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Full Report
December 2007
I. INTRODUCTION .................................................................................................................................. 7
1.1 Rappel du contexte et des objectifs de lvaluation...................................................................... 7
1.1.1 Contexte de lvaluation ........................................................................................................ 7
1.1.2 Objectifs de lvaluation......................................................................................................... 7
1.2.3 Rsultats attendus de lvaluation......................................................................................... 8
1.2 Mthodologie utilise et difficults rencontres ............................................................................ 8
1.2.1 Mthodologie utilise ............................................................................................................. 8
1.2.2 Difficults rencontres ........................................................................................................... 9
1.2.3 Limites de ltude................................................................................................................... 9
2
VI. ETAT DEXECUTION, PERFORMANCE ET EFFETS/IMPACTS DU PROGRAMME PASTORAL
REGIONAL AU BURKINA FASO .................................................................................................. 70
6.1 Revue gnrale des activits et rsultats du programme........................................................... 70
6.1.1 Acquisition des quipements ............................................................................................... 70
6.1.2 Activits ralises et rsultats obtenus par composante .................................................... 70
6.2 Situation dexcution budgtaire du PPR Burkina ...................................................................... 77
6.3 Performance et contraintes de performance du programme au Burkina.................................... 78
6.3.1 Analyse de la performance du programme ......................................................................... 78
6.3.2 Contraintes de performance ................................................................................................ 89
6.4 Effets/impacts du programme ..................................................................................................... 91
6.4.1 Au niveau des bnficiaires................................................................................................. 91
6.4.2 Au niveau de CRUS............................................................................................................. 92
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LISTE DES ABREVIATIONS
4
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1 : Zones couvertes par le programme ................................................................................... 16
Tableau 2 : Situation des quipements acquis dans le cadre du PPR pour lquipe Tassaght............ 22
Tableau 3 : Activits programmes et totalement excutes au cours de la premire phase ............. 23
Tableau 4 : Rsultats obtenus et non obtenus au titre de la composante accs aux marchs............ 24
Tableau 5 : Les activits non totalement ralises ............................................................................... 25
Tableau 6 : Rsultats obtenus et non obtenus au titre de la composante accs aux services de base
............................................................................................................................................................... 25
Tableau 7 : Rsultats obtenus et non obtenus au titre de la composante scurisation et gestion des
ressources pastorales ..................................................................................................... 26
Tableau 8 : Activits partiellement ralises ou non ralises au titre la composante renforcement
des capacits des organisations dleveurs ................................................................... 27
Tableau 9 : Rsultats obtenus et non obtenus au titre de la composante renforcement des capacits
des organisations dleveurs .......................................................................................... 28
Tableau 10 : Rsultats obtenus et non obtenus au titre de la Composante Equit / genre ............ 28
Tableau 11 : Estimation du taux dexcution du PPR1 au Mali ........................................................... 29
Tableau 12 : Situation dexcution budgtaire du PPR Mali ................................................................. 30
Tableau 13 : Nombre danimaux prsents dans les parcs de transit .................................................. 34
Tableau 14 : Taxe dentre dans le parc de transit (en FCFA) ............................................................. 35
Tableau 15 : Recettes moyennes ralises par march (ou par semaine) (en FCFA) ........................ 35
Tableau 16 : Situation globale des quipements acquis par AREN dans le cadre du PPR1 ............... 45
Tableau 17 : Rsultats obtenus et non obtenus au titre de la composante accs aux marchs ... 46
Tableau 18 : Activits partiellement ralises de la composante accs aux services de base ..... 46
Tableau 19 : Rsultats obtenus et non obtenus de la composante accs aux services de base ... 47
Tableau 20 : Rsultats obtenus et non obtenus de la composante ...................................................... 48
Tableau 21 : Rsultats obtenus et non obtenus de la composante renforcement de capacits ... 49
Tableau 22 : Rsultats obtenus et non obtenus de la composante quit/genre ........................... 50
Tableau 23 : Estimation du taux dexcution du PPR1 au Niger ......................................................... 50
Tableau 24 : Situation dexcution budgtaire du PPR Niger ............................................................... 51
Tableau 25 : Situation dexcution budgtaire du PPR Niger ............................................................... 52
Tableau 26 : Nombre danimaux prsents dans les marchs btail de Say et de Kollo.................. 56
Tableau 27 : Taxes de prsentation et dindentification dans les marchs btail de Say et Kollo .... 57
Tableau 28 : Recettes moyennes par semaine (F CFA) sur les marchs btail de Say et Kollo ...... 57
Tableau 29 : Situation des magasins daliments btail ...................................................................... 58
Tableau 30 : Situation des crdits octroys .......................................................................................... 60
Tableau 31 : Situation des remboursements des crdits AGR ............................................................. 61
Tableau 32 : Rpartition des femmes bnficiaires du crdit suivant lAGR mene ............................ 61
Tableau 33 : Rpartition des femmes bnficiaires du crdit suivant lge .......................................... 61
Tableau 34 : Rpartition des femmes bnficiaires du crdit suivant la situation matrimoniale........... 61
Tableau 35 : Rpartition des femmes bnficiaires du crdit suivant le montant du bnfice cumul
depuis lobtention du crdit ................................................................................................ 62
Tableau 36 : Affection des bnfices raliss dans le cadre du crdit AGR ........................................ 66
Tableau 37 : Aspects damlioration des conditions de vie des femmes bnficiaires de crdit AGR. 66
Tableau 38 : Equipements acquis et mis la disposition de lquipe PPR du CRUS .......................... 70
Tableau 39 : Activits programmes et totalement ralises .............................................................. 70
Tableau 40 : Rsultats obtenus et rsultats non obtenus au titre la composante accs aux
marchs .......................................................................................................................... 71
Tableau 41 : Activits totalement ralises de la composante accs aux marchs ....................... 72
Tableau 42 : Activits partiellement ralises au titre de la composante accs aux marchs ....... 73
Tableau 43 : Rsultats obtenus et non obtenus au titre de la composante accs aux services de
base ................................................................................................................................ 73
Tableau 44 : Rsultats obtenus et non obtenus au titre de la composante renforcement des
capacits des organisations pastorales .......................................................................... 75
Tableau 45 : Rsultats obtenus et non obtenus de la composante quit/genre ........................... 76
Tableau 46 : Estimation du taux dexcution du PPR1 au Burkina Faso............................................. 76
Tableau 47 : Situation dexcution budgtaire du PPR Burkina Faso .................................................. 77
Tableau 48 : Nombre danimaux prsents dans les marchs btail ................................................ 82
Tableau 49 : Taxe dentre dans le march btail par tte (en FCFA).............................................. 83
Tableau 50 : Recettes moyennes ralises par march (en FCFA)..................................................... 83
5
Tableau 51 : Situation de frquentation des parcs de vaccination ....................................................... 84
Tableau 52 : Prix de vente des intrants................................................................................................. 85
Tableau 53 : Rpartition du bnfice brut ............................................................................................. 86
Tableau 54 : Activits programmes mais partiellement ralises ....................................................... 93
Tableau 55 : Rsultats obtenus et non obtenus au titre la composante Accs aux marchs ........ 94
Tableau 56 : Activits partiellement ralises au titre de la Composante Renforcement des
capacits des organisations pastorales .......................................................................... 95
Tableau 57 : Rsultats obtenus et non obtenus au titre de la Composante Renforcement des
capacits des organisations pastorales .......................................................................... 96
Tableau 58 : Budget annuel de Tassaght des cinq dernires annes................................................. 99
Tableau 59 : Partenaires institutionnels de Tassaght ......................................................................... 100
Tableau 60 : Les activits menes les cinq dernires annes............................................................ 101
Tableau 61 : Les principaux profils dont disposent Tassaght ............................................................. 103
Tableau 62 : La logistique ................................................................................................................... 105
Tableau 63 : Budget annuel de AREN de 2002 2006 ...................................................................... 107
Tableau 64 : Les ressources financires mobilises au cours des quatre dernires annes ............ 112
Tableau 65 : La logistique de CRUS ................................................................................................... 118
6
I. INTRODUCTION
Cest dans ce contexte quil convient de situer la prsente valuation de fin de phase.
La mission sest droule a couvert la priode allant du 5 Septembre au 12 Octobre
2007 avec des missions de terrain du 05 septembre au 13 Septembre dans la rgion
de Gao au Mali, du 18 au 23 Septembre dans la rgion du sahel au Burkina Faso et
du 18 au 26 Septembre dans la rgion de Tillabry au Niger.
7
1.2.3 Rsultats attendus de lvaluation
La mthode de travail utilise par la mission peut tre rsume comme suit :
Des entretiens prliminaires qui se sont drouls en deux tapes :
o Des entretiens avec le Coordonnateur Rgional du PPR en vue
dharmoniser les points de vue sur la comprhension des termes de
rfrence, les enjeux et la porte de lvaluation
o Une runion dexplication du mandat de la mission avec le Project
Manager de OXFAM GAO, et lintrimaire du Directeur de OXFAM
Niger
o Une runion dexplication du mandat de la mission et de planification
des sorties terrain avec le Directeur et le Coordonnateur PPR de
TASSAGHT, les quipes PPR AREN et PPR CRUS.
Une troisime srie dentretiens ayant concern les maires des communes
couvertes par le programme, les services techniques partenaires, les
directions de TASSAGHT, AREN et CRUS, les quipes PPR des trois pays.
8
demandant une prise de dcisions et lengagement dactions ou de mesures
correctrices, les enseignements et leons pour la seconde phase, des suggestions et
recommandations pour les futures orientations du programme en vue de renforcer
les acquis et atteindre les objectifs initialement dfinis
9
II. LE PPR : CONTEXTE DE SON ELABORATION ET DE SON
EXECUTION
Les partenaires approchs ont apport divers soutiens aux organisations pastorales
des zones concernes. Cest ainsi que OXFAM qui accorde un grand intrt la
scurit des moyens dexistence durable des populations en vue de vaincre leur
pauvret, a dcid dappuyer un programme transfrontalier dnomm Projet pour
lamlioration de laccs aux marchs de btail dans le sahel . Cette action
entreprise au bnfice des organisations CRUS et TASSAGHT sest tale de
janvier 2001 avril 2002. Les fonds destins au financement de cette opration
furent logs au sein du CRUS. Un comit de suivi compos de quatre personnes
dont deux par organisation bnficiaire a t mis en place loccasion. Les activits
menes comprenaient : des ateliers de rflexion avec la participation des leveurs du
Burkina, Mali, Niger, Togo et Bnin ; une tude diagnostique sur la filire btail dans
la rgion ouest africaine ; des voyages dchanges au profit des membres des
organisations pastorales ; des voyages de prospection de marchs dans les pays
ctiers ; des bourses sous rgionales de btail Dori, Intillit, Gao et Djibo ; la
capitalisation des rsultats des actions menes.
10
fondateurs. Le terme BILLITAL MAROOBE (rseau des leveurs en fulfuld) fut
retenu comme appellation du rseau.
Le faible accs des leveurs au march et leur faible pouvoir au niveau des
marchs : ceci se traduit par la marginalisation des petits leveurs sahliens par
rapport aux changes commerciaux des produits de la filire btail. En effet, malgr
une trs forte demande aussi bien sur les marchs locaux que sur les marchs
ctiers de la rgion, les leveurs du sahel sont confronts dnormes risques et
profitent peu de la commercialisation de leur btail sur le march.
11
2.2.2 Objectifs et rsultats escompts du programme
Objectif global
Objectifs spcifiques
12
2.2.3 Bnficiaires et partenaires du programme
Le cadre institutionnel du PPR est compos de quatre (04) types dorganes ayant
des attributions spcifiques.
Il est form de trois ONG internationales savoir OXFAM GB, NOVIB et ACORD. Il a
pour mission de :
centraliser les rapports produits par les diffrentes ONGs charges de la mise
en uvre du programme dans chaque pays et laborer les rapports annuels
du programme ;
approuver les programmes dactivits des ONG nationales et du rseau ;
veiller au transfert de fonds et au suivi priodique de ltat dvolution de la
mise en uvre des activits dans les sites du programme ;
veiller latteinte des objectifs du programme ;
rendre compte au consortium.
Comme son nom lindique, le comit de suivi a pour attribution dassurer le suivi et
laccompagnement technique de lexcution du programme ralise par les trois
partenaires locaux.
Dans la pratique, le comit de suivi sappuie sur le travail de coordination et de suivi
du charg de programme de OXFAM GB et du travail de suivi-valuation du
coordonnateur de ACORD.
Pour assurer une bonne coordination et suivi du programme pastoral rgional, une
runion de coordination et de planification du programme est organise chaque
anne. Cette runion runit :
le Charg de programme de OXFAM GB
le Coordonnateur de ACORD Mali
13
les reprsentants des trois ONG nationales partenaires dans lexcution du
PPR
les quipes de coordination PPR des trois ONG nationales
la cellule technique rgionale
La runion de coordination a pour rle : dapprcier les rapports annuels des activits
du PPR raliss par les ONG nationales et de planifier les actions raliser dans les
trois pays pour lanne venir.
1
Site web : www.maroobe.fasonet.bf
14
La structure daide la planification et de coordination du suivi/valuation
Elle est reprsente par ACORD qui est la fois un partenaire technique membre
du consortium. Le rle principal de ACORD dans le programme est le suivi et
lvaluation de limpact du programme en dveloppant des indicateurs globaux
dimpact et en contribuant aux changes et recherches dans plusieurs domaines.
A ce titre elle devait soccuper de :
- animer et appuyer les acteurs du PPR pour la planification annuelle et la
ralisation du bilan de leurs activits ;
- conduire la recherche action ;
- mettre en place les dispositifs de suivi/valuation aux niveaux national et
rgional ;
- assurer le renforcement des capacits du rseau en matire de plaidoyer.
Des changes dexpriences se baseront en premier lieu sur les actions menes par
des partenaires nationaux membres du rseau aux niveaux local et national,
auxquelles sajouteraient les expriences dautres acteurs membres du rseau dans
dautres pays.
15
Des actions de lobbying et plaidoyer au niveau national et sous rgional, bases sur
les bonnes pratiques dveloppes et dans la perspective de changement des
politiques et pratiques qui hypothquent le dveloppement des communauts
pastorales occuperont une place primordiale.
Les zones couvertes par le programme pastoral rgional au cours de cette premire
phase sont donnes par le tableau suivant.
16
III. ANALYSE DE LA CONCEPTION DU PROGRAMME
17
la marginalisation des communauts pastorales ;
la dgradation des termes de lchange btail/crales, aliments de btail
surtout chaque priode de soudure entranant lrosion du cheptel
productif ;
la dstabilisation des systmes pastoraux et la dcapitalisation du cheptel ;
laugmentation de la pauvret, du processus de diffrenciation sociale et
des conflits intra et intercommunautaires ;
la dgradation des cosystmes ;
les difficults daccs aux services de base (sant, eau, ducation etc.)
Face ces difficults lEtat nigrien a labor en 2005 la SDR dans laquelle a t
dfinie une politique damnagement et de scurisation des systmes pastoraux.
Egalement il a facilit le pilotage dtudes en 2005 pour la mise en place de postes
de contrle sur les changes commerciaux du btail, pour la dcentralisation de
Systme dInformation sur les Marchs (SIM). Enfin, lEtat a facilit la production du
code pastoral qui, du reste a t amend. Son adoption contribuerait protger les
droits des pasteurs.
Au regard des efforts consentis par les Etats pour rsoudre les problmes cruciaux
qui freinent un vritable dveloppement du secteur levage, on peut dire que le
programme est en phase avec les priorits des pays.
Enfin, les problmes que vivent les pasteurs dans la zone sahlienne dpassent le
cadre dun pays pris part. La stratgie du programme a su intgrer ce paramtre en
accompagnant les acteurs de llevage dans la cration et la formalisation dun cadre
sous rgional dexpression.
Au regard de tout ce qui vient dtre dit, la mission estime que la stratgie du
programme est trs pertinente et mme de permettre datteindre les objectifs
viss et les rsultats attendus terme.
18
3.3 Pertinence des objectifs et des rsultats atteindre et leur
niveau de cohrence
En rappel, lobjectif global du programme est : Appuyer les communauts pastorales
en Afrique de lOuest se doter de moyens dexistence durables et dinstitutions
reprsentatives dynamiques et viables, dans un environnement politique qui tient
compte de leurs intrts.
Les objectifs spcifiques sont au nombre de cinq.
Lanalyse de ces diffrents objectifs montre que :
dune part, lobjectif global ne peut tre atteint que si et seulement si tous les
objectifs spcifiques ont t atteints. Dit autrement, latteinte de lensemble
des objectifs spcifiques permet effectivement datteindre lobjectif global vis.
Il y a donc une bonne cohrence entre lobjectif global du programme et ses
objectifs spcifiques
dautre part, on relve que les objectifs spcifiques sont complmentaires
entre eux. Autrement dit il ny a ni redondance ni contradiction entre les
diffrents objectifs spcifiques. Cela est la preuve dune bonne cohrence
entre les diffrents objectifs spcifiques
chaque objectif spcifique correspond une composante du programme : ceci
est un indicateur de cohrence entre objectifs et activits, et devrait en outre
faciliter lvaluation de latteinte des objectifs du programme.
19
3.5 Cohrence entre activits et moyens
Les concepteurs du programme ont prvu : pour le Mali et le Niger respectivement
un coordonnateur et deux animateurs et pour le Burkina Faso un coordonnateur et
quatre animateurs (ce nombre connatra un changement par la suite pour revenir
deux animateurs). En optant pour des quipes lgres, les concepteurs ont
certainement eu pour souci de minimiser les cots de fonctionnement dans le but de
faire parvenir le maximum de fonds aux bnficiaires directs. Ce souci est pris en
compte par tous les projets qui, de plus en plus, sefforcent damliorer le ratio
investissements directs/cot total du projet.
Si dans le cas du Burkina Faso, les ressources humaines prvues sont en
adquation avec ltendue de la zone et le volume des activits, il nen est pas de
mme du Mali et du Niger o les ressources humaines prvues savrent
insuffisantes au regard de ltendue des zones dintervention et du volume des
activits.
De mme, on note sur le plan logistique que lquipe du Mali dispose dune seule
moto, celle du Niger dun vhicule et celle du Burkina de quatre motos. Dans la
pratique, la logistique mise la disposition des quipes sest rvle insuffisante et
entrane une perte de temps considrable. En effet, dans le cas par exemple du
Niger et du Mali, lorsquun membre de lquipe sort avec le vhicule (Niger) ou la
moto (Mali), les autres ne peuvent plus effectuer de sorties parce quobligs
dattendre le retour du premier pour disposer dune logistique. Certes, linsuffisance
de logistique peut tre quelque peu pallie par une bonne planification des activits
et notamment des sorties mais dans ce cas prcis mme une planification rigoureuse
ne permet pas de rsoudre totalement le problme logistique.
20
indicateurs dfinis portent sur lensemble du programme et non sur la
premire phase
les indicateurs sont dfinis sous forme de cibles atteindre et non sous forme
de variables renseigner, par exemple : le nombre de magasins daliment
btail construits et fonctionnels est une cible atteindre, la variable
renseigner aurait t la quantit daliments btail approvisionne et distribue
au fil des ans.
21
IV. ETAT DEXECUTION, PERFORMANCE ET EFFETS/IMPACTS DU
PROGRAMME PASTORAL REGIONAL AU MALI
Lexamen de ltat davancement du PPR1 sest bas sur :
la revue documentaire, notamment les rapports dactivits des partenaires,
ACORD, TASSAGHT, CRUS, AREN et la coordination du programme
OXFAM GB-Mali pour dgager les activits programmes ralises et celles
non ralises ;
lentretien direct avec les acteurs sur le terrain, les partenaires techniques,
politiques et administratifs ;
la visite des ralisations physiques et lexamen de leur fonctionnement ;
lentretien avec les responsables de TASSAGHT, AREN, CRUS, les
coordinations PPR nationales et le Rseau Billital Maroob ;
Tableau 2 : Situation des quipements acquis dans le cadre du PPR pour lquipe Tassaght
Dsignation Nombre
Moto Yamaha 100 01
Ordinateur 01
Imprimante 01
Photocopieur 01
Connexion Internet 01
Source : coordination PPR Tassaght
Activits ralises
22
Tableau 3 : Activits programmes et totalement excutes au cours de la premire phase
Au total, 4 100 000 FCFA ont t distribus sous forme de subventions aux
associations de femmes pour les activits gnratrices de revenus, vente de beurre,
de lait de vache, embouche ovine. A titre dexemple le groupement de Tacharane a
reu 500000 FCFA repartis entre 16 femmes raison de 31250 FCFA par femme.
Celui de Intillit a galement reu 500000F CFA. Ces subventions ont touch environ
300 femmes. Au passage de la mission les associations de femmes continuaient de
mener leurs activits dAGR.
Les units de transformation lexception de Tinhamma ont bnfici dun fonds de
roulement dun montant de deux millions de Fcfa chacune.
23
la formation de vingt sept (27) femmes sur le crdit ;
la formation de vingt cinq leveurs (hommes et femmes) sur la
commercialisation des produits animaux ;
la formation de quarante (40) reprsentants dleveurs et de personnel
dencadrement sur la production animale ;
Rsultats obtenus
La situation des rsultats obtenus et des rsultats non obtenus au titre de la
composante accs aux marchs se prsentent comme suit :
Tableau 4 : Rsultats obtenus et non obtenus au titre de la composante accs aux marchs
Par rapport ce qui tait prvu pour tre ralis au cours de la premire phase,
et en comparant les rsultats obtenus aux rsultats non obtenus la mission
estime le taux de ralisation de la composante 1 environ 80%2
2
Le taux est obtenu en faisant le rapport entre les rsultats attendus au dpart et les rsultats rellement obtenus
la fin de la mise en uvre du programme.
24
4.1.2.2 Composante 2 : Accs aux services de base
Laccs aux services de base pour soutenir les systmes de production prvoyait la
ralisation dinvestissements et la formation dauxiliaires vtrinaires qui devraient
tre oprationnels sur le terrain.
Les activits ralises dans la mise en uvre de cette composante sont les
suivantes :
la construction de quatre (04) parcs de vaccination mtallique
la mise en place des comits de gestion des infrastructures
la formation de vingt huit membres des comits de gestion des intrants
vtrinaires
la formation de quatorze leveurs en gestion des stocks
la mise en place de soixante seize tonnes (76) de tourteaux de coton au profit
de quatre magasins daliments btail
la formation et lquipement de onze auxiliaires vtrinaires.
Les activits non totalement ralises sont contenues dans le tableau suivant.
Les rsultats obtenus au titre de cette composante sont prsents dans le tableau
suivant qui mentionne galement les rsultats non obtenus :
25
Par rapport ce qui tait programm pour la premire phase, la mission estime
le taux de ralisation de la composante 2 70%
26
lappui la cration de la fdration des leveurs dnomme AMADANE 3;
la ralisation dun diagnostic institutionnel et organisationnel des associations
et groupements dleveurs et agro leveurs ;
la formation en production animale de 50 bnficiaires dont 11 femmes ;
la formation de 40 personnes sur la dmarche de conception des textes et
conventions locales ;
la formation de 18 agents en suivi valuation ;
la formation sur llaboration de la convention sur la gestion des marchs
btail de 45 hommes et femmes.
Lappui aux initiatives de plaidoyer, de prvention et gestion des conflits, de
gestion et de suivi valuation ;
La formation de 75 femmes sur la conservation et la transformation des sous
produits animaux ;
La formation de 225 producteurs dont 125 sur lalimentation, la production et
la conservation du fourrage ;
La formation de 17 formateurs sur la conservation du fourrage et les
techniques dembouche pour commercialisation.
3
la fdration rgionale des leveurs AMADANE de Gao comprend 150 groupements membres. Elle appuie au
ciblage des bnficiaires du PPR, participe la planification stratgique des activits, contribue la
sensibilisation / information des bnficiaires.
27
Tableau 9 : Rsultats obtenus et non obtenus au titre de la composante renforcement des
capacits des organisations dleveurs
Les rsultats obtenus grce aux activits ralises et ceux non obtenus sont les
suivants :
Tableau 10 : Rsultats obtenus et non obtenus au titre de la Composante Equit / genre
Rsultats obtenus Rsultats non obtenus
les organisations fminines de base sont informes sur les femmes sont encore peu
lquit/genre pour mieux simpliquer dans les questions les reprsentes dans les associations
concernant dleveurs
plusieurs femmes ont bnfici de formations en tout genre sur les les pesanteurs sociales culturelles et
techniques de valorisation des produits de llevage et la gestion ; religieuses inhibent encore fortement
grce au financement de leurs AGR, les femmes gnrent des lexpression des femmes
revenus qui amliorent leur statut conomique et social
vingt neuf (29) organisations paysannes fminines ont reu des
reconnaissances officielles
les units de transformation des peaux existent et
des produits artisanaux en peau sont produits et mis en
vente
28
En comparaison de ce qui tait prvu pour tre ralis au cours de la premire
phase, la mission estime le taux de ralisation de la composante 5 67%
environ.
29
4.2 Situation dexcution budgtaire du PPR Mali
Tableau 12 : Situation dexcution budgtaire du PPR Mali
Composantes 2003/2004 2004/2005 2005/2006 2006/2007
Prvu Consomm Prvu Consomm Prvu Consomm Prvu Consomm
Ressources 7 139 030 6 929 995 18 895 600 17 716 300 13 735 600 12 769 593 15 955 600 13 508 860
hum/Fonctionnement
Equip. et mat. Informatique 0 0 0 1 200 000 1 200 000 1 200 000 750 000
Bureau local 0 0 0 3 480 000 2 889 544 3 780 000 2 256 801
Accs aux marchs 21 240 970 20 669 560 30 130 000 27 369 111 19 500 000 19 470 000 33 500 000 14 004 610
Accs aux services de base 6 835 020 6 546 625 23 840 000 24 055 695 17 196 926 17 150 000 7 814 719 7 499 274
Renforcement des capacits 9 387 115 9 079 345 4 780 000 2 784 500 1 675 634 1 600 000 0 0
Equit/genre 10 644 550 9 813 945 9 925 000 9 941 350 9 600 000 9 599 890 0 0
Appui institutionnel 0 0 0 0 774 112 773 900 0 0
Planification PPR An III 0 0 5 000 000 4 996 250 0 0 0 0
Scurisation et gestion des 0 0 4 000 000 3 978 500 0 0 0 0
ressources
Total 55 246 685 53 246 685 96 570 600 90 841 706 67 162 272 65 452 927 62 250 319 38 019 545
Source : coordination PPR Tassaght
Les taux de consommation budgtaire sont respectivement de : 96,38% en 2003/2004, 94,06% en 2004/2005, 97,45% en
2005/2006 et 61,08% en 2006/2007. Ce qui donne une consommation budgtaire pour lensemble de la phase de 87,24%. Pour les
trois premires annes, le taux de consommation budgtaire est bon ; par contre, celui de la dernire anne est assez faible. Cette
faible consommation sexpliquerait par un arrt de financement conscutif des difficults survenues entre OXFAM et TASSAGHT
sur le programme ducation. Cet arrt brusque du financement na pas permis de raliser certaines actions dont le processus
dexcution tait pourtant dj engag et mme avanc (unit de transformation de Tinhanma par exemple). Larrt brusque du
financement ayant entran un arrt de certaines actions engages a port un coup limage du programme et de lONG locale
auprs de certains partenaires de base (organisations dleveurs) et mme des autorits locales (maires) et des services
techniques partenaires du programme.
La mission estime quen dpit des difficults survenues par ailleurs sur un autre programme, on aurait gagn poursuivre et
achever les activits programmes du PPR au besoin en prenant des mesures conservatoires par exemple en dlguant
provisoirement la gestion financire au bureau de OXFAM GAO.
30
4.3 Performance et contraintes de performance du PPR au Mali
4.3.1 Analyse de la performance du programme
Lapproche adopte par PPR Tassaght est une approche dite par la demande. C'est-
-dire que les populations cibles du programme doivent exprimer leurs besoins
dappui sous forme de demandes pour pouvoir bnficier ventuellement de lappui
du programme. Les demandes ne sont prises en compte que si elles manent dune
association ou dun groupement dleveurs. Les bnficiaires ne sont donc pas
identifis suivant des critres prdfinis par les membres de lquipe PPR. Les
bnficiaires sont ceux qui prennent la dcision de faire appel lappui du
programme et qui lexpriment travers une demande.
Cette approche comporte des avantages apprciables :
o dune part, elle vite davoir apporter un appui des bnficiaires qui
nen manifestent pas le besoin et qui par consquent peuvent manquer
dengagement et de dtermination dans la mise en uvre des actions
o dautre part, elle permet de mieux responsabiliser les bnficiaires pour la
mise en uvre des actions et la gestion des infrastructures ; en effet,
ayant fait le premier pas vers le programme pour demander son appui, les
bnficiaires se sentent un devoir dengagement dans les actions mises en
uvre par la suite
Sur le terrain, la mission a pu constat que les femmes ayant bnfici du crdit pour
mener des activits individuelles ou en groupement taient effectivement soit des
femmes leveurs pauvres dont les mnages sont confronts linscurit alimentaire
et aux besoins sociaux de base ou des femmes leveurs vulnrables qui, si elles ne
bnficient pas dun appui ds maintenant peuvent tre gagnes tout moment par
la pauvret du fait de la faiblesse de leur systme actuel de production et de la
nature de leur patrimoine sensible aux changements de lenvironnement climatique,
socio-politique et conomique.
Au total, la mission estime que le choix des bnficiaires des actions est judicieux
et en phase avec le groupe cible vis par les concepteurs du programme.
Comme voqu prcdemment, les activits prises en compte sont celles contenues
dans les demandes exprimes par les organisations dleveurs de la zone couverte
par le programme. Ces diffrentes demandes peuvent tre dposes auprs de
Tassaght, de AMADANE ou des communes. Toute demande, pour tre recevable,
doit auparavant tre vise par la coordination des leveurs de la commune
concerne (garantie de sa lgitimit) et ensuite vise par le maire de la commune
concerne (garantie de sa lgalit).
31
Chaque anne, une runion de planification est organise par Tassaght. A cette
runion prennent part : lquipe PPR Tassaght, la direction de Tassaght, deux
reprsentants de AMADANE et les reprsentants des communes couvertes par le
programme. Au cours de cette rencontre, lon procde lexamen des diffrentes
demandes et un arbitrage est fait pour retenir les demandes les plus pertinentes en
prenant en compte le souci dune bonne rpartition spatiale des actions (quit entre
les diffrentes localits). Les actions retenues ne doivent pas sortir des actions
initialement planifies dans le document de base du PPR.
Les rsultats de la planification faite au niveau local sont restitus la rencontre de
planification annuelle qui runit les trois partenaires locaux du programme savoir
CRUS, TASSAGHT et AREN. Cest cette rencontre qui valide les diffrentes
planifications locales et fait une planification pour lensemble du rseau qui est
ensuite soumise OXFAM pour rajustement ventuel portant surtout sur les
aspects financiers.
A lissue du rajustement de OXFAM, une contractualisation est faite entre OXFAM
et chaque partenaire local.
32
suffisamment les bnficiaires qui ninterviennent ni au moment de lattribution
du march ni au moment de son excution. On responsabiliserait davantage les
bnficiaires en incluant un ou deux de leurs reprsentants directs dans la
commission dattribution des marchs et en les associant au suivi pendant
lexcution.
33
il n y a pas eu suffisamment de formations allant dans le sens dune matrise
technique du management des projets par Tassaght
lvaluation de limpact des formations et le bilan de comptences des
organisations pastorales bnficiaires nont pas t raliss de manire
apprhender le chemin parcouru en matire damlioration des capacits
En rappel, deux parcs de transit ont t visits par la mission : le parc de transit de
Intillit et celui de Doro dans la commune de Intillit. Dans les deux cas, le parc de
transit est fonctionnel une fois par semaine correspondant au jour du march btail.
Les informations sur la gestion des parcs de transit sont donnes par les tableaux
suivants.
34
Lanalyse du tableau appelle les commentaires suivants :
le nombre moyen danimaux entrant dans le parc de transit de Intillit est de
5 590 par an tandis que ceux entrant dans le parc de transit de Doro sont
estims 16 770 en moyenne par an. Ces chiffres, surtout dans le cas de
Doro justifient suffisamment la pertinence des infrastructures ralises
ces chiffres auraient t plus importants si les parcs de transit disposaient de
rampes dembarquement. En effet, aux dires des enquteurs, beaucoup de
propritaires de gros btail et dacheteurs ne frquentent pas les parcs de
transit parce quaprs conclusion des transactions, il devient pnible
dembarquer les animaux dans les camions.
Les taxes perues sur les animaux entrant dans les parcs de transit nous paraissent
raisonnables et en cohrence avec le fait que les parcs de transit sont avant tout des
services sociaux de base et non des units commerciales.
Tableau 15 : Recettes moyennes ralises par march (ou par semaine) (en FCFA)
Le calcul montre que les recettes moyennes ralises respectivement sur les parcs
de transit de Intillit et de Doro sont de 617 500 FCFA et 2 047 500 FCFA. Ces
sommes ne sont certes pas leves mais peuvent, si elles sont bien gres
permettre aux communes concernes et aux organisations dleveurs de raliser des
actions allant dans le sens de lamlioration des conditions de vie des populations en
gnral et des leveurs en particulier.
35
4.3.1.7 Au niveau de la gestion des magasins daliments btail et des dpts
vtrinaires
Les magasins dintrants qui ont reu la visite de la mission sont ceux de Intillit chef
lieu de commune, Oussadja et Ntahaca dans la commune de Intillit. Dans les deux
premires localits les stocks initiaux ont t livrs en 2005 tandis que dans le
second ils lont t en 2006. Les stocks initiaux taient de dix neuf (19) tonnes de
SPAI. Malheureusement, les magasins sont rests vides aprs lpuisement des
premiers stocks exception faite du magasin de Intillit commune o le comit de
gestion a pris linitiative dacheter du sel gemme et des blocs mlur aprs
lpuisement du premier stock qui, par ailleurs, avait t livr par Tassaght. En fait le
rapprovisionnement en SPAI na pas pu se faire cause de la faible disponibilit du
produit sur le march national, ce qui a renchrit les cots. Le manque de SPAI sur
le march tant caus lui-mme par les difficults que vie la filire cotonnire au Mali
depuis quelque temps.
Tous les magasins daliments btail visits disposent de comit de gestion form de
cinq sept personnes. Ces comits tiennent des cahiers dapprovisionnement et de
vente permettant davoir des traces des oprations effectues. Nanmoins, la tenue
de ces documents comportent des insuffisances et demandent tre amliores.
Aucun des comits rencontrs ne dit avoir bnfici de formation pralable dans le
sens dune matrise de la gestion des magasins daliments btail.
Les bnfices raliss par les comits de gestion des magasins sur les premiers
stocks se prsentent comme suit :
magasin daliment btail de Intillit commune : 133 000 FCFA
magasin daliment btail de Oussadja : 467 500 FCFA
magasin daliment btail de Ntahaca : 17 750 FCFA
Des diffrences importantes existent entre les montants des bnfices raliss par
les diffrents comits de gestion. Le comit de gestion de Oussadja ralise le
meilleur rsultat parce quayant pu vendre son stock un prix relativement lev. Le
comit de gestion de Intillit sest vu oblig de vendre une partie de son stock un
prix infrieur au prix dachat du fait de la concurrence du SPAI venu du Burkina.
Tout en reconnaissant que les dpts vtrinaires rendent effectivement service aux
leveurs en leur permettant de disposer proximit de produits pour les soins
animaux, il convient de relever quun certain nombre dinsuffisances limitent leur
efficacit :
36
le manque de formation des comits de gestion et des grants qui a des
consquences ngatives sur la prise dinitiatives et sur la tenue des
documents de gestion
les btiments qui ne rpondent pas aux normes et qui engendrent des
problmes de conservation et mme de prsentation des produits aux
consommateurs
le mauvais entretien des btiments : cest le cas notamment du dpt de Intillit
qui, au moment du passage de la mission, tait bien sale, envahi par les
termites avec des tagres en dgradation avance. Tout cela ne saurait
inspirer suffisamment de confiance aux consommateurs quant la qualit des
produits qui y sont vendus
le problme de lgalit des dpts qui limitent le nombre de produits dont ils
sont autoriss vendre. Cest dailleurs cause du problme de lgalit quon
a opt de les appeler magasins dintrants plutt que dpts vtrinaires.
Deux units de transformation ont t visites sur les trois qui sont fonctionnelles : il
sagit de celles de NTAHACA et de DORO dans la commune de INTILLIT. Ces deux
units produisent des objets en cuirs : tentes, coussins, sacs marins, selles,
tabatire, porte-assiettes, botes bijou, fourreau couteau La mission a pu
constater que les units ont t ralises au profit de femmes leveurs qui
pratiquaient dj lactivit de transformation de peaux et cuirs. Cela donne en thorie
plus de chance de russite aux units. La mission a pu effectivement se rendre
compte que les femmes avaient une matrise apprciable de la conservation du cuir
et de la fabrication dobjets dart ou dobjets utilitaires.
Cependant, les femmes ont opt de produire des objets dont une grande partie nest
pas adapte aux besoins ou au pouvoir dachat des consommateurs locaux.
Autrement beaucoup dobjets produits ne sont pas accessibles aux consommateurs
locaux du fait de leurs cots relativement levs au regard du niveau de vie et des
priorits des populations locales. La consquence de cette option est que beaucoup
dobjets produits depuis des mois narrivent pas tre couls, ce qui immobilise une
grande partie du fonds de roulement qui devient ainsi improductive. Aussi, les units
de transformation se retrouvent nettement en de des performances qui taient
attendues delles en termes de valorisation des cuirs et peaux et en termes de
cration de revenus pour les femmes.
La mission estime que sur cette question, lquipe PPR Tassaght na pas jou
suffisamment son rle dappui conseil qui aurait permis de mieux orienter les
femmes dans le choix des objets produire.
37
4.3.1.9 Au niveau des crdits AGR
Les femmes du groupement Hini dobey enqutes ont un ge compris entre 37 ans
et 57 ans et ont en moyenne sept (07) enfants; cest dire que les femmes ayant
bnfici de crdit sont des ges o physiquement elles sont capables de mener
des AGR.
Elles ont bnfici du crdit en avril 2006 et lutilisent pour raliser lembouche ovine
(une personne) ou la commercialisation de lait et beurre (04 personnes). Elles
ralisent des bnfices relativement modestes : une moyenne de 17 000 FCFA en
un an. Selon les femmes, elles auraient pu mieux rentabiliser le crdit si on leur
permettait dinvestir dans des activits autres que celles portant sur llevage et les
sous produits de llevage.
Au total, la mission relve que les AGR menes par les femmes soit
individuellement ou en groupement nenregistrent pas de bonnes performances.
Elle estime quil faudrait permettre aux femmes de mener des activits plus
porteuses en dehors de llevage et de la transformation des produits dlevage,
quitte rinvestir une partie des bnfices dans le secteur de llevage.
Les dcaissements sont faits par tranche. Dans la pratique, lONG local reoit un
premier montant la signature du protocole avec OXFAM et procde ensuite des
demandes de rapprovisionnements lpuisement du montant reu.
Cette manire de procder lavantage de permettre de matriser la gestion des
fonds et au besoin de contrler de justifier au fur et mesure les montants reus. Ce
qui apporte plus de transparence et renforce la bonne gestion des fonds.
38
quipes PPR, la cellule technique rgional, les responsables du rseau, le
charg de programme de OXFAM et le reprsentant de ACORD
la runion du bureau du rseau qui a lieu deux (02) trois (03) fois par an et
laquelle sont convis les coordonnateurs des diffrentes quipes PPR
Au niveau local :
une rencontre hebdomadaire runit la direction de Tassaght et les diffrentes
quipes de projets/programmes et permet la coordination du PPR de faire le
point sur la mise en uvre du programme
lquipe PPR elle-mme a des rencontres priodiques de bilan et de
programmation des activits
Ces diffrents cadres de concertation sont complts par des changes avec
OXFAM loccasion des missions de suivi trimestrielles effectues par le charg de
programme de OXFAM. Les changes avec OXFAM se font galement par
tlphone ou par internet.
39
En somme, la mission retient que le suivi-valuation na pas enregistr de bonnes
performances et quil y a ncessit dlaborer un cadre oprationnel de suivi-
valuation prenant en compte la dimension nationale et la dimension rgionale
du programme. Ensuite, il faudrait engager des formations appropries et un
accompagnement des acteurs la matrise de tout le mcanisme de suivi-
valuation depuis la dfinition des indicateurs jusqu la rdaction des rapports
de suivi.
En considrant le fait que toutes les activits prvues ont t entirement ralises,
lexception de celles pour lesquelles le financement na pas t obtenu, on peut
dire que le programme a t efficace. Par contre, si lon considre que les rsultats
du programme ont t obtenus hauteur denviron 75,8% pour une consommation
budgtaire de 87,24%, on dira que lefficience du programme est moyenne. Ce
dernier point nest cependant soutenable que sous rserve que la planification
financire ait t suffisamment pertinente et bien matrise.
La non mise disposition dune part importante du budget 2006/2007 na pas permis
de raliser certaines activits programmes et dont le processus de mise en uvre
tait dj engag. Par consquent les rsultats attendus de ces actions non mises
en uvre nont pas t obtenus et par voie de consquence, les effets/impacts qui
devraient en dcouler nont pas t crs.
En outre, larrt du financement a port un coup limage du programme et du
partenaire local Tassaght.
40
4.3.2.3 Contraintes lies TASSAGHT
De mme, les moyens logistiques mis disposition de lquipe (une moto) se sont
avrs trop modestes et ne permettent pas dassurer un bon suivi des activits.
En outre, des formations au profit des femmes bnficiaires des crdits AGR et des
comits de gestions auraient dues tre ralises pour permettre aux premires de
mieux matriser et rentabiliser leurs activits et aux seconds de mieux grer les
units socio-conomiques (dpts dintrants, magasins daliments btail). Mais ces
formations nont pas pu tre ralises faute de ressources financires.
Enfin, le programme na pas prvu une prise en charge du personnel pour les
missions lintrieur de la zone dintervention. Or certaines localits sont assez
loignes et les animateurs sont parfois obligs dy sjourner quelques jours avant
de revenir sur Gao. La non prise en charge de la personne pendant de tels sjours
est vcue comme une injustice et peut tre source de dmotivation.
41
Certains dpts dintrants sont mal entretenus et ninspirent pas confiance quant la
qualit des produits qui y sont vendus.
La zone dintervention du programme est lune des plus pauvres du pays et lune des
plus loignes des grands centres de consommation. A cela il faut ajouter
lenclavement et laccessibilit difficile de certains sites.
Tous ces facteurs dfavorables ont pour effets de renchrir les cots des biens et
services (cas des intrants), de rduire les possibilits dcoulement des produits
fabriqus (cas des produits des units de transformation).
On ne peut pas parler pour le moment dimpacts du programme car les impacts
napparaissent que plusieurs annes aprs le dbut de la mise en uvre ou mme
souvent plusieurs annes aprs la fin du programme. Cependant, il est possible
dapprhender ds maintenant les effets et indices dimpacts conscutifs la mise en
uvre des activits du programme.
Aux dires des femmes, les crdits AGR leur ont permis damliorer leurs revenus et
contribuer ces certaines dpenses de la famille. Nous estimons cependant que les
revenus crs par les AGR menes sont relativement faibles et ne sont pas de
nature leur permettre de sortir de la pauvret ou damliorer de faon significative
leurs conditions de vie. La modestie des revenus crs par les AGR relve entre
autres, notre avis, de deux facteurs :
le dlai de remboursement (06 mois) qui est trs court et ne permet pas de
raliser plusieurs cycles. Or, mme lorsque les marges bnficiaires sont
faibles, la ralisation de plusieurs cycles permet de bnficier de leffet
daccumulation
la majorit des femmes (exception faite de celles qui ralisent lembouche)
nutilisent actuellement que 3 000 FCFA 10 000 FCFA du crdit reu
comme fonds de roulement ; ce qui reprsente 10 % 30% du crdit dont
elles ont bnfici. Cela se comprend dans la mesure o il nest pas
indiqu dacheter en une seule fois des quantits importantes dun produit
42
aussi prissable que le lait frais. Ce faisant, les marges ralises ne
peuvent qutre modestes.
Il convient nanmoins de mentionner que les crdits AGR ont contribu rendre les
femmes plus actives et amliorer leur accs au march.
Les principaux effets significatifs qui mritent dtre signals se situent aux niveaux
du renforcement des capacits, de lamlioration de la dynamique associative et de
labaissement des barrires sociales et de laccs au march.
Renforcement de la dynamique associative : amlioration des capacits
techniques des femmes notamment dans la conservation des peaux, dans la
production des articles et dans la tenue de des documents de gestion
Amlioration de la dynamique associative : les units de transformation ont
donn loccasion aux femmes de sorganiser autour dune activit commune et
de se rencontrer plus souvent pour changer par rapport au fonctionnement
des units de transformation ; ce faisant, leurs groupements sont devenus
plus actifs et la dynamique associative sest renforce
Abaissement des barrires sociales : les socits nomades sont caractrises
par une classification sociale des personnes selon la couleur de leurs peaux et
leurs passs historiques. La mise en place des units a permis dabaisser
quelque peu ces barrires sociales puisque pour une des rares fois on voit
des descendantes danciens matres et celles danciens captifs se mettre
ensemble pour un travail commun sans tenir compte des rangs sociaux.
Amlioration de laccs au march : le fait mme que les femmes aient
quelque chose vendre contribue amliorer leur accs au march mme si
leurs articles ne sont pas suffisamment couls.
Si sur les aspects voqus plus haut il y a des effets notables, sur le plan de
lamlioration des revenus, on nest pas mesure de dire quil y a des effets
notables ; en effet, les femmes narrivent pas couler suffisamment les articles
produits si bien que lamlioration de leurs revenus et partant de leurs conditions de
vie est trs faible.
Les magasins daliments btail, les dpts dintrants (ou vtrinaires) et les parcs de
vaccination ont contribu rduire considrablement les distances parcourues par
les leveurs pour bnficier des services de base. Du coup, ils ont contribu
rduire la mortalit et surtout la morbidit animale et induit une amlioration de la
production de viande et de lait. Les retombes des infrastructures ralises ont t
renforces par la formation dauxiliaires vtrinaires mme si leur formation et leur
mobilit demandent tre amliores pour plus defficacit. Cependant, les effets
auraient pu tre plus importants si les infrastructures avaient t accompagnes par
endroit de points deau qui auraient contribu mieux stabiliser les animaux.
De mme, les parcs de transit ont permis de mieux rationaliser le commerce du btail
et de gnrer des recettes mme si dans la plupart des cas, ces recettes profitent
plus aux mairies quaux leveurs.
43
Effets/impacts des sensibilisations et formations
Les informations sur les marchs sont assez rgulirement collectes mais leur
diffusion en direction des leveurs demeure faible. Aussi, beaucoup dleveurs ne
bnficient pas des effets attendus notamment sur la rduction du pouvoir des
intermdiaires et sur la fixation des prix en faveur des leveurs.
44
V. ETAT DEXECUTION, PERFORMANCE ET EFFETS/IMPACTS DU
PROGRAMME PASTORAL REGIONAL AU NIGER
Le point sur la situation des quipements acquis par AREN entre 2003-2007 dans le
cadre de la mise en uvre du PPR se prsente comme suit :
Tableau 16 : Situation globale des quipements acquis par AREN dans le cadre du PPR1
Au titre de cette composante, les activits prvues par AREN ont presque toutes t
ralises durant la priode du programme (2003 2007). Ce sont :
45
La ralisation des activits prvues a donn les rsultats suivants.
Tableau 17 : Rsultats obtenus et non obtenus au titre de la composante accs aux
marchs
Les activits non totalement ralises sont contenues dans le tableau suivant.
46
La formation en production et Formation en production et 60% 8 personnes -
conservation de fourrage au conservation de fourrage au identifies nont
profit de 20 personnes profit de 12 personnes dont 4 pu prendre part
femmes la formation
La formation de 73 femmes en formation de 19 femmes en 26% 54 personnes -
techniques de conservation des techniques de conservation identifies nont
produits de llevage des produits de llevage pu prendre part
la formation
Source : Coordination PPR AREN
Les rsultats obtenus sont certes intressants mais un certain nombre de rsultats
dimportance nont pas t obtenus comme le montre le tableau suivant.
En comparant les rsultats obtenus aux rsultats non obtenus, la mission estime que
la prsente composante a t ralise hauteur denviron 85%.
47
Lorganisation dun atelier de sensibilisation sur la transhumance transfrontalire
Niger Nigeria et la gestion des ressources naturelles Maradi
Lorganisation dun voyage dtude sur la scurisation de la transhumance entre
le Niger et le Bnin regroupant les maires, les prfets, les structures associatives
de AREN et de UDOPER et les services techniques de la rgion du Nord du
Bnin et de lOuest du Niger.
Au regard des activits ralises (mme si certaines ont connu un retard dans la
ralisation) et des rsultats obtenus, la mission estime que la composante a t
ralise hauteur de 65%.
48
Genre et Equit
Gestion comptable et informatique (les deux animateurs)
Gestion non violente des conflits
Formation sur le plaidoyer
Voyage dtude au Bnin sur le systme de gestion des marchs btail par des
organisations dleveurs
49
Tableau 22 : Rsultats obtenus et non obtenus de la composante quit/genre
En plus des activits des cinq (05) composantes mentionnes plus haut, dautres
activits ont t ralises dans le domaine du plaidoyer / Lobbying. Il sagit de :
Le dveloppement dactions de plaidoyer auprs des partenaires
La participation aux cadres de concertation sur le processus dlaboration du
code lectoral
La participation aux cadres de concertation des partenaires des communes
La participation aux runions de travail avec les conseillers communaux
La participation au cadre de concertation national sur la filire lait
La participation la cration et aux activits de coalition pour la protection du
patrimoine gntique et de lutte contre la propagation des OGM
50
5.2 Situation dexcution budgtaire du PPR Niger
La situation dexcution budgtaire est donne par les deux tableaux suivants.
Rubriques 2003/2004
Prvu Consomm Ecart
Activits rgionales 5 899 230 5 969 025 -69795
Activits nationales 11 093 990 11 626 965 -532 975
Fonds supplmentaires 15 088 512 15 715 310 -626 798
activits nationales
Appui Administratif 4 176 650 4 180 263 -3613
Fonds supplmentaires
appui Administratif 3 954 250 3 954 250 0
Equipement matriel
fournitures 2 500 000 2 499 999 1
Fonds supplmentaires
Equipement matriel 5 000 000 5 000 000 0
fournitures
Bureau local/projet 2 635 660 2 689 734 -54074
Total 50 348 292 51 635 547 -1 287 255
Source : Coordination PPR AREN
51
Tableau 25 : Situation dexcution budgtaire du PPR Niger
Le budget planifi a enregistr une forte croissance en deuxime anne passant de 50 348 292 FCFA 99 373 990 FCFA soit une
augmentation de 97%. Cette augmentation traduit le fait que le programme a atteint sa vitesse de croisire ds la deuxime anne.
Les taux dexcution budgtaire des trois dernires annes du programme se situent autour de 100%, ce qui tmoigne dune dun
bon mcanisme de dcaissement. Le taux dexcution financire pour lensemble de la phase se situe
52
5.3 Performance et contraintes de performance du programme au
Niger
Chaque anne, une runion de planification est organise par AREN. Cette runion
connat la participation les coordinations locales de la zone dintervention, lquipe
PPR AREN, le Secrtaire excutif et le service administratif et financier de AREN,.
Au cours de cette rencontre, lon procde lexamen des diffrents besoins exprims
et la rpartition spatiale des actions raliser. Il faut prciser que les actions
retenues ne doivent pas sortir des actions initialement planifies dans le document
de base du PPR.
Les rsultats de la planification faite au niveau national sont restitus la rencontre
de planification annuelle qui runit les trois partenaires locaux du programme
savoir AREN, CRUS et TASSAGHT. Cest cette rencontre qui valide les diffrentes
planifications nationales et fait une planification pour lensemble du rseau qui est
53
ensuite soumise OXFAM pour des rajustements ventuels portant surtout sur les
aspects financiers.
Ce nest quaprs ce travail de rajustement fait par OXFAM que la
contractualisation entre OXFAM et chaque partenaire local est faite.
Pour la ralisation des infrastructures, lquipe PPR AREN procde des consultations
restreintes. A lissue des travaux de slection, un contrat est sign avec lentreprise
adjudicataire.
Le suivi des travaux est assur conjointement par lquipe PPR AREN, la
coordination locale et les services techniques.
Pour ce concerne le financement des AGR, les fonds ont t remis aux groupements
fminins, lors dune assemble gnrale, qui se chargent de la rpartition entre les
membres. Le groupement signe le protocole daccord avec lquipe PPR et se porte
en mme garant du crdit.
54
5.3.1.4 Au niveau du renforcement des capacits
Une srie de formations ont t inities par le programme dans le cadre du renforcement des
comptences en direction des bnficiaires directs et de AREN.
La mission souligne que les actions en matire de renforcement des capacits ont
t importantes et ont port sur des thmes pertinents. Ces formations ont
grandement contribu au dveloppement de lexpertise de AREN sur le pastoralisme
et laccroissement de lexpertise endogne des organisations pastorales.
Toutefois, il y a un besoin de recyclage des femmes des units laitires sur les
techniques de transformation du lait, ce dautant plus quelles nont pas pratiqu
depuis quelles ont reu la formation.
55
Au niveau des marchs btails, les infrastructures sont conformes aux
normes en vigueur, seulement on constate une absence de point deau et
de latrines pour certains
La mission a visit deux marchs btail : ceux de Say et de Kollo. Dans les deux
cas, les marchs btail sont fonctionnels une fois par semaine correspondant au
jour de march.
Les donnes sont prsentes dans les tableaux suivants :
Tableau 26 : Nombre danimaux prsents dans les marchs btail de Say et de Kollo
N.B. la priode de grande affluence va doctobre mars et celle de faible affluence davril septembre
56
ralisation de ces infrastructures qui, nanmoins, demandent tre compltes par
la ralisation de points deau, de latrines et de hangars.
Les taxes perues sur les petits ruminants et sur les gros ruminants sont acceptables
en ce sens quil sagit de vrais marchs btail o les leveurs arrivent mieux
couler leurs animaux. De plus, les leveurs y bnficient des services des
enquteurs de marchs qui renseignent sur les prix pratiqus sur les autres marchs.
Tableau 28 : Recettes moyennes par semaine (F CFA) sur les marchs btail de Say et Kollo
March btail de 87 500 420 000 37 500 140 000 342 500
Kollo
Source : consultants partir des donnes des enquteurs de marchs
Lanalyse de ce tableau montre que les recettes moyennes annuelles ralises dans
les marchs btail de Say et de Kollo sont respectivement de 5 005 000 F CFA et
de 17 810 000 F CFA. Ces chiffres sont trs apprciables et permettent aux
communes bnficiaires damliorer leurs recettes.
57
du minimum dquipement pour permettre aux enquteurs de travailler,
dsintressement des enquteurs, etc ;
On constate toujours la prsence des intermdiaires qui continuent
dinfluencer les transactions en empchant la ngociation directe entre les
leveurs et les clients.
Les magasins daliments btail des deux localits visites sont loin de raliser de
bonnes performances sur le plan financier. Les comits de gestion de ces magasins
daliments btail ont rencontr des difficults suivantes :
58
arrive quand mme couler ses stocks. Par contre celui de Tillabri narrive
mme pas couler puisque sur un stock initial dune valeur de 2 280 000
FCFA, le montant cumul des ventes nest que de 289 670 FCFA au moment
du passage de la mission
Le comit de gestion du magasin daliments btail de Tchienchergou a en
outre subi des pertes dues lendommagement de certains sacs,
endommagement engendr par linfiltration de leau de pluie.
La mission a, en outre, constat que les btiment sont en mauvais tat (cas du
magasin de Tientchiergou o les mrs son fissurs et le toit qui laisse infiltrer leau
en saison pluvieuse) ou sale et mal entretenu celui de Tillabry.
Enfin, les magasins ne disposent pas de palettes si bien que les sacs sont dposs
mme le sol augmentant ainsi le risque de dgradation.
En ce qui concerne les dpts vtrinaires, les constats suivants ont t faits : sur
un stock initial dune valeur de 1 496 408 FCFA, le montant cumul des ventes tait
Tillabri de 163 630 FCFA au moment du passage de la mission tandis qu
Tchienchergou, il tait de 263 030 FCFA. Si lon considre que les dpts ont reu
leurs stocks initiaux il y a bientt dix huit (18) mois, on peut dire que l galement il y
a un problme dcoulement trs srieux. Problme dcoulement qui a entran la
premption de plusieurs produits qui sont ainsi perdus dfinitivement.
Au regard de ces diffrents lments cits plus haut, le programme devrait ragir
pour rectifier la situation. Premirement, en apportant un appui-accompagnement
plus soutenu aux diffrents comits de gestion dans la gestion des magasins ;
deuximement en rcuprant les produits en voie de premption au niveau des
dpts (cas de Tillabry) pour les replacer afin dviter la faillite totale de certains
dpts vtrinaires.
59
Au regard de la pertinence de ces diffrents magasins et dpts et de leur
contribution lamlioration de la production animale, La mission estime que tout le
processus dappui accompagnement de lquipe PPR de AREN au profit des comits
de gestion de ces infrastructures mrite dtre revue en vue de donner plus
defficacit leur gestion.
Aucune des quatre units laitires ralises nest fonctionnelle. Pourtant les
btiments ont t raliss et certains quipements ont t acquis. La non
fonctionnalit est due deux facteurs majeurs :
Les btiments raliss ne rpondent aux normes (ouvertures non vitres, sols
non carrels, etc.) et de ce fait ne permettent pas de mener lactivit dans les
conditions dhygine requises
Il manque des quipements complmentaires comme les machines
pasteuriser et ensacher.
Lacquisition des quipements complmentaires et la mise aux normes des
btiments ncessitent des investissements complmentaires importants de lordre de
quinze millions francs (15 000 000 F) CFA par unit laitire soit environ soixante
millions (60 000 000 F) CFA pour les quatre units laitires.
En outre, le btiment de lunit laitire de Kollo est en mauvais tat tandis que celui
de Say est trop excentr et ncessite des sommes importantes (plus de 6 000 000
FCFA) pour le branchement au rseau lectrique et ladduction deau.
Au titre des AGR, la situation des crdits a t faite par la mission qui se prsente
comme suit :
60
Tableau 31 : Situation des remboursements des crdits AGR
La moiti des femmes utilise le crdit reu pour mener de lembouche. En fait cette
proportion est plus importante si on y ajoute celles qui mnent simultanment
lembouche et dautres activits.
La lecture du tableau montre que : (1) les femmes bnficiaires du crdit ont un ge situ entre 20 et
65 ans, (2) le crdit touche en majorit des femmes ges de 20 55 ans (environ 81,25%). Cette
fourchette dge correspond celle o les femmes sont le plus actives conomiquement et donc
mme de bien conduire des activits gnratrices de revenus.
Parmi les femmes ayant un ge compris entre 20 et 55 ans, la tranche dge la plus touche est celle
de 45 49 ans. Cela se comprend dans la mesure o cest dans cette tranche dge que les femmes
atteignent la mnopause et sont par consquent pour disponibles et plus libres pour mener des AGR.
Situation
Clibataire Marie Divorce Veuve Total
matrimoniale
Effectifs 0 33 1 14 48
% 0 68,75 2,08 29,17 100
Source : enqute des consultants
Une bonne proportion des femmes bnficiaires du crdit sont des veuves ou des
divorces (31,25%). Or les femmes ayant lun de ces statuts sont en gnral parmi
les plus pauvres et les plus vulnrables sans compter que parmi les femmes maries
galement, on y trouve une proportion importante de pauvres. On peut donc dire que
le crdit touche une proportion significative de femmes pauvres et/ou vulnrables.
61
Tableau 35 : Rpartition des femmes bnficiaires du crdit suivant le montant du bnfice
cumul depuis lobtention du crdit
En dfinitive, la mission estime que le volet crdit AGR du PPR au Niger enregistre
une performance quasi exceptionnelle et mrite quon y mette des sommes plus
importantes afin de toucher plus de femmes et daugmenter le montant du crdit par
femme.
Les dcaissements sont faits par tranches. AREN reoit un premier montant aprs la
signature du protocole daccord avec OXFAM GB. Une fois les fonds consomms
lquipe de AREN procde des rapprovisionnements par des appels de fonds.
Cette procdure a lavantage de permettre la matrise de la gestion et du suivi des
fonds et garantie la transparence.
Cependant elle comporte des inconvnients tels que :
Les dlais dattentes significatifs dans le transfert des fonds ;
Les problmes du suivi des transferts par AREN lis au fait que OXFAM
nenvoie pas systmatiquement les rfrences des transferts AREN ;
Afin de rduire les dlais dattente, la mission suggre que les fonds destins
AREN dans le cadre du PPR soient logs dans les comptes de OXFAM Niger
qui se chargera alors de transfrer le montant autoris par la reprsentation
rgionale de OXFAM.
Au niveau rgional
La runion annuelle de bilan et de planification : Cette runion concerne les
coordonnateurs PPR des trois ONG, la cellule technique rgionale, les
responsables du rseau, le charg de programme de OXFAM et le
reprsentant de ACORD ;
62
La runion du bureau du rseau qui a lieu deux ou trois fois par an et
laquelle participent les coordonnateurs des diffrentes quipes PPR.
Au niveau national
La rencontre annuelle de bilan et de planification avec toutes les coordinations
locales AREN de la rgion de Tillabri. Cest cette occasion que se fait la
rpartition des actions par dpartement
une runion mensuelle entre lquipe technique du PPR et le secrtariat
excutif de AREN pour faire le point sur ltat davancement du programme
les runions priodiques de bilan et de programmation de lquipe PPR AREN
63
5.3.1.13 Analyse de lefficacit et de lefficience
Si lon considre que toutes les activits prvues ont t presque entirement
ralises, on peut dire que le programme a t efficace. Par contre, si lon considre
que les rsultats du programme ont t obtenus hauteur denviron 73,6% pour une
consommation budgtaire de 100,4%, on dira que lefficience du programme nest
pas suffisante. Ce dernier point nest cependant soutenable que sous rserve que la
planification financire ait t suffisamment pertinente et bien matrise.
64
La non affectation dun local lquipe technique du programme ne leur a pas
mis dans de meilleures conditions de travail (lquipe utilise le sige de AREN
qui ne dispose pas dassez de bureaux pour tout le personnel)
Enfin, les femmes bnficiaires des crdits AGR nont pas pu bnficier de formation
(par exemple formation en embouche) mme de leur permettre de mieux grer et
rentabiliser leurs activits.
Certains comits de gestion nentretiennent pas bien les magasins daliments btail,
ce qui entrane des dtriorations des produits. En outre, ce mauvais entretien peut
jouer sur limage que les gens ont de la qualit des produits qui y sont vendus.
Pour ce qui concerne les produits vtrinaires, les comits de gestion nont pris de
mesures anticipatives pour viter la premption de certains produits. Cela a donc
constitu des pertes sches pour les bnficiaires.
65
Tous ces dsagrments sont lis linexprience et au faible niveau dinstruction des
bnficiaires.
Achat
Scolarisation Achat de Soins Sans
Dsignation de Rinvestissement
des enfants vtements mdicaux rponse
vivres
Effectifs 9 18 20 5 27 5
%* 18,75 37,50 41,67 10,42 56,25 10,42
Tableau 37 : Aspects damlioration des conditions de vie des femmes bnficiaires de crdit
AGR
Meilleure
Augmenta prise en
Rinvestiss
Augmentation tion de la charge Rduction de Sans
Dsignation ement/par Occupation Autres
du patrimoine capacit des lendettement rponse
gne
financire besoins
familiaux
Effectifs 21 30 25 22 3 2 3 4
%* 43,75 62,50 52,08 45,83 6,25 4,17 6,25 8,33
66
Lanalyse du tableau appelle les commentaires suivants :
La majorit des femmes (62,5%) reconnaissent avoir amliorer leur situation
financire et une bonne proportion dit avoir augment son patrimoine ; sur ce
dernier point, il faut prciser quil sagit de femmes qui navaient jamais
possd un animal et qui grce au crdit AGR ont pu acqurir un animal aprs
avoir rembourser le crdit. Elles sont donc devenues propritaires pour la
premire fois de leur vie
Une bonne proportion des femmes (45,83%) dit avoir amlior sa capacit
prendre en charge les besoins alimentaires de la famille.
Les units laitires ralises par le programme nont jamais fonctionn, ce qui fait
quon ne peut pas parler deffets pour le moment.
Les effets/impacts sobservs au niveau des marchs btail peuvent tre rsums
comme suit :
la rduction de linfluence des intermdiaires et des courtiers sur les prix de vente
des animaux, ce qui entrane une amlioration des revenus des leveurs
puisquils vendent leurs animaux un pris plus rmunrateur
Lexistence de marchs btail scuriss permet la collecte et la diffusion
dinformations sur les prix
Les marchs btail gnrent des recettes apprciables grce aux taxes
collectes ; et mme si ces recettes ne profitent pas beaucoup pour le moment
aux leveurs, elles permettent aux communes de rsoudre les problmes
communs
Les services sociaux de base ont permis denregistrer les effets/impacts suivants :
67
Lorganisation des leveurs autour de la gestion des magasins de produits
vtrinaires et daliments btail contribue renforcer la dynamique associative
de leurs organisations
Lamlioration de comptences endognes grce lapprentissage de la gestion
Lamlioration de la production du lait des vaches : en effet, les vaches qui
bnficient de SPAI produisent plus de lait
Laugmentation du nombre dadhrents des groupements : beaucoup dleveurs
ont adhr aux groupements dleveurs depuis la ralisation des magasins
btail et des dpts vtrinaires
La facilitation des interventions des services techniques en matire de couverture
vaccinale
En plus des effets sur les bnficiaires directs, le programme a produits des effets
sur AREN en tant que partenaire du programme charg de sa mise en uvre au
Niger. Ces effets/impacts du programme sur AREN peuvent tre rsums comme
suit :
68
AREN et le renforcement de sa capacit financire : en effet, les conditions
dadhsion exige que chaque achte une carte dadhsion 500 FCFA et que
le groupement verse 15 000 FCFA par an au titre des cotisations. En faisant
lhypothse que chaque groupement adhrent compte en moyenne 40
membres, AREN a engrang thoriquement, en quatre ans, dans la seule
rgion de Tillabri, la somme de : (322 -90) x 40 x 500 + (322-90) x 15 000 x 4
= 4 640 000 + 13 920 000 = 18 560 000 FCFA additionnels
69
VI. ETAT DEXECUTION, PERFORMANCE ET EFFETS/IMPACTS DU
PROGRAMME PASTORAL REGIONAL AU BURKINA FASO
Dsignation Nombre
Ordinateur 01
Imprimante scanner 01
Moto Yamaha 100 04
Trousse des auxiliaires 12
Connexion Internet 01
Source : Coordination PPR CRUS
70
Au total 2 700 000FCFA ont t remis sous forme de fonds de roulement
respectivement aux femmes de deux units de transformation (1 200 000) et de la
sacherie mise la disposition des 04 units laitires (1 500 000). Ces fonds de
roulement ont touchs 24 femmes transformatrices des peaux et 133 autres femmes
dont 06 ont t charges de grer lunit de transformation laitire.
En plus de cela quatre (04) mini laiteries ont bnfici chacune dun conglateur,
dune machine souder, de blouses. Ces units peuvent sapprovisionner en
sacherie auprs du CRUS qui a dpos une maquette auprs de Fasoplast pour la
production de sacherie alimentaire primprime.
Tableau 40 : Rsultats obtenus et rsultats non obtenus au titre la composante accs aux
marchs
71
Par rapport aux prvisions dactivits pour la premire phase du programme et
au regard des rsultats obtenus et non obtenus la mission estime le taux de
ralisation de la composante 85%.
Les activits programmes et totalement ralises dans cette composante sont les
suivantes :
72
Tableau 42 : Activits partiellement ralises au titre de la composante accs aux marchs
Les rsultats obtenus et non obtenus au titre de cette composante sont consigns
dans le tableau suivant :
Tableau 43 : Rsultats obtenus et non obtenus au titre de la composante accs aux services
de base
73
6.1.2.3 Composante 3 : Scurisation et gestion des ressources
Au titre de cette composante les activits totalement ralises sont les suivantes :
Les rsultats obtenus dans lexcution des activits de la composante sont les
suivants :
Les rsultats obtenus et non obtenus dans cette composante sont les suivants :
74
Tableau 44 : Rsultats obtenus et non obtenus au titre de la composante renforcement des
capacits des organisations pastorales
Au titre de cette composante, les activits qui nont pas pu tre ralises sont :
Les rsultats obtenus et ceux non obtenus au titre de cette composante sont
consigns dans le tableau suivant :
75
Tableau 45 : Rsultats obtenus et non obtenus de la composante quit/genre
76
6.2 Situation dexcution budgtaire du PPR Burkina
Tableau 47 : Situation dexcution budgtaire du PPR Burkina Faso
ANNEES
2003-2004 2004-2005 2005-2006 2006-2007
RUBRIQUES PREVU CONSOMME PREVU CONSOMME PREVU CONSOMME PREVU CONSOMME
16 369 18 100 17 907
Fonctionnement 10 125 730 10 170 604 17 700 930 050 200 146 12 531 516 13 159 439
Assembl gnrale constitutive du rseau sous
rgional 5 899 230 5 899 230
Prparation pour la mise en place du rseau
Billitaal Maroob 2 621 880 2 600 195
Formalisation et renforcement du rseau par
diffusion et largissement 1 310 940 1 310 500
Diagnostique organisationnel et institutionnel du
CRUS 3 539 540 3 539 540
Logistique 6 605 745 6 554 883
Equit et genre 7 717 045 7 681 690 2 492 615 2 486 830
Scurisation et gestion des ressources 1 092 650 1 082 400
Renforcement des capacit 2 891 440 2 903 365 7 195 205 7 176 410 4 919 665 4 903 520
Accs aux services de base 5 505 950 4 829 995 9 506 055 9 473 200 19 052 172 9 068 345 23 900 000 23 817 500
Accs aux marchs 3 784 680 3 854 800 26 541 820 26 613 425 29 259 032 29 243 559 25 818 802 26 896 080
TOTAL 35 679 390 35 108 229 76 359 450 74 951 058 73 823 684 73 609 400 62 250 318 63 873 019
Taux de ralisation% 98 98 99,7 102
Les taux de consommation budgtaire sont respectivement de 98% pour les annes 2003/2004 et 2004/2005, 99,7% en 2005/2006
et 102% en 2006/2007. Dans lensemble de toute la premire phase le taux de consommation budgtaire est bon. Le taux de
consommation pour lensemble de la phase au Burkina Faso est de 99,4%. Cette bonne consommation explique la ralisation
effective de tous les investissements qui taient prvus.
77
6.3 Performance et contraintes de performance du programme au
Burkina
Le Comit Rgional de Production des Units du Sahel est une fdration dunions
dleveurs. Ces unions sont constitues de groupements dleveurs. Lidentification des
besoins des leveurs se fait la base par les groupements qui les transmettent ensuite
lunion dont ils relvent. Les demandes recueillies par les unions sont centralises au
niveau des fdrations provinciales des unions du Sahel (FPUS) qui les envoient leur
tour au CRUS pour examen. Les demandes sont examines au cours des rencontres du
conseil dadministration du CRUS laquelle participent les FPUS.
Les demandes effectues dans le cadre du PPR suivent le mme circuit. Lquipe PPR
na pas dfini de critres pour le choix des bnficiaires. Les organisations choisissent
librement de faire recours au PPR pour la rsolution des problmes auxquels elles sont
confrontes. Cette approche didentification des besoins prsente des avantages :
elle permet dapporter des appuis correspondant aux besoins des organisations
dleveurs, ce qui assure un plein engagement de ceux-ci dans la mise en uvre de
lactivit
elle facilite la responsabilisation des bnficiaires pour la mise en uvre des
activits et la gestion des infrastructures et fonds de roulement mis leur disposition.
Les visites de terrain que la mission a ralises ont permis de constater que les femmes
ayant bnfici dunits de transformation avec un apport de fonds de roulement du
programme, ou mme des appuis matriels pour leurs units de transformation sont des
femmes leveurs pauvres. Elles sont dpendantes de leurs maris qui nont pas de
travail ou dactivits rmunrs toute lanne. Ce sont donc des familles vulnrables et
qui peuvent difficilement supporter le poids des mutations socio-conomiques actuelles.
En ce qui concerne les hommes qui ont bnfici des activits lies aux services de
base : approvisionnements en aliments du btail, dpts vtrinaires, ce sont des
leveurs pauvres et/ou vulnrables de part les conditions dinscurit alimentaire dans
lesquelles ils vivent et les alas climatiques qui peuvent affecter dangereusement leur
systme de production animale actuel. Si rien nest entrepris en leur faveur ces
populations peuvent facilement perdre leur patrimoine productif et basculer dans une
situation de pauvret.
Au regard des ralits observes sur le terrain, la mission estime que le choix des
bnficiaires des actions est judicieux et en phase avec le groupe cible vis par les
concepteurs du programme.
78
6.3.1.2 Au niveau des procdures didentification, de planification des activits et
de budgtisation
Lidentification des besoins des leveurs se fait de manire participative. Les demandes
doivent maner des organisations dleveurs membres dune union du CRUS. Ainsi un
groupement peut faire parvenir lunion dont il est affili le besoin exprim par ses
membres. Au cours des runions mensuelles de lunion, les demandes sont centralises
et transmises la fdration provinciale des unions du Sahel (FPUS). Une slection est
opre ce niveau puis les dossiers retenus sont transmis au conseil dadministration
du CRUS qui se tient une fois par trimestre. Les demandes les plus pertinentes et en
phase avec les activits initialement planifies dans le cadre du programme sont
retenues au cours de ces rencontres du conseil dadministration. Le choix des dossiers
sefforce de respecter une bonne rpartition spatiale
Chaque anne une runion de planification est organise au sige du CRUS au cours
dune assemble gnrale laquelle participent deux dlgus par union, lquipe PPR
et le conseil dadministration du CRUS.
La planification faite au niveau local est restitue la planification annuelle qui runit
lensemble des trois partenaires : TASSAGHT, CRUS, AREN et le Rseau BILLITAL
MAROOBE. Une planification est faite pour lensemble des activits tant nationales que
rgionales. Elle est soumise OXFAM GB qui procde des rajustements en fonction
de lenveloppe budgtaire disponible.
Une contractualisation est ensuite faite entre OXFAM et chacun de ses partenaires pour
la mise en uvre du plan annuel.
79
6.3.1.3 Au niveau de la mise en uvre des activits
Cependant les bnficiaires sont trs peu responsabiliss car nintervenant ni dans
lattribution des marchs, ni dans leur excution. Les services techniques ne sont
approchs quaprs ralisation des infrastructures, ce qui nest pas judicieux car les
avis techniques arrivent aprs coup et sont difficilement pris en compte.
80
La mission estime quil serait plus judicieux de responsabiliser davantage les
bnficiaires en les impliquant directement dans la commission dattribution des
marchs et en les associant au suivi pendant lexcution des infrastructures.
De mme les services techniques devraient tre mieux impliqus dans le suivi de
lexcution afin de pouvoir aider assurer le respect des normes de ralisation des
investissements.
La mission reconnat les efforts fournis par le programme pour le renforcement des
capacits mais fait remarquer que :
les comits de gestion des infrastructures nont pas reu de formations leur
permettant de mieux matriser leurs rles et attributions ;
81
les femmes transformatrices de lait de lunit Jamaroob nont pas reu
suffisamment de formation et dinformation pour offrir des produits de
qualit aux consommateurs ;
il ny pas eu de formations allant dans le sens dune matrise technique du
management des projets par le CRUS.
La mission a visit un certain nombre dinfrastructures sur le terrain. Elle fait les constats
suivants :
Au niveau des dpts vtrinaires, les btiments sont bien conus mais il
convient de mieux les quiper
Au niveau des magasins dintrants, les infrastructures ralises sont de
qualit, mais le nombre de palettes pour lentreposage des produits est
insuffisant, titre dexemple 07 08 palettes servent pour lentreposage de 25
tonnes daliments
Au niveau des parcs de vaccination, le matriau utilis est de qualit, mais les
dimensions des closions intrieures ne sont pas appropries
Au niveau des marchs btail, on peut dire quils sont bien construits mais,
on note labsence de points deau et de rampe dembarquement
Au niveau de la mini- laiterie, linfrastructure ne rpond pas aux normes (lieu
dimplantation, conception de linfrastructure). De plus on y utilise certains
quipements qui ne sont pas appropris pour ce genre de production.
La mission a visit trois parcs de vaccination dont deux fonctionnels. De ces deux
fonctionnels, un seul est dot dun comit de gestion oprationnel. Elle a visit un
march btail fonctionnel, le second tant inaccessible cause des pluies.
NB : les priodes de grande affluence vont de Septembre Fvrier. Le reste de lanne enregistre une
affluence plus faible cause de la transhumance.
82
Tableau 49 : Taxe dentre dans le march btail par tte (en FCFA)
Pour le moment, seules les taxes dentre sont perues. Le refus des producteurs de
sacquitter de la taxe verse ladministration sexpliquerait par son montant lev.
Le march btail de Titab est fonctionnel depuis Janvier 2006 et est rgi par un texte
portant rgles de gestion du march de Titab cosign par le comit de gestion du
march, la direction du CRUS, le service dconcentr de llevage et ladministration.
Sur la base des informations obtenues auprs du COGES, le calcul montre que les
recettes moyennes annuelles revenant au COGES peuvent atteindre 1 386 000 Fcfa.
La commune peroit actuellement en moyenne 11 500Fcfa par march. Ce qui
correspondrait un montant annuel de 552 000 Fcfa. Les recettes gnres par le
march btail sont apprciables et pourraient si elles sont bien gres contribuer
raliser des actions au profit des populations de la commune et pour lamlioration de
leurs conditions de vie.
Il convient de noter que ces recettes reprsentent peine la moiti des taxes qui
auraient pu tre collectes si le comit de gestion tait plus organis. En effet, le
propritaire de lanimal ne sacquitte de cette taxe quaprs la vente de sa bte.
Beaucoup dentre eux chappent au collecteur et disparaissent aprs la
commercialisation de leurs animaux.
La mission note avec satisfaction la bonne frquentation du march btail par les
bnficiaires et des utilisateurs venant des localits environnantes, de la province
(Kouritenga) et du Niger. Ceci cre de bonnes opportunits de commercialisation des
animaux des prix plus rmunrateurs pour les producteurs. De plus la connaissance
83
des tendances des prix travers lobservatoire conomique des marchs permet aux
leveurs de vendre les animaux des prix plus rmunrateurs.
Cependant certaines lacunes mritent dtre combles pour amliorer limpact des
infrastructures ralises. Ce sont :
la cration dun point deau dans le march ;
la construction dune rampe dembarquement ;
linstauration doutils de gestion pour le COGES ;
lobligation de paiement de la taxe lentre du parc comme le stipule les
rgles de gestion du march.
Les parcs de vaccination en matriau dfinitif sont apprcis des leveurs qui nont pas
hsit les frquenter et accepter de payer une contribution pour son entretien.
Limplantation de ces deux parcs a permis de rsoudre des problmes rels que vivaient
les populations bnficiaires et leurs voisins. En effet le parc en ciment de Sebba tait
englouti par le lotissement. A Mngou, il tait en terre totalement dtrior rendant
difficile la contention des animaux, si bien que les leveurs prfraient se rendre dans
dautres localits pour les vaccinations.
En rappel, la mission a visit cinq magasins daliments btail dont quatre fonctionnels et
deux dpts vtrinaires dont un fonctionnel (le seul de tous les dpts construits).
Les magasins dintrants ont reu au total 221 tonnes de tourteau de coton, mis la
disposition des producteurs aux prix suivants :
84
Tableau 52 : Prix de vente des intrants
En rappel un seul dpt est fonctionnel et fait office de dpt central situ au niveau du
sige du CRUS. Lapprovisionnement est assur par une clinique vtrinaire prive
dnomme Kallassal . Les 12 auxiliaires sont servis partir de ce dpt mais des
ventes directes aux leveurs sont faites au dpt. Les auxiliaires vtrinaires
bnficient de ristournes qui varient en fonction du produit.
85
La liste et la rpartition du bnfice brut sont prsentes dans le tableau suivant :
Tableau 53 : Rpartition du bnfice brut
La mission a constat que le dpt dispose des produits qui lui ont t autoriss. Les
directeurs provinciaux du Sno et du Yagha et lauxiliaire vtrinaire du Yagha avec
lesquels la mission a chang sur la question apprcient lexistence du dpt qui permet
de rapprocher les produits des utilisateurs avec la prsence des auxiliaires sur le terrain.
Mme si la liste des produits est limite, laccs des petits producteurs aux produits est
amlior. De mieux en mieux les producteurs sinforment et consentent lutter contre
certaines maladies comme les parasitoses qui ont un impact sur la productivit des
animaux.
A lanalyse du tableau ci-dessus la mission relve que les auxiliaires vtrinaires sont
faiblement rmunrs. Celui de Sebba ne gagne que 2000 2500Fcfa par mois, ce qui
est drisoire. De ce fait il en fait une activit secondaire presque accessoire.
Au regard de limportante de ce volet pour lamlioration du systme de production
des petits producteurs la mission propose :
quune rflexion soit engage avec les services de llevage pour largir la
gamme de produits notamment en prenant en compte les vaccins
le relvement des prix de vente des produits pour une meilleure prise en
charge des auxiliaires pour les motiver tre plus prsents sur le terrain.
86
Cette unit de transformation nonobstant lemploi quelle procure aux femmes, est
devenu pour elle un cadre dchanges qui leur permet de spanouir. Elle les a
galement aid apprendre des techniques de valorisation du lait.
Au niveau des autres units visites les femmes enregistrent des bnfices mensuelles
brutes de 30 000 100 000 Fcfa ce qui permet de rmunrer toutes les femmes qui y
travaillent.
Cependant lexamen des cahiers de gestion a montr que lunit accuse souvent des
dficits. En Juillet par exemple le dficit tait de -11 821 Fcfa. Cette analyse est
corrobore par les femmes et le prsident de la fdration provinciale. Cette faible
rentabilit sexplique par :
le faible niveau de production (18 20 litres)
les cots levs de lnergie ;
la faible matrise des techniques de transformation et de respect des normes
dhygine ;
la prsentation des produits peu attirante.
Les dcaissements sont faits par tranche. Dans la pratique, lONG local reoit un
premier montant la signature du protocole avec OXFAM. Les rapprovisionnements
sont faits au vue de la transmission des deux rapports trimestriels.
Cette manire de procder lavantage de permettre de matriser la gestion des fonds
et au besoin de contrler de justifier au fur et mesure les montants reus. Ce qui
apporte plus de transparence et renforce la bonne gestion des fonds.
87
la runion annuelle de bilan et de planification o se rencontrent : les
responsables des trois ONG partenaires locaux du programme et leurs quipes
PPR, la cellule technique rgional, les responsables du rseau, le charg de
programme de OXFAM et le reprsentant de ACCORD
la runion du bureau du rseau qui a lieu deux (02) trois (03) fois par an et
laquelle sont convis les coordonnateurs des diffrentes quipes PPR
Au niveau local :
une rencontre trimestrielle runit le conseil dadministration du CRUS et des
reprsentants de ses unions, les diffrentes quipes de projets/programmes et
permet la coordination du PPR de faire le point sur la mise en uvre du
programme ;
une runion mensuelle avec le bureau excutif du CRUS qui adopte la
planification faite mensuellement par lquipe technique du PPR ;
lquipe PPR elle-mme organise des rencontres mensuelles de bilan et de
programmation des activits.
Ces diffrents cadres de concertation sont complts par des changes avec OXFAM
loccasion des missions de suivi trimestrielles effectues par le charg de programme de
OXFAM. Les changes avec OXFAM se font galement par tlphone ou par internet.
La gestion des activits du programme est assure par lquipe PPR recrute cet
effet. Cette quipe est appuye par ladministration du CRUS pour certains aspects
notamment financiers. Dune manire gnrale lquipe a rempli le mandat qui lui tait
assign travers la planification mensuelle et le suivi de lexcution des activits sur le
terrain. Un certain nombre dindicateurs a t galement dfini. Cependant il ny a pas
eu la cration dune base de donnes avec la collecte des informations sur le terrain,
lalimentation et la mise jour de cette base. Cela se ressent dans les rapports
priodiques qui ne renseignent pas sur lvolution des indicateurs. Souvent les donnes
dune mme activit changent dun rapport lautre.
Pour le suivi valuation une cellule nationale devait tre mise en place pour renforcer
lquipe PPR. Cette cellule peine installe na pas t oprationnelle.
88
En dfinitive, la mission constate quen dpit des efforts faits par lquipe PPR, elle
a connu des lacunes quil faut combler notamment :
dans la planification oprationnelle des activits
dans la gestion des fonds de roulement aliments btail. En effet pendant que
prs de la moiti des magasins ne sont pas approvisionns, des fonds de
roulement en espces sont affects des magasins ayant dj reu un premier
approvisionnement
dans la matrise du mcanisme de suivi valuation, de llaboration et de
lutilisation des outils de suivi valuation.
Si lon considre que toutes les activits prvues ont t presque entirement ralises,
on peut dire que le programme a t efficace. Par contre, si lon considre que les
rsultats du programme ont t obtenus hauteur denviron 69,6% pour une
consommation budgtaire de 99,4%, on dira que le programme na pas t
suffisamment efficient. Ce dernier nest cependant soutenable que sous rserve que la
planification financire ait t suffisamment pertinente et bien matrise.
Les contraintes qui ont pu avoir une influence sur les impacts du programme et
imputables OXFAM sont :
89
non existence et le non fonctionnement dun dispositif de suivi valuation national nont
pas permis de juguler certains problmes tels que la non mise en fonctionnement de la
plupart des infrastructures construites, le disfonctionnement du comit de gestion du
march btail de Titab et la faible rentabilit de lunit de transformation laitire de
Djibo.
Au niveau des ressources humaines, le programme est excut avec une quipe
compose dun coordonnateur et deux animateurs. Au regard de linsuffisance et de la
faible capacit de matrise douvrage des organisations de base dleveurs, il aurait fallu
des ressources humaines plus importantes afin dapporter un appui accompagnement
plus rapproch.
Le fait que les bnficiaires napportent aucune contribution dans la ralisation des
infrastructures qui leur sont octroys ne garantit pas une relle appropriation des
infrastructures dans une optique de prennit ;
Du fait de lanalphabtisme, les comits de gestion ne tiennent pas des documents de
gestion ou narrivent pas les remplir correctement. De plus ils ne dveloppent
dinitiatives propres en vue de lapprovisionnement des magasins en SPAI.
90
6.4 Effets/impacts du programme
6.4.1 Au niveau des bnficiaires
Les effets et impacts du programme ont t amenuiss par trois facteurs essentiels :
la ralisation tardive des infrastructures : prs de 60% des infrastructures ont t
ralises pendant les 18 derniers mois du programme
la mise en valeur tardive de certaines ralisations : les fonds de roulement des
magasins SPAI nont t remis aux bnficiaires quau cours de la dernire
anne du programme
linsuffisance de pertinence de certaines actions : le btiment ralis au profit des
femmes de lunit laitire de Gorom-Gorom na apport aucune valeur ajoute
lactivit des femmes concernes
Nanmoins, un certain nombre deffets intressants ont t relevs par la mission.
La cration des units de transformation des cuirs et peaux et du lait, des marchs
btail ont eu des effets significatifs notamment sur les aspects renforcement des
capacits, accs aux marchs, amlioration de la dynamique associative. On retiendra
les effets suivants :
Renforcement des capacits des acteurs travers une meilleure matrise des
techniques de valorisation des produits de llevage et la commercialisation de
produits finis de qualit, la tenue de documents de gestion, lamlioration des
capacits de ngociation des femmes ;
Amlioration de laccs aux marchs par ltablissement de ltablissement de
nouvelles relations : trangers, touristes qui visitent ces units, lamlioration des
revenus des actrices travaillant dans ces units notamment celles qui transforment
les cuirs et peaux
Amlioration de la dynamique associative : les units de transformation sont
dsormais des lieux de rencontre et dchanges surtout pour les femmes.
Lorganisation autour dune activit sort les groupes de leur lthargie habituelle.
91
6.4.1.3 Effets/impacts des services sociaux de base
La mise en place dactivits entrant dans lamlioration de laccs aux services sociaux
de base a produit les effets/impacts suivants :
Lamlioration de laccs aux produits vtrinaires avec un impact sur la sant des
animaux
Lamlioration des revenus issus de la vente des petits producteurs
La rduction de la vulnrabilit du btail pendant les priodes de soudure ou en cas
de crise alimentaire du cheptel
La rgulation des cots des SPAI sur le march
La facilitation des interventions des services techniques en matire de couverture
vaccinale.
les pasteurs et leurs organisations sont de plus en plus impliqus dans les processus
dlaboration de textes ou de lois nationaux (politique de scurisation foncire en
milieu rural au Burkina) pour la dfense de leurs intrts
les comptences du personnel du CRUS ont t renforces
le renforcement de lexpertise du CRUS en matire de pastoralisme et en gestion de
projets
la meilleure visibilit du CRUS tant au niveau national auprs des organisations
pastorales quau niveau international travers les actions de plaidoyer
lamlioration des capacits de ngociation, de planification des activits des unions
du CRUS ;
92
VII. ETAT DEXECUTION ET PERFORMANCE DU PROGRAMME
PASTORAL REGIONAL AU NIVEAU DES ACTIVITES REGIONALES
Cependant, certaines activits sont nont t que partiellement ralises. Elles sont
prsentes dans le tableau suivant :
Tableau 54 : Activits programmes mais partiellement ralises
93
Tableau 55 : Rsultats obtenus et non obtenus au titre la composante Accs aux marchs
Les rsultats obtenus dans la mise en uvre des activits de la composante sont :
94
le rseau Billital Maroob a contribu au maintien de la paix dans les zones
frontalires couvertes par le PPR
Latelier de formation des dlgus des organisations dleveurs des trois pays
sur les techniques de plaidoyer et llaboration de plan dactions
la cration du Rseau Billital Maroob avec adoption de ses statuts et rglements
intrieurs
la participation du rseau au conseil mondial de llevage
lorganisation de voyages dtudes sur un meilleur futur du pastoralisme dans le
monde au Kenya
la participation du rseau aux fora qui touchent le pastoralisme :
o les parcours pastoraux lUNCCD Bonn en Allemagne
o lancement de lAutorit du Liptako Gourma Gao
o rencontre dAyrou au Niger
o journe du foncier Ouaga
o lancement de lactivit russir la dcentralisation Ouagadougou
la cration dun site Web
lorganisation des rencontres de bilan et planification annuels des activits du
PPR
Visite dchanges pour participer lassemble gnrale de lorganisation
pastorale Soudou Baba du Bnin
la formation des membres du rseau en suivi-valuation
la participation lassemble gnrale constitutive pour la mise en place du
rseau de la socit civile pour une scurit alimentaire durable organise par
Action Aid et Intermon Oxfam.
Visite dchanges au Nigeria sur la transhumance transfrontalire
95
Les rsultats obtenus et non obtenus au titre de cette composante sont mentionns
dans le tableau suivant:
96
La mission estime, au regard des rsultats obtenus dans la mise en uvre des
activits programmes au cours de la phase que le taux dexcution de la
composante rgionale est denviron 95%.
le rseau Billital Maroob est devenu une rfrence notamment dans la contribution
de la gestion des conflits impliquant des pasteurs
La cration dune organisation transfrontalire fatire des leveurs
Une synergie dveloppe dans la sous rgion par ces organisations pour la prise en
compte des proccupations des socits pastorales dans les politiques nationales et
sous-rgionale.
97
VIII. EVALUATION INSTITUTIONNELLE ORGANISATIONNELLE ET
OPERATIONNELLE DES ONG LOCALES PARTENAIRES
Il sagira ici dexaminer les trois partenaires locaux du PPR en tant quorganisations de
dveloppement en faisant ressortir leurs forces et leurs faiblesses au triple plan
institutionnel, organisationnel et oprationnel.
98
Les forces qui peuvent tre mises en exergue ce niveau sont :
Lanciennet de Tassaght : elle existe et est reconnue depuis plus de vingt (20)
ans. Du fait de cette anciennet, on peut dire que Tassaght a une bonne
connaissance du terrain
Les objectifs poursuivis par Tassaght sont ralistes et ralisables
En termes de faiblesse, on peut retenir que Tassaght nest pas une structure fatire
forme dorganisations de base mais est plutt constitue de vingt un (21) membres
individuels. Ce qui ne lui donne pas une assise populaire suffisante.
Les ressources mobilises par Tassaght au cours des cinq dernires annes sont
donnes par le tableau suivant.
Pour une ONG qui plus a plus de vingt annes de vie, les ressources mobilises sont
relativement modestes (en dessous de 100 millions). En outre, en considrant la part
des ressources propres dans le budget de lONG, on se rend compte qu lexception de
lanne 2003, les ressources propres natteignent pas 10%. En particulier pour les trois
dernires annes, les ressources propres reprsentent en moyenne 5,5% du budget, ce
qui est trs faible. Le faible niveau des ressources propres traduit une forte dpendance
de lONG vis--vis du financement extrieur. Cette forte dpendance nest pas favorable
laffirmation de la philosophie et des principes de travail de Tassaght et la rend
vulnrable.
Partenaires institutionnels
Les partenaires institutionnels sont constitus dorganisations rgionales, nationales ou
internationales dont Tassaght est membre. On relve que Tassaght est membre dun
certain nombre dorganisations dont les dtails sont donns par le tableau suivant.
99
Tableau 59 : Partenaires institutionnels de Tassaght
100
Tableau 60 : Les activits menes les cinq dernires annes
On remarque dune part que les partenaires techniques et financiers ne sont pas
nombreux et dautre part que parmi les dits partenaires, beaucoup sont des partenaires
occasionnels.
Au total, on peut dire que Tassaght bnficie dun rseau de partenaires institutionnels
apprciable mais souffre dune insuffisance de partenaires techniques et financiers.
101
8.1.2 Au niveau organisationnel
8.1.2.1 Lorganigramme
[Figure Removed]
102
Certes, le contrle interne nest pas parfait puisquil nexiste pas dauditeur interne qui
assure le contrle priori mais il existe suffisamment de garde-fous pour permettre
dassurer une saine gestion des fonds.
103
secondaire spcialis Gestion des ressources humaines et matrielles
en Anglais Traduction franais/anglais et vice versa
Matre en cycle de 01 Planification et suivi-valuation des projets/programmes
projets/programmes Gestion et prvention des conflits lis la gestion des
et politique de ressources naturelles
dveloppement Formateur en suivi-valuation, techniques danimation
Formation en Genre, Pipo et Genevico
A ces ressources humaines, il faut ajouter une vingtaine danimateurs ayant acquis de
lexprience sur le terrain.
Lanalyse du tableau appelle de notre part le commentaire suivant :
Tassaght ne dispose pas de profils suffisamment diversifis mme de lui
permettre de jouir dune grande autonomie technique en matire de
dveloppement rural. Cette faiblesse pourrait se comprendre dans la mesure o
lONG na pas une surface financire qui lui permet dengager et de maintenir des
ressources humaines diversifies
Les domaines de comptence des principales ressources humaines ne sont pas
en adquation avec leurs formations de base ; nanmoins, celles-ci ont bnfici
de formations courte dure et ont acquis de lexprience grce la pratique
(learning by doing)
Tassaght a dvelopp au fil des ans des outils de travail qui lui permettent de conduire
ses actions. Parmi ses outils, on peut citer :
Outils danimation : supports visuels, fiches denqute, guide dentretien, fiches
de collecte de donnes
Outils de planification : cadre logique, plan doprations, plan dactions,
diagramme de Gantt, fiches des tches, plan de formation
Outils de gestion : fiche de suivi administratif, fiche de compte rendus de
runion, fiche dtat davancement mensuel/trimestriel, fiche trimestrielle de suivi
financier
On peut dire que Tassaght dispose doutils intressants mais pas suffisamment
diversifis. En effet, il napparat pas doutils de suivi-valuation, de plaidoyer/lobbying,
104
de management des ressources humaines, etc. Ces outils ne sont pas capitaliss et
compils dans un document. Nanmoins leur utilisation facilit la mise en uvre des
actions par Tassaght.
8.1.3.4 La logistique
Tableau 62 : La logistique
AREN a t cre le 19/06/1990 et reconnue par lEtat nigrien le 14/02/1991. Elle est
la premire organisation associative dleveurs lgalement reconnue au Niger.
Son sige social se trouve Niamey.
Elle sest positionne comme interlocuteur privilgi des leveurs pour la dfense de
leurs intrts et leur scurisation.
Objectif global :
Objectifs spcifiques :
105
Dvelopper des actions de lobbying tant au niveau local, national que
rgional et international, pour que les droits des leveurs soient reconnus et
respects en favorisant une implication des structures de base dans les
dbats tous les niveaux
Soutenir toutes initiatives de dveloppement, venues de la base, en crant
des services de proximit et en renforcer les capacits des structures de
base pour une meilleure auto-promotion
Partie dune dizaine de membres fondateurs, AREN couvre, de nos jours lensemble
des rgions du Niger avec 450 groupements et une association membres. Deux autres
associations ont dj entam le processus.
AREN est une association pastorale reconnue et dont les structures et la dynamique
sont rgies par un statut gnral et un rglement intrieur adopt en Assemble
Gnrale constitutive et amlior par la suite travers des assembles gnrales qui
est son organe suprme de dcision et qui se tient chaque deux ans.
lAssemble Gnrale, qui runit tous les dlgus des groupements, les
membres du comit directeur, les membres fondateurs, les coordinations sous
rgionales, les groupements de base ou bureaux locaux
le comit directeur est compos du prsident de lassociation, du trsorier
gnral et des dlgus des diffrentes rgions
le secrtariat excutif constitue la structure administrative permanente de
AREN et comprend 4 personnes. Il sappuie sur les bnvoles et les salaris
de AREN. Il dispose dune structure dconcentre qui est la base de Maradi
coordonne par un administrateur appuy par un personnel de soutien
Les coordinations sous rgionales qui reprsentent les groupements de base
au sein de leurs entits administratives respectives. Elles sont pilotes par un
prsident et un secrtaire lus en assemble gnrale par les groupements
concerns
Les bureaux locaux : chaque groupement AREN de base a sa tte un
bureau dont les responsables sont lus parmi les adhrents et grent leurs
groupements respectifs. Un bureau local comprend cinq sept membres.
106
La taille de AREN qui couvre toutes les rgions du Niger et qui compte 450
groupements membres tmoignant de la confiance place en elle par une
grande partie des leveurs.
Les ressources mobilises par AREN au cours des cinq dernires annes sont fournies
par le tableau suivant.
A lanalyse de ce tableau, lon constate que la capacit de AREN mobiliser des fonds
extrieures est forte et croit au fil des annes (de 53 197 238 F CFA en 2002 621 162
404 F CFA en 2004) sauf en 2005 et 2006 o on constate une baisse. Nanmoins les
budgets restent importants et sont suprieurs 100 000 000 F CFA partir de 2003.
Cependant, en considrant la proportion des ressources propres on est tent de dire
que la capacit de mobilisation des fonds propres de AREN est trs faible (en moyenne
de 2,2%). Pourtant le taux de recouvrement des frais de cotisation se situe 85%, ce
qui montre que le faible taux de mobilisation des fonds internes est imputable au
montant fix pour les cotisations (15 000 F par groupement et par an) principales
sources des fonds propres de AREN. Cette situation montre que AREN est fortement
dpendante du financement extrieur et pourrait mettre la structure dans une position
de vulnrabilit
Partenaires institutionnels
Au niveau local
107
AREN collabore avec lEtat et des ONG nationales telles que GADJEL, IKOUSS
NTAKARETT, AGROPAST surtout dans lorganisation des cadres de concertation et
dchanges et dans llaboration du code pastoral.
La collaboration avec les partenaires de la sous rgion porte sur des actions
stratgiques qui touchent les leveurs de la sous rgion. Ce partenariat se tient
particulires avec les ONG et Associations dleveurs telles que :
o MYETTI ALLAH du Nigeria
o UDEPER du Bnin
o ANEB, ARECOPA, CRUS du Burkina Faso
o TASSAGHT du Mali
o ARED au Sngal
o Rseau des organisations pastorales du sahel Billital Maoob
Les actions dveloppes sont surtout des actions de concertation, de voyages dtudes
et de formation concernant : la scurisation de la transhumance transfrontalire,
lamlioration de la couverture sanitaire du btail, le systme de gestion des marchs
btail etc.
En plus des partenaires institutionnels, AREN entretient des relations avec un certain
nombre de partenaires techniques et financiers dont les plus importants sont :
o OXFAM GB, NOVIB dans le cadre de la mise en uvre du programme
rgional pastoral
o AGRITERRA dans le domaine du renforcement des capacits de AREN
o Plan centre et SARAP pour la mise en uvre dun projet
o Le Bureau de Coopration Suisse dans lappui aux associations pastorales
pour le plaidoyer et la dfense des droits des leveurs et travers le
programme Alpha
o HEKS EPER / ONG Suisse pour le cofinancement des actions dappui /
renforcement des capacits des associations pastorales
o LWR / ONG Amricaine dans le domaine des crdits AGR au profit des
femmes
o IIED / ONG Britannique dans le cadre de la prvention des conflits,
lorganisation des cadres de concertation
o CARE INTERNATIONAL dans le cadre du renforcement des capacits des
femmes
o SNV, DED qui entretiennent des actions ponctuelles avec AREN.
108
8.2.2 Au niveau organisationnel
8.2.2.1 Lorganigramme
[Figure Removed]
La procdure telle que dcrite pour les dpenses ne prvoit pas une structure
externe qui effectuerait le contrle financier et qui permettrait la prparation des
audits financiers commandits par les bailleurs de fonds des projets grs par
AREN.
109
Plaidoyer/lobbying
Micro-crdit
Scurit alimentaire
Alphabtisation
Environnement
Appuis institutionnels aux organisations de base
Thmes transversaux : formation, quit/genre, organisation de visites
dchanges
Dans le cadre de la mise en oeuvre du PPR le personnel recrut est compos dun
coordonnateur, deux animateurs et dun chauffeur.
AREN, dans le cadre de la mise en uvre de ses activits, a dvelopp des outils de
travail. Parmi ses outils, on peut citer :
Outils danimation : supports visuels, fiches denqute, guide dentretien,
fiches de collecte de donnes
110
Outils de plaidoyers/lobbying
Outils de planification : cadre logique, plan doprations, plan dactions
Outils de suivi supervision des activits : Fiche de suivi, canevas de
rapportage
Outils de gestion : fiche de suivi administratif, fiche de compte rendus de
runion, fiche dtat davancement mensuel/trimestriel,
AREN dispose doutils pertinents dvelopps au fil des ans mais certains outils sont
inexistants tels que les outils de suivi-valuation, de gestion des ressources
humaines, etc. Dans la pratique, lutilisation de ces outils contribue accrotre les
performances de AREN dans la mise en uvre de ses activits. Malheureusement
ces outils ne sont pas trs bien capitaliss et compils dans un document.
Objectif global
Objectifs spcifiques
111
Le CRUS est dirig par un bureau de 05 membres dont un prsident, un vice-
prsident, un trsorier et son adjoint et un secrtaire. Les membres du bureau sont
issus des quatre provinces. Le bureau du CRUS organise des rencontres mensuelles
et trimestrielles.
Des organes ont t institus pour favoriser une bonne fonctionnalit du CRUS. Il
sagit de :
Le mandat des membres des organes est de deux ans renouvelable une fois.
Les ressources du CRUS sont constitues par les cotisations et contributions des
unions membres, les produits et services et les subventions reues pour la mise en
uvre de projets et programmes.
Les ressources financires mobilises au cours des quatre dernires annes sont
prsentes dans le tableau suivant :
Tableau 64 : Les ressources financires mobilises au cours des quatre dernires annes
112
Description Revenus des quatre dernires annes
2004 2005 2006 2007
Revenus propres 38419210 69161228 7823245 2645000
Revenus provenant des 185904659 238162383 241944827 201244982
bailleurs
Total Revenus Rels 224323869 307323611 249768072 203889982
Proportion des revenus 17% 23% 3% 1%
propres
Au regard du tableau, on peut dire que le CRUS mobilise au fil des annes
dimportantes ressources financires (au del de 200 millions par an). Les
ressources propres du CRUS ont t galement apprciables en 2004 et 2005.
Cependant pour des raisons non matrises par la mission cette contribution sest
fortement affaiblie en 2006 et 2007. Ceci pose le problme de la dpendance de la
structure vis vis des aides extrieures et de ce fait de lautonomie dans le choix
des actions prioriser au profit des membres du CRUS.
Partenaires institutionnels
Le CRUS est membre des cadres de concertation existant dans la rgion du Sahel. Il est galement
membre de la Chambre Rgionale dAgriculture. Il est membre fondateur du Rseau Billital
Maroob . Certains membres du CRUS sont des conseillers municipaux ou communaux et de ce fait
participent aux prises de dcision concernant le dveloppement de leurs zones.
La densit de partenariat montre que le CRUS a un bon ancrage institutionnel notamment dans son
milieu.
Partenaires financiers
113
8.3.2.1 Lorganigramme du CRUS
114
[Figure Removed]
Certes, le contrle interne nest pas parfait puisquil nexiste pas dauditeur interne
qui assure le contrle priori mais il existe suffisamment de garde-fous pour
permettre dassurer une saine gestion des fonds.
115
Les principaux domaines de comptence du CRUS sont les suivants :
Dveloppement local ;
Services sociaux de base : Alphabtisation, hydraulique ;
Accs aux marchs : transformation;
Aide durgence ;
Scurit alimentaire ;
Valorisation des produits agricoles ;
Pastoralisme ;
Appuis institutionnels aux organisations de base ;
Thmes transversaux : renforcement des capacits, quit/genre,
organisation de visites dchanges, plaidoyer.
Au cours de ces dernires annes des activits denvergure ont t menes par le
CRUS avec lappui de plusieurs partenaires. Ce sont :
le programme quadriennal de dveloppement du Sahel;
le projet dappui la scurit alimentaire au profit des femmes du
Sahel excut conjointement avec lassociation ADRN/SB ;
le projet de ralisation de mini laiteries au profit des organisations fminines ;
le programme daide durgence au profit des victimes des attaques
acridiennes au Sahel ;
le projet de valorisation du nib au Sahel et au Plateau Central ;
le programme de renforcement des capacits du CRUS en partenariat avec la
SNV.
La mission a constat sur le terrain lexistence de ralisations de projets
antrieurs excuts par le CRUS, ce qui dnote des capacits du CRUS mettre
en uvre des activits appuyes par les partenaires. Si le CRUS est mesure
de raliser de telles actions, il nen demeure pas moins que le renforcement de
ses ressources humaines en qualit simpose. Lappui en cours de la SNV devra
tre exploit judicieusement.
116
Eleveur Gestion et prvention des conflits lis la
gestion des ressources naturelles
Dveloppement institutionnel et organisationnel
des membres
Plaidoyer/lobbying
Assistante administrative 01 Gestion administrative
Charg des programmes 01 Conception et laboration de projets et
programmes
Planification et suivi des projets et programmes
Coordinateur du programme 01 conception et laboration des outils de suivi et
Ingnieur dElevage dexcution des activits
planification des activits
rapportage trimestriel
gestion administrative et financire du
programme
Animateurs 06 Suivi et rapportage des activits terrain
Animation et sensibilisation des leveurs et
pasteurs
Comptable 01 Gestion financire du programme
Suivi financier
CRUS a dvelopp au fil des ans des outils de travail qui lui permettent de conduire
ses actions. Parmi ses outils, on peut citer :
Outils danimation : supports visuels, fiches denqute, guide dentretien,
fiches de collecte de donnes
Outils de planification : cadre logique, plan doprations, plan dactions, fiches
des tches, plan de formation
Outils de gestion : fiche de suivi administratif, fiche de suivi financier,
protocole daccord, fiche de suivi des quipements.
On peut dire que CRUS dispose doutils intressants mais pas suffisamment
diversifis. En effet, il napparat pas doutils de suivi-valuation, de
plaidoyer/lobbying, de management des ressources humaines, etc.
Nanmoins lutilisation des outils disponibles contribue une meilleure conduite des
actions mme si ces outils ne sont pas capitaliss et compils dans un document.
117
8.3.3.4 La logistique
118
IX. PROPOSITIONS DAMELIORATION ET RECOMMANDATIONS
La mission dvaluation finale du programme pastoral rgional, aprs avoir analys
la conception du programme, pass en revue les activits ralises et les rsultats
obtenus, analys la performance et identifi les contraintes de performance, examin
les effets et impacts du programme pastoral rgional, formule les propositions et
recommandations suivantes.
Achever les actions prvues au cours de la premire phase et qui nont pas pu
tre ralises pour cause de suspension de financement
Raliser des points deau sur les sites des magasins dintrants l o cela est
ncessaire
Raliser la formation des comits de gestion des magasins daliments btail, des
dpts dintrants et des comits de gestion des parcs de transit
119
Promouvoir les initiatives ne relevant pas du domaine pastoral mais susceptibles
de gnrer des revenus substantiels et damliorer rapidement les conditions de
vie des pasteurs
Mettre aux normes les dpts dintrants btail raliss de manire leur confrer
plus de crdibilit auprs des leveurs
Raliser dabord une tude de marchs des quatre units laitires ; ensuite, pour
les units laitires pour lesquelles ltude de marchs se rvlera concluante,
raliser les investissements complmentaires en vue de les rendre fonctionnelles
Raliser des points deau et des latrines (l o il ny en a pas) dans les marchs
btail de manire amliorer les services offerts et leur donner plus defficacit
Poursuivre les ngociations avec les conseils municipaux en vue daboutir une
dlgation de la gestion des marchs btail aux organisations dleveurs
120
conduire une analyse des units conomiques en vue de dgager leur rentabilit
et les aspects renforcer pour leur prennisation
promouvoir les initiatives de diversification des revenus des femmes autres que
ceux relevant du domaine pastoral ou des sous produits de llevage
121
Supprimer la cellule technique rgionale de manire faire reposer les actions
rgionales sur le bureau du rseau. Ceci aura au moins deux avantages :
permettre au bureau du rseau de faire lapprentissage de la matrise douvrage
totale des actions concernant le rseau dans loptique de devenir rellement
autonome dici la fin du programme ; le deuxime avantage est la rduction des
cots de fonctionnement du programme. En effet, la valeur ajoute apporte par
la cellule technique rgionale lheure actuelle nest pas la hauteur des cots
quelle occasionne
Mieux impliquer les bureaux nationaux ou locaux de OXFAM dans le suivi des
activits du PPR de manire permettre au programme de bnficier davantage
de lexpertise des ressources humaines de OXFAM
Raliser lvaluation de fin de phase trois quatre mois avant la fin effective de la
phase en cours de manire viter le temps mort entre deux phases. Ce temps
mort est a des effets ngatifs sur la dynamique aussi bien au niveau des quipes
des partenaires locaux quau niveau des bnficiaires directs
122
9.2.3 A lendroit de AREN
123
X. PISTES DE REFLEXION POUR LA DEUXIEME PHASE
La premire phase du programme pastoral rgional a eu des acquis intressants
mais qui demandent tre consolids si lon considre :
Les magasins daliments btail au Mali qui par endroit ncessitent dtre
accompagns par des infrastructures hydrauliques
Les parcs de transit au Mali, les marchs btail au Niger et au Burkina qui
manquent dinfrastructures hydrauliques et de rampes dembarquement
Les units laitires au Niger qui ne sont pas fonctionnelles
Le systme dinformation sur les marchs dont lefficacit est encore trs
moyenne
La gestion des marchs btail par les organisations dleveurs qui dans la
majorit des cas nest pas encore une ralit
Les communes ou rgions frontalires des zones couvertes actuellement par le
programme dont les pasteurs vivent les mmes ralits
Les magasins daliments btail et les dpts vtrinaires dont la fonctionnalit est
encore trs moyenne
Les comits de gestion des magasins daliments btail et des dpts vtrinaires
qui ne sont pas encore suffisamment outills pour tre autonomes et assurer une
gestion efficace
Les comits de gestion des units laitires au Niger et au Burkina Faso et des
units de transformation au Mali et au Burkina Faso qui ne sont pas encore
efficaces plus forte raison autonomes
Le financement des AGR des femmes au Mali qui ne produit pas encore les
rsultats attendus
Le crdit AGR au Niger qui connat un succs quasi extraordinaire
Les effets/impacts du programme qui sont dj perceptibles mais fragiles
Aussi, aprs analyse des rsultats, acquis, insuffisances, contraintes non leves et
effets/impacts de la premire phase, et afin de crer une logique et une cohrence
suffisantes entre les deux phases, la mission estime que la deuxime phase devrait
sorienter vers :
4. La ralisation dune tude de marchs pour les units laitires du Niger dans
un premier temps. Dans un deuxime temps, pour les units pour lesquelles
ltude de march sest rvle concluante, raliser les investissements
complmentaires afin de les mettre aux normes et de les rendre fonctionnelles
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5. Lengagement de la rflexion avec les acteurs et les autorits administratives
et politiques sur le statut et le fonctionnement des dpts vtrinaires dont les
rsultats et les effets ne sont pas la hauteur des attentes. Si la rflexion
aboutissait, il faudrait mettre aux normes les dpts vtrinaires
16. Lintroduction dune composante VIH/SIDA en milieu pastoral qui serait alors
la septime composante
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XI. CONCLUSION GENERALE
La situation dexcution de la premire phase du programme pastoral rgional est
globalement satisfaisante et concourt lamlioration du systme de production des
pasteurs et au renforcement des organisations pastorales en vue dune meilleure
dfense des intrts des pasteurs.
Bien que le programme ait acquis des rsultats apprciables, sa mise en uvre
comporte encore des insuffisances qui devront tre corriges rapidement car leur
persistance pourrait influer ngativement sur latteinte terme des objectifs du
programme.
En outre, bien quil ait enregistr des amliorations notables au plan institutionnel et
de renforcement des capacits et aux plans de laccs aux services sociaux de base,
aux marchs, etc., amliorations conscutives lappui du PPR, les pasteurs nont
pas encore amlior de faon substantielle leur systme de production et leurs
conditions de vie, leurs organisations ne sont pas encore suffisamment fortes et
capables de rpondre de manire efficace aux dfis du plaidoyer et du lobbying en
vue dinfluencer les politiques dlevage aussi bien nationales que sous rgionales.
Dit autrement, les acquis du programme sont encore fragiles et demandent tre
consolids notamment par la poursuite et le mme le renforcement de certaines
activits de la premire phase tout en introduisant de manire plus formelle et en
dveloppant le plaidoyer et le lobbying.
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ANNEXES
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Oxfam GB 2007
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