COMPETNCIAS GERENCIAIS (GST0615/1761866) 9025

Aula 1: Comunicao

Competncia Gerenciais Dicas:

Autogerenciamento: observe seus prprios comportamentos.
Modifique seu ambiente de trabalho: potencialize atividades construtivas.
Estabelea metas: tanto para as tarefas imediatas quanto para os objetivos de longo prazo.

A comunicao a condio necessria para o convvio e colaborao entre indivduos.

1- Explcito: dados brutos, procedimentos codificados, princpios universais.
2- Tcido: conhecimento pessoal implcito baseado na experincia individual.

Processo de comunicao:
Podemos defini-lo como a troca de informao entre um emissor e um receptor, e a percepo de
significado que procede dessa troca de informao.

Desta forma, existem quatro componentes que definem comunicao:

Fonte de informao, Mensagem, Receptor e Interpretao.

O que comunicao interpessoal?

A comunicao entre pessoas um processo interativo pelo qual indivduos trocam smbolos verbais e no
verbais que contm significados e expectativas alimentadas por suas experincias de vida.

5 funes bsicas da comunicao interpessoal:

Controle: estabelecer responsabilidade e autoridade, fixar padres e esclarecer deveres.
Informao: dar base para tomada de decises.
Motivao: influenciar pessoas a se comprometerem cooperao e a atingir metas e objetivos.
Emoo: expressar sentimentos e emoes.
Desenvolvimento: compartilhamento e aprendizagem.

Tipos de comunicao:
Comunicao oral: utilizada em palestras, conversas entre duas pessoas ou em grupo, dentre outros.
Comunicao escrita: consiste na utilizao da linguagem escrita para transmitir informaes.
Comunicao no verbal: mensagens no verbais: movimentos do corpo, distncia entre quem fala e
quem ouve, modulao dada s palavras (nfase e entonao).

Aprimorando a comunicao interpessoal

Capacidade de transmisso: habilidade de se fazer entender.
Escuta ativa: habilidade de compreender os outros.
Empatia: ele se coloca na posio do outro indivduo e tenta entende-lo.
Reflexo: ele reformula cuidadosamente a mensagem recebida do emissor, evitando trazer tona a
postura defensiva.

Feedback: Retorno de uma informao prestada ou desempenho de alguma atividade sendo este retorno
positivo ou negativo

Aula 2: Processos Grupais

De acordo com Zajonc existem 3 conceitos que surgem da influncia de pessoas sobre outra, que so:
Facilitao social, Indolncia social e Desindividuao.

Por supor-se que um indivduo isolado pode estar sujeito a todo tipo de caprichos e preconceitos, a
deciso grupal se baseia na crena corrente de que duas ou mais cabeas so melhores do que uma para
tomar de decises.

Diferentes tipos de tarefas:

Aditiva: Desempenho semelhante.
Conjuntiva: Desempenho do mais fraco.
Disjuntiva: Desempenho do mais forte
Mas h fatores que podem fazer com que o trabalho de grupos seja inferior ao de indivduo em tarefas
disjuntivas. Tais como:
Perda de processo Quando algum aspecto de interao do grupo impede a boa soluo do problema.
Falha na transmisso de informaes exclusivas Quando nenhum membro do grupo especialista em
todos os aspectos do problema e o grupo precisa conjugar os recursos.

O pensamento grupal pode levar as pessoas a realizar um processo de tomada de deciso de qualidade
inferior, porque no leva em considerao toda a faixa de alternativas, no prepara um plano de
contingncia e no examina os riscos da escolha preferida

EQUIPE - esforos individuais resultam em nvel de desempenho maior do que a soma das entradas
individuais.
GRUPO - esforos no so coordenados entre si, no h sinergia entre os empregados para o alcance das
metas e objetivos

Grupos so organizados por NORMAS: padres aceitveis de comportamento; sinalizam aos participantes
do grupo o que deve ou no deve ser feito em determinadas circunstncias; facilitam a sobrevivncia do
grupo; aumentam a previsibilidade do comportamento de seus membros; reduzem problemas
interpessoais.

Pensamento GRUPAL: Presso conformidade impede que o grupo avalie criticamente propostas
incomuns, minoritrias ou impopulares. Membros do grupo esto to preocupados em conseguir
unanimidade/consenso. No h avaliao realista das alternativas de ao e da possibilidade de expresso
dos pontos de vista minoritrios.

Administrar o conflito de forma a aumentar os efeitos construtivos. Buscar uma soluo criativa e escolher
estratgias de resoluo caso a caso.

Aula 3: Gerenciamento de Desempenho

Os gerentes so responsveis por garantir que suas equipes alcancem resultados, de maneira que o
sucesso da organizao e de sua carreira esteja diretamente ligado performance dos seus subordinados.
Bons gerentes precisam de cinco aspectos bsicos para realizar um bom trabalho:
Fazer declaraes claras de desempenho. Estabelecer metas mensurveis e responsabilizar as pessoas
por essas metas. Monitorar e avaliar com preciso o desempenho no trabalho. Fornecer claro retorno
sobre o desempenho e melhoria. Distribuir recompensas e punies com justia.

Coordenao foca o desenvolvimento no trabalho dos aspectos de comportamento que influenciam a

rotina nas organizaes.
Mentoreao pressupe um mentor e um protegido, numa relao de longa durao visando ao
desenvolvimento global do protegido atravs da experincia e tutela do mentor

O Ciclo de Gerenciamento do Desempenho (Performance Management Cycle - PMC)

Segundo esse modelo, as tarefas do coordenador se fecham em um ciclo onde o coordenador:
Escolhe a pessoa certa para o trabalho certo. Estabelece expectativas de desempenho. Avalia o
desempenho. D retorno sobre o desempenho.

Aula 4: Gerenciamento de Desempenho

Uma das mais crticas prticas de gesto de pessoas; Mede a contribuio individual e de uma equipe
para o alcance dos objetivos organizacionais; Detecta lacunas de competncias e permite o
desenvolvimento de competncias latentes nos colaboradores (SOUZA et al., 2006), melhora a qualidade
e a produtividade.

Por que importante realizar a avaliao de desempenho? A realizao da avaliao de desempenho

importante porque sua implementao garante a satisfao dos funcionrios com metas claras e
perspectiva transparente do que esperado deles.
Avaliaes 360
Vantagens: qualidade das informaes, incluso de todas as partes interessadas e feedback coletivo
Desvantagens: complexidade do processo, resistncia dos avaliados e diversidade de percepes.
Tipos de avaliao. As avaliaes so separadas em:
Avaliao objetiva: Onde os dados so quantificveis ou imparciais.
Avaliao subjetiva: Onde o resultado depende do julgamento parcial que o coordenador faz. A avaliao
subdividida em duas: Subjetiva absoluta, que compara um modelo definido no contrato de
desempenho; Subjetiva relativa, que compara o desempenho de empregados.

Mtodos de avaliao - Classificao

Mtodos de traos de personalidade: correspondem aos mtodos mais utilizados, apesar da subjetividade
inerente;
Mtodos de avaliao de resultados: contribuies mensurveis dos colaboradores da empresa.
Mtodos comportamentais: informaes orientadas para a ao dos colaboradores facilitando as aes de
desenvolvimento.

Critrios de avaliao:
Habilidades / Capacidades / Necessidades / Traos: Conhecimento do cargo; Conhecimento do negcio;
Pontualidade; Assiduidade; Lealdade; Honestidade.
Comportamentos: Desempenho da tarefa; Esprito de equipe; Relacionamento humano; Cooperao;
Criatividade; Liderana; Hbitos de segurana; Responsabilidade.
Metas e resultados: Quantidade de trabalho; Qualidade do trabalho; Atendimento ao cliente; Reduo de
custos; Rapidez nas solues; Atendimento a prazos; Foco em resultados.

O propsito do retorno alinhar o comportamento do empregado com as metas da empresa, gerando a

melhoria dos resultados e motivando o indivduo que recebe.

Voc sabe o que um empregado problema? Sabe como identific-lo? Empregado-problema aquele que
mantm desempenho abaixo do esperado e combinado, apesar de repetidas intervenes de retorno. Para
identific-lo deve-se evitar o julgamento de valor e dar nfase s razes pelas quais o desempenho no
alcanado. Essas razes podem ir desde impossibilidade at falta de desejo de melhoria. Quando se
identifica um empregado-problema, algumas aes devem ser realizadas para corrigir a situao. A
estrutura de ao nesse caso consiste em: Diagnosticar o problema; Organizar uma discusso de melhoria
de desempenho; Coordenar quando necessrio

E o empregado-estrela, voc sabe o que ? Consegue identifica-lo? Organizao para o aprendizado e

desafio, com busca de ambientes onde possa desenvolver suas habilidades e aprendizagem; Preferncia
por ambientes em que os gerentes recrutam apenas os melhores de cada rea; Preferncia por trabalhar
com recompensa pelo desempenho individual e onde haja reconhecimento por esforos.

Analisar problemas de desempenho:

O empregado sabe o que esperado dele? Em caso de resposta negativa: reforce as expectativas e
busque um entendimento mtuo dessas expectativas.

O empregado sabe que seu desempenho pode ser melhorado? Em caso de resposta negativa: explique ao
funcionrio que h espao para melhora do desempenho
O empregado enfrenta obstculos que esto fora do seu controle? Em caso de resposta afirmativa: retire
os obstculos. Caso no seja possvel, revise as expectativas de desempenho.

Aula 5: Gerenciamento de Mudanas

Mudanas no planejadas: resultam de influncias externas que exigem alguma forma de adaptao ou
reao da organizao.
Mudanas planejadas: decorrem de aes deliberadas dos gerentes, dentre outros, para aperfeioar os
processos organizacionais.

Foras impulsionadoras da mudana:

Tecnologia: Democratizao - acesso aos computadores; Compartilhamento intenso de arquivos; Intenso
fluxo de informaes.
Competio: Concorrncia globalizada; Fuses e aquisies em ritmo acelerado; Expanso das grandes
redes varejistas.
Choques econmicos: Ascenso e queda de empresas; Mercado instvel; Globalizao de crises.
Poltica internacional: Guerras locais; Abertura de novos mercados (China e ndia).
Algumas mudanas falham modificaes so levadas de forma acidental. Modelos permitem organizar o
processo: Modelo de Lewin, Modelo de Kotter.
Modelo de Lewin: Etapas propostas para as mudanas bem- sucedidas.
Descongelamento: Medo: perda do status quo; Descongelar o status quo; Estimular foras que dirigem o
comportamento no sentido contrrio ao status quo; Reduzir as foras restritivas.
Movimento: Gestor deve efetivamente implementar as mudanas e tomar atitudes que reforcem as
perspectivas futuras; Acompanhamento dos procedimentos deve ser muito criterioso.
Recongelamento: Quando a mudana efetivamente implementada, cabe ao gestor estabilizar a situao;
Fazer com que a mudana passe a ser a nova norma na organizao.

Modelo de Kotter: John Kotter, principal autoridade do tema: Instilar sentimento de urgncia a mais
importante etapa em mudanas exitosas; No bastam relatrios e planilhas, preciso instilar aes que
mostrem s pessoas a importncia da mudana; Aumente a urgncia, tire as pessoas de sua zona de
conforto; Crie grupo de defensores da mudana; Formule uma viso, formule perspectivas que levem s
pessoas a visualizar uma nova direo. Comunique para conseguir adeptos, estabelecidas as metas,
comunique para promover a compreenso mtua e entendimento; Reforce a confiana, leve o grupo a
confiana de que as atribuies podem ser realizadas, recompense aqueles que inspiram a equipe e que
so otimistas; Crie vitrias em curto prazo, so recompensadoras afetivas para os empregados que
realizam suas tarefas com dedicao e mpeto.

Como minimizar a resistncia mudana? Empregados temem mudanas!

Vantagem: gera consistncia nos padres da empresa.
Desvantagem: dificulta a adaptao da empresa ao meio ambiente, emperra o progresso.

Fontes de resistncia individual

Hbitos: criados para lidar melhor com as situaes. Insegurana.
Fator financeiro: medo de perder fonte de renda.

Fontes de resistncia organizacional

Inrcia estrutural: organizaes possuem mecanismos internos (seleo, treinamento, cultura) - peso
que impede a mudana.
Inrcia de grupo: ainda que os indivduos queiram modificar seu comportamento, as normas do grupo so
limitantes.
Ameaa s alocaes de recursos: grupos que detm grandes recursos frequentemente veem as
mudanas como negativas porque temem perd-los.
Ameaa s relaes de poder: ameaa aos grupos internos estabelecidos

Como minimizar a resistncia mudana?

Participao: funcionrios, quando envolvidos no processo decisrio, resistncia minimizada.
Facilitao e apoio: gestores podem oferecer uma srie de suportes para que o empregado minimize sua
resistncia: terapia, treinamento do funcionrio em novas habilidades ou pequenas frias.
Negociao: o agente de mudana pode, para conseguir o apoio de membros poderosos da organizao,
negociar vantagens.
Educao e comunicao: aumentar a comunicao com os funcionrios, ajudando-os a compreender as
causas da mudana.

A estruturao de um problema requer a definio do que necessrio mudar e de como tornar o

problema pblico, ou seja, necessrio definir quem ser afetado assim como as atividades e os setores
que sofrero a mudana para se estruturar um problema, pois o escopo do problema, em grande parte,
o que o problema representa em si.

Etapas de estruturao: Chamada para ao, Exteriorizao de ameaas e inimigos, Definio de metas
como resultados.

Reviso - Aula 1 a 5

Comunicao: Transformar a ideia em cdigo para que o destinatrio da mensagem possa fazer o
segundo movimento transformar o cdigo em ideia Codificao e decodificao.

Funes da comunicao empresa

Controle: a comunicao influencia o comportamento (orientaes e hierarquias);
Motivao: a comunicao deixa claro aos colaboradores o que deve ser realizado, qual seu nvel de
desempenho e como pode increment-lo;
Expresso emocional: empregados podem manifestar a satisfao de suas necessidades pessoais ou
sentimento de frustrao;
Informaes: indivduos e grupos dispem de informaes para tomar decises conforme a avaliao dos
dados disponveis e as escolhas possveis.

EQUIPE - esforos individuais resultam em nvel de desempenho maior do que a soma das entradas
individuais.
GRUPO - esforos no so coordenados entre si, no h sinergia entre os empregados para o alcance das
metas e objetivos.

Importncia da avaliao de desempenho

Manter sistema de avaliao de desempenho estruturado;
Evita que a avaliao seja feita de modo superficial e unilateral, comprometendo assim, a eficcia do
processo avaliativo.

Por qu avaliar o desempenho? Justificar aumentos salariais, promoes, desenvolvimento de

competncias, transferncias e desligamentos; Comunicar aos colaboradores como esto desempenhando
suas atividades e sugerir aes de melhoria - desenvolvimento competncias; Promove a transparncia e
permite tenham conhecimento sobre as percepes e expectativas dos superiores.
Avaliao pode ser pelo superior: Abordagem mais utilizada / falta de tempo; Acaba confiando nos
registros de desempenho dos subordinados; Condiciona a eficcia da avaliao na exatido dos registros
de desempenho.
Avaliao pela equipe: Equipe avalia o desempenho de cada um de seus membros e define os objetivos e
metas; Pares podem identificar aspectos como liderana e habilidades interpessoais e apontar pontos
fortes e oportunidades de melhoria.
Avaliao 360: Envolve uma avaliao por escrito de superiores, subordinados e pares de um
colaborador, assim como sua auto-avaliao; Feedback deve ser transmitido por um facilitador de modo
que as pessoas que deram as opinies no possam ser identificadas.
Vantagens: qualidade das informaes, incluso de todas as partes interessadas e feedback coletivo.
Desvantagens: complexidade do processo, resistncia dos avaliados e diversidade de percepes.

Mudana organizacional
Empresas - ateno ao que acontece no ambiente scio-econmico; Melhor compreender seu mercado e
acompanhar as aes de concorrentes estabelecidos e potenciais.
Mudanas no planejadas: resultam de influncias externas que exigem alguma forma de adaptao ou
reao da organizao;
Mudanas planejadas: decorrem de aes deliberadas dos gerentes, dentre outros, para aperfeioar os
processos organizacionais.

Assim no se pode deixar de lado a necessidade de despertar a sensao de urgncia em relao

mudana a principal e mais crtica das etapas.

Quais so os quatro mitos relacionados ao gerenciamento de mudana? Tempo de trabalho, crise, fatos e
mudana.

O estgio que, segundo Kotter, envolve estabelecer confiana de que os resultados podem ser alcanados
e de que as barreiras para a mudana sero removidas chamado de: Fortalecer a ao.

Aula 6: Gerenciamento de Equipes de Trabalho

Caractersticas Equipe
Compartilham no s uma meta comum, participantes so interdependentes. Sentimento de
responsabilidade final mtua. Cada participante deve notar de que forma contribui para o alcance das
metas comuns. Cada participante deve estar disponvel para manifestar suas opinies e ouvir as dos
demais.

Equipes tradicionais: lideradas por gerentes; participantes apresentam pouca autonomia para deliberar a
respeito das metas; participantes podem decidir procedimentos de trabalho.
Equipe autogerenciadas: participantes - responsveis por diversas tarefas, tradicionalmente a cargo do
gestor: planejamento e avaliao de desempenho; definio do cronograma de atividades. Autonomia.
Fases do desenvolvimento da equipe
Segundo Baldwin, Rubin e Bommer, o desenvolvimento tpico de equipes ocorre em quatro fases:
Formao: Nessa fase interessante esclarecer aos membros o que a equipe pode oferecer e quais as
contribuies que sero solicitadas a cada um de seus participantes no sentido de atender s expectativas
geradas inicialmente. Esse o momento em que se propicia a familiarizao com o trabalho a ser
desenvolvido em relao s atividades e aos resultados.
Agitao: O estgio da agitao do desenvolvimento do grupo um perodo de alta emoo e tenso
entre os membros. Podem ocorrer hostilidades e lutas internas entre eles, e o grupo normalmente passa
por algumas mudanas. As expectativas dos participantes tendem a ser esclarecidas e elaboradas ainda
mais. A ateno volta-se para os obstculos que se interpem s metas do grupo.
Normatizao: o momento em que o grupo comea a se reunir como uma unidade coordenada e, como
tal, seus integrantes tentaro regulamentar o prprio comportamento a fim de que se estabelea um
equilbrio harmonioso.
Desempenho: Nessa fase, o grupo capaz de lidar com tarefas complexas e tratar desacordos entre os
membros de modo criativo. A estrutura do grupo estvel e os participantes esto energizados pelas
metas do mesmo.

Fatores contextuais:
Recursos: informaes adequadas, tecnologia coerente aos processos, apoio e incentivo administrativo.
Liderana e estrutura: distribuio de atribuies, segurana de que todos trabalham de forma equnime.
Clima de confiana: participantes devem manter confiana mtua e confiar em suas lideranas.
Avaliao e recompensas: avaliao de desempenho individual e recompensas distribudas a cada
participante

Composio da equipe:
Qualidade dos participantes: parte da eficcia da equipe depende das habilidades, conhecimentos e
competncias dos membros.
Personalidade: extroverso, amabilidade, conscincia e estabilidade emocional melhor desempenho.
Distribuio de papis: equipes possuem demandas variadas, participantes devem garantir que todos
tenham condio de cumprir papis capazes de satisfaz-las.
Diversidade: muitas tarefas realizadas em uma equipe dependem de variados conhecimentos e
habilidades.

Fatores de processo:
Metas comuns e significativas: participantes tm tempo para estruturar e deliberar a respeito de
propsitos que lhes sejam coerentes (individualmente e coletivamente).
Metas especficas: objetivos compartilhados na forma de metas de desempenho especficas e objetivas.
Confiana: equipes bem-sucedidas confiam em si mesmas, confiana do sucesso.
Nvel de dissenses: equipes isentas de conflitos podem estagnar; conflito quanto diviso e forma de
execuo das tarefas no rotineiras promove anlise crtica - problemas e opes disponveis.

Projeto do trabalho:
Participantes: Independncia e liberdade; uso de diferentes habilidades e competncias detidas pelos
participantes.
Tarefas: significativas e identificveis, isto , visualizadas concretamente aps
seu trmino.

Para obter o melhor desempenho das equipes possvel, preciso realizar sempre quatro aes:
Conhecer o perfil dos membros da equipe pode proporcionar benefcios. Alm disso, quanto mais uma
equipe se conhece, melhores sero os desempenhos.
Propiciar e valorizar a coeso faz com que a equipe se esforce para manter relacionamentos positivos.
Revisar e verificar os processos permite que erros sejam vistos como oportunidade de crescimento e
desenvolvimento.
Reduzir a ociosidade nas equipes ajuda a criar um nvel mais alto de responsabilidade.

Ociosidade: Uma estratgia para reduzir ativamente a ociosidade abordar a questo antes que ela
acontea, criando normas orais para a equipe. Antes de estabelecer uma meta, atribuir uma tarefa ou
dividir o trabalho, a equipe deve discutir e concordar com as consequncias para os membros que no
fizerem a sua parte. Esse tipo de contrato social pode ajudar a criar um nvel mais alto de
responsabilidade e permitir um ponto de referncia comum a que todos os membros podem se referir
caso ocorra ociosidade.

Funes participantes da equipe

Funo de comunicador: agrega as pessoas, voltado para as relaes humanas; escuta com empatia os
participantes; promove feedbacks; auxilia soluo de conflitos.
Funo de contribuidor: soluo de problemas e deliberao sobre decises; fornece informaes, dados,
conhecimentos; foco: resultados e padres de desempenho; luta pela distribuio igualitria e apropriada
de tarefas.
Funo de colaborador: compreende as metas e as tarefas como atividades prioritrias em quaisquer
interaes da equipe; prope metas de longo prazo e se esfora para alcan-las; auxilia colegas a
visualizarem de que forma as tarefas imediatas esto concatenadas s metas de longo prazo.
Funo de desafiador: pe em xeque o status quo; incentiva que o grupo seja mais arrojado e criativo na
soluo de seus problemas; tico, expectativa de que seus colegas falem com franqueza; incentiva que os
participantes do grupo sejam inovadores, que corram riscos limitados.

Aula 7: Autoconhecimento

Aprendizagem organizacional
Organizaes = aprender a aprender, renovao (FLEURY; FLEURY, 2004): mudanas ecnolgicas;
comportamento do consumidor; surgimento de novos produtos e servios.
Capacidade de adaptao s aceleradas mudanas.
Processo de aprendizagem organizacional: estratgia criativa e produtiva de construir o futuro desejado
pela empresa (SENGE, 1990).

Nveis de aprendizagem
Nvel do indivduo: conhecimento tcito e explcito. Conhecimento tcito: experincia e arcabouo de
conhecimentos do prprio indivduo, acumulado e internalizado ao longo de sua vida. Conhecimento
explcito: maneiras formais e racionais de aprender.
Nvel do grupo: aprendizagem - processo social e coletivo: observar como o grupo aprende; como
combina os conhecimentos e as crenas individuais, integrando-as em esquemas coletivos partilhados.
Nvel da organizao: processo de aprendizagem individual, de compreenso e interpretao partilhados
pelo grupo, torna-se institucionalizado (memria organizacional): Cultura organizacional;
Regras e normas de conduta; Procedimentos e manuais operacionais; Artefatos e elementos simblicos.

O pesquisador Albert Bandura formulou a teoria do aprendizado atravs da relao e interao entre trs
fatores principais: Pessoa: Processos mentais como motivao, ateno e auto eficcia. Comportamento:
Resposta ou ao pessoal. Ambiente: O entorno fsico e social, assim como contingncias e modelos de
reforo e punio.

Determinismo recproco: probabilidade de associao entre eventos cognitivos, ambientais e

comportamentais afetarem-se mutuamente em graus variados. Comportamento, cognio e ambiente
constituem fatores que influenciam os contextos humanos.
Fatores ambientais, cognitivos e comportamentais so responsveis de modo recproco pelas aes
humanas. O grau de influncia de cada um varia conforme a circunstncia.

O que cognio? Processos internos envolvidos em extrair sentido do ambiente e decidir que ao deve
ser apropriada (EYSENCK; KEANE, 2007, p. 11). Incluem ateno, percepo, aprendizagem, memria,
linguagem, resoluo de problemas, raciocnio e pensamento. (EYSENCK; KEANE, 2007, p. 11). Fatores
bsicos: Intencionalidade / capacidade simblica; Capacidade vicria; Capacidade de previso;
Capacidade autorreguladora; Capacidade autorreflexiva.
Intencionalidade / capacidade simblica:
Seres humanos agem sobre o mundo de modo intencional, seus atos so dotados de sentido e inteno
(BANDURA, 2008b).
Capacidade vicria:
O ser humano pode aprender por imitao ou modelos. Novas respostas so adquiridas ou respostas j
existentes so modificadas; observao do comportamento de outras pessoas; no h desempenho
aberto do observador durante o perodo de exposio ao modelo.
Capacidade de previso:
Indivduos: objetivos a si mesmos, estabelecem as provveis consequncias de suas aes, planejam-nas
de modo a obterem xito e a evitarem o fracasso. Acontecimentos futuros: previstos e transformados em
fatores motivadores capazes de influenciar o comportamento atual.
Capacidade autorreguladora:
Os sujeitos no apenas planejam e antecipam suas aes. Aps estabelecerem um plano, eles devem se
empenhar em esforos e comportamentos adequados que os levem s metas propostas.
Capacidade autorreflexiva:
Autoconscincia reflexiva: as pessoas avaliam suas motivaes, valores, o significado das buscas de suas
vidas.

Teoria do aprendizado social

Esse modelo, consequentemente, cria uma distino entre conhecimento e manifestao do
conhecimento. Mas o desafio do aprendizado para fazer essa converso pode ser facilitado atravs de
componentes analisados como principais no aprendizado por observao. Esses princpios parecem
intuitivos, mas sua aplicao no nem evidente nem fcil. Para suceder neles necessrio
autogerenciamento:
Ateno: focada, dedicada e especfica, preferencialmente associada a teorias.
Reteno: codificando em palavras, rtulos ou imagens a fim de garantir entendimento real.
Reproduo: praticando com retorno para conduzir excelncia.
Motivao: persistir, utilizando reforos e incentivos.

Fases do desenvolvimento da equipe

Segundo Baldwin, Rubin e Bommer, o desenvolvimento tpico de equipes ocorre em quatro fases:
Auto-observao/explorao: Observando e colhendo informaes sobre os comportamentos escolhidos
para melhorar/desenvolver.
Metas auto estabelecidas: Determinando modelos de referncias.
Gerenciamento de sugestes: Organizando o ambiente de trabalho para ajudar a mudana.
Pensamentos positivos e ensaios: Imaginando aplicaes bem-sucedidas e praticando quando possvel.
Autorrecompensa e punio: Recompensando e punindo desempenho e realizao de comportamentos
desejveis e indesejveis.

Do ponto de vista do desempenho gerencial, existem duas categorias importantes que definem a
diferenciao entre indivduos: 1- Capacidade: o que a pessoa capaz de fazer. 2- Personalidade: os
padres de como a pessoa pensa, age e comporta.

A pesquisa de Baldwin, Rubin e Bommer prope o mtodo do Perfil de Avaliao Gerencial Essencial
(Essential Managerial Assessment Profile) que aponta sete aspectos da autoconscientizao, divididos em
trs capacidades, um trao de personalidade e trs preferncias: Capacidade Cognitiva; Inteligncia
cultural; Traos de personalidade; Inteligncia emocional; Orientao de carreira; Preferencias de
personalidade; Valores pessoais.
Capacidade cognitiva
Capacidade de reconhecer rapidamente e com preciso padres quantitativos e verbais. Inclui a
capacidade de adquirir conhecimento. Testes como GRE, GMAT, LSAT e outros testes de aptido verificam
esse aspecto. relacionada a solues de problemas em relao a limites de tempo.
Inteligncia emocional
Capacidade de analisar as prprias emoes e as dos outros e de utilizar a informao para uso produtivo.
Pode ser expressa por quatro aspectos fundamentais: Ser capaz de identificar e exprimir os sentimentos
prprios e alheios. Captar o estado de esprito correto para uma situao. Prever o futuro emocional
analisando o presente. Fazer as coisas com sentimento de forma produtiva.
Inteligncia cultural
Capacidade de agir frente a diferenas, selecionando as indstrias e as atividades relevantes prpria
capacidade. Influencia o julgamento de diferenas nos outros e a criao de relacionamentos. Linn van
Dyne e Soon Ang a define em quatro quocientes culturais: Estratgia: interpretando e entendendo
experincias interculturais. Conhecimento: entendimento de normas de interao, valores estticos,
linguagens e sistemas legais, entre outros. Motivao: interessando-se em experimentar e em interagir
com outras culturas. Comportamento: Modificando o comportamento verbal e o no-verbal para se
adequar a diferentes culturas.
Traos de personalidade
A personalidade expressa por traos que permanecem relativamente estveis pela vida. Pode ser
utilizado para adequar ambientes personalidade.
Preferncias de personalidade
Preferncia para direcionamento de energia, decises e informaes em relao ao mundo externo.
Influencia o temperamento e a disposio da equipe.
Valores pessoais
Preferncia por metas desejveis e o processo para obt-las. Influencia o julgamento de metas - e.g. se
so desejveis, inegociveis, se geram comprometimento. Milton Rokeach define as preferncias por um
sistema de valores, onde o indivduo gradua categorias ordenadas sobre suas crenas e interesses, no
necessariamente com conscincia.
Orientao da carreira
Preferncia por ocupaes e ambientes especficos. Influencia os elementos ocupacionais do indivduo. O
perfil de carreira foi estudado por John Holland e colegas, que identificou seis tipos gerais de preferncias
de carreira associados a diferentes atividades: Realista: manuais e mecnicas. Investigativa: resoluo de
problemas, pesquisa de causas e criao de conhecimento. Artstica: inovaes, criatividade e atividades
intelectuais no-estruturadas. Social: auxlio ao prximo e aprendizado e resoluo de problemas sociais.
Empreendedora: persuaso, interao social e energia. Convencional: obedincia a padres precisos e
utilizao de nmeros de modo estruturado.

Aula 8: Autoconhecimento

Como o estresse causado?

Estresse causado pela forma como enfrentamos e resistimos aos eventos dirios. Quase toda estratgia
de gerenciamento de estresse deve partir do pressuposto que necessrio melhorar os sistemas pessoais
e resistncia prpria. Veja algumas das fontes identificadas de estresse: Conflitos interpessoais;
Ambiguidade em relao a responsabilidades; M comunicao; Reduo de recursos; Escassez de tempo;
Razes pessoais.

Vigor fsico
Diversos estudos apontam para uma relao direta entre condio fsica e desenvolvimento mental, assim
como capacidade de processar informaes. Christopher Neck desenvolveu estudos dessa associao onde
isola trs elementos da boa condio fsica: Boa condio do corpo; Boa condio de nutrio; Boa
condio mental.

Vigor psicolgico
A quantidade de aborrecimentos dirios e eventos estressantes no ambiente de trabalho so distribudos
entre os funcionrios. Porm, nem todos desenvolvem os sintomas de estresse.
Comprometimento: perseverando em tempos difceis, comprometido com resultados.
Controle: evitando o desespero e falta de esperana.
Desafios: considerando problemas como desafios e no como ameaas.

Gerenciamento do tempo
A incapacidade de gerenciar o tempo est associada s maiores fontes de estresse, e sua contrapartida na
boa organizao de tempo e prioridades um dos constituintes e sinais de boa capacidade cognitiva,
assim como conforto e eficincia pessoal e gerencial.

Efetividade e eficincia: Uma abordagem efetiva focada em metas e no em interrupes e urgncias

que aparecem. Peter Drucker, em seus estudos sobre administrao, frisa que preciso fazer a coisa
certa antes de fazer certo a coisa. Auxilio eficincia: Metas escritas, Regra 80/20, Matriz de
gerenciamento, Dizer no.

Planejamento e execuo: As listas de aes, que devem ser revisadas diariamente, configuram uma
ferramenta para pr em pratica as prioridades.

Autoconhecimento: Registrar de que forma o indivduo ocupa seu tempo um importante complemento
para trabalhar o autoconhecimento e claramente esse mtodo est relacionado ao gerenciamento de
tempo. Pesquisas apontam que as duas primeiras horas de trabalho so consistentemente escolhidas
como o melhor horrio interno.

Execuo sem adiamento: Procrastinar o pior inimigo do gerente e do indivduo bem-sucedido. Com
frequncia, indivduos assinalam altas prioridades a tarefas e projetos, mas dedicam seu tempo a
categorias menos importantes e menos prioritrias, evitando a projeto principal. Mtodo do Queijo Suo
de Alan Lakein; Mtodo de Charles Schwab; Regra dos 2 minutos.

Teoria do Aprendizado Social

Albert Bandura (1925), canadense, professor da Universidade de Stanford (EUA). Determinismo
recproco: probabilidade de associao entre eventos cognitivos, ambientais e comportamentais afetarem-
se mutuamente em graus variados. Comportamento, cognio e ambiente constituem fatores que
influenciam os contextos humanos. Fatores ambientais, cognitivos e comportamentais so responsveis
de modo recproco pelas aes humanas. O grau de influncia de cada um varia conforme a circunstncia.

Autoeficcia = expectativa
O quanto a pessoa acredita ser capaz de agir de acordo com os resultados que deseja obter com xito. A
autoeficcia positiva: convico de que algum est apto a ter sucesso em um comportamento. A
autoeficcia negativa: pode levar o indivduo a ser mais propenso a sequer manifestar um
comportamento.

Como o gestor deve lidar com a autoeficcia?

Independente do perfil do funcionrio, o gestor deve criar ambiente e aes propcias ao desenvolvimento
de talentos e habilidades de seus funcionrios. Instrudos e treinados, mesmo indivduos com baixa
autoeficcia tendem a apresentar resultados positivos.

Como estimular a autoeficcia?

Estabelecimento de modelos: gestor deve apresentar modelos de desempenho positivos (nem fceis
demais, nem aparentemente impossveis). Persuaso verbal: a persuaso verbal do lder e do grupo de
trabalho influencia o trabalhador a julgar sua autoeficcia de forma positiva ou de forma negativa.

Variveis individuais e desempenho organizacional

Variveis individuais: condio para que o gestor diferencie os funcionrios. Aproveitando-os da melhor
maneira possvel em funo de suas caractersticas e competncias. Potencializando o uso de seus
conhecimentos, habilidades e atitudes detidas pelos empregados e que agregam valor empresa.

Habilidade
Refere-se capacidade de um indivduo em desempenhar diversas tarefas dentro de uma funo. uma
avaliao daquilo que indivduo pode fazer.
Habilidade intelectual: desempenho das atividades mentais.
Habilidade fsica: realizao de tarefas que exijam resistncia, agilidade, fora ou caractersticas
semelhantes.

Aula 9: Liderana

Liderana e Administrao
Administrao - ordem e consistncia: elaborao de planos formais; projeto estruturas organizacionais
rgidas; monitorao dos resultados comparados aos planos.
Liderana - enfrentamento da mudana: lderes estabelecem direes atravs do desenvolvimento de uma
viso do futuro; engajam as pessoas comunicando-lhes essa viso e inspirando-as a superar obstculos.

Todo gerente lder?

"Nem todos lderes so administradores e nem todos os executivos so lderes". O fato de a organizao
conferir a seus executivos alguns direitos formais no lhes assegura a capacidade de liderana eficaz.

Como se chama a caracterstica que um lder exerce quando influencia outros para alcanar resultados?
Poder. Independentemente de ser distribudo informalmente ou por mecanismos burocrticos o poder que
posto sobre uma pessoa e aceito pelos indivduos do grupo chamado de poder legitimo. Gestores de
empresas e instituies so um exemplo de profissionais que precisam ter seu poder legitimado para
exercerem suas funes efetivamente. Veja algumas caractersticas que fazem um lder ser aceito com
maior frequncia por seus colegas de trabalho: Alta motivao por poder; Baixa afiliao social; Alta
inibio de atividade.

Teorias sobre liderana

Liderana: capacidade de algum influenciar outra pessoa para atingir metas.
Grupo de teorias: Teorias dos traos; Teorias comportamentais; Teorias contingenciais.

Teorias dos traos

Pressuposto: h caractersticas pessoais que separam os lderes dos no lderes;
Proposta: identificar quais caractersticas de personalidade, fsicos ou intelectuais lderes bem-sucedidos
tm em comum;
Realidade: Para que a teoria fosse comprovada, seria necessrio encontrar estas caractersticas comuns
em todos os lderes, o que no foi possvel, at o momento.
Aps muitas anlises, props-se que o mximo que se podia concluir que os lderes pareciam ter sete
traos comuns: ambio, energia e desejo de liderar; honestidade, integridade e autoconfiana;
capacidade de adaptar-se ao ambiente e s suas demandas; conhecimentos relevantes sobre o trabalho.

A abordagem do trao
No coincidncia que os atributos necessrios aquisio de poder sejam to prximos aos do lder
efetivo. Mas aqui ele precisa, alm do poder, ser visionrio, energizador e capacitador. Assim, ele
visualiza uma estratgia de longo prazo, mantm a equipe inspirada e ativa e, por fim, delega
responsabilidades, gerando satisfao e aumentando a produtividade. Mais recentemente, essa viso de
atributos pessoais, como fora motriz, se viu questionada por no levar em considerao os resultados.
vlido lembrar que as organizaes que alcanaram um balano entre realizar os objetivos de curto prazo
e investir em seus lderes historicamente atingiram os melhores resultados.
Traos que os lideres efetivos tem: Impulso; Motivao para a liderana; Honestidade e integridade;
Autoconfiana; Capacidade cognitiva e Conhecimento de negcio.

Teorias comportamentais
Objetivo: analisar o comportamento de lderes bem-sucedidos para, assim, identificar um padro.
Algumas teorias especficas: Estudos da Universidade Estadual de Ohio; Estudos da Universidade
de Michigan.
Estudos da Universidade Estadual de Ohio
Partindo de mil definies iniciais, literalmente, os pesquisadores acabaram definindo duas principais
dimenses que determinam o comportamento de liderana exibido pelos lderes.
Estruturas de iniciao: refere-se extenso em que um lder consegue definir e estruturar seus
comportamentos e os de seus funcionrios na busca do atingimento dos objetivos organizacionais. So
lderes que apresentam estruturas de tarefa bastante definidas a seus liderados.
Estruturas de considerao: extenso em que o lder capaz de manter a interao com seus liderados
baseado na confiana mtua e no respeito por suas ideias. Estilo de liderana marcado pela preocupao
do lder com o bem-estar de seus funcionrios.
Estudos da Universidade Federal de Michigan
Mesmo objetivo dos estudos da Universidade Federal de Ohio: identificar dimenses independentes do
comportamento do lder; Identificaram duas dimenses de liderana: orientao para o funcionrio;
orientao para a produo.
Orientao para a produo: lderes que enfatizavam aspectos tcnicos do desenvolvimento das funes
dos funcionrios. Foco: cumprimento de prazos e metas. Liderados so subordinados ao cumprimento das
metas.
Orientao para o funcionrio: nfase nas relaes interpessoais existentes entre o lder e os liderados:
lder se mostra bastante atento s necessidades dos funcionrios.

A Perspectiva funcional ou comportamental

Essas pesquisas dizem respeito aos padres de comportamento e estilos gerenciais utilizados por diveros
lideres dentro das organizaes. As principais teorias do comportamento em liderana so:
Managerial Grid: A teoria da grade gerencial, desenvolvida por Robert Blake e Jane Mouton, na dcada de
1960, enxerga uma distino importante de prioridades que lderes precisam decidir.
De um lado, encontramos a prioridade nas pessoas. De outro, a prioridade nos resultados.
Imaturidade-Maturidade: Essa teoria tem o objetivo de examinar os efeitos da liderana no
desenvolvimento pessoal dos subordinados.

A tica situacional ou contingencial

A abordagem principal das teorias contingencias que a liderana no definida por um determinado
estilo que representa melhores escolhas. Abaixo, enumeramos algumas das teorias contingenciais:
Teoria contingencial de Fielder: eficcia da liderana depende do ajuste entre o lder e a situao para
maximizar seu poder de influncia. A teoria de Fiedler pressupe que o lder, para ser eficaz, deve estar
numa posio favorvel. Clssica, pavimentou o caminho para o desenvolvimento das outras teorias.
Fundamenta-se em como medir e maximizar a favorabilidade ao lder, que definida por trs variveis:
Relao entre membros; Estrutura das tarefas; Poder de posio do lifer

Caminho meta: o lder define objetivos claros para motivar, alterando o estilo gerencial para atingir os
objetivos.

Ciclo de vida da liderana: o lder depende da prontido dos subordinados e altera o comportamento para
maximiz-la. A teoria do ciclo de vida separa o comportamento do lder em diferentes orientaes, como
delegar, compartilhar, persuadir e determinar. Sua abordagem se concentra em trs fatores bsicos: A
quantidade de comportamento orientado tarefa pelo lder; A quantidade de comportamento orientado
aos relacionamentos pelos lderes; O nvel de prontido que os membros da organizao exibem.

Tipos de Poder
Posio: refere-se hierarquia, posio formal e no est necessariamente alinhada s competncias do
lder.
Recompensa e coero: possveis de serem utilizados pelos lderes com autoridade, diz respeito ao uso de
incentivos, punies e ameaas.
Especializao: diretamente relacionada ao conhecimento, sendo vista como a capacidade de utilizar
informaes, lgica e ferramentas especializadas para influenciar seguidores com menos acesso mesma
tecnologia ou conhecimento.
Referncia: constituda pelas habilidades sociais do lder, como o carisma e outros traos de
personalidade. Em aulas futuras, lidaremos com teorias que falam sobre esses traos, e como
pesquisadores associaram esse poder a importantes caractersticas de liderana historicamente.

Aula 10: Liderana Parte 2

Liderana teorias contingenciais

Pressuposto: no h um trao ou um comportamento de liderana que sirva para todas as situaes.
Dependendo dos fatores: ambientais, urgncia da situao, grau de maturidade dos liderados... Estilo do
lder deve se ajustar ocasio em vez de se prender a um estilo nico.

Teoria Situacional de Hersey-Blanchard

Pressuposto: estilo do lder deve se adaptar-se situao, os liderados so foco deste modelo
Eficincia e eficcia da liderana = escolha de um estilo adequado capacidade e motivao dos
liderados (nvel de prontido, nvel da capacidade de executar as tarefas).
Estado de prontido: habilidades e disposio demonstradas pelas pessoas na execuo de suas tarefas;
De acordo com o grau do estado de prontido, o lder deve ajustar seu comportamento ao do liderado;
Pressuposto: lderes tm condio de compensar os dficits motivacionais e as habilidades insuficientes de
seus liderados

Conjunto de papis de gesto

Henry Mintzberg fez um mapeamento do que CEOs de companhias realizavam em seus trabalhos, a fim
de averiguar se as noes clssicas de gesto eram mapeadas contra o comportamento real dentro das
organizaes. O resultado de sua pesquisa mostrou que as tarefas clssicas de planejamento, controle e
contratao de funcionrios no eram o enfoque desses lderes. Em seu lugar foram encontrados trs
papis principais:
Interpessoal: lidar com relacionamentos; Informao: transferir informao; Deciso: tomar decises.
O conjunto desses papis, em diferentes pesos, que determina as aes reais do lder. importante
notar que os papis clssicos de gesto, espalhados entre os papis acima, representam apenas uma
tica ou um subconjunto dos papis de Mintzberg.

Papel do gestor geral

Da mesma forma que o mapeamento de Mintzberg, John Kotter realizou uma pesquisa com os mesmos
objetivos com vrios gestores em diversas indstrias. Seus resultados, prximos aos de Mintzberg, no
conseguiram mapear as caractersticas clssicas de gesto s aes reais. Seus achados apontavam para
dois desafios e dilemas bsicos no trabalho de gesto:
Conceber o que fazer apesar da incerteza e ambiguidade de informaes.
Realizar aes com grupos grandes e diversos de pessoas sobre as quais se tem pouco controle direto.

A perspectiva funcional ou comportamental. Para solucionar esses dilemas os lderes se focam em:
Estabelecer agendas: Compostas de metas, planos e divididas em curto, mdio e longo prazo.
Construir redes de pessoas: A fim de definir pessoas que so importantes para realizar as agendas.
Implantar agendas: Utilizando a rede de colaborao, comunicao e base de informaes.

Qual a diferena entre os gestores clssicos e os lderes?

O gestor se preocupa em administrar situaes complexas, enquanto o lder administra a mudana. As
tarefas so complementares e, em muitos casos, divididos pelas mesmas pessoas, mas importante
ressaltar que a distribuio existe.
Gestores: Lidam com complexidade; Produzem consistncia; Planejam, organizam e designam pessoas;
Enfatizam transaes.
Lderes: Lidam e produzem mudana; Criam valores; Estabelecem direo e estratgia; Alinham pessoas
com compromissos; Enfatizam transformaes.

O lder que possui uma serie de:

Agente de mudana: Representa dinamismo e adaptabilidade para os outros.
Coragem e fraqueza: Admitem e enfrentam o erro, desafios e riscos.
Crena nas pessoas: Delegam poderes e acreditam no potencial alheio.
Orientao por valores: Transmitem e se comportam com valores centrais ticos.
Aprendizagem continua: Mantm-se constantemente em aprendizado e so capazes de enxergar aonde
necessrio melhorar.
Capacidade de lidar: Com complexidade, ambiguidade e incerteza.
Visionrio: Conseguem criar uma imagem clara do futuro e do ambiente que querem alcanar, e
transmitem isso aos subordinados.

O poder e o lder
Geralmente, quem coordena, planeja e controla o cotidiano organizacional o lder, que possui poder
para fazer valer suas suposies. Lderes fazem uso do poder como meio para atingir os objetivos do
grupo. Lder consegue efetivamente liderar pessoas porque detm poder sobre elas!
Poder: capacidade de influenciar o comportamento de outro indivduo no sentido de que faa algo que
normalmente no faria (ROBBINS, 2010).
Poder no sinnimo de liderana: ele no requer uma relao de compatibilidade de objetivos com
funcionrios, apenas exercido. Liderana requer a compatibilidade destes objetivos e a concordncia do
liderado.

Fontes de poder
Poder formal: posio que a pessoa ocupa dentro da organizao;
Poder coercitivo: ameaas para obteno de resultados;
Poder de recompensa: recompensar comportamentos (ex.: oferecer promoes);
Poder legtimo: poder que a pessoa tem de usar e controlar todos os recursos da organizao;
Poder pessoal: no necessariamente quem tem o poder formal (conferido pela organizao) tem o poder
pessoal (caractersticas pessoais que geram poder sobre outras pessoas);
Poder de talento: influncia que a pessoa exerce como resultado de uma especialidade;
Poder de referncia: fruto da admirao do outro;
Poder carismtico: conquista de pessoas por meio de caractersticas pessoais, assuno de riscos,
comportamentos no-convencionais e motivadores.

Liderana transformacional / transacional

Lderes transacionais: motivam seus seguidores em direo s metas por meio do esclarecimento de
funes e exigncias de tarefas.
Lderes transformacionais: inspiram seguidores a buscarem interesses maiores do que os prprios. So
capazes de causar grandes impactos na vida destes (ROBBINS, 2010).

Abordagens complementares: liderana transformacional - construda com base na liderana transacional.

Liderana transformacional mais eficaz: tende a ser mais criativa, motiva mais os seguidores.
Exemplo: se voc for um lder com foco transformacional (e no tiver nenhuma habilidade transacional),
provavelmente, no ir conseguir resultado nenhum.
O lder transformacional um complemento, como vimos, para o gestor transacional. Seu papel efetivar
mudana e manter a organizao orientada para metas especficas, alcanadas por valores delineados.

Pesquisas na rea de liderana levaram a uma srie de classificaes sobre seus estilos. Kurt Lewin
identificou trs tipos de liderana distintos nas organizaes em relao ao uso do poder e da autoridade
(MAXIMIANO, 2006): Autocrtico. Liberal. Democrtico.
Estilo autocrtico: lder fixa diretrizes, toma decises, sem qualquer participao do grupo. Cabe aos
funcionrios operacionalizar as tarefas, o lder dominador.
Estilo liberal: grupo tem total liberdade para definir objetivos, tomar decises e dividir tarefas. O lder
assume o papel de membro do grupo e atua somente quando solicitado.
Estilo democrtico: lder estimula e orienta o debate sobre os objetivos e decises a serem tomadas.
Quem decide o grupo. O grupo debate as tarefas, o lder aconselha e d orientao para que o grupo
decida. O lder procura ser um orientador da equipe, baseando as crticas e elogios em fatos.

Na prtica, as pessoas acabam exercendo mais de um estilo, em diferentes graus de intensidade.

Reviso - Aula 6 a 10

Caractersticas Equipe
Compartilham no s uma meta comum, participantes so interdependentes. Sentimento de
responsabilidade final mtua. Cada participante deve notar de que forma contribui para o alcance das
metas comuns. Cada participante deve estar disponvel para manifestar suas opinies e ouvir as dos
demais.
Equipes tradicionais: lideradas por gerentes; participantes apresentam pouca autonomia para deliberar a
respeito das metas; participantes podem decidir procedimentos de trabalho.
Equipe autogerenciadas: participantes - responsveis por diversas tarefas, tradicionalmente a cargo do
gestor: planejamento e avaliao de desempenho; definio do cronograma de atividades.

Aprendizagem organizacional
Organizaes = aprender a aprender, renovao, mudanas tecnolgicas; comportamento do
consumidor; surgimento de novos produtos e servios. Capacidade de adaptao s aceleradas
mudanas.
Processo de aprendizagem organizacional: estratgia criativa e produtiva de construir o futuro desejado
pela empresa.

Nveis de aprendizagem
Nvel do indivduo: conhecimento tcito e explcito.
Conhecimento tcito: experincia e arcabouo de conhecimentos do prprio indivduo, acumulado e
internalizado ao longo de sua vida.
Conhecimento explcito: maneiras formais e racionais de aprender. O que est documentado.
Nvel do grupo: aprendizagem - processo social e coletivo: observar como o grupo aprende; como
combina os conhecimentos e as crenas individuais, integrando-as em esquemas coletivos partilhados.
Nvel da organizao: processo de aprendizagem individual, de compreenso e interpretao partilhados
pelo grupo, torna-se institucionalizado (memria organizacional): Cultura organizacional; Regras e
normas de conduta; Procedimentos e manuais operacionais; Artefatos e elementos simblicos.

Habilidade conceito
Refere-se capacidade de um indivduo em desempenhar diversas tarefas dentro de uma funo. uma
avaliao daquilo que indivduo pode fazer.
Habilidade intelectual: desempenho das atividades mentais.
Habilidade fsica: realizao de tarefas que exijam resistncia, agilidade, fora ou caractersticas
semelhantes.
Habilidades: influenciam diretamente o nvel de desempenho/satisfao do funcionrio. Adequao entre
habilidades e demandas da funo.
Bom desempenho/satisfao do funcionrio: dependem da organizao selecionar pessoas com
habilidades correspondentes s exigncias do cargo que ocuparo; empregados conseguem aproveitar
seus talentos.

Estilos de liderana
Estilo autocrtico: lder fixa diretrizes, toma decises, sem qualquer participao do grupo. Cabe aos
funcionrios operacionalizar as tarefas, o lder dominador.
Estilo liberal: grupo tem total liberdade para definir objetivos, tomar decises e dividir tarefas. O lder
assume o papel de membro do grupo e atua somente quando solicitado.
Estilo democrtico: lder estimula e orienta o debate sobre os objetivos e decises a serem tomadas.
Quem decide o grupo. O grupo debate as tarefas, o lder aconselha e d orientao para que o grupo
decida. O lder procura ser um orientador da equipe, baseando as crticas e elogios em fatos.
H um continuum de comportamentos entre os estilos autocrtico, democrtico e liberal (DAFT, 2005). Na
prtica, as pessoas acabam exercendo mais de um estilo, em diferentes graus de intensidade.