Efectele stresului ocupational asupra sanatatii

mentale si fizice a managerilor

SIBIU

2008
 Cuprins

Index de tabele

Index de grafice si figuri

Index de anexe

Rezumat

Summary

Capitolul 1. Introducere

Capitolul 2. Cadrul teoretic al problemei studiate

2.1. Stresul ocupational n contextul cercetarilor actuale

2.2. Definirea stresului

2.2.1. Paradigma stresului ca reactie a organismului (Definitiile stresului ca reactie)

2.2.2. Paradigma stresului ca stimul (definitiile stresului ca stimul)

2.2.3. Paradigma stresului ca relatie ntre stimul si reactie

2.2.4. Paradigma stresului ca tranzactie ntre persoana si mediu

2.3. Modele ale stresului

2.3.1. Modelul Mediu - Persoana - Reactie (Michigan)

2.3.2. Modelul "cerere-control" (modelul solicitarilor si controlului)

2.3.3. Modelul potrivirii persoana - mediu

2.3.4. Modelul "vitamina"

2.3.5. Modelul dezechilibrului dintre efort si recompensa

2.3.6. Modelul conservarii/pierderii resurselor

2.3.7. Modelul stresului ocupational

2.3.8. Modelul solicitarilor si resurselor

2.3.9. Modelul compensarii solicitarilor si reactiilor induse

2.3.10. Modelul solicitarilor, abilitatilor si suportului

2.4. Stresorii organizationali

2.5. Efectele stresului organizational

 2.6. Raspunsuri emotionale la stres

2.6.1. Burnout-ul ca epuizare profesionala

2.6.2. Burnout si stres

2.6.3. Burnout si oboseala

2.6.4. Burnout si depresie

2.6.5. Burnout si boala

2.6.6. Satisfactia cu munca

2.7. Corelatele stresului organizational

2.7.1. Stres si sanatate

2.7.2. Stres si performanta

2.7.3. Stres si decizie

2.7.4. Stres si conducere

2.7.5. Stres si comportament

2.8. Managementul stresului ocupational

Capitolul 3. Obiectivele si ipotezele cercetarii

3.1. Obiectivele cercetarii

3.2. Ipotezele cercetarii

Capitolul 4. Metodologia cercetarii

4.1. Subiectii

4.2. Instrumentele de investigare

4.2.1. Descrierea testului (IMP) - "Indicatorul de Management al Presiunilor

Socioprofesionale"

4.2.2. Descrierea testului "Indicatorul de Stres Ocupational " (O.S.I.)

4.3. Procedura de lucru

Capitolul 5. Rezultatele cercetarii si interpretarea acestora

5.1. Prezentarea distributiei datelor

5.2. Interpretarea rezultatelor

Capitolul 6. Concluzii si implicatii

6.1. Directii ulterioare de cercetare

Bibliografie

Anexe
 Index de tabele

Tabel 2.1. Categorii de stresori relationati cu 3

munca ................................................ 2

Tabel 2.2. Principalele modalitati de management al stresului 4

ocupational ............. 6

Tabel 4.1. 5
Organizatia ............................................................................................... 0

Tabel 4.2. 5
Locatia ...................................................................................................... 0

Tabel 4.3. Numarul 5

protocolului ............................................................................... 0

Tabel 4.4. 5
Gen ........................................................................................................... 1

Tabel 4.5. Vrsta n 5

ani ............................................................................................. 1

Tabel 4.6. Titlul 5

ocupatiei ......................................................................................... 2

Tabel 4.7. Aranjamentul de 5

munca ........................................................................... 2

Tabel 4.8. Clasificarea 5

ocupatiei ............................................................................... 3

Tabel 4.9. Ore lucrate real pe 5

saptamna .................................................................. 3

Tabel 4.10. Motivatia cnd lucrati n 5

plus ................................................................ 3

Tabel 4.11. Vechime n ani pentru organizatia 5

dvs ................................................... 4

Tabel 4.12. Eveniment major n ultimele 3 5

luni ....................................................... 5

Tabel 4.13. Starea de sanatate este buna pe 5

moment ................................................ 5

Tabel 4.14. Boala majora n ultimele 3 5

luni .............................................................. 5
 Tabel 4.15. Subiectul 5
presiunilor .............................................................................. 5

Tabel 4.16. Program ideal de exercitii 5

fizice ............................................................ 6

Tabel 4.17. Zile libere n ultimele 3 luni pe motiv de 5

boala ..................................... 6

Tabel 4.18. Zile libere pe motiv de 5

boala .................................................................. 6

Tabel 4.19. Autoevaluare pe scala de la 0- 5

100 ......................................................... 7

Tabel 5.1. Surse de presiune - PMI .......................................................................... 6

1
Tabel 5.2. Strategii de coping - PMI ........................................................................
6
Tabel 5.3. Personalitate (diferente individuale) - PMI ............................................. 1

Tabel 5.4. Efectele stresului - 6

PMI ........................................................................... 1

Tabel 5.5. Surse de stres - OSI ................................................................................. 6

2
Tabel 5.6. Tip A de comportament - OSI .................................................................
6
Tabel 5.7. Control - OSI ........................................................................................... 2

Tabel 5.8. Strategii de coping - OSI ......................................................................... 6

2
Tabel 5.9. Satisfactia muncii - OSI ..........................................................................
6
Tabel 5.10. Sanatate mentala si fizica - OSI ............................................................ 2

Tabel 5.11. Corelatia dintre "Recunoasterea profesionala" si "Starea mentala" ...... 6

3
Tabel 5.12. Corelatia dintre "Responsabilitatea personala" si "Starea mentala",
"Nivelul de ncredere personala", si "Simptomele 6
fizice" ........................................ 3

Tabel 5.13. Corelatia dintre "Hartuiri zilnice" si "Nivelul de ncredere 6

personala".. 3

Tabel 5.14. Corelatia dintre "Suprancarcarea muncii" si "Nerabdare" ................... 6

4
Tabel 5.15. Corelatia dintre "Relatii interpersonale" si
"Nerabdare" ....................... 6
Tabel 5.16. Corelatia dintre "Climat organizational" si "Nerabdare" ...................... 5

Tabel 5.17. Corelatia dintre "Responsabilitatea personala" si "Pulsiune de tip A", 6

"Nerabdarea", "Control", si "Influenta 6
personala" ..................................................
6
Tabel 5.18. Corelatia dintre "Rol managerial" si "Influenta 6
personala" ...................
6
Tabel 5.19. Corelatia dintre "Balanta casa-munca" si "Nerabdare" ......................... 7

Tabel 5.20. Corelatia dintre "Nerabdare" si "Starea mentala", "Simptome fizice", 6

si "Nivel de 7
energie" .................................................................................................
6
Tabel 5.21. Corelatia dintre "Control" si "Simptome fizice", si "Nivelul de 8
energie" ....................................................................................................................
. 6
9
Tabel 5.22. Corelatia dintre "Influenta personala" si "Satisfactia
postului" ............. 6
9
Tabel 5.23. Diferite corelatii ntre surse de stres si sanatatea
fizica ......................... 7
0

7
1

7
1

7
3
 Index de grafice si figuri

Figura 2.1. Modelul Mediu - Persoana - Reactie ..................................................... 21

Figura 2.2. Modelul Michigan .................................................................................. 22

Figura 2.3. Modelul dezechilibrului efort - recompensa .......................................... 27

Figura 2.4. Modelul solicitarilor, abilitatilor si suportului ........................................ 31

 Index de anexe

Anexa 1. Gen ........................................................................................................... 7

8
Anexa 2. Vrsta n ani ..............................................................................................
7
Anexa 3. Aranjamentul de munca ............................................................................ 8

Anexa 4. Clasificarea ocupatiei ............................................................................... 7

9
Anexa 5. Ore lucrate real pe saptamna ..................................................................
7
Anexa 6. Motivatia cnd lucrati n plus .................................................................. 9

Anexa 7. Vechime n ani pentru organizatia dvs. .................................................... 8

0
Anexa 8. Eveniment major n ultimele trei
luni ....................................................... 8
0
Anexa 9. Starea de sanatate este buna pe moment ..................................................
8
Anexa 10. Boala majora n ultimele trei luni ........................................................... 1

Anexa 11. Subiectul presiunilor ............................................................................... 8

1
Anexa 12. Program ideal de exercitii fizice .............................................................
8
Anexa 13. Zile libere n ultimele trei luni pe motiv de boala .................................. 2

Anexa 14. Zile libere pe motiv de boala .................................................................. 8

2
Anexa 15. Autoevaluare de la 0-100 .......................................................................
8
3

8
3

8
4

8
4

8
5
 Rezumat
Stresul ocupational reprezinta o preocupare majora, att pentru angajati, ct si pentru
organizatii si pentru societate.

Legatura dintre stresorii muncii si starea de bine a angajatilor evidentiaza o obligatie

morala clara a angajatilor 222g66c de a asigura si mentine cea mai buna stare fizica si mentala
a angajatilor sai. Acest obiectiv poate fi atins prin implementarea unor politici si proceduri
care sa se adreseze n mod comprehensiv problemelor legate de sanatate si siguranta.

Aceasta lucrare cauta sa demonstreze ca factorii de stres ocupational determina o scadere a

sanatatii mentale si fizice.

Lucrarea de fata are ca obiectiv general existenta relatiilor semnificative ntre stresori si
efecte, respectiv diferente individuale si efecte ale stresului ocupational la nivel managerial.

Ipoteza de start a fost aceea ca factorii stresului ocupational influenteaza negativ sau pozitiv
sanatatea mentala, sanatatea fizica si nivelul de energie resimtit la locul de munca.

Cercetarea s-a efectuat pe un esantion de 14 manageri, aplicndu-se doua teste pentru

evaluarea subiectilor: "Indicatorul de Management al Presiunilor Socioprofesionale" (IMP) si
"Indicatorul de Stres Ocupational " (O.S.I.).

Am ales aceasta categorie de munca, deoarece n cadrul unei interprinderi managerii detin un
rol deosebit n conducere, ei participnd la luarea unor decizii importante pentru bunul mers al
activitatii n nterprindere.

n urma analizei corelationale dintre sursele de presiune socio-profesionale si efectele

stresului, dintre sursele de presiune si diferentele individuale (personalitate), dintre diferentele
individuale si efectele stresului, ct si dintre sursele de stres si sanatatea fizica, s-au obtinut
rezultatele ce confirma ipotezele de lucru ale cercetarii.
 Summary
Occupational stress represents a major preoccupation for employees, for organizations and for
society.

The connection between work stressors and well being of the employees distinguishes a moral
obligation of the employees to assure and maintain the best physical and mental condition of
their employees. This objective can be reached by implementing some politics and procedures
which should address directly to the problems on health and safety.

This study wants to demonstrate that the occupational stress factors determine a decrease of
mental and physical health.

The general objective of this study is the existence of meaningful connections between
stressors and effects, between individual differences and occupational stress effects on
managers' level.

The initial hypothesis was that the factors which generate occupational stress have a negative
or positive influence on mental health, physical health and the energy the employees have at
work.

The examination was made on 14 managers, applying two tests for subject's evaluation:
"Pressure Management Indicator" (I.M.P.) and "OccupationalStressIndicator" (O.S.I.).

I chose this type of employees because the managers have the most important role in leading
the company, in taking the best decisions so that the company has the best achievements.

Analyzing the correlations between the socio-professional sources of pressure and stress
effects, between sources of pressure and individual differences (personality), between
individual differences and stress effects, also between sources of stress and physical health,
the results confirmed the hypothesis of the research.
 Capitolul 1. Introducere
ntr-o societate cum este cea contemporana, n care viteza poate fi considerata o
trasatura care nsoteste existenta, stresul generat de aceasta traire intensa ocupa un rol
important n evolutia individului. Traim cu stresul, ne confruntam cu el zilnic, si, din
nefericire, ne afecteaza existenta.

Simptomele stresului ocupational sunt usor de evidentiat si observat, el manifestndu-se prin

comportamente cum ar fi: ntmpinarea din partea angajatilor 222g66c a unor dificultati n
adaptarea la schimbarile care se impun postului de munca ocupat, scaderea dramatica a
productivitatii muncii. Se manifesta o dubla actiune: la nivelul persoanei care recepteaza
situatia stresanta si la nivelul organizatiei asupra careia se rasfrnge existenta unui climat
stresant.

Investigarea stresului ocupational a fost intens ncurajata n ultimele decenii, n

prezent existnd o recunoastere unanima si dovezi concludente asupra relatiei dintre stresorii
muncii si o serie de consecinte la nivelul sanatatii fizice si mentale.

Stresul ocupational la manageri este o problema ce preocupa multe organizatii care au devenit
interesate n investigarea acestui fenomen si n luarea unor masuri de atenuare a stresului
ocupational. n vederea evaluarii gradului de stres la nivel managerial s-au realizat contracte
de cercetare pe termen lung cu mai multe organizatii, organisme si colective de cercetare
autohtone si internationale.

Aceasta lucrare are ca obiect de cercetare stresul ocupational la nivel managerial. Lucrarea si
propune sa urmareasca existenta sau nonexistenta stresului la locul de munca si modul n care
acesta influenteaza negativ sau pozitiv sanatatea mentala, sanatatea fizica si nivelul de energie
resimtit la locul de munca.

Cercetarea s-a efectuat pe un esantion de 14 manageri, aplicndu-se testele "Indicatorul de

Management al Presiunilor Socioprofesionale" (IMP) si "Indicatorul de Stres Ocupational "
(O.S.I.).

Aceasta lucrare cauta sa demonstreze ca factorii de stres ocupational determina o scadere a

sanatatii mentale si fizice.

Lucrarea de fata si propune sa ilustreze modul n care stresul de la locul de munca

afecteaza viata individului, att pe plan individual, ct si n cel social, de relationare.
Consecintele stresului ocupational sunt vizibile att fizic, genernd diferite atentionari
somatice, ct si mental, n comportamentul, confortul si aprecierea de sine a celui care se
confrunta n mod repetat cu diferiti stimuli stresori.

Continutul acestei lucrari si propune sa evidentieze diferitele abordari teoretice ale

stresului ocupational, din perspectiva celor patru paradigme ale stresului, care se vor regasi n
nceputul capitolului doi al acestei lucrari; si propune explorarea adecvarii si sustinerii
empirice a modelelor dezvoltate n domeniul stresului ocupational; urmareste identificarea
tipurilor de stresori organizationali ct si a principalelor categorii de efecte ale stresului
ocupational.
 De asemenea, lucrarea si propune sa urmareasca implicatiile emotionale la stres,
concretizate n conceptul de burnout. Astfel s-a ajuns la relationarea burnout-ului cu epuizarea
profesionala, la relationarea burnout-ului cu stresul, cu oboseala, cu depresia, ct si cu boala,
relationari ce se vor regasi n subcapitolul sase, al capitolului doi.

Un alt subpunct abordat n aceasta lucrare l reprezinta satisfactia muncii. Satisfactia

muncii este definita ca fiind "masura n care asteptarile pe care un individ le are n legatura cu
postul sau de munca se suprapun cu ceea ce primeste cu adevarat n cadrul muncii" (Locke,
1969). Satisfactia cu munca poate fi caracterizata ca o atitudine privind masura n care
persoana este multumita sau nemultumita cu postul sau.

S-au urmarit, de asemenea, evidentierea corelatelor stresului ocupational n ceea ce

priveste relationarea stresului cu sanatatea, relationarea stresului cu performanta, cu decizia,
cu conducerea si comportamentul, aspecte ce vor fi regasite n subcapitolul sapte, al
capitolului doi, la fel si tipurile de interventii manageriale ale stresului ocupational.

Lucrarea de fata nu si propune sa ofere solutii, strategii de gestiune a stresului

ocupational, ci doar se vrea a fi un semnal de alarma, o atentionare asupra implicarii stresului
n activitatea profesionala a individului.
 Capitolul 2. Cadrul teoretic al problemei studiate
2.1. Stresul ocupational n contextul cercetarilor actuale

Stresul ocupational este una dintre multiplele probleme cu care se confrunta societatea
moderna, fiind generat de viata profesionala, de mediul muncii, cu consecintele nemijlocite
asupra activitatii profesionale, dar si asupra sanatatii celor care presteaza munca respectiva.

Managementul international a devenit una din preocuparile la moda ale specialistilor n culturi
organizationale. Conform lui Bogathy (2007, p. 236), "competitia economica dura n care
este angrenata viata sociala prezenta este considerata ca unul din semnele sau reactiile
generatoare a ceea ce a intrat n limbajul cotidian sub denumirea de <<stres profesional>> sau
<< stres ocupational >>". Manifestarile evidente ale fenomenului de stres ocupational la nivel
organizational au determinat si intensificarea cercetarilor empirice pe aceasta tema.

Bogathy n cartea sa, (2007, p. 236), afirma ca "Ganster si Schaubroeck (1991) au remarcat ca
numai n ultimii zece ani au fost publicate aproape 300 de articole cu privire la relatia dintre
munca si stres. n timp ce nu putem spune ca investigatiile pe problema stresului ocupational
nu au fost ncurajate, s-a facut totusi prea putin pentru a implementa unele solutii de control al
acestuia. Consecintele stresului muncii asupra personalului muncitor au fost studiate cu
atentie, reusindu-se obtinerea unor informatii precise". Simptomele stresului ocupational sunt
usor de evidentiat si observat, el manifestndu-se prin comportamente cum ar fi: ntmpinarea
din partea angajatilor a unor dificultati n adaptarea la schimbarile care se impun postului de
munca ocupat, scaderea dramatica a productivitatii muncii. Se manifesta o dubla actiune: la
nivelul persoanei care recepteaza situatia stresanta si la nivelul organizatiei asupra careia se
rasfrnge existenta unui climat stresant.

Ceea ce este specific n societatea romneasca de azi, este o crestere substantiala a nivelului
de stres si o crestere, ca pondere, a reactiilor la ceea ce au fost numiti n literatura de
specialitate ca fiind "stresori".

Literatura de specialitate aparuta n limba romna este generoasa n lucrari pe problematica

stresului. n unele ntlnim tratarea mai generala a stresului, fara a se pierde din vedere stresul
organizational (Floru, 1974; Derevenco, Anghel, Baban, 1992; Miclea, 1997; Baban, 1998;
Brate, 2002; Iamandescu, 2002 etc), iar n altele ntlnim abordarea n particular a stresului
ocupational (Brate, 2004, 2005; Pitariu, 2003 etc).

2.2. Definirea stresului

Dictionarul explicativ al limbii romne defineste stresul ca fiind: "nume dat oricarui factor
(sau ansamblu de factori) de mediu care provoaca organismului uman o reactie anormala;
efect nefavorabil produs asupra organismului uman de factorul de mediu".

Oxford English Dictionary explica etimologia cuvntului stres ca provenind din abrevierea
cuvntului "distress", folosit n engleza medievala cu ntelesul de: dificultate, necaz, durere,
provocate de factori externi organismului.

Stresul poate fi definit ca o stare de dezechilibru, o reactie anormala, nefavorabila a

organismului uman provocat de momente tensionate traite repetat.
 Stresul reprezinta "colectia" de temeri, framntari, griji de toate tipurile si conflicte, care
contribuie la dereglarea echilibrului intern al organismului afectnd grav sanatatea.

H. Wolff defineste stresul ca fiind reactia individului la diversi agenti nocivi si amenintatori;
o stare dinamica a organismului.

Stresul reprezinta un dezechilibru perceput subiectiv, ntre cerintele organismului si

capacitatea sa de raspuns. Aceasta perceptie subiectiva trece prin doua filtre apreciative: filtrul
primar, prin care persoana evalueaza gradul de pericol al unui agent inductor de stres, si filtrul
secundar, prin care persoana se evalueaza pe sine pentru a-si determina potentialul de a
combate agentul nociv.

Conceptul de stres a fost definit deseori att ca variabila independenta, ct si ca variabila

dependenta, dar si ca proces. Aceasta confuzie terminologica se datoreaza aplicabilitatii
conceptului de stres n cercetarile din stiintele medicale, comportamentale si sociale n ultimii
50-60 de ani. Fiecare disciplina a cercetat stresul dintr-o perspectiva unica, singulara,
adoptnd fie modelul stimulilor (stresul fiind o variabila independenta), fie modelul
raspunsului (stresul fiind o variabila dependenta).

Aproape toate cercetarile ncep prin a puncta dificultatile generate de confuzia existenta n
jurul ncercarilor de a defini ceea ce este stresul.

Stresul a fost definit ca "un stimul sau un raspuns sau ca rezultat al interactiunii stimul-
raspuns, interactiune care exprima un oarecare dezechilibru al relatiei persoanei cu mediul
sau" (Bogathy, 2007, p. 237).

Opiniile actuale cu privire la felul n care trebuie definit stresul impun cercetatorilor sa
gndeasca stresul ca fiind ceva relational, ca rezultat al unui schimb (tranzactii) ntre individ
si mediu. Abordarea tranzactionala orienteaza cercetatorii spre identificarea acelor procese
care leaga individul de mediu, accentul caznd pe tranzactie si considernd ca stresul nu tine
doar de individ sau doar de mediu.

Pentru a ntelege mai bine ce este stresul (general si ocupational/organizational) s-au elaborat
patru paradigme: paradigma stresului ca reactie (ca raspuns al organismului), paradigma
stresului ca stimul (ca agent stresor), paradigma stresului ca relatie dintre stimul si reactie, si
paradigma stresului ca tranzactie ntre organism (persoana) si mediu, pe care le voi prezenta
n cele ce urmeaza.

2.2.1. Paradigma stresului ca reactie a organismului (Definitiile stresului ca reactie)

Potrivit acestei paradigme, stresul se defineste ca fiind "raspunsul fiziologic sau psihologic al
individului / organismului la un stresor din mediu, stresorul fiind un eveniment sau o situatie
externa potential vatamatoare" (Zlate, 2007, p. 570).

Abordarea sub aspectul reactiei considera stresul ca fiind o variabila dependenta, un raspuns
la un stimul deranjant, amenintator, un raspuns intern.

Originile definirii stresului ca reactie pot fi identificate n medicina, si, de obicei, stresul este
studiat dintr-o perspectiva fiziologica.
 Cel care a adus contributii remarcabile la formularea si impunerea acestei paradigme a fost
medicul canadian de origine austriaca Hans Selye (1907-1982).

ntr-un articol publicat n 1936, Selye lansa conceptul de sindrom general de adaptare (SGA),
care mai trziu s-a convertit n conceptul de stres. El a definit stresul ca fiind suma
raspunsurilor nespecifice la orice solicitare a organismului, determinnd sindromul general de
adaptare (Zlate, 2007, p. 570).

Agentii stresori care actioneaza asupra individului produc uzura somato-psihica a acestuia,
corelata cu mari dificultati de adaptare. Pentru a se apara de invazia acestor agresori si pentru
a-si stabili homeostazia, organismul face un efort de adaptare. El trece, practic, prin trei faze:

- faza de alarma: mobilizarea initiala la contactul cu agentul nociv; creierul emite un

mesaj biochimic spre toate aparatele si sistemele corpului; creste respiratia, tensiunea
arteriala, pupila se dilata, muschii se ncordeaza; se petrece, practic, detectarea agentul
stresor de catre organism si pregatirea de a-i face fata.

- faza de rezistenta: n care actioneaza mecanismele de adaptare menite a reduce efectul

nociv al stresului; individul se opune, se lupta cu stresul, glandele cu secretie interna se
rencarca cu energie, sngele si capata fluiditatea, postura, mersul redevin normale.

- faza de epuizare: agentul stresor nu a fost neutralizat; are loc epuizarea resurselor
organismului de lupta mpotriva stresului; organismul se uzeaza, mbatrneste prematur,
sistemul ce lupta cu stresul este total depasit si nvins.

Acestea sunt cele trei tipuri de reactii la agentii stresori pe care Selye le-a unit sub denumirea
de sindrom general de adaptare. Activitatea sindromului general de adaptare supune
organismul la solicitari foarte mari. Cu ct acest sindrom este mai frecvent reactivat, cu ct
reactivarea este de mai lunga durata, cu att efectele vor fi mai nefavorabile.

Selye compara cele trei faze succesive ale sindromului general de adaptare cu succesiunea
celor trei mari etape ale existentei umane: copilaria (n care rezistenta este scazuta),
maturitatea (cnd organismul este adaptat si rezistenta este intensa) si batrnetea (cnd
adaptarea scade nentrerupt, survine epuizarea si moartea).

Selye arata ca a folosit cele trei elemente din denumirea sindromului descris din urmatoarele
considerente: sindrom - deoarece manifestarile lui sunt coordonate si chiar, n parte,
dependente unele de altele; general - pentru ca nu este produs dect de agenti care au efecte
generalizate asupra diverselor parti ale organismului; adaptare- pentru ca stimuleaza si ajuta
achizitia si mentinerea stadiului de rezistenta (Zlate, 2007, p. 571).

n primele sale lucrari, Selye leaga nsa sindromul general de adaptare sau sindromul de stres
aproape exclusiv de agenti patogeni si de reactiile de natura biologica. El descrie doua
categorii de hormoni de adaptare: hormoni antiinflamatori, care inhiba reactiile defensive
excesive, si hormoni proinflamatori, care le stimuleaza.

Mecanismul de raspuns la stres este tripartit si cuprinde:

- efectul direct al stresului asupra corpului;

 - reactiile interne care stimuleaza apararile tisulare;

- reactiile interne care inhiba aceste aparari.

Rezistenta si gradul de adaptare depind de echilibrul stabilit ntre acesti trei factori.

Toate acestea l determina pe Selye sa propuna mai multe definitii ale stresului (conform lui
Zlate, 2007, p. 571).

- "stresul este dominatorul comun al tuturor reactiilor de adaptare ale organismului" (definitia
este simpla, apreciaza el, dar prea vaga);

- "stresul este starea exprimata manifest printr-un sindrom specific comportnd orice
schimbare nonspecifica intervenita ntr-un sistem biologic" (definitia este considerata
operationala, deoarece arata ca o stare nu poate fi cunoscuta decat prin manifestarile sale);

- "stresul este o stare manifestata printr-un sindrom" (este vorba tocmai despre manifestarile
antrenate de stres care permit identificarea acelei stari).

Att Selye ct si alti cercetatori au constientizat ca:

- sindromul general de adaptare nu se refera numai la agenti patogeni care genereaza reactiile
de adaptare ale organismului;

- sindromul general de adaptare nu este compus doar din reactii de natura biologica;

- sindromul general de adaptare nu se manifesta doar din reactii specifice.

Aceasta l-a determinat pe Selye, ca n cartea sa Stress in Health and Disease (1976) sa
propuna o noua definitie a stresului: "stresul este raspunsul nonspecific al organismului la
orice solicitare". n aceasta definitie, spunea el, cuvintele-cheie sunt: raspuns (ceea ce indica
faptul ca vorbim despre efecte/reactii si nu despre cauze, adica agenti stresori); nonspecific
(exclude orice raspuns pe care unul sau mai multi agenti stresori vor fi capabili sa le suscite si
orice raspuns care, ntr-o maniera selectiva, va fi limitat la un organ sau la cteva organe);
orice solicitare (are meritul de a accentua nu doar insistenta pe nonspecificitate, dar denota si
caracterul adaptabil al fenomenului, deoarece orice raspuns activ care se manifesta n fata
oricarei solicitari este un fenomen de adaptare, chiar daca este vorba de o proasta adaptare).

Tot n aceasta lucrare, Selye propune diferentierea ntre eustres si distres.

Eustresul desemneaza nivelul unei stimulari psihoeuroendocrine moderate, optime, care

mentine echilibrul si tonusul fizic si psihic al persoanei, starea de sanatate si induce o adaptare
pozitiva la mediu. Este indispensabil pentru viata si pentru mentinerea functiilor mentale si
fizice, necesare desfasurarii activitatii umane. Este deci, stresul "bun", agreabil, cu valoare
curativa pentru persoana, motivnd si mobiliznd resursele individuale, necesar n motivatie,
crestere, dezvoltare si schimbare.

Distresul reprezinta stresul ce depaseste o intensitate critica, provocat de suprancarcari,

suprastimulari intense si prelungite, care depasesc resursele fiziologice si psihologice
 personale, rezultnd scaderea performantei, insatisfactie etc. Este deci, stresul "rau",
dezagreabil pentru individ.

Am staruit mai mult asupra conceptiei lui Selye deoarece ea exprima cel mai bine esenta
paradigmei stresului ca reactie a organismului.

2.2.2. Paradigma stresului ca stimul (definitiile stresului ca stimul)

Din perspectiva acestei paradigme stresul reprezinta stimulul exterior potential vatamator,
fiind o variabila independeta.

Ratiunea acestei abordari sta n faptul ca forte externe actioneaza asupra organismlui ntr-o
maniera distructiva.

Definitiile stresului ca stimul si au originea n fizica si inginerie, analogia constnd n faptul

ca stresul poate fi definit ca o forta exercitata, care antreneaza n consecinta o cerere sau o
reactie la ncarcare, crend astfel o distorsiune. Daca toleranta organismului este depasita, pot
sa apara defectiuni temporare sau definitive. Individul este n permanenta bombardat cu
potentiale surse de stres (de obicei numiti stresori), iar un eveniment aparent minor poate rupe
echilibrul delicat ntre modalitatea de control a stresului si anularea completa a
comportamentelor de control al stresului.

Tema centrala a modelului stresului ca stimul o reprezinta identificarea agentilor stresori si

apoi gruparea, clasificarea lor.

Identificarea surselor stresului organizational postuleaza definirea riscului de stres n termenii

gradului de expunere la un stimul nociv. De exemplu, cu ct ritmul muncii devine mai alert,
cu att nivelul de stres este mai ridicat.

Conform lui Zlate (2007, p. 570), paradigma stresului ca stimul (ca agent stresor) contine
cteva sugestii importante:

- sursele de stres contureaza ideea ca diferentierea stresului din afara muncii (de acasa)
de stresul din munca devine superflua. Greenberg arata ca, pentru individ, stresul legat de
munca si cel legat de viata par adeseori sa se combine ntr-un pattern de adversitate
nediferentiat ce devine coplesitor. O asemenea idee este sustinuta de faptul ca stresul total
genereaza efecte organizationale negative mai mari dect fiecare dintre agentii stresori luati
separat.

- agentii stresori, actionnd mpreuna, n interactiune unii cu altii, produc efecte

distincte. Unul si acelasi agent stresor genereaza efecte diferite la persoane diferite sau chiar
la una si aceeasi persoana, nsa n momente de viata diferite.

2.2.3. Paradigma stresului ca relatie ntre stimul si reactie

Aceasta paradigma postuleaza faptul ca stresul este mult mai mult dect un simplu stimul sau
o simpla reactie, el fiind consecinta relatiei dintre aceste doua variabile. Esentiala devine
interactiunea dintre stimul si reactie, stresul aparnd ca variabila moderatoare.
Asa cum arata Zlate n cartea sa (2007, p. 573), "aceasta paradigma arata ca stimulii potentiali
stresanti pot conduce la tipuri diferite de reactii stresante la indivizi diferiti si chiar la unul si
acelasi individ n momente diferite, n functie de evaluarile lor cognitive asupra situatiilor
stresante si mai ales de resursele disponibile n vederea adaptarii la situatia stresanta".

Ea este descrisa ca structurala si cantitativa, statica, de tip cauza-efect, corelatie sau

interactiune de tip statistic ntre doua variabile, chiar daca aceasta relatie este mediata de o a
treia. Ea nu poate explica aproape deloc complexitatea procesuala a stresului, chiar daca nu
minimalizeaza rolul variabilelor moderatoare n explicarea stresului lor, nu reuseste sa
surprinda mecanismele care stau la baza interactiunii ntre stresori si efectele produse de ei.

2.2.4. Paradigma stresului ca tranzactie ntre persoana si mediu

Are n vedere, n primul rnd, persoana si mediul, ambele interpretate n unitatea si

integralitatea lor, si nu doar anumiti factori de mediu sau anumiti factori de personalitate aflati
n interactiune unii cu altii. n al doilea rnd, stimulii si raspunsurile nu mai apar ca elemente
separate care si mentin distinctivitatea cnd intra n raporturi cauzale, ci, dimpotriva, sunt
definiti/definite relational.

Cel care a adus o contributie magistrala la conceptualizarea noii paradigme a fost Richard S.
Lazarus, care, singur sau mpreuna cu unii dintre colaboratorii sai, a publicat numeroase
lucrari n care fundamenteaza paradigma tranzactionala a stresului.

ntre organism si mediu (persoana si situatie) au loc tranzactii permanente n care individul
nvata sa se apere contra stresului, deoarece acesta este periculos pentru sanatatea lui.

Stresul psihologic reprezinta o anumita relatie ntre persoana si mediu care este evaluata de
catre persoana ca fiind o povara sau ceva care i depaseste resursele si i pericliteaza sanatatea.

ntr-o situatie stresanta apare necesitatea instalarii unei schimbari n functionarea individului
menite sa contribuie la gestionarea situatiei respective. Rezulta ca stresul este starea dinamica
a individului ce presupune perturbarea homeostaziei, pe de o parte, si reinstaurarea ei, pe de
alta parte. Trei elemente sunt esentiale: starea cognitiva dinamica, distrugerea balantei
functionarii normale si solutionarea perturbarii.

Stresul este nu doar un factor ce tine de individ sau de mediu, ci este ncadrat mai degraba
ntr-un proces permanent n care individul tranzactioneaza n diferite medii, evalueaza factorii
stresori si si propune sa treaca peste situatiile stresante.

Sunt doua mecanisme prin intermediul carora sunt realizate tranzactiile dintre persoana si
situatia stresanta: evaluarea cognitiva si copingul, ce apar n calitate de variabile mediatoare
ale relatiei respective si ale rezultatelor ei imediate sau de lunga durata.

Evaluarea cognitiva este un proces continuu ce are loc de-a lungul tranzactiei dintre persoana
si mediu si presupune categorizarea unui eveniment n vederea stabilirii semnificatiei lui
pentru sanatate.

Exista doua tipuri de evaluari: primara si secundara, n prima apreciindu-se daca ntr-un
eveniment oarecare exista ceva periculos, n timp ce n a doua, persoana si analizeaza
resursele de coping de care dispune, ncercnd sa gaseasca o modalitate de solutionare
 benefica. La rndul ei, evaluarea primara este de trei tipuri: irelevanta (un eveniment nu are
nici o importanta pentru starea de sanatate a persoanei; n tranzactia respectiva nimic nu se
cstiga, nimic nu se pierde), benigna-pozitiva (apare cnd evenimentul este interpretat ca fiind
pozitiv; este nsotita de emotii placute, tonifiante), si stresanta (se refera la un rau/o pierdere,
la o amenintare si/sau competitie). ntre cele doua tipuri de evaluari (primara si secundara)
exista relatii de interdependenta si chiar de schimbare a sensului, a intrarii lor n actiune, cea
secundara putnd-o devansa pe prima.

Copingul este definit ca reprezentnd eforturile cognitive si comportamentale n continua

schimbare, n vederea gestionarii cerintelor interne si/sau externe evaluate de persoana ca
depasindu-i resursele.

"n conceptia lui Lazarus si a colaboratorilor sai, copingul este orientat catre proces, si nu att
prin personalitate, el ndeplinind functia de reglare a emotiilor negative si functia rezolutiva
ce consta n ntreprinderea unor actiuni n vederea rezolvarii problemelor generatoare de
emotii negative"(Zlate, 2007, pag 575).

Din perspectiva paradigmei tranzactionale a stresului, stimulii nu au puterea de a determina

tensiuni dect daca sunt perceputi de individ ca o amenintare la bunastarea sa. Gradul de
amenitare perceputa poate fi diminuat sau chiar eliminat daca persoana evalueaza ca
strategiile de coping de care dispune sunt potrivite pentru a face fata amenintarilor. si invers,
daca un stimul nu este apreciat la nceput ca fiind amenintator, el poate deveni amenintator
daca resursele de coping detinute de individ se dovedesc a fi nepotrivite pentru a face fata
constrngerilor mediului.

n paradigma tranzactionala fiecare construct este definit relational si inseparabil unul de altul,
relatia dintre persoana si mediu fiind reciproca, bilaterala.

2.3. Modele ale stresului

Exista mai multe modele ale stresului, n general, si ale stresului ocupational, n special. n
timp, au fost proiectate numeroase modele explicative ale stresului ocupational, dar adesea
designul lor si datele experimentale rezultate au fost controversate. Factorii care declanseaza
stresul afecteaza si influenteaza indivizii, organizatia si activitatea acesteia.

2.3.1. Modelul Mediu - Persoana - Reactie (Michigan)

Este unul dintre primele modele ale stresului ocupational fiind dezvoltat de psihologii
Universitatii si Institutului de Cercetari Sociale din Michigan. Acest model sustine ca mediul
afecteaza perceptia persoanei, care, la rndul ei, i afecteaza raspunsurile si care, n final,
influenteaza sanatatea individului.
 Figura 2.1. Modelul Mediu - Persoana - Reactie (Bogathy, 2007, p. 240)

Modelul de stres Mediu - Persoana - Reactie a fost cel mai mult discutat n literatura
psihologica de specialitate. El sustine ideea ca reactiile la stres au loc n momentul n care
relatia dintre persoana si mediu este n dezechilibru. Bogathy (2007, p. 240) arata ca "prezenta
unor carente ntre particularitatile individuale ale persoanei (aptitudini, trasaturi de
personalitate, valori, etc.) si mediu (solicitari, conditii de munca, etc.) pot conduce la
nendeplinirea trebuintelor individuale sau nendeplinirea cerintelor muncii". Acestea pot duce
la crearea unei stari stresante, si, implicit, la reflectarea ei n diferite reactii individuale.
Reactiile la stres nu sunt altceva dect rezultanta unor perceptii subiective. Implicit, n acest
cadru de echilibru/dezechilibru este cuprinsa si capacitatea sau abilitatea individului de a
realiza un management al posibilului conflict dintre conditiile de mediu si trasaturile de
personalitate, valori, trebuinte personale, ntregul care poate contribui la nepotrivirile
mentionate si care poate fi descris ca reprezentnd aspecte ale procesului tranzactional.

Conform autoarei Capotescu (2006, p. 20), "caracteristicile organizationale (de exemplu

dimensiunea organizatiei, structura ierarhica, descrierea posturilor) pot duce la stresori, cum
sunt conflictul de rol, ambiguitatea de rol si ncarcatura muncii. Acesti stresori, la rndul lor,
pot conduce la reactii de stres. Reactiile se refera la raspunsurile afective, fiziologice sau
comportamentale ale individului (de exemplu satisfactie cu munca scazuta, hipertensiune,
absenteism). n final, reactiile pot conduce att la tulburari fizice (boli cardiovasculare,
tulburari digestive), ct si psihologice (depresie)".
 Figura 2.2. Modelul Michigan. (Capotescu, 2006, p. 20).

Modelul postuleaza relatiile dintre cele patru grupe majore de variabile si variabilele care
modereaza aceste relatii, si anume caracteristicile individuale ale angajatilor (de exemplu tipul
A de comportament), respectiv relatiile interpersonale (suportul social).

Desi acest model prezinta valoare euristica si a stimulat o multitudine de cercetari, modelul nu
este fundamentat pe o perspectiva teoretica pe baza careia sa fie dezvoltate ipoteze de
cercetare, motiv pentru care este foarte dificila validarea empirica a modelului.

2.3.2. Modelul "cerere-control" (modelul solicitarilor si controlului)

A fost formulat de R.A. Karasek (1979), perfectionat de acesta si colaboratorii lui mai trziu,
n 1990 si 1996. Pentru Karasek, doua dintre dimensiunile muncii sunt importante: ncarcatura
ei (cerintele, solicitarile postului) si perceptia pe care individul o are asupra controlului pe
care l-ar putea exercita asupra muncii sale. Unele activitati de munca sunt grele, dificile,
solicitante, cu cerinte numeroase, n schimb ofera angajatului posibilitatea exercitarii
controlului asupra lor. De exemplu, munca de creatie, de conceptie, cu sarcini variate si
diferite. Ele faciliteaza cresterea motivatiei, inovatiei, dezvoltarea personala. Alte activitati
sunt relativ usoare, cu cerinte scazute, dar restrictioneaza exercitarea gradului de controlare a
lor de catre angajat. Primele munci sau locuri de munca au fost numite active, iar celelalte,
munci pasive. Cnd ncarcatura scazuta a muncii se asociaza si cu o mare posibilitate de
controlare a ei de catre angajat, atunci situatiile de munca sunt nestructurate sau usor
stresante, producnd oboseala scazuta. Daca, n schimb, ncarcatura muncii este foarte mare,
iar posibilitatile de control sunt foarte limitate, situatiile de munca vor fi stresante si vor
produce oboseala puternica.

Gradul sporit al latitudinii deciziei sau al controlului la locul de munca contribuie la

mbunatatirea sanatatii fizice si mentale a angajatilor, n timp ce gradul sau nivelul scazut al
latitudinii deciziei conduce la afectarea si periclitarea acestora. Chiar daca n mod real sau
curent suprancarcarea muncii se asociaza cu niveluri ridicate ale reactiilor fiziologice si
psihologice, impactul acestora va depinde maximal de perceptia pe care individul o are asupra
 controlului pe care l poate exercita n activitatile desfasurate. Daca individul este n masura
sa ia decizii asupra activitatilor lui, deci daca el are autoritate decizionala si daca si poate
folosi liber aptitudinile si abilitatile, atunci nivelul stresului poate fi tinut sub control, adica
diminuat. n ultimul timp, a nceput sa se puna accent tot mai mare pe conceptul de
"perceptie"a gradului de control al angajatului. Indiferent care este nivelul real/obiectiv de
control, esentiala devine perceptia pe care angajatii o au asupra acesteia. Daca ei considera,
evalueaza ca detin un mare control al muncii, posibilitatea de aparitie a unor reactii afective
pozitive va fi mare.

Modelul cerere-control are un caracter centrat situational; el a fost preluat, reconceptualizat si

extins. Poate cea mai cunoscuta si reusita reconceptualizare o reprezinta modelul "cerere-
control-suport social", formulat de Johnson si Hall (1988). Zlate (2007, p. 581) afirma ca
"suportul social este variabila care presupune amortizarea epuizarii psihologice, cresterea
ncrederii ntre conducatori si subordonati, ntre colegi etc. El depinde mult de gradul de
integrare sociala si emotionala a angajatilor 222g66c . Actiunea separata a celor trei variabile
conduce la efecte mai mari dect atunci cnd ele actioneaza corelat, sinergetic. Exista chiar si
opinii extremiste potrivit carora tripla interactiune are efecte dezadaptative: sprijinul social, se
sustine, exacerbeaza si nu amelioreaza efectul stresorilor asupra reactiilor la stres".

2.3.3. Modelul potrivirii persoana - mediu

Conform autoarei Capotescu (2006, p. 24) "modelul potrivirii persoana - mediu asuma ca
potrivirea dintre o persoana si mediu determina nivelul stresului pe care l percepe persoana".
O potrivire buna persoana - mediu apare cnd abilitatile si deprinderile unei persoane se
potrivesc cu solicitarile postului sau mediului de munca. Cantitatea de stres resimtita de un
angajat este influentata de perceptiile persoanei asupra solicitarilor din partea mediului, si de
catre perceptiile acesteia asupra propriei capacitati de a face fata acestor solicitari.

Utiliznd acest model, French si colaboratorii sai (1982) au gasit ca o potrivire redusa ntre
persoana si mediu este n mod frecvent asociata cu reactii crescute la stres. Angajatii ale caror
deprinderi si abilitati se potrivesc bine cu mediul muncii raporteaza un nivel scazut de stres si
mai putine reactii.

Acest model se focalizeaza explicit pe perceptiile indivizilor asupra deprinderilor si

abilitatilor relationate cu solicitarile mediului de munca. n plus, ia n considerare influentele
externe cum sunt suportul social din partea familiei si sursele de munca. De exemplu,
"Edwards si Rothbard (1999) au gasit ca starea de bine a angajatilor 222g66c variaza n
functie de perceptiile acestora asupra muncii si experientele din cadrul familiei" (Capotescu,
2006, p. 25). Rezultatele acestui studiu indica faptul ca interventiile viznd managementul
stresului ar trebui sa ia n considerare potrivirea dintre angajati si mediul lor de munca,
respectiv mediul familial. n mod particular, daca exista o potrivire buna att n cadrul familiei
ct si n mediul de munca, exista probabilitatea ca stresul cumulativ sa conduca la
performanta scazuta n munca si la probleme de sanatate.

Potrivirea persoana - post se refera la masura n care deprinderile, interesele si abilitatile unui
individ sunt compatibile cu solicitarile unui anumit post.

Potrivirea persoana - organizatie se refera la masura n care valorile unui individ sunt
consistente cu valorile organizatiei.
 "ntr-un esantion de manageri, Lovelace si Rosen (1996), au gasit ca perceptia unei potriviri
slabe ntre persoana si organizatie se asociaza cu niveluri crescute ale stresului, insatisfactie n
munca si intentia de parasire a postului.

Saks si Ashforth (1997), au gasit ca perceptiile favorabile ale angajatilor asupra potrivirii
persoana - organizatie coreleaza pozitiv cu intentia de a ramne n organizatie. Perceptiile
favorabile ale angajatilor asupra potrivirii persoana - post coreleaza pozitiv cu satisfactia cu
postul si angajamentul fata de organizatie, si negativ cu stresul" (Capotescu, 2006, p. 25).

Modelul potrivirii persoana - mediu sugereaza mecanisme prin care indivizii se pot proteja de
stresul care acompaniaza lipsa de potrivire dintre persoana si mediu. Unul dintre acestea este
suportul social. De exemplu, angajatii a caror activitate implica ncadrarea n termene limita
aparent imposibile ar putea sa caute suport informational si emotional din partea colegilor de
munca. Reducnd experientierea stresului n acest mod, angajatii ar putea fi capabili sa se
focalizeze si sa se apropie de respectarea termenelor mai bine dect daca ar fi depasiti si ar
suferi diferite reactii la stres.

n asamblu, modelul potrivirii persoana - mediu permite investigarea stresului ocupational

prin luarea n considerare a interactiunii dintre persoana si stresori n mediul de munca.
Aceasta abordare recunoaste n mod specific faptul ca stresul poate influenta indivizii n mod
diferit, n functie de preferintele, valorile si abilitatile acestora.

2.3.4. Modelul "vitamina"

I se datoreaza lui P. Warr (1987) si a fost elaborat n cadrul mai larg al nvatarii mentale.

"Ideea centrala a modelului este ca sanatatea mentala este afectata de caracteristicile

(psihologice ale) mediului, cum sunt caracteristicile postului, ntr-un mod analog cu efectele
pe care se presupune ca vitaminele le au asupra sanatatii fizice" (Capotescu, 2006, p. 26).

Cadrul propus de Warr are trei parti principale:

- caracteristicile postului sunt grupate n noua categorii care se relationeaza diferit cu

sanatatea mentala n concordanta cu tipul de "vitamina" pe care o prezinta.

- un model pe trei axe al starii de bine, postulata ca aspect fundamental al sanatatii mentale.

- se asuma ca persoanele si situatiile interactioneaza n prezicerea sanatatii mentale.

Forta modelului sta n analogia operata de autor ntre rolul vitaminelor n asigurarea sanatatii
fizice si psihice a oamenilor si rolul diferitelor caracteristici ale mediului psihologic n care se
desfasoara activitatea, al caracteristicilor muncii, asupra eficientei activitatii si starii de bine a
individului. Warr stabileste noua caracteristici ale muncii: cstigul banesc/financiar,
securitatea fizica a muncii, pozitia sociala valorificata, oportunitate pentru control,
oportunitatea utilizarii abilitatilor, scopuri generate, varietate, claritatea mediului,
oportunitatea contactelor interpersonale. Aceste caracteristici ale muncii actioneaza precum
vitaminele: asigurarea lor optima conduce la o buna desfasurare a activitatii si la evitarea
instalarii stresului; lipsa sau excesul lor genereaza perturbari ale activitatii si instalarea
stresului. Se presupune ca primele trei urmeaza un pattern liniar-ascendent la nceput, apoi
constant, nsa la un nivel nalt. Cu ct ele vor fi asigurate la un nivel mai nalt, cu att mai
nalt va fi nivelul sanatatii mentale si mult mai diminuat riscul aparitiei stresului. Urmatoarele
sase caracteristici ale muncii urmeaza un pattern neliniar: lipsa sau excesul afecteaza negativ
sanatatea mentala si cresc riscurile de stres. Caracterul liniar sau non-liniar al asocierii dintre
caracteristicile muncii si sanatatea mentala este nsa controversat. Chiar Warr, mai trziu, n
1998, nota ca este improbabil ca asocierile dintre primele trei caracteristici ale muncii si
sanatatea mentala sa fie liniare.

Un indicator al sanatatii mentale relationate cu munca frecvent integrat n cercetarile

psihologice este starea de bine. Pentru a evalua empiric starea de bine, Warr a propus trei
dimensiuni: neplacere - placere, anxietate - confort, depresie - entuziasm. Starea de bine
relationata cu postul a fost cel mai intens studiata pe baza masurarii satisfactiei cu munca,
anxietatii relationate cu postul, burnout-ul si depresiei.

n termeni de interactiune ntre persoana si situatii, modelul "vitamina" este n mod esential
centrat pe situatie, focalizndu-se pe asocierea dintre caracteristicile postului si sanatatea
mentala. Trei categorii de caracteristici individuale sunt vazute ca posibili moderatori ai
sanatatii mentale: valorile ( preferintele si motivele), abilitatile (abilitati intelectuale si
deprinderile psihomotorii) si sanatatea mentala de baza (prezenta sau absenta unor dispozitii,
cum ar fi afectivitatea negativa).

2.3.5. Modelul dezechilibrului dintre efort si recompensa

Este dezvoltat de Siegrist si colaboratorii sai n 1996; elementele centrale ale modelului fiind
controlul asupra muncii si structura de recompense relationate cu munca.

"Modelul postuleaza relatia de echilibru sau dezechilibru ntre efort si recompensa, ca sursa
fie pentru aparitia starii de bine, satisfactie, de eustres, fie pentru instalarea starilor de
disconfort, distres" (Zlate, 2007, p. 584).

n cadrul modelului dezechilibrului efort - recompensa, rolurile de munca ale unui angajat
sunt considerate drept un element esential care leaga functii importante n autoreglare
(exemplu: stima de sine si autoeficacitatea) cu structura societala de oportunitati si
recompense.

Figura 2.3. Modelul dezechilibrului efort - recompensa

(Capotescu, 2006, p. 29).

 Modelul este bazat pe principiul reciprocitatii: un efort ridicat n munca n combinatie cu
recompense scazute poate cauza o stare de distres emotional si activare fiziologica (activare
ridicata a sistemului nervos simpatic), ce predispune spre risc cardiovascular.

Efortul este mpartit n doua categorii: efort extrinsec (solicitarile postului, ca de exemplu:
presiunea timpului, solicitari fizice, responsabilitate) si efort intrinsec (supraimplicarea).
Supraimplicarea (suprancarcarea) este vazuta ca un pattern personal specific de coping cu
solicitarile postului si evaluare a recompenselor, cu stabilitate n timp si efecte asupra modului
n care indivizii evalueaza relatiile costuri - beneficii. Supraimplicarea este evaluata utiliznd
patru dimensiuni de coping comportamental (nevoia de aprobare, competitivitate si ostilitate
latenta, nerabdare si iritabilitate disproportionata), care sunt combinate pentru a forma un
factor latent.

"Potrivit lui Peter, GeiBler si Siegrist (1998), recompensele sunt distribuite angajatilor n trei
modalitati diferite: bani (salariu adecvat), stima (respect si suport) si securitate/oportunitati de
cariera (oportunitati de promovare, securitate a postului)." (Capotescu, 2006, p. 29)

Combinatia de efort crescut si recompense scazute s-a gasit ca e un factor de risc pentru bolile
cardiovasculare, absenta pe motiv de boala si simptomele auto-raportate.

2.3.6. Modelul conservarii/pierderii resurselor

A fost elaborat de S.E. Hobfoll (1989). Autorul porneste de la o idee simpla n aparenta, dar
cu numeroase implicatii teoretice si practice: n generarea si gestiunea stresului foarte
importante sunt resursele pe care individul le poseda sau se asteapta sa le achizitioneze, pe
care el le consuma sau le pierde. Exista patru categorii de resurse: obiecte ( o casa, un
apartament, aparate menajere, bijuterii etc.); conditii (o slujba stabila, statutul de lider, viata
de cuplu fericita etc.); caracteristici personale (respect de sine, simtul umorului, capacitati
autoreglatoare etc.); variate forme de "energie" care favorizeaza dinamismul (bani, sustinerea
colegilor, favorurile altor persoane, vigoare etc.). Modelul conservarii resurselor este bazat pe
supozitia ca oamenii depun eforturi pentru a mentine, proteja si construi resurse, si ca acestia
resimt ca amenintari pierderea reala a resurselor, respectiv amenintarea cu pierderea
resurselor.

n dinamica stresului trei caracteristici sunt importante:

- resursele nu sunt izolate, independente unele de altele, dimpotriva, ele sunt interdependente,
fapt care permite ca un cstig ntr-o categorie de resurse sa aiba repercusiuni ntr-o alta
categorie;

- resursele sunt valorizate de individ n sine, dar si pentru faptul ca permit protejarea lor sau
achizitia altora noi;

- resursele se diferentiaza ntre ele prin natura lor, unele putnd fi economice, altele
psihologice sau sociale, dar si prin cantitatea si calitatea lor, ceea ce se va repercuta asupra
instalarii evolutiei si solutionarii situatiilor/episoadelor stresante.

"Dupa Hobfoll, stresul apare n trei situatii:

- cnd resursele individului sunt limitate;

 - cnd resursele individului sunt efectiv pierdute;

- cnd individul investeste n resurse si nu primeste cstigurile anticipate"

(Zlate, 2007, p. 585).

Acest model sugereaza ca desi pierderea resurselor este stresanta, indivizii pot utiliza alte
resurse pentru a depasi piederea.

Modelul conservarii/pierderii resurselor ar putea fi rezumat n doua propozitii si patru idei

subsumate.

Propozitia 1: Pierderea resurselor are un impact mai mare dect cstigarea lor. n conditiile n
care cstigurile si pierderile sunt egale ca numar, pierderile au un impact negativ mai mare
dect il are impactul pozitiv al cstigarii lor.

Propozitia 2: Individul trebuie sa-si investeasca resursele pentru a se proteja de pierderea lor
sau pentru a cstiga altele noi.

Aceasta propozitie este detaliata de patru idei:

- indivizii care poseda mai multe resurse sunt mai putin vulnerabili fata de riscul pierderii lor
si mai capabili sa cstige/achizitioneze noi resurse. si invers, cei care poseda putine resurse
sunt mai vulnerabili n fata riscului de a le pierde si mai putin capabili sa achizitioneze resurse
noi;

- pierderea initiala a resurselor antreneaza noi pierderi;

- cstigul initial de resurse atrage dupa sine noi cstiguri; totodata, pentru ca resentimentul
produs de pierderea resurselor este mai puternic dect cel produs de cstigarea lor, ciclul
pierderii va avea un impact mai mare si va fi mai accelerat dect ciclul cstigului;

- cel care poseda resurse limitate si amenintate adopta o pozitie defensiva pentru conservarea
lor.

Prima idee noua pe care o postuleaza modelul lui Hobfoll este urmatoarea: stresul nu este
generat de evaluarile individuale, ci de procesele colective. Aflati n fata unor amenintari,
factori stresori, membrii unor colectivitati produc aceleasi reactii modelate sociocultural.
Asadar procesele de evaluare nu sunt individualizate, ci sunt comune pentru membrii aceleasi
culturi, aceleiasi organizatii sau aceluiasi grup de munca. Ceea ce conteaza este consensul
perceptiilor individuale, modul n care majoritatea membrilor grupului/organizatiei percep
conditiile muncii ca fiind stresante.

A doua idee noua sustinuta de Hobfoll are n vedere faptul ca cele mai multe dintre resursele
individului sunt observabile obiectiv si apreciate colectiv. Cstigarea sau pierderea unor
resurse sunt evaluate la fel att de individ, ct si de anturaj, deoarece importanta resursei este
determinata sociocultural.

A treia idee: ameliorarea sau eliminarea stresului se poate obtine nu numai prin recurgerea la
strategiile de coping reactive, ci si prin folosirea strategiilor de coping proactive, bazate pe
fixarea unor obiective menite sa faca fata constrngerilor viitoare. Sunt recomandate n acest
 sens trei modalitati prin intermediul carora indivizii pot face fata unor stresori viitori, ntr-o
maniera proactiva:

- depunerea unor eforturi pentru achizitionarea si mentinerea rezervorului de resurse;

- actionarea de ndata ce apar primele semne ale unei probleme;

- ncercarea de a ocupa o pozitie adecvata resurselor posedate.

2.3.7. Modelul stresului ocupational

Modelul stresului ocupational propus de Beehr sugereaza ca stresorii reprezinta elemente ale
muncii care cauzeaza reactii indivizilor. Aceasta conceptualizare stipuleaza ca factorii
personali (personalitatea) si de mediu (suportul) pot minimiza sau exagera efectele stresorilor
asupra reactiilor.

Potrivit lui Beehr stresorii se refera la "orice caracteristici ale muncii care afecteaza n mod
advers sanatatea", iar reactiile se refera la "consecintele adverse ale stresului".

2.3.8. Modelul solicitarilor si resurselor

Acest model asuma ca sanatatea si starea de bine sunt relationate cu doua categorii generale
de caracteristici ale muncii: solicitarile de munca si resursele disponibile. Solicitarile de
munca se refera n model la acele aspecte ale muncii care solicita efort fizic si mental sustinut
si sunt asociate cu anumite costuri fiziologice si psihologice (epuizare). Resursele se refera la
acele aspecte fizice, psihologice, sociale sau organizationale care:

- sunt functionale n atingerea obiectivelor de munca;

- reduc solicitarile de munca si costurile fiziologice si psihologice asociate lor;

- stimuleaza cresterea si dezvoltarea personala.

Ideea centrala a modelului este ca desi fiecare post de munca poate sa implice caracteristici
particulare ce afecteaza sanatatea si starea de bine a angajatior, este totusi posibila
ncorporarea acestor elemente ntr-un model general aplicabil, fundamentat teoretic.

2.3.9. Modelul compensarii solicitarilor si reactiilor induse

Un model elaborat pe baza modelului solicitarilor si controlului a fost propus de Jonge si

Dormann pentru a explica stresul n domeniul furnizarii de servicii. Asumptia centrala a
modelului compensarii solicitarilor si reactiilor induse este ca solicitarile emotionale sunt cel
mai plauzibil compensate prin resurse emotionale, solicitarile cognitive sunt compensate prin
resurse cognitive, iar solicitarile fizice sunt compensate prin resurse fizice. Potrivirea dintre,
spre exemplu, solicitarile emotionale si resursele disponibile produce consecinte emotionale
particulare. Potrivit asa numitului "principiu al triplei potriviri", cea mai puternica reactie
interactiva ar trebui observata cnd constructele ce circumscriu stresul ocupational sunt bazate
pe dimensiuni identice din punct de vedere calitativ si cnd sunt asumate interrelatii specifice
ntre tipuri particulare de solicitari, resurse si rezultate.
 2.3.10. Modelul solicitarilor, abilitatilor si suportului

"Modelul stresului ocupational propus de van Veldhoven, Taris, de Jonge si Broersen (2005)
distinge doua axe paralele de baza n relatia ntre caracteristicile muncii si starea de bine: pe
prima axa, solicitarile calitative si cantitative ale posturilor se asociaza cu consecinte la
nivelul sanatatii / reactii, iar pe cea de-a doua axa utilizarea deprinderilor si suportul social se
relationeaza cu consecinte la nivel atitudinal / stare de bine" (Capotescu, 2006, p. 33).

Figura 2.4. Modelul solicitarilor, abilitatilor si suportului (Capotescu, 2007, p. 33).

2.4. Stresorii organizationali

Potrivit majoritatii modelelor din psihologia muncii si organizationala, stresorii muncii

explica rezultatele la nivelul starii de bine.

Termenul de "stresori" desemneaza stimulii generati n cadrul muncii cu consecinte fizice si

psihologice negative pentru o proportie semnificativa de persoane expuse la acestia.

"Parker si Spring (1999) arata ca paradoxul organizatiilor moderne este ca oamenii au

oportunitati de dezvoltare personala, dezvoltare a deprinderilor si interactiune cu alte
persoane, dar se confrunta de asemenea cu lipsa securitatii locului de munca, ambiguitatea
muncii si presiune generata de surse exterioare muncii" (Capotescu, 2006, p. 39).

Kahn si Byosiere (1992) reduc stresorii la doua mari categorii:

- continutul sarcinii, care include dimensiuni ca simplitatea - complexitatea si monotonia -

varietatea,

- proprietatile de rol, care se refera la aspecte sociale ale postului si includ relatiile de
supervizare si conflictul de rol.

Potrivit lui Le Blanc, Jonge si Schaufeli (2000), n domeniul stresului ocupational, stimulii cu
potential de generare a stresului n cadrul unei organizatii pot fi categorizati n patru mari
clase: continutul muncii, conditiile de munca, conditiile de angajare si reteaua sociala la locul
de munca.
Tabel 2.1. Categorii de stresori relationati cu munca (Capotescu, 2007, p. 40; dupa Le Blanc,
Jonge si Schaufeli, 2000).

Categorie Stresor

Continutul muncii Suprancarcarea / subncarcarea muncii

Complexitatea muncii

Monotonia muncii

Responsabilitatea crescuta

Munca cu grad crescut de pericol

Solicitari conflictuale / ambigue

Conditii de munca Substante toxice

Conditii inadecvate ( zgomot, vibratii,

luminozitate, radiatii, temperatura)

Pozitia n timpul muncii

Solicitari fizice excesive

Situatii periculoase

Lipsa igienei

Lipsa masurilor de protectie

Conditiile de angajare Program de lucru

Nivel scazut de salarizare

Posibilitati reduse de dezvoltare a carierei

Contracte de munca inflexibile

Insecuritatea muncii

Reteaua sociala la locul de munca Management defectuos

 Suport social scazut

Participare scazuta la luarea deciziilor

Discriminare

Cercetarile au gasit relatii ntre sanatatea fizica si posturile caracterizate prin repetitivitate
crescuta, monotonie si vigilenta sustinuta, program n schimburi.

Majoritatea stresorilor identificati n literatura de specialitate privesc proprietatile de rol.

Conflictul de rol se refera la diferentele perceptuale privind continutul rolurilor persoanei sau
relativa importanta a elementelor rolului. Aceste diferente apar ntre individ si alte persoane
din cadrul unui grup de munca n conditiile n care acestia nu mpartasesc aceleasi asteptari cu
privire la rol. El este definit ca fiind acea contradictie generata de solicitarile diferite adresate
acestuia si la care el, fie ca nu doreste ntr-adevar sa raspunda, fie ca socoteste ca respectiva
solicitare nu corespunde sarcinilor sale. Conflictul de rol genereaza trairi afective negative,
tensiune si cel mai des simptome fizice. Poate sa apara si conflictul ntre solicitarile generate
de diferitele roluri detinute de acelasi individ. Astfel de conflicte sunt cel mai des raportate n
ocupatii din mediul militar, politie, educatie, unde compartimentarea timpului ntre munca si
familie nu poate fi realizata cu usurinta.

ncarcarea de rol este o varianta a conflictului de rol n care conflictul este experientiat ca o
necesitate de a compromite cantitatatea, orarul sau calitatea muncii.

Programul de munca - munca n schimburi: rezultatele cercetarilor arata ca munca n

schimburi are o puternica influenta asupra persoanelor care o realizeaza.

Angajatii care lucreaza n schimburi experientiaza o serie de probleme fiziologice si de

adaptare sociala. Deoarece munca n schimburi ntrerupe ciclul de hranire, somn si munca,
angajatii semnaleaza somn insuficient, oboseala, iritabilitate, probleme de adaptare si
pierderea apetitului.

n cazul n care stresul afecteaza angajatii dintr-o organizatie, pot aparea mai multe simptome
negative. Broadbridge (2002) sintetizeaza cele mai importante dintre acestea ca fiind:
pasivitatea din partea angajatilor, evitarea responsabilitatilor si a sarcinilor, rigiditate n
viziune, aparitia conflictelor interpersonale si a problemelor de comunicare, scaderea
motivatiei si a satisfactiei n munca, rezistentele la schimbare, scaderea productivitatii si a
eficientei n munca, scaderea calitatii si a interesului si orientarii catre client si dorintele
acestuia, luarea unor decizii etc. Aceste consecinte negative n plan organizational tind sa
apara n conditiile n care exista mai multe surse generatoare de stres, deoarece o data cu
nmultirea acestora scad sansele ca individul sa faca fata tuturor provocarilor sau
amenintarilor existente, instalndu-se situatia de distres.

2.5. Efectele stresului organizational

Cox clasifica principalele categorii de efecte ale stresului astfel:

- fiziologice: cresterea glicemiei, cresterea ritmului cardiac si a tensiunii arteriale, uscaciunea
gurii, transpiratia abundenta, dilatarea pupilei;

- subiective, psihoindividuale: anxietate, agresivitate, apatie, plictiseala, depresie, oboseala,

frustrare, iritabilitate, scaderea stimei de sine, nervozitate, sentimente de inferioritate;

- cognitive: incapacitatea de a lua decizii pertinente, scaderea capacitatii de concentrare a

atentiei, hipersensibilitate la critica, blocaje mentale;

- comportamentale: predispozitii la accidente, toxicomanie, izbucniri emotionale, bulimie,

abuz de alcool sau tutun, rs nervos, plns zgomotos;

- psihoorganizationale: absenteism, scaderea productivitatii, alinierea n relatiile cu ceilalti

membri ai organizatiei, reducerea implicarii, insatisfactii n munca, scaderea ncrederii si
loialitatii n/fata de organizatie.

n legatura cu aceste efecte trebuie facute cteva precizari:

- ele sunt cel mai frecvent asociate cu stresul, ceea ce nu nseamna ca stresul le cauzeaza
ntotdeauna, totusi, nu poate fi ignorata posibilitatea ca stresul sa constituie una dintre cauzele
primare sau aditionale ale lor;

- ponderea, semnificatia si gravitatea lor trebuie evaluate n functie de mai multe criterii,
dintre care unul foarte important este cel al nivelului la care se instaleaza; aceasta pentru
simplul fapt ca gestionarea efectelor aparute la nivel individual se afla mai putin sub controlul
organizatiei si este mult mai greu de realizat;

- efectele stresului organizational nu trebuie interpretate in sine, ci si prin prisma posibilitatii

sau capacitatii lor de a genera n lant alte efecte colaterale cu urmari mult mai grave dect
efectul initial;

- se impune cercetarea si diagnosticarea surselor generatoare de stres, deoarece eliminarea

cauzelor stresului va conduce la eliminarea efectelor.

2.6. Raspunsuri emotionale la stres

n prezent, exista un consens general ca solicitarile din mediu evaluate ca stresante

influenteaza riscul de mbolnaviri prin raspunsurile emotionale negative.

Cea mai adoptata abordare a emotiilor implica divizarea acestora ntr-un numar de categorii
discrete, fiecare tip de emotie aducnd informatii diferite cu privire la eforturile de adaptare
ale unei persoane. Desi orice clasificare a posibilelor emotii este chestionabila, majoritatea
clasificarilor existente includ furia, anxietatea, depresia, vina, rusinea, invidia, gelozia,
speranta, bucuria / fericirea, iubirea, gratitudinea si compasiunea. Majoritatea teoreticienilor
sunt de acord ca exista un numar limitat de emotii, desi acestia au opinii diferite cu privire la
numarul de emotii existente si a tipurilor de emotii considerate relevante pentru cercetare. Pe
plan international, cercetatorii din domeniul psihologiei muncii si organizationale s-au centrat
special pe investigarea urmatoarelor categorii de reactii emotionale: anxietatea, depresia,
burnout-ul, furia si satisfactia n munca.
 2.6.1. Burnout-ul ca epuizare profesionala

La fel ca si stresul sau, poate, chiar mai mult dect el, burnout-ul provoaca efecte devastatoare
n existenta profesionala a oamenilor. El afecteaza cele mai diverse planuri ale vietii si
activitatii umane: fiziologice, psihice, psihosociale, psihoorganizationale, sociale. Persoanele
care experimenteaza burnout-ul sunt descrise ca fiind obosite, surmenate, epuizate fizic si
psihic, cu sanatatea subrezita si cu capacitatea de munca grav afectata. Termenii "epuizare",
"uzura" si "ruina a sanatatii" sunt cel mai frecvent asociati cu burnout-ul.

Conceptul de burnout a fost folosit pentru prima data de Bradley (1969), fiind apoi preluat de
Freudenberger (1974) si Christina Maslach (1976) care l fundamenteaza sub raport stiintific.

Freudenberger a omis opinia potrivit careia sunt predispuse la experimentarea burnout-ului

persoanele angajate unor cauze, cele carora le place sa se lupte, exprimndu-se chiar ca
burnout este "boala luptatorului". Cauzele fenomenului se afla n unele dintre trasaturile
individuale ale oamenilor, n imaginea de sine idealizata ale acestora, n autoperceptia lor ca
fiind competenti, carismatici, dinamici, dar care, cu timpul, care pe masura ce constata ca
obiectivele propuse devin aproape imposibil de atins, clacheaza, si pierd ncrederea n sine,
se nstraineaza de ei nsisi. Toate acestea l-au condus pe autor la formularea unei definitii
conprehensive a burnout-ului ca fiind o stare de oboseala cronica, de depresie si frustrare
generata de dezvoltarea unei cauze, unui mod de viata sau unei relatii care esueaza n a
produce recompensele asteptate si conduce n final la diminuarea implicarii si ndeplinirii
muncii.

Maslach (1976) efectund cercetari ample asupra medicilor, infirmierelor, psihiatrilor a

constatat ca experientele emotionale ale acestora erau de cele mai multe ori stresante, fapt
care se asocia cu aparitia unor tulburari somatice, psihocomportamentate si chiar sociale. Att
Maslach ct si Freudenberger considerau n perioada anilor `70 ca burnout-ul este specific
profesiunilor de asistenta sau de ajutorare. Contrar nsa lui Freudenberger care amplasa cauza
burnout-ului n individ, n trasaturile lui de personalitate, Maslach o amplaseaza n "mediul
muncii", n "relatiile" presupuse de munca, deci n interrelational si psihosocial.

Perlman si Hartman (1982) au identificat asocierea burnout-ului cu: esuarea si epuizarea;

pierderea creativitatii, pierderea implicarii n munca; duritatea colegilor, muncii si institutiilor;
raspunsul la stresul cronic n dorinta de a reusi; sindromul atitudinilor de distantare fata de
client si de sine.

Maslach si Jackson (1981) definesc burnout-ul ca fiind un sindrom de epuizare emotionala, de

depersonalizare si de reducere a realizarii profesionale aparut la indivizii implicati profesional
alaturi de altii.

Epuizarea emotionala presupune vidarea emotionala a persoanei, pierderea energiei si a

motivatiei, aparitia framntarii si a tensiunilor, perceperea muncii ca pe o corvoada.

Depersonalizarea se asociaza cu aparitia atitudinilor impersonale, de detasare fata de cei avuti

n grija, de respingere sau de stigmatizare a acestora, toate fiind destinate sa faca fata epuizarii
resurselor interne.

Reducerea realizarilor profesionale implica pierderea competentelor, autodevalorizarea,

diminuarea stimei de sine si a autoeficacitatii.
Aparatorii acestui concept au gasit cel putin trei elemente prin care sa-l diferentieze de stresul
ocupational:

- stresul ocupational apare ori de cte ori sarcinile de munca depasesc resursele adaptative ale
angajatilor, n timp ce sindromul de epuizare constituie faza finala a dezadaptarii datorata unui
dezechilibru ndelungat ntre cerinte si resurse;

- stresul nu conduce ntotdeauna la atitudini si comportamente negative din partea angajatilor

222g66c , n timp ce burnout-ul este asociat de fiecare data cu asemenea trairi negative;

- stresul afecteaza pe toata lumea, sindromul de epuizare apare doar la persoanele care si-au
nceput cariera ntr-un mod foarte entuziast, avnd asteptari si obiective ridicate, dar
nemplinite ulterior.

ntre consecintele cele mai importante ale acestui sindrom n plan organizational regasim
insatisfactia profesionala manifestata prin renuntare sau neimplicare att n munca n sine ct
si n raporturile cu organizatia. Ele apar, n special, pe fondul unui raport social scazut, n
situatii de ambiguitate a rolului si n prezenta unor conflicte la locul de munca. Alte
consecinte negative ale stresului n plan organizational sunt aprofundarea sentimentului lipsei
de apreciere din partea celorlati, marimea numarului concediilor de boala, scaderea initiative
etc.

Nivelul suprem de manifestare a stresului, n sens nonadaptativ, l reprezinta aparitia starii de

epuizare la nivelul persoanei, care nu mai poate gestiona constructiv stresul. Epuizarea este un
rezultat al oboselii fizice, psihologice si emotionale. Exista mai multe cauze ale epuizarii, cum
ar fi: plictiseala, ca stare opusa suprancarcarii; relatiile de comunicare defectuoase ntre sefi,
subalterni, colegi; recompense neechitabile sau nesatisfacatoare; prea multa responsabilitate si
prea putin sprijin; necesitatea de a dobndi foarte rapid noi abilitati si cunostinte etc.

Simptomele epuizarii debuteaza cu oboseala fizica. Victimele epuizarii se plng de oboseala

fizica, lipsa de energie, semne de slabiciune fizica, dureri de cap, insomnii si schimbari n
regimul alimentar. Al doilea nivel este oboseala emotionala. Depresia, sentimentele de
inutilitate si senzatia de a fi prins n capcana postului sunt semne ale acestui sindrom.

2.6.2. Burnout si stres

S-a afirmat despre burnout ca este o "forma" particulara de stres, ca este "un stres sever", o
"manifestare extrema a stresului" (Zlate, 2007, p.603). ntre sfera celor doua notiuni nu exista
o relatie de suprapunere, totala sau partiala, ci o relatie de coincidenta partiala, ceea ce
nseamna ca fiecare dintre cele doua fenomene dispune de elemente proprii, specifice, dar si
de elemente comune. Diferentele ntre aceste doua concepte sunt urmatoarele:

- stresul are o extensie mai mare, el fiind ntlnit att n sfera vietii profesionale, ct si n cea a
vietii private, extraprofesionale, pe cnd burnout-ul este specific sferei vietii profesionale;

- stresul este rezultatul unei tensiuni episodice, burnout-ul al unei tensiuni continue,
permanente;

- stresul este mai psihologizat, burnout-ul contine mai multe aspecte obiective, sociale. n
stres nu att stimulul stresant ca atare conteaza, ci si perceperea lui de catre individ ca fiind
stresant. n burnout, caracteristicile si constrngerile reale ale vietii profesionale trec pe prim-
plan;

- stresul exista independent de burnout, pe cnd acesta este indispensabil legat de stres.
Stresul bine gestionat poate fi depasit, dar stresul incorect sau prost gestionat se converteste n
burnout. Nu ntmplator unii autori afirma despre burnout ca este rezultatul unei tranzitii
stresante nereusit gestionate.

2.6.3. Burnout si oboseala

n 1980, Freudenberger si Richelson apreciau burnout-ul ca fiind o "stare de oboseala

cronica". Multi autori au suprimat particula "cronica" din definitia burnout-ului, aratnd ca
acesta este pur si simplu o stare de oboseala. Pentru Cherniss (1980) burnout este un raspuns
emotional caracterizat prin obosela, surmenaj, istovire, aparnd ca urmare a dezechilibrului
dintre cerintele postului si resursele disponibile ale subiectului.

Pentru Pines, Aronson si Kafry (1981) burnout este "o stare de oboseala fizica, emotionala si
intelectuala", n timp ce pentru Shirom (1989) el este doar o "obosela fizica" (Zlate, 2007, p.
604). Oboseala, indiferent de natura ei este doar o parte a burnout-ului. Hobfoll si Shirom n
1993 au definit sindromul de oboseala cronica drept istovire fizica pe termen lung, la starea de
letargie si de afectare a activitatii si a randamentului, la golirea organismului de resursele sale
energetice ca urmare a dezechilibrului dintre cererile mediului si capacitatea persoanei de a
face fata acestor solicitari (Zlate, 2007, p.604). Toate aceste caracteristici sunt prezente sau
pot precede burnout-ul, dar nu sunt intrinseci burnout-ului. Astfel burnout-ul se refera la
oboseala rezultata din confruntarea cu problemele oamenilor, pe cnd oboseala cronica poate
proveni din suprasolicitarile muncii. n timp ce n burnout oboseala se accentueaza pe masura
trecerii timpului, n oboseala cronica ea poate disparea dupa o perioada de repaus.

2.6.4. Burnout si depresie

Una dintre cele mai frecvente manifestari ale reactiilor emotionale la stres este reprezentata de
simptomatologia depresiva.

Freudenberger si Richelson (1980) aratau ca burnout-ul este nu numai o stare de oboseala, ci

si o stare de depresie care conduce la diminuarea implicarii n munca si la nemplinirea
muncii (Zlate, 2007, p. 605). Sunt si autori care cred ca burnout-ul este un alt termen folosit n
locul celui de depresie si chiar de anxietate. Depresia este caracterizata prin sentimente de
vina, dificultati de concentrare, pierderea apetitului, letargie, cu consecinte asupra functionarii
interpersonale si sociale.

n literatura de specialitate exista doua puncte de vedere cu privire la relatia dintre burnout si
depresie. Unul dintre ele stipuleaza relatia de anterioritate a burnout-ului n raport cu depresia.
Glass si McKnight (1996) arata ca burnout-ul este un antecedent al depresiei, si nu invers. La
fel, Cooper, Dewe si O`Driscoll (2001) notau ca depresia ar trebui diferentiata de burnout,
prima referindu-se la o stare psihologica specifica ce ar trebui privita mai degraba ca un
rezultat potential al burnout-ului dect ca o parte componenta a sindromului burnout (Zlate,
2007, p. 605).

Un alt punct de vedere este acela ca, desi cele doua fenomene au simptome comune, ele se
diferentiaza dupa originea si dezvoltarea lor. Bakker, Killmer, Siegrist, Schaufeli (2002) au
ajuns la concluzia ca atunci cnd se pierde reciprocitatea n relatiile de munca apare burnout-
ul (si nu depresia), n timp ce atunci cnd se pierde reciprocitatea n relatiile private / n viata
de cuplu, de exemplu, apare depresia (si nu burnout-ul).

2.6.5. Burnout si boala

Freudenberger si Richelson (1980) numeau burnout-ul "boala luptatorului". Chiar daca n

burnout observam o serie de simptome astenice, cum ar fi: epuizarea emotionala, oboseala,
tendintele depresive, ele sunt, n esenta, mai curnd cognitive sau comportamentale dect
fizice. Manifestarile simptomatice asociate burnout-ului sunt observate la persoanele "normal
echilibrate", nesuspecte de tulburari psihice si fara antecedente psihiatrice sau
psihopatologice. Ele sunt "indicii nozografici care pot ajuta la distingerea burnout-ului de
tulburarile psihopatologice autentice" (Zlate, 2007, p. 606). Burnout-ul este foarte asemanator
cu personalitatile accentuate din planul psihoindividual. Personalitatile accentuate sunt
amplasate ntre normal si patologic, cu tendinta de a aluneca spre patologic, fara a cadea n el.
Ele sunt predispuse la manifestari patologice n conditii defavorabile de viata, reprezinta un
fel de "miniaturi" ale unor posibile perturbari de natura patologica. Prin analogie, am putea
considera ca si burnout-ul contine n el "fragilitati", dintre care cele trei descrise de Maslach si
Jackson (epuizarea emotionala, depersonalizare, nerealizarea personala) sunt probabil cele
mai importante, ce ar constitui termenul cel mai propice al aparitiei unor tulburari patologice
reale.

2.6.6. Satisfactia cu munca

Satisfactia cu munca a fost intens studiata ca variabila dependenta strns relationata cu stresul
ocupational.

Locke (1969) definea satisfactia cu munca drept masura n care asteptarile pe care un individ
le are n legatura cu postul sau de munca se suprapun cu ceea ce primeste cu adevarat n
cadrul muncii (Capotescu, 2006, p. 46). Satisfactia cu munca poate fi caracterizata ca o
atitudine privind masura n care persoana este multumita sau nemultumita cu postul sau.

Exista doua abordari n conceptualizarea si masurarea satisfactiei cu munca. Abordarea

globala conceptualizeaza satisfactia cu munca drept reactia afectiva globala a individului la
munca / postul sau. Abordarea compozita examineaza pattern-ul de atitudini pe care o
persoana le are fata de diferite fatete ale muncii, cum sunt colegii de munca, beneficiile
financiare, conditiile de munca, natura muncii, politicile si procedurile, supervizarea.
Distinctia ntre cele doua abordari n masurare este importanta, cercetarile dovedind ca exista
doar corelatii modeste ntre masuratorile globale si compozite ale satisfactiei cu munca.

2.7. Corelatele stresului organizational

Stresul organizational a fost studiat nu doar din perspectiva cauzelor sale, ci si din cea a
efectelor produse.

2.7.1. Stres si sanatate

Sanatatea fizica si psihica a angajatilor reprezinta una dintre resursele cele mai importante pe
care organizatiile se pot baza. Din pacate, stresul afecteaza grav starea de sanatate a
membrilor organizatiei, fapt ce se repercuteaza, n final, asupra eficientei organizationale.
Cercetatorii medicali au aratat ca stresul (distresul) este implicat n 50-70% dintre formele de
boli fizice. El apare ca sursa predispozanta si cauzala a bolilor de inima, a celor de stomac, a
diabetului, o bolilor infectioase etc. Stresul afecteaza si sanatatea psihica a angajatului,
conducnd la aparitia psihogeniilor. "socul psihic", "starea de criza", "stresul posttraumatic"
sunt tot attea expresii ale unor perturbari psihice. n studiul acestor efecte au fost aplicate
doua metodologii (Zlate, 2007, p. 588):

- metodologia prospectiva (nivelul stresului trait de indivizi la un moment dat este legat de
sanatatea lor anterioara; se constata ca rata mbolnavirilor creste dupa episoade de stres
crescut);

- metodologia "voluntarilor" (persoane sanatoase sunt expuse, cu acordul lor, la conditii

stresante sau nonstresante; s-a constatat ca cei expusi la conditii stresante au dezvoltat o serie
de tulburari somatice sau psihice corespunzatoare agentului patogen folosit).

2.7.2. Stres si performanta

Cercetatorii considera ca relatia dintre nivelul stresului si nivelul performantei este

curbiliniara, n sensul ca la nceput cresterile treptate, dar usoare ale stresului (de la nivel nul
de stres la nivel scazut si apoi moderat) se asociaza cu cresterea performantelor, nsa de la un
anumit punct cresterile suplimentare ale riscului de stres cauzeaza o scadere a performantelor.
Acestui punct de vedere i-a fost opus un altul: chiar la niveluri scazute de stres, performanta
este subminata; nu exista nici o dovada a cresterii performantei initiale. S-au adus si o serie de
argumente n favoarea acestei opinii (Zlate, 2007, p.589):

1) chiar stresul relativ temperat i dezorganizeaza pe indivizi si i determina sa se focalizeze

mai mult pe emotiile negative produse de stres si mai putin pe sarcina;

2) expunerea prelungita chiar la niveluri scazute sau moderate de stres afecteaza negativ
performanta.

Un prim factor ce intervine n relatia dintre stres si performanta l reprezinta caracteristicile

activitatilor sau sarcinilor executate (gradul de complexitate, de dificultate, de presiune si
urgenta etc.) - este foarte probabil ca ntr-o sarcina de mare complexitate si dificultate, nivelul
stresului sa influenteze negativ performanta, spre deosebire de o sarcina simpla, repetitiva, n
care stresul aparut influenteaza mai degraba pozitiv performanta.

Un alt factor l reprezinta intrarea n functiune a unor caracteristici personale ale celui care
experimenteaza stresul. Persoanele apte, dotate cu deprinderi exceptionale, cele cu o
experienta anterioara bogata, experte ntr-un domeniu etc., vor fi performante chiar si n
conditiile unui nivel de stres ridicat. Sunt apoi trasaturile dispozitionale ale persoanelor,
ndeosebi cele temperamentale si caracteriale, care predispun spre anumite atitudini si
comportamente ce vor favoriza sau mpiedica aparitia efectelor pozitive sau negative ale
stresului asupra performantei.

2.7.3. Stres si decizie

Efectele stresului asupra deciziei pot fi puse n evidenta la nivelul etapelor procesului
decizional. Daca prima etapa, cea preparatorie, care presupune colectarea informatiilor, se
efectueaza n conditii de stres, este foarte probabil sa nu fie recoltate informatiile care ntr-
 adevar sunt utile procesului decizional. Efectele negative ale stresului apar nsa cel mai
pregnant n etapa propriu-zisa decizionala. Aflati sub stres, decidentii nu iau n considerare
toate alternativele avute la dispozitie, nu procedeaza la o examinare sistematica a fiecarei
alternative n parte, nu coreleaza si nici nu retin alternativele cu cea mai mare probabilitate de
reusita, se grabesc spre finalizari premature etc. n etapa urmatoare, cea a executarii deciziei,
presiunea stresului i face pe oameni sa comita mai multe erori dect n situatiile n care
executia deciziei se realizeaza n conditii de relaxare. Nivelurile crescute de stres influenteaza
negativ cele doua caracteristici esentiale ale deciziei, calitatea si acceptanta. Cele mai multe
decizii se iau n conditii de incertitudine, de risc mare crescut - sau, stresul amplifica si
accentueaza caracterul incert si riscant al deciziei, ceea ce va face ca decizia luata sa fie
vulnerabila.

2.7.4. Stres si conducere

Opiniile cu privire la efectele stresului asupra activitatii de conducere si a stilurilor de

conducere sunt la fel de contradictorii ca si cele referitoare la efectele stresului asupra
performantelor. Unii autori vad stresul ca un factor mobilizator si stimulator al activitatii
conducatorilor; de aceea, ei chiar promoveaza un tip aparte de conducere numit "conducerea
prin crize". Criza, ca moment de dezechilibru, asociata cu aparitia unui nivel nalt de stres,
uneori chiar de ruptura, i determina pe conducatori sa caute strategii rezolutive sau de coping
n vederea solutionarii ei. Pentru alti autori nsa, stresul apare ca un factor ce adnceste criza,
amna sau chiar mpiedica solutionarea ei. Unele studii au aratat ca atunci cnd se confrunta
cu situatii si conditii stresante, organizatiile recurg la centralizarea autoritatii la niveluri
superioare ale organizatiei. Acest fapt are o dubla repercusiune: pe de o parte, mpiedica
participarea angajatilor 222g66c la conducerea organizatiei, iar pe de alta parte, descurajeaza
delegarea autoritatii, ambele cu efecte negative asupra eficientei organizationale.

Dupa unele cercetari, stresul favorizeaza practicarea stilului de conducere autoritar si l

restrictioneaza pe cel cooperant - democrat. Dupa alte cercetari nsa, stresul creste
responsivitatea conducatorilor la sugestiile subordonatilor (Zlate, 2007, p. 590). O alta
explicatie ar fi aceea ca n caz de esec, responsabilitatea este egal distribuita ntre sefi si
subordonati. Ideea potrivit careia stresul favorizeaza practicarea unor stiluri de conducere si
defavorizeaza practicarea altora se pare ca ntruneste un mai mare acord al cercetatorilor.

2.7.5. Stres si comportament

Asa cum relateaza Zlate (2007, p. 591), "stresul produce efecte n plan psihocomportamental,
iar aceste efecte au fost observate si descrise de Meyer Friedman si Ray Rosenman, care au
introdus, n 1974, conceptul de "pattern comportamental de tip A" (PCTA)". Persoanele
caracterizate de un asemenea pattern se disting prin: dorinta de a face ct mai multe lucruri
ntr-un timp ct mai scurt; trasaturi cum ar fi agresivitatea, ambitia, simtul competitivitatii,
impulsivitatea; comportamente verbale explozive si desfasurate cu o mare frecventa; sunt
nerabdatoare; sunt orientate si centrate aproape exclusiv pe profesie; se afla mereu n lupta cu
oamenii, cu lucrurile, cu evenimentele. Acest tip de pattern se dezvolta din interactiunea
solicitarilor de mediu si caracteristicile de personalitate ale individului. Este un factor
predispozant pentru bolile cardiovasculare si atacurile de cord.
Tipul opus de comportament, tipul B (PCTB), nu se simte n conflict cu timpul si cu oamenii;
munceste mult, bine, bazndu-se pe motivatie, vointa; poseda un stil ncrezator care i da
posibilitatea sa lucreze constant si sa nu fie ntr-o permanenta alerta si competitie cu ceasul.

"n PCTA se afla portretul aproape ideal al unei persoane stresate, iar n PCTB al uneia
nonstresate" (Zlate, 2007, p. 591). PCTA este, poate, cea mai semnificativa variabila
intermediara care ar merita sa fie inclusa ntr-un model comprehensiv al stresului. El este
considerat o variabila multipla, cu cel putin doua componente distincte: tendinta de realizare
si nerabdarea - instabilitatea. Prima este legata de performanta, reprezinta tendinta de a fi
activ si de a depune eforturi pentru a atinge anumite obiective, iar a doua, este legata de
efectele adverse asupra sanatatii, reflectnd intoleranta si frustrarea care rezulta din a fi
mpiedicat, ncetinit n atingerea obiectivelor.

2.8. Managementul stresului ocupational

Cei mai multi autori prefera sa stabileasca strategiile de gestiune a stresului organizational n
functie de nivelul la care acestea sunt amplasate. De regula sunt desprinse doua asemenea
niveluri: organizational si individual, primul fiind dependent de posibilitatile organizatiilor,
celalalt, de capacitatiile si resursele individului.

"Le Blanc, Jonge, Schaufeli (2000) pastreaza dimensiunea nivelului la care sunt amplasate
strategiile gestiunii stresului, dar le completeaza cu o a treia: dimensiunea nivelului de
interfata ntre organizatie si individ" (Zlate, 2007, p.594). Apoi introduc o noua dimensiune, si
anume, tipul interventiei n vederea realizarii gestiunii stresului. Exista, dupa cum arata ei,
cinci tipuri de interventii manageriale:

- interventia de identificare: consta n detectia prematura a stresorilor slujbei si a reactiilor la

stres;

- interventia de prevenire primara: propune reducerea stresorilor slujbei;

- interventia de prevenire secundara: axata pe modificarea modului n care angajatii raspund la

stresorii slujbei;

- interventia de tip terapeutic: n vederea vindecarii angajatilor care sufera de stresul sever al
slujbei;

- interventia de reabilitare: ntoarcerea/revenirea/reintegrarea la/n fosta slujba.

Exista trei niveluri de interventie organizationala:

- primar: proactiv si preventiv, are scopul de a reduce numarul sau intensitatea agentilor
stresori;

- secundar: oscileaza ntre proactiv si reactiv, avnd scopul de a modifica raspunsurile

indivizilor la stresori;

- tertiar: bazat pe tratament si reabilitare cu scopul de a minimiza consecintele stresorilor si a

contribui la starea de bine a individului.
Tabel 2.2. Principalele modalitati de management al stresului ocupational (Zlate, 2007, p.
595).

TIPURI DE INTERVENII

Nivelul
Identificar Prevenire Prevenire
gestiunii Terapie Reabilitare
e primara secundara
stresului

Scop:
mbunatatirea
potrivirii dintre
angajat si
organizatie
Scop:
- socializarea
ndepartarea
anticipatorie
sau reducerea
stresorilor
- ameliorarea
comunicarii,
- mbogatirea Scop:
luara deciziilor,
continutului institutionalizare
managementul
muncii si a a proceselor si
conflictelor Scop:
locului de munca serviciilor de reabilitarea
sanatate angajatilor
- dezvoltarea
- programarea
organizational
eficienta a - fitness
a - oferirea
Auditul timpului de lucru
ORGANIZAI unor
stresului
E - - programe de servicii de
muncii - schimbarea
managementul binefacere, plasare
structurii si (servicii n
carierei
proceselor afara
- programe de
organizationale organizatiei
- proiectarea asistenta a
(sisteme de )
unei politici angajatilor
recrutare,
selectie si organizational
remunerare) e competitive, biofeedback
axata pe
tehnologii
- exercitii fizice
moderne de
colective si
management
programe de
sanatate.
- efectuarea
unor studii
periodice de
diagnoza
organizational
a.

INTERFAA Scop: cresterea Scop: Scop: Scop:

INDIVID - calificarii, asigurarea vindecarea ghidare
mbunatatirea suportului tulburarilor individuala
ORGANIZAI abilitatilor de emotional si si asistenta
E comunicare instrumental - consiliere
psihologica -
- managementul - grupurile de - psihoterapie ntoarcerea
timpului(nvatare suport formate planificata
a folosirii din egali la vechea
eficiente a slujba
timpului) - coaching

- training de - programe de
abilitati consultatii
interpersonale
- planificarea
-promovarea carierei
unei imagini
realiste a slujbei -nvatarea
strategiilor de
-echilibrarea coping
slijbei cu viata
privata
INDIVID Auto- Scop: Scop: Scop: Scop:
monito- dezvoltarea diminuarea autovindecare asigurarea
rizare personala a starilor a unei mai
individului negative bune
- tehnici de adaptari
-automonitoriza- - tehnicile autoterapie
rea (cresterea cognitiv- -
constientizarii de comportamen- schimbarea
sine) tale ocupatiei
sau
- managementul organizatiei
didactic al
stresului
(furnizarea
informatiilor
despre stres)

- promovarea
stilului de viata
sanatos
 Capitolul 3. Obiectivele si ipotezele cercetarii
3.1. Obiectivele cercetarii

Obiectivul general: existenta relatiilor semnificative ntre stresori si efecte, respectiv

diferente individuale si efecte ale stresului ocupational la managerii, din cadrul organizatiei
FlaroProd, centrul de profit Flaplast.

Obiectivele specifice ale lucrarii sunt urmatoarele:

1. Identificarea relatiei dintre sursele de presiune socio - profesionale si efectele acestora;

2. Identificarea relatiei dintre sursele de presiune socio - profesionale si diferentele

individuale;

3. Identificarea relatiei dintre diferentele individuale si efectele surselor de presiune socio-

profesionale;

4. Identificarea relatiei dintre sursele de presiune socio - profesionale si sanatatea fizica.

3.2. Ipotezele cercetarii

Ipoteza generala a lucrarii este: existenta sau nonexistenta stresului ocupational si modul n
care acesta influenteaza negativ sau pozitiv sanatatea mentala, sanatatea fizica si nivelul de
energie resimtit la locul de munca.

Ipotezele de lucru sunt :

1. Factorii de stres ocupational determina o scadere a sanatatii mentale si fizice.

2. Cu ct nivelul perceput al stresorilor este mai mare, cu att ne asteptam ca nivelul

starii mentale sa fie mai mica.

3. Cu ct sursele de presiune socio-profesionale sunt mai puternice, cu att ne asteptam

ca diferentele individuale sa scada.

4. Cu ct nivelul diferentelor individuale este mai mare, cu att ne asteptam ca starea

mentala, sanatatea fizica si nivelul de energie, necesare pentru satisfactia postului, sa fie mai
mici.

5. Cu ct nivelul de control asupra muncii este mai mare, cu att ne asteptam ca

sanatatea fizica si nivelul de energie sa fie mai mare.

6. Cu ct o persoana are o influenta personala (libertate de decizie la locul de munca)

mai mare, cu att ne asteptam sa creasca satisfactia postului.

7. Cu ct exista un control mai mare asupra surselor de presiune, cu att ne asteptam ca

sanatatea fizica sa creasca.
 Capitolul 4. Metodologia cercetarii
4.1. Subiectii

Am investigat personalul din FlaroProd, la nivel de conducere (top management - sefi mari;
middle level management - sefi intermediari; si low level management - sefi mici, directi),
pentru a masura existenta stresului ocupational, gradul lui si modul n care acesta influenteaza
negativ sau pozitiv sanatatea mentala, sanatatea fizica si nivelul de energie resimtit la locul de
munca.

Lotul de subiecti este de 14 persoane, 14 manageri. Subiectii au fost selectati din cadrul
organizatiei FlaroProd, mpartita n doua centre de profit: Flaplast si Flamet; subiectii fiind
alesi din primul centru de profit, si anume: Flaplast.

Tabel 4.1. Organizatia

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid

Flaro 14 100,0 100,0 100,0

Tabel 4.2. Locatia

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid

Flaplast 14 100,0 100,0 100,0

Tabel 4.3. Numarul protocolului

N Valid 14

Missing 0

Mean 7,50
 Std. Deviation 4,18

Minimum 1

Maximum 14

Dupa gen, subiectii sunt mpartiti n doua categorii, astfel, sapte subiecti sunt de gen masculin
si sapte subiecti sunt de gen feminin (Tabel 4.4).
 Tabel 4.4. Gen

Frequency Percent Valid Cumulative

Percent Percent

Valid Masculin 7 50,0 50,0 50,0

Feminin 7 50,0 50,0 100,0

Total 14 100,0 100,0

n functie de data nasterii, subiectii sunt mpartiti astfel: un subiect, cel mai tnar, are 25 de
ani, doi subiecti au 28 de ani, 10 subiecti au vrste cuprinse ntre 29 si 55 de ani, iar cel mai
vrstnic subiect are 58 de ani (Tabel 4.5).

Tabel 4.5. Vrsta n ani

Frequency Percent Valid Cumulative

Percent Percent

Valid 25 1 7,1 7,1 7,1

28 2 14,3 14,3 21,4

29 1 7,1 7,1 28,6

31 1 7,1 7,1 35,7

34 1 7,1 7,1 42,9

36 1 7,1 7,1 50,0

45 1 7,1 7,1 57,1

46 1 7,1 7,1 64,3

 49 1 7,1 7,1 71,4

50 1 7,1 7,1 78,6

51 1 7,1 7,1 85,7

55 1 7,1 7,1 92,9

58 1 7,1 7,1 100,0

Total 14 100,0 100,0

Toti subiectii ocupa functii de conducere, unii sunt pe un nivel mai nalt, altii pe niveluri
intermediare, iar altii se situeaza pe niveluri mai mici. Profesiile lor n cadrul organizatiei sunt
n mare parte diferite, n concordanta cu tipul de departament, cu gradul obtinut si cu functia
primita (Tabel 4.6.). Astfel, avem:
 Tabel 4.6. Titlul ocupatiei/ profesiei

Frequency Percent Valid Cumulative

Percent Percent

Valid Dispecer 2 14,3 14,3 14,3

HR Manager 1 7,1 7,1 21,4

Inginer 3 21,4 21,4 42,9

Inspector RU 1 7,1 7,1 50,0

Responsabil calitate 1 7,1 7,1 57,1

Responsabil logistica 1 7,1 7,1 64,3

sef Injectii 1 7,1 7,1 71,4

sef sector 1 7,1 7,1 78,6

sef tura 1 7,1 7,1 85,7

Subinginer 1 7,1 7,1 92,9

Tehnician 1 7,1 7,1 100,0

Total 14 100,0 100,0

n ceea ce priveste aranjamentul de munca, noua subiecti sunt angajati cu norma ntreaga, iar
ceilalti cinci sunt cu contract (Tabel 4.7.).

Tabel 4.7. Aranjamentul de munca

 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid

Norma ntreaga 9 64,3 64,3 64,3

Contract 5 35,7 35,7 100,0

Total 14 100,0 100,0

n functie de clasificarea ocupatiei, subiectii au optat n alegerea raspunsului astfel: patru

dintre ei desfasoara o munca de birou/administrativa, cinci dintre subiecti desfasoara o munca
management tehnic/mediu, iar cinci dintre ei o munca de management
superior/profesionist/expert (Tabel 4.8.).
 Tabel 4.8. Clasificarea ocupatiei

Subiectii au
Frequency Percent Valid Percent Cumulative raspuns la
Percent itemul
"Cte ore ar
trebui sa
Valid De birou/ administrativa/ 4 28,6 28,6 28,6 lucrati n
altele
mod
obisnuit pe
Management mediu/ Tehnic 5 35,7 35,7 64,3

Management superior/ 5 35,7 35,7 100,0

Profesionist/ Expert

Total 14 100,0 100,0

saptamna?" cu 40, dar s-a constatat prin raspunsurile lor la un alt item, ("Cte ore lucrati n
mod real?") ca numarul real de ore lucrate variaza ntre 40 si 55 (Tabel 4.9.).

Tabel 4.9. Ore lucrate real pe saptamna

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent

Valid

40 2 14,3 14,3 14,3

 42 1 7,1 7,1 21,4

44 1 7,1 7,1 28,6

45 8 57,1 57,1 85,7

47 1 7,1 7,1 92,9

55 1 7,1 7,1 100,0

Total 14 100,0 100,0

n ceea ce priveste motivatia cnd se lucreaza n plus, se prezinta urmatorul tabel (Tabel
4.10.):

Tabel 4.10. Motivatia cnd lucrati n plus

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent

Valid

Propria alegere 1 7,1 7,1 7,1

Se asteapta acest lucru de la 6 42,9 42,9 50,0

mine
 Pentru a termina lucrul inceput 7 50,0 50,0 100,0

Total 14 100,0 100,0

n functie de anii lucrati n organizatie, avem patru subiecti care au raspuns ca lucreaza de un
an n organizatie, doi subiecti care au o vechime de doi ani, doi subiecti cu vechime de sase
ani, un subiect lucreaza de sapte ani n organizatie, un subiect este angajat de 20 de ani, unul
de 22, unul de 25, unul de 32 si unul de 34 de ani lucreaza n aceasta organizatie (Tabel 4.11.).

Tabel 4.11. Vechime n ani pentru organizatia dvs.

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent

Valid

1 4 28,6 28,6 28,6

 2 2 14,3 14,3 42,9

6 2 14,3 14,3 57,1

7 1 7,1 7,1 64,3

20 1 7,1 7,1 71,4

22 1 7,1 7,1 78,6

25 1 7,1 7,1 85,7

32 1 7,1 7,1 92,9

34 1 7,1 7,1 100,0

Total 14 100,0 100,0

Trei subiecti au raspuns ca a avut loc un eveniment major n ultimele trei luni, n timp ce,
ceilalti unsprezece au dat un raspuns negativ (Tabel 4.12.). Un subiect a raspuns ca starea lui
de sanatate nu este buna pe moment (Tabel 4.13.), tot el afirmnd ca a suferit o boala majora
n ultimele trei luni (Tabel 4.14.) si ca este subiectul unor presiuni/tensiuni negative, care au
nceput cu mai mult de trei luni nainte si care mai au nca impact asupra lui (Tabel 4.15.), n
timp ce restul de treisprezece au considerat ca starea lor de sanatate este buna pe moment si ca
nu au suferit de vreo boala majora n ultimele trei luni si nici nu au fost subiectii unor
tensiuni, dupa cum arata si tabelele urmatoare:
 Tabel 4.12. Eveniment major n ultimele trei luni

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent

Valid

Da 3 21,4 21,4 21,4

Nu 11 78,6 78,6 100,0

Total 14 100,0 100,0

Tabel 4.13. Starea de sanatate este buna pe moment

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent

Valid

Da 13 92,9 92,9 92,9

Nu 1 7,1 7,1 100,0

Total 14 100,0 100,0

Tabel 4.14. Boala majora n ultimele trei luni

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent

Valid

Da 1 7,1 7,1 7,1

Nu 13 92,9 92,9 100,0

Tabel 4.15. Subiectul presiunilor

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent

Valid

Da 1 7,1 7,1 7,1

Nu 13 92,9 92,9 100,0

Total 14 100,0 100,0

Itemul "Programul ideal de exercitii fizice" este compus din cinci scale (1 = ntotdeauna, 2 =
De obicei, 3 = Cteodata, 4 = Ocazional, 5 = Niciodata). Cei mai multi dintre subiecti, n
numar de opt, au raspuns ca urmeaza ocazional programul de exercitii fizice, alti trei subiecti
urmeaza cteodata programul de exercitii fizice, doi dintre ei nu urmeaza niciodata si doar
unul urmareste de obicei programul de exercitii fizice (Tabel 4.16.).
 Tabel 4.16. Program ideal de exercitii fizice

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid

De obicei 1 7,1 7,1 7,1

Cateodata 3 21,4 21,4 28,6

Ocazional 8 57,1 57,1 85,7

Niciodata 2 14,3 14,3 100,0

Total 14 100,0 100,0

Pentru itemii care presupun chestionarea n legatura cu zilele libere pe motiv de boala,
scorurile arata ca unsprezece subiecti nu au avut zile libere n ultimele trei luni pe motiv de
boala, doar trei dintre ei, avnd cinci zile libere n ultimele trei luni (Tabel 4.17.); doisprezece
subiecti au raspuns ca nu au avut deloc zile libere pe motiv de boala, iar ceilalti doi au avut
cinci zile libere pe motiv de boala (Tabel 4.18.).

Tabel 4.17. Zile libere n ultimele trei luni pe motiv de boala

 Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent

Valid

0 11 78,6 78,6 78,6

5 3 21,4 21,4 100,0

Total 14 100,0 100,0

Tabel 4.18. Zile libere pe motiv de boala

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid

0 12 85,7 85,7 85,7

5 2 14,3 14,3 100,0

Total 14 100,0 100,0

Subiectii s-au autoevaluat din punctul de vedere al performantei/eficientei lor n munca, pe o

scala de la 0-100, scorurile oscilnd ntre 70 si 100 (Tabel 4.19.).
 Tabel 4.19. Autoevaluare pe scala de la 0-100

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent

Valid

70 1 7,1 7,1 7,1

80 1 7,1 7,1 14,3

90 7 50,0 50,0 64,3

95 1 7,1 7,1 71,4

98 1 7,1 7,1 78,6

100 3 21,4 21,4 100,0

Total 14 100,0 100,0

4.2. Instrumentele de investigare

 Pentru evaluarea subiectilor au fost folosite doua teste: "Indicatorul de Management al
Presiunilor Socioprofesionale" (IMP) si "Indicatorul de Stres Ocupational " (O.S.I.).

4.2.1. Descrierea testului (IMP) - "Indicatorul de Management al Presiunilor

Socioprofesionale"

A fost tradus si adaptat n scop experimental dupa chestionarul Pressure Management

Indicator - PMI, Williams si Cooper, n 1998, pe 1026 de subiecti romni. Testul cuprinde un
chestionar de date biografice, 8 scale si 24 de subscale care masoara sursele si efectele
presiunilor socioprofesionale, strategii de coping si diferentele individuale.

Cele 8 surse de presiune, formeaza o singura scala, sunt evaluate cu ajutorul a opt subscale si
anume :

Suprancarcarea/ suprasolicitarea postului (cuprinde 6 itemi);

Relatii interpersonale (cuprinde 8 itemi);

Climatul organizational (cuprinde 4 itemi);

Responsabilitatea personala (cuprinde 4 itemi);

Rol managerial (cuprinde 4 itemi);

Balanta casa - munca (cuprinde 6 itemi);

Hartuiri zilnice (cuprinde 4 itemi).

Participantii sunt rugati sa estimeze itemii ce reprezinta potentialele surse de presiune care se
potrivesc muncii lor, n raport cu gradul de presiune care i apasa n ultimele trei luni.
Estimarea se realizeaza pe o scala de tip Likert, cu 6 trepte (1 = n mod foarte sigur nu este o
sursa; 6 = n mod foarte sigur este o sursa). Scorurile mari indica mai multa presiune.

Mecanismele de coping sunt evaluate cu ajutorul unei scale de tip Likert , cu 6 trepte (1 =
niciodata nu este utilizat de mine; 6 = este utilizat foarte frecvent de mine). Aceasta scala
include subscalele:

Focalizarea pe problema (cuprinde 6 itemi );

Balanta viata - munca (cuprinde 4 itemi );

Suportul social (cuprinde 3 itemi);

Diferentele individuale sunt evaluate prin intermediul a doua scale: prima scala evalueaza
Tipul A de comportament, aceasta cuprinde 2 subscale:

Pulsiuni de tip A (cuprinde 4 itemi);

Nerabdarea (cuprinde 5 itemi),

 iar cea de-a doua scala include o subscala pentru:

Evaluarea controlului (cuprinde 5 itemi);

Influente personale (cuprinde 3 itemi);

Efectele presiunilor socioprofesionale sunt evaluate cu ajutorul a 4 scale care includ o serie de
subscale.

Evaluarea satisfactiei muncii se realizeaza prin intermediul a doua subscale. Subiectii au

sarcina de a estima pe o scala de tip Likert, gradul de satisfactie pe care l simt fata de munca
si organizatia n care lucreaza. Prima subscala masoara gradul de satisfactie n relatie cu
munca/postul si cuprinde 6 itemi, iar satisfactia fata de organizatie este evaluata prin
intermediul a 6 itemi. Atitudinea fata de organizatie este evaluata cu ajutorul subscalei de
securitate organizationala care cuprinde 5 itemi si celei de implicare organizationala care
cuprinde 5 itemi.

n scopul evaluarii nivelului de stare de bine mentala, participantilor li s-a cerut sa raspunda
la o serie de ntrebari legate de sanatatea mentala care cuprinde 5 itemi,
optimismul/rezilienta, ce cuprinde 4 itemi si nivelul de ncredere personala care cuprinde 3
itemi. Scala de stare de bine fizica include subscale de simptome fizice care cuprind 3 itemi si
subscala nivelului de energie care cuprinde 4 itemi.
 4.2.2. Descrierea testului "Indicatorul de Stres Ocupational " (O.S.I.)

Cuprinde sapte chestionare, reunite laolalta ntr-o anumita ordine si evalund:

1. Date biografice, itemi care se refera la :

Dvs. si familia dvs.: cuprinde 6 itemi;

Pregatirea: cuprinde 2 itemi;

Locuri de munca acceptate: cuprinde 8 itemi;

Alte interese si angajamente: cuprinde 3 itemi;

Obiceiurile dumneavoastra: cuprinde 4 itemi;

Istoricul vietii recente: cuprinde 3 itemi.

2. Satisfactia n munca, ("Ce parere aveti despre serviciul Dvs."), cuprinde 22 de itemi,
privind urmatoarele subscale:

Ocupatia nsasi;

Structura si designul operational;

Procesele organizationale;

Relatiile interpersonale;

Satisfactia muncii n general.

3. Starea curenta de sanatate mentala, ("Cum va apreciati starea actuala de sanatate"),

cuprinde 18 itemi, iar cea fizica cuprinde 12 itemi.

4. Comportamentul n general, ("Felul n care va comportati n general"), cuprinde 14 itemi,

este o scala pe 6 trepte, privind urmatoarele subscale:

Atitudinea n fata vietii;

Stilul comportamental;

Ambitia, nevoia de realizare;

5. Sursele de stres, ("Surse de tensiune n serviciul Dvs."), cuprind 61 de itemi, si au

urmatoarele subscale:

Factori intrinseci ai muncii;

Rolul managerial;
 Relatii interpersonale;

Cariera si dezvoltare;

Structura si climat organizational;

Interfata munca - familie.

6. Strategiile de nfruntare (coping), ("Cum faceti fata stresului la care sunteti supus"),
cuprind 28 de itemi si se refera la urmatoarele scale:

Suport social;

Strategia de ndeplinire a sarcinilor;

Logica;

Relatia munca - familie;

Timp;

Implicare.

Chestionarele acestui test sunt destinate sa masoare att sursele de stres ct si efectele
stresului ocupational. Vorbind la modul general, stresul ocupational este considerat un raspuns
la situatii si mprejurari care supun individul unor cerinte deosebite cu rezultatele negative;
aceasta este definitia care a fost utilizata la construirea acestui chestionar. Sursele stresului
sunt multiple, tot asa si efectele. Nu este doar o functie a faptului de a fi "sub presiune".
Sursele pot fi legate de serviciu, dar viata de familie poate fi si ea implicata. Efectele asupra
sanatatii s-ar putea sa nu priveasca doar starea dumneavoastra fizica, ci si felul n care
reactionati si va comportati att la serviciu ct si acasa.

Acest test a fost elaborat, folosind date statistice (de tip interval), si a fost recurent pentru mai
multe ocupatii variate din domeniul industrial, fiind permanent mbunatatit. Prin OSI nu se
intentioneaza o diagnoza individuala, cum ar realiza un chestionar de personalitate. Obiectivul
principal al acestui test este de a surprinde situatia globala a unei organizatii si interactiunile
individuale individ - munca, iar de asemenea rezultatele obtinute pot fi folosite n dezvoltarea
unor strategii de coping.

4.3. Procedura de lucru

Pentru evaluarea subiectilor au fost folosite doua teste: "Indicatorul de Management al

Presiunilor Socioprofesionale" (IMP) si "Indicatorul de Stres Ocupational " (O.S.I.).

Testele utilizate n cadrul studiului au fost distribuite unui numar de 14 persoane. n momentul
distribuirii testelor, participantilor la studiu li s-au prezentat si explicat instructiunile de
completare a chestionarelor si li s-au oferit informatii cu privire la obiectivele studiului.
Totodata, li s-a prezentat ce contine fiecare test n parte si li s-a spus ca prin acest studiu se
doreste a se masura gradul de stres pe care ei l resimt la locul de munca.
 Capitolul 5. Rezultatele cercetarii si interpretarea acestora
5.1. Prezentarea distributiei datelor

Tabel 5.1. Surse de presiune - PMI

Tabel 5.2. Strategii de coping - PMI

Tabel 5.3. Personalitate (diferente individuale) - PMI

 Tabel 5.4. Efectele stresului - PMI

Tabel 5.5. Surse de stres - OSI

Tabel 5.6. Tip A de comportament - OSI

Tabel 5.7. Control - OSI

Tabel 5.8. Strategii de coping - OSI

 Tabel 5.9. Satisfactia muncii - OSI

Tabel 5.10. Sanatate mentala si fizica - OSI

5.2. Interpretarea rezultatelor

Pentru nceput este esentiala precizarea faptului ca nivelul de semnificatie statistica de 0,01
este indicat de prezenta a doua semne "*", n tabelul de corelatie, (99% grade de ncredere),
iar nivelul de semnificatie statistica de 0,05 este indicat de prezenta unui singur semn "*".

Prin analiza corelationala ntre sursele de presiune si efectele stresului, din cadrul testului
PMI, reies urmatoarele aspecte:

"Recunoasterea profesionala", ca sursa de presiune, coreleaza negativ cu "Starea

mentala", ca efect al stresului organizational, avnd un coeficient de corelatie de -,608, cu un
prag de semnificabilitate statistica de 0,05. Aceasta nseamna ca atunci cnd cantitatea de
presiune pe care o persoana o (re)simte ca rezultat al nevoii ca realizarile sale sa i fie
recunoscute creste, gradul de satisfactie pe care acesta l resimte n legatura cu starea sa
mentala scade (tabel 5.11.).

Tabel 5.11. Corelatia dintre "Recunoasterea profesionala" si "Starea mentala".

 "Responsabilitatea personala", ca sursa de presiune, coreleaza negativ cu "Starea
mentala", ca efect al stresului organizational, avnd un coeficient de corelatie de -,650, cu un
prag de semnificabilitate statistica de 0,05. Aceasta nseamna ca atunci cnd creste cantitatea
de presiune pe care o persoana o (re)simte ca rezultat al asumarii responsabilitatii pentru
actiunile si deciziile proprii, gradul de satisfactie pe care acesta l resimte n legatura cu starea
sa mentala scade (tabel 5.12.).

"Responsabilitatea personala" coreleaza negativ cu "Nivelul de ncredere personala",

avnd un coeficient de corelatie de -,660, cu un prag de semnificabilitate statistica de 0,05,
aceasta nsemnnd ca atunci cnd creste cantitatea de presiune pe care o persoana o (re)simte
ca rezultat al asumarii responsabilitatii pentru actiunile si deciziile proprii, cantitatea de
energie simtita de persoana scade semnificativ (tabel 5.12.).

"Responsabilitatea personala" coreleaza negativ si cu "Simptomele fizice"; coeficientul

de corelatie este de -,622, iar pragul de semnificabilitate statistica fiind de 0,05. Atunci cnd
cantitatea de presiune pe care o persoana o (re)simte ca rezultat al asumarii responsabilitatii
pentru actiunile si deciziile proprii creste, gradul de calm pe care o persoana l simte n
termeni de tensiune fizica sau alte senzatii inconfortabile scade (tabel 5.12.).

Tabel 5.12. Corelatia dintre "Responsabilitatea personala" si "Starea mentala", "Nivelul de

ncredere personala", si "Simptomele fizice".
 Exista o corelatie semnificativa negativa ntre predictorul "Hartuiri zilnice" si efectul
stresului: "Nivelul de ncredere personala", cu un coeficient de corelatie de -,538 si un prag de
semnificabilitate statistica de 0,05. Aceasta nseamna ca atunci cnd cantitatea de presiune pe
care o persoana o (re)simte ca rezultat al problemelor iritante si agravante de zi cu zi de la
locul de munca creste, masura n care o persoana se simte sigur de propriile forte, are
ncredere n propriile puteri, scade (tabel 5.13.).

Tabel 5.13. Corelatia dintre "Hartuiri zilnice" si "Nivelul de ncredere personala".

Prin analiza corelationala ntre sursele de presiune si personalitate (diferente individuale), din
cadrul testului PMI, reies urmatoarele aspecte:
 Sursa de presiune "Suprancarcarea muncii" coreleaza pozitiv cu diferenta individuala
de "Nerabdare", avnd un coeficient de corelatie de ,696 si un prag de semnificabilitate
statistica de 0,01, ceea ce nseamna ca, atunci cnd cantitatea de presiune pe care o (re)simte o
persoana ca rezultat al cantitatii sau dificultatii muncii cu care se confrunta la locul de munca
creste, va creste si ritmul de viata si abilitatea de a face fata dificultatilor (tabel 5.14.).

Tabel 5.14. Corelatia dintre "Suprancarcarea muncii" si "Nerabdare".

Predictorul "Relatii interpersonale" coreleaza pozitiv cu "Nerabdarea", coeficientul de

corelatie este de ,623, iar pragul de semnificabilitate statistica de 0,05. Cu ct creste cantitatea
de presiune pe care o (re)simte o persoana ca rezultat al ntelegerii cu persoanele din jur, n
special cu cele de la locul de munca, cu att va creste si ritmul de viata si abilitatea de a face
fata dificultatilor (tabel 5.15.).

Tabel 5.15. Corelatia dintre "Relatii interpersonale" si "Nerabdare".

Predictorul "Climat organizational" coreleaza pozitiv cu "Nerabdarea", avnd un

coeficient de corelatie de ,604 si un prag de semnificabilitate statistica de 0,05. Aceasta
 nseamna ca atunci cnd creste cantitatea de presiune pe care o persoana o (re) simte ca
rezultat al atmosferei de la locul de munca, va creste si ritmul de viata si abilitatea de a face
fata dificultatilor (tabel 5.16.).

Tabel 5.16. Corelatia dintre "Climat organizational" si "Nerabdare".

Sursa de presiune "Responsabilitate personala" coreleaza negativ cu "Pulsiune de tip

A", avnd un coeficient de corelatie de -,670 si un prag de semnificabilitate statistica de 0,01,
ceea ce nseamna urmatoarele: cu ct creste cantitatea de presiune pe care o persoana o (re)
simte ca rezultat al asumarii responsabilitatii pentru actiunile si deciziile proprii, cu att va
scadea agresivitatea proactiva (srguinta) (tabel 5.17.).

Sursa de presiune "Responsabilitate personala" coreleaza pozitiv cu "Nerabdarea",

avnd un coeficient de corelatie de ,837 si un prag de semnificabilitate statistica de 0,01, ceea
ce nseamna ca atunci cnd creste cantitatea de presiune pe care o persoana o (re) simte ca
rezultat al asumarii responsabilitatii pentru actiunile si deciziile proprii, va creste si ritmul de
viata si abilitatea de a face fata stresului (tabel 5.17.).

"Responsabilitatea personala" coreleaza negativ cu diferenta individuala, "Control",

avnd un coeficient de corelatie de -,829 si un prag de semnificabilitate statistica de 0,01. Prin
aceasta reiese ca pe masura ce creste cantitatea de presiune pe care o persoana o (re) simte ca
rezultat al asumarii responsabilitatii pentru actiunile si deciziile proprii, va descreste masura
n care persoana se simte capabila sa influenteze si sa controleze evenimentele din jurul sau
(tabel 5.17.).

"Responsabilitatea personala" coreleaza negativ si cu "Influenta personala",

coeficientul de corelatie fiind de -,709, iar pragul de semnificabilitate statistica de 0,01.
Aceasta corelatie arata ca pe masura ce creste cantitatea de presiune pe care o persoana o
(re)simte ca rezultat al asumarii responsabilitatii pentru actiunile si deciziile proprii, va
descreste masura n care cineva este capabil sa si exercite libertatea de decizie la locul de
munca (tabel 5.17.).

Tabel 5.17. Corelatia dintre "Responsabilitatea personala" si "Pulsiune de tip A",

"Nerabdarea", "Control", si "Influenta personala".
 Exista o corelatie semnificativa negativa ntre predictorul "Rol managerial" si
"Influenta personala", cu un coeficient de corelatie de -,595 si un prag de semnificabilitate
statistica de 0,05. Aceasta nseamna ca atunci cnd creste cantitatea de presiune pe care o
persoana o (re)simte ca rezultat al responsabilitatii pentru managementul si supervizarea altor
persoane, va descreste si masura n care cineva este capabil sa si exercite libertatea de decizie
la locul de munca (tabel 5.18.).

Tabel 5.18. Corelatia dintre "Rol managerial" si "Influenta personala".

Predictorul "Balanta casa-munca" coreleaza pozitiv cu efectul "Nerabdare", avnd un

coeficient de corelatie de ,542 si un prag de semnificabilitate statistica de 0,05. Cu ct
cantitatea de presiune pe care o persoana o (re)simte ca rezultat al deconectarii de presiunea
de la locul de munca cnd persoana se afla acasa si invers creste, cu att va creste si ritmul de
viata si abilitatea de a face fata dificultatilor (tabel 5.19.).

Tabel 5.19. Corelatia dintre "Balanta casa-munca" si "Nerabdare".

Prin analiza corelationala ntre personalitate (diferente individuale) si efectele stresului, din
cadrul testului PMI, reies urmatoarele aspecte:

Predictorul "Nerabdare" coreleaza semnificativ negativ cu:

- "Starea mentala" - coeficientul de corelatie este de -,562, pragul de semnificabilitate

statistica fiind de 0.05, ceea ce nseamna ca atunci cnd predictorul creste, gradul de
satisfactie pe care cineva l resimte n legatura cu starea sa mentala va descreste (tabel 5.20.).

- "Simptome fizice" - coeficientul de corelatie este de -,625, iar pragul de semnificabilitate

statistica de 0,05, ceea ce nseamna ca atunci cnd predictorul creste, gradul de calm, pe care
o persoana l simte n termeni de tensiune fizica sau alte senzatii inconfortabile, va descreste
(tabel 5.20.).

- "Nivel de energie" - coeficientul de corelatie este de -,556, iar pragul de semnificabilitate

statistica de 0,05, ceea ce nseamna ca atunci cnd predictorul creste, cantitatea de energie pe
care o simte o persoana va descreste (tabel 5.20.).

Tabel 5.20. Corelatia dintre "Nerabdare" si "Starea mentala", "Simptome fizice", si "Nivel de
energie".
 Exista o corelatie semnificativa pozitiv ntre predictorul "Control" si "Simptome fizice",
cu un coeficient de corelatie de ,677 si un prag de semnificabilitate statistica de 0,01. Aceasta
nseamna ca atunci cnd masura n care o persoana se simte capabila sa influenteze si sa
controleze evenimentele creste, va creste si gradul de calm pe care o persoana l simte n
termeni de tensiune fizica sau alte senzatii inconfortabile (tabel 5.21.).

Predictorul "Control" coreleaza pozitiv si cu "Nivelul de energie", coeficientul de

corelatie fiind ,555, iar pragul de semnificabilitate statistica de 0,05, ceea ce nseamna ca daca
va creste masura n care o persoana se simte capabila sa influenteze si sa controleze
evenimentele, atunci va creste si cantitatea de energie simtita de persoana (tabel 5.21.).

Tabel 5.21. Corelatia dintre "Control" si "Simptome fizice", si "Nivelul de energie".

Predictorul "Influenta personala" coreleaza pozitiv cu "Satisfactia postului".

Coeficientul de corelatie este de ,610, pragul de semnificabilitate personala este 0,05, ceea ce
nseamna ca atunci cnd creste masura n care cineva este capabil sa si exercite libertatea de
decizie la locul de munca, va creste si gradul n care o persoana se simte satisfacuta n
legatura cu tipul de munca n care este implicata, n termeni de sarcini si functii (tabel 5.22.).

Tabel 5.22. Corelatia dintre "Influenta personala" si "Satisfactia postului".

 Prin analiza corelationala ntre sursele de stres si sanatatea fizica, din cadrul testului OSI,
reies urmatoarele aspecte:

Exista o corelatie semnificativa pozitiva ntre "Rol managerial" si "Sanatatea fizica",

avnd un coeficient de corelatie de ,717 si un prag de semnificabilitate statistica de 0,01, ceea
ce nseamna ca atunci cnd creste cantitatea de presiune pe care o persoana o (re)simte ca
rezultat al responsabilitatii pentru managementul si supervizarea altor persoane, va creste si
starea de sanatate fizica (tabel 5.23.).

Exista o corelatie semnificativa pozitiva ntre "Relatii interpersonale" si "Sanatatea

fizica", avnd un coeficient de corelatie de ,656 si un prag de semnificabilitate statistica de
0,05; aceasta nsemnnd ca pe masura ce cantitatea de presiune pe care o (re)simte o persoana
ca rezultat al ntelegerii cu persoanele din jur, n special cu cele de la locul de munca creste,
va creste si starea de bine, fizica, a persoanei (tabel 5.23.).

Exista o corelatie semnificativa pozitiva ntre predictorul "Cariera si dezvoltare" si

"Sanatatea fizica", avnd un coeficient de corelatie de ,742 si un prag de semnificabilitate
statistica de 0,01. Daca predictorul creste, atunci va creste si gradul de calm pe care o
persoana l simte n termeni de tensiune fizica sau alte senzatii inconfortabile (tabel 5.23.).

Exista o corelatie semnificativa pozitiva ntre "Structura si climat organizational" si

"Sanatatea fizica", avnd un coeficient de corelatie de ,720 si un prag de semnificabilitate
statistica de 0,01. Starea de bine a individului creste pe masura ce creste si cantitatea de
presiune pe care o persoana o (re)simte ca rezultat al atmosferei de la locul de munca (tabel
5.23.).

"Interfata munca-familie" coreleaza pozitiv cu "Sanatatea fizica", avnd un coeficient

de corelatie de ,725 si un prag de semnificabilitate statistica de 0,01, indicndu-ne faptul ca
atunci cnd persoana reuseste sa se deconecteze de la presiunea de la locul de munca cnd se
afla acasa si invers, si starea de sanatate fizica va fi mai buna (tabel 5.23.).

Tabel 5.23. Diferite corelatii ntre surse de stres si sanatatea fizica.

 Capitolul 6. Concluzii si implicatii
n baza analizei diferitelor abordari teoretice ale stresului si a modelelor dezvoltate n
domeniul stresului ocupational au putut fi formulate cteva concluzii.

n primul rnd trebuie precizat faptul ca teoria cognitiva reprezinta n prezent cadrul de baza
n studiul stresului. Aceasta abordare se caracterizeaza prin recunoasterea faptului ca aceleasi
modificari din mediu determina reactii diferite la indivizi diferiti, a rolului evaluarilor
subiective asupra stimulilor si resurselor de coping n aparitia reactiilor de stres. Stresul nu
mai este tratat ca o dimensiune a mediului fizic (aparitia unor evenimente considerate
stresante), sau n termeni de raspunsuri care sunt uneori corelate cu stresul. ncadrat prin
prisma abordarii cognitive, studiul stresului vizeaza oameni normali care fac fata, sau esueaza
n a face fata, problemelor cu care se confrunta. Stresul este cel mai adecvat vazut ca un
construct complex, mai degraba dect ca o simpla variabila care poate fi direct masurata si
corelata cu rezultate adaptationale.

n al doilea rnd, modelele stresului ocupational dezvoltate n ultima perioada au integrat

achizitiile teoriei cognitive a stresului. Numeroase modele ale stresului includ ca dimensiuni
procesele de evaluare si diferentele individuale care modereaza relatia dintre stresori si reactii.

n prezent emotiile au capatat importanta, n ceea ce priveste studiul stresului ocupational, n

cadrul cercetatorilor din domeniul organizational, o dovada fiind includerea si investigarea
diferitelor tipuri de emotii (de exemplu, depresia, burnout-ul, satisfactia cu munca).

Solicitarile muncii (stresorii) se afla ntr-un proces constant si rapid de schimbare ca urmare a
dezvoltarilor la nivel social si tehnologic. Ca rezultat al acestor schimbari, natura solicitarilor
postului (stresorii) a suferit o modificare de la solicitari pur fizice la solicitari mentale si
emotionale, cu importante implicatii pentru dezvoltarea modelelor teoretice ale stresului
ocupational.

Nivelul suprem de manifestare al stresului, n sens non-adaptativ, l reprezinta aparitia starii

de epuizare la nivelul persoanei care nu mai poate gestiona constructiv stresul.

n al treilea rnd, este important sa se dezvolte proceduri de managementul stresului

fundamentate teoretic, bazate pe analiza nevoilor organizatiei si angajatilor, si care sa fie
reevaluate si revazute n mod regulat.

Investigarea stresului ocupational s-a dezvoltat intens n ultimele decenii, n prezent existnd
o recunoastere unanima si dovezi concludente asupra relatiei dintre stresorii muncii si o serie
de consecinte la nivelul sanatatii mentale si fizice.

Obiectivul cercetarii mele a fost acela ca exista relatii semnificative ntre stresori si efecte,
respectiv diferente individuale si efecte ale stresului ocupational la managerii, din cadrul
organizatiei FlaroProd, centrul de profit Flaplast.

S-a lucrat numai la nivel de manageri. Ipoteza de start a fost aceea ca factorii stresului
ocupational influenteaza negativ sau pozitiv sanatatea mentala, sanatatea fizica si nivelul de
energie resimtit la locul de munca.
 n urma analizei corelationale dintre sursele de presiune socio-profesionale si efectele
stresului, dintre sursele de presiune si diferentele individuale (personalitate), dintre diferentele
individuale si efectele stresului, ct si dintre sursele de stres si sanatatea fizica, s-au obtinut
rezultatele ce confirma ipotezele de lucru ale cercetarii.

6.1. Directii ulterioare de cercetare

Pentru a obtine date mai relevante pentru aceasta tema, studiile ulterioare ar trebui sa
utilizeze, n primul rnd, esantioane n care participantii sa fie selectati aleator deoarece prin
intermediul unei astfel de esantionari pot fi reduse o parte din distorsiunile rezultatelor. n
plus, informatii mai concludente despre tema abordata n studiul de fata ar putea fi obtinute
prin intermediul unor studii care sa utilizeze doar manageri dintr-un anumit nivel
(managementul de vrf, de nivel mediu sau de baza) si dintr-un anumit domeniu de activitate
profesionala (dintr-un anumit departament).

Pentru a combate stresul ocupational este nevoie de interventie att la nivel de surse de
presiune socio-profesionale, ct si la nivelul evaluarilor pe care persoanele le fac acestor
evenimente din mediul ocupational. n cadrul diferentelor individuale Tipul A de
comportament joaca un rol important n perceperea surselor de presiune socio-profesionala
obiective din mediul profesional. Cunoasterea acestei dinamici la nivel de perceptie si la nivel
de reactii la stres va permite implementarea unor masuri de management al stresului, respectiv
dezvoltarea unor programe de reducere a stresului ocupational.

n concluzie, investigarea stresului ocupational la nivel managerial este o activitate ce trebuie

permanentizata la nivelul fiecarei organizatii, calitatea vietii personalului fiind afectata de
aceasta componenta organizationala; din acest motiv, fiecare psiholog specialist n domeniul
muncii si n cel organizational este responsabil de determinarea nivelului de stres din
organizatia n care activeaza.
 Bibliografie
1. Baba, A.I., & Giurgea, R. (1993). Stresul, adaptare si patologie. Editura Academiei Romne,
Bucuresti;

2. Baban, A. (1998). Stres si personalitate. Editura Presa Universitara Clujeana, Cluj-Napoca;

3. Bogathy, Z. (2004). Manual de psihologia muncii si organizationala. Editura Polirom, Iasi, pp.
179 - 184;

4. Bogathy, Z. (2007). Manual de tehnici si metode n psihologia muncii si organizationala. Editura

Polirom, Iasi, pp. 235 - 252;

5. Capotescu, R. (2006). Stresul ocupational. Teorii, modele, aplicatii. Editura Lumen, Iasi;

6. Cocoara, M. (2005). Stresul. Definire, manifestare, prevenire. Editura Crisserv, Medias;

7. Derevenco, P., Anghel, I., & Baban, A. (1992). Stresul n sanatate si boala. De la teorie la
practica. Editura Dacia, Cluj-Napoca;

8. Holdevici, I. (2005). Psihoterapia cognitiv-comportamentala: Managementul stresului pentru un

stil de viata optim. Editura stiintelor Medicale, Bucuresti;

9. Iamandescu, I.-B. (1993). Stresul psihic si bolile interne. Editura All, Bucuresti;

10. Iamandescu, I.-B. (2002). Stresul psihic: din perspectiva psihologica si psihosomatica. Editura
Infomedica, Bucuresti;

11. Miclea, M. (1997). Stres si aparare psihica. Editura Presa Universitara Clujeana, Cluj-Napoca;

12. Mocan, I. (2005). SPSS. Introducere n analiza datelor. Editura Universitatii "Lucian Blaga", Sibiu;

13. Percek, A. (1992). Stresul si relaxarea. Editura Teora, Bucuresti;

14. Stora, J.-B. (1999). Stresul. Editura Meridiane, Bucuresti;

15. Zlate, M. (2007). Tratat de psihologie organizational - manageriala. Vol II. Editura Polirom, Iasi,
pp. 559 - 653;
 Anexe
Anexa 1. Gen

Anexa 2. Vrsta n ani

Anexa 3. Aranjamentul de munca

 Anexa 4. Clasificarea ocupatiei

Anexa 5. Ore lucrate real pe saptamna

 Anexa 6. Motivatia cnd lucrati n plus

Anexa 7. Vechime n ani pentru organizatia dvs.

 Anexa 8. Eveniment major n ultimele trei luni

Anexa 9. Starea de sanatate este buna pe moment

Anexa 10. Boala majora n ultimele trei luni

Anexa 11. Subiectul presiunilor

 Anexa 12. Program ideal de exercitii fizice

Anexa 13. Zile libere n ultimele trei luni pe motiv de boala

Anexa 14. Zile libere pe motiv de boala

Anexa 15. Autoevaluare de la 0-100