Manual RR HH Completo PDF

Manual CIAT para la Gestin de los Recursos Humanos en las
Administraciones Tributarias
Centro Interamericano de Administraciones Tributarias - CIAT

Ave. Ramn Arias, Reparto el Carmen
Apartado 0834-02129
Panam, Repblica de Panam
Tel.: (507) 267-2766 - Fax: (507) 264-4926
Sitio Web: www.ciat.org
Revisin idiomtica, gramatical y adecuacin de contenidos y estilo

por: Concepcin Sacristn Snchez
Revisin general de contenidos

por: Mara Raquel Ayala Doval y Angel Gonzalez
ISBN: 978-9962-647-40-7
Centro Interamericano de Administraciones Tributarias - CIAT (2010)
Todos los derechos reservados. No est permitida la reproduccin total o parcial de

este libro, ni su tratamiento informtico, ni la transmisin de ninguna forma o por
cualquier medio, ya sea electrnico, mecnico, por fotocopia, por registro u otros
mtodos, sin el permiso previo y por escrito del editor.
MANUAL CIAT PARA LA
GESTIN DE LOS
RECURSOS HUMANOS EN LAS
ADMINISTRACIONES
TRIBUTARIAS
Contenido
PRESENTACIN . ................................................................................. 7
INFORME DEL GRUPO DE

TRABAJO DEL CIAT COAUSPICIADO POR FRANCIA . ........................ 9
INTEGRANTES DEL GRUPO DE TRABAJO 11
1. INTRODUCCIN . .......................................................................... 13
2. ALCANCE Y OBJETIVOS . ............................................................ 15
3. ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIN Y
LA ESTRATEGIA PARA LA GESTIN DE LOS RRHH . .................. 17
3.1. Marco general ....................................................................... 17
3.1.1. Factores de Entorno .................................................. 19
3.1.1.1. El marco legal del pas y de la organizacin 19

3.1.1.2. Las polticas de gobierno .............................. 20
3.1.2. Factores de contexto interno ...................................... 20
3.1.2.1. Las polticas de la organizacin ................... 20

3.1.2.2. La estructura de la administracin tributaria 23
3.1.2.3. La existencia de un Manual de cargos o
perfil de puestos de trabajo .......................... 24
3.2. El Modelo para la gestin estratgica de los

RRHH en una administracin tributaria ............................... 25
Gua de Autoevaluacin sobre la estrategia de los RRHH .. 27
3.3. La Estrategia de los RRHH y sus subsistemas .................. 28

3.4. La Integracin de los subsistemas ..................................... 30
Gua de Autoevaluacin sobre la estrategia de los

RRHH y sus subsistemas ........................................................... 32
4. GESTIN DEL EMPLEO . .............................................................. 33
4.1. La Incorporacin ................................................................... 34
Gua de Autoevaluacin sobre la incorporacin .................. 36
4.1.1. Reclutamiento ........................................................... 37
4.1.1.1. Tipos de reclutamiento ............................... 38

4.1.1.2. Procedimiento para realizar el
reclutamiento .............................................. 39
Gua de Autoevaluacin sobre reclutamiento ...................... 41
4.1.2. Seleccin .................................................................... 42
4.1.2.1. Procedimiento de Seleccin ..................... 42
Gua de Autoevaluacin sobre la seleccin ......................... 46
4.1.3. La induccin .............................................................. 47
Gua de Autoevaluacin sobre la induccin ......................... 49
4.2. La Gestin de la Movilidad ................................................... 50
Gua de Autoevaluacin sobre la gestin de movilidad ....... 54
5. GESTIN DEL DESEMPEO . ....................................................... 55
5.1. Procesos de Gestin del Desempeo ................................ 57
5.1.1. La Planificacin del rendimiento ........................... 57

5.1.2. La evaluacin del rendimiento ............................... 58
5.1.3. La retroalimentacin .............................................. 59
5.1.4. El seguimiento ....................................................... 60
5.2. Las consecuencias de la evaluacin ................................... 60

5.3. La evaluacin ascendente ................................................... 61
Gua de Autoevaluacin sobre la gestin del desempeo .. 63
6. GESTIN DEL DESARROLLO . ..................................................... 65
6.1. Introduccin: las Polticas de Formacin ............................. 66

6.2. La Formacin ........................................................................ 68
6.2.1. Los Planes de Formacin ........................................ 70
4
6.2.1.1. La identificacin de las
necesidades de formacin ............................. 70
6.2.1.2. La elaboracin del Plan de Formacin ......... 71
6.2.1.3. La evaluacin del Plan de Formacin ............ 71
6.2.2. La calidad de la Formacin .................................... 71
Gua de Autoevaluacin sobre la formacin ........................ 74
6.2.3. Tipos de Formacin ................................................. 75
6.2.3.1. La naturaleza de la Formacin ....................... 75

6.2.3.2. El momento en que la
formacin es impartida ................................... 76
6.2.3.3. El pblico meta ............................................... 77
Gua de Autoevaluacin sobre tipos de formacin .............. 79
6.2.4. Las modalidades de Formacin ........................... 80
Gua de Autoevaluacin sobre modalidades de formacin. 83
6.2.5. La Evaluacin de la Formacin .............................. 84
Gua de Autoevaluacin sobre evaluacin de la formacin . 90
6.3. La Carrera Administrativa ..................................................... 91
6.3.1. Las condiciones generales ................................... 92

6.3.2. Las perspectivas de evolucin en el
marco de la carrera ................................................ 93
6.4. La Promocin ........................................................................ 94
6.4.1. Aspectos relevantes a considerar ......................... 95

6.4.2. Formas de Promocin ........................................... 96
Gua de Autoevaluacin sobre carrera

administrativa y promocin ................................................... 98
7. GESTIN DE LAS RELACIONES HUMANAS Y SOCIALES . ......... 99
7.1. La Comunicacin .................................................................. 100
7.1.1. Definiciones y Funciones de la

Comunicacin interna ............................................ 101
7.1.2. El Plan de Comunicacin Interna .......................... 102
7.1.3. Objetivos ................................................................. 102
5
Gua de Autoevaluacin sobre la comunicacin .................. 104
7.2. Las Relaciones Sociales .................................................. 105
Gua de Autoevaluacin sobre las relaciones sociales ...... 110
8. LA PROMOCIN DE LA TICA EN LA GESTIN DE LOS

RECURSOS HUMANOS . .............................................................. 111
8.1. La promocin de la tica en la Administracin Tributaria:

los trabajos del CIAT ......................................................... 112
8.2. La Promocin de la tica a travs de la
Gestin de los RRHH ....................................................... 116
Gua de Autoevaluacin sobre la promocin de la tica ...... 118
EXPERIENCIAS DE PASES . ................................................................ 121
ANEXOS
GUA DE AUTOEVALUACIN O AUTODIAGNSTICO . ........................ 317
ABREVIATURAS Y ACRNIMOS UTILIZADOS EN EL MANUAL . ........ 327
GLOSARIO DE TRMINOS UTILIZADOS EN EL MANUAL . .................. 331
6
P resentacin
El Centro Interamericano de Administraciones Tributarias

(CIAT) viene trabajando desde hace tiempo en la
elaboracin de documentos y estudios que sirvan de
referencia a los pases miembros en la implementacin
de estrategias y prcticas orientadas al fortalecimiento
de sus procesos y, por tanto, al fortalecimiento de sus
administraciones tributarias.
Para la elaboracin de esos Manuales y Modelos el CIAT

ha contado con la inestimable colaboracin de sus
pases miembros y la destacada participacin de
funcionarios especializados de las administraciones
tributarias, cuyo concurso ha permitido la redaccin de
unos documentos actuales, tcnicos y tiles
para el cumplimiento de las funciones de dichas
administraciones.
En esta ocasin, la significativa cooperacin de la

Direccin de Finanzas Pblicas de Francia-DGFIP, ha
sido fundamental para permitir el trabajo del grupo de
expertos encargado del estudio y redaccin del Manual
que, por la presente, la Secretara Ejecutiva pone a
disposicin de todos los pases miembros.
Francia, uno de los primeros pases europeos miembros

del CIAT, apoya el trabajo de la Secretara Ejecutiva no
slo a travs de un cuerpo de excelentes profesionales,
sino tambin a travs de las actividades que lleva a cabo
la Misin francesa del CIAT en Panam.
En esta oportunidad es la Gestin de los Recursos

Humanos el tema central de los trabajos que ha abordado
el Centro con el apoyo de la DGFIP. Este estudio
pretende dar respuesta a la necesidad de desarrollar
los aspectos ms importantes relacionados con una
buena gestin del personal que compone la
administracin tributaria, a saber: la potenciacin de las
7
habilidades y destrezas a travs de la formacin; el reclutamiento y
la seleccin del personal idneo conforme a unos perfiles previamente
definidos, y la implementacin de una Carrera Administrativa que
defina claramente los factores de movimiento dentro de la misma y
que establezca unos parmetros tcnicos y transparentes para la
promocin de los funcionarios.
En mltiples ocasiones se ha evidenciado la necesidad de fortalecer

los RRHH de las administraciones tributarias como factor multiplicador
de los insumos - informacin y tecnologa - con que cuentan las
organizaciones para llevar a cabo de manera exitosa su gestin. Sin
unos recursos humanos debidamente reclutados, seleccionados,
formados, evaluados y con oportunidades de desarrollo en el seno
de la organizacin, sta difcilmente va a alcanzar o a mantener los
niveles de cumplimiento de sus objetivos que la sociedad le demanda.
Este Manual que hoy tienen a disposicin las AATT de los pases
miembros del CIAT recoge las prcticas ms innovadoras facilitadas
por los pases participantes en el grupo: Barbados, Brasil, Chile,
Guatemala, Honduras, Italia y Per, adems de Francia y la propia
Secretara Ejecutiva, en asuntos relacionados con la Estrategia de
Gestin de los RRHH; la Gestin del Empleo; la Gestin del
Desempeo; la Gestin del Desarrollo; la Gestin de las Relaciones
Humanas y Sociales; y la Promocin de la tica en la Gestin de
los RRHH.
Queremos agradecer a todos los participantes en el grupo y a sus

AATT por el apoyo prestado en la elaboracin de este Manual y a los
funcionarios de la Secretara Ejecutiva que han participado de manera
directa o indirecta en la feliz conclusin de este documento.
Finalmente, queremos tambin reiterar nuestro aprecio y

agradecimiento a las autoridades de Francia por su constante apoyo
durante los dos aos de intenso trabajo que han sido necesarios
para la publicacin del presente Manual.
Secretara Ejecutiva
CIAT
8
Informe del Grupo de Trabajo del
CIAT Coauspiciado por Francia
Para la Direccin General de Finanzas Pblicas

(DGFIP), la transmisin y el intercambio de "savoir-faire"
se concretan en una activa participacin en las iniciativas
de los organismos internacionales y, muy
especialmente, en las que desarrolla el Centro
Interamericano de Administraciones Tributarias (CIAT).
Francia fue uno de los primeros pases europeos en

incorporarse a este reputado organismo e importante
actor internacional en materia de tributacin, instalando
en su sede de Panam una misin permanente de la
DGFIP con el objetivo de coordinar las relaciones y las
acciones.
El plan estratgico del Centro Interamericano de

Administraciones Tributarias (CIAT) contempla, en sus
ejes estratgicos, la promocin del desarrollo de
aspectos clave para el fortalecimiento de las
administraciones tributarias. Un tema relevante de esta
orientacin es el de generar capacidades en las
administraciones tributarias para gestionar sus recursos
humanos, para lograr el objetivo principal: "alcanzar un
servicio pblico tributario de gran calidad, que responda
a las expectativas de la colectividad".
Para la DGFIP ste es un tema de particular

trascendencia ya que, para alcanzar esta meta, las
administraciones tributarias deben evolucionar en sus
mtodos de funcionamiento, determinando e
implementando las responsabilidades a todos los
niveles, creando espacios de dilogo, asignando
importantes recursos a la formacin y mejorando el
entorno de trabajo de sus funcionarios. El xito de este
proceso de modernizacin permanente se fundamenta
tambin en las calidades reconocidas de competencia,
integridad y rigor de sus funcionarios, as como en la
voluntad compartida por el conjunto de la organizacin
de buscar colectivamente una mayor eficacia en la
gestin.
9
Estas son las razones por las cuales la DGFIP consider de gran
inters involucrarse con otros pases miembros del CIAT, Barbados,
Brasil, Chile, Guatemala, Honduras, Italia y Per, en las tareas del
grupo de trabajo sobre los aspectos ms relevantes de los procesos
de reclutamiento, seleccin, formacin y promocin de los recursos
humanos, co-patrocinando con el CIAT este espacio de intercambios
de experiencia.
El presente manual es fruto de la actividad del grupo de trabajo y no

pretende en ningn caso erigirse en un modelo universal de aplicacin
sistemtica, sino en una herramienta que establece una serie de
referencias fundamentales en los temas estudiados, ilustradas con
experiencias concretas, con el objetivo de abrir perspectivas a cada
administracin tributaria sobre las prcticas y evoluciones en materia
de Gestin de sus Recursos Humanos.
10
INTEGRANTES DEL GRUPO DE TRABAJO
Ronald Bascombe
BARBADOS
Permanent Secretary (Special Assignments) in the
Ministry of Finance.
Moacir Das Dores

Coordenador-geral de gesto de pessoas de la
Secretaria de la Receita Federal de Brasil.
Jos Aparecido da Conceico

BRASIL
Coordenador-geral de gesto de pessoas de la
Secretaria de la Receita Federal de Brasil.
Luiz Claudino
Coordenador do Centro Estratgico de Formao
e Educao Permanente da Escola de
Administrao Fazendria.
Christian Hansen Cruz

Subdirector de Recursos Humanos del Servicio
de Impuestos Internos de Chile.
CHILE
Juan Francisco Cantillana
Jefe del Departamento de Gestin de las Personas
del Servicio de Impuestos Internos de Chile.
Isabel Skillooski
Directrice dpartementale, adjointe au Chef du
FRANCIA
bureau en charge du management, du
recrutement, de la formation et de l'animation de
la Direccin General de Finanzas.
11
Alejandro Campos Portillo
Gerente de Recursos Humanos de la
Superintendencia de Administracin Tributaria de
Guatemala.
Ligia Pinto
GUATEMALA Subgerente de Formacin y Desarrollo de la
Guatemala.
Ramn Antonio Fion Montero

Gerente de Recursos Humanos de la
Guatemala.
Dilcia Paz
HONDURAS Gerente de Profesionalizacin de Recursos
Humanos de la Direccin Ejecutiva de Ingresos
de Honduras.
Pasquale Elia
ITALIA Head of Apprenticeship and Induction Team -
Training Expert de la Agencia de Impuestos de
Italia.
Hugo Romero Arrunategui

Intendente Nacional de Recursos Humanos de la
PER Superintendencia Nacional de Administracin
Tributaria de Per.
Juan Manuel Flores Saona

Intendente Nac. de Recursos Humanos de la
Superintendencia Nacional de Administracin
Tributaria de Per.
Mara Raquel Ayala Doval

SECRETARA Directora de Estudios Tributarios.
EJECUTIVA
DEL CIAT Angel Gonzalez
Misin de Francia ante el CIAT.
12
1. Introduccin
El tema de los RRHH siempre ha sido y ser una

prioridad en las AATT. Sin embargo, muchos son los
factores que inciden en la efectiva gestin de los mismos,
evolucionan de manera independiente y autnoma lo
cual, si no se tiene el debido cuidado, puede afectar el
sistema en su conjunto y originar disfunciones entre
estos elementos que lo componen.
Hoy en da, la Gestin de los Recursos Humanos no

supone slo el mantenimiento de una base de datos
con la informacin que afecta o incide en la vida laboral
del empleado, sino que tambin involucra otros elementos
o factores que son determinantes en la gestin de la
organizacin.
La estrategia de la organizacin, que ha de estar definida

en su plan estratgico, y la estrategia para la Gestin
de los RRHH, que debe estar alineada y subordinada a
la primera, son el punto de partida del presente Manual.
Consideramos que la base de cualquier desarrollo
orientado al mejoramiento de la administracin tributaria
en general y del personal de la administracin en
particular, deben ser el resultado de un objetivo integral
acorde con la misin y visin de la organizacin.
En un segundo apartado, el Manual aborda la Gestin

del Empleo especficamente aplicado a los aspectos
relacionados con el Reclutamiento, Seleccin y
Movilidad; la Gestin del Rendimiento en cuanto a la
evaluacin del desempeo; la Gestin del Desarrollo,
analizando los principales aspectos de la formacin, la
carrera administrativa y la promocin; la Gestin de las
Relaciones Humanas en lo que concierne a la
comunicacin y las relaciones sociales; y, finalmente,
incluye los temas ms relevantes relacionados con la
Promocin de la tica en la Gestin de los RRHH.
13
Los componentes relacionados con la Organizacin del Trabajo
(manuales y perfiles de cargos) y con la Gestin de la Compensacin
no son tratados en este Manual por considerar que son aspectos
inherentes a cada administracin tributaria y, en algunos casos, a
las legislaciones que sobre la materia rigen en los pases. Sin
embargo, cabe resaltar que su debida regulacin e implementacin
son elementos imprescindibles en la Gestin de los RRHH y que
posiblemente en un futuro, estos temas deban ser adicionados a
este trabajo.
Por ltimo, para la mejor comprensin de cada uno de los aspectos

tratados en el Manual, se han incluido, de acuerdo con la informacin
enviada por los pases, una serie de prcticas administrativas
aplicadas que ilustran en forma clara las situaciones descritas. El
objetivo es que se permita apreciar de manera prctica lo que se
hace en una determinada administracin tributaria.
14
2. Alcance y Objetivos
El propsito del presente Manual es proveer a las

AATT de una gua general que pueda servirles de
referencia en sus procesos de mejoramiento y/o
fortalecimiento de la Gestin de los Recursos Humanos.
Esto no significa que este documento constituya per

se la solucin a todas las circunstancias que podran
surgir en dicha gestin. Es por ello por lo que no tiene
una naturaleza mandatoria o prescriptiva, lo cual no
impide que se enuncien en l polticas y procedimientos
que deben ser adoptados por todos los miembros de
una administracin tributaria.
Durante el proceso de elaboracin del presente

documento se consider que adoptar un enfoque
mandatorio o prescriptivo podra representar mayores
dificultades en su comprensin y aplicacin, al valorar
que las polticas y prcticas de los recursos humanos
en los pases miembros del CIAT se encuentran en
diferentes estadios y que los sistemas tienen caracteres
diversos, en muchos casos determinados por ley.
Adems de los elementos o componentes para la

Gestin de los RRHH, se han incluido, con fines
informativos, casos o experiencias prcticas de los
pases participantes en el grupo que pueden estimular
a las AATT para que sus sistemas respondan al
ambiente relevante y dinmico en el cual operan.
15
La Estrategia de la Organizacin
3. y la Estrategia de Gestin de los
Recursos Humanos
Asimismo, a modo de Gua de Auto evaluacin, se han
elaborado una serie de preguntas bsicas sobre la
Gestin de los RRHH en una administracin tributaria
que pueden servir de ayuda en el diseo e
implementacin, llegado el caso, de estrategias para
su mejoramiento, consolidacin o fortalecimiento.
3.1 Marco General
Sea cual sea la estrategia, las acciones o las medidas

adoptadas para administrar los RRHH de una
organizacin, stas deben estar en consonancia o
armona con las estrategias que la misma se haya fijado.
Las estrategias de la organizacin estn generalmente

contenidas en el Plan Estratgico que cada institucin
adopta para un periodo determinado, donde establece
cules van a ser sus prioridades, sus principales focos
de atencin, los mecanismos o medios para llevarlos a
cabo; as como los factores internos y externos que
pueden influir o afectar el desarrollo o consecucin de
las metas trazadas.
Las estrategias de Gestin de los RRHH deben,

entonces, estar alineadas con ese Plan Estratgico,
que necesariamente ha de contemplar la Gestin de
los RRHH como uno de sus objetivos estratgicos,
determinar sus prioridades y desarrollarlas conforme a
las polticas definidas por las mximas autoridades de
la administracin. Si hay un conflicto entre ellas, va a
quedar reflejado en la calidad y eficiencia de esa gestin.
Asimismo, en el correspondiente Plan de negocios o

de gestin del rea o reas que tienen a cargo la gestin
de los RRHH, se debe dar cuenta de las actividades
que darn cumplimiento a las estrategias y objetivos
determinados por la organizacin.
17
Podramos decir que, si la organizacin se ha fijado como meta
estratgica el combatir la evasin y el fraude, el rea de RRHH
debe encaminar sus esfuerzos hacia esa direccin por ejemplo,
fortaleciendo el programa de formacin de manera que brinde mayores
y mejores herramientas a los funcionarios que cumplen funciones de
control o auditora para que puedan llevar a cabo su labor de forma
ms eficaz y eficiente.
Ahora bien, como se ver a lo largo de este Manual, la gestin de los

RRHH es bastante comprehensiva y, por ende, cuando se habla de
la alineacin de la misma con la estrategia de la organizacin, se
refiere a todos y cada uno de sus componentes, a saber, formacin,
seleccin, reclutamiento, carrera, etc., y no nicamente a algunos
de ellos.
En relacin con estos componentes es importante sealar

que todos son necesarios y deben ser desarrollados bajo el
concepto de integralidad para dar cabida y operatividad al sistema
como tal.
Lo dicho anteriormente permite plantear la necesidad de establecer

puntos de enlace y comunicacin entre cada uno de estos elementos,
es decir, determinar la forma en que se integran y desarrollan en la
administracin tributaria y, sobre todo, la forma en que el administrador
del sistema de RRHH lo va a gestionar.
Resulta importante tener en cuenta que la relacin entre personas

conlleva contemplar mecanismos que den al sistema flexibilidad y
movilidad y, al mismo tiempo, solidez para que pueda cumplir tanto
con los objetivos institucionales como personales de los miembros
de la organizacin.
Los procesos de gestin y desarrollo de personas son, al menos en

los aspectos fundamentales, similares en todos los entornos y por
tanto las inquietudes, dudas, problemas y desafos son comunes.
Por otro lado, existen diferentes modelos que han servido como
referencia para abordar la estrategia de Gestin de los RRHH. Algunos
han sido ms exitosos que otros o han tenido una mayor permanencia
y continuidad; otros, incluso, han sido tomados de la experiencia
del sector privado.
Entrar a determinar qu modelo es el mejor o el de mayor aplicabilidad

en las AATT sera un ejercicio temerario, pues es evidente que no
18
hay un modelo que se ajuste a todos por igual, sino que es necesario
realizar las modificaciones pertinentes para que cumpla debidamente
con su funcin.
No obstante, existen una serie de condiciones que deben tenerse en

cuenta a la hora de considerar el modelo o la estrategia de Gestin
de los RRHH a aplicar y que son determinantes en su diseo,
implementacin y evaluacin.
Estas condiciones son:
1.- Si acta como un nexo entre la estrategia y las personas.

2.- Si es un sistema de valor estratgico.
3.- Si hay factores situacionales influyentes que deben ser
considerados.
A continuacin se enuncian algunos de estos factores situacionales

ms influyentes que hay que considerar, sin entrar a detallarlos si no
destacando los ms significativos para que sean tenidos en cuenta
a modo de referencia.
3.1.1. Factores de entorno
Son aspectos externos a la organizacin pero que influyen en la

estrategia que sta adopte. La administracin tributaria tiene poca o
ninguna incidencia o control sobre dichos aspectos y su tarea es
identificarlos, asumirlos, respetarlos y considerarlos en la estrategia
de la propia organizacin.
Dentro de los factores que, en trminos generales, cabra mencionar

estn, entre otros, la globalizacin de los mercados, la creacin o
mayor importancia que los grupos o uniones econmicas de carcter
regional han tenido en las ltimas dcadas o las crisis econmicas
y su impacto en las administraciones tributarias.
Otras consideraciones relevantes, son:
3.1.1.1. El marco legal del pas y de la organizacin
Todas las normas, reglamentaciones y disposiciones relacionadas

con las reas, temas y acciones que conlleva la Gestin de RRHH y
que necesariamente deben ser tenidas en cuenta por las reas
competentes en el diseo y ejecucin de sus planes y tareas.
19
Ejemplo de lo anterior son las normas sobre carrera administrativa,
nomenclatura de cargos, normas laborales y reglamentos de trabajo,
entre otros.
3.1.1.2. Las polticas de gobierno
- Las normas presupuestales y de austeridad: Todos los

gobiernos contemplan disposiciones, bastante estrictas algunas
de ellas, sobre la programacin y ejecucin del gasto, as como
medidas drsticas cuando deben realizarse recortes en los
presupuestos ya aprobados. Esas medidas restrictivas afectan
la Gestin de los RRHH y obligan a ajustar las estrategias y
acciones programadas, debiendo priorizar y postergar en muchos
casos, el desarrollo de tareas.
- Las polticas de seleccin, vinculacin o incorporacin de

personal a las organizaciones pblicas: Algunos gobiernos
establecen restricciones o condiciones para la vinculacin de
nuevo personal o ascenso de funcionarios en la administracin
pblica. Especialmente en algunos pases, como medida de
control y transparencia, se "congelan" las plantillas de personal
antes, durante o posteriormente a las elecciones presidenciales
o de cuerpos colegiados.
3.1.2. Factores de contexto interno
Del mismo modo que existen restricciones de carcter externo

hay condicionamientos internos que impactan o afectan la gestin
de los RRHH.
Al hablar de "afectar" o de "impactar" nos estamos refiriendo a la

necesidad y obligatoriedad de que sean acatados.
En este sentido, la estrategia de la organizacin y la estrategia de

los RRHH deben necesariamente contemplar tales condiciones y
alinearse con el Plan Estratgico definido para la institucin y
desarrollado en el plan de negocios del rea.
3.1.2.1. Las polticas de la organizacin
Cada institucin, de acuerdo con su Plan Estratgico, con su misin,

visin y objetivos organizacionales y segn las prioridades y
condiciones existentes, determina una serie de polticas internas
que marcan el actuar de las reas o dependencias de la entidad.
20
Ejemplo de ello puede ser la vinculacin o forma de vinculacin de
nuevo personal al establecer que los nuevos funcionarios tengan un
determinado perfil profesional o un grado de escolaridad mnimo de
licenciatura, buscando as una mayor profesionalizacin en ciertas
reas de la administracin tributaria.
Tambin puede ser que se determine una poltica de reorientacin de

recursos financieros y el acceso a educacin externa se vea limitado
o suprimido dando prioridad a otros aspectos.
Ahora bien, en los distintos procesos de modernizacin del Estado

y de la gestin de la administracin pblica, tienen un lugar clave los
esfuerzos que se realizan con el objetivo de generar una efectiva y
eficiente modernizacin de los procedimientos de Gestin de los
RRHH.
En la experiencia de modernizacin de diversos organismos se ha

logrado demostrar que una nueva gestin requiere de estructuras,
procesos y funcionalidades que faciliten un manejo eficiente del
personal, toda vez que los procesos de transformacin institucional
son bidireccionales, esto es, que afectan y son afectados por variables
psicosociales presentes en los diversos equipos humanos que
integran una organizacin.
Frente a ello, se plantea la necesidad de abordar la Gestin moderna

de los Recursos Humanos desde una visin global, que permita
organizar los diversos subsistemas de trabajo de manera coordinada,
estableciendo con claridad sus vinculaciones, interdependencias y
espacios de crecimiento y mutua colaboracin.
El modelo planteado en el captulo "Gestin Estratgica de los

Recursos Humanos en una administracin tributaria" del Manual de
Gestin de los Recursos Humanos del CIAT revela, en este sentido,
el valor de los distintos subsistemas de RRHH en la consecucin de
los objetivos estratgicos institucionales.
La aplicacin de este modelo y la modernizacin continua de los

distintos procesos planteados en l, tendern a mejorar
sustancialmente un sinnmero de productos y servicios propios de
la Gestin de RRHH. Con ello, la calidad de la organizacin y de sus
empleados se ver positivamente influida, recibiendo sta y aquellos,
productos de mejor calidad, con tiempos de respuesta ms eficientes
y con beneficios visibles para cada segmento de trabajadores y con
mejoras ostensibles en los procesos de negocio.
21
Como consecuencia, tanto empleados como representantes de la
alta direccin podrn comprometer mayor nmero de esfuerzos en
el mantenimiento y mejoramiento contino de la estrategia de
RRHH, toda vez que sta se muestra como una va de facilitacin
para que los diversos intereses institucionales convivan y se
desarrollen. En respuesta, los diversos actores involucrados
tendrn un mayor compromiso con la institucin y con lo que
ella representa.
Ahora bien, con el fin que el modelo de Gestin de RRHH de una

organizacin pueda alinearse a los procesos de transformacin y
modernizacin global de la gestin, se requiere que dicho modelo
pueda ser aplicado en un espacio institucional que facilite su papel
central y que su red de influencias pueda permear el devenir
institucional. Pero no slo como un soporte a la estrategia general
de la organizacin (gestin del negocio), sino tambin, y sobre todo,
como un articulador con inters legtimo reconocido por llevar a la
organizacin en su conjunto a un estadio de modernizacin superior
e integral, donde el valor de las personas, ya sean clientes o
trabajadores, est considerado como un activo institucional.
Para ello, y siguiendo el modelo planteado por Dave Ulrich, el rea

de accin de la Gestin de RRHH, debe ir desde los niveles bsicos
operativos, propios de una administracin de Recursos Humanos
tradicional, hasta un campo de accin estratgico. Bien entendido
que, lo que se requerir para los fines antes expuestos, es una
Gestin de RRHH con capacidades de influencia estratgica para
participar y construir la gestin institucional desde su marco de
valores y donde las personas juegan un papel central.
Para alcanzar este estatus institucional la Gestin de RRHH debe

organizar su quehacer desde un marco estratgico que le permita
agregar valor a la organizacin, no slo en la prestacin de servicios
internos, sino especialmente en la participacin de la toma de
decisiones corporativas.
Esta posicin privilegiada y, en cierto modo novedosa de la Gestin

de los RRHH, que la aleja de un papel de simple soporte
administrativo y la acerca a participar de las definiciones estratgicas
institucionales, es la posicin que finalmente favorecer una mirada
integral a la hora de disear modelos de modernizacin de la Gestin
de RRHH para las AATT.
22
3.1.2.2. La estructura de la administracin tributaria
- La centralizacin de funciones
Las AATT pueden adoptar diferentes estructuras y, en algunos casos,

sta puede significar que algunas funciones slo sean ejercidas por
el ente central y no por las oficinas regionales.
Si bien en los temas de Gestin de los RRHH ha habido una tendencia

hacia la centralizacin, como por ejemplo en procesos como el
reclutamiento y la seleccin; no es menos cierto que otros, como la
formacin, han sido objeto de mayor gestin por parte de las oficinas
regionales, llegando incluso algunas de ellas a desarrollar sus propios
programas.
- La autonoma administrativa y financiera
En los ltimos aos muchas de las AATT, especialmente de los pases

de Iberoamrica miembros del CIAT, han adquirido una relativa o total
autonoma administrativa y financiera. Es decir, poseen la total o
parcial libertad para nominar su personal y administrar los recursos
financieros que les son asignados, contando inclusive en algunos
casos con legislacin especfica para llevar a cabo sus procesos de
reclutamiento, seleccin y promocin, con una Carrera Administrativa
propia y con un presupuesto considerable a su disposicin y bajo su
administracin.
Por otro lado, tambin hay pases donde las disposiciones en materia
de Gestin de RRHH se aplican a todos los funcionarios estatales,
de modo que son de aplicacin para los de los ministerios de
economa y finanzas o hacienda, rganos bajo los cuales se ubican
las AATT.
Esta dependencia jerrquica y funcional de los ministerios, en cuanto

a materia normativa as como, en general, a las regulaciones o
polticas que se aplican a los funcionarios estatales, condiciona la
actuacin de una administracin tributaria en la medida en que deben
seguirse los conductos regulares establecidos para la gestin de
personal, lo cual muchas veces est en funcin de las buenas o
malas relaciones que se tenga con la correspondiente dependencia
del ministerio.
23
Esto no significa que la primera situacin descrita sea la ideal para
una administracin tributaria. Cada pas debe ajustarse a las
disposiciones y reglamentaciones que operan y la eficiencia y eficacia
en la Gestin de los RRHH depender de la fluidez del proceso sin
importar qu o cuantas reas estn involucradas.
Es evidente que es ms fcil cuando es la propia administracin

tributaria la que puede determinar cundo y cmo llenar una vacante
o establecer presupuestos adicionales para llevar a cabo programas
de formacin especiales. Sin embargo, lo ms importante, es la
eficiencia y eficacia de los procesos como aspectos claves para una
buena Gestin de los RRHH.
3.1.2.3. La existencia de un Manual de cargos o perfil de

puestos de trabajo
Otros aspectos que son parte integral para la Gestin de los RRHH
son la definicin de los cargos con que cuenta una administracin
tributaria y el perfil de cada puesto de trabajo identificado.
En muchos pases la definicin de los cargos y su correspondiente

nomenclatura, rango y cdigos de identificacin son de carcter
general o universal para toda la Administracin Pblica. Es decir, la
organizacin no ha creado sus propias nomenclaturas especiales o
particulares sino que hacen parte del Manual general de cargos del
Servicio Civil.
Por el contrario, en otros Estados hay mayor autonoma para el

establecimiento de este Manual de cargos y de puestos de trabajo y
por lo tanto tienen mayor especialidad en cuanto que recogen en
detalle la realidad de la operacin y del negocio de una administracin
tributaria.
Sea cual fuere la forma en que se defina y opere un Manual de cargos

y un perfil de los puestos de trabajo es un tema relevante y primordial
para la Gestin de los RRHH que no puede ser obviado de ninguna
manera.
A pesar de que en el presente documento no se va a abordar

esta cuestin, es preciso enunciarlo como uno de los
factores condicionantes en la gestin y debe ser tomado en
consideracin.
24
3.2. El Modelo para la Gestin estratgica de los RRHH en
una administracin tributaria (Figura 1)
A continuacin incluimos un Modelo de Gestin de RRHH

basado en el diseado por el profesor Francisco Longo, pero
adaptado en el sentido de las discusiones, anlisis y
acuerdos mantenidos por el grupo de Trabajo conforme a la
experiencia de las AATT.
Figura 1.
Podemos definir la Estrategia de los RRHH como un conjunto de
prioridades bsicas que orientan las polticas y prcticas de Gestin
de Recursos Humanos (GRRHH) para ponerlas al servicio de la
estrategia organizativa.
La existencia, ms o menos explcita y formalizada, de una estrategia

de recursos humanos es imprescindible para:
- Alcanzar el alineamiento entre las polticas y prcticas de

personal y las prioridades de la organizacin.
- Dotar de sentido y valor a las polticas y prcticas de GRRHH

que, de lo contrario, tendern a la mera administracin de
personal, actividad rutinaria e inercial de puro mantenimiento de
lo existente, privada de impulso propio.
- Hacer posible la innovacin de las polticas y prcticas de

GRRHH.
25
MODELOS DE GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS QUE SE
INCLUYEN EN LA SECCIN DE EXPERIENCIAS DE PASES DEL
MANUAL:
Brasil: Plan de Gestin de los RRHH de la Secretaria de la

Receta Federal (SRFB)
Chile: Proyecto Estratgico de RRHH del Servicio de
Impuestos Internos (SII)
Guatemala: Modelo de Gestin de los RRHH de la
Superintendencia de la Administracin Tributaria (SAT)
Per: Modelo de Gestin de RRHH de la Superintendencia
Nacional de Administracin Tributaria (SUNAT)
26
3 Gua de Autoevaluacin o
Autodiagnstico
La Estrategia de los RRHH
1. Existe en la administracin tributaria donde se
desempea una estrategia definida para la gestin de
los RRHH? Esta formalizada en un Plan especfico u
otros medios?
2. Es conocida y/o comunicada?. Si la respuesta es
afirmativa, qu mecanismos se utilizan para ello?
3. Cmo est definida la estrategia para los RRHH?
4. Cmo se integran o participan los funcionarios en el
proceso de diseo e implementacin de la estrategia?
5. Quin o quines son responsables por el diseo e
implementacin de la estrategia?
6. Cul es la metodologa para disearla?
7. La estrategia se desarrolla a travs de un modelo de
gestin de los RRHH?
8. Cules son los criterios de alineacin con el Plan
Estratgico de la organizacin?
9. Conlleva el Plan Estratgico de Gestin de Recursos
Humanos un Manual de cargos y perfiles de puestos
de trabajo?
10. Contempla el Plan Estratgico de Gestin de Recursos
Humanos la influencia o incidencia de factores externos
e internos?
11. Cmo integra el Plan Estratgico de Gestin de
Recursos Humanos las distintas categoras de
funcionarios (empleados, cuadros y directivos) y cmo
se determina el nivel de participacin de cada una de
ellas?
12. Qu tipo de comunicacin se realiza en la
organizacin para dar a conocer la estrategia de
Gestin de Recursos Humanos?
27
3.3. La Estrategia de los RRHH y sus subsistemas (Figura 2)
Figura 2
La administracin de los RRHH es un sistema integrado de

gestin que se conforma de diferentes componentes que operan
como subsistemas de aqul y que, a su vez, estn conectados e
interrelacionados en la forma que expresan las flechas en la
figura 2.
Existen siete subsistemas bsicos, a saber: Planificacin de los

RRHH, Organizacin del Trabajo, Gestin del Empleo, Gestin del
Desempeo, Gestin del Desarrollo, Gestin de la Compensacin y
Gestin de las Relaciones Humanas y Sociales.
En la figura 2 se presentan estos siete subsistemas interconectados,

ubicados verticalmente en tres niveles:
a. En el nivel superior la Planificacin de RRHH, que permite definir

con anticipacin las polticas en todos los restantes subsistemas
con los que est relacionada. Corresponde al subsistema que
vincula a las partes entre s y a la GRRHH con la estrategia de la
institucin.
Mediante la Planificacin de RRHH la organizacin realiza el

estudio de sus necesidades a corto, medio y largo plazo, y las
compara con sus capacidades internas, e identifica las acciones
que deben emprenderse para cubrir las diferencias.
28
En lo que se refiere a las actividades de Planificacin es
importante destacar el necesario alineamiento de stas con las
polticas de la institucin.
b. En el nivel intermedio hay cinco subsistemas:
- La Organizacin del Trabajo que determina y concreta

los contenidos de las tareas y las caractersticas de las
personas llamadas a desempearlas. Responde a las
preguntas: qu debemos hacer y quin debera hacerlo?
Ejemplo de esto se traduce en muchos pases en la
generacin y desarrollo de Manuales de perfiles y puestos
de trabajo.
- La Gestin del Empleo comprende los procesos de entrada,

movimiento y salida de las personas. Responde a las
preguntas: Cmo ingresan, permanecen, se movilizan y
salen los funcionarios de la organizacin? Ejemplo de esto
corresponde al sistema de ingreso, seleccin y
desvinculacin.
- La Gestin del Desempeo planifica, estimula y evala la

contribucin de las personas. Responde a las preguntas:
qu tal lo estamos haciendo de acuerdo a lo que
programamos y cmo estamos vinculando los estmulos, los
comportamientos y la retroalimentacin de la jefatura a
nuestras tareas diarias? Ejemplo de esto lo constituyen las
prcticas de evaluacin del desempeo, las de poner en
conocimiento de los colaboradores las expectativas de las
jefaturas, etc.
- La Gestin del Desarrollo responde a la pregunta de cmo

aprende la organizacin y cmo crecen individual y
colectivamente los individuos que trabajan en ella? Ejemplo
de esto en muchos pases corresponde a los procesos de
promocin, de Carrera Administrativa y formacin.
- La Gestin de la Compensacin, corresponde a la

retribucin que cada funcionario recibe en base a la
clasificacin de los puestos segn las escalas de la tabla
salarial y que toma en cuenta la complejidad del trabajo y
los requisitos de calificacin. En muchos casos este modelo
se traduce en una mejora de salarios y beneficios.
29
c. En el nivel inferior, la Gestin de las Relaciones Humanas y
Sociales, que tiene por objetivo gestionar las relaciones que se
establecen entre la institucin y los funcionarios y que se
relaciona con todos los subsistemas mencionados. Responde
a las preguntas: Cmo nos interrelacionamos, comunicamos e
interactuamos?
De entre las muchas opciones posibles, se ha elegido la

clasificacin en dos reas de gestin:
- La gestin de la Comunicacin, en la que cabe ubicar las

polticas y prcticas de comunicacin en cada organizacin.
Se debe establecer si la institucin cuenta con mecanismos,
de uso habitual y contrastable, para dar a conocer las
iniciativas, proyectos e informaciones provenientes de la
direccin y las peticiones, sugerencias y opiniones
provenientes de los funcionarios.
Se debe establecer adems, si las decisiones de la direccin,

as como las informaciones relevantes de todo tipo, circulan
por la organizacin con fluidez y llegan con efectividad a
todos los funcionarios.
Junto con esto debe sealarse si se dispone de instrumentos

especficos de comunicacin.
- La gestin de las Relaciones Sociales, definida como el

conjunto de relaciones entre la direccin de la organizacin
y los interlocutores internos que representan a los
funcionarios.
Se debe tener especial atencin en las relaciones laborales,

esto es, que cada parte represente el papel para el que tiene
mandato y cuyo ejercicio es recprocamente aceptado.
3.4. La Integracin de los subsistemas
Se requieren tres condiciones sine qua non para que polticas y

prcticas de GRRHH operen en una organizacin:
- Que estos subsistemas estn operativos, esto es, que sean

reconocidos por los integrantes de la organizacin como
vigentes y vlidos, al menos en un nivel mnimo.
30
- Que estos subsistemas estn vinculados entre s, o lo que
es lo mismo, que los productos de uno sirvan al trabajo de
los otros.
- Que exista una coherencia global de los subsistemas y el

modelo estratgico de la GRRHH.
Operatividad: Es necesario que todos los subsistemas enunciados

se encuentren operativos, es decir, que exista un conjunto mnimo
de polticas y prcticas de personal coherentes, que permitan inferir
racionalmente su existencia y operatividad.
As, por ejemplo, si no existe una evaluacin del rendimiento

mnimamente formalizada, los procesos de promocin y carrera
quedarn privados de insumos bsicos para desarrollarse
adecuadamente. La tendencia ser producir ascensos arbitrarios,
basados en la antigedad o en mritos puramente formales.
Vinculaciones: Los subsistemas de la GRRHH debern, adems,

funcionar interconectados en la forma representada por las flechas
de la figura 2.
Por ejemplo, si no existe interconexin operativa entre el diseo de

los puestos y perfiles y los procesos de incorporacin de personal,
esto es, si cada subsistema opera aislado, difcilmente se lograr la
idoneidad en las asignaciones de las personas a las tareas.
Coherencia estratgica: Por ltimo, todos los subsistemas deben

aparecer como aplicaciones de una estrategia de RRHH, derivada
de la estrategia organizativa y cohesionados por aqulla. Una poltica
o prctica de personal no puede ser juzgada al margen de esta
coherencia bsica.
Por ejemplo, si el sistema de promocin interna no est precisamente

definido y suficientemente vinculado a la estrategia de la organizacin,
es el conjunto del sistema de reclutamiento el que pierde su
coherencia.
31
Autodiagnstico
La Estrategia de los RRHH y sus Subsistemas
1. Tiene la organizacin un modelo de GRRHH

institucionalizado y cul es su marco jurdico
(ley, reglamento, disposicin administrativa
interna)?
2. Cul es su estado de desarrollo y de

implementacin?
3. En el Modelo de Gestin de los RRHH que aplica

su administracin, Existen los tres niveles
enunciados en el modelo del CIAT?
4. Existen y cmo funcionan los subsistemas?
5. Estn integrados entre s los subsistemas?

A travs de qu mecanismos y/o procedimientos
se integran?
32
4. Gestin del Empleo
La Gestin del Empleo es el conjunto de

polticas y prcticas de personal destinadas a
gestionar los flujos mediante los cuales las
personas entran, se mueven y salen de la
organizacin.
En este subsistema hay que distinguir tres reas de

gestin principales:
- La incorporacin, que comprende las polticas y

prcticas referentes al acceso de las personas a
un puesto de trabajo, lo que en algunos casos puede
implicar su acceso a la organizacin.
33
En este campo, cabe distinguir tres tipos de procesos:
z el reclutamiento, que comprende las polticas y prcticas

de GRRHH dirigidas a buscar y atraer candidatos a los
puestos de trabajo que deben ser cubiertos;
z la seleccin, que comprende la opcin y aplicacin de
instrumentos precisos para una buena eleccin y las
decisiones de vinculacin;
z la induccin, que comprende las polticas y prcticas
destinadas a recibir adecuadamente a las personas y
acompaarles en sus primeros pasos en el puesto y su
entorno.
- La movilidad, que afecta a los movimientos de las personas

entre puestos de trabajo en o fuera de la propia organizacin.
Cabe distinguir entre:
z la movilidad intra-institucional, que incluye la movilidad

funcional y la movilidad geogrfica, en la misma organizacin;
z la movilidad inter-institucional, que implica un cambio de
institucin.
- La desvinculacin, que integra las polticas y prcticas de

GRRHH relacionadas con la extincin de la relacin laboral, ya
sea por causas disciplinarias, por inadecuacin o bajo
rendimiento, por razones econmicas u organizativas.
El Manual no desarrolla este aspecto por considerar que los mismos

corresponden al mbito especfico de cada administracin, y en
algunos casos, a las legislaciones que sobre la materia rigen en los
pases.
A continuacin se abordarn en detalle los temas relacionados con

la Incorporacin y la Movilidad.
4.1. La Incorporacin
La Gestin de Recursos Humanos (GRRHH) es responsable del

reclutamiento del personal, lo que incluye, entre otros aspectos,
determinar las estrategias dirigidas a atraer a personas que, adems
de cumplir con los requerimientos de la posicin, tienen el potencial
para continuar desarrollndose y producir cada da con mayor
efectividad.
34
Su propsito es contar con personal que posea el conocimiento, la
experiencia, las habilidades, las actitudes, el compromiso y la tica
requeridos para cumplir con las funciones asignadas a cada una de
las posiciones.
Disear y ejecutar un sistema de reclutamiento y seleccin permite

que las unidades de la administracin cuenten con el personal idneo
para el desarrollo de las actividades que deben llevar a cabo. Para
ello, el conocimiento de cada una de las actividades y tareas que
comprende cada funcin es esencial para la elaboracin y
actualizacin contina de los perfiles requeridos en un momento dado.
Para que el subsistema de Gestin del Empleo opere de

forma adecuada es necesario que la organizacin cuente
con manuales que definan los cargos o perfiles de trabajo,
que son el marco de referencia para que los sistemas de
reclutamiento puedan ser aplicados en forma correcta y
exitosa
Corresponde entonces al rea de RRHH mantener un registro

actualizado de las actividades y tareas desarrolladas por cada funcin
y del perfil o perfiles requeridos para su ejecucin. Esto supone definir
de manera completa y clara cuales son los cargos o puestos de
trabajo existentes en la organizacin conforme a la nomenclatura
especial o general aplicada por la administracin tributaria.
Asimismo, la administracin tributaria debe contar con reas de

Gestin de RRHH que establezcan claramente y con la debida
anticipacin los puestos de trabajo que debern ser cubiertos por
jubilacin, vacaciones, etc. Esto le permitir programar los procesos
de reclutamiento, seleccin y promocin en forma oportuna sin
afectar al desarrollo de las reas de gestin.
35
Autodiagnstico
La Incorporacin
1. Cuenta la organizacin con un Manual de perfiles

y puestos de trabajo?
2. Cmo est vinculado ese Manual a la Incorporacin

y movilidad de funcionarios?
3. Cules son los mecanismos de transparencia,

igualdad y merito de acceso que conllevan cada
uno de los tres procesos de incorporacin?
4. Cules son los requisitos de calidad con que

cuenta la organizacin para la gestin de la
incorporacin?
36
4.1.1 Reclutamiento
Es la convocatoria interna o externa que realiza la

organizacin a fin de cubrir una vacante en un rea
especfica.
Tiene como objetivo identificar y atraer a solicitantes capaces e

idneos conforme a un perfil predeterminado para satisfacer un
requerimiento de personal realizado tanto por un ejecutivo o directivo
de la organizacin como por un proceso preestablecido de cubrimiento
de vacantes.
El xito de la convocatoria depender de varios factores y, entre

ellos, cabe destacar el prestigio, renombre o prestancia con que
cuente la administracin tributaria en el contexto de la sociedad a la
que sirve. Una organizacin con un buen nombre, reconocimiento
tcnico y actuar transparente es un lugar donde muchas personas
estaran interesadas en trabajar y atenderan la convocatoria que se
realizase.
Otras consideraciones relevantes en el proceso de reclutamiento,

son:
- Igualdad y mrito en el acceso
z si el reclutamiento para la provisin de los puestos es abierto

a todos los candidatos que renan los requisitos exigidos y
si stos se determinan por razones de idoneidad,
tcnicamente apreciadas y no de modo arbitrario;
z si, a lo largo de todo el proceso de incorporacin, existen
los procedimientos y mecanismos de garanta necesarios
para evitar la arbitrariedad, la politizacin y las prcticas de
patronazgo o clientelismo;
z si en los procedimientos de acceso y de progresin en el
empleo pblico, existen y se aplican mecanismos para
garantizar la igualdad efectiva y la no discriminacin,
orientadas a la superacin de las desventajas de gnero,
preferencia sexual, etnia, cultura u origen;
z si existe un nmero limitado y razonable de puestos cubiertos
por personal designado con arreglo a criterios y mecanismos
de tipo poltico.
37
- Calidad del reclutamiento
Dentro de las fuentes a las que se puede recurrir para obtener

posibles candidatos que renan las mejores condiciones para el
cargo estn las universidades, las empresas de servicios de
bancos de datos profesionales y las bolsas de empleo del estado
o privadas, entre otras.
Los medios utilizados para la bsqueda, comunicacin y atraccin

de candidatos producen habitualmente un nmero adecuado de
aspirantes solventes a los puestos que deben ser cubiertos.
La exigencia de calidad implica que se cumplan ciertos requisitos:
z la publicidad relacionada con los puestos vacantes debe

realizarse de la manera ms amplia posible, con el fin de
atraer al mayor nmero de aspirantes;
z pueden organizarse encuentros y presentaciones ante los
pblicos especficos que la administracin desea afectar, por
ejemplo el saln del Estudiante, el saln del empleo pblico,
las jornadas de puertas abiertas, etc.);
z en algunos casos, aunque no se puede generalizar esta
prctica, las administraciones tributarias pueden recurrir a
especialistas "cazatalentos" para proporcionar empleos con
perfil muy especfico;
z debe presentarse la informacin sobre los contenidos de las
distintas pruebas para que puedan tener un impacto sobre el
perfil de los candidatos que se presentan al concurso;
z la administracin debe valorar las trayectorias profesionales
de sus funcionarios para que puedan competir con las
trayectorias de aquellos que provienen del sector privado;
z la administracin debe valorar su imagen para atraer a
candidatos de calidad.
4.1.1.1. Tipos de Reclutamiento:
Pueden existir varias vas para realizar la convocatoria as como el

procedimiento a seguir conforme a las polticas y prioridades
establecidas por la organizacin en su plan estratgico.
En trminos generales, existen tres maneras de reclutar:
- Reclutamiento externo: usualmente se lleva a cabo despus

de una convocatoria abierta y pblica. Cada administracin debe
38
programar un plan de reclutamiento basado en las jubilaciones
que se anticipan y en el plan estratgico.
- Reclutamiento interno: el proceso se realiza involucrando

exclusivamente a las personas que pertenecen a la organizacin
y en base a las mismas consideraciones de programacin
asumidas para el reclutamiento externo.
- Reclutamiento mixto: el proceso contempla la posibilidad de

que tanto personal externo como el interno pueda someterse y
participar en el proceso.
Es importante que cada Administracin Tributaria piense y

reflexione sobre los tres tipos de reclutamiento, para lograr,
con la experiencia de otros pases, los elementos adaptables
a su contexto.
4.1.1.2. Procedimiento para realizar el Reclutamiento
Es prioritario que los pasos y condiciones a seguir para el

reclutamiento estn uno a uno delimitados y sean divulgados; eso
da transparencia al proceso y claridad, tanto a los interesados
como a la propia organizacin, sobre los requerimientos y condiciones
a cumplir en cada uno de ellos.
Ahora bien, ya se trate de un reclutamiento externo, interno o mixto,

todos deben cumplir los siguientes pasos que pueden resumirse en:
- El aviso de convocatoria: una vez definido el perfil, se procede

a elaborar un anuncio abierto, que debe incluir la siguiente
informacin bsica:
z ttulo de la posicin vacante;

z requerimientos generales para cumplirla;
z requerimientos especficos de la posicin;
z reas de conocimiento;
z etapas del proceso;
z documentos que el candidato debe proporcionar;
z formulario para cumplimentar la solicitud de empleo;
z lugar y fecha lmite de presentacin de candidaturas
- El procedimiento para la presentacin consiste en la indicacin

de cada uno de los pasos que debe cumplir el aspirante, la oficina
u oficinas responsables de llevarlos a cabo, los horarios de
39
atencin y las fechas en que se darn a conocer los resultados
parciales o definitivos y la forma de comunicarlos as como los
pasos posteriores una vez que cada etapa se vaya cumpliendo.
- Dentro de los pasos, tambin debe estar contemplado el

mecanismo o mecanismos de impugnacin o revisin que
proceden en caso de que el interesado est en desacuerdo o
tenga dudas sobre el procedimiento seguido, as como el tiempo
de respuesta a su solicitud de impugnacin o revisin.
A medida que los candidatos presentan sus solicitudes, se

comprueba si cumplen con los requisitos indicados en los anuncios
de modo que se puede proceder al proceso de preseleccin o
depuracin de listas.
Igualmente, debe considerarse que en algunos casos es posible que

el procedimiento establecido no contemple todos o algunos de los
pasos que aplican de manera general a los procesos de
reclutamiento. Incluso puede darse el caso que se contemplen
procedimientos expeditos para atender casos de necesidades
"urgentes" o "apremiantes" para llenar vacantes.
PRCTICAS DE LAS AATT SOBRE GESTIN DEL EMPLEO-

RECLUTAMIENTO QUE SE INCLUYEN EN LA SECCIN DE
EXPERIENCIAS DE PASES DEL MANUAL:
Barbados: Notificacin de vacantes

Chile: La Poltica de Ingreso
Francia: El Reclutamiento Mixto y el reclutamiento abierto
a no nacionales / Reflexin sobre calidad del reclutamiento
Honduras: Experiencias en el mbito del Reclutamiento
de la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico (SCHP)
Italia: Proyecto IRIDE: Reclutamiento segn Grupo meta
40
Autodiagnstico
Reclutamiento
1. Qu mecanismos se utilizan para garantizar la

igualdad y mrito en el acceso?
2. Qu medios publicitarios o de divulgacin se

utilizan para darle difusin a la convocatoria?
3. Qu tipos de reclutamiento se aplican en la

administracin tributaria y en qu casos aplican
4. Cules son los objetivos propios a cada tipo de
reclutamiento?
5. Estn delimitados los pasos y/o condiciones para

realizar el reclutamiento?
41
4.1.2. Seleccin
Es un proceso mediante el cual se escoge, de entre un

nmero de aspirantes que han cumplido con las condiciones
estipuladas, a la persona que va a ocupar la vacante
convocada.
Comprende la eleccin y aplicacin de los instrumentos para realizar

la seleccin y las decisiones de vinculacin propiamente tales.
El objetivo es seleccionar al mejor candidato que cumpla con el

perfil diseado para el cargo.
Dentro de este aspecto cabe mencionar como procesos importantes

a considerar:
- La seleccin se basa en la existencia de perfiles de

competencias de los puestos que van ser cubiertos.
- Los instrumentos de seleccin utilizados son adecuados a los

perfiles previamente definidos y su diseo responde a criterios
tcnicamente validados.
- Los comits de seleccin estn escogidos con criterios de

profesionalidad y experiencia tcnica y actan con independencia
en el ejercicio de sus funciones.
- Las decisiones de incorporacin se adoptan obedeciendo a

criterios de mrito y capacidades profesionales.
- La transparencia del proceso es el eje fundamental que asegura

la calidad del proceso de seleccin, la confianza del candidato
en la institucin y la informacin del ciudadano acerca de las
polticas pblicas.
4.1.2.1. Procedimiento de Seleccin:
Por un lado, es un objetivo atraer buenos postulantes a los procesos

de seleccin, pero adems conviene recordar que el proceso en su
conjunto responde a consideraciones de tipo tcnico y que la
seleccin y evaluacin de los postulantes ha de hacerse sobre
criterios objetivos.
42
Para ello, adems de facilitar informacin sobre las caractersticas
principales del proceso - tipo de cargo, nombre, ubicacin, funcin y
salario -, se debe enunciar el tipo de instrumentos y herramientas de
evaluacin que se van a aplicar, as como los puntajes o escala a
utilizar; de manera que sean conocidos por todos los participantes.
- Un elemento que es fundamental en este tipo de procesos es la

transparencia del mismo para lo cual se sugiere mantener en
los sitios web de cada institucin un historial de cada concurso
en el que los participantes puedan enterarse de los resultados
obtenidos. Una manera de preservar la privacidad de los datos
es la identificacin de cada postulante por medio de un cdigo
que se entrega en el momento de formalizar la candidatura. De
esta forma, se indica claramente cules son los participantes
que van avanzando en las distintas etapas, manteniendo el
principio de la confidencialidad en los datos personales de los
mismos.
Actualmente, muchas administraciones tributarias contratan a

travs de terceros la aplicacin de las pruebas especializadas
en razn de las ventajas que ello les puede brindar; por ejemplo
no hay necesidad de contar con personal adicional para la
realizacin de pruebas que, en muchos casos, no es una
actividad de carcter permanente para la administracin. Estas
empresas subcontratadas son organizaciones con mucha
experiencia en el tema y en ciertas ocasiones pueden ofrecer un
mayor nivel de seguridad y transparencia en la calificacin pues
es un tercero quien se encarga de evaluar las pruebas y de
entregar los resultados a la administracin.
- Otro elemento importante son los instrumentos que usualmente

pueden aplicarse. No obstante, en cada pas pueden darse, y de
hecho se dan, variaciones, bien sea en la cantidad, orden o
combinaciones de las etapas aplicadas. Eso es indiferente en la
medida en que lo que se busca es que dichos procesos se
realicen en forma tcnica, planificada, transparente y apoyndose
en evaluaciones diseadas para el efecto. Cada instrumento o
prueba establecida, conlleva un procedimiento de aplicacin o
realizacin.
Los instrumentos que comnmente son utilizados para realizar

la seleccin de un candidato son:
43
- Examen de conocimientos generales, orientado a
preseleccionar a los candidatos sobre la base en pruebas de
estudio y conocimiento relacionadas con lo que est sucediendo
en la Administracin Tributaria y en la sociedad;
- Centros de simulacin, donde se mide el comportamiento de

los candidatos en situaciones similares al campo de trabajo;
- Cursos de formacin, en los que los candidatos son sometidos

a evaluaciones parciales y finales con el objetivo de medir no
slo sus conocimientos tcnicos sino tambin su adaptacin a
la organizacin. Se refiere a aquellos casos en los que las
AATT desarrollan cursos para los candidatos sobre temas
especficos en los que se dan procesos de evaluacin
que sirven como referencia para determinar la seleccin o no de
una persona. Pueden llegar a representar un costo importante
para las AATT y por ello, si bien son un medio interesante y
eficaz para realizar la seleccin de personal, debe establecerse
claramente en qu casos es oportuno y eficiente el uso de los
mismos.
- Prueba de psicometra, cuya finalidad es asegurarse de que

los candidatos tienen la habilidad para convertirse en funcionarios
de carrera tributaria, la madurez emocional y suficiente control
de impulsos para adaptarse adecuadamente al ambiente de
trabajo de la organizacin;
- Entrevistas con los candidatos, es la oportunidad para

validar las habilidades del aspirante, la experiencia laboral,
aclarar reas de preocupacin y obtener informacin
adicional usando preguntas de seguimiento. Asimismo, permite
maximizar el potencial para identificar al aspirante cuyo
perfil est ms alineado con las funciones del puesto,
permitiendo adems conocer e interactuar con la persona sobre
su forma de ver el cargo, sus expectativas, conceptos,
preferencias y objetivos en relacin a su postulacin y cmo
estos elementos se integran y complementan con lo que la
organizacin requiere y desea.
- Evaluacin en el campo o pasantas, que consiste en la

evaluacin de los candidatos que se realiza en el campo de
trabajo, bajo la supervisin de un especialista que es quien
determina, con base en parmetros de calificacin previamente
44
definidos, cul de los candidatos rene las mejores condiciones
para llenar la vacante. Generalmente, la evaluacin en el campo
se hace, despus de agotar otras vas de seleccin como puede
ser la formacin tcnica. Este tipo de evaluacin se utiliza
generalmente para seleccionar auditores, fiscalizadores o
inspectores de impuestos o de aduana.
- Verificacin de datos y referencias de los candidatos, que

se utiliza como medio para que las AATT verifiquen y se cercioren
de que la informacin proporcionada por el solicitante es
confiable. En el caso de las referencias laborales sirven tambin
para poder conocer la opinin de otras personas que hayan
interactuado con el solicitante a nivel profesional.
El procedimiento de seleccin es un componente del Plan

Estratgico y en ningn caso debe quedar aislado de ese
conjunto; por ello un aspecto importante a considerar dentro
del proceso de seleccin es la retroalimentacin del mismo
a travs de un seguimiento del empleado seleccionado (p.e.
desempeo adecuado, promociones, buen comportamiento,
si renunci o lo despidieron al poco tiempo de ser
contratado, etc.).

SELECCIN QUE SE INCLUYEN EN LA SECCIN DE
Brasil: Programa de Seleccin externa con formacin

Chile: Vas de Seleccin / Programa de Formacin Inicial
de nuevos Fiscalizadores
Francia: Seleccin
Guatemala: La seleccin de personal, la entrevista en
profundidad y la evaluacin de veracidad
Honduras: Seleccin del personal y la CEIMSA
Italia: Externalizacin de los tests de seleccin
Per: Seleccin de personal
45
Autodiagnstico
La Seleccin
1. Cmo se vincula el proceso de Seleccin con el

Manual de perfiles de cargos?
2. Qu mecanismos existen para garantizar un

proceso de Seleccin eficiente y transparente?
3. Qu procedimientos de Seleccin se aplican?
4. Cmo operan los procesos de seleccin?
5. Cules son los objetivos del proceso de

seleccin?
6. Cmo se vincula el proceso de Seleccin con el

proceso de Gestin de los Recursos Humanos?
7. Hay algn mecanismo de seguimiento y evaluacin

que permita verificar su correspondencia o
alineacin con el Plan estratgico institucional?
8. Cmo se retroalimenta el proceso de seleccin

con el seguimiento de empleados que han sido
seleccionados?
46
4.1.3. La Induccin
Comprende las polticas y prcticas destinadas a recibir

adecuadamente a las personas y acompaarles en sus
primeros pasos en el puesto y el entorno del mismo. Existen
y se aplican procedimientos adecuados para recibir a los
empleados, facilitarles su entrada en la organizacin, en su
cargo y en sus primeros pasos en el puesto y su entorno, as
como transmitirles principios y pautas bsicas de conducta
que deben conocer en el momento de incorporarse.
La Induccin es una fase que est adquiriendo cada vez mayor

importancia en el proceso de seleccin. Este proceso est dirigido
no solamente a contratar nuevos empleados sino a orientarlos dentro
de la organizacin y a preparar su futuro desarrollo.
Sin una induccin efectiva al nuevo empleado le tomar ms tiempo

ser plenamente productivo, invalidando, en parte, la inversin llevada
a cabo en el proceso de seleccin.
A travs de una Induccin efectiva de los nuevos empleados

seleccionados se da el primer paso en un proceso complejo y
fundamental conocido como "socializacin en el trabajo". Es una
fase dirigida a lograr conocimiento, actitud, destrezas,
comportamiento, valores y motivacin para ser plenamente parte de
la nueva organizacin.
Los primeros das y meses en el trabajo son muy importantes para

un funcionario ya que asimila la primera impresin sobre la
organizacin, los gerentes, los colegas y el nuevo trabajo. Esta
primera impresin influir directamente en su desempeo y
comportamiento futuros.
As pues, es importante para una organizacin proveer un programa

de Induccin a fin de reducir el riesgo de que el nuevo funcionario no
se sienta a gusto en este nuevo ambiente o de que no comprenda lo
que se espera de l.
El programa de induccin consta de dos pasos:
- El plan de bienvenida que trata de proveer al nuevo funcionario

de toda la informacin necesaria para llegar a conocer la
organizacin, la oficina, las actividades, los colegas, las reglas,
los derechos y tambin los deberes.
47
El plan de bienvenida incluye un curso de informacin que
usualmente no toma ms de dos das.
- El plan de induccin cubre un periodo ms largo, es el primer

plan de desarrollo del nuevo empleado y est dirigido a aprender
el trabajo y acelerar la participacin en la vida laboral.
Un plan de induccin efectivo combina cursos de formacin con

la formacin en el trabajo.
La fase ms importante y larga es la de formacin en el trabajo

que le permite al nuevo funcionario aprender el trabajo directamente
en el campo y estar en contacto directo con los valores, reglas -
implcitas y explcitas - y hbitos de la organizacin. As, durante
este periodo, la organizacin puede invertir en el crecimiento de las
personas, no solamente desde el punto de vista de su conocimiento,
sino sobre todo en sus destrezas y su comportamiento
organizacional.
Para llevar a cabo un Plan de Induccin efectivo es fundamental

la colaboracin de un colega experto, el tutor. ste es seleccionado
entre los mejores ejecutivos, por su conocimiento profesional y
tcnico, capacidad de relacionarse y motivacin. El tutor, que ha
tenido formacin especfica como preparador y mentor, transmite
sus habilidades, "los secretos del trabajo", a los empleados nuevos.
Adems, para los funcionarios jvenes, la figura del tutor es un punto
de referencia importante desde el punto de vista del comportamiento,
por cuanto asume la responsabilidad plena del crecimiento del
funcionario.

INDUCCIN QUE SE INCLUYEN EN LA SECCIN DE
Brasil: La Induccin
Francia: El Ciclo Ministerial de Formacin Inicial (CMFI) y el
PACTO
Guatemala: La Induccin institucional a la SAT
Italia: El Proyecto IRIDE y el Programa de Induccin
48
Autodiagnstico
La Induccin
1. Existe un Plan de Induccin en la administracin

tributaria donde se desempea?
2. Dicho Plan responde a las siguientes preguntas?
- quin es el empleado nuevo?

- cules son sus necesidades?
- cul debera ser su motivacin?
- qu debera saber sobre la nueva
organizacin?
- cul ser su trabajo futuro?
- cules son sus conocimientos y
destrezas al iniciar?
- quin interactuar dentro de la
organizacin con el empleado nuevo?
- qu tipo de relacin queremos fomentar
(jerrquica o cooperativa)?
- cul podra ser su futura formacin?
- cul podra ser su futura carrera?
3. Cmo interacta dicho Plan con la Gestin de los

Recursos Humanos?
49
4.2. La Gestin de la Movilidad
La movilidad, en cualquiera de sus modalidades, es el

traslado o desplazamiento de un funcionario de su rea o
lugar actuales de trabajo a un rea o regin diferente, sin
que ello implique necesariamente una mejora en su nivel
salarial o funcional.
La gestin de la movilidad afecta a los desplazamientos de las

personas entre puestos de trabajo y se puede distinguir entre:
- Movilidad funcional, que implica slo cambio de tarea.
- Movilidad geogrfica, que implica traslado del lugar de trabajo,

con cambio de residencia.
Los mecanismos de movilidad, funcional y geogrfica, permiten

responder con flexibilidad a las necesidades de redistribucin de
personal.
En cuanto a las solicitudes de movilidad por parte de los funcionarios,

es importante establecer de forma clara y explcita la postura de las
organizaciones con relacin a la movilidad. En este contexto, se
debe definir el marco dentro del cual sern atendidos los
requerimientos de movilidad presentados por los funcionarios, en una
lgica de igualdad de oportunidades y siguiendo un procedimiento
establecido previamente, buscando conciliar las necesidades de la
organizacin y las del personal solicitante.
Por ejemplo, existen casos de carcter social (salud y unidad familiar)

o de seguridad (amenazas a la integridad fsica) que ameritan un
tratamiento especial por parte de la organizacin con el objetivo de
resolver estos inconvenientes que no permitiran al personal trabajar
con tranquilidad.
En general, hay que tener en cuenta que la movilidad tambin puede

representar beneficios para el funcionario y no solamente apreciarlo
como una decisin de la administracin.
Adems de los aspectos sociales y de seguridad que se han

sealado, la movilidad funcional permitir al funcionario complementar
sus conocimientos y habilidades en los distintos procesos del negocio
50
tributario o aduanero; y la movilidad geogrfica le permitir conocer
diferentes realidades propias de cada regin y trabajar con
compaeros que tienen sus propias subculturas. Todo ello, lleva a
que el funcionario est mejor preparado para enfrentar nuevos retos
y para desarrollarse en la lnea de carrera institucional.
Algunos de los principios y consideraciones que pueden orientar

la movilidad son:
- Principio de transparencia, es necesario dar a conocer a los

miembros de la institucin los criterios a considerar para resolver
las solicitudes de traslado.
- Principio de equidad entre todos los funcionarios para acceder

a opciones de cambio del lugar de desempeo.
- Principio de equilibrio entre la calidad de vida laboral y familiar

con los deberes funcionarios, entendida como la conciliacin de
las aspiraciones y necesidades del funcionario y de su entorno
ms cercano, con las exigencias que la institucin le requiere
en su calidad de empleador.
- Los movimientos internos de personal por traslados deben ceirse

a la dotacin asignada a las reas respectivas y contar con el
acuerdo de las jefaturas que entregan y las que reciben al
funcionario trasladado:
z es importante autorizar las solicitudes de traslado que

conjuguen las necesidades y requerimientos de la institucin
y las necesidades o expectativas de los funcionarios;
z los funcionarios podrn solicitar traslado despus de haber
permanecido un determinado tiempo en el lugar o puesto del
que solicita la salida.
Igualmente, los tipos de movilidad se pueden organizar en torno a

dos conceptos:
- La movilidad intra-institucional, que incluye:
z la movilidad funcional, que implica cambio de tarea.

Usualmente, involucra una seleccin interna para evaluar el
potencial del empleado para desempear un nuevo trabajo;
51
z la movilidad geogrfica, que implica cambio de lugar de
trabajo o residencia. Usualmente, involucra un procedimiento
de movilidad que determina:
o el nmero de empleados al que se les permite entrar o

salir de una regin/departamento;
o los principios (criterios) establecidos para determinar una
clasificacin de movilidad (antigedad, razones familiares/
salud, etc.)
- La movilidad inter-institucional, que implica un cambio de

institucin. El personal que desea salir usualmente requiere una
autorizacin. Por otro lado, los empleados de otra institucin de
la administracin pblica que desean ingresar, usualmente tienen
que pasar un proceso de seleccin. Podra ser conveniente, con
este tipo de movilidad, que ingresen personas con destrezas
especiales que ya estn trabajando y que no tengan que ser
escogidos mediante seleccin externa.
Cuando la movilidad inter-institucional es de tipo temporal, es

decir que el funcionario regresa a su organizacin de origen tras
un determinado periodo de incorporacin a otra institucin, los
beneficios generados alcanzan a los tres protagonistas
implicados en la operacin:
z el funcionario que puede abrir su horizonte profesional y

diversificar su trayectoria profesional aprendiendo de otras
instituciones, compartiendo buenas prcticas, ideas y
experiencias;
z la institucin anfitriona, que podr enriquecer sus peritajes,
sus procedimientos, mtodos de trabajo y entorno cultural,
durante el periodo de acogida del funcionario;
z la organizacin de origen, siempre y cuando organice el
adecuado seguimiento del funcionario desplazado para
asegurarse una efectiva retroalimentacin, podr lograr los
mismos beneficios que la institucin de acogida, durante el
periodo de la movilidad y posteriormente tras la
reincorporacin de su funcionario.
La movilidad inter-institucional es una fuente importante de

enriquecimiento recproco para la organizacin y el funcionario.
Cuando alcanza un nivel de desarrollo institucional significativo
constituye un especial refuerzo para implementar las polticas de
52
modernizacin de las administraciones tributarias, teniendo una
particular relevancia cuando la movilidad inter-institucional se
desarrolla en un marco internacional.

MOVILIDAD QUE SE INCLUYEN EN LA SECCIN DE
Brasil: Proceso para traslados

Chile: Procedimiento de traslado de personal
Francia: La movilidad Interna y externa
Guatemala: Movilidad laboral en la SAT
Honduras: Experiencia sobre movilidad institucional
geogrfica
53
Autodiagnstico
La Gestin de la Movilidad
1. Existe la movilidad funcional en la administracin

tributaria? se encuentra regulada?
2. Cules son los dispositivos implementados para

evaluar la poltica de movilidad?
3. Cules son los objetivos de esa poltica, tanto

para el empleado en relacin con el sistema de
carrera, como para la organizacin, en relacin con
sus orientaciones estratgicas?
4. Existe la movilidad geogrfica? Se encuentra

regulada?
5. Existe la Modalidad intrainstitucional e

Interinstitucional? se encuentran reguladas?
6. En qu casos se aplican las diferentes

modalidades de movilidad y bajo qu condiciones?
Ej.: Necesidad del servicio, solicitud del funcionario,
amenazas contra la integridad fsica, etc.
7. Existe un acompaamiento o evaluacin a los

funcionarios que se han movilizado y una medicin
del mayor o menor impacto en su rendimiento y en
el logro de metas institucionales?
54
5. Gestin del Desempeo
La Gestin del Desempeo es el subsistema de

la Gestin de Recursos Humanos (GRRHH) que
se propone influir sobre el rendimiento de las
personas en el trabajo.
El objetivo es alinearlo con las prioridades de

la organizacin y mantenerlo en el nivel ms
alto posible, logrando una mejora sostenida de
la contribucin de los empleados a la
consecucin de los objetivos organizativos.
Hay que destacar que con la Gestin de Desempeo

se obtienen valiosas informaciones para la toma de
decisiones de la GRRHH en diferentes campos. La
Gestin del Desempeo ocupa una posicin central en
un sistema integrado de GRRHH, destacando su
interrelacin con las gestiones de Compensacin y de
Desarrollo.
55
Su relacin con la Gestin de Compensacin se produce cuando
sta incorpora el pago de retribuciones variables vinculadas al
rendimiento, lo que constituye, pese a las frecuentes crticas a su
funcionamiento real, una tendencia significativa de los sistemas de
compensaciones en casi todo el mundo.
La conexin con la Gestin del Desarrollo se da en un doble

sentido:
- Suministrando insumos imprescindibles a los procesos de

promocin y carrera
- Detectando en las personas necesidades de desarrollo de

competencias, lo que es bsico para el diseo de polticas
eficaces de formacin.
Existen diversos modelos de evaluacin del desempeo, siendo los

ms completos aquellos que contemplan elementos de medicin
cuantitativa y cualitativa.
- Los elementos de medicin cuantitativa deben responder

concretamente a los indicadores numricos que pueden definir
una tendencia, una meta o un propsito medible en un tiempo
determinado.
- Los elementos de medicin cualitativa, obedecen a indicadores

de comportamiento y conducta de las personas y el resultado
que obtienen por esos mismos indicadores.
Para la eficaz instauracin de un sistema de evaluacin hay que

tener en cuenta los siguientes aspectos:
- El dilogo o conversacin peridica entre el funcionario y su

jefe, que permita un debate sobre todos los aspectos de esta
evaluacin.
- La determinacin de responsabilidades: este dilogo debe

permitir tratar de manera profesional tanto asuntos como el
ejercicio del conjunto de la actividad laboral del funcionario, su
implicacin personal en el trabajo y sus expectativas,
como de las de la administracin para con el funcionario, la
calidad de su integracin profesional y la valoracin de su manera
de servir.
56
- La transparencia: los objetivos deben estar claramente
determinados y los resultados han de ser comunicados al
funcionario.
- La consideracin del compromiso profesional del funcionario:

la cuestin debe ser planteada por las administraciones tributarias
Cmo recompensar los funcionarios que obtienen buenos
resultados gracias a su fuerte compromiso? Para un desarrollo
de carrera ms rpido debera ser tenido en cuenta el mrito
individual.
- La armonizacin: todos los funcionarios que pertenecen a una

misma entidad deben ser objeto de un sistema idntico de fijacin
de objetivos y de evaluacin de los resultados.
5.1. Procesos de Gestin del Desempeo
Es un ciclo que comprende:
- La planificacin del rendimiento que se traduce en la

definicin de pautas o estndares de rendimiento acordes con la
estrategia y objetivos de la organizacin.
- La evaluacin del rendimiento, contrastando las pautas y

objetivos de rendimiento con los resultados.
- La retroalimentacin o "feed back" entre evaluador y evaluado

y la elaboracin de planes de mejora del rendimiento.
- El seguimiento activo del rendimiento a lo largo del ciclo de

gestin, observando el desempeo de las personas y apoyndolo.
5.1.1. La Planificacin del rendimiento:
Se puede plantear un doble sistema de planificacin:
- Evaluacin del resultado colectivo, donde la institucin fija

los objetivos, evala los resultados y analiza las consecuencias
sobre la situacin individual de los funcionarios que participaron
en la realizacin de los mismos.
- Evaluacin del resultado individual, por la fijacin de objetivos

funcionario por funcionario.
57
La valoracin del resultado individual obedece a un planteamiento
lgico que implica varias etapas:
z fijacin de objetivos individuales - cualitativos y/o

cuantitativos - que coinciden con la fijacin del nivel de
resultados esperados;
z determinacin de los resultados; qu es lo que se espera
obtener y cmo se van a medir;
z valoracin del resultado respecto a los resultados esperados,
que supone simplemente la comparacin del resultado
obtenido con el resultado esperado;
z consecuencias que deben deducirse de los resultados.
5.1.2. La evaluacin del rendimiento:
- La periodicidad
La evaluacin del rendimiento ha de tener una periodicidad

determinada que se fija conforme a los objetivos estratgicos de
la organizacin, a la planificacin de la evaluacin y teniendo en
cuenta la capacidad operativa de la propia administracin para
llevar a cabo el proceso.
Se aconseja, dados todos los elementos involucrados en el

proceso, una evaluacin anual.
- El evaluador
El evaluador ha de ser siempre el superior jerrquico del

funcionario.
Conviene destacar la importancia de que el funcionario conozca,

en los casos de dependencia mltiple, quin o quines sern los
encargados de realizar la evaluacin y sobre qu temas
corresponde a cada uno de ellos hacerla. Por esta razn, en la
fijacin e identificacin de objetivos o metas a alcanzar, tambin
se debe sealar quin evaluar cada meta u objetivo fijado.
- Los objetivos
Los objetivos deben ser ambiciosos pero realistas y no limitarse

a un enfoque meramente cuantitativo, por ejemplo cuntos
expedientes tramita al ao.
58
Deben ser objeto de un intercambio real en el marco de la
entrevista y para ello, han de estar claramente definidos de modo
que el funcionario sepa lo que su jefe de servicio espera de l.
- La entrevista
Es conveniente hacer una convocatoria previa de la entrevista,

donde se fije la fecha de encuentro, de manera que el funcionario
disponga de un plazo suficiente para prepararla.
La entrevista debe ser un momento privilegiado para el intercambio

de opiniones entre el evaluador y el funcionario evaluado.
Tras la entrevista ha de redactarse un acta que contenga la

descripcin de los asuntos tratados, entre los que cabe destacar:
z las condiciones de organizacin y de funcionamiento del

servicio (esto puede justificar, cuando proceda, el no
cumplimiento de los objetivos);
z los resultados profesionales obtenidos durante el ao
transcurrido;
z las formaciones que se han llevado a cabo durante el periodo
y las previstas para el prximo;
z las perspectivas de evolucin (de carrera y/o movilidad);
z los nuevos objetivos fijados para el ao siguiente;
z se debe reservar un espacio para los temas diversos o la
libre expresin del funcionario.
5.1.3. Retroalimentacin
La retroalimentacin de los resultados de una evaluacin del

desempeo es un mecanismo por el cual se identifican, entre el
evaluador y el evaluado, los aspectos sobresalientes, aquellos
en los que se ha mantenido la calidad del trabajo y aquellos en
los que existe posibilidad de mejora o superacin.
En esta etapa se establecen los parmetros bajo los cuales se

efectuar el seguimiento de las ponderaciones, se detectan las
evidencias de mejoramiento y los mecanismos por los cuales se
alcanzaron dichas mejoras, as como los elementos a considerar
para continuar un desempeo extraordinario en los rubros que
son sobresalientes.
59
Este proceso permite fomentar la comunicacin entre jefe y
subalterno e incluso entre empleado y su entorno aunque depende
de la herramienta de aplicacin para la medicin del desempeo
que se utilice.
5.1.4. Seguimiento
El seguimiento es la etapa del proceso de evaluacin del

rendimiento mediante la cual se efecta el chequeo y control
mutuo, jefe - funcionario, del cumplimiento de los compromisos
adquiridos y de los aspectos a mejorar establecidos en la etapa
de retroalimentacin.
Si los compromisos no son alcanzados se evalan los factores

y se retroalimenta nuevamente, continuando con el seguimiento.
Por lo general se practica una actividad de seguimiento entre los

perodos de evolucin y evaluacin.
5.2. Consecuencias de la Evaluacin
Un Sistema de Gestin del Desempeo diseado para la

profesionalizacin de la Carrera Administrativa debe tener como
resultados:
- Identificar al personal apto para ascensos o aquellos cuyas

destrezas y competencias puedan ser usados para otras
asignaciones.
- Mejorar el desempeo individual para asegurar el logro de

objetivos organizacionales.
- Brindar informacin de desempeo identificando cualquier

debilidad y desarrollando un plan para corregirlos a travs de
formacin o supervisin adicional.
- Reconocer o retribuir el buen desempeo a travs de bonos y

otras estimulaciones.
- Identificar posibles desvinculaciones como producto de bajo

rendimiento individual
- Ajustar los objetivos estratgicos.
60
- Ajustar los instrumentos propios de la evaluacin.
Cuando se va a implementar un nuevo sistema se aconseja

establecer un Programa Piloto de Evaluacin. Es importante
sealar que el Liderazgo es un componente sustancial de
gestin del cambio que asegura la ejecucin exitosa del
Programa de Evaluacin.
5.3. La evaluacin ascendente
Finalmente, hay que sealar que, adems de las experiencias de

evaluacin del desempeo de los colaboradores, se han desarrollado
nuevas prcticas de evaluacin ascendente, es decir, de stos hacia
los jefes.
El principal objetivo de estas medidas es obtener informacin

relevante respecto de las fortalezas y debilidades de las jefaturas en
el ejercicio de sus funciones sobre la base de las percepciones de
los miembros de sus equipos.
Los informes de evaluacin ascendente proveen a las jefaturas

informacin sobre conductas y actitudes que podran mejorar, aquellas
fortalezas que se deben mantener y/o acrecentar y sugerencias para
mejorar la funcin de la jefatura.
Estas medidas permiten potenciar las competencias de las jefaturas

para contribuir al desarrollo y mejoramiento del ejercicio de sus
funciones.
Algunas consideraciones generales que se deben observar para

llevar a cabo este proceso son:
- Las sugerencias sobre aspectos a mejorar en que se mencionen

al jefe debern reflejar la opinin general de grupo y no
apreciaciones individuales.
- Las sugerencias que se le hagan al jefe deben corresponder a

posibilidades de cambio que estn dentro de su mbito de accin.
- La confidencialidad de la conversacin sostenida en la reunin.
- La percepcin con respecto al jefe en el ejercicio de sus

funciones, lo expresado por el grupo necesariamente tiene que
ser cierta.
61
- El proceso constituye una indagacin respecto de la percepcin
que se tiene del jefe y no una evaluacin de ste.
- Es necesario que en la retroalimentacin ascendente, un

profesional experto sea el que transmita la informacin al jefe, a
quien corresponde validar, reconocer y comprender el sentido de
la informacin que recibe.
PRCTICAS DE LAS AATT SOBRE GESTIN DEL DESEMPEO

QUE SE INCLUYEN EN LA SECCIN DE EXPERIENCIAS DE PASES
DEL MANUAL:
Barbados: Sistema de Revisin de Desempeo y Desarrollo

(SRDD)
Chile: Gestin del Desempeo del Servicio de Impuestos
Internos (SII) / Retroalimentacin Integral de Jefaturas "desde
la visin de los colaboradores"
Francia: El doble sistema de Evaluacin del Desempeo
Guatemala: El Modelo de Evaluacin del Desempeo
Honduras: El Sistema de Evaluacin del desempeo de la
Direccin Ejecutiva de Ingresos (DEI)
Italia: Evaluacin del Desempeo
Per: Sistema de Evaluacin del Desempeo
62
Autodiagnstico
Gestin del Desempeo
1. Existe un sistema de evaluacin del desempeo

en su organizacin?
2. Qu tipo de evaluacin se aplica?
3. Cmo o a travs de que mecanismo administrativo

o legal se ha formalizado el proceso?
4. Qu tipos de indicadores se utilizan para medir

el desempeo de los funcionarios: cualitativos y/o
cuantitativos?
5. Qu consecuencias estn previstas por parte de

la organizacin, conforme los resultados obtenidos
por un funcionario?
6. Qu etapas comprende la gestin del

desempeo?
7. Qu objetivos tiene cada etapa?
8. Existe un sistema que registre el desempeo de

un funcionario o grupo de funcionarios durante el
periodo de evaluacin?
9. Qu tipo de retroalimentacin ha implementado

la organizacin para valorar y ajustar su Plan
Estratgico de RRHH en funcin de los resultados
de la evaluacin del desempeo?
63
6. Gestin del Desarrollo
El propsito de las polticas y prcticas de

la Gestin del Desarrollo es estimular el
crecimiento profesional de las personas de
acuerdo con su potencial, fomentando los
aprendizajes necesarios y definiendo los
itinerarios de carrera que conjuguen las
necesidades organizativas con los diferentes
perfiles individuales.
La Gestin del Desarrollo engloba tres reas bsicas

de polticas de RRHH: las polticas de formacin, las
polticas de carrera y las polticas de promocin;
que articulan los procesos por medio de los cuales las
personas progresan tanto en su aporte personal a la
institucin como en el reconocimiento organizativo de
la misma.
65
6.1. Introduccin: las Polticas de Formacin
Las polticas de formacin, ocupan un lugar central ya que estn

destinadas a garantizar los aprendizajes individuales y colectivos
necesarios para alcanzar las finalidades de la organizacin,
desarrollando las competencias de los funcionarios y estimulando
su progresin profesional.
En el marco de las estrategias, planes y acciones de formacin en

las Administraciones Tributarias tienen especial importancia las
estrategias de formacin para jefaturas y directivos.
Esta importancia tiene su sustento en dos factores que
deben ser considerados a la hora de disear planes de formacin
para directivos:
- La escasa formacin en habilidades directivas antes de la

asignacin de un cargo de jefatura: En la mayora de los casos
la asignacin de un cargo directivo por primera vez -ya sea a
travs de sistemas concursales o de designacin central- no
considera como variable relevante la formacin previa en aquellas
habilidades necesarias para conducir y liderar equipos de trabajo.
En la mayor parte de las ocasiones el peso de las habilidades
tcnicas prima sobre las de liderazgo, asignando
responsabilidades directivas a funcionarios con una experiencia
relevante e intachable en el mbito de sus conocimientos tcnicos
respecto de la tarea a desarrollar, pero dejando las habilidades
directivas y de liderazgo en un segundo plano.
No obstante, la preocupacin por las habilidades de liderazgo va

cobrando cada vez mayor importancia.
- El factor multiplicador de los planes de formacin de

jefaturas: A diferencia de los planes de formacin general cuyo
impacto es fundamentalmente de tipo individual, los planes de
formacin de jefaturas no slo impactan en el proceso de
aprendizaje personal del directivo sino que, en la medida en
que haya un buen diseo y seguimiento, stos impactan
tambin sobre el proceso de trabajo y de relaciones de
todos los colaboradores de dicho directivo generando un
proceso de "reaccin en cadena" que puede incluir desde las
jefaturas de mayor jerarqua en la organizacin hasta los
cargos base.
66
La consecuencia es que los programas de formacin de
habilidades directivas se convierten en excelentes vehculos para
la transmisin de cambios organizacionales a todos los
funcionarios de la institucin en que se aplican.
Teniendo en cuenta estos dos argumentos hay que sealar que las
estrategias de formacin de jefaturas ocupan un lugar fundamental
en los planes generales de formacin de las administraciones
tributarias, que debern disear estrategias y acciones de carcter
sistemtico para agregar valor a la experiencia del lder en la
conduccin de equipos de trabajo.
La labor de conduccin, apoyo y acompaamiento de equipos de
trabajo es clave en el xito de la gestin de una organizacin, sobre
todo cuando est asociada al cumplimiento de metas -modalidad de
gestin bastante extendida en el mbito de las administraciones
tributarias-. Es por ello por lo que se hace imprescindible que cada
uno de los directivos asuma la responsabilidad de guiar a sus
colaboradores en un proceso que supone, en muchos aspectos,
cambiar la forma de hacer las cosas o, incluso, se asiste a la propia
transformacin de la gestin institucional.
Para lograrlo, un programa de formacin de jefaturas integral deber

contemplar en su diseo dos niveles de anlisis:
- El nivel de profundidad de la accin formativa que ha de ser
paulatina y, considerando que en la mayora de los casos se
est en presencia de jefaturas con escasa formacin previa,
deber considerar un entrenamiento en tres momentos
diferenciados:
z entrenamiento bsico o de induccin;

z entrenamiento de nivel medio o general;
z entrenamiento de nivel avanzado o de especialidad.
- Los conocimientos, tcnicas y habilidades que se pretenden

entrenar: que debern abordar al menos, en cada uno de los
niveles antes mencionados, tres reas que tradicionalmente se
han definido como los mbitos necesarios de formacin y
entrenamiento para las habilidades de liderazgo:
z habilidades Tcnicas, tales como la gestin de procesos,

la gestin de proyectos, la gestin del cambio, la
administracin de recursos y la calidad de servicio entre
otros;
67
z habilidades de Gestin Personal, tales como el
autoconocimiento, la visin personal, el manejo del tiempo,
el manejo del estrs, etc.;
z habilidades de Gestin Interpersonal, entre las cuales
se encuentra el manejo de emociones, la conduccin de
equipo, la retroalimentacin, el desarrollo de colaboradores,
la comunicacin efectiva y la asertividad, entre otros.
6.2. La Formacin
Tiene por objetivo hacer al personal de la Administracin

Tributaria ms profesional por medio de un proceso de
aprendizaje continuo y sistemtico para que pueda aumentar
sus conocimientos y habilidades y as contribuir a la
prestacin de servicios eficientes garantizando el logro de
las metas de la Administracin Tributaria.
El propsito de las organizaciones es que menos nmero de

personas desempeen ms funciones y que stas tengan altos niveles
de formacin. La necesidad de que una persona domine varios
campos e incluso varias posiciones requiere de mejores programas
de formacin del personal.
Se debe enfocar la preparacin, formacin y desarrollo del personal

de una manera ms efectiva y eficiente, individualizando los programas
y usando medios electrnicos como sistemas remotos de formacin
o sistemas de telecomunicaciones, que hace algunos aos se
reservaban para otros usos.
La base conceptual de los cursos de formacin deben ser los

aspectos ticos y filosficos de la gestin pblica de acuerdo con la
conciencia crtica de los valores profesionales que guiarn la nueva
forma de actuar del funcionario pblico. De esta forma, los aspectos
tericos, prcticos y metodolgicos de los cursos de formacin
pueden expandirse, con nfasis en tres dimensiones.
- Dimensin humana
Se refiere a los elementos esenciales del desarrollo individual y

la calidad de las relaciones entre la persona y su grupo de accin,
el individuo y la organizacin, el individuo y la sociedad.
68
En la dimensin humana, se hace nfasis sobre la motivacin
del funcionario, los aspectos de tica, ciudadana y
comportamiento funcional, el trabajo con personas y grupos.
- Dimensin tcnico-profesional
Abarca los temas que son comunes a la carrera conforme las

funciones asignadas a la administracin tributaria.
Se desarrolla de modo sistemtico hasta llegar a una concepcin

orgnica del proceso de formacin mediante la preparacin del
profesional de forma que se pueda percibir el perfil profesional
del funcionario pblico y de la institucin pblica.
Tambin se ensea al funcionario a desarrollar una conciencia

crtica, que le permita reflexionar sobre su papel dentro del
contexto del cambio.
Esta dimensin se asocia a las cualidades tcnicas que debe

poseer el funcionario para realizar las tareas propias de su puesto
de trabajo: fiscalizador, cobrador, etc.
Es importante en esta dimensin identificar los mecanismos y

estrategias de promocin que contribuyen al crecimiento y a la
consolidacin de los RRHH como un factor clave en el logro de
los objetivos de las AATT.
- Dimensin organizacional y gerencial
Incluye la comprensin de la cultura organizacional, la dinmica

de cambios y de las relaciones con el ambiente como prctica
esencial para mejorar la calidad de las acciones gerenciales y
administrativas.
En esta dimensin tanto el Servicio Pblico como la

modernizacin del Estado son considerados por el grupo.
Desde el punto de vista organizacional se hace un anlisis de la

estructura de la entidad con la que los candidatos estn
relacionados. En ese momento, son informados de las polticas
y estrategias de la organizacin, de las relaciones con el ambiente
as como de las prcticas de mejoramiento de calidad de las
acciones de la administracin.
69
El anlisis, aprendizaje y los cambios en las polticas, las
estructuras y las estrategias son importantes en este estudio.
6.2.1. El Plan de Formacin
El Plan de Formacin se enmarca dentro del Plan de Gestin de

los RRHH, que a su vez est alineado con el Plan Estratgico de la
organizacin.
De este modo, el Plan de Formacin debe contemplar las
necesidades de formacin que la organizacin requiere, tanto de
modo directo como indirecto, para el cumplimiento de los objetivos
de la organizacin. As mismo, debe tener en cuenta las prioridades
de los propios objetivos, el tiempo de ejecucin y la forma de
evaluacin y seguimiento de dicho plan.
6.2.1.1. La identificacin de las necesidades de formacin:
La formacin se basa en un diagnstico fiable de las

necesidades.
Una de las formas ms comunes de identificar dichas necesidades

es a travs de la encuesta o consulta directa a las reas
involucradas. La participacin de estas reas es imprescindible para
la obtencin de resultados reales, que contemplen las necesidades
requeridas y que al mismo tiempo estn en armona con lo que la
organizacin en su conjunto necesita.
Dentro de esa identificacin de necesidades es comn que stas se

clasifiquen conforme al impacto que la satisfaccin de las mismas
tiene en la obtencin de resultados exitosos para la administracin
tributaria. Es por ello por lo que las necesidades de formacin tcnica
tributaria y de mejoramiento de tcnicas de investigacin, anlisis y
cobro, tradicionalmente tienen un lugar especial en los planes de
formacin por ser las ms frecuentemente requeridas.
Por otro lado, es importante que la formacin de carcter gerencial,
de apoyo o desarrollo de habilidades o destrezas est contemplada
dentro del Plan de Formacin.
Vale la pena sealar que la retroalimentacin y el seguimiento de la

evaluacin del desempeo proporcionan interesantes resultados en
cuanto a la identificacin de necesidades de formacin, que han de
ser tenidos en cuenta por el evaluador en el momento de someter
sus necesidades de formacin al rea competente.
70
En conclusin, la inversin en formacin se realiza mediante planes
basados en el diagnstico de necesidades y diseados para apoyar
prioridades claras de la organizacin.
6.2.1.2. La elaboracin del Plan de Formacin

La elaboracin del Plan debe contar con la participacin de todas
las reas de la organizacin, si bien el diseo del mismo ha de
ser responsabilidad del rea de RRHH o de Formacin. Las diferentes
reas de la organizacin se involucran en el proceso desde el
momento de la identificacin de sus necesidades de formacin y
deben coadyuvar en el desarrollo y ejecucin de dicho plan prestando
o facilitando tanto a los funcionarios docentes que imparten la
formacin como a los funcionarios alumnos que la reciben.
Una vez identificadas las necesidades, deben establecerse las
prioridades y orden de satisfaccin de las mismas conforme a los
objetivos y prioridades de la organizacin, a los recursos humanos y
financieros disponibles y al tiempo de ejecucin previsto. Igualmente,
debe establecerse el tipo de formacin y su carcter, por ejemplo,
si se trata de una formacin obligatoria o voluntaria o si es requerida
dentro de un proceso determinado como en el caso de ascensos o
promociones dentro de un sistema de carrera.
6.2.1.3. La evaluacin del Plan de Formacin
El Plan de Formacin debe prever la forma en que ste ser evaluado

as como la periodicidad con la que se realizar dicha evaluacin.
Aunque todos los planes de formacin deben ser consistentes y
constantes, esto no quiere decir que sean inflexibles y no puedan
ser ajustados cuando las necesidades y prioridades as lo determinen.
La correspondencia del Plan con el diagnstico de necesidades, la

oportunidad y celeridad de la respuesta a las mismas, el ajuste a la
demanda y su coherencia con el Plan de Gestin de los RRHH y con
el Plan Estratgico institucional son los factores fundamentales para
determinar el xito de dicho plan.
6.2.2. La calidad de la formacin

En primer lugar, hay que determinar si las personas reciben de la
Administracin Tributaria la formacin adecuada para complementar
la formacin inicial, que tenan al momento de ingresar a la institucin,
para, de ese modo, adaptarse a la evolucin de las tareas, hacer
frente a dficits de rendimiento y apoyar su crecimiento profesional.
71
La formacin apoya el desarrollo de una serie de aprendizajes
colectivos que consolidan los avances en la capacidad organizativa
para hacer frente a los problemas y suministrar respuestas eficaces.
La formacin es tambin un apoyo efectivo en los procesos de
innovacin y cambio cultural.
Vale decir que la formacin es un instrumento para impulsar la

Administracin Tributaria que se quiere para el futuro.
Existe un amplio acuerdo entre los especialistas sobre el carcter

crucial de la formacin en la moderna GRRHH. No obstante, hay que
recordar que, para que un sistema de formacin satisfaga las
expectativas de una organizacin, es imprescindible que la actividad
formativa est diseada al servicio de la estrategia organizativa y no
constituya un mero catlogo de ofertas de formacin que administran
los propios empleados en funcin de sus preferencias e intereses
personales.
Puesto que la formacin no suele generar resistencia, con cierta

frecuencia se convierte en una poltica que se utiliza para afrontar
cualquier problema de personal, incluso aqullos para los que no es
el instrumento ms adecuado. Sin embargo, hay que tener en cuenta,
que la formacin no resuelve por s misma dficits en las reas ms
"duras" de la GRRHH como son la gestin del desempeo o la
compensacin.
La formacin es cada vez ms un proceso de apoyo, no solamente

para aprender mejores prcticas sino tambin para apoyar la
promocin, la Carrera Administrativa, el pleno ejercicio de las
competencias y para generar un cambio de actitudes.
72
PRCTICAS DE LAS AATT SOBRE GESTIN DEL
DESARROLLO - FORMACIN QUE SE INCLUYEN EN LA SECCIN
DE EXPERIENCIAS DE PASES DEL MANUAL:
Brasil: Programa de Calificacin y Desarrollo de Personas

(PRCAD)
Chile: Formacin de Jefaturas
Francia: Derecho individual a la Formacin (DIF) / Evaluacin
Necesidades de Formacin
Guatemala: Deteccin de Necesidades de Formacin (DNF)
aplicado en la SAT,
Honduras: Formacin de Jefaturas de la DEI
Italia: Diagnstico de Necesidades: un proyecto piloto en el
Departamento de la Lombarda
Per: Estrategia de Formacin para la SUNAT
73
Autodiagnstico
La Formacin
1. Cmo se vincula la poltica de formacin con el

plan estratgico de la organizacin y con otras
polticas como las de desempeo, carrera
administrativa, compensacin, etc.?
2. Existe un Plan de Formacin, esta formalizado

en un documento, resolucin, etc.?
3. Cul es el procedimiento para la elaboracin del

Plan de Formacin?
4. Qu acciones contempla el Plan de Formacin?

5. Cmo se evala el Plan de Formacin?
6. Qu carcter tiene el Plan de Formacin:

normativo o administrativo?
7. El Plan es ajustado peridicamente? a travs

de qu mecanismos?
74
6.2.3. Los tipos de Formacin
La Formacin puede ser de diversa ndole dependiendo del enfoque

adoptado para realizar la clasificacin. Estos enfoques estn
determinados por el fin que se persigue con el desarrollo de la actividad
lo que da lugar a que se clasifique de acuerdo a la naturaleza de la
formacin; al momento en que la formacin es impartida,al
pblico meta, Incluso, pueden llegar a combinarse los diferentes
factores y adoptar una clasificacin mixta que involucre varios
enfoques; por ejemplo pblico meta y momento en que la formacin
es impartida.
A continuacin, se vern algunos de los tipos de formacin conforme

a estos tres enfoques, sin que ello signifique que son los nicos
existentes.
6.2.3.1. La naturaleza de la Formacin
En cuanto a la naturaleza de la formacin los tipos de formacin

dependern del carcter de la misma y no respecto de a quin est
orientada. No obstante, es evidente que el perfil de los participantes
depender de quien requiere ese tipo de formacin dentro de la
organizacin conforme a los diagnsticos de necesidades de
formacin.
Conforme a la naturaleza de la formacin, sta se clasifica en:
- Destrezas personales: orientada al desarrollo de talentos o

capacidades especficas que apoyen el desarrollo de las tareas
del funcionario, por ejemplo la atencin al contribuyente, la
comunicacin, la resolucin de conflictos, etc.
- Tcnica: relacionada con las funciones principales del negocio

de la administracin tributaria ya que permite la adquisicin o
reforzamiento de una serie de conocimientos necesarios para el
desarrollo de funciones tcnicas, por ejemplo las tcnicas de
auditora, de cobro, procedimiento tributario, etc.
- Organizacional: relacionada con los procesos de apoyo de la

administracin tributaria y que le permiten a sta llevar a cabo
su tarea de gestin y ejecucin del sistema tributario, por ejemplo
la organizacin de procesos, la planeacin estratgica; las
finanzas y la contabilidad, el control interno, etc.
75
- Obligatoria: orientada a suministrar conocimientos necesarios
para garantizar la seguridad y la integridad de los empleados,
por ejemplo la formacin tica, la salud organizacional, los riesgos
profesionales, etc.
- Gerencial: orientada a brindar herramientas que permitan a los

empleados gestionar de forma eficiente y eficaz su trabajo, por
ejemplo liderazgo, toma de decisiones, identificacin de
alternativas, etc.
- Personal: dirigida a apoyar al funcionario para pueda disear su

plan de formacin durante el tiempo que permanezca dentro de
la organizacin, por ejemplo la planeacin de su carrera
profesional, las finanzas personales, la administracin del tiempo,
etc.
6.2.3.2. El momento en que la formacin es impartida
Se pueden distinguir tres tipos tradicionales de formacin sin que

ello signifique que no puedan existir otras formas de clasificacin o
subclasificacin:
- Formacin inicial, que es aquella ofrecida en el momento de la

seleccin y cuyo contenido depende de los modos en que se
realiza la misma. Por ejemplo no es igual cuando la seleccin
se realizan de forma muy abierta o no especializada que cuando
se trata de ascensos internos.
Esta formacin inicial puede comprender tambin la induccin

en el puesto de trabajo que se lleva a cabo como parte del
entrenamiento de las personas seleccionadas. Si bien podra
considerarse como una parte del proceso de incorporacin de
funcionarios en este manual se incluye como parte de la
formacin dado que las encargadas de adelantar el proceso
son las reas o unidades de formacin, se encuentren incluidas
o no dentro del rea de los RRHH o bien sean rganos
independientes.
- Formacin durante el transcurso de la carrera, que tiene

por objetivo suministrar a los funcionarios aquellos conocimientos
y habilidades necesarios para adaptarse a las condiciones que
el entorno le demanda y as desarrollar sus tareas de manera
ms eficiente y eficaz.
76
- Formacin para adaptacin a un nuevo empleo, que tiene
como objetivo brindar al funcionario los conocimientos, habilidades
y destrezas necesarios para desarrollar un nuevo cargo o funcin
bien resultado de un proceso de ascenso o de la movilidad
funcional o geogrfica.
6.2.3.3. El pblico meta
La formacin tambin puede clasificarse en funcin del grupo objetivo

al cual se dirige, por ejemplo:
- A nivel de Gerentes y Jefaturas de primer orden, en los que

la formacin se enfoca en temas de inters sobre la
administracin en general y en atender a factores o variables
especficos. Por ejemplo la toma de decisiones, el liderazgo, el
control o el monitoreo de variables que afectan las
administraciones tributarias, enfoques holsticos o sistmicos
de los procesos, RRHH o finanzas, entre otros.
- A nivel de Jefaturas o profesionales perfilados a ser jefes,

donde la formacin permite preparar el camino a futuros
funcionarios que tendrn a cargo equipos de trabajo o mayor
responsabilidad sobre la ejecucin de estrategias de resultados
sobre las recaudaciones o implementaciones de mejora de
procesos. Por ejemplo: establecimiento de tableros de
indicadores; seguimiento de controles sobre las variables de
inters estratgico, variables de inters de mejora, variables de
inters de desempeo; planeacin estratgica y planeacin
operativa, presupuestos, entre otros temas.
- A nivel profesional y tcnico, en los que la formacin permite

perfeccionar los procesos o la incorporacin de nuevas tcnicas,
de tecnologa, de cambios legislativos, y de mejoras operativas
en general segn las diferentes reas de trabajo y desempeo.
Por ejemplo las tcnicas de investigacin, la formulacin de
programas, las tcnicas de auditora, NIIFs, NICs, presupuestos,
costos o formacin en tecnologa, entre otras.
El necesario alineamiento y coherencia que debe existir entre el

Plan Estratgico de la organizacin y el Plan de Formacin supone
que se implemente toda la gama de tipos de formacin -inicial,
transcurso de carrera y adaptacin- para lograr un impacto efectivo y
uniforme sobre el conjunto de los funcionarios de la organizacin.
77
Ms all de los objetivos propios a cada tipo de formacin cabe
destacar la importancia de un componente comn que debe integrar
cada uno ellos, esto es la vinculacin permanente con el Plan
Estratgico para difundir y explicitar las orientaciones de la
organizacin.
En este marco, es recomendable que todos los tipos de formaciones

acompaen la poltica de modernizacin de la institucin, poniendo
de relieve la importancia de los cambios organizacionales, la
aplicacin de las nuevas herramientas tecnolgicas, la adaptacin a
nuevas competencias y comportamientos, la cultura de calidad de
servicio y el desarrollo de la competencia de gerencia, siendo este
ltimo punto de una particular relevancia, para que los cuadros de
nivel intermedio puedan asumir el papel esencial de vector de difusin
del Plan Estratgico.
PRCTICAS DE LAS AATT SOBRE GESTIN DEL DESARROLLO-

TIPOS DE FORMACIN QUE SE INCLUYEN EN LA SECCIN DE
Francia: El esquema general de las etapas de la Formacin

Guatemala: Tipos de Formacin durante el transcurso de la
Carrera Administrativa
Honduras: Tipos de Formacin
78
Autodiagnstico
Tipos de Formacin
1. Estn contemplados en el Plan de Formacin de

su institucin todos los tipos de formacin descritos
en este Manual?
2. En qu casos y circunstancias se aplican los

diferentes tipos?
3. Cules son los objetivos que se persigue con cada

tipo de formacin?
4. Cmo se accede a los diferentes tipos de

formacin?
79
6.2.4. Las modalidades de Formacin
La formacin puede llevarse a cabo a travs de distintas modalidades
que se detallan a continuacin y que se utilizan en forma separada o
complementaria dependiendo de algunos criterios tales como los
objetivos de la accin de formacin, el nmero de funcionarios a
capacitar, la duracin de la formacin y el contenido de sta.
- Modalidad presencial
El proceso de enseanza tiene lugar en un aula o sala de clases
y se hace a travs de cursos, talleres o jornadas de formacin a
cargo de uno o ms monitores. Los participantes realizan un
conjunto de actividades didcticas que facilitan sus aprendizajes
y que pueden ser tanto de carcter expositivo como de
ejercitacin personal o en pequeos grupos. Los aprendizajes
Generalmente esta modalidad requiere ser organizada en grupos
de aproximadamente 20 personas tanto por las capacidades de
las salas como por el buen desarrollo de las actividades.
- Modalidad cascada
Esta metodologa forma parte de la modalidad presencial y posee
sus mismas caractersticas, aunque suele ser de corta duracin,
mximo un da o dos medios das segn las regiones y las
unidades.
El objetivo es difundir contenidos impartidos centralizadamente.
Habitualmente, las cascadas son apropiadas para procesos que
requieren de una participacin masiva por procesos, cuyos
contenidos suelen ser actualizaciones, por lo que los primeros
habilitados son los jefes de grupo y stos, a su vez, capacitan a
sus funcionarios localmente.
- Modalidad de e-learning
El una modalidad de enseanza que se hace a travs del uso
intensivo de herramientas tecnolgicas y permite a los
participantes aprender procesos y adquirir el dominio de
determinadas herramientas sin importar el lugar donde se
encuentren siempre y cuando tengan acceso a dichas
herramientas. Esta modalidad permite conformar grupos grandes
lo que la hace ms viable a nivel de costos.
La forma de imparticin depender de las caractersticas del
sistema y de la cantidad de tutores en lnea.
80
Adems, suele considerarse un porcentaje del tiempo asignado
a formacin presencial para resolver dudas, hacer la evaluacin
y realizar el cierre del curso.
Un tutor virtual puede atender a un mximo de aproximadamente

25 participantes, dependiendo del contenido de la formacin.
- Modalidad tutorial
Es aquel proceso de enseanza a distancia en el que se pone a

disposicin del participante el material de estudio en un medio
informtico. El participante organiza sus tiempos de estudio y la
realizacin de las actividades didcticas para el aprendizaje
conceptual y la adquisicin de algunas habilidades. Esta
formacin requiere de la participacin de un tutor que apoya,
supervisa y retroalimenta el proceso de aprendizaje del
participante en su puesto de trabajo.
La cantidad de participantes puede ser alta, aunque depende de

la disponibilidad de tutores locales.
Es recomendable trabajar con lecturas breves y ejercicios

diversos para mantener el inters y la motivacin permanente.
Al igual que en la modalidad anterior, tambin suele considerarse

un porcentaje de tiempo asignado a formacin presencial,
para resolver dudas, hacer la evaluacin y realizar el cierre del
curso.
- Modalidad de autoestudio
El proceso de enseanza se realiza a travs de la utilizacin de

un material escrito, manual de autoestudio, que contiene una
secuencia programada de contenidos que el participante debe ir
trabajando de manera individual y autnoma.
Cuando se propone la realizacin de ejercicios el aprendizaje se

centra principalmente en lo conceptual y en la adquisicin de
algunas habilidades.
Este proceso de formacin concluye en una sesin presencial

de retroalimentacin que se realiza a escala local y a cargo de
un monitor que suele ser el jefe respectivo.
El nmero de participantes por curso puede ser alta.
81
El autoestudio resulta apropiado para la formacin que se realiza
a funcionarios que cambian o se integran a un rea nueva.
Por ltimo, cabe destacar que dentro de la formacin en temas

de las Administraciones Tributarias tambin se ha incluido el
otorgamiento de becas en el extranjero para la formacin de
profesionales y tcnicos en temas de inters y en funcin de las
estrategias organizacionales.

MODALIDADES DE FORMACIN QUE SE INCLUYEN EN LA
SECCIN DE EXPERIENCIAS DE PASES DEL MANUAL:
Francia: Proyecto de marco de referencia del tutor

Guatemala: Modalidades de Formacin
Honduras: Modalidades de Formacin
Italia: Ejemplo de Modalidades: distancia, presencial, y/o
mixta: presencial y virtual. Modalidades de formacin
Per: El Modelo de formacin de la SUNAT
82
Autodiagnstico
Modalidades de Formacin
1. Qu modalidades de formacin se utilizan en su

organizacin?
2. Bajo qu criterios se aplican esas modalidades

de formacin?
3. Cul es el pblico objetivo de las diferentes

modalidades?
83
6.2.5. La Evaluacin de la Formacin
La evaluacin de la formacin busca medir y corregir las acciones

formativas con el objetivo de asegurar que se ajusten a los planes.
La evaluacin en cada una de las etapas del proceso promueve la
generacin de un sistema que permite prevenir y corregir
errores y desviaciones, por eso debe ser constante, contina y
participativa, esto es, debe involucrar a todos los actores del
proceso formativo coadyuvando en la toma de decisiones en todos
los niveles de la organizacin tributaria.
Se evalan las actividades de formacin, verificando si se ha producido

o no la adquisicin de conocimientos, habilidades y actitudes que
se han planteado en los objetivos de las acciones formativas.
El hecho de que brinde informacin sobre el cumplimiento

de los objetivos de aprendizaje hace necesario que se evale
tanto el nivel inicial de conocimientos de los participantes
como el desarrollo a lo largo del proceso formativo y los
conocimientos, habilidades y actitudes adquiridos al final de cada
accin formativa.
Se pueden distinguir cinco momentos esenciales en el proceso de

evaluacin de la formacin:
- Evaluacin diagnstica
Se realiza antes de la accin formativa y su finalidad es

investigar y determinar el nivel previo de conocimientos que
poseen los participantes con relacin al tema o materia que se
va a estudiar.
La evaluacin diagnstica permite realizar un anlisis comparativo

entre los resultados que se obtienen en sta con respecto a los
de la evaluacin final y as visualizar el incremento de los
conocimientos, el desarrollo de habilidades o el cambio en las
actitudes de los participantes.
Es importante que se elabore un instrumento de medicin formal,

como puede ser una prueba, a fin de tener el precedente para
realizar la comparacin.
Este tipo de evaluacin es recomendable porque permite al

profesor o tutor tener una visin general de los conocimientos
que posee el grupo as como sus expectativas ante la accin
84
formativa, orientndola hacia el nivel que se quiere alcanzar.
Tambin hace posible determinar si se requiere profundizar en
los contenidos o estudiar superficialmente un tema.
Las caractersticas de la evaluacin diagnstica son:
z su propsito es tomar las decisiones pertinentes para hacer

ms efectivo el proceso enseanza-aprendizaje;
z su funcin es identificar las expectativas del participante
respecto a la formacin y compararla con los objetivos
pretendidos para esa accin formativa;
z su aplicacin se realiza al inicio de la accin formativa;
z los instrumentos que se pueden aplicar para este tipo de
evaluaciones son aqullos que exploran o reconocen las
expectativas del participante en relacin con la formacin;
z los resultados deben adecuarse al proceso de enseanza-
aprendizaje ya que la informacin que se obtiene es til para
futuros planes.
- Evaluacin formativa
Se realiza durante el desarrollo de la accin formativa mediante

la aplicacin de evaluaciones parciales al final de cada tema
con el propsito de comprobar el logro de los objetivos
particulares.
Permite al profesor o tutor verificar la comprensin que el grupo

tiene sobre los temas estudiados analizando el progreso y as
alcanzar el objetivo final o, si es necesario, retroceder para
lograrlo.
Proporciona informacin para realizar ajustes o reforzar aspectos

clave de los contenidos.
Las caractersticas de la evaluacin formativa son:
z su propsito es proporcionar informacin permanente que

sirva para adecuar el contenido y los procedimientos que se
estn desarrollando;
z su importancia radica en que propicia indicadores sobre la
efectividad de la formacin y permite reajustar aquellos
aspectos que no sean adecuados;
z su funcin es retroalimentar tanto a los participantes como
a los profesores y tutores sobre los avances en el proceso
de aprendizaje;
85
z el momento en que se aplica es durante la instruccin, en
cualquiera de los puntos crticos del proceso enseanza-
aprendizaje, por ejemplo: al terminar la unidad o al final de
un tema;
z los resultados servirn para corregir, en caso de que haya
necesidad, el contenido, los materiales de apoyo, etc.
- Evaluacin final
Como su nombre indica se aplica al finalizar la accin de

formacin y mide la efectividad del proceso enseanza-
aprendizaje. Los resultados muestran en qu medida se ha
alcanzado el objetivo de la materia al finalizar el perodo de
instruccin y se compara con la evaluacin diagnstica.
Las caractersticas ms importantes de la evaluacin final son:
z su propsito es valorar el aprendizaje alcanzado al final de la

accin formativa para identificar el aprovechamiento del
participante;
z Proporciona informacin objetiva acerca del desempeo del
participante;
z su funcin es explorar el aprendizaje de los contenidos
impartidos, localizando en los resultados el nivel individual
de logro;
z el momento de su aplicacin es al final de la formacin;
z los resultados son aplicables para desarrollar futuras
actividades formativas adems de proporcionar valiosa
informacin al participante, al profesor o tutor y a los
responsables de administrar la formacin sobre los
resultados alcanzados.
- Evaluacin de reaccin
La evaluacin de reaccin recopila informacin cuantitativa y

cualitativa para averiguar, a partir de datos objetivos, la percepcin
y el nivel de satisfaccin de los participantes en una accin
formativa.
Algunos de los principales aspectos que considera la

evaluacin de reaccin son:
z el contenido del curso;

z el desempeo del profesor o tutor;
z las instalaciones y los servicios;
86
z la percepcin del impacto o utilidad del contenido estudiado
en las funciones de los participantes;
z la calidad de los materiales didcticos.
Con la evaluacin de reaccin se obtiene informacin sobre la

opinin del participante en relacin a la formacin recibida y se
aplica inmediatamente despus de terminada la accin de
formacin.
No obstante, para medir la calidad del aprendizaje y su utilidad

en el desempeo de las funciones no es suficiente con la
evaluacin de reaccin sino que es necesaria la evaluacin de
seguimiento.
- Evaluacin de seguimiento
La evaluacin de seguimiento verifica la aplicacin del

aprendizaje obtenido despus de una accin de formacin ya
que permite medir los beneficios cualitativos y cuantitativos en
la prctica.
Estudia los comportamientos profesionales relacionados con los

conocimientos, habilidades y actitudes adquiridas con la
formacin y consiste en la medicin de la eficiencia del proceso
a partir de diversos instrumentos, procedimientos, medios,
recursos y metas.
El objetivo es verificar lo transferido, y lo no transferido, en la

prctica as como su repercusin en el desempeo laboral y es
el medio para mejorar la planeacin de la formacin mediante la
retroalimentacin continua.
Para poder implantarla es necesario que se definan los

indicadores especficos de comportamiento o rendimiento
relacionados con los comportamientos profesionales para
utilizarlos como criterios de evaluacin.
Es importante sealar que para poder realizar cualquier

actividad de seguimiento de las acciones de formacin
tendrn que ser planeadas y estructuradas para facilitar la
investigacin del impacto que tienen en el desempeo
laboral.
87
En trminos de impacto, la formacin es objeto de evaluacin y se
extiende a la satisfaccin producida en los participantes, a la relacin
entre resultados y costos, y al impacto producido sobre el rendimiento
de las personas en el puesto de trabajo.
Es sabido que las organizaciones estn cada vez ms interesadas

en manejar la formacin como un negocio.
El primer objetivo consiste en garantizar ms eficiencia, verificando

la relacin costo / beneficio y enfocndose en contenidos
directamente utilizables.
En segundo lugar, mejorar el vnculo con la estrategia de la

organizacin, verificando que las iniciativas de formacin estn
debidamente alineadas con los objetivos del negocio.
Las cinco etapas presentadas son las que, a distintos niveles de

desarrollo, se vienen implementando en las administraciones
tributarias. Cabe introducir en el siguiente apartado un quinto nivel
enfocado haca la medicin del retorno sobre la inversin en
materia de formacin. Al da de hoy, no se han identificado en
este campo prcticas o herramientas eficientes que hayan sido
aplicadas en las AATT.
A pesar de eso, es de gran relevancia presentar elementos para

alimentar la reflexin sobre este importante desafo para las
organizaciones.
- Evaluacin de la inversin
Analizaremos el Modelo de Evaluacin tradicional de Kirkpatrick1,

que cuenta con cuatro niveles de evaluacin de la formacin, al
que hemos aadido un quinto nivel que proviene del anlisis del
Retorno Sobre la Inversin (RSI o ROI en ingls) del negocio2 .
El uso del RSI (ROI en ingls) est dirigido a proveer evidencia

financiera sobre el valor de un programa de formacin. Dado que
el RSI es una relacin financiera, lo que hace es medir el resultado
financiero de una decisin para establecer un programa de
formacin: la relacin entre costos y resultados.
1
El modelo de evaluacin de Donald Kirkpatrick fue introducido en el ao de 1959 y es
el que ha tenido ms amplia utilizacin por su simplicidad
2
Retorno sobre Inversin RSI (ROI en ingls) fue adicionado por Jack Phillips en el
ao de 1997
88
La meta es traducir la Mtrica del Impacto del Negocio - Nivel IV
de Kirkpatrick en cantidades monetarias.
El Modelo de Evaluacin Kirkpatrick integrado con el

Retorno Sobre la Inversin
RSI = Total de beneficios / total de costos de formacin * 100
Ejemplos de beneficios: Ejemplos de costos:

- Mayor productividad - Diseo & desarrollo de la formacin
- Mejor calidad - Capacitadores
- Menor rotacin - Costo de papelera
- Aumento en satisfaccin del cliente - Equipo, instalaciones
- Mejor comunicacin - Gastos postales
- Mejor imagen corporativa - Inasistencia al trabajo de aprendices
- Mejor resolucin de conflictos

EVALUACIN DE LA FORMACIN QUE SE INCLUYEN EN LA
SECCIN DE EXPERIENCIAS DE PASES DEL MANUAL:
Colombia: Evaluacin de la incidencia e impacto del Plan

Nacional de Capacitacin y Formacin de la DIAN, 1999-2003
Francia: Evaluacin de la formacin en curso de carrera
Guatemala: Evaluacin de la formacin en curso de carrera
89
Autodiagnstico
Evaluacin de la Formacin
1. Qu tipo de evaluaciones se aplican en su

organizacin y cules son los objetivos que
persiguen?
2. Cundo se aplican?
3. Qu criterios se utilizan para su aplicacin?
4. Cules han sido los resultados obtenidos?
5. Existe retroalimentacin a los participantes,

docentes, encargados de las reas de negocios y
de formacin, con base en los resultados
obtenidos?
90
6.3. La Carrera Administrativa
La Carrera Administrativa es el sistema mediante el cual se

determinan las formas, condiciones y requisitos que debe
reunir y cumplir un funcionario al servicio de la
Administracin Pblica para ingresar y avanzar en su
desarrollo individual dentro de la organizacin conforme a
las estrategias, necesidades y objetivos de la Institucin.
Hoy en da, la mayora de las administraciones tributarias cuentan

con sistemas reglamentados de seleccin y vinculacin del personal.
Sin embargo, esos sistemas pueden o no formar parte del sistema
de Carrera Administrativa o Servicio Civil. Cuando ste existe,
ya sea de carcter especfico para la administracin tributaria o de
carcter general para todos los trabajadores al servicio del Estado,
estos procesos se integran dentro de la misma.
La denominada Carrera Administrativa cumple una funcin muy

importante dentro del esquema de la Administracin Pblica al brindar
elementos claros y objetivos para la vinculacin y promocin de los
funcionarios al servicio del Estado, de manera que esas
organizaciones estatales puedan contar con personal tcnico
capacitado para cumplir con los requerimientos de cada organizacin,
garantizando el cumplimiento de objetivos y un servicio eficiente a
los ciudadanos.
La tarea de atraer a la Administracin Pblica a los candidatos mejor

preparados y con mayor potencial para su desarrollo futuro se ha
tornado ms compleja y ha dado lugar a competencias para
determinar los requerimientos que han de cumplimentarse. Del mismo
modo, el proceso de seleccin se ha convertido cada vez ms en la
obligacin del funcionario operativo, mientras que la tarea del rea
de Recursos Humanos es de asesora y apoyo. Por otro lado, en el
anlisis detallado de las competencias que se deben cumplir tambin
se requiere tomar muy en cuenta tanto los aspectos y caractersticas
personales como el conocimiento terico y prctico adquirido con la
experiencia.
Con el nimo de destacar el papel que la profesionalizacin y el

desarrollo de los funcionarios tiene en el cumplimiento de los
objetivos, las administraciones tributarias deben generar instancias
u oportunidades para que sus funcionarios puedan acceder a cargos
o puestos de trabajo que impliquen mayores responsabilidades y
91
que, a la vez, les permitan desplegar sus capacidades y
competencias, contribuyendo con eficacia y eficiencia al cumplimiento
de las metas institucionales.
En tal sentido, es necesario generar iniciativas orientadas a promover

el desarrollo de la Carrera, que tengan la capacidad de conjugar
adecuadamente tanto las expectativas del personal como las
necesidades institucionales en esta materia, y que se sustenten en
el mrito como elemento fundamental y distintivo.
6.3.1. Condiciones generales
Un procedimiento de Carrera debe contar con ciertascondiciones

generales que le permitan dar cuenta de lo sealado anteriormente:
- Debe considerar el uso de concursos, entendidos como un

mecanismo que cuenta con una serie de definiciones y
procedimientos que permiten hacer la seleccin utilizando
criterios y factores de medicin cuantificables de acuerdo al
perfil del cargo.
- Las reas encargadas de la Gestin de RRHH deben disear,

implementar y controlar las distintas acciones asociadas al
desarrollo de la Carrera.
- Para el desarrollo de la Carrera, las administraciones tributarias
deben aplicar la normativa legal vigente as como tambin las
facultades o potestades internas que faciliten su implementacin
y puesta en marcha.
- Asimismo, deben generarse mecanismos para mantener

actualizados los perfiles de los cargos en funcin de las
necesidades organizacionales y para ello se debe proceder a la
revisin peridica de los mismos haciendo los ajustes que sean
necesarios.
- Frente a un determinado concurso, todos los funcionarios deben

ser evaluados con los mismos criterios y parmetros. Las
acciones para el desarrollo de la Carrera debern basarse en la
aplicacin de procedimientos tcnicos y objetivos que aseguren
la validez y confiabilidad de los resultados. Estas evaluaciones
debern proporcionar informacin cuantificable y estandarizada,
permitiendo resultados comparables a travs de un sistema de
puntajes.
92
- Todos los funcionarios que participen en concursos tendrn el
derecho a ser informados sobre el mtodo, procedimientos y
objetivos de la evaluacin a aplicar, tanto al principio del proceso
como en cada una de sus etapas, disponiendo de acceso a la
informacin a travs de los medios de comunicacin de que se
disponga a tal efecto y contando con la difusin que cada jefatura
directa deber realizar con los funcionarios a su cargo.
- Las fuentes de difusin para las distintas alternativas del

desarrollo de la Carrera y el desarrollo para la movilidad interna
sern todas aquellas de las que dispone la organizacin y que
aseguren la amplitud y efectividad de la convocatoria.
6.3.2. Las perspectivas de evolucin en el marco de la carrera
Cada proceso de Carrera Administrativa fija sus propias formas de

evolucin o avance que constituyen los pasos obligatorios a seguir
en cada administracin tributaria, tanto si se trata de una Carrera
aplicada a todo el Servicio Civil como si tiene un carcter especial
para los funcionarios tributarios.
Sin embargo existen ciertas reglas generales, que son:
- Establecer una poltica en relacin con la Carrera, la

estabilidad laboral, las Descripciones de los Puestos, los
Procedimientos de Contratacin Externa e Interna (Pruebas,
Clasificacin, Entrevistas y Evaluacin), y de Evaluacin del
Desempeo.
- Establecer las regulaciones de cada uno de los subsistemas

mencionados en el punto anterior para la sostenibilidad de los
procesos.
- Contar con un sistema de nomenclatura de rangos y

cargos que incluya iniciativas orientadas a reducir la inequidad
salarial interna y externa y establecer un Programa de
bonos que est vinculado con el desempeo individual y
organizacional.
- Contar con un Programa de Formacin que provea curricula

para Posiciones Profesionales, para la Formacin Gerencial
(revisin de cargas de trabajo y evaluaciones de desempeo),
establezca pruebas de competencia y la formalizacin de
evaluaciones de Formacin.
93
- La transparencia, la justicia, la igualdad de oportunidades
y la equidad deben ser los ejes transversales en el desarrollo
de toda Carrera Administrativa.
- Establecer una estrategia de comunicacin que mantenga

informado al personal en los diferentes niveles y a la vez recibir
retroalimentacin.
Las reglas generales de la prctica del estatuto de la funcin pblica

segn el Modelo de la Organizacin de Estados Americanos
(OEA) permiten describir las perspectivas de evolucin de la Carrera
en tres niveles:
- Evolucin dentro de cada categora debido al ascenso dentro de

la escala.
- Cambio de categora mediante competencia interna o externa.

Se pueden brindar facilidades durante las horas hbiles del
servicio para la preparacin de esta competencia. Igualmente,
se pueden organizar preparaciones dentro de la AT o a nivel de la
funcin pblica.
- Cambio de categora mediante seleccin. Puede no estar sujeto

a competencia y en ese caso se toman en cuenta exclusivamente
a los mejores candidatos que cumplen con las condiciones de
antigedad y evaluacin en su desempeo laboral.
6.4. La Promocin
La promocin, es un aspecto que debe estar integrado con el

subsistema de la Carrera Administrativa y por lo tanto su desarrollo
debera tratarse como parte del mismo. Sin embargo, en algunas
ocasiones, de acuerdo con las polticas, desarrollos y estrategias
de algunas organizaciones el tema de Promocin se trata
separadamente del de la Carrera Administrativa.
En este Manual se ha optado por tratar el asunto de la Promocin

dentro de la Gestin del Desarrollo pero como un punto independiente
aclarando, no obstante, que lo recomendable es que estn integrados.
La Promocin se puede definir como el movimiento de

un funcionario a una posicin con mayor sueldo,
responsabilidad, nivel jerrquico y/u oportunidades de
desarrollo dentro de la organizacin.
94
Este tema est muy relacionado con la ubicacin del funcionario
dentro de la estructura organizacional y condicionada a las
caractersticas de esta ltima. En este sentido, la identificacin de
las diferentes "posiciones de carreras" ayuda a cada persona a
planear y programar su propio avance dentro de la organizacin,
incluyendo los aspectos relacionados a formacin.
Un requisito imprescindible de cualquier sistema de GRH es que

tanto en la poltica de Promocin, como de Carrera, los ascensos se
efecten sobre la base de las capacidades y del mrito de las
personas y no en funcin de criterios arbitrarios. Ambas polticas,
junto con las de reclutamiento y seleccin son las reas sensibles
para la vulneracin del principio de mrito.
En el mbito pblico existe la tendencia a relacionar la

Promocin con el ascenso jerrquico. Cuando eso es as,
estructuras se inflan artificialmente para dar satisfaccin a
expectativas y a demandas de promocin y no a las necesidades de
la organizacin.
Este problema puede solventarse por medio del diseo y aplicacin

de carreras horizontales.
6.4.1. Aspectos relevantes a considerar
- Eficacia de las polticas de promocin.
Las polticas de promocin son eficaces y eficientes cuando

estn incorporadas a los planes de Carrera y sucesin y concilian
las necesidades de la organizacin con las expectativas
individuales.
A pesar de que existan regulaciones las polticas de Promocin

pueden debilitar el sistema de Gestin del Desarrollo cuando se
gestionan de manera aislada e independiente, ya que por s
sola puede dar lugar a inequidades, subjetividades, desconfianza
y falta de transparencia. Es por ello por lo que es conveniente
que exista un Plan de Carrera que contemple y normalice el
proceso de las promociones con un enfoque basado en el mrito
y en los resultados que se esperan en cada programa
organizacional.
95
- Criterios para el diseo de la promocin
z la Promocin se vincula al rendimiento, al desarrollo de

competencias y al potencial del individuo a travs de sus
criterios y mecanismos;
z la evolucin de las personas dentro de la organizacin se
gestiona a travs de procesos claros administrados de forma
flexible y transparente;
z las carreras horizontales o en el puesto de trabajo reconocen
la excelencia profesional sin necesidad de incrementar la
autoridad formal y representan unas formas alternativas a
las promociones estrictamente jerrquicas;
z la promocin representa una de las situaciones de mayor
relevancia en el historial laboral de un funcionario ya que en
s representa un reconocimiento del desempeo anterior y
del potencial que se percibe de ese funcionario a futuro;
z tras un proceso de promocin es importante considerar la
retroalimentacin con aquellos funcionarios que aspiraron a
la vacante y no fueron seleccionados. Es oportuno que el
organismo pertinente les confirme el aprecio por sus
esfuerzos y la consideracin en futuras promociones,
explicando porqu no fueron seleccionados y orientando
sobre las habilidades y conocimientos especficos que deben
adquirir para obtener una promocin en el futuro.
6.4.2. Formas de Promocin
Al igual que ocurre con la Carrera Administrativa, cuando en una

administracin tributaria las formas de promocin existen y estn
reguladas deben seguirse sus estipulaciones.
A continuacin se relacionan algunas formas de promocin que son

aplicadas universalmente, sin que ello pretenda entrar en
contradiccin con las propias formas que haya determinado la
organizacin que siempre primarn.
Entre las formas de otorgar promociones, podemos mencionar:
- Basadas en el mrito, que se fundamentan en el desempeo

relevante del funcionario y en su experiencia para el desarrollo
de la funcin. Para garantizar la objetividad es recomendable
que se apoyen en un instrumento de medicin de desempeo
previamente establecido.
96
- Basadas en la antigedad, en la que los empleados de mayor
antigedad son los que reciben las promociones. Este sistema
obliga a los directivos a tener presente la importancia de capacitar
de forma oportuna a su personal que eventualmente ser
promovido.
- Basadas en una combinacin entre mrito y antigedad.
En la actualidad se privilegia ms la promocin basada en el mrito

que aqulla que toma en consideracin exclusivamente la antigedad
del funcionario debido a que en la primera se reconocen las
habilidades, destrezas y conocimientos que un funcionario tiene para
desarrollar el cargo objeto de promocin, que no se adquieren
necesariamente por el nmero de aos que ste lleve en la
organizacin, sino por el inters, los resultados, el esfuerzo y la pro
actividad demostrados.

CARRERA ADMINISTRATIVA Y FORMAS DE PROMOCIN QUE
SE INCLUYEN EN LA SECCIN DE EXPERIENCIAS DE PASES
DEL MANUAL:
Brasil: Carrera Administrativa/ Nuevas normas de progreso

laboral
Francia: Formas de ascenso profesional
Guatemala: Promocin por s sola y promocin atada a la
Honduras: Promocin por s sola y promocin atada a la
Per: Formas de Promocin y Ascenso. La Carrera Laboral
97
Autodiagnstico
Gestin del Desarrollo: Carrera Administrativa y

Promocin
1. Existe en su organizacin un Sistema de Carrera?

De ser as, cul es su vinculacin con la estrategia
de la organizacin y el Plan de Gestin de Recursos
Humanos?
2. El Sistema de Carrera contempla otros

subsistemas como el de empleo o el de
desempeo?
3. Cumple el sistema de carrera con condiciones

generales que permitan satisfacer tanto las
expectativas del empleado como las necesidades
institucionales?
4. Cules son las condiciones generales para la

aplicacin del sistema de Carrera?
5. Cules son los beneficios del sistema de carrera

para la organizacin?
6. La Promocin forma parte del Sistema de Carrera?
7. Qu formas de promocin se aplican y en qu

casos?
8. Bajo qu condiciones y criterios especficos se

utilizan los criterios de antigedad y mrito?
98
7. Gestin de las Relaciones
Humanas y Sociales
Este subsistema de la Gestin de los Recursos

Humanos tiene por objetivo el de gestionar las
relaciones que se establecen entre la institucin
y los funcionarios, cuando la relacin con stos
es colectiva.
Tal y como se observa en el diagrama, la Gestin de las

Relaciones Humanas y Sociales se relaciona con la
totalidad del resto de los subsistemas que conforman el
sistema de Gestin de los Recursos Humanos.
De entre las muchas opciones posibles en un campo

particularmente amplio, en este Manual se ha optado
por una clasificacin en tres reas de gestin:
- La gestin de la comunicacin, en la que cabe

incluir las polticas y prcticas de comunicacin en
cada organizacin.
99
En primer lugar debe establecerse si la institucin cuenta con
mecanismos de prctica habitual y verificables para dar a conocer
las iniciativas proyectos e informaciones provenientes de la
direccin y las peticiones, sugerencias y opiniones provenientes
de los funcionarios.
Adems, debe analizarse si tanto las decisiones de la direccin

como las informaciones relevantes de todo tipo circulan por la
organizacin con fluidez y llegan con efectividad a todos los
funcionarios.
Por ltimo, se debe establecer si se dispone de instrumentos

especficos de comunicacin.
- La gestin de las relaciones sociales, definida como el

conjunto de relaciones entre la direccin de la organizacin y
los interlocutores internos que representan a los funcionarios.
En las relaciones laborales debe ponerse especial atencin en
que cada parte represente el papel para el cual est facultado y
cuyo ejercicio es recprocamente aceptado.
- La gestin de los incentivos, entendida como la retribucin de

la actuacin del funcionario y que tiene por objetivo generar en
los integrantes de la organizacin el sentimiento de compromiso
y el sentido de pertenencia.
7.1. La Comunicacin
La Comunicacin es el medio de difusin de las polticas

institucionales, del conocimiento, de las informaciones relevantes,
as como la va para conocer las inquietudes, sugerencias y
comentarios de los funcionarios, permitiendo la creacin de un
ambiente de confianza mutua y seguridad en la organizacin que
contribuya y facilite no slo el conocimiento de lo que se debe hacer
y cmo hacerlo, sino que se haga de forma transparente, armoniosa
y eficiente.
Los errores de comunicacin pueden tener desastrosas

consecuencias que afectan a la organizacin y al individuo, quebrando
la confianza y credibilidad mutuas y que posteriormente son muy
difciles de restaurar.
La Comunicacin, tanto interna como externa, forman parte de la

comunicacin organizacional, que tiene un sentido ms amplio y
100
que es tambin una funcin gerencial con la obligacin de definir,
proyectar y administrar la imagen de la organizacin. La comunicacin
organizacional incluye: las relaciones con los medios de
comunicacin, con los contribuyentes, las relaciones institucionales,
la publicidad y las relaciones dentro de la propia organizacin.
Esta ltima, la Comunicacin interna, es la que desarrolla este

Manual por ser la que est directamente relacionada con la
Gestin de los RRHH al servir como medio de difusin de las
informacin relevante para el desarrollo de todos y cada uno de sus
subsistemas.
7.1.1. Definiciones y Funciones de la Comunicacin interna
La Comunicacin interna es aquella a travs de la cual se difunden

de manera gil, oportuna y eficaz todos los aspectos relevantes para
el desarrollo de las actividades relacionadas con la Gestin de los
Recursos Humanos.
Se incluye la comunicacin de las polticas y estrategias de la

organizacin, los valores organizacionales, las actividades formativas,
los resultados de las convocatorias a concursos, etc.,
Tal y como se refleja en el siguiente recuadro la funcin de

Comunicacin interna ha cambiado segn la evolucin de los objetivos
y de las metas de la organizacin:
Estandarizacin de la
produccin y eficacia Aos 50 Comunicacin Reguladora
cuantitativa
Integracin empleados / Aos 80 - 90 Comunicacin de
tecnologa Aprendizaje
Organizacin de trabajo Comunicacin Innovadora
de proceso en cadena, Aos 90 - actualmente
Comunicacin Motivadora
mejoramiento continuo
- Comunicacin Reguladora: se relaciona con la funcin

tradicional de la comunicacin interna dirigida a favorecer la
difusin de toda la informacin en la organizacin as como las
reglas necesarias para el buen funcionamiento de la misma.
- Comunicacin de Aprendizaje: mediante el uso de las

herramientas de comunicacin interna es posible capacitar al
personal y desarrollar sus habilidades.
101
- Comunicacin Innovadora: est dirigida a favorecer el cambio
organizacional, su flexibilidad y la difusin de nuevas ideas. La
comunicacin innovadora ayuda a la organizacin a ser ms
dinmica.
- Comunicacin Motivadora / Integrante: est dirigida a

desarrollar la motivacin en el trabajo, los logros, la proactividad
de los empleados, as como a compartir la misin organizacional,
las estrategias y valores. Ayuda a lograr acuerdos, un sentido
de pertenencia, confiabilidad y autoeficacia.
stas son las funciones ms comunes de la Comunicacin interna,

aunque usualmente una organizacin no desarrolla una nica funcin
pues todas pueden convivir e integrarse.
7.1.2. El Plan de Comunicacin interna
En los ltimos 20 aos la Comunicacin interna se ha vuelto cada

vez ms importante, pero tambin ms compleja y sofisticada dentro
de la organizacin. Es por ellos por lo que actualmente se requieren
herramientas de planificacin y control ms apropiadas como Plan
de Comunicacin interna, que prepara la Oficina de Comunicacin
interna y es aprobado por la gerencia superior para convertir los
objetivos estratgicos en objetivos de comunicacin.
7.1.3. Objetivos
Los objetivos usuales de la Comunicacin interna son:
- Promocionar y difundir los valores organizacionales.

- Promocionar y difundir el modelo organizacional.
- Garantizar el sentido de pertenencia a la entidad.
z aumentando la informacin en circulacin;

z apoyando el conocimiento y las destrezas profesionales
adicionales.
- Apoyar a la gerencia superior para:
z que sea consciente de las expectativas del personal;

z que difunda las estrategias organizacionales
- Monitorear el ambiente organizacional.

- Garantizar la coherencia entre la comunicacin interna y externa.
102
PRCTICAS DE LAS AATT SOBRE GESTIN DE LAS
RELACIONES HUMANAS Y SOCIALES - COMUNICACIN QUE SE
INCLUYEN EN LA SECCIN DE EXPERIENCIAS DE PASES DEL
MANUAL:
Francia: Espacios dedicados a comunicacin

Guatemala: Protocolo de Comunicacin de la Gerencia
General de Gestin de Recursos
Honduras: Comunicacin
Per: Poltica de puertas abiertas
103
Autodiagnstico
Gestin de las Relaciones Sociales-

La Comunicacin
1. Qu mecanismos de comunicacin se utilizan

en su organizacin?
2. Qu criterios se toman en cuenta para la

utilizacin de esos mecanismos?
3. Existe un Plan de Comunicacin en su

institucin? Si existe, Cul es la vinculacin con
el plan estratgico de la organizacin y con el plan
de Gestin de los RRHH?
4. Existen mecanismos para conocer la opinin,

inquietudes y sugerencias del personal?
5. Cules son los criterios y objetivos para definir

las acciones de comunicacin implementadas y
elegir las herramientas correspondientes?
6. Cules son los mecanismos para evaluar y

ajustar el Plan de Comunicacin?
104
7.2. Las Relaciones Sociales
La calidad de las relaciones humanas en el contexto profesional

depende de una serie de factores institucionales vinculados a la propia
organizacin. La pirmide jerrquica y la organizacin del trabajo
son elementos que tienen consecuencias directas sobre esta
cuestin.
Ms all de la organizacin, la institucin debe interesarse por la

riqueza humana constituida por los funcionarios que trabajan en sus
servicios, ya sean centrales o descentralizados.
En todas las etapas, el servicio de los RRHH debe garantizar a los

funcionarios el respeto de unos principios fundamentales, a
saber:
- La no discriminacin en el trabajo ya sea por razn de sexo,

edad, origen racial o minusvala.
- La consideracin de fenmenos de tensin o acoso en el trabajo.
- El dilogo sobre las condiciones laborales.
La organizacin ha de dotarse de medios que permitan

detectar y regular cualquiera de estas situaciones, como por
ejemplo el sondeo o la entrevista entre los funcionarios y sus jefes
de servicio.
Este planteamiento debe realizarse siempre en un marco de

dialogo y comunicacin con los interlocutores sociales, como por
ejemplo las organizaciones sindicales, que disponen del contacto
directo con los funcionarios y que estn en situacin de transmitir
informacin a la organizacin sobre casos individuales denunciables
y alimentar la reflexin sobre asuntos relacionados con las
condiciones laborales.
La heterogeneidad de prcticas y la multiplicidad de protagonistas

del dilogo social hacen indispensable el anlisis y la difusin
de buenas prcticas. Las relaciones entre la administracin
y las organizaciones sindicales pueden enmarcarse en una
"Carta del Dilogo Social" para definir los compromisos
respectivos de los interlocutores sociales y cubrir una serie de
principios, a saber:
105
- El reconocimiento del hecho sindical.
z el principio de representacin y pleno ejercicio de la

actividad sindical cubre al conjunto de funcionarios que
actan como cargos electos del personal o como
representantes designados por una organizacin sindical;
En un contexto donde las organizaciones sindicales gozan

de un monopolio de representacin del personal en las
instancias paritarias consultivas, la legitimidad de los
representantes no puede impugnarse. Los cargos electos
y los representantes del personal tienen la vocacin de ser
los interlocutores privilegiados y naturales ante la
Administracin. La legitimidad de esta representacin procede
de las elecciones profesionales en las distintas instancias
previstas por el sistema, generalmente comisiones paritarias
dado que estn compuestas a partes iguales de
representacin de la administracin y de los sindicatos .
No le corresponde a la Administracin pronunciarse sobre el

funcionamiento de una organizacin sindical, que debe ser
libre de definir las modalidades concretas de ejercicio de su
actividad y que siempre debe estar vinculada a la defensa de
los intereses individuales y colectivos de los funcionarios,
en un marco de respeto a los textos legislativos y a los
reglamentarios vigentes.
z el principio de no discriminacin por motivo de

actividad sindical se inscribe plenamente en cumplimiento
del principio de igualdad de trato de los funcionarios. El
ejercicio de una actividad sindical no debe tener incidencia
sobre la valoracin de la actividad profesional del funcionario.
No debe existir confusin entre la funcin administrativa
del funcionario, que es objeto de una valoracin de su jefe de
servicio, y la funcin sindical que, por naturaleza, no estn
incluidas en la valoracin de la Administracin.
La libre accin de los militantes sindicales debe ser

preservada y garantizada en el marco de cumplimiento de la
reglamentacin vigente.
- La instauracin de un clima de confianza.
El Dilogo social tiene como base una serie de principios que

guan las relaciones:
106
z el dilogo y la sinceridad en los debates. Cada parte
debe poder ser escuchada, respetada en sus opiniones y
todas deben estar informadas con claridad y transparencia.
Los interlocutores sociales deben disponer de la informacin
suficiente para facilitar los intercambios, favoreciendo la
comprensin de las decisiones tomadas por los
representantes de la administracin;
z una evolucin de los comportamientos que favorezca el

Dilogo social. La consideracin de la evolucin de las
relaciones socio-profesionales debe incitar a los interlocutores
sociales a aportar toda la flexibilidad necesaria para un
dilogo social moderno. Por ello, la jerarqua no tiene que
interferir en la relacin que se instaura entre la Administracin
y los representantes del personal;
Este mtodo de funcionamiento debe permitir, ms all de las

reuniones oficiales, el establecimiento de grupos de trabajo o
reuniones informales sobre temas tcnicos para facilitar el
dilogo entre todas las partes.
En este caso, el dilogo informal debe cumplir los siguientes

requisitos:
z ser claro sobre lo que est en juego en el encuentro: precisar

que no habr necesariamente decisiones adoptadas despus
de la reunin;
z ser complementario: este dilogo informal no substituye a
las instancias habituales previstas por la legislacin;
z las reuniones deben tener una frecuencia adaptada a las
necesidades y organizarse bien por iniciativa de la
Administracin o de los representantes del personal.
- Las claves del funcionamiento con la representacin

sindical
Este apartado slo trata de hacer una serie de

recomendaciones simples con el fin de asegurar de la calidad
del Dilogo social., como por ejemplo.
z favorecer el respeto mutuo:
o ausencia de todo cuestionamiento de naturaleza

personal;
107
o respeto de las normas de cortesa en los debates;
o establecimiento de rdenes del da realistas y adaptados
a la duracin de la reunin;
o respeto de las normas de confidencialidad vinculadas
a los debates en comisin paritaria.
z difundir una informacin objetiva. El respeto de esta norma

es un factor de confianza entre los protagonistas del dilogo
social. Esta objetividad no excluye de ninguna manera el
desarrollo de un anlisis crtico de las opiniones de las
distintas partes o la presentacin sinttica de la postura de
cada uno.
z establecer el calendario y el objeto de los encuentros de
manera concertada. Las convocatorias en las reuniones deben
enviarse en un plazo razonable que permita a las personas
organizarse para estar presentes.
- Ambiente laboral (sano) y libre de discriminacin y acoso.
Las administraciones deben aplicar medidas destinadas a luchar

contra todas las formas de discriminacin y acoso entre las que
debe contemplar:
z la discriminacin en funcin de la orientacin sexual, la edad,

el origen, las opiniones polticas, la religin, el estado de
salud o de la pertenencia a minoras;
z las prcticas de acoso sexual o moral;
z los fenmenos de tensin y stress en el trabajo.
Para mejorar las condiciones laborales y luchar contra

estas situaciones complejas es conveniente detectar lo antes
posible los casos de acoso o discriminacin. As, por ejemplo,
un cuestionario dirigido a una muestra representativa de
funcionarios permite medir su percepcin de sus condiciones de
trabajo.
Las medidas que pueden ser adoptadas contemplan:
- Una mejor integracin en la estructura administrativa, en particular

de los agentes reclutados en medios sociales desfavorecidos,
los agentes con cualquier minusvala.
108
- El uso de servicios ya existentes, como asistentes sociales,
mdico de prevencin o incluso representantes del personal, o
la creacin de servicios especficos encargados de este tipo de
asuntos como por ejemplo la instauracin de un mediador social,
de equipos especializados en la prevencin de los riesgos
profesionales o en la ayuda a los agentes en dificultad.
- La prevencin de la tensin y el stress, mejorando las condiciones

laborales como la organizacin del trabajo, la ergonoma, la salud
en el trabajo o los riesgos psicosociales.
- La proteccin de los agentes expuestos a riesgos profesionales

particulares.
PRCTICAS DE LAS AATT SOBRE GESTIN DE LAS

RELACIONES HUMANAS Y SOCIALES - RELACIONES SOCIALES
DEL MANUAL:
Chile: Ejemplo de Dilogo Social en el SII

Francia: Las diferentes instituciones paritarias en la DGFIP
109
Autodiagnstico
Gestin de las Relaciones Sociales- Las

Relaciones Sociales
1. Qu mecanismos existen en su institucin para

evitar la tensin laboral?
2. Existe un plan de relaciones sociales? De existir

Est relacionado con el plan estratgico de la
organizacin y el plan de Gestin de los RRHH?
3. Qu objetivos persigue este plan de relaciones

sociales?
4. El plan contempla mecanismos o instrumentos

de seguimiento y evaluacin?
5. Cmo est organizado el Dilogo Social?
6. Qu mecanismos se han implementado para

prevenir la discriminacin y el acoso?
110
Promocin de la tica en la
8. Gestin de los Recursos
Humanos
Segn el Diccionario de la Real Academia de

la Lengua3 tica es el "conjunto de normas
morales que rigen la conducta humana". Ser
"tico" es hacer lo que es moralmente correcto,
justo y honorable.
La tica se entiende como una disciplina filosfica

cuya tarea es establecer criterios de actuacin
(buenos o malos) y hacer una evaluacin de sus
consecuencias. De manera que la tica no prescribe
ninguna norma; no manda ni sugiere directamente qu
se debe hacer, su cometido consiste en aclarar qu
es lo moral y cmo se ha de aplicar a los distintos
mbitos de la vida social.
3
Diccionario de la Lengua Espaola, Real Academia Espaola, 22 edicin, 2001.
111
La tica Pblica estudia el comportamiento de los funcionarios y
trata de la moralidad de los actos humanos en cuanto que realizados
por funcionarios pblicos. La tica pblica es una condicin
fundamental de los gobiernos democrticos.
La tica en la Administracin Pblica es una actitud constante frente

a la sociedad en trminos de transparencia con relacin al
desempeo de los deberes que se le ha impuesto a esa organizacin.
La lucha contra la corrupcin y la promocin de la tica pblica
son componentes decisivos para mantener el desarrollo econmico
mediante la ejecucin de planes de inversin social.
8.1. La Promocin de la tica en la Administracin Tributaria:

los trabajos del CIAT
Desde el ao 1995 el CIAT se viene ocupando del asunto de

la tica y de su promocin dentro de las administraciones
tributarias a travs de una serie de acuerdos y documentos que
conviene destacar.
En primer lugar en el ao 1996 se aprueba en la Asamblea General

de Santo Domingo, Repblica Dominicana, la Carta-documento sobre
los "Atributos mnimos necesarios para una administracin
tributaria sana y eficaz" que identifica tres garantas claves para
asegurar una administracin tributaria moderna y progresiva, que son:
- Garantizar la integridad e imparcialidad de una Administracin

Tributaria, para lo que se requiere:
z un Cdigo de Conducta riguroso

z la incompatibilidad absoluta del personal directivo y tcnico
z la existencia de una Carrera Administrativa.
z una remuneracin acorde con la ofrecida en el mercado
para similares calificacin tcnica, deberes y
responsabilidades,
z la independencia de la Administracin Tributaria para definir
sus polticas y estrategias con el objetivo de controlar el
cumplimiento de las obligaciones tributarias,
z que la Administracin proteja la privacidad y
confidencialidad de la informacin brindada por los
contribuyentes.
- Garantizar la continuidad de una Administracin Tributaria

adecuada, y
112
- Garantizar la confianza de los contribuyentes.
La tica se convierte en un tema nuevo dentro de las administraciones

tributarias porque antes no se miraba con relacin a la
organizacin sino a los individuos que la integraban. La tica deba
ser un atributo de las personas y no de las organizaciones en cuanto
que a stas no les es atribuible el acato o desacato de los principios
morales. Sin embargo, esta posicin ha sufrido variaciones en los
ltimos aos y ha empezado a establecerse un vnculo directo entre
la Administracin, las empresas y el personal que trabaja en ellas.
Las organizaciones son responsables de la actuacin de sus
funcionarios en la medida en que deben fomentar y controlar el
cumplimiento de las obligaciones y de los principios morales
establecidos.
Las organizaciones no pueden excusarse en la actuacin de una

persona, especialmente si es el director general de una compaa,
para no atender las responsabilidades morales que puedan derivarse
de la "mala conducta" o de la falta tica en que sta ha incurrido. As
lo confirman recientes escndalos como los provocados por ejemplo
con las firmas de auditoras que se encargaban de revisar y certificar
los estados financieros y contables de empresas.
Este cambio en la concepcin de la tica en la Administracin

Tributaria ha sido producto del reconocimiento de la existencia de
situaciones anmalas en las organizaciones. Desafortunadamente
fenmenos de corrupcin han pasado a ocupar un lugar destacado
en muchas administraciones. La corrupcin ha afectado no slo a la
imagen y por ende a la credibilidad de las organizaciones, sino que
tambin ha tomado, en muchos casos, una buena parte de los
recaudos obtenidos por la Administracin. En una palabra, se ha
vuelto "un negocio ms que rentable".
Hoy en da el fenmeno es de tal magnitud que muchas

organizaciones se han dedicado a realizar estudios para medir su
impacto y establecer estrategias para combatirla.
El CIAT, consciente de la importancia y actualidad de este asunto,

cre en el ao 2003 un Grupo de Trabajo sobre tica
en las Administraciones Tributarias que elabor la "Declaracin
para la Promocin de la tica", aprobada por todos los
pases miembros en la Asamblea General de Buenos Aires,
Argentina de 2005.
113
Adems, este Grupo de Trabajo dise un Modelo de Cdigo de
Conducta, una Gua de auto evaluacin que permiten a las AATT,
a travs de su aplicacin, realizar un diagnstico sobre las medidas
que se aplican para promocionar la tica en la organizacin.
La "Declaracin para la Promocin de la tica" enuncia

claramente cules son los aspectos relevantes para la promocin
de la tica, a saber:
"Los pases miembros del CIAT, reunidos en Buenos Aires,

Argentina, en ocasin de la XXXIX Asamblea General del CIAT
DECLARAN que las Administraciones Tributarias deben tener
programas de integridad orientados a la promocin de la tica que
tomen en cuenta los siguientes factores clave:
1. Liderazgo y compromiso
La principal responsabilidad en la salvaguardia y promocin de

la integridad en la Administracin Tributaria recae en la mxima
autoridad y en el cuadro directivo superior, que deben adoptar
un papel relevante de liderazgo, demostrando una posicin
inequvoca y clara con respecto a la integridad y reconocer que
la lucha contra la corrupcin se debe mantener a lo largo del
tiempo.
2. Marco legal
Las leyes, reglamentos, procedimientos y directrices

administrativas deben ser claras, precisas, pblicas y de fcil
acceso.
3. Equidad
El rgimen de derecho tributario debe ser justo y equitativo.

Las leyes, reglamentos y polticas se deben administrar de
manera transparente.
Los contribuyentes tienen derecho a un alto grado de certidumbre

y consistencia en su trato con la Administracin Tributaria. Tienen
derecho a la presuncin de su buena fe; a la aplicacin imparcial
de la ley, a la apelacin de las decisiones y a la proteccin y
confidencialidad de la informacin.
La informacin que se proporcione a los contribuyentes debe ser

clara, exacta y fcilmente accesible.
114
4. Informatizacin
La informatizacin de las funciones tributarias adems de

contribuir a la eficiencia y eficacia de la Administracin Tributaria,
aumenta la capacidad de identificar el acceso y uso indebido de
la informacin tributaria.
Los sistemas de informacin debern contemplar de forma

estricta reglas de seguridad informtica para evitar la manipulacin
no autorizada de la informacin.
5. Autonoma institucional
En aras de garantizar la integridad e imparcialidad de la

Administracin Tributaria se requiere su independencia para
definir sus polticas y estrategias y para controlar el cumplimiento
de las obligaciones tributarias, mediante una estricta aplicacin
de la ley sin concesiones, favores o interferencia de autoridades
superiores u otros miembros del poder poltico.
6. Mecanismos efectivos de control
La existencia de mecanismos slidos de asignacin de

responsabilidades y de rendicin de cuentas, as como de
rganos de control interno y externo, son elementos claves
para la buena gobernabilidad y contribuyen a la salvaguardia de
la integridad en las Administraciones Tributarias.
7. Cdigos de conducta
Un elemento fundamental de todo programa eficaz de integridad

es la elaboracin, emisin y aceptacin de un Cdigo de conducta
que establezca en trminos muy prcticos y claros el
comportamiento que se espera de los funcionarios tributarios.
Un Cdigo de conducta puede ser una excelente herramienta
para la salvaguardia y la promocin de la integridad en la
Administracin Tributaria.
8. Prcticas de Gestin de los Recursos Humanos
La aplicacin de polticas eficaces y de procedimientos de

Gestin de los Recursos Humanos cumple una funcin muy
importante en la promocin de la tica en la Administracin
Tributaria.
115
Actualmente el CIAT cuenta con un Comit Permanente sobre
tica y Responsabilidad corporativa que, adems de
identificar prcticas administrativas exitosas en la promocin
de este importante aspecto, tiene como objetivo realizar una
prueba piloto del juego de herramientas y la gua de auto
diagnstico y establecer estrategias para la comunicacin,
divulgacin y formacin en esta materia.
Dentro de este Comit se contempla un asunto novedoso en

relacin a su inclusin dentro del mbito de las
Administraciones Tributarias que es el referido a la
Responsabilidad Corporativa.
8.2. La Promocin de la tica a travs de la Gestin de los

RRHH
Una de las prcticas recomendadas en la Declaracin del CIAT tiene

relacin a la Gestin de los Recursos Humanos y dado que ste es
el asunto que ocupa el presente Manual, analizaremos las prcticas
que se consideran relevantes para procurar una efectiva promocin
de la tica.
- Procedimientos de seleccin y promocin justos, equitativos

y transparentes (ver captulo 3: Gestin del empleo).
- Nivel de remuneracin competitivo;(Gestin de la

Compensacin, este asunto no se trata en el Manual).
- Los funcionarios tributarios, al igual que cualquier trabajador,

deben tener una remuneracin acorde con el trabajo
desempeado, y la falta de equidad en la remuneracin facilita o
crea un ambiente propicio para las conductas poco ticas.
- Por otro lado, los niveles salariales tambin deben considerarse

en lnea vertical y horizontal; es decir, no debera haber grandes
brechas entre diferentes niveles de cargos o entre cargos
similares.
- Existencia de una Carrera Administrativa; (ver captulo 6:

Gestin del Desarrollo).
- Regulaciones que garanticen a los funcionarios tributarios el

ejercicio de sus derechos.
116
- Mecanismos oportunos de correccin en caso de
comportamientos inadmisibles o inapropiados (ver captulo 7:
Gestin de las Relaciones sociales).
- Prcticas de designacin, rotacin y traslado de los

funcionarios tributarios cuando sea apropiado; (ver captulo 4:
Gestin del Empleo-Movilidad).
- Programas adecuados de formacin y perfeccionamiento

profesional;(ver captulo 6: Gestin del Desarrollo).
- Sistema de evaluacin del desempeo; (ver captulo 5: Gestin

del Desempeo).
PRCTICAS DE LAS AATT SOBRE PROMOCIN DE LA TICA

DEL MANUAL:
Francia: La transparencia en materia de Reclutamiento

Guatemala: La promocin de la tica y la lucha contra la
corrupcin / La transparencia como condicin necesaria en el
proceso de reclutamiento.
117
Autodiagnstico
Promocin de la tica en la Gestin de los RRHH
1. Existe una estrategia para la promocin de la tica

en su administracin tributaria? La misma esta
alienada con el plan estratgico de la organizacin?
Cmo?
2. Qu mecanismos que se hayan implementado,

considera usted contribuyen a la promocin de la
tica?
3. De los aspectos claves enunciados, cules se

aplican claramente en su administracin tributaria?
4. Se realiza una evaluacin peridica del

funcionamiento de los mecanismos de promocin?
5. Los funcionarios tienen conocimiento de la

existencia y utilizacin de dichos mecanismos?
118
3 Promocin de la tica de
Recursos Humanos
Debido a la trascendencia de la tica en una

administracin tributaria, que es un pilar fundamental
y determinante para la viabilidad de la organizacin,
el CIAT ha desarrollado una Gua de autoevaluacin
para las Administraciones Tributarias.
Como ya se mencion, esta gua se basa en los 8

aspectos claves contenidos en la Declaracin para
la Promocin de la tica, aprobada por los pases
miembros del CIAT. Dentro de la misma, est
contemplado como un aspecto clave, la Gestin de
los RRHH. Para una mayor profundizacin sobre este
tema en particular, se aconseja referirse a la lista
de chequeo de esta Gua que cubre ampliamente
cada uno de los siguientes aspectos:
8. Prcticas de gestin de los recursos humanos.
- Procedimientos de seleccin y promocin justos,

equitativos y transparentes;
- Nivel de remuneracin competitivo;
- Existencia de una carrera administrativa;
- Regulaciones que garanticen a los funcionarios
tributarios el ejercicio de sus derechos;
- Mecanismos oportunos de correccin en caso
de comportamientos inadmisibles o inapropiados;
- Prcticas de designacin, rotacin y traslado de
los funcionarios tributarios cuando sea apropiado;
- Programas adecuados de capacitacin y
perfeccionamiento profesional;
- Sistema de evaluacin del desempeo; y
- Ambiente laboral libre de discriminacin y acoso.
119
Experiencias de Pases
A continuacin se relacionan las prcticas aportadas

por los pases miembros del grupo de trabajo sobre los
diferentes temas tratados en el Manual.
Las experiencias presentadas pueden haber tenido

modificaciones o variaciones considerando el momento
en que fueron aportadas por lo cual se recomienda
consultar, para mayor informacin la Base de Datos de
Tributacin- Descriptivo de AATT, la cual estar pronto
disponible para todos los funcionarios de las AATT
miembros del CIAT en el portal del Centro: www.ciat.org.;
as como las pginas web de los pases miembros.
121
ndice Experiencias
MODELOS DE GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS . ................ 127
- Brasil: Plan de Gestin de los RRHH de la

Secretaria de la Receta Federal (SRFB) .............................. 128
- Chile: Proyecto Estratgico de RRHH del
Servicio de Impuestos Internos (SII) .................................... 131
- Guatemala: Modelo de Gestin de los RRHH de la
Superintendencia de la Administracin Tributaria (SAT) ..... 135
- Per: Modelo de Gestin de RRHH de la Superintendencia
Nacional de Administracin Tributaria (SUNAT) .................. 137
GESTIN DEL EMPLEO . ..................................................................... 140

Reclutamiento
- Barbados: Notificacin de vacantes ..................................... 141
- Chile: La Poltica de Ingreso ................................................ 143
- Francia: El Reclutamiento Mixto y el reclutamiento abierto a
no nacionales / Reflexin sobre calidad del reclutamiento 146
- Honduras: Experiencias en el mbito del Reclutamiento de
la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico (SCHP) .......... 149
- Italia: Proyecto IRIDE: Reclutamiento segn Grupo meta ... 151
Seleccin
- Brasil: Programa de Seleccin externa ................................ 154
- Chile: Vas de Seleccin / Programa de Formacin
Inicial de nuevos Fiscalizadores .......................................... 157
- Francia: Seleccin ................................................................ 160
- Guatemala: La seleccin de personal, la entrevista
en profundidad y la evaluacin de veracidad ....................... 161
- Honduras: Seleccin del personal y la CEIMSA .................. 164
- Italia: Externalizacin de los tests de seleccin .................. 168
- Per: Seleccin de personal ................................................ 171
Induccin
- Brasil: La Induccin .............................................................. 174
- Francia: El Ciclo Ministerial de Formacin Inicial
(CMFI) y el PACTO ................................................................. 176
- Guatemala: La Induccin institucional a la SAT ................... 178
- Italia: El Proyecto IRIDE y el Programa de Induccin ........... 181
123
Movilidad
- Brasil: Proceso para traslados ............................................. 184
- Chile: Procedimiento de traslado de personal .................... 187
- Francia: La movilidad Interna y externa ................................ 192
- Guatemala: Movilidad laboral en la SAT ............................... 195
- Honduras: Experiencia sobre movilidad
institucional geogrfica ......................................................... 197
GESTIN DEL DESEMPEO . .............................................................. 199

- Barbados: Revisin de Desempeo y Sistema de Desarrollo 200
- Chile: Gestin del Desempeo del Servicio de
Impuestos Internos (SII) / Retroalimentacin Integral
de Jefaturas "desde la visin de los colaboradores" .......... 203
- Francia: El doble sistema de Evaluacin del Desempeo . 212
- Guatemala: El Modelo de Evaluacin del Desempeo ....... 214
- Honduras: El Sistema de Evaluacin del desempeo
de la Direccin Ejecutiva de Ingresos (DEI) ........................ 217
- Italia: Evaluacin del Desempeo ....................................... 220
- Per: Sistema de Evaluacin del Desempeo .................... 222
GESTIN DEL DESARROLLO . ............................................................ 225
Formacin
- Brasil: Programa de Calificacin y Desarrollo de
Personas (PRCAD) ............................................................... 226
- Chile: Formacin de Jefaturas ............................................. 228
- Francia: Derecho individual a la Formacin (DIF) /
229
Evaluacin Necesidades de Formacin ..............................
- Guatemala: Deteccin de Necesidades de
Formacin (DNF) aplicado en la SAT ................................... 232
- Honduras: Formacin de Jefaturas de la DEI ..................... 234
- Italia: Diagnstico de Necesidades:
un proyecto piloto en el Departamento de Lombarda ........ 236
- Per: Estrategia de Formacin para la SUNAT .................... 238
Tipos de Formacin
- Francia: El esquema general de las etapas de la
Formacin ............................................................................. 240
- Guatemala: Tipos de Formacin durante el
transcurso de la Carrera Administrativa ............................... 242
- Honduras:Tipos de Formacin ............................................ 244
- Francia: Proyecto de marco de referencia del tutor ............. 247
- Guatemala: Modalidades de Formacin .............................. 250
- Honduras: Modalidades de Formacin ............................... 252
124
- Italia: Ejemplo de Modalidades: distancia,
presencial, y/o mixta: presencial y virtual
Modalidades de formacin ................................................... 254
- Per: El Modelo de formacin de la SUNAT ......................... 257
- Colombia: Evaluacin de la incidencia e impacto del
Plan Nacional de Capacitacin y Formacin de la
DIAN, 1999-2003 .................................................................. 262
- Francia: Evaluacin de la formacin en curso de carrera ... 265
- Guatemala: Evaluacin de la formacin en
curso de carrera .................................................................... 267
Carrera y Formas de Promocin

- Brasil: Carrera Administrativa/ Nuevas normas de
progreso laboral ................................................................... 270
- Francia: Formas de ascenso profesional ............................
274
- Guatemala: Promocin por s sola y promocin
atada a la Carrera Administrativa ......................................... 276
- Honduras: Promocin por s sola y promocin
atada a la Carrera Administrativa ......................................... 278
- Per: Formas de Promocin y Ascenso.
La Carrera Laboral ............................................................... 280
GESTIN DE LAS RELACIONES HUMANAS Y SOCIALES . ................. 284
Comunicacin
- Francia: Espacios dedicados a la comunicacin ................ 285
- Guatemala: Protocolo de Comunicacin de la
Gerencia General de Gestin de Recursos ........................ 286
- Honduras: Comunicacin .................................................... 290
- Per: Poltica de puertas abiertas ........................................ 292
Gestin de las Relaciones Sociales

- Chile: Ejemplo de Dilogo Social en el SII .......................... 295
- Francia: Las diferentes instituciones paritarias
en la DGFIP ........................................................................... 304
PROMOCIN DE LA TICA EN LA GESTIN DE LOS RRHH . ............. 307
- Francia: La transparencia en materia de

Reclutamiento ....................................................................... 308
- Guatemala: La promocin de la tica y la lucha
contra la corrupcin / La transparencia como
condicin necesaria en el proceso de reclutamiento. ......... 311
- Honduras: La promocin de la tica en las
reas de Reclutamiento y Seleccin .................................... 314
125
Experiencias de
Modelos de Gestin de los
Recursos Humanos
127
Plan de Gestin de RRHH de la
Secretaria de la Receita Federal
(SRFB)
Los VALORES en los que se inspira el Plan de Gestin
de los Recursos Humanos de la Secretara de la Receita
Federal de Brasil (SRFB) son: la Objetividad, la
Participacin y la Transparencia.
Planeamiento Estratgico de la SRFB

Gestin del empleo
- Ingreso: A travs de
un concurso pblico
externo y con
programa de
B formacin
eliminatorio (de un
Gestin
R mnimo de 360hrs.)
- Movilidad: En inters
del funcionario y/o de Gestin
A de
la Administracin; por
Gestin
Proceso Selectivo Interaccin
S Interno para cargo de
de las con
jefatura o Unidades y
I Personas
actividades
las
especializadas.
Relaciones
L Gestin del Desempeo Unidades
- SIDEC
Humanas Descentralizadas
- PRM
y de
Gestin del Desarrollo:
PROCAD
Sindicales SRFB
- Banco de Talentos
- Proceso Selectivo
Interno para Cargos y
Funciones
Bonificadas
- Cuadro de Eventos
- "Trillas" de
Capacitacin
Este cuadro presenta tanto instrumentos que ya estn

implantados en la SRFB como otros que estn en
proceso de implantacin.
128
El PROCAD, es un instrumento de concurso pblico externo que ya
ha sido implantado y evaluado, y las herramientas de gestin de
personas con las que cuenta son:
- Banco de Talentos (implantado en enero de 2009), es un

instrumento que permite al funcionario registrar su experiencia,
sus conocimientos y sus expectativas.
- Debe ser complementado electrnicamente para poder participar

en los procesos de seleccin interna.
- Procedimiento selectivo interno el cargo de Delegado o

Inspector (implantado en enero 2009), es un sistema de
seleccin que usa la informacin recogida en el Banco de talentos
y la utiliza para seleccionar electrnicamente a los tres cinco
postulantes ms calificados. stos pasarn a una segunda fase
de seleccin en la que sern entrevistados por gestores
estratgicos.
- Procedimiento selectivo interno para el ingreso en Unidades

u actividades especializadas. (en fase de implantacin), utiliza
las informaciones del Banco de Talentos.
- Tabla de Eventos (en fase de implantacin), es un espacio

electrnico que informa de todos los eventos de capacitacin y
de actividades tcnicas de la SRFB.
- El objetivo es estimular la participacin de todos los funcionarios

aptos.
- Panel de Reconocimiento de Mritos (PRM) (en fase de

implantacin), es una plataforma electrnica que permitir a cada
funcionario elegir a aqullos que se destacan en su vida laboral.
El registro de las evaluaciones positivas solo se dar para las
siguientes habilidades: capacidad de gestin, conocimiento
tcnico, dedicacin y espritu pblico, empata y tica, iniciativa
y creatividad y organizacin y trabajo en equipo.
- Trillas de capacitacin (en fase de implantacin), es un proyecto

desarrollado en colaboracin con la Escola de Administrao
Fazendria (ESAF) y tiene como objetivo trazar el mapa de los
macro procesos (procesos de trabajo que afectan a ms de un
rgano) e identificar las competencias necesarias para su
ejecucin.
129
- El resultado es una mejor gestin de las actividades de
capacitacin a travs de la visualizacin de todo el proceso lo
que garantiza la racionalizacin de los recursos y la adecuacin
de los contenidos.
- Es una herramienta muy til para la gestin por competencia.
- Sistema de Desarrollo de Carreras (SIDEC), Recientemente

implementado.
130
Proyecto Estratgico de RRHH
del Servicio de Impuestos
Internos (SII)
El Servicio de Impuestos Internos (SII) ha llevado a cabo
un Plan de Desarrollo Institucional que tiene previsto
ejecutar, para el perodo 2006-2010, cinco proyectos
estratgicos destinados a generar reformas que
fortalezcan y potencien a la institucin.
Para ello la Subdireccin de Recursos Humanos elabor

un plan orientado a fortalecer el papel modernizador
del Servicio y a contribuir a alcanzar los desafos
planteados.
C
El Plan Estratgico de Recursos Humanos contempla
H la implementacin de una serie de proyectos dirigidos
a contar con una Gestin de Recursos Humanos
I involucrada en el mantenimiento y fomento de la calidad
L de vida laboral y en el desarrollo de las personas,
facilitando el cumplimiento de las metas institucionales.
E
El Proyecto Estratgico de RRHH se inici a mediados
del ao 2006 con una etapa de diagnstico a travs
de la obtencin y levantamiento de informacin que
incluy la participacin de distintos actores de la
organizacin, entre los que se encontraba el Director
del Servicio, los Subdirectores y Directores Regionales,
las Asociaciones de Funcionarios - que hicieron un
levantamiento de informacin a nivel pas con los
funcionarios - y todo el equipo que compone la
Subdireccin de RRHH.
Sobre la base del diagnstico, las distintas reas de

RRHH trabajaron en el diseo y desarrollo de una serie
de planteamientos para abordar los puntos dbiles, que
quedaron plasmados en el Proyecto Estratgico de
RRHH, elaborado en base al Modelo de Gestin de
Recursos Humanos de Francisco Longo (Francisco
Longo, 2004) y que fue revisado y aprobado por la
Direccin del Servicio.
131
Modelo de Gestin de Recursos Humanos de
Francisco Longo
SUBSISTEMA DE LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

ESTRATEGIA
Planificacin
Gestin de la
compensacin
Organizacin Gestin del Gestin del Retribucin monetaria
y no monetaria
del trabajo empleo rendimiento
Diseo de puestos Incorporacin Planificacin Gestin del
Definicin de movilidad Evaluacin desarrollo
perfiles Desvinculacin Promocin y carrera
Aprendizaje individual
y colectivo
Gestin de las relaciones

humanas y sociales
Clima laboral Relaciones laborales Plticas sociales
Los proyectos asociados a este Plan Estratgico fueron divididos

entre los que estaban orientados a la gestin del cambio y los que
estn orientados a la optimizacin de procesos, considerando cada
uno de los subsistemas del Modelo de Gestin de Recursos
Humanos.
1. Proyectos orientados a la Gestin del Cambio:
- Polticas Modernas de RRHH: Se elabor un Portafolio de

Polticas de RRHH que contribuyen a la estandarizacin de los
procesos, facilitando el desarrollo de stos y favoreciendo el
alineamiento institucional.
- Programa Formacin de Jefaturas: Consiste en un Diplomado

a 3 aos con la Pontificia Universidad Catlica de Chile y un
programa interno de Formacin en Desarrollo de Habilidades de
Retroalimentacin. Se orienta a fortalecer la capacidad de gestin
y liderazgo de los directivos y jefaturas del Servicio de acuerdo a
los lineamientos estratgicos de la institucin.
- Gestin de Clima Laboral: Supone la aplicacin sistemtica

de instrumentos de medicin de clima laboral con el fin de
identificar aquellas condiciones que facilitan y promueven el buen
132
desempeo laboral. El objetivo final es contar con indicadores
claros que permitan disear estrategias de cambio orientadas a
corregir situaciones desfavorables, efectuar seguimiento y evaluar
el impacto de las actividades realizadas.
- Calidad de Vida Laboral: Consiste en desarrollar un programa

en el interior del Servicio que permita incrementar los niveles de
satisfaccin de los funcionarios con su vida laboral, pues se
asume la estrecha relacin que existe entre funcionarios que
perciben a la organizacin preocupada de su calidad de vida
laboral y la motivacin y el compromiso que stos despliegan
para brindar un servicio de calidad a los contribuyentes.
- Gestin del Rendimiento: La reforma del proceso implica un

rediseo del Sistema de Evaluacin de Desempeo (SED) que
conlleva una poltica moderna en esta materia, nuevos
instrumentos de evaluacin vinculados a competencias o
capacidades que el Servicio demanda de sus funcionarios y todo
ello en el marco de la estrategia institucional.
- Gestin de la Capacitacin y Formacin: El objetivo es revisar,

reformular y potenciar las distintas etapas y procedimientos del
Sistema de Capacitacin para que se puedan realizar actividades
de desarrollo profesional respecto de conocimientos tcnicos,
habilidades y actitudes que se requieren para desempearse
con xito en cada puesto de trabajo.
- Desarrollo de Carrera y Desarrollo Profesional: Es necesario

definir un plan de Desarrollo de Carrera que incentive el
perfeccionamiento de habilidades y conocimientos para acceder
a cargos o a funciones de mayor complejidad y responsabilidad.
El objetivo es favorecer la permanencia y el compromiso de los
funcionarios con la institucin, contar con funcionarios idneos
para el desempeo de los distintos cargos segn el diseo de
las tareas y del tipo de contribuyente.
- Inteligencia Laboral: El proyecto consiste en el desarrollo de

una herramienta informtica que integre informacin de
competencias y habilidades de los funcionarios y ponerla a
disposicin de las Jefaturas para que, a la hora de tomar
decisiones laborales, cuenten con datos actualizados y
relevantes.
133
2. Proyectos concluidos orientados a la optimizacin de
procesos:
- Gestin del Ingreso: Incluye polticas y procedimientos de

reclutamiento, seleccin, contratacin e induccin de los cargos
de planta y contrata.
- Gestin de la Dotacin: Permite planificar y controlar la dotacin

de acuerdo a las necesidades organizacionales, contribuyendo
a optimizar la gestin de los recursos.
- Movilidad Funcionaria: Polticas y procedimientos de traslado

que permitan contar con condiciones de traslado establecidas y
conocidas, conciliando tanto las necesidades institucionales
como las personales del funcionario.
- Proceso de Induccin: Programa de Induccin que facilita la

adaptacin e integracin de nuevos funcionarios a la institucin,
como tambin de aqullos que ya pertenecen a la misma y han
cambiado sus funciones.
- Perfiles de Competencias: Consiste en la elaboracin de

perfiles de cargos definidos en base a las competencias genricas
y especficas para cada puesto de responsabilidad y en el
establecimiento de estndares transversales a la institucin.
El Proyecto "Gestin Moderna de Recursos Humanos" contempla

impactar a la organizacin del siguiente modo:
- Contribuyendo a crear un clima laboral que privilegie el respeto y

la confianza mutua entre las personas y que permita la
comunicacin y dialogo efectivos y abiertos.
- Adecuando competencias y habilidades de jefes y colaboradores

en un esquema de organizacin centrado en la calidad, el
liderazgo efectivo y el trabajo colaborativo.
- Proyectar al funcionario del Servicio como un colaborador

profesionalmente competente, comprometido con la misin y con
los objetivos estratgicos de la institucin.
Se realizar una medicin para evaluar el impacto del proyecto en

los siguientes aspectos: supervisin/liderazgo, compromiso de los
funcionarios con la institucin y calidad de la retroalimentacin.
134
Modelo de Gestin de los RRHH
de la Superintendencia de
Administracin Tributaria (SAT)
Regulaciones Legales
ADMINISTRACIN DESARROLLO
Planeacin Administracin Bienestrar

Estratgica
Evaluacin del Formacin
Reclutamiento y Gestin del
/Seleccin Desempeo
Planeacin Conocimiento
Operativa Contratacin Desarrollo
G Registro Comunicacin
U
La Superintendencia de Administracin Tributaria (SAT)
A de Guatemala concibe la Gestin de los RRHH como un
sistema integrado por otros dos subsistemas
T principales:
E - Administracin de los RRHH: integrado por los
M procesos de reclutamiento y seleccin, contratacin
y administracin de compensacin y beneficios.
A
La herramienta PROSIS los integra a todos,
L permitiendo el reclutamiento electrnico a travs de
la Web, la administracin de la nmina por medio
A de intranet y facilitando la convocatoria pblica de
los puestos por medio de concursos de oposicin.
Este subsistema incluye tambin las relaciones
laborales que suponen la administracin de las
rescisiones de contrato y las sanciones por diferentes
motivos.
- Desarrollo de los RRHH: se concibe como el

conjunto de macroprocesos y procesos que permiten
fortalecer los capacitadores los funcionarios y
proporcionar las condiciones adecuadas para su
permanencia en el centro de trabajo.
135
Este subsistema comprende el plan de carrera, formacin y bienestar
laboral y se complementa con la gestin del conocimiento, todava
en proceso de diseo en cuanto a su alcance y los resultados que
se esperan.
A estos dos subsistemas los complementan otros dos:
- Registro, que supone el conjunto de procesos involucrados en el

diseo, administracin, mantenimiento y expansin de herramientas
PROSIS para consolidar el registro de todos los movimientos desde
que se inicia el reclutamiento hasta que el funcionario abandona la
institucin.
- Comunicacin interna, que se propone fortalcer los vnculos de

lealtad institucional y ser el mecanismo a travs del cual los
colaboradores se comprometan con el cumplimiento de las metas
institucionales.
De acuerdo a las disposiciones legales que emanan del Directorio como

mxima autoridad y del Reglamento de Trabajo y Gestin del Recurso
Humano, la SAT ha implementado todos los componentes del sistema
salvo el de gestin del conocimiento que an se encuentra en fase de
diseo. Esto supone que actualmente se trabaja en el fortalecimiento de
todos los subsistemas, potenciando el enfoque sistmico como principal
metodologa para abordar estos fenmenos y destacando la incorporacin
de nuevos procesos a la herramienta PROSIS (por ejemplo la carrera
administrativa).
Comentarios sobre el Modelo:
- Este modelo ya ha sido estudiado e implementado en otras

instituciones gubernamentales con autonoma en organizacin y
ejecucin presupuestaria.
- El modelo representa un sistema, por lo que todos los subsistemas

que lo componen estn relacionados y cuando alguno se modifica
incide en el resto.
- Es una excelente gua de implementacin de los procesos porque

los equipos de trabajo, los entienden y pueden identificar en qu
que etapa y en qu parte de los subsistemas se est trabajando.
- Ha permitido institucionalizar buenas prcticas y experiencias de

Gestin de Los RRHH tanto en los subsistemas de Administracin
como de Desarrollo.
- No se ha implementado ntegramente el software correspondiente.
136
Modelo de Gestin de RRHH de la
Superintendencia Nacional de
Administracin Tributaria (SUNAT)
P
E
R
La Gestin de los RRHH de la Superintendencia

Nacional de Administracin Tributaria SUNAT, se
concentra en tres pilares fundamentales:
z La Administracin del personal

z El Desarrollo del personal
z Las Herramientas de Gestin de Recursos
Humanos, que son:
- El Reglamento de Organizacin y Funciones.
- El Planeamiento Estratgico Institucional, que
permite alinear la Gestin RRHH con los
objetivos de la Administracin Tributaria.
- El Perfil del puesto.
- El Cuadro de Asignacin de Personal (CAP).
- El Presupuesto institucional.
- Las Polticas institucionales.
137
Sobre la base de estas Herramientas se desempean los procesos
de Desarrollo y Administracin de Personal. Existe una dinmica de
interaccin que permite realizar la gestin del talento con la que se
obtiene informacin en la toma de decisiones, evaluando el potencial
de los trabajadores para realizar una carrera tcnica, profesional o
directiva, segn corresponda dentro de la institucin.
OBJETIVOS DEL MODELO DE GESTIN DE RRHH
El modelo de la Gestin de Recursos Humanos en la SUNAT, tiene

tres objetivos principales:
- El alineamiento con la estrategia institucional.
- El soporte en la mejora del Clima Laboral.
- La Gestin del Talento o Competencias del personal.
Un equipo multidisciplinario, formado por personal empleado en la

Intendencia Nacional de Recursos Humanos (INRH) de la SUNAT, es
el que realiza la gestin operativa y el soporte estratgico en la
implementacin del modelo.
- La Funcin Operativa est vinculada al Frente (o Entorno)

Interno (FI): se refiere al quehacer diario de la atencin al
funcionario por medio de las acciones administrativas que
permiten mantener las condiciones laborales relacionadas con
el reclutamiento, la seleccin y la contratacin, la compensacin
salarial, los programas de reconocimiento, la atencin de la salud,
las cuestiones de disciplina, etc.
138
- Las Funciones Estratgicas suponen esas acciones enfocadas
al alineamiento y al desarrollo de la personas mediante la creacin
y mejora de las polticas de personal, de los procedimientos,
herramientas y procesos de RRHH, del sistema de comunicacin
interna y de cultura organizacional, as como de la gestin de
reclutamiento y seleccin, formacin, evaluacin de desempeo
laboral, desarrollo y carrera del personal.
El alineamiento a la estrategia institucional ha permitido a la Gestin

de RRHH responder a los cambios organizacionales promovidos
internamente por las funciones estratgicas y por las necesidades
de la Direccin (Frente o Entorno Externo - FX). Tambin ha facilitado
un mejor posicionamiento institucional, siendo actores directos en
proponer mejoras en los procesos, herramientas y condiciones
laborales aprovechando coyunturas polticas favorables, elaborando
proyectos de normas y procedimientos a favor de la gestin del
personal en la Administracin Tributaria.
Comentarios sobre el Modelo:
- El modelo de Gestin se encuentra implementado como procesos

individuales, alguno de los cuales se encuentran aprobados
formalmente y el proceso de Evaluacin y Disciplina, ms que
un proceso es una funcin.
- La difusin se ha llevado a cabo a todo nivel en la institucin
pero solo de algunos procesos como por ejemplo: el Proceso de
Capacitacin y el Proceso de Evaluacin de Desempeo.
- Funcionan los subsistemas de Proceso de Capacitacin, Proceso

de Seleccin de Personal y Proceso de Evaluacin de
Desempeo.
- El modelo de Gestin de RRHH del SUNAT como un todo
integrado, no cuenta con una aprobacin formal, se encuentra
institucionalizado pero como procesos que ejecuta RRHH.
- El Proceso de Nmina y Pensiones funciona pero todava tiene

deficiencias.
- El Proceso de Asistencia Social, Bienestar y Salud funciona
con limitaciones de orden presupuestal.
- El Proceso de Evaluacin y Disciplina slo se desarrolla como
una funcin.
139
Gestin del Empleo
Reclutamiento
140
Notificacin de Vacantes
Las oportunidades laborales o las vacantes deben ser

publicadas y anunciadas en el Servicio Pblico y fuera
de Barbados y toda la informacin relevante debe ser
accesible a todos los posibles interesados, incluyendo:
- Las calificaciones requeridas.
- Las responsabilidades, deberes y funciones a

B cumplir.
A - La escolaridad y condiciones de servicio aplicables.
R - Las habilidades, competencias, experiencia y
B calidades personales requeridas.
A - La naturaleza del procedimiento de seleccin debe

estar basada en criterios relevantes aplicables a
D todos los candidatos.
O Los extranjeros, pueden acceder a puestos de trabajo
S en el Servicio Pblico de Barbados cuando exista un
dficit de necesidades o requerimientos de perfil
especiales. Sin embargo esas personas son
generalmente reclutadas bajo contratos de corto o
mediano plazo de duracin y no son elegibles para ser
funcionarios de carcter permanente.
Debe tenerse en consideracin el Tratado Revisado de

Chaguaramas - CARICOM Mercado y Economa Simples
-Single Market and Economy (CSME); el cual establece
un grupo regional conformados por los Estados del
Caribe y provee el acceso libre al mercado y el
movimiento libre de personas, entre otras cosas. Bajo
las provisiones del Tratado, los Estados participantes
deben facilitar y proveer el acceso libre de personas
nacionales de los Estados participantes en el Grupo,
dentro de las siguientes categoras: graduados de las
141
Universidades de las Indias Occidentales, artistas, msicos,
trabajadores de los medios de comunicacin, y deportistas; lo cual
se ha hecho efectivo desde el 1 de agosto de 2003.
(Fuente:www.caricom.org/single market).
Puntos Fuertes:
- El enfoque y proceso son conocidos, predecibles y transparentes.
- Se garantizan la equidad e igualdad en el proceso.
Puntos Dbiles:
- Los procesos tienden a ser largos y no responden precisamente

a los requerimientos especficos de las organizaciones.
- El Sistema de Servicio Civil es muy amplio y no llena los

requerimientos especiales de las AATT.
- Los Nacionales y en particular los grupos con intereses

especiales podran sentir que estn amenazados sus puestos
de trabajo.
142
La Poltica de Ingreso
El Reclutamiento puede ser: interno, externo y

mixto, de acuerdo con las posibilidades del mercado
laboral y con el cumplimiento de la normativa vigente,
a efectos de asegurar la amplitud y efectividad de la
convocatoria.
Se privilegia la pgina Web del servicio para convocar

postulantes.
- Reclutamiento Externo: Se realiza en forma

exclusiva para aquellos cargos que no pueden ser
C provistos por personas que trabajen dentro de la
H institucin, es el caso de las personas que se
desempearn como auxiliares.
I
- Reclutamiento Interno: En forma prioritaria se utiliza
L como una manera de promover la carrera funcionaria.
En caso que no hubiese candidatos idneos se
E recurre al reclutamiento externo.
- Reclutamiento Mixto: Se aplica a cargos que dado

su especificidad pueden ser provistos tanto por
candidatos internos como externos.
La poltica de Ingreso
El Servicio de Impuestos Internos (SII) ha definido una

Poltica de Ingreso que contiene los procesos de
reclutamiento, seleccin, contratacin e induccin,
la que se enmarca dentro de los siguientes valores y
principios orientadores:
- No discriminacin e igualdad de oportunidades.
- Orientacin al mrito, competencia personal y

probidad.
143
- Reserva y confidencialidad de la informacin personal y resultados
del proceso de ingreso.
- Acceso a la informacin de las etapas del proceso de ingreso.
- Responsabilidad compartida, respecto del ingreso de las personas

a la institucin, entre la jefatura de la unidad solicitante de la
posicin y la Subdireccin de RRHH.
Reclutamiento: En el SII el proceso de reclutamiento corresponde a

la realizacin de un conjunto de actividades efectuadas para atraer a
aquellos candidatos con el perfil y las competencias requeridas en
la solicitud de ingreso a la institucin.
La transparencia es la condicin necesaria para que se d el proceso

de reclutamiento.
- Las decisiones de ingreso se establecen sobre la base de la

dotacin de personal autorizada.
- Todos los procesos de reclutamiento de personal de la institucin

requieren del diseo de perfiles de cargo actualizados. Se
entender por perfil de cargo al conjunto de requerimientos,
atributos o competencias que debe reunir una persona para
desempear una funcin determinada.
- La definicin y validacin de los perfiles de cargo se efecta

en conjunto entre las jefaturas que solicitan un proceso de
seleccin y la Subdireccin de RRHH y se utiliza la
informacin proveniente de los perfiles de competencias
diseados en la institucin.
- Toda persona que ingrese al SII deber poseer las competencias

organizacionales, genricas y especficas que la institucin haya
definido.
Puntos Fuertes:
- El utilizar distintas fuentes de reclutamiento permite contar con

un mayor nmero de postulantes que posean los requisitos para
el cargo.
144
- La postulacin en lnea a travs de la pgina Web del SII permite
agilizar el proceso, en el sentido que se logra rpidamente
disponer de antecedentes de candidatos, adicionalmente facilita
la etapa de preseleccin curricular dado que la informacin de
los postulantes esta almacenada en una base de datos.
- El reclutamiento realizado a travs de la pgina Web del SII

implica menores costos de administracin.
Puntos Dbiles:
- No se observan puntos dbiles significativos.
145
El Reclutamiento Mixto y el
Reclutamiento Abierto a no
Nacionales
La Direccin General realiza una estimacin de las
necesidades de reclutamiento mediante proyeccin de
la disminucin de la fuerza laboral. Esta labor es
realizada por una oficina llamada GPEEC, Gestin
previsional de los empleos de las carreras.
La disminucin se calcula tomando en consideracin el

balance entre salidas (finales por jubilacin, por ejemplo,
o temporales por diversas razones tales como licencia
por maternidad o paternidad, o licencia para criar a los
hijos) y retornos (personal que reanuda su actividad
F despus de un perodo de interrupcin).
R El lmite de reclutamiento es presupuestario y por lo

tanto la autorizacin no puede exceder la plantilla que
A se pueda pagar.
N Una vez determinado el volumen la Administracin

Central calcula la proporcin de reclutamientos tanto
C internos como externos, ambos con proceso de oposicin
o concurso.
I
La oferta interna est dirigida al personal que ya
A dispone de un puesto en una categora inferior, lo cual
permite un desarrollo de carrera.
La externa se propone a personas fuera de la

administracin que en caso de xito ocuparan un primer
puesto. Por ejemplo, en el rea tributaria de la
DGFIP para el concurso de categora A (inspector) del
ao 2007, hubo 448 reclutamientos: 215 internos y 233
externos.
Puntos Fuertes:
Este sistema de reclutamiento mixto (interno y externo)

permite a la Administracin un equilibrio entre la
aportacin de un personal externo y la valoracin de la
trayectoria profesional de los ya funcionarios que as
pueden progresar en su carrera y evolucionar cambiando
de especialidad.
146
Puntos Dbiles:
El sistema recluta "generalistas", es decir personal dotado de un

determinado nivel de estudios, sin vincular necesariamente el
reclutamiento de este personal con el futuro oficio que va a ejercer.
Este planteamiento genera una inversin en formacin inicial muy
importante. El objetivo, es garantizar a todos (internos o externos)
un nivel de conocimientos tributarios idntico.
Reclutamiento abierto a no nacionales
En virtud de las disposiciones del artculo 5 bis de la Ley 83-634, del

13 de julio de 1983, modificado por el artculo 10 de la Ley 2005-843,
del 26 de julio de 2005, que establece los derechos y obligaciones
de los funcionarios, se autoriza a los nacionales de uno de los
Estados miembro de la Unin Europea o de un Estado que sea parte
del acuerdo sobre el Espacio Econmico Europeo a presentarse a
los concursos de acceso a la funcin pblica francesa.
La ley impone una nica restriccin que se refiere a las funciones

ejercidas. As pues, los nacionales europeos no podrn tener acceso
a los empleos cuyas atribuciones no son separables del ejercicio de
la soberana, o implican una participacin directa o indirecta en el
ejercicio de prerrogativas de poder pblico.
Reflexin sobre la calidad del reclutamiento
La DGFiP se enfrenta a un gran nmero de candidaturas para sus

concursos4 sin tener la certeza de la calidad de los candidatos ni de
su adecuacin con los empleos a desempear.
La funcin pblica, que en Francia representa uno de cada cinco

empleos, debe hacer frente a varios retos: las expectativas de los
usuarios y funcionarios, la difusin de las nuevas tecnologas, el
control del gasto pblico y todo ello en un marco de renovacin
demogrfica.
Se emprenden actualmente varias gestiones para mejorar la calidad

del reclutamiento y abrir las administraciones a candidatos de
orgenes muy diversos (en particular, en zonas con dificultades
sociales).
4
Sirva de ejemplo que en el ltimo concurso (fecha?) para 900 puestos se inscribieron
23.000 candidatos.
147
Los concursos futuros en la funcin pblica van a realizarse en un contexto
de modernizacin de la funcin pblica que se traducir en una
simplificacin de las normas de reclutamiento y en una mayor diversidad
de los perfiles.
Ya se han adoptado algunas medidas como por ejemplo la supresin de

lmites de edad, los reclutamientos sin concurso o el reconocimiento de
la experiencia profesional. Todo ello para permitir la evolucin de los
mtodos de reclutamiento y facilitar las posibilidades de movilidad entre
las tres funciones pblicas. (territorial, hospitalaria y de estado). Por
otro lado, el contenido de los concursos deber hacer especial hincapi
en el enfoque "oficio", reforzando la profesionalizacin de las pruebas.
Se han abierto algunas vas de reflexin para proporcionar un mayor

conocimiento de los oficios de la funcin pblica y anticipar los
reclutamientos a travs de la creacin de sectores en el marco escolar;
por ejemplo se ha creado un bachillerato de "oficios de la funcin pblica"
o se ha organizado una formacin universitaria sobre los conocimientos
bsicos para entrar en la funcin pblica).
Tal como ocurre en el sector privado, por primera vez se han descrito los
oficios del Estado y definidos de manera armonizada en un nico
documento: el Directorio Interministerial de los Oficios del Estado
(RIME) que se present el 16 de noviembre de 2006 en un coloquio que
constituye el lanzamiento oficial de esta herramienta interministerial.
El RIME da una lectura comn de los empleos del Estado y permite:
- Informar al conjunto de los ciudadanos sobre lo que hacen los

funcionarios del Estado y favorecer la comunicacin para reclutar
mejor.
- Ayudar a construir trayectorias profesionales en una perspectiva

interministerial de movilidad.
- Ayudar a los directores de RRHH a determinar los empleos necesarios

para la aplicacin de las misiones del Estado.
- Ayudar a los directores de RRHH de los Ministerios y a los

responsables de los servicios descentralizados a elaborar acciones
de reclutamiento y formacin mejor adaptadas a las necesidades
en trminos de competencias.
El RIME est al servicio de una gestin de los RRHH orientada hacia

las necesidades de los servicios pblicos y a la valoracin de las
competencias y calificaciones de los funcionarios del Estado.
148
Experiencias en el mbito del
Reclutamiento de la Secretara de
Hacienda y Crdito Pblico (SHCP)
El objetivo del programa de reclutamiento de la SHCP
es identificar y atraer candidatos/as capaces, que
den satisfaccin a los requerimientos de personal
conforme a un perfil previamente elaborado y definido
en la Descripcin de Posiciones de la Direccin
Ejecutiva de Ingresos.
Las vas de reclutamiento utilizadas son: el concurso

interno, el concurso externo y una frmula mixta.
El reclutamiento se inicia con el Aviso de

H Convocatoria que se difunde por diferentes vas como
O Intranet, los peridicos, Tabla de avisos y otros medios
tales como el acercamiento a las universidades pblica
N y privadas con el propsito de obtener mayor nmero
de candidatos (as), potencialmente calificados Este
D aviso contiene, como mnimo, la siguiente informacin:
U - Nombre del puesto

- Ubicacin
R - Perfil del puesto
A - Competencias requeridas
- Procedimiento para concursar
S - Recepcin de documentos (Curriculum Vitae,
Formulario de aplicacin y Solicitud de Empleo que
contienen preguntas orientadas a verificar la
informacin sobre la idoneidad del aspirante)
- Forma de Evaluacin
- Fecha de apertura y cierre de Presentacin de
Documentos
- Sealamiento de la oficina donde el candidato/a
debe presentarse para obtener ms informacin.
El Departamento de Recursos Humanos realiza la

Calificacin Bsica de la documentacin recibida para
evaluar la elegibilidad del aspirante.
149
Puntos Fuertes:
- La publicidad da transparencia al proceso y brinda la oportunidad

de atraer aspirantes altamente calificados en relacin al Perfil
del Puesto publicado.
- Permite contar con perfiles de puestos de acuerdo con las

necesidades estratgicas de la institucin.
- Garantiza un proceso tcnico justo y equitativo.
- Se atraen aspirantes con base en criterios objetivos.
Puntos Dbiles:
- Los departamentos de Recursos Humanos deben tener una

estructura fluida y un personal suficientemente capacitado que
responda a la demanda en funcin de lo que la institucin requiere.
- El costo que representan las publicaciones, especialmente

cuando se implementan procesos de reformas.
150
El Proyecto IRIDE (ARCO IRIS):
el Reclutamiento Segn Grupo
Meta
El proyecto IRIDE (arco iris)) empez en el ao 2004
reclutando universitarios graduados menores de 32
aos. El reclutamiento inici con el aviso de
convocatoria publicado en diferentes anuncios pblicos
en relacin al perfil profesional requerido.
Hoy en da se cuenta con ms y ms candidatos que

cumplen los perfiles con altas calidades profesionales
acordes con los requerimientos de la organizacin.
La tarea de la administracin tributaria italiana es

I seleccionar las personas con los perfiles requeridos a
T fin de garantizar la mejor inversin en el recurso ms
costoso.
A
Despus de que los candidatos han sido seleccionados,
L se someten a formacin en cursos especiales bajo la
tutora de un funcionario especialista en el rea para la
I cual han sido reclutados.
A El nombre del proyecto: IRIDE, arco iris en espaol,
representa con cada uno de sus colores, los diferentes
anuncios pblicos que corresponden al reclutamiento
de las siete (7) reas:
- Administrativo tributaria
- rea Estadstica
- Comunicaciones Pblicas
- Seguridad Informtica
- Auditora
- Recursos Humanos
- Planeamiento y Control.
Los anuncios pblicos se promueven a travs de la

pgina oficial de la Agencia, del diario oficial, y
directamente a travs del contacto con las mejores
universidades italianas.
151
Puntos Fuertes:
- Mejor inversin en el reclutamiento de recursos humanos.
Puntos Dbiles:
- Mayores costos porque el proceso conlleva la publicacin de

numerosos y diferentes avisos pblicos de convocatorias.
152
Gestin del Empleo
Experiencias de Seleccin
Programa de Seleccin Externa
La admisin en el Servicio Pblico Civil Brasileo debe

ser precedida de un concurso pblico. El proceso de
seleccin es amplio y aquellos que ya son funcionarios
pblicos concurren en las mismas condiciones que
aquellos que no lo son.
Los concursos pueden estar compuestos nicamente

de pruebas o de pruebas y ttulos acadmicos. Se realiza
a travs de una nica etapa y tienen como objetivo dotar
de cargos para profesionales formados a travs del
B sistema regular de enseanza.
R Muchos cargos del Servicio Pblico Civil brasileo

pueden ser ejercidos por personas con diversas
A profesiones. Sin embargo, es necesario que se
S complemente la formacin para que se tenga la
preparacin apropiada para realizar las actividades
I exigidas en el cargo que va a ejercer. En estos
casos, el concurso se realiza en dos etapas, donde la
L segunda es denominada Curso o Programa de
Formacin.
Como los cargos de la administracin tributaria exigen

tipos de conocimientos profesionales mltiples, a ellos
se aplican la seleccin en dos etapas, la segunda con
la finalidad de preparar al candidato para el ejercicio del
cargo.
La primera etapa tiene carcter selectivo, eliminatorio y

clasificatorio. Se trata de pruebas de conocimiento
general y especfico, relacionadas con las reas de la
administracin tributaria realizadas por la Escola de
Administrao Fazendria (ESAF), rgano del Ministerio
de Hacienda con potestad para organizar concursos
pblicos.
154
Los sectores de competencia de la SRFB, para fines de pruebas en
los concursos son: Administracin tributaria, Tributacin, Tecnologa
y Seguridad de la informacin, Programacin y Logstica, Gestin
de personas y Poltica tributaria.
La segunda etapa del concurso pblico, de carcter eliminatorio,

corresponde a un programa de formacin que consiste en un conjunto
de disciplinas o de actividades relacionadas con las dimensiones
humanas, organizacionales y tcnico profesionales. El contenido y
la profundizacin de las disciplinas tienen como objetivo la formacin
de un profesional general y no de un especialista, haciendo nfasis
en el carcter prctico sobre el terico.
AUDITOR FISCAL DE LA
RECEITA FEDERAL DE BRASIL - AFRFB
AUDITOR TRIBUTARIO DE LA
RECEITA FEDERAL DE BRASIL - ATRFB
CARACTERSTICAS DE LOS CONCURSOS DE 2005/06
AFRFB ATRFB
Caractersticas
TA TI TA TI
Eliminatoria y clasificatoria.
1 Etapa Seleccin Amplia La eleccin del cupo depende de la clasificacin del
candidato
1 Formacin Acadmica Superior Superior
2 Disciplinas objeto de prueba 11 10 8 9
3 Pruebas aplicadas 3 3 2 2
4 Candidatos inscriptos 69.021 7.149 90.956 6.294
5 Vacantes disponibles 900 100 1640 180
Para aprobar se exige un aprovechamiento de 40% por
prueba, una media general de 60% y una asistencia de
92%.
2 Etapa Programa de Formacin
Es realizado en un mismo perodo en todos los centros de
entrenamiento. Los centros pueden ser instalados en lo
mximo 10 ciudades sedes de Regiones Fiscales.
1 Duracin total en horas 429 426 213 213
2 Duracin en semanas 12 12 6 6
3 Duracin horas por da 6 6 6 6
4 Actividades curriculares 35 35 20 28
5 Pruebas aplicadas 10 11 4 4
TA - rea Tributaria y Aduanera

TI - rea Tecnologa de la Informacin
155
Puntos Fuertes:
- Uniforma conocimientos, facilitando la comunicacin e integracin

del grupo.
- Permite desarrollar, a travs del curso de induccin, programas

dirigidos a reas de inters regional o local.
Puntos Dbiles:
- La profundizacin del aprendizaje est por debajo de las

necesidades especficas en algunas reas a las que se dirige.
156
Vas de Seleccin
El proceso de Seleccin consiste en un conjunto de
actividades aplicadas secuencialmente al personal
reclutado mediante la aplicacin de diversos
mecanismos y criterios, con la finalidad de elegir a la
persona mejor cualificada y que mejor satisface las
exigencias del cargo y de la institucin.
Vas de seleccin: evaluacin en el campo,

entrevistas a candidatos y referencias.
- Se realiza una evaluacin a travs de antecedentes

C curriculares, evaluacin psicolgica (psicomtrica
y proyectiva), evaluacin tcnica y obtencin de
H referencias laborales.
I - Todos los postulantes tienen el derecho a ser
informados respecto al mtodo, procedimientos y
L objetivos de la evaluacin a aplicar.
E - La responsabilidad de la eleccin de los test
psicolgicos es de la Subdireccin de RRHH.
- La responsabilidad de la eleccin de las pruebas

tcnicas es compartida entre la Subdireccin de
RRHH y el rea que requiere el cargo.
- Anualmente se realiza una revisin y ajuste de la

pertinencia de los instrumentos de evaluacin
psicolgica y tcnica, su ajuste al perfil y la
presencia de validez y confiabilidad en ellos.
- Para las entrevistas se constituye una comisin

interna conformada por distintos funcionarios, segn
la pertinencia u origen del cargo.
- La Subdireccin de RRHH presenta a la comisin

interna una nmina de candidatos preseleccionados
para ser entrevistados y evaluados, cuyos
puntajes obtenidos en las etapas de
evaluacin previa les permiten participar en una
157
proporcin de tres a cinco candidatos por un puesto a proveer.
La comisin recibe asesora y apoyo profesional de la
Subdireccin de RRHH.
- Considerando los antecedentes de mrito obtenidos en las

distintas etapas del proceso de seleccin y segn sea el puesto
a cubrir, la eleccin final del candidato recaer en el Director del
Servicio, Director Regional, Subdirector o Director de Grandes
Contribuyentes,
- Todo postulante al servicio debe ser oportunamente informado

respecto de los resultados del proceso.
Puntos Fuertes:
- Es un proceso integral en la medida que incorpora los aspectos

curriculares, psicolgicos y tcnicos.
- El rea solicitante del cargo participa activamente del proceso

de seleccin, tanto en la evaluacin tcnica como en la eleccin
del candidato ms idneo para el cargo requerido.
Puntos Dbiles:
- Considerando que todo proceso comprende las etapas

mencionadas previamente, a medida que aumenta el nmero de
vacantes a cubrir, mayor es el tiempo dedicado al desarrollo del
proceso.
Fiscalizadores y su integracin en nuevos puestos de trabajo

como parte del proceso de Seleccin
El Programa de Formacin Inicial de Nuevos Fiscalizadores

est diseado para contribuir a la formacin de los fiscalizadores
que ingresan al Servicio y a su integracin en sus nuevos puestos
de trabajo.
El programa consta de dos etapas:
La primera etapa es un proceso de formacin presencial cuyos

objetivos son:
- Conocer la estructura tributaria y organizacional para la

administracin y fiscalizacin en el pas, as como los
lineamientos estratgicos del SII.
158
- Iniciar el aprendizaje de la normativa, procedimientos, tcnicas
y metodologas asociadas a la accin fiscalizadora del SII.
- Identificar y analizar los valores y principios que sustentan el

desempeo del cargo como servidores pblicos.
- Desarrollar habilidades personales y de equipo para enfrentar el

cargo.
La segunda etapa corresponde a un proceso de tutora en el puesto

de trabajo de dos meses de duracin en el que los nuevos
fiscalizadores se incorporan a su lugar de trabajo bajo la tutora de
su jefe directo.
Puntos Fuertes:
- Los fiscalizadores que ingresan tienen un proceso estandarizado

de formacin en el que se le entregan herramientas tcnicas
para asumir de mejor manera las funciones que debern
desempear.
- El perodo de pasanta contribuye a inducir a los fiscalizadores

en el nuevo cargo bajo la supervisin de un tutor que va dirigiendo
su aprendizaje en el puesto de trabajo.
- El funcionario logra adquirir habilidades personales e interiorizar

y conocer gradualmente la estructura y cultura organizacional
mientras es inducido en le cargo.
Puntos Dbiles:
- Debido a que el proceso de formacin presencial tiene un carcter

evaluativo, algunos participantes quedan descartados en el
proceso de aprendizaje.
159
Seleccin
En algunas ocasiones, ante la gran afluencia de
candidaturas, puede darse la necesidad de pre-seleccionar
a un nmero razonable de candidatos para que participen
en un concurso pblico. Por ejemplo, en la DGFIP, el
concurso de nivel C (funcionarios de apoyo) atrae a tantas
candidaturas que es casi imposible organizar un proceso
completo para todos los solicitantes. De este modo, se
organiza una pre-seleccin utilizando una herramienta
llamada QCM, en francs, cuestionario de seleccin
F mltiple, que consiste en contestar en un tiempo
R determinado una serie de preguntas variadas sobre temas
de lgica, conocimiento, ortografa o matemticas, para
A seleccionar al final del proceso un nmero predeterminado
de candidatos que afrontarn el concurso "clsico". Si el
N candidato pasa esta prueba, puede participar en otros
exmenes ya sean escritos u orales.
C
Puntos Fuertes:
I
- Ofrece la posibilidad de reducir el nmero de
A aspirantes y con un menor desgaste administrativo
para la organizacin que un concurso normal;
- Permite seguir con una oferta de concursos

completos para los seleccionados despus de la
etapa de preseleccin.
Puntos Dbiles:
- Fue pensado como forma de compensar el xito de

los concursos administrativos en tiempos de
dificultades para entrar al mercado laboral, lo cual
hace ms complejo el desarrollo del proceso global.
- Por la necesidad de empleo, la mayora de

candidatos que se presentan estn sobre calificados
para el cargo al que aspiran.
160
La Seleccin de Personal, la
Entrevista en Profundidad y la
Evaluacin de Veracidad
Para evitar la discrecionalidad en la seleccin el proceso
se compone de varias etapas, interviniendo diferentes
profesionales en cada una de ellas que son quienes
otorgan la puntuacin basada en criterios predefinidos.
En funcin de la puntuacin total obtenida por el
candidato, ste es seleccionado o no.
Este mismo proceso de seleccin tambin es aplicable

a la promocin interna.
G El objetivo es dotar de personal idneo a las unidades

organizacionales, a fin de cubrir las plazas vacantes
U originadas por cese de personal o nuevos
requerimientos.
A
Puntos Fuertes:
T
- La transparencia del proceso.
E
- Se evita la contratacin por compadrazgo.
M
A - Se selecciona al candidato ms idneo de acuerdo
al perfil del puesto.
L - Se mejora la autoestima del funcionario al saber
A que fue contratado por sus cualidades profesionales
y cualidades conductuales en comparacin a otros.
- Mayor rapidez en el desarrollo del proceso.
Puntos Dbiles:
- Carecer del suficiente nmero de plazas vacantes

en las regiones de las que son originarios los
aspirantes.
- Hay desmotivacin cuando el proceso de vinculacin

no se hace en forma rpida pendindose candidatos
ya evaluados.
161
Entrevista a candidatos en proceso de seleccin
A partir de la implementacin del Gestor de flujo del proceso de

reclutamiento y de seleccin de los RRHH, en el sistema Prosis una
de las etapas es la Entrevista Profunda de los candidatos.
El seleccionador, basndose en los requisitos del perfil de las

vacantes, efecta dentro de la base de datos relacional la bsqueda
de los candidatos que cumplen con los parmetros establecidos. Si
el candidato aparece en la lista de bsqueda se le programa la
Entrevista Profunda que tiene como finalidad la observacin directa
de la conducta profesional del candidato as como la verificacin de
algunos datos que se han considerados relevantes dentro de la hoja
de vida electrnica o que no se han validado en las etapas previas
del proceso. Se redacta el informe y se profundiza en los aspectos
relevantes que pudiesen influir en los valores y la cultura organizacional
de la administracin tributaria.
Puntos Fuertes:
- La informacin proporcionada desde el gestor de flujos de

seleccin es estndar.
- La secuencia ordenada de la informacin que se ha elaborado a

la medida de los intereses de la administracin tributaria permite
que la informacin en la hoja de vida electrnica sea fcil de
localizar y utilizar.
- La presencia del entrevistador ha permitido validar conductas

culturales, de comportamiento y percepciones que se tienen de
los candidatos a partir de la calificacin de las pruebas
psicomtricas.
Puntos Dbiles:
- La informacin se basa en la buena fe de los que la ingresan. En

el momento de presentarse a la entrevista, se solicita a los
candidatos que lleven sus acreditaciones para validarlas, en
algunos casos aproximadamente el 10% de los datos no
coinciden.
162
Evaluacin de Veracidad
En el ao 1999 se elaboraron y disearon unas pruebas para uso

exclusivo de la SAT, que fueron actualizadas en el ao 2001. No
obstante, se desconoce el motivo por el cual la prueba era superada
con facilidad lo que ocasion que ingresaran a la SAT varias personas
con tendencia a corrupcin.
En al ao 2004 se inici el uso de la herramienta del polgrafo para

los temas de investigacin de personas que haban sido sealadas
de corrupcin pero, al sealarse que era una prueba demasiado
invasiva, se buscaron alternativas como las pruebas de veracidad
por medio de las herramientas de medicin de estrs a travs de la
voz. Estas herramientas no slo han servido para llevar a cabo
investigaciones internas de seguimiento de denuncias por corrupcin,
sino que tambin han sido utilizadas desde el ao 2005 como una
etapa ms del proceso de seleccin, con criterios definidos para
identificar los intereses de los candidatos y sobre sus intenciones
para trabajar dentro de la organizacin.
Puntos Fuertes:
- Es una herramienta que s ha permitido probar, a nivel de procesos

administrativos, evidencias de confesiones sobre hechos ilcitos.
- Se cuenta con una herramienta que permite tener indicios del

candidato sobre un asunto tan delicado y as evitar casos de
defraudacin, corrupcin, hurtos u otros.
Puntos Dbiles:
- Las pruebas duran mientras exista contrato y la voluntad de

renovacin por parte de la Administracin Tributaria.
- Puede ser tomado por algunas autoridades como elemento de

descarte e inclusin de grupos preferenciales.
163
Seleccin del Personal y la
CEIMSA
El objetivo de la Seleccin es elegir a los candidatos/as
que posean las mejores competencias tcnicas, de
comportamiento y potencialidades intelectuales de
acuerdo con el perfil del puesto y las necesidades de la
institucin.
El Departamento de Recursos Humanos despus que

ha realizado la revisin bsica, remite a un Panel,
previamente constituido e integrado por las Jefaturas
que requieren el personal, los documentos clasificados
de los aspirantes. Este Panel hace una evaluacin
H curricular con el fin de determinar el grado de
O profesionalizacin, desarrollo personal y de la
experiencia tcnica de los aspirantes. El Panel da una
N calificacin ponderada y es el responsable de preparar
las pruebas de conocimientos y el cuestionario de
D preguntas para la Entrevista Basada en Competencias.
U El procedimiento es el siguiente:
R - Aplicacin de pruebas de conocimientos tcnicos
A que se realizan a travs de ejercicios prcticos,
preguntas tericas o de anlisis con el objeto de
S determinar los conocimientos profesionales y/o
tcnicos de cada candidato/a.
- Aplicacin de pruebas psicomtricas que miden

capacidad intelectual, las habilidades, aptitudes,
actitudes y rasgos de personalidad.
- Evaluacin del potencial del desempeo,

evaluacin que es requerida al jefe inmediato del
aspirante y que es un instrumento temporal mientras
se obtengan los resultados del Sistema
de Evaluacin de Desempeo que se est
implementando. Hay que sealar que este
requerimiento aplica nicamente en la seleccin
mediante concurso interno institucional.
164
- Entrevista con base en competencias, con preguntas dirigidas
a confirmar las competencias y experiencia del aspirante. Estas
entrevistas las conduce un Panel con experiencia tcnica y
profesional en funcin del puesto.
- La determinacin de los mejores calificados es responsabilidad

del panel a travs de los puntajes que se han ponderado en cada
uno de los instrumentos aplicados.
- Seleccin del candidato por el oficial que requiere el puesto que

es siempre miembro del panel.
Estos procesos se han implementado conforme a la Reforma de

Modernizacin de los RRHH de la Direccin Ejecutiva de
Ingresos (DEI) y se valid con la seleccin del Personal de la
Administracin de Grandes Contribuyentes en el 2008 y 2009. Se
seleccionaron 248 personas para cubrir los diferentes puestos, siendo
esta experiencia un Proyecto Piloto.
Puntos Fuertes:
- Fomentar el sentido de Carrera Administrativa.

- Seleccin del personal basado en mritos.
Seleccin de personal para los puestos de las

diferentes aduanas del pas
Mediante decreto ejecutivo nmero 004-2004 se cre la Comisin

Especial Interinstitucional para la Modernizacin del
Servicio Aduanero (CEIMSA) como instancia de consulta de
carcter permanente para el seguimiento, anlisis, evaluacin y
formulacin de recomendaciones en asuntos aduaneros que tiene
por objetivo fomentar la transparencia y simplificar dicho sector
administrativo.
En tal sentido la Direccin Ejecutiva de Ingreso (DEI) en junio del

ao 2006 someti a concurso las plazas de los cargos de las
diferentes aduanas del pas:
- Administradores de Aduana.
- Subadministradores de Aduana.
- Jefes de Aforo y Despacho.
- Oficiales de Aforo y Despacho.
165
CEIMSA estuvo presente en el proceso de reclutamiento, evaluacin
y seleccin y actuaron como garantes de dicho proceso el
Comisionado Nacional de los Derechos Humanos y el Consejo
Nacional Anticorrupcin.
CEIMSA est compuesta por las instituciones:
- Secretara de Industria y Comercio.

- Secretara de Finanzas.
- Direccin Ejecutiva de Ingresos.
- Secretara de Agricultura.
- Direccin de Migracin y Extranjera.
- Secretara de Seguridad.
- Secretara de Salud Pblica.
- Empresa Privada.
- Sociedad Civil.
El proceso se desarroll mediante convocatorias pblicas que

sealaban los requerimientos profesionales y de experiencia
necesarios para los perfiles de los puestos.
Los pasos desarrollados, fueron los siguientes:
- Convocatoria pblica a travs de un anuncio publicado en

diferentes medios escritos y radiales.
- Recepcin de hojas de vida.
- Evaluacin primaria para determinar los candidatos que

cumplieron con los requisitos mnimos de cada puesto.
- Someter a una formacin y evaluacin en temas aduaneros a los

candidatos seleccionados en la evaluacin primaria. Este paso
fue de vital importancia, pues le permiti a la DEI elegir personal
que estaba preparado acadmicamente en los temas vinculados
al quehacer institucional; adems que le revela el futuro potencial
laboral de los candidatos.
- Investigacin de los antecedentes personales y penales.
- Evaluaciones psicomtricas y entrevistas orales.
- Segunda seleccin de candidatos que haban aprobado los

requerimientos anteriores.
166
- Entrevista a los candidatos por los miembros de CEIMSA.
- Informe y recomendaciones de CEIMSA a la Subcomisin de

RRHH.
- Nombramiento e induccin de los aspirantes que calificaron. Los

nombramientos los hace la Secretaria de Finanzas (SEFIN) a
solicitud de la Direccin Ejecutiva de Ingresos (DEI).
- Toma de posesin de candidatos seleccionados en sus

respectivos cargos.
Aspirantes Nmero
Candidatos iniciales 2.256
Descartados por no reunir los requisitos 269
Inscritos en la formacin 1.188
Se sometieron a examen de conocimientos 1.030
Aprobaron el examen de conocimientos 588
Se sometieron al examen psicomtricos 565
Descartados por sus antecedentes penales 23
Aprobaron el examen psicomtrico y se sometieron
a la prueba voice stress anlisis (VISA) 424
Aprobaron la VSA 249
Contrataciones finales 200
Puntos Fuertes:
- Mayor transparencia en la seleccin.

- Blindaje poltico.
- Nombramiento de personal profesional en los puestos.
Puntos Dbiles:
- Escasos recursos financieros con los que cont la institucin.

- Este proceso se ejecut entre el 2006 y 2007.
167
La Externalizacin de los
Test de Seleccin
El procedimiento de reclutamiento es regulado por la
ley y provisto a travs de una convocatoria pblica.
En la agencia tributaria, la seleccin pblica incluye

cuatro diferentes pasos:
- Un test tecnolgico y de conocimientos.
- Un test de aptitudes.
- En una unidad operativa que finaliza con una

I evaluacin de competencias, y una pasanta en una
unidad operativa la cual finaliza con una evaluacin
T de competencias.
A - Una entrevista final.
L Con relacin a los pasos 1 y 2, es importante resaltar
I que los test son realizados por empresas externas.
La compaa es seleccionada a travs de un concurso
A pblico y debe garantizar la Confidencialidad y
efectividad de las pruebas.
El trabajo de la compaa es supervisado por una

comisin de gerentes expertos.
El test tecnolgico y de conocimientos es de opcin

mltiple y consiste en 80 preguntas acerca de los
siguientes temas: derecho tributario civil y comercial,
contabilidad, organizacin de negocios, finanzas y
estadsticas. El test toma en realizarlo 50 minutos y
solo los candidatos con un puntaje de al menos 24/30,
considerando el nmero mximo de candidatos a
admitir en esta etapa: tres veces el nmero de vacantes
a llenar, pueden ser admitidos para tomar el segundo
test. El test de aptitudes es tambin de seleccin
mltiple y consiste en 40 preguntas de lgica
matemtica y 40 de comprensin.
168
El test toma 50 minutos y solo los candidatos con al menos 24/30,
considerando el nmero mximo de candidatos a admitir en esta
etapa: 40% de las vacantes, son admitidos para la pasanta interna.
Puntos Fuertes:
- La externalizacin de la preparacin de los tests de seleccin

garantiza mayor efectividad y menos probabilidad de diferencias
de respuesta en las pruebas.
Puntos Dbiles:
- El costo de la externalizacin.
El proyecto IRIDE: la evaluacin en el campo
La agencia tributaria selecciona sus nuevos empleados a travs de:
- Test tcnico.
- Test de aptitudes.
- Evaluacin del trabajo basado en el modelo de competencias.
- Entrevista tcnica y de motivacin.
Despus de 12 meses de entrenamiento en el trabajo con el tutor, a

los funcionarios que han alcanzado un buen nvel profesional, les
ser ofrecida la posibilidad de firmar un contrato de trabajo a largo
plazo. La evaluacin del nvel profesional es hecha por el gerente,
superior del aspirante, tomando en consideracin las observaciones
y comentarios del tutor.
El sistema de evaluacin identifica dos reas para evaluacin de

candidatos: desempeo y conducta organizacional.
Como resultado final, la agencia tributaria puede contar con:
- Personal operativo con disposicin inmediata, ya que pueden

aprender su trabajo a travs de la prctica del mismo.
- Personal con alto perfil profesional, quienes pueden aprender su

trabajo a travs de formacin especfica y principalmente personal
que est alineado con los principios y valores de la agencia.
169
Vista del proceso:
Puntos Fuertes:
- Una Seleccin ms eficiente.

- El despliegue del sistema de evaluacin.
Puntos Dbiles:
- La equidad de las evaluaciones.
- La dificultad en responsabilizarse del proceso de evaluacin por

parte de los gerentes.
- La carga de la Seleccin recae en la unidad operativa.
- La dificultad en conseguir un sistema estructurado de evaluacin.
- El planeamiento de los cursos formativos para los candidatos y

las tutoras que deben realizarse.
- La responsabilidad compartida en la evaluacin de los candidatos

a travs de una tabla comparativa de co-evaluacin.
170
Seleccin de Personal
El objetivo es dotar de personal idneo a las unidades

organizacionales a fin de cubrir las plazas vacantes
originadas por cese de personal o por nuevos
requerimientos.
Las fuentes de Reclutamiento son:
- Bolsa de trabajo del Ministerio de Trabajo y

Promocin del Empleo.
P - Pgina Web Institucional.
E - Universidades y Centros de Estudios Tcnicos.
R - Diarios de Mayor Circulacin Nacional.
Las etapas del proceso de Seleccin, cada una de ellas

con carcter eliminatorio, son:
- Convocatoria.
- Evaluacin de Requisitos formales y evaluacin

curricular.
- Evaluacin tcnica y psicolgica vinculada al perfil

del puesto y cargo.
- Entrevista personal por competencias tcnicas y

conductuales.
- Curso de Formacin (para puestos del negocio).
- Pasanta (para los puestos del negocio).
Puntos Fuertes:
- Evaluacin integral a travs del diseo y

combinacin de las etapas que se utilizan.
171
- Conocimiento de los candidatos que permiten predecir
desempeo laboral futuro.
- Elaboracin de la Prueba Tcnica por profesionales de la

institucin.
- Cursos de Formacin y Pasanta permiten fortalecer no slo el

conocimiento del negocio sino la conciencia tributaria.
Puntos Dbiles:
- Verificacin parcial de los antecedentes laborales de los

candidatos.
- Se requiere brindar una mayor formacin a los entrevistadores

en entrevista conductual por competencias.
- No se realiza un seguimiento de las personas seleccionadas, a

fin de evaluar cun exitoso han sido nuestros procesos y hacer
los ajustes que correspondan.
- El proceso es largo y no permite atender las necesidades

urgentes.
- Alto costo del proceso.
- La etapa de Induccin no se realiza convenientemente cuando

se tratan de ingresos masivos.
172
Gestin del Empleo
Experiencias sobre Induccin

La Induccin
Concluido el concurso, los seleccionados ingresan y
pasan a la condicin de servidores. Empieza entonces
el proceso de induccin.
El "Programa de Capacitao Profissional" (PCP)

fue creado por la SRFB a partir del concurso pblico de
2005 y tiene como objetivo capacitar, de manera
prctica a los servidores recin ingresados dando un
complemento a los conocimientos adquiridos durante
la segunda etapa del concurso pblico. Est
especialmente enfocado en las especificidades y
B prioridades de las unidades centralizadas o
descentralizadas de la SRFB.
R
A Este programa se desarrolla durante los primeros 90
das siguientes a la nominacin. Es un pre requisito
S para aprobar el periodo probatorio y poder participar en
el proceso de afectacin geogrfica.
I
Se realiza de manera descentralizada en los polos
L repartidos en las Coordinaciones Generales y Regiones
Fiscales, tomando en cuenta el nmero de personas a
recibir en cada unidad, los cargos y reas nuevas de
actividad de manera que se minimicen los gastos de
desplazamientos.
Caractersticas AFRF ATRF

Actividades pertinentes a la
consecucin de las prioridades
de las unidades donde trabajarn
los recin ingresados 90 horas 80 horas
Concluido ese entrenamiento, los nuevos servidores son

presentados a las unidades donde van a desempear
sus labores profesionales.
174
Puntos Fuertes:
- La descentralizacin del poder de decisin sobre atencin de

necesidades regionales.
- Mejor y ms rpida integracin de los ingresados en sus grupos

de trabajo.
Puntos Dbiles:
- Los aspectos metodolgicos y reas a atender son definidos

regionalmente.
- Dificultades para integrar polticas regionales y centrales de

desarrollo profesional.
175
El Ciclo Ministerial de Formacin
Inicial (CMFI) y el PACTO
El Ciclo Ministerial de Formacin Inicial (CMFI)
establecido en 1992 va dirigido al conjunto de los
funcionarios del nivel A (recin reclutados) del Ministerio,
en torno a 1.400 personas por ao, en el marco del ciclo
junior de la Universidad de los Cuadros gestionada por
el Instituto de la Gestin Pblica y el Desarrollo
Econmico. Tiene por finalidad consolidar el sentimiento
de pertenencia comn al Ministerio, facilitar las
relaciones entre las direcciones del Ministerio y reforzar
los vnculos entre los alumnos y entre las escuelas
financieras.
F
Implica tres fases:
R
A - Al principio de la formacin hay un ciclo comn de
75 horas para conocer el entorno del Ministerio, sus
N misiones, su organizacin y comprender el rol y la
responsabilidad de un cuadro A.
C
- Durante el curso hay conferencias de expertos para
I aportar un enfoque inter direccional a las
enseanzas.
A
- Durante las prcticas hay un perodo de una semana
en un servicio de otra direccin del ministerio.
Puntos Fuertes:
- Permite al nuevo funcionario conocer mejor el

conjunto de las direcciones que componen al
Ministerio, facilitando y favoreciendo su integracin.
Puntos Dbiles:
- Para la primera fase, el ciclo puede parecer difcil

para los funcionarios seleccionados externamente,
debido al desconocimiento de la organizacin
administrativa.
176
El "PACTO": Trayectoria de acceso a las carreras de la funcin
pblica territorial, de la funcin pblica hospitalaria y de la funcin
pblica del Estado.
Se trata de contrataciones fuera de concursos, destinadas a pblicos
socialmente desfavorecidos.
Durante 1 ao y al amparo de un convenio de prcticas, estos jvenes
(deben tener entre 16 y 25 aos y no ser titulares de ningn ttulo o
calificacin profesional reconocida) siguen una formacin adaptada
al oficio que ejercern en la administracin, con un tutor encargado
de facilitar su insercin en el medio profesional.
Esta formacin, que se desarrolla en alternancia, debe permitir a la
persona contratada adquirir una calificacin o, cuando proceda, un
ttulo con finalidad profesional o un diploma.
La duracin de la formacin no debe ser inferior al 20% de la duracin

total del contrato, lo que representa como mnimo 320 horas para un
contrato de un ao.
Las funciones ofrecidas son las siguientes:
- Guardia o conserje.
- Agente encargado de logstica.
- Ayuda-gemetra del catastro.
El tutor acompaa la trayectoria del beneficiario del PACTO durante
toda la duracin del contrato, se asegura que las sesiones de
formacin estn correctamente seguidas por el agente y organiza
los periodos de prcticas.
Para el sector fiscal, establece un cuaderno de seguimiento del

beneficiario del PACTO que describe la adaptacin del agente a su
empleo, el desarrollo de la formacin, las dificultades enfrentadas y
los progresos realizados
Puntos Fuertes:
- Es una apertura de los reclutamientos que tiene en cuenta la
realidad social.
Puntos Dbiles:
- La Administracin debe formar especficamente sus cuadros
gerenciales para la gestin de este tipo de pblico, a fin de
integrar las diferencias, de cultura, de religin, de nivel social,
etc.
177
La Induccin Institucional a la
SAT
El objetivo general es introducir, familiarizar y sensibilizar
al nuevo colaborador a la cultura de la SAT, sus relaciones
internas, externas, su entorno y herramientas. Intervienen en
el proceso desde operativos, tcnicos, y administrativos hasta
autoridades superiores que acompaan el programa e
intervienen en cualquiera de los temas.
Las principales caractersticas son:
- La Induccin institucional permite iniciar el desarrollo

de las competencias conductuales del personal de nuevo
G ingreso, tales como: liderazgo, trabajo en equipo,
acompaamiento personal, etc.
U
A - Informacin de la SAT:
T z Temas de contexto, estructura, historia, visin, misin

y logros.
E z Aspectos relacionados con el contrato laboral,
horarios, marcaciones, prestaciones y beneficios,
M seguro de vida y gastos mdicos, das de pago, de
descanso y vacaciones entre otros asuntos.
A z Generalidades sobre Leyes y Reglamentos.
L z Sistemas informticos.
z Programas de incentivos y becas, locales e
A internacionales.
z Subsistemas de recursos humanos, evaluacin del
desempeo, programas para empleados y familias,
actividades sociales, ubicacin de reas fsicas,
salidas de emergencia y otros.
- Se realiza una vez cada quince das con una duracin

de dos das y medio en horario laboral.
- Se utiliza la modalidad de enseanza mixta: se entrega

documentacin para lectura en casa y se realizan
comprobaciones durante la parte presencial.
178
- Se entrega un paquete que contiene la siguiente documentacin:
z Ley Orgnica de la Superintendencia de Administracin Tributaria.

z Reglamento Interno y Reglamento de Trabajo y Gestin de
Recurso Humano de la SAT.
z Cdigo de tica y Conducta.
z Polticas Institucionales vigentes:
o Formacin de RRHH y Gestin del Conocimiento

o Confidencialidad
o Informtica
o Activos fsicos
- La induccin al puesto es responsabilidad del jefe inmediato superior

del empleado o funcionario en cada Unidad Administrativa para lo
cual debe implementar un Programa de Integracin, informando al
personal que ingresa sobre las polticas, normas, procesos y
procedimientos contenidos en los Manuales de Normas y
Procedimientos respectivos en cada una de las reas
correspondientes.
- Cuenta con un programa temtico que contiene:
z Bienvenida a la Superintendencia de Administracin

Tributaria(SAT).
z Funciones de la Administracin Tributaria.
z Administracin de Recursos Humanos.
z Gerencia de Planificacin y Desarrollo Institucional.
z Trabajo en equipo.
z Cultura de Servicio.
z Seguro de Vida y Gastos Mdicos.
z Informacin sobre el Sistema Prosis.
z Llenado de formularios.
z Cultura Tributaria
z Reglamentos de la SAT.
z Conozcamos a la SAT.
z Seguridad Operativa.
z Informacin Final y Despedida.
179
Puntos Fuertes:
- Es un programa estructurado que permite una orientacin rpida y

efectiva sobre la institucin, con los principales aspectos que se
deben tomar en cuenta a nivel de comportamiento, tica y valores,
as como con los reglamentos.
- Ha sido eficiente y ha evolucionado hasta obtener el contenido que

se practica.
Puntos Dbiles:
- En algunas ocasiones algunos profesionales se han comprometido

a acompaar la induccin dictando alguno de los temas, sin embargo,
no todos han cumplido.
- Se carece de incentivo para que el docente de la induccin participe

y se responsabilice del tema que tiene que desarrollar.
- Las mximas autoridades no se involucran en ningn tema pese a

las invitaciones formales.
180
El Proyecto IRIDE y el
Programa de Induccin
El periodo de induccin es muy importante en una

organizacin para le Nuevo empleado: en esta fase,
tiene la primera impresin de cmo podr verse afectado
o influenciado su futuro desempeo. Por esta razn,
desde el ao 2004, la agencia tributaria ha iniciado el
proyecto IRIDE (ARCO IRIS) a fin de garantizar la mayor
induccin al nuevo empleado a travs de cuatro
diferentes pasos:
- El da de Bienvenida: donde se comunican la

estructura, los valores, la misin y las reglas
I de la organizacin. Durante este da, en el
T departamento regional, se entrega un brochure, un
paquete de bienvenida que contiene toda la
A informacin que le permitir a los nuevos empleados
orientarse sobre el funcionamiento de la
L organizacin.
I - El da "de abordo" que les permite socializar

con los nuevos colegas, y conocer como es la
A estructura de la oficina donde l trabajar. Este
da es organizado en la oficina local, con la
participacin de su gerente. El programa de
Formacin: permite acelerar la induccin al trabajo
del Nuevo empleado El programa es articulado en
diferentes mdulos que tienen una duracin entre
6 y 12 meses durante los cuales los candidatos
asisten a clases y se forman en el campo de
trabajo..La fase ms larga e importante es la de
entrenamiento en el campo de trabajo, la cual
permite a la organizacin invertir en el crecimiento
de la gente, no solo desde el punto de vista terico,
sino sobre todo en el desarrollo de su perfil y
compromiso Institucional. Para ello es importante
contar con la experiencia de tutores especializados
con una formacin especial en "coaching" y
mentora.
181
- La Evaluacin Final: permite el desarrollo de las
competencias de los nuevos empleados a travs de la
induccin y el desarrollo de un plan orientado a identificar
fortalezas y debilidades.
Adicionalmente, este proyecto combina induccin y seleccin: slo

candidatos que al final del entrenamiento cumplen con las
expectativas de desempeo pueden permanecer en la organizacin.
El sistema de evaluacin incluye retroalimentaciones a la mitad y al
final del desempeo, realizadas con base en el modelo de
competencias de la organizacin.
Extensin del proyecto:
Dentro del Proyecto IRIDE, ms de cinco mil personas han sido

entrenadas y empleadas. De estos, cerca del 30 % corresponde a
los ejecutivos del rea profesional los cuales son alrededor de 1.600
empleados de un total de 36.000. Desde el ao 2002, cerca de
1.500 tutores y 500 asesores han sido formados por un grupo de
expertos, involucrando a un importante nmero de los mejores
funcionarios y gerentes de la organizacin.
Puntos Fuertes:
- Una mejor induccin.
- Poltica de retencin para los mejores empleados.
- Desarrollo y valoracin de los RRHH internos (tutores).
Puntos Dbiles:
- Dificultad de las oficinas locales para administrar la formacin

de mucho personal cuando el reclutamiento es masivo.
182
Gestin del Empleo
Experiencias sobre Movilidad
183
Proceso para Traslados
El movimiento de los servidores de la Secretara de la

Receita Federal de Brasil puede producirse tanto por
inters de la administracin como a peticin del
funcionario.
Los traslados tienen lugar en los casos permitidos
por la ley como por ejemplo razones de salud del servidor
o su cnyuge o por el intercambio entre servidores del
mismo nivel.
Los objetivos son:

B
- Permitir los desplazamientos entre las unidades de
R SRFB a travs de un sistema y criterios objetivos y
transparentes;
A
- Conciliar intereses personales y los intereses de
S la Administracin;
I - Hacer que desaparezca la prctica de trfico de

influencias en el Consejo de Administracin;
L
- Recompensar la duracin del servicio en el cargo y
el tiempo de servicio en las regiones fronterizas o
difciles;
- Obtener un indicador para la gestin de los estudios

sobre las vacantes a comparar con las nuevas
ofertas y los mbitos de actividad que merecen una
mayor concentracin, en relacin con la experiencia
y la formacin de nuevos valores.
Las principales caractersticas:
Se trata de una subasta de vacantes promovida por la

Administracin. El nmero de vacantes a concurso se
establece teniendo en cuenta lo siguiente:
- Bsqueda realizada por los sindicatos para definir

los funcionarios interesados;
184
- Nmero de jubilaciones durante el perodo previo;
- Nmero de plazas ofrecidas para los nuevos servidores;
- Necesidad de recursos humanos en cada unidad.
El concurso premia al candidato con mayor antigedad

en el servicio, teniendo en cuenta tambin la ubicacin del servidor.
Fases de realizacin:
- La fase preparatoria:
z Definicin de las vacantes.

z Colaboracin con los interesados.
- Fase de aplicacin:
z Registro.
z Periodo de evaluacin, procesamiento de informacin y
clasificacin preliminar.
z Periodo de Anlisis, tratamiento de la informacin y
clasificacin definitiva.
z Aprobacin y difusin de los candidatos.
z Calendario de liberacin de clasificados, elaborados por las
unidades de origen de los servidores.
z Retirada de clasificados.
- Fase de Cierre:
z Clausura de la competencia (publicacin).

z Consolidacin de la informacin.
La competencia se lleva a cabo utilizando la herramienta Web

(Internet) y el sistema que procesa todo la informacin para los
traslados est siendo desarrollado actualmente por SERPRO.
Puntos Fuertes:
- La transparencia y los procesos democrticos.
- Criterios objetivos.
185
- Velocidad en la presentacin de los resultados.
- Asignacin al servidor de la unidad de su eleccin.
- Los costos son por cuenta del servidor que obtiene su traslado.
Puntos Dbiles:
- Insatisfaccin con la eleccin obtenida.
186
Procedimiento de
Traslados de Personal
Este procedimiento busca regular de manera especfica
la poltica institucional de traslados, contenida en el
Oficio Circular N 19 del 13 de septiembre de 2007,
mediante los siguientes aspectos:
Solicitud de Traslado:
- El funcionario podr efectuar una solicitud de

traslado mediante una carta simple remitida al
Director Regional o Subdirector respectivo y con
copia a su jefatura directa si corresponde,
C explicando sucintamente las razones de su peticin
y anexando los correspondientes documentos de
H respaldo si los hubiera.
I
- El Director Regional o el Subdirector que reciba la
L peticin de traslado deber pronunciarse respecto
de su apoyo o rechazo a la misma. En este ltimo
E caso, informar tal situacin al funcionario
solicitante detallando las causas que fundamentan
su decisin, y al igual que tratndose de aquellas
solicitudes aprobadas, la remitir al Departamento
de Personal de la Direccin Nacional.
Recepcin de Antecedentes y Evaluacin de

Solicitud:
- Una vez recibida la solicitud de traslado por el

Departamento de Personal se proceder a verificar
el cumplimiento de las condiciones necesarias para
su procedencia. Si no cumple con alguna de ellas,
o no se ha seguido el procedimiento establecido
en el punto anterior, la solicitud de traslado quedar
suspendida, lo cual ser informado por escrito al
funcionario dentro de los 10 das hbiles siguientes
de recibida la solicitud, con copia a su Director
Regional o Subdirector respectivo.
187
- Si por el contrario, el funcionario en su solicitud cumple con los
requisitos establecidos, se evaluar su peticin chequeando las
posibilidades de permuta disponibles en el destino solicitado,
producto de peticiones vigentes y pendientes de solucionar. Si
existe tal posibilidad, se comunicar de esta situacin al
funcionario y a los Directores Regionales o Subdirectores
respectivos, a fin de coordinar los aspectos operativos para activar
la permuta de los funcionarios involucrados, de modo de hacer
efectiva sus respectivas solicitudes.
- Si la posibilidad de permuta no existe porque no hay solicitudes

de traslado que requieran como destino la localidad de origen
del nuevo peticionario, el Departamento de Personal comunicar
la situacin al funcionario, dentro de los 10 das hbiles siguientes
de recibida la solicitud, y archivar los antecedentes dejando su
situacin vigente en la Base de Datos mantenida para el efecto,
entregndole al mismo tiempo un lugar de precedencia en la
lista de espera al destino que solicita. Dicho lugar de precedencia
se establecer de acuerdo a un ndice de igual ponderacin entre
la antigedad de la solicitud y la ltima nota de evaluacin del
desempeo, de modo de activar la peticin en el momento en
que se produzca una posibilidad concreta de traslado, en cuyo
caso se proceder a confirmar con el funcionario solicitante la
vigencia de su peticin.
Solicitudes Basadas en Enfermedades graves o catastrficas:
Si dichas enfermedades afectan al funcionario o algn miembro directo

de su grupo familiar y, en la medida que se requiera tratamiento
mdico en la localidad geogrfica donde se ha solicitado el traslado
y que tales patologas estn debidamente acreditadas y respaldadas,
se considerar que estas tienen prioridad, aplicndose el siguiente
procedimiento:
- Se constituir una Comisin compuesta por el Jefe de Personal

o quin ste designe, el Jefe de Bienestar o Asistente Social
Regional, segn corresponda, el coordinador del tema en el
Departamento de Personal y un representante de la Asociacin
Gremial a la que pertenezca el funcionario. A esta comisin se
agregar, en forma presencial o virtual, el Director Regional o
Subdirector de las dependencias de origen y destino que se
encuentren involucradas en la peticin.
188
- La Comisin descrita operar en todas las situaciones
basadas en solicitudes por enfermedades catastrficas,
acelerando y facilitando los procesos, cuando la solucin
est dada por una permuta que puede hacerse directamente,
y en especial, en los casos en que haya que dirimir
cuando existe ms de un funcionario con condiciones
similares postulando a un mismo destino. Tambin operar en el
caso en que no exista posibilidad de permuta en la localidad de
destino solicitado.
- La tarea primordial de esta Comisin ser la de entregar

antecedentes suficientes que justifiquen la realizacin del traslado
del funcionario afectado en el menor plazo posible.
- Al autorizarse un traslado por enfermedad grave o catastrfica,

corresponder al Departamento de Personal tener en cuenta la
dotacin asignada a la Direccin Regional o Subdireccin de
origen y destino del funcionario, as como los compromisos que
se adquieran para efectuar la reposicin del funcionario en el
ms breve plazo, en aquellas unidades que producto de la
autorizacin de este traslado excepcional, pudieran quedar con
un dficit en su dotacin asignada.
- En todos los casos, ya sea que se solucione la situacin de

inmediato o sta se postergue, se le comunicar al funcionario
por escrito el resultado de su solicitud, dentro de los 10 das
hbiles siguientes de recibida.
Traslados Masivos:
Estos procedern con ocasin de procesos de ingreso por asignacin

de nuevas vacantes o de reposicin en algn escalafn. En estos
casos se dar preferencia a las solicitudes presentadas por
funcionarios, aplicndose los siguientes criterios:
- Con ocasin de procesos masivos para proveer funcionarios en

vacantes de los distintos escalafones, la Subdireccin de
Recursos Humanos entregar la lista definitiva con los cupos
asignados a las distintas unidades al coordinador del tema
traslados del Departamento de Personal, quien contrastar y
cruzar esta lista, con la base de datos con las solicitudes de
traslados vigentes y pendientes de realizar.
189
- Fruto de ese cruce de informacin se generar una
lista de potenciales traslados que se verificar caso a
caso con los funcionarios que estuvieren en condiciones de
trasladarse.
- De la lista que surja del proceso anterior, se conversar con

cada uno de los Directores Regionales o Subdirectores
involucrados en el tema y se confeccionar la lista final de
traslados que ser ratificada para posteriormente enviarla a la
instancia pertinente a fin de proceder a la publicacin del aviso
del proceso de seleccin con los cupos redistribuidos. Esta
instancia marcar el cierre de posibles traslados con cargo al
proceso en cuestin.
- Una vez terminado el proceso y las correspondientes acciones

de induccin, si las hubiere, se coordinar el traslado de los
funcionarios antiguos con los funcionarios nuevos, en funcin de
las fechas previstas en las bases concursales o convocatoria
del proceso, segn corresponda, de modo que todos los
movimientos se lleven a efecto, deseablemente, en la misma
fecha.
- En el caso de los funcionarios antiguos, se proceder a su

traslado en la fecha prevista, generndose en el
Departamento de Personal las respectivas resoluciones de
destinacin o cambio de contrato, segn se trate de funcionarios
de planta o contrata.
Puntos Fuertes:
- El sistema implementado permite optimizar la oferta laboral que

se genera en la institucin, al cruzar las necesidades de nuevas
contrataciones con los requerimientos de cambio de ubicacin
de los funcionarios, al poder intercambiarse los cupos
entre la unidad de salida y la de origen del funcionario que es
trasladado.
- Por otra parte se aprovechan las capacidades que el funcionario

ha adquirido durante su trayectoria laboral al sugerir mejoras en
la gestin de su nueva dependencia.
- Sin lugar a dudas la mayor ventaja de esta poltica es la

satisfaccin que se logra en los funcionarios que son trasladados,
pues perciben que efectivamente la institucin tiene el foco en
190
las personas, ya que en un nmero significativo los traslados
son solicitados a fin de poder resolver problemticas de tipo
personal, como enfermedades del funcionario o su familia,
conflictos de la pareja, acceso a mayores ofertas acadmicas
para funcionario e hijos, y en menor medida acortar tiempos de
traslado entre su domicilio y lugar de trabajo.
Puntos Dbiles:
- Por el nmero limitado de cupos existentes en algunas reas el

tiempo de espera para acceder al traslado es muy alto.
191
La Movilidad Interna y Externa
Reglas de Movilidad Interna
La DGFIP permite a sus funcionarios titulares

beneficiarse de una movilidad geogrfica y/o
funcional. Esta movilidad est prevista por el artculo
60 de la ley 84-16 del 11 de enero de 1984 del Estatuto
de la Funcin Pblica que establece: "la autoridad
competente procede a los movimientos de los
funcionarios tras previo dictamen de las comisiones
administrativas paritarias".
F La ley 94-628 del 25 de Julio de 1994 precisa los
siguientes elementos:"en conformidad y compatibilidad
R con el buen funcionamiento del servicio, las asignaciones
A pronunciadas deben tener en cuenta las solicitudes
formuladas por los interesados y su situacin de familia.
N La prioridad se da a los funcionarios separados de su
cnyuge por razones profesionales" () "Cuando se
C trate de proveer una vacante de empleo que compromete
el funcionamiento del servicio y que no sea posible
I proveer por otro medio, incluso temporalmente, la
afectacin de un funcionario puede ser pronunciada, con
A el amparo de examen posterior por la comisin
competente".
Las normas de gestin previstas por las administraciones

financieras autorizan a un funcionario a cambiar de
funciones y/o cambiar de asignacin geogrfica, sin que
este cambio se acompae de una promocin o de una
evolucin de carrera.
Se trata en este caso de una movilidad totalmente

interna, permitiendo a un funcionario cambiar de oficio,
manteniendo al mismo tiempo su pertenencia a la
Direccin General de Finanzas Pblicas.
Actualmente, dada la reciente fusin de la Direccin

General de los Impuestos y de la Direccin General de
la Contabilidad Pblica para crear la DGFIP, todava las
192
normas aplicables al sector de la gestin pblica y al sector fiscalidad
son distintas. Cada sector conservara por un tiempo sus normas
propias de gestin.
El rgimen de movilidad vigente en la DGFIP (sector fiscal) se basa

en cuatro grandes principios:
- Movimientos colectivos anuales con fechas previstas fijas.
- Asignacin difundida en dos niveles: nacional y local.
- El criterio principal aplicado para la clasificacin de las solicitudes

es la antigedad administrativa.
- Las excepciones a la clasificacin por la antigedad son los

puestos a dictamen, a perfil y las solicitudes de carcter
prioritario.
Puntos Fuertes:
- La DGFIP (sector fiscal) permite a sus agentes desarrollar una

gran movilidad geogrfica y/o funcional que permite a los
funcionarios encontrar el puesto que mejor les conviene y llegar
(a veces al cabo de algunos aos) a incorporarse en el lugar lo
ms cerca posible de sus intereses familiares.
Puntos Dbiles:
- La movilidad funcional se acompaa generalmente de

formaciones adaptadas al puesto ocupado y por lo tanto el
funcionario que recibe una formacin para ocupar un determinado
puesto puede cambiar de puesto un ao despus y no tener
tiempo de rentabilizar su formacin. Esto presenta el riesgo: de
un "turismo administrativo" que puede conducir a una movilidad
excesiva perjudicial para la buena marcha del servicio.
Marco de Movilidad Externa, (dentro de un mismo ministerio o a

nivel interministerial).
El 29 de abril de 2008 el Senado adopt un Proyecto de ley relativo

a la movilidad y a las trayectorias profesionales en la funcin
pblica.
193
Este proyecto de ley es el resultado de las discusiones que sobre el
tema de la movilidad han mantenido los interlocutores sociales y los
representantes de las tres funciones pblicas (funcin pblica de
Estado, funcin pblica territorial y funcin pblica hospitalaria).
Estos trabajos permitieron identificar los frenos a la movilidad:
- La multiplicidad de cuerpos y estatutos de funcionarios.
- La divisin entre administraciones y entre funciones pblicas.
- Las diferencias de regmenes indemnizados en la funcin pblica.
- La falta de transparencia sobre los puestos ofrecidos y sobre las

"reglas del juego" de la movilidad.
- El escaso acompaamiento de los funcionarios en sus proyectos

de movilidad.
- La falta de valorizacin de las movilidades ejercidas en el

desarrollo de carrera.
- Las dificultades materiales, sociales y familiares vinculadas a la

movilidad (acceso al alojamiento, guarderas, dificultad para el
cnyuge de encontrar un empleo).
El Proyecto de ley relativo a la movilidad y a las trayectorias

profesionales recoge las principales propuestas resultantes de esta
concertacin. 16 artculos enfocan las soluciones buscadas. Se trata
de favorecer los traslados y la integracin entre las distintas funciones
pblicas, de crear nuevas modalidades de contratacin y de prever
el reconocimiento mutuo entre las administraciones de las ventajas
adquiridas por un funcionario durante su periodo de traslado.
La novedad de este dispositivo es la de permitir el desempeo del

empleo a tiempo no completo en las tres funciones pblicas y
autorizar, en algunos casos, el recurso a la interinidad (empleo
temporal para hacer frente a trabajo adicional).
Este texto suprime tambin los lmites de edad que existan para los
concursos internos y abre los mismos a los nacionales de la Unin
Europea.
194
La Movilidad Laboral en la SAT
A partir del ao 2005 se institucionaliz en las

Administraciones Aduaneras la poltica de movilizacin
o rotacin interna de los administradores y
subadministradores de las aduanas del pas.
Se inici con la aplicacin a los administradores en las

mismas categoras; las categoras vienen dadas a partir
del tamao de la Aduana y la cantidad de operaciones
que ejecuta. Durante el ao 2006 se aplic la poltica a
los subadministradores de las aduanas del pas.
G En ambos casos se manej el factor sorpresa y siempre
U fue tomado como una movilidad involuntaria. Ya durante
el ao 2007 se estableci la estrategia de movilizar o
A rotar a los administradores y subadministradores de las
diferentes aduanas respetando la regin de las mismas
T y las categoras.
E En ese mismo ao, al iniciar la inclusin de los primeros
pasos de la carrera administrativa a partir de la creacin
M de 180 nuevas plazas de la Intendencia de Fiscalizacin,
A se inici la movilizacin o rotacin interna de
profesionales del rea operativa a la de normatividad y
L viceversa.
A Dentro de los contratos se incluye la clusula de

aceptacin de la movilidad dentro de la regin en las
que el funcionario es contratado originalmente y adems
las cuestiones de rotacin quedan claras durante el
proceso de seleccin, contratacin, inclusin e
induccin, por lo que ahora se empieza a percibir como
movilidad voluntaria.
Puntos Fuertes:
- Se desarticulan cualquiera de las redes de

facilitacin del comercio que pudiesen formarse, en
el rea aduanera
195
- Se eleva el nivel de recaudo al hacerse efectivas las movilizaciones
o rotaciones internas.
- Se establece un nivel de percepcin de riesgo dentro de los

funcionarios que trabajan en las Aduanas, porque consideran y
perciben que existe vigilancia.
- En la Intendencia de Fiscalizacin disminuye considerablemente

el nmero de annimos o denuncias sobre auditores que se
prestan a actos de corrupcin.
- Se identifica una percepcin de mejora en el clima laboral del

rea de operacin y tambin del rea de normatividad, segn la
medicin efectuada a finales del ao 2007.
- La inclusin de la aclaratoria dentro del contrato permite preparar

a los profesionales sobre la posibilidad de la movilidad a
conveniencia de las AATT.
Puntos Dbiles:
- Se provoca una inestabilidad del clima laboral de los equipos de

trabajo al presenciar cambios en las cpulas de las aduanas de
forma repentina.
- Es necesario el tiempo de movilizacin fsica del administrador o

subadministrador a una nueva aduana por lo que debe cambiar
su residencia, ya que en la mayora de Aduanas no se cuenta
con infraestructura para albergar a los mismos.
- Al no ser claros por parte de las AATT con los profesionales

contratados que podrn ser rotados a conveniencia de los
intereses de las mismas, puede considerarse como no voluntaria.
196
Experiencia sobre Movilidad
Institucional Geogrfica
Para afianzar la transparencia en el desempeo

del puesto y capitalizar las competencias del
personal contratado en las diferentes aduanas del
pas, se decidi estipular en los acuerdos de
nombramiento de los funcionarios la rotacin anual
de los mismos.
El proceso de rotacin en las Aduanas se realiza a travs

de un sorteo simple por niveles de puestos as: 1)
Administradores, 2) Subadministradores ,3) Jefes de
H Aforo y Despacho y 4) Oficiales de Aforo y
Despacho.
O
El procedimiento se hace eligiendo en cada aduana un
N representante para cada nivel y se le comunica a la
Direccin Adjunta de Rentas Aduaneras los nominados.
D Esta Direccin levanta un listado de todas las
U posiciones arriba detalladas a nivel nacional con sus
representantes. Se procede a hacer la convocatoria para
R el sorteo el cual se desarrolla mediante papeletas con
nombres de las distintas aduanas del pas y se
A introducen en una urna en sobre sellado que se abre el
da de la convocatoria en presencia de testigos de honor
S representados por CEIMSA, el Comisionado Nacional
de los Derechos Humanos, la Comisionada Nacional
Anticorrupcin y los medios de comunicacin. El da
del sorteo se procede a leer el nombre del funcionario
de aduana y el representante pasa a extraer la papeleta
de la urna que contiene el nombre de la aduana y
lee en voz alta a qu aduana va asignado(a)
el funcionario(a).Posteriormente se hace una
comunicacin oficial de los traslados de los funcionarios
a las diferentes aduanas del pas.
197
Puntos Fuertes:
- Evita la familiaridad con los clientes externos de cada aduana

en beneficio de la transparencia y de la reduccin de la
corrupcin.
- Adquisicin de experiencias en las aduanas areas, terrestres y

martimas de acuerdo al movimiento comercial que se da en cada
una de ellas.
- Indicar en el acuerdo de nombramiento la movilidad anual de

estas posiciones.
Puntos Dbiles:
- Puede ocasionar deserciones de personal por razones familiares

y geogrficas.
198
Gestin del Desempeo
199
Revisin de Desempeo y
Sistema de Desarrollo
El nuevo Sistema de Revisin de Desempeo y Desarrollo

(PRDS en ingles) es parte de la iniciativa de reforma
del sector pblico la cual esta orientada a conectar los
objetivos de trabajo de los individuos con los objetivos
del sector pblico, y especficamente con las tareas y
resultados claves de cada organizacin.
Gestin del Desempeo: es un enfoque organizacional
planeado acorde con la gestin del desempeo del
empleado, brindndole una contina retroalimentacin
sobre su desempeo actual en relacin a los estndares
B y parmetros claramente acordados.
A - Busca mejorar el desempeo alineando

planeamiento con gestin.
R
- Conecta y coordina la planeacin y los ciclos
B presupuestales de la organizacin con los planes
de la divisin y los planes de trabajo de los equipos
A y empleados, con la formacin y con las actividades
D de recompensa y reconocimiento por el trabajo bien
hecho.
O - Promueve el enfoque de no-culpa para resolver
S los problemas, empoderando al empleado y
desarrollando una cultura de desempeo.
- El sistema es objetivo y desarrollador por naturaleza,
proveyendo reconocimiento y recompensa por el
buen desempeo.
Objetivos del Sistema de Revisin de Desempeo y
Desarrollo (PRDS en ingles): El sistema ayuda a crear
la cultura del "profesionalismo renovado" en el sector
pblico en razn a que:
- Mejora la planeacin del trabajo.
- Aclara autoridad, responsabilidad y a quien informar
a fin de asegurar la rendicin de cuentas y la
transparencia.
200
- Identifica las competencias del empleado permitindole priorizar
y desarrollar sus necesidades de formacin.
- Identifica el trabajo con desempeo insatisfactorio y ayuda a
desarrollar planes de mejoramiento para el empleado, a la vez
que reconoce y recompensa el buen desempeo.
- Valora el desempeo del trabajo de los empelados en una forma
justa, abierta, objetiva y consistente.
Quienes estn involucrados?
Todos los miembros del servicio pblico de Barbados a excepcin

de los miembros de la fuerza de Polica y los docentes, para quienes
existe un sistema diferente.
Los objetivos del gobierno son comunicados a los ministerios y

departamentos para su transformacin en objetivos e indicadores de
desempeo. Estos debern resultar en planes de trabajo
departamentales e individuales. Cada oficina desarrolla su plan de
trabajo con el supervisor o gerente y recibe entrenamiento y
asistencia durante todo el ao, si sta es requerida. Los empleados
son evaluados al final del ao cuando se haga la revisin de la
consecucin de los objetivos planificados y de la obtencin de los
logros individuales.
El Ciclo Anual de Desempeo
(Fuente: Guas del Sistema de Revisin del Desempeo y Desarrollo)
201
1. Planeacin (marzo/abril)
2. 1 Reunin de Progreso (julio/agosto)
3. 2 Reporte de Progreso (noviembre/diciembre)
4. Valoracin del Desempeo (marzo)
- Logro/Recompensa.
- Resolviendo problemas que afectan el desempeo.
- Consideraciones para el desarrollo de la carrera.
- Planes de Mejoramiento del Desempeo.
Puntos Fuertes:
- Remueve la subjetividad del proceso.
- Provee acuerdos previos de desempeo por objetivos tanto para

el evaluador como para el evaluado.
- Motiva el desarrollo individual.
- Promueve la alineacin de las metas del individuo con las de la

organizacin.
Puntos Dbiles:
- No est totalmente aceptado por los individuos lo cual podra

hacer fracasar el sistema.
- Requiere esfuerzos y carga de trabajo adicionales por parte de

los gerentes.
202
Gestin del Desempeo en el
Servicio de Impuestos Interno (SII)
Antecedentes
El Servicio de Impuestos Internos (SII), en el contexto

de los nuevos desafos que debe hacer frente, cuenta
tanto con la contribucin eficaz y eficiente de cada uno
de sus funcionarios en el cumplimiento de los objetivos
y metas organizacionales que le corresponden, como
con la disposicin proactiva y flexible para enfrentar y
adaptarse a los cambios institucionales.
En tal sentido, el SII est diseando nuevas iniciativas

C para acompaar y fortalecer el desempeo de sus
funcionarios, generando mecanismos efectivos para el
H mejoramiento continuo de la gestin institucional.
I Es un proceso gradual que pretende evolucionar
L desde sistema de calificaciones a un sistema
efectivo de Gestin del Desempeo que est directa
E y efectivamente asociado con las necesidades
organizacionales y con el desarrollo profesional y
personal de los funcionarios.
La Gestin del Desempeo
En el SII la Gestin del Desempeo es un proceso

sistemtico y continuo que permite orientar, seguir,
revisar y mejorar la gestin institucional con el objetivo
de alcanzar de modo eficiente los resultados
organizacionales, en una lgica de optimizacin
permanente.
Este proceso implica influir en el rendimiento de los

funcionarios, alineado con la estrategia del Servicio y la
mejora sostenida de la contribucin de stos al logro de
los objetivos institucionales.
El Servicio reconoce en el desempeo de sus

funcionarios la base fundamental que genera los logros
203
de la organizacin en su conjunto, y por ende, el cumplimiento de su
misin. Por ello, propiciar la generacin de las condiciones
necesarias a fin de facilitar un papel activo de las jefaturas y de los
funcionarios en el proceso de gestin del desempeo.
El Servicio ha definido desarrollar un ciclo que comprende cuatro

fases:
- Planificacin del Desempeo, que se define como la fase en

la que se establecen pautas de desempeo alineados con el
cumplimiento de los objetivos del rea respectiva, que permitan
el mejoramiento contino de su gestin.
z Se entender por desempeo laboral el resultado

de un conjunto de conductas o comportamientos que las
personas ejercen en su trabajo, que dan cuenta del
cumplimiento de sus funciones y de la obtencin de los
resultados esperados.
z Las Subdirecciones, Direcciones Regionales y Direccin de
Grandes Contribuyentes establecern, para las reas de su
dependencia, pautas de desempeo asociadas al periodo a
evaluar y que estarn alineadas a los objetivos y metas
programados.
z Al inicio del periodo a evaluar las jefaturas sostendrn
reuniones y/o entrevistas en las que compartirn con los
funcionarios de su dependencia las pautas o lineamientos
de desempeo establecidos para el periodo, sealando lo
que se espera de ellos e invitndolos a plantear sus
expectativas y requerimientos al respecto.
- Evaluacin del Desempeo, que es una variable de resultado

precedida de factores internos y externos a la persona.
z La Gestin del Desempeo implica desarrollar un proceso

formal de evaluacin que sea gil y que utilice instrumentos
y procedimientos claramente establecidos en un reglamento
conocido por todos los funcionarios del SII.
z El Servicio utilizar instrumentos de evaluacin que tiene
una estructura simple basada en factores de medicin
asociados a conductas o comportamientos tanto
transversales como especficos, relacionados con las
funciones que requieren los cargos.
z Se definen como factores de competencias transversales
los que el Servicio determine asociados a ciertas
capacidades que todos los funcionarios deben poseer
204
para el desempeo y desarrollo en el SII. Constituyen
una valoracin de ciertas conductas que se relacionan
directamente con el cumplimiento de los objetivos
estratgicos del SII.
z El Servicio entiende que la evaluacin del desempeo
constituye una labor inherente a la funcin de jefatura, por lo
que deber ser realizada de acuerdo a las condiciones
establecidas en la presente poltica y en la normativa vigente.
Por ello, las jefaturas sern evaluadas de acuerdo a la forma
en que den cumplimiento a dichas condiciones.
z Para el desarrollo de una efectiva Evaluacin del Desempeo,
el SII ha definido el cumplimiento de cuatros hitos
importantes:
o Definicin de los lineamientos de desempeo al inicio

del periodo a evaluar.
o Entrevistas de retroalimentacin.
o Calidad de la fundamentacin en los informes de
desempeo.
o Cumplimiento de los plazos establecidos por reglamento.
- Retroalimentacin al Desempeo, es un factor importante de

la Gestin del Desempeo, y viene definida como el proceso en
que el funcionario recibir de su jefatura informacin directa,
oportuna, clara y til sobre el reconocimiento y el mejoramiento
de su desempeo.
z Se definir como capacidad de retroalimentar la habilidad

de las jefaturas para generar un dilogo con sus funcionarios
tanto en el fundamento y comunicado de reconocimiento de
los aportes, como en la orientacin y el apoyo necesarios
que permitan modificar aquellos aspectos del desempeo
susceptibles de ser mejorados.
z El Servicio fomentar en las jefaturas la capacidad de
retroalimentar, entendiendo que constituye una competencia
genrica y fundamental para el ejercicio de sus funciones,
que deber desarrollar de forma oportuna, adecuada y
constructivamente respecto de los funcionarios de su
dependencia directa, en un plano de respeto y buen trato.
- Seguimiento del Desempeo, esta fase se relaciona con la

de monitoreo, control y apoyo al proceso de Gestin del
Desempeo, con el objetivo de favorecer la calidad del mismo.
205
Ejemplo
Se han llevado a cabo una serie de iniciativas asociadas a fortalecer

el proceso de Gestin del Desempeo, fundamentalmente en lo
concerniente a la retroalimentacin.
A continuacin se mencionan algunas de ellas:
- Respecto de las Jefaturas:
z Las jefaturas deben realizar el seguimiento del desempeo

de sus funcionarios aplicando algunos instrumentos de
gestin como por ejemplo "la Matriz de Mejoramiento del
Desempeo", cuyo objetivo es llevar registros ms precisos
sobre el desempeo de los funcionarios en distintos
momentos, favoreciendo la calidad de los fundamentos, tanto
en la retroalimentacin como tambin en la elaboracin de
los informes de desempeo.
z Como resultado del seguimiento mediante el proceso de
retroalimentacin, las jefaturas debern definir acciones para
el mejoramiento individual para sus funcionarios,
motivndolos a obtener logros especficos en plazos
determinados.
- Convenio de Desempeo: Uno de los compromisos del

Convenio de Desempeo del SII apunta a mejorar la gestin del
desempeo a travs de una 2 indicadores:
z El primero apunta al cumplimiento de informes de desempeo

y pre-calificacin dentro de los plazos establecidos.
z El segundo apunta al cumplimiento de las condiciones del
proceso de retroalimentacin.
- Formacin en Habilidades, las Jefaturas del SII han recibido

entrenamiento especfico en habilidades de retroalimentacin a
travs de un programa que contiene tres niveles (bsico,
intermedio y avanzado). El programa tiene por objetivo fortalecer
las habilidades de los Jefes de manera que los funcionarios sean
retroalimentados adecuadamente tanto en la forma (como parte
de un proceso continuo) como en fondo (cumpliendo con las
etapas de preparacin, desarrollo y cierre).
206
Puntos Fuertes:
El proceso de evaluacin de desempeo ayuda a que los

funcionarios conozcan las expectativas que su Jefatura tiene de
ellos y a que reciban retroalimentacin como parte de un proceso
continuo teniendo la posibilidad de llevar a cabo las oportunas
acciones de mejora.
Puntos Dbiles:
Se observa una dbil interrelacin de la gestin del desempeo

con los temas de compensaciones y desarrollo. Por una parte,
no existen retribuciones variables vinculadas al rendimiento y
por otra, la conexin con la Gestin del Desarrollo se da en los
procesos de promocin slo de algunos grupos de funcionarios
pero no es un insumo imprescindible para todos los procesos de
carrera.
Retroalimentacin Integral de Jefaturas

"desde la visin de los colaboradores"
Antecedentes
La Subdireccin de Recursos Humanos del SII ha definido en su

Plan Estratgico poner nfasis en el desarrollo y mejoramiento del
desempeo de sus jefaturas para lo cual ha implementado una serie
de actividades de formacin y apoyo para que stos puedan llevar a
cabo adecuadamente su gestin y ejerzan cada da mejor sus
funciones.
La retroalimentacin es un pilar fundamental para lograr este

desarrollo y mejoramiento del desempeo, Por esto que a partir de
junio del ao 2007 en algunas Direcciones Regionales se ha
incorporado como experiencia piloto, una iniciativa tendiente a
generar instancias de "retroalimentacin ascendente" a los
equipos de jefaturas que componen la Direccin Regional.
Segn los resultados de esta experiencia piloto se extender al resto

de los equipos.
207
Objetivo del proyecto:
Potenciar las competencias de las jefaturas a travs de la

retroalimentacin sobre la percepcin que los colaboradores tienen
con respecto a su capacidad de liderazgo y gestin diaria, para as
contribuir al desarrollo y al mejoramiento en el ejercicio del papel de
jefe.
Variables que en las que se centra la retroalimentacin:
- Factores de Evaluacin del Desempeo de Jefaturas:
z Trabajo Colaborativo (Relaciones interpersonales,

Colaboracin).
z Orientacin al Cliente (Atencin al cliente, Resolucin de
problemas).
z Compromiso con la institucin (Flexibilidad, Iniciativa,
Cumplimiento de normas).
z Cumplimiento y Responsabilidad (Liderazgo, Capacidad de
Gestin, Capacidad de Retroalimentacin).
- Impacto de la gestin de polticas y programas de Recursos

Humanos:
z Impacto de programa de formacin en habilidades directivas.

z Impacto de la gestin de los planes de mejoramiento de clima
laboral.
z Impacto de los planes y programas de mejoramiento de la
Calidad de Vida Laboral.
z Otros planes y programas especficos.
Metodologa de Facilitacin de la Retroalimentacin:
La metodologa de facilitacin de la retroalimentacin es

implementada por un Consultor de Recursos Humanos, profesional
de las ciencias sociales que brinda apoyo y soporte en
Gestin de Recursos Humanos a los distintos equipos directivos
del Servicio.
La funcin del consultor es el de facilitar del proceso, generando

instancias de participacin y comunicacin entre los miembros del
equipo buscando el mejoramiento del desempeo de su jefatura
directa.
208
Despus del proceso de retroalimentacin se brinda al jefe la
orientacin y el apoyo necesarios para modificar y mejorar aquellos
aspectos del desempeo sealados durante el proceso.
Etapas del Proceso
Etapa 1: Levantamiento de Informacin:
Objetivo: Sobre la base de las percepciones que hacen los miembros

del equipo con respecto a su jefe directo, obtener informacin relevante
sobre las fortalezas y sugerencias de mejora en el ejercicio del
liderazgo y de gestin de equipo.
Metodologa: El Consultor de Recursos Humanos facilita ciclos de

reuniones en cuatro niveles de la Direccin Regional:
- 1 nivel: Funcionarios colaboradores de jefes de grupo (una

reunin por cada equipo de trabajo).
- 2 nivel: Jefes de Grupo dependientes de Jefe de Departamento

(una reunin por cada equipo de jefaturas de grupo).
- 3 nivel: Jefes de Departamento bajo el Director Regional (una

reunin).
- 3 Nivel: Jefes de Unidad bajo el Director Regional (una reunin).
Etapa 2: Consolidacin de la informacin y preparacin de la

reunin de Retroalimentacin:
Objetivos:
- Sistematizar la informacin relevada de las reuniones sostenidas

con los equipos de jefaturas.
- Preparar la reunin de Retroalimentacin.
Metodologa: El Consultor de Recursos Humanos identifica aquellas

variables del desempeo que hayan sido mencionadas con una
valoracin positiva o de mejora, y a partir de ello, prepara la reunin
de retroalimentacin con la jefatura respectiva.
209
Etapa 3: Reunin de Retroalimentacin:
Objetivo:
- Entregar al jefe informacin acerca de conductas y actitudes

que podran mejorar, como tambin aquellas fortalezas que se
requieren que l mantenga y/o acreciente.
- Definir un plan de trabajo y los compromisos de mejoramiento

del desempeo por parte de cada jefe respecto de aquellas
variables identificadas como deficitarias en el ejerci del rol de
la jefatura.
Metodologa: En reuniones individuales, el Consultor de Recursos

Humanos hace entrega a la jefatura respectiva de la retroalimentacin
de su desempeo desde el punto de vista de su equipo de
colaboradores, buscando permanentemente consensos en el
diagnstico y compromisos de mejoramiento, los que se materializan
en un plan de trabajo especfico a 6 meses plazo.
Las sugerencias y aspectos a mejorar que se le mencionen al jefe

debern reflejar la opinin general de grupo y no apreciaciones
individuales.
Las sugerencias que se le realicen al jefe deben corresponder a

posibilidades de cambio que estn dentro de su mbito de accin.
Etapa 4: Inicio de un Nuevo Proceso (mejoramiento continuo):
Al cabo de los seis meses y una vez realizadas un nmero suficiente

de acciones de seguimiento y apoyo, se efectuar un nuevo ciclo de
reuniones con los equipos de trabajo y entrevistas de retroalimentacin
con las jefaturas para verificar el cumplimiento del plan de
mejoramiento y retroalimentar a la jefatura respecto de variables
susceptibles de ser mejoradas.
Puntos Fuertes:
- Permite conocer las percepciones de los funcionarios respecto

al desempeo de su jefatura directa.
- Permite reconocer aquellos aspectos destacados de las jefaturas

evaluadas. Se refuerzan conductas consideradas como fortalezas.
210
- Entrega informacin fidedigna de la observacin de los
funcionarios, lo que permite a futuro un desarrollo real de la
jefatura.
- Permite desarrollar la capacidad de autocrtica en las jefaturas.
- Se generan instancias de comunicacin y participacin entre

los miembros del equipo en busca de mejorar el desempeo de
las jefaturas y, en consecuencia, del desempeo general del
equipo de trabajo.
- Se generan compromisos de mejoramiento de la jefatura que

son evaluados al cabo de 6 meses.
Puntos Dbiles:
- Existencia, al inicio del proceso, de desconfianza por parte de

los funcionarios con respecto a la confidencialidad en el manejo
de la informacin entregada.
- Jefaturas con poca capacidad de autocrtica, por lo que para

algunas jefaturas les es difcil percibir las debilidades que son
observadas por sus colaboradores.
- Percepcin, por parte de las jefaturas y de los colaboradores, de

que la informacin podra ser utilizada con otros fines (como
despidos, traslados, evaluacin formal, etc.)
- Temor a entregar la percepcin sobre el evaluado, por posibles

reacciones adversas.
Todas estas amenazas que se apreciaron en los dos planes pilotos

que actualmente se llevan a cabo han sido mitigadas a travs de la
entrega de confianza, la demostracin que la informacin es
confidencial y que es utilizada con un exclusivo fin de mejoramiento
continuo del desempeo.
211
El Doble Sistema de
Evaluacin del Desempeo
El sistema plantea una doble evaluacin del resultado

de la actividad tanto a nivel colectivo como a nivel
individual.
El resultado colectivo:
La evaluacin est prevista por un contrato de resultado

celebrado con la Direccin General del Presupuesto.
En este marco, la administracin tributaria se
compromete a alcanzar, en su conjunto, determinados
F objetivos. Como contrapartida, la Direccin del
Presupuesto se compromete a dar los RRHH y
R financieros asignados para lograrlos.
A Se fijan los indicadores de seguimiento

correspondientes a los objetivos a alcanzar. Una
N participacin en las ganancias de productividad y
beneficios colectivos est prevista para todos los
C funcionarios si se alcanzan los objetivos.
I El resultado individual:
A
Cada ao el jefe de servicio fija de modo contractual y
por escrito los objetivos individuales de cada funcionario.
Al ao siguiente se hace una valoracin personalizada
en el marco de un encuentro entre el jefe de servicio y
el funcionario. La puntuacin anual atribuida al
funcionario que realiza los objetivos permite acelerar el
avance de los escalones por antigedad (1 mes cuando
la calificacin del funcionario se incrementa en el 0,02
puntos y 3 meses cuando el aumento es de 0,06 puntos).
El cambio de escaln genera un aumento de la
retribucin.
Para los directivos, el cumplimiento de los objetivos as

como la implicacin en la actividad profesional entran
en la determinacin de una prima de resultado que se
fija en funcin de las metas alcanzadas.
212
Observacin:
Este sistema de doble nivel permite a cada funcionario involucrado

tanto con el logro de los objetivos que se le fijan individualmente y
los que se asignan a su servicio y a nivel nacional.
El ciclo de evaluacin individual se realiza de la

siguiente manera:
Abril N: conversacin entre Junio N: reunin de la

el jefe de servicio y el comisin paritaria que est
agente: evaluacin de los formada por miembros de Abril N+1: nuevo
resultados del ao N-1 y la administracin y repre- encuentro y conver-
fijacin de nuevos objetivos sentantes del personal. sacin entre el jefe de
para N. Examen de todas las servicio y el agente para
Determinacin de una nota situaciones recurridas. Esta reiniciar un nuevo
vinculada a los resultados comisin emite un dictamen procedimiento anual
y de una valoracin literal. pero el director puede como el anteriormente
La nota y las valoraciones mantener la nota y/o la descrito.
se entregan al agente que valoracin. Pueden tambin
puede presentar observa- modificarse las dos a raz
ciones y recurrir ambas de las observaciones
ante una comisin compe- presentadas por el agente
tente.
213
El Modelo de
G
U
A
T Los objetivos de la evaluacin:
E - Fortalecer el desempeo de los equipos de trabajo
y evaluar los resultados de equipos.
M
- Fomentar una cultura de gestin orientada a
A objetivos y resultados institucionales.
L - Direccionar esfuerzos y recursos en las reas de

potencial mejora, identificadas en la evaluacin.
A Normas generales y responsabilidades de las
unidades administradoras
- La Gerencia de RRHH debe coordinar el Proceso
Integral de Evaluacin de Desempeo de la SAT.
Dentro de su mbito de control, establece y
administra el Modelo de Evaluacin de Desempeo
y de los factores conductuales.
- La Gerencia de Planificacin y Desarrollo
Institucional debe establecer y administrar el Modelo
de Evaluacin de Desempeo de los factores
objetivos.
214
- Auditora Interna debe verificar el Modelo, los Procesos y la
efectiva aplicacin de la evaluacin de desempeo. Tambin
verifica la informacin o documentacin de respaldo del avance
de proyectos o del estado de los indicadores para garantizar la
confiabilidad de la misma.
La informacin consignada en el Mdulo de Planificacin y Control

de Gestin del Sistema PROSIS, utilizado por las jefaturas de los
distintos niveles de las dependencias administrativas es
responsabilidad de dichos jefes.
Se ha replanteado el Modelo de Evaluacin de Desempeo 2008, ya

que para el 2007 y 2006 los modelos tenan 20% y 40%
respectivamente de factores conductuales.
Factores que la componen y sus ponderaciones.
El sistema integral de evaluacin del desempeo est conformado

por dos tipos de factores:
- objetivos, con un peso de 85% de la calificacin final y est

integrado por:
z Proyectos, con un 20%.

z Indicadores de Desempeo, con 30%.
z Recaudacin, con un 35%.
- conductuales, con un peso del 15% de la calificacin final.
Los integrantes del comit gerencial de la SAT deben realizar

reuniones de trabajo para alcanzar los compromisos adquiridos entre
proyectos, avances de desempeo o estrategias para elevar la
recaudacin.
Puntos Fuertes:
- Los resultados de la evaluacin del desempeo han servido de

criterios para varios procesos de promocin y ascenso.
Por ejemplo, en casos de candidatos que han optado a
selecciones de plazas internas o que se han inscrito en
convocatorias de promociones, becas internacionales, los
resultados de la evaluacin del desempeo han facilitado
informacin objetiva.
215
- Ha permitido tener una mtrica para identificar las tendencias de
los funcionarios y empleados de la SAT.
- Permite medir la evolucin y el desarrollo de personas y equipos

de trabajo sobre proyectos, desempeo de gestin y crecimiento
personal.
- Es un elemento clave en la metodologa HPT (Human Performance

an Training) para la deteccin de necesidades de formacin,
tcnica o personal.
- Ha sido considerado modelo y ejemplo de evaluacin del

desempeo a nivel nacional por otras instituciones y
organizaciones.
Puntos Dbiles:
- El perfeccionamiento de la medicin de los factores ha ido

evolucionando positivamente, sin embargo, mientras llega a
perfeccionarse y es comprendido por los funcionarios y
empleados, se han manifestado ciertos prejuicios sobre el clculo
y si es justo o no el modo de ponderacin
216
El Sistema de Evaluacin del
Desempeo de la Direccin
Ejecutiva de Ingresos (DEI)
En el marco de la Reforma de Modernizacin de los
RRHH de la DEI se ha establecido el Sistema de
Evaluacin del Desempeo como un proceso
diseado con tres objetivos:
- Examinar, evaluar y perfeccionar la gestin

institucional.
- Lograr las metas institucionales.
- Ser una herramienta de desarrollo profesional y

H personal de los empleados(as).
O La implementacin del sistema abarca tres fases:
N
- Planificacin del Desempeo.
D
- Ejecucin del Plan del Desempeo.
U
- Preparacin para la Evaluacin del Desempeo.
R
A Planificacin del Desempeo: Es el primer paso y
"piedra angular" del sistema que pone en marcha el resto
S de las nuevas actividades del ao calendario. Este Plan
establece:
- Objetivos de desempeo que son alineados con las

metas del Plan Operacional Anual establecidos en
cada unidad de gestin.
- Una metodologa sistemtica estandarizada con

instrumentos y procedimientos definidos.
- Responsabilidades de las jefaturas que implican:
z Revisin de sus "Compromisos de Desempeo".

z Establecimiento de los objetivos para el personal
gerencial bajo su directa.
217
z Supervisin verificando que estn vinculados con las
prioridades organizacionales.
z Establecimiento de un Plan de Revisin de Desempeo
calendarizado a fin de potenciar el monitoreo y el logro de
las metas.
z Aseguramiento de que la planificacin refleja el efecto de
cascada hasta los supervisores de lnea.
Ejecucin del Plan de Desempeo: Se basa en un proceso de

retroalimentacin entre jefaturas para ir asegurando:
z Que los objetivos sean medibles todo cuanto sea posible en

trminos de resultados.
z Que los recursos permitan cumplir con los objetivos de
desempeo fijando prioridades sobre cmo se van a lograr
los objetivos y determinando el monitoreo de las revisiones.
Preparacin para la Evaluacin del Desempeo: Las jefaturas

deben mantener un registro detallado que apoye la realizacin de
las revisiones de desempeo que incluya observaciones
concernientes al desempeo, al logro de objetivos, al uso de reportes
de informacin gerencial y desarrollo del personal, a cambios de
objetivos y a prioridades, oportunidades o barreras que afectan el
desempeo.
La DEI ha definido dos modalidades de Evaluacin: la Evaluacin

Gerencial y la Evaluacin de los Empleados.
- Evaluacin Gerencial. Se encamina a apoyar de manera directa

las metas estratgicas de la institucin con base a cuatro
Requisitos de Trabajo:
z Resultados del Programa.

z Satisfaccin del Cliente.
z Calidad y
z Administracin del Cambio
Los Jefes a principio del ao han elaborado sus "Compromisos

de Desempeo" que es un acuerdo firmado entre el Jefe
subordinado y el Jefe que establece los objetivos, tanto normativos
como operativos de trabajo que se trasmiten por efecto de
cascada a cada nivel del rea de trabajo. El objetivo es lograr
una entrega exitosa del Plan Anual de Trabajo de la DEI.
218
Esta Evaluacin est implementndose en el 2009 y se ha
concluido y firmado los "Compromisos de Desempeo" de cada
jefatura en los distintos niveles gerenciales.
- Evaluacin de los Empleados. Se enfoca a los elementos

crticos del puesto que vinculan el desempeo del empleado con
el alcance de las metas organizacionales. Describen cmo las
tareas en una posicin deben ser desempeadas de forma
completamente satisfactoria para apoyar los elementos crticos
del puesto.
Cabe aclarar que la evaluacin de los empleados ha avanzado

hasta la identificacin de los elementos crticos.
La Evaluacin del Desempeo est programada para realizarse

anualmente con seguimientos trimestrales.
El Sistema se trabaja en coordinacin con los Departamentos de

Planificacin Polticas y Procesos Recursos Humanos y los Jefes
normativos.
Puntos Fuertes:
- Permite evaluar de forma ms efectiva el desempeo en funcin

del cumplimiento de metas.
- Permite la mejora continua y alinea los programas de formacin.
Puntos Dbiles:
- La cultura tradicional genera alguna resistencia que hace que el

proceso se implemente con menos rapidez de lo esperado.
219
Desde el 2004, los gerentes de las oficinas locales han

estado evaluando el desempeo de los empleados
nuevos usando un sistema de evaluacin que identifica
dos reas: resultados y comportamiento organizacional.
Los resultados se miden mediante evaluacin autnoma
operacional usando tres indicadores cualitativos
diferentes de desempeo. El comportamiento
organizacional ha sido codificado en ocho
competencias reunidas en tres grupos: confiabilidad,
dinamismo de logro y dinamismo relacional. Cada
competencia ha sido codificada tomando en cuenta las
I necesidades especficas de la administracin tributaria
T y descrita en relacin con el comportamiento
organizacional diferente demostrado en nuestro
A contexto de trabajo especfico.
L Tanto para los resultados como la evaluacin de

competencia tenemos cuatro niveles diferentes:
I
A = insatisfactorio. Comportamiento no acorde con los
A valores de la organizacin, por ende, negativo.
B = satisfactorio. Comportamiento que satisface un

desempeo correcto en relacin con las metas de
la Agencia.
C = ms que satisfactorio. Comportamiento

verdaderamente positivo que contribuye
significativamente a lograr las metas de la Agencia.
D = excelente. Comportamiento sobresaliente para el

trabajo particularmente calificado.
La grfica que aparece a continuacin muestra la

evolucin del uso del sistema de evaluacin ao tras
ao, considerando el promedio entre los resultados y
la evaluacin del comportamiento organizacional.
220
2004
Las evaluaciones fueron pola-

rizadas en los niveles ms altos (C
y D). El desempeo fue sobre-
evaluado.
2006
El rango del ms alto nivel est
visiblemente reducido. Las evalu-
aciones fueron polarizadas en el
nivel C. El desempeo todava est
sobre-evaluado.
La distribucin de las evaluaciones

2008 estaba muy cerca de la distribucin
normal (curva en forma de cam-
pana). Las evaluaciones son
confiables. La principal herramienta
usada para lograr este objetivo
fueron las tablas de co-evaluacin.
Los evaluadores tienen que
comparar su evaluacin unos con
otros y presentar prueba tangible del
excelente desempeo.
Puntos Fuertes:
- La confiabilidad del sistema de evaluacin. Las distribuciones
de las evaluaciones muestra un incremento en la cultura de
evaluacin en la Agencia de Ingresos, desde una sobre-
evaluacin, algo comn en la administracin pblica, a un uso
confiable del sistema de evaluacin.
- La posibilidad de llevar a cabo un plan de desarrollo basado en la
evaluacin.
Puntos Dbiles:
- La tendencia a sobre-evaluar.
- La equidad de las evaluaciones.
- La dificultad en asumir la responsabilidad de evaluar.
221
El Sistema de
El Sistema de Evaluacin del Desempeo Laboral se

rige por su propio Reglamento y se ha venido realizando
anualmente. No obstante, a partir del ao 2009 el
Desempeo Laboral ser evaluado semestralmente.
El proceso tiene como objetivo inicial medir el

rendimiento del trabajador de la institucin, generando
retroalimentacin para orientar sus esfuerzos y cerrar
las brechas de desempeo requeridas.
P La finalidad de evaluar el desempeo laboral de los

trabajadores de la Administracin Tributaria es apreciar
E el potencial de desarrollo de los trabajadores para
desempear funciones de mayor complejidad y
R responsabilidad y, adems, determinar las necesidades
de formacin que requiere el personal para su desarrollo.

El Sistema de Evaluacin es aplicado a los trabajadores
de la Administracin Tributaria con Categoras de
Empleados Manuales (Conserjes, Choferes y
Especializados), Auxiliares, Secretarias, Tcnicos,
Analistas, Oficiales de Aduana, Profesionales y
Directivos.
Para el caso de los Funcionarios que ocupan Cargos de

Confianza (Miembros de Comit de Alta Direccin) es la
Alta Direccin la que determina el mecanismo de
evaluacin de dicho personal.
La evaluacin se realiza a travs del Mdulo Informtico

(INTRANET), y est a cargo del Evaluador 1 (Jefe
inmediato del trabajador) y Evaluador 2 (Jefe del Jefe
Inmediato de trabajador).
El Sistema de Evaluacin est basado en la medicin

de Factores de acuerdo al Grupo Ocupacional a evaluar
segn el siguiente detalle:
222
- Grupo I: La Alta Direccin determina el mecanismo de evaluacin.
- Grupo II: Conformado por el personal Directivo.
z Capacidad de Direccin.
z Conocimiento tcnico / funcional.
z Motivacin del personal.
- Grupo III: Conformado por el personal Profesional y Oficial de

Aduanas.

z Organizacin de su trabajo.
z Comunicacin.
z Actitud para trabajar.
- Grupo IV: Conformado por el personal de apoyo (Tcnicos,

Analistas, Secretarias, Empleados Manuales, Auxiliares).

z Comunicacin.
z Actitud para trabajar.
La Evaluacin se realiza en cada Factor, por grados, segn se detalla:
- Grado de calificacin A: Evidencia un ptimo desempeo.

- Grado de calificacin B: Supera el nivel requerido.
- Grado de calificacin C: Alcanza el nivel requerido.
- Grado de calificacin D: Debajo del nivel requerido.
Puntos Fuertes:
- Los resultados del Sistema de Evaluacin constituyen una

herramienta til y efectiva para la Gestin de los Recursos
Humanos y de la Alta Direccin.
- Permite alinear los programas de formacin y desarrollo a los

requerimientos de los planes y objetivos institucionales.
- Constituye un instrumento para reforzar las competencias

institucionales y de cada grupo ocupacional.
223
- Constituye una evaluacin objetiva del desempeo del trabajador
y puede ser utilizada como parmetro de evaluacin en la lnea
de carrera, cargos directivos, etc.
- El proceso de entrevista previa al ingreso de calificaciones entre

el evaluador y el evaluado enriquece el procedimiento.
Puntos Dbiles:
- La formacin de los evaluadores an es insuficiente al igual que

el grado de compromiso con la herramienta.
- Existe cierto incumplimiento de parte de los evaluadores en la

devolucin oportuna de las hojas de evaluacin.
- El perodo de doce meses es demasiado amplio pues, en muchos

casos, no se llevan registro de los incidentes crticos de cada
trabajador.
- No existe una comunicacin efectiva entre el evaluado y el

evaluador, la misma que debera darse todo el tiempo y no solo
cuando hay proceso.
- No se fijan plazos explcitos para la resolucin de las

controversias (reclamos y apelaciones).
- No se fijan sanciones por incumplimiento en el proceso.
224
Gestin del Desarrollo
Formacin
225
Programa de Calificacin y
Desarrollo de Personas (PRCAD)
El Programa de Calificacin y Desarrollo de

personas (PRCAD) que se aprueba todos los
aos por el Secretario de la Secretara da
Receita Federal de Brasil es el resultado de la sntesis
de todas las necesidades de las diferentes unidades
de la SRFB.
Existe una clasificacin de las acciones en el PROCAD:

acciones organizacionales o de gestin, tcnico
administrativas y complementares."
B El sistema permite ver con antelacin las acciones de
R capacitacin que sern realizadas en el ao siguiente,
viabilizando los procedimientos de control
A presupuestario y financiero, as como el anlisis y la
adecuacin de las demandas por capacitacin de cada
S una de las unidades de SRFB. Adems, el sistema
permite la adopcin de los ajustes necesarios durante
I los aos de su ejecucin.
L Cuadro de Evolucin del PROCAD
Ao Recursos N Carga N
Acciones Horaria Capacitados
2000 68,44% 576 29.047 22.391
2001 81,73% 1713 103.188 39.684
2002 75,97% 1844 43.977 41.139
2003 45,39% 1284 27.648 25.348
2004 90,39% 2079 46.018 37.365
2005 86,82% 2415 54.105 32.557
2006 73,20% 1731 49.210 33.678
2007 25,69% 665 19.461 16.911
2008 68,67% 2.733 57.696 17.632
226
Puntos Fuertes:
- Visin sistmica.
- Total control en el planeamiento y en la ejecucin de las

capacitaciones.
- Base de datos que sirve para planear nuevas acciones de

capacitacin.
Puntos Dbiles:
- Ha sido reservado un papel secundario al funcionario en la

definicin de las actividades de capacitacin, cuya decisin y
divulgacin ha quedado a cargo de las jefaturas solamente. Para
solucionar este problema se est estudiando un medio para que
el funcionario presente sus demandas y adems pueda tener
conocimiento directo de los eventos de capacitacin que va a
realizar la SRFB.
227
Formacin de Jefaturas
En el Servicio de Impuestos Internos (SII) se realiza

desde el ao 2006 un Programa de Formacin de
Jefaturas. El Programa se inicia con un mdulo de
induccin de 16 horas y posteriormente cada jefatura
transita por un programa de diplomado de formacin
general en habilidades directivas de 6 mdulos (100
horas en total) que durante tres aos imparte una
universidad nacional. Paralelamente hay un programa
especfico de formacin en habilidades de
retroalimentacin (32 horas). Ambos programas
C correspondientes al nivel medio de formacin.
H Actualmente la mayora de los directivos y jefaturas se

encuentran en la ltima etapa del nivel medio de
I formacin por lo que el Programa no cuenta aun con
productos de nivel avanzado o de especialidad.
L
E Puntos Fuertes:
- Amplio nivel de cobertura (100% de las jefaturas y

directivos).
- Apoyo especializado por parte de una institucin

de educacin superior que adems certifica a los
participantes con un diploma.
- Altos niveles de motivacin y participacin.
- Hay procesos de cambio que se empezado a

constatar en prcticas de liderazgo y metodologas
de trabajo de quienes asisten al programa.
Puntos Dbiles:
- La ausencia de lneas de especializacin que se

espera estn presentes al contar con una ltima
etapa que comprenda un entrenamiento de nivel
avanzado.
228
Derecho Individual a la
Formacin (DIF)
La Ley del 2 de febrero de 2007 y su decreto de

aplicacin del 15 de octubre de 2007 reformaron los
textos que regulaban la formacin profesional.
El derecho individual a la formacin (DIF)

constituye la principal innovacin de esta reforma y
esta vigente desde el 1 de enero de 2008.
El objetivo del DIF es desarrollar, ms all de las

formaciones relacionadas con la modernizacin y
F adaptacin inmediata a un puesto de trabajo, la
formacin de peritaje y la formacin vinculada a una
R evolucin de carrera, en perspectiva de una movilidad
o de una promocin.
A
El DIF se concreta en un crdito de 20 horas (10 horas
N en 2008) al ao por funcionario, acumulables hasta un
C total mximo de 120 horas.
I Cada funcionario puede solicitar, con el acuerdo de la

Administracin, una preparacin a un concurso, a un
A examen o a una accin de formacin continua. En
cuanto a formacin continua, slo pueden ser elegidas,
en el marco del DIF, las formaciones inscritas al Plan
de Formacin que responden a un objetivo de
adaptacin a la evolucin previsible de los oficios y al
desarrollo o adquisicin de calificaciones.
La accin de formacin elegida en base al DIF puede

desarrollarse en horario laboral o tambin fuera del
tiempo de servicio. En este ltimo caso, el funcionario
recibe una contribucin de formacin igual al 50% de
su tratamiento horario. En todos los casos, la
administracin asume los gastos de la formacin que
corresponden a la duracin del DIF.
229
Observacin: su aplicacin es reciente y no es posible
todava medir los efectos. El nico dato con el que se
cuenta hasta ahora es que las solicitudes han sido pocas, 60 sobre
un total de 75.000 funcionarios de la ex DGI para este primer ao.
Evaluacin de las Necesidades de Formacin
La misin de formacin profesional se realiza en el marco de un Plan

Nacional de Formacin determinado por la Direccin General.
Se organiza segn un mtodo que consiste en recoger por una parte

los deseos de formacin expresados por las oficinas tcnicas de la
Administracin central (oficinas "oficio") y por otra parte, los
expresados por los funcionarios en el encuentro anual que tienen
con sus jefes de servicios.
La evaluacin de las necesidades de formacin se realiza

principalmente en base a 2 procesos:
- La adaptacin a un nuevo trabajo: con cada cambio de trabajo se

realiza un balance de competencia para medir las necesidades
de formacin.
- Adicionalmente, el jefe de servicios lleva a cabo una reunin anual

para recoger las necesidades de formacin expresadas por el
funcionario. El jefe de servicios tambin puede proponer
capacitaciones que permitirn al funcionario cumplir mejor con
su tarea.
230
Esquema
Evaluacin de las necesidades en materia de Formacin

Diagnostico Necesidades colectivas: abarca las Necesidades individuales: abarca las
formaciones obligatorias, necesidades expresadas por el funcionario o
determinadas y decididas por los por el jefe de servicio. En el encuentro anual,
servicios centrales, en funcin de las el tema de la formacin esta valorada entre el
evoluciones legislativas o funcionario y el jefe de servicio. Deben tanto el
evoluciones de los empleos. uno como el otro medir la divergencia entre las
competencias del funcionario y las
necesidades del empleo que ocupa.

Decisin de Plan Nacional de Formacin: es un DIF: derecho Otras formaciones:
formacin plan anual determinado por los individual a la vinculadas al empleo
servicios centrales que prev la formacin cuando la o a un cambio de
formacin obligatoria de los formacin solicitada puesto de trabajo.
funcionarios que ejercen ciertos tipos por el funcionario no
de empleos. est directamente
vinculada al ejercicio
Plan Local de Formacin: incluye el de su empleo.
contenido del plan nacional,
complementado con los programas
definidos por los directores territoriales
a partir de las necesidades
identificadas cerca de los agentes.
Realizacin de En funcin de la naturaleza de la formacin y del nmero de funcionarios que

la formacin se debe formar.
La formacin se desarrolla al nivel provincial (formacin lo ms cercana posible de la
residencia del funcionario), regional o interregional (cuando el nmero de
funcionarios no es suficiente al nivel provincial) o en un establecimiento nacion al
para las formaciones de envergadura. Se publica un catlogo y agenda del conjunto
de las formaciones para dar a conocer el estado de la oferta de formacin.
Puntos Fuertes:
- Los planes de formacin nacional y local son una verdadera

sntesis de las necesidades de formacin expresadas por los
servicios centrales (oficinas encargadas de la tcnica "oficio") y
los directores.
Puntos Dbiles:
- La realizacin de las acciones de formacin debe tambin integrar

en el programa de formacin las necesidades individuales de los
agentes que pueden a veces ser muy especficas. El papel de
los consejeros de formacin (sector gestin pblica) o de los
delegados a la formacin profesional (sector fiscal) que estn
ubicados al nivel territorial, es primordial para el desarrollo de
acciones muy locales adaptadas a esta demanda.
231
Deteccin de Necesidades de
Formacin (DNF) Aplicado en la
SAT
El enfoque de la Formacin en la Superintendencia de
Administracin Tributaria (SAT) esta guiado por la
Tecnologa del Desempeo Humano.
Este modelo, conocido como Human Performance

and Training, HPT en sus siglas en ingls, proporciona
un mtodo eficiente para resolver problemas de
desempeo y para descubrir las mejores oportunidades
de aumentar las competencias individuales.
Tomando como base este modelo se redacta el DNF

G que se inicia con un anlisis de brechas que son las
diferencias entre la forma en que las cosas son y la
U forma en que se deseara que fueran. Despus de
A analizar los problemas de desempeo y sus causas,
se cuenta con suficiente informacin para elegir y
T disear soluciones o "intervenciones".
E - Las soluciones facilitan el cambio al poner fin a

comportamientos inadecuados, previene errores,
M reduce conflictos y al provee de una visin para el
futuro.
A
L - Las intervenciones pueden ser diversas, desde
cambios en procedimientos, estructuras o equipo.
A
Al realizar este anlisis se determina que, contrario a
la creencia general, no todas las brechas se solucionan
con la formacin.
El diagnstico obtenido de este anlisis brinda

informacin sobre el tipo de formacin, la profundidad
de los temas, la cantidad de personal y plantear la
metodologa idnea para entregar el conocimiento.
Uno de los aspectos ms importantes de este DNF es

que son los mismos funcionarios quienes se involucran
directamente en el anlisis y fortalecimiento del
232
desempeo de su personal y al mismo tiempo se dan cuenta de las
diversas formas en que se puede mejorar.
Puntos Fuertes:
- Se tiene una herramienta integral.
- Con la aplicacin de HPT se ha logrado:
z Orientar y distribuir mejor la inversin de formacin.

z Un mayor compromiso en la formulacin del programa de
formacin tanto del superior como del subalterno.
z Una mejora en la calidad del diseo de la formacin tcnica
especializada y profesional.
Puntos Dbiles:
- Al carecer de una cultura de planificacin en formacin los

funcionarios fueron reacios a programar y llenar los formularios
HPT para el plan anual de formacin que se efectu en 2007 y
aplic en 2008.
- Los superiores desconocen las necesidades reales de formacin

pues los formularios fueron rellenados con ideas generales.
233
Formacin de Jefaturas de la DEI
La Direccin Ejecutiva de Ingresos (DEI) presenta
algunos ejemplos de formacin que se han desarrollado
en el marco de la Reforma de Recursos Humanos que
se est implementando.
En Reclutamiento y Seleccin: Se formaron todos

los niveles gerenciales en talleres sobre como conducir
"Entrevistas Basadas en Competencias" enfocando tres
aspectos: Preparacin de la Entrevista, Conduciendo
la Entrevista y Evaluando la Entrevista.
H La formacin consisti en ensear a los participantes a
conducir estas entrevistas, a formular preguntas
O puntuales y de seguimiento, con secuencia lgica y
N con un marco de referencia previo para que fueran
capaces de identificar aquellos aspirantes cuyo perfil
D estuviera ms alineado con las funciones del puesto.
U En el Programa de Evaluacin del Desempeo se

les form para que pudieran adquirir habilidades en
R elaborar Compromisos de Desempeo para posiciones
gerenciales, conducir reuniones de trabajo, brindar
A seguimiento, llegar a acuerdos y en determinar
S elementos crticos de los puestos para evaluar a los
empleados.
Los Compromisos de Desempeo son acuerdos firmados

por el Jefe inmediato inferior y el jefe superior que
establece los objetivos de trabajo. Este compromiso
se firma al principio del ao calendario y en el contenido
se asegura en forma explcita que las metas estn
alineadas con el Plan Anual de Trabajo.
La Metodologa aplicada fue "Aprender Haciendo" y se

produjo un desdoblamiento a travs del cual los
participantes tuvieron la oportunidad de desarrollar
propuestas de Compromisos para el 2009.
234
Se dio prioridad de formar los niveles gerenciales como un medio de
asegurar resultados exitosos en la implementacin de la Reforma de
Profesionalizacin de los Recursos Humanos.
Puntos Fuertes:
- Apoya el compromiso de las jefaturas con los procesos y/o

sistemas de Recursos Humanos que se presenten.
- Incentiva hacia un mejor desempeo en el trabajo.
- Se incrementa la participacin en beneficio del cumplimiento de

las metas institucionales.
Puntos Dbiles:
- El poco tiempo disponible que tienen los funcionarios en

posiciones gerenciales para asistir a los eventos de formacin
programados que ocasiona retrasos en el desarrollo de la
programacin.
235
Diagnstico de Necesidades:
un Proyecto Piloto en el
Departamento de Lombarda
La Experiencia del Departamento Regional de
Lombarda
Antes del ao 2004, la oficina regional de formacin sola

enviar una lista de los cursos estndar a los gerentes,
quienes a su vez recomendaban al personal tomar
determinados cursos. Los gerentes, frecuentemente no
hacan la mejor sugerencia por lo tanto el diagnstico
de necesidades de formacin requera ser ms efectivo.
I Desde 2005, la oficina regional de formacin ha

desarrollado un proyecto para elaborar un plan de
T formacin a manera de pacto entre las oficinas
regionales y los gerentes de las oficinas operativas.
A
El proyecto ha seguido los siguientes pasos:
L
- Encuesta telefnica a los gerentes sobre su
I percepcin de formacin.
A
- Actividades preparatorias para la elaboracin de un
plan de formacin.
Los gerentes se han dividido en dos grupos para definir

las necesidades de formacin relacionadas con los
procesos de trabajo de las oficinas operativas,
especificando el nombre y contenido de los cursos, y si
es posible la duracin y la metodologa.
Al final, un catlogo de cursos es aprobado por los

gerentes.
- Diagnstico de necesidades:
Usando el catlogo, los gerentes identifican las

necesidades de formacin de sus oficinas en tres
pasos.
236
z Anlisis de la matriz de recursos.
z Procesos de trabajo de la oficina.
z Anlisis de desarrollo potencial de su personal.
Puntos Fuertes:
- Mayor involucramiento y compromiso de los gerentes con el plan

de formacin.
- Un catlogo ms completo de cursos conectado con los

programas de trabajo.
- Mejor diagnstico de las necesidades de formacin.
Puntos Dbiles:
- Conlleva mucho tiempo de dedicacin (incluyendo el de los

gerentes de unidades operativas).
- El catlogo requiere ser mejorado y probado en el campo de

trabajo.
237
Estrategia de
Formacin de la SUNAT
La estrategia de formacin de la SUNAT est orientada
a brindar al personal los conocimientos, habilidades y
actitudes necesarias para el cumplimiento eficiente y
eficaz de sus funciones y para su desarrollo profesional
y personal.
- Fuentes de levantamiento de necesidades de

formacin:
z Planeamiento Institucional.
z Evaluacin del desempeo.
P z Encuestas.
z Documentos Institucionales.
E z Informes de auditora interna.
Reuniones con Profesionales y Directivos.
R z
- Plan de Formacin:

z Por competencias conductuales.
z Por actualizacin de conocimientos de gestin.
z Por conocimientos tributarios y aduaneros
(Instituto de Administracin Tributaria y
Aduanera).
z Por Idiomas.
Puntos Fuertes:
- Un buen diagnstico de las necesidades de

formacin para el negocio.
- Un buen presupuesto destinado a la formacin.
Puntos Dbiles:
- Alto consumo de tiempo en el relevamiento y no

enfocado en las reas de apoyo.
- El catlogo de cursos no necesariamente est

alineado al planeamiento institucional.
238
Tipos de Formacin
239
El Esquema General de las
Etapas de la Formacin
Reclutamiento de tipo general

(vinculado a un nivel de estudios y mediante oposicin o concurso publico)
Tipo de formacin Sede de la formacin Duracin

Formacin terica En un establecimiento La formacin es de 9
nacional de formacin meses para los contralores
y de 1 ao para los
Perodos de prcticas En los servicios inspectores.
provinciales
La realizan profesores
Ao N Complemento de En un establecimiento permanentes (funcionarios
formacin terica nacional de formacin de categora A que
recibieron formacin para
ser profesor y realizan
esa actividad por un
periodo de 6 aos)
Incorporacin En los servicios Las asignaciones se
provinciales realizan en funcin del
rango de clasificacin
F cuando egresan de la
escuela
R Formacin
complementaria prctica
En la provincia de
asignacin
La formacin prctica es
de 3 meses para los
controladores y de 6
Ao N + 1
A meses para los
inspectores. Se designa a
un tutor para ayudar al
N funcionario a adaptarse a
su nuevo puesto.
Afectacin definitiva sobre El funcionario acab su formacin inicial. Si aparecen
C un puesto de trabajo necesidades complementarias, es la formacin
continua (en curso de carrera) la que se imparte.
I Formacin continua:
formacin obligatoria
prevista por el plan
En provincias, regin,
inter-regin o en
establecimiento
Al nivel nacional, son
profesores permanentes
que imparten las
A nacional de formacin o a
solicitud del funcionario y/o
nacional de formacin. enseanzas en los
establecimientos.
Ao N + 2 de su jefe de servicio. En las provincias, regiones
o inter-regiones, los
formadores son
funcionarios de los
servicios quienes realizan
las formaciones.
Cuando el funcionario pide un cambio de puesto se realiza un balance de
Ao N + 3 y
competencia con el fin de medir su necesidad de formacin. Se le proponen
siguientes
distintas etapas de formacin.
Puntos Fuertes:
- Se dispone de una formacin inicial de alta calidad de

carcter general. La propia oferta de formacin continua
es tambin muy amplia y completa.
240
Puntos Dbiles:
- El monto de la inversin es muy importante en los primeros aos de

actividad, tanto para la Administracin como para el agente.
- Por cada cambio de oficio no hay retorno sobre inversin pues el

funcionario que recibe una formacin durante la carrera no est
obligado a permanecer en su puesto y al cabo de un ao puede
pedir su cambio para un nuevo puesto correspondiente a un oficio
diferente, lo que genera una nueva formacin.
241
Tipos de Formacin Durante el
Transcurso de la Carrera
Administrativa
Programa de Estudios Superiores
A partir del ao 2001 se inicia en la SAT el Programa

de Educacin Universitaria en Administracin
Tributaria y Tecnologa de Aseguramiento que
fue aprobado por el Consejo Directivo de una
universidad privada que a su vez lo imparte. En esa
primera ocasin participaron de la iniciativa 100
colaboradores de la SAT que en ese entonces ascenda
a 2,427 empleados.
En el ao 2003 el Superintendente de SAT suscribi

nuevamente con la misma universidad un convenio
G interinstitucional con el fin de implementar de nuevo el
programa de estudios universitarios que estara
U dirigido a funcionarios ya empleados de la SAT.
A En esta oportunidad el programa cont con la
participacin de 33 funcionarios entre Gerentes y
T Directores y 366 empleados, con un total de 399
personas que corresponda al 14.43% de la planilla
E total. Los alumnos de la Regin Occidente
correspondieron al 2.10% del total durante el ao 2003
M y al 0.87% el 2004.
A Durante el ao 2006 las maestras fueron sustituidas
L por Programas de Diplomado en diversas reas como
legislacin, recaudacin y aduanas. A partir de este ao
A se continu solamente con los programas iniciados,
dndoles continuidad para finalizar gradualmente en el
ao 2009.
Programa de Formacin y Competitividad
Para replicar la experiencia del respaldo de una

institucin dedicada a la formacin que apoya y valida
los contenidos temticos de inters para la SAT, a partir
de 2006 se han celebrado convenios interinstitucionales
con otras universidades privadas y con el Instituto
242
Nacional de Formacin y Productividad quienes certifican el
Programa de Formacin y Competitividad para personal de la
Intendencia de Aduanas, Fiscalizacin y Recaudacin y
Gestin.
Actualmente est vigente un Convenio Marco de implementacin de

futuros programas acadmicos al personal de la SAT que actualmente
est preparando Maestras impartidas por este centro de estudios
superiores. Asimismo, la SAT est en negociaciones para firmar un
convenio del mismo tipo con la Universidad Estatal.
Puntos Fuertes:
- Los convenios interinstitucionales permiten tanto a la SAT como

al estudiante un ahorro econmico anual en pago de cuotas. El
empleado lo considera una motivacin por facilitar la superacin
acadmica.
- Los funcionarios y empleados son tomados como docentes y

consideran que fortalecen sus conocimientos y colaboran en el
correcto aprendizaje de los alumnos, que tambin son empleados.
- Ha permitido preparar al personal para que tenga mayor certeza

en la prctica sobre el conocimiento de la ley.
- Ha fortalecido los conocimientos del marco legal y de los

procesos administrativos.
- Se ha incrementado el nivel del criterio profesional con base en

las experiencias transmitidas de la profundizacin y anlisis de
los Criterios del Directorio.
Puntos Dbiles:
- Por la legislacin guatemalteca, pueden ser constituidos una

fuente de ventaja econmica para los que ya lo recibieron.
- Puede constituirse en un derecho adquirido para aquellos que

an no lo han recibido y tienen el derecho a adquirirlo.
- Es complicado incluir carreras especficas de formacin en los

temas tributarios y aduaneros.
243
Tipos de Formacin
Los principales tipos de formacin que desarrolla la

DEI son: la Induccin General, la Induccin en el
Puesto, los Programas Especializados y los Programas
de Formacin Complementaria y de Desarrollo de
Personal.
- La Induccin General, est encaminada a dar

entrenamiento a las personas de ingreso reciente
para orientarles en aspectos importantes sobre la
organizacin desde un enfoque integral que
permita a estas personas seleccionadas ubicarse
en el contexto donde van a trabajar. Se lleva a
cabo a travs de seminarios debidamente
H estructurados por temas, duracin y grupo
objetivo y son impartidas por miembros de la Unidad
O de RRHH.
N - La Induccin en el Puesto, los nuevos
empleados reciben formacin sobre temas
D directamente relacionados con la posicin para los
U cuales fueron elegidos. En tal sentido hay
programas diseados de induccin para el rea
R aduanera y tributaria con un promedio de duracin
de 350 horas. Cada capacitacin es certificada por
A la Escuela Integral de Capacitacin Aduanera y
Tributaria (EICAT).
S
- Programas Especializados, que estn orientados
a formar tcnicos en una rea determinada, por
ejemplo tcnicos aduaneros.
- Formacin Complementaria, que se orienta a

grupos estratgicos con el propsito de desarrollar
habilidades y destrezas y apoyar el mejoramiento,
los servicios y desempeo de las personas que
participan en este tipo de formacin. Se han
institucionalizado dos programas, el de "Formacin
de Instructores" y el de "Gerencia Bsica".
244
La EICAT elabora, ejecuta y coordina el Plan de Capacitacin
asimismo coordina las actividades de la Escuela Centroamericana
Aduanera y Tributaria (ECAT) que forma a funcionarios en las reas
aduanera y tributaria. Esta Escuela tiene sede en Honduras y es
apoyada por la SIECA que certifica las capacitaciones.
Puntos Fuertes:
- La focalizacin por Tipos de Formacin asegura contar con

Curricula de Formacin especficos encaminados a los objetivos
que se persiguen.
- Maximizan la racionalidad de los recursos en funcin del tiempo,

costo y esfuerzo.
Puntos Dbiles:
- Los Curricula de Formacin se deben estar revisando y

actualizando tomando en cuenta el contexto global.
245
246
Proyecto de
Marco de Referencia del Tutor
La formacin de la calidad vocacional constituye una

prioridad en la poltica de gestin de los RRHH. La formacin
prctica en formas tericas del conocimiento forma parte
integral de la formacin inicial.
En la formacin inicial los cursos de formacin prctica,
de duracin variable, permiten la adquisicin del
conocimiento profesional necesario para el ejercicio de su
trabajo.
El tutor del curso prctico juega un papel fundamental
porque hace parte del proceso de adaptacin al puesto y
ambientes de trabajo. Sobre todo, su misin puede ser de
gran relevancia al ser, los cursos prcticos, parte del proceso
F de reclutamiento.
R Reclutamiento
A Especial atencin debe darse a la seleccin del tutor ya
N que ste es fundamental en la transmisin de competencias.
Para asegurar la calidad de los cursos de formacin prctica,
C la primera opcin del grupo encargado de hacer la seleccin
est basada en aquellos que se ofrecen como voluntarios.
I Se recomienda seleccionar profesionales reconocidos con
A al menos un ao de experiencia en el rea en que el ser
tutor. El tutor debe tener el mismo nivel de cargo o superior
que el alumno.
Para estar seguros de la disponibilidad de tiempo del tutor,
ste solo supervisar un alumno. Para desarrollar su
trabajo, el tutor debe tener aptitudes para la enseanza,
las relaciones y la organizacin.
- Aptitudes de Enseanza: El tutor debe ser capaz de
presentar los aspectos de su tema y trabajo en la
organizacin a la persona que inicia a travs de la
transmisin de los objetivos de enseanza y de
diferentes mtodos (demostraciones, explicaciones,
pruebas en el campo de trabajo, etc.)
247
- Aptitudes de Relacionamiento: Debe acompaar al alumno o
pupilo a la vez que debe establecer y mantener el apoyo necesario
para la transmisin de conocimientos.
- Calidades de organizacin: debe ser capaz de organizar y

crear situaciones o casos formativos en el lugar de trabajo.
La misin
Acompaar al entrenado o pupilo en el proceso de descubrir cuales
sern sus reas de trabajo en el futuro a travs de la transmisin de
sus conocimientos y experiencias y de facilitar su integracin
profesional.
El tutor da la bienvenida, integra, forma y supervisa al pupilo.
Lo presenta el ambiente profesional en el que el pupilo se desenvolver,

lo supervisa diariamente y planea el trabajo. Lo integra en
situaciones reales de trabajo a fin de familiarizarlo con las diferentes
actividades de su campo de trabajo. Debe brindarle
consejos metodolgicos y transmitirle la forma de "como hacer"
las cosas. Toma parte en la insercin profesional del pupilo y
crea las condiciones que lo ayudarn en su desempeo
profesional, incluyendo aquellas iniciativas tiles a implementar en
el curso prctico.
El tutor trabaja en coordinacin con otros colegas del rea de
formacin. El desarrolla su trabajo acorde con las instrucciones de
la administracin central. As mismo, con el jefe de servicio,
planean la realizacin del programa del curso prctico. Debe
informar a la administracin central cuando existan dificultades
a fin de resolverlas. Toma parte en la evaluacin de la formacin
y en toda la coordinacin del proceso con la administracin
central, escuelas y otros formadores. l evala la formacin
del pupilo y verifica los conocimientos profesionales adquiridos a la
vez que evala el progreso del pupilo en relacin a los objetivos
planteados.
En que se forma el tutor

Cuando alguien es tutor por primera vez, debe ser formado a fin de
cumplir el siguiente objetivo:
- Presentar en forma general, el curso de formacin inicial (terica
y prctica),
248
- Aprender las claves del curso de formacin.
- Definir cual es la misin del tutor en el curso de formacin.

- Aprender que relaciones deben ser implementadas entre el tutor
y el pupilo /tcnicas pedaggicas y de comunicacin).
- Aprender como evaluar las aptitudes del pupilo y a elaborar y
analizar una hoja de evaluacin en el caso del curso de prueba
de formacin prctica.
Responsabilidades y derechos
Organizar el curso de formacin prctica acorde con las instrucciones

dadas por la administracin central en relacin a la implementacin
pedaggica (contenido y desarrollo). Si es necesario, debe reunirse
con el jefe de servicio para breves reportes a fin de buscar soporte.
Se beneficia de licencias especiales por el tiempo en que se
desempee como tutor o atienda reuniones y puede recibir
reembolsos por los viajes realizados en desarrollo de su trabajo como
tutor.
Valoracin
El trabajo no autoriza al tutor a recibir pagos extras por su desempeo.
Sin embargo, el resultado de la entrevista de evaluacin, si debe

informarle al funcionario sobre los resultados de la misma y sealarle
y enfatizarle las actividades de formacin a realizar, acorde con su
rea de trabajo. La misin del tutor es tener en consideracin para la
valoracin, el nivel de cumplimiento de objetivos. Acorde a la
promocin, se debe incrementar una buena y eficiente participacin.
El jefe del departamento de formacin debe ser capaz de proponerle
al tutor, integrar el equipo de formacin local y tomar parte en el
Consejo de formacin profesional o grupos de trabajo.
Puntos Fuertes:
- El papel del tutor est claramente identificado y su misin est
bien definida.
Puntos Dbiles:
- A veces es difcil encontrar funcionarios voluntarios para ejercer
esta misin de tutor porque se considera que la administracin
no concede suficientes elementos de reconocimiento.
249
La SAT, por medio del mandato de Directorio y a

propuesta de la Administracin, ha autorizado una
cantidad de dinero para el otorgamiento de becas a
emplear en el extranjero o dentro del pas pero con
reconocimiento en universidades internacionales.
A partir del ao 2006 se ha creado un fondo para becas

y se institucionaliza el Comit Becario, integrado por
la Administracin, las reas involucradas en la formacin
de los RRHH, as como la operacin, la planificacin
de la SAT y las finanzas.
G
Este ente Comit identifica los temas prioritarios a ser
U tomados en cuenta por planificacin para el desarrollo
de las estrategias de los prximos aos y vincula las
A universidades y programas ofrecidos con los temas de
T inters y es as como convoca a interesados a participar
de la formacin y somete a consideracin del
E superintendente las propuestas calificadas con factores
objetivos de formacin, evaluacin escolar, evaluacin
M del desempeo del candidato e impacto del becado una
vez finalice sus estudios en los temas de inters para
A la administracin tributaria.
L Los fondos incluyen el pago de inscripcin, colegiaturas
A y gastos de manutencin del alumno beneficiario de
la beca, as como el boleto de ida y vuelta una vez
durante dure la beca.
Puntos Fuertes:
- Se fortalece el profesionalismo de la administracin

tributaria y se eligen funcionarios de diferentes
niveles y de diferentes gerencias, regiones e
intendencias.
- Proceso transparente de designacin.
250
- La formacin se orienta a los intereses de los planes y las
estrategias de la SAT, aunque est en funcin de la oferta de las
instituciones de educacin superior en el extranjero o locales
con programas internacionales.
- El fondo becario est implementado, lo que provoca

automticamente que se convierta en un programa recurrente de
formacin en el extranjero.
Puntos Dbiles:
- Fondo de recursos limita a cierto nmero por ao, y no

necesariamente de reas diversas.
- Las aplicaciones y las adjudicaciones de los solicitantes est

en funcin de la oferta acadmica vigente, mientras estn los
fondos habilitados.
- An existe orientacin de la capacitacin en funcin de la

demanda de los colaboradores y no sobre una planeacin de
capacitacin.
251
Anualmente se elabora un Plan de Capacitacin que

la Escuela Integral de Capacitacin Aduanera y
Tributaria (EICAT) desarrolla para formar a los
empleados en el mbito de sus funciones especficas y
en atencin a los objetivos institucionales.
Previamente ya se ha hecho la Deteccin de

Necesidades de Capacitacin (DNC) donde se han
identificado las materias sobre las que se debe
capacitar, se ha definido el nmero de personal que debe
ser capacitado, se han jerarquizado esas necesidades
y se ha diseado el Plan.
H Las materias identificadas pueden traducirse en cursos

talleres y/o Seminarios debidamente calendarizados para
O su ejecucin y que son impartidos por instructores
N internos o externos que la EICAT ha capacitado a travs
de un programa de formacin de instructores de 80 horas
D de duracin.
U En el ao 2009 se ha dado inicio a un nuevo programa

de formacin para dar apoyo a la Carrera Administrativa.
R Esta modalidad de formacin se desarrolla hasta que el
personal pasa por el proceso de Certificacin de
A Competencias a travs del cual se identifica el personal
S que necesita reforzar los conocimientos.
La metodologa que se ha implementado es el Anlisis

de Brecha; en tal sentido se entrenan instructores de la
misma unidad que ha pasado por el proceso de
Certificacin, ellos realizan el Anlisis de Brecha y con
base en los resultados estructuran la capacitacin. Se
ha determinado un instructor para 4 5 empleados a
quienes les da seguimiento y pasados seis meses se
les realiza una nueva evaluacin que determina su
certificacin.
252
Puntos Fuertes:
- Se orienta al mejor desempeo del empleado en su puesto de

trabajo.
- El participante recibe formacin en forma individualizada que

ayuda a que el proceso enseanza aprendizaje sea dinmico y
que la retroalimentacin entre instructor y participante sea
oportuna.
- El instructor verifica sobre la marcha, las habilidades y dominio

que el participante ha ido adquiriendo como resultado del
seguimiento continuo que se da a las tareas que se le asignan
como producto de la capacitacin.
Puntos Dbiles:
- Los instructores deben equilibrar su tiempo para atender a sus

funciones como instructor y las asignadas a su puesto de trabajo.
- La capacidad para asignar un instructor para tres o cuatro

participantes puede verse limitada en funcin de los recursos
humanos disponibles.
253
Modalidades a Distancia, Presencial
y/o Mixta: Combinacin de Presencial
y Virtual ("blended learning")
A finales de 2008, la agencia tributaria haba
implementado para los nuevos empleados, un desarrollo
innovativo en modalidades de formacin basadas en la
metodologa mixta o "blended learning" (combinacin
de presencial y virtual), la cual utiliza:
- Un saln de clases.
- Formacin en el puesto de trabajo.
- Autoformacin.
- Tutora e-learning.
I La tutora e-learning consiste en la imparticin de cursos

en las oficinas de trabajo: auditora, recursos legales,
T devoluciones. Cada pupilo tiene tres tutores, uno por
cada actividad.
A
Durante los cursos, los pupilos se concentran en mejorar
L sus conocimientos relacionados con sus reas de
trabajo y adquirir un mejor "como hacerlo" en aquellas
I actividades en las que no estn directamente
involucrados.
A
La figura clave en este proceso en el tutor, un especialista
que tiene conocimiento tcnico y profesional en alguna de
las tres actividades. El tutor virtual, apoyar el proceso de
formacin de los pupilos, preparando los estudios de casos,
presentando los objetivos de curso durante un da de clase
y administrando un blog en la plataforma informtica del
curso.
El Tutor utilizar el blog para interactuar con los alumnos

a travs de la publicacin del estudio de casos, y
apoyndolos individualmente a travs de explicaciones
y reflexiones. Los pupilos podrn hacer sus comentarios
y discutir sobre varios temas, creando as una comunidad
virtual que har que el proceso de aprendizaje sea ms
efectivo.
254
El proceso de aprendizaje incluye:
- Sesin de apertura.
- Un da en el saln de clases para ayudar a introducir sobre los

objetivos y proceso de aprendizaje del primer caso a estudiar.
- Analizando el primer caso en el blog.
- Sesin intermedia: un da en el saln de clases ayuda a

profundizar sobre aspectos relacionados con el primer caso en
estudio y preparar el Segundo.
- Analizando el Segundo caso en el blog.
- Sesin de clausura: 1 da en el saln de clase ayuda a profundizar

en aspectos importantes relacionados con el segundo caso y a
cerrar el proceso.
Este proceso es desarrollado en forma muy innovative, contemplando

el uso de nuevas tecnologas, el desarrollo de nueva tecnologas, el
blog, el desarrollo de competencias del personal, sin perder el enfoque
presencial. Ayuda al desarrollo de los empleados en forma ms
efectiva que el saln de clases tradicional, sin afectar el trabajo de
las unidades operativas.
Resultados esperados:
- Rpida incorporacin al trabajo.
- Costos relacionados a la formacin.
- Desarrollo de mtodos innovadores en formacin.
- Valoracin de los recursos humanos con alto potencial.
Factores claves:
- Habilidad para utilizar herramientas innovadoras.
- Alerta a los participantes.
- Motivacin.
- Preparacin tecnolgica.
255
Ejemplo de un proceso de estudio de caso.
Puntos Fuertes:
- Menor costo y mayor efectividad que la formacin tradicional.
- Mayor conexin entre formacin y trabajo.
Puntos Dbiles:
- Alta inversin inicial.
256
El Modelo de
Formacin de la SUNAT
TIPO DE CAPACITACION MODALIDAD ACTIVIDAD ACADEMICA
Presencial Cursos
INICIAL Mixta Pasanta
Cursos
Presencial Seminarios
DURANTE LA CARRERA A Distancia Pasantas (interna y externa)
Mixta Talleres
Simposium
Diplomados
NUEVOS CARGOS Presencial Cursos de Especializacin
A Distancia Talleres
(Personal de la Administracin que asume un cargo Mixta Pasantas
de mayor jerarqua).
NUEVOS PUESTOS Presencial Cursos
(Personal que es asignado a una funcin nueva o A Distancia Pasanta
diferente o que ingresa para realizar funciones Mixta
nuevas, especficas o de especializacin).
P
E Diagrama del ujo del modelo de formacin segn el per l
R NUEVOS
PUESTOS
Induccin Presencial
Mixta
Cursos
Pasanta
interna
INICIAL
Curso de
Administracin
Tributaria Cursos de Especializacin
Maestra
Diplomados
Talleres
Cursos Transversales de
Competencias
Directivo
DURANTE LA Presencial Cursos Tcnicos
CARRERA Mixta
Profesional A Distancia
Cursos Transversales de
Competencias
Cursos Tcnicos
Talleres
NUEVOS NUEVOS Seminarios
PUESTOS CARGOS Simposio o equivalente
Pasantas internas y
externas
El Modelo de Capacitacion
La Formacin al personal de la Superintendencia

Nacional de Administracin Tributaria (SUNAT) es
atendida a travs del Plan Anual de Formacin que
se elabora sobre la base del Diagnstico de
257
Necesidades de Formacin realizado tomando en consideracin
diversas fuentes como:
- El aporte de todas las sedes a nivel nacional que reportan sus

necesidades de formacin, permitiendo de ese modo elaborar
un mapa de necesidades basado en el alineamiento de los
Objetivos Estratgicos Institucionales con las necesidades
especificas de formacin y desarrollo del personal.
- La informacin de los procesos de evaluacin de desempeo del

trabajador, con la cual se estima la brecha de competencias.
- La informacin histrica referida a necesidades de formacin no

cubiertas.
Elementos del Modelo
La formacin debe estar focalizada en:
- Capacidades interpersonales del perfil de puesto.
- Objetivos estratgicos de la institucin.
- Orientacin hacia el cliente interno y externo.
- Gestin de procesos.
El modelo de formacin se estructura con los siguientes elementos:
- Planificacin estratgica con base en objetivos estratgicos y

proyectos institucionales.
- Plan Anual de Formacin que comprende los Planes de Formacin

Tcnica y los Planes de Formacin en aspectos de Gestin.
- Estructura Curricular
Finalmente, es importante mencionar que el objetivo del Plan de

Formacin es dotar al equipo humano de la institucin de
conocimientos, habilidades y actitudes que les permitan
desempearse eficientemente en sus actuales puestos de trabajo y
en futuros, de tal manera que se facilite el cumplimiento de lo
establecido en los Planes Estratgicos de la institucin.
258
Formacin en la Gestin de Talentos
Para el segmento conformado por directivos y supervisores se ha

diseado un Programa de Habilidades Gerenciales que, con una
duracin de 171 horas, tiene como objetivo principal dotar a este
personal de competencias estratgicas e interpersonales. Esta
inversin apunta a consolidar el desarrollo profesional de ambos
grupos.
El programa permite la participacin del personal de la institucin a

nivel nacional y cuenta con dos modalidades de formacin: Presencial
y Virtual.
La institucin evala la formacin de su personal a travs de un

"Cuestionario de Formacin" que mide la satisfaccin del
participante,y que es llenado y enviado al finalizar su asistencia al
evento. Es importante sealar que este Cuestionario se aplica
dependiendo del nmero de horas y costo del curso o evento de
formacin; por lo tanto, no se aplica en todos los casos.
Para conocer el impacto de la formacin en el trabajo, a los seis

meses se solicita al Jefe Inmediato llenar el formato "Evaluacin
de Eficacia de la Formacin" que permite conocer si los
conocimientos adquiridos incidieron en una mejora del rendimiento y
eficiencia del trabajador.
Finalmente, debemos sealar que para el caso del Sub Sistema de

Formacin, cada seis meses se tiene una Auditora de parte de la
Secretara Tcnica de Calidad, dado que los procedimientos se
encuentran con Certificacin ISO.
Puntos Fuertes:
- Se tienen diversas modalidades de formacin que permiten tener

un alcance a nivel nacional.
- La formacin en habilidades directivas est permitiendo

estandarizar las habilidades entre los directivos.
- Medicin de la calidad de la capacitacin, para las ADUANAS.
259
- El Plan Anual de Formacin comprende los Planes de Formacin
Tcnica y los Planes de Formacin en aspectos de Gestin.
Puntos Dbiles:
- La evaluacin de la formacin no est siendo oportuna.
- Existen muchos cursos por fuera del Plan y en consecuencia no

alineados a la estrategia institucional.
- Slo se realiza la evaluacin de la capacitacin en un Nivel 1, a

travs de una encuesta de reaccin.
- No se evala el aprendizaje, el cual podra realizarse a travs del

proveedor, considerando una situacin ex ante y un ex post.
- Se debe considerar el impacto de la capacitacin, ejemplo a

travs de la presentacin y ejecucin de Planes de Mejora.
260
261
Evaluacin de la Incidencia e Impacto
del Plan Nacional de Capacitacin y
Formacin (PNCF) de la DIAN,
1999 - 2003
Extracto de los principales apartados del Informe final
de la Subsecretara de Desarrollo Humano-Divisin
Escuela de Impuestos y Aduanas de la Direccin de
Impuestos y Aduanas Nacionales de Colombia (DIAN),
sobre el trabajo realizado para evaluar la incidencia e
impacto del Plan de Capacitacin y Formacin (PNCF)
de la organizacin en el periodo 1999-20036.
Antecedentes y marco conceptual
En el ao 2000 la Escuela de Impuestos y Aduanas en

C un documento interno de trabajo propuso el Sistema
de Seguimiento y Evaluacin (SISE) del Plan
O Nacional de Capacitacin y Formacin (PNCF) DIAN
2000 - 20057 donde se contemplan los siguientes niveles
L o etapas de evaluacin:
O - Del diseo y conformacin del PNCF y sus

programas.
M
B - De la elaboracin de los programas del PNCF.
I - Del proceso de capacitacin - formacin

institucional.
A
- De resultados o de incidencia (o impacto) de las
actividades de capacitacin y formacin.
- De la administracin educativa y gestin de la

capacitacin - formacin.
- De la divulgacin de los resultados de la evaluacin.
6
La estructura de la DIAN fue modificada el 22 de octubre de 2008.
7
Sistema de Seguimiento y Evaluacin (SISE) del Plan Nacional de Capacitacin y
Formacin (PNCF) DIAN 2002 - 2005. Documento de trabajo, Divisin Escuela de
Impuestos y Aduanas, Segunda Versin. DIAN, Bogot, octubre de 2002.
262
Objetivo:
Observar los efectos de mayor profundidad en las reas y en la

institucin y el impacto de largo plazo en los procesos de desarrollo
de las mismas. Se quera conocer si la formacin y capacitacin de
la Escuela de Impuestos y Aduanas han sido eficaces.
Indicadores de resultado:
El trabajo pretenda validar y consolidar los indicadores que fueron

construidos desde la informacin acadmica producida por la Escuela
de Impuestos y Aduanas y la Subsecretara de Desarrollo Humano;
as como las relaciones que se puede establecer con los informes
de gestin de las reas, de la Subsecretara de Planeacin y de la
Subsecretara de Personal de la entidad.
En este sentido se abarcan cuatro grandes niveles de indicadores:
- Eficacia: Mide la adquisicin y desarrollo de conocimientos y

habilidades y el desarrollo de actitudes logrados en los
funcionarios y en las reas de trabajo.
- Eficiencia: Observa el grado de transferencia de lo aprendido

como nuevas conductas y comportamientos en el puesto de
trabajo, rendimiento en el trabajo y calidad de los productos antes
y despus de la capacitacin y formacin.
- Incidencia o impacto de la capacitacin-formacin

institucional: Anlisis a partir de los diferentes componentes
de la Valoracin Individual del Desempeo (VID) de los
funcionarios, de los reportes de gestin de las reas y del
seguimiento realizado por la Subsecretara de Planeacin a los
indicadores de gestin y de recaudo.
Se midieron en las reas algunos indicadores como rotacin de

personal (traslados y retiros por dependencia), trabajo en equipo,
mejoras en productividad y gestin. Por razones propias del estudio,
no pudieron ser contemplados aspectos como clima laboral y
actitudes, ausentismo y ahorro de tiempos, grado y calidad de las
comunicaciones internas, entre otras.
A nivel personal (individual) y por la va de la valoracin del desempeo

se evala el grado en que los diversos factores de desempeo y de
263
logros inciden en los funcionarios y la forma como la intervencin de
los programas de formacin y capacitacin pueden mejorar estos
desempeos.
- Gestin del rea de capacitacin (Escuela)
En este nivel de gestin de la Escuela, pueden analizarse

indicadores diversos que dan cuenta del desarrollo y eficiencia
de los programas. Entre ellos tenemos:
z Operativos
Costo funcionario por programa / Costo por programa / Costo

medio por funcionario / Costo promedio por curso / Lucro
cesante (horas dejadas de trabajar por capacitar) / Capacidad
administrativa/logstica Escuela.
z Tcticos
Ejecucin vs Presupuesto por programa/Cobertura por

programa/Cobertura por sublnea de carrera/Permanencia
por materia/Aprobacin y reprobacin.
z Estratgicos
Nmero de participantes/total funcionarios por programa /

Nmero horas capacitacin - Nmero horas laborales /
Nmero acciones realizadas - Nmero acciones previstas /
Nmero personas capacitadas por sublnea - Total
funcionarios /Cumplimiento plan estratgico de la Escuela.
264
Evaluacin de la
Formacin en Curso de Carrera
La formacin vocacional es el mayor apoyo para el

acompaamiento del cambio. Tambin es un factor de
avance social. La formacin vocacional requiere ser
estimada a fin de valorar su relevancia y desempeo.
La Evaluacin, es una operacin que tiene por objeto

la produccin de un juicio de valor, antes, durante y
como conclusin de la formacin, con una medicin de
resultados acorde a criterios preestablecidos. Esta
evaluacin se realiza en tiempos diferentes (en caliente
o en fro), por diferentes actores y por diferentes
F niveles: docentes, alumnos, jefes de departamento,
R financieros.
A Consiste en medir la discrepancia entre la realidad y

los efectos esperados o buscados por un dispositivo
N pedaggico.
C Cada formacin es objeto de una evaluacin en

caliente que se desarrolla justo al final de la formacin
I y el objetivo consiste en valorar la formacin a nivel
A general, desde las condiciones materiales (recepcin,
instalaciones,..) hasta su contenido, as como la
documentacin proporcionada. La totalidad de las
formaciones en la DGFiP es objeto de una evaluacin
en caliente.
Posteriormente a la evaluacin en caliente, se realiza

la evaluacin en fro, es decir, 6 meses despus de la
formacin. El agente y su jefe de servicio tienen que
pronunciarse sobre la calidad de la formacin respecto
al impacto sobre el oficio ejercido por el beneficiario de
la formacin. Alrededor de un tercio de las formaciones
es objeto de una evaluacin en fro.
265
Puntos Fuertes:
- La evaluacin en caliente es inmediata y permite ajustar muy

rpidamente la formacin si el objetivo pedaggico no se cumple
en relacin con su contenido, su duracin o a la documentacin.
- La evaluacin en frio es una evaluacin muy fiable, ya que

permite determinar si el objetivo pedaggico se logr y si la
formacin permiti al agente progresar en el ejercicio de su oficio.
Puntos Dbiles:
- La evaluacin en caliente no es siempre muy objetiva. El agente

es a veces propenso a criticar la forma ms que el fondo (tuvo
dificultades para encontrar el edificio, haca fro en la sala, etc.).
- La evaluacin en frio se desarrolla 6 meses despus de la

formacin, motivo por el cual el nmero de respuestas a los
cuestionarios es menos elevado en comparacin con la evaluacin
en caliente.
266
Evaluacin de la
Formacin en Curso de Carrera
A partir del anlisis de desempeo realizado con la

metodologa Human Performance Technology
(HPT)8, se ha manifestado la necesidad de hacer de la
evaluacin una herramienta aliada para el fortalecimiento
del desempeo. Por lo que actualmente la evaluacin
se realiza de la siguiente manera:
- Al finalizar el evento de formacin se aplica una

evaluacin de satisfaccin del participante, con el
fin de mejorar la comodidad y la logstica para
propiciar un mejor ambiente de aprendizaje.
G
- Adems al finalizar el evento se realiza una prueba
U de conocimiento para determinar el grado de
A aprendizaje del participante, al momento post.
T - Un mes despus, se realiza un cuestionario de

aplicacin de conocimientos que ayuda a evidenciar
E el nivel aprendizaje y aplicacin y de transferencia
de conocimiento. Esta herramienta es una
M entrevista dirigida al jefe inmediato y al participante
de la formacin.
A
L A partir de la metodologa HPT se esta diseando la
herramienta idnea para medir el impacto de la
A formacin. Lo que se pretende es que como resultado
los jefes identifiquen las causas de los problemas en
sus reas de trabajo, indicando las fortalezas que no
requieren de formacin y los potenciales de mejora. El
resultado debe estar alineado a las necesidades y
estrategias del trabajo para cumplir con los objetivos.
Los programas han de ser diseados en funcin de las
necesidades de los nuevos procesos, teniendo en
cuenta la incorporacin de tecnologa y las
intervenciones de mejora en: comunicacin, relaciones
de grupo y aplicacin de liderazgo.
8
Tecnologa de Desempeo Humano (TDH)
267
La herramienta HPT pretende incorporar para el ao 2009 las mejoras
para reducir las brechas que existen entre las competencias laborales
exigibles y las competencias laborales demostradas.
Puntos Fuertes:
Con la aplicacin de HPT se ha logrado:
- Orientar y distribuir mejor la inversin de formacin.
- mayor compromiso en la formacin tanto del jefe y del subalterno.
- calidad en el disear los cursos para una formacin ms

especfica y profesional.
Puntos Dbiles:
- Al no aplicarse la planificacin y evaluacin de la formacin en

los aos anteriores en el Plan de Formacin de 2008 no se logr
abarcar todas las necesidades reales de formacin.
268
Carrera y Formas de Promocin
269
El poder ejecutivo brasileo implant, a travs de la

ley No 11.907 del 3 de febrero de 2009, como solucin
para el sector de apoyo administrativo de la
administracin tributaria, un "plan financiero de cargos"
dirigido a los funcionarios del personal del Ministerio
de Hacienda, incluyendo los que pertenecen a la RFB.
A este plan se le ha denominado, Plan Especial de
Cargos del Ministerio de Hacienda-PECFAZ.
Este plan est conformado por posiciones de nivel

superior, de nivel intermedio y auxiliar, como se puede
B ver en la siguiente tabla:
R COMPOSICIN DE LA CARRERA
ADMINISTRATIVA
A
S
I
L
Igualmente esta previsto crear nuevos cargos. Solo se

podr ingresar por concursos pblicos.
En trminos de remuneracin que se reciba una parte

fija y otra variable vinculada a la consecucin de metas
de desempeo institucional e individual. Esas metas
se definirn cada ao y se adaptaran a las diversas
reas de actuacin. La evaluacin del desempeo se
realizara cada seis meses.
270
El desarrollo de la carrera esta previsto con dos posibilidades: la
progresin funcional (ascenso de escalafn por antigedad dentro
de una misma clase) o la promocin (ascenso de clase por merito).
En mayo de 2009, fue realizada la etapa de prueba de conocimientos
para el primer y segundo concursos de esta nueva carrera. Los
cargos a ser provedos eran los de Asistente y Asistente Tcnico del
Ministerio de Hacienda, nivel intermedio. En esta etapa concursaron
573.000 candidatos que aspiraban a llenar 3.000 vacantes
disponibles, con la posibilidad de ser aprobados hasta 4.000
candidatos.
Puntos Fuertes:
Mejor atencin a las actividades a mediano plazo posibilitando la

disponibilidad de los funcionarios de nivel superior en la atencin de
las actividades estratgicas del Ministerio.
Puntos Dbiles:
La cantidad de personas a ser seleccionadas para los servicios, es

mucho mayor que la oferta lo que demandar altos esfuerzos para
obtener, en corto plazo, los resultados esperados.
NUEVAS NORMAS DE PROGRESO FUNCIONAL

(formas de desarrollo profesional dentro de la carrera ARFB)
COMPOSICIN DE LAS CARRERAS DE SRFB
Este conjunto de medidas sobre la promocin de las carreras de la

Secretara de la Receita Federal de Brasil fue aprobado por la Ley n
11.890, de 26 de diciembre de 2008. Es el mismo modelo de
evaluacin que ser aplicado a once carreras del servicio
pblico federal, pero todava depende de regulacin para ser
implementado.
271
Introduccin sobre la evaluacin de desempeo:
Desarrollo de los servidores en sus respectivas posiciones se dar a

travs de un sistema de progresin y promocin al mrito, con
requisitos de formacin y posibilidades de ascenso en la carrera,
observadas las condiciones establecidas en el Sistema de Desarrollo
de Carrera - SIDEC.
Conceptos Bsicos:
- Progresin funcional: el paso de un servidor a otro estndar de

asignacin inmediatamente superior, dentro de la misma
clase.
- Promocin: paso del servidor de ltimo estndar de su clase

para el estndar inicial de la clase inmediatamente superior.
Requisitos (Progresin):
a) Resultados de desempeo individual que establecer el ritmo de

la progresin.
b) El cumplimiento de una permanencia mnima de 12 meses

efectivos en cada nivel. La mxima permanencia en el padrn
podr ser superior a 24 meses.
c) El desarrollo del servidor est condicionado a la existencia de

disponibilidad presupuestaria.
d) Primera progresin condicionada a la aprobacin del perodo de

prueba.
Requisitos (Promocin):
- Estructuracin del Sistema de Desarrollo de Carrera - SIDEC.

Tiene por base la acumulacin de puntos: cuyo mtodo de clculo
ser definido por el poder Ejecutivo.
Los factores considerados para la acumulacin de puntos son los

siguientes:
I. Resultados en la evaluacin del rendimiento individual.

II. Frecuencia y aprovechamiento en actividades de
capacitacin.
272
III. Desempeo acadmico del servidor.
IV. Funciones y cargos de confianza; participacin en grupos
de trabajo.
V. Tiempo en el cargo.
VI. Produccin tcnica o acadmica en el rea especfica de
ejercicio del servidor.
VII. Actuacin en unidades de ubicacin prioritarias.
VIII. Participacin como instructor en cursos tcnicos ofrecidos
en el plan anual de formacin.
Puntos Fuertes:
- Es una nueva manera de valorar el desempeo, no variando la

remuneracin mensual del funcionario.
- Valora la transmisin y recepcin de conocimientos a travs de

los programas de formacin que desarrolla la organizacin a la
cual pertenece el servidor.
- Reconoce el desempeo acadmico del funcionario.
Puntos Dbiles:
- Han existido dificultades iniciales para estructurar un sistema

de valoracin, registro y acompaamiento de las actividades
implcitas en el modelo de evaluacin implantado.
- Existen diferencias inevitables en los modelos de

acompaamiento debido a las caractersticas propias de los
cargos que son objeto de acompaamiento, en diversos niveles
de la organizacin que estn involucrados en el proceso.
273
Formas de
Ascenso Profesional
La forma de ascenso general en el rea tributaria de la

DGFIP (existiendo otros procesos especficos para
carreras en materia de informtica o de catastro) se
desarrolla segn el siguiente modelo:
- Forma automtica, que se refiere a la antigedad

del funcionario (avance de grado). Estos avances
de escaln se traducen en una evolucin de la
remuneracin (lo cual es una forma de promocin
profesional interna) sin cambio de actividad para el
funcionario, el cual sigue ocupando el mismo
F empleo.
R - Mediante concurso interno o seleccin que
A requiere una gestin voluntaria de parte del
funcionario para preparar el concurso o entrevista;
N para cada grado, hay posibilidades de promocin
interna, sea por oposiciones, sea por seleccin. En
C estos casos, el cambio de grado genera un cambio
de empleo.
I
Puntos Fuertes:
A
- Ofrece posibilidades reales para todos los
funcionarios de realizar una Carrera mediante
oposiciones o selecciones o en caso contrario, de
permanecer en el mismo grado y tener sin embargo
un avance de escalones que permite una pequea
evolucin de la remuneracin.
Puntos Dbiles:
- El sistema es complejo y supone mantener una

gestin bastante centralizada con el fin de lograr
una equidad en las distintas promociones.
274
Esquema
DIPLOMA GRADO PROMOCIN INTERNA SIN PROMOCIN POR CONCURSOS O SELECCIN

CONCURSOS NI CON O SIN CAMBIO DE CATEGORA
SELECCIN, SIN CAMBIO
DE EMPLEO, PERO CON
EVOLUCIN DE LA
REMUNERACIN
C Brevet des Funcionario Funcionario Concursos internos para controlador

A collges administrativo administrativo
T Nivel escolar
E elementar Avance por escalones
G (10 escalones)
O Antigedad
R en el grado

I
A Funcionario
administrativo principal A dems de concursos internos, posibilidad
a
2 clase de acceder a controlador
Avance por escalones por seleccin
C
(10 escalones)
Antigedad
en el grado

Funcionario
administrativo principal
1a clase
(3 escalones)
C Bachillerato Concursos internos para inspector
A Nivel de estudios Controlador Avance por escalones (requisito:4 aos de servicio pblico)
T secundarios 2a clase (10 escalones) Concursos internos para profesionales -
E controlador principal
G (requisito: 9 aos de servicios pblicos)
O Seleccin para controlador
a
R 1 clase por seleccin
(requisito:11 aos de servicio pblico)
I
A Controlador Avance por escalones Controlador principal por seleccin
1a clase (8 escalones)
B Controlador Avance por escalones Inspector por seleccin (requisito: tener
principal (7 escalones) mas de de 40 aos)
C Licenciado Inspector Avance por escalones Concursos internos para inspector principal
A Nivel de estudios
T superiores En caso de xito hay posibilidad de
E ascender por selecciones sucesivas hasta
G el nivel de Director
O
R
I
275
Promocin por S Sola y Atada a
la Carrera Administrativa
La Carrera Administrativa de la SAT est enfocada al

desarrollo del capital humano y al logro de metas
institucionales. Busca asegurar la igualdad de
oportunidades para la promocin y el desarrollo del
personal, el desarrollo institucional e individual. Por otro
lado, vincula el logro de resultados con el desarrollo de
competencias individuales y grupales, alinear las
aspiraciones y metas personales de los funcionarios y
empleados con las metas de la institucin y promueve
la identificacin con la institucin.
G Comprende un conjunto de mapas con las rutas
aprobadas de traslados, ascensos y promociones a las
U que puede optar el personal. Se tiene en cuenta el
A desarrollo de los conocimientos y habilidades laborales,
los resultados del proceso de evaluacin del desempeo
T y el cumplimiento de las competencias laborales y otros
requisitos.
E
La estructura de la carrera administrativa se conforma
M por rutas de traslados, ascensos y promociones que
pueden ser:
A
- Verticales, que muestran las competencias a
L desarrollar y reflejan los ascensos o promociones
A que se pueden tener dentro de una misma familia
ocupacional.
- Horizontales, que muestran las competencias a
desarrollar y las opciones de puestos a ocupar
dentro de otras familias ocupacionales.
- En espiral, que constituye una mezcla de las
anteriores.
De existir un nmero menor de plazas en relacin a la
cantidad de candidatos a promocin, se llevar a cabo
un concurso de oposicin, al cual se sometern los
candidatos sin preferencia o prioridad de ninguna ndole.
276
El grfico siguiente representa cmo los funcionarios pueden
visualizar su carrera administrativa en SAT.
La carrera administrativa no slo obedece a las promociones, sino

tambin al enriquecimiento en el puesto de trabajo.
Puntos Fuertes:
- La promocin por s sola, o la no atada a la carrera, que es la

que se practica hasta hoy, ha permitido que los funcionarios y
empleados se familiaricen con el proceso de convocatorias,
aplicaciones a las mismas y los nombramientos derivados de
las mejores calificaciones y la seleccin de los jefes de las
vacantes dentro de una quina o terna para escoger a los mejores
para ocupar las posiciones vacantes.
- Se definen segmentos especficos de competencias y son la

base de la promocin.
- Se clasifican las familias por especialidad organizacional.
- Permite un mejor entendimiento de desarrollo tanto para los

funcionarios y empleados, as como para la administracin.
- Se administran los programas de promocin por nivel

organizacional y por familia de especialidad, lo que permite una
identificacin de las lneas a seguir para la promocin dentro de
la organizacin.
Puntos Dbiles:
- Las rutas se estn finalizando de definir por de acuerdo a la

actualizando los descriptores de puestos y ponderaciones para
las nuevas escalas salariales.
277
Promocin por S Sola y Atada a
la Carrera Administrativa
La promocin atada a la Carrera Administrativa garantiza

que el sistema de Gestin de RRHH sea justo equitativo
y transparente.
Para que la implementacin sea exitosa requiere de

una Estructura Organizativa fluida con niveles
gerenciales que optimicen el nivel de autoridad de cada
gerente y la calidad del trabajo para el fortalecimiento
del desempeo laboral.
Por otra parte, es imprescindible tener una Escala

H Salarial equitativa y estructurada sobre la base de una
Descripcin de Puestos y Requisitos de Calificacin
O que reflejen niveles claros de complejidad del trabajo,
N conocimiento y competencias requeridas y que distinga
los puestos por grupos gerenciales, profesionales,
D tcnicos y operativo - administrativos .
U Sobre esta infraestructura la DEI ha establecido como

mecanismo para ejecutar las promociones y como
R elemento fundamental de la Carrera Administrativa, la
"Certificacin de Competencias", donde cada
A empleado debe pasar por un proceso de certificacin
S mediante concursos internos para ser evaluado en el
puesto que est desempeando y/o para ascensos o
traslados a vacantes debidamente autorizadas.
Se toma en cuenta el perfil del empleado versus perfil

del puesto y los procedimientos descritos en el nuevo
Manual de Reclutamiento y Seleccin.
La Certificacin de Competencias indica si el empleado/

a posee la calificacin tcnica, experiencia y mrito para
ser reafirmado y/o seleccionado para promociones o para
una movilidad horizontal.
Existen normativa que regula el proceso tanto en funcin

de aquellos que califican y son elegibles y las diferentes
278
opciones que se proveen para los no elegibles. Estas opciones van
orientadas al logro de la elegibilidad y al fortalecimiento en el puesto
de trabajo para futuras promociones.
En definitiva, se trata de aplicar los criterios de clasificacin para

determinar los mejores y ms altamente calificados de acuerdo con
los principios basados en mritos.
Para validar la Certificacin de Competencias se desarroll en el

2008 una experiencia piloto con la Gerencia de Tecnologas de
Informacin aplicando las regulaciones y las modalidades que estn
sealadas en las mismas. El proceso es perfecionable y se trabaja
en la implementacin de las mejoras necesarias.
Puntos Fuertes:
- Fortalece la Profesionalizacin de los RRHH.
- Fomenta la satisfaccin y la productividad del empleado.
- Capitaliza la transparencia y la credibilidad.
- Incentiva al empleado/a para competir y buscar alternativas para

ser competitivo.
- Hay igualdad de oportunidades para todos los empleados/as.
279
Formas de Promocin y
Ascenso. La Carrera Laboral
La carrera laboral est basada en dos acciones:
- Objetivo: Cubrir plazas vacantes de nivel superior

con personal de la Administracin Tributaria que
cuenten con el perfil y competencias para lograr un
adecuado desempeo profesional e institucional.
Promociones: es un ascenso del trabajador a un
escalafn superior y, como consecuencia de ello,
se produce su adecuacin remunerativa de acuerdo
a la escala vigente.
P El Proceso de Promocin de los trabajadores de la

Administracin Tributaria se realiza de manera
E peridica y el anlisis tcnico corresponde a la
Intendencia Nacional de Recursos Humanos y su
R aprobacin a la Alta Direccin.
Modelo de Promocin (cambio de cargos de mayor
jerarqua) y Ascenso (cambio de cargo de mismo nivel
pero de apoyo a negocio).
La Promocin est conceptualizada como el ascenso
progresivo de un trabajador a una categora de nivel
superior, siempre y cuando se cumplan con los
lineamientos y requisitos establecidos y exista plaza
vacante debidamente presupuestada.
El modelo de Promocin comprende dos tipos:
- Promocin Horizontal (Enfoque Sistmico)
Definida como la accin de asumir un cargo diferente,

por lo general de mayor jerarqua, el cual implica nuevas
tareas y responsabilidades en virtud de los
conocimientos y habilidades adquiridos por el trabajador
durante la trayectoria laboral al interior de la Institucin.
No supone necesariamente el cambio de Categora
deltrabajador, pero si un incremento en la
remuneracin del trabajador.
280
- Promocin Vertical
Este tipo de movilidad est definido como el proceso de asumir

un cargo de mayor nivel, complejidad y responsabilidad, lo cual
conlleva al cambio de Categora.
Se realiza principalmente en puestos de elevado componente

tcnico y se consideran los conocimientos y habilidades
adquiridos durante la trayectoria laboral de un trabajador dentro
de la institucin, a travs de la especializacin en una
determinada funcin y/o puesto.
Conlleva un ascenso dentro de su organizacin y por tanto se

produce un incremento de la remuneracin.
Modelo del Sistema de Lnea de Carrera (incluyendo cargos

directivos).
El Sistema de Lnea de Carrera estuvo vigente desde el ao 2006

hasta el 31 de Diciembre de 2008 y comprenda una Estructura de
Categoras que involucra tres Grupos Ocupacionales.
El Procedimiento de Movilidad dentro del Sistema de Carrera Laboral

establece la realizacin de Procesos Concrsales para efectos del
acceso a Promociones, tanto verticales como horizontales
(ascensos).
Las etapas se inician con la autorizacin de la Convocatoria,

siguiendo la Difusin de las Categoras a concursar, Prueba
Tcnica, Informe de Competencias, Propuestas de Promociones y,
finaliza, con la Aprobacin de la Alta Direccin (Superintendentes
Nacionales Adjuntos de Tributos Interno o Aduana, segn
corresponda).
281
La responsabilidad de la administracin del proceso recae en la
Intendencia Nacional de Recursos Humanos,
Autorizacin
SNATI / SNAA
Co intr
es
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R
Requisitos
Requisitos
/
Generales yy
Generales
Especficos
Especficos
El Informe de Recursos Humanos, relacionado con las competencias

del trabajador, considera los siguientes aspectos:
En el flujograma del Modelo del Sistema de Lnea de Carrera que

permite la movilidad y que se sustenta en procesos concrsales,
tiene el carcter eliminatorio en cada una de sus fases, lo que significa
que si no se supera cada uno de los filtros el postulante es retirado
del proceso.
Adicionalmente, y como se muestra en el flujograma, el Examen de

Suficiencia tiene un peso de 30%, la Entrevista Personal de 40%, y
el Informe de la Intendencia Nacional de Recursos Humanos de 30%.
La ponderacin slo es aplicada a los candidatos que aprueban todas
las fases o filtros.
282
Puntos Fuertes:
- Se realiza una gestin del capital humano de la institucin

considerando procesos meritocrticos.
- Promueve la competitividad entre los trabajadores, brindando una

opcin clara sobre la lnea de carrera que desea optar.
- Se promueve la participacin a travs de concursos internos

transparentes.
- El desarrollo laboral a travs de la Carrera es responsabilidad

del trabajador: Actitud y Aptitud, toda vez que la Administracin
pone a disposicin los procedimientos a seguir.
- El trabajador tiene a su alcance herramientas para desarrollarse

a nivel interno: Formacin, Becas, etc.
Puntos Dbiles:
- An no se cuenta con una planificacin a nivel institucional de

los RRHH lo que permitira una mejor programacin de los
procesos de carrera laboral.
- Las plazas que seran convocadas no podran alcanzar las

expectativas de los trabajadores;
- Falta complementar la carrera del personal directivo.
- Tiene que ser entendida por los trabajadores para ello se requiere
una campaa previa de formacin y difusin.
- Podra causar algn tipo de desmotivacin en aquellos

trabajadores que no alcancen a cubrir las plazas convocadas.
- Se est tomando en cuenta los aos en la institucin, pero no

los aos de experiencia en la funcin.
- Existen grupos ocupacionales que no estn siendo considerados

adecuadamente, como por ejemplo los Resguardos Aduaneros.
- Existe personal de una categora o rea de apoyo que a travs

de estudios intenta evolucionar y pasar a un rea de negocio,
pero eso no est contemplado (de auxiliar o secretaria a
profesional).
283
Gestin de las Relaciones
Humanas y Sociales
Comunicacin
284
Espacios Dedicados a la
Comunicacin
La comunicacin de carcter general se efecta por el

canal de un sistema de Red interna - Intranet que es
accesible a todos los funcionarios. Esta red se llama
EOLE para el sector fiscal (ex-Direccion General de
impuestos) y MAGALLAN para el sector gestin pblica
(ex-Direccion General de la Contabilidad Pblica),
ambas se estn fusionando en un intranet nico
ULYSSE, que sera la intranet de la Direccion General
de finanzas pblicas (DGFIP).
F La herramienta EOLE, implica 3 niveles de acceso, en

funcin del nmero de identificacin de la persona que
R se conecta:
A - EOLE Director: este espacio contiene informacin

de carcter estratgico. Slo es accesible a las
N personas de los grados superiores.
C - EOLE Cuadros: se encuentra informacin a la vez
I de carcter tcnico y orientaciones estratgicas.
Est abierta a los grados intermedios.
A
- EOLE: la herramienta general que est abierta a
todos los funcionarios.
Algunas pginas de la Red Interna son accesibles con

limitaciones de habilitacin, vinculadas al tipo de
oficio. Por ejemplo, determinadas pginas difunden
documentacin sobre formacin profesional y slo tienen
acceso a ella los delegados a la formacin profesional.
De la misma manera, en el mbito del control fiscal,
alguna informacin slo est abierta a las personas que
ejercen funcin de inspeccin.
285
Protocolo de Comunicacin de
la Gerencia General de Gestin
de Recursos
El Protocolo de Comunicacin ha sido puesto en
prctica en 2008 y su diseo inicial fue presentado por
los Gerentes y subgerentes canalizado a travs de
jefaturas y es la intencin de la Superintendencia que
se replique a todas las intendencias.
El Protocolo comprende una serie de mecanismos para

practicar la comunicacin.
1. Qu se espera de la comunicacin?
G - Respuestas prontas, claras concisas y atentas.
U - Un mensaje claro de la idea que se est

comunicando.
A
- Entender las necesidades de la persona que se
T est comunicando.
E - Recibir retroalimentacin sobre lo que se

pregunta.
M
- Respuesta de informacin oportuna para la toma
A de decisiones.
L 2. Reglas de comunicacin, en qu forma nos

comunicaremos?
A
- Si estamos en reunin:
z Pedir la palabra levantando la mano.

z Respetar a que el otro hable para entender
la idea y evaluar si se complementa con la
nuestra.
z Respetar la opinin del otro.
z Responder con reciprocidad y respeto, se
espera que sea por lo menos, por la misma
va, de la forma ms inmediata o pronta
como sea posible.
286
- Prioridad de atencin
Se establece que la prioridad de atencin se dar por orden

jerrquico. En el caso de dos personas del mismo rango tendr
prioridad el que est presente sobre el que est llamando por
telfono. Se considera de cortesa y respeto darle una explicacin
al que llama de que en esos momentos se encuentra atendiendo
a un compaero, o bien informar al que est presente de que
estaba esperando dicha llamada del compaero para no crear
ambientes de molestia o de desagrado.
La comunicacin puede ser clasificada:
Tipo Necesidad Mecanismo y herramienta (forma)
A Informacin oportuna e - Si hay oportunidad de visitar.

inmediata, sobre casos - Llamada al celular, a cualquier hora.
especficos, por ejemplo - Si es realmente una emergencia personal, y es
Emergencias personales. fuera de horario de trabajo, agotar las opciones de
celulares y por ltimo extremo se puede acudir en
la lista al telfono de casa.
- El que est llamando si es realmente una
emergencia extrema, podra llamar por lo menos
dos veces en el celular, para alertar al que se le
est llamando que realmente es una emergencia.
B La informacin requiere de Convocatoria de reunin por medio de la

exposicin que podra herramienta del Outlook para reuniones, teniendo en
prolongarse y debe ser cuenta el calendario y horario de cada uno de los
abordada por varios al involucrados o interesados.
mismo tiempo.
C La informacin se puede Se puede visitar, llamar a las extensiones directas,

recabar durante el da y no sin intervencin de las asistentes y/o al nmero
necesita de respaldo celular.
documental.
D La informacin o retro- Previo al envo de una respuesta se discute por lo

alimentacin, respuesta a menos por telfono, de no tener el tiempo para
memos, cartas, oficios, y se abordarse de otra forma y luego se responde por la
necesita la respuesta por va escrita.
escrito.
E La informacin puede esperar Se puede enviar un correo electrnico9, todo correo

varios das, es seguimiento a electrnico recibido, debe ser respondido.
eventos de largo plazo, la
informacin no es insumo
trascendental para lo inmediato
e importante.
9
Los correos electrnicos enviados, deben cumplir con las reglas de cortesa, respeto,
objetividad, transparencia y honestidad. Un correo con copia oculta a alguno de los
superiores, puede ser tomado como deslealtad, falta de respeto, falta de transparencia y
falta de honestidad.
287
Se consideran diferentes instancias de la forma de comunicacin.
- De forma personal, podra darse por medio de visitas a lugares

de trabajo o abordar a la persona, antes o despus de las
reuniones normales, meeting, comits, comit gerencial, etc.
Se debe abordar con respeto, generosidad, humildad y empata,
jams te criticar, peor an si est algn tercero y mucho menos
si el tercero es ajeno al equipo, por mucha confianza que te
tenga.
- Por telfono de forma directa, se podr utilizar el aparato

celular, para resolver casos para respuestas inmediatas.
- De no ser posible responder el telfono celular por razones

ajenas, al identificar la llamada perdida o el mensaje de voz en
el buzn de mensajes se debe responder en cuanto sea
posible, podra ser una emergencia de tipo A.
3. Quines, son los actores?
Dentro del protocolo se estableci que la gerencia general

solicitar directamente a los gerentes y ellos resolvern e
informarn de regreso sobre la informacin de los casos.En caso
de ausencia del gerente, se podra solicitar la informacin a
cualquiera de los subgerentes, quienes respondern
responsablemente y ellos se encargarn de informar al gerente
sobre la informacin proporcionada.
Los gerentes son los responsables de la informacin actualizada

hacia los subgerentes, en caso de asistir a reuniones en donde
se involucre o necesite la participacin de algunos de los
subprocesos de las respectivas subgerencias.
4. Actitudes evidentes en la comunicacin: Cmo nos

comunicaremos?
- Interno, con el debido respeto y de las formas acordadas lo

ms inmediata y oportuna, responder ante comunicacin
solicitada por nosotros mismos.
- Si se estn hablando de un tercero que no est presente,

recordar las normas de respeto y protocolo de comunicacin
que se han definido.
288
- Externo, dar el ejemplo de la gerencia mejor comunicada de
la SAT, respetando los estndares de protocolo de
comunicacin fijados.
Puntos Fuertes:
- Es un protocolo desarrollado por los involucrados en el tema de

la comunicacin.
- Los actores que lo desarrollaron y lo conocen lo han respetado.
- Es un proceso fundamentado tericamente y fcil de practicar y

respetar.
- Presenta resultados objetivos, concretos y perceptibles.
Puntos Dbiles:
- Derivado de la incorporacin de nuevos gerentes al rea de la

gerencia general, ha bajado el nivel de prctica alcanzado.
Estrategia de comunicacin del

Cdigo de tica del Empleado de la SAT:
La estrategia fue abordada inicialmente con una campaa de

sensibilizacin dando a conocer los valores a todos los colaboradores
de la SAT, dentro de los elementos trascendentales estn:
- Afiches y carteles con mensaje de anticorrupcin.
- Carteles tipo calcomana (displays) colocados en ascensores.
- Carteles mviles y de paso.
- Bifoliares con informacin encaminada a difundir la tica, la

Transparencia y la Integridad.
- Descansadores de pantallas a ser colocados en los

computadores de los empleados.
289
Comunicacin
La Comunicacin se refleja a travs de dos modalidades:

interna y externa. La interna se encamina a generar
una opinin favorable sobre asuntos fundamentales
relativos a la gestin de la DEI, con enfoque hacia los
cambios que se suscitan y que influyen en el personal.
La externa est bajo la responsabilidad directa de la
Unidad de Relaciones Pblicas y una de las tareas es
mantener relaciones adecuadas con los medios de
comunicacin, con la finalidad de asegurar la publicacin
de notas y mensajes de la institucin hacia el pblico
meta, para que ste est bien informado. En este sentido,
H realiza acciones, formula, disea, supervisa y evala
todas las campaas publicitarias que se difunden por
O los diferentes medios.
N En cuanto a la comunicacin interna hay que destacar
D con la experiencia adquirida con la implementacin de
la Reforma de RRHH, sta se maneja desde la
U Gerencia de Profesionalizacin de RRHH con apoyo de
la Unidad de Relaciones Pblicas. El objetivo es
R que el personal conozca, entienda y se comprometa
con el objetivo de una gestin eficiente para
A alcanzar las metas institucionales, as como mantener
S un proceso dinmico que capte inquietudes y oriente
las consultas de los empleados/as con el fin de difundir
e implementar estrategias de comunicacin con
oportunidad.
El mecanismo existente es un Subcomit de

Comunicacin con representacin de todos los niveles
jerrquicos y que apoya al Comit Ejecutivo de Reforma
(CER), instancia superior que aprueba propuestas y toma
decisiones importantes acerca de las reformas que se
implementan.
Este Subcomit tambin apoya las iniciativas generales

que emanan de la Gerencia de Profesionalizacin de
RRHH, ejerce un papel de retroalimentacin y
290
canalizan los factores de riesgo y/o problemas emergentes
identificados que afectan o podran afectar la sana ejecucin de las
acciones de la Reforma de los RRHH.
Una actividad importante ha sido las reuniones que se han llevado a

cabo con el personal de las diferentes reas y regiones a nivel nacional
con el propsito de sensibilizar y socializar los procesos de reforma
de RRHH, liderados por el Director Ejecutivo con el apoyo de la
Gerencia de Profesionalizacin, el Subcomit de Comunicacin y la
Unidad de Relaciones Pblicas.
Dentro del Plan de Comunicacin est previsto la difusin de

mensajes tales como boletines y tableros informativos, trifolios,
mensajes por intranet, informacin escrita, banco de respuestas,
reuniones de seguimiento u otros que sealen los avances de la
reforma.
Puntos Fuertes:
- Minimiza la incertidumbre.
- Se mejora la participacin de funcionarios y empleados.
Puntos Dbiles:
- La informacin puede distorsionarse si no se desarrolla en forma

clara y precisa.
291
Poltica de Puertas Abiertas
En el marco de la poltica de apertura y

comunicacin interna entre Octubre de 2008 y Enero
de 2009 la Superintendente Nacional de Administracin
Tributaria recibi a todos los trabajadores que quisieran
conversar con ella. Se atenda por orden de llegada y
los temas a tratar eran diversos e incluan desde
problemtica laboral, denuncias y casos sociales hasta
sugerencias para un mejor desempeo de las funciones.
Las entrevista podan ser individuales o en grupo y el

promedio diario era de 12 trabajadores. En estas
P reuniones la Superintendente participaba acompaada
de alguno de sus asesores o del Intendente Nacional de
E Recursos Humanos.
R Por otro lado, la Superintendente viaj a regiones del
interior del pas donde tambin realiz reuniones con
los trabajadores para conocer su problemtica.
Finalmente, est en construccin un blog para que la

comunicacin con la Superintendente tambin pueda
realizarse a travs de un canal virtual.
Puntos Fuertes:
- Trato idntico a todos los trabajadores,

independientemente de su cargo, funcin o
formacin.
- Se conoce de manera directa la problemtica

laboral.
- Es un canal para tambin atender a las agrupaciones

sindicales y a sus representantes.
- El personal conoce de manera directa el pensar y

sentir de la Alta Direccin.
292
Puntos Dbiles:
- El personal puede aprovechar para denunciar irresponsablemente

a otro trabajador.
- Al saltarse los niveles jerrquicos el personal puede comenzar a

perder respeto a sus Jefes directos y querer abordar todos los
temas con el Alta Direccin.
293
Gestin de las Relaciones
Humanas y Sociales
Gestin de las Relaciones Sociales
294
Ejemplo de
Dilogo Social en el SII
El Dilogo Social10 es una forma de participacin y

un instrumento para el logro de objetivos.
Tiene variadas funciones, requisitos y condiciones

necesarias para cumplir sus objetivos. Por una parte,
comprende un intercambio de informacin acerca
de las visiones, aspiraciones y proposiciones de quienes
participan en l y respecto de las materias objeto de
ese intercambio. A su vez puede comprender consultas
a los participantes (voluntarias u obligatorias) acerca
de su opinin respecto de lo informado y la bsqueda
C de acuerdos y compromisos mediante negociaciones
entre las partes (dilogo concertante).
H
I En sntesis, se dan tres componentes bsicos en el
dilogo social: informacin, consulta y negociacin.
L Cada una de ellos puede adoptar diferentes
manifestaciones: formal o informal; permanente
E o transitorio; centralizado o descentralizado;
institucionalizado o no; monotemtico o pluritemtico;
bipartito, tripartito o multipartito.
La funcionalidad del dilogo social queda en parte

determinada por los propsitos polticos, econmicos,
sociales y laborales -interrelacionados e interactivos-
que presiden la instalacin y resultados de cada
experiencia de dilogo. Entre ellos destacan las
funciones del dilogo social en relacin con la
democracia y sus componentes de gobernabilidad y paz
social; con los cambios econmicos y tecnolgicos en
los actuales procesos de globalizacin y con el
desarrollo social y sus propsitos de inclusin y
participacin.
10
Los conceptos que se describen fueron tomados del Documento de Trabajo Taller
Nacional "Dialogo Social en Chile. Dilogo Social y Polticas Pblicas", Emilio Morgado
Valenzuela. Santiago, noviembre de 2006
295
En lo que se refiere al mbito laboral, se entiende que el trabajo
decente es el centro definidor y orientador del desarrollo, adems
de objetivo y medio del dilogo social. Se considera trabajo
decente al realizado en condiciones de libertad, equidad,
seguridad y dignidad humana. Para promover el trabajo decente y
productivo la OIT ha fijado cuatro objetivos estratgicos: la
promocin de los derechos en el trabajo, el empleo, la proteccin
social y el dilogo social. Este ltimo tiene el carcter entonces de
medio y objetivo.
Las experiencias de dilogo social que se describen a continuacin

corresponden a iniciativas de dilogo social en el Servicio de
Impuestos Internos de Chile que se han desarrollado o fortalecido,
para facilitar la implementacin de los proyectos de cambio definidos
en el Plan Estratgico para el perodo 2006 -2010.
Experiencias de Dialogo Social en el SII
Las experiencias de dilogo social en el SII se enmarcan en las

Polticas del Gobierno de Chile. Algunas de ellas son una respuesta
de buen nivel a las iniciativas promovidas desde el Gobierno, y otras
son espacios de conversacin generados por iniciativa propia, pero
en ambos casos son vanguardistas en el sector pblico.
Las iniciativas ms destacadas son:
1. Mesas de Trabajo.
2. Polticas de RRHH.
3. Comits de Capacitacin.
4. Consultores de RRHH.
5. Cdigo de Buenas Prcticas Laborales.
6. Premio a la Excelencia.
7. Validacin de Elementos del Plan Estratgico.
1. Mesas de Trabajo:
Descripcin: La iniciativa "Mesas de Trabajo" corresponde a una

instancia formal de dilogo entre los Directivos del SII y las directivas
de las Asociaciones Gremiales de funcionarios del servicio de
Impuestos Internos, AFIICH y ANEIICH. Las Mesas cuentan con un
programa de trabajo especfico y una metodologa de seguimiento y
reporte peridico de las temticas tratadas.
296
Esta iniciativa es llevada a cabo tanto a nivel central como a nivel
regional, de manera que existe una Mesa de Trabajo Nacional y 18
Mesas de Trabajo Regionales, que se dedican a abordar temas
estratgicos, operativos e inquietudes especficas surgidas de las
distintas realidades locales de la institucin.
Este funcionamiento de Mesas -centralizado y regional- permite por

una parte, extender los aprendizajes en torno al dilogo y por otra,
abordar la inclusin y resolucin colaborativa de asuntos de inters
especfico para los funcionarios de alguna regin del pas, que si
fueran tratados en forma centralizada podran tardar en ser atendidos.
Mecanismo utilizado: Agenda Laboral entre la Direccin Nacional

y las Directivas Nacionales de las Asociaciones de Funcionarios.
Reuniones mensuales entre el equipo directivo de cada Direccin
Regional del pas y las directivas regionales de las Asociaciones de
Funcionarios.
Resultados: Existen Mesas de Trabajo a lo largo de todas las regiones

del pas que funcionan mensualmente de manera regular. Las Mesas
han demostrado capacidad para abordar y cerrar temas de inters
regional, incluso en perodos de negociacin gremial del sector
pblico.
Las Mesas han permitido potenciar la modernizacin de RRHH y

adems han posibilitado al Servicio:
- Identificar temas relacionados con los procesos de cambio que

actualmente se estn implementando en el SII. Por ejemplo,
han servido como un espacio idneo para dar a conocer, socializar
y levantar problemticas respecto de temas de amplia
trascendencia institucional como el Plan SII-Bicentenario y el
Proyecto de Segmentacin de Contribuyentes que conllevan un
cambio fundamental al modelo de negocios del Servicio, y
- Anticipar situaciones y contribuir a la solucin de temas locales

que pudieran impactar el clima laboral y las relaciones laborales.
2. Polticas de RRHH.:
Descripcin: En el contexto de la modernizacin de la GRH promovida

por el Gobierno, el SII se comprometi a formular polticas que
prevengan y erradiquen cualquier tipo de discriminacin directa e
indirecta y que adems den cuenta de una gestin de recursos
297
humanos que jueguen un papel estratgico en la institucin,
permitiendo el desarrollo del capital humano y facilitando la gestin
operativa hacia el logro de los resultados esperados en un contexto
de buen clima laboral.
Mecanismo utilizado: Las polticas de RRHH, una vez formuladas

mediante un procedimiento participativo interno en la Subdireccin,
son entregadas formalmente a la Direccin Nacional de las
Asociaciones de Funcionarios con el propsito de recibir su
retroalimentacin e incluir las sugerencias que pueden facilitar su
comprensin o aplicacin.
Resultados: Por medio de este procedimiento se han publicado las

siguientes Polticas:
- Polticas para el tratamiento de las conductas de Acoso Sexual

y/o Laboral.
- Poltica para el Ejercicio de las Jefaturas.
- Poltica de Seguridad Funcionaria.
- Poltica de Ingreso de Personas.
- Poltica de Traslado de Personal.
- Poltica de Formacin y Capacitacin.
- Poltica de Calidad de Vida Laboral.
- Poltica para el Desarrollo de la Carrera y Movilidad Interna.
- Poltica de Gestin del Desempeo.
- Poltica de Prevencin de Riesgos y Salud Ocupacional.
3. Comits Regionales de Capacitacin:
Descripcin: Son una instancia de participacin formal que colabora

en la formulacin de planes especficos de capacitacin regional que
han de estar alineados con el Plan Nacional de Capacitacin y
orientados al desarrollo de competencias y habilidades que respalden
un servicio de calidad a la ciudadana.
298
Debe garantizarse que se ejerzan los principios impartidos por el
Cdigo de Buenas Prcticas sobre esta materia, entre ellos:
z Garantizar un acceso igualitario a la capacitacin, sin que

existan discriminaciones de ningn tipo.
z Garantizar que la participacin en actividades de capacitacin
no impida o restrinja el cumplimiento de las
responsabilidades parentales.
Asmismo, los Comits Regionales de Capacitacin son un rgano

con facultades consultivas y resolutivas respecto de la Capacitacin
en la Direccin Regional y est conformado por el Director Regional,
que lo preside, directivos regionales, dos representantes de las
Asociaciones de Funcionarios del Servicio (uno de ANEIICH y otro
de la AFIICH), o aquellos elegidos por las respectivas directivas
regionales y dos representantes del personal, elegidos por los
funcionarios de la Direccin Regional.
Sus funciones han de estar respaldadas con Informes y son las

siguientes:
- Colaborar en el proceso de Deteccin de Necesidades de

Capacitacin, supervisando la adecuada aplicacin de las
metodologas en uso.
- Velar por la coherencia de las acciones de capacitacin

con las prioridades y programas permanentes del SII,
informando por escrito al Departamento de Formacin y
Desarrollo con respecto de situaciones que puedan vulnerar esta
coherencia.
- Fomentar la realizacin de actividades que contribuyan al

desarrollo personal y general de los funcionarios del Servicio.
- Conocer y garantizar la difusin de los Programas de

Capacitacin elaborados por el Departamento de Formacin y
Desarrollo.
- Facilitar la calendarizacin anual de la capacitacin,

definir prioridades y planificar oportuna y adecuadamente las
actividades.
- Validar la seleccin de participantes con criterios de oportunidad,

pertinencia, necesidad regional e intereses de los funcionarios.
299
- Resguardar los derechos de los funcionarios: igualdad de acceso
a la capacitacin y debido resguardo de las obligaciones
parentales.
- Colaborar con la evaluacin del Programa de Capacitacin,

considerando satisfaccin de los participantes, aprendizajes,
impacto y propuesta de aspectos a mejorar.
Mecanismo: El Comit Regional de Capacitacin debe reunirse un

mnimo de seis veces al ao sin contar con las sesiones
extraordinarias, a peticin expresa del Director Regional o de al
menos un tercio de los integrantes, dejando constancia de los
acuerdos mediante Acta.
Para definir a los representantes del personal se llama a elecciones.

Los postulantes debern inscribirse en el Departamento Administrativo
de cada Regional y, en caso de no presentarse postulantes, podrn
ocupar estas vacantes un representante de cada una de las
Asociaciones de Funcionarios del SII. Una vez elegidos, entrarn en
funciones de inmediato tomando conocimiento de todos los aspectos
relacionados con las actividades de Capacitacin de su Direccin
Regional, asistiendo de pleno derecho a las sesiones
correspondientes.
Los representantes del Personal permanecen dos aos en funciones

y pueden ser reelegidos.
Resultados: Las 18 Direcciones Regionales del SII cuentan con

Comits Regionales de Capacitacin que funcionan regularmente.
Los Informes anuales sobre el desarrollo del Plan de Capacitacin
anual dan una valiosa informacin que contribuye tanto a mejorar la
gestin de los proveedores de servicios de capacitacin en el caso
de los planes transversales, como a identificar las oportunidades de
capacitacin local para necesidades especficas de las Direcciones
Regionales.
En el ltimo ao la Subdireccin de Recursos Humanos ha solicitado

a los Comits Regionales de Capacitacin que pongan nfasis en
todo lo relacionado con la pertinencia de la capacitacin impartida,
solicitando una accin activa y retroalimentacin oportuna en estas
materias.
300
4. Consultores de RRHH:
Descripcin: A partir del ao 2007 la Subdireccin de RRHH cre la

figura del Consultor de Recursos Humanos para facilitar la correcta
aplicacin de las polticas e iniciativas de RRHH en las Direcciones
Regionales mediante una asesora en terreno.
La aplicacin de polticas modernas de RRHH. Incluye realizar

prcticas que construyan cultura en torno al dilogo social.
Especficamente, el papel de los consultores en este perodo en
relacin con ete asunto incluye:
- Asesorar a la Direccin Regional en la apertura y desarrollo de

los espacios formales y sistemticos de dilogo con las
Asociaciones de Funcionarios.
- Asesorar a las jefaturas para las relaciones laborales con los

funcionarios y equipos de trabajo bajo su dependencia,
promoviendo el buen clima laboral mediante la introduccin de
buenas prcticas de direccin de personas.
En 2009 el SII ya cuenta con catorce consultores de RRHH destinados

en las 18 Direcciones Regionales del Servicio. Los Consultores de
RRHH juegan un papel asesor para la implementacin de cada uno
de los diferentes programas de recursos humanos comprometidos
en el Plan Estratgico del Servicio. Se relacionan con los directivos
y con los grupos naturales de trabajo, facilitando la incorporacin de
estilos de liderazgo modernos en el rol directivo y ayudando a los
grupos a desarrollar prcticas de trabajo colaborativo.
Mecanismo: Los Consultores de RRHH, en el marco de los espacios

de dilogo promovidos en el Servicio, asesoran en materia de
participacin representativa al Director Regional y a su equipo
directivo. Tambin juegan un papel en la promocin de la participacin
directa a travs de la asesora en torno a los programas dirigidos a
las jefaturas. Por ltimo, tienen contacto directo con los funcionarios
en los espacios de participacin como las reuniones y talleres que
permiten conocer y abordar sus necesidades y expectativas en el
marco de los Programas de RR.HH.
Los consultores facilitan desde estas tres vertientes -participacin

representativa, participacin directa entre los funcionarios y sus
jefaturas y dilogo directo con los funcionarios- que se aborden
301
asuntos tcnicos y relacionales, contribuyendo de este modo al
mejoramiento de las metas y del clima laboral en cada Direccin
Regional. Estos espacios generan la posibilidad de resolver
oportunamente asuntos internos regionales con los interesados
directos y de retroalimentar oportunamente al nivel central del Servicio
con una voz profesional experta, cuando el nivel de decisin atae a
la Direccin Nacional.
Resultados: Los Consultores de RRHH, a partir de las instancias de

dilogo que abren, generan oportunidades de aprendizaje, individual,
grupal y regional. Si bien la mayora de los aprendizajes estn
asociados a los proyectos estratgicos de RRHH como el programa
de promocin del trabajo colaborativo, tambin surgen oportunidades
de aprendizajes relacionadas con otras necesidades especficas,
como talleres de comunicacin interpersonal. Todos estos
aprendizajes de habilidades generan un crculo virtuoso para la
participacin directa de los funcionarios.
5. Cdigo de Buenas Prcticas Laborales (CBPL):
Descripcin: Es un instrumento impulsado por la Direccin Nacional

del Servicio Civil (DNSC), organismo estratgico y coordinador de
las polticas de Capital Humano del Estado de Chile.
Contiene directrices en materias relativas al acceso al empleo,

retribucin, promocin, formacin, condiciones de trabajo, derechos
maternales y parentales, conciliacin de las responsabilidades
laborales con las obligaciones familiares y la prevencin y sancin
del acoso sexual y laboral.
Mecanismo utilizado: El Punto 4 descrito ms abajo refleja el

mecanismo para el dilogo social.
- Autodiagnstico de los Servicios: Contar con una lnea base que

permita elaborar planes trienales en la perspectiva de disminuir
las brechas detectadas en un horizonte de tres aos;
- Elaboracin de un Plan Trienal para la implementacin y

cumplimiento del CBPL de acuerdo a lineamientos metodolgicos
para la elaboracin de los planes trienales;
- Seguimiento y Avance de los Planes Trienales: la DNSC realiza

un seguimiento estratgico y operativo de la implementacin del
302
Cdigo. A partir de estas evaluaciones, orienta y retroalimenta a
los servicios en aquellos aspectos de sus planes que demuestran
menor nivel de desarrollo o, consecuentemente, menor grado de
cumplimiento en la implementacin del Cdigo;
- Reconocimiento a aquellos servicios pblicos que destaquen por

buenas prcticas laborales. La DNSC ha implementado una
metodologa de evaluacin para reconocer y/o destacar iniciativas
o medidas inscritas dentro de las directrices y elementos del
CBPL, y
- Actores que intervienen en la implementacin del CBPL y sus

responsabilidades: El CBPL se implementa con la participacin
y las acciones diarias de cada uno/a de los funcionarios/as
pblicos. El trabajo colaborativo entre Asociaciones de
Funcionarios, Departamentos de Recursos Humanos, distintos
estamentos y otros actores es fundamental para el xito en la
implementacin del CBPL.
Resultados: El SII ha destacado en la implementacin del Cdigo de

Buenas Prcticas Laborales, en el contexto de los Servicios Pblicos
del pas.
Los compromisos asumidos en el Plan Trienal han significado la

incorporacin de nuevas prcticas laborales que reflejan los valores
que las sustentan. Esto implic convocar la participacin de los
gremios para el establecimiento de la Lnea Base a partir de la cual
se formul el Plan Trienal, manifestar su acuerdo con los compromisos
establecidos en el Plan Trienal y, posteriormente, validar con ellos
los Informes de Seguimiento y Avance de los Planes Trienales, antes
de ser enviados a la DNSC.
303
Las Diferentes Instituciones
Paritarias en la DGFIP
Francia estableci a una serie de instituciones paritarias

cuyo detalle figura a continuacin:
1. CAP, Comisiones Administrativas Paritarias

(nacionales o locales) decreto n82-451 del 28/
05/1982
Composicin: Incluyen por partes iguales a los

representantes de la administracin y los
representantes del personal. Tienen miembros
titulares y un nmero igual de suplentes. Se designa
F a los miembros de las comisiones administrativas
paritarias para un perodo de tres aos y su mandato
R puede renovarse.
A Atribuciones: Examinan temas en cuanto a
N contratacin, propuestas o denegacin de
titularizacin, cuestiones de carcter individual
C resultante de la aplicacin de las leyes que conllevan
derechos y obligaciones de los funcionarios. Tambin
I tienen competencias para examinar decisiones de
la administracin en relacin con el beneficio de
A algunos permisos y vacaciones. A peticin del
funcionario interesado, tambin puede examinar
decisiones de la administracin rechazando el
beneficio de un rgimen de tiempo parcial o una
autorizacin de ausencia para preparar un concurso
o participar en una formacin.
Funcionamiento: En todas las materias de

competencia de las Comisiones Administrativas
Paritarias, stas ltimas emiten un dictamen,
adoptado por un voto de cada miembro (el Presidente
no tiene voto de calidad). En caso de igualdad de
votos, el dictamen debe exponer con la mayor
precisin la totalidad de los argumentos formulados
por los distintos participantes durante el debate que
precedi el voto.
304
Por fin, cuando la autoridad administrativa toma una decisin no
conforme al dictamen o a la propuesta emitida por la Comisin,
esta autoridad debe informar a la comisin de los motivos que le
condujeron a no aplicarla. El incumplimiento de esta formalidad
no influye en la legalidad de la decisin tomada por la
Administracin.
2. CTP, Comits Tcnicos Paritarios (ministerial,

departamentales)
Composicin: Incluyen por partes iguales a los representantes

de la Administracin y a los representantes del personal. Tienen
miembros titulares y un nmero igual de suplentes. Tambin
participa el mdico de prevencin.
Atribuciones: Los Comits tcnicos paritarios conocen

cuestiones y proyectos de textos relativos:
- A los problemas generales de organizacin de las

administraciones, de establecimientos o servicios.
- A las condiciones generales de funcionamiento de las

administraciones y servicios;
- A los programas de modernizacin de los mtodos y tcnicas

de trabajo y a su incidencia sobre la situacin del personal.
- A las normas estatutarias.
- Al examen de las grandes orientaciones que deben definirse

para la realizacin de las tareas de la administracin.
- A los problemas de higiene y seguridad.
- A los criterios de distribucin de las primas de rendimiento.
- A los planes que fijan objetivos plurianuales de mejora del

acceso de las mujeres a los empleos de cuadro superior.
- A la evolucin de las plantillas y calificaciones.
Funcionamiento: Los Comits tcnicos emiten su dictamen por

un voto de la mayora de los miembros presentes. Se debe
dar todas las facilidades a los miembros de los Comits
305
para que ejerzan sus actividades y comunicar tambin todos los
documentos necesarios para la realizacin de sus funciones a
ms tardar ocho das antes de la fecha de la sesin. Tienen la
obligacin de discrecin profesional en relacin con la informacin
cuyo conocimiento tuvieron en calidad de miembro de los Comits
o de experto para estos Comits.
3. CHS, Comits de Higiene y Seguridad
Salvo las competencias de los Comits Tcnicos Paritarios antes

mencionadas, los Comits de Higiene y Seguridad tienen por
misin contribuir a la proteccin de la salud y a la seguridad de
los agentes en su trabajo. Existe un Comit de higiene y seguridad
ante cada Comit Tcnico Paritario Departamental o de cada
Comit Tcnico Paritario Regional.
Tienen en particular competencias para cuestiones relativas:
- A la observacin de las prescripciones legislativas y

reglamentarias en cuanto a higiene y seguridad.
- A los mtodos y tcnicas de trabajo y a la eleccin de los

equipamientos de trabajo en cuanto que pueden tener una
influencia directa sobre la salud de los agentes.
- A los proyectos de adaptaciones, construccin y

mantenimiento a los edificios respecto a las normas de
higiene y seguridad y de bienestar en el trabajo.
- A medidas con el fin de facilitar la adaptacin de los puestos

de trabajo de las personas minusvlidas.
- A las medidas de adaptacin de los puestos de trabajo que

permiten favorecer el acceso de las mujeres a todos los
empleos y en particular para las mujeres embarazadas.
Por otro lado, los Comits proceden al anlisis de los riesgos

profesionales a los cuales se exponen los funcionarios. A tal
efecto, deliberan cada ao sobre un informe relacionado con la
evolucin de los riesgos profesionales presentado por su
Presidente.
306
Promocin de la
tica en la Gestin de los
Recursos Humanos
307
La Transparencia en
Materia de Reclutamiento
Con el nimo de garantizar la transparencia en los

procesos de Reclutamiento existe tres elementos han
de ser tenidos en cuenta:
1. Los concursos pblicos se organizan segn un

marco jurdico estricto.
1.1 Condiciones de acceso a la funcin pblica:

- Posesin de la nacionalidad francesa o
europea.
F - Disfrute de los derechos civiles.
- Compatibilidad de las funciones a ejercer
R tras el concurso con las menciones del
registro de antecedentes penales del
A postulante.
- Aptitud fsica exigida para el ejercicio de la
N funcin.
C 1.2.Principios aplicables a respetar:
I - El principio fundamental de igualdad de
acceso a los empleos pblicos;
A - El principio de igualdad de trato de las
candidaturas.
1.3 El poder de valoracin de la administracin:

- La fecha a la cual deben cumplirse las
condiciones exigidas para concurrir.
- La fecha de comprobacin de las
condiciones requeridas para concurrir.
- Apreciacin de la admisibilidad de las
candidaturas.
1.4.Las condiciones de ttulos: Se determinan en

funcin del grado que corresponde al concurso
308
2. Con una organizacin adaptada.
2.1.Los participantes: La Administracin Central, el Centro

Nacional de Gestin de los Concursos, el Servicio de los
Concursos de la Direccin del reclutamiento y de la formacin,
las direcciones provinciales de los servicios fiscales y las
tesoreras generales.
Cada protagonista tiene un papel preciso en el desarrollo de

los concursos.
2.2.El desarrollo del concurso, se realiza en 10 etapas:

- La fijacin del calendario.
- La apertura del concurso.
- La designacin de los miembros del jurado y del
Presidente.
- La eleccin de los temas.
- El tratamiento de las candidaturas.
- El tratamiento de los temas.
- La gestin de las pruebas.
- El tratamiento de las copias.
- La seleccin de los candidatos.
- El tratamiento de los laureados.
3. Con una gestin de los riesgos.
z En relacin con la igualdad de acceso a los concursos: Este

riesgo debe ser valorado y gestionado cuando los servicios
de los concursos graban las solicitudes de inscripcin y
posteriormente en el momento de la comprobacin de las
condiciones para concurrir.
z En relacin con la igualdad de trato de los candidatos, sta
se garantiza por el anonimato de las copias y la
comprobacin del respeto del material autorizado durante
las pruebas (mquina de calcular, cdigo civil, etc.).
z Otros riesgos ms materiales existen y deben anticiparse.
Para cada concurso, los servicios organizadores deben
aportar soluciones a distintas dificultades que podran
desembocar sobre la anulacin de las pruebas. Por ejemplo,
se puede citar:
- El insuficiente nmero de temas propuestos paras las

pruebas del concurso.
309
- El retraso previsible de los candidatos (huelga de
transportes anunciada, problemas meteorolgicos etc.).
- Una perturbacin durante el desarrollo de la prueba.
- La prdida de copias.
z Algunas precauciones deben ser tomadas por los servicios

organizadores en las distintas fases del procedimiento del
concurso:
- Antes de las pruebas, comprobacin de la lista de los

candidatos, instauracin de una comisin de vigilancia
del concurso que se rene antes de las pruebas, para la
organizacin de las mismas.
- El da de la prueba, control de las identidades, lectura

de las consignas en la sala prueba, distribucin de los
temas, vigilancia durante la prueba, restitucin de las
copias por los candidatos y anotacin al margen de una
lista.
- Despus de las pruebas, control de las copias, envo de

las copias a un servicio encargado de la centralizacin
(utilizando envos seguros de los servicios postales), envo
a los correctores de las copias y seguimiento de la
restitucin de las copias por los mismos.
310
La Promocin de la tica y la
Lucha Contra la Corrupcin
La SAT reconoce la promocin de la tica y la lucha

contra la corrupcin como un eje central de sus
esfuerzos de reforma y modernizacin.
Para complementar la firma del Pacto de Integridad y

el funcionamiento el Centro Independiente de
Inconformidades, la SAT, en el marco de colaboracin
con la Agencia de Servicios fronterizos de Canad,
lanz en marzo de 2007una nueva iniciativa de
promocin de tica.
G Como primera fase de la iniciativa, un grupo

multidisciplinario y representativo de empleados llev a
U cabo un anlisis de los esfuerzos actuales de la SAT
para promover la tica y combatir la corrupcin. El
A anlisis se realizo acorde a los 10 elementos de la
T Declaracin de Arusha (revisada) de la OMA e incluye,
entre otros, los criterios de liderazgo y compromiso,
E Gestin de RRHH, automatizacin y relacin con el
sector privado.
M
Como resultado del anlisis se elabor la Estrategia
A de tica e Integridad de la SAT cuyo objetivo es
presentar los avances actuales en materia de tica y
L proponer soluciones y acciones concretas para
A promoverla y combatir la corrupcin en la institucin.
La Estrategia se difundi a nivel operativo mediante

talleres de concienciacin y consulta a los empleados,
funcionarios y miembros del Pacto de Integridad en el
Sistema Aduanero Nacional. La Superintendente de la
SAT aprob tanto la Estrategia de tica e Integridad
como el Plan Operativo Anual en materia de tica,
que contempla temas como la publicacin de manuales
y procedimientos en materia aduanera, el diseo de la
campaa de promocin de tica institucional y la
integracin de un mdulo de tica en los programas de
capacitacin.
311
Como parte de la Estrategia, la SAT elabor un nuevo Cdigo de
tica que responde a normas internacionales y a las
recomendaciones de la OMA.
Este nuevo Cdigo:
- Identifica y comunica los comportamientos esperados de los

funcionarios y empleados de la SAT.
- Se presentan los Valores Institucionales.
- Aborda temas como el conflicto de intereses, el enriquecimiento

ilcito, sobornos y ddivas y el rol de los jefes en la promocin
de la tica.
La transparencia como condicin necesaria en el proceso de

Reclutamiento
El Reclutamiento de candidatos para optar a plazas vacantes en la

SAT se realiza a travs de la promocin de la bolsa de empleo
electrnica, siendo ste el nico medio para iniciar el proceso, La
direccin es http://reclutamiento.sat.gob.gt.
Se ha dado a conocer a travs de publicaciones en los diarios del

pas, afiches en universidades, colegios profesionales y ferias de
empleos.
Como el portal electrnico un medio pblico se facilita el acceso de

cualquier ciudadano y permite la transparencia. Para aquellos que
no tienen acceso a internet en la Gerencia de Recursos Humanos
del edificio normativo y en las Delegaciones de RRHH a nivel
regional se he puesto a disposicin del pblico un equipo de
cmputo para que los interesados puedan acceder a la bolsa
electrnica de empleo.
Los requisitos para poder crear una cuenta de acceso a la

bolsa electrnica de candidato es contar con Nmero de
Identificacin Tributaria que se puede obtener en cualquier oficina
tributaria de la SAT y una direccin de correo electrnico que se
puede abrir en cualquiera de las modalidades disponibles a nivel
mundial.
312
Puntos Fuertes:
- El ingreso de datos desde el portal de la web de la SAT permite

la transparencia de los expedientes ya que los datos son
ingresados por el candidato.
- El proceso de Reclutamiento y Seleccin es por medio de un

flujo de trabajo electrnico, lo que permite transparencia en el
proceso.
- Es difcil que coincida un encargo poltico con los expedientes

seleccionados para una propuesta de nombramiento ya que es
por los criterios incluidos dentro de los criterios de seleccin de
los candidatos a los puestos.
Puntos Dbiles:
- Los candidatos pudiesen ingresar datos falsos en la base de

datos y que deben confirmarse durante el proceso de seleccin.
Dentro de la poltica de implementada en RRHH para la base de
datos, se borran automticamente los registros que tienen ms
de seis meses en los que no se haya detectado actualizaciones
o que no hayan sido considerados en ningn proceso.
- Los criterios de seleccin incluidos dentro del sistema, pueden

prestarse a manipulacin, como todo sistema.
313
La Promocin de la tica en las
reas de Reclutamiento y Seleccin
La promocin de la tica en la Gestin de los Recursos

Humanos est sustentada en los principios que
establece el "Cdigo de Conducta tica de los
Funcionarios y Empleados Tributarios y Aduaneros"
recientemente elaborado. Estos principios norman el
comportamiento esperado que promueve la importancia
de la integridad, para mantener y profundizar la confianza
del personal de la institucin y por consiguiente de la
poblacin en general.
H Dentro de la Reforma de los RRHH se ha trabajado en

nuevos procesos para afianzar la transparencia, la
O equidad y la justicia.
N Por ejemplo, en Reclutamiento y Seleccin:

D - Se ha definido un proceso basado en mritos.
U - Se han actualizado los Perfiles de los puestos.
R
- Se da publicidad a las convocatorias.
A
- Se constituyen Paneles formados por expertos de
S diferentes reas laborales y profesionales
debidamente calificados con los conocimientos
tcnicos especficos del puesto a cubrir.
- Se constituyen Paneles para la correccin de

exmenes.
- Hay presencia de observadores internos y externos.
Se ha elaborado un Manual de Reclutamiento y

Seleccin de conformidad a la Reforma de RRHH dentro
de la Carrera Administrativa.
314
Anexos
315
3
Gua de Autoevaluacin o
Autodiagnstico
La Estrategia de los RRHH
1. Existe en la administracin tributaria donde se

desempea una estrategia definida para la gestin de
los RRHH? Esta formalizada en un Plan especfico u
otros medios?
2. Es conocida y/o comunicada?. Si la respuesta es
afirmativa, qu mecanismos se utilizan para ello?
3. Cmo est definida la estrategia para los RRHH?
4. Cmo se integran o participan los funcionarios en el
proceso de diseo e implementacin de la estrategia?
5. Quin o quines son responsables por el diseo e
implementacin de la estrategia?
6. Cul es la metodologa para disearla?
7. La estrategia se desarrolla a travs de un modelo de
gestin de los RRHH?
8. Cules son los criterios de alineacin con el Plan
Estratgico de la organizacin?
9. Conlleva el Plan Estratgico de Gestin de Recursos
Humanos un Manual de cargos y perfiles de puestos
de trabajo?
10. Contempla el Plan Estratgico de Gestin de
Recursos Humanos la influencia o incidencia de
factores externos e internos?
11. Cmo integra el Plan Estratgico de Gestin de
Recursos Humanos las distintas categoras de
funcionarios (empleados, cuadros y directivos) y cmo
se determinada el nivel de participacin de cada una
de ellas?
12. Qu tipo de comunicacin se realiza en la
organizacin para dar a conocer la estrategia de
Gestin de Recursos Humanos?
La Estrategia de los RRHH y sus Subsistemas
1. Tiene la organizacin un modelo de RRHH

institucionalizado y cul es su marco jurdico (ley,
reglamento, disposicin administrativa interna)?
317
2. Cul es su estado de desarrollo y de implementacin?
3. En el Modelo de Gestin de los RRHH que aplica su administracin,
Existen los tres niveles enunciados en el modelo del CIAT?
4. Existen y cmo funcionan los subsistemas?
5. Estn integrados entre s los subsistemas? A travs de qu
mecanismos y/o procedimientos se integran?
La Incorporacin
1. Cuenta la organizacin con un Manual de perfiles y puestos de

trabajo?
2. Cmo est vinculado ese Manual a la Incorporacin y movilidad de
funcionarios?
3. Cules son los mecanismos de transparencia, igualdad y merito
de acceso que conllevan cada uno de los tres procesos de
incorporacin?
4. Cules son los requisitos de calidad con que cuenta la organizacin

para la gestin de la incorporacin?
Reclutamiento
1. Qu mecanismos se utilizan para garantizar la igualdad y mrito

en el acceso?
2. Qu medios publicitarios o de divulgacin se utilizan para darle
difusin a la convocatoria?
3. Qu tipos de reclutamiento se aplican en la administracin tributaria
y en qu casos aplican
4. Cules son los objetivos propios a cada tipo de reclutamiento?
5. Estn delimitados los pasos y/o condiciones para realizar el
reclutamiento?
La Seleccin
1. Cmo se vincula el proceso de Seleccin con el Manual de perfiles

de cargos?
2. Qu mecanismos existen para garantizar un proceso de Seleccin
eficiente y transparente?
3. Qu procedimientos de Seleccin se aplican?
4. Cmo operan los procesos de seleccin?
5. Cules son los objetivos del proceso de seleccin?
6. Cmo se vincula el proceso de Seleccin con el proceso de Gestin
de los Recursos Humanos?
318
7. Hay algn mecanismo de seguimiento y evaluacin que permita
verificar su correspondencia o alineacin con el Plan estratgico
institucional?
8. Cmo se retroalimenta el proceso de seleccin con el seguimiento
de empleados que han sido seleccionados?
La Induccin
1. Existe un Plan de Induccin en la administracin tributaria donde

se desempea?
2. Dicho Plan responde a las siguientes preguntas?
z quin es el empleado nuevo?

z cules son sus necesidades?
z cul debera ser su motivacin?
z qu debera saber sobre la nueva organizacin?
z cul ser su trabajo futuro?
z cules son sus conocimientos y destrezas al iniciar?
z quin interactuar dentro de la organizacin con el empleado
nuevo?
z qu tipo de relacin queremos fomentar (jerrquica o
cooperativa)?
z cul podra ser su futura formacin?
z cul podra ser su futura carrera?
3. Cmo interacta dicho Plan con la Gestin de los Recursos

Humanos?
La Gestin de la Movilidad
1. Existe la movilidad funcional en la administracin tributaria? se

encuentra regulada?
2. Cules son los dispositivos implementados para evaluar la poltica
de movilidad?
3. Cules son los objetivos de esa poltica, tanto para el empleado en
relacin con el sistema de carrera, como para la organizacin, en
relacin con sus orientaciones estratgicas?
4. Existe la movilidad geogrfica? Se encuentra regulada?
5. Existe la Modalidad intrainstitucional e Interinstitucional? se
encuentran reguladas?
6. En qu casos se aplican las diferentes modalidades de movilidad
y bajo qu condiciones? Ej.: Necesidad del servicio, solicitud del
funcionario, amenazas contra la integridad fsica, etc.
319
7. Existe un acompaamiento o evaluacin a los funcionarios que se
han movilizado y una medicin del mayor o menor impacto en su
rendimiento y en el logro de metas institucionales?
Gestin del Desempeo
1. Existe un sistema de evaluacin del desempeo en su

organizacin?
2. Qu tipo de evaluacin se aplica?
3. Cmo o a travs de que mecanismo administrativo o legal se ha
formalizado el proceso?
4. Qu tipos de indicadores se utilizan para medir el desempeo de
los funcionarios: cualitativos y/o cuantitativos?
5. Qu consecuencias estn previstas por parte de la organizacin,
conforme los resultados obtenidos por un funcionario?
6. Qu etapas comprende la gestin del desempeo?
7. Qu objetivos tiene cada etapa?
8. Existe un sistema que registre el desempeo de un funcionario o
grupo de funcionarios durante el periodo de evaluacin?
9. Qu tipo de retroalimentacin ha implementado la organizacin
para valorar y ajustar su Plan Estratgico de RRHH en funcin de
los resultados de la evaluacin del desempeo?
La Formacin
1. Cmo se vincula la poltica de formacin con el plan estratgico de

la organizacin y con otras polticas como las de desempeo, carrera
administrativa, compensacin, etc.?
2. Existe un Plan de Formacin, esta formalizado en un documento,
resolucin, etc.?
3. Cul es el procedimiento para la elaboracin del Plan de Formacin?
4. Qu acciones contempla el Plan de Formacin?
5. Cmo se evala el Plan de Formacin?
6. Qu carcter tiene el Plan de Formacin: normativo o administrativo?
7. El Plan es ajustado peridicamente? a travs de qu mecanismos?
Tipos de Formacin
1. Estn contemplados en el Plan de Formacin de su institucin

todos los tipos de formacin descritos en este Manual?
2. En qu casos y circunstancias se aplican los diferentes tipos?
3. Cules son los objetivos que se persigue con cada tipo de
formacin?
4. Cmo se accede a los diferentes tipos de formacin?
320
1. Qu modalidades de formacin se utilizan en su organizacin?

2. Bajo qu criterios se aplican esas modalidades de formacin?
3. Cul es el pblico objetivo de las diferentes modalidades?
1. Qu tipo de evaluaciones se aplican en su organizacin y cules

son los objetivos que persiguen?
2. Cundo se aplican?
3. Qu criterios se utilizan para su aplicacin?
4. Cules han sido los resultados obtenidos?
5. Existe retroalimentacin a los participantes, docentes, encargados
de las reas de negocios y de formacin, con base en los resultados
obtenidos?
Carrera Administrativa y Promocin
1. Existe en su organizacin un Sistema de Carrera? De ser as,

cul es su vinculacin con la estrategia de la organizacin y el
Plan de Gestin de Recursos Humanos?
2. El Sistema de Carrera contempla otros subsistemas como el de
empleo o el de desempeo?
3. Cumple el sistema de carrera con condiciones generales que
permitan satisfacer tanto las expectativas del empleado como las
necesidades institucionales?
4. Cules son las condiciones generales para la aplicacin del sistema
de Carrera?
5. Cules son los beneficios del sistema de carrera para la
organizacin?
6. La Promocin forma parte del Sistema de Carrera?
7. Qu formas de promocin se aplican y en qu casos?
8. Bajo qu condiciones y criterios especficos se utilizan los criterios
de antigedad y mrito?
Gestin de las Relaciones Sociales- La Comunicacin
1. Qu mecanismos de comunicacin se utilizan en su organizacin?

2. Qu criterios se toman en cuenta para la utilizacin de esos
mecanismos?
3. Existe un Plan de Comunicacin en su institucin? Si existe, Cul
es la vinculacin con el plan estratgico de la organizacin y con el
plan de Gestin de los RRHH?
321
4. Existen mecanismos para conocer la opinin, inquietudes y
sugerencias del personal?
5. Cules son los criterios y objetivos para definir las acciones de
comunicacin implementadas y elegir las herramientas
correspondientes?
6. Cules son los mecanismos para evaluar y ajustar el Plan de
Comunicacin?
Gestin de las Relaciones Sociales- Las Relaciones Sociales
1. Qu mecanismos existen en su institucin para evitar la tensin

laboral?
2. Existe un plan de relaciones sociales? De existir Est relacionado
con el plan estratgico de la organizacin y el plan de Gestin de
los RRHH?
3. Qu objetivos persigue este plan de relaciones sociales?
4. El plan contempla mecanismos o instrumentos de seguimiento y
evaluacin?
5. Cmo est organizado el Dilogo Social?
6. Qu mecanismos se han implementado para prevenir la
discriminacin y el acoso?
Promocin de la tica en la Gestin de los RRHH
1. Existe una estrategia para la promocin de la tica en su

administracin tributaria? La misma esta alienada con el plan
estratgico de la organizacin? Cmo?
2. Qu mecanismos que se hayan implementado, considera usted
contribuyen a la promocin de la tica?
3. De los aspectos claves enunciados, cules se aplican claramente
en su administracin tributaria?
4. Se realiza una evaluacin peridica del funcionamiento de los
mecanismos de promocin?
5. Los funcionarios tienen conocimiento de la existencia y utilizacin
de dichos mecanismos?
322
PROMOCIN DE LA TICA EN GESTION DE
RECURSOS HUMANOS
Debido a la trascendencia de la tica en una administracin tributaria,

que es un pilar fundamental y determinante para la viabilidad de la
organizacin, el CIAT ha desarrollado una Gua de autoevaluacin
para las Administraciones Tributarias.
Como ya se mencion, esta gua se basa en los 8 aspectos claves

contenidos en la Declaracin para la Promocin de la tica, aprobada
por los pases miembros del CIAT. Dentro de la misma, est
contemplado como un aspecto clave, la Gestin de los RRHH. Para
una mayor profundizacin sobre este tema en particular, se aconseja
referirse a la lista de chequeo de esta Gua que cubre ampliamente
cada uno de los siguientes aspectos:
8. Prcticas de gestin de los recursos humanos.
- Procedimientos de seleccin y promocin justos, equitativos

y transparentes;
- Nivel de remuneracin competitivo;
- Existencia de una carrera administrativa;
- Regulaciones que garanticen a los funcionarios tributarios el
ejercicio de sus derechos;
- Mecanismos oportunos de correccin en caso de
comportamientos inadmisibles o inapropiados;
- Prcticas de designacin, rotacin y traslado de los
funcionarios tributarios cuando sea apropiado;
- Programas adecuados de capacitacin y perfeccionamiento
profesional;
- Sistema de evaluacin del desempeo; y
- Ambiente laboral libre de discriminacin y acoso.
323
Abreviaturas y Acrnimos
Utilizados en el Manual
325
A Abreviaturas y Acrnimos de
Instituciones y Organismos
AATT: Administraciones Tributarias. Se entiende que

comprende las funciones de tributos internos, de
aduanas y de las contribuciones por seguridad
social. Es por ellos por lo que este Manual puede
ser aplicado y adaptado por cualquier
administracin de un pas miembro del CIAT que
contemple cualquiera de las tres funciones.
GRRHH: Gestin de los Recursos Humanos
HPT: Human Performance Technology
NIC: Nmero de Identificacin del Contribuyente
NIIF: Nmero de Identificacin Fiscal
ROI: Return of Investment en ingls. Retorno sobre

la Inversin (RSI) en espaol
RRHH: Recursos Humanos
Acrnimos de instituciones y organismos
CARICOM: Caribbean Community- Comunidad del

Caribe.
CIAT: Centro Interamericano de Administraciones

Tributarias
DDF: Dipartimento delle Finanze-Departamento de

Finanzas, Italia.
DEI: Direccin Ejecutiva de Ingresos, Honduras
DGFIP: Direccin General de Finanzas Pblicas,

Francia
DIAN: Direccin de Impuestos y Aduanas

Nacionales, Colombia
327
IRD: Inland Revenue Department, Barbados- Departamento de
Impuestos Internos, Barbados
SAT: Superintendencia de Administracin Tributaria, Guatemala
SII: Servicio de Impuestos Internos, Chile
SRFB: Secretara de la Receita Federal de Brasil - Secretara

Federal de Ingresos de Brasil
SUNAT: Superintendencia Nacional de Administracin Tributaria,

Per.
328
Glosario de
Trminos Utilizados en el Manual
329
Glosario
Carrera Administrativa: Sistema mediante el cual se

determinan las formas, condiciones y requisitos que debe
reunir y cumplir un funcionario al servicio de la
Administracin Pblica para ingresar y avanzar en su
desarrollo individual dentro de la organizacin conforme a
las estrategias, necesidades y objetivos de la institucin.
Comunicacin: Medio de difusin de las polticas

institucionales, del conocimiento, de informaciones
relevantes, as como la va para conocer las inquietudes,
sugerencias, comentarios de los funcionarios, permitiendo
la creacin de un ambiente de confianza y seguridad en la
organizacin que contribuya y facilite no slo el
conocimiento de lo que se debe hacer, como hacerlo, sino
que se haga en forma armoniosa y eficiente.
tica: Conjunto de normas morales que rigen la conducta

de la persona en cualquier mbito de la vida. La tica pblica
se define como "principios morales" o "normas de
conducta" que rigen la conducta en el dominio pblico.
Ser "tico" es hacer lo que es moralmente correcto, justo
y honorable.
Formacin: Proceso continuo -o no- y sistemtico

mediante el cual el funcionario puede aumentar sus
conocimientos y habilidades a fin de contribuir a la
prestacin de servicios eficientes y garantizando el logro
de las metas de la institucin.
En este Manual los trminos formacin y capacitacin se

asimilan y por lo tanto cuando se menciona la palabra
formacin se entiende incluida la capacitacin pues es el
trmino genrico que abarca los dos conceptos aunque
pedaggicamente existan diferencias.
Funcionarios: Empleados de las Administraciones de

tributos internos, aduanas y contribucin social en el caso
de organizaciones bajo el esquema de agencia nica.
331
Gestin del Desarrollo: Subsistema de la Gestin de Recursos
Humanos (GRH) que comprende las polticas y prcticas orientadas a
estimular el crecimiento profesional de las personas, de acuerdo con
su potencial, fomentando los aprendizajes necesarios y definiendo
itinerarios de carrera que conjuguen las necesidades organizativas con
los diferentes perfiles individuales.
Gestin del Desempeo: Subsistema de la Gestin de Recursos

Humanos (GRH) que tiene como objetivo influir sobre el rendimiento de
las personas en el trabajo, para alinearlo con las prioridades de la
organizacin y mantenerlo en el nivel ms alto posible, logrando una
mejora sostenida de la contribucin de los empleados a la consecucin
de los objetivos organizativos, as como a la obtencin de informaciones
valiosas para la toma de decisiones de la GRH en diferentes campos.
Gestin del Empleo: Subsistema de la Gestin de Recursos Humanos

(GRH) que comprende el conjunto de polticas y prcticas de personal
destinadas a gestionar los flujos mediante los cuales las personas
entran, se mueven y salen de la organizacin.
Gestin de las Relaciones Humanas y Sociales: Subsistema de la

Gestin de los Recursos Humanos (GRH) que tiene por objetivo el
gestionar las relaciones que se establecen entre la institucin y los
funcionarios, cuando la relacin con stos es colectiva.
Indicador: Mtrica utilizada para comparar una situacin actual respecto

a una situacin deseada, en la ejecucin de un programa proceso.
Induccin: Comprende las polticas y prcticas destinadas a recibir

adecuadamente a las personas y acompaarles en sus primeros pasos
en el puesto y el entorno del mismo.
Iride: Arcos Iris
Meta: Valor esperado o que se desea alcanzar como resultado del

desempeo.
Movilidad: Traslado o movimiento de un funcionario de su rea o lugar

actuales de trabajo a un rea o regin diferente, sin que ello implique
necesariamente una mejora en su nivel salarial o funcional.
Oposicin: Concurso
332
Proyecto: Conjunto de actividades a realizar en un determinado plazo
y expresa una combinacin de tiempo y recursos fsicos, humanos y
financieros, orientados a alcanzar un objetivo frmula o producir un
cambio en la gestin de la administracin tributaria.
Promocin: Movimiento de un funcionario a una posicin con mayor

sueldo, responsabilidad, nivel jerrquico y/u oportunidades de desarrollo
dentro de la organizacin.
Reclutamiento: Es la convocatoria interna o externa que realiza la

organizacin a fin de cubrir una vacante en un rea especfica.
Seleccin: Es un proceso mediante el cual se escoge, dentro de un

nmero de aspirantes que han cumplido con las condiciones estipuladas,
a la persona que va a ocupar la vacante convocada.
333

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Manual CIAT para la Gestin de los Recursos Humanos en las

Centro Interamericano de Administraciones Tributarias - CIAT

Revisin idiomtica, gramatical y adecuacin de contenidos y estilo

Revisin general de contenidos

Centro Interamericano de Administraciones Tributarias - CIAT (2010)

Todos los derechos reservados. No est permitida la reproduccin total o parcial de

INFORME DEL GRUPO DE

INTEGRANTES DEL GRUPO DE TRABAJO 11

2. ALCANCE Y OBJETIVOS . ............................................................ 15

3.1. Marco general ....................................................................... 17

3.1.1. Factores de Entorno .................................................. 19

3.1.1.1. El marco legal del pas y de la organizacin 19

3.1.2. Factores de contexto interno ...................................... 20

3.1.2.1. Las polticas de la organizacin ................... 20

3.2. El Modelo para la gestin estratgica de los

Gua de Autoevaluacin sobre la estrategia de los RRHH .. 27

3.3. La Estrategia de los RRHH y sus subsistemas .................. 28

Gua de Autoevaluacin sobre la estrategia de los

4.1. La Incorporacin ................................................................... 34

Gua de Autoevaluacin sobre la incorporacin .................. 36

4.1.1. Reclutamiento ........................................................... 37

4.1.1.1. Tipos de reclutamiento ............................... 38

Gua de Autoevaluacin sobre reclutamiento ...................... 41

4.1.2. Seleccin .................................................................... 42

4.1.2.1. Procedimiento de Seleccin ..................... 42

Gua de Autoevaluacin sobre la seleccin ......................... 46

4.1.3. La induccin .............................................................. 47

Gua de Autoevaluacin sobre la induccin ......................... 49

4.2. La Gestin de la Movilidad ................................................... 50

Gua de Autoevaluacin sobre la gestin de movilidad ....... 54

5. GESTIN DEL DESEMPEO . ....................................................... 55

5.1. Procesos de Gestin del Desempeo ................................ 57

5.1.1. La Planificacin del rendimiento ........................... 57

5.2. Las consecuencias de la evaluacin ................................... 60

Gua de Autoevaluacin sobre la gestin del desempeo .. 63

6. GESTIN DEL DESARROLLO . ..................................................... 65

6.1. Introduccin: las Polticas de Formacin ............................. 66

6.2.1. Los Planes de Formacin ........................................ 70

6.2.2. La calidad de la Formacin .................................... 71

Gua de Autoevaluacin sobre la formacin ........................ 74

6.2.3. Tipos de Formacin ................................................. 75

6.2.3.1. La naturaleza de la Formacin ....................... 75

Gua de Autoevaluacin sobre tipos de formacin .............. 79

6.2.4. Las modalidades de Formacin ........................... 80

Gua de Autoevaluacin sobre modalidades de formacin. 83

6.2.5. La Evaluacin de la Formacin .............................. 84

Gua de Autoevaluacin sobre evaluacin de la formacin . 90

6.3. La Carrera Administrativa ..................................................... 91

6.3.1. Las condiciones generales ................................... 92

6.4. La Promocin ........................................................................ 94

6.4.1. Aspectos relevantes a considerar ......................... 95

Gua de Autoevaluacin sobre carrera

7. GESTIN DE LAS RELACIONES HUMANAS Y SOCIALES . ......... 99

7.1. La Comunicacin .................................................................. 100

7.1.1. Definiciones y Funciones de la

7.2. Las Relaciones Sociales .................................................. 105

Gua de Autoevaluacin sobre las relaciones sociales ...... 110

8. LA PROMOCIN DE LA TICA EN LA GESTIN DE LOS

8.1. La promocin de la tica en la Administracin Tributaria:

Gua de Autoevaluacin sobre la promocin de la tica ...... 118

EXPERIENCIAS DE PASES . ................................................................ 121

GUA DE AUTOEVALUACIN O AUTODIAGNSTICO . ........................ 317

ABREVIATURAS Y ACRNIMOS UTILIZADOS EN EL MANUAL . ........ 327