FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES,

FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN
TURSTICA

ASIGNATURA:

CONTABILIDAD GERENCIAL

TITULO DE LA MONOGRAFIA

Uso de las herramientas administrativas de apoyo a la contabilidad

gerencial
ALUMNO:

DOCENTE:

JENNY E. VEGA GARCIA.

CICLO
X
Tumbes - Per
2016

INTRODUCCIN
Segn las investigaciones de Robert Kaplan, la contabilidad gerencial surge como
rama de la contabilidad a principios del siglo XIX, como consecuencia de la
aparicin de organizaciones cada vez ms complejas. A comienzos del siglo XX
surgen las primeras empresas integradas, entre las cuales la Du Pont Powder
Company es el ms importante a citar. Los directivos de la Du Pont crearon la
frmula de retorno sobre la inversin, la cual daba una medida global del xito
comercial de cada unidad operativa de la empresa. La utilidad de esta nueva medida
fue principalmente para los altos directivos de la empresa dado que deban dirigir una
organizacin que estaba constituida por un nmero bastante grande de unidades
operativas. Existen una serie de circunstancias dentro del mbito empresarial, que se
presenta a los gerentes de forma continua. Problemas tales como la centralizacin del
poder, un mal clima laboral, incumplimientos en los procesos de produccin y
entregan de productos, mal mejoramiento en los sistemas o lneas de montajes de los
artculos entre otros se pueden derivar de una mala gestin o peor an por aun
inexistencia o falta de aplicacin de las denominadas HERRAMIENTAS
GERENCIALES. El uso de herramientas administrativas como apoyo de la
contabilidad gerencial para el desarrollo eficiente de las empresas, para mejorar la
calidad de sus procesos todo esto mediante la toma de decisiones gerenciales;
algunos de ellos son los siguientes como la: Ley general de sociedades, Legislacin
tributaria, Legislacin laboral, La gestin del conocimiento, El benchmarking, El
Empowerment, El Coaching, La innovacin, El Outsourcing o tercerizacin, La
matriz F.O.D.A., La calidad total, La planeacin estratgica (tctica o funcional y
operativa), El merchandising, etc. De los cuales se expondr independientemente y
detalladamente en el transcurso del desarrollo del presente trabajo.

HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS O GERENCIALES

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Tal y como su nombre lo evoca las herramientas gerenciales o administrativas no son
ms que un auxilio o una serie de tcnicas modernas que les permite a los gerentes
tomar decisiones cruciales y oportunas ante algn tipo de disparidad o desequilibrio
en los procesos productivos, econmicos, polticos y sobre todo sociales que
constituyen la naturaleza y esencia de la empresa. A continuacin, se exponen una
serie de herramientas que utiliza la administracin para la toma de decisiones y
mejorar la calidad de sus procesos.

1. EL COACHING GERENCIAL:

Un coach gerencial adicionalmente de sus competencias lingsticas o cognitivas

requiere adquirir destrezas en aquellos aspectos que ms all de sus competencias
tcnicas y gerenciales le habiliten como business coach en un contexto de liderazgo
transformador de grupos humanos: esto es liderazgo de sistemas humanos
configurados por seres humanos, cultural y emocionalmente interrelacionados, por
mltiples y muy complejas redes conversacionales, verbales y no verbales, que
intentan lograr objetivos individuales y colectivos. Como vemos el Coaching como
herramienta administrativa tiene gran influencia en el desempeo de la empresa y por
su gran influencia, anlisis y actuar sobre las personas, tiene gran trascendencia en el
mundo empresarial, es una herramienta que en los ltimos aos se ha venido
aplicando ya que trae consigo beneficios como

Mejora el desempeo y la productividad.

Mejora el comportamiento y la actitud en todas las reas.

Incrementa la capacidad de aprendizaje, vale decir, aprende a aprender ms

Mejora las relaciones entre Gerentes y subordinados.

Produce ms ideas creativas.

2. CUADRO DE MANO INTEGRAL (BALANCED SCORE CARD)

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El Cuadro de Mando Integral debe ser utilizado como un sistema de comunicacin,
de informacin y de formacin, y no como un sistema de control. Consta de 4
perspectivas:

a. Perspectiva Financiera: Se deben contar necesariamente y obligatoriamente

con estos procesos dentro de la empresa y no solo esto, se debe manejar de
forma oportuna la informacin que de ella se deriva y saber gestionarla segn
el ciclo econmico.

b. Perspectiva del cliente: tiene que ver ms que todo con los procesos y las
nuevas tendencias de mercadeo o marketing, en la cual la produccin de una
empresa se tiene que orientar y ajustar hacia las necesidades de los clientes.
En sta perspectiva, los directivos identifican los segmentos de clientes y de
mercado, en los que competir la unidad de negocio, y las medidas de
actuacin.

c. Perspectiva del Proceso Interno: En sta perspectiva los ejecutivos identifican

los procesos crticos internos en los que la organizacin debe ser excelente, se
incorporan procesos innovadores

La onda larga

Para muchas empresas es uno de los inductores ms poderoso de la

actuacin financiera futura.

d. Perspectiva de Formacin y Crecimiento: ya que el conocimiento es una de

las cosas que ms se renuevan hay que brindarle a nuestros empleados la
posibilidad de capacitarlos y as aportar entre todos nuevos conocimiento en
pro del beneficio organizativo Las cuatro perspectivas del CMI permiten un
equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo. En pocas palabras, el CMI
permite a la organizacin medir los resultados financieros, satisfaccin del
cliente, operaciones y la capacidad de la organizacin para producir y ser
competitiva.

3. JUST OF TIME (JUSTO A TIEMPO)

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La tcnica del Justo a Tiempo ha sido considerada como una herramienta de bastante
importancia para todo tipo de empresa, simplemente porque su filosofa est
orientada al mejoramiento continuo, a travs de la eficiencia en cada una de los
elementos que constituyen el sistema de empresa, (proveedores, proceso productivo,
personal y clientes).

Entre algunas de las aplicaciones del JAT se pueden mencionar: los inventarios
reducidos, el mejoramiento en el control de calidad, fiabilidad del producto, el
aprovechamiento del personal, entre otras.

4. REINGENERIA

La reingeniera es un mtodo mediante el cual se redisea fundamentalmente los

procesos principales del negocio, de principio a fin, empleando toda la tecnologa y
recursos organizacionales disponibles, orientados por las necesidades y
especificaciones del cliente, para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas
y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.
ste es un cambio radical en la forma en la que se visualiza y estructuran los
negocios, que, a su vez, dejan de observarse como funciones, divisiones y productos,
para ser visualizados en trminos de proceso clave. Para llevar a cabo la reingeniera
de procesos se han identificado los siguientes roles:

a. Lder.

b. Dueos o responsables del proceso

c. Equipo de reingeniera

d. Comit directivo

e. Zar de la reingeniera.

5. DOWNSIZING

El downsizing es un tipo de reorganizacin o reestructuracin de las organizaciones a

travs de la cual se lleva a cabo la mejora en los sistemas de trabajo, el rediseo de la
organizacin en todos sus niveles y la adecuacin del nmero de empleados para

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mantener competitivas a las organizaciones. Para adoptar medidas de downsizing
estratgico, se sugieren los siguientes preceptos:

Determinar si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o a verificar si

se est alcanzando de manera adecuada los objetivos esenciales de la
organizacin (en este caso, puede efectuarse un cambio en la misin, en los
procesos de trabajo, o un cambio en el nmero de trabajadores).

Definir un plan para mantener y mejorar el desempeo organizacional durante

y despus del downsizing.

Considerar cmo el proceso de planeacin del downsizing involucrar a los

empleados, los sindicatos y los clientes (o en su caso a los ciudadanos, en
planes en el sector pblico).

Identificar la gente que ser afectada. Se requiere despedir personal o mejor

capacitarlo de nuevo? Qu se puede rescatar? Cules son los
requerimientos del nuevo personal?

6. BENCHMARKING

Definido como un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos,

servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como
representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras
organizacionales. Se plantea una comparacin, no solo entre la competencia sino
cualquier otra empresa que le pueda proporcionar informacin para llevar a cabo las
mejoras, ya sea de su misma actividad econmica o no. Los principales beneficios
para las organizaciones sern:

Se aprender de otros cuyos procesos son mejores.

Se adaptar lo aprendido para mejorar.

Se llegar a un mejoramiento organizacional mediante un proceso continuo y

sistemtico de evaluacin de productos, servicios y procesos de trabajo de

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 organizaciones reconocidas como representantes de las mejores prcticas. Se
desarrollarn planes a corto y largo plazo.

Se establecern metas de desempeo en relacin con prcticas de vanguardia. En

general un modelo de benchmarking debe tener presente cinco principales fases:

1. Definicin de objetivos

2. Diagnostico interno

3. Comparacin

4. Definicin de actividades

5. Implementacin

7. OUTSOURCING

El ambiente de negocios actual obliga a las empresas a tener una estructura flexible
de tal manera que puedan adaptarse rpidamente a las demandas del mercado. Por
ende, muchas compaas en la actualidad tienden a reducir al mximo posible su
tamao de tal manera que todos los recursos de la organizacin (humanos,
financieros, materiales, tcnicos) sean enfocados a la creacin de valor al cliente.
Entre las ventajas que tiene esta estrategia encontramos:

Reduce costos

Optimiza la operacin de la empresa

Permite atacar con prontitud mercados nuevos

Evita la dispersin del recurso

Permite explotar la potencialidad del negocio.

Al implementar el Outsourcing las empresas han de tener en cuenta unas reglas, las
ms relevantes son:

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 Existen areas donde no es posible aplicar este tipo de herramientas como la
tesorera, la administracin de calidad, el control de proveedores, el servicio al
cliente, etc.

Se han de definir los objetivos econmicos (ahorros) de negocio

(competitividad) y tecnolgicos (eficiencias) que se persiguen mediante la
externalizacin.

Hay que destacar una serie de factores a la hora de seleccionar un proveedor de

Outsourcing, hay que evaluar su experiencia en procesos similares, capacidad de
infraestructura, capacidad tecnolgica, capacidad financiera, alcance de la
solucin propuesta y niveles de servicio, costo y objetivos mutuos.

Determinar los posibles riesgos que puedan detectarse en la implantacin de un

proceso de Outsourcing. Para ello, debe prestarse especial atencin a la
definicin de acuerdos de Nivel de Servicio, as como a penalizaciones por
incumplimiento y bonificaciones por buen servicio.

Establecer la importancia del rea o la funcin que queremos contratar, si se

considera de vital importancia para nuestra empresa no debemos darla en
Outsourcing. De esta forma la empresa se beneficia de:

Un equipo de profesionales especialistas en infraestructuras telemticas e

informticas.

Equipo especializado al corriente de las novedades existentes en el mercado y

habituados a implantar todo tipo de soluciones.

Servicio rpido y especializado.

Ahorro econmico, ya que no tiene que emplear recursos humanos destinados a

nuevas tecnologas.

Y puede dedicarse a seguir creciendo y fortaleciendo sus estrategias de

competencia, en su rea.

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8. SEIS SIGMA

El 6 Sigma es una filosofa de calidad al extremo que promueve una mejora continua
con el fin de eliminar casi absolutamente los defectos de los productos o servicios
que la compaa ofrece, y que busca la satisfaccin total del cliente en funcin de
procesos productivos y organizacionales casi perfectos (por ejemplo, la empresa que
alcanza un 6 Sigma implica que ha logrado reducir los defectos a 3.4 por cada milln
de productos u operaciones) el 6 Sigma inicialmente fue enfocado en la manufactura,
pero a lo largo del tiempo ha ido adaptndose a compaas de servicio. La
metodologa del Seis Sigma permite hacer comparaciones entre negocios, productos,
procesos y servicios similares o distintos. Proporciona herramientas para conocer el
nivel de calidad de la empresa y al mismo tiempo provee direccin con respecto a los
objetivos de crecimiento de la empresa. Segn Gustavo Lpez, Investigador del
Instituto de Ingeniera-UABC, el proceso de la mejora del programa Seis Sigma en
las empresas que lo aplican, se elabora en base a una serie de pasos:

Definir el producto y servicio. 2 Identificar los requisitos de los clientes. 3 Comparar

los requisitos con los productos. 4 Describir el proceso. 5 Implementar el proceso. 6
Medir la calidad y producto. Est claro que el objetivo fundamental de la
metodologa del 6 Sigma es la puesta en prctica de una estrategia basada en
mediciones que se centre en la mejora de proceso con la aplicacin de proyectos.
Esto se logra con el uso de dos

metodologas secundarias de 6 Sigma: DMAIC y DMADV. El proceso DMAIC (por

las siglas en ingles de defina, mida, analice, mejore, controle) es un sistema de
mejora para los procesos existentes que quedan por debajo de la especificacin y que
buscan una mejora incremental. El proceso DMADV (por las siglas en ingles de
defina, mida, analice, disee, verifique) es un sistema de mejora usado para
desarrollar nuevos procesos o productos a nivel de calidad 6 Sigma. Puede tambin
puede ser empleado si un proceso actual requiere ms que una mejora incremental.
Ambos procesos son puestos en prctica por Cintas Verdes, Cintas Negras y

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Maestros Cinta Negra del proceso 6 Sigma. Estos son expertos entrenados en los
aspectos del proceso 6 Sigma.

CONCLUSION

Las tendencias actuales reflejan que las Organizaciones son tan flexibles que
se adaptan a las herramientas administrativas anteriormente descritas segn
sus necesidades, y cambian rpidamente si de mejorar se trata, por lo general
se aplica un mix de herramientas, como ser el coaching gerencial + un
Cuadro de Mando Integral + un Just of time de acuerdo a sus necesidades,
pues es mejor tener bien dominada la conceptualizacin de cada herramienta
para hacer uso y abuso cuando sea necesario.

El Benchmarking contribuye al logro de los objetivos del negocio de la

organizacin facilitando la deteccin de las mejores prcticas que conducen
en forma rpida, ordenada y eficiente a la generacin de ventajas
competitivas y a nuevas oportunidades de negocio a fin de motivar la mejora
en el desempeo organizacional.

El Outsourcing es una estrategia que permite que la empresa se dedique

exclusivamente a su rea principal de competencia y deje aquellas actividades
que no estn directamente relacionadas con el proceso de satisfaccin del
cliente (y, por ende, que no agregan valor a la compaa) sean realizadas por
personal externo a la empresa.

La reingeniera significa una revolucin en la forma de administrar las

empresas, su xito se basa en olvidar como se hacan las cosas, para
disearlas de nuevo. Se dice que la reingeniera es voltear la pgina anterior e
iniciar con una en blanco.

La contabilidad hoy en da y para todas las empresas forma un papel

importante en el control, planeacin y en la toma de decisiones porque es
gracias a ella que nos daremos cuenta en lo que gastamos nuestro capital
econmico y como nuestros productos o los servicios que prestamos estn
dejando ganancia o solo estamos desechando nuestro dinero, as escomo la

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 contabilidad mientras este clara y correcta brinda a la gerencia de la empresa
su estado actual lo cual ellos decidirn qu es lo que deben mejorar y cmo
hacerlo as el gerente tomara la direccin y las riendas de la empresa.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

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