Marketing Approfondi

Trois politiques :
Politique de production

Dans ce cas, le service de production apparat comme le plus important des diffrents services de
lentreprise. Cette faon de faire sera donc payante quand la demande sera suprieure loffre.

Politique de vente

Lentreprise adopte une optique vente qui prsuppose que le consommateur nachtera pas de
lui-mme suffisamment lentreprise moins que celle-ci consacre beaucoup defforts
stimuler son intrt pour le produit (Kotler & Dubois).

Politique du marketing

La qualit technique dun produit, pas plus que lefficacit des vendeurs ne suffisent assurer la
russite conomique durable dune activit marchande. La meilleure faon de continuer exister
est de produire ce que les consommateurs dsirent.
Lentreprise adopte alors un optique marketing. Loptique marketing considre que la tche
primordiale de lentreprise est de dterminer les besoins et dsirs des marchs viss et de
produire les satisfactions dsires de faon rentable car plus efficaces que la concurrence
(Kotler).
Comme le note J. J. Lambin, lhypothse implicite qui est la base de loptique marketing est
donc que la satisfaction des besoins de lacheteur constitue lobjectif primordial de lentreprise,
non pas par altruisme mais parce que cest l le meilleur moyen pour elle datteindre ses propres
objectifs .

Dfinition du marketing

Le marketing consiste planifier et mettre en uvre llaboration, la tarification, la promotion

et la distribution dune ide, dun produit ou dun service en vue dun change mutuellement
satisfaisant pour les organisations comme pour les individus .

La vocation du marketing

Le marketing est un ensemble dactions qui, dans une conomie de march, ont pour objectif de
prvoir ou de constater, et le cas chant de stimuler, susciter ou renouveler les dsirs des
consommateurs en telle catgorie de produits et de raliser ladaptation continue de lappareil
productif et de lappareil commercial dune entreprise aux dsirs ainsi dtermins.

Les champs dapplication du marketing :

Marketing du secteur commercial

Marketing du secteur but non lucratif
Marketing dans le secteur international

Les phases du marketing

Une phase analytique : connatre le march au sens large du terme (les produits, les concurrents,
les clients),
Une phase stratgique : choisir les grandes orientations en matire de production et de
commercialisation,
Une phase oprationnelle : Agir sur le terrain pour appliquer la stratgie.

APPROCHE ANALYTIQUE :

Pralablement la dtermination de sa politique de marketing, financier ou autre, lentreprise

doit entreprendre une analyse stratgique pour chacun de ses domaines dactivit, de
lenvironnement concurrentiel, des facteurs de comptitivit ou facteurs cl de succs dans les
domaines dactivit stratgiques considrs, et de son propre potentiel, ses forces et ses
faiblesses dans chacun de ces domaines.
Elle mettra ainsi en lumire ses ventuelles comptences distinctives, autrement dit son avantage
concurrentiel.

La stratgie commerciale dveloppe des actions permettant l'entreprise d'atteindre ses objectifs
gnraux. Mais comme la demande et le poids de la concurrence sont des facteurs cls, la
stratgie commerciale va galement influencer la stratgie gnrale. Pour que l'ensemble volue
en parfaite harmonie, un diagnostic est donc ncessaire.

Le diagnostic

Raliser un pronostic sur lvolution possible de lentreprise sur son march, partir de lanalyse
externe de son environnement et de lanalyse interne.

Il permet de connatre les performances de l'entreprise sur son march et dans son environnement
au cours des dernires annes et de mieux apprhender la concurrence tant au plan stratgie
qu'oprationnel.

L'analyse stratgique repose sur 2 analyses qui dicteront des dcisions :

- lAnalyse interne : on parle de Forces/Faiblesses ou d'Atouts d'une entreprise,
- Lanalyse externe : on parle de Menaces/Opportunits ou d'Attraits d'un march.

Strengths / Forces : Une force est une ressource ou une caractristique du produit ou de
l'organisation tudi qui sert le mettre en valeur.

Weaknesses / Faiblesses : Une faiblesse est une limite, un dfaut ou une "non-comptence" du
produit ou de l'organisation qui pourrait l'empcher de parvenir au succs.

Opportunities / Opportunits : Il s'agit de toute situation favorable une entreprise pour

parvenir se donner un avantage concurrentiel sur le projet ou le produit.

Threats / Menaces : A l'inverse, toute situation non favorable dans l'environnement extrieur
d'une entreprise est une menace pour l'volution d'un projet.

- Le diagnostic et la vocation de la stratgie :

La stratgie de lentreprise est un ensemble de choix importants pour le succs de lentreprise

pour son adaptation l'volution de l'environnement et son influence sur lui.

Une analyse stratgique de l'entreprise devrait toujours commencer par la question:

Qui exerce la pression la plus forte sur la cration de la valeur?

Cinq types d'acteurs participent la cration de la valeur par lentreprise, on les nomme les
stakholders:

Les clients qui achtent les produits de lentreprise ;

Le personnel qui apporte son savoir, ses comptences, son nergie et sa disponibilit;
Les banquiers qui apportent de la monnaie;
La collectivit sociale qui apporte l ducation, la justice, l'ordre social;
Les actionnaires qui apportent leur pargne;

- Analyse :

Avant la dtermination de sa politique de marketing lentreprise doit entreprendre une analyse

stratgique, pour chacun de ses domaines dactivits, des acteurs, de lenvironnement
concurrentiel, de son march, des facteurs cl de succs, et de son propre potentiel (ses forces et
ses faiblesses).
 Diagnostic externe :

Il consiste analyser lenvironnement en termes dopportunits, cest a dire tous les lments
favorables au dveloppement de lentreprise mais galement de toutes les contraintes pouvant
freiner son expansion.

Lentreprise et les diffrents publics qui constituent son march, vivent dans un environnement
qui exerce une influence permanente et profonde sur leur attitude et leurs comportements. Do
la ncessit de procder une analyse des lments pertinente de son environnement.

Le Macro-environnement :

Le macro-environnement est dfini comme tant lenvironnement gnral de lentreprise qui

linfluencera et auquel celle-ci devra sadapter.
Lenvironnement est en perptuel mutation : nouvelles ides, nouveaux produits, nouveaux
modes de communication autant dopportunits pour les entreprises qui savent les anticiper ou
sy adapter, autant de menaces pour les autres.

Les quatre principales composantes du macro-environnement sont les suivantes :

Les diffrents acteurs dun march, que ce soit ceux de la demande ou ceux de loffre, voluent
dans un certain milieu qui exerce de faon permanente une influence sur leurs comportements et
leurs actions.

Lenvironnement technologique: Avec Schumpeter, noublions pas que toute innovation est
une destruction cratrice . Tout progrs technique, toute volution technologique constitue ds
lors la fois une menace pour les entreprises, mais aussi une opportunit de dveloppement.

Lenvironnement institutionnel ou juridique dun march est constitu de lensemble des

institutions publiques, des lois et des rglementations dans lesquelles sinscrivent les changes,
les relations entre les acteurs de ce march.
Selon Kotler & Dubois, du point de vue de leurs implications marketing, les rglementations les
plus importantes sont celles qui rglementent la structure des marchs, celles qui protgent le
consommateur et celles qui rglementent les actions des producteurs et distributeurs.

Lenvironnement dmographique et social et conomique :

Le responsable marketing sintresse aux diffrentes caractristiques de la population, taille,
distribution gographique, densit, mobilit, rpartition par ge ou par sexe, taux de natalit, de
nuptialit, de dcs

Lenvironnement culturel: Tout individu est influenc par un ensemble de traditions et de

valeurs, de croyances, autant dlments qui constituent son environnement culturel.

Au del de lanalyse de lenvironnement dautres informations seront rassembles dans plusieurs

domaines:

La demande: nature de march et caractristique des consommateurs, motivations

dachats, taille de march, croissance, volution de la demande.

Loffre: capacit densemble de lindustrie, structure et nature des cots, existence ou non
de barrires lentre du secteur (conomie dchelle, volume dinvestissement, accs
aux canaux de distribution, rglements, etc.), degr de concentration du secteur ;

Le march :
-Au sens troit, on dsigne par ce terme un ensemble de donnes chiffres sur limportance, la
structure et lvolution des ventes dun produit ;

- Au sens large, on appelle march lensemble des publics susceptibles dexercer une influence
sur les ventes dun produit ou plus gnralement sur les activits dune organisation .
Si lon adopte loptique de la dfinition troite dun march, qui dfinit le march en fonction
dun produit, il convient de distinguer quatre types de marchs :

Le
march du produit ou de la marque dune entreprise : fait rfrence au montant des ventes du
produit ou de la marque de cette entreprise sur une priode et un espace gographique donns.

Le march de rfrence: le march du produit ou de la marque est une partie dun ensemble
plus vaste qui est le march de rfrence. (Apple diversifie son offre tlphone, baladeurs,
ordinateurs).

Marchs induits et Marchs captifs :

March induits ou ventes lies : certains marchs peuvent dpendre de faon directe dun
autre march (March Internet domestique et march des PC).

March captif : quand les clients sont obligs ou trs fortement contraint dacheter un
produit ou une marque donne. Dans certains cas les consommateurs nont aucune libert
 (March dosette Nespresso et ventes de machine Nespresso, le rasoir mcanique et lames
gillette).

Analyse du march :
Analyse quantitative : de donnes chiffres sur limportance, la structure et lvolution des
ventes dune catgorie de produits.

Analyse qualitative : lanalyse des besoins, des motivations, des processus de dcision dachat,
des modes de consommation dun segment stratgique ou dun segment marketing.

Analyse environnementale dun march : tude des facteurs denvironnement qui vont
influencer loffre et la demande comme les acteurs, loffre concurrentielle et leur volution.

Mesure du march :
Le march en volume: on utilise gnralement des units physique pour mesurer un march en
volume (tonnes de bl, kilowatts d'lectricit, litre d'eau minrale

Le march en valeur : il est toujours indispensable de mesurer simultanment un march en

valeur et en volume, c'est dire par le total des sommes dpenses par les clients pour le bien ou
le service considr.
 Taille du march
La taille d'un march peut tre mesure comme:

Le nombre de consommateurs, d'utilisateurs

Le volume physique des ventes ou le nombre d'units vendus

La valeur montaire des ventes, c'est adire le chiffre d'affaire ralis (CA)

Les acteurs de la demande :

- Les consommateurs ou utilisateurs qui influencent le plus directement les ventes dun
produit. Cest en grande partie de leurs choix, de leurs comportements que dpendront les
ventes du produit.
- Les prescripteurs qui conseillent, recommandent ou prescrivent un produit. Ltude de
comportement des consommateurs fait parfois apparatre linfluence dominante sur la
consommation ou lachat dun produit ou dune marque, de certaines personnes qui
jouent un rle de conseil, voire de dcideur (mdecin).
 Les acteurs de loffre :

- Les producteurs qui produisent le bien ou le service offert. Cest une entreprise et ses
concurrents directs.
- Les distributeurs qui vont assurer la commercialisation du produit. Il sagit des
principaux intermdiaires entre les producteurs et les consommateurs qui tiennent un rle
important, surtout pour les produits de grande consommation.

Etude de comportement :
Le processus par lequel lindividu labore une rponse un besoin. Ce processus combinera
des phases surtout cognitives et des phases daction qui sont lachat et la consommation
proprement dite .

Dabord il faut faire connatre (notorit) un nouveau produit, un nouveau service, une
nouvelle marque. Le consommateur nachte pas ce quil ne peut pas connatre.
Ensuite il faut mettre en valeur pour emporter ladhsion. Le consommateur nachte pas
ce qui ne lui plat pas.
Enfin il faut susciter lachat et mieux encore, favoriser les achats ultrieurs (fidlit). Le
consommateur nachte pas ce qui ne lui procure aucun avantage.

Trois grandes catgories de motivations :

Les motivations de caractre hdoniste : sont les plaisirs quun individu attend ( tort
ou raison) de la consommation, de la possession ou de lachat dun produit.

Les motivations de caractre rationnel ou utilitaire : un individu peut tre incit

acheter, utiliser ou consommer un produit parce quil pense ( tort ou raison) que ce
produit lui est utile (ou est conforme son intrt).

Les motivations thiques : correspond aux sentiments de devoir (ou dobligation

morale) qui peuvent pousser un individu acheter ou consommer ou non un produit.
 Analyse de la comptitivit sur les segments :
L'avantage concurrentiel, c'est l'ensemble des caractristiques ou attributs dtenus par un produit
ou une marque et qui donnent une certaine supriorit sur ses concurrents immdiats.

L'avantage concurrentiel externe bas sur la qualit :

Un avantage concurrentiel est externe lorsqu'il s'appuie sur des qualits distinctives du produit. Il
donne a l'entreprise un pouvoir de march accru : elle est a mme de faire accepter par le march
un prix de vente suprieur.

Lavantage concurrentiel interne bas sur les cots :

L'avantage concurrentiel est interne lorsqu'il s'appuie sur une supriorit de l'entreprise dans la
maitrise des couts de fabrication, administration ou gestion d'un produit. L'entreprise a donc une
baisse de cots de production, et rsiste donc mieux a une baisse de prix de vente.
La matrise des cots passe par une analyse rigoureuse de son processus de production
pour permettre datteindre la taille critique, permettre des gains de productivit, des
conomies dchelle, etc.

L'avantage concurrentiel bas sur les comptences cl :

Le concept de comptence-cl : un savoir-faire ou une technologie particulire qui contribue de

manire significative a la valeur ajoute du produit final.
Trois caractristiques importantes a ces comptences-cl :
Peut gnrer un surcroit de valeur pour le client ;
Etre dfendable sur le long terme et constituer donc une barrire a l'entre pour les
concurrents ;
Donner accs a un grand nombre de domaines d'activits apparemment non relies entre
eux.
FCS = facteurs dterminants du succs de la firme et permettant de fonder durablement un
avantage concurrentiel =>> Avantages lis la technologie, et au march (ex : Immobilier).

Avantage concurrentiel stratgique et oprationnel :

Avoir un avantage concurrentiel oprationnel, c'est exercer les mmes activits que ses
concurrents, mais de manire plus performante (meilleure qualit, cots plus bas, plus rapide,
etc.).

Avoir un avantage concurrentiel stratgique implique un lment de diffrentiation qui peut tre
de deux types :
Exercer dans le marche de rfrence des activits diffrentes de celles des concurrents
directs ;
 Exercer les mmes activits que les concurrents, mais de manire diffrente.

La dfense de lavantage concurrentiel (Rivalit Elargie) :

La notion de rivalit largie, due Porter (1982), sappuie sur lide que la capacit dune
entreprise exploiter un avantage concurrentiel dans son march de rfrence dpend, non
seulement de la concurrence directe quelle y rencontre, mais galement du rle exerc par des
forces rivales telles que les entrants potentiels, les produits de substitution, les clients et les
fournisseurs.
Les deux premires forces constituent une menace directe, (la concurrence gnrique) les deux
autres, une menace indirecte du fait de leur pouvoir de ngociation.

Menace des nouveaux entrants : L'entreprise doit crer des barrires a l'entre pour
circonscrire l'entre de nouveaux concurrents (conomies dchelle, brevet, diffrenciation dun
produit et force du capital de marque, cot de transfert(1), accs au circuit de distribution, et effet
dexprience).

(1) Les cots de changement (ou de transfert) dsignent l'ensemble des cots supports lors
du passage d'une technologie une autre.

Menaces des produits de substitution : Les produits de substitution reprsentent une menace
permanente, qui peut s'aggraver lors d'un changement technologique, ou le rapport qualit/prix
du produit de substitution se modifie. L'existence des produits de substitution impose un plafond
de prix que les entreprises ne peuvent pas dpasser.

Le pouvoir de ngociation des clients : Une firme peut amliorer sa position concurrentielle en
choisissant bien les clients a qui elle va vendre ses produits, l'objectif tant dviter toute forme
de dpendance.
Le pouvoir de ngociation des fournisseurs : Des fournisseurs puissants peuvent menacer la
rentabilit d'une activit. A noter que la main-duvre utilise par l'entreprise peut tre
considre comme un fournisseur.

DECISIONS STRATEGIQUES
Une information condense intgrant les notions dexprience, de croissance et part de march
permet au responsable dadopter des choix stratgiques et de privilgier certaines activits par
rapport dautres.
Les modles dvaluation stratgique et daide la dcision :

Lanalyse du portefeuille dactivit :

But : aider une entreprise multi-produits allouer des ressources rares entre les diffrents
produits-marchs dans lesquels elle est reprsente.
La procdure consiste caractriser la position stratgique de chaque activit en se rfrant
deux dimensions indpendantes :

L'attrait des segments du march de rfrence o s'exercent les activits ;

La force concurrentielle de l'entreprise dans chaque produit-march.

La matrice croissance-part de march relative

Elle est construite autour de deux critres :

Le taux de croissance du segment-cible qui sert d'indicateur d'attractivit ;
La part de march relative au concurrent le plus dangereux utilise comme indicateur de
la comptitivit.

Le diagnostic des produits de lentreprise :

Lorsque lentreprise possde plusieurs produits, il est intressant de voir comment se situent ces
produits sur le march, dvaluer leurs perspectives davenir.
Cela permet de savoir si une catgorie de produit a des chances de se dvelopper et de rapporter
de largent a lentreprise.

Matrice BCG
Les vaches lait : Position C. La case Vaches lait , Position Concurrentielle forte > 1 :
croissance du segment faible < 10%, correspond une position dominante sur un march peu
porteur. Les Centres de Stratgie ont une position concurrentielle excellente sur un march
stabilis. Leurs cots sont donc plus faibles et leurs assurent une bonne rentabilit; le faible taux
de croissance du march nimplique que des besoins financiers faibles et donc une faible
consommation de liquidits pour les investissements ou la constitution du fond de roulement.

Les poids morts : Position D. La case Poids Morts , Position Concurrentielle faible < 1 :
croissance du segment faible < 10%, correspond un march en faible progression pour des
Centres de Stratgies qui occupent une part de march insuffisante pour esprer remonter la
pente.

Les dilemmes : (CASE A) : Position Concurrentielle faible < 1 : croissance du segment leve >
10%, produits faible part de march relative dans un march expansion rapide et qui exigent
des liquidits importantes pour financer la croissance. Correspond un march porteur pour les
Centres de Stratgie qui peuvent soit prendre de limportance et passer en B vedette, soit vgter
et passer en D poids Mort Ils ont une chance d'accrotre une part de march mais sans soutien
financier, ils deviendront des poids morts.

Les vedettes : Position B. La case Vedettes , Position Concurrentielle forte > 1 : croissance
du segment leve > 10%, correspond une position dominante sur un march porteur. Les
Centres de Stratgies sont ici de gros consommateurs de liquidits pour les financements des
investissements et du fonds de roulement mais leur rentabilit dj satisfaisante samliore
encore avec la loi dexprience.

Les dcisions stratgiques pour laffectation des moyens

A partir de ce positionnement, il faut dterminer la stratgie dite de portefeuille

Selon le BCG, le portefeuille doit tre quilibr cest--dire constitu la fois de vaches lait
pour financer le dveloppement des dilemmes slectionnes, de vedettes pour remplacer
dans lavenir les vaches lait et de dilemmes pour prparer de futures vedettes . Les
poids morts sont en gnral inutiles.

Cycle de vie dun produit (CVP) et les dcisions stratgiques :

Le fait que la demande connaisse une volution diffrencie dans le temps a dimportantes
implications sur la stratgie marketing adopter chacune des phases du cycle de vie. On peut
identifier quatre implications principales :
Lenvironnement conomique et concurrentiel est diffrent chaque phase ;
Lobjectif stratgique prioritaire doit tre redfini chaque phase ;
La structure des cots et du profit est diffrente chaque phase ;
Le programme de marketing doit tre adapt chaque phase du CVP.

1re Phase : Lancement :

2me Phase : Croissance
3me Phase : Maturit
4me Phase : Dclin
 Marketing Relationnel :
Customer Relationship Management :
Les clients sont la raison dexister des entreprises. Sans eux, elles ne peuvent se dvelopper et
prosprer. Avec la rcente orientation interactive du marketing depuis quelques annes, elles
mesurent limportance de leurs clients, et le capital inestimable que constituent les informations
dont elles disposent sur eux. Ces informations leur permettent de crer avec eux une relation de
qualit, de plus en plus personnalise, et de les fidliser.
Le marketing est traditionnellement orient vers lacquisition des clients et la ralisation de
transactions. Le marketing B to B et le marketing de services ont cherch depuis longtemps
construire des relations satisfaisantes et durables entre entreprises et clients. Cette orientation
sest tendu dans lensemble des secteurs sous leffet dun double mouvement : la pression
concurrentielle qui oblige les entreprises retenir leurs clients par des programmes de
fidlisation et le dveloppement technologiques qui met la disposition des entreprises des
outils de collecte, danalyse des donnes, de personnalisation et dinteraction.
La concurrence devenant de plus en plus rude pousse les entreprises averties dvelopper un
nouveau marketing baptis marketing relationnel reprsente une forme parmi dautres de
diffrenciation.
Dfinition :

Le MR se dfinit comme un processus de conception et dutilisation dune vaste panoplie de

techniques marketing, de vente, de communication et de service qui sont bnfiques aussi bien
pour lentreprise que pour le client.
Le MR a pour objectif de:

Identifier les consommateurs individuellement ;

Crer une relation entre lentreprise et les consommateurs une relation qui stend sur
plusieurs transactions;
Grer cette relation de faon bnfique aussi bien pour les clients que pour lentreprise.

Ladoption de lapproche MR implique le changement de la faon dont on gre lentreprise au

niveau stratgique et tactique.
Sur le plan tactique, il sagit de :

Chercher tablir des liens directs avec les clients et avec dautres partenaires, do
limportance du marketing direct.
Constituer une base de donnes comportant linformation ncessaire sur les clients et sur
les autres partenaires.

Sur le plan stratgique : Les orientations stratgiques passent ncessairement par limplication du
personnel, lengagement du dirigeant, et ladoption de nouveaux modes de gestion.

La dfinition subjective de la qualit et satisfaction :

La qualit dun produit est le degr auquel il rpond, par ses caractristiques et sa performance,
aux attentes que le client est en droit davoir son gard .

La dmarche passe par dix recommandations :

Ecouter : les entreprises doivent mettre en place un systme dinformation de la qualit

de service : coute des rclamations, tude post-achats, entretiens du groupe, clients
mystre.

Etre fiable : la fiabilit est la premire attente des clients lgard dun service a passe
de la part de lentreprise par ltablissement des standards, la formation et la mesure de
dfaillances, la rcompense de zro dfaut.

Rpondre aux attentes de base : les clients veulent que les attentes de base soient
satisfaites. Les entreprises doivent tre continuellement tre dans la dlivrance du service
de base.
 Avoir une bonne conception du systme de service : un systme de mauvaise qualit
est souvent d une mauvaise conception de systme de production de service. Ce
systme doit tre amlior.

Bien traiter les rclamations : les clients sont on a bien rgl le problme sont
particulirement satisfait. Il faut encourager et faciliter les rclamations et y rpondre
rapidement et de faon personnalise et dvelopper un systme de rsolution des
problmes courant.

Dpasser les attentes des clients. Il faut dpasser les niveaux dattente acceptable et se
rapprocher des niveaux dattente dsire. Il faut surprendre le client.

Etre quitable : les clients doivent avoir confiance dans lentreprise et dans sa capacit a
raliser ses promesses en ayant le sentiments quils seront traits de la mme faon que
les autres.

Dvelopper lesprit dquipe : il faut encourager le travail en quipe pour dlivr un

excellent service.

Enquter auprs des salaris : car ils ont des ides pour amliorer quotidiennement le
service.

Montrer lexemple : la direction doit montrer lexemple et descendre au terrain

La fidlisation des clients :

Il y a trois catgories doutils pour la fidlisation des clients. Les premires sappuient sur les
stimulants conomiques. Ainsi toutes les compagnies ariennes par exemple ont, les unes aprs
les autres, mis en place des programmes offrant des avantages aux clients fidles. De mme, pour
les chanes dhtels et certains commerants. Ces programmes sont cependant faciles imiter et
diffrencient peu loffre de lentreprise.
Les secondes incorporent des avantages psychosociaux, au-del des stimulants financiers. Ainsi
certaines socits personnalisent la relation avec la clientle.
Les derniers, enfin, comportent les liens structurels. Par exemple, lentreprise quipe ses clients
de dispositifs qui permettent de passer des commandes, de grer des factures, etc.
BON COURAGE