Trabajo Calidad Gurus

LOS GURUS DE LA CALIDAD
HEIMY OCHOA VERGEL 1191462
UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDER

FACULTAD DE INGENIERIAS
INGENIERIA INDUSTRIAL
SAN JOSE DE CUCUTA
2016
LOS GURUS DE LA CALIDAD
HEIMY OCHOA VERGEL 1191462
FABIO SEGURA
UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDER

FACULTAD DE INGENIERIAS
INGENIERIA INDUSTRIAL
SAN JOSE DE CUCUTA
2016
TABLA DE CONTENIDO
1. INTRODUCCIN..4
2. OBJETIVOS .......5
2.1. Objetivo
general.....5
2.2. Objetivos especficos...5
3. WILLIAM EDWARDS DEMING ...6
3.1. Resea histrica..
3.2. Aportes a la Calidad.
3.2.1. Ases de la filosofa de Deming.
3.2.2. 14 principios para impulsar la calidad.
3.2.3. El ciclo de Deming.
3.2.4. Las siete enfermedades mortales.
3.2.5. Cooperacin.
3.2.6. Teora del Conocimiento Profundo.
3.3. Aportes bibliogrficos.
3.3.1. Calidad, productividad y competitividad: la salida de la crisis.
3.3.2. La nueva economa: para la industria, el gobierno y la educacin.
4. JOSEPH M. JURAN
4.1. Resea histrica
4.2. Aportes a la calidad
4.2.1. El enfoque de Juran para el Mejoramiento de la Calidad
4.2.2. Triloga de Juran
4.2.2.1. Planificacin de la Calidad
4.2.2.2. Control de la Calidad
4.2.2.3. Mejora de la Calidad
4.2.3. Los Puntos de vista de Juran acerca de la participacin del trabajador
4.2.4. La opinin de Juran sobre otras cuestiones importantes
4.3. Aportes bibliogrficos
4.3.1. Juran y la planificacin para la calidad
4.3.2. Juran y la calidad por el diseo
4.3.3. Juran y el liderazgo para la calidad.
5. KAORU ISHIKAWA
5.1. Resea histrica
5.2.1. Las siete herramientas de la calidad
5.2.2. Crculos de Calidad
5.3.1. Qu es el control total de la calidad?
5.3.2. Introduccin al control de calidad

5.4. Ejemplos de Aplicacin
5.4.1. Diagrama de Pareto
5.4.2. Histograma
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6. CONCLUSIONES
7. BIBLIOGRAFA
1. INTRODUCCIN
La tendencia cada vez ms creciente de la economa, la industria y la globalizacin junto
con los logros alcanzados por el desarrollo tecnolgico, las redes de comunicacin las cuales cada
vez son ms complejas y ms avanzadas, han elevado considerablemente el papel de la Calidad
en el mundo actual como factor determinante en los procesos de la produccin y los servicios.
Para poder entender la calidad es importante conocer a los grandes maestros creadores de
las diferentes filosofas y herramientas relacionadas, as como el entorno en el que se
desarrollaron.; la calidad tuvo sus inicios aos atrs y fue evolucionando y obtuvo muchos
cambios debido a los llamados gurs de la calidad y gracias a ellos diversas empresas han
tomado puntos de estos y han podido ser y llegar hasta donde estn.
A continuacin veremos a algunos de estos Maestros, que se dieron a conocer por el gran
impacto de sus filosofas y conceptos, los cuales ayudaron a construir el renacimiento de Japn
como potencia industrial despus de la crisis vivida por la guerra, para posteriormente pasar a
Europa y Amrica.
4
2. OBJETIVOS
2.1. Objetivo general
Identificar y comprender los principales aportes a la calidad desarrollados por los tres ms
grandes gurs de la historia.
2.2. Objetivos especficos

Recopilar los aportes realizados por cada uno de los autores y su importancia en el mundo
empresarial de la actualidad.
Enunciar la resea histrica de los autores y sus principales aportes bibliogrficos.
Establecer como se implementan y desarrollan en la actualidad las principales
herramientas establecidas por cada uno de los gurs de la calidad.
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3. WILLIAM EDWARDS DEMING
3.1. RESEA HISTRICA
W. Edwards Deming naci el 14 de octubre de 1900 en Sioux City, estado de Iowa. Al
poco tiempo su familia se traslad a Powell, en Wyoming. Su padre, un abogado luchador, perdi
una demanda judicial en Powell, Wyoming, lo cual hizo mudar a la familia a dicha ciudad cuando
Deming tena 7 aos. Vivieron en una casa humilde donde el preocuparse por que sera su
prxima comida era parte de su rgimen diario. Con slo 8 aos sali a trabajar a un hotel local.
Con sus ahorros en mano Deming se fue de Powell a la edad de 17 hacia Laraman, a la
Universidad de Wyoming donde obtuvo la licenciatura en fsica en la Universidad en 1921. En el
ao 1929 obtuvo el grado de doctor en fsica matemtica en Yale.
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Al inicio de su carrera se dedic a trabajar sobre el control estadstico de la calidad, pero
la entrada de los E.U. a la Segunda Guerra Mundial y la demanda excesiva de productos por parte
de los aliados provoc que las empresas americanas se orientaran a la produccin en masa
satisfaciendo dicha demanda en un mercado muy estandarizado y muy cerrado, dejando de lado
las ideas de Shewart, Deming y otros precursores.
Durante y despus de la segunda guerra mundial trabaj para la Oficina de censos de
Estados Unidos. En 1950, viaj a Japn para colaborar en la conduccin de un censo de
poblacin, y dict conferencias sobre control estadstico de la calidad, dirigidas a altos ejecutivos
de empresas. Deming les dijo a los japoneses que podran convertirse en lderes en calidad a nivel
mundial si seguan sus consejos. Las autoridades japonesas vieron en los trabajos de este
estudioso el motor de arranque de la catastrfica situacin en que haba quedado el pas tras su
derrota militar. Japn asumi y desarroll los planteamientos de Deming, y los convirti en el eje
de su estrategia de desarrollo nacional. En los aos cincuenta, viaj nuevamente a Japn a
instancias de la Asociacin Japonesa de Cientficos e Ingenieros (JUSE). Como se rehusara a
cobrar por sus disertaciones (Japn en esa poca estaba econmicamente empobrecido), la JUSE
utiliz esos fondos para instituir el Premio Deming, que hoy es el galardn honorfico a la calidad
ms importante del Japn. En el Informe oficial de la NBC en 1980 denominado If Japan Can,
Why Cant We (Si Japn puede, por qu no nosotros?), fue proclamado el fundador de la
tercera ola de la Revolucin Industrial.
Hoy es considerado en general como el mximo experto en gestin de calidad, y todava
es citado como el precursor de la tercera revolucin industrial (la primera tuvo lugar a comienzos
del siglo XIX con la simple automatizacin; la segunda, a fines del mismo siglo con los
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conceptos de ensamblado/montaje, y la tercera est ocurriendo con la revolucin de la
informacin/informtica y la computacin).
A diferencia de otros consultores y gurs de la administracin, Deming nunca defini ni
describi la calidad de manera precisa. En su ltimo libro, afirmo: Un producto o servicio tiene
calidad si ayuda a alguien y goza de un mercado sustentable. Desde el punto de vista de
Deming, la variacin es la principal culpable de la mala calidad. En los ensambles mecnicos, por
ejemplo, las variaciones en las especificaciones de las dimensiones de las partes dan lugar a un
desempeo inconsistente y desgaste y fallas prematuras. De manera similar, las inconsistencias en
el comportamiento humano en los servicios frustran a los clientes y afectan la reputacin en las
empresas. Para lograr una reduccin en la variacin, Deming recurri a un ciclo permanente que
consta de: diseo del producto o servicio, manufactura o prestacin del servicio, pruebas y
ventas, seguido por estudios de mercado y luego rediseo y mejora. Afirmo que una calidad ms
alta lleva a una mejor productividad que, a su vez, da lugar a una fuerza competitiva a largo
plazo. Deming expuso la reaccin en cadena que se describe a continuacin:
Mejor calidad
Reduccin de costos gracias a una

disminucin de reproceso, errores y
demoras, as como, a un mejor uso
del tiempo y el material
Mejora de la Productividad
Captacin de mercado con mayor

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calidad y menor precio
Permanencia en el negocio
Crecimiento de ms empleos cada
La filosofa de Deming sufri muchos cambios, puesto que el mismo sigui aprendiendo.
En sus primeros trabajos en Estados Unidos, enseo sus 14 puntos los cuales provocaron cierta
confusin y malos entendidos entre los empresarios, porque Deming no explico con claridad sus
razones. Sin embargo casi al final de su vida, resumi las bases subyacentes en lo que llamo un
sistema de profundos conocimientos. El entendimiento de los elementos de este sistema ofrece
las perspectivas crticas necesarias para disear prcticas administrativas eficaces y tomar
decisiones en el complejo ambiente de negocios de hoy en da.
3.2.1. Ases de la filosofa de Deming

Descubrir mejoras: Productos / Servicios.
Reducir incertidumbre y variabilidad en los procesos.
Para poder evitar variaciones propone un CICLO.
A mayor CALIDAD mayor PRODUCTIVIDAD.
La administracin es la responsable de la mejora de la CALIDAD.
3.2.2. 14 principios para impulsar la calidad:
1. Cree una constancia del propsito para el mejoramiento del producto y del
servicio. La visin debe orientar la cultura empresarial y proporcionar un objetivo a la
organizacin. Esta visin le da a la organizacin una perspectiva a largo plazo. Evale el
compromiso de la direccin, y determine cmo est actuando la organizacin en relacin con
otras empresas.
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2. Adopte la nueva filosofa. El sector directivo de Occidente debe despertar el desafo, y
asumir un nuevo papel en el liderazgo. La revolucin de la calidad es comparable en importancia
econmica a la Revolucin industrial. Es concurrente con la globalizacin de la economa.
3. Deje de depender de la inspeccin para lograr calidad. Introduzco herramientas
modernas de calidad, como el control estadstico de procesos, las operaciones evolutivas, el
diseo de experiencias y el despliegue de la funcin de la calidad. La inspeccin slo sirve
para evaluar un problema, y no permite ninguna correccin. A menudo se dice que no se
puede inspeccionar la calidad.
4. Minimice el coste total operando con un solo proveedor; termine con la prctica de
asignar operaciones slo sobre la base del precio. No haga acuerdos comerciales a tontas
y a ciegas con el ms bajo oferente. En lugar de eso, reduzca al mnimo el coste total. Opte
por un solo proveedor para cada artculo, estableciendo una relacin a largo plazo sobre la
base de la lealtad y la confianza. Los programas de certificacin del vendedor y los anlisis
de los costes totales (del ciclo completo) juegan un importante papel en este sentido.
5. Mejore constantemente y para siempre cada proceso. Yo no basta simplemente con
resolver los problemas. El mejoramiento continuo de la calidad y de la productividad
reduce constantemente los costes. Prevenga los defectos y mejore el proceso. Para lograr
un mejoramiento es imprescindible conocer la respuesta de los consumidores y de los
vendedores o proveedores.
6. Instituya la capacitacin en la funcin. La capacitacin se aplica a todos los niveles de
la organizacin, desde el ms bajo hasta el ms alto. No desestime la posibilidad de que los
mejores instructores puedan ser sus propios empleados.
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7. Adopte e instituya el liderazgo. El liderazgo surge de los conocimientos, la pericia y las
habilidades interpersonales, no de la autoridad. Todos pueden y deberan ser lderes. Las
cualidades del liderazgo ya no se consideran innatas y enigmticas; pueden ser adquiridas.
Los lderes son capaces de eliminar las barreras que impiden al personal y a las mquinas
alcanzar su nivel ptimo de rendimiento.
8. Elimine el temor. El temor nace del liderazgo inseguro que se respalda en las normas
laborales, en la autoridad, en el castigo y en una cultura empresarial que promueve la
competencia interna fuera de lugar en una empresa eficiente. Tambin puede originarse en
el abuso emocional y fsico por parte de los colegas y superiores. El temor extingue la
creatividad, que es el motor del mejoramiento de la calidad. Ese temor puede ser vencido al
identificar y cubrir las brechas en la comunicacin, la cultura y la capacitacin. Los
factores inherentes al sistema tambin pueden generar temor, como las evaluaciones de
performance, los programas de bonificaciones y las cuotas de trabajo.
9. Derribe las barreras entre las reas del personal. Todos deben trabajar como un
equipo, en pos de una meta comn. El trabajo en equipo es un imperativo en la
administracin moderna. Pueden ser necesarias nuevas estructuras organizativas.
Transformar el organigrama es una experiencia que atemoriza, sin embargo, resulta
necesaria para lograr el adecuado equilibrio y perspectiva.
10. Elimine los eslganes, las exhortaciones y los objetivos para la plantilla. Los
programas o campaas que imponen una tarea pero dejan al trabajador sin poder como para
lograr un objetivo representan una administracin por medio del temor.
11. Elimine las cuotas numricas para los trabajadores y las metas numricas para la
direccin. Deje de lado la administracin por objetivos o, ms precisamente, la
administracin por nmeros. Substituya el liderazgo. Las cuotas numricas no tienen en
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cuenta los factores estadsticos que afectan a todos los trabajadores. No todos los
trabajadores pueden estar por encima del promedio; tampoco todos por debajo del mismo.
La prctica tradicional en la ingeniera industrial es la administracin por nmeros y a
esto alude precisamente Deming. Las mediciones del trabajo dieron resultado hasta una
cierta etapa en el desarrollo industrial, pero la sociedad y las empresas han evolucionado
ms all de eso. Hoy, las cuotas de trabajo pueden imponer un techo a la calidad y la
produccin, antes que un objetivo. La variacin natural se ignora en estos sistemas, y las
cifras adquieren relevancia sobre todos los otros intereses de la empresa.
12. Elimine las barreras que impiden que el personal experimente orgullo por la tarea.
Elimine el sistema de calificacin anual. Elimine todo aquello que prive al trabajador del
orgullo por su trabajo. La responsabilidad de los supervisores debe pasar del volumen y el
resultado final a la calidad. Elimine las barreras que impiden a la gente de direccin e
ingeniera la posibilidad de estar orgullosos de su tarea. Esto significa suprimir las
calificaciones anuales o por mrito y la administracin por objetivos.
13. Instituya un vigoroso programa de capacitacin y autosuperacin para todo el
personal. La capacitacin produce un cambio inmediato de conducta. Los resultados de la
formacin pueden no manifestarse de inmediato, pero suelen tener efectos importantes en
el largo plazo. La autosuperacin es una tarea progresiva de educacin y desarrollo de uno
mismo. Esto puede significar la implementacin de cursos de administracin del tiempo, la
reduccin del estrs, permitir al personal que utilice su tiempo de trabajo para practicar una
actividad fsica en caso de que desarrolle una tarea sedentaria o permitir a los empleados
que tienen trabajos ms activos participar en tareas intelectuales o cursos.
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14. Haga trabajar a todo el personal de la compaa para lograr la transformacin. Es
necesario un compromiso de los altos niveles directivos a fin de lograr el esfuerzo
necesario para la transformacin. La transformacin es tarea de todos.
3.2.3. El ciclo de Deming
El ciclo de DEMING se constituye como una de las principales herramientas para lograr
la mejora continua en las organizaciones o empresas que desean aplicar a la excelencia en
sistemas de calidad. El conocido Ciclo Deming o tambin se le denomina el ciclo PHVA que
quiere decir segn las iniciales (planear, hacer, verificar y actuar).Sealar que este ciclo fue
desarrollado por Walter Shewhart, el cual fue pionero dando origen al concepto tan conocido hoy
en da. a pesar de ello los Japoneses fueron los que lo dieron a conocer al mundo, los cuales lo
nombraron as en honor al Dr. William Edwards Deming.
La utilidad del ciclo de Deming es ser utilizado para lograr la mejora continua de la
calidad dentro de una empresa u organizacin. Para describir el ciclo completo, este consiste en
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una secuencia lgica de cuatro pasos, los cuales son repetidos y que que sedeben de llevar a cabo
secuencialmente.
Estos pasos como ya se mencion son: Planear, Hacer, Verificar y Actuar. Dnde:
Planear o Planificar: consiste en definir los objetivos y los medios para
conseguirlos.
Hacer: Se refiere al acto de implementar la visin preestablecida.
Verificar: Implica comprobar que se alcanzan los objetivos previstos con los
recursos previamente asignados.
Actuar: Se refiere a analizar y corregir las posibles desviaciones detectadas, as
como tambin se debe proponer mejoras a los procesos ya empleados.
El ciclo PHVA significa actuar sobre el proceso, resolviendo continuamente las
desviaciones a los resultados esperados. El mantenimiento y la mejora continua de la capacidad
del proceso pueden lograrse aplicando el concepto de PHVA en cualquier nivel de la
Organizacin, y en cualquier tipo de proceso, ya que est ntimamente asociado con la
planificacin, implementacin, control y mejora del desempeo de los procesos.
Es aplicable tanto en los procesos estratgicos de Alta Direccin como en actividades
operacionales simples.
La adopcin del ciclo PHVA promueve que la prctica de la gestin vaya en pro de las
oportunidades para que la Organizacin mejore el desempeo de sus procesos y para que
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mantenga los clientes actuales y consiga nuevos clientes. Una vez identificada un rea de
oportunidad, se puede planificar el cambio y llevarse a cabo.
Luego se verifican los resultados de la implementacin de tal cambio y, segn estos
resultados, se acta para ajustar el cambio o para comenzar el ciclo nuevamente mediante la
planificacin de nuevos cambios.
3.2.4. Las siete enfermedades mortales
1. Falta de constancia en el propsito. La falta de visin da por resultado una ausencia de
objetivos y una falta de disciplina que puede conducir al deterioro del ambiente laboral y de la
organizacin.
2. nfasis sobre las ganancias a corto plazo; un pensamiento de corto alcance. Esto es lo
mismo que se ha dicho arriba, pero se ve con tanta frecuencia en las empresas norteamericanas
que merece una mencin especial. Que el informe trimestral sea la nica finalidad de la
empresa es un suicidio empresarial. Desafortunadamente, existen muchos mecanismos
institucionales que actan en contra de este aspecto de la transformacin.
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3. Evaluaciones anuales de performance. Los efectos de las evaluaciones de
performance son devastadores. La administracin por objetivos inconsistente es lo mismo. Una
administracin por el temor para manejar al personal puede ser mejor que estas herramientas
sumamente desmotivadoras.
4. Movilidad de los puestos ejecutivos; cambio de empleo. En la sociedad occidental se
asigna poca importancia al hecho de permanecer en el empleo durante aos y de rendir al
mximo.
5. Utilice cifras tangibles slo para los ejecutivos. Si la informacin fuera relevante para
su trabajo, ellos necesitan estar informados.
6. Los excesivos costes por salud. Los libros sobre el estrs abundan. La razn es la gran
insatisfaccin que se experimenta en el mbito laboral de las empresas actuales; un corolario
de esto es el auge de los trabajadores independientes. Dicho en trminos ms simples, la gente
que disfruta con su trabajo es ms saludable. Los planes de salud que incluyen medidas
preventivas deben ser seleccionados entre aquellos que simplemente ofrecen una respuesta a
los problemas.
7. Los excesivos costes por responsabilidad civil. Esto es alentado por los abogados que
trabajan sobre la base de honorarios eventuales, en una sociedad que cotiza muy alto una
profesin que brinda escaso o ningn valor agregado.
3.2.5. Cooperacin.
El Dr. Deming bas su nueva filosofa del negocio en un ideal de cooperacin. Con el
objetivo de realizar su propio potencial, una compaa debe tener en cuenta el potencial de cada
trabajador en su puesto.
3.2.6. Teora del Conocimiento Profundo.
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A fin de promover la cooperacin, Deming expuso su teora del conocimiento profundo.
Esta teora implica dilatadas opiniones y un entendimiento aparentemente individual de los
elementos que componen el sistema ms grande, la empresa. Deming crey que cada trabajador
tena el potencial, casi ilimitado, de ser colocado en un ambiente que apoya, educa y nutre los
sentidos de orgullo y responsabilidad. Declar que la mayora (el 85%) de la eficacia de un
trabajador est determinada por su ambiente y slo mnimamente por su propia habilidad.
Un gerente que busca establecer un ambiente as debe:
Utilizar un sistema de entendimiento de psicologa de grupos e individuos.

Eliminar instrumentos como las cuotas de produccin, que lo nico que
consiguen es enajenar a los trabajadores contra los supervisores y crear una competencia
divisiva entre los mismos trabajadores.

Formar un equipo grande dividido en subequipos que trabajen distintos
aspectos del mismo objetivo. Las barreras entre departamentos a menudo acarrean
conflictos y crean una competicin innecesaria.

Otorgar beneficios a los trabajadores como equipo y no como individuos.
Eliminar el miedo, la envidia, la clera y la venganza del lugar de trabajo.
Emplear mtodos sensibles tales como programas de entrenamiento en el
trabajo de forma rigurosa. En la compaa resultante, los trabajadores entienden mejor sus
trabajos, las tareas especficas y la tcnica, as como sus ms altos valores. El coste se
paga por s mismo. Las ideas de W. Edwards Deming pueden parecer obvias en el
momento actual, sin embargo se han integrado en nuestra cultura de trabajo. El ejemplo
personal del Dr. Deming de trabajo duro, sincero, decente y de responsabilidad personal,
han cambiado para siempre el mundo de la Direccin No es suficiente dar lo mejor de ti
mismo o trabajar duro. Debes saber qu hacer. W. Edwards Deming.
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3.3. Aportes bibliogrficos.
De su gran nmero de aportes bibliogrficos los ms representantes son:
3.3.1. Calidad, productividad y competitividad: la salida de la crisis.
Este libro examina dos de las cuestiones centrales con que se
enfrenta la industria Cmo incrementar la productividad sin sacrificar la
calidad, y cmo capturar mercados a la competencia? Se trata de un libro
prctico con abundantes ejemplos, dirigido a los gerentes, tanto de las
empresas de fabricacin como de servicios.
3.3.2. La nueva economa: para la industria, el gobierno y la educacin.
En este libro, que marca el eplogo de su carrera, Deming introduce su Sistema de
Conocimiento Profundo. El sistema consiste de cuatro aspectos:
o Entender el sistema.
o Teora del conocimiento.
o Entender las variaciones.
o Psicologa.
Se trata de un sistema basado en la cooperacin (en lugar de en la
competencia), que ayuda a la gente a disfrutar del trabajo y del aprendizaje, a la vez que trae
xito a largo plazo en el mercado.
Escrito en 1993, poco antes de su fallecimiento, ofrece una perspectiva nica sobre un
momento crucial en la historia econmica de Estados Unidos: el cambio hacia la economa
basada en el conocimiento.
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3.4. Ejemplo de aplicacin.
La lnea de produccin N 3 de la planta COCA-COLA FENSA ha tenido nmeros
defectos en la lnea de produccin causados por el derrumbamiento de las estibas de los
refrescos, eslo cual est ocasionando muchas prdidas a la organizacin.
El facilitador de la lnea de produccin est enterado del problema, por lo que decide
aplicar el ciclo PHVA para solucionarlo.
3.4.1. Planear
En esta etapa el facilitador comienza a recopilar los datos e informacin para identificar si
existe alguna desviacin en el proceso.
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Despus de verificar el proceso de estiba de los montacarguistas se da cuenta que el
proceso lo estn realizando correctamente. Procede a verificar la correcta colocacin de las cajas
sobre la tarima y descarta ese problema.
Se da cuenta que el emplaye no cuenta con la tensin requerida por lo que los paquetes
quedan flojos y al estibarlos pierden fuerza y se ladean ocasionando as los derrumbes.
3.4.2. Hacer
Al darse cuenta que en ocasiones cada operador ajusta los parmetros de la emplayadora
a su modo se estandarizan unos parmetros y el facilitador junto con el rea de calidad proponen
verificar cada hora la tensin del plstico al estar emplayada la tarima para que al encontrar
alguna desviacin paren la produccin y ajusten la emplayadora.
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3.4.3. Verificar
Despus de verificar el proceso de estiba de los montacarguistas se da cuenta que es el
correcto. Procede a verificar la correcta colocacin de las cajas sobre la tarima y descarta ese
problema.
3.4.4. Actuar
Al no encontrar errores relevantes y ver solucionado el problema se procede a aplicar las
modificaciones necesarias en el proceso para la solucin del problema y su mejora continua.
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4. JOSEPH M. JURAN
4.1. Resea histrica
Joseph M. Juran naci el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, Rumania, y se
radic en Estados Unidos en 1912. Graduado en ingeniera y leyes, ascendi hasta ocupar los
puestos de gerente de calidad en la Western Electric Company, fue funcionario del gobierno, y
profesor de ingeniera en la Universidad de Nueva York antes de iniciarse en la carrera de
consultor en 1950.
Juran es considerado como uno de los gestores de la revolucin de la calidad en Japn,
donde desde 1954 dict conferencias y asesor a empresas. No obstante, Juran cree que los
principales responsables de la revolucin de la calidad en Japn han sido los propios gerentes de
operaciones y los especialistas japoneses. En 1979, fund el Instituto Juran, donde se dictan
seminarios de capacitacin y se publican trabajos sobre la materia.
En 1984 lo premia el emperador japons Hiri Hito con la orden del tesoro sagrado.
Finalmente, despus de una serie de lecturas triunfantes en 1993 y 1994, el tour The Last
World, l suspendi toda publicacin reciente, para dedicarse a escribir proyectos y dedicar
tiempo a sus obligaciones familiares.
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Juran considera que la calidad consiste en dos conceptos diferentes, pero relacionados
entre s:
Una forma de calidad est orientada a los ingresos, y consiste en aquellas
caractersticas del producto que satisfacen necesidades del consumidor y, como
consecuencia de eso producen ingresos. En este sentido, una mejor calidad generalmente
cuesta ms.
Una segunda forma de calidad estara orientada a los costes y consistira en
la ausencia de fallas y deficiencias. En este sentido, una mejor calidad generalmente
cuesta menos.
Juran seala que la administracin para lograr calidad abarca tres procesos bsicos: la
planificacin de la calidad, el control de la calidad y el mejoramiento de la calidad. (Estos
procesos son comparables a los que se han utilizado durante largo tiempo para administrar las
finanzas). Su triloga, muestra cmo se relacionan entre s dichos procesos.
Juran identifica los componentes de la revolucin de la calidad en Japn de la siguiente
manera:
1. Los directivos de ms alto nivel se hicieron cargo de la administracin para lograr calidad.
2. Capacitaron a toda la jerarqua en los procesos de la gestin de calidad
3. Intentaron mejorar la calidad a un ritmo revolucionario.
4. Le dieron participacin a la mano de obra.
5. Agregaron metas de calidad en el plan empresarial.
Juran considera que Estados Unidos y otras naciones occidentales deberan adoptar
estrategias similares a fin de alcanzar y mantener un nivel de calidad de orden internacional.
4.2.1. El enfoque de Juran para el Mejoramiento de la Calidad
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En la lista de prioridades de Juran, el mejoramiento de la calidad ocupa un primer lugar.
En este sentido, ha elaborado una propuesta estructurada que expuso por primera vez en su
libro Managerial Breakthrough (Idea revolucionaria de administracin), en 1964. Esta propuesta
incluye una lista de responsabilidades no delegables para los altos ejecutivos:
1. Crear una conciencia de la necesidad y oportunidad para el mejoramiento.
2. Exigir el mejoramiento de la calidad; incorporarlo a la descripcin de cada tarea o
funcin.
3. Crear la infraestructura: instituir un consejo de la calidad; seleccionar proyectos para el
mejoramiento; designar equipos; proveer facilitadores.
4. Proporcionar capacitacin acerca de cmo mejorar la calidad.
5. Analizar los progresos en forma regular.
6. Expresar reconocimiento a los equipos ganadores.
7. Promocionar los resultados.
8. Estudiar el sistema de recompensas para acelerar el ritmo de mejoramiento.
9. Mantener el impulso ampliando los planes empresariales a fin de incluir las metas de
mejoramiento de la calidad.
Segn Juran, la mayor oportunidad de mejoramiento tanto tiempo descuidado estriba
en los procesos empresariales.
4.2.2. Triloga de Juran
La Triloga de Juran es la forma de gestionar la Calidad Total, lo cual se hace por medio
del uso de tres procesos:
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Planificacin de la calidad.
Control de calidad
Mejora de la calidad
4.2.2.1. Planificacin de la Calidad
En esta actividad se desarrollan los productos y procesos que son necesarios para cumplir
con las necesidades de los clientes. Esto involucra una serie de actividades universales que se
resumen de la siguiente manera:
Determinar quines son los clientes.

Determinar las necesidades de los clientes.
Traducir las necesidades al lenguaje de la compaa
Desarrollar un producto que responda a esas necesidades.
Desarrollar el proceso capaz de producir productos con las caractersticas
requeridas.
Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas.
4.2.2.2. Control de la Calidad
Este proceso administrativo consiste en las siguientes etapas:
Evaluar el desempeo actual del proceso.

Comparar el desempeo actual con las metas de calidad (real frente a
estndar)
Actuar sobre la diferencia.
4.2.2.3. Mejora de la Calidad
En la lista de prioridades de Juran, el mejoramiento de la calidad ocupa un primer lugar.
En este sentido, ha elaborado una propuesta estructurada que expuso por primera vez en su libro
Managerial Breakthrough (Idea revolucionaria de administracin), en 1964. Esta propuesta
incluye una lista de responsabilidades no delegables para los altos ejecutivos:
Crear una conciencia de la necesidad y oportunidad para el mejoramiento.

Exigir el mejoramiento de la calidad; incorporarlo a la descripcin de cada
tarea o funcin.
Crear la infraestructura: instituir un consejo de la calidad; seleccionar
proyectos para el mejoramiento; designar equipos; proveer facilitadores.
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Proporcionar capacitacin acerca de cmo mejorar la calidad.
Analizar los progresos en forma regular.
Expresar reconocimiento a los equipos ganadores.
Promocionar los resultados.
Estudiar el sistema de recompensas para acelerar el ritmo de mejoramiento.
Mantener el impulso ampliando los planes empresariales a fin de incluir las
metas de mejoramiento de la calidad

4.2.3. Los Puntos de vista de Juran acerca de la participacin del trabajador
Juran tiene una poco favorable opinin de las campaas para exhortar a los empleados a
resolver los problemas de calidad de las compaas. Constat hace algunas dcadas que ms del
85 por ciento de los problemas de calidad se originaban en los procesos directivos.
Juran estima que el Sistema Taylor, que consiste en separar la planificacin de la
ejecucin, se ha vuelto obsoleto a causa de la mucha ms amplia formacin y capacitacin del
trabajador. Esta evolucin ha hecho posible delegar a los trabajadores algunas funciones que
antes llevaban a cabo los planificadores y supervisores. Considera que el sistema Taylor debera
ser reemplazado, y promueve la experimentacin con varias opciones como: equipos de
trabajadores autocontrolados, autoinspeccionados, autosupervisados y autodirigidos.
Por otro lado, cree que los equipos autodirigidos llegarn a ser muy probablemente los
principales sucesores del sistema Taylor.
4.2.4. La opinin de Juran sobre otras cuestiones importantes
Segn Juran, ciertas prcticas que eran importantes en el pasado se deberan someter a un
cambio profundo:
1. El ciclo de desarrollo de un producto debera ser reducido a travs de la planificacin
participativa, la ingeniera conjunta y la capacitacin de los planificadores en los mtodos y
herramientas de la administracin para lograr calidad.
26
2. Es necesario replantear las relaciones con el proveedor. La cantidad de proveedores
debera ser reducida. Es necesario establecer una relacin de cooperacin con los
vendedores seleccionados, sobre la base de una confianza mutua. La actitud antagnica
tradicional debera ser suprimida. Se debera ampliar la duracin de los contratos.
3. La capacitacin debera estar orientada a los resultados antes que a los medios. El
propsito fundamental de la capacitacin debera ser el cambio de conducta ms que la
formacin. Por ejemplo, los cursos de mejoramiento de la calidad tendran que estar
precedidos por la asignacin a un proyecto especfico. Por tanto, la misin de la
capacitacin estribara en ayudar al equipo a completar el proyecto.
Sus aportes bibliogrficos ms representativos son:
4.3.1. Juran y la planificacin para la calidad
Este libro explica que en trminos generales, la planificacin de la calidad consiste
en desarrollar los productos y procesos necesarios para satisfacer las necesidades de
los clientes". Esta planificacin abarca tres actividades bsicas: identificacin del cliente y
sus necesidades, desarrollo de un producto que responda a esas necesidades y desarrollo
de un proceso capaz de producir ese producto.

4.3.2. Juran y la calidad por el diseo
27
En el expresa que algunas empresas esperan que los directores de calidad (y otros
especialistas funcionales) prepar en propuestas de planes de accin, o, como mnimo, que
proporcionen informaciones esenciales para los planes de accin necesarios. Los participantes
que se hallen en esta categora deberan pensar igualmente en trminos de "no hacer planes
mezquinos". Este enfoque requiere desde el principio una aceptacin incondicional del concepto
de la C grande, que es en s misma una ruptura total con la tradicin
4.3.3. Juran y el liderazgo para la calidad.
Despus de diez aos de revisiones continuas, tengo la esperanza de que el presente
tratamiento del tema perdurara ms que sus predecesores, pero esto no est por ver. Estamos
tratando aqu un tema que va sufriendo cambios rpidos y drsticos como resultado de la
competencia en el mercado, as como la vulnerabilidad de las sociedades industrializadas que han
rediseado los estilos de vida, de forma que se depende fuertemente de la calidad de los bienes y
servicios
28
29
5. KAORU ISHIKAWA
5.1. Resea histrica
(Japn, 1915 1989) Terico de la administracin de empresas japons, experto en
el control de calidad. Educado en una familia con extensa tradicin industrial, Ishikawa se
licenci en Qumicas por la Universidad de Tokio en 1939. De 1939 a 1947 trabaj en la
industria y en el ejrcito. Ejerci tambin la docencia en el rea de ingeniera de la misma
universidad.
A partir de 1949 particip en la promocin del control de calidad, y desde entonces
trabaj como consultor de numerosas empresas e instituciones comprometidas con las
estrategias de desarrollo del Japn de la posguerra. En 1952 Japn entr en la ISO
(International Standard Organization), asociacin internacional creada con el fin de fijar los
estndares para las diferentes empresas y productos. Ishikawa se incorpor a ella en 1960 y,
desde 1977, fue el presidente de la delegacin del Japn. Fue adems presidente del
Instituto de Tecnologa Musashi de Japn.
30
Ishikawa explic el inters y el xito de los japoneses en la calidad basndose en la
filosofa del kanji (escritura de letras chinas), puesto que la dificultad de su aprendizaje
favorece los hbitos de trabajo preciso. La base filosfica de sus ideas es de tipo
roussoniano; el hombre es bueno por naturaleza, y se implica positivamente con aquello
que le afecta. Es por ello que Ishikawa critica el modelo productivo de occidente, en el que
el trabajador recibe un trato irrespetuoso con su dignidad humana. El taylorismo y
fordismo, base tcnica de los modelos occidentales vigentes en ese momento, se
desarrollaban a partir de concepciones en las que el hombre es malo por naturaleza; el
trabajador era reducido a un objeto desechable, a un robot que cumpla las rdenes de los
jefes. Para romper esa dinmica, Ishikawa intentaba conseguir el compromiso de los
obreros como personas: solamente as los trabajadores tendran inters en mejorar la calidad
y la produccin.
De entre las muchas aportaciones que contienen sus numerosos libros sobre el
control de calidad, destaca su conocido Diagrama causa-efecto (tambin llamado
"Diagrama de espina de pescado" por su forma) como herramienta para el estudio de las
causas de los problemas. Se fundamenta en la idea de que los problemas relacionados con
la calidad raramente tienen causas nicas, sino que suele haber implicados en ellos, de
acuerdo con su experiencia, un cmulo de causas. Slo hay que encontrar esta multiplicidad
de causas y colocarlas en el diagrama, formando as grupos de causas a las que se aplicarn
medidas preventivas.
31
5.2.1. Las siete herramientas de la calidad
Como norma general, existen algunas caractersticas que se denominan crticas para
establecer la calidad de un producto o servicio. Lo ms comn es efectuar mediciones de
estas caractersticas, obteniendo as datos numricos. Si se mide cualquier caracterstica de
calidad de un producto o servicio, se observar que los valores numricos presentan una
fluctuacin o variabilidad entre las distintas unidades del producto fabricado o servicio
prestado.
Para realizar un mejor anlisis de estos datos resulta til apoyarse en lo que se
denominan tcnicas grficas de calidad, como lo son las siete herramientas bsicas de
calidad, utilizadas para la solucin de problemas atinentes a la calidad, mencionadas por
primera vez por Kaoru Ishikawa.
Las siete herramientas de Ishikawa son:
1. Los diagramas de Pareto.
2. Los diagramas de causa-efecto (diagramas espinas de pescado o Ishikawa)
3. Los histogramas
4. Las hojas de control
5. Los diagramas de dispersin
6. Los flujogramas
7. Los cuadros de control
Herramienta de la calidad Diagrama
32
El principio de Pareto
Se basa en que el 80 % de los efectos
provienen del 20% de las causas, a travs
de l se pueden realizar comparaciones,
traducir el anlisis de los datos y
visualizarlo que sera prioritario atender.
Este diagrama es utilizado para separar
grficamente los aspectos significativos de
un problema de los triviales de manera
que un equipo pueda ubicar dnde dirigir
sus esfuerzos para mejorar.
Los diagramas de causa-efecto

(diagramas espinas de pescado o
Ishikawa)
Busca graficar las causas que influyen en
el resultado de un proceso. Se usa para
examinar los factores que puedan afectar
una determinada situacin, colocando el
efecto en la parte derecha y las posibles
causas en las partes de arriba y de abajo
del diagrama
Herramienta de la Calidad Diagrama
33
Los diagramas de dispersin
Tambin conocidos como grficos de
correlacin, estos diagramas permiten
bsicamente estudiar la intensidad de la
relacin entre dos variables que estn
afectando al proceso.
Los flujogramas
Es una representacin grfica de la
secuencia de etapas, operaciones,
movimientos, esperas, decisiones y otros
eventos que ocurren en un proceso. Su
importancia consiste en la simplificacin
de un anlisis preliminar del proceso y
las operaciones que tienen lugar al
estudiar caractersticas de calidad.
Herramienta de la calidad Diagrama
34
Las grficas de control
Son diagramas preparados donde se van
registrando valores sucesivos de la
caracterstica de calidad que se est
estudiando.
Estos datos se registran durante el
proceso de elaboracin o prestacin del
producto o servicio. Cada grfico de
control se compone de una lnea central
que representa el promedio histrico, y
dos lmites de control (superior e
inferior).
5.2.2. Crculos de Calidad
Los crculos de calidad son equipos integrados por un pequeo nmero de personas
que desarrollan su actividad en una misma rea, junto a su supervisor, y que se renen
voluntariamente para analizar problemas propios de su actividad y elaborar soluciones.
El origen de los crculos de calidad se encuentra en Japn y en el movimiento de la
Calidad Total que se desarroll en ese pas. Esta perspectiva pone el nfasis en la
35
participacin total; en la cooperacin de todos los departamentos y empleados. El control
de calidad no ha de limitarse a la inspeccin, para evitar que los procesos generen
productos defectuosos, y a los departamento de produccin, sino que ha de extenderse a
todas las actividades de la organizacin: desde el diseo de productos, hasta la fabricacin,
la garanta posventa, los subcontratistas y el resto de actividades auxiliares o de soporte,
como la contabilidad o la administracin del personal. Un planteamiento en el que puede
reconocerse lo que ms tarde se denominar Gestin de la Calidad Total.
La gestin de la calidad total tiene como principios:
Centrarse en el cliente y en los grupos de inters.

Participacin y trabajo en equipo en todos los niveles de la
organizacin.
La mejora continua.
Si bien Ishikawa admiti que no todos los problemas se podan resolver con estas
herramientas, consider que era posible encontrar una solucin en el 95 por ciento de los
casos, y que el operario de planta poda utilizarlas eficazmente. Si bien algunas de las
herramientas haban sido bien conocidas en otra poca, Ishikawa las organiz
especficamente para mejorar el control de la calidad. El cre el diagrama de causa-efecto,
denominado en forma descriptiva diagrama de espina de pescado, otras veces llamado
diagrama Ishikawa para distinguirlo de un tipo diferente de diagrama de causa-efecto
utilizado en programas de computacin.
Quiz la ms trascendente de las herramientas sea la idea de los crculos de control
de calidad (CCC). Su xito le sorprendi incluso a l mismo, especialmente cuando la idea
se export del Japn. Supuso que ninguna nacin que no tuviera una tradicin budista-
confucionista sera inhspita para los CCC. Hoy existen ms de 250.000 crculos de control
36
de calidad registrados por las oficinas centrales de Control de calidad en Japn, y ms de
3.500 informes de estudios de casos de modelos implementados. Este aspecto esencial de la
gestin de calidad ha sido responsable de gran parte del mejoramiento de la calidad de los
productos japoneses en las ltimas dcadas. Ishikawa considera que los CCC son ms
importantes para el sector de servicios que para la industria fabril, ya que los primeros
trabajan en contacto ms directo con el consumidor.
A medida que la industria progresa, y el grado de civilizacin aumenta, el control de
la calidad llega a ser cada vez ms importante. A continuacin expondr algunos principios
bsicos de la filosofa de Ishikawa con referencia a la calidad:
1. La calidad comienza y finaliza con la educacin.
2. Un primer paso hacia la calidad es conocer los requerimientos del consumidor.
3. Las condiciones ideales del control de calidad se dan cuando la inspeccin ya no es
necesaria.
4. Elimine la causa de origen y no los sntomas.
5. El control de calidad es una responsabilidad de todos los trabajadores y de todas las
divisiones.
6. No confunda los medios con los objetivos
7. Priorice la calidad y fije sus perspectivas de ganancia en el largo plazo.
8. El marketing es la entrada y la salida de la calidad
9. La direccin no debe reaccionar negativamente cuando los hechos son presentados
por los subordinados.
10. El noventa y nueve por ciento de los problemas de una compaa se pueden resolver
utilizando las siete herramientas del control de calidad.
37
11. La informacin sin difusin es informacin falsa; por ejemplo, fijar un promedio sin
comunicar el desvo estndar.
Sus aportes bibliogrficos ms representativos son:
4.5.1. Qu es el control total de la calidad?
El autor explica como el control total de calidad slo es posible cuando la gerencia
se compromete el proceso y todo el personal se responsabiliza del autocontrol, eliminando
as prcticamente la inspeccin.
4.5.2. Introduccin al control de calidad
38
En su contenido define y explica los siguientes aspectos:
Qu es el control de calidad?
El enfoque estadstico y algunas herramientas estadsticas.
Preparacin y uso de los grficos de control.
Anlisis y mejora de los procesos.
El control de los procesos.
La garanta de calidad y la inspeccin.
La puesta en prctica sistemtica del control de calidad total.
5.4. Ejemplos de Aplicacin

4.6.1. Diagrama de Pareto
Supongamos que un proceso que produce refrigeradores desea establecer controles
sobre los defectos que aparecen en las unidades que salen como producto terminado en la
lnea de produccin. Para ello se hace imperativo determinar cules son los defectos ms
frecuentes. En primer lugar se clasificaron todos los defectos posibles:
El motor no detiene.
No enfra.
Burlete defectuoso.
Pintura defectuosa.
Rayas.
No funciona.
Puerta no cierra.
39
Gavetas defectuosas.
Motor no arranca
Mala nivelacin
Puerta defectuosa.
Otros
Despus de inspeccionar 88 refrigeradores defectuosos, se obtuvo la siguiente tabla
de frecuencias:
Ordenamos los datos y anexamos una columna de frecuencias y otra de frecuencias
acumuladas:
40
Lo que obtenemos es lo que se conoce como Diagrama de Pareto:
Se puede concluir, que en ste caso el 81,8% de los defectos del proceso corresponden al
25% de los tipos de defectos, es decir que tan solo solucionando las 3 principales
inconformidades se solucionaran el 81,8% de unidades defectuosas.
41
4.6.2. Histograma
Supongamos que estamos realizando mediciones sucesivas del peso de sacos de papa en
una central de acopio conforme estos llegan. Inicialmente tenamos un tabulado con
observaciones individuales que agrupamos en los siguientes intervalos con su respectiva
frecuencia:
Intervalo N de sacos
(kilogramos) (frecuencia)
55-60 1
60-65 17
65-70 48
70-75 70
75-80 32
80-85 28
85-90 16
90-95 0
95-100 3
As se representan nuestras observaciones en un histograma:
42
5. CONCLUSIONES
Aunque la mayora de estos gurs de la calidad desarrollaron e implementaron sus
trabajos para Japn, sus aportaciones han sido de gran utilidad para los pases del mundo
que se han convencido de que la Calidad es una parte fundamental para el xito de
cualquier empresa o negocio por pequea que sea, contando con la muestra de la gran
potencia que es Japn.
Todos estos precursores han llegado a la conclusin de que la administracin y el
sistema son la causa de la mala calidad, no los trabajadores. Con respecto a su aportes a la
calidad se puede concluir que Deming aporta mtodos para que los fabricantes puedan
medir las variaciones en el proceso de produccin, con el propsito de determinar las
causas de la mala calidad.; Juran hace nfasis en la adopcin de metas anuales especficas y
en la formacin de equipos que trabajen para alcanzarlas.; Ishikawa establece herramientas
43
para llevar a cabo el control estadstico y a partir de ellas identificar qu aspectos se deben
mejorar.
A pesar de las diferencias entre la filosofa de estos expertos de la calidad, se
percibe que todos ellos tienen varios temas en comn:
La inspeccin nunca es la solucin para el mejoramiento de la
calidad, ni tampoco lo es la actitud policial.

La participacin y el liderazgo de la alta gerencia son esenciales para
generar la tan necesaria cultura en la que todos se comprometen a lograr la calidad.

Un programa para elevar la calidad requiere el esfuerzo y un
compromiso de largo plazo de toda la organizacin, adems de la inversin
necesaria para la capacitacin.

La calidad es lo primero y los calendarios de trabajo son secundarios.
44
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EDUCACION. (2012). Madrid: Casa del libro. Obtenido de:
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http://web.cortland.edu/matresearch/HerraCalidad.pdf
46
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http://es.slideshare.net/oscarsalamanca7/ishikawa-aportes
47

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LOS GURUS DE LA CALIDAD

HEIMY OCHOA VERGEL 1191462

UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDER

HEIMY OCHOA VERGEL 1191462

UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDER

5.3.2. Introduccin al control de calidad

La tendencia cada vez ms creciente de la economa, la industria y la globalizacin junto

vez son ms complejas y ms avanzadas, han elevado considerablemente el papel de la Calidad

las diferentes filosofas y herramientas relacionadas, as como el entorno en el que se

grandes gurs de la historia.

2.2. Objetivos especficos

herramientas establecidas por cada uno de los gurs de la calidad.

3.1. RESEA HISTRICA

W. Edwards Deming naci el 14 de octubre de 1900 en Sioux City, estado de Iowa. Al

Universidad de Wyoming donde obtuvo la licenciatura en fsica en la Universidad en 1921. En el

ao 1929 obtuvo el grado de doctor en fsica matemtica en Yale.

las ideas de Shewart, Deming y otros precursores.

Durante y despus de la segunda guerra mundial trabaj para la Oficina de censos de

Estados Unidos. En 1950, viaj a Japn para colaborar en la conduccin de un censo de

de su estrategia de desarrollo nacional. En los aos cincuenta, viaj nuevamente a Japn a

instancias de la Asociacin Japonesa de Cientficos e Ingenieros (JUSE). Como se rehusara a

tercera ola de la Revolucin Industrial.

Hoy es considerado en general como el mximo experto en gestin de calidad, y todava

3.2. Aportes a la calidad

A diferencia de otros consultores y gurs de la administracin, Deming nunca defini ni

calidad si ayuda a alguien y goza de un mercado sustentable. Desde el punto de vista de

desempeo inconsistente y desgaste y fallas prematuras. De manera similar, las inconsistencias en

plazo. Deming expuso la reaccin en cadena que se describe a continuacin:

Reduccin de costos gracias a una

Captacin de mercado con mayor

Crecimiento de ms empleos cada

sistema de profundos conocimientos. El entendimiento de los elementos de este sistema ofrece

decisiones en el complejo ambiente de negocios de hoy en da.

3.2.1. Ases de la filosofa de Deming

3.2.2. 14 principios para impulsar la calidad:

servicio. La visin debe orientar la cultura empresarial y proporcionar un objetivo a la

organizacin. Esta visin le da a la organizacin una perspectiva a largo plazo. Evale el

compromiso de la direccin, y determine cmo est actuando la organizacin en relacin con

asumir un nuevo papel en el liderazgo. La revolucin de la calidad es comparable en importancia

econmica a la Revolucin industrial. Es concurrente con la globalizacin de la economa.

3. Deje de depender de la inspeccin para lograr calidad. Introduzco herramientas

modernas de calidad, como el control estadstico de procesos, las operaciones evolutivas, el

diseo de experiencias y el despliegue de la funcin de la calidad. La inspeccin slo sirve

para evaluar un problema, y no permite ninguna correccin. A menudo se dice que no se

puede inspeccionar la calidad.

5. Mejore constantemente y para siempre cada proceso. Yo no basta simplemente con

resolver los problemas. El mejoramiento continuo de la calidad y de la productividad

un mejoramiento es imprescindible conocer la respuesta de los consumidores y de los

6. Instituya la capacitacin en la funcin. La capacitacin se aplica a todos los niveles de

la organizacin, desde el ms bajo hasta el ms alto. No desestime la posibilidad de que los

mejores instructores puedan ser sus propios empleados.

habilidades interpersonales, no de la autoridad. Todos pueden y deberan ser lderes. Las

cualidades del liderazgo ya no se consideran innatas y enigmticas; pueden ser adquiridas.

alcanzar su nivel ptimo de rendimiento.

laborales, en la autoridad, en el castigo y en una cultura empresarial que promueve la

identificar y cubrir las brechas en la comunicacin, la cultura y la capacitacin. Los

performance, los programas de bonificaciones y las cuotas de trabajo.

equipo, en pos de una meta comn. El trabajo en equipo es un imperativo en la

administracin moderna. Pueden ser necesarias nuevas estructuras organizativas.

Transformar el organigrama es una experiencia que atemoriza, sin embargo, resulta

necesaria para lograr el adecuado equilibrio y perspectiva.

lograr un objetivo representan una administracin por medio del temor.

direccin. Deje de lado la administracin por objetivos o, ms precisamente, la

administracin por nmeros. Substituya el liderazgo. Las cuotas numricas no tienen en