Livro: A hora da Verdade

Autor: Jan Carlson

Resumo: Augusto Romero

A Hora da Verdade, o Clssico Sobre Liderana que

Revolucionou a Administrao de Empresas,
um livro escrito por Jan Carlson que foi presidente da
Scandinavian Airlines, SAS na dcada de 80.

Esse livro traz interessantes pontos de vista que podem agregar

conhecimento e colaborar para melhorar a conduo de equipes e
principalmente a gesto de pessoas e empresas de qualquer
segmento e tamanho.

Introduo -

a) Toda pessoa precisa saber e sentir que necessria.

b) Um indivduo sem informao no pode assumir
responsabilidade, um indivduo que recebeu informaes no
pode deixar de assumir responsabilidades.

Captulo 1 - A hora da verdade -

a) Para uma empresa ter focos no cliente, grandes mudanas

devem ser exigidas do pessoal da linha de frente. A iniciativa
dessas mudanas deve vir dos principais executivos da empresa e
principalmente do principal lder.

b) Aos empregados da linha de frente os lderes devero conferir

autoridade para atender as necessidades e problemas do cliente.
Os funcionrios da linha de frente devem ser adequadamente
treinados para que estejam habilitados a responder s
necessidades especiais de cada cliente com rapidez e cortesia
sem perder de vista o interesse de suas prprias empresas.

Captulo 2 - As reviravoltas da Vingresor e da Linjeflyng

(empresas compradas por Jan Carlson)

a) No se deve exigir dos lderes que tomem todas as decises

sozinhos. O fundamental que eles criem o clima certo, as
condies ideais para que os funcionrios possam cumprir da
melhor maneira suas tarefas.

b) Os lderes devem criar um ambiente de confiana que permita

aos funcionrios agirem e assumirem responsabilidade sobre
aes imediatas que atendam a necessidade dos clientes.

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 Captulo 3 - A reviravolta da SAS em um momento de
dificuldade

a) Tiramos o foco da empresa no produto e focamos nossas

aes nos servios que os clientes desejavam.

b) Eliminamos a burocracia e mantivemos os relatrios e servios

que realmente eram necessrios.

c) Quem no recebe informao no pode assumir

responsabilidade, mas aquele que recebe no pode deixar de
assumi-las.

Captulo 4 - Profisso: Lder

a) A responsabilidade numa empresa deve ser delegada de modo

que as decises individuais sejam tomadas no local da ao e no
no topo do organograma.

b) Sa de frias durante quatro semanas e meu telefone ficou

maravilhosamente silencioso. Quando voltei descobri que muitas
decises haviam sido tomadas durante minha ausncia. Algumas
eu as teria tomado outras eu era completamente contra. O
importante era que as pessoas estavam assumindo
responsabilidades com base em informaes precisas e
atualizadas.

c) Um lder no escolhido porque sabe tudo e pode tomar

decises. escolhido para reunir o conhecimento disponvel e
ento criar os pr-requisitos para a realizao do trabalho.

d) Um executivo no precisa ter conhecimentos especficos e

detalhados. Um lder deve ter bom senso de negcios, entender o
relacionamento entre os indivduos e grupos dentro e fora da
companhia e interao entre os vrios elementos operacionais da
empresa.

e) O lder um ouvinte, um comunicador, um educador, criador de

atmosfera que propicie tomadas de decises em todos os nveis
em vez de ele mesmo tomar todas as decises.

f) As lideranas deveriam abrir mais oportunidades para as

mulheres nos negcios.

g) Um lder muito mais voltado para resultados do que para o

poder ou para relaes sociais

Captulo 5 - Estabelecendo a Estratgia

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 a) Surpreendentemente muitos executivos comeam seus
trabalhos pelo planejamento de objetivos e estratgias,
retrocedendo mais tarde para examinar o mercado e as
necessidades dos clientes. bvio que este processo est na
ordem errada.

b) Depois de descobrir o que os seus clientes querem, voc pode

voltar para a tarefa de estabelecer seus objetivos e suas
estratgias para atingi-los. Seus objetivos no devem ser
complicados, mas sejam quais forem devem ser orientados para o
cliente.

c) Em oposio a uma empresa voltada para o produto em que as

decises so motivadas por consideraes tecnolgicas e pelo
produto, a empresa voltada para o cliente comea com o mercado
e deixa o mercado conduzir cada deciso, cada investimento e
cada alterao.

Captulo 6 - Achatando a pirmide

a) Ao herdar uma estrutura organizacional antiquada se

estabeleceram trs objetivos: cortar custos sem sacrificar a
qualidade dos servios, aumentar a eficincia da equipe, dar
maior flexibilidade estrutura organizacional.

b) possvel fazer com que as pessoas desenvolvam suas

habilidades dando-lhes responsabilidades para alcanar um
determinado resultado e no as governando com normas rgidas.

Captulo 7 - Assumindo riscos

a) Uma estratgia claramente estabelecida faz com que a

execuo seja muito mais fcil.

b) Muitos executivos carecem notoriamente de intuio, coragem

e convico. Muitos so dotados de conhecimentos em economia,
finanas, produo e outras especialidades tcnicas, mas nem
sempre so hbeis ao implementar ou tomar decises.

c) Adoto uma espcie de mxima que ajuda a sacudir obstculos.

"Atravesse Paredes". Sua meta pode parecer impossvel, mas no
pare de tentar alcan-la. A parede a sua frente pode parecer
slida, mas pode ser somente uma parede de papelo que se
ultrapassa com facilidade.

d) Os lideres e os gerentes devem dar orientao e no punio

aos funcionrios que assumem riscos e eventualmente cometem
erros. As decises erradas devem servir como base para
treinamentos, as decises corretas para elogios e exemplos
positivos.

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 e) O direito de errar no equivale ao direito de ser incompetente,
muito menos quando se trata de algum que faz parte da
gerncia. Um gerente no deve ser mantido em sua posio se
no aceitar a estratgia da empresa ou for incapaz de cumprir
seus objetivos.

Captulo 8 - Utilizando a Comunicao

a) Os lderes devem ter conscincia de quanto comunicao no

verbal pode ilustrar o estilo que as outras pessoas na empresa
devem seguir.

b) Dar um bom exemplo verdadeiramente o meio de

comunicao mais eficaz e dar um mau exemplo desastroso

Captulo 9 - A Segunda Onda

a) Se a competio for mantida no mesmo nvel ser possvel lidar

com ela sem precisar nada de especial. Mas, se aumentarmos
nossa eficincia seremos mais fortes que nossos concorrentes no
futuro.

b) Todo planejamento do negcio deve ser feito em funo do

ponto de vista do cliente. Quem conhece melhor o que o usurio
quer? So aqueles que trabalham na linha de frente, mais
prximos do mercado. Conseqentemente so essas pessoas que
devem exercer influncia mxima sobre a maneira como
formulamos nossos produtos e servios e a elas deve caber a
maior parte da responsabilidade e autoridade no que se refere ao
atendimento do cliente.

Augusto Romero
Uberaba

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