Apostila Textil PDF

SEGUNDA
EDIO
Aline H. P. de Oliveira
MINISTRIO DA EDUCAO
SECRETARIA DE EDUCAO PROFISSIONAL E TECNOLGICA
CENTRO FEDERAL DE EDUCAO TECNOLGICA DE SANTA CATARINA
UNIDADE DE ENSINO DE ARARANGU
Apostila de Empreendedorismo
Desenvolvida pela Prof. Aline Hilsendeger Pereira de Oliveira
Professor de 1 e 2 Graus da Unidade de Ensino de Ararangu
Para a Disciplina de Empreendedorismo do Curso Tcnico em
Txtil: Malharia e Confeco
A reproduo desta apostila dever ser autorizada pelo CEFET

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MINISTRIO DA EDUCAO
Sumrio
O que ser empreendedor................................................................................................................7
IDENTIFICANDO OPORTUNIDADES..........................................................................................10
PRINCPIOS ORGANIZACIONAIS................................................................................................14
Viso...........................................................................................................................................14
Misso........................................................................................................................................14
Exemplos de Viso.....................................................................................................................15
Exemplos de Misso...................................................................................................................16
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL................................................................................................18
Estrutura Formal.........................................................................................................................19
Organograma..............................................................................................................................19
Estrutura informal.......................................................................................................................20
Estrutura funcional.....................................................................................................................21
Estrutura Mista Funcional e Produto..........................................................................................21
Pontos fortes da estrutura mista funcional e de produtos...........................................................21
GESTO DE QUALIDADE E NORMATIZAO.........................................................................25
Estratgias da Gesto da Qualidade...................................................................................................25
A Necessidade de Mudana........................................................................................................25
Definio da Poltica da Qualidade............................................................................................27
NORMAS...................................................................................................................................28
FORMAS JURDICAS DE CONSTITUIO.................................................................................30
Contrato Social...........................................................................................................................30
Tipos de Sociedade.....................................................................................................................30
O TRIBUTO FEDERAL SIMPLES NACIONAL.............................................................................37
Recolhimento Unificado do Simples..............................................................................................37
Opo do Simples...........................................................................................................................38
Lei Complementar n 123, de 14.12.2006......................................................................................40
GESTO DE PESSOAS E O CONTRATO DE TRABALHO.........................................................42
Atividades Bsicas da Gesto de Pessoas .....................................................................................42
Contrato de Trabalho......................................................................................................................43
Procedimentos para Admisso do Empregado...............................................................................43
LIDERANA.................................................................................................................................49
O que Liderar?.............................................................................................................................49
Liderana x Autoridade Formal .....................................................................................................49
Contexto da liderana ....................................................................................................................50
Lder ..........................................................................................................................................50
Os Liderados ..............................................................................................................................51
A Tarefa .....................................................................................................................................51
A conjuntura ..............................................................................................................................51
Estilos de Liderana...................................................................................................................51
Autocracia x Democracia ..........................................................................................................52
Liderana Carismtica x Transacional ......................................................................................53
Liderana Situacional ................................................................................................................53
LEITURA COMPLEMENTAR ................................................................................................55
FUNDAMENTOS DE MARKETING...............................................................................................58
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Definio de marketing..................................................................................................................58
Preo...........................................................................................................................................61
Ponto de distribuio (praa)......................................................................................................62
Promoo ...................................................................................................................................62
LEITURA COMPLEMENTAR.....................................................................................................64
O Marketing Hoje.......................................................................................................................64
A IMPORTNCIA DOS CUSTOS NA EMPRESA.........................................................................65
CONCEITUAO DE CUSTOS......................................................................................................69
Custos Diretos ...............................................................................................................................69
Custos Indiretos .............................................................................................................................70
CUSTOS VARIVEIS..................................................................................................................73
CUSTOS FIXOS............................................................................................................................73
REPRESENTAO GRFICA DE CUSTOS.................................................................................76
CLCULO DOS CUSTOS................................................................................................................79
1. Passo: Separao do material de consumo................................................................................79
2. Passo: Separao do material direto do produto.......................................................................80
3. Passo: Apurar a depreciao das mquinas, equipamentos, mveis e utenslios, imveis e
material de estoque de manuteno................................................................................................80
4 Passo: Levantamento das despesas com material de expediente e de limpeza.........................83
5 Passo: Levantamento da mo-de-obra direta e indireta com encargos sociais.........................84
6 Passo: Alocao dos custos administrativos..............................................................................86
7 Passo: Clculo do custo minuto................................................................................................87
8. Passo: Clculo dos custos industriais........................................................................................89
DETERMINAO DO PREO DE VENDA..................................................................................90
Consideraes gerais......................................................................................................................90
Mtodo de precificao..................................................................................................................91
Clculo do preo de venda.............................................................................................................91
Consideraes.............................................................................................................................92
DETERMINAO DO PONTO DE EQUILBRIO.........................................................................93
.......................................................................................................................................................93
Clculo do Ponto de Equilbrio......................................................................................................93
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS...............................................................................................97
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O PROCESSO EMPREENDEDOR
O mundo tem sofrido grandes transformaes ao longo do sculo, principalmente na rea

tecnolgica. Todos esses avanos foraram as pessoas a se adaptarem a uma nova forma de produzir
bens e servios. Na rea da sade e da informao houve um salto muito alto, onde no pudemos
mais alcanar todas as novidades. As pessoas para sobreviver tiveram que se especializar, no cabe
mais na atualidade uma pessoa faz tudo. E nesse contexto, os indivduos comearam a sentir
necessidade de serem independentes, partindo do campo da vontade para o campo da ao,
comeando a o empreendedorismo.
At os anos 50, eram as grandes corporaes que ditavam as regras de mercado, em termos
de tecnologia disponvel e mo-de-obra. Essas foras econmicas que determinavam a
organizao, tendo grande influncia no setor econmico, inclusive no Brasil.
Essas grandes empresas comeam a enfrentar dificuldades para o desenvolvimento de suas

atividades. Eram muito lentas, inchadas e altamente burocrticas. Essas caractersticas somadas a
crise econmica mundial na dcada de 80, resultou numa nova necessidade de reestruturao,
passando a exigir mais agilidade das grandes empresas, tanto em seus resultados externos,
diretamente ligados a seus clientes, como em seus processos internos, que anteriormente, apesar de
serem lentos e desgastantes, no comprometiam o desempenho final. A agilidade, porm, deu
competitividade a todas as empresas. E foi a competitividade que de fato modificou a estrutura das
grandes empresas, que, melhorando a forma de produo, puderam se sobrepor diante da
concorrncia.
Outra consequncia foi a drstica reduo no nmero de empregados nas grandes empresas,
tanto privadas quanto estatais, configurando processos to falados como downsizing, reengenharia
etc. Como ganharam agilidade e produtividade no processo de conquistar a competitividade, as
empresas passaram a trabalhar com menos pessoas, o que representou um enorme nmero de
desempregados em todos os pases.
Apesar de aparentemente todo a crise representar um verdadeiro caos, ela sempre vem
acompanhada de grandes transformaes. O setor de servios foi a principal inovao resultante do
da crise econmica e veio acompanhada da criao das pequenas e micro empresas. Esse novo setor
econmico trs uma importante contribuio no crescimento e desenvolvimento do Pas que a de
servirem de colcho amortecedor do desemprego. Constituem uma alternativa de ocupao para
uma pequena parcela da populao que tem condio de desenvolver seu prprio negcio, em uma
alternativa de emprego formal ou informal, para uma grande parcela da fora de trabalho excedente,
em geral com pouca qualificao, que no encontra emprego nas empresas de maior porte (IBGE,
2001).
PERFIL DE ATUAO DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS NO BRASIL

Caractersticas das Micro e Pequenas Empresas
- Baixo volume de capital empregado
- Altas taxas de natalidade e de mortalidade
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- Presena significativa de proprietrios, scios e membros da famlia como mo-de-obra ocupada

nos negcios
- Grande centralizao do poder decisrio
- Estreito vnculo entre os proprietrios e as empresas, no se distinguindo, principalmente em
termos contbeis e financeiros, pessoa fsica e jurdica
- Registros contbeis pouco adequados
- Contratao direta de mo-de-obra
- Baixo nvel de terceirizao
- Larga utilizao de mo-de-obra no qualificada ou com baixa qualificao
- Baixo emprego de tecnologia moderna
- Baixo investimento em inovao tecnolgica
- Dificuldade de definio dos custos fixos
- Dificuldade de acesso ao financiamento de capital de giro
- Alto ndice de sonegao fiscal
FONTE: IBGE (2001)
Os negcios de pequeno porte compem 98,2% do total das empresas do Brasil. E mais:
57% das indstrias tm menos de quatro empregados registrados. No setor de servios essa parcela
sobe para 74,2% e no comrcio, para 82,9%. Ou seja, os pequenos negcios constituem a parcela
mais significativa na economia da nao.
O principal fator responsvel pelo alto ndice de mortalidade das micro e pequenas empresas
no Brasil, era dado pela dificuldade de acesso ao crdito. Atualmente os governos federais,
estaduais e municipais mantm linhas de crditos e incentivos, principalmente com a criao do
Super Simples, a maior dificuldade no entanto o capital intelectual.
Para alguns economistas, a prxima dcada ser a da convulso econmica. Eles avaliam
que grande parte dos desempregados no tem condies de se recolocar no mercado por dois
motivos: a escassez de vagas disponveis e a crescente exigncia de qualificao. As pessoas no
so educadas para o empreendedorismo, e isto tem incio na famlia e continua na formao escolar.
Inovao a palavra de ordem, em todos os setores, no ambiente empresarial, na educao,

na poltica, na economia. No poderia ser diferente. Neto e Sale afirmam que para se distinguir
num mercado cada vez mais competitivo, as empresas tm de obter avanos na produtividade, em
geral decorrentes de uma nova forma de fazer as coisas - seja um modo mais eficiente de aproveitar
os recursos, seja a entrada em um mercado diferente ou a aposta num produto extraordinrio ou
completamente novo.
A capacidade de inovao um instinto que distingue os seres humanos dos outros animais.
Este instinto pode ser observado atravs da histria, desde a construo das pirmides at as
expedies ao planeta Marte. Enquanto as ferramentas mudaram em funo da inovao
tecnolgica, a capacidade de inovar esteve sempre presente em todas as civilizaes,
proporcionando invenes como a roda e a luz eltrica, sendo portanto, uma conjuno de
caractersticas pessoais, administrativas e econmicas (NAKASHIMA, 2002).
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Um melhor conceito e o que se encaixa ao mercado, pode definir Empreendedorismo como:

Movimento que introduz novos produtos e servios, criando novas formas de organizao ou
explorando novos recursos e materiais.
O empreendedorismo um processo dinmico de criao de riqueza incremental. A riqueza

criada por indivduos que assumem maiores riscos em termos ativos, tempo e perspectivas de
carreira, para produzirem bens ou servios atravs dos recursos que lhe so disponibilizados.
Todas as pessoas que abrem seu prprio negcio geram a possibilidade de se realizar
pessoalmente, colocando suas concepes em prtica, obtendo uma independncia no que diz
respeito ao trabalho, efetivamente e certamente seguindo orientaes adequadas e projetando
expanses por etapas, alcanaro crescimento e xito financeiros, se tornando economicamente
independentes, podendo assim desfrutar de um melhor estilo de vida.
Em geral, as pessoas que sonham em ter o seu prprio negcio so movidas pela ambio de
ganhar muito dinheiro e ser independentes. A simples idia de estarem subordinadas a algum as
apavora. Elas consideram irresistveis os novos empreendimentos e prope sempre idias criativas,
seguidas de ao. Algumas pessoas so levadas a abrir o seu prprio negcio por motivos que,
muitas vezes, so alheios s suas vontades.
O que ser empreendedor
Empreendedor aquele traduz uma nova forma de gerir seu empreendimento, seja ele
prprio ou no. As organizaes necessitam inovar todos os processos , de maneira que visem
minimizar o investimento em tempo, em capital e em gesto de pessoas e consequentemente
maximizar os lucros. Podemos afirmar inclusive, que as empresas necessitam de um novo
profissional, aquele que sujeito do seu trabalho. Isto significa que esse profissional exerce suas
atividades de modo consciente contribuindo com a melhoria dos processos atravs do seu trabalho
de maneira mais criativa e flexvel.
O empreendedor busca ser profundo conhecedor de seu produto/servio, facilitando assim a

explanao e crescimento de suas idias. A pessoa tem que ser capaz de usar todas essas habilidades
em favor de seu aperfeioamento empresarial.
O perfil do empreendedor baseado num conjunto de fatores de comportamentos e atitudes

que contribuem para o sucesso. Estes conjuntos podem variar de lugar para lugar. E a identificao
do perfil do empreendedor de sucesso feita para que se possa aprender a agir, adotando
comportamentos e atitudes adequadas. Mas importante termos conscincia de que ainda no se
pode estabelecer uma relao absoluta de causa e efeito. Ou seja, se uma pessoa tiver tais
caractersticas, certamente vai ter sucesso. O que se pode dizer que, se determinada pessoa tem as
caractersticas e aptides mais comumente encontradas nos empreendedores, mais chances ter de
ser bem sucedida.
Apesar das inmeras divergncias quanto conceituao de empreendedorismo, h

consenso no que se refere ao tipo de comportamento humano composto por iniciativa, gesto de
meios escassos, nvel de aceitao de risco e falha.
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De acordo coom David McClelland, especialista na anlise de competncia profissional e

estudos de padres de comportamento, as competncias e habilidades dos empreendedores foram
agrupadas da seguinte forma:
1. Busca de oportunidades e iniciativa

Faz as coisas antes de solicitado ou antes de forado pelas circunstncias.
Age para expandir o negcio a novas reas, produtos ou servios.
Aproveita oportunidades fora do comum para comear um negcio, obter
financiamentos, equipamentos, terrenos, local de trabalho ou assistncia.
2. Persistncia
Age diante de um obstculo.
Age repetidamente ou muda de estratgia a fim de enfrentar um desafio ou superar um
obstculo.
Assume responsabilidade pessoal pelo desempenho necessrio para atingir metas e
objetivos.
3. Comprometimento
Faz um sacrifcio pessoal ou esforo extraordinrio para completar uma tarefa.
Colabora com os empregados ou se coloca no lugar deles, se necessrio, para terminar um trabalho.
Esmera-se em manter os clientes satisfeitos e coloca em primeiro lugar a boa vontade
em longo prazo, acima do lucro de curto prazo.
4. Exigncia de qualidade e eficincia
Encontra maneiras de fazer as coisas melhor, mais rpido ou mais barato.
Age de maneira a fazer coisas que satisfazem ou excedem padres de
excelncia.
Desenvolve ou utiliza procedimentos para assegurar que o trabalho seja
terminado a tempo ou que o trabalho atenda a padres de qualidade previamente
combinados.
5. Correr riscos calculados
Avalia alternativas e calcula riscos.
Age para reduzir os riscos ou controlar os resultados.
Coloca-se em situaes que implicam desafios ou riscos moderados.
6. Estabelecimento de meta
Estabelece metas e objetivos que so desafiantes e que tm significado pessoal.
Define metas de longo prazo, claras e especficas.
Estabelece objetivos de curto prazo, mensurveis.
7. Busca de informaes
Dedica-se pessoalmente a obter informaes de clientes, fornecedores e
concorrentes.
Investiga pessoalmente como fabricar um produto ou fornecer um servio.
Consulta especialistas para obter assessoria tcnica ou comercial.
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8. Planejamento e monitoramento sistemtico

Planeja dividindo tarefas de grande porte em subtarefas com prazos definidos.
Revisa seus planos constantemente, levando em conta os resultados obtidos e
mudanas circunstanciais.
Mantm registros financeiros e utiliza-os para tomar decises.
9. Persuaso e rede de contatos
Utiliza estratgias deliberadas para influenciar ou persuadir os outros.
Utiliza pessoas-chave como agentes para atingir seus prprios objetivos.
Age para desenvolver e manter relaes comerciais.
10. Independncia e autoconfiana
Busca autonomia em relao a normas e controles de outros.
Mantm seu ponto de vista, mesmo diante da oposio ou de resultados inicialmente desa-
nimadores.
Expressa confiana na sua prpria capacidade de complementar uma tarefa difcil ou de
enfrentar um desafio.
O empreendedorismo hoje representa mais que um perfil ou habilidades. Representa

competncias que precisam ser desenvolvidas para gerar fontes de renda, associaes, cooperativas
e a formao escolar. Qualquer que seja o empreendimento, todos tem por objetivo a continuidade,
seja ela atravs de lucros, sociedades sem fins lucrativos, a difuso do conhecimento, o bem-estar
social, ambiental e outros fatores . O que todos os empreendimentos tem em comum so a busca por
resultados.
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IDENTIFICANDO OPORTUNIDADES
Muitos dizem que sorte o encontro da competncia com a oportunidade (Dornelas, 2005).
Mas a oportunidade no privilgio de poucos, ela precisa ser buscada. O empreendedor est
sempre atento s mudanas tecnolgicas, tem idias criativas e principalmente, uma cultura
empreendedora.
H uma grande diferena entre idia e oportunidade, e isso uma das grandes causas de
insucesso. A confuso muito comum entre os empreendedores iniciantes. Identificar e agarrar uma
oportunidade , por excelncia, a grande virtude do empreendedor de sucesso. necessrio que o
pr-empreendedor desenvolva essa capacidade, praticando sempre. Atrs de uma oportunidade
sempre existe uma idia, mas somente um estudo de viabilidade, que pode ser feito atravs do Plano
de Negcios, indicar seu potencial de transformar-se em um bom negcio.
O fato de uma idia ser no nica no importa. O que importa como o empreendedor
utiliza sua idia, indita ou no, de forma a transform-la em um produto ou servio que faa a sua
empresa crescer (Dornelas, 2005).
Diferente do que muita gente pensa, uma idia de negcio no significa uma oportunidade
de negcio. Uma idia somente se transforma em oportunidade quando seu propsito vai ao
encontro de uma necessidade de mercado. Ou seja, quando existem potenciais clientes.
Uma oportunidade tambm tem seu tempo, isto , seu momento correto. Por exemplo, um
produto que num primeiro momento traduz o aproveitamento de uma grande oportunidade, um ano
depois pode estar ultrapassado e no ser mais lembrado pelos consumidores. Se a empresa que o
comercializa no estiver preparada para melhorar, atualizar ou at mesmo substituir o produto,
poder estar entrando nafila das empresas que iro desaparecer.
Assim, uma empresa somente pode permanecer no mercado se ela est aproveitando as
oportunidades que se apresentam. E fazer isso exige inicialmente uma postura do empreendedor de
sempre estar atento ao que est acontecendo ao redor do seu negcio. Se considerarmos a empresa
como se fosse uma rvore, a atitude do empreendedor, neste caso, seria a de olhar para a floresta, ou
para o todo, ou para o sistema, como se costuma dizer. (Guia do empreendedor Sebrae)
Na prtica, essa postura significa estar atento a toda movimentao do mercado. Para isso o
empreendedor deve buscar sempre alternativas, para isso selecionamos algumas fontes de idias:
Negcios existentes: Pode haver excelentes oportunidades em negcios em falncia. lgico que
os bons negcios so adquiridos por pessoas prximas (empregados,
diretores,clientes,fornecedores).
Franquias e Patentes;
Licena de produtos: Uma fonte de boas idias assinar revistas da rea. Corporaes,
universidades e institutos de pesquisa no-lucrativos podem ser fontes de idias.
Feiras e exposies;
Empregos anteriores: Grande nmero de negcios so iniciados por produtos ou servios baseados
em tecnologia e idias desenvolvidas por empreendedores enquanto eram empregados de outros.
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Contatos profissionais: Advogados de patentes, contadores, bancos, associaes de

empreendedores.
Consultoria: dar consultoria pode ser uma fonte de idias.
importante lembrar que o mercado consumidor influenciado pelas tendncias mundiais,

o empreendedor deve encontrar os fatores a serem considerados.
Tendncias Mundiais que Geram Oportunidades de Negcios

CONSUMIDORES CARACTERSTICAS
CASULO Com a insegurana das grandes cidades, as casas
sero equipadas para um convvio cada vez mais domstico. As
vendas de tevs e vdeos crescero e os negcios via Internet
explodiro.
AVENTUREIRO Levas de descontentes largaro empregos estveis,
investiro em hobbies e seguiro para o interior, incrementando
os segmentos de jardinagem e roupas esportivas.
VOLTA AO PASSADO Saudades do que era bom. Seriados ingnuos como
Lucy, Zorro e Batman viraro alvo de licenas, merchandising,
produtos de poca.
FORMAO DE CLS A aglutinao de pessoas em torno de um tema
crescer sensivelmente, atravs de associaes de bairro,
clubes, chats na Internet.
FANTASIA EM AO Tudo o que se desejou e no se fez, ter vez. Em
alta, negcios que envolvero desde ingredientes para um
jantar extico e jogos de computador.
PEQUENAS A justificativa eu mereo ganhar mais peso na
INDULGNCIAS deciso de compra, abrindo espao para o consumo,
independentemente do preo.
ANCORAGEM A busca de uma ncoraespiritual crescer (ela j
explica as vendas de milhes de livros de Paulo Coelho e de CDs
de cantos gregorianos).
PODER FEMININO 90% das decises de compra de bens de consumo
estaro nas mos das mulheres. Um enfoque mais feminino
tende a ganhar espao.
EGONOMIA A massagem do ego ser muito praticada. Nenhum
nicho de mercado ser pequeno se personalizar os servios, o
atendimento e os produtos.
99 VIDAS Executiva, me, esposa, mulher sensual. Para assumir
todos esses papis, a mulher ter que contar com facilidades,
como equipamentos de multifuno.
ALTERNATIVO Moderno viver com mais sade. Terapias
alternativas, medicina e comsticos naturais e dietas
alimentares sero mais procurados.
CONSUMIDOR Ele pedir mais honestidade, melhor atendimento, um
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VIGILANTE canal de comunicao eficaz, produtos que atendam suas

necessidades
QUEDA DE CONES Os negcios no sero mais os mesmos. Sinal verde para
franquias e pequenos empreendimentos baseados no know-how
de grandes empresas.
SOS (SALVE O A preocupao com as questes sociais e ecolgicas,
SOCIAL vida saudvel e tica nos negcios vai aumentar.
Fonte: IPGN Mdulo 2 Sebrae
Qual o momento exato de agir e como agir?
Cada pessoa deve analisar particularmente sua necessidade e a ocasio de mercado, mas
existem alguns fatores importantes que devem ser notados para voc decidir como e onde agir para
ter seu prprio negcio. Eis alguns:
alguns fatores pessoais: desejo de realizao pessoal, insatisfao no trabalho, desejo ardente de
mudar de vida ou mesmo o fato de ser demitido de seu emprego.
fatores ambientais: analisar e identificar oportunidades de negcios ou a possibilidade entrar em
um projeto.
fatores sociolgicos: possibilidade de agregar um grupo de pessoas competentes com
caractersticas semelhantes e influncia de parentes ou modelos j desenvolvidos na famlia.
Quando todos olham para a mesma direo, considera-se ousada a pessoa que faz algo
diferente e arrisca tudo em outros caminhos.
Quantas histrias assim no conhecemos? Mas quantos destes que ousam e se do mal? Isto
tem que ser levado em considerao. No entanto, ser empreendedor ser ousado, assumindo riscos
calculados (dividindo o risco com os outros) e aproveitando as oportunidades.
Como vimos anteriormente, o empreendedorismo no apenas uma idia inovadora, a

maneira de tornar uma idia existente em inovadora, para isso, precisamos melhorar o negcio que
temos.
O modelo sugerido por Dornelas, pode ser utilizado tanto para novos negcios como para
negcios existentes, a ferramenta 3 Ms:
Demanda de Mercado
Tamanho e estrutura de Mercado
Anlise da Margem
A primeira ferramenta, Demanda de Mercado, o empreendedor deve procurar responder s

seguintes questes:
Qual a audincia-alvo?
Qual a durabilidade do produto/servio no mercado?
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Os clientes esto acessveis?

Como os clientes vem o relacionamento com a minha empresa?
O potencial de crescimento de mercado alto (exemplo:maior do que 10, 15, 20% anual) ?
O custo de captao do cliente recupervel no curto prazo (exemplo: menor que um ano)?
O segundo M, Tamanho e Estrutura de Mercado, est relacionado a outras questes crticas,

listadas a seguir:
O mercado est crescendo, emergente? fragmentado?
Existem barreiras propiretrias de entrada? Ou excessivos custos de sada? Voc tem
estratgias para trasnpor essas barreiras?
Quantos competidores/empresasa-chave esto no mercado? Eles controlam a propriedade
intelectual?
Em que estgio do ciclo de vida est o produto?
Qual o tamanho do mercado em R$ e o potencial para se conseguir uma boa participao
de mercado?
E o setor como est estruturado?
Anlise do poder dos fornecedores
Anlise do poder dos compradores
Anlise do poder dos competidores
Anlise do poder dos substitutos
Como a indstria (setor onde sua empresa atua/atuar) est segmentada, quais so as
tendncias, que eventos influenciam os cenrios?
Finalmente, ao M de Anlise de Margem aplicam-se s seguintes questes e atividades:

Determine as foras do negcio
Identifique as possibilidades de lucros
Analise os custos (necessidades de capital), ponto de equilbrio, retornos...
Mapeie a cadeia de valor do negcio
Para isso, procure saber como o seu produto/servio chega at o cliente final .
Essas questes auxiliam os empreendedores para avaliar uma oportunidade de mercado,

tanto num negcio existente como para formatar uma oportunidade de negcio.
No existe uma direo correta a seguir, mas o empreendedor pode buscar a melhor direo
partindo da oportunidade, com muita anlise do negcio, tendo ousadia, assumindo riscos e tendo
competncia.
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PRINCPIOS ORGANIZACIONAIS
Todo empreendedor ao montar sua empresa tem um propsito: o de realizar seus sonhos
atravs do prprio negcio. E atravs desses sonhos que o empresrio vai buscar os meios para
viabilizar seu projeto, ou seja, vai pr em prtica o seu sonho. Para tanto ele definir seu ideal e
suas metas, assim ele espera que todas as pessoas envolvidas com a empresa reconheam essas
diretrizes. Assim, a organizao por vezes, se confundir com esses propsitos.
Chega-se a concluso de que toda organizao tem um porqu de existir, ou seja, um

propsito. Seus dirigentes desejam que ela se perpetue, dando continuidade nos processo e
logicamente, nos lucros. Para tanto, ela precisa de diretrizes, como na nossa famlia, cada ser tem
um papel importante que fazem parte do sistema familiar. A falta de um dos componentes afeta o
andamento da famlia. Nas empresas ou outros grupos, acontece o mesmo, da a necessidade de
declarar essas diretrizes que definiro os caminhos a serem percorridos para alcanar o objetivo da
organizao por todas as pessoas.
As declaraes de Viso e Misso descrevem no s o seu business plan (plano de

negcios), mas tambm a sua empresa. Elas definem o caminho que sua empresa tomar e quais
princpios sero seguidos para tanto.
A economia essencial, mas as declaraes devem ser eficazes. Cada palavra deve ser bem
pensada e repleta de significado. Seja claro e conciso e deixe claro para o leitor o que a sua empresa
est tentando realizar.
Viso
A Viso um sonho de longo prazo, que , essencialmente, um sonho que nunca ser atingido.
Pode parecer fora de propsito, mas o objetivo aqui justamente que a Viso esteja sempre um
pouco fora de alcance. A perseguio desse sonho o que deve manter sua empresa viva.
Misso
A Misso aquilo que voc quer que sua empresa seja. Deve ser desafiadora, mas atingvel.
Uma declarao de misso bem feita deve deixar claro que voc entende qual o negcio, tem uma
estratgia definida e sabe como atingir seus objetivos.
Muitas empresas j escreveram declaraes de Misso e Viso, uma moda que comeou a se
espalhar no Brasil no incio da dcada de 90, com os programas de qualidade total. Contudo, muitas
empresas fazem suas declaraes de uma maneira muito pobre, apressadamente e, muitas vezes,
talvez fosse melhor nem fazer. Ao determinar a misso do seu negcio, voc dever definir:
O que a empresa deve fazer?
Para quem deve fazer?
Para que deve fazer?
Como deve fazer?
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MINISTRIO DA EDUCAO
Que responsabilidades sociais o empreendimento assumir perante as pessoas e instituies

com as quais ir interagir?
A misso da organizao dever:

Descrever a atividade fim ou essencial da rea;
ser simples, curta e clara;
ser um desafio organizao;
ser consenso entre os dirigentes da organizao;
ser um compromisso de todos.
A definio da misso serve para que todos os integrantes tenham a mesma percepo do
significado e da finalidade da organizao. Ela deve ser escrita aps ampla discusso em todos os
nveis da empresa ou setor.
Como a Misso a expresso da razo da existncia da empresa, em um ambiente em

crescentes mudanas fundamental dot-la de flexibilidade para que possa acompanhar as
transformaes ambientais. Tambm existem muitas empresas que confundem Misso com Viso,
mas existem vrias diferenas entre essas duas declaraes:
A Viso o que se sonha para o negcio, enquanto a Misso identifica o negcio;

A Viso diz para onde vamos, enquanto a Misso diz onde estamos;
A Viso o "passaporte" para o futuro, enquanto a Misso a "carteira de identidade" da empresa;
A Viso energiza a empresa, enquanto a Misso d rumo a ela;
A Viso inspiradora, enquanto a Misso motivadora.
A Viso e a Misso no so declaraes a serem lidas apenas como parte do seu business plan. Elas
devem existir independentemente dele e so verdadeiros guias para o seu negcio. Devem revelar
paixo. Logo, no devem ser escritas apressadamente, descompromissadamente ou s por que
algo que "todo mundo faz" e que "os investidores gostariam de ver".
Exemplos de Viso
CEFET
Consolidar-se como centro de excelncia em educao profissional e tecnolgica no Estado de
Santa Catarina.
3M
"Ser reconhecida como uma empresa inovadora e a melhor fornecedora de produtos e servios que
atendam ou excedam s expectativas dos clientes."
Ita
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MINISTRIO DA EDUCAO
"Ser o banco lder em performance, reconhecimento slido e confivel, destacando-se pelo uso
agressivo do marketing, tecnologia avanada e por equipes capacitadas, comprometidas com a
qualidade total e a satisfao dos clientes."
Exemplos de Misso
CEFET
Desenvolver e difundir conhecimento cientfico e tecnolgico, formando indivduos para o
exerccio da cidadania e da profisso.
Citibank
"Oferecer qualquer servio financeiro em qualquer pas, onde for possvel faz-lo de forma legal e
rentvel."
McDonald's
"Servir alimentos de qualidade com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e agradvel."
Localiza National
"Oferecer solues de transporte, atravs do aluguel de carros, buscando a excelncia."
Pepsi Co.
"Derrotar a Coca-Cola"
Honda
"Esmagar, espremer e massacrar a Yamaha"
Os princpios e valores so os fatores que norteiam a empresa, uma espcie de

constituio, eles no mudam com o passar dos tempos e da direo. So os valores pelos quais
fazem os indivduos da organizao a se identificarem. O desejo de se locomover de um lugar para
outro no muda, os meios para se fazer isso sim!
Princpios Atributos Pessoais Valores Culturais
- Justia
- Honestidade - tica
1) Integridade
- Credibilidade - Viso de longo prazo
- Atendimento superior
- Afetividade
- Responsabilidade
2) Respeito - Maturidade
- Equilbrio
- Controle de custos
- Simplicidade
- Competitividade de
3) Economia - Disciplina
preos
- Resultados
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- Honrar compromissos
- Disposio para o trabalho
- Senso de urgncia
4) Energia - Dedicao
- Produtividade
- Criatividade - Melhores prticas

5) Melhoria
- Autocrtica - Qualidade
Contnua
- Propenso mudana
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MINISTRIO DA EDUCAO
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A definio da razo de existir das empresas tem o propsito de convergir todos esforos
para que ela possa cumprir suas metas e de modo geral, sua misso. Para alcanar esse intuito ela
precisa organizar-se fisicamente de maneira que as pessoas encontrem um local adequado que
oferea qualidade para desenvolver seu trabalho. Nesse contexto, o empreendedor sentir a
necessidade de organizar o processo industrial, de modo a aumentar sua eficincia na produtividade.
Por exemplo, nas indstrias txteis primeiro era preciso fiar o algodo, depois tecer o pano para s
ento ting-lo. Essa deveria ser a rotina de uma fbrica de tecidos. Impossvel tingir um pano que
ainda no havia sido tecido, nem tec-lo sem ser fiado o algodo.
Como conseqncia da criao dos processo industriais, foram desenvolvidas as estruturas

organizacionais. Era preciso ter grupos produzindo compostos por trabalhadores com tarefas
definidas (Cruz, 2002, p60), ordenadas numa linha de produo (fluxograma) e responsabilidades
igualmente definidas (organograma).
Estrutura Organizacional a forma como as empresas se articulam para desenvolver as suas

atividades. De acordo com Cury a palavra estrutura pode ser apesentada considerando:
as partes fsicas da empresa, (edifcios, unidades de trabalho) relacionadas com o espao
equipamento que lhes so pertinentes, referindo-se a palavra estrutura, neste caso,
localizao de estabelecimentos;
os elementos do trabalho, as diversas operaes do processo de produo, referindo-se a
palavra estrutura, nesse caso, ao sistema de organizao, organizao do trabalho, ao
processo produtivo, organizao da produo.
No existe uma estrutura organizacional acabada e nem perfeita, existe uma estrutura
organizacional que se adapte adequadamente s mudanas. Robbins (2006,p.171) entende a
estrutura organizacional "como as tarefas so normalmente divididas, agrupadas e coordenadas"
dentro de uma organizao. Os modernos tericos da Administrao no concordam que exista uma
maneira nica ou ideal de se projetar uma organizao. Para eles, a estrutura depende das
circunstncias de cada organizao em determinado momento". Existem variveis que contribuem
para isso: a sua estratgia, o ambiente em que opera, a tecnologia de que dispe e as caractersticas
de seus participantes. Chandler (1962), ao pesquisar quatro grandes empresas americanas (DuPont,
GM, Standart Oil e Sears) constatou que as estruturas dessas empresas eram continuamente
ajustadas s suas estratgias e pode demonstrar a ntima relao entre a estratgia e a estrutura
organizacional.
Os executivos da empresa precisam desempenhar as seguintes funes:
Planejamento: representa o estabelecimento de objetivos, estratgias, planos, programas e

projetos. So os resultados esperados e dos meios mais adequados para se alcanar os objetivos.
Como ser feito? Quanto ir custar? Quem ir fazer? Quando ser feito?
Direo: representa a orientao ou coordenao da equipe e processos, visando alcanar os
objetivos traados no planejamento, formando um grupo de pessoas unidas num mesmo
objetivo. Primeiro estudar o mapa, depois escolher a estrada.
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MINISTRIO DA EDUCAO
Controle: acompanhamento e avaliao dos recursos obtidos em relao ao planejamento e

direo.
Organizao: A maneira como a empresa organiza seus processos para aproveitar uma
oportunidade deve ser coerente com as condies que caracterizam a prpria oportunidade. Por
exemplo: uma loja de roupas que esteja se reposicionando para atuar no segmento jovem,
dever adaptar seus processos, instalaes, forma de atendimento etc., para estar adequada ao
novo pblico. Se isso no for feito, pode at existir a oportunidade, mas com certeza seu
aproveitamento pleno no ocorrer. Esta questo pode parecer simples, mas muitos negcios
incorrem neste erro e fecham suas portas. Claro, se no houver coerncia entre a oportunidade e
o negcio, muito provvel que faltem clientes. Em resumo pr ordem nas coisas, dotar a
empresa dos meios necessrios ao exerccio de sua atividade.
As funes gerenciais no so independentes entre si. Elas esto relacionadas e assim devem
ser, porque a empresa um sistema. Como uma mquina que quebra uma engrenagem, a mquina
toda pra.
A estrutura organizacional pode ser dividida em dois segmentos a estrutura formal e a

estrutura informal. Toda empresa possui os dois tipos de estrutura.
Estrutura Formal
Quando sua organizao obedece os princpios da administrao, conhecida como estrutura
convencional e assume forma piramidal. Nesse tipo de estrutura as informaes so concentradas na
alta administrao, dificultando o envolvimento com aes prticas, diagnsticos e estudos.
Estrutura formal uma estrutura que planejada, "oficial", o fluxo de autoridade
descendente, ela mais estvel, sujeita ao controle da direo e pode crescer a um tamanho
imenso, dependendo da organizao. Tem como principais caractersticas a autoridade linear ou
nica, linhas formais de comunicao, centralizao das decises e aspecto piramidal. A estrutura
linear (formal) representada pelo seu organograma.
Organograma
A organizao formal consiste em camadas hierrquicas ou nveis funcionais estabelecidos pelo

organograma e com nfase nas funes e tarefas.
a representao grfica e abreviada da estrutura da organizao. Tem por finalidade

representar: os rgo competentes da organizao, as vinculaes (relaes de interdependncias),
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MINISTRIO DA EDUCAO
os nveis administrativos, a via hierrquica, o nome do dirigente do rgo, o efetivo de pessoal, o

tipo de autoridade/ligao hierrquica.
Quadro de Vantagens e Desvantagens da Estrutura Formal
Vantagens Desvantagens
Alta familiarizao com o setor Responsabilidade pela de qualidade do
produtivo produto difcil de ser atribuda
Gerenciamento da rea de Cadeia de comando mal feita
especializao
Baixo padro de liderana, facilitando a Comunicao difcil e de reao lenta
sucesso
Aplicao simples Organizao rgida
Fcil transmisso de ordens e Sobrecarregar a direo
recebimento de informaes
Decises rpidas A excessiva centralizao dificulta a
substituio do chefe
Fcil manuteno da disciplina Sobrecarregar a direo
Baixo custo de admininstrao
Estrutura informal
Quando a organizao no obedece os princpios da administrao. Surge da interao social
das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se renem.
Representa relaes que usualmente no aparecem no organograma.
VANTAGENS DESVANTAGENS
proporciona maior rapidez no desconhecimento da
processo decisrio realidade empresarial pelas
chefias
reduz a carga de comunicaes
dificuldade de cont role
dos chefes
complement a a estrutura possibilidade de atrit os entre
formal pessoas
mot iva e int egra as pessoas da

empresa
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MINISTRIO DA EDUCAO
Estrutura funcional
Os diversos segmentos so divididos de acordo com a funo que eles exercem, no
havendo superposio de deveres ou responsabilidades. A estrutura funcional pode ou no, estar
inter-relacionada atravs das atividades que componham um processo. Segundo Cruz,p.66, na
estrutura funcional, a autoridade passa pelos nveis de gerenciamento para ser compartilhada entre
as funes tcnicas e administrativas, as quais se baseiam num conjunto de tarefas comuns a todas
as funes.
Estrutura Mista Funcional e Produto
Neste caso a estrutura dividida por funo e redividida por produto. A forma de estrutura
funcional no consegue organizar e muito menos potencializar o fluxo operacional. Essa diviso por
funes representa todas as partes da empresa e suas inter-relaes. Propondo uma rediviso do
organograma, fica mais completo e dinmico visualizar todas as reas da empresa. Esse modelo
misto pode ser visto no seguinte exemplo:
Pontos fortes da estrutura mista funcional e de produtos

Aumenta a especificao em um determinado departamento e com isso favorece a eficincia e a
qualidade desde que a utilizao dos recursos seja feita a pleno emprego
Pontos fracos
- Pode gerar disperso da atividade produtiva e criar dificuldade para o pleno emprego dos
recursos.
Em seguida apresentamos alguns exemplos de desenhos organizacionais como indicao de
possveis estruturas levando-se em conta o porte das empresas.
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MINISTRIO DA EDUCAO
de suma importncia ressaltar que o tipo de organograma difere de empresa para empresa,
porque ele deve se adequar s estratgias por ela definidas. Outra ferramenta importante de controle
gerencial o fluxograma. Que um tipo de diagrama, e pode ser entendido como uma
representao esquemtica de um processo, muitas vezes feito atravs de grficos que ilustram de
forma descomplicada a transio de informaes entre os elementos que o compem. Podemos
entend-lo na prtica, como a documentao dos passos necessrios para a execuo de um
processo qualquer. o entendimento de um processo, seja ele produtivo ou administrativo.
Produtivo quando representa as etapas do processo de produo, desde a matria prima at o
produto pronto, todos os caminhos percorridos pela matria-prima at se transformar em produto
final. Quando vrias pessoas no processo administrativo trabalham em separado (por funes),
dificilmente conhecem todas as partes do trabalho de todas as pessoas. Por exemplo, o
administrativo que recebe uma nota fiscal, outro confere a mercadoria, que passa para o setor
financeiro e por fim acaba o processo no setor contbil. muito comum um grupo de
administrativos no entenderem a importncia da eficcia do seu trabalho. A onde se encaixa o
fluxograma dessas atividades, para que as pessoas entendam os processos como partes do sistema.
Vejamos os smbolos mais utilizados na construo do fluxograma e um exemplo simples de
fluxograma.
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Lay-out: Dicionrio Websters : plano, esboo, esquema, planta, disposio de.Layout (ou
leiaute) um esboo mostrando a distribuio fsica, tamanhos e pesos de elementos como texto,
grficos ou figuras num determinado espao. Pode ser apenas formas rabiscadas numa folha para
depois realizar o projeto ou pode ser o projeto em fase de desenvolvimento.
Ou seja, uma prvia do servio pronto antes de executado, onde se pode alterar sua
disponibilidade sem danos a nenhuma das partes envolvidas no processo (designer e cliente) para
que o servio seja produzido de acordo com o gosto de cliente, para apenas ao trmino do
desenvolvimento e obteno de aprovao, se leva a pblico.
O termo layout pode tambm configurar-se como projeto envolvendo diferentes cadeias
associativas e tcnicas visuais sempre com objetivo e funo.
Em moda utiliza-se para designar disposio das mquinas, produtos na rea de vendas, os
processos produtivos. A funo do lay-out de otimizar espaos para gerar maior agilidade nos
processos. O lay-out dentro da fbrica deve diminuir distncias, facilitar o processo de
comunicao, diminuio os custos.
A funo da estrutura organizacional de coordenar esforos para atingir metas

organizacionais, minimizar a subjetividade das pessoas na organizao e como consequncia
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assegurar que os indivduos se conformem s exigncias da empresa e no o contrrio. Por fim, a

estrutura de uma empresa determinam o contexto em que o poder exercido, em que as decises
so tomadas e onde so executadas as atividades das organizaes.
necessrio uma reviso constante na estrutura da empresa, para que ela possa acompanhar
a evoluo em busca da excelncia e da qualidade para os clientes atravs dos seus processos.
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GESTO DE QUALIDADE E NORMATIZAO

Estratgias da Gesto da Qualidade
No mundo em constante mudana, muitas organizaes ensaiam tentativas para se manterem
vivas, isto , tentam enfrentar cara a cara uma concorrncia cada vez mais acirrada e capaz, em
um mercado de exigncias crescentes por parte dos clientes e consumidores. Algumas dessas
prticas ficaram conhecidas nos estudos da cincia administrativa, tornando-se estratgias
emergentes de gesto na administrao atual.
Essa intensa reformulao das empresas, foram a adoo de estratgias para a qualidade,
tanto de produto como servios oferecidos ao mercado consumidor, como inclusive, a qualidade de
vida no trabalho. A gesto da qualidade no pode ser vista como uma estratgia de diferenciao ou
uma vantagem competitiva, deixou de ser uma expectativa e passou a ser uma exigncia do cliente.
A Necessidade de Mudana
Com a evoluo das estruturas organizacionais, as empresas buscaram uma nova forma de
distribuir seus bens e servios ao mercado consumidor, para isso investiram em capacitao
profissional e novas tenologias visando a reduo dos custos e maximizando a oferta de produtos.
Essa evoluo que nos referimos, teve como consequncia a exigncia da qualidade pelos clientes e
a obrigao das organizaes de se adaptarem a essa nova forma de gerir os negcios.
Muitas, entretanto, ainda no despertaram para a sua prpria realidade no contexto nacional
ou internacional. As naes esto sendo obrigadas a abrir seus mercados, como forma de evitar o
caos proveniente do sistema fechado. a globalizao. Novos paradigmas so implantados,
anulando a cultura anterior. As empresas que no se aperceberem, que no buscarem organizar-se
com flexibi1idade, que no souberem valorizar seus recursos humanos, que no investirem esforos
sentido de adequarem seus produtos ao mercado e acompanhar o rpido progresso, esto fadadas a
desaparecer. A forma de gerenciar no mais uma opo e sim uma necessidade para assegurar sua
sobrevivncia no mercado.
Na era da qualidade total, na qual se encontra o perodo em que estamos vivendo, a nfase
passa a ser o cliente, tornando-se o centro das atenes das organizaes que dirigem seus esforos
para satisfazer as suas necessidades e expectativas. A principal caractersticas dessa era que toda a
empresa passa a ser responsvel pela garantia da qualidade dos produtos e servios todos os
funcionrios e todos os setores. Para tanto, necessrio que se pense sobre os processos (anlise do
fluxograma) relacionados gesto da qualidade de forma sistmica, de tal modo que os inter-
relacionamentos e interdependncias sejam considerados entre todos os nveis (organograma) da
empresa. (Oliveira, Palmisano, Maas, et al, 2004).
Segundo Oliveira, Palmisano, Maas, et al, 2004), para que a qualidade total seja implantada
com sucesso em organizaes empresariais, necessrio desenvolver os seguintes tpicos:
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MINISTRIO DA EDUCAO
1. Total satisfao do cliente

O foco da qualidade total o famoso jargo brasileiro e conhecido no mundo todo: o cliente
sempre tem razo. Para isso preciso que todos os processos organizacionais adicionem
valor ao cliente e, ao mesmo tempo, tente super-las.
2. Gerncia participativa
Criar uma cultura voltada para a participao de todos os funcionrios, ou pelo menos, que a
gerncia seja esse canal de comunicao para a alta gerncia. Isto significa, dar condies
para que todos os envolvidos participem do desempenho dos processos e produtos, pois
quem trabalha diretamente com o processo tem melhores condies de propor solues para
os problemas. Essa participao trs outro benefcio para os colaboradores: a motivao de
se sentirem parte da organizao e o reconhecimento do desempenho de sua funo.
3. Desenvolvimento de recursos humanos

Todos os processos que fazem parte da organizao de uma empresa dependem da correta
execuo das pessoas responsveis. No d para se pensar em qualidade sem pessoas
capacitadas e motivadas para a realizao das tarefas. Deve haver uma preocupao
constante com capacitao do pessoal para favorecer o contnuo aprimoramento dos
colaboradores. Deve-se pensar em condies e remunerao justa para o quadro de pessoal.
4. Constncia de propsitos
Vamos aplicar uma mxima em conceito de qualidade: no existe qualidade sem pessoas
responsveis e comprometidas. Para que todos andem independentes uns dos outros e
mesmo assim rumem para um mesmo caminho, deve haver uma constncia de propsitos. A
alta direo deve se comprometer com um mudana na cultura organizacional de maneira
que haja persistncia, continuidade e convergncia de atitudes para a conquista de objetivos
previamente traados.
5. Aperfeioamento contnuo do sistema

As empresas precisam rever periodicamente seus conceitos, ou seja, seus processos.
Acompanhar o cenrio scio-cultural-econmico-financeiro-poltico local, nacional e at
mesmo internacional. Qualquer mudana nesses panoramas afetam o comportamento do
mercado consumidor e consequentemente, os negcios. Isso exige que se institua um
sistema de medio por parmetros, caso contrrio, no ser possvel verificar se as
mudanas implementadas de fato esto possibilitando a evoluo desejada.
6. Gesto e Controle dos processos

Podemos considerar que muitas tarefas realizadas nas empresas no adicionam valor ao
produto, elas so frutos de uma cultura organizacional que no diz respeito com a realidade
a qual est inserida a organizao. Para isso, necessrio uma reavaliao da estrutura da
empresa. A partir desse estudo deve-se eliminar todos os processos que prejudicam a
otimizao das atividades e recursos. A reavaliao do organograma,do fluxograma, da
anlise de tempos e movimentos.
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MINISTRIO DA EDUCAO
7. Disseminao de informaes
O aperfeioamento contnuo do sistema, ser eficiente se gerar informaes e essas
informaes devero ser disseminadas em toda a organizao. Isto deve ser feito de maneira
sistemtica observando a gerncia participativa e a constncia de propsitos. Os
funcionrios devem entender os princpios organizacionais, assegurando, dessa forma, seu
compromisso com a busca constante da qualidade. As informaes devem ser compromisso
de todas as pessoas envolvidas com a organizao: funcionrios, gerncia, fornecedores,
clientes e a comunidade.
8. Delegao
Os princpios da gerncia participativa devem ser sistematizados, ou seja, que tenham uma
periodicidade e no um mero acaso ou um apaga incndio.A aplicao de um modelo
gerencial que possibilite a tomada de deciso responsvel pelos escales inferiores, ou seja,
a verticalizao do organograma favorece essa sistematizao, alm da existncia de normas
escritas e claras sobre os principais procedimentos e polticas adotadas pela empresa.
9. Assistncia tcnica
Mesmo com toda essa organizao dos processos voltados para a qualidade, possvel que
surja produtos com defeito ou servios mal feitos e ainda o mal atendimento. Para resolver
esses conflitos a organizao deve criar um sistema de comunicao com o mercado
consumidor. Essa comunicao deve ser eficiente, e no um telefone 0800 que ningum
atende, um SAC via internet que ningum responde. Essas ferramentas proporcionam um
timo resultado se forem usadas corretamente. No caso de empresas de mdio e pequeno
porte o servio ps-venda uma excelente ferramenta, desde que sirva para evitar problemas
ao invs de apenas corrigir.
10. Gesto das interfaces com agentes externos

A disseminao das informaes devem ser observadas. Neste princpio toda a cadeia
produtiva deve estar envolvida com a criao e fabricao de produtos. Um bom produto
aquele proporciona benefcios para todos os envolvidos nessa cadeia.
11. Garantia da qualidade

o princpio pelo qual garantir a execuo de todos os princpios anteriores. Sos os
planos, as polticas, os princpios que norteiam a organizao que combinados superem as
expectativas dos clientes com um produto de nvel de qualidade superior.
Definio da Poltica da Qualidade
A definio do sistema de qualidade adotado ela empresa, deve ser formalizado atravs de
documentos que expressem sua poltica de qualidade. Esse documento deve ser de conhecimento de
28
MINISTRIO DA EDUCAO
todos na organizao e devem transmitir o modo de ser da empresa, servindo como guia de
orientao as tomadas de decises.
A formalizao dessas polticas de qualidade devem ser traduzidas em uma espcie de

manual da qualidade, e ser de vital importncia para a implementao e controle da gesto da
qualidade.
Um bom gerenciamento da documentao permite a melhora da integrao entre os setores

da empresa, o registro da cultura produtiva (diminuio da importncia de pessoas-chave na
organizao) e maior capacidade de inovar e melhorar continuadamente os processos em funo da
retroalimentao (princpio das disseminao de informaes) dos procedimentos.
NORMAS
Em busca da competitividade, o empreendedor sentir a necessidade de padronizar seus

processos em busca da qualidade dos bens e servios, com o propsito de oferecer maior valor aos
seus clientes. Com o passar do tempo e com o processo de crescimento da organizao, ela
comear a ter caractersticas prprias. Seus objetivos no mais se confundiro com os do
empresrio. A empresa no pode, portanto, ser organizada de acordo com as vontades de cada
gerente, assim ela perder sua identidade e os colaboradores perdero o vnculo com a misso da
empresa. Ento a empresa passar a construir, envolvendo todas as pessoas, as suas normas.
A manuteno do sistema de qualidade, fundamenta-se no Sistema de Normas da empresa,

que abrange procedimentos administrativos, produtivos e de controle de qualidade.
Normas so regras ou padres que especificam um comportamento apropriado. Elas

determinam os princpios gerais de uma ao e como execut-la (LACOMBE; HEILBORN, 2003).
De um modo geral, as normas podem estar implcitas nas prticas de uma empresa, como acontece
nos pequenos negcios, ou passar por um processo de formalizao, sendo explicitadas em
documentos e manuais de todos os tipos, o que algo comum na medida em que uma organizao
cresce. Segundo Lacombe e Heilborn (2003), a formalizao das normas apresenta algumas
vantagens, como servir de guia de conduta para o trabalho que feito, facilitar o treinamento do
pessoal e minimizar as possibilidades de que erros j cometidos na soluo de problemas para que
no aconteam novamente.
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MINISTRIO DA EDUCAO
O quadro que segue resume os principais pontos que compem uma norma.
Finalidade Descreve o objetivo da norma em si, de forma simples e concisa. Por

(ou objetivo) exemplo: estabelecer os procedimentos relativos prestao de servios.
rgos Estabelece o pblico (cargos ou rgos) aos quais a norma se destina
envolvidos
(ou mbito)
Diretrizes Apontam a legislao pertinente (que regula a norma), definies (termos
(ou disposies utilizados que precisam ser esclarecidos) e polticas da empresa nas quais se
bsicas) baseia a norma.
Procedimentos Definio clara de como deve ser executadas as aes. Detalhes: as aes
(ou rotinas) devem ser descritas em passos, os passos devem estar na sequncia de
execuo e deve-se indicar claramente os responsveis por cada passo (ou
conjunto deles). Por exemplo:
Requisitante:
Ao necessitar de material que seja item de estoque, emite o pedido em trs
vias;
Arquiva em ordem cronolgica, a terceira via do pedido;
Encaminha as duas primeiras vias para aprovao do chefe da seo.
Anexos Partes constituintes do corpo da norma que so apresentadas separadamente

no final. Ex.: uma cpia de formulrios utilizados nos procedimentos.
No existe mudana de cultura sem esforos de educao. Necessita-se de pessoas

qualificadas, capacitadas e principalmente treinadas para a realizao das tarefas. Os esforos de
educao para a qualidade objetivam a estabelecer novo padro de hbitos e atitudes na
organizao. Englobam a busca da conscientizao e do "comprometimento" com a qualidade, a
capacidade na utilizao das ferramentas e o conhecimento da influncia exercida pelos custos da
m qualidade no desempenho da empresa.
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MINISTRIO DA EDUCAO
FORMAS JURDICAS DE CONSTITUIO
Contrato Social
Qualquer grupo social, desde a nossa casa at a associao de bairros, a igreja, e a sociedade
como um todo precisam de leis e regras para funcionar. Todos concordam?
Como vimos anteriormente, a empresa possui regras, princpios, valores para nortear os
indivduos dentro da organizao. Para formalizar uma empresa necessrio que ela registre um
contrato social, que consiste em um dos muitos desafios enfrentados pelos que iniciam um novo
negcio. preciso ter clareza das atividades que sero realizadas, possibilitando identificar a
natureza jurdica adequada (tipos de sociedade) , assim como os impostos que voc ter que pagar.
Entende-se por contrato social (ou contratualismo) um acordo entre os membros de uma
sociedade, pelo qual reconhecem a autoridade, igualmente sobre todos, de um conjunto de regras,
de um regime poltico ou de um governante. O contrato social parte do pressuposto de que os
indivduos o iro respeitar. Esta idia est ligada com a Teoria da obedincia. As teorias sobre o
contrato social se difundiram nos sculos XVI e XVII como forma de explicar ou postular a origem
legtima dos governos e, portanto, das obrigaes polticas dos governados ou sditos. Contrato
social. Origem: Wikipdia.
O contrato social em linhas gerais, estabelece o regime jurdico, as regras para

funcionamento, e a liquidao da sociedade.
Tipos de Sociedade
Os indivduos podem constituir formas jurdicas individuais ou coletivas, denominadas

sociedades. Essa constituio deve ser feita junto a um escritrio de contabilidade ou contador e
registrado na Junta Comercial do estado que a empresa estar situada. Em alguns casos tem a
necessidade do parecer de um advogado.
O Cdigo Civil diz, no seu art. 1.363, que "celebram contrato de sociedade as pessoas que
mutuamente se obrigam a combinar seus esforos ou recursos, para lograr fins comuns". Os fins de
qualquer sociedade, vale a pena lembrar, seja ela de natureza civil ou comercial, devero ser sempre
lcitos, possveis, e compatveis com a moral ou os bons costumes (ordem pblica).
Segundo o Novo Cdigo Civil, o enquadramento das novas empresas determinado em um
das seguintes categorias, independente da sua atividade principal: Empresrio, Sociedade
Simples ou Sociedade Empresria.
Empresrio:
Se voc pretende atuar sozinho no mercado, ou seja, no ter scios na empresa, dever se
enquadrar na categoria Empresrio. Isso vale tanto para quem quiser vender flores quanto para
quem deseja abrir uma papelaria. Porm, se voc pretende ter um ou mais scios, vai precisar
registrar sua empresa como sociedade empresria ou sociedade simples.
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MINISTRIO DA EDUCAO
Entende-se por empresrio quem exerce profissionalmente atividade econmica orgaizada

para a produo ou circulao de bens ou servios. Empresa constituda por uma s pessoa
responsvel individual e ilimitadamente pela mesma.
Sociedade Simples:
a sociedade constituda por pessoas que reciprocamente se obrigam a contribuir com bens
e servios, para o exerccio de atividade econmica e a partilha, entre si, dos resultados, no tendo
por objeto o exerccio de atividade prpria de empresrio ( arts. 981 e 982). So sociedades
formadas por pessoas que exercem profisso intelectual ( gnero, caractersticas comuns), de
natureza cientfica, literria ou artstica (espcies, condio), mesmo se contar com auxiliares ou
colaboradores, salvo se o exerccio da profisso constituir elemento de empresa (pargrafo nico do
art. 966).
Sociedade Empresria:
A Sociedade Empresria tem por objeto o exerccio de atividade prpria de empresrio
sujeito ao registro, inclusive a sociedade por aes, independentemente de seu objeto, devendo
inscrever-se na Junta Comercial do respectivo Estado. Isto , Sociedade Empresria aquela que
exerce profissionalmente atividade econmica organizada para a produo ou circulao de bens ou
de servios, constituindo elemento de empresa." A Sociedade Empresria considerada pessoa
jurdica. Exemplo: duas ou mais pessoas constituem uma empresa de comrcio e prestao de
servios na rea de tecnologia.
A Sociedade Empresria pode ser constituda por meio de um dos tipos regulados nos arts. 1.039
a 1.092: (art. 983):
Sociedade em Nome Coletivo.
Sociedade em Comandita Simples.
Sociedade Annima.
Sociedade Limitada (mais comum).
Sociedade em Comandita por Aes.
a) SOCIEDADE EM NOME COLETIVO: tipo societrio pouqussimo utilizado, pois exige que os
scios sejam pessoas fsicas, com responsabilidade solidria e ilimitada, todas as dvidas da
empresa, podendo o credor executar os bens particulares dos scios, mesmo sem ordem judicial.
Nome da empresa: firma ou razo social (no podendo utilizar nome fantasia ou denominao),
composta pelo nome dos scios, podendo ser acrescentada a expresso "& Cia" ao final (ex: Jos e
Maria ou Jos, Maria & Cia).
b) SOCIEDADE EM COMANDITA SIMPLES: tambm pouco utilizado, sendo formada a empresa

por scios comanditados (participam com capital e trabalho, tendo responsabilidade solidria e
ilimitada) e comanditrios (aplicam apenas capital, possuindo responsabilidade limitada ao capital
empregado e no participando da gesto dos negcios da empresa). Empresa de capital fechado
(no negocivel em Bolsa).
Nome: firma ou razo social (devem figurar apenas os scios comanditados, sob pena de
responsabilidade solidria e ilimitada do scio que constar na razo social).(Arts.1045 a 1051)
32
MINISTRIO DA EDUCAO
c) SOCIEDADE ANNIMA OU SOCIEDADE POR AES: espcie mais utilizada que as

anteriores, principalmente nos casos de grandes empresas, onde o capital encontra-se dividido em
aes e cada acionista responsvel apenas pelo preo de emisso de suas prprias aes
(responsabilidade limitada e no solidria). Os acionistas controladores respondem por abusos. No
est regulamentada no Novo Cdigo Civil (NCC), mas em lei esparsa (Lei 6.404/76)
Possui vrias espcies de ttulos (aes, partes beneficirias, debntures e bnus de subscrio),
regulamentada por diversos rgos (Assemblias Gerais e Especiais, Diretoria, Conselho de
Administrao e Conselho Fiscal), devendo publicar seus atos no Dirio Oficial e em jornal de
grande circulao editado no local da sede da companhia (atos arquivados no registro do comrcio).
Nome: denominao ou nome fantasia (no utiliza firma ou razo social), acrescidos da expresso
"S/A" ou antecedido da expresso "Companhia" ou "Cia".
d) SOCIEDADE LIMITADA: mais de 90% das empresas no Brasil so Ltdas, pois nesse tipo de
sociedade a responsabilidade de cada scio restrita ao valor de suas cotas, mas responde
solidariamente pela integralizao do capital social, referente parte no integralizada pelos demais
scios. Foi a espcie societria mais afetada com o NCC (artigos 1.052 a 1.087), pois era
regulamentada por apenas 18 artigos do Decreto 3.708/19, o que dava ampla liberdade e
flexibilidade ao contrato social dessas empresas.
Nome: denominao ou nome fantasia, firma ou razo social, acrescidas da expresso "Ltda".
Art. 1087: a sociedade dissolve-se, de pleno direito, por qualquer das causas previstas no art.
1044.
Art. 1033: Dissolve-se a sociedade quando ocorrer:
I- o vencimento do prazo de durao, salvo se, vencido este e sem oposio de scio, no
entrar a sociedade em liquidao, caso em que se prorrogar por tempo indeterminado;
II- o consenso unnime do dos scios;
III- a deliberao dos scios, por maioria absoluta, na sociedade de prazo indeterminado;
IV- a falta de pluralidade dos scios, no reconstituda no prazo de cento e oitenta dias;
V- a extino, na forma da lei, de autorizao para funcionar.
Sociedades cooperativas
Neste caso a sociedade definida com um nmero mnimo necessrio de scios a compor a
administrao da sociedade, sem limitao de nmero mximo. Existe ainda a limitao do valor da
soma de quotas do capital social que cada scio poder tomar. Algumas caractersticas:
As quotas do capital so intransferveis a terceiros estranhos sociedade, ainda que por
herana.
Cada scio tem direito a um s voto nas deliberaes qualquer que seja o valor de sua
participao no capital societrio, que pode no existir.
A distribuio dos resultados ocorre proporcionalmente ao valor das operaes
efetuadas pelo scio com a sociedade podendo ser atribudo juro fixo ao capital realizado.
A responsabilidade dos scios pode ser limitada ou ilimitada.
A cooperativa ser sempre considerada Sociedade Simples.
33
MINISTRIO DA EDUCAO
FORMALIZANDO O NEGCIO
1. PASSO Consulta Prvia do Local

Os primeiros passos para se registrar uma empresa antes de alugar, construir ou abrir
qualquer estabelecimento deve-se consultar a prefeitura de seu municpio sobre a viabilidade do
negcio, ou seja, se permitido desenvolver tal atividade no endereo escolhido.
2. PASSO Busca prvia do nome da empresa e registro

do contrato social/declarao de empresrio
Se a resposta da prefeitura for positiva, o prximo passo ser elaborar o contrato social e
registr-lo na Junta Comercial: http://www.jucesc.sc.gov.br (empresrio e sociedade empresria).
Ao mesmo tempo poder ser dada entrada no CNPJ atravs do DBE (programa disponvel no site
da Receita Federal: http://www.receita.fazenda.gov.br
Na junta comercial voc realizar as seguintes etapas:

1. Sociedade Empresria: consulta do nome da empresa, para verificar a existncia de nome
idntico ao escolhido para o registro da empresa . Se o nome j existe voc ter que escolher
outro.
Documentos necessrios:
DARC Documento de Arrecadao de Registro no Comrcio Jucesc Cd. 03-
formulrio/papelaria.
1.1 - Registro do contrato social
Documento necessrios:
Capa do processo / vermelha, em 01 via ;
Contrato Social em 03 vias, sendo 01 (uma) via em original;
O contrato deve ser vistado por advogado, salvo se a empresa estiver enquadrada como ME
ou EPP;
Ficha de Cadastro Nacional -FCN- folhas 01 e 02, 01 via de cada.
Taxas/Guias de recolhimento:
DARE (03 jogo),
DARF (02 vias), cdigo da receita "6621".
Fotocpia autenticada da Carteira de Identidade e CPF de todos os scios
Se for ME ou EPP:
Capa processo tarja vermelha
03 vias de declarao ME ou EPP
Base legal - Instruo normativa 98/2003 do Departamento Nacional do Registro do

Comrcio.
34
MINISTRIO DA EDUCAO
No caso de a empresa enquadrar-se como Microempresa e/ou Empresa de Pequeno Porte (EPP) ,
obedecendo a Lei n. 9.841, de 05/10/99, dever apresentar ainda:
Formulrio de Declarao de Enquadramento , assinado pelos scios em 03 vias.
Capa de Processo/Requerimento Padro JUCESC
A Lei n. 9.841/99 dispensa as Micro e Pequenas Empresas do visto do advogado nos

contratos de registro, exigido pela Lei n. 8.906/94. Se a empresa no estiver enquadrada nos
critrios de Microempresa e/ou Empresa de Pequeno Porte, necessrio constar um visto de
advogado com sue respectivo nmero de inscrio na OAB, nas trs vias do Contrato Social.
Caso o contrato social possua clusula com declarao de desimpedimento, no necessria

a apresentao do Formulrio de Declarao de Desimpedimento.
2. Empresrio
Primeira etapa: busca do nome da firma. Verifica a existncia de nome idntico ao escolhido
para o registro da firma. Como o nome do empresrio o nome do prprio particular, acompanhado
da prpria especificao da atividade, aconselhvel a realizar a Buscar Prvia no caso de pessoas
que tenham a possibilidade de nome idntico ao de outras.
Documento necessrio: Guia de Recolhimento JUCESC formulrio/papelaria
Segunda etapa: Registro de declarao de empresrio
Preencher o formulrio de Declarao de Empresrio.
Documentos necessrios
Papelaria
Capa do processo / Requerimento de tarja azul, em 01 via;
Requerimento de Empresrio, em 04 vias;
Taxas/Guia de recolhimento:
DARE (03 vias),
DARF (02 vias ), cdigo da receita: "6621"
Fotocpia autenticada da Carteira de Identidade e CPF.
Se for ME ou EPP.
Capa de processo tarja azul
03 vias de declarao;
Base legal - Instruo normativa 97/2003 do Departamento Nacional do Registro do Comrcio -

DNRC
35
MINISTRIO DA EDUCAO
Requerimento de Empresrio - Alterao
Papelaria:
Capa do processo / Requerimento de tarja azul (cdigo do ato 002), em 01 via;
Taxas/Guias de recolhimento:
DARE (03 vias),
DARF (02 vias), R$2.05, cdigo da receita "6621".
Base legal - Instruo Normativa 97/2003 do Departamento Nacional do Registro do

Comrcio - DNRC
Requerimento de Empresrio - Extino
Papelaria
Capa do processo / Requerimento de tarja azul, em 01 via;
Taxas/Guia de recolhimento:
DARE (03 vias),
Certides Negativas de Dbitos:
Receita Federal; - Quitao de Tributos
Exatoria Estadual; - Negativa de Dbitos Estaduais
INSS (CND para fins de baixa);
CEF - CRS, FGTS.
Procuradoria - Certido quanto a dvida da unio.
OBS: As negativas so dispensadas para as Microempresa e Empresas de Pequeno Porte,
comprovado por declarao firmada pelo titular, conforme previsto na Lei Complementar
123/06.
3. PASSO: Inscrio no Cadastro Nacional

da Pessoa Jurdica
O CNPJ o cadastro administrado pela Receita Federal que registra as informaes

cadastrais das pessoas jurdicas e de algumas entidades no caracterizadas como tais.
A partir de 01/11/2002 , os cartes CNPJ perderam sua validade, e portanto, no sendo mais
emitidos. Com a extenso do Carto CNPJ, a comprovao da condio de inscrito ser feita
consulta no site da Secretaria da Receita Federal (http//www.receita.fazenda.gov.br), selecionando a
opo Emisso de comprovante de inscrio e de Situao Cadastral.
Documentos necessrios
36
MINISTRIO DA EDUCAO
Documentos Bsico de Entrada do CNPJ (DBE)

Ficha Cadastral da Pessoa Jurdica (FCPJ) acompanhada, no caso de inscrio de
sociedades, do Quadro de Scios ou Administradores (QSA)
A FCPJ, acompanhada do QSA ou no, emitida por meio do programa gerador do CNPJ
dever ser apresentada, obrigatoriamente, pela internet, utilizando-se o programa Receitanet.
PASSO 4 Inscrio Estadual

Se a empresa for comrcio ou indstria, o prximo passo ser providenciar a inscrio
estadual na Secretaria da Fazenda Estadual-SEF , mas para isso, ser necessrio contatar um
contador cadastrado na SEF, a fim do preenchimento da FAC.
PASSO 5 Alvar de licena para estabelecimento e

inscrio municipal
Se for uma prestadora de servios, ser necessrio a inscrio municipal para a confeco
dos blocos de notas fiscais. Dever ser solicitado Prefeitura local o Alvar de Licena para
Funcionamento.
PASSO 6 Inscrio no Instituto Nacional do Seguro

Social
Estando de posse do CNPJ e do Contrato Social, no prazo de 30 dias do incio das suas
atividades, o representante dever dirigir-se Agncia da Previdncia, para solicitar o
cadastramento da empresa e seus responsveis legais.
Documentao exigida para a inscrio da empresa:
Contrato Social (original ou cpia)
CNPJ
Documentao exigida para a inscrio do empresrio:
Nmero da carteira de identidade e CPF
Comprovante de residncia
PASSO 7 Impresso de notas fiscais e autenticao de

livros fiscais
Se for uma prestadora de servios, ser necessrio a inscrio municipal para a confeco
dos blocos de notas fiscais.As empresas que se dediquem s atividades de indstria e comrcio
devero ir Secretaria do Estado da Receita.
Aconselhamos o empresrio a consultar um contador para auxili-lo no processo de abertura
ou regularizao de uma empresa, pois h uma srie de exigncias burocrticas a serem cumpridas,
e nem sempre o empresrio estar preparado para faz-lo de forma correta, prejudicando dessa
forma o andamento do processo.
Fonte:http://www.sebrae-sc.com.br/faq/default.asp?vcdtexto=1899&
37
MINISTRIO DA EDUCAO
O TRIBUTO FEDERAL SIMPLES NACIONAL
O Simples Nacional um regime tributrio diferenciado, e previsto na Lei Complementar

n 123, de 14.12.2006, aplicvel s Microempresas e s Empresas de Pequeno Porte, a partir de
01.07.2007.
A sistemtica de tributao do Simples Federal ser extinta em 01.07.2007, substituda pelo
novo Simples Nacional, ou "Super Simples" (Lei Complementar 123/2006).
A Lei Complementar n 123, de 14.12.2006 estabelece normas gerais relativas s
Microempresas e s Empresas de Porte no mbito dos Poderes da Unio, dos Estados, do Distrito
Federal e dos Municpios, abrangendo, no s o regime tributrio diferenciado (Simples Nacional),
como tambm aspectos relativos s licitaes pblicas, s relaes de trabalho, ao estmulo, ao
crdito, capitalizao e inovao, ao acesso justia, dentre outros.
Assim, as pessoas jurdicas que se enquadram na condio de microempresa ou empresa de
pequeno porte podero optar pela inscrio no "Sistema Integrado de Pagamento de Impostos e
Contribuies das Microempresas e Empresas de Pequeno Porte SIMPLES".
Considera-se ME, para efeito do Simples Nacional, o empresrio, a pessoa jurdica, ou a ela
equiparada, que aufira, em cada ano-calendrio, receita bruta igual ou inferior a R$ 240.000,00.
Base: artigo 33 da Lei 11.196/2005.
Considera-se EPP, para efeito do Simples Nacional, o empresrio, a pessoa jurdica, ou a ela
equiparada, que aufira, em cada ano-calendrio, receita bruta superior a R$ 240.000,00 e igual ou
inferior a R$ 2.400.000,00. Base: artigo 33 da Lei 11.196/2005.
Recolhimento Unificado do Simples
O Simples Nacional implica o recolhimento mensal unificado, mediante documento nico

de arrecadao, dos seguintes tributos:
Imposto sobre a Renda da Pessoa Jurdica (IRPJ);
Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI);
Contribuio Social sobre o Lucro Lquido (CSLL);
Contribuio para o Financiamento da Seguridade Social (COFINS);
Contribuio para o PIS/Pasep;
Contribuio para a Seguridade Social (cota patronal);
Imposto sobre Operaes Relativas Circulao de Mercadorias e Sobre Prestaes de
Servios de Transporte Interestadual e Intermunicipal e de Comunicao (ICMS);
Imposto sobre Servios de Qualquer Natureza (ISS).
Tributos no alcanados pelo Simples
O pagamento do imposto unificado no exclui a incidncia dos seguintes impostos ou

contribuies, devidos na qualidade de contribuinte ou responsvel, em relao aos quais ser
observada a legislao aplicvel s demais pessoas jurdicas:
a) Imposto sobre Operaes de Crdito, Cmbio e Seguro ou Relativas a Ttulos ou Valores
Mobilirios IOF;
b) Imposto sobre Importao de Produtos Estrangeiros II;
c) Imposto sobre Exportao, para o Exterior, de Produtos Nacionais ou Nacionalizados IE;
38
MINISTRIO DA EDUCAO
d) Imposto de Renda, relativo aos pagamentos ou crditos efetuados pela pessoa jurdica e aos
rendimentos ou ganhos lquidos auferidos em aplicaes de renda fixa ou varivel, bem assim
relativo aos ganhos de capital obtidos na alienao de ativos (o IR Fonte ser considerado de
tributao exclusiva);
e) Imposto sobre a Propriedade Territorial Rural ITR;
f) Contribuio Provisria sobre a Movimentao Financeira CPMF;
g) Contribuio para o Fundo de Garantia do Tempo de Servio FGTS;
h) Contribuio para a Seguridade Social, relativa a parcela descontada do empregado.
Opo do Simples
Esto impedidos de optar pelo Simples Nacional as Microempresas e Empresas de Pequeno

Porte:
que tenha auferido, no ano-calendrio imediatamente anterior, receita bruta superior a R$
2.400.000,00;
de cujo capital participe outra pessoa jurdica;
que seja filial, sucursal, agncia ou representao, no Pas, de pessoa jurdica com sede no
exterior;
de cujo capital participe pessoa fsica que seja inscrita como empresrio ou seja scia de
outra empresa que receba tratamento jurdico diferenciado nos termos da Lei Complementar
n 123, de 14.12.2006, desde que a receita bruta global ultrapasse o limite de R$
2.400.000,00;
cujo titular ou scio participe com mais de 10% do capital de outra empresa no beneficiada
pela Lei Complementar n 123, de 14.12.2006, desde que a receita bruta global ultrapasse o
limite de R$ 2.400.000,00;
cujo scio ou titular seja administrador ou equiparado de outra pessoa jurdica com fins
lucrativos, desde que a receita bruta global ultrapasse o limite de R$ 2.400.000,00;
constituda sob a forma de cooperativas, salvo as de consumo;
que participe do capital de outra pessoa jurdica;
que exera atividade de banco comercial, de investimentos e de desenvolvimento, de caixa
econmica, de sociedade de crdito, financiamento e investimento ou de crdito imobilirio,
de corretora ou de distribuidora de ttulos, valores mobilirios e cmbio, de empresa de
arrendamento mercantil, de seguros privados e de capitalizao ou de previdncia
complementar;
resultante ou remanescente de ciso ou qualquer outra forma de desmembramento de pessoa
jurdica que tenha ocorrido em um dos 5 anos-calendrio anteriores;
constituda sob a forma de sociedade por aes;
que explore atividade de prestao cumulativa e contnua de servios de assessoria
creditcia, gesto de crdito, seleo e riscos, administrao de contas a pagar e a receber,
gerenciamento de ativos (asset management), compras de direitos creditrios resultantes de
vendas mercantis a prazo ou de prestao de servios (factoring);
que tenha scio domiciliado no exterior;
de cujo capital participe entidade da administrao pblica, direta ou indireta, federal,
estadual ou municipal;
39
MINISTRIO DA EDUCAO
que preste servio de comunicao;

que possua dbito com o Instituto Nacional do Seguro Social (INSS), ou com as Fazendas
Pblicas Federal, Estadual ou Municipal, cuja exigibilidade no esteja suspensa;
que preste servio de transporte intermunicipal e interestadual de passageiros;
que seja geradora, transmissora, distribuidora ou comercializadora de energia eltrica;
que exera atividade de importao ou fabricao de automveis e motocicletas;
que exera atividade de importao de combustveis;
que exera atividade de produo ou venda no atacado de bebidas alcolicas, bebidas
tributadas pelo IPI com alquota especfica, cigarros, cigarrilhas, charutos, filtros para
cigarros, armas de fogo, munies e plvoras, explosivos e detonantes;
que tenha por finalidade a prestao de servios decorrentes do exerccio de atividade
intelectual, de natureza tcnica, cientfica, desportiva, artstica ou cultural, que constitua
profisso regulamentada ou no, bem como a que preste servios de instrutor, de corretor, de
despachante ou de qualquer tipo de intermediao de negcios;
que realize cesso ou locao de mo-de-obra;
que realize atividade de consultoria; e
que se dedique ao loteamento e incorporao de imveis.
A opo pelo Simples dar-se- mediante a inscrio da pessoa jurdica enquadrada na

condio de microempresa ou de empresa de pequeno porte no Cadastro Nacional da Pessoa
Jurdica (CNPJ).
A pessoa jurdica em incio de atividade poder formalizar sua opo para adeso ao
Simples imediatamente, mediante utilizao da prpria Ficha Cadastral da Pessoa Jurdica (FCPJ).
Resumidamente, o valor devido mensalmente pelas ME e EPP optantes pelo Simples
Nacional determinado mediante aplicao das tabelas dos anexos da Lei Complementar n 123, de
14.12.2006.
Para efeito de determinao da alquota, o sujeito passivo utilizar a receita bruta acumulada
nos 12 (doze) meses anteriores ao do perodo de apurao (RBT12).
J o valor devido mensalmente, a ser recolhido pela ME ou EPP, ser o resultante da
aplicao da alquota correspondente sobre a receita bruta mensal auferida.
Exemplo:
A Papelaria CAROL D+ ME Ltda, optante pelo Simples Nacional, obteve receita bruta resultante
exclusivamente da revenda de mercadorias no sujeitas a substituio tributria. A empresa no
possui filiais.
Convenes:
PA = Perodo de apurao;
RBT12 = Receita Bruta dos ltimos 12 meses exclusive o ms do Perodo de Apurao (PA);
RBA = Receita Bruta Acumulada de janeiro at o ms do PA inclusive.
Dados da empresa:
Receita Bruta de julho = R$ 25.000,00
RBA = R$ 135.000,00
RBT12 = R$ 220.000,00 (Anexo I) alquota dessa faixa = 5,47%
40
MINISTRIO DA EDUCAO
Fluxo de faturamento (valores em milhares de R$):

Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul
30 20 20 10 10 20 25 = 135
15 15 15 15 25 25 30 20 20 10 10 20 = 220
Simples Nacional devido no ms = (R$ 25.000,00 x 5,47%) = R$ 1.367,50.
Lei Complementar n 123, de 14.12.2006

Anexo II
Partilha do Simples Nacional Indstria
Receita Bruta em 12 meses

ALQUOTA IRPJ CSLL COFINS PIS/PASEP INSS ICMS IPI
(em R$)
At 120.000,00 4,50% 0,00% 0,21% 0,74% 0,00% 1,80% 1,25% 0,50%
De 120.000,01 a 240.000,00 5,97% 0,00% 0,36% 1,08% 0,00% 2,17% 1,86% 0,50%
De 240.000,01 a 360.000,00 7,34% 0,31% 0,31% 0,95% 0,23% 2,71% 2,33% 0,50%
De 360.000,01 a 480.000,00 8,04% 0,35% 0,35% 1,04% 0,25% 2,99% 2,56% 0,50%
De 480.000,01 a 600.000,00 8,10% 0,35% 0,35% 1,05% 0,25% 3,02% 2,58% 0,50%
De 600.000,01 a 720.000,00 8,78% 0,38% 0,38% 1,15% 0,27% 3,28% 2,82% 0,50%
De 720.000,01 a 840.000,00 8,86% 0,39% 0,39% 1,16% 0,28% 3,30% 2,84% 0,50%
De 840.000,01 a 960.000,00 8,95% 0,39% 0,39% 1,17% 0,28% 3,35% 2,87% 0,50%
De 960.000,01 a 1.080.000,00 9,53% 0,42% 0,42% 1,25% 0,30% 3,57% 3,07% 0,50%
De 1.080.000,01 a 1.200.000,00 9,62% 0,42% 0,42% 1,26% 0,30% 3,62% 3,10% 0,50%
De 1.200.000,01 a 1.320.000,00 10,45% 0,46% 0,46% 1,38% 0,33% 3,94% 3,38% 0,50%
De 1.320.000,01 a 1.440.000,00 10,54% 0,46% 0,46% 1,39% 0,33% 3,99% 3,41% 0,50%
De 1.440.000,01 a 1.560.000,00 10,63% 0,47% 0,47% 1,40% 0,33% 4,01% 3,45% 0,50%
De 1.560.000,01 a 1.680.000,00 10,73% 0,47% 0,47% 1,42% 0,34% 4,05% 3,48% 0,50%
De 1.680.000,01 a 1.800.000,00 10,82% 0,48% 0,48% 1,43% 0,34% 4,08% 3,51% 0,50%
De 1.800.000,01 a 1.920.000,00 11,73% 0,52% 0,52% 1,56% 0,37% 4,44% 3,82% 0,50%
De 1.920.000,01 a 2.040.000,00 11,82% 0,52% 0,52% 1,57% 0,37% 4,49% 3,85% 0,50%
De 2.040.000,01 a 2.160.000,00 11,92% 0,53% 0,53% 1,58% 0,38% 4,52% 3,88% 0,50%
De 2.160.000,01 a 2.280.000,00 12,01% 0,53% 0,53% 1,60% 0,38% 4,56% 3,91% 0,50%
De 2.280.000,01 a 2.400.000,00 12,11% 0,54% 0,54% 1,60% 0,38% 4,60% 3,95% 0,50%
Fonte:http://www.portaltributario.com.br/obras/simplesfederal.htm
http://www8.receita.fazenda.gov.br/SimplesNacional/
O objetivo aqui foi o de informar algumas possibilidades de se constituir empresa e quais as
alternativas para o empreendedor. Antes de tomar a deciso final, o empreendedor deve procurar
uma boa assessoria contbil e jurdica, tambm recorrer ao Sebrae, que tem todas as informaes
necessrias para auxili-lo na melhor forma de abertura da empresa, os passos pormenorizados,
todos os documentos exigidos, os tipos de empresa mais adequados, os impostos e tributos
incidentes em cada caso, a opo ou no pelo Simples, as datas mais importantes, as obrigaes que
no podem ser esquecidas etc. Por serem tantos detalhes, o empreendedor normalmente precisa de
ajuda externa. A instituio do Simples aponta para a desburocratizao que se inicia no pas para
facilitar o trabalho das micro e pequenas empresas, mas ainda h muito por fazer.
41
MINISTRIO DA EDUCAO
GESTO DE PESSOAS E O CONTRATO DE TRABALHO
Gesto de Pessoas uma rea ou departamento da organizao que se ocupa com um

conjunto de atividades relacionadas s pessoas (funcionrios, familiares, comunidade, etc.). No h
organizao sem pessoas. As pessoas que formam a organizao. O desempenho organizacional
diretamente afetado pelo desempenho das pessoas e o desempenho das pessoas diretamente
afetado pela forma como a organizao se relaciona com as pessoas. O desempenho das pessoas
oscila entre um bom desempenho e um desempenho ruim, medida que a organizao demonstrar
competncia para Prover, Aplicar, Manter, Desenvolver e Monitorar pessoas. Para efetuar com
competncia estas atividades, que so basicamente as atividades da gesto de pessoas, exige-se
habilidade para lidar com pessoas respeitando todas as suas caractersticas (fsicas, psicolgicas,
culturais, sociolgicas, etc.).
Atividades Bsicas da Gesto de Pessoas

As atividades da gesto de pessoas consistem em Prover, Aplicar, Manter, Desenvolver e
Monitorar Pessoas com o propsito firme de contribuir efetivamente para a sobrevivncia da
organizao.
Segundo Idalberto Chiavenato (2000, p. 153), "a funo do rgo de gesto de pessoas
enquanto Staff assessorar a organizao no desenvolvimento de diretrizes e polticas para a
soluo de problemas especficos de pessoal e suprir de dados que possibilitaro decises ao chefe
de linha" .
Inicialmente vamos compreender o significado de cada atividade da gesto de pessoas.
PROVER
Prover significa munir a organizao de pessoas (funcionrios) na quantidade e com

habilidade necessria para atender demanda de trabalho exigida. Para prover a organizao
de pessoas habilidosas, talentosas, muito importante efetuar um bom planejamento de
pessoal. A partir do planejamento possvel efetuar um bom recrutamento. Com bons recrutas
possvel uma boa seleo de pessoas. Quanto mais selecionarmos pessoas habilidosas mais
fcil para aplicar, manter e assim por diante.
APLICAR
Aplicar significa orientar o que e como os funcionrios devem executar suas

atividades, que critrios precisam seguir e que critrios sero considerados para avaliar o seu
desempenho.
MANTER
Manter significa proporcionar constantemente boas condies de trabalho e remunerao justa

e competitiva, com o propsito de manter as pessoas satisfeitas para que permaneam trabalhando
na organizao. Condio de trabalho significa ambiente limpo, organizado, seguro e adequado aos
trabalhos e bons relacionamentos, exigindo dignidade, respeito, transparncia etc.
42
MINISTRIO DA EDUCAO
DESENVOLVER
Desenvolver significa atender expectativa de crescimento e desenvolvimento, tanto por parte

do funcionrio quanto por parte da organizao. Proporcionar treinamento e qualificao de forma
planejada e sistemtica visando o desenvolvimento de uma maior competncia das pessoas e da
organizao, de uma melhoria da eficcia e do funcionamento em geral da organizao.
MONITORAR
Monitorar significa controlar sistematicamente todos os processos do sistema de gesto de

pessoas, tanto o controle das pessoas para que se comportem dentro dos padres desejados em
termos de disciplina, organizao, etc., como do controle dos resultados do sistema de gesto de
pessoas como um todo.
Contrato de Trabalho
Como vimos anteriormente a necessidade de regulamentao das empresas, o contrato

social, as organizaes tm como obrigao firmar um contrato entre empregador/empregado para
regulamentar suas relaes de trabalho. Contrato de trabalho aquele pelo qual uma pessoa fsica, o
empregado, se obriga a prestar servios para outra pessoa fsica ou jurdica, denominada
empregador, com dependncia e subordinao a este, que por sua vez se obriga a pagar por estes
servios uma remunerao determinada.
Procedimentos para Admisso do Empregado
Na admisso de empregado, o empregador precisa ater-se a diversas rotinas, para contratao e

registro do vnculo empregatcio, dentre os quais, especificamente:
CARTEIRA DE TRABALHO E PREVIDNCIA SOCIAL
A Carteira de Trabalho e Previdncia Social ser obrigatoriamente apresentada, contra recibo, pelo
trabalhador ao empregador que o admitir, o qual ter o prazo de 48 (quarenta e oito) horas para nela
anotar, especificamente:
1) identificao do empregador;
2) a data de admisso;
3) a remunerao e as condies especiais, se houver.

43
MINISTRIO DA EDUCAO
Base Legal: art. 29 da CLT.
LIVRO OU FICHA DE REGISTRO DE EMPREGADO
Em todas as atividades ser obrigatrio para o empregador o registro dos respectivos

trabalhadores, no livro ou ficha individual respectivo. Veja mais detalhes no tpico "Livro ou Ficha
de Empregado"
Base: art. 41 da CLT.
EXAME MDICO
Os exames mdicos so obrigatrios na admisso, na demisso e periodicamente no curso do

vnculo empregatcio.
O exame mdico na admisso requisito imprescindvel e deve ser feito por conta do empregador,
uma vez que atravs dele se verifica a capacidade fsica ou mental do empregado, conforme dispe
o art. 168, I, da CLT.
As condies e procedimentos devero ser realizadas de acordo com as disposies contidas na NR
7.
vedado exigir atestado ou exame, de qualquer natureza, para comprovao de esterilidade ou

gravidez, na admisso ou permanncia no emprego - art. 373A, IV da CLT.
Todos os empregadores e instituies que admitam empregados so obrigados a elaborar e
implementar o Programa de Controle de Sade Ocupacional PCMSO.
CONTRIBUIO SINDICAL
No ato da admisso de qualquer empregado, dele exigir o empregador a apresentao da prova de

quitao da contribuio sindical. Caso o empregado no comprove, seja atravs da anotao na
CTPS, seja atravs de guia de recolhimento ou de declarao do prprio sindicato, o empregador
dever efetuar o desconto.
A Contribuio Sindical dos empregados ser recolhida de uma s vez e corresponder

remunerao de um dia de trabalho, qualquer que seja a forma de pagamento.
Bases: art. 601 e 602 da CLT.
CONTRATO DE TRABALHO DE EXPERINCIA
Na hiptese da contratao envolver experincia, deve-se proceder elaborao e assinatura

do referido contrato, estipulando as condies e o prazo de experincia.
44
MINISTRIO DA EDUCAO
O contrato de experincia utilizado para conhecimento das partes e seu prazo limitado
legalmente em 90 dias.
Celebrado o contrato, a empresa deve providenciar as devidas anotaes na CTPS no campo

de Anotaes Gerais.
ADMISSO DE EMPREGADOS MENORES DE IDADE
Para o menor aprendiz efetua-se o contrato de aprendizagem com o SESC/SENAC/SENAI

ou na prpria empresa. Neste caso, deve existir um convnio entre a empresa e a entidade (Decreto
31.546/52 e Portaria MNTIC n. 193/58).
ACORDO DE PRORROGAO DE HORAS
A durao do trabalho normal para os empregados urbanos ou rurais limitado em 44

(quarenta e quatro) horas semanais ou 8 (oito) horas dirias.
No entanto, a jornada mxima diria poder ser prorrogada at mais 2 (duas) horas, desde
que pagos com adicional de no mnimo 50% (cinqenta por cento) do horrio normal - art. 7,
XVI da CF.
O acordo dever ser escrito, se individual, assinado pelo empregado, onde o mesmo
expressar a sua concordncia em fazer horas extras ou, ainda, por meio de acordo ou conveno
coletiva.
ACORDO DE COMPENSAO DE HORAS
O Acordo de Compensao um documento necessrio para a admisso, nos casos de

compensao do horrio do sbado com outros dias da semana.
DECLARAO DE DEPENDENTES
Independentemente se a remunerao do empregado supere ou no o valor da iseno da

tabela do imposto de renda na fonte no ms de admisso, importante que se faa a declarao por
escrito, assinada pelo empregado, dos seus dependentes.
AUTORIZAO DE DESCONTOS
Caso o empregador mantenha convnios, e o empregado queira usufruir dos mesmos, dever
ser providenciado a autorizao especfica, assinado pelo empregado.
45
MINISTRIO DA EDUCAO
Alm dessa autorizao, deve constar no prprio contrato de trabalho clusula autorizando
os citados descontos.
VALE TRANSPORTE
O empregado para passar a receber o Vale-Transporte dever informar ao empregador, por escrito:
- seu endereo residencial;
- os servios e meios de transporte mais adequados ao seu deslocamento residncia-trabalho e vice-

versa;
- nmero de vezes utilizados no dia para o deslocamento residncia/trabalho/residncia.

A empresa dever obter declarao negativa quando o funcionrio no exercer a opo deste
benefcio.
DOCUMENTOS OBRIGATRIOS PARA REGISTRO DE CTPS
- Carteira De Trabalho E Previdncia Social
- 1 Foto 3 x 4;
- CPF;
- Carteira de identidade;
- Comprovante de Inscrio do PIS (Carto PIS);
- Ttulo de eleitor;
- Certificado de reservista, ou prova de alistamento militar;
- Autorizao de trabalho junto Coordenao-Geral de Imigrao, no caso de trabalhador

estrangeiro;
- Carteiras profissionais expedidas pelos rgos de classe, por exemplo: OAB, CREA, CRC;
- Relao de salrio de contribuio necessrio para os casos de comprovao de carncia quando

da solicitao de benefcios previdencirios, por exemplo, auxlio-doena.
46
MINISTRIO DA EDUCAO
SALRIO FAMLIA
direito constitucional do trabalhador de baixa renda, pago em razo de seu dependente.

Para tanto obrigatrio a apresentao das cpias de carteira de vacinao e atestado de freqncia
escolar.
INSALUBRIDADE
Art. 189: Sero consideradas atividade ou operaes insalubres aquelas que, por sua
natureza, condies ou mtodos de trabalho, exponham os empregados a agentes nocivos sade,
acima dos limites de tolerncia fixados em razo da natureza e intensidade do agente e do tempo de
exposio aos seus efeitos. A segurana e medicina do trabalho possui meios de proteo ao
trabalhador, com o uso de equipamentos e adoo de medidas de segurana (art. 190 e 191).
Cabe autoridade regional competente em matria de segurana e sade do trabalhador,

comprovada a insalubridade por laudo tcnico de engenheiro de segurana do trabalho ou mdico
do trabalho, devidamente habilitado, fixar adicional devido aos empregados expostos
insalubridade quando impraticvel sua eliminao ou neutralizao.
O Ministrio Pblico adota normas e critrios de avaliao das atividades dessa natureza,
bem como os limites de segurana exposio desses agentes. O exerccio em trabalho insalubre
acima dos limites de tolerncia estipulados pelo MP onera o funcionrio em 40%, 20% e 10% do
salrio sem os acrscimos das gratificaes (chamado adicional de insalubridade) de acordo com
os graus mximo, mdio e mnimo.
So periculosas as atividades ou operaes, onde a natureza ou os seus mtodos de trabalhos
configure um contato com substancias inflamveis ou explosivos, em condio de risco acentuado
(risco de vida). Exemplo: frentista de posto de combustvel, operador em distribuidora de gs, etc.
JORNADA DE TRABALHO
A legislao trabalhista estabelece, salvo os casos especiais, que a jornada normal de

trabalho de 8 (oito) horas dirias e de 44 (quarenta e quatro) horas semanais. A legislao
estabelece ainda que no sejam computados na jornada normal diria os 5 (cinco) minutos antes e 5
(cinco) minutos depois da jornada de trabalho. No entanto, ultrapassando este tempo mnimo, seja
no incio da jornada ou no trmino, conta-se o perodo total trabalhado, ou seja, considerando como
jornada extraordinria, os 5 (cinco) minutos de tolerncia, inclusive.(arts 58 a 65)
A partir de 05 minutos comea-se a computar as horas extras (fora da jornada normal),

sendo que no podem exceder a 2 (duas) horas dirias, esse horrio excedente dever ser acrescido
de 50% (cinqenta por cento) superior hora normal, pelo menos. Podem ainda, ser dispensado o
pagamento das horas extras mediante acordo de compensao de horas (art.59).
TRABALHO NOTURNO
A Constituio Federal, no seu artigo 7, inciso IX, estabelece que so direitos dos
trabalhadores, alm de outros, remunerao do trabalho noturno superior do diurno.
47
MINISTRIO DA EDUCAO
HORRIO NOTURNO
Considera-se noturno, nas atividades urbanas, o trabalho realizado entre as 22:00 horas de
um dia s 5:00 horas do dia seguinte. Nas atividades rurais, considerado noturno o trabalho
executado na lavoura entre 21:00 horas de um dia s 5:00 horas do dia seguinte, e na pecuria, entre
20:00 horas s 4:00 horas do dia seguinte.
HORA NOTURNA
A hora normal ou diurna tem a durao de 60 (sessenta) minutos e a hora noturna, por
disposio legal, nas atividades urbanas, computada como sendo de 52 (cinqenta e dois) minutos
e 30 (trinta) segundos. Ou seja, cada hora noturna sofre a reduo de 7 minutos e 30 segundos ou
ainda 12,5% sobre o valor da hora diurna. Portanto, a cada 52 (cinqenta e dois) minutos e 30
(trinta) segundos trabalhados no perodo noturno, ser computado 1 (uma) hora de jornada
trabalhada. Assim sendo, considerando o horrio das 22:00 s 5:00 horas, temos 7 (sete) horas-
relgio que correspondem a 8 (oito) horas de jornada de trabalho.
Fonte: www.guiatrabalhista.com.br
48
MINISTRIO DA EDUCAO
LIDERANA
Estudamos, anteriormente, sobre os procedimentos de registro de empregados e as bases

legais, mas no significa que cargo ou funo seja sinnimo de liderana . Podemos encontrar
verdadeiros lderes dentro da comunidade, salas de aula e at mesmo, dentro da organizao que
no possuam cargos de chefia.
Sobre administrao, havia um conceito que dizia que administrar " o ato de trabalhar
com e por intermdio de outras pessoas para realizar os objetivos da organizao, bem como de
seus membros (MONTANA; CHARNOV, 2003). Entre as definies necessrias ao estudo da
cincia administrativa tambm dizamos que uma das habilidades essenciais que todo
administrador deve ter a habilidade humana, a capacidade de lidar com pessoas. Esses
pequenos trechos de nossas discusses at aqui destacam o valor de mais uma funo
administrativa a ser examinada: a liderana.
Pelo importante papel de um lder nos resultados de uma organizao ou grupo, a liderana
tem sido preocupao de pesquisa de muitos autores. Entre as muitas perguntas que afligem esses
estudiosos esto as relacionadas aos traos de um lder, aos comportamentos que os tornam eficazes
e aos estilos de liderana mais apropriados. O que faz surgir um Winston Churchill? um Mandela?
um Martin Luther King ou um Napoleo? Essas e outras questes, e todas as limitaes em
respond-las, sero abordadas no decorrer deste tpico.
Se voc quiser comear a entender o que um grande lder leia o discurso completo de Martin
Luther King, um dos mais importantes lderes ativistas pelos direitos cvicos e do movimento negro
nos Estados Unidos e no mundo, disponvel em: <http://
www.portalafro.com.br/religioes/evangelicos/discursoking.htm >.
O que Liderar?
Os autores que discutem liderana so unnimes em afirmar que existem muitas definies
do termo. Por isso, como muitos o fazem, conceituaremos liderana da forma mais simples
possvel, isto , como o processo por meio do qual um indivduo influencia outras pessoas para
alcanar objetivos. Esta definio traz consigo importantes implicaes. Primeiro, para haver
liderana deve haver outras pessoas envolvidas, ou seja, um lder sem liderados no um lder.
Segundo, o lder influencia, ele no precisa ditar ordens para ser obedecido ou, pelo menos, no
desta forma que os grandes lderes agem. Terceiro, sem objetivo tambm no h liderana, somente
influncia ou popularidade (MAXIMIANO,2002).
49
MINISTRIO DA EDUCAO
Liderana x Autoridade Formal
Quando Fayol decomps o ato de administrar em funes universais ele descreveu o

comando, fazer a organizao funcionar orientando e dirigindo o pessoal. Quando buscamos avaliar
este elemento nos dias de hoje, o termo em si, percebemos que ele no parece estar de acordo com o
que entendemos por liderana. Comando est muito mais prximo de autoridade formal, algo
forado por aqueles que detm posies de autoridade dentro da organizao. Ento, poderamos
nos perguntar: qual a diferena entre autoridade formal e liderana?
O que diferencia uma e outra , essencialmente, o consentimento daqueles que seguem o

lder, fruto de uma certa sintonia entre o que o lder prope e as necessidades e aspiraes de seus
liderados (MAXIMIANO, 2002). A autoridade formal, por outro lado, est regulada no conjunto
das normas e regras da organizao que define a hierarquia e d, ao ocupante do cargo, o direito de
se fazer obedecido.
IMPORTANTE!
Aqueles que detm a autoridade formal so os chamados lderes formais, as pessoas que as
organizaes instituem como chefes e que nem sempre mostram um comportamento de liderana.
Existem outras pessoas que demonstram um comportamento de lder, influenciando outros
indivduos, e que no tm a autoridade formal. Esses so os chamados lderes informais ou
emergentes.
Contexto da liderana
Segundo Douglas McGregor, citado por Maximiano (2000), a liderana no pode ser vista
como atributo de apenas uma pessoa. Ela um processo interpessoal envolvido em um intrincado
contexto, no qual se combinam quatro variveis: as caractersticas do lder, dos liderados, da tarefa
e a conjuntura social, econmica e poltica.
Lder
Quando analisamos o conjunto de elementos que compem a prtica administrativa - o

conceito de administrao -, percebemos, com facilidade, que o exerccio da liderana apenas um
dos papis de um diretor ou gerente.
Na funo de lder, os resultados desses profissionais sofrem interferncias de suas

caractersticas individuais, seu estilo de liderana e suas motivaes.
Agir de modo autoritrio, ter uma boa capacidade de comunicao ou gostar de liderar, entre
outros aspectos associados ao comportamento do lder, traz conseqncias s relaes de liderana.
50
MINISTRIO DA EDUCAO
IMPORTANTE!
Alguns estudos tentaram descrever tambm quais seriam os traos de personalidade de um

lder. Todavia, como resultado geral, no foi possvel apontar uma relao de traos comuns entre
grandes lderes. Ainda assim, percebeu-se a empatia e a iniciativa nas relaes pessoais como traos
caractersticos da maioria (MAXIMIANO, 2002).
Os Liderados
Um lder s exerce seu papel se tiver pessoas para liderar. Como j foi dito, sem liderados,
no h liderana. Assim, o comportamento dos liderados - suas motivaes, interesses e
capacidades - tambm intervm nos resultados dessa relao.
A competncia, por exemplo, faz com que algumas pessoas no precisem (ou precisem
pouco) de um lder. Poderamos at dizer que o exerccio da liderana inversamente proporcional
competncia. Estudos de liderana situacional, que estudaremos adiante, apontam resultados nesse
sentido.
A Tarefa
A liderana envolve sempre um objetivo a ser cumprido, uma tarefa ou misso a ser
realizada. O que une lderes e liderados e os mantm unidos um propsito em comum. So dois os
tipos de misso, segundo os autores: a misso de cunho moral e a calculista.
A misso moral enfatiza um desafio a ser vencido e apela para os sentimentos

(comprometimento, desejos e valores) dos liderados. A misso calculista, por outro lado, envolve
uma recompensa material ou psicolgica em troca de seu cumprimento. Essa barganha acontece por
motivos racionais e pouco ligados a aspectos emocionais.
Qual a misso mais importante?
A conjuntura
As circunstncias que cercam o exerccio da liderana tambm trazem conseqncias aos

seus resultados. Aspectos culturais, fatores histricos e organizacionais, entre outros, podem mudar
o rumo de uma relao entre lderes e liderados. Esses fatores servem de subsdio ao estudo da
chamada liderana situacional, que veremos ainda neste tpico.
Estilos de Liderana
Uma rea especfica de estudos da liderana procura entender a forma como os lderes usam
sua autoridade. Esses estilos de liderana so estudados desde a Antigidade clssica por filsofos
como Plato e Aristteles e transferidos do terreno da poltica para a administrao (MAXIMIANO,
2002). Algumas formas de analisar esses estilos so descritas abaixo.
51
MINISTRIO DA EDUCAO
Autocracia x Democracia
Os estilos mais clssicos de liderana so conhecidos por ns de longa data e fundamentam

a administrao de Estados desde pocas remotas. A prtica de centralizar ou compartilhar a
autoridade so os conhecidos estilos autocrtico e democrtico de liderana, respectivamente.
No primeiro estilo apontado, o autocrtico, o lder toma suas decises sem nenhum tipo de
participao de outros. Ele determina as diretrizes de trabalho e as tarefas a serem cumpridas e as
impe aos demais. O prprio relacionamento com outras pessoas pode ser motivo de controle por
parte de um lder autocrtico. Quando ele oferece uma recompensa ela , normalmente, de carter
material.
IMPORTANTE!
O estilo autocrtico tambm conhecido como Liderana Orientada para a Tarefa, ou seja, o
lder preocupa-se com a tarefa em si, deixando o grupo em segundo lugar. Destaca-se o
cumprimento de metas, de padres de qualidade e prazos.
No outro extremo est a liderana democrtica, o oposto do estilo autocrtico. Os lderes que
fundamentam suas prticas neste estilo debatem e compartilham sua autoridade com o grupo. Eles
estimulam a participao e todos so chamados a contribuir, a expressar suas opinies. As
recompensas, quando ocorrem, so feitas pela prpria equipe.
IMPORTANTE!
A liderana democrtica chamada tambm de Liderana Orientada para Pessoas, isto ,

enfatiza as relaes humanas e o desenvolvimento da capacidade de trabalhar em equipe.
Qual o estilo de liderana predominante? Porqu? Qual mais adequada?

Entretanto, esses estilos to opostos podem ser combinados entre si. Robert Tannenbaum e
Warren Schmidt sugerem uma rgua (Figura 6) que rene a autoridade de um lder e a autonomia
do liderado em uma mesma anlise.
Fonte: STONER, J.F.; FREEMAN, R.E. Administrao. 5 ed. Rio de Janeiro:LTC, 1985, p.324.
Liderana Bidimensional
A liderana bidimensional um avano nos estudos de liderana, com a superao do

tradicional modelo autocrtico-democrtico. Os estudiosos do assunto perceberam que possvel
utilizar estilos to distintos juntos (por isso bidimensional!) e que os resultados de um lder
dependem de uma atuao mais flexvel, que acomode no s a satisfao da equipe (liderana
orientada para pessoas), mas tambm o desempenho de tarefas (liderana orientada para tarefas).
52
MINISTRIO DA EDUCAO
Liderana Carismtica x Transacional
Tambm possvel classificar o estilo de liderana pelo tipo de recompensa oferecido aos
liderados, o estilo motivacional de um lder. Neste sentido, so dois os possveis caminhos: o
carismtico e o transacional.
Dizemos que um lder carismtico quando ele encoraja e inspira seus subordinados
cultivando a lealdade e a devoo. Esses lderes apelam para as emoes, levando as pessoas a ir
alm de seus prprios interesses em prol de um objetivo, meta ou misso.
Quando o lder utiliza-se de recompensas materiais (promoo, aumento de salrio, etc.),
manipulando as pessoas para a concretizao de objetivos, dizemos que ele um lder do tipo
transacional, isto , ao contrrio do lder carismtico, o lder transacional procura apelar exatamente
aos interesses de seus liderados, comprando-os com promessas de recompensas ou ameaas.
primeira vista parece-nos que liderana, no sentido do estilo motivacional do lder,

apenas a liderana carismtica. Na verdade, um bom lder aquele que sabe equilibrar os dois
estilos diferentes, oferecendo aos seus liderados, de acordo com o momento, tanto recompensas
materiais quanto psicolgicas ou morais. claro que inspirar algo que normalmente cria um
esprito de comprometimento nas pessoas, mas os incentivos materiais podem ser uma excelente
opo em muitas oportunidades.
Liderana Situacional
Assim como a teoria das contingncias defende a tese de no haver um modelo de

administrao nico, os estudiosos da liderana situacional dizem que no existe um estilo ideal de
liderana, ou seja, o estilo deve ajustar-se situao ( contingente dela).
53
MINISTRIO DA EDUCAO
Existem alguns modelos propostos de liderana situacional. Para conhecermos melhor a

idia apresentamos apenas um deles: o modelo de Paul Hersey e Kenneth Blanchard. Segundo esses
autores, quanto mais maduro (competente e motivado) for o liderado, menos intenso deve ser o uso
da autoridade pelo lder e mais intensa a orientao para o relacionamento. Dessa lgica resultam
quatro estilos de liderana distintos (MAXIMIANO,2002):
Estilo 1 (Comando) - adequado s pessoas com baixo nvel de maturidade, tratamento orientado na
tarefa e pouca nfase no relacionamento. O lder d ordens!
Estilo 2 (Venda) - adequado s pessoas com elevada vontade de assumir responsabilidades, mas
com pouco conhecimento e experincia. Tratamento orientado para tarefa e relacionamento
simultaneamente. O lder direciona e motiva!
Estilo 3 (Participao) - adequado s pessoas com elevada competncia, mas esto sem motivao.
Tratamento orientado fortemente para o relacionamento. O lder motiva!
Estilo 4 (Delegao) - adequado s pessoas competentes e motivadas. Tratamento orientado para o

relacionamento. O lder delega!
DICA!
Nada melhor do que aprender algo assistindo a um bom filme. So muitos os filmes que retratam
grandes lderes e o comportamento de liderana. Esses dois so muito bons!
Filme 1: O PATRIOTA : Direo de Roland Emmerich. EUA: Columbia TriStar / Sony Pictures
Entertainment, 2000, DVD (164 min), color.
Filme 2: CORAO VALENTE. Direo de Mel Gibson. EUA: 20th Century Fox Film
Corporation / Paramount Pictures, 1995, DVD (177 min), color.
54
MINISTRIO DA EDUCAO
LEITURA COMPLEMENTAR
A Escola de Administrao dos Marines
Os Marines homens e mulheres do Corpo de Fuzileiros Navais dos Estados Unidos (United
Marine Corps) consideram-se uma organizao militar singular. Alguns estudos sobre os marines
concluem que o mundo dos negcios tem muito a aprender com eles. Muitos executivos americanos
que foram marines confirmam essa crena. Liderana e persuaso, em lugar de chefia autocrtica,
esto entre seus principais valores.
Os marines delegam autoridade de deciso aos nveis inferiores e, ao mesmo tempo,

preservam uma estrutura organizacional simples, para que todos consigam administrar suas tarefas.
H seis nveis hierrquicos entre o soldado de infantaria e o coronel que comanda um regimento.
No entanto, quando a ao comea, a hierarquia entra em colapso, para ser substituda por um
sistema situacional. Em todos os nveis, os marines podem tomar decises sem consultar a cadeia de
comando.
Para poder delegar decises crticas de combate aos nveis inferiores, os marines do muita
ateno s habilidades das pessoas que recebem essa responsabilidade. Seleo e treinamento esto
entre as prioridades mais altas. A melhor oportunidade de carreira para um oficial selecionar e
treinar novos marines.
A primeira experincia de um candidato a oficial dos marines (a menos que seja oficial da
marinha americana) a Escola de Candidatos a Oficial (OCS, Officer Candidate School). "Escola"
eufemismo, j que a OCS no ensina nada a suas "vtimas". Seu papel fazer passar pela peneira
aqueles que tm o estofo certo. Basicamente, a escola consiste em uma entrevista que dura 10
semanas de 7 dias de 24 horas. O comandante da escola acha ridculo gastar esse tempo para avaliar
um gerente em potencial. " insuficiente", disse ele em tom de brincadeira.
Os candidatos passam por muitos desafios fsicos e acadmicos na OCS. A qualidade mais
observada, no entanto, aquilo a que os marines chamam constante e, quase causalmente, de
liderana. "No tem definio", diz o comandante da escola "Nosso trabalho reconhec-la".
Seja qual for o significado, a OCS coloca a liderana em evidncia, submetendo os

candidatos a uma srie de problemas prticos. Um dos exerccios consiste em levar um camarada
ferido, atravessando um campo minado, com o uso de cordas e tbuas.
A soluo do problema no conta muito. O comandante da escola pergunta, para

exemplificar as habilidades realmente procuradas: Quem assume o comando? Quem pede sugestes
aos outros? Quem reconhece que um plano falhou e recomea tudo?
Quando a fumaa se dissipa, cerca de 25% dos candidatos so eliminados. Os aprovados vo

para a Escola Bsica, um curso de seis meses destinado a transformar tenentes em oficinas dos
marines. A escola distingue-se de outras instituies de treinamentos por preferir desenvolver a
liderana, em vez de ensinar habilidades especficas. A metodologia expor os alunos maior
55
MINISTRIO DA EDUCAO
qualidade possvel de cenrios, para que o crebro aprenda a reconhecer padres que possa aplicar a
situaes novas.
Tomar decises com informaes insuficientes, sabendo que vidas ento em risco, muito
desconfortvel. A indeciso, no entanto, considerada fatal. pior do que tomar uma deciso
medocre. Para realizar uma misso, os marines definem um "estado final". O estado final um
objetivo razovel e mensurvel, que define as capacidades do grupo e seu entendimento dos
obstculos. O estado final um conceito crtico, porque, em geral, os marines no fornecem
detalhes a seus subordinados. Eles apenas dizem qual a situao agora e como querem que
termine, deixando os detalhes da ao aos executores. A razo para isso desdobramento rpido
dos eventos no tipo de ambiente em que os marines trabalham.
Uma vez escolhido o estado, o grupo prope trs cursos de ao para o comandante, que tem
a prerrogativa da ltima deciso. No entanto, o desacordo no apenas permitido, mas praticamente
exigido. Esse o pensamento-padro dos marines: homens e mulheres, soldados e oficiais, todos
devem manifestar suas dvidas a respeito de decises e ordens questionveis. Um dos maiores erros
que um oficial pode cometer ignorar esse questionamento.
O treinamento para decidir inclui visita aos escritrios de investimento em Wall Street, em
que se aprende a tomar decises com base em informaes produzidas por bancadas de monitores.
Esse pode ser extremamente o cenrio que os oficiais enfrentaro no futuro.
Outra idia que vem sendo discutida a prtica, da Segunda Guerra Mundial, de
recrutar gerentes civis e promov-los a coronis. Os marines admitem que o mundo exterior tem
competncias e solues gerenciais que atendem a suas necessidades. Afinal, h pelo menos um
ponto em comum entre os marines e o mundo dos negcios: competio dura.
Extrado do livro de: MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administrao: da revoluo urbana

revoluo digital. So Paulo: Atlas, 2002, p. 325-327.
AUTO-ATIVIDADE!
Com base nos conhecimentos que voc adquiriu sobre liderana e depois de ler o texto a
respeito dos Marines, procure responder as seguintes questes:
1 Que similaridades e diferenas existem entre a corporao descrita neste estudo de caso e uma
empresa?
2 Em sua opinio, vlido comparar a filosofia de administrao de uma organizao de combate
com a de uma organizao de negcios?
3 Voc acha que seria possvel utilizar, em uma empresa, os mtodos de seleo e treinamento de
executivos dos marines? Quais suas sugestes para colocar essa idia em prtica?
4 As organizaes militares so cercadas pelo mito da hierarquia, segundo o qual as ordens no
podem ser questionadas pelos subordinados. Quais so, em sua opinio, as vantagens e
desvantagens de estimular o esprito crtico e o questionamento das decises nas organizaes?
56
MINISTRIO DA EDUCAO
5 Algumas pessoas argumentaram que a disciplina, nas organizaes militares convencionais, no

verdadeiramente disciplina. Trata-se apenas de obedincia cega. Em sua opinio, disciplina
diferente de obedincia?
57
MINISTRIO DA EDUCAO
FUNDAMENTOS DE MARKETING
Mesmo a pequena empresa precisa se comunicar com um mercado, onde comercializar

seus produtos e servios. Para isso a empresa precisa saber em qual mercado atuar, a que preo
vender sua produo, por qual caminho este bem chegar at o consumidor e por qual preo ele
estar disposto a pagar pela aquisio deste produto. A combinao desses elementos o objetivo
do prximo estudo.
Definio de marketing
Durante o trajeto at a escola voc se depara com vrios out-doors indicando propagandas,
mensagens institucionais, etc. Ao chegar na escola voc responde uma pesquisa para a Microlins,
um amigo vem trocar uma idia de um novo programa de computador. No corredor da escola uma
pessoa lhe entrega um cupom promocional. De volta para casa voc liga a TV e assiste a novela,
mostrando uma passeata contra o aquecimento global. Em seu trabalho, voc mantm o controle dos
suprimentos de escritrio e encomenda reposies quando necessrio.
Todas essas situaes envolvem marketing. De acordo com a American Marketing

Association, marketing o processo de planejar e executar a concepo, estabelecimento de
preos, promoo e distribuio de idias, produtos e servios a fim de criar trocas que satisfaam
metas individuais e organizacionais. A essncia do marketing o desenvolvimento de trocas em
que organizaes e clientes participam voluntariamente de transaes destinadas a trazer benefcios
para ambos. Por exemplo, ao comprar um chocolate, clientes e empresa recebem benefcios: os
clientes por desfrutarem do chocolate e a empresa pelo dinheiro ganho.
Existem dois tipos de clientes que participam de trocas comerciais. Primeiro h os

compradores organizacionais, que compram bens e servios para empresas, rgos governamentais
e outras instituies, como hospitais e escola. Os compradores organizacionais compram produtos
para funcionamento de suas prprias empresas (como suprimentos de escritrios, mquinas, etc) ou
para vender para outras organizaes ou consumidores (atacados). Em segundo lugar h os
consumidores, que compram bens e servios para seu prprio uso ou para presentear outras pessoas.
Os consumidores incluem indivduos ou famlias que fazem compras para satisfazer suas
necessidades e desejos, resolver seus problemas ou melhorar sua vida.
O que so necessidades e desejos?
NECESSIDADE: provao de alguma satisfao bsica. Podem ser higinicas ou

motivacionais.
DESEJOS: necessidades moldadas pela cultura e pelas caractersticas pessoais. So

carncias por satisfaes especficas. As necessidades so poucas; os desejos muitos.
Um exemplo bem prtico:

Necessidade: fome
58
MINISTRIO DA EDUCAO
Desejo: comer um bolo de chocolate com cobertura de chocolate branco.
Marketing o processo de escolha dos mercados em que se deve atuar, dos produtos
(servios) a oferecer, dos preos a cobrar, da distribuio a utilizar e das mensagens a enviar.
Marketing o processo pelo qual uma organizao desenvolve e ajusta sua oferta s mudanas
constantes das necessidades e dos desejos de mercado. (Philip Kotler)
O objetivo do marketing conhecer e compreender o consumidor to bem que o produto ou

servio o atenda completamente e em conseqncia, vendam-se sozinhos. Idealmente, o marketing
deve resultar em um consumidor que est pronto a comprar. Tudo o que preciso ser feito tornar
disponvel o produto ou servio. (Peter Ferdinand Drucker)
Marketing to bsico que no pode ser considerado uma funo em separado. Marketing
o negcio visto do ponto de vista do cliente final, ou seja, do ponto de vista do cliente. O sucesso
nos negcios no determinado pelo produtor, mas pelo consumidor. (Drucker)
Funes do marketing: converter necessidades em oportunidades rentveis; conquistar e manter

clientes; atender as necessidades de forma rentvel; encontrar desejos e satisfaz-los; planejar, dar
preo, promover e distribuir e encantar o cliente.
Principais tipos de marketing
TIPO DESCRIO EXEMPLO

Produto Destinado a criar trocas para Estratgias para vender computadores
produtos tangveis
Servio Destinado a criar trocas para Estratgias para alugar carros para
produtos intangveis viajantes pela Hertz
Pessoa Destinado a criar aes favorveis Estratgias para obter votos para o
em relao a pessoas candidato X
Lugar Destinado a atrair pessoas para Estratgias para levar pessoas para
lugares
Causa Para criar apoio idias e questes Estratgias para coibir o uso de drogas ou
ou a mudar comportamentos aumentar o nmero de doadores de sangue
Organiza Destinado a atrair doadores Estratgias para aumentar o f clube dos
o carros antigos
Todos esses exemplos servem de apoio para definir-mos a estratgia de marketing a ser
adotada. Por falar em estratgia, como podemos defini-la?
Estratgia a definio de como recursos sero alocados para se atingir determinado objetivo.
Usada originalmente na rea militar, esta palavra hoje bastante usada na rea de negcios.
Estratgia de marketing: so a alocao de recursos para atingir um mercado, ou fatia dele, para
realizar as trocas com a finalidade de satisfazer necessidades e desejos.
59
MINISTRIO DA EDUCAO
Bloom (1988) menciona que, uma vez formulada uma estratgia organizacional bsica, h
necessidade de uma estratgia de marketing. A organizao deve desenvolver uma estratgia
competitiva para cada mercado que deseja atuar.
Para Oliveira (1991) estratgia competitiva so diretrizes e regras formuladas com o

objetivo de orientar o posicionamento da empresa no ambiente. o resultado do planejamento
estratgico, no sentido amplo so os meios para se alcanar determinados objetivos. o conjunto de
decises que determinam o comportamento a ser exigido em determinado perodo para que a
empresa se adapte ao ambiente, continua Oliveira.
Para obter melhor desempenho, um negcio ou empresa precisa desenvolver e sustentar

uma vantagem competitiva. A vantagem competitiva foi anteriormente baseada nas caractersticas
estruturais, tais como poder de mercado, economias de escala ou uma ampla linha de produtos.
Atualmente, a nfase foi movida para as capacidades que permitem a um negcio entregar
consistentemente um valor superior para seus clientes, conforme Albertin (1988).
Kotler (2000) afirma que as grandes estratgias consistem em uma configurao singular
de muitas atividades de reforo que dificultam a imitao pura e simples.
Porter argumenta que se uma empresa desempenha as mesmas atividades que seus
concorrentes, simplesmente um pouco melhor, ela no tem de fato uma estratgia simplesmente
mais eficaz em termos operacionais. Criar barreiras contra os concorrentes para a vantagem
competitiva faz com que a empresa sustente sua vantagem e fornea valor para seus clientes.
A estratgia competitiva busca utilizar recursos fsicos, financeiros e humanos tendo em

vista a minimizao dos problemas e a maximizao das oportunidades no ambiente da empresa e o
atendimento dos interesses dos dirigentes, acionistas e funcionrios.
Desenvolvendo compostos de marketing
H quatro ferramentas ou elementos primrios no composto de marketing: produto, preo,

(ponto de) distribuio e promoo. Esses elementos, chamados de 4Ps, devem ser combinados de
forma coerente para obter a mxima eficcia.
P RODUTO P REO
P ROMOAO
60
MINISTRIO DA EDUCAO
Produto
O elemento produto refere-se ao que oferecido ao cliente, como bens e servios. Podem ser
vistos como sua caractersticas fsicas e funcionais ou, numa viso ampla, abrangendo todos os
aspectos do desejo da satisfao. Os produtos incluem:
Objetos fsicos (automveis, livros)
Pessoas (presidente da repblica)
Locais ( Orlando, Paris, Arroio do Silva)
Organizaes (Cruz Vermelha, Green Peace)
Idias (palnejamento familiar, preservao ambiental)
Ou combinaes desses elementos.
Hoje grande parte da concorrncia est na ampliao do produto. Um produto ampliado inclui
os servios e benefcios adicionais que um produto encerra. Um dos problemas possveis que toda
e ampliao passa a ser um benefcio esperado. Por exemplo, uma revenda de veculos inclui na
venda do automvel o emplacamento, essa prtica faz com que os clientes considerem o servio
includo no produto.
Os tomadores de deciso de marketing precisam ter em mente uma concepo mais ampla do
produto e perceber que as empresas compram desejos de satisfao. Esse conceito inclui, fabricante,
embalagem e rotulao, smbolos como logotipos e marcas registradas, atividades de atendimento
ao consumidor que adicionam valor ao produto. Assim, produto um agregado de atributos fsicos,
simblicos e de servios, concebidos para aumentar a satisfao desejada pelo consumidor.
Qual produto o curso de moda e estilismo oferece?
Preo
Vimos anteriormente produtos de alta qualidade, servio superior e bons preos podem ser a
frmula para o sucesso de marketing. Preo a quantidade de dinheiro, bens e servios que deve
ser dada para se adquirir a propriedade ou uso de um produto.
O preo apenas parte do custo total que os clientes pagam numa troca, que inclui tambm
o tempo e o esforo mental e comportamental despendidos. O preo desempenha dois papis
importantes no composto de marketing.
Ele influencia:
Se a compra ser feita e, caso seja, quanto de um produto os consumidores ou organizaes
compraro. Em geral, os clientes potenciais procuram um preo que resulte em valor positivo na
troca. Eles tambm podem considerar os preos em relao a oferta dos concorrentes.
Se a comercializao dos produtos ser suficientemente lucrativa. Mesmo pequenas mudanas
nos preos podem influenciar drasticamente os lucros. Por exemplo, uma reduo de preo de
3% por uma empresa mdia derruba os lucros das vendas de 8,10% para 5,10%,
respectivamente um decrscimo de 37%.
61
MINISTRIO DA EDUCAO
Para vender um produto a empresa precisa formar o preo, de modo que cubra os custos e gere
resultados lucrativos, de maneira que o mercado consumidor possa pagar por eles. Na abordagem de
preos comum ouvir falar de dumping, a prtica de estabelecer o preo para um produto abaixo do
custo de seus custos ou abaixo do nvel vigente no mercado. As empresas e os profissionais de
marketing que se concentram nas necessidades e desejos dos clientes ao definir preos podem
melhorar o valor e construir relacionamentos duradouros.
Ponto de distribuio (praa)
O elemento ponto de distribuio, ou distribuio ou praa, refere-se a como produtos e servios

sero entregues aos mercados para se tornarem disponveis para trocas. uma rede ou sistema,
organizadas que executam todas as funes necessrias para ligar os produtores aos usurios finais a
fim de realizar tarefas de marketing.
Os canais de distribuio podem ser organizados de vrias maneiras. Nos canais diretos, os
produtos movem diretamente do produtor para o usurio final. Outros canais so indiretos e podem
incluir agentes, atacadistas e varejistas. As empresas tambm podem usar mltiplos canais de
distribuio, ou mesmo canais reversos, de reciclagem de material.
De nada adianta ter um produto que o mercado aceite, a um preo que ele possa pagar, mas que
no tenha disponibilidade de chegar at o consumidor, ou que a espera longa para adquir-lo, nos
casos de encomenda.
Promoo
Podemos observar no nosso dia-a-dia diversas tentativas de comunicao. Desde quando

estamos indo para a escola observamos na rua out-door informando uma festa, ao chegar na escola
uma pessoa nos entrega um folder de um hotel. Ao cumprimentar um colega ele nos pede uma
opinio sobre um programa de computador. Quando chegamos em casa, ligamos a televiso e vimos
uma propaganda de um novo sabo em p. Na novela preferida aparece um merchandising de uma
cerveja. Todas essas informaes fazem parte da comunicao de marketing, com o objetivo de
informar, convencer e lembrar seu pblico-alvo e influenciar suas atitudes e comportamentos de
compra.
A comunicao de marketing eficaz pode aumentar as vendas ou lucros ou ajudar a realizar
outros objetivos, como tornar as pessoas cientes sobre a organizao e seus produtos, formar
imagens positivas, identificar clientes potenciais, formar relaes de canal e reter clientes.
A comunicao se processa da seguinte forma:
A fonte codifica A fonte transmite a O receptor

codifica a mensagem via meio decodifica a
mensagem de comunicao mensagem
O receptor fornece
feedback para a fonte
62
MINISTRIO DA EDUCAO
A fonte (companhia ou indivduo) determina qual informao ser comunicada e codifica a

mensagem em smbolos apropriados, tais como palavras ou imagens. Por um meio de comunicao
televiso ou rdio, palavras escritas, imagens fotogrficas, discurso ao vivo ou sons musicais a
fonte transmite a mensagem ao receptor, a pessoa ou grupo para quem a mensagem destinada. Em
seguida, o receptor decodifica a mensagem interpretando seu significado. Se o receptor no
decodifica ou no consegue decodificar corretamente a mensagem para entender o que a fonte
pretendia, se no existe rudo no sistema de comunicao. O rudo pode assumir forma de som
fsico - como um chiado no rdio, telefone ou televiso -, erro de impresso ou pronncia, ou pode
ainda ser o maus entendimento, por parte do receptor, da linguagem ou smbolos do remetente ou
uma m impresso, tal como a provocada pela antipatia de um cliente em relao aos gestos ou
roupas de um vendedor.
A resposta do receptor a uma mensagem fornece um retorno para o emissor. De certo modo,
o feedback reinicia totalmente o processo de comunicao: o feedback para a comunicao de
marketing, ocorre no processo de compra, onde o receptor pode responder de vrias maneiras, como
recomendar o produto, solicitar mais informaes sobre ele ou aceitar a imagem que a organizao
procura transmitir. No caso da comunicao de marketing, esse processo se destina a estimular a
ateno, interesse, desejo e ao.
Comunicao de Ateno Interesse Desejo Ao

marketing
O composto comunicao inclui quatro elementos:

Propaganda: a veiculao de qualquer anncio ou mensagem persuasiva nos meios de
comunicao durante determinado perodo e num determinado espao pagos ou doados por
um indivduo, companhia ou organizao identificados. Ex. propaganda na TV de
automvel.
Venda pessoal: a venda por interao pessoa com o cliente, seja ele, face a face, por maio
do telefone, faz ou computador. Ex. venda por telemarketing.
Promoo de vendas: presso de marketing feita dentro e fora da mdia e aplicada durante
um perodo predeterminado e limitado ao mbito do consumidor, do varejista ou atacadista,
a fim de estimular a experincia com um produto e aumentar a demanda ou a
disponibilidade. Ex. distribuio de amostra grtis de um produto.
Publicidade: comunicao vista como no paga de informaes sobre a companhia ou o
produto, geralmente na forma de algum tipo de mdia. Ex. veiculao no Jornal Nacional
sobre um evento de uma empresa.
63
MINISTRIO DA EDUCAO
Atualmente muitas organizaes combinam esses fatores em comunicao integrada de

marketing, que articulam os elementos do composto de comunicao de modo a fornecer clareza,
consistncia com o composto total do marketing e maior impacto.
Finalmente, pode-se dizer que a comunicao de marketing envolve vrias questes ticas e
legais. Questes como propaganda enganosa e comunicao dirigida a crianas geram em membros
do pblico preocupao com a comunicao de marketing. Comunicao honesta associada a
anncios de servio socialmente responsveis so um uso positivo da comunicao de marketing.
LEITURA COMPLEMENTAR
O Marketing Hoje
Gerenciar o marketing em ambientes altamente mutantes e competitivos significa estar

atento s mudanas e se possvel, antecipar-se a elas, criando diferenciais competitivos que levem o
seu produto ou servio a uma posio de destaque.
Para isso as empresas tem de repensar o modo como operam. Para poderem competir em um
mundo de rpidas transformaes e mutaes, as empresas procuraro cada vez mais substituir as
formas tradicionais de negcios por meios mais eficientes de alcanar o seu pblico e redefinir sua
imagem no mercado. Por isso o tempo tornou-se uma mercadoria extremamente preciosa e escassa.
Ento solues que economizem tempo fazem o sucesso de uma variedade de produtos e servios.
Em um ambiente altamente competitivo agregar valores permanentemente ao seu produto

chave para o sucesso. O produto deve ser sistematicamente repensado e melhorado para atender as
novas exigncias dos consumidores.
Moramos em um mundo sem fronteiras e as tendncias, hbitos e desejos so muito

parecidos. Ento o marketing deve criar produtos e adequar a empresa para novas tecnologias e
conceitos, pois as necessidades diversificadas dos consumidores abrem inmeras oportunidades.
Se o produto bom e o tempo curto, os canais de distribuio so um ponto chave para

que o produto chegue a tempo ao seu consumidor, o comrcio online uma alternativa. Vendas a
consumidores finais, a atacadistas, a indstrias, deve-se montar uma rede de distribuio gil e
eficaz para que seu produto chegue ao destino com o menor tempo possvel, sendo mais eficaz que
a concorrncia.
O fator tempo o maior desafio para o marketing administrar em um mercado de grande

competitividade e mutaes constantes, tanto no cenrio poltico como econmico. Adequar a
empresa s novas realidades e at antecipar-se a elas o que far do profissional de marketing a
pea principal para o sucesso da organizao.
64
MINISTRIO DA EDUCAO
A IMPORTNCIA DOS CUSTOS NA EMPRESA
Em nossa vida diria fazemos escolhas frequentemente, qual caminho mais rpido para
chegar at a escola, que roupa vestir, qual material comprar, qual a melhor configurao do novo
computador, etc.
Para todas essas escolhas precisamos avaliar as alternativas e escolher aquela mais vivel,
ou seja, aquela que trar maiores benefcios de acordo com nosso interesse.
Nas empresas acontece o mesmo, frequentemente precisam avaliar alternativas e escolher

aquelas que traro maiores resultados em termos de recursos, tecnologias e processos.
Essa abordagem feita atravs do estudo de custos, que oferecero subsdios para as
tomadas de decises, sejam elas para tornar a empresa competitiva ou mesmo para sua
sobrevivncia.
Vrias podem ser as aes para obteno de competitividade em custos. Determinadas

aes, entretanto, esto presentes em todo processo de reduo de custos. As principais so:
1. Otimizao da qualidade em todos os processos da empresa.
Qualidade tima aquela que atende s expectativas dos clientes ao menor custo. um
conceito bastante diferente de qualidade a custo mnimo ou qualidade mxima ao custo que
for necessrio. Abrange pessoas, processos, produtos e servios. Em determinados setores
empresariais, suas empresas nunca sero encantadoras de clientes. Para elas, tentar assegurar
a satisfao total dos clientes seria economicamente invivel. Geralmente so empresas
grandes, com uma grande carteira de clientes e com atuao predominante no setor de
servios. Costumam encabear a lista de queixas nos rgos de defesa do consumidor.
Entretanto, existe um nvel mnimo de qualidade a ser oferecido sob pena de incorrerem em
perdas marginais. O custo de recuperar um cliente insatisfeito comprovadamente maior do
que o custo de conquist-lo.
2. Ateno ao custo global
Dada a inter-relao entre os vrios tipos de custo de uma empresa, a meta a ser buscada,
depois de atendidas determinadas restries, deveria ser a minimizao do custo total. Em algumas
situaes este procedimento bem compreendido. Por exemplo, na escolha da localizao de uma
planta industrial so pesados, alm das restries qualitativas, os custos tributrios, de logstica, de
pessoal etc. Naturalmente, a localizao tima ser aquela que conduz ao menor custo total para a
empresa. Em outros casos, entretanto, o custo total pode estar sendo ignorado. Por exemplo, devido
a dificuldades financeiras, uma empresa pode optar pela compra de um equipamento mais barato
sem considerar sua vida til e os custos operacionais envolvidos. O custo final poder ser bem
mais elevado do que outra opo de investimento inicial maior.
3. Compreenso da relao entre custo, preo e receita.

65
MINISTRIO DA EDUCAO
O custo influi na deciso de vender a determinado preo, e este afeta o volume vendido
por meio da elasticidade-preo da procura. Consequentemente, a receita da empresa tambm
afetada. Ento, um processo de reduo de custos afeta o que os economistas denominam receita
marginal. O ponto timo de reduo de custo seria aquele onde a receita marginal se mantm
constante. Investimentos adicionais em reduo de custos no trariam receita adicional.
verdade que identificar o comportamento da receita marginal no pode ser feito de forma
intuitiva.
4. Aprimoramento da qualidade de dados e de informaes de custo.
Esta ao exige coragem para rejeitar metodologias tradicionais, mas ineficazes para apurao e
anlise de custos e capacidade para avaliar criticamente metodologias novas e aplaudidas. Em um
nmero expressivo de empresas, os dados de custo so apresentados em relatrios burocrticos de
utilidade questionvel. Saber quanto custa realmente alguma coisa no tarefa trivial.
5. Explorar toda a potencialidade da Anlise de Valor
A anlise de valor, apesar de j ter mais de cinquenta anos, ainda a grande ferramenta
a ser utilizada na reduo de custos. Mesmo quando aparentemente no est sendo utilizada
num determinado processo de reduo de custos, a observao mais cuidadosa mostrar que a
essncia da anlise de valor estar por trs da metodologia usada. A anlise de valor fornece uma
combinao insupervel de tcnica e arte para lidar com problemas de custo elevado.
Das cinco medidas citadas para reduo de custos, as trs primeiras so essencialmente
processos de otimizao. Significam identificar a melhor forma de conduzir tarefas ou processos. A
penltima destaca a importncia de saber corretamente quanto e porque custa. A ltima, indica o
caminho mais eficaz para fazer custar. Entretanto, existe uma circularidade em todas essas medidas,
o que torna o processo de reduo de custos ainda mais desafiante, mas certamente compensador.
Atualmente o mercado no tolera aumentos constantes de preos , por isso a importncia de
se reduzir custos para aumentar a receita.
Fonte: http://www.ief.com.br/redcusto.htm
Quem far uso dos relatrios de custos dentro da empresa?

A contabilidade de custos atualmente integra a contabilidade gerencial, por isso os principais
usurios dos relatrios de custos so:
Donos da empresa;
Diretores e demais executivos;
As atividades de controle e o gerenciamento dos custos tornaram-se primordiais para a
manuteno e o crescimento da empresa;
- Outro importante personagem que precisa compreender a estrutura de custo da empresa o
administrador, principalmente no que diz respeito ao:
Controle das atividades rotineiras;
66
MINISTRIO DA EDUCAO
Gasto excessivo com matria prima;

A responsabilidade legal pelas informaes prestadas;
O auditor externo e interno, tambm um usurio importante destes relatrios, pois:
Pode constatar possveis falhas nos procedimentos de contabilizao;
Encontrar desvios de mercadorias ou produtos;
Identificao de desperdcios;
Emitir parecer que poder influenciar a maneira como o mercado observa o posicionamento
daquela empresa em relao a sociedade;
Em suma, as informaes fornecidas por um controle eficiente de custos so:

Custos diretos, indiretos, fixos e variveis;
Fontes Geradoras de custos;
Atividades e processos que agregam ou no valor a seus produtos e servios;
Margem de contribuio de cada produto ou servio;
Departamentos deficitrios, que precisam sofrer processos de melhoria;
Preos competitivos baseados na determinao e anlise do ponto de equilbrio da empresa;
A anlise dos custos pode tem grande abrangncia, como:
APLICAO VINCULADA AO PLANEJAMENTO:

VI- Elaborao de Oramentos: consiste na determinao de metas de receita, custos e
resultados, para perodos posteriores;
Projeo da produo e das vendas: da mesma forma que na elaborao de oramentos futuros,
o planejamento de vendas e produo depende da avaliao dos custos da empresa;
Estudo de viabilidade: por exemplo na anlise de propostas de terceirizao dos servios,
fundamental determinar se h um custo maior em se fazer tal atividade, ou se este seria menor
caso a terceirizao fosse adotada. Ex. faces.
Anlise de Investimentos: o clculo do retorno de um investimento depende sobretudo da
determinao do real custo, deste investimento. Ex. o custo de uma mquina no se restringe
apenas a sua aquisio.
APLICAES NA GESTO ECONMICO-FINANCEIRA, MERCADOLGICA:

Formao do preo de venda: essa foi a primeira aplicao da teoria dos custos. Importante
destacar o papel do departamento de marketing na determinao do preo de venda juntamente
com o departamento de custo;
67
MINISTRIO DA EDUCAO
Avaliao de desempenho; com base na idia de que o mercado que determina o preo dos
produtos, em certo momento a determinao dos custos ser necessria apenas para a
determinao do resultado financeiro da empresa;
APLICAO VOLTADAS AO CONTROLE:

Controle dos materiais: juntamente com a administrao oramentria, o sistema de custeio
deve se constituir em um instrumento de controle e acompanhamento de todo e qualquer
gerador de custo dentro da empresa;
Controle do ciclo operacional: compreende o tempo entre o recebimento da matria prima
at o recebimento monetrio pela venda dos produtos acabados, quanto maior este perodo
maior a necessidade de capital de giro e maior sero os gastos financeiros da empresa;
A anlise de custos compreende um conjunto de atividades exercidas em uma organizao,

com o objetivo principal de fornecer subsdios para a adequada apurao, controle,
acompanhamento e gerenciamento dos custos inerentes aos diversos processos. Tem por objetivos:
Apurao dos custos dos produtos vendidos;

Determinao da rentabilidade dos produtos ou servios comercializados;
Atendimento das exigncias legais, sobretudo tributrias;
Controle da movimentao externa e interna das mercadorias;
Auxilio na tomada de deciso;
Otimizao de resultados;
Para todas estas questes apresentadas, precisaremos utilizar os conhecimentos adquiridos

no mdulo I nesta matria de empreendedorismo. Para relembrar, empreender significa fazer
acontecer. E isto pode ser observado a todo momento em nossa vida pessoal e profissional.
Segundo Schmiedicke e Nagy, citados por Leone, afirmam que o uso dos dados de custos
atendem s decises de marketing, ao custeio do produto e ao planejamento e controle.
De acordo com a citao acima, salientamos a necessidade de que a empresa tem que estar
definida no que diz respeito aos processos de produo, de administrao, comercializao e gesto
de pessoas. Para que no levantamento de custos as informaes sejam bem traduzidas na rea de
interesse. Por todos esses aspectos que a matria de custos est intimamente ligada a todos os
conceitos de empreendedorismo ministrados no mdulo I.
68
MINISTRIO DA EDUCAO
CONCEITUAO DE CUSTOS
Para Leone (2000), custos so o consumo de um fator de produo, medido em termos
monetrios para a obteno de um produto, de um servio ou de uma atividade que poder ou no
gerar renda.
Martins (2001) refere-se a custos como um gasto relativo a bem ou servio utilizado na
produo de outros bens ou servios, isto , so os gastos no momento da utilizao dos fatores de
produo (bens e servios), para a fabricao de um produto ou execuo de um servio.
Nos nossos estudos de custos iremos adotar a seguinte definio : custos so medidas
monetrias resultantes da aplicao de bens e servios na produo de outros bens e servios
durante o processo de fabricao.
Fernandes, custos so gastos relativos a um bem ou servio utilizados na produo de outros

bens ou servios.
Assim, observa-se que os autores concordam que custo um conceito ligado diretamente ao
processo produtivo, ou seja, para produo de bens. Sendo que qualquer gasto no relacionado
produo no considerado custo, custo e despesa, distinguem-se pela sua natureza, a forma como
ser alocado o recurso e a finalidade proposta. Que iremos abordar posteriormente.
Utilizaremos para a classificao de custos:
Custos quanto identificao: Diretos e Indiretos.
Custos quanto ao volume de produo: Variveis e Fixos.
Custos Diretos
Os autores definem como custos diretos aqueles que so alocados diretamente no produto,
por exemplo, para fabricar uma cala o fio um custo direto. So todos os custos facilmente
identificados com a produo de bens ou servios. Podemos dizer ainda, que so os ingredientes
que compem o produto. O rateio acontece por medidas mensurveis.
Para Martins (2001), alguns custos podem ser diretamente apropriados aos produtos,
bastando haver uma medida de consumo (quilogramas de material consumidos, embalagens
utilizadas, horas de mo-de-obra utilizadas e at quantidade de fora consumida. So os custos
diretos em relao aos produtos.
Leone (2000), resume que custo direto identificado naturalmente ao objeto do custeio.
A apropriao dos custos diretos deve ser levantado o consumo de materiais, basta a
empresa manter um sistema de requisies, de modo a saber sempre para qual produto foi utilizado
o material retirado do almoxarifado.
69
MINISTRIO DA EDUCAO
Para conhecer o consumo de mo-de-obra direta, preciso, a empresa mantenha um sistema

de apontamentos, por meio do qual se verifica quais os operrios que trabalham em cada produto
(ou servio) no perodo (dia, semana, ms) e por quanto tempo (minutos, horas).
Nas empresas de servios, normalmente se faz o acompanhamento da ordem de servio,
anotando os custos alocados diretamente (mo de obra, materiais aplicados e servios
subcontratados).
Custos Indiretos
Ao contrrio de custos diretos, os indiretos no podemos identificar como pertencentes a
este ou aquele produto. Por exemplo, o seguro do prdio da fbrica.
Padoveze aduz que gastos industriais que no podem ser alocados de forma direta ou
objetiva aos produtos ou a outro seguimento ou atividades operacionais, e caso sejam atribudos os
produtos, servios ou departamentos, ser atravs de critrios de distribuio ou alocao.
Os custos indiretos com relao aos produtos, de acordo com Martins, so os que no
oferecem condio de uma medida objetiva e qualquer tentativa de alocao tem de ser feita de
maneira estimada e muitas vezes arbitrria ( como o aluguel, a superviso, as chefias).
Esses custos incorrem dentro do processo de produo, mas que, para serem apropriados aos
produtos, nos obrigam ao uso de rateios, que so artifcios usados para distribuir os custos que no
conseguimos ver com objetividade e segurana a quais produtos de se referem.
Os custos indiretos necessitam de formas de rateio e relacionam-se com vrios produtos ao
mesmo tempo.
No site http://www.portaldecontabilidade.com.br encontramos que custo indireto o custo
que no se pode apropriar diretamente a cada tipo de bem ou funo de custo no momento de sua
ocorrncia. Os custos indiretos so apropriados aos portadores finais mediante o emprego de
critrios pr-determinados e vinculados a causas correlatas, como mo-de-obra indireta, rateada por
horas/homem da mo de obra direta, gastos com energia, com base em horas/mquinas utilizadas,
etc.
Atribui-se parcelas de custos a cada tipo de bem ou funo por meio de critrios de rateio.
um custo comum a muitos tipos diferentes de bens, sem que se possa separar a parcela referente a
cada um, no momento de sua ocorrncia. Ou ainda, pode ser entendido, como aquele custo que no
pode ser atribudo (ou identificado) diretamente a um produto, linha de produto, centro de custo ou
departamento. Necessita de taxas/critrios de rateio ou parmetros para atribuio ao objeto
custeado.
So aqueles que apenas mediante aproximao podem ser atribudos aos produtos por algum
critrio de rateio.
Exemplos:
1. Mo-de-obra indireta: representada pelo trabalho nos departamentos auxiliares nas

70
MINISTRIO DA EDUCAO
indstrias ou prestadores de servios e que no so mensurveis em nenhum produto ou servio

executado, como a mo de obra de supervisores,controle de qualidade,etc.
2. Outros custos indiretos: so os custos que dizem respeito existncia do setor fabril ou de
prestao de servios, como depreciao, seguros, manuteno de equipamentos, etc.
Martins trs um exemplo de levantamento de custos e anlises necessrias para a
classificao dos custos em diretos e indiretos:
Suponhamos que os seguintes Custos de Produo de determinado perodo precisam ser alocados os
quatro diferentes produtos elaborados pela empresa:
Matria-Prima.................................................................................. 2.500.000
Embalagens..................................................................................... 600.000
Materiais de Consumo...................................................................... 100.000
Mo-de-obra.................................................................................... 1.000.000
Salrios da Superviso...................................................................... 400.000
Depreciao das Mquinas............................................................... 300.000
Energia Eltrica................................................................................ 500.000
Aluguel do Prdio............................................................................. 200.000
Total................................................................................................ $ 5.600.000
O responsvel por Custos faz os levantamentos e as anlises necessrias e verifica o

seguinte:
Matria-Prima e Embalagens: podem ser apropriadas perfeitas e diretamente aos quatro
produtos, j que foi possvel identificar quanto cada um consumiu.
Materiais de Consumo: alguns so lubrificantes de mquinas, e no h como associ-los a cada
produto diretamente, e outros so de to pequeno valor que ningum se preocupou em associ-
los a cada produto. Caso os materiais de consumo sejam relevantes eles sero considerados
diretos.
Mo-de-obra: possvel associar parte dela diretamente com cada produto, pois houve uma
medio de quanto cada operrio trabalhou em cada um e quanto custa cada operrio para a
empresa. Mas parte dela refere-se aos chefes de equipes de produo, e no h possibilidade de
se verificar quanto atribuir diretamente aos produtos ($ 200.000 dos $ 1.000.000).
Salrios da Superviso: muito mais difcil ainda de se alocar por meio de uma verificao
direta e objetiva do que a mo-de-obra dos chefes de equipes de produo, j que essa
71
MINISTRIO DA EDUCAO
superviso a geral da fbrica. Representa esse custo o gasto da superviso dos chefes de
equipes e, por isso mesmo, muito mais difcil a alocao aos produtos.
Depreciao das mquinas: a empresa deprecia linearmente em valores iguais por perodo, e
no por produto. Haveria possibilidade de apropriar diretamente a cada produto se a depreciao
fosse contabilizada de outra forma.
Energia Eltrica: parte dela possvel alocar a 3 dos 4 produtos, j que a mquina que mais
consome energia eltrica possu um medidor prprio, e a empresa faz verificaes de quanto
consome para cada item elaborado. Porm, o resto da energia s medido globalmente, e no h
forma direta de alocao ($ 350.000 so alocveis e $ 150.000 no).
Aluguel do Prdio: impossvel de se medir diretamente quanto pertence a cada produto.
Portanto, a classificao de Direto e Indireto que estamos fazendo com relao ao produto
feito, e no produo no sentido geral ou aos departamentos dentro da fbrica.
Alguns custos tm caractersticas especiais. Por exemplo, vimos que parte dos Materiais de
Consumo poderia ser apropriada diretamente, mas, dada sua irrelevncia, verificou-se no valer a
pena esse trabalho; muitas vezes a relao "custo-benefcio" desfavorvel para itens de pequena
importncia.
Outros, como a Depreciao, poderiam tambm ser apropriados de maneira mais direta,
porm, pela prpria natureza na maior parte das vezes considerado til tal procedimento. O prprio
valor da depreciao como um todo to estimado e arbitrariamente fixado que chega a ser pouco
til a alocao direta.
Finalmente, certos custos, como a Energia Eltrica, so relevantes, mas no tratados como
diretos, j que para tanto seria necessria a existncia de um sistema de mensurao do quanto
aplicado a cada produto. Por ser caro esse sistema ou de difcil aplicao, ou ainda por no ser
muito diferente o valor assim obtido daquele que se calcularia com base na potncia de cada
mquina e no volume de sua utilizao, prefere-se fazer a apropriao de forma indireta,
considerando assim, apenas como custo varivel.
Cada vez que necessrio utilizar-se qualquer fator de rateio para a apropriao ou cada vez
que h o uso de estimativas e no de medio direta, fica o custo includo como indireto.
Logo, o rol dos Custos Indiretos incluiu custos Indiretos propriamente ditos e Custos Diretos
(por natureza), mas que so tratados como indiretos em funo de sua irrelevncia ou da dificuldade
de sua medio, ou at do interesse da empresa em ser mais ou menos rigorosa nas suas
informaes.
Pode-se inclusive dizer tambm que, entre os Indiretos, existem os menos Indiretos (quase
Diretos), como Materiais de Consumo, e os mais indiretos, como Superviso da fbrica, Imposto
Predial ou Corpo de Segurana.
Com respeito especificamente mo-de-obra, entendemos ento o que seja Direta e Indireta;
aquela que diz respeito ao gasto com pessoal que trabalha e atua diretamente sobre o produto que
72
MINISTRIO DA EDUCAO
est sendo elaborado; a outra, a Indireta, a relativa ao pessoal de chefia, superviso ou ainda
atividades que, apesar de vinculadas produo, nada tm de aplicao direta sobre o produto:
manuteno, preveno de acidentes, Contabilidade de Custos, programao e controle da
produo, etc.
s vezes ouvimos dizer: "O custo direto do almoxarifado foi de tantos reais." Mas pelo que
vimos no h custo direto normalmente no almoxarifado, j que custo direto s existe com relao a
produto. Esse uso das expresses direto e indireto com relao a departamentos provoca de fato
dvidas e deve ser evitado. A definio de direto e indireto somente com relao a produtos.
A classificao dos custos quanto ao processo produtivo, em diretos e indiretos, serve para
fornecer informaes para a determinao dos custos do produto ou do bem produzido, para a
verificao da rentabilidade e da eficincia de vrias atividades da empresa.
Portanto, somente podemos afirmar que um custo direto ou indireto, quando tomamos por
base um determinado produto custeado. Por exemplo, na produo de um livro, o papel um custo
direto, entretanto, o salrio do editor, indireto. Se for objeto de estudo o custo da editorao de
livros, o salrio do editor passa a ser um custo direto. Conclui-se que, a classificao dos custos
depende da base de comparao utilizada para formar o custeio.
CUSTOS VARIVEIS
Quando uma indstria est em pleno funcionamento, ou seja, produzindo bens e servios,
ela possui determinado centro de custos, que varia conforme o volume produzido. Quanto maior for
o volume de produo, maiores sero os custos variveis totais. Eles dependem das atividades da
empresa, quando no so produzidos os bens, ele deixam de existir.
Um custo varivel quando proporcional ao nvel de atividade (o custo total aumenta
medida que a atividade aumenta). Os custos variveis somente aparecem quando a atividade ou a
produo realizada (Leone).
Martins exemplifica que o valor global do consumo dos materiais diretos por ms depende
diretamente do volume de produo. Quanto maior a quantidade fabricada, maior seu consumo.
Dentro, portanto, de uma unidade de tempo (ms, nesse exemplo), o valor do custo com tais
materiais varia de acordo com o volume de produo; logo, materiais diretos so custos variveis.
Podemos resumir que custos variveis so aqueles que se alteram conforme o volume
de produo da empresa. Quanto mais se produz maiores sero os custos variveis totais.
CUSTOS FIXOS
De acordo com Padoveze, apesar da possibilidade de classificarmos uma srie de gastos

como custos fixos, importante ressaltar que qualquer custo sujeito mudanas. Custos so
considerados fixos quando tendem a manter-se constantes nas alteraes das atividades
operacionais. Independem do volume de produo. Produzindo uma ou 1000 unidades o valor total
do custo permanece o mesmo.
73
MINISTRIO DA EDUCAO
Alguns custos j possuem parmetros tradicionais que definem seu comportamento. o caso
do material direto que possui comportamento bastante bem definido em relao s unidades
produzidas. H uma correlao positiva e significativa em relao entre o montante das unidades
produzidas e o volume monetrio do material direto. Por isso mesmo o material direto um custo
varivel, em relao ao parmetro unidades produzidas, tomado como referncia.
Estes custos tem relao com a capacidade instalada que a empresa possui, seu valor no
varia conforme o volume de produo. Portanto, no possuem relao com o volume de produo,
eles existem independentemente da empresa produzir ou no.
Por exemplo, o aluguel da fbrica num determinado ms de um determinado valor,
independentemente de aumentos ou diminuies naquele ms do volume elaborado de produtos.
Por isso, o aluguel um Custo Fixo, assim como seguro, salrio dos administrativos, a mo-de-obra
indireta, conta do telefone, etc.
Martins faz algumas consideraes importantes:
de grande importncia notar que a classificao em Fixos e Variveis leva em

considerao a unidade de tempo, o valor total de custos com um item nessa unidade de tempo e o
volume de atividade. No se trata, como no caso da classificao de Diretos e Indiretos, de um
relacionamento com a unidade produzida. Por exemplo, a matria-prima um Custo Varivel, j
que, por ms, o seu valor total consumido depende da quantidade de bens fabricados. Entretanto,
por unidade elaborada a quantidade de matria-prima provavelmente a mesma; mas isso no lhe
tira a caracterstica de Varivel.
A diviso em Fixos e Variveis tambm tem outra caracterstica importante: considerando a

relao entre perodo e volume de atividade, no se est comparando um perodo com outro. Esse
fato de extrema importncia na prtica para no se confundir Custo Fixo com custo recorrente
(repetitivo). Por exemplo, se a empresa adota um sistema de depreciao com base em quotas
decrescentes e com isso atribui para cada ano um valor diferente desse custo, continua tendo na
depreciao um Custo Fixo, mesmo que a cada perodo ele seja de montante diferente. Tambm se
o aluguel reajustado mensalmente em funo de qualquer ndice e nunca igual em dois perodos
subsequentes, no deixa de ser um Custo Fixo, j que em cada perodo o seu valor definido e
independente do volume produzido.
Outro aspecto dos Custos Fixos que eles no so, eternamente do mesmo valor. Sempre h
pelo menos duas causas para sua modificao: mudana em funo de variao de preos, de
expanso da empresa ou de mudana de tecnologia. Por exemplo, o valor da Mo-de-Obra Indireta
pode subir num determinado ms em funo de um dissdio; o aluguel pode crescer em virtude da
adio de mais um imvel; e a depreciao pode tambm aumentar pela substituio de uma
mquina velha por outra mais moderna e mais cara. Todos esses itens so Custos Fixos sempre,
apesar de seus valores se modificarem, j que seu montante em cada perodo independente do
volume de produo.
Alguns tipos de custos tm componentes das duas naturezas. A Energia Eltrica um

exemplo, j que possui uma parcela que Fixa e outra Varivel; aquela independe de volume de
74
MINISTRIO DA EDUCAO
produo, e definida em funo do potencial de consumo instalado, e esta depende diretamente do

consumo efetivo. Custos dessa natureza so chamados, s vezes, Semivariveis ou Semifixos
(outras acepes existem para essas expresses), mas preferimos, neste trabalho, dizer sempre que
so Custos com parte Fixa e parte Varivel.
Necessrio se torna aqui mencionar que a classificao em Fixos e Variveis tem outra
distino com relao classificao em Diretos e Indiretos. Esta ltima s se aplica a Custos
propriamente ditos. Mas aquela tambm se aplica s Despesas. Assim, podemos ter Despesas de
Vendas Fixas (propaganda, salrios da administrao das vendas, parte fixa da remunerao dos
vendedores, etc.) e Variveis (comisso de vendedores, despesas de entrega, etc.). Alis, a
propaganda um bom exemplo de Despesa Fixa no necessariamente Repetitiva, j que a empresa
pode arcar com um gasto dessa natureza num ms e no em outro; apesar dessa sua oscilao, um
valor fixo por perodo, isto , definido no em funo do volume de atividade (o volume de
atividade, para essa despesa, so as vendas e no a produo).
Existem Despesas Financeiras Fixas (juros e encargos de emprstimos) e tambm podem

existir as Variveis (descontos de duplicatas, se a empresa tem por norma a utilizao dessa forma
de financiamento). As Despesas de Administrao so quase todas Fixas, com rarssimas excees.
Todos os custos podem ser classificados em Fixos e Variveis ou em Diretos e Indiretos ao

mesmo tempo. Assim, a matria-prima um Custo Direto e Varivel, os materiais de consumo so
normalmente Custos Indiretos e Variveis, os seguros da fbrica so Custos Indiretos e Fixos, etc.
Os Custos Diretos so Variveis, quase sem exceo, mas os Indiretos so tanto Fixos como
Variveis, apesar da geral predominncia dos primeiros.
Resumo
Custos Diretos, Indiretos, dizem respeito ao relacionamento entre o custo e o produto feito:
os primeiros so fcil, objetiva e diretamente apropriveis ao produto feito, e os indiretos
precisam de esquemas especiais para a alocao, tais como bases de rateio, estimativas, etc.
Adotaremos o conceito de custos diretos e indiretos somente em relao s mo-de-obra.
Custos Fixos e Variveis so uma classificao que no leva em considerao o produto, e
sim o relacionamento entre o valor total do custo num perodo e o volume de produo.
Fixos so os que num perodo tm seu montante fixado no em funo de oscilaes na
atividade, e Variveis os que tm seu valor determinado em funo dessa oscilao.
Fixos e Variveis so uma classificao aplicvel tambm s Despesas, enquanto Diretos e
Indiretos so uma classificao aplicvel s a Custos.
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MINISTRIO DA EDUCAO
REPRESENTAO GRFICA DE CUSTOS
Grfico Clssico de Custos Fixos
Grfico Clssico de Custos Variveis
Grfico Clssico de Custos Fixos e Variveis

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MINISTRIO DA EDUCAO
Grfico representativo da receita
Grfico Completo
Com os conceitos de custos, custos fixos, variveis, diretos e indiretos j concebidos e

entendidos e para dar sequncia aos nossos estudos, precisamos conhecer outros conceitos
complementares de suma importncia. A compreenso desses termos faz-se necessria,visto que,
alm de complementares so semelhantes. importante advertir que a confuso dos mesmos torna
o resultado do trabalho totalmente distorcido.
Gastos - sacrifcio financeiro que a entidade arca para a obteno de um produto ou servio
qualquer, sacrifcio esse representado por entrega ou promessa de entrega de ativos (normalmente
dinheiro). Note que s existe gasto no ato da passagem para a propriedade para a empresa do bem
ou servio. Por exemplo, no momento em que a empresa compra matria-prima e esta passa a fazer
parte da propriedade onde ocorre o gasto.
Investimento - gasto ativado em funo de vida til ou benefcios atribudos a
futuro(s) perodo(s). So os gastos que no sero atribudos aos custos, propriamente. Os
investimentos so os gastos que sero de propriedade da empresa. Exemplo: mquinas,
computadores, mveis, automveis.
Despesa - bem ou servio consumido direta ou indiretamente para a obteno de receita. So os
gastos necessrios ao desenvolvimento das operaes da empresa. Por exemplo, a comisso do
vendedor, a energia eltrica, a conta de telefone, etc.
77
MINISTRIO DA EDUCAO
Desembolso - pagamento resultante da aquisio de um bem ou servio. Em geral, um gasto gera

desembolso.
Perda - bem ou servio consumido de forma anormal e involuntariamente. No fazem parte dos
custos de produo dos produtos. Perdas com incndio, mercadorias obsoletas, uma pea mal
cortada que no poder ser aproveitada.
Desperdcio Nakagawa (1993) afirma que desperdcios so todas as formas de custos que no
adicionam qualquer valor ao produto, sob a tica do consumidor. Exemplifica com o caso de
fabricante de televisores que s adiciona valor ao combinar e montar as partes necessrias para
produz-los. Qualquer coisa desperdcio. Por esta definio, contar e estocar partes componentes,
qualquer forma de inspeo, testes, transportes, preenchimentos de controles internos, perdas
durante o processo, atividades de reprocessamento, atendimento de garantias, etc. Seriam formas de
desperdcios.
Custo Primrio - a soma da matria prima, material de embalagem mais a mo-de-obra direta.
Custo de Transformao - a soma de todos os custos de produo, exceto a matria-prima e
outros elementos adquiridos, ou seja, o custo do esforo realizado pelas empresas.
Todo custo, despesa ou investimento j foram ou so um gasto, mas nem todo o gasto ou
ser um custo, uma despesa ou investimento.
Gasto
Custo
Investimento
Despesa
Fonte: Apostila de Prof. Rimenez Tuon -SENAI

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MINISTRIO DA EDUCAO
CLCULO DOS CUSTOS

Utilizaremos para nossos estudos um modelo de controle de custos aplicado confeco. O
primeiro procedimento para se calcular custos so a separao do material de consumo destinados a
manuteno. Por exemplo, so os materiais que necessitaro de reposio, como agulhas, molas,
etc. A relao desses materiais difere por pea a ser produzida e por mquina a ser utilizada. Para a
tomada de preos dever ser feito um oramento dos materiais. Em seguida dever ser separado os
custos do corte e os custos da confeco.
1. Passo: Separao do material de consumo

Exemplo: produo de 10.000 peas
Custos de manuteno da costura
Material Quantidade Valor unitrio R$ Valor total R$
Caa linha 1 3,50 3,50
Caixa de bobina esquerda 2 26,00 54,00
Caixa de bobina direita 2 26,00 52,00
Parafuso da chapa de agulha 2 1,00 2,00
Bobina 36 2,20 79,2
Parafuso de agulha 6 1,50 9,00
Parafuso do calador 2 1,20 2,40
Parafuso da lanadeira 8 1,50 12,00
leo 50 8,50 425,00
Total geral de confeco 639,10
Custo de manuteno do corte

Material Qtde Valor unitrio R$ R$ Total
Tesoura de enfestador 1 40,00 40,00
Papel de molde 15 0,50 7,50
Papel de risco 800 0,40 320,00
Faca da mquina de corte 30 5,00 150,00
Total geral 517,50
79
MINISTRIO DA EDUCAO
De acordo com a tabela acima, teremos o custo total de R$ 1156,60.

Quantidade de peas a serem produzidas 10.000 peas
Custo de manuteno: total geral/peas= 1156,60/10.000= 0,11567=R$ 0,1157
2. Passo: Separao do material direto do produto
Esta a prxima etapa para apurar os materiais diretos do produto, por isso esta relao
difere por pea a ser produzida. Esta relao inclui o tecido, aviamentos e outros materiais
utilizados.
QUADRO DEMONSTRATIVO DE MATRIA-PRIMA E AVIAMENTOS
Material Unidade Quantidade Preo unitrio Preo Total
Jeans cm 0,34 R$ 9,85 R$ 3,35
Fio (100%) 15m m 74,34 R$ 0,0005 R$ 0,0372
Ribana Kg 0,01 R$ 29,60 R$ 0,296
Etiqueta de Un 2 R$ 0,0163 R$ 0,0326
composio
Etiqueta de marca Un 1 R$ 35,00 R$ 0,0350

(cx 1000)
Boto (cx 2000) un 1 R$ 62,20 R$ 0,031
Tag (cx 10000) Un 1 R$ 268,00 R$ 0,0268
Saco plstico Un 1 R$ 38,00 R$ 0,0380
(1000)
Total de matria-prima 3,8466
Consumo Manuteno 0,1157
Total Geral 3,96
3. Passo: Apurar a depreciao das mquinas, equipamentos, mveis e utenslios,

imveis e material de estoque de manuteno.
Para o funcionamento de todas as instalaes da fbrica, produzindo ou no, elas vo se

desvalorizar, seja por desgaste, perda ou obsolescncia. Os ndices de depreciao so estabelecidos
pela legislao do Imposto de Renda da Receita Federal e considerados anualmente. Para clculo
dos custos utilizamos valores mensais de produo, conseqentemente os valores de depreciao
80
MINISTRIO DA EDUCAO
devem ser dividido por 12 meses. Os principais ndices de depreciao a serem utilizados esto
descrito no quadro abaixo:
Descrio Vida til Percentual

Mquinas e equipamentos 10 anos 10%
Mveis e utenslios 5 anos 20%
Automveis e sistemas 5 anos 20%
Estoques de manuteno 10 anos 10%
Ferramentas 5 anos 20%
Imveis 25 anos 4%
Esses ndices podem ser encontrados no site da receita federal:

www.receita.fazenda.gov.br/Legislacao/ins/ant2001/1998/in16298ane1.htm
QUADRO DEMONSTRATIVO DE MQUINAS E EQUIPAMENTOS

DESCRIO PREO UNITRIO QUANTIDADE VALOR TOTAL DEPRECIAO
Revisadeira R$ 16.600,00 1 R$ 16.600,00 R$ 1.660,00
Enfestadeira R$ 46.332,00 1 R$ 46.332,00 R$ 4.633,20
Mquina de corte vertical R$ 2.300,00 2 R$ 4.600,00 R$ 460,00
Reta R$ 23.000,00 12 R$ 276.000,00 R$ 27.600,00
Overlock R$ 28.024,00 12 R$ 336.288,00 R$ 33.628,80
Interlock R$ 29.600,00 3 R$ 88.800,00 R$ 8.880,00
Reta 2 agulhas R$ 29.000,00 5 R$ 145.000,00 R$ 14.500,00
Cobertura R$ 22.744,00 7 R$ 159.208,00 R$ 15.920,80
Ilhs R$ 8.700,00 1 R$ 8.700,00 R$ 870,00
Boto de presso R$ 12.200,00 1 R$ 12.200,00 R$ 1.220,00
Microcomputador R$ 3.100,00 10 R$ 31.000,00 R$ 3.100,00
DEPRECIAO TOTAL R$ 1.124.728,00 R$ 112.472,80
DEPRECIAO MENSAL R$ 9.372,73

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MINISTRIO DA EDUCAO
QUADRO DEMONSTRATIVO DE MVEIS E UTENSLIOS
Descrio Preo unitrio Quantidade Valor Total Depreciao

Arara multi-regulagem R$ 282,49 2 R$ 564,98 R$ 113,00
Armrio duas portas R$ 255,00 10 R$ 2.550,00 R$ 510,00
Armrio de cozinha R$ 385,00 1 R$ 385,00 R$ 77,00
Balana R$ 3.469,00 2 R$ 6.938,00 R$ 1.387,60
Balco de pia R$ 287,50 2 R$ 575,00 R$ 115,00
Cadeira para costura R$ 140,00 10 R$ 1.400,00 R$ 280,00
Celular R$ 724,00 4 R$ 2.896,00 R$ 579,20
Impressora R$ 490,00 2 R$ 980,00 R$ 196,00
Geladeira R$ 1.270,00 1 R$ 1.270,00 R$ 254,00
DVD Player R$ 235,00 1 R$ 235,00 R$ 47,00
Ar Condicionado R$ 828,00 3 R$ 2.484,00 R$ 496,80
DEPRECIAO TOTAL R$ 20.277,98 R$ 4.055,60
DEPRECIAO MENSAL R$ 337,97
QUADRO DEMONSTRATIVO DE FERRAMENTAL DA OFICINA

DESCRIO PREO UNITRIO QUANTIDADE VALOR TOTAL DEPRECIAO
Trena R$ 9,40 2 R$ 18,80 R$ 3,76
Chave de fenda simples R$ 5,80 1 R$ 5,80 R$ 1,16
Mora R$ 101,50 1 R$ 101,50 R$ 20,30
Paqumetro R$ 60,95 1 R$ 60,95 R$ 12,19
Esmeril R$ 98,00 1 R$ 98,00 R$ 19,60
Arco serra p/metais R$ 10,79 1 R$ 10,79 R$ 2,16
Jogo de chave hexagonal R$ 67,80 1 R$ 67,80 R$ 13,56
Alicate universal R$ 18,90 2 R$ 37,80 R$ 7,56
Alicate de bico curto R$ 22,80 2 R$ 45,60 R$ 9,12
Jogo de chave combinada R$ 77,20 1 R$ 77,20 R$ 15,44
Martelo de borracha R$ 9,59 1 R$ 9,59 R$ 1,92
DEPRECIAO TOTAL R$ 533,83 R$ 106,77
QUADRO DEMONSTRATIVO DE INSTALAES

DESCRIO PREO UNITRIOm2 QUANTIDADE VALOR TOTAL DEPRECIAO 4%
Galpo industrial parte R$ 300,00 1.758 R$ 527.400,00 R$ 21.096,00
Produtiva QUADRO DEMONSTRATIVO DE VECULOS E SISTEMAS
Galpo
DESCRIOindustrial parte R$ 600,00 QTDE
PREO UNITRIO 802 VALOR
R$ 480.966,00 R$ 19.238,64
TOTAL DEPRECIAO
Administrativo
GOL 1000 PLUS 2006 R$ 20.000,00 1 R$ 20.000,00 R$ 4.000,00
Terreno
Kombi 2004da empresa R$ 80,00
R$ 18.000,00 3.9801 R$ 318.400,00
R$ 18.000,00 R$
R$12.736,00
3.600,00
Sistema Audacess R$ 12.500,00 1 R$ 12.500,00 R$ 2.500,00
DEPRECIAO TOTAL R$ 1.326.766,00 R$ 53.070,64
Sistema Controle estoques R$ 3.000,00 1 R$ 3.000,00 R$ 600,00
DEPRECIAO MENSAL
DEPRECIAO TOTAL MENSAL R$ 4.422,55
R$ 10.700,00
82
MINISTRIO DA EDUCAO
4 Passo: Levantamento das despesas com material de expediente e de limpeza
Os materiais de expediente so os materiais de papelaria e os materiais de limpeza so os

propriamente ditos. Ambos so utilizados no administrativo e na fbrica, mas que no fazem parte
da composio do produto. Portanto, no so custo direto de fabricao. No tendo natureza de
custos, so considerados despesas.
QUADRO DEMONSTRATIVO DE MATERIAL DE EXPEDIENTE

DESCRIO PREO UNITRIO UNIDADE QUANTIDADE VALOR TOTAL
Almofada para carimbo R$ 3,00 Pea 5 R$ 15,00
Caneta esferogrfica R$ 0,60 Pea 30 R$ 18,00
Lpis R$ 0,30 Pea 20 R$ 6,00
Borracha R$ 0,20 Pea 20 R$ 4,00
Pasta AZ R$ 5,00 Pea 10 R$ 50,00
Porta caneta R$ 13,00 Pea 5 R$ 65,00
Clips para papel R$ 5,50 Cx 6 R$ 33,00
Perfurador R$ 8,00 Pea 3 R$ 24,00
CD- RW R$ 5,00 Pea 15 R$ 75,00
Duplicatas R$ 16,00 Bloco 5 R$ 80,00
Papel form. Contnuo R$ 44,00 Cx 10 R$ 440,00
TOTAL R$ 810,00
QUADRO DEMONSTRATIVO DE MATERIAL DE LIMPEZA

DESCRIO PREO UNITRIO UNIDADE QUANTIDADE VALOR TOTAL
Vassoura R$ 6,00 Pea 10 R$ 60,00
Balde R$ 4,00 Pea 5 R$ 20,00
Pano de limpeza R$ 1,00 Pea 12 R$ 12,00
lcool R$ 5,00 500 ml 8 R$ 40,00
Limpa vidros R$ 7,00 300 ml 5 R$ 35,00
Sabo em p R$ 11,00 1Kg 3 R$ 33,00
Rodo R$ 14,00 Pea 5 R$ 70,00
Saco lixo 100 L R$ 18,00 Cento 10 R$ 180,00
Detergente R$ 1,20 500 ml 4 R$ 4,80
Desinfetante R$ 2,60 1L 5 R$ 13,00
Copo plstico R$ 8,00 Cento 10 R$ 80,00
TOTAL R$ 547,80
83
MINISTRIO DA EDUCAO
5 Passo: Levantamento da mo-de-obra direta e indireta com encargos sociais
Relembrando: so considerados mo-de-obra direta os produtivos que fazem parte do

processo de produo e so alocveis diretamente ao produto, como por exemplo a costureira, o
cortador, etc. A mo-de-obra indireta aquela que no identificvel diretamente ao produto, por
exemplo o administrativo, o almoxarifado, a faxineira, o eletricista, etc.
Os encargos sociais so os impostos que incidem sobre a folha de pagamento. So ndices
estipulados pelo governo. Esses encargos diferem dependendo do tipo de empresa, como por
exemplo, enquadrada no Super Simples ou empresa de lucro real sofrem tributao distintas.
QUADRO DEMONSTRATIVO DE ENCARGOS SOCIAIS
Encargos Sociais %
Sat 2,00%
INSS 20,00%
Senai 1,00%
Senai/Sesc 1,50%
Pis 1,65%
Confins 7,60%
Fgts 8,50%
Salrio educao 2,50%
13 salrio 11,32%
Auxilio doena 2,00%
Seguro desemprego 2,00%
Aviso prvio ind. 2,23%
Multa Fgts 40% 5,08%
Aviso prvio 1,13%
Licena maternidade 0,86%
Licena Paternidade 0,18%
Frias 11,32%
Ind. 13 e frias 3,77%
Total 84,64%
QUADRO DEM ONSTRATIVO DA MO DE OBRA INDIRETA DA COSTURA

Funo Quant Sal. un. Sal. Total Encargos Sociais Salrio/Encargos
Encarregado costura 2 R$ 1.000,00 R$ 2.000,00 R$ 1.692,80 R$ 3.692,80
Inspetor qualidade 2 R$ 950,00 R$ 1.900,00 R$ 1.608,16 R$ 3.508,16
Instrutora 2 R$ 900,00 R$ 1.800,00 R$ 1.523,52 R$ 3.323,52
Distribuidor 2 R$ 800,00 R$ 1.600,00 R$ 1.354,24 R$ 2.954,24
Mecnico 2 R$ 1.200,00 R$ 2.400,00 R$ 2.031,36 R$ 4.431,36
Revisor 5 R$ 790,00 R$ 3.950,00 R$ 3.343,28 R$ 7.293,28
Embalador 1 R$ 750,00 R$ 750,00 R$ 634,80 R$ 1.384,80
Guardador 2 R$ 750,00 R$ 1.500,00 R$ 1.269,60 R$ 2.769,60
Pregar Tag 1 R$ 750,00 R$ 750,00 R$ 634,80 R$ 1.384,80
Dobradeira 1 R$ 900,00 R$ 900,00 R$ 761,76 R$ 1.661,76
TOTAL 20 R$ 8.790,00 R$ 17.550,00 R$ 14.854,32 R$ 32.404,32
84
MINISTRIO DA EDUCAO
QUADRO DEMONSTRATIVO DA MO DE OBRA INDIRETA DO CORTE

Encarregado do corte 1 R$ 1.000,00 R$ 1.000,00 R$ 846,40 R$ 1.846,40
Preparao 1 R$ 900,00 R$ 900,00 R$ 761,76 R$ 1.661,76
Preparar OP 3 R$ 900,00 R$ 2.700,00 R$ 2.285,28 R$ 4.985,28
Risco 1 R$ 1.200,00 R$ 1.200,00 R$ 1.015,68 R$ 2.215,68
TOTAL 6 R$ 4.000,00 R$ 5.800,00 R$ 4.909,12 R$ 10.709,12
QUADRO DEMONSTRATIVO DA MO DE OBRA INDIRETA ADMINISTRATIVA

Gerente de produo 1 R$ 3.200,00 R$ 3.200,00 R$ 2.708,48 R$ 5.908,48
Vendas 3 R$ 2.000,00 R$ 6.000,00 R$ 5.078,40 R$ 11.078,40
Marketing 2 R$ 2.000,00 R$ 4.000,00 R$ 3.385,60 R$ 7.385,60
Programador 1 R$ 1.800,00 R$ 1.800,00 R$ 1.523,52 R$ 3.323,52
Diretor Industrial 1 R$ 8.000,00 R$ 8.000,00 R$ 6.771,20 R$ 14.771,20
Diretor Financeiro 1 R$ 8.000,00 R$ 8.000,00 R$ 6.771,20 R$ 14.771,20
Estilista 1 R$ 2.500,00 R$ 2.500,00 R$ 2.116,00 R$ 4.616,00
Office Boy 2 R$ 500,00 R$ 1.000,00 R$ 846,40 R$ 1.846,40
Secretria 1 R$ 750,00 R$ 750,00 R$ 634,80 R$ 1.384,80
Motorista 2 R$ 900,00 R$ 1.800,00 R$ 1.523,52 R$ 3.323,52
TOTAL 15 R$ 29.650,00 R$ 37.050,00 R$ 31.359,12 R$ 68.409,12
QUADRO DEMONSTRATIVO DA MO DE OBRA DIRETA COSTURA

Costureira 20 R$ 900,00 R$ 18.000,00 R$ 15.235,20 R$ 33.235,20
TOTAL 20 R$ 900,00 R$ 18.000,00 R$ 15.235,20 R$ 33.235,20
QUADRO DEMONSTRATIVO DA MO DE OBRA DIRETA DO CORTE

Enfestador 2 R$ 850,00 R$ 1.700,00 R$ 1.438,88 R$ 3.138,88
Cortador 1 R$ 1.000,00 R$ 1.000,00 R$ 846,40 R$ 1.846,40
TOTAL 3 R$ 1.850,00 R$ 2.700,00 R$ 2.285,28 R$ 4.985,28
6 Passo: Alocao dos custos administrativos
A alocao ou distribuio dos custos administrativos consiste na classificao por tipo de

custos em direto, indireto, fixos e variveis. Nesta etapa, consideramos custos diretos e indiretos
com relao a mo-de-obra. Estes custos devem ser distribudos pelos setores, no nosso exemplo,
30% para o corte e 70% para costura, esses dados so convencionalmente utilizados pelas indstrias
de confeces.
85
MINISTRIO DA EDUCAO
QUADRO DEMONSTRATIVO DE CUSTOS ADMINISTRATIVOS

DESCRIO DIRETA INDIRETA FIXO VARIVEIS
Salrios+encargos R$ 68.409,12
gua R$ 2.100,00
Luz R$ 2.150,00 R$ 3.490,00
Material de limpeza R$ 547,80
Telefone R$ 1.250,00
Alimentao R$ 173,46
Seguro R$ 2.000,00
Combustvel R$ 2.800,00
Propaganda R$ 2.100,00
Depreciao mensal R$ 15.748,60
TOTAL R$ 68.409,12 R$ 20.072,06 R$ 12.287,80

CONFECO 70% R$ 47.886,38 R$ 14.050,44 R$ 8.601,46
CORTE 30% R$ 20.522,74 R$ 6.021,62 R$ 3.686,34
Alimentao: n. funcionrios x vale alimentao

Alimentao: 49 x 3,54= R$ 173,46
Os gastos com combustveis, seguro, propaganda, telefone, energia, material de limpeza so

estimativas, ou seja, oramentos que o diretor financeiro estabelece para os setores.
A energia eltrica possui uma parte fixa, a da administrao, e a outra varivel, da produo.
As despesas aqui apresentadas em fixas e variveis, no so de acordo com o volume de produo,
mas de acordo com a contingncia das atividades da empresa.
Como j vimos anteriormente, uma classificao errada destes componentes distorcem os
resultados dos clculos dos custos de um bem ou servio, ou at mesmo, da empresa como um todo.
Onde um custo calculado defasadamente, faz com que a empresa tenha prejuzo e comprometa
seriamente suas atividades. O contrrio, um custo supervalorizado, deixa a empresa sem
competitividade. Portanto, a correta classificao de custos de suma importncia para que o
empresrio possa ter uma noo real de qual de fato a sua lucratividade.
O lucro de uma empresa, isto , a remunerao do capital investido, afetado mais
fortemente pelo custo que pelas receitas geradas. Da surge a importncia de ressaltar que o
mercado quem decide a competitividade e no a empresa. Podemos at dizer que esse mercado
quem regula os custos da nossa empresa.
7 Passo: Clculo do custo minuto
O custo minuto consiste no rateio dos custos diretos, indiretos e administrativos, que
serviro como base para calcular os custos de outros produtos sem a necessidade de ratear
novamente estes gastos. Tendo a informao do custo minuto, a empresa precisar apenas fazer o
levantamento dos custos de manuteno e matria-prima para confeccionar outras peas. O custo
direto ou o custo minuto no so estveis, eles variam em funo das atividades da empresa,
aumentos de preos, etc.
86
MINISTRIO DA EDUCAO
O clculo do custo minuto consiste na diviso das despesas totais apuradas pelo total de
minutos mensais (220 x 60) de todo pessoal direto e indireto alocados no setor administrativo e
produtivo. O total das despesas administrativas e do pessoal so divididos da seguinte forma: corte
(30%) e costura (70%).
QUADRO DEMONSTRATIVO E CUSTO DO CORTE COM CLCULO DO CUSTO MINUTO
QUADRO DEMONSTRATIVO DE CUSTO DO CORTE
Despesas administrativa Direta Indireta Fixo Varivel

Despesas administrativa R$ 20.522,74 R$ 4.379,50 R$ 3.686,34
Sal+enc.Ind. R$ 10.709,12
Sal+enc.Direto R$ 4.985,28
Manut. Corte 517,50
Total R$ 4.985,28 R$ 31.231,86 R$ 4.379,50 R$ 4.203,84
Custo total R$ 44.800,47
Custo Minuto: Total das despesas R$ 44.800,47 R$ 0,26

n. pessoas x 220 (h) x 60 (min) 13X220X60
Nmero de pessoas
Adm 4
Direto 3
Indiretos 6
Total 13
QUADRO DEMONSTRATIVO DE CUSTO DA COSTURA
Despesas administrativa Direta Indireta Fixo Varivel

Despesas administrativa R$ 47.886,38 R$ 10.218,83 R$ 8.601,46
Sal+enc.Ind. R$ 32.404,32
Sal+enc.Direto R$ 33.235,20
Manut. Corte 639,1
Total R$ 33.235,20 R$ 80.290,70 R$ 10.218,83 R$ 9.240,56
Custo total R$ 132.985,29
Custo Minuto: Total das despesas R$ 132.985,29 0,20

n. pessoas x 220 (h) x 60 (min) 51x220x60
Nmero de pessoas
Adm 11
Direto 20
Indiretos 20
Total 51
Para melhor exemplificar, vamos supor que os dados estudados at agora so da confeco
de um vestido. Cada pea leva 2 minutos no corte e 5 minutos na costura, essa pea ter como custo
minuto o total de:
2 x 0,27+ 5 x 0,20= R$ 1,54
87
MINISTRIO DA EDUCAO
8. Passo: Clculo dos custos industriais
Os custos industriais so descritos pela distribuio de todos os custos da empresa. Eles

compem a depreciao, as mo-de-obras, os custos fixos e variveis e outros custos que cada
empresa pode determinar, como por exemplo, os servios terceirizados. Para obtermos o custo
industrial por peas fabricada dividindo o total de custos pelo nmero de peas produzidas. Ao
adicionarmos o custo da matria-prima (primeiro quadro), obteremos o custo total de produo de
determinada pea.
Vrias relaes podero ser feitas com esse instrumento. Sendo til para avaliar o custo total
da produo, somando-se todos os custos de matria-prima fabricadas com o custo industrial.
Dividindo esse resultado com o total de peas produzidas resultar num custo mdio por pea
produzida.
O clculo do custo industrial obtido da seguinte maneira:
QUADRO DEMONSTRATIVO DO CUSTO INDUSTRIAL
Total depreciao mensal de mquinas e equipamentos R$ 9.372,73

Total depreciao mensal de Mveis e Utenslios R$ 911,03
Total depreciao mensal de Veculos e Sistemas R$ 891,67
Total depreciao mensal de Imveis R$ 4.422,55
Total mo-obra direta c/encargos R$ 38.220,48
Total mo-obra indireta c/encargos R$ 43.113,44
Custo fixo (quadro desp adm-depreciao) R$ 4.323,46
Custo Varivel (quadro desp adm+cust.man) R$ 13.444,40
Total R$ 114.699,76
Custo Industrial= Total =114699,76= 11,47

n. Peas/Ms 10000,00
Custos de produo= Matria-prima + Aviamentos + Custo Industrial
Custos de produo= 3,96+ 11,47= 15,43

88
MINISTRIO DA EDUCAO
DETERMINAO DO PREO DE VENDA

Consideraes gerais
O ambiente onde as empresas encontram-se inseridas est continuamente se modificando.

Acompanhando-se no tempo a direo dessas mudanas, percebe-se nitidamente que a competio
tende a ficar cada vez mais acirrada. A reduo de barreiras alfandegrias e a criao de grandes
mercados de livre comrcio ( principalmente o Mercosul), mostrou que a concorrncia acontece a
nvel internacional.
A pequena empresa de confeco tambm est sendo afetada pela insero na economia
globalizada, a exportao deixou de ser privilgio das grandes indstrias. A busca por custos baixos
faz com que as empresas procurem lugares que ofeream menores preos, at mesmo fora do limite
territorial nacional.
Alguns exemplos desse turbilho de negcios:
A Nike no proprietria das suas instalaes fabris.
A cada 5 dlares que a Levi Strauss gasta para confeccionar uma cala jeans, quatro so gastos
com informao.
Alguns produtores de contineres construram instalaes fabris prximas a fabricantes de
cerveja e entregam os contineres atravs de esteiras rolantes diretamente na linha de montagem
do cliente, reduzindo custos significativamente.
A evoluo econmica e tecnolgica mundial tem obrigado as empresas a se manterem num

constante processo de aprimoramento para a realizao de suas atividades, visado sua continuidade
no mercado, obviamente em condies que satisfaam aos anseios de seus investidores.
Considerando este ambiente de acirrada competio, a gesto econmica da empresa se tornou
bastante dinmica e por vezes complexa, exigindo maior grau de ateno por parte dos gestores.
Essas mudanas no ambiente competitivo, ocasionou uma queda real nas margens de lucros,
ganhando maior importncia uma das estratgias comerciais: a fixao de preos.
A correta formao de preos de venda questo fundamental para a sobrevivncia e
crescimento das empresas, independentemente do porte e da rea de atuao. muito comum
observarmos empresas que no tem a menor noo da lucratividade proporcionada por seus
produtos e servios, bem como das necessidades de atingir os respectivos equilbrios operacionais.
(Assef, 1997)
Atualmente, a determinao do preo de venda est sendo cada vez mais influenciada por
fatores de mercado e menos por fatores internos. Entretanto, toda empresa deve saber o preo de
venda orientativo, ou seja, o preo mnimo pelo qual deve vender seus produtos/mercadorias.
Rodrigues & Varolo (1992) degendem que, no clculo do preo de venda, as empresas
devam procurar valores que:
tragam a empresa maximizao dos lucros;
possibilitem atender as vendas desejadas quele preo;
permitam a otimizao do capital investido;
proporcionem a otimizao da capacidade produtiva.
89
MINISTRIO DA EDUCAO
Na formao do preo de venda, devem ser observados algumas condies. Inicialmente

devem ser observados os impostos incidentes sobre as vendas, chamaremos de despesas variveis
de vendas (DVV). Aps o levantamento desses dados, fixa-se uma margem de lucro. Esses dados
so fatores internos da empresa. A partir da, testa-se o preo s condies de mercado,
considerando volumes distintos, prazos diferentes de financiamentos de vendas, descontos para
prazos mais curtos e comisses sobre vendas.
Grell & Belloli (1995), enumeram fatores que interferem na formao de preos de venda:
a qualidade do produto em relao s necessidades do mercado consumidor;
a existncia de produtos substitutos a preos ais competitivos;
a demanda esperada do produto;
o controle de preo imposto pelo governo;
os nveis de produo e de vendas que se pretende ou que pode operar;
os custos e despesas de fabricar, admininstrar e comercializar o produto;
os nveis de produo e vendas desejadas;
Mtodo de precificao
Adotaremos o mtodo baseado no custo da mercadoria, pois o mais utilizado pelas

empresas e consiste em adicionar uma margem fixa a custo-base, geralmente conhecida pela
expresso mark-up.
Para fixao dessa margem imprescindvel conhecer os custos totais da empresa. Por esse
motivo que deixamos o estudo de formao de preos para esta parte.
Nesta caso, para clculo do preo do preo de venda orientativo comercial, necessrio
obter o valor do custo de compra dos materiais ou mercadorias e a fixao da margem de preo.
O mark-up, segundo Santos (1995), tem por finalidade cobrir os fatores como tributao
sobre vendas (ICMS, IPI, PIS,COFINS,SIMPLES), taxas sobre preo de venda (comisses sobre
vendas, franquias, comisso da administradora do carto de crdito, etc), despesas administrativas
fixas, despesas de vendas fixas, custos indiretos de produo, custos fixos e lucro.
Clculo do preo de venda
Tendo conhecido o custo de produo da mercadoria, calcularemos o preo de venda. Para

facilitar o clculo do mark-up poderemos utilizar os valores da seguinte tabela abaixo:
DESPESAS VARIVEIS DE VENDA

Despesas Dentro do Estado Fora do Estado
ICMS 17% 12%
PIS/COFINS 7,65% 7,65%
FRETE 3% 3%
COMISSO 9% 9%
INADIMPLNCIA 2% 2%
90
MINISTRIO DA EDUCAO
DESPESAS VARIVEIS DE VENDA

Despesas Dentro do Estado Fora do Estado
TOTAL 38,65% 33,65%
Supondo um lucro de 20 % e o custo de produo de R$ 15,43 obteremos o mark-up

somando todas as despesas variveis de vendas e o lucro mencionado acima:
Para obteno do mark-up divisor teremos os seguinte procedimento:
Somar as DVVs mais o lucro desejado por 100

38,65% + 20% = 58,65%
58,65/100= 0,5865
Esse resultado deve ser subtrado de 1
1-0,5865 = 0,4135
O resultado anterior o mark-up e o utilizamos como quociente do preo da aquisio :
15,43/0,4135= 37,31
O preo de venda ser fixado em R$ 37,31
Portanto, para clculo do preo de venda teremos a seguinte frmula:
Preo de venda = Custo de produo
mark-up
Podemos adotar uma outra maneira de calcular o preo de venda:

Somar todas as DVVs e o lucro desejado
O resultado obtido anteriormente: 58,65%
Diminuir o resultado anterior de 100%
100 58,65 = 41,35 %
O mark-up multiplicador ser obtido dividindo 100 pelo resultado anterior:
100/41,35 = 2,4183
O preo de venda ser obtido multiplicando o resultado anterior (2,4183) pelo preo de
custo da mercadoria:
15,43 x 2,4183 = 37,31 o mesmo resultado obtido anteriormente.
Para resumir:
Preo de venda = custo unitrio x mark-up.
Consideraes
A extrema concorrncia em todos os setores da economia, forando preo para baixo,
amplia a necessidade de controlar os custos. Porque no basta distribuir os custos e almejar um
lucro, o mercado deve estar disposto a aceitar. Por esse motivo que os conceitos mercadolgicos so
importantes, para que a empresa no seja obrigada a definir suas estratgias somente com base nos
preos baixos.
O correto clculo do preo de venda deve garantir a empresa um preo competitivo e ao
mesmo tempo, lucratividade. Por isso foi ressaltado que a fixao de preos devem ter carter
orientativo.
91
MINISTRIO DA EDUCAO
DETERMINAO DO PONTO DE EQUILBRIO

Os empresrios das empresas dependem de informaes para analisar as opes que se
apresentam para a consequente tomada de decises gerenciais. Uma grande parte dessas
informaes gerenciais so fornecidas pela estrutura de custos da empresa.
Os controles internos dos custos da empresa servem como fonte de subsdios para decises
gerenciais desde que adequadamente utilizados. Sem o conhecimento da estrutura de custos de uma
empresa, dificulta a obteno de informaes que seriam teis para a tomada de decises
importantes, como por exemplo, decidir entre eliminar uma linha de produtos ou cortar
determinados gastos.
O conhecimento do sistema de custos contribui para que a empresa consiga extrair melhor
proveito de seus pontos fortes, bem como, serve como fonte de informaes onde pode levar a
empresas a incentivar uma linha de produtos, trabalhar com um mix de vendas compatvel com
suas necessidades, etc.
Como vimos anteriormente, a relao dos custos na fixao da margem de lucro e as

condies mercadolgicas que influenciam as decises de preos, outro instrumento de
gerenciamento de custos o Ponto de Equilbrio (PE).
Os autores da contabilidade gerencial conceituam o PE como o limite entre a produo ou o

faturamento em que a empresa iguala suas receitas com os custos e despesas variveis. Neste ponto
no h lucro e nem prejuzo. Portanto, o equilbrio equivale ao nvel mnimo de vendas ou
produo, que uma empresa deve realizar para no incorrer em prejuzos.
Na viso de Santos (2000), quando a empresa operar acima desse ponto, ter lucro; quando a
empresa operar abaixo desse ponto, ter prejuzo. Reforando o conceito apresentado, Santos
(2000) aduz que o ponto de equilbrio o ponto da atividade onde os custos totais se igualam s
receitas.
Clculo do Ponto de Equilbrio
PE = CF onde
PV-DVV
CF = custos fixos
PV = preo de venda
DVV= despesas variveis de vendas
92
MINISTRIO DA EDUCAO
Demonstrao do ponto de equilbrio
Custo unitrio varivel = preo de venda DVV
Cvu=37,31-38,65%
Cvu= 14,42
PE= CF
Pv-Cvu
PE= 101255,36
37,31-14,42
Pe= 101255,36/22,89
Pe=4423,56
Aproximando 4424 unidades
No ponto de produo de 4424 unidades a empresa cobrir seus custos fixos, a partir desse
nvel passar a obter lucro. Isto significa que quando a empresa faturar R$ 165.059,44 ser o ponto
de equilbrio em valores monetrios. Realmente quando houver esse volume de vendas, teremos
como custos e despesas totais:
Variveis: 4424 x 14,42 = 63.794,08
(unidades x DVV)
Custos fixos 101.255,36
Soma R$ 165.059,44, ou seja, igualou a receita total.
A partir da unidade de nmero 4425, cada item produzido a mais contribuir para a
formao do lucro.
93
MINISTRIO DA EDUCAO
Representao grfica do Ponto de Equilbrio
(R$) 100.000 Lucro
(R$)80.000 Custos Totais
Ponto de Equilbrio Custos Variveis
Custos Fixos
(Q)
10.000
At a rea em cinza escuro, a empresa est tendo mais custos e despesas do que
receitas,encontrando-se por isso, na faixa do Prejuzo. No grfico, o prejuzo representado quando
a linha de custos totais est acima da linha das vendas. Na rea cinza claro entra na faixa do lucro,
pois a linha dos custos totais est abaixo da linha Esse ponto definido tanto em unidades (Q)
quanto em reais (R$). Nos valores correspondentes a R$ 20.000,00 (100.000-80.000), ao nvel de
10.000 unidades a empresa opera com esse montante de lucro.
94
MINISTRIO DA EDUCAO
Para exemplificar melhor utilizaremos um modelo numrico conforme os exemplos anteriores.
Demonstrao grfica do Ponto de Equilbrio
Qtde CF Despesas Receita

0 101255,36 101255,36 0,00
1000 101255,36 115675,36 37310,00
2000 101255,36 130095,36 74620,00
3000 101255,36 144515,36 111930,00
4000 Grfico do Ponto
101255,36 de158935,36
Equilbrio 149240,00
5000 101255,36 173355,36 186550,00
400000 6000 101255,36 187775,36 223860,00
7000 RT= 373.100,00 101255,36 202195,36 261170,00
350000
8000 101255,36 216615,36 298480,00
300000 9000 101255,36 231035,36 335790,00
10000 101255,36 245455,36 373100,00
250000
CF
PE
Despesas
R$
200000
RP=165.059,44 Receita
150000
100000
50000
0
0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 1000
Qt=4424
0
Quantidade
95
MINISTRIO DA EDUCAO
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
COSTA, Armando Casimiro, FERRARI, Irany, MARTINS, Melchades Rodrigues. Consolidao

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DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando idias em negcios. Rio de

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FISTROL, Carlos Fabiana. Planejamento Estratgico, Associao Educacional Leonardo da Vinci

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GIANESISI, Paulo. Planejamento, programao, e controle da produo. Jaragu do Sul:

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MALDANER, Cacildo. O Novo Cdigo Civil. Braslia: Senado Federal, 2002.
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O mundo tem sofrido grandes transformaes ao longo do sculo, principalmente na rea

Essas grandes empresas comeam a enfrentar dificuldades para o desenvolvimento de suas

PERFIL DE ATUAO DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS NO BRASIL

- Presena significativa de proprietrios, scios e membros da famlia como mo-de-obra ocupada

Inovao a palavra de ordem, em todos os setores, no ambiente empresarial, na educao,

Um melhor conceito e o que se encaixa ao mercado, pode definir Empreendedorismo como:

O empreendedorismo um processo dinmico de criao de riqueza incremental. A riqueza

O que ser empreendedor

O empreendedor busca ser profundo conhecedor de seu produto/servio, facilitando assim a

O perfil do empreendedor baseado num conjunto de fatores de comportamentos e atitudes

Apesar das inmeras divergncias quanto conceituao de empreendedorismo, h

De acordo coom David McClelland, especialista na anlise de competncia profissional e

1. Busca de oportunidades e iniciativa

8. Planejamento e monitoramento sistemtico

O empreendedorismo hoje representa mais que um perfil ou habilidades. Representa

Contatos profissionais: Advogados de patentes, contadores, bancos, associaes de

importante lembrar que o mercado consumidor influenciado pelas tendncias mundiais,

Tendncias Mundiais que Geram Oportunidades de Negcios

VIGILANTE canal de comunicao eficaz, produtos que atendam suas

Qual o momento exato de agir e como agir?

Como vimos anteriormente, o empreendedorismo no apenas uma idia inovadora, a

A primeira ferramenta, Demanda de Mercado, o empreendedor deve procurar responder s

Os clientes esto acessveis?

O segundo M, Tamanho e Estrutura de Mercado, est relacionado a outras questes crticas,

Finalmente, ao M de Anlise de Margem aplicam-se s seguintes questes e atividades:

Essas questes auxiliam os empreendedores para avaliar uma oportunidade de mercado,

Chega-se a concluso de que toda organizao tem um porqu de existir, ou seja, um

As declaraes de Viso e Misso descrevem no s o seu business plan (plano de

Que responsabilidades sociais o empreendimento assumir perante as pessoas e instituies

A misso da organizao dever:

Como a Misso a expresso da razo da existncia da empresa, em um ambiente em

A Viso o que se sonha para o negcio, enquanto a Misso identifica o negcio;

Os princpios e valores so os fatores que norteiam a empresa, uma espcie de

- Criatividade - Melhores prticas

Como conseqncia da criao dos processo industriais, foram desenvolvidas as estruturas

Estrutura Organizacional a forma como as empresas se articulam para desenvolver as suas

Planejamento: representa o estabelecimento de objetivos, estratgias, planos, programas e

Controle: acompanhamento e avaliao dos recursos obtidos em relao ao planejamento e

A estrutura organizacional pode ser dividida em dois segmentos a estrutura formal e a

A organizao formal consiste em camadas hierrquicas ou nveis funcionais estabelecidos pelo

a representao grfica e abreviada da estrutura da organizao. Tem por finalidade

os nveis administrativos, a via hierrquica, o nome do dirigente do rgo, o efetivo de pessoal, o

Quadro de Vantagens e Desvantagens da Estrutura Formal

mot iva e int egra as pessoas da

Pontos fortes da estrutura mista funcional e de produtos

A funo da estrutura organizacional de coordenar esforos para atingir metas

assegurar que os indivduos se conformem s exigncias da empresa e no o contrrio. Por fim, a

GESTO DE QUALIDADE E NORMATIZAO

1. Total satisfao do cliente

3. Desenvolvimento de recursos humanos

5. Aperfeioamento contnuo do sistema

6. Gesto e Controle dos processos

10. Gesto das interfaces com agentes externos

11. Garantia da qualidade

Definio da Poltica da Qualidade

A formalizao dessas polticas de qualidade devem ser traduzidas em uma espcie de

Um bom gerenciamento da documentao permite a melhora da integrao entre os setores

Em busca da competitividade, o empreendedor sentir a necessidade de padronizar seus

A manuteno do sistema de qualidade, fundamenta-se no Sistema de Normas da empresa,

Normas so regras ou padres que especificam um comportamento apropriado. Elas

Finalidade Descreve o objetivo da norma em si, de forma simples e concisa. Por