Grupo 1, 2 y 3 PDF

1.
ORGANIZACIN EMPRESARIAL
INDICE
1.1 CONCEPTOS GENERALES
UNIDAD 1 1.2 PROPOSITO DE LA ORGANIZACIN
1.3 ESTRUCTURA Y DISEO ORGANIZACIN
Estructura simple
1. ORGANIZACIN
Estructura burocrtica
EMPRESARIAL Estructura burocrtica profesional
Estructura divisional
Con esta unidad aprenders a Estructura Adiocratica

1.4 PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN
familiarizarte con el concepto de
1.5 MODERNAS FORMAS DE ORGANIZACIN
empresa, sus objetivos y sus
1.6 ENFOQUE SISTMICO E INTEGRADOR
funciones bsicas, y tambin el 1.7 PENSAMIENTO SISTMICO LA QUINTA
estudiante comprender que las DISCIPLINA
empresas con los cambio con los 1.8 MODELOS MENTALES
cambios del mercado necesitan 1.9 MODELO OCCIDENTAL Y ORIENTAL
de una organizacin como parte 1.10 LA LGICA DE ORGANIZAR
del proceso administrativo, para 1.11 ORGANIZACIONES VERTICALES,
as poder lograr las metas JERRQUICAS
1.12 ORGANIZACIONES PLANAS, HORIZONTALES
trazadas.
Y VERTICALES
1.13 TEORA Z MODELO DE ORGANIZACIN
JAPONESA. WILLIAM OUCHI
1.14 LAS ORGANIZACIONES QUE APRENDEN
1.15 EL TRABAJO EN EQUIPO O GRUPO EN EL
PROCESO Y LAS RESPONSABILIDADES,
PENSAR Y HACER
1.16 BIBLIOGRAFA
Gerencia y Gestin Empresarial

1. ORGANIZACIN EMPRESARIAL
1.1 CONCEPTOS 1.3 ESTRUCTURA Y

GENERALES DISEO
ORGANIZACIONAL
La empresa es una organizacin, entendiendo por
tal un conjunto de elementos y personas que a. Estructura simple
necesitan ordenarse para conseguir unos
objetivos. Cualquier organizacin necesita dotarse El nivel de especializacin es escaso, por lo
de una estructura que le permita funcionar. La que la divisin del trabajo no est muy
empresa tiene esta misma necesidad que cubrir, desarrollada.
pues tiene que alcanzar los fines que se ha Existen pocas diferencias por niveles
propuesto. jerrquicos.
Los mandos intermedios o el staff de apoyo
Es esencial no olvidar que la empresa es un es pequeo.
sistema abierto y por lo tanto se deja influir por el Es propia de las empresas en sus etapas de
mundo, que cambia de forma rpida. Existen
creacin.
nuevos productos, nuevos procesos y nuevos
El poder recae sobre la figura del director.
mercados a los que la estructura de la empresa
tiene que dar respuesta.
Pero hoy da no slo es importante para la

empresa pensar en una estructura ordenada y
funcional, sino que las modernas corrientes de
estudios empresariales hablan de la necesidad de
que las organizaciones empresariales se doten de
directivos que piensen y decidan actuar de forma
estratgica.
Cuando hablemos de empresa tenemos que

hablar necesariamente de organizacin
empresarial, que gira en torno a una estructura b. Estructura burocrtica
que le permite cumplir sus objetivos.
El trabajo aparece dividido y normalizado.
1.2 PROPOSITO DE LA Aparece la repeticin de las tareas de los
ORGANIZACIN trabajadores situados en el ncleo de
operaciones.
Los empleados capaces y dispuestos a trabajar La lnea media de mando se desarrolla
hacen que las entidades donde laboren cumplan mucho, especializndose en diferentes
sus objetivos. Pero es no es todo, trabajaran en funciones.
conjunto de manera ms adecuada si conocen La normalizacin de los procesos hace que
puntualmente sus funciones. la tecno-estructura sea una pieza clave en
la organizacin.
Precisamente, la naturaleza de la organizacin La toma de decisiones se reparte entre los
est definida por las funciones que sus niveles de la cadena de autoridad
integrantes llevan a cabo. Es decir, toda empresa descendente
debe sujetarse a las funciones administrativas
(planear, organizar, dirigir y controlar) que le
disea y proporciona una estructura adecuada, en
donde el personal conoce y cumple sus
responsabilidades. De este modo, cada empleado
realizara sus actividades sin interferir en las de los
dems; cosa que no implica desconocer las
funciones de los otros, pues las acciones se
interrelacionan y encaminan al objetivo comn
que se ha trazado la entidad en la planeacin.

c. Estructura burocrtica e. Estructura adocratica

profesional
Est formada por un conjunto de unidades
El ncleo de operaciones tiene una especializadas, integradas a su vez por
importancia relevante en la organizacin. grupos de pequeas dimensiones.
Los trabajadores son especialistas en su No existe una divisin clara, ya que
profesin y tiene un importante grado de muchos de sus proyectos se realizan en
control sobre el trabajo. colaboracin con muchas unidades.
Existe un conjunto de normas que indican Los directivos coordinan los proyectos,
lo que cada persona tiene que hacer en la pero la toma de decisiones suele estar
organizacin. repartida entre las unidades
Los trabajadores toman decisiones sobre especializadas.
su trabajo al ser especialistas en la materia.
d. Estructura divisional
Existe un conjunto de divisiones integradas

en una estructura organizativa que
centraliza a los dems.
Cada divisin funciona como una unidad
independiente del resto siendo
supervisados sus resultados por la 1.4 PRINCIPIOS DE LA
organizacin central. ORGANIZACIN
Los directivos de la organizacin central
delegan ciertas funciones en los directivos A la hora de estudiar los elementos que pueden
de las organizaciones menores y conservan intervenir en el proceso de diseo de la estructura de
el poder para decidir los objetivos cualquier organizacin, hemos de tener clara la
generales de la organizacin en general. siguiente premisa:
La estructura de la empresa tiene que servir para

poder lograr los objetivos reales que se haya
marcado.
Para ello, los organizadores tienen que tener

presente:

A. Qu hay que hacer? C. Quin tiene que

hacer cada cosa?
Nos remite a las funciones que son esenciales para
su correcto funcionamiento. March y Simn nos Nos enva a las personas que, formando parte de la
plantean la departamentalizacin como modelo a organizacin, intervienen directamente en el
seguir en el proceso de organizacin empresarial. funcionamiento de la misma. El diseo de una
Ambos autores, en sus estudios, desarrollaron su estructura empresarial debera pensar en estos
idea de estructurar la empresa en departamentos, elementos:
por propsito y por proceso:
La departamentacin por propsito supone

la creacin de diversos departamentos que se
crean en funcin de los bienes que se
producen o en funcin de los clientes a los La planificacin: Supone secuenciar la
que se sirve. consecucin de los diversos objetivos, tanto
Si, por ejemplo, una empresa de automviles generales como especficos, que la
organizara as su produccin, lo tendra que organizacin se ha planteado.
hacer por modelos.
La coordinacin: Es el mecanismo a travs del
cual se relacionan las distintas actividades que
se desarrollan en la empresa. La funcin de
coordinacin es realizada normalmente por
profesionales especializados en estas tareas.
La centralizacin-descentralizacin: Hablamos
de centralizacin para referirnos a un sistema
de organizacin que concentra la mayor parte
de las decisiones en un grupo reducido de
Departamentacin por propsito. personas u rganos.
En una concepcin piramidal de empresa, la

La departamentacin por proceso contiene toma de decisiones se centralizara en la
departamentos que se organizan en funcin cspide de la pirmide.
de las tareas productivas, como la
planificacin, las compras, las ventas, la
produccin, etctera.
Centralizacin
Hablamos de descentralizacin para referirnos
a un sistema de organizacin que permite
tomar decisiones a un grupo amplio de
personas en las materias propias de su
competencia. Estas personas u rganos
Departamentacin por proceso. pertenecen a distintos niveles jerrquicos.
En la estructura piramidal, el poder sobre la

B. Cmo hay que hacerlo? toma de decisiones estara repartido en todos
los niveles jerrquicos.
Nos remite a los procesos. En este sentido, no
podemos olvidarnos de mencionar la teora clsica
sobre la divisin del trabajo, que, ligada a la
especializacin, permite a unos trabajadores
dedicarse por entero a una tarea.
Descentralizacin

1.5 MODERNAS FORMAS La estructura piramidal era caracterstica de los

aos sesenta. Esta organizacin crea una gran
DE ORGANIZACIN
dependencia de unas empresas respecto a otras.
Hay pocas oportunidades de solventar los
En los ltimos aos se han observado una continua
problemas, porque se trata de un esquema
serie de cambios en los modelos de organizacin de
organizativo muy rgido, donde la ruptura de un
las industrias.
eslabn de la cadena de relacin supone la
Un cambio muy reciente, favorecido por la paralizacin de casi todo el proceso.
aparicin de nuevas tecnologas de transporte y
comunicaciones, es la forma en que el capital se Las estructuras flexibles, surgidas con la crisis
organiza y se hace ms flexible. Es muy frecuente productiva de los ochenta, no se basan en
or hablar de uniones de empresas, que intentan relaciones rgidas entre las pequeas y las grandes
aprovechar el potencial de cada una de ellas firmas, sino que las empresas se encuentran dentro
ponindolo en comn. de una red de relaciones que cambian
constantemente a lo largo de las fases de
Un cambio crucial de esta organizacin se produce produccin.
tanto en el interior de las empresas como en las
relaciones entre ellas. En contraste con las Este hecho est asociado, en un primer momento,
estructuras tradicionales en pirmide (estructuras con la reduccin de los empleos directos de las
organizativas piramidales), aparecen otras nuevas grandes empresas. Como resultado de esta red de
formas cuyo funcionamiento es mucho menos interrelaciones, la creacin o desaparicin de una
rgido y ms dinmico. empresa es mucho ms fcil.
Las estructuras flexibles tambin permiten a los

inversores mayor libertad para elegir la localizacin
de sus industrias dentro de una gran variedad de
lugares en todo el mundo. Son muy pocas las
grandes empresas que se localizan en un solo pas,
sino que se especializan en diferentes puntos del
planeta, dependiendo de sus caractersticas, en
cada una de las fases de los procesos de produccin.
Por todo ello, podemos concluir que las nuevas

Estructura piramidal formas de organizacin permiten estructuras en
malla (vase Esquema 1.10) tanto para la
Las antiguas estructuras piramidales, que organizan configuracin de la propia estructura de la empresa
la empresa en niveles jerrquicos muy rgidos y con como para su relacin con otras, gracias a nuevos
clara centralizacin del poder y de la toma de sistemas de informacin y a potentes equipos
decisiones, cada da estn ms en desuso, y surgen tecnolgicos que permiten un trabajo conjunto
las estructuras en red, que tienen su punto de como pilar de su xito y desarrollo.
anclaje en un potentsimo sistema de transmisin
de las informaciones.
Estructura mallada.
Establece relaciones
muy flexibles entre
empresas de diferente
tamao

1.6 ENFOQUE 1.7 PENSAMIENTO

SISTMICO E SISTMICO LA
INTEGRADOR QUINTA DISCIPLINA
Es una orientacin sistmica para definir problemas, "El Pensamiento sistmico es una sensibilidad hacia
oportunidades y desarrollar soluciones, el estudio de los entrelazamientos sutiles que confieren a los
un problema y la formulacin de una solucin. sistemas vivos su carcter singular" Peter Senge.
Los enfoques de sistemas presuponen la posibilidad
de abordar la realidad como un todo, considerando a. Qu es el Pensamiento
sus componentes y los distintos estados de Sistmico?
interaccin entre ellos. Para la explicacin,
abandonan el paradigma de la causalidad lineal y de
El pensamiento sistmico es la actividad
la explicacin probabilstica, propia de los problemas
realizada por la mente con el fin de comprender
de complejidad no organizada. Suponen que en la
el funcionamiento de un sistema y resolver el
realidad nos encontramos con problemas de
problema que presenten sus propiedades
complejidad organizada en todos los niveles de la
emergentes. Es un modo de pensamiento
estructura jerrquica del universo, de lo cual se
holstico que contempla el todo y sus partes, as
desprende que tal complejidad debe ser abordada
como las conexiones entre stas (Estudia el todo
mediante leyes sistmicas.
para comprender las partes); esto permite un
anlisis, comprensin y accionar. El pensamiento
PASOS sistmico integra el pensamiento creativo, el
estratgico y el control para lograr que los
DEFINIR EL PROBLEMA: Definir un proyectos se lleven a la prctica.
problema o una oportunidad utilizando el
pensamiento sistmico. La evolucin de la Teora de Sistemas aplicada a
DESARROLLAR SOLUCIONES la empresa tiene un claro exponente actual en
ALTERNATIVAS: Desarrollar y evaluar Peter Senge (1990), este economista tiene un
soluciones de sistemas alternativos. enfoque que ha cristalizado en lo que l mismo
SELECCIONAR SOLUCIONES: Seleccionar llama "La Quinta Disciplina", concepto que da
una solucin que mejor satisfaga sus ttulo a su libro de 1990 (La empresa de mayor
requerimientos. xito ser algo llamado organizacin inteligente,
DISEAR LA SOLUCIN: Disear la solucin la capacidad de aprender con mayor rapidez que
de un sistema seleccionado para satisfacer los competidores quiz sea la nica ventaja
sus requerimientos. competitiva sostenible".)
IMPLEMENTAR LA SOLUCIN: Implementar
y evaluar el xito del sistema diseado. Senge cita 5 disciplinas: 3 individuales
(Pensamiento Sistmico, Dominio Personal y
Modelos Mentales) y 2 colectivas (Visin
Compartida y Aprendizaje en Equipo). Para el
autor, la quinta disciplina es la primera de ellas:
el Pensamiento Sistmico, la disciplina resultante
de las otras 4 disciplinas que convergen para
innovar las "organizaciones inteligentes".
El Pensamiento Sistmico est basado en la

dinmica de sistemas y es altamente conceptual.
Provee de modos de entender los asuntos
empresariales mirando los sistemas en trminos
de tipos particulares de ciclos o arquetipos e
incluyendo modelos sistmicos explcitos
(muchas veces simulados por ordenador) de los
asuntos complejos. Es un marco conceptual cuya
esencia pretende producir una "Metanoia, un
"cambio de enfoque" y que nos ayuda de dos
formas:

1.- A ver interrelaciones entre las partes ms d. Por qu comprender

que cadenas lineales de causas y efectos. como funcionan los
2.- A ver los procesos de cambio ms que
Sistemas?
fotografas estticas. Su prctica comienza con
el concepto de "retroalimentacin" (feedback), El ser humano es un sistema.
un concepto que nos muestra cmo las
acciones pueden tanto reforzarse como Las empresas y las organizaciones son
contrarrestarse (o balancear) entre ellas. sistemas.
Ayuda a aprender a reconocer tipos de
"estructuras" que se repiten una y otra vez. Vivimos como un sistema, en un
mundo que es un sistema, lleno de
sistemas. Para actuar con precisin y
b. Caractersticas: eficiencia en el mundo, necesitamos
tcnicas y herramientas adecuadas, para la
El Pensamiento Sistmico tiene cualidades nicas comprensin y el manejo de sistemas. De
que lo hace una herramienta invaluable para esto trata el pensamiento sistmico.
modelar sistemas complejos:
A medida que nuestro mundo se
Enfatiza la observacin del todo y no de sus interconecta, es cada vez ms
partes posible que acontecimientos
Es un lenguaje circular en vez de lineal lejanos nos afecten, ejemplo: los
Tiene un conjunto de reglas precisas que polticos, empresarios, que
reducen las ambigedades y problemas de tendran que resolver los
comunicacin que generan problemas al problemas ambientales, sociales,
discutir situaciones complejas econmicos, etc.
Contiene herramientas visuales para observar
el comportamiento del modelo Cada vez se dispone de ms
Abre una ventana en nuestro pensamiento, informacin y menos asesoramiento sobre
que convierte las percepciones individuales lo til. Sin las herramientas necesarias para
en imgenes explicitas que dan sentido a los discernir, la confusin est servida.
puntos de vista de cada persona involucrada.
Con frecuencia ante tanta complejidad
c. Beneficios: nos sentimos impotentes. No sabemos
cmo, en qu actuar, ni en qu direccin
El Pensamiento Sistmico permite la hacerlo. Manejar sistemas es algo ms
comprensin, simulacin y manejo de sistemas complicado, y no funcionan las lgicas
complejos, como los que existen en lineales simples. En los ltimos aos ha
cualquier empresa, negocio o rea de trabajo, al surgido una nueva comprensin del
utilizar esta herramienta se simplifica el proceso del cambio empresarial. No es de
entendimiento de los procesos internos y su efecto arriba abajo ni de abajo arriba, sino que es
en el ambiente exterior, as como la interaccin participativo en todos los niveles y se
entre de las partes que integran el sistema global. configura segn la comprensin comn de
un sistema. Ello es posible porque los
arquetipos y otras herramientas sistmicas
han puesto el idioma de la dinmica de
sistemas en las manos de los equipos y en
las paredes de las salas de reunin, donde
pueden alentar el aprendizaje en todos los
niveles de la organizacin.

1.8 MODELOS la empresa a la 10 de la maana en una reunin de

MENTALES trabajo que en una reunin bebiendo con los amigos.
Y el mrito supone superar el hbito de tomar
decisiones para crear una impresin favorable para
Los Modelos Mentales son supuestos hondamente
progresar o para quedarse en el puesto si uno est
arraigados, generalizaciones e imgenes de los que
en la cima. Pero los Modelos Mentales que se
tenemos poca conciencia. Trabajar con ellos supone
oponen a estos valores estn defendidos por lo que
"volver el espejo hacia adentro: aprender a exhumar
Argyris llama "Rutinas Defensivas: somos
nuestras imgenes internas del mundo, para llevarlas
verdaderos expertos en protegernos "del dolor y la
a la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio"
amenaza representados por las situaciones de
(Senge, 1990, 18). En su mayor parte, todas las
aprendizaje" y desarrollamos una especie de
grandes ideas que fracasan no lo hacen porque las
"incompetencia calificada. Resumiendo, la
intenciones fueron dbiles, o porque la voluntad
capacidad para trabajar con los Modelos Mentales
flaque o incluso porque no exista una comprensin
incluye, entre otras, cuatro aptitudes esenciales:
sistmica. Fracasan a causa de los Modelos
Mentales, porque los nuevos modelos chocan con 1.- Reconocer los "Saltos de Abstraccin" (reparar en
profundas imgenes internas acerca del nuestros saltos de la observacin a la
funcionamiento del mundo, la cuales nos limitan a generalizacin).
modos familiares de pensar y actuar. Un ejemplo
dramtico del poder de estos modelos lo represent 2.- Exponer la "Columna Izquierda" (manifestar lo
la industria automovilstica norteamericana en las normalmente callamos). Esto supone un ejercicio de
dcadas 60 y 70, cuyos Modelos Mentales (p.e. en dividir un papel en dos columnas y apuntar en la
General Motors) podran resumirse en los siguientes: derecha lo que decimos y expresamos y en la
"El negocio de GM es ganar dinero no fabricar izquierda lo que pensamos en realidad sobre lo que
coches". "Los coches son, ante todo, smbolos de estamos expresando.
status, por lo que el diseo es ms importante que la
calidad". "El mercado norteamericano est aislado 3.- Equilibrar la Indagacin (investigacin
del resto del mundo". "Los trabajadores no tienen un suspendiendo todo tipo de juicio previo y defensa de
impacto importante en la productividad ni en la nuestro punto de vista) con la Persuasin (defensa
calidad del producto". "Los que estn conectados de nuestro punto de vista), lo cual representa las
con el sistema slo necesitan una comprensin aptitudes para una investigacin honesta.
fragmentaria y segmentada del negocio". En el ao
84 la participacin en el mercado de coches 4.- Enfrentar las diferencias entre las Teoras
alemanes y japoneses (basados en la calidad y en el Expuestas (lo que decimos) y las Teoras-en-uso (la
estilo) en Amrica subi de casi 0 al 34%, llevando a teora implcita de lo que hacemos).
la crisis a la industria americana.
La necesidad de la jerarqua es
otro ejemplo de Modelo Mental
muy arraigado. Sin embargo: "en
la Organizacin Autoritaria
tradicional, el dogma era
Administrar, Organizar y
Controlar. En la Organizacin
Inteligente, el "nuevo dogma"
consistir en Visin, Valores y
Modelos Mentales. Las empresas
saludables sern las que puedan
sistematizar maneras de reunir a
la gente para desarrollar los
mejores modelos mentales
posibles para enfrentar toda
situacin". La apertura y el mrito
son dos de los valores de la
Organizacin Inteligente. La
apertura significa enfrentar el
hecho de que nadie habla igual de

1.9 MODELO OCCIDENTAL 1.10 LA LGICA DE

Y ORIENTAL ORGANIZAR
Existe una lgica fundamental en la organizacin,
aunque en realidad los pasos 1 y 2 forman parte de
la planeacin, el proceso de organizacin consiste de
los siguientes seis pasos:
Establecer los objetivos de la empresa.
Formular objetivos, polticas y planes de

respaldo.
Identificar y clasificar las actividades necesarias

para cumplirlos.
a. EL MODELO OCCIDENTAL
Agrupar estas actividades de acuerdo con los
El modelo usado por los directores recursos humanos y materiales disponibles y la
estadounidenses y europeos se concentraba mayor forma de usarlos de acuerdo con las
en el problema del enfrentamiento de circunstancias.
estrategias sosteniendo entre los
muchos negocios o funciones de Delegar en el jefe de cada grupo la autoridad
una empresa. necesaria para llevar a cabo las actividades.
Este modelo deca que las empresas deben
restringir sus ambiciones de tal manera que Vincular los grupos en forma horizontal y
correspondan a los recursos disponibles, que vertical, mediante relaciones de autoridad y
deben buscar ventajas inherentemente flujos de informacin.
sostenibles y que deben buscar nichos que
no hayan sido ocupados por sus
competidores ms fuertes.
Este modelo se caracteriza por:
Empleo a corto plazo.
Proceso rpido de evaluacin y promocin
Carreras especializadas
Proceso individual de toma de decisiones
Responsabilidad individual
Inters segmentado
Estn presentes todas las disfunciones
b. EL MODELO ORIENTAL
Este modelo se caracteriza por:
No radica en lo adecuado de las

estrategias, sino se dirige a encontrar una
respuesta al problema de cmo maximizar
los recursos escasos con el objetivo de
alcanzar metas aparentemente
inalcanzables.
Es importante la necesidad de acelerar el
aprendizaje de la organizacin de tal
manera que la empresa pueda crear
ventajas a mayor velocidad que sus
competidores.

1.11 ORGANIZACIONES
VERTICALES,
JERRQUICAS
a. ORGANIZACIONES
VERTICALES:
Son organizaciones en las que la autoridad

tiene mucho peso, y en las que la
comunicacin se basa en la disciplina y
exigencia de una cadena de mando que surge
por escalafn. A medida que desciendes por la
cadena en cada rea funcional, el nivel de
autoridad y responsabilidad disminuye. En
donde se encuentran subordinados, tomando
ejemplos: las reparticiones de Seguridad
Publica, las Fuerzas Armadas, etc.
Ventajas de las verticales

Las organizaciones verticales proporcionan
lneas claras de autoridad y un envergadura
estricta de control, lo que puede conducir a la
alta eficiencia de operacin. En general, la
organizacin est compuesta por
departamentos relativamente pequeos, lo
que permite que los administradores
supervisen de cerca y controlen las actividades
de sus subordinados. Cada capa de la
organizacin informa al que est directamente b. ORGANIZACIN
encima de l, recorriendo todo la cadena hasta JERARQUICA
la alta direccin, y cada capa tiene sus propias
funciones y responsabilidades claramente Una organizacin jerrquica (estructura organizativa
definidas. Los empleados que buscan progresar vertical) es una estructura organizativa donde cada
dentro de la organizacin tambin tienen un entidad en la organizacin, excepto uno, est
bien definido "escala laboral", donde cada subordinada a una entidad nica. Este acuerdo es
nivel de la organizacin representa otro una forma de una jerarqua. En una organizacin, la
peldao que el empleado intenta alcanzar. jerarqua est formada normalmente por un grupo
singular y de poder en la parte superior con los
Desventajas de las verticales niveles posteriores por debajo de ellos. Este es el
Los empleados en la parte inferior de una modo dominante de organizacin entre las grandes
estructura vertical pueden sentirse menos organizaciones; mayora de las empresas, los
valorados que aquellos en las posiciones ms gobiernos y las religiones organizadas son las
altas de la cadena. Puede que algunos organizaciones jerrquicas, con diferentes niveles de
empleados no disfruten de la cultura gestin, poder o autoridad.
complementaria de la poltica, que hace mucho
hincapi en complacer al jefe. Tambin puede
En los negocios, el dueo del negocio es el que
tomar una gran cantidad de tiempo para que
tradicionalmente ocupan la cspide de la
las decisiones de la alta direccin se filtren a
organizacin. En las grandes empresas ms
travs de las mltiples capas, reduciendo la
modernas, hay ahora ya no es un accionista
capacidad de la organizacin para reaccionar
dominante nico, y el poder colectivo de los
rpidamente a un clima de negocios que
empresarios es en la mayora de los casos delegados
cambia rpidamente. Debido al control
a un consejo de administracin, que a su vez delega
centralizado del poder, el liderazgo dbil en la
el da a da del funcionamiento de la empresa a un
parte superior puede perjudicar la eficacia de
director general, consejero delegado o CEO.
toda la organizacin.

1.12 ORGANIZACIONES colaboracin entre departamentos y reas

PLANAS, HORIZONTALES funcionales.
Y VERTICALES Los empleados pueden lograr una mayor
satisfaccin en una estructura horizontal
a. PLANAS: debido a su mayor libertad y autonoma. El
uso de equipos de funcin transversal
tambin puede conducir a altos niveles de
Organizacin plana se refiere a
cooperacin en toda la organizacin. El
una estructura organizativa, con pocos o fuerte nfasis en la innovacin puede llevar
ningn nivel de intervencin de gestin a ideas que mantengan a la organizacin
entre el personal y los directivos. La idea es por delante de la competencia. La ausencia
que los trabajadores bien entrenados sern de mltiples capas estructurales
ms productivos cuando estn ms proporciona una comunicacin y procesos
directamente involucrados en la toma de de presentacin de informes ms fluidos,
decisiones, y no supervisados de cerca por haciendo que la organizacin sea ms gil y
muchas capas de gestin. adaptable a los cambios.
Esta estructura general es posible slo en

organizaciones ms pequeas o unidades Desventajas:
individuales dentro de organizaciones ms
grandes. Ciertas responsabilidades Requiere de una inversin considerable de
financieras tambin pueden requerir una tiempo en planificacin y alineamiento
estructura ms convencional. Algunos estratgico. Tambin requiere de
teorizan que las organizaciones se vuelven coordinacin entre los mandos.
ms planas cuando empiezan a estar La estructura descentralizada puede
orientadas hacia la productividad. conducir a un "barco suelto", ya que los
El modelo de organizacin horizontal equipos y los lderes de proyecto tiene un
promueve la participacin de los alto nivel de responsabilidad en el logro de
trabajadores a travs de un proceso de resultados, pero poca autoridad real sobre
toma de decisiones descentralizada. Al los miembros de su equipo. La falta de
elevar el nivel de responsabilidad de los control resultante puede conducir a sealar
empleados de base, y por la eliminacin de con el dedo cuando las cosas salen mal, lo
las capas de la gerencia media. que puede obstaculizar la productividad.
1.13 TEORA Z
MODELO DE
ORGANIZACIN
JAPONESA. WILLIAM
OUCHI
b. HORIZONTALES
Sugiere que la clave de una
mayor productividad est en implicar a los
Este tipo cuenta con menos capas
trabajadores en el proceso.
estructurales. Pertenece a un equipo
integrado por personas de diferentes
divisiones o departamentos con el fin de Empleo de por vida.
dedicarse a determinado proyecto Proceso lento de evaluacin y promocin
especficamente. Carreras no especializadas
Mecanismos implcitos de control
Ventajas: Proceso colectivo de toma de decisiones
Responsabilidad colectiva
Alinea los intereses de las personas y grupos Inters "integralista"
de acuerdo a reas funcionales y tambin
procesos productivos incrementando as la
motivacin profesional. Adicionalmente,
conjuga la especializacin con la

1.14 LAS personal estn aprendiendo y poniendo en prctica

ORGANIZACIONES QUE todo el potencial de sus capacidades.
APRENDEN
Son las organizaciones donde:
Se estimula el sentido de la responsabilidad

compartida, confianza, creatividad, flexibilidad,
compromiso y sentido de pertenencia.
Se definen objetivos, se identifican oportunidades

y problemas y se caracteriza por los esfuerzos de
utilizar en forma efectiva el conocimiento y
capacidades institucionales para aprender de otros
y desarrollar nuevas oportunidades.
Se orienta a la integracin de actividades y visiones

contribuyendo a acoger la diversidad propia de
toda organizacin, pero a su vez valorando y
reconociendo la experiencia, autoridad y
capacidad de cada uno.
La organizacin de aprendizaje es aquella Se estimula el aprendizaje colaborativo que

organizacin con una filosofa engranada para la permite a las personas comprender, analizar,
anticipacin, reaccin y respuesta al cambio, la evaluar, sintetizar y aplicar la informacin que
complejidad y la incertidumbre. El concepto de manejan.
organizacin de aprendizaje va en aumento dado la
complejidad creciente y la incertidumbre del El proceso recompensar a la organizacin con
ambiente organizacional, como el mismo Peter niveles ms altos de diversidad, compromiso,
Senge (1990) seala: "La proporcin a la que las innovacin y talento, donde la gente expande
organizaciones aprenden puede volverse la nica continuamente su aptitud para crear los resultados
fuente sustentable de ventaja competitiva". que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos
patrones de pensamiento, donde la aspiracin
En tanto, Aramburu (2000) seala que el colectiva queda en libertad y donde la gente
aprendizaje de la organizacin est asociado tanto al continuamente aprende a aprender en conjunto
cambio del comportamiento organizativo como a la (Peter Senge, 1990).
creacin de una base de conocimiento que lo
soporte. Expone, adems, que una organizacin que aprende
es aquella que expande continuamente su capacidad
El concepto de una organizacin que aprende ha de construir futuro, es la integracin de talentos y
llegado a ser popular puesto que las organizaciones funciones en una totalidad productiva.
desean ser ms adaptables al cambio. Las
organizaciones que aprenden buscan asegurar
constantemente que todos los miembros del

diferencias o "discursean" en una lucha

1.15 EL TRABAJO EN desenfrenada, en lo que suele llamarse
EQUIPO O GRUPO EN guerras de abstraccin. Aun as, las mismas
EL PROCESO Y LAS rutinas defensivas que frustran el
RESPONSABILIDADES, aprendizaje encierran tambin un gran
potencial para alentarlo si aprendemos a
PENSAR Y HACER
liberar la energa que contienen.
El Aprendizaje en Equipo comienza con el
"... dilogo, la capacidad de los
miembros del equipo para suspender los
supuestos e ingresar en un autntico
pensamiento conjunto" . En cuanto a
este pensamiento conjunto, es muy
interesante conseguir lo que Senge llama el
alineamiento. En este fenmeno se da una
especie de resonancia o sin energa y hay
menos desperdicio de energa. Este
alineamiento es una condicin necesaria
para que se d el trabajo en equipo. Los
msicos de jazz lo conocen como "being in
the groove": "estar en el surco" y sugiere
un estado en el cual un conjunto "toca
como una sola persona". El aprendizaje en
equipo es el proceso de alinearse y
desarrollar la capacidad de un equipo para
1.16 BIBLIOGRAFA
crear los resultados que sus miembros
realmente desean. El aprendizaje en
equipo tiene tres dimensiones crticas: https://pmqlinkedin.files.wordpress.com/2
011/05/pensamiento-sistemico.pdf
1.- Pensar agudamente sobre problemas http://www.monografias.com/trabajos96/
complejos, aprendiendo a explotar el gestion-recursos-humanos-
potencial de muchas mentes para ser ms estrategica/gestion-recursos-humanos-
inteligentes que una mente sola. estrategica.shtml
http://www.gestiopolis.com/sinopsis-de-
2.- Necesidad de una accin innovadora y la-quinta-disciplina-de-peter-senge/
coordinada. El equipo deportivo campen http://telesupfilosofar.blogspot.pe/
y los grandes conjuntos de jazz ofrecen http://www.eumed.net/cursecon/colabora
metforas de actuacin espontnea pero ciones/ICM-ESIM.htm
coordinada. En la organizacin esta http://www.monografias.com/trabajos76/
relacin se traduce en un "mpetu ficha-pensamiento-sistemico-quinta-
operativo" donde cada miembro disciplina/ficha-pensamiento-sistemico-
permanece consciente de los dems quinta-disciplina.shtml#ixzz3x0QvmG1o
miembros y acta de manera que
complementan los actos de los dems.
3.- El papel de los miembros del equipo en

otros equipos. Por ejemplo la mayora de
los actos de los equipos directivos se llevan
a cabo a travs de otros equipos. Adems
hay que conocer las barreras que impiden
este trabajo. Entre ellas destacan lo que
Argyris llama "rutinas defensivas", modos
habituales de interactuar que nos protegen
de la amenaza o del embarazo, pero
tambin nos impiden aprender. Por
ejemplo enfrentados con el conflicto los
miembros del equipo a menudo "liman" las

UNIDAD 2 INDICE
2. LA 2.1 INTRODUCCION
ADMINISTRACION 2.2 LA HORDA, LA GENTE, UN CLAN, LAS TRIBUS
DE EMPRESAS Y 2.3 LAS ORGANIZACIONES NACIONALES,
EL DESARROLLO EUMENICAS
SOSTENIBLE 2.4 LA ADMINISTRACION COMO CIENCIA
POLITICA DE GOBIERNO, DE LA SOCIOLOGIA,
DE LA ECONOMIA Y DE LA FILOSOFIA
2.5 LA ADMINISTRACION COMO CIENCIA Y
Al finalizar la unidad, el estudiante
ARTE: LOS PRINCIPIOS DE LA
comprende que para toda
ADMINISTRACION: FREDERICK TAYLOR
organizacin se requiere una buena
2.6 LA TEORIA DE FAYOL ( HENRY FAYOL)
administracin y entiende como la
2.7 LA ORGANIZACIN CON PROCESO DE
naturaleza es una sabia PLANEAR, ORGANIZAR, LIDERAR, Y
administradora y el progreso es el CONTROLAR EL TRABAJO DE LOS MIEMBROS
producto de una sabia DE LA ORGANIZACIN UTILIZANDO LOS
administracin. RECURSOS PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS
DE LA ORGANIZACION
2.8 FACILITY MANAGER
2.9 ECONOMIA DE ESCALA
2.10 DESARROLLO SOSTENIBLE
2.11 BIBLIOGRAFIA
-http://myslide.es/documents/horda-tribu-clan.html
-http://integradorap1.blogspot.pe/p/la-administracion-en-la-epoca-
primitiva.html
-http://www.abc.com.py/articulos/las-organizaciones-sociales-en-la-
comunidad-primitiva-999599.html
-http://www.mercaba.org/Mundi/2/ecumenismo.htm
-http://www.mercaba.org/Rialp/E/ecumenismo.htm
-http://iies.faces.ula.ve/Revista/Articulos/Revista_12/Pdf/
Rev12Saavedra.pdf
http://www.iapqroo.org.mx/website/biblioteca/El%20Desarrollo.pdfhttp:/
ww.chiledesarrollosustentable.cl/desarrollo-sustentable/desarrollo-
sustentable/

2. La administracin empresarial y el
desarrollo sostenible
2.1 INTRODUCCION
EL CLAN describe a un
Al finalizar la unidad, el estudiante comprende que
grupo de personas que
para toda organizacin se requiere una buena
reconocen su
administracin y entiende como la naturaleza es una
descendencia respecto de
sabia administradora y el progreso es el producto de
un antepasado comn y
una sabia administracin
que se identifican con un
LA ADMINISTRACION es un proceso a travs del cual ttem o animal comn.
se coordinan los recursos de un grupo social con el fin
LAS TRIBUS es un grupo social constituido por un gran
de lograr la mxima eficiencia, calidad y
nmero de clanes, bandas, aldeas y otros grupos.
productividad en el logro de sus objetivos.
La sociedad de la horda, el clan, la tribu responde a
2.2 LA HORDA, LA GENTE, esta primera fase de la historia de las organizaciones
UN CLAN, LAS TRIBUS.
tempranas y mucho ms de la manera de manejar
estos grupos, los objetivos en este periodo eran
HORDA bastante bsicos.
Cazar, pescar, tejer, cultivar, labrar, fabricar, y

construir fueron las primeras acciones y objetivos de
Evolucion de la temprana sociedad, por la cual se organizaron
LA
GENTE la El CLAN
dentro del ncleo social familias y grupos de
Administracion
artesanos, cazadores, agricultores, orfebres,
constructores, escultores, tejedores, etc.
LAS
2.3 LAS ORGANIZACIONES
TRIBUS NACIONALES,
ECUMENICAS
Se mostraron fenmenos administrativos en la forma De los siglos que siguieron a la antigedad, la edad
de organizar, recolectar alimentos, la caza, moderna la filosofa estudio gran variedad de temas
construccin de pirmides. En estos grupos exista un ajenos a los problemas administrativos personajes
lder responsable de organizar a las personas y a los como Ren descartes y Francis Bacon aportaran
recursos con los que se contaban. conceptos al tema de la administracin que
influenciaran en gran manera a las primeras teoras
LA HORDA es una clsicas administrativas.
organizacin salvaje que
obraba con violencia para Una de las influencias ms importante que impulso a
lograr sus fines. la creacin de la ciencia administrativa fue sin duda la
revolucin industrial que modifico totalmente el
LA GENTE comenz a planteamiento organizacional que se tena desde la
trabajar en grupo, surgi de manera incipiente la antigedad.
administracin, para lograr un fin determinado. Con
la agricultura el hombre se hizo sedentario, y necesito Los paradigmas de desarrollar los procesos cotidianos
coordinar mejor sus esfuerzos para la siembra y el e industriales impulsaron a los empresarios a pensar
almacenamiento de cosechas y, aplico formas de en la masificacin. La democracia dinamizo la
administracin en la agricultura. produccin los burgueses finalmente consiguieron la
representacin dentro del poder.

Este punto seria el inicio de la verdadera historia de la

administracin, fue una historia de ciudades, pases
gobernantes, ejrcito y de la iglesia. TEORA DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA
Enfoque administrativo, formulado por frederick w.

2.4 LA ADMINISTRACION
COMO CIENCIA taylor (1856-1915).
POLITICA DE
GOBIERNO, DE LA Que pretende determinar en
SOCIOLOGIA, DE LA Forma cientfica los mejores
ECOOMIA Y DE LA Mtodos para realizar cualquier
FILOSOFIA tarea y seleccionar, capacitar
y motivar a los trabajadores.
Objeto de estudio
El estudio de esta ciencia son las organizaciones ya Fundament su filosofa en cuatro principios bsicos:
sean individuales o colectivas; por lo tanto es 1. El desarrollo de una verdadera ciencia de la
aplicable a Empresas privadas y pblicas; administracin.
Instituciones pblicas y organismos estatales, y a las 2. La seleccin cientfica de los trabajadores.
distintas instituciones privadas. Por ejemplo: iglesias; 3. La educacin y desarrollo del trabajador en forma
universidades; gobiernos y organismos municipales, cientfica.
provinciales, nacionales; hospitales; fundaciones, 4. La cooperacin estrecha y amistosa entre obreros
etc.; y a todos los tipos de empresas privadas; e y patrones.
incluso las familias, hogares y e incluso personas
naturales.
2.6 LA TEORIA DE HENRY
2.5 LA ADMINISTRACION FAYOL
COMO CIENCIA Y ARTE
TEORIA CLASICA DE LA ADMINISTRACION
CIENCIA
Conjunto de conocimientos ordenados y HENRY FAYOL (1814-1925)
sistematizados de valor universal, que estudia a las
empresas y organizaciones con fines descriptivos, Es considerado fundador de
para comprender su funcionamiento, evolucin, esta teora, ya que a l se le
crecimiento y conducta, siendo una ciencia fctica debe la sistematizacin del
que tiene por objeto real las organizaciones. comportamiento administrativo
de la organizacin total.
ARTE Fayol dividi las operaciones
Se realiza de manera individual, subjetiva y vivencial, administrativas en 6
en ella se desarrolla un objeto que puede motivar en actividades:
el ser humano, resulta imposible considerar a la Administrativa, tcnica,
administracin entonces como un arte porque en financiera, comercial, contabilidad, seguridad.
ella no caben las vivencias ni las interpretaciones
Fayol destaca que toda empresa cumple seis
subjetivas de la realidad, la subjetividad es
funciones bsicas:
remplazada por la objetividad de hechos reales y
cuantificables. 1. funciones tcnicas, relacionadas con la produccin
de bienes o servicios de la empresa.
CIENCIA ARTE 2. funciones comerciales, relacionadas con la
compra, la venta o el intercambio.
3. funciones financieras, relacionadas con la
FINES DESCRIPTIVOS FORMA INDIVIDUAL, SUBJETIVA bsqueda y gestin de capitales.
Y VIVENCIAL

4. funciones de seguridad, relacionadas con la CONTROL

proteccin y preservacin de los bienes y personas. Cmo se realiza?
5. funciones contables, relacionadas con los Es la evaluacin y medicin de la ejecucin de
inventarios, los registros, los balances, los costos y los planes con el fin de detectar y prever
las estadsticas. desviaciones, para establecer las medidas
6. funciones administrativas, relacionadas con la correctivas necesarias.
integracin de las otras cinco funciones de la
direccin, estas funciones coordinan y sincronizan a
las dems y estn siempre por encima de ellas.
2.8 FACILITY MANAGER
2.7 LA ORGANIZACIN
CON PROCESO DE
PLANEAR, Es una disciplina que engloba diversas reas
ORGANIZAR,LIDERAR Y para asegurar y gestionar el mejor
CONTROLAR funcionamiento de los inmuebles y sus
servicios asociados, mediante la integracin
El conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de de personas, espacios, procesos y las
las cuales se efecta la administracin, mismas que tecnologas propias de los inmuebles.
se interrelacionan y forman un proceso integral.
El proceso administrativo es la herramienta que se
aplica en las EMPRESAS para el logro de sus objetivos
y satisfacer sus necesidades lucrativas y sociales.
DESEMPEO DE UN XITO DE LAS

ADMINISTRADOR ORGANIZACIONES
FASE MECANICA
PLANIFICACION
Qu se va hacer?
Este principio nos dice que para cualquier 2.9 ECONOMIA DE ESCALA
tipo de emprendimiento en una organizacin
primero se deben establecer objetivos y un En microeconoma, se entiende por ECONOMIA DE ESCALA las
curso de accin adecuado para lograrlos. ventajas en trminos de costos que una empresa obtiene
ORGANIZACION gracias a la expansin.
Qu se va hacer?
Para realizar los objetivos siempre se Sirve para el largo plazo y hace referencia a las reducciones en
comprometern 1, 2 o mas personas que el coste unitario a medida que el tamao de una instalacin y
trabajaran juntas de manera los niveles de utilizacin de inputs aumentan.
estructurada, estas persiguieran una
meta o una serie de metas.
Fase dinmica
DIRIGIR
Ver que se hace?
Consiste en vigilar de manera simultnea que
se cumplan en la forma adecuada todas las
rdenes emitidas por medio del grupo y de
las organizaciones.

El concepto de economas de escala es til a efectividad y eficiencia administrativa en

la hora de explicar fenmenos del mundo el uso y manejo de los recursos. Lo cual
real como los patrones de Comercio implica un redimensionamiento de la
Internacional, el nmero de empresas en un accin y en consecuencia de la
mercado, y cmo las empresas se vuelven administracin en relacin con la
"too big to fail"(demasiado grande para naturaleza
quebrar)
Las fuentes habituales de economas de

escala son el inventario (compra a gran
escala de materiales a travs de contratos a
largo plazo), de gestin (aumentando la
especializacin de los gestores), financiera
(obteniendo costes de inters menores en la
financiacin de los bancos), mrketing y
tecnolgicas (beneficindose de los
Rendimientos de escala en la funcin de

produccin).
Cada uno de estos factores reduce el coste

medio a largo plazo de la produccin al La sociedad en presencia de la belleza y
desplazar la curva de coste medio a corto grandiosidad de la naturaleza es la causa de los
plazo a bajo y hacia la derecha. Las
pensamientos y las aspiraciones que son buenas
economas de escala tambin se derivan,
parcialmente, del proceso de learning by para el individuo y sin las cuales no podra pararse la
doing. sociedad JOHN S.MILL
2.10 DESARROLLO 2.11 BIBLIOGRAFIA

SOSTENIBLE
El hombre busca continuamente su

http://myslide.es/documents/horda-tribu-
bienestar y para tal fin ha ideado,
clan.html
diseado y construido, teoras, lneas de
http://integradorap1.blogspot.pe/p/la-
pensamiento y modelos que ha
administracion-en-la-epoca-primitiva.html
materializado en sistemas polticos de
http://www.abc.com.py/articulos/las-
conduccin de la sociedad. Pero cuando
organizaciones-sociales-en-la-comunidad-
no se satisfacen las necesidades o se
primitiva-999599.html
dejan de lado variables o recursos vitales
para cumplir esa misin, nuevas teoras http://www.mercaba.org/Mundi/2/ecumenis
surgen y nuevas decisiones son tomadas. mo.htm
Es as que se evidencia la http://www.mercaba.org/Rialp/E/ecumenismo
responsabilidad social del hombre como .htm
administrador. http://iies.faces.ula.ve/Revista/Articulos/Revist
a_12/Pdf/Rev12Saavedra.pdf
DESARROLLO SUSTENTABLE, Es el http://www.iapqroo.org.mx/website/bibliotec
cual pretende lograr el bienestar, sin a/El%20Desarrollo.pdfhttp://www.chiledesarr
deteriorar la naturaleza para ollosustentable.cl/desarrollo-
garantizar la supervivencia de las sustentable/desarrollo-sustentable/
generaciones futuras.
Muestra a su vez al hombre en su rol de

administrador social para cumplir con la
misin de mejorar la calidad de vida y
crear una concepcin alternativa de
desarrollo, aplicando los principios de

INDICE
3.1. INTRODUCCION
3.2. EL FACTOR HUMANO EN LA ORGANIZACIN
3.3. GRUPOS DE TRABAJO
UNIDAD 3 3.4. PERSONAS Y GRUPOS HUMANOS VISTOS DESDE LA
ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
3.5. MOTIVACION EN EL ENTORNO LABORAL
3.5.1. RELACION MOTIVACION- RENDIMIENTO
3. EL FACTOR 3.5.2.
HUMANO, 3.6.
3.7.
TRABAJO EN EQUIPO FOCUS GROUP
OUTPLACEMENT,INDIVIDUAL Y COLECTIVO, DESPIDOS.
OUTPLACEMENT, 3.7.1. BENEFICIOS Y VENTAJAS DEL OUTPLACEMENT
MOBBING, 3.7.2.
3.8.
TIPOS DE PROGRAMAS DEL OUTPLACEMENT
MOBBING, ACOSO MORAL EN EL TRABAJO, TENER
COUCHING Y PSICOLOGIA.
POLTICA 3.8.1.
3.8.2.
PERFIL DE LAS VICTIMAS
PERFIL DEL ACOSADOR
INSTITUCIONAL 3.8.3. HACER FRENTE AL MOOBING
3.9. POLITICAS INSTITUCIONALES, PRINCIPIOS Y VALORES
COORPORATIVOS
3.10. REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO, MANUAL DE
FUNCIONES Y ORGANIGRAMA
El factor humano, la pieza ms 3.10.1. REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO
importante para una empresa 3.10.2. MANUAL DE FUNCIONES
3.10.3. ORGANIGRAMA
considerada como la base o el pilar 3.11. EVALUACION DEL DESEMPEO METODOS
para que toda organizacin se 3.12. ENGAGEMENT COMPROMISO ORGANIZACIONAL
3.13. FEEDBACK, RETROALIMENTACION POSITIVA, NEGATIVA
pueda encaminar hacia el xito. 3.14. COUCHING Y POLITICA INSTITUCIONAL
3.15. BIBLIOGRAFIA
Es el ser humano el capital ms
valioso. Slo con una buena -http://www.pitagora-advanced.com/es/servicios/consultoria-en-
recursos-humanos/outplacement.pdf
direccin de las personas
-REVISTA DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS DE LA
conseguiremos mejorar los UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS
procesos y la rentabilidad
-LA EMPLEABILIDAD COMO ESTRATEGIA DE INTEGRACIN Y
sostenida. DESARROLLO Ana Lisbona Bauelos, Francisco J. Palac Descals y Juan
Antonio Moriano Len
-Cartilla informativa EL ACOSO LABORAL O MOBBING II Encuesta de

calidad de vida y salud. Informe de resultados. Ministerio de Salud.
Santiago, 2006
-CURSO DE INTRODUCCIN AL COACHING - MANUAL DE APOYO

Por Karen Vega International Coaching Group Copyright 2010
International Coaching Group
ICG INTERNATIONAL COACHING GROUP
-Las claves del lder del siglo XXI entroncan con las competencias del
coach que define ICF INTERNATIONAL COACH FEDERATION

3. El factor humano, outplacement,
mobbing, couching y poltica institucional.
3.1 INTRODUCCION
Por supuesto, es necesario contar con los
Las personas son el elemento bsico de una conocimientos que las condiciones actuales demandan
organizacin por ello se comprender que es para ser competitivos, pero tambin es determinante
fundamental el conocimiento de la conducta humana saber manejar el factor humano de la empresa, ya que
en las organizaciones, basndose en el mejoramiento es muy importante y necesario contar con un equipo
continuo los cambios que se deben dar en la productivo, eficaz, capaz de saber aprovechar las
estructura de la y se pueda responder a la misin y oportunidades que hoy se dan a raz de los cambios
visin que se han establecido, orientado a los bruscos que se ven de forma cotidiana en nuestros
das.
individuos a ese fin, entendindose que el ser humano
Lo cierto, que la gerencia del siglo XXI, hoy ms que
que labora en las organizaciones es el recurso de
nunca debe estar atenta al rol que debe desempear
mayor valor. en pro del factor humano de la empresa, buscar la
forma de lograr una cohesin de grupo, saber utilizar
todas las herramientas que el coaching ejecutivo le
proporciona.
Por ltimo se debe agregar que el factor humano en

los tiempos actuales se puede considerar como el
recurso ms importante que posee la organizacin,
pues es el factor que le aporta valor al proceso
productivo y por lo tanto, no se puede minimizar su
importancia.
3.2 EL FACTOR HUMANO
EN LA ORGANIZACIN Los trabajadores son la razn de ser de una empresa,
ocupan o deben ocupar el lugar central en las
Las claves del xito de las empresas en la organizaciones. Mediante una buena gestin de los
nueva economa son la capacidad de adaptacin a los recursos humanos, las organizaciones logran sus
cambios, la rapidez y la innovacin permanente. Para objetivos. La calidad del equipo humano es clave para
conseguirlo es fundamental la confianza en las alcanzar el xito de la empresa y la contratacin y
personas, a las cuales se debe tratar como fines en s retencin del personal tiene que ser un objetivo
mismas, no como medios de produccin. bsico de cualquier organizacin.
Las empresas, y las organizaciones en general, estn
cambiando sus procesos de toma de decisiones: antes Hoy en da, el primer "mercado" de una organizacin
la iniciativa parta de un grupo muy reducido; ahora las son sus trabajadores. Las empresas, antes de
decisiones se adoptan de una manera mucho ms preocuparse por tener o ganar clientes, deben
participativa, aprovechando la iniciativa, la opinin, de centrarse en tener las mejores personas y aprovechar
todo el personal de la empresa. Es por eso que se su capacidad. Para conseguirlo hace falta que el
considera primordial la inclusin de los trabajadores personal est motivado, satisfecho.
en los problemas de la empresa, ya que la
intervencin de cualquier trabajador, por poco
importante que parezca, puede resolver un problema
existente.
En este nuevo siglo, donde las nuevas aperturas

econmicas y las nuevas alianzas se manifiestan en
pro del logro de la conquista de nuevos mercados y en
donde el sector empresarial debe desempear un rol
determinante a fin de satisfacer la demanda de las
necesidades que los consumidores exigen, el factor
humano ha ocupado un papel primordial en las
organizaciones.

3.3 GRUPOS DE TRABAJO Los indicadores fundamentales en los grupos humanos

son, la motivacin, la jerarqua, la autoridad y la
La importancia del trabajo en equipo es incuestionable comunicacin.
hoy da en cualquier empresa. Las personas integradas
en equipo de trabajo aumentan su satisfaccin La administracin de los recursos humanos intenta
personal y su productividad y con ello mejora el clima planificar y ejecutar medidas necesarias con el fin de
de trabajo. que los indicadores se mantengan dentro de los
entandares que la empresa desee.
Un grupo es un conjunto de personas que se
relacionan unas con otras para la consecucin de unos
determinados objetivos. 3.5 LA MOTIVACIN EN EL
ENTORNO LABORAL
Un grupo de personas trabajando juntas constituyen
un ver4dadero equipo de trabajo cuando, adems de El elemento ms importante de la empresa es el
la interdependencia existente entre sus funciones, trabajador. Sin las personas el trabajo no puede
consigue ser ms creativo, productivo, y resuelve realizarse. Por muy robotizados que estn los
mejor los problemas que si sus miembros funcionaran proceso de produccin detrs de cada
solos. automatismo siempre hay una persona que lo
programe, dirija o controle.
3.4 PERSONAS Y GRUPOS
De los trabajadores depende en buena medida el
HUMANOS VISTOS
xito o fracaso de una empresa, por lo que para
DESDE LA
una empresa es importante que los trabajadores
ADMINISTRACION DE estn motivados para realizar su trabajo y
RECURSOS HUMANOS comprometidos con los objetivos de su empresa.
La administracin de las personas va a constituir la La motivacin es la razn que mueve a las personas
clave de la competitividad en este siglo. Los retos que y que las lleva a comportarse de una determinada
confrontan las empresas en cuanto a las exigencias manera. La motivacin est muy relacionada con
individuales son cada vez mayores. Uno de los factores los deseos y necesidades de cda persona y la
que ha provocado este cambio fue satisfaccin de los mismos que le proporciona ese
el desarrollo progresivo de las nuevas tecnologas. comportamiento.
La administracin de recursos humano se ve inmersa
3.5.1. RELACIN MOTIVACIN-
en este asunto y debe adecuarse rpidamente y RENDIMIENTO
ajustar cada una de sus reas acorde a las nuevas
necesidades que el surgimiento de las nuevas La motivacin laboral tiene una influencia directa
en el rendimiento en el puesto de trabajo.
tecnologas impone y de esta forma estar en completa
Un trabajador puede estar muy capacitado para
concordancia con las oportunidades del entorno,
cumplir su tarea, pero si no se siente atrado por
las estrategias empresariales y las caractersticas ella difcilmente tendra un buen rendimiento, ya
peculiares de la empresa. que el inters y el esfuerzo por realizarla sern
menores que si hubiera estado motivado.
Para un directivo es importante conocer los
MOTIVACIN motivos y razones que llevan a esforzarse en su
trabajo a los empleados, para poner los medios
para conseguir un mayor rendimiento.
JERARQUA
AUTORIDAD
COMUNICACIN

3.6 TRABAJO EN EQUIPO: Otro ejemplo sencillo del uso de esta tcnica podra
FOCUS GROUP consistir en reunir un pequeo grupo de personas y
hacer con ellos una lluvia de ideas con el objetivo de
encontrar una idea de negocio, o de hallar la solucin
El focus group (o grupo focal) es un mtodo o forma a un problema.
de recolectar informacin necesaria para una
investigacin, que consiste en reunir a un pequeo
grupo de personas (generalmente de 6 a 12 personas)
con el fin de entrevistarlas y generar una discusin en Moderador
torno a un producto, servicio, idea, publicidad, etc.
El focus group suele estar dirigido por un moderador

que hace preguntas y genera la discusin en torno al
tema o producto que se investiga (con la esperanza de
que los participantes expresen ideas y sentimientos
genuinos), a la vez que gua la entrevista o discusin, y
evita que sta se desve del tema o producto a
investigar.
Reunin de un grupo de personas y un moderador, el

cual dirige y realiza preguntas, no permite que se
aparten del tema de estudio.
3.7 INDIVIDUAL Y
COLECTIVO, DESPIDOS.
Es un programa desarrollado para el grupo de

trabajadores destinados a una nueva opcin laboral,
esto dicho de una manera diplomtica, en realidad
est destinada a los futuros despidos.
Para poder usar esta tcnica, en primer lugar debemos

determinar nuestro objetivo o razn de investigacin
y, en segundo lugar, determinar la informacin que
vamos a necesitar, la cual nos permita cumplir con
nuestro objetivo.
Un ejemplo del uso de esta tcnica podra consistir en

convocar un pequeo grupo de consumidores que
conformen nuestro pblico objetivo, y hacerles probar
o darles para que examinen un nuevo producto, El programa busca compatibilizar los objetivos
observar sus comportamientos y reacciones ante el personales y profesionales con la realidad del
nuevo producto y, posteriormente, pedirles su mercado, basados no en el concepto de prdida del
opinin, sugerencias y comentarios, y hacerle las empleo, sino ms bien preparando a estos empleados,
preguntas que nos permitan determinar la factibilidad en programas de autoconfianza y mejoramiento a
del lanzar el nuevo producto al mercado. nivel laboral.

La resiliencia es la capacidad para afrontar la

adversidad y lograr adaptarse bien ante las tragedias,
los traumas, las amenazas o el estrs severo.
Este programa orienta a las empresas en la gestin

para sus planes de reestructuracin.
Desde mi experiencia laboral como Consultora

Senior, especializada en Coaching Ejecutivo y
Outplacement he podido comprobar las diferentes
reacciones que los seres humanos tienen frente al 3.7.1 Beneficios / Ventajas del
desempleo o frente a cambios profundos que tienen Outplacement
que hacer en su vida. Y la resilencia ha sido un
importantsimo valor agregado para afrontar los Facilitar medios a los trabajadores desvinculados
procesos adversos. Desde mi rol de sostn y apoyo, para su reinsercin o reconversin laboral, y
intento promover algunos aspectos que tienen que proporcionar respaldo profesional con asesora
ver con la resilencia. Uno de ellos es la autoestima, durante todo el proceso de recolocacin.
pilar, base de la misma. Podramos mencionar tambin
Reducir el tiempo de bsqueda de empleo y mejorar
la creatividad, el humor y la introspeccin, los cuales
la calidad de la oferta a la que se puede acceder en el
voy trabajando palmo a palmo con la persona
mercado de trabajo.
Permitir al trabajador descubrir sus puntos fuertes,

mejorar los dbiles y enfrentarse a su nueva situacin.
Transformar una situacin que puede ser traumtica

en un nuevo desafo profesional y una fuente de
oportunidades, otorgando a los empleados la
capacidad de decidir su propio futuro laboral.
Reducir de forma significativa el impacto social que

representan los despidos, mejorando la imagen de la
empresa.
Preservar el clima laboral interno y la paz social,

mantener la motivacin y la productividad de las
personas que se quedan en la organizacin.
Adaptado a cualquier compaa, desde una grande

hasta una PYME, y para todos los colectivos
profesionales. Puede ser tanto individual como
colectivo.

3.7.2 TIPOS DE PROGRAMAS El mobbing suele afectar a trabajadores

DE OUTPLACEMENT perfectamente hbiles y capaces, bien valorados y
creativos. De forma paradjica suelen ser los mejores
de la empresa
La inversin en servicios de outplacement

Impacta positivamente en los resultados empresariales
3.8 MOBBING, ACOSO

MORAL EN EL
TRABAJO, TENER En otros casos a haberse resistido la victima a
PSICOLOGIA. participar mientras se cometan acciones que este no
consideraba correctas.
Es una conducta abusiva conciente y premeditada,
realizada de forma sistemtica y repetitiva, que atenta Exceso de ingenuidad, buena fe y no saber hacer
contra la dignidad o la integridad psicolgica o fsica frente a diferentes situaciones.
de un trabajador o trabajadora. Tambin se denomina
acoso psicolgico o psicoterror laboral. Tambin se elige a la vctima debido a su juventud,
orientacin sexual, ideologa, poltica, religin,
Acoso Laboral Descendente procedencia geogrfica.
(bossing)
El acoso es ejercido por el superior jerrquico contra 3.8.2 Perfil del acosador
un trabajador o trabajadora.
El asesinato psicolgico, motivo principal encubrir la
Acoso Laboral Horizontal propia mediocridad, debido al miedo e inseguridad
(mobbing propiamente dicho) que presentan estos en sus carreras profesionales
Es el que se produce entre compaeros de trabajo con

la misma categora o nivel jerrquico.
Acoso Laboral Ascendente
Es el menos habitual y se ejerce desde un puesto

inferior contra un cargo superior.
3.8.1 Perfil de las victimas
Personas que tienen mayor probabilidad para ser

envidiadas x sus caractersticas personales, sociales o
familiares, por su xito personal, o su apariencia fsica,
inteligencia

Solicitar desde el principio asesoramiento psicolgico

especializado
Solicitar consejo legal para hacer valer derechos

propios
Desarrollar la autoestima autnoma como vacuna

contra el acoso
Desarrollar el poder curativo del humor
3.9 POLITICAS
INSTITUCIONALES,
Consecuencias PRINCIPIOS Y VALORES
COORPORATIVOS
Desmotivacin
Una poltica institucional es una decisin escrita que se
Insatisfaccin establece como una gua, para los miembros de una
Bajo rendimiento organizacin, sobre los lmites dentro de los cuales
pueden operar en distintos asuntos. Es decir,
3.8.3 Hacer frente al mobbing proporciona un marco de accin lgico y consistente.
El enfrentamiento hace recular al hostigador que es De esta manera se evita, que la direccin, tenga que
cobarde en el fondo. decidir sobre temas de rutina una y otra vez en
deterioro de la eficiencia.
Dar respuesta a las criticas destructivas con
asertividad osea sin pasividad ni agresin. Las polticas institucionales afectan a todos los
miembros de una organizacin por el simple hecho de
Proteger los datos documentos y archivos, tener todo serlo y en cuanto son participes de la misma.
bajo llave, desconfiando de las capacidades
manipulativas de los hostigadores Los valores corporativos son elementos de la cultura
empresarial, propios de cada compaa, dadas sus
Evitar el aislamiento social, Sal y afrontar socialmente caractersticas competitivas, las condiciones de su
las situaciones de acoso entorno, su competencia y las expectativas de los
clientes y propietarios.
Rechazar la inculpacin sin aceptacin ni
injustificacion
Desarrollar la empleabilidad propia

3.10 REGLAMENTO Escalar: Se usan sangras para sealar la autoridad,

INTERNO DE TRABAJO, cuanto mayor es la sangra, menor es la autoridad de
MANUAL DE ese cargo.
FUNCIONES Y
ORGANIGRAMA Tabular: Es prcticamente escalar, solo que el tabular
no lleva lneas que unen los mandos de autoridad.
3.10.1. REGLAMENTO INTERNO 3.11 EVALUACIN DEL

DE TRABAJO DESEMPEO, MTODOS
La evaluacin del desempeo no es un fin en s mismo,
El Reglamento Interno son las disposiciones sino un instrumento, una herramienta para mejorar
normativas obligatorias entre trabajadores y patrones los resultados de los recursos humanos de la empresa;
vinculados por un contrato individual que regulan el ocurre ya sea que exista o no un programa formal de
papel de las partes, sobre todo de los trabajadores evaluacin en la organizacin.
durante el desarrollo del contrato de trabajo
Los superiores jerrquicos estn siempre observando
3.10.2 MANUAL DE FUNCIONES la forma en que los empleados desempean sus tareas
y se estn formando impresiones acerca de su valor
Un manual de funciones comprende las funciones o
relativo para la organizacin.
responsabilidades de cada rea de la empresa, por
ejemplo gerencia, produccin, ventas, etc., Existen varios mtodos de evaluacin del desempeo,
describiendo como se intervienen en el cada uno de los cuales presenta ventajas y desventajas
funcionamiento general de la empresa, contiene la
y relativa adecuacin a determinados tipos de cargos y
visin, misin, los objetivos, metas y la descripcin de situaciones.
cada rea as como sus responsabilidades.
Entre los mtodos ms usados podemos nombrar:
3.10.3 ORGANIGRAMA
Mtodo de Escala Grfica
Un organigrama es la representacin grfica de la
estructura de una empresa o cualquier otra Mtodo de eleccin forzada
organizacin. Representan las estructuras
departamentales y, en algunos casos, las personas que Mtodo de investigacin de campo
las dirigen, hacen un esquema sobre las relaciones
jerrquicas y competenciales de vigor en la Mtodo comparacin por pares
organizacin.
Escala de calificacin basada en el comportamiento
Tipos de organigrama:
Los departamentos de recursos humanos
generalmente son responsables de desarrollar y
Vertical: Muestra las jerarquas segn una pirmide,
comunicar un proceso de evaluacin a los directores y
de arriba abajo.
empleados. El proceso suele incluir criterios de
Horizontal: Muestra las jerarquas de izquierda a evaluacin, un formulario de evaluacin, un proceso
derecha. de evaluacin y un mtodo de medicin y seguimiento
de resultados.
Mixto: Es una combinacin entre el horizontal y el
vertical.
Circular: La autoridad mxima est en el centro, y

alrededor de ella se forman crculos concntricos
donde figuran las autoridades en niveles decrecientes.

FACTORES DE LA EVALUACION 3.13 EL FEEDBACK,

DE COLABORADORES RETROALIMENTACION
POSITIVA, NEGATIVA,
- Conocimiento del trabajo
- Calidad del trabajo 3.13.1 AUTOEVALUACION

- Relaciones con las personas
La retroalimentacin o feedback es una herramienta
- Estabilidad emotiva que permite mejorar la comunicacin interna y
externa, entregando importantes ventajas
- Capacidad de sntesis competitivas a la empresa. Sin embargo, de acuerdo a
los especialistas, son muchas las instituciones que la
- Capacidad analtica
han olvidado o que han tergiversado su uso.
EVALUACION DEL PERIODO DE
La tcnica ms utilizada y eficaz hasta ahora es el
PRUEBA Y CURRICULAR
feedback. Mediante ste conseguimos conocer un
Perodo de prueba es el tiempo en el que un punto de vista ms objetivo de cmo nos
empleado muestra su capacidad para asumir el cargo desarrollamos en nuestro trabajo, El problema es que
para el cual fue nombrado, la eficiencia en el durante estos ltimos aos se ha puesto de moda
cumplimiento de sus funciones y su integracin en la utilizar el feedback slo de forma positiva pero, qu
cultura de la organizacin. es ms til, saber lo que haces bien o lo que haces
mal?
En esta fase deben aplicarse evaluaciones de
comprobacin y/o ajuste. Esta evaluacin comprende De hecho, las dos informaciones son buenas y
desempeo y competencias especficas. necesarias. Hay teoras que sostienen que el tono del
feedback debe adaptarse en funcin del grado de
conocimiento de la persona sobre la materia , es
mejor, para las personas que tienen an un bajo
3.12 ENGAGEMENT conocimiento sobre la materia, positivar el feedback,
COMPROMISO apoyando as el desarrollo de sus fortalezas.
ORGANIZACIONAL
El engagement en pocas palabras es hasta qu punto No obstante, aquellas personas que tienen un cierto
los empleados, para contribuir a la organizacin a la grado de conocimiento sobre el tema que se trata,
que pertenecen, hacen un mejor trabajo del que se les prefieren un feedback negativo, es decir, centrado en
exige. aquellos aspectos que deberan mejorar. Pues
normalmente, los empleados con alto grado de
El xito de una organizacin radica en el nivel de conocimiento en la materia suelen saber cules son
compromiso que tiene su capital humano para sus fortalezas (que normalmente coinciden con el
alcanzar los objetivos y cumplir sus tareas, trabajar en trabajo que desempean).
equipo, utilizar su creatividad y esfuerzo extra, as
como en la internalizacin de los valores de la
empresa en el quehacer diario.

3.14 COUCHING Y El couching es un profesional con formacin

POLITICA empresarial y conocimientos de tcnicas que permitan
INSTITUCIONAL crear el espacio de dialogo para mejorar
3.14.1 ANTECEDENTE Por eso es tan fundamental que el profesional que

quiera dedicarse al coach o acompaamiento
Este concepto se usa desde la poca griega, Couching profesional cuente por una parte con suficiente
viene de coche, palabra inglesa medieval, que bagaje o experiencia y por otra con un considerable
significaba vagn o carruaje. De hecho, la palabra equilibrio personal y emocional. Hasta el momento
sigue transmitiendo ese mismo significado en nuestros predominaban en esta funcin psiclogos y ahora
das. Un coach es literalmente un vehculo que lleva otros profesionales abren una nueva va de insercin:
a una persona o a un grupo de personas de un origen los psiclogos, legtimamente se han convertido en
a un destino deseado. El trmino de Couching se coach y tambin es legtimo que los gerentes, con
empieza a usar en los aos 80s, empieza a aos de experiencia, lo hagan.
consolidarse como una metodologa con identidad
propia con grandes reas de trabajo como el personal
el ejecutivo y el institucional
3.14.2 DEFINICION
La extrema competitividad a la que se ven sometidos

algunos trabajadores del mundo de los negocios, junto
a la presin que esto conlleva, puede llevar a la falta
de inters y desmotivacin. Por ello, este tipo de
coaching est enfocado a atajar todas estas
dificultades y conseguir las metas propuestas sin
obstculos.
El coaching est siendo aplicado cada vez ms en

empresas y organizaciones de todo tipo. La
intervencin de un coach profesional, en grupos de
trabajo o en trabajo personal sobre los directivos, est
transformndose rpidamente en una ventaja
competitiva de la organizacin.
3.14.3 COUCHING EN LA
ORGANIZACIN
El couching trabaja con los dems para obtener

resultado diferentes a lo comn, es una relacin de
aprendizaje, ser y hacer, para generar el cambio.

3.14.4 AUTORIDAD Y PODER 3.15 BIBLIOGRAFIA
http://www.pitagora-
advanced.com/es/servicios/consultoria-en-recursos-
humanos/outplacement.pdf
-Revista de la facultad de ciencias econmicas de la

universidad nacional mayor de san marcos
-La empleabilidad como estrategia de integracin y

desarrollo ana lisbona bauelos, francisco j. palac
descals y juan antonio moriano len
-Cartilla informativa el acoso laboral o mobbing ii

encuesta de calidad de vida y salud. informe de
resultados. ministerio de salud. santiago, 2006
-Curso de introduccin al coaching - manual de apoyo

por karen vega international coaching group
copyright 2010 international coaching group
icg international coaching group
Segn estudios recientes uno de los principales
motivos de fracaso de los directivos es el no saber -Las claves del lder del siglo xxi entroncan con las
liderar, no crear equipos, no ser fuerza generadora de competencias del coach que define icf international
ideas y crecimiento coach federation
Hasta hace poco los directivos responsables de

empresas utilizaban el mtodo de ascenso y despido.
Hoy en da podemos percibir que existe un nuevo tipo
de liderazgo basado en el Couching, basado en la
autoridad y no en el poder.
De los lderes actuales vemos que el recurso ms

valioso para llevar el cometido son las personas leales
y fieles trabajadores.
LA JERARQUA DEJA PASO A LA COLABORACIN

4. Liderazgo empresarial, La disciplina vs La
inteligencia.
1.
UNIDAD 4
1. LIDERAZGO
EMPRESARIAL,
LA DISCIPLINA
VS LA
INTELIGENCIA
Al finalizar la unidad, el INDICE

1.1 INTRODUCCIN
estudiante comprende que para
1.2 LIDERAZGO EMPRESARIAL
ser un lder empresarial debe
1.3 LA DISCIPLINA VS LA INTELIGENCIA
tener disciplina 1.4 UN BUEN LDER EMPRESARIAL
complementndolo con la 1.5 BIBLIOGRAFA
inteligencia.

inteligencia.
1.
1.1 INTRODUCCION 1. INTEGRIDAD: Es la relacin
entre los valores personales y
profesionales del empresario.
Para satisfacer los objetivos y
2. INTENCIONES: Deben ser
necesidades de una empresa, es
positivas para que se cumplan
necesario contar con ciertas
los objetivos de la empresa.
habilidades y procesos que la
3. CAPACIDADES LABORALES:
estimule.
Consiste en preparacion
La influencia ejercida sobre otras academica y experiencia.
personas para incentivarlas a que 4. RESULTADOS: Que sea
trabajen de forma interesada para un catalogado como lder
objetivo comn, y el liderazgo empresarial.
empresarial es lo mismo pero enfocado
a los objetivos de la empresa. 1.3 LA DISCIPLINA VS LA
INTELIGENCIA
1.2 LIDERAZGO
EMPRESARIAL La disciplina es necesaria para vivir y
trabajar en armona y en eficiencia. El
descuido de las acciones disciplinarias
El liderazgo empresarial es detentado genera un clima laboral indeseable
por aquel gerente de la empresa que tanto para los trabajadores como para
capta la voluntad de sus empleados la institucin en general.
para que estos se vean compenetrados
con el rumbo de la empresa y acepten
sus directivas, consejos, sugerencias,
reconociendo en l la capacidad de
mando.
Las herramientas de inteligencia se

basan en la utilizacin de un sistema
de informacin que se forma con
distintos datos extrados de los datos
de produccin, con informacin
Un lider empresarial es la persona que relacionada a la empresa o sus mbitos
da confianza y debe tener estos cuatro y con datos econmicos.
aspectos:

inteligencia.
1.
Con la inteligencia se definen rumbos, 1.5 BIBLIOGRAFA

proyectos y lo que se considera
correcto; la sagacidad mental y la o www.empresamia.com
capacidad creativa son sorprendentes o www.germanretana.com
en personas que la desarrollan a un
nivel superior. No obstante, es con
disciplina que se marca la diferencia
entre persistir y desistir, entre alcanzar
lo anhelado o ser abatidos por la duda.
1.4 UN BUEN LDER

EMPRESARIAL
Un buen lder o liderazgo empresarial
ha de contar con:
Buena capacidad de
comunicacin
Buena capacidad de motivacin
del equipo
Carisma
Entusiasmo
Capacidad de resolucin
Organizacin y capacidad para
gestionar los recursos
Visin de futuro
Capacidad de negociacin
Creatividad
Disciplina
Escucha activa
Honestidad
Estrategia
Capacidad para tomar
decisiones

5. OBJETIVOS Y RESULTADOS PLAN DIRECTOR Y
ESTRATGICO, MISIN Y VISIN
UNIDAD 5
OBJETIVOS Y
RESULTADOS,
PLAN DIRECTOR Y
ESTRATGICO,
MISIN VISIN
INDICE
Se comprender la necesidad de 1.1 DEFINICIONES
cmo obtener los mejores 1.2 FIJACIN DE OBJETIVOS
1.3 ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS (APO)
resultados de los equipos a los
1.4 DELEGACIN HORIZONTAL Y VERTICAL
que se dirige, con el menor costo
1.5 DIFERENCIA ENTRE EFICIENCIA Y EFICACIA
y cmo garantizar los resultados 1.6 BIBLIOGRAFA
en el tiempo, mejorndolos
fundamentalmente y a gran
velocidad dominar la
productividad industrial, la
productividad de los cuellos
blancos, los burcratas, la de los
procesos tras la aparicin de las
normas ISO y en adelante la
productividad de la gestin.

1.1 DEFINICIONES Plan estratgico:
El plan estratgico es un documento en

Objetivo: el que los responsables de una
organizacin reflejan cual ser la
Un objetivo es el planteo de una meta o
estrategia a seguir por su compaa en
un propsito a alcanzar siendo una de
el medio plazo. Por ello, un plan
las instancias principales en el proceso
estratgico se establece generalmente
de planificacin.
con una vigencia que oscila entre 1 y 5
Resultados: aos (por lo general, 3 aos)
Es el corolario, la consecuencia o el Aunque en muchos contextos se

fruto de una determinada situacin o de suelen utilizar indistintamente los
un proceso. conceptos de plan director y plan
estratgico, la definicin estricta de
Plan director: plan estratgico indica que ste debe
marcar las directrices y el
El plan director es un documento oficial
comportamiento para que una
en el que los responsables de una
organizacin alcance las aspiraciones
organizacin (empresarial, institucional,
que ha plasmado en su plan director.
no gubernamental...) reflejan sus
intenciones para con el futuro de su Por tanto, y en contraposicin al plan
compaa en el largo plazo, definiendo director, un plan estratgico es
generalmente un perodo no inferior a 5 cuantitativo,
aos.
Manifiesto y temporal.
Entre las caractersticas de este
documento destacan que es cualitativo, Es cuantitativo porque indica los
objetivo, y atemporal. objetivos numricos de la compaa.
Es cualitativo porque especifica las Es manifiesto porque especifica unas

futuras cualidades de la organizacin, polticas y unas lneas de actuacin
como su estructura, su misin ante la para conseguir esos objetivos.
sociedad, o su catlogo de servicios.
Finalmente, es temporal porque
Es objetivo porque indica el fin por el establece unos intervalos de tiempo,
que lucha la compaa, pero no entra concretos y explcitos, que deben ser
en detalles de cmo conseguirlo. cumplidos por la organizacin para que
la puesta en prctica del plan sea
Es atemporal porque, exitosa.
independientemente de la duracin del
plan, no establece intervalos de tiempo Suele ser comn, en el mbito de los
que rijan las prioridades a llevar a cabo negocios, complementar un plan
en el da a da. estratgico empresarial con uno o
varios planes operativos.

Misin: Los subordinados y dems

funcionarios tienen una
La misin es el propsito general o serie muy grande de
razn de ser de la empresa u necesidades personales.
organizacin.
Los objetivos y las metas
Es el marco de referencia que orienta personales no son siempre
las acciones, enlaza lo deseado con lo idnticos a los objetivos y
posible, condiciona las actividades metas de la empresa.
presentes y futuras, proporciona
unidad, sentido de direccin y gua en 1.3 ADMINISTRACIN POR
la toma de decisiones estratgicas". OBJETIVOS (APO)
Visin: La APO es una tcnica de direccin de

esfuerzos a travs de la planeacin y el
La visin es una exposicin clara que
control administrativo basada en el
indica hacia dnde se dirige la empresa
principio de que, para alcanzar
a largo plazo y en qu se deber
resultados, la organizacin necesita
convertir, tomando en cuenta el
antes definir en qu negocio est
impacto de las nuevas tecnologas, de
actuando y a dnde pretende llegar.
las necesidades y expectativas
cambiantes de los clientes, de la Por lo general un programa de la APO
aparicin de nuevas condiciones del tiene cuatro componentes:
mercado, etc.
1. La especificidad de las metas
Lograr el objetivo de una manera

1.2 FUNDACIN DE tangible.
OBJETIVOS
2. La participacin en la toma de
decisiones
En la fijacin de los objetivos
deben considerarse los siguientes El gerente y el empleado toman
aspectos:
decisiones mancomunadas y se ponen
de acuerdo en la manera de
La expresin objetivo de la
empresa es realmente alcanzarlas.
impropia. Los objetivos de
una empresa representan, 3. Un plazo explicito
en realidad, los propsitos
de los individuos que en Cada objetivo tiene un plazo
ella ejercen el liderazgo. determinado. Normalmente, el plazo es
de tres meses, seis meses o un ao.
Los objetivos son
fundamentalmente 4. Retroalimentacin acerca del
necesidades por satisfacer. desempeo

En un plano ideal, esto se logra Delegacin. Asignacin de la

proporcionando a las personas autoridad y responsabilidad a otra
retroalimentacin constante, de modo persona para llevar a cabo actividades
que pueda ponderar y corregir sus especficas.
propias acciones.
Descentralizacin. Distribucin
1.4 DELEGACIN de la autoridad o del poder para tomar
HORIZONTAL Y decisiones de manera formal y
VERTICAL permanente en distintos niveles y
funciones de la estructura organizativa.
Principios de diseo en vertical
Principios de diseo en horizontal
Bsicos:
Bsicos:
Autoridad. Poder legal o
Divisin del trabajo. Reparto o
legtimo que da derecho a mandar o a
divisin de las tareas en que se puede
actuar sobre un grupo de personas.
descomponer una actividad o funcin
Jerarqua. Creacin de entre los miembros que la integran, con
diferentes niveles ordenados donde se el fin de reducir esfuerzos y mejorar la
desarrolla el principio de autoridad y cantidad y calidad de los resultados.
permite la responsabilidad y el control
Especializacin. Asignacin
del flujo de trabajo.
permanente a cada persona o unidad
Derivados: de una tarea especfica, de forma que
se haga experta en una sola funcin.
Unidad de direccin. Existencia
en la empresa de una direccin nica o Derivados:
de una funcin empresarial que
Funcionalizacin.
establece el plan comn o los objetivos
Especializacin de los elementos a los
a seguir.
objetivos de la organizacin, a travs
Unidad de mando. Cuando un de la definicin de las funciones
subordinado solamente depende de un diferenciadas bsicas que desarrollan
jefe, ante el cual solamente es la actividad econmica de la empresa.
directamente responsable.
Departamentalizacin.
ngulo de autoridad. Expresa el Agrupacin de las tareas y de los
nmero de personas que deben elementos especializados en reas
depender de un jefe o puesto con orgnicas o departamentos.
autoridad, para que se pueda mandar y
controlar con la mxima eficiencia y
eficacia posibles

Divisin. Agrupacin de las 1.6 BIBLIOGRAFA

tareas y de los elementos
especializados en divisiones o
unidades autnomas responsables o Cmo Fijar objetivos y evaluar
con poder (descentralizacin), de todas resultados
las funciones bsicas y con objetivos Gisele, Alain Exiga
propios.
Coordinacin. Ordenacin
armnica de las actividades de la El arte de la guerra y el arte de
estructura organizativa, entre las los negocios.
personas y unidades de un mismo nivel
jerrquico o entre distintos Tsung Su
relacionados.
Normalizacin-Automatismo.
Reglas o normas universales o

procesos programados de aplicacin
general para las tareas o los
fenmenos repetitivos, con lo que se
elimina la accin selectiva o eleccin
del miembro de la organizacin.
1.5 DIFERENCIA ENTRE

EFICIENCIA Y
EFICACIA.
La eficacia se refiere al
cumplimiento de los objetivos
La eficiencia se refiere al logro

de las metas con la menor cantidad de
recursos.

6. CALIDAD TOTAL G.C.T. (T.Q.M.)
CONTROL DE CALIDAD
UNIDAD 6
CALIDAD TOTAL
G.C.T. (T.Q.M.),
CONTROL DE
CALIDAD
Dentro del campo de la gestin INDICE
organizacional, la productividad y 1.1 INTRODUCCIN
la competencia, no basta hacer 1.2 ENFOQUES SOBRE LA CALIDAD
concretamente el trabajo o 1.3 LA JERARQUIA DE LA CALIDAD
satisfacer las exigencias, sino que 1.4 CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL
es necesaria la creacin de una 1.5 GESTION DE CALIDAD TOTAL
1.6 ENFOQUES CONCEPTUALES SOBRE LA CALIDAD
cultura de la calidad, donde la
1.7 MODELO DE LA ISO 9000
calidad se inicia en principios y
1.8 CONCLUSIONES
paradigmas, el proceso y los
resultados competitivos y la
entrega de algo ms que lo
ofrecido, un valor agregado,
hacindolo de la preferencia y
fiable para las personas que lo
reciben.

CONTROL DE CALIDAD
1.1 INTRODUCCIN
Gestin de la calidad total Incorporar

La calidad total pretende, teniendo las herramientas de control y
como idea final la satisfaccin del aseguramiento de la calidad en toda la
cliente, obtener beneficios para todos organizacin con el objetivo de
los miembros de la empresa. Por tanto, satisfacer al cliente (afecta a todas las
ya no solo pretende fabricar un funciones organizativas).
producto para venderlo, sino que ahora
abarca muchos ms aspectos tales 1.4 CONCEPTO DE
CALIDAD TOTAL
como mejoras en las condiciones de
trabajo, y en la formacin del personal.
La Calidad Total busca de manera
sistemtica y con la participacin
1.2 ENFOQUES SOBRE LA organizada de todos los miembros de
CALIDAD una organizacin, elevar consistente e
integralmente la calidad de sus
procesos, productos y servicios,
Enfoque de produccin: centrado en el previendo el error y haciendo un hbito
producto, esttico, no incorpora de la mejora constante con el propsito
mejoramiento. de satisfacer las necesidades y
Enfoque de mercado: satisfaccin de expectativas del usuario.
necesidades, intereses y expectativas La calidad es el comportamiento del
de los clientes/usuarios. bien o servicio que produce
Enfoque absoluto: calidad total basada satisfaccin en el usuario, adecuacin
en la constante reacomodacin al en el uso o la ausencia de deficiencias
cambio cientfico, social y cultural. que evita insatisfaccin al cliente.
1.3 LA JERARQUA DE LA
CALIDAD 1.5 GESTIN DE CALIDAD
TOTAL
Control de Calidad Tcnicas operativas

Percepcin integral del
eficientes que reduzcan los costes de
producto, procesos y trabajadores.
no calidad (por ejemplo: control
estadstico del proceso). La calidad no slo abarca el
producto o servicio, sino adems todas
Aseguramiento de la calidad:
las fases de entrega del
Planificacin y desarrollo de acciones
producto/servicio.
que aseguren que los productos o
servicios cumplen los requisitos
establecidos por la organizacin.

CONTROL DE CALIDAD
La bsqueda de la calidad se recomendadas por diversas

transforma en una de las tareas ms instituciones:
relevantes de la gerencia moderna.
Estndares ISO (International
Organization for Standardization):
9000 y 14000.
1.6 ENFOQUES
CONCEPTUALES El Malcolm Baldridge National
SOBRE LA CALIDAD Quality Award (MBNQA):
establecido por el gobierno de
EE.UU., incluye siete grupos de
1. Enfoque Trascendente: Calidad criterios.
es lograr o aspirar a los ms altos
estndares, en contraste con estar El Modelo de Excelencia EFQM
satisfecho con lo descuidado o (Fundacin Europea de Gerencia de
fraudulento (Tuchman). Calidad).
2. Enfoque Basado en el Producto: 1.7 MODELO DE LA ISO

caractersticas o atributos 9000
especficos que pueden ser medidos
para indicar mayor calidad (v.gr., Aseguramiento de la Calidad
asientos de cuero en los
automviles) => medidas objetivas Conjunto de acciones
de calidad. planificadas y sistemticas que son
necesarias para proporcionar la
3. Enfoque basado en el Usuario: confianza adecuada de que un
el producto o servicio que mejor producto o servicio cumple los
satisface al usuario es el que tiene requisitos dados sobre la calidad.
mayor calidad (satisfaccin del
cliente = calidad). 1. Direccin
4. Enfoque basado en la Definir y documentar una

Produccin: conformidad con poltica, objetivos y compromiso
normas tcnicas. con la calidad
5. Enfoque basado en el Valor: Definir una organizacin con

Calidad es el grado de excelencia a responsabilidades, autoridad y
un precio aceptable y el control de la relaciones
variabilidad a un coste aceptable
(Broh). Asignar medios y personas
Adecuacin A Procedimientos Designar representantes
Adems de las cinco

aproximaciones conceptuales, otra
manera de entender TQM consiste
en adoptar una serie de prcticas

CONTROL DE CALIDAD
2. Sistemas Participacin efectiva
Establecer y documentar un Resultados que respondan a las

sistema de la calidad que asegure la expectativas de la comunidad.
conformidad de productos y
servicios con las especificaciones;
procedimientos
3. Acciones correctivas
Investigar causas de la no
conformidad
Iniciar acciones preventivas y

correctoras
Controles sobre las acciones

correctoras
Poner en prctica las mejoras
Tratamiento de los reclamos Ideas Esenciales en la Cultura de la

Calidad.
QU EXIGEN LAS NORMAS ISO?
Para ello la institucin debera
Que escribamos cmo se hacen
las cosas (documentacin del Centrarse en los beneficiarios.
sistema de calidad)
Desarrollar una Visin clara a la
Que las hagamos como est que quiere llegar.
escrito, y dejemos prueba de ello
(registro) Utilizar mtodos sistemticos
con base realista.
Que apliquemos acciones
correctoras y preventivas para Determinar metas claras y
eliminar fallas. especficas de mejoramiento.
Para el Sector Pblico: qu Evaluar y controlar los avances
entendemos por gestin de calidad? y los logros.
Cambios del trabajo individual Trabajar en equipos.
al trabajo colectivo
Pensar que la calidad no slo
Mejoramiento continuo de los est relacionada con resultados,
procesos y de las personas sino con los procesos que nos
pueden llevar a ellos.
Crecimiento profesional

CONTROL DE CALIDAD
1.8 CONCLUSIONES
Implica a todos los integrantes:

reconocimiento de la influencia de la
accin de cada uno en la de los
dems
Responsabilidad de hacer las

cosas bien arranca de la
autosatisfaccin y del respeto a los
dems
Comunicacin efectiva: gil,

flexible: afloran ideas y sugerencias
de todos
La calidad implica una

Comunicacin (Vertical, horizontal y
diagonal o cruzada)
La motivacin se potencia a travs

del Sentido de la tarea, Autonoma
que implica responsabilidad y
Valoracin del trabajo realizado.

7. PARADIGMAS EMPRESARIALES LA INNOVACIN, LA
INFORMTICA, RECURSO ESTRATGICO
UNIDAD 7
PARADIGMAS
EMPRESARIALES:
LA INNOVACIN, LA
INFORMTICA,
RECURSO
ESTRATGICO INDICE
1.1 LA GERENCIA Y EL LDER DEL FUTURO, PERFIL
DEL GERENTE.
1.2 MISIN Y VISIN DE LA EMPRESA MODERNA:
IMAGEN CORPORATIVA
1.3 ENFOQUE ACTUAL DE LOS PARADIGMAS.
1.4 EL NEUROMANAGEMENT
1.5 BIBLIOGRAFIA

1.1 LA GERENCIA Y EL humanos, ms que gestionar su

LDER DEL FUTURO, realidad, deben cambiarla e innovar.
PERFIL DEL GERENTE.
Los comportamientos de este liderazgo
del futuro giran en torno a cinco
La gerencia se define como el proceso
comportamientos o estilos sobre los
de coordinacin de todos los recursos
que todos los gestores de personas
disponibles en una organizacin,
debemos reflexionar:
mediante la planificacin, organizacin,
direccin y control, para lograr los PERFIL DEL GERENTE: LIDER DEL
objetivos establecidos. FUTURO
A. Motivadores de logro:
Saben implicar a las personas de su

organizacin para obtener mejores
mtricas, asumiendo nuevos retos y
asegurndose que los asumen como
propios.
B. Desarrolladores:
Un entorno de cambio exige

reinventarse permanentemente. El lder
desarrollador logra que el talento de su
equipo est constantemente en
desarrollo, les da libertad y lo hace
crecer.
C. Proactivos:
Detectan rpido las tendencias, y

consiguen implicar a las personas en
ese nuevo futuro. Conseguirn que el
propsito de las personas, sus
motivaciones y comportamientos estn
alineados con el futuro de sus
organizaciones.
El liderazgo ha cambiado, porque las
personas y las organizaciones se estn D. Potenciadores:
transformando profundamente. Si
El nuevo rol del directivo es crear
tuviramos que resumir en una nica
lderes, ayudar a las personas de sus
palabra el foco del nuevo liderazgo,
unidades a que tengan empowerment y
sta sera: INNOVACIN. Los nuevos
capacidad de decidir: liderazgo
directivos, gestores de equipos
distribuido, el nuevo paradigma de la

innovacin. La misin de los lderes del Integradora, debe reflejar expectativas

futuro es crear un entorno donde surjan de todos los integrantes de la
nuevos lderes. organizacin.
E. Integradores: Amplia, debe ser extensa en funcin

del campo de visualizacin del futuro
La colaboracin en los nuevos entornos (largo plazo).
es el motor de las nuevas
organizaciones innovadoras. El lder Realizable, debe ser una aspiracin
consigue que haya entornos donde se posible y medible.
produzcan las sinergias de la
cooperacin, ayuda a que las personas Activa, debe incluir y promover la
de su unidad hagan equipo, y que en accin. No debe ser lrica.
sus interacciones provoquen la Realista, debe sustentarse en el
inteligencia colectiva, manejo de la informacin fidedigna y
tener en cuenta el entorno, la
tecnologa, cultura organizacional,
1.2 MISIN Y VISIN DE recursos y competencia.
LA EMPRESA
MODERNA: IMAGEN Alentadora, debe ser positiva,
CORPORATIVA incentivadora, inspiradora, impulsadora
y motivadora hacia la accin, direccin
VISIN
y xito institucional.
Una visin es una exposicin clara que
Dimensin en el Tiempo, debe
indica hacia dnde se dirige la empresa
formularse definiendo explcitamente el
a largo plazo y en qu se deber
tiempo que alcanza la visualizacin.
convertir, tomando en cuenta sus
intereses y objetivos, considerando el Consistente, debe ser coherente con
impacto de las nuevas tecnologas, de los principios organizacionales y sus
las necesidades y expectativas reales posibilidades.
cambiantes de los clientes, de las
nuevas condiciones del mercado, etc. Difundida, debe ser conocida y
comprendida por todos los integrantes
La visin es un proceso intelectual para de la organizacin; por su pblico
formular o representar un futuro externo y grupos de referencia.
posible. Metafricamente, la visin
estratgica es una suerte de Flexible, debe estar dispuesta a
proyeccin del presente hacia el futuro enfrentar retos y ajustarse a las
o una reflexin del futuro en el exigencias y dinmica del cambio.
presente.
Lenguaje Sencillo, ennoblecedor,
Caractersticas de la Visin grfico y metafrico.

Responsabilidad, debe ser formulado nuevas tecnologas tales como internet,

por los lderes, proyectando los sueos, redes sociales, entre otros
esperanzas y valores e intereses
comunes de todos lo miembros de la Por supuesto que esa imagen que se
organizacin. crear, especialmente direccionada
hacia la percepcin, deber ser
MISION sumamente atractiva para que el
pblico la registre y sienta inters por
La misin es el propsito general o ella.
razn de ser de la empresa u
organizacin que enuncia a qu 1.3 ENFOQUE ACTUAL DE
clientes sirve, qu necesidades LOS PARADIGMAS.
satisface, qu tipos de productos ofrece
y en general, cules son los lmites de
Los paradigmas son normas o patrones
sus actividades; por tanto, es aquello
establecidos que condicionan nuestra
que todos los que componen la
forma de actuar o hacer algo, pero sin
empresa u organizacin se sienten
embargo, pueden tambien significar el
motivados a realizar en el presente y
punto de partida o nuevas
futuro para hacer realidad la visin de
oportunidades para generar nuevos
la empresa.
paradigmas y con esto lograr el xito.
Esta misin orienta las acciones,
PARLISIS PARADIGMTICA
enlaza lo deseado con lo posible,
condiciona las actividades presentes y Cuando un paradigma se convierte en
futuras, proporciona unidad, sentido de la nica manera de proceder, se esta
direccin y gua en la toma de desconociendo las mltiples salidas a
decisiones estratgicas. un desafo. Esta manera unvoca de
pensar y actuar se conoce como
IMAGEN CORPORATIVA
Parlisis Paradigmtica o enfermedad
La imagen coorporativa resulta ser el de la certeza, entendiendo con ello que
conjunto de cualidades que los quien la padece, cree ciegamente en la
consumidores atribuyen a una infalibilidad de sus propios mtodos
determinada compaa, es decir, es lo rechazando de facto todo lo que
que la empresa significa para la aparezca como distinto.
sociedad, como se la percibe.
Nos hace creer que estamos
La creacin de la imagen corporativa imposibilitados para crear cambios,
generalmente esta a cargo de los resistencia, temor al cambio,
responsables del area de Relaciones dificultades en la resignificacin de
Pblicas, quienes para construirla concepciones, criterios, prcticas
emplearn principalmente campaas profesionales y sociales, limitadas
de comunicacin, los tradicionales: transformaciones de contextos,
prensa escrita, televisin, radio, y las actitudes y comportamientos,
esquemas rgidos preestablecidos,

concepciones fragmentadas, rutina; capacidad de visin de negocios; y en

stos son algunos de los hechos y el desarrollo de competencias de los
factores que se pueden asociar con la distintos profesionales para
parlisis paradigmtica, condicin comprender y entender a cada persona
comn en muchos sujetos y espacios con la que se relaciona (empleado o
educativos. cliente). No propone soluciones
generales para todo sino una solucin
CAMBIO DE PARADIGMA especfica para cada situacin.
Un cambio de paradigma segn El neuromanagement busca mejorar la
Thomas Kuhn es un cambio en los eficacia y eficiencia de los lderes y los
supuestos bsicos, o paradigmas, integrantes de los equipos de trabajo,
dentro de la teora dominante de la as como disear tcnicas destinadas a
ciencia. El paradigma no es potenciar el desempeo mediante el
simplemente la teora vigente, sino toda desarrollo de capacidades cerebrales.
la cosmovisin dentro de la que existe,
y todas las implicaciones que conlleva. BENEFICIOS
Cuando una determinada disciplina ha
pasado de un paradigma a otro, esto se A nivel individual, proporciona el
denomina, una revolucin cientfica o entrenamiento necesario para que las
un cambio de paradigma. personas desarrollen sus capacidades
cognitivas-emocionales y accedan, de
este modo, a la posibilidad de lograr un
mximo rendimiento en su vida laboral.
1.4 EL
NEUROMANAGEMENT
A nivel organizacional, se focaliza en el

El neuromanagement es la aplicacin estudio de la dinmica cerebral que
de la neurociencia a la gestin determina la conducta y la toma de
empresarial, es la disciplina que decisiones dentro de una multiplicidad
explora los mecanismos intelectuales y de campos. Ello garantiza una mejor
emocionales vinculados con la desempeo en las actividades de
direccin y gestin de las liderazgo, planificacin y seleccin de
organizaciones a travs de la personas, entre otras.
aplicacin de los nuevos conocimientos
generados en el mbito de las
neurociencias.
Se centra en conocer los procesos

neurofisiolgicos implicados en la toma
de decisiones; en el desarrollo de las
inteligencias mltiples tanto en la
persona como en las organizaciones;
en potenciar en los empresarios la

1.5 BIBLIOGRAFA
Administracin Estratgica Conceptos y

Casos, Thompson Arthur y Strickland
A. J. III, 11va. Edicin, Editorial Mc
Graw Hill, 2001
Fundamentos de Marketing, Stanton,

Etzel y Walker, 13a Edicin, Editorial
McGraw Hill, 2004
http://www.empresayeconomia.es/
http://supervivenciadirectiva.com/2012/
02/04/
http://www.altonivel.com.mx/l%C3%AD
der

8. BENCHMARKING Y REEINGENIERIA,
REESTRUCTURACIN Y REORGANIZACIN
UNIDAD 8
INDICE
8. BENCHMARKING Y
REINGENIERIA, 1.1 BASES CONCEPTUALES Y ADMINISTRATIVAS
REESTRUCTURACIO 1.2 ORIGENES
Y REORGANIZACION 1.3 CATEGORIA DE BENCHMARKING
Benchmarking interno
Benchmarking competitivo
Se origin en un encuentro en el Benchmarking funcional
ao 1982, llevado en XEROX, se Benchmarking genrico
utiliz para sealar las 1.4 METODOLOGIA DE PROCESO
diferencias que se observaran 1.5 LA REINGENIERIA COMO PROCESO DE
entre los logros alcanzados por CAMBIO DE CORRECCION
esa compaa y sus 1.6 HERRAMIENTAS UTILIZADAS POR LA
REINGENIERA
competidores.
1.7 LA REESTRUCTURACION
La reingeniera significa volver a
1.8 LA REORGANIZACION
empezar, hammer y champ. 1.9 ANLISIS, DIAGNSTICO Y DISEO DE LA
ESTRUCTURA ORGNICA
1.10 BENCHMARKING, HERRAMIENTA DE
MEJORAMIENTO CONTINUO
1.11 BIBLIOGRAFA

una extensin de tierra. El corte serva para
asegurar un soporte llamado bench, sobre el cual
luego se apoyaba el instrumento de medicin, en
1.1 BASES consecuencia, todas las mediciones posteriores
CONCEPTUALES Y estaban hechas con base en la posicin y altura de
ADMINISTRATIVAS dicha marca.
La utilizacin del benchmarking se ha circunscrito
Concepto de benchmarking (Spendolini): Es un tradicionalmente en las organizaciones
proceso (1) sistemtico (2) y continuo (3) para empresariales pero actualmente se ha extendido a
evaluar (4) productos (5), servicios (5) y procesos diferentes mbitos, con las consiguientes
de trabajo (5) de las organizaciones (6) que son modificaciones de su puesta en prctica. ste es el
reconocidas (7) como representantes de las caso de su utilizacin por administraciones
mejores prcticas (8) con el propsito de realizar pblicas (benchmarking pblico) y agencias
mejoras organizacionales (9). gubernamentales para mejorar sus procesos y
sistemas de gestin y evaluar la implementacin
Desglose de los Elementos del Concepto: de las actuaciones polticas, la gestin estratgica
Grupo 1: Es un proceso pues es una actividad que de una ciudad, etc.
transcurre y se desarrolla. Benchmarking es un concepto que surgi en 1982,
Grupo 2: Est estructurado, hay un mtodo para en un encuentro llevado a cabo en Xerox. Se utiliz
hacer benchmarking. para sealar las diferencias que se observaron
Grupo 3: No es una actividad de un slo momento entre los logros alcanzados por esa compaa y sus
ni a corto plazo competidoras. En esa ocasin se analizaron reas
Grupo 4: Es una actividad de bsqueda de tales como costos de operacin, precios de ventas,
informacin para la toma de decisiones caractersticas de los productos, etc.
Grupo 5: Es aplicable a todas las reas de la Durante la dcada de los ochentas fue creciendo
organizacin en aceptacin e incorporndose a las empresas y
Grupo 6: Es til para todo tipo de organizaciones organizaciones como una forma sistematizada de
Grupo 7: Est orientado a identificar a quienes hacer comparaciones competitivas con nfasis en
destacan procesos y resultados.
Grupo 8: Por tener las mejores prcticas En 1989 Robert Camp, recopilando sus
Grupo 9: Con el fin de conocerlas, hacer experiencias en Xerox, escribi el primer libro
comparaciones, aprender de ellas y proponer sobre el tema, el cual adquiri rpidamente gran
cambios xito.
En 1992 Michel J. Spendolini hace una sntesis de
los conceptos de benchmarking manejados hasta
el momento.
Durante el primer lustro de los noventa
benchmarking ha penetrado en prcticamente
todos los mbitos de empresas y organizaciones,
que observan este concepto como instrumento
til de conocimiento, crecimiento y mejoramiento
continuo.
1.3 CATEGORIAS DE
BENCHMARKING
1.2 ORIGENES a. Benchmarking

interno
El trmino ingls benchmark proviene de las
palabras bench (banquillo, mesa) y mark (marca,
seal). En la acepcin original del ingls la palabra En la mayor parte de las grandes empresas con
compuesta sin embargo podra traducirse como multiples o divisiones o internacionales hay
medida de calidad. El uso del trmino provendra funciones similares en diferentes unidades de
de la Inglaterra del siglo XIX, cuando los orecaion. Una de las investigaciones de
agrimensores hacan un corte o marca en una benchmarking ms fcil es comparar estas
piedra o en un muro para medir la altura o nivel de operaciones internas. Debe de contarse con

facilidad con datos e informacin y no existir inventado aqu que se encuentra

problemas de confidencialidad. Los datos y la frecuentemente cuando se realiza un
informacin pyeden ser tan amplios y benchmarking con la misma industria.
completos como se desee.ese primer paso en
las investigaciones de benchmarking es una
base excelente no solo para descubrir diferecias d. Benchmarking
de intereses sino tambin para centrar la
atencin en los temas crticos a que se
genrico
enfrentara o que sean de inters para
comprender las pracricas provenientes de
investigaciones externas. Tambin pueden Algunas funciones o procesos en los negocios
ayudar a definir el alcance de un estudio son las mismas con independencia en las
externo. similitudes de las industrias, por ejemplo el
despacho de pedidos. El beneficio de esta
forma de benchmarking, la ms pura, es que se
b. Benchmarking pueden descubrir prcticas y mtodos que no
competitivo se implementan en la industria propia del
investigador. Este tipo de investigacin tiene la
posibilidad de revelar la mejor de las mejores
Los competidores directos de productos son
contra quienes resulta ms obvio llevar a cabo prcticas. La necesidad mayor es de objetividad
el benchmarking. Ellos cumpliran, o deberan y receptividad por parte del investigador. Que
hacerlo, con todas las pruebas de mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en
comparabilidad. En definitiva cualquier prctica se pudiera obtener en el hecho de que
investigacin de benchmarking debe de la tecnologa ya se ha probado y se encuentra
mostrar cuales son las ventajas y desventajas en uso en todas partes. El benchmarking
comparativas entre los competidores directos.
genrico requiere de una amplia
Uno de los aspectos ms importantes dentro
de este tipo de investigacin a considerar es el conceptualizacin, pero con una comprensin
hecho que puede ser realmente difcil obtener cuidadosa del proceso genrico. Es el concepto
informacin sobre las operaciones de los de benchmarking ms difcil para obtener
competidores. Quizs sea imposible obtener aceptacin y uso, pero probablemente es el
informacin debido a que esta patentada y es que tiene mayor rendimiento a largo plazo.
la base de la ventaja competitiva de la
empresa.
c. Benchmarking
funcional
No es necesario concentrarse nicamente en

los competidores directos de productos. Existe
una gran posibilidad de identificar
competidores funcionales o lderes de la
industria para utilizarlos en el benchmarking
incluso si se encuentra en industrias disimiles.
Este tipo de benchmarking ha demostrado ser
productivo, ya que fomenta el inters por la
investigacin y los datos comparativos, debido
a que no existe el problema de la
confidencialidad de la informacin entre las
empresas disimiles sino que tambin existe un
inters natural para comprender las prcticas
en otro lugar. Por otra parte en este tipo de
investigacin se supera el sndrome del no fue

1.4 Metodologa del 1.5 La reingeniera como

proceso proceso de cambio de
correccin
a. Concete a ti mismo: analiza tu empresa,
mediante un anlisis FODA, conoce tus
La reingeniera implica cambiar de manera
puntos fuertes y los dbiles; as como tus
fundamental la organizacin, ignorando el
oportunidades y amenazas.
diseo actual.
b. Conoce a tu competencia: Establecer la M. Hammer y J. Champy afirman que la
competencia directa e indirecta, conocer a la reingeniera es empezar de nuevo. No quiere
empresa lder a la industria que se pertenece. decir chapucear con lo que ya existe ni hacer
Tambin se estudia a empresas que no cambios incrementales que dejan intactas las
formen parte de la industria. Escoger de estas estructuras bsicas. No se trata de remendar
a cual se va a analizar. nada, de hacer componendas en el sistema
existente para que funcione mejor...redisear
c. Encuentra sus fortalezas: Visitar a la una empresa significa echar a un lado sistemas
empresas elegidas (instalaciones, pagina viejos y empezar otra vez.
web), observar sus campaas publicitarias La definicin ms aceptada actualmente es la
(marketing), contactarse con empleados o siguiente "La Reingeniera es el
proveedores. Analizas fortalezas y replanteamiento fundamental y el rediseo
debilidades. Analizar las prcticas que los radical de los procesos del negocio para lograr
hacen lderes y sus prcticas incorrectas para mejoras dramticas dentro de medidas crticas
mejorarlas. y contemporneas de desempeo, tales como
costo, calidad, servicio y rapidez".
d. Aplcalo a tu empresa: Puedes copiar ciertas En la definicin anterior planteada por Hammer
prcticas (mientras sea legal), mejorarlas o y Champy existen cuatro palabras claves:
adaptarlas a tu mercado; ten en cuenta que Fundamental, Radical, dramticas y Procesos.
debes de hacer un buen anlisis porque hay Estas palabras son claves debido a que:
prcticas que funcionan solo en ciertos 1. Una reingeniera buscar el porqu se
mercados. est realizando algo fundamental.
1. Los cambios en el diseo debern ser
e. Evaluacin: Luego de haber aplicado una radicales (desde la raz y no
estrategia, se debe de tener en evaluacin la superficiales).
empresa, para ver si esta funcionan de forma 2. Las mejoras esperadas deben ser
correcta dramticas (no de unos pocos
porcentajes).
3. Los cambios se deben enfocarse
nicamente sobre los procesos.
Definimos la reingeniera como la revisin
fundamental y el rediseo radical de los
procesos con el fin de obtener mejoras
espectaculares en medidas crticas y
contemporneas de rendimiento, en trminos
de costo, calidad, servicio y rapidez.
La reingeniera de procesos requiere que la
organizacin se haya preparado previamente
en:
1. Sensibilizacin al cambio.
2. Planeamiento estratgico

3. Automatizacin /si es aplicable/ 5. Cuando hay que responder a una

4. Gestin de calidad total competencia agresiva.
5. Reestructuracin organizacional 6. Cuando la empresa es lder y sabe que debe
6. Mejoramiento contino /kaizen/ seguir mejorando para mantener el
liderazgo.
Segn Stamatis, reingeniera no
necesariamente implica corte de personal,
aunque puede suceder. Debe ser aplicada
siempre con una visin a largo plazo ya que
cualquier intento a corto plazo ser un fracaso.
Las nuevas tendencias creen que el futuro es
que las empresas se den cuenta rpidamente
las reas de oportunidad en sus reingenieras y
vuelvan a realizarlas constantemente.
Segn Omachumo, las ventajas de la

reingeniera son:
1. Mentalidad revolucionaria. Induce a pensar
en grande en la organizacin.
2. Mejoramiento decisivo. Cambios notables en
La reingeniera se sustenta en tres supuestos: tiempos cortos para responder a la
1. Renovacin de la capacidad competitiva: satisfaccin del cliente.
La renovacin de la capacidad competitiva 3. Estructura de la organizacin. Enfocarse a las
significa aprender a trabajar de otra manera verdaderas necesidades del cliente.
(y no hacer que la gente trabaje ms duro). 4. Renovacin de la organizacin. Aumenta
2. Cambio constante: participacin en el mercado, rentabilidad y
El cambio constante hace que los productos mejor posicin frente a la competencia.
tengan un ciclo de vida limitado (incluso los 5. Cultura corporativa. Ayuda a evolucionar la
mejores en corto tiempo quedan cultura de la organizacin.
obsoletos), y por ello son los procesos 6. Rediseo de puestos. Crea empleos ms
mediante los cuales se crean los productos incitantes y satisfactorios.
los que conducen al xito y no los
productos en s mismos.
3. Productividad:
Los actuales problemas de rendimiento que
experimentan muchas empresas son
consecuencia de la fragmentacin de los
procesos.
Se necesita reingeniera en una empresa
cuando:
1. Cuando el rendimiento de la organizacin
esta por detrs de la competencia.
2. Cuando la organizacin esta en crisis; como
una cada en el mercado.
Existen factores necesarios para que una
3. Cuando las condiciones del mercado
reingeniera sea efectiva. Estos son:
cambian; como por ejemplo tecnologa.
1. orientacin hacia el proceso
4. Cuando se quiere obtener una posicin de
2. Ambicin
lder del mercado.
3. Rompimiento de reglas
4. Creatividad en el uso de la tecnologa.

Es importante hacer notar que la

Las caractersticas comunes despus de realizar reingeniera es aplicable a nivel operativo
una reingeniera son: pero no a nivel estratgico y tctico del
negocio. Puede mostrarle a una compaa
1. Varios trabajos se comprimen en uno solo
como hacer las cosas, pero solo en una
2. Se comprimen verticalmente los procesos forma muy limitada como debe hacer las
3. Los pasos del proceso siguen un orden cosas. No identifica los mercados en que
natural debe estar la compaa, ni los productos que
4. Existen procesos en mltiples versiones debe desarrollar, pero si puede darle a la
5. Se realiza el trabajo donde tiene sentido compaa procesos eficaces para tomar tales
6. Se reducen chequeos y controles decisiones.
7. Se da la administracin por casos
8. Opera de forma centralizada y 1.7 La reestructuracin
descentralizada
La reestructuracin empresarial surge cuando
una empresa se encuentra en una situacin
1.6 Herramientas difcil, entonces la alta direccin toma la
utilizadas por la decisin de cambiar interna y externamente la
reingeniera compaa, significa que la empresa ya ha
pasado por uno o dos aos de dificultades y se
Uno de los principales aspectos a tomar en encuentra en una situacin crtica, las
cuenta en la reingeniera es la tecnologa, sin dificultades financieras y el deficiente flujo de
embargo hay que tener cuidado en su caja son indicios claros de esta reestructuracin
aplicacin. La reingeniera cambia los que seguidas de las dificultades de la
procesos, la manera de hacer el trabajo, la introduccin de nuestros productos o
automatizacin hace ms rpido el proceso. problemas de produccin con los consiguientes
retrasos en las entregas son claros avisos de la
En la actualidad, con los altos niveles necesidad imperiosa de realizar un cambio de
tecnolgicos alcanzados a nivel mundial, se rumbo y de estructura.
dice que una compaa no puede hacer una
reingeniera si no cambia su forma de pensar
acerca de la tecnologa informtica. De igual
forma, y aun de mayor importancia es que
una compaa que crea que la tecnologa es
lo mismo que la automatizacin no puede
hacer reingeniera.
Por ltimo, una compaa que primero
busca los problemas y luego busca en la
tecnologa la solucin a estos, no puede
hacer una reingeniera. Este principio se
basa en la premisa de que en este caso no se
estar rediseando el proceso sino que
mejorndolo.
Entonces lo que se busca inculcar es que en
vez de preguntar Cmo podemos usar estas
nuevas capacidades tecnolgicas para
mejorar lo que ya hacemos? Se debe Actualmente debemos evitar soluciones de
preguntar Cmo podemos usar la improvisacin y analizar a fondo las causas por
tecnologa para que nos permita hacer cosas las que hemos llegado a esta situacin. En
que an no estamos haciendo? primer lugar debemos evaluar las premisas que
Entonces el verdadero poder de la nos tienen que marcar en nuestra actuacin:
tecnologa no radica en cmo mejorar viejos evaluar las posibilidades reales de
procesos sino en el rompimiento de viejas supervivencia de la entidad, y saber que el
reglas y la creacin de nuevas formas de conjunto de la empresa es superior a cada una
trabajar, que justamente cae dentro de la de sus partes. Este anlisis se debe concretar
funcin y definicin de reingeniera. en un proyecto que debe contener un plan que

nos permita rectificar el rumbo de la compaa, 4. Lograr mayor "control" de las operaciones
adems de presentar otro de viabilidad de que se desarrollan mediante un anlisis y
futuro para la misma, todo ello acompaado de evaluacin de la informacin para
una actuacin de gestin. evaluar si lo realizado se apega a lo
planeado y en su caso aplicar medidas
Tan importante es conocer las causas por las colectivas.
que hemos llegado a esta situacin y sus 5. Determinar las funciones es decir definir y
soluciones como disponer de las personas agrupar las tareas a realizarse para
encargadas para gestionar el proyecto. El xito determinar el fin que se persigue y luego
o fracaso de un plan de este tipo depender de lo necesario para alcanzarlo.
varios factores, en primer lugar de evitar la 6. Establecer una "comunicacin" efectiva"
demora en la puesta en prctica del plan al para estar al tanto de las actividades
aparecer los primeros avisos de alerta, de esta departamentales como
rapidez depender el mayor o menor grado de interdepartamentales, por medio de
dificultad en la aplicacin del plan as como el informes peridicos sobre su actuacin y
mayor o menor costo en la implementacin del los resultados obtenidos.
mismo. 7. Establecer adecuadas "relaciones" con el
Para culminar esta reestructuracin debe personal, la cooperacin es un requisito
tenerse en cuenta el respeto a las decisiones indispensable para asegurar el buen
tomadas y el consenso necesario que solo se trabajo colectivo y se puede alcanzar
logra con un equilibrio estable de todas las simplemente por medio del contacto
fuerzas que intervengan; sera imposible llevar diario.
adelante el plan sin una actitud proactiva de
todas las fuerzas que componen la empresa,
tanto del personal de cada rea, como de sus
directivas.
1.8 Reorganizacin
Con frecuencia un organismo social logra

dejar atrs su estructura corriente cuando
nuevos productos, nuevas funciones, nuevos
procedimientos, nuevo personal, etc. se han
aadido y aumentado su magnitud, por
tanto la reorganizacin es la adecuacin y
modernizacin de la estructura
ORGANIZACIONAL y estar de acuerdo con la
dinmica actual.
Se debe considerar que es lo que se quiere:

1. Aumentar la "eficiencia", el desarrollo de
las operaciones del organismo para
obtener un mejor aprovechamiento de
sus recursos.
2. Definir con exactitud las "lneas de
autoridad" para evitar situaciones como:
duplicidad de autoridad, excesiva
centralizacin, que el numero de los
niveles de autoridad sean demasiados y
estructuracin difcil de entender.
3. Lograr una mayor "coordinacin" entre las
actividades internas de las unidades
administrativas para promover una
sincronizacin y armona de las formas
de operar.

PLAN DE TRABAJO
Determinacin de una nueva estructura
ORGANIZACIONAL
Definicin de lneas de autoridad y
responsabilidad
Asignacin de funciones y actividades
Fijacin de polticas administrativas
Determinacin de nuevos controles
Coordinacin de funciones y actividades
Adecuadas relaciones humanas, etc.
RECOPILACION DE INFORMACIN.
Se debe seleccionar previamente la
informacin que recopile, los hechos que
deben ser constatados, deben ser objetivos,
es decir no deber recopilar datos
innecesarios, hay que tener en cuenta el
DETERMINACION DE NECESIDADES.
propsito del estudio y se debe proceder a la
Las desviaciones o fallas pueden ser por
evaluacin de la informacin recopilada con
deficiencias internas o factores externos
la finalidad de:
producidos por el medio ambiente con el
* Asegurarse que es relativa al problema
cual interacta.
* Determinar si de ella se desprende la
existencia de nuevos problemas
Sntomas internos:
* Evaluar la informacin recopilada para ver
1. Objetivos mal definidos
si sugiere cambios o mejoras.
2. Inadecuada divisin de trabajo
3. Deficientes comunicaciones
4. Lenta toma de decisiones 1.9 Anlisis, diagnstico y
5. Excesivo tramo de control diseo de la
6. Insuficiencia funcional estructura orgnica
7. Deficientes controles
8. Baja productividad El anlisis funcional toma en cuenta los
9. Crecimiento no programado siguientes factores:
10. Deficientes relaciones humanas Factor directo constante:
11. Deficiente carga de trabajo * Agrupar funciones por afinidad
* Identificar reas de primer nivel
Sntomas externos * Desglosar funciones en actividades
1. Avance cientfico y tecnolgico * Identificar reas de segundo nivel
2. Situacin del mercado * Desglosar funciones en actividades
3. Sistema econmico, poltico, social y * Repetir lo anterior de acuerdo a los
cultural. niveles jerrquicos

El anlisis estructural toma en cuenta los http://www.degerencia.com/tema/bench

siguientes factores: marking
Factores directos variables: http://www.cge.es/portalcge/tecnologia/i
*Especializacion de funciones nnovacion/4111benchmarking.aspx
* Volumen de trabajo
* Tipos de actividades o trabajo
* Tipos de productos o artculos
* Tipos de personas o cosa que se
atienden
Factores indirectos
* Equilibrio horizontal entre las unidades
* Desarrollo de otras funciones
* Econmica de recursos
1.10 Benchmarking,
herramienta de
mejoramiento continuo
La tcnica de mejora continua (benchmarmking)

comenz a ser utilizada en la dcada de los
sesenta por diferentes compaas
multinacionales, concretamente por la IBM, con
el objetivo de ahorrar costes y mejorar la calidad
de los productos.
La mejora de los productos y servicios mediante

el estudio de la competencia, aparte de ser difcil
muy costosa en tiempo y dinero, no aseguraba la
identificacin de las mejores prcticas;
solamente, ayudaba a igualar a los competidores.
Por lo tanto, en los ltimos aos, en las prcticas
y polticas de mejora continua se han extendido al
estudio e intercambio de conocimientos con
organizaciones superiores, pertenezcan o no al
mismo sector productivo.
1.11 Bibliografia
Educein - Centro Internacional de

Estudios Integrados
http://reingenieriaucv2007.blogspot.pe/2
007/10/qu-es-reingeniera.html
http://www.monografias.com/trabajos28/
reingenieria/reingenieria.shtml
http://www.gerencie.com/reestructuracio
n-empresarial.html
http://admindeempresas.blogspot.com/2
009/11/diferencias-entre-
reestructuracion.html
http://www.soyentrepreneur.com/22889
-por-que-hacer-benchmarking.html

9. DESARROLLO OPERATIVO Y ESTRATGICO
UNIDAD 9
1. DESARROLLO
OPERATIVO Y INDICE
ESTRATGICO DE
LA EMPRESA
9.1 Plan operativo de una empresa

El gerente general estratega es el
arquitecto y constructor de las 9.2 Anlisis DAFO
estrategias de la empresa, tiene 9.3 El dmelo tridimensional de Michel Chollet.
que convertirla, formularla y
constituirla, para lo cual requiere 9.4 Las estrategias de crecimiento de Kotler.
de un conjunto de capacidades, y 9.5 Las estrategias de Porter

debe limitar las ventajas
9.6 La arquitectura estratgica de Hameld y
competitivas potenciales de su
Prabald
empresa, desarrollando planes
estratgicos y contingencia.

los objetivos que desean cumplir y
9.1 DESARROLLO estipulan los pasos a seguir.
OPERATIVO DE LA
EMPRESA Estos objetivos se plasman sobre un
documento similar al que
La ventaja competitiva consiste en una o se conoce como plan de accin, el cual
ms caractersticas de la empresa, que prioriza las iniciativas ms importantes para
puede manifestarse de muy diversas alcanzar distintos objetivos y metas. Ambos
formas. Una ventaja competitiva puede tipos de planes consisten en una gua
derivarse tanto de una buena imagen, de importante para saber hacia dnde se est
una prestacin adicional de un producto, de trabajando, conociendo el marco en el cual
una ubicacin privilegiada o simplemente deber desarrollarse cada proyecto en
de un precio ms reducido que el de los particular.
rivales. Por lo general, un plan operativo tiene una
Esta particularidad ha de ser diferencial, es duracin de un ao. Por eso, suele ser
decir, ha de ser nica. En el momento en mencionado como plan operativo anual
que los competidores la posean deja de ser (POA). El POA pone por escrito las
una ventaja. La ventaja competitiva otorga estrategias que han ideado
a la empresa una posicin de monopolio los directivos para cumplir con los objetivos
parcial, en el sentido de que debe ser la y que suponen las directrices a seguir por
nica empresa que disponga de dicha los empleados y subordinados en el trabajo
propiedad. Adems, la caracterstica que cotidiano. Cabe mencionar, que al igual
constituya la base de la ventaja competitiva que los otros, el plan operativo permite el
debe ser apreciada por los consumidores o seguimiento de las acciones para juzgar
clientes de la empresa. No se trata, su eficacia; en caso de que los objetivos
nicamente de ser diferente, sino de ser estn lejos de ser satisfechos, el directivo
mejor en un mbito donde los clientes tiene la posibilidad de proponer nuevas
representan el papel de juez. Una ventaja medidas.
no percibida o no valorada por los clientes
no constituye realmente una ventaja. El POA tambin presenta los detalles sobre
cmo conseguir lo planeado en el plan
estratgico. As, si el objetivo estratgico
1.1. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS de una empresa es, por ejemplo, obtener
Las empresas persiguen alcanzar alguna una facturacin de 100.000 dlares antes
de estas ventajas competitivas a travs de de 2012, el POA establecer cada objetivo
una organizacin determinada de sus anual: 25.000 dlares en 2009, 25.000
recursos y capacidades, que le permita dlares en 2010, 25.000 dlares en 2011 y
poder generar y mantener en el tiempo bien 25.000 dlares en 2012. Por otra parte,
una ventaja en costes o bien algn tipo de mencionar cunto debera aportar al ao
ventaja en diferenciacin. cada rea de la compaa para alcanzar
Este proceso implica para la empresa una dichas metas.Todos los planes (de accin,
orientacin global de sus decisiones y operativo, estratgico, etc) de una empresa
actuaciones presentes y futuras, de modo deben estar coordinados y ser coherentes
que todas ellas se adopten de manera entre s.
coordinada y en coherencia con la ventaja
que se pretende alcanzar. As, la As mismo debern plasmarse
orientacin a cada una de estas ventajas las necesidades de la empresa en cuanto a
que se han descrito se denomina infraestructura necesaria para llevar a cabo
'estrategia competitiva'. las metas y para el normal funcionamiento
de la compaa, es decir todos aquellos
aspectos relacionados con la actividad
1.2. PLAN OPERATIVO ordinaria de la compaa y que puedan
Es un documento en el cual los afectar a su efectividad y traer
responsables de una organizacin (ya sea consecuencias (en caso de no ser
una empresa, una institucin o una oficina atendidos) para el cumplimiento de
gubernamental) establecen los objetivos planteados en el plan
operativo.

mecnica de produccin o forma de

Normalmente, suelen detallarse la forma en prestacin de servicios,
la que la compaa prestar su servicio, local donde se ubicar la empresa.
caractersticas del local donde se necesidades de maquinaria,
encuentra la sede de la misma, los equipamiento, suministros.
requerimientos de instalacin y estrategia de compras y almacenaje
manutencin de maquinarias, equipamiento eleccin de proveedores
y suministros necesarios para la actividad,
las estrategias de compra-venta y La eleccin de proveedores es una
almacenaje de los productos o servicio cuestin importante para garantizar el buen
ofrecido, la cantidad y calidad de los xito de la empresa. En primer lugar,
proveedores con los que se contar para debera plantearse que va a hacer la
poner en marcha la empresa, entre muchos empresa directamente y que va a
otros aspectos relativos a la actividad. subcontratar. Para empezar, puede ser
Es decir que un plan operativo es un ms conveniente que se limite la actividad
documento donde se pone por escrito a lo que se sepa hacer mejor y
cules sern los pasos a realizar por la subcontratar otras funciones como
compaa y las acciones que debern
contabilidad, administracin, etc.
desempear quienes participan en la
actividad de produccin y venta de
servicios, as como tambin los objetivos Al seleccionar la red de proveedores, es
que se desean alcanzar al finalizar una importante seguir las siguientes
determinada etapa. recomendaciones:
Comparar distintas opciones.

1.3. PASOS DE UN PLAN OPERATIVO: Negociar el sistema de pago, es decir, si
Planificacin: conocer los equipos, se va a pagar al contado, a 30, 60 o 90
recursos y suministros con los que das. Esto hay que ponerlo en relacin
deber contarse y desarrollar un plan de con el periodo de cobro a nuestros
accin. clientes ya que si no hemos recibido
Programacin de las diversas dinero de estos, no podremos hacer
actividades: consiguiendo que cada frente a las obligaciones contradas. Hay
parte que intervendr en el proceso, que evitar los desfases de tesorera.
tenga nocin de cules son sus Determinar las condiciones de
responsabilidades. suministro. En este punto debe
Seguimiento y evaluacion: analizar el destacarse que si el volumen de
desempeo de las diferentes agentes pedidos es elevado, habr que contar
que participan en la produccin a fin de con una estrategia de almacenaje o
saber aprovechar al mximo los quiz sea ms conveniente la opcin de
recursos y reeducar, en caso de que un aprovisionamiento gradual, a medida
fuera necesario. que se precise la mercanca.
Es recomendable que el plan de Por ltimo cabe mencionar que para que
empresa mencione, igualmente, un plan operativo sea eficiente, todas
determinados aspectos tocantes a la las partes deben cumplir con cinco
actividad ordinaria de la empresa, normas: ser efectivos (hacer
referidos, entre otras cosas a sus exactamente lo que se espera de ellos),
necesidades infraestructurales de ser eficientes (realizar correctamente su
funcionamiento as como a la estrategia labor), ser responsables (realizar la
de aprovisionamiento y compras que labor con plena consciencia),
habr de seguirse para el buen ser oportunos (hacer su trabajo en el
funcionamiento de la misma. tiempo en el que se le ha pedido) y
ser rentables(aprovechando al mximo
los recursos que se les han dado, es
Podran enunciarse as: decir con una rentabilidad ptima)

empresas, fabricantes, proveedores,

distribuidores y clientes.
9.2 ANLISIS DAFO - Competencia. Identificar y evaluar a la
competencia actual y potencial. Analizar
Pese a su simplicidad es el componente bsico de sus productos, precios, distribucin,
toda estrategia empresarial. Una de sus ventajas es publicidad, etc.
que puede ser utilizado en cualquier situacin de - Entorno. Son los factores que no podemos
gestin, tipo de empresa (grande o pequea) o rea controlar, como los econmicos, polticos,
de negocio. legales, sociolgicos, tecnolgicos, etc.
El anlisis interno
Consiste en detectar las fortalezas y debilidades de la

empresa que originen ventajas o desventajas
competitivas. Para llevarlo a cabo se estudian los
siguientes factores:
- Produccin. Capacidad de produccin,

costes de fabricacin, calidad e innovacin
tecnolgica.
- Marketing. Lnea y gama de productos,
imagen, posicionamiento y cuota en el
mercado, precios, publicidad, distribucin,
equipo de ventas, promociones y servicio al
cliente.
- Organizacin. Estructura, proceso de FACTORES DEL ANALISIS FODA
direccin y control y cultura de la empresa.
- Personal. Seleccin, formacin, motivacin, FORTALEZAS INTERNAS
remuneracin y rotacin.
- Finanzas. Recursos financieros disponibles, - Capacidades fundamentales en actividades
nivel de endeudamiento, rentabilidad y clave
liquidez. Investigacin y Desarrollo. Nuevos - Habilidades y recursos tecnolgicos
productos, patentes y ausencia superiores
de innovacin. - Propiedad de la tecnologa principal
- Mejor capacidad de fabricacin
El anlisis externo - Ventajas en costes
- Acceso a las economas de escala
Se trata de identificar y analizar las amenazas y - Habilidades para la innovacin de
oportunidades de nuestro mercado. Abarca diversas productos
reas: - Buena imagen entre los consumidores
- Productos (marcas) bien diferenciados y
- Mercado. Definir nuestro target y sus
valorados en el mercado
caractersticas. Tambin los aspectos
- Mejores campaas de publicidad
generales (tamao y segmento de
- Estrategias especficas o funcionales bien
mercado, evolucin de la demanda, deseos
ideadas y diseadas
del consumidor), y otros de
- Capacidad directiva
comportamiento (tipos de compra,
- Flexibilidad organizativa
conducta a la hora de comprar).
- Otros.
- Sector. Detectar las tendencias del
mercado para averiguar posibles
oportunidades de xito, estudiando las

DEBILIDADES INTERNAS 9.3 El modelo tridimensional

de Michael Chollet.
- No hay una direccin estratgica clara
- Incapacidad de financiar los cambios Se trata de un modelo muy comprensible a la hora de
necesarios en la estrategia abordar el estudio de las principales Estrategias
- Falta de algunas habilidades o capacidades Globales. Parte de tres dimensiones:
clave Los productos o servicios, en su versin actual o
- Atraso en Investigacin y Desarrollo innovada.
- Costes unitarios ms altos respecto a los Los espacios, que divide entre explotables y
competidores directos actualmente explotados.
- Rentabilidad inferior a la media Las necesidades del cliente. Distingue entre
- Exceso de problemas operativos internos necesidades actualmente satisfechas y las
- Instalaciones obsoletas necesidades susceptibles de ser satisfechas en el
- Falta de experiencia y de talento gerencial futuro.
- Otros.
Combinando dichas variables plantea las siguientes
OPORTUNIDADES EXTERNAS estrategias:
Estrategia Defensiva: conservar la posicin actual
- Entrar en nuevos mercados o segmentos manteniendo o desarrollando las ventas actuales en
- Atender a grupos adicionales de clientes el volumen 1.
- Ampliacin de la cartera de productos para Estrategias de Productos/Servicios Innovados:
satisfacer nuevas necesidades de los productos o servicios innovados en respuesta a las
clientes necesidades ya satisfechas con productos o servicios
- Crecimiento rpido del mercado maduros, con o sin abandono de estos ltimos.
- Diversificacin de productos relacionados Estrategia de Cobertura de las
- Integracin vertical Necesidades: cobertura de necesidades no
- Eliminacin de barreras comerciales en los satisfechas hasta el momento con los
mercados exteriores atractivos servicios/productos existentes en el mercado.
- Complacencia entre las empresas rivales Estrategia de Diversificacin
- Otros. Total: productos/servicios nuevos para necesidades
nuevas.
AMENAZAS EXTERNAS
A su vez plantea cuatro extensiones geogrficas de
- Entrada de nuevos competidores
las estrategias mencionadas anteriormente:
- Incremento en ventas de productos
sustitutivos Extensin de la Estrategia 1 a otras zonas
- Crecimiento lento del mercado geogrficas.
- Cambio en las necesidades y gustos de los Extensin de la Estrategia 2 a otras zonas
consumidores geogrficas.
- Creciente poder de negociacin de clientes Extensin de la Estrategia 3 a otras zonas
y/o proveedores geogrficas.
- Cambios adversos en los tipos de cambio y Extensin de la estrategia 4 a otras zonas
en polticas comerciales de otros pases geogrficas.
- Cambios demogrficos adversos
- Otros.

9.4 Las estrategias de

crecimiento de Kotler.
PHILIP KOTLER
Kotler es uno de los autores que mejor ha concretado

las posibles Estrategias Empresariales. Parte de tres
tipos de estrategias bsicas:
Estrategias Intensivas de Crecimiento. Compuestas

por:
Penetracin en el mercado, intentando que los
productos/servicios de la empresa se expandan
Aunque cada empresa busca por distintos caminos
intensamente dentro de los mercados que ya posee.
llegar a se resultado final, Porter identific tres
Desarrollo del mercado, tanto a nivel geogrfico
estrategias genricas que podan usarse
como sectorial.
individualmente o en conjunto:
Desarrollo de nuevos productos/servicios, que
pueden ir dirigidos tanto a mercados actuales como a
mercados potenciales.
1. LIDERAZGO DE COSTOS: En este punto se
Estrategias Integrantes de Crecimiento. Se reconocen debe conocer el costo que ofrecen todas
distintas modalidades: las empresas que dan el mismo servicio que
Integracin hacia atrs, observando el grado de t y ofrecer el precio ms bajo que te sea
desarrollo de los proveedores y sus posibilidades de posible.
negocio.
Integracin hacia delante, en el caso de que las Esto hace que cualquier empresa pueda
oportunidades se encuentren en el desarrollo de la cobrar menos por sus servicios y de esta
cartera de nuestros clientes. forma atraer a un mayor nmero de
Integracin horizontal; se trata de unirse a otras personas. El experto Porter nos dice que es
empresas para acciones en las que resulte mucho ms fcil cuando se trabaja con una
beneficiosa la colaboracin. economa de grandes volmenes a bajos
costos.
Finalmente define un modelo de sntesis, reuniendo
las lneas de accin de los dos primeros. 2. LA DIFERENCIACIN: Se debe conseguir
que los clientes o las personas que sepan
9.5 Las estrategias de Porter de tu empresa tengan un concepto
diferente de la misma. Gracias a la
- ESTRATEGIAS COMPETITIVAS:
diferenciacin, se puede lograr un
concepto personalizado en la creacin de la
MICHAEL PORTER imagen de la empresa. Debes contar con
una diferenciacin que atraiga a los clientes
Comprenden acciones ofensivas o defensivas de una
casi por completo y que te distinga de
empresa para crear una posicin defendible dentro
cualquier otra empresa del mercado.
de una industria, acciones que responden a las cinco
fuerzas competitivas que el autor indic como
3. EL ENFOQUE: Aqu se debe tener en cuenta
determinantes de la naturaleza y el grado de
cuales son las bases de la empresa y
competencia que rodea a una empresa y busca
centrarse en la venta de un solo producto
obtener un importante resultado sobre la inversin.
en vez de intentar vender varios. Puedes

distinguir empresas usando este punto por prepararse para captar una parte importante de los
que aprovechan nichos en el mercado, es ingresos del futuro en un rea de oportunidades
decir ofrecen productos o servicios en un emergentes.
mercado no saturados, ya que es menos
probable que tengas existo si ofreces algo No es una estrategia exenta de riesgos, pues aos de
que es fcil de obtener. inversin en competencia propia pueden ser
anulados por azares del destino (competencia
9.6 La arquitectura desleal, fuga de capital intelectual, etc.) pero lo cierto
estratgica de Hameld y es que las empresas de mayor xito en la actualidad
Prabald nacieron de una visin prxima a esta Arquitectura
Estratgica definida por los autores mencionados.
En el libro Competing for the future publicado en
1994 estos autores analizan las razones del fracaso
de la teora estratgica tradicional. La solucin la
encuentran en lo que denominan empresas
aspirantes que han conseguido un xito notable.
Para ellos, los aspirantes triunfan porque los
directivos de las empresas emergentes son ms
previsores que aquellos que arrastran un herencia de
gestin. Imaginan productos, servicios e incluso
sectores industriales enteros que no existen y se
ocupan de crearlos.
Ya en ese entonces, los autores predecan lo que hoy

es una realidad, la gran batalla del futuro se librar no
para conseguir liderazgo de mercado, sino para
conseguir liderazgo intelectual. La clave reside en
establecer previsiones acerca del futuro, y luego
responder a estas preguntas:
Qu beneficios habr que ofrecer al cliente en un

lapso de 5, 10 15 aos?
Qu nuevas competencias (preparacin y
tecnologas) deberemos tener para ofrecer dichos
beneficios a los clientes?
Cmo tendremos que replantear la relacin con los
clientes o consumidores? BIBLIOGRAFA
Para la definicin de su teora, Hameld y Prahalad ESTRATEGIAS COMPETITIVAS- MICHAEL PORTER,

establecen el trmino de Arquitectura Estratgica, 1980
la cual define la organizacin de las competencias
que deben enfatizarse inmediatamente, los nuevos http://www.emprendedores.es/gestion/como-hacer-
canales de comunicacin a todos los niveles (internos un-dafo/como-hacer-un-dafo2
y externos) que tienen que desarrollarse, y el nuevo
orden de prioridades. Arquitectura Estratgica es un http://es.slideshare.net/guested374e/marketing-
planificacin-estratgica-1-parte
plan para aprovechar oportunidades. No fija sus
objetivos en maximizar los ingresos o expandir la
http://www.brandreportblog.com/6-enfoques-
cuota de mercado de un producto o de un servicio
estrategicos-para-planificar-el-rumbo-de-tu-marca/
maduro, sino que establece lo que hay que hacer hoy
en trminos de adquisicin de competencias, para

10. ENTREPRENEURS - EMPRENDEDRORES
INTRAEMPRENDEDORES
INDICE
10.1 EMPRENDEDOR
UNIDAD X a. Definicin
b. Definicin histrica
c. La pequea empresa
1. d. Incubadora de empresas
ENTREPTEPTRUNERS: e. la innovacin
EMPRENDEDORES,
INTRAEMPRENDEDOR 10.2 INTRAEMPRENDEDOR
ES. a. Antecedentes
b. Definicin
c. Caractersticas
ENTREPREUNERS: palabra d. Aspectos estructurales
francesa que describe a un
individuo que organiza y opera
una o varias empresas
asumiendo riesgos financieros en
el emprendimiento, Peter
Drucker manifiesta que el
emprendedor del siglo XVIII los
francs llamaron entrepreuners a
los constructores de puentes,
caminos y a los arquitectos.

INTRAEMPRENDEDORES
1. EMPRENDEDORES
C. LA PEQUEA EMPRESA
a. DEFINICION
Emprendedor como trmino que

deriva del francs entrepreneur,
es de manera comn usado como
descripcin de un individuo el cual
organiza y opera una o varias
empresas, asumiendo hasta cierto
punto, un riesgo financiero en
emprendimiento.
El trmino ha sido definido por

primera vez por el economista
anglo francs Richard Cantillon como la persona que c.1 DEFINICION DE EMPRESA:
paga un cierto precio para revender un producto a un
Es una organizacin o institucin que se
precio incierto, por ende tomando decisiones acerca dedica a realizar actividades con fines
de obtencin y uso de recursos, admitiendo econmicos y/o comerciales para lograr as,
consecuentemente el riesgo en el emprendimiento satisfacer necesidades, de bienes y/o
servicios de los demandantes,
B. DEFINICIONES HISTRICAS simultneamente de asegurar una
continuidad de la estructura productivo-
b.1 JEAN-BAPTISTE SAY comercial as como sus necesarias
inversiones.
Un emprendedor es un agente econmico que une
todos los medios de produccin. La tierra de uno, el c.2 DEFINICION DE PEQUEA EMPRESA:
trabajo de otro y el capital de un tercero y produce un
producto. Mediante la venta de un producto en el Una entidad de tipo independiente que se
mercado, paga la renta de la tierra, el salario de sus constituye a travs de una persona natural
empleados, inters en el capital y su provecho es el o jurdica, bajo cualquier forma de
remanente. Intercambia recursos econmicos desde organizacin o gestin empresarial.
un rea de baja productividad hacia una rea de alta
productividad y alto rendimiento. Tiene un nmero entre 11 y 50
trabajadores.
b.2 MAX WEBER
C.3 TIPOS DE PEQUEAS EMPRESAS
El empresario y los procesos de cambio.
a. Empresas de estilo de vida:
b.3 JOSEPH ALOIS SCHUMPETER
Estas tienen como propsito ofrecerle a su
Los emprendedores son innovadores que buscan propietario un modo de vida confortable. Ej.
destruir el estatus-quo de los productos y servicios Una pizzera de un barrio, el florista que
existentes para crear nuevos productos y servicios. vende en una esquina, etc.
b. Empresas de alto crecimiento:

Buscan superar su condicin de empresa
pequea lo antes posible. Son manejadas
por un equipo de personas. Otro de sus
propsitos es alcanzar grandes utilidades de
inversin

INTRAEMPRENDEDORES
Ofrecimiento de bienes y servicios

especializados: Pues las pequeas empresas
resuelven las necesidades especiales de los
consumidores. Ej. Arreglar un reloj,
comprar un disfraz, etc.
Consta de una tcnica de manufactura

asistida por computadora: La cual le permite
ser tan eficientes como las grandes
empresas.
Poseen organizacin y estructura simples, lo

que le facilita el despacho de mercanca
rpido y ofrecer servicios a la medida del
cliente.
C.5 DESVENTAJAS DE LA
PEQUEA EMPRESA.
Pagan compensaciones en efectivo y

prestaciones laborales relativamente
bajas.
Sus empleados no cumplen con las reglas

de modelo corporativo, por tener un bajo
nivel de educacin.
Las posibilidades de financiamiento no son
tan accesibles como las de las
grandes empresas.
C.4 VENTAJAS DE LA PEQUEA EMPRESA.

D. INCUBADORA DE EMPRESAS.
Motiva a los empleados de corporaciones a
formar empresas propias, debido a los bajo
D.1 DEFINICIN.
salaries y sueldos por la agravacin que sufre
la economa. Es una organizacin diseada para acelerar el
Generacin de empleos: Se le atribuye a las crecimiento y asegurar el xito de proyectos
pequeas empresas el mayor porcentaje de emprendedores a travs de una amplia gama de
generacin de empleos de un pas. Es por recursos y servicios empresariales.
esto que son consideradas como una
importante red de seguridad de la sociedad.
Las incubadoras de empresas normalmente son
Fomento de la innovacin: Ej. La navaja de patrocinadas, apoyadas y operadas por compaas
afeitar de seguridad, el reloj de cuerda
privadas, entidades gubernamentales o universidades.
automtica, el helicptero, el acero
Su propsito primordial es ayudar a crear y crecer
inoxidable, la fotocopiadora, etc.
Satisfaccin de las necesidades de las empresas jvenes dotndolas del apoyo necesario en
grandes compaas: ya que surgen como servicios tcnicos y financieros.
distribuidoras de las empresas de mayor
tamao, agentes de servicios y
proveedores.

INTRAEMPRENDEDORES
D.2 MODELO DE TRABAJO entre 12 y 18 meses. En este proceso se implementa

la planeacin y se desarrollan de manera real los
Al ser el objetivo de las incubadoras de modelos de trabajo planteados en el plan de negocio
empresas la creacin de negocios con para las diversas reas de la nueva empresa como
impacto a largo plazo, y debido a los produccin, mercadotecnia y recursos humanos.
limitados recursos con los que estas
organizaciones operan, los equipos de POST-INCUBACION
gestin de las incubadoras establecen
criterios de seleccin para los proyectos En esta etapa se da
candidatos a integrarse a sus modelos de seguimiento al
trabajo. Entre los criterios que ms proyecto y se
destacan en estos procesos de seleccin fortalecen reas de
estn: viabilidad tcnica, econmica y oportunidad. El
financiera del proyecto, sector de actividad, periodo crtico
calidad de los miembros del equipo tarda seis meses,
emprendedor as como la adaptacin a los pero la asesora de mejora es constante y por tiempo
objetivos especficos de la incubadora. indefinido.
Una vez que una incubadora ha aceptado E. LA INNOVACION

un proyecto emprendedor este pasa a
travs de un proceso de duracin variable
de acuerdo al tipo de proyecto pero que
usualmente se divide en etapas de pre-
incubacin, incubacin y post-incubacin.
D.3 ETAPAS
Pre-incubacin
Creacin o modificacin de un producto (o proceso o
Trata del armado y modelo de negocio), y su introduccin en un mercado.
afinacin del plan
de negocio de un La innovacin es el desarrollo o introduccin de
proyecto cualquier actividad nueva o significativamente
emprendedor. El mejorada para la empresa. Esto incluye productos,
producto final de procesos y mtodos que la empresa fue la primera en
esta parte del desarrollar y aqullos que se han adoptado de otras
proceso busca la refinacin de la idea de negocio, organizaciones.
definicin del modelo de negocio y validacin del
mismo a travs de procesos de investigacin de E.1. TIPOS DE INNOVACION
mercados como encuestas o grupos de enfoque. Esta
parte del proceso en las incubadoras de empresas est
E.1.1. Innovacin de productos:
estrechamente ligada con los procesos de planeacin
estratgica.
la introduccin de un bien o servicio nuevo con
mejoras significativas asociadas con sus caractersticas
INCUBACION
o su uso previsto. Esto incluye las mejoras
significativas de las especificaciones tcnicas,
Es la fase en que el
componentes y materiales, software incluido, facilidad
proyecto se lleva a
de uso y otras caractersticas funcionales.
cabo y se da
seguimiento al
E.1.2. Innovacin de procesos:
impacto real de
ste. Se
La implementacin de un mtodo de produccin o
prospectan
provisin nuevo o con mejoras significativas. Esto
cambios y se
incluye los cambios significativos en las tcnicas, en el
verifican objetivos. Implica un periodo de trabajo de

INTRAEMPRENDEDORES
equipo o en el software.
E.1.3. Innovacin de marketing
(Comercializacin): la implementacin de un nuevo

2. INTRA-
mtodo de marketing que incluya cambios
EMPRENDEDORES
significativos en el diseo, empaque, comercializacin,
promocin o precio del producto.
E.1.4. Innovacin organizacional:
La implementacin de un nuevo mtodo

organizacional en las prcticas comerciales de las
empresas, organizacin del lugar de trabajo y
relaciones externas.
E.2. CARACTERSTICAS DE LA EMPRESA

INNOVADORA
Contar con una estrategia de desarrollo definida.

Tener visin para identificar (anticipar) los
requerimientos de la economa (tendencias del
mercado) 1 ANTECEDENTES DEL TERMINO
Capacidad para obtener, procesar, asimilar
informacin tecnolgica y econmica. El termino intrapreneur fue inventado por el
Aptitud para lograr la cooperacin interna ( en toda periodista Norman Macrae, en un artculo
su estructura funcional) y externa ( con los centros de
para The Economist en el ao 1976. En
investigacin, de educacin superior, de asesora y
consultora , clientes y proveedores) 1982, el mismo periodista afirmo que las
Constante inters por la superacin profesional de tendencias prospectadas en 1976 haban
todo el personal. dado lugar a confederaciones de
intrapreneurs.
2 DEFINICION
5.3. PROCESO DE INNOVACION Un intraemprendedor o imprendedor es

aquel trabajador con visin empresarial, que
Caractersticas tiene un proceso de innovacin: invierte tiempo suficiente a las ideas
innovadoras desde el interior de la propia
- Incluye la invencin y su explotacin tcnica empresa a travs de procesos abiertos que
y comercial. las recogen, moldean, mejoran y canalizan
en forma de negocio, beneficindole a el
- Abarca diferentes fases, desde la generacin
de ideas hasta la explotacin de los mismo y al crecimiento de la propia empresa
resultados. en la que presta sus servicios.
- Surge del esfuerzo desarrollado por la

empresa en interaccin con el entorno
(clientes, competencia, tecnologa,
normas...).
- Es necesaria una determinada metodologa

para establecer objetivos concretos y
medibles

INTRAEMPRENDEDORES
3 CARACTERSITICAS INDIVIDUALES DEL BIBLIOGRAFIA:

INTRAEMPRENDEDOR
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS- MICHAEL PORTER, 1980
Espritu emprendedor. http://es.slideshare.net/guested374e/marketing-

Visin e imaginacin creativa planificacin-estratgica-1-parte
e innovadora.
Necesidad de logro. Web grafa:
Constancia, dedicacin.
Trabajo en equipo. Definicin de plan operativo - Qu es, Significado y
Visin holstica de las necesidades Concepto
del mercado.
Liderazgo. http://definicion.de/plan-operativo/#ixzz3x5lgAjnf
http://www.soyentrepreneur.com/22889-por-que-
4 ASPECTOS ESTRUCTURALES DE UNA hacer-benchmarking.html
ORGANIZACIN INTRAEMPRENDEDORA http://www.degerencia.com/tema/benchmarking
http://www.cge.es/portalcge/tecnologia/innovacion/4
111benchmarking.aspx
https://www.youtube.com/watch?v=7T73TeWKzZ0
Descentralizacin https://www.youtube.com/watch?v=dWzIcX4HRDo
Gerencia intraemprendedora https://www.youtube.com/watch?v=AkeU9GsiAJc
Plan operativo
nfasis en investigacin y desarrollo en
toda la organizacin http://desarrollo-
Capital de riesgo (venture capital) profesional.universia.es/emprendedores/crear-
Subcontratacin empresa/plan-operativo/
Polticas para la innovacin y el cambio
tecnolgicos
Tramo de control corto.
Descripcin de puestos amplios y generales
Baja formalizacin
Alta autonoma
Alta experimentacin
Sistema decisorio de mltiples niveles
Reglas que permitan actuar con libertad
Programa de recompensas
Capacitacin y entrenamiento
continuos.

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1.

Con esta unidad aprenders a Estructura Adiocratica

Gerencia y Gestin Empresarial

1.1 CONCEPTOS 1.3 ESTRUCTURA Y

Pero hoy da no slo es importante para la

Cuando hablemos de empresa tenemos que

Gerencia y Gestin Empresarial

c. Estructura burocrtica e. Estructura adocratica

Existe un conjunto de divisiones integradas

La estructura de la empresa tiene que servir para

Para ello, los organizadores tienen que tener

Gerencia y Gestin Empresarial

A. Qu hay que hacer? C. Quin tiene que

La departamentacin por propsito supone

En una concepcin piramidal de empresa, la

En la estructura piramidal, el poder sobre la

Gerencia y Gestin Empresarial

1.5 MODERNAS FORMAS La estructura piramidal era caracterstica de los

Las estructuras flexibles tambin permiten a los

Por todo ello, podemos concluir que las nuevas

Gerencia y Gestin Empresarial

1.6 ENFOQUE 1.7 PENSAMIENTO

El Pensamiento Sistmico est basado en la

Gerencia y Gestin Empresarial

1.- A ver interrelaciones entre las partes ms d. Por qu comprender

Gerencia y Gestin Empresarial

1.8 MODELOS la empresa a la 10 de la maana en una reunin de

Gerencia y Gestin Empresarial

1.9 MODELO OCCIDENTAL 1.10 LA LGICA DE

Establecer los objetivos de la empresa.

Formular objetivos, polticas y planes de

Identificar y clasificar las actividades necesarias

Este modelo se caracteriza por:

No radica en lo adecuado de las

Gerencia y Gestin Empresarial

Son organizaciones en las que la autoridad

Ventajas de las verticales

Gerencia y Gestin Empresarial

1.12 ORGANIZACIONES colaboracin entre departamentos y reas

Esta estructura general es posible slo en

Gerencia y Gestin Empresarial

1.14 LAS personal estn aprendiendo y poniendo en prctica

Se estimula el sentido de la responsabilidad

Se definen objetivos, se identifican oportunidades

Se orienta a la integracin de actividades y visiones

La organizacin de aprendizaje es aquella Se estimula el aprendizaje colaborativo que

Gerencia y Gestin Empresarial

diferencias o "discursean" en una lucha

3.- El papel de los miembros del equipo en

Gerencia y Gestin Empresarial

Gerencia y Gestin Empresarial

Cazar, pescar, tejer, cultivar, labrar, fabricar, y

Gerencia y Gestin Empresarial

Este punto seria el inicio de la verdadera historia de la

Enfoque administrativo, formulado por frederick w.

Gerencia y Gestin Empresarial

4. funciones de seguridad, relacionadas con la CONTROL

DESEMPEO DE UN XITO DE LAS

Gerencia y Gestin Empresarial

El concepto de economas de escala es til a efectividad y eficiencia administrativa en

Las fuentes habituales de economas de

Rendimientos de escala en la funcin de

Cada uno de estos factores reduce el coste