Management - Silabus ID

Specializarea: CIG
Management
ANUL I Semestrul 1
Cluj-Napoca 2015
Cuprins
I. Informaii generale .............................................................................................................. 4

1.1. Informaii despre curs ................................................................................................ 4
Date de contact al titularului de curs .............................................................................. 4
Date de identificare a cursului ........................................................................................ 4
1.2. Condiionri i cunotine prealabile ......................................................................... 4
1.3. Descrierea cursului .................................................................................................... 4
1.4. Organizarea temelor n cadrul cursului ...................................................................... 5
1.5. Formatul i tipul activitilor implicate de curs ......................................................... 5
1.6. Materiale bibliografice obligatorii ............................................................................. 6
1.7. Materiale i instrumente necesare pentru curs ........................................................... 6
1.8. Calendarul cursului .................................................................................................... 6
1.9. Politica de evaluare i notare ..................................................................................... 7
1.10. Elemente de deontologie academic .......................................................................... 7
1.11. Studeni cu dizabiliti ............................................................................................... 8
1.12. Strategii de studiu recomandate ................................................................................. 8
II. Suportul de curs propriu-zis ................................................................................................ 9
Modulul I. Introducere n management............................................................................ 9
Scopul i obiectivele modulului ..................................................................................... 9
Schema logic a modulului ............................................................................................ 9
Capitolul 1. Managementul n organizaii................................................................... 10
Capitolul 2. Evoluia managementului........................................................................ 13
Capitolul 3. Mediile organizaiei ................................................................................ 17
Capitolul 4. Responsabilitatea social i etica ............................................................ 19
Sumarul modulului I ..................................................................................................... 22
Recomandri bibliografice ........................................................................................... 23
Test pentru autoevaluare............................................................................................... 23
Teme de munc individuale.......................................................................................... 23
Modulul II. Planificarea .................................................................................................. 24
Scopul i obiectivele modulului ................................................................................... 24
Schema logic a modulului .......................................................................................... 24
1
Capitolul 5. Obiective i planuri organizaionale........................................................ 25
Capitolul 6. Luarea deciziilor...................................................................................... 32
Capitolul 7. Managementul schimbrii i inovrii ...................................................... 36
Sumarul modulului II ................................................................................................... 40
Modulul III. Organizarea .................................................................................................. 41
Obiectivele modulului .................................................................................................. 41
Capitolul 8. Componentele de baz ale organizrii .................................................... 42
Capitolul 9. Designul structurii organizatorice ........................................................... 48
Sumarul modulului III .................................................................................................. 52
Modulul IV. Conducerea .................................................................................................. 53
Capitolul 10. Comportamentul uman n organizaie ..................................................... 54
Capitolul 11. Motivarea ................................................................................................ 58
Capitolul 12. Leadershipul ............................................................................................ 67
Capitolul 13. Comunicarea ........................................................................................... 72
Sumarul modulului IV .................................................................................................. 76
Modulul V. Controlul ...................................................................................................... 78
Capitolul 14. Controlul n organizaie........................................................................... 79
Capitolul 15. Sistemele informaionale ......................................................................... 85
2
Sumarul modulului V ................................................................................................... 89
III. Anexe ................................................................................................................................ 90
3.1. Bibliografia complet a cursului .............................................................................. 90
3
I. Informaii generale
1.1. Informaii despre curs
Date de contact al titularului de curs Date de identificare a cursului
Titular: lector dr. Dan C. Lungescu. Numele cursului: Management.

Sediul: Facultatea de tiine Economice i Anul, semestrul: anul 1, semestrul 1.
Gestiunea Afacerilor, str. Teodor Mihali Tipul cursului: obligatoriu.
58-60, biroul 204.
Pagina web a cursului:
Telefon: 0264-418653, int. 5832. www.econ.ubbcluj.ro.
Fax: 0264-412570. Tutore: lector dr. Dan C. Lungescu
E-mail: dan.lungescu@econ.ubbcluj.ro. Adresa e-mail tutore:
Consultaii: Conform orarului afiat la sala dan.lungescu@econ.ubbcluj.ro
204.
1.2. Condiionri i cunotine prealabile
nscrierea la acest curs nu este condiionat n niciun fel de parcurgerea altor discipline.
nelegerea cursului poate fi mai uoar dac participanii au cunotine de economie dobndite
n liceu.
1.3. Descrierea cursului
Cursul de management vizeaz descrierea principalelor probleme legate de managementul din

organizaii, n special din cele economice. Scopul acestui curs este de a familiariza studenii cu
principalele concepte din domeniul managementului, precum i cu o serie larg de teorii i
elemente practice specifice domeniului.
Dup studierea acestei discipline, ar trebui ca studenii.
n concluzie, obiectivele acestui curs includ urmtoarele:
s neleag conceptele i principiile fundamentale ale managementului;
s cunoasc dezvoltarea n timp, aspectele teoretice i elementele practice ale procesului
managerial;
s fie familiarizai cu interaciunile dintre mediu, tehnologie, resursele umane i
organizaii, necesare obinerii rezultatelor;
s tie care sunt provocrile majore cu care se confrunt managerii;
s recunoasc importana planificrii i s fie familiarizai cu metodele i tehnicile de
planificare, inclusiv luarea deciziilor ntr-un mod raional i tehnicile de creativitate;
4
s neleag elementele de baz ale organizrii: linia de comand, coordonarea,
organigrama i altele;
s evidenieze abordrile majore ale conceperii postului;
s neleag motivarea: de ce indivizii fac ceva anume i cum le-ar putea da un manager
motive s-i fac treaba;
s neleag cum trebuie s se comporte un lider (ef) pentru a fi ascultat de subalterni;
s recunoasc importana diferitelor aptitudini de comunicare i s evalueze utilitatea
reelelor centralizate i descentralizate de comunicare n grup;
s neleag diferitele tipuri de control i cele mai importante tehnici de control;
s neleag importana informaiei i modul n care sistemele informaionale ajut la
gestionarea informaiilor.
1.4. Organizarea temelor n cadrul cursului
Temele de discuie sunt organizate n cadrul acestui curs astfel nct s ilustreze ct mai clar
coninutul activitii de management din organizaiile reale. Astfel, tematica este mprit n
cinci module: primul are un caracter introductiv, descriind managementul la modul general, iar
celelalte patru vizeaz cte o component major (funcie) a managementului:
1. n primul modul, Introducere n management, sunt definite conceptele de baz, este
prezentat evoluia gndirii i practicii manageriale, sunt descrise mediul intern i
mediul extern al organizaiei, i sunt abordate principalele elemente legate de etica
managerial i de responsabilitatea social a organizaiei.
2. n modulul al doilea, Planificarea, sunt prezentate principalele concepte legate de
obiectivele i planurile organizaiei, dup care sunt discutate temele majore din
domeniul deciziei manageriale i al managementul schimbrii.
3. n modulul al treilea, Organizarea, sunt prezentate componentele fundamentale ale
structurii organizatorice, precum i principalele tipuri de structuri organizatorice care
pot fi folosite de ctre organizaii.
4. n modulul al patrulea, Conducerea, sunt prezentate componentele majore ale
comportamentului uman n organizaii, dup care sunt tratate trei capitole fundamentale
ale procesului de conducere a oamenilor: motivarea, leadershipul i comunicarea.
5. n modulul al cincilea, Controlul, sunt abordate principalele concepte legate de
efectuarea controlului n organizaii, dup care este detaliat rolul sistemelor
informaionale n efectuarea acestui control.
1.5. Formatul i tipul activitilor implicate de curs
Parcurgerea disciplinei va presupune att ntlniri fa n f, ct i munca individual. Astfel,

metodele utilizate pe parcursul predrii cursului sunt: expunerea teoretic, prin mijloace
auditive i vizuale, explicaia abordrilor conceptuale, prezentarea de explicaii alternative,
rspunsuri directe la ntrebrile studenilor.
5
Studentul are libertatea de a-i gestiona singur, fr constrngeri, modalitatea i timpul de
parcurgere a cursului
1.6. Materiale bibliografice obligatorii
1. Borza, A. .a. (2005). Management. Cluj-Napoca: Risoprint.

2. Burciu, A. .a. (2008). Introducere n management. Bucureti: Editura Economic.
3. Ilie, L. .a. (2009). Management. Cluj-Napoca: Risoprint.
4. Ionescu, Gh. Gh., & Cazan, E. (2007). Management. Timioara: Editura Universitii
de Vest.
5. Lazr, I., Mortan, M., Vere,V. (2003). Management general, Cluj-Napoca: Dacia.
6. Lungescu, D.C., Popa, M., Salan, I. (2013). Management. Concepte, tehnici, abiliti
(ediia a 2-a). Cluj-Napoca: Risoprint.
7. Popa, M., Lungescu, D., Salan, I. (2013). Management. Concepte, tehnici, abiliti.
Cluj-Napoca: Presa Universitar Clujean.
1.7. Materiale i instrumente necesare pentru curs
Se recomand utilizarea materialelor urmtoare (asigurate de facultate): retroproiector; laptop;

videoproiector; suport de curs (att n format electronic, ct i n form tiprit).
n vederea participrii la un nivel optim la activitile cursului, este recomandat ca studenii s
aib acces la urmtoarele resurse:
calculator conectat la internet (pentru a putea accesa coninutul cursului i pentru a putea
participa interactiv pe parcursul derulrii acestuia);
imprimant (pentru tiprirea materialelor suport, temelor redactate, studiilor de caz);
acces la resursele bibliografice (abonament la Biblioteca Central Universitar); acces
la echipamente de fotocopiere.
1.8. Calendarul cursului
Pe parcursul derulrii disciplinei sunt programate dou ntlniri fa n fa cu toi studenii

nscrii la curs. n cadrul primei ntlniri se va parcurge prima jumtate a coninutului suportului
de curs (modulele I, II i III), iar n cea de-a doua ntlnire se vor parcurge informaiile
corespunztoare celei de-a doua jumti a suportului de curs (modulele IV i V).
Pentru ca ntlnirile fa n fa s fie ct mai eficiente, pentru fiecare dintre acestea se
recomand parcurgerea de ctre student nc de la nceputul semestrului a suportului de curs
pus la dispoziie. De asemenea, anterior ntlnirilor programate, studenilor li se recomand s
parcurg capitolele corespunztoare temelor abordate la fiecare ntlnire din cel puin una din
sursele bibliografice indicate. n acest mod, se va facilita orientarea cursului asupra aspectelor
de finee din coninutul disciplinei i se va permite concentrarea pe modalitile de aplicare la
nivel practic a informaiilor deja parcurse.
6
1.9. Politica de evaluare i notare
Evaluarea studenilor se va efectua conform detalierii de mai jos:

rspunsuri la examen/colocviu/lucrri practice: 70%;
teme de control: 30%.
Examenul va consta dintr-un test alctuit din ntrebri deschise. Studenii trebuie s tie c
materialul de fa reprezint un suport minimal, a crui simpl parcurgere nu este suficient
pentru promovarea examenului. n vederea promovrii examenului cu o not satisfctoare, va
trebui ca studenii s parcurg bibliografia indicat n cadrul acestui material.
1.10. Elemente de deontologie academic
Pe parcursul cursurilor i seminariilor, cei implicai vor respecta cu strictee normele

deontologice (morale) impuse de oricare demers tiinific i pedagogic. Cu alte cuvinte, vor fi
ntrunite cel puin urmtoarele:
o colaborare bun ntre membrii echipei, competen, integritate, colegialitate, loialitate,
responsabilitate;
cei implicai se oblig s afirme i s recunoasc paternitatea unor idei care nu le aparin
i s indice sursa din care s-au inspirat, s citeze autorii studiai. Orice material elaborat
de studeni pe parcursul activitilor va face dovada originalitii. Studenii ale cror
lucrri se dovedesc a fi plagiate nu vor fi acceptai la examinarea final;
recunoaterea explicit a contribuiei oricrei persoane care a participat n mod real la o
activitate de cercetare sau elaborare a unui proiect;
orice tentativ de fraud sau fraud depistat va fi sancionat prin acordarea notei
minime sau, n anumite condiii prin exmatriculare;
asigurarea confidenialitii datelor obinute;
respectarea criteriilor de calitate privind analiza i evaluarea rezultatelor fiecrui
student: corectitudinea estimrilor, precizie i justee, punctualitate, obiectivitate etc.
Plagiatul este o problem serioas i este pedepsit cu asprime. Orice student care este prins c
plagiaz se poate atepta s i fie anulat munca i s se ntreprind msuri disciplinare din
partea conducerii facultii. Exemple de plagiat: realizarea proiectului de cercetare de ctre o
alt persoan; copierea parial sau total a unui proiect de cercetare; copierea unui proiect de
cercetare de pe internet i rspndirea acestuia i n rndul altor studeni; scanarea unor surse
bibliografice sau copierea unor conspecte fcute de ali autori.
Studenii pot s citeze din surse bibliografice (reviste sau cri), cu condiia ca respectivele surse
s fie identificate i prezentate n cadrul proiectului de cercetare. Un proiect care se constituie
n mare parte din compilarea unor idei ale unor autori, neavnd o contribuie proprie din partea
studentului va fi notat cu un calificativ inferior.
7
1.11. Studeni cu dizabiliti
Titularul cursului si tutorii i afirm disponibilitatea, n limita posibilitilor, de a adapta la

cerere coninutul i metodelor de transmitere a informaiilor, precum i modalitile de evaluare
(examen oral, examen on-line) n funcie de tipul dizabilitii cursantului. Vom urmri
facilitarea accesului egal al tuturor cursanilor la activitile didactice.
1.12. Strategii de studiu recomandate
Se recomand parcurgerea sistematic a modulelor cuprinse n cadrul cursului, punndu-se

accent pe pregtirea individual continu a studenilor i pe evalurile formative pe parcursul
semestrului. Se recomand cursanilor alocarea unui numr de cel puin 48 de ore pentru
parcurgerea i nsuirea cunotinelor necesare promovrii cu succes a acestei discipline. Sunt
necesare de asemenea aproximativ 24 de ore n vederea documentrii i elaborrii eseurilor i
proiectelor care vor fi susinute de ctre fiecare student.
8
II. Suportul de curs propriu-zis
Modulul I. Introducere n management
Scopul i obiectivele modulului
n acest modul prezentm elementele care definesc managementul precum i cele care descriu
activitatea managerial la modul general.
Capitolul 1 arunc o privire de ansamblu asupra activitii de management i asupra
managerilor care acioneaz n cadrul organizaiilor.
n Capitolul 2 sunt trecute n revist principalele repere din evoluia teoriei i practicii
managementului, punctnd cele mai importante contribuii la dezvoltarea acestei tiine.
n Capitolul 3 sunt prezentate mediul intern i mediul extern ale organizaiei, precum i
principalele concepii cu privire la relaia dintre organizaie i mediul extern.
Capitolul 4 face o incursiune n problematica comportamentului responsabil i/sau etic al
managerilor i al organizaiei. O atenie sporit o primesc grupurile cointeresate.
Acest modul i propune formarea abilitilor de:
a descrie coninutul activitii de management, pe baza celor patru funcii ale acestuia;
a descrie contribuiile majore la dezvoltarea teoriei i practicii manageriale;
a explica fiecare element din structura mediilor organizaiei, precum i interaciunea
organizaiei cu mediul extern;
a explica perspectivele majore privind responsabilitatea social a organizaiei i a
descrie poziiile majore cu privire la etica managerial.
Schema logic a modulului
Modulul I. Introducere n management
1. Managementul n organizaii
2. Evoluia managementului
3. Mediile organizaiei
4. Responsabilitatea social i etica
9
Capitolul 1. Managementul n organizaii
1.1. Organizaia i managementul
Organizaia este un grup de oameni care acioneaz mpreun, n mod organizat, pentru
atingerea unor scopuri comune. Aciunile umane care definesc organizaia constituie activitatea
acesteia. Activitatea este un ansamblu de procese (aciuni) fizice i/sau intelectuale prin care
se urmrete atingerea unui scop. Fiindc activitatea organizaiei este prea vast i complex
pentru a fi desfurat de o singur persoan, ea este mprit n pri relativ mici, fiecare
alocat unei persoane. Un asemenea fragment al activitii organizaiei se numete slujb,
serviciu sau job i este munca pe care trebuie s o efectueze un angajat.
Managementul este administrarea (gestionarea) activitii unei organizaii sau a unei diviziuni
a ei. Managementul este tot o activitate, adic procesul de folosire a unor resurse pentru
realizarea unor activiti prin care se urmrete atingerea obiectivelor organizaiei. Exist patru
categorii majore de resurse: (1) umane, (2) bneti (financiare), (3) fizice (materiale) i (4)
informaionale.
Definiii clasice ale managementului
Frederick Taylor a descris astfel esena acestuia: managementul tiinific nseamn a ti precis
ce vrei s fac oamenii i apoi a veghea ca ei s fac acel lucru ct mai bine i ct mai ieftin.
Henri Fayol a definit managementul prin cinci funcii eseniale exercitate de un manager: a
administra nseamn a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona i a controla.
Mary Parker Follett a definit managementul ca arta de a obine rezultate prin oameni.
Reliefnd importana oamenilor, aceast definiie a fcut carier i st la baza definirilor
moderne ale acestui concept.
Funciile managementului
Activitatea de management este alctuit din patru componente majore (activiti care compun
procesul de management), numite funcii ale managementului sau funcii manageriale:
1. planificarea: fixarea unor scopuri i precizarea modului n care acestea s fie atinse;
2. organizarea: crearea cadrului necesar pentru ca scopurile s fie atinse;
3. conducerea: influenarea oamenilor astfel nct ei s aib comportamentul necesar;
4. controlul: reglarea activitilor astfel nct performanele (rezultatele) reale s fie n
conformitate cu standardele i obiectivele stabilite.
Procesul managerial
Un proces este o succesiune de aciuni (operaii) prin care nite intrri (inputuri, resurse) sunt
transformate n ieiri (outputuri, rezultate). Un proces are trei elemente definitorii: (1) intrrile,
(2) transformarea intrrilor n ieiri i (3) ieirile.
10
n procesul managerial, resursele organizaiei sunt supuse unor transformri succesive, pn
la obinerea unor rezultate prin care se urmrete atingerea scopurilor organizaiei. n procesul
de management: (1) ieirile sunt rezultatele dorite (obiectivele stabilite); (2) intrrile sunt
resursele organizaiei (umane, fizice, bneti i informaionale), care vor fi transformate
succesiv pn la obinerea rezultatelor (atingerea scopurilor); (3) transformarea const n
efectuarea aciunilor de planificare (P), organizare (O), conducere (C) i control (reglare: R)
Figura 1.
P O C R
resurse
umane
resurse
bneti
manager scopuri
resurse
fizice
resurse
informaionale
eficien i eficacitate
Figura 1. Procesul managerial
Sursa: Griffin, R. W. (1990). Management (3rd ed.). Houghton Mifflin Company, p. 7
1.2. Managerul
Un manager este un angajat ale crui activiti principale fac parte din procesul de
management. Oricare angajat care desfoar aciuni de planificare, organizare, conducere i
control este un manager. n mod obinuit, ntr-o organizaie sunt mai muli manageri, pe mai
multe niveluri ierarhice.
Henry Mintzberg a identificat zece roluri ale managerului, mprite n trei categorii:
1. Rolurile decizionale: (1) ntreprinztor, (2) depanator (corector de disfuncii), (3)
alocator de resurse i (4) negociator.
2. Rolurile informaionale: (1) monitor, (2) diseminator i (3) purttor de cuvnt.
3. Rolurile interpersonale: (1) reprezentant al grupului (simbol), (2) lider i (3) legtur.
Munca managerului are trei caracteristici majore:
ritmul nemilos;
non-liniaritatea, manifestat prin concizie, varietate i fragmentare;
contactele orale i reelele.
Unui manager i se cer trei categorii-cheie de abiliti:
1. abilitile tehnice: nelegerea, priceperea i experiena ntr-o activitate specific;
2. abilitile umane: capacitatea managerului de a lucra cu ali oameni;
3. abilitile conceptuale: au un caracter mai general i un coninut intelectual pronunat.
11
1.3. Poziiile manageriale
ntr-o organizaie exist mai multe funcii (poziii) manageriale, difereniate pe vertical (ca
nivel ierarhic) i pe orizontal (ca arie de responsabilitate) Figura 2.
Manageri de vrf
(top managers)
Niveluri ierarhice
Manageri de mijloc
(middle managers)
Manageri operaionali
(first-line managers)
Arii de responsabilitate (naturi ale activitii)
Figura 2. Diferenierea poziiilor manageriale
Relevana unei funcii a managementului difer de la un nivel ierarhic la altul (Figura 3).
management de vrf
management de mijloc
management operaional
P O C R
Figura 3. Importana funciilor managementului pe diferite niveluri ierarhice
Sursa: Bartol, K. M., & Martin, D. C. (1994). Management (2nd ed.). McGraw-Hill, p. 21
i necesitatea diferitelor abiliti manageriale difer ntre niveluri le (Figura 4).
management de vrf
management de mijloc
management operaional
tehnice umane conceptuale
Figura 4. Importana abilitilor manageriale pe diferite niveluri ierarhice
Poziiile manageriale difer i pe orizontal, n funcie de aria de responsabilitate. Exist trei

categorii de poziii:
managerii funcionali (managerii de funciuni): rspund de o activitate specializat, de
o anumit natur, numit funciune;
managerii generali: nu sunt asociai cu o specializare anume;
managerii de proiect: rspund pentru activitatea realizat n cadrul unui anumit proiect,
deci n cadrul unei structuri temporare.
12
Capitolul 2. Evoluia managementului
2.1. Managementul timpuriu
n urm cu cteva mii de ani putem identifica urmtoarele caracteristici ale managementului
timpuriu:
deciziile-cheie erau luate de o autoritate central, precum un rege;
organizaiile erau conduse pe baza dreptului divin al stpnitorului, dogmei bisericeti
sau disciplinei militare;
nu se simea nevoia dezvoltrii i pstrrii unor principii i reguli de management;
ideile manageriale timpurii au reaprut sau au fost reinventate sporadic, ntr-o cultur
sau alta;
convingerile politice, religioase i economice ngrdeau dezvoltarea activitilor
economice i a ntreprinderilor.
Aceast perioad lung a fost caracterizat prin industria casnic, n cadrul creia activitatea
specializat non-agricol era realizat de meteugari care, lucrnd acas la ei i folosind unelte
simple, de uz general, fabricau ntregul produs i l vindeau direct consumatorului individual.
Revoluia industrial a generat modificri majore:
puterea mainilor a nlocuit-o pe cea a muchilor;
producia s-a mutat de la domiciliul muncitorilor n fabrici;
s-au redus costurile de producie, s-au putut practica preuri mai mici, accesibile tot mai
multor oameni, rezultatul fiind dezvoltarea unor piee largi, pentru bunuri multe;
s-a mrit presiunea pentru dezvoltarea metodelor de organizare i conducere .a.m.d.
2.2. Contribuii preclasice
Robert Owen (1771-1858, ntreprinztor britanic) a fost cu adevrat vizionar n privina

importanei resurselor umane, ceea ce-l face un precursor al colii relaiilor umane. A deinut o
fabric de prelucrare a bumbacului i a fost foarte preocupat de condiiile de munc i via ale
angajailor si a mbuntit strzi, case, salubritatea, sistemul educaional.
Charles Babbage (1792-1871, matematician englez) este considerat tatl calculatorului
modern. n domeniul managementului, a prevzut specializarea muncii mintale i a promovat
participarea la beneficii. A fost orientat n principal spre tehnic, la fel ca i contemporanii si.
Interesul lui Babbage spre ajutoare tehnice pentru efortul uman i-a asigurat un loc n istorie ca
patron al cercetrilor operaionale i al tiinei managementului.
Henry R. Towne (1844-1924, inginer american) a subliniat importana managementului ca
tiin i a solicitat dezvoltarea de principii manageriale. El a observat c, pentru a conduce o
organizaie, managerii au nevoie s combine cunotine de inginerie cu cele de management;
de aceea a promovat ideea c pentru producia industrial managementul este la fel de important
ca ingineria, i aceste dou competene managerial i inginereasc trebuie deinute i
utilizate de aceeai persoan.
13
2.3. Perspectiva clasic
Perspectiva clasic a fost axat pe gsirea unor metode ct mai eficiente de gestionare a muncii
i organizaiilor. Perspectiva clasic cuprinde urmtoarele direcii majore (1) managementul
tiinific (n SUA), (2) managementul birocratic (n Germania) i (3) managementul
administrativ (n Frana). Ultimele dou curente formeaz teoria organizaional clasic.
Managementul tiinific este o abordare axat pe studiul tiinific al metodelor de munc, cu
scopul de a spori eficiena lucrtorilor. Reprezentanii de seam sunt: (1) Frederick Winslow
Taylor, (2) Frank i Lillian Gilbreth, (3) Henry Laurence Gantt i (4) Harrington Emerson.
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), considerat printele managementului tiinific, a
formulat urmtoarele principii ale managementului tiinific:
studierea tiinific a fiecrei componente a unei sarcini i proiectarea celei mai bune
metode pentru realizarea sarcinii;
selectarea cu grij a muncitorilor i pregtirea lor pentru a realiza sarcinile folosind
metodele dezvoltate tiinific;
cooperarea deplin cu muncitorii, pentru a se asigura c acetia folosesc metoda
adecvat;
divizarea muncii i responsabilitii: managementul s elaboreze metode de munc
folosind principii tiinifice, iar muncitorii s realizeze sarcinile prin aplicarea acelor
metode n mod corespunztor.
Managementul birocratic este o abordare care evideniaz nevoia ca organizaiile s opereze
ntr-un mod raional, nu dup bunul plac sau capriciile proprietarilor i managerilor. Economist
i jurist german, Max Weber (1864-1920) a fost unul din reprezentanii de seam ai acestui
curent i unul din fondatorii sociologiei. Caracteristicile fundamentale ale birocraiei sunt:
specializarea muncii;
reguli i proceduri formale;
impersonalitate;
ierarhie bine definit;
promovare n carier pe baza meritului.
n cadrul managementului administrativ se dezvolt o serie de principii pe care managerii le
pot folosi pentru a coordona activitile din cadrul organizaiei. Reprezentanii principali sunt
Henri Fayol i Chester Barnard.
Henri Fayol (1841-1925) a fost un industria francez, inginer minier, director al unei mari
companii din industria crbunelui i fierului. A fost preocupat de chestiuni la nivel de
organizaie. A formulat funciile managementului (planificare, organizare, comand,
coordonare, control), funciunile ntreprinderii (de producie, financiar, contabil, comercial,
de securitate, administrativ) i a formulat 14 principii ale managementului: (1) specializarea
muncii, (2) autoritatea, (3) disciplina, (4) unitatea comenzii, (5) unitatea direciei, (6)
subordonarea intereselor individuale, (7) remunerarea, (8) centralizarea, (9) linia de autoritate,
(10) ordinea, (11) echitatea, (12) stabilitatea personalului, (13) iniiativa, (14) spiritul de echip.
14
2.4. Perspectiva comportamental
Perspectiva comportamental subliniaz importana ncercrii de a nelege diferiii factori

care influeneaz comportamentul uman n organizaii. Unul din principalele obiective a fost
gsirea unor soluii practice pentru reducerea numeroaselor conflicte dintre muncitori i
superiorii lor. Dezvoltarea acestei perspective cuprinde patru etape:
1. primele abordri comportamentale;
2. studiile de la Hawthorne;
3. coala relaiilor umane;
4. tiina comportamental.
Primele abordri comportamentale
nceputurile perspectivei comportamentale sunt ntre anii 1930 i 1950. Pionierii tiinei
comportamentale sunt Mary Parker Folet si Hugo Mnsterberg.
Mary Parker Follett a fost interesat de importana grupurilor n managementul resurselor
umane, accentund n scrierile sale rezolvarea conflictelor i integrarea sistemelor
organizaionale. Ea avea convingerea c membrii organizaiilor sunt influenai ncontinuu de
grupurile n care opereaz, grupurile avnd capacitatea de a exercita control asupra lor nsele i
asupra activitilor proprii.
Studiile de la Hawthorne au inclus o serie de cercetri din cadrul Western Electric Company,
la finele anilor 1920 i nceputul anilor 1930, concretizate n patru proiecte mari:
1. studiile privind iluminarea;
2. testele din sala de testare a releelor;
3. programul de interviuri;
4. studiile din sala de cablare.
Contribuiile majore ale acestor studii la cunoaterea n domeniu vizeaz efectul Hawthorne i
organizarea informal.
coala relaiilor umane
Cercettori precum Abraham Maslow i Douglas McGregor au analizat comportamentul uman

n organizaii i interaciunea dintre membrii organizaiei, pentru a cldi un mediu care s
permit succesul organizaional. Abraham Maslow a creat cunoscuta teorie a ierarhiei
nevoilor, conform creia oamenii i satisfac nevoile etapizat, pornind de la baza ierarhiei
(nevoi fiziologice) i mergnd spre nivelurile superioare (nevoi de stim i de auto-realizare).
Douglas McGregor a subliniat faptul c managerii trebuie s acorde o mai mare importan
nevoilor sociale i de auto-mplinire pe care angajaii le au. Aceast viziune s-a concretizat n
cele dou concepte importante pe care el le-a dezvoltat, Teoria X i Teoria Y, dou teorii care
descriu atitudinile managerilor fa de angajai. Teoria X descrie un manager care consider c
angajaii sunt lenei, fuge de munc i de responsabilitate, i trebuie constrni, controlai i
pedepsii. Teoria Y descrie un manager care consider c angajaii sunt harnici, creativi,
doritori de a-i asuma responsabiliti, i trebuie motivai prin recompense.
15
tiina comportamental este o abordare axat pe cercetarea tiinific drept baz pentru
dezvoltarea teoriilor privind comportamentul uman n organizaii, care s poat servi ca linii
directoare practice pentru manageri. Reprezentatul de seam a fost Frederick Herzberg (1923
2000), psiholog american, care a avut dou mari contribuii n evoluia managementului: (1)
mbogirea muncii i (2) teoria bifactorial.
2.5. Perspectiva cantitativ
Perspectiva cantitativ const n orientarea nspre utilizarea matematicii, statisticii i

tehnologiei informaionale pentru a facilita luarea deciziilor i creterea eficacitii organizaiei.
Aceasta avea trei ramuri principale:
1. tiina managerial (cercetrile operaionale);
2. managementul operaiilor;
3. sistemele informaionale manageriale.
2.6. Perspective contemporane
Printre cele mai importante perspective contemporane se numr: (1) teoria sistemelor, (2)
teoria circumstanial i (3) abordrile emergente.
Teoria sistemelor este o viziune bazat pe abordarea organizaiei ca sistem. Sistemul este un
set de componente legate ntre ele, care opereaz ca un ntreg pentru atingerea unor scopuri
comune. Exist dou tipuri de sisteme: nchise i deschise. Sistemele deschise, aa cum este
organizaia, se afl ntr-o continu interaciune cu mediul.
Teoria circumstanial este o perspectiv care susine c aciunea managerial adecvat
depinde de parametrii situaiei respective. n cadrul acestei teorii se afirm faptul c n
management nu poate s existe o soluie viabil pentru toate situaiile. Abordarea
circumstanial privete mai ales domenii precum factorii de mediu, strategia, elaborarea
structurii organizatorice, tehnologia, leadershipul.
Abordrile emergente sunt curente de gndire managerial aflate n dezvoltare. Cteva
abordri emergente foarte importante provin din managementul japonez, sau cel puin se refer
la el. De pild, japonezii sunt cunoscui pentru dezvoltarea unui concept larg rspndit azi:
managementul calitii totale.
O contribuie remarcabil a managementului japonez s-a realizat prin studiile lui William Ouchi
(nscut n 1943) care a dezvoltat Teoria Z un concept care combin aspectele pozitive ale
managementului din SUA i Japonia, ntr-o formul organizaional nou, destinat creterii
eficacitii managementului din SUA, dar rmnnd compatibil cu normele i valorile
societii i culturii japoneze.
n urma comparrii i interpretrii formelor de organizare specifice tipului ideal american
(tipul A) i ale celui japonez (tipul J), i innd cont de motenirile socio-culturale ale celor
dou ri, Ouchi i Jaeger au elaborat un tip ideal hibrid (de organizare) pe care l-a numit
tipul Z.
16
Capitolul 3. Mediile organizaiei
3.1. Mediul intern
Mediul intern este constituit din condiiile generale care exist n cadrul organizaiei.
Mediul intern al organizaiei cuprinde (1) cultura organizaional (care constituie cea mai mare
parte a mediului intern), (2) Consiliul de Administraie i (3) angajaii.
Consiliul de Administraie (CA) este un organism care supravegheaz managementul
organizaiei ca ntreg, asigurndu-se c acioneaz pentru satisfacerea intereselor acionarilor.
Angajaii sunt toate persoanele din organizaie, remunerate n schimbul muncii depuse.
Angajaii pot fi contractai cu jumtatea de norm sau cu norm ntreag, interesele lor la locul
de munc fiind purtate de sindicate, acolo unde acestea exist. Angajaii au att drepturi, ct i
obligaii la locul de munc, iar uneori sunt inta unor abuzuri.
Cultura organizaional (CO) este un sistem de valori, prezumii, convingeri i norme
mprtite, care unesc membrii unei organizaii. Ea este componenta de baz a mediului intern
(uneori chiar ea este numit mediu intern). Aa cum se poate observa n Figura 5, cultura are
cteva straturi.
artefacte
comportament
atitudini
valori
convingeri
Figura 5. Straturile culturii
Sursa: Popa, M. & Lungescu, D. & Salan, I. (2013). Management. Concepte, tehnici, abiliti. Cluj-Napoca:
Presa Universitar Clujean, p. 56
O convingere este o judecat n termeni de adevrat sau fals. O valoare este o judecat n
termeni de bine (bun) sau ru i este o consecin a convingerilor. Atitudinea este o
poziie pe care persoana o are fa de ceva anume (fa de o persoan, o instituie, o categorie,
un principiu .a.m.d.). Comportamentul constituie o sum de practici (manifestri); vizeaz
elemente care pot fi observate uor i includ simbolurile, eroii, povestirile, normele de conduit,
ritualurile i ceremoniile. Artefactele nu sunt o component a culturii, ci un produs al ei:
obiecte produse de activitatea uman (precum produsele firmei).
17
Printre cele mai importante dimensiuni ale unei culturi organizaionale se numr:
identitatea membrilor;
accentul pus pe grup;
orientarea ctre oameni;
integrarea unitilor;
orientarea nspre mijloace sau, dimpotriv, nspre finalitate;
operarea ca sistem deschis;
orientarea ctre reguli;
tolerana la risc;
orientarea spre recompense.
3.2. Mediul extern
Mediul extern include forele majore din afara organizaiei, care ar putea influena semnificativ
succesul produselor sau serviciilor. Mediul extern are dou componente majore: mediul specific
i mediul general (mega-mediul).
Mediul specific cuprinde componentele cu care organizaia are relaii specifice, tehnice, n
cadrul desfurrii afacerilor sale. Elementele mediului specific, cu care organizaia
interacioneaz n cursul derulrii afacerilor sale, includ aceste categorii:
proprietarii: deintorii capitalului organizaiei;
cumprtorii: indivizi/organizaii care achiziioneaz produsele/serviciile organizaiei.
Clienii sunt cumprtori care cumpr n mod sistematic acele produse sau servicii;
partenerii: dou sau mai multe organizaii care i unesc eforturile pentru a realiza n
comun un anumit produs sau serviciu;
furnizorii: organizaii care furnizeaz resursele fizice de care organizaia are nevoie;
oferta de for de munc: persoanele care ar putea fi angajate de ctre organizaie;
concurenii (competitorii): alte organizaii care fie ofer, fie au un potenial ridicat de
a oferi produse sau servicii rivale;
regulatorii: entiti care au posibilitatea de a controla, regula sau influena n alte
moduri politicile i aciunile organizaiei; exist dou categorii majore de regulatori:
ageniile guvernamentale i grupurile de interese.
Mediul general, numit i mega-mediu, include elemente foarte variate cu care organizaia nu
are relaii specifice, dar care influeneaz ntr-o form sau alta starea organizaiei:
elementul tehnologic: starea curent a cunoaterii n privina fabricaiei sau produselor;
elementul economic: sistemul de producie, distribuie i consum ale avuiei;
elementul legal-politic: sistemul juridic i cel guvernamental (administrativ);
elementul socio-cultural: atitudinile, valorile, normele, convingerile, comportamentele
i tendinele demografice care caracterizeaz comunitatea;
elementul internaional: acele evenimente din alte ri dect cea a organizaiei care au
capacitatea de a influena organizaia.
18
3.3. Analiza condiiilor de mediu
Concepiile privind interfaa organizaie-mediu pot fi sintetizate prin urmtoarele dou modele:
modelul ecologiei populaiei (modelul seleciei naturale): factorii de mediu fac ca
organizaiile cu caracteristici potrivite s supravieuiasc, iar celelalte s eueze;
modelul dependenei de resurse: organizaiile ncearc s manipuleze mediul pentru
a reduce dependena de resurse.
Caracteristicile majore ale mediului sunt:
generozitatea: msura n care mediul susine pe termen lung dezvoltarea i stabilitatea;
incertitudinea: o stare n care nu se pot evalua i prevedea cu acuratee condiiile
viitoare de mediu care afecteaz organizaia. Incertitudinea mediului are dou
dimensiuni majore: complexitatea i dinamismul.
Gestionarea elementelor mediului include trei posibiliti importante: (1) adaptarea, (2)
influena favorabilitii i (3) reorientarea.
Capitolul 4. Responsabilitatea social i etica
4.1. Responsabilitatea social a organizaiei
Responsabilitatea social a organizaiei (RSO) este obligaia unei organizaii de a ntreprinde

aciuni pentru protejarea i creterea bunstrii societii, nu doar pentru interesele proprii.
Responsabilitatea social a firmei (RSF) este obligaia unei firme de a servi nu numai
interesele acionarilor i proprietarilor, ci i interesele celor care, direct sau indirect, ajut la
bunul mers al afacerilor i al obinerii de profit, mergnd dincolo de respectarea legilor i
contractelor. A fi responsabil social nseamn a face lucruri corecte i utile pentru toi cei
implicai i a aciona pe ci care fac bine societii.
O organizaie are patru categorii majore de responsabiliti:
economice: maximizarea profitului prin producerea bunurilor i serviciilor;
legale: respectarea legislaiei;
etice: comportarea corect, respectnd normele etice, chiar dac acestea nu se regsesc
precizate n legi, coduri i reglementri formale i nu servesc direct intereselor
economice ale firmei;
discreionare: angajamentul/implicarea managerului i organizaiei n aciuni pur
voluntare, izvorte din dorina de a rezolva anumite probleme sociale, prin contribuii
care nu reprezint obligaii economice, legale sau etice.
Exist trei perspective majore privind responsabilitile sociale:
mna invizibil: ntreaga responsabilitate social a unei firme poate fi formulat aa:
f profit i respect legea;
mna guvernului: interesele societii sunt servite cel mai bine atunci cnd eforturile
firmei sunt ghidate de mna legii i politicii, nu de mna invizibil;
19
mna managementului: firmele i managerii trebuie s acioneze pentru protejarea
i creterea bunstrii sociale, la fel ca pentru satisfacerea intereselor economice proprii.
Argumente n favoarea RSO:
argumentul economic: organizaiile i asum o serie de responsabiliti sociale n

msura n care efectele sunt benefice pentru profiturile lor;
argumentul auto-interesului social: afacerile exist pentru binele societii i, ca
urmare, pentru a fi legitime i pentru a supravieui, ele trebuie s rspund ateptrilor
publicului n privina responsabilitii sociale;
argumentul capacitii: sectorul privat, datorit resurselor economice i umane
considerabile, trebuie s contrabalanseze recentele reduceri de cheltuieli
guvernamentale n domeniul programelor sociale;
argumentul anti-parazitar: ntruct afacerile beneficiaz de pe urma dezvoltrii
societii, ar trebui i s contribuie la costurile acesteia, prin rezolvarea activ a
problemelor sociale.
Analiza grupurilor cointeresate
Stakeholderii sunt persoane, grupuri sau organizaii care au un interes i/sau sunt afectate de
aciunile/performanele unei organizaii cu care interacioneaz. Putem distinge (1) stakeholderi
interni, (2) stakeholderi din mediul specific i (3) stakeholderi din mediul general.
Stakeholderii interni sunt acionarii, proprietarii, membrii Consiliului de Administraie,
consiliile i comitetele de conducere, precum i angajaii. Stakeholderii din mediul specific
sunt clienii, cumprtorii, consumatorii, sindicatele, furnizorii, distribuitorii, aliaii strategici,
concurenii, grupurile de presiune (activiti din diverse domenii), creditorii, instituiile
financiare, instituiile bancare, fondurile de pensii, fondurile de investiii, precum i ali
colaboratori direci. Stakeholderii din mediul general sunt administraia public
local/central, diversele instituii (politice, legislative, de mediu, culturale, sportive, religioase,
educaionale, de sntate etc.), mass-media, fundaiile, ONG-urile, comunitatea
local/naional/internaional, opinia public n general.
Sensibilitatea social a organizaiei
Sensibilitatea social a organizaiei vizeaz dezvoltarea n organizaie a unor procese

decizionale prin care managerii anticipeaz responsabilitatea social, i rspund i o
gestioneaz. Sensibilitatea social a firmei desemneaz conceptul de sensibilitate social a
organizaiei, aplicat organizaiilor economice. Organizaiile pot manifesta, n funcie de
receptivitatea i sensibilitatea social care le caracterizeaz, urmtoarele cinci tipuri de
atitudini: (1) ignoran, (2) defensiv, (3) de acomodare, (4) reactiv i (5) anticipativ i pro-
activ. Ignorana este asociat unui grad zero al responsabilitii organizaia urmrete
exploatarea punctelor slabe/lipsurilor/limitelor sistemelor de reglementare legislativ ale
comunitii. Organizaiile defensive desfoar aciuni, de cele mai multe ori, la limita legii i
lupt mpotriva elaborrii de noi reguli, regulamente i standarde care s le restricioneze
posibilitatea obinerii unui profit maxim. Organizaiile cu atitudine de acomodare lupt mai
20
puin mpotriva regulilor i regulamentelor, respect spiritul i litera legii, dar nu fac nicio
schimbare care le poate restriciona profiturile dac aceasta nu este prevzut strict de lege.
Organizaiile reactive fac schimbri (reacioneaz) atunci cnd tiu c lipsa de implicare poate
avea efecte negative asupra profiturilor lor. Organizaiile anticipative i pro-active evit
aciunile care pot provoca consecine negative pentru orice stakeholder, chiar dac nu sunt
presate de prevederile legale.
Instrumentele de monitorizare a solicitrilor sociale includ:
auditul social;
sondajele de opinie;
prognoza social;
managementul problemelor;
scanarea social.
4.2. Etica managerial
Etica este tiina ethosului, adic tiina moralei. Etica managerial definete conduita corect
a managerilor prin apel la principii, norme, reguli, valori morale i credine care deosebesc
deciziile bune de cele rele, respectiv comportamentul corect, de cel greit. Etica managerial
este, deci, un studiu al normelor i principiilor morale, a standardelor de comportament n
afaceri, pe baza crora sunt luate cele mai bune decizii manageriale.
Practicile n domeniul afacerilor reflect cultura organizaional prin intermediul sistemului de
valori, atitudini, credine, comportamente, practici etc. n acest sens, n literatura de specialitate
se vorbete de:
1. management moral: o abordare care se strduiete s urmeze principii i precepte etice;
2. management amoral: o abordare care nu este nici imoral, nici moral, ci ignor
considerentele etice sau nu e contient de ele;
3. management imoral: o abordare care nu doar c nu ine seama de principiile etice, dar
este opus n mod activ unui comportament etic.
n procesul de luare a deciziilor managerii trebuie s evite, ct mai mult posibil, sincopele etice,
care sunt rezultatul unor decizii care sunt n contradicie cu convingerile individuale i politicile
declarate ale organizaiei.
Dilemele etice sunt situaii (de cele mai multe ori dificile) n care trebuie s alegem ntre dou
sau mai multe variante candidate viabile, bazndu-ne pe analize de valoare (etic). n
soluionarea dilemelor etice, ntrebrile cheie sunt: Cine va ctiga i ct de mult? Cine va
pierde i ct de mult? Regula de aur ce ie nu-i place, altuia nu-i face! este probabil cea
mai uzual metod de rezolvare a dilemelor etice.
Decizia etic este o judecat complex asupra echilibrrii balanei dintre performanele
economice i sociale (i nu o simpl alegere ntre drept i nedrept, corect i greit, bun i ru).
Prezentm n continuare cele mai relevante sisteme/teorii ale eticii n afaceri, ntr-o ordine
aleatoare. Aceste sisteme ncearc s defineasc principiile morale care s coordoneze
judecile i aciunile n direcia lurii celor mai bune decizii.
21
Abordarea utilitarist presupune focalizarea pe implicaiile morale ale aciunilor/deciziilor i,
deci, pe consecinele acestora. A aplica criteriul utilitarist n rezolvarea unei dileme i luarea
unei decizii etice nseamn a-i analiza pe toi cei care vor fi afectai i a calcula cantitatea de
plcere/durere care va fi resimit de ei.
Conform abordrii universaliste, decizia este considerat etic dac este n conformitate cu
principiile de responsabilitate i ndatorire, ceea ce presupune mai mult dect obinerea unor
rezultate favorabile..
Abordarea distributiv consider c justiia este prima virtute a instituiilor sociale, n aceeai
msur n care adevrul este prima virtute a sistemelor de gndire. n luarea deciziei etice,
conform acestui sistem, trebuie s ne bazm pe standardele morale care insist pe ntietatea
unei singure valori, i anume justiia.
Abordarea virtuilor i principiilor morale este un sistem etic focalizat pe virtui i principii
morale general acceptate. Pentru progresul societii n care trim este necesar ca fiecare dintre
noi s duc o via cinstit i s i dezvolte permanent un nucleu al virtuilor. Virtuile sunt
nsuirile morale sau trsturile de caracter pozitive ale oamenilor, abiliti excepionale pe care
le poate cultiva orice individ.
Abordarea individualist descrie etica interesului personal i susine faptul c o aciune/decizie
este considerat etic dac asigur interesele individuale pe termen lung i conduce, n final, la
binele general al indivizilor.
Rolul managerilor n meninerea unui climat moral n organizaie
Managerii pot ntreprinde o serie de aciuni, n vederea dezvoltrii comportamentului

individual/de grup moral la locul de munc:
1. elaborarea i implementarea eficient a codurilor de etic;
2. utilizarea unor mecanisme/instrumente formale (oficiale) pentru monitorizarea
prevederilor eticii;
3. ncurajarea i derularea trainingurilor pe probleme de etic i responsabilitate social
pentru toi angajaii;
4. elaborarea unui program complex care s ajute la instaurarea i meninerea unui climat
moral n cadrul organizaiei.
Codul de etic (numit i cod de conduit profesional) este un document oficial al
organizaiei prin care aceasta i declar valorile, credinele, normele i principiile care
direcioneaz comportamentele individuale i de grup.
Sumarul modulului I
Managementul este o activitate de gestionare a activitii unei organizaii sau a unui

compartiment, folosind resurse umane, financiare, materiale i informaionale.
Pe parcursul timpului, att activitatea de management, ct i tiina care o studiaz, au cunoscut
evoluii importante, sub forma unor perspective/coli. Dac nceputurile tiinei manageriale
22
focalizau resursa uman, la mijlocul secolului al XX-lea accentul a nceput s se pun pe resursa
uman, iar ulterior i pe cea informaional.
Orice organizaie acioneaz ntr-un context definit de mediul intern, constituit n special de
cultura organizaional, i de mediul extern, n care acioneaz ea.
Pe plan extern, fiind un actor social, o organizaie are i responsabiliti sociale. Pe plan intern,
actul managerial este suspus cerinelor de moralitate (cerinelor etice).
Recomandri bibliografice

de Vest.
Test pentru autoevaluare
1. Ce este managementul?
2. Care sunt resursele organizaiei?
3. Care sunt rolurile managerului?
4. Care sunt caracteristicile majore ale managementului timpuriu?
5. Care sunt principalele contribuii ale colii clasice la dezvoltarea managementului?
6. Care sunt principalele contribuii ale colii relaiilor umane?
7. Care sunt componentele fundamentale ale culturii organizaionale?
8. Care sunt componentele mediului general i ale mediul specific?
9. Care sunt principalele viziuni privind interaciunea dintre organizaie i mediul extern?
10. Care sunt responsabilitile pe care i le asum organizaiile?
11. Ce sunt comportamentele moral, amoral i imoral?
12. Ce sunt dilemele etice?
Teme de munc individuale
Alegei o organizaie pe care o cunoatei i identificai organizaiile sau persoanele care

constituie fiecare component a mediului extern. Descriei principalele caracteristici ale
mediului intern al acelei organizaii. Cum caracterizai, din perspectiva eticii, comportamentul
managerilor din organizaia respectiv?
23
Modulul II. Planificarea
n acest modul sunt prezentate principalele aspecte ale activitii de configurare a viitorului
organizaiei, prin stabilirea unor obiective i elaborarea unor planuri de realizarea a acestora.
Capitolul 5 prezint conceptele de baz utilizate n activitatea de planificare, mpreun cu
tipologia obiectivelor i planurilor, cu o evideniere special a elementelor specifice
managementului strategic.
Capitolul 6 abordeaz decizia managerial, ca rezolvare a problemelor cu care se confrunt
organizaia, evideniind modelele decizionale, decizia de grup i tehnicile de creativitate.
Capitolul 7 este dedicat managementului schimbrii i inovrii, aruncnd o privire i asupra
etapelor din ciclul de via al organizaiei, i prezentnd i elementele principale ale dezvoltrii
organizaionale.
Scopul i obiectivele modulului

a evidenia etapele procesului de planificare;
a descrie componentele majore ale procesului de planificare;
a explica cum difer planurile n funcie de nivelul ierarhic i de recurena utilizrii lor;
a identifica tipurile majore de probleme cu care se confrunt organizaia;
a explica maniera n care se poate lua o decizie n mod raional;
a prezenta avantajele i dezavantajele deciziei colective;
a folosi diferite tehnici de creativitate pentru generarea variantelor;
a identifica sursele externe i interne ale schimbrii;
a enumera cauzele principale ale rezistenei la schimbare;
a prezenta componentele fundamentale ale procesului de dezvoltare organizaional.
Modulul II. Planificarea
5. Obiective i planuri organizaionale
6. Luarea deciziilor
7. Managementul schimbrii i inovrii
24
Capitolul 5. Obiective i planuri organizaionale
5.1. Procesul general de planificare
Planificarea este un proces care const n identificarea situaiei curente, stabilirea obiectivelor
de performan, analiza factorilor care pot influena atingerea obiectivelor, identificarea cilor,
resurselor, mijloacelor, modalitilor etc. de realizare a acestora, stabilirea de strategii,
elaborarea planurilor i bugetelor, implementarea planurilor, controlul realizrii planurilor i
luarea msurilor corective/revizuirea strategiilor/planurilor. Procesul general de planificare este
reprezentat n Figura 6.
atingerea
scopuri scopurilor
viziune misiune planuri
(obiective)
(realizarea
planurilor)
Figura 6. Procesul general de planificare
Sursa: adaptare dup Bartol, K. M., & Martin, D. C. (1994). Management (2nd ed.). McGraw-Hill, p. 136
Componentele majore ale planificrii sunt:

1. viziunea: imaginea/starea ideal a viitorului unei organizaii;
2. misiunea: raiunea sau motivul fundamental de existen a organizaiei;
3. scopurile sau obiectivele: inte sau rezultate pe care organizaia dorete s le ating;
4. planul: un mijloc prin care se ncearc atingerea unui obiectiv.
5.2. Misiunea i obiectivele organizaionale
Viziunea rspunde la ntrebarea Unde dorete s ajung firma?, iar misiunea la ntrebarea
n ce const afacerea firmei? Misiunea legitimeaz existena i scopurile unei organizaii fiind
o relatare sau exprimare formal a naturii afacerilor derulate. Organizaiile obinuiesc s i
oficializeze misiunea printr-o declaraie general a raiunii de existen i a domeniului de
activitate, prin care organizaia se difereniaz de altele similare. Aceast declaraie poate
preciza elemente precum: cumprtorii, produsele/serviciile, localizarea, tehnologia, filosofia,
imaginea despre sine, preocuparea pentru imaginea public, preocuparea pentru angajai etc.
n funcie de nivelul lor, obiectivele pot fi: strategice, tactice i operaionale (Figura 7).
Obiectivele strategice sunt inte sau rezultate viitoare cu caracter general, stabilite de ctre
managementul de vrf. Ele vizeaz de regul organizaia n ansamblu, de obicei sunt formulate
n termeni generali (nu specifici), sunt mai puin clare i au o formulare mai puin explicit.
Obiectivele tactice sunt inte sau rezultate viitoare stabilite de ctre managementul de mijloc
pentru compartimentele largi, precum diviziile sau compartimentele funcionale. Acestea arat
ce trebuie s fac compartimentele respective pentru a se atinge obiectivele strategice. Spre
deosebire de cele strategice, n general sunt formulate n termeni mai specifici i msurabili.
25
Proprietari i ali stakeholderi
Viziune
Perspectiv patrimonial,
Misiune respectiv societal
Obiective Planuri Management de vrf

strategice strategice Perspectiv organizaional
Management de mijloc
Obiective Planuri
Perspectiv funcional
tactice tactice
sau divizionar
Management operaional
Obiective Planuri
Perspectiv compartimental
operaionale operaionale
sau individual
Figura 7. Nivelurile obiectivelor i planurilor n cadrul organizaiei
Obiectivele operaionale sunt inte sau rezultate viitoare stabilite de ctre managementul
operaional, viznd rezultatele concrete, msurabile, ale compartimentelor de la baz i ale
indivizilor.
Pentru a mri motivaia i a avea un impact major asupra performanelor organizaiei,
obiectivele trebuie s fie:
provocatoare, tentante, ambiioase dar realiste;
tangibile (accesibile, posibil de atins);
specifice i msurabile (clare, concise, adecvate);
cu limit de timp;
relevante (acceptabile);
corelate cu recompensele;
compatibile cu cultura organizaional, cu codul de etic i deontologie etc.
5.3. Planurile organizaionale
Obiectivele au sens doar dac se acord atenia necesar modului n care vor fi atinse.
Obiectivele sunt finaliti dorite, iar planurile sunt mijloacele folosite pentru a ajunge la acele
finaliti. Planul este, de fapt, o schi (un document) care specific detaliat alocrile de resurse,
termenele i aciunile necesare pentru atingerea obiectivelor.
Planurile elaborate n cadrul unei organizaii difer n funcie de: (1) nivelul la care se aplic n
organizaie, (2) recurena folosirii (de cte ori sunt folosite), i (3) orizontul de timp.
n funcie de nivelul vizat, planurile pot fi strategice, tactice i operaionale (Figura 8).
Planificarea strategic vizeaz linia fundamental n evoluia organizaiei i const n
parcurgerea unor etape detaliate specifice demersului de atingere a obiectivelor strategice.
Planurile strategice sunt concepute de managementul de vrf i vizeaz direciile pe termen
lung ale organizaiei.
26
nalt planuri
strategice
Nivelul n organizaie
planuri
mediu
tactice
planuri
operaionale
sczut
Intervale de timp
Figura 8. Relaiile ntre planurile de pe diferite niveluri
Planificarea tactic cuprinde o serie de indicatori cantitativi i calitativi i are n vedere

mijloacele concepute pentru a susine implementarea planurilor strategice i atingerea
obiectivelor tactice. Planurile tactice sunt elaborate de ctre managerii de mijloc i evideniaz
paii majori care trebuie urmai de compartimente pentru atingerea obiectivelor lor tactice.
Planificarea operaional identific mijloacele, procedurile i aciunile specifice necesare la
nivelurile inferioare din organizaie, concepute pentru a susine implementarea planurilor
tactice i atingerea obiectivelor operaionale. Planurile operaionale sunt dezvoltate de ctre
managerii operaionali i explic amnunit ce trebuie realizat n anumite compartimente
specifice, de ctre angajai, pentru a se atinge obiectivele tactice.
Orizonturile de timp ale planurilor sunt strns legate de nivelul vizat: (1) planurile strategice
vizeaz un orizont de timp ndeprtat, de regul mai mult de cinci ani, (2) planurile tactice sunt
elaborate pentru orizonturi de timp intermediare, de 1-5 ani, iar (3) planurile operaionale au un
orizont apropiat, cu termene de sub un an, chiar de cteva zile (Figura 9).
Obiective
Operaionale Tactice Strategice
1 an
1-5 ani
5 ani
Orizont Orizont Orizont

apropiat intermediar ndeprtat
Planuri
Figura 9. Orizonturile de timp ale planurilor
n funcie de recurena utilizrii lor exist dou categorii de planuri: (1) planuri de unic
folosin i (2) planuri permanente.
27
Planurile de unic folosin sunt planuri elaborate pentru atingerea cte unui obiectiv specific,
care, odat realizate, probabil c nu se vor mai folosi n viitor. Principalele tipuri de planuri de
unic folosin sunt:
1. Programul (de dezvoltare etc.): un plan cuprinztor prin care se coordoneaz un set
complex de activiti, pentru atingerea unui obiectiv major nerepetitiv. De regul
implic mai multe compartimente i este compus din mai multe proiecte diferite.
Realizarea lui poate dura peste un an. A nu se confunda cu programul de producie (un
plan operaional).
2. Proiectul: un plan prin care se coordoneaz un set de activiti de natur restrns, care
nu necesit mprirea n mai multe proiecte, cu scopul atingerii unui obiectiv major
nerepetitiv. Proiectul poate face parte dintr-un program, alturi de alte proiecte, sau
poate fi un set de activiti distinct, independent, suficient pentru atingerea unui anumit
obiectiv. Adesea are un buget propriu.
3. Bugetul: un plan care specific modul n care ar trebui s fie alocate resurse financiare.
Prin intermediul bugetelor se aloc resursele necesare derulrii programelor, proiectelor
i/sau activitilor. n plus, bugetele pot servi ca mecanisme de control financiar al
executrii planurilor.
Planurile permanente sunt acele planuri care ofer o ndrumare sistematic pentru efectuarea
unor activiti care se repet. Acestea sunt folosite pentru a gestiona evenimente care reapar
frecvent. Principalele tipuri de planuri permanente sunt:
1. Politica: un ghid general care specific parametrii relativ largi n care trebuie s se
nscrie comportamentul membrilor organizaiei, n urmrirea obiectivelor
organizaionale. Politica se bazeaz pe obiective foarte clare, chiar dac conine linii
cluzitoare de aciune pentru anumite situaii. Politica funcioneaz ca o lege intern
care guverneaz aciunile n cadrul organizaiei i este elaborat de manageri pentru o
perioad ndelungat de timp.
2. Procedura: o serie prestabilit de pai care trebuie urmai n anumite situaii care se vor
repeta. Procedurile au ca scop detalierea unor prevederi cuprinse n cadrul unei politici,
cu scopul de a ghida mai bine i mai clar aciunile care trebuie ntreprinse.
3. Regula: o declaraie care precizeaz aciunile specifice care trebuie sau nu trebuie
ntreprinse ntr-o situaie dat. O regul se refer la o problem restrns, iar o procedur
are n vedere o situaie mai complex.
5.4. Gestiunea activitii de planificare
Principalele bariere care se interpun n calea planificrii sunt cauzate de:

mediul dinamic i complex;
reticena la stabilirea de obiective;
rezistena la schimbare;
constrngeri (lipsa unor resurse umane/bneti/fizice, restricii guvernamentale,
concurena acerb, lipsa informaiilor);
timp i costuri.
28
Depirea barierelor din procesul de planificare este posibil dac se ine cont de:
iniierea de la vrf: managementul de vrf trebuie s evidenieze importana planurilor;
recunoaterea limitelor planificrii: pot exista ajustri i excepii;
comunicarea: planurile trebuie comunicate membrilor organizaiei;
participarea: oamenii responsabili cu implementarea planurilor s aib un cuvnt de
spus n dezvoltarea lor nc de la nceput;
revizuirea i actualizarea;
planificarea alternativ (planuri de rezerv).
Malik (1974) afirm c un bun planificator este cel care reuete s ndeplineasc urmtoarele
criterii obiective:
planul organizaional este redactat n scris;
planul este rezultatul muncii n echip;
planul definete att prezentul, ct i afacerile posibile din viitor;
planul menioneaz n mod specific obiectivele organizaionale;
planul identific oportunitile viitoare i sugereaz cum se poate profita de pe urma lor;
planul subliniaz ambele medii: intern i extern;
planul descrie modalitile de atingere a obiectivelor n termeni operaionali, ori de cte
ori este posibil;
planul include recomandri att pe termen lung, ct i pe termen scurt.
5.5. Managementul prin obiective
Managementul prin obiective (MPO) este un proces prin care se stabilesc n comun obiective
specifice att pentru organizaie ca atare, ct i pentru fiecare compartiment i individ din cadrul
ei; obiectivele vor constitui o baz pentru planificare, pentru managementul activitilor
organizaiei, i pentru evaluarea i recompensarea contribuiei fiecruia. Tot mai multe
organizaii folosesc managementul prin obiective (MPO) pentru stabilirea n comun a
obiectivelor i utilizarea acestora pentru a evalua performanele angajailor.
MPO include urmtoarele etape:
1. stabilirea obiectivelor la nivelul organizaiei;
2. stabilirea obiectivelor specifice ale diferitelor compartimente i persoane;
3. formularea planurilor de aciune;
4. implementarea planurilor i meninerea controlului;
5. analizarea periodic a evoluiilor i monitorizarea progresului;
6. evaluarea performanelor i acordarea recompenselor.
Beneficii ale managementului prin obiective:
eforturile managerilor i angajailor se concentreaz pe activitile care vor duce la
realizarea obiectivelor;
performana poate fi mbuntit la toate nivelurile organizaiei;
angajaii sunt motivai;
obiectivele compartimentale/individuale sunt corelate cu ale organizaiei.
29
5.6. Managementul strategic
Managementul strategic se refer la fundamentarea i implementarea deciziilor care vizeaz

performanele organizaiei pe termen lung.
Importana managementului strategic vizeaz elementele urmtoare:
avantajul competitiv: procesul ajut organizaiile s-i identifice i dezvolte un avantaj
semnificativ asupra concurenilor;
simul direciei: membrii organizaiei tiu ncotro s-i ndrepte eforturile;
inovarea: managementul strategic poate evidenia nevoia de inovare i poate crea un
cadru organizat pentru ncurajarea ideilor noi legate de strategii;
implicarea i angajamentul: procesul poate fi folosit pentru a implica n planificare
managerii de pe diferite niveluri, mrind astfel ansa ca ei s neleag planurile i s
aib angajament pentru implementarea acestora.
Procesul de management strategic
Procesul de management strategic este reprezentat n Figura 10.
Evaluarea
factorilor Formularea strategiei Implementarea strategiei
din mediu
Dezvoltarea
Identificarea Efectuarea strategiilor
Elaborarea Meninerea
misiunii i analizei specifice:
planurilor controlului
obiectivelor competitive: Firm
strategice strategic
strategice SWOT Afaceri
Funciuni
Evaluarea
factorilor
organizaionali
Figura 10. Procesul de management strategic
Formularea strategiei este procesul de stabilire a viziunii, misiunii i obiectivelor strategice,

realizarea analizei competitive i dezvoltarea strategiilor specifice.
n analiza mediului exterior o atenie special trebuie acordat dinamicii mediului (natura i
puterea forelor care genereaz schimbarea strategic); n paralel cu analiza mediului exterior
se desfoar analiza mediului interior, care urmrete identificarea i dezvoltarea resurselor
i competenelor firmei.
Modelul lui Michael Porter este o abordare a analizei naturii i intensitii concurenei ntr-o
anumit ramur cu referire la 5 fore competitive: (1) rivalitatea (intensitatea concurenei), (2)
30
puterea de negociere a consumatorilor, (3) puterea de negociere a furnizorilor, (4) pericolul
apariiei unor concureni noi i (5) pericolul apariiei unor produse substituente.
Analiza SWOT este o metod folosit n analiza situaiei concureniale a organizaiei, care
implic evaluarea punctelor forte (S) i slabe (W) ale organizaiei, precum i oportunitile (O)
i ameninrile (T) din mediu. Cele patru componente fundamentale ale analizei SWOT au
urmtoarele semnificaii:
un punct forte (eng. Strength) este o caracteristic intern care poate fi folosit de
organizaie pentru a-i mbunti situaia concurenial;
un punct slab (eng. Weakness) este o caracteristic intern care poate face vulnerabil
organizaia n faa aciunilor strategice ale concurenilor;
o oportunitate (eng. Opportunity) este o condiie de mediu care ofer perspective
semnificative pentru mbuntirea situaiei organizaiei n raport cu concurenii;
o ameninare (eng. Threat) este o condiie de mediu care ofer perspective semnificative
pentru nrutirea situaiei organizaiei n raport cu concurenii.
Implementarea strategiei este procesul de executare a planurilor strategice i de meninere a
controlului asupra modului n care planurile sunt executate (Figura 5.6).
Nivelurile strategiilor n organizaie
n Figura 11 sunt prezentate nivelurile la care se elaboreaz strategii n cadrul unei organizaii.
Strategia firmei firm n ansamblu
uniti de afaceri
Strategia afacerii 1 Strategia afacerii 2 Strategia afacerii 3
funciuni
Strategia Strategia Strategia Strategia Strategia

de C-D de producie de marketing economic de MRU
Figura 11. Nivelurile strategiei
Strategia la nivel de firm vizeaz domeniul n care organizaia va derula afaceri, modul n
care strategiile referitoare la diferite afaceri vor fi coordonate pentru a consolida poziia
competitiv a organizaiei, i modul n care resursele vor fi alocate diferitelor afaceri. Din
categoria strategiilor la nivel de firm fac parte : (1) strategia de diversificare, (2) strategiile de
colaborare, (3) strategiile de fuziune sau de achiziie i (4) strategia de restructurare.
Strategia la nivel de afacere vizeaz modul n care organizaia va concura ntr-o afacere anume
(unitate strategic de afaceri), susinnd n acelai timp strategia la nivel de firm. Unitatea
strategic de afaceri este o afacere distinct, cu o mulime proprie de concureni, care poate fi
manageriat relativ independent de alte afaceri ale organizaiei.
Strategia funcional cuprinde planurile de aciune pentru managementul unei funciuni din
cadrul unei afaceri, ntr-un mod n care s susin strategia la nivel de afacere.
31
Capitolul 6. Luarea deciziilor
6.1. Decizia managerial
Decizia este una dintre mai multe variante posibile ale unei aciuni viitoare, iar luarea deciziei
este alegerea unei asemenea variante. Procesul decizional este procesul prin care un manager
identific o problem a organizaiei i ncearc s o rezolve. O problem este o situaie de
discrepan ntre starea curent a lucrurilor i starea dorit. Exist trei tipuri de probleme:
1. criza: o dificultate serioas, care cere rspuns urgent;
2. non-criza: o dificultate care fie nu este foarte important, fie nu cere un rspuns urgent;
3. oportunitatea: o situaie avantajoas, care i ofer organizaiei posibilitatea unui ctig.
Elementele deciziei (sau ale procesului decizional) sunt:
cerinele: condiii care trebuie ndeplinite de orice soluie a problemei;
obiectivele: formulri generale a unor intenii i valori viitoare dorite;
variantele: soluiile posibile ale problemei (rezolvrile diferite ale acesteia);
criteriile: caracteristici ale variantelor, care le difereniaz ca dezirabilitate;
decidenii: persoanele sau grupurile care iau decizia;
strile naturii (strile mediului): evenimente din mediu care pot influena decizia;
consecinele: evaluri cantitative ale rezultatelor produse de variante.
Din perspectiva gradului de cunoatere a strilor mediului, exist trei categorii de decizii:
1. n condiii de certitudine: o singur stare posibil a mediului (ea fiind cert);
2. n condiii de risc: mai multe stri ale mediului, cu probabiliti cunoscute;
3. n condiii de incertitudine: mai multe stri ale mediului, cu probabiliti necunoscute.
La modul general, procesul de rezolvare a unei probleme are urmtorii pai, primii 3 viznd
luarea deciziei, iar al patrulea aplicarea (implementarea) deciziei (Figura 12):
1. identificarea problemei;
2. generarea variantelor (soluiilor posibile);
3. evaluarea variantelor i alegerea uneia dintre ele;
4. implementarea variantei alese i monitorizarea ei.
Luarea deciziilor
1. Identificarea problemei
2. Generarea soluiilor posibile
3. Evaluarea soluiilor i alegerea uneia dintre ele
4. Implementarea i monitorizarea soluiei alese

Rezolvarea problemelor
Figura 12. Procesele de rezolvare a problemelor i luare a deciziilor

32
6.2. Modele decizionale
Descrierea comportamentului de luare a deciziilor este un model decizional. Exist modele

descriptive, care arat modul n care managerii iau deciziile n realitate, i modele normative,
care prescriu modul n care managerii ar trebui s ia deciziile. Dup coninut, exist dou
categorii importante de modele: raionale i non-raionale.
Modelul raional consider c managerul raionalizeaz procesul decizional, ceea ce nseamn
c managerul (1) deine i nelege n momentul lurii deciziei toate informaiile relevante, (2)
urmeaz procese decizionale total raionale i (3) n cele din urm ia decizia optim. Modelul
raional are cele trei etape prezentate n Figura 12 (primele trei).
Modelele non-raionale pornesc de la ideea c posibilitatea de colectare a informaiilor
relevante i de procesare a lor este limitat, astfel nct managerii nu pot lua decizii ntr-un mod
optim. Principalele modele non-raionale sunt:
modelul satisfctorului (sau al variantei satisfctoare): managerii nu compar toate
variantele, pentru a o alege pe cea mai bun, ci parcurg variantele pn o gsesc pe
prima care i satisface (care pare satisfctoare);
modelul incremental: managerii se mulumesc s efectueze cea mai slab (redus)
aciune prin care se poate reduce caracterul problematic (neplcut) al situaiei pn la
un nivel cel puin tolerabil;
modelul inspiraiei (modelul coului de gunoi): atunci cnd sunt n faa unei decizii
neprogramate, managerii au un comportament ntmpltor.
6.3. Barierele n calea lurii deciziilor
Principalele bariere n calea lurii deciziilor sunt: (1) reaciile nepotrivite fa de existena
deciziei, (2) identificarea unui numr insuficient de variante, (3) prejudecile i (4) escaladarea
neraional a problemei.
n general, oamenii au patru reacii la manifestarea unei probleme: (1) complcerea, (2)
evitarea defensiv, (3) panica i (4) deciderea de a decide. Primele trei reacii sunt bariere n
calea deciziei, care pot fi depite prin adoptarea celei de-a patra. Deciderea de a decide
presupune recunoaterea existenei problemei i acceptarea provocrii de a-i gsi o soluie.
Numrul de variante identificate depinde nu doar de priceperea decidentului, ci i de
constrngeri precum timpul sau banii. Este important s fie ct mai multe variante.
O prejudecat este o ndeprtare de la gndirea raional, care conduce la decizii mai rele. Cele
mai importante folosiri ale ideilor preconcepute vizeaz:
montajul: decidentul ia decizia n funcie de cum e prezentat problema;
perspectiva pierderii: prefer s rateze un ctig dect s aib o pierdere sigur;
reprezentativitatea: decidentul se las influenat de diverse stereotipuri n judecarea
probabilitilor unor evenimente;
valabilitatea: decidentul judec probabilitatea unui eveniment pe baza msurii n care
i amintete de alte realizri, din trecut, ale acelui eveniment;
33
ancorarea i ajustarea: decidentul se las influenat de o valoare iniial irelevant;
ncrederea excesiv: tendina decidentului de a supraestima probabilitatea de realizare
a unui eveniment.
Fenomenul de escaladare este tendina de a spori angajamentul fa de un comportament
anterior, n mod nejustificat (managerul se ncpneaz s-i menin comportamentul, n
sperana c odat i-odat se va dovedi c a fost benefic).
6.4. Luarea deciziilor n grup
n ziua de astzi, deciziile majore din organizaiile mari, ndeosebi atunci cnd sunt n joc sume
mari de bani i/sau destinele multor angajai, sunt luate n grup.
Avantajele majore ale deciziei de grup sunt:
se poate genera un numr mai mare de variante;
se aleg criterii ntr-o manier mai obiectiv i mai complet;
se folosesc mai multe informaii i cunotine, din mai multe domenii;
este mai probabil ca decizia s fie neleas i acceptat de cei care o implementeaz;
membrii grupului i dezvolt cunotinele i priceperea.
Dezavantajele principale ale deciziei de grup sunt:
se consum, de obicei, foarte mult timp;
dezacordurile pot ntrzia deciziile i pricinui resentimente sau conflicte;
discuia poate fi dominat de unul sau civa membri ai grupului;
fenomenul numit groupthink poate face ca membrii grupului s caute n mod exagerat
obinerea consensului. Groupthinkul este tendina din grupurile unite de a cuta cu
orice pre acordul cu privire la un anumit lucru, n dauna realismului.
Pentru mbuntirea deciziilor de grup se utilizeaz instrumente precum:
1. implicarea grupului n decizie doar atunci cnd este nevoie;
2. stabilirea cu atenie a compoziiei grupului;
3. folosirea unor mecanisme de contracarare a groupthinkului;
4. folosirea unor tehnici de stimulare a creativitii.
6.5. Creativitatea
Creativitatea este procesul cognitiv prin care se dezvolt o idee, un concept, un bun sau o
descoperire. Produsul creativitii este o soluie pentru o anumit problem.
Creativitatea necesit utilizarea a dou tipuri complementare de gndire:
1. gndirea convergent (vertical): bazat pe raionamente logice i pe legturi cauz-
efect, prin care se ncearc gsirea rspunsului corect la o anumit ntrebare;
2. gndirea divergent (lateral): bazat pe fantezie, originalitate, intuiie etc., prin care
se ncearc identificarea unor soluii ct mai numeroase i mai diferite.
34
Exist trei ingrediente de baz ale creativitii: (1) aptitudinile specifice domeniului, (2)
aptitudinile creative i (3) motivaia intrinsec.
Procesul de creativitate este desfurat prin parcurgerea celor patru faze din Figura 13.
Pregtire Incubaie Iluminare Verificare
Figura 13. Fazele creativitii
Pregtirea este faza de activitate intelectual contient, n care se pun bazele cunoaterii
subiectului. Incubaia implic n special activitatea subcontientului, problemei
nemaiacordndu-i-se atenie n mod contient (este lsat s se coac). Iluminarea este faza
n care, n urma atingerii unui nivel superior de nelegere a problemelor, se produce brusc o
descoperire apare o idee sau o viziune complet nou. Verificarea (validarea) este faza final,
n care ideea este testat, pentru a i se verifica validitatea.
Tehnici de creativitate colectiv
n organizaii se folosesc anumite tehnici prin care creativitatea colectiv este stimulat i
fructificat, numite tehnici de creativitate.
Cutia cu idei este o cutie asemntoare cu o csu potal, amplasat pe un perete, avnd acces
la ea toi angajaii. Dac un angajat are o idee, o scrie i introduce hrtia n cutia respectiv. Se
colecteaz astfel informaii i propuneri referitoare n special la activitatea de la locul de munc
al angajatului, dar i idei cu caracter mai general.
Brainstorming este o tehnic prin care membrii unui grup ncearc s genereze ct mai multe
idei inedite pentru rezolvarea unei probleme, fr a le evalua n momentul emiterii. Tehnica
urmrete s se capteze ideile care apar spontan n momentul apariiei lor. Are dou principii
fundamentale: (1) amnarea judecii ideilor i (2) colectarea ct mai multor idei. Pentru a se
respecta aceste principii, o edin brainstorming este guvernat de urmtoarele patru reguli:
1. trebuie emise ct mai multe idei cu putin;
2. trebuie emise idei ct mai neobinuite, chiar dac par nebuneti sau scandaloase;
3. ideile nu trebuie criticate;
4. ideile deja emise trebuie combinate i mbuntite.
Tehnica grupului nominal (TGN) este o tehnic prin care sunt integrate munca individual i
interaciunea n grup, n cadrul unor reguli de baz (pai): (1) generarea individual a ideilor;
(2) prezentarea ideilor; (3) discutarea ideilor; (4) alegerea unei idei.
Metoda Delphi este un mijloc prin care se colecteaz prerile unor experi cu privire la o
anumit problem care ar putea exista n viitor. Include dou etape, aplicate ciclic (se repet de
cte ori este nevoie, pn se ajunge la o soluie pe care toi experii o consider a fi potrivit):
1. liderul descrie problema i roag experii s completeze un chestionar;
2. liderul proceseaz rspunsurile i trimite experilor un rezumat i ntrebri suplimentare.
35
Capitolul 7. Managementul schimbrii i inovrii
7.1. Schimbarea i inovarea
Schimbarea este orice modificare intenionat a strii pe care organizaia o are la un moment
dat, adic trecerea dintr-o situaie prezent ntr-o situaie viitoare dorit. n practic,
managementul schimbrii include (1) configurarea situaiei dorite i (2) gestionarea trecerii
succesive prin mai multe situaii intermediare, pn se ajunge la cea dorit.
Din perspectiva modului n care schimbarea este iniiat, exist dou tipuri de schimbare:
schimbare reactiv: ca rspuns la o problem aprut n mediu (extern sau intern);
schimbare pro-activ (planificat): ca urmare a unui proces atent de anticipare a unor
probleme viitoare, i acestea din ambele medii menionate.
Din perspectiva anvergurii schimbrii, organizaiile ntlnesc dou tipuri de schimbare:
schimbare tranzacional: gestionat prin procedurile obinuite ale organizaiei;
schimbare transformaional reclam schimbri fundamentale n modul de operare al
organizaiei i este nsoit de dezacorduri importante.
Sursele schimbrii, sau forele pentru schimbare, sunt elementele care genereaz nevoia de
schimbare. Exist dou categorii de sursele ale schimbrii: interne i externe.
Inovarea este aplicarea unei idei pentru a iniia sau mbunti un proces, produs sau serviciu.
Schimbarea include unul sau mai multe procese de inovare orice inovare este o schimbare,
dar nu orice schimbare este o inovare. Rezultatul procesului de inovare este inovaia, adic
nnoirea fcut procesului, produsului sau serviciului. Inovaiile pot merge de la descoperiri
majore pn la mbuntiri mici, incrementale. Caracteristicile principale ale inovrii sunt:
incertitudinea;
bazarea pe cunoatere;
caracterul controversat;
caracterul inter-compartimental.
De obicei, schimbrile i inovaiile semnificative necesit schimbri la nivelul uneia sau mai
multora dintre componentele-cheie ale schimbrii organizaionale Figura 14.
Tehnologie
Structur Resurse umane
Cultur
Figura 14. Componentele-cheie ale schimbrii organizaionale
36
Structura organizatoric cuprinde tiparele de interaciune stabilite de ctre management
pentru a coordona indivizii i grupurile. Tehnologia cuprinde cunotinele profesionale
necesare realizrii produsului/serviciului, uneltele, echipamentul tehnic (utilaje, instalaii etc.)
i metodele de munc utilizate pentru producerea i livrarea produselor/serviciilor. n privina
resurselor umane, schimbarea vizeaz modificri ale cunotinelor profesionale, abilitilor i
comportamentelor de munc ale angajailor. Cultura cuprinde convingerile, valorile i normele
care unesc membrii organizaiei. Aceste patru componente sunt interdependente.
Un principiu de cpti al managementului schimbrii spune c eecul pregtirii nseamn
pregtirea pentru eec.
Rezistena la schimbare a oamenilor are ca surse principale: lipsa nelegerii i ncrederii,
dezvoltarea unei culturi tradiionaliste, diferenele de perspectiv i obiective, incertitudinea, i
interesul propriu.
Cea mai cunoscut abordare a nvingerii rezistenei la schimbare este aa-numitul model n trei
pai, formulat de Kurt Lewin (Figura 15):
1. dezghearea: contientizarea nevoii de schimbare i renunarea la comportamentele
vechi, care trebuie schimbate;
2. remodelarea (schimbarea propriu-zis): deprinderea comportamentelor noi;
3. renghearea: consolidarea comportamentelor noi, prin (1) rezultatele pozitive, (2)
sentimentul de mplinire i/sau (3) recompense din partea organizaiei. Astzi, cnd
schimbrile se succed rapid, renghearea are o relevan diminuat.
Dezgheare Remodelare Rengheare
Figura 15. Modelul schimbrii n trei pai, al lui Lewin
Dintre aceti trei pai, cel critic este primul, dezghearea strii curente, care presupune
modificarea percepiilor individuale i convingerea persoanelor s accepte schimbarea. Exist
mai multe instrumente care se pot utiliza n acest scop, precum:
punerea strii curente sub semnul ntrebrii; n acest scop se pot organiza edine pentru
evidenierea insatisfaciilor, se pot efectua comparaii relevante cu poziia concurenilor,
se pot utiliza informaii aduse prin evaluarea managerilor de ctre subalterni .a.m.d.;
ruptura simbolic de trecut: programul de schimbare ar putea include simboluri foarte
puternice, precum introducerea unor condiii de angajare pentru ntregul personal;
msuri drastice i ocuri: se poate face o restructurare radical a organizaiei, dndu-li-
se de neles angajailor c dac nu accept schimbarea nu vor fi inclui n
compartimentele noi i i pot pierde locul de munc;
comunicare, educaie i instruire: se pot trimite mesaje interne cu privire la presiunile
concureniale, se pot organiza programe de pregtire profesional (traininguri) .a.m.d.
Multe organizaii utilizeaz analiza cmpului de fore, o tehnic dezvoltat de acelai Kurt
Lewin, prin care se contrapun dou categorii de fore (factori) care influeneaz atitudinea cuiva
fa de schimbare: (1) fore pro-schimbare i (2) fore anti-schimbare. Raportul dintre aceste
fore determin modul n care trebuie ncercat nvingerea rezistenei la schimbare.
37
Pe parcursul modificrii atitudinii fa de schimbare, individul trece prin urmtoarele stadii:
1. refuzul schimbrii;
2. aprarea mpotriva schimbrii;
3. abandonarea comportamentului vechi;
4. adaptarea la schimbare (adoptarea comportamentul cerut);
5. nsuirea schimbrii.
7.2. Ciclul de via al organizaiei
Ciclul de via al organizaiei este o succesiune previzibil de etape de dezvoltare pe care

organizaiile obinuiesc s o parcurg. Fiecare etap necesit realizarea anumitor schimbri,
pentru ca organizaia s poat supravieui i chiar crete; n caz contrar se poate produce
dispariia organizaiei. Ciclul de via al organizaiei are patru stadii (etape) de dezvoltare: (1)
stadiul antreprenorial, (2) stadiul de colectivitate, (3) stadiul de formalizare i control, i (4)
stadiul de elaborare a structurii. Efectele poteniale ale fiecrui stadiu asupra inovrii sunt
prezentate n Figura 16.
Sporit
nnoire
Inovare
Meninere
Declin
Redus
Stadiul Stadiul de Stadiul de Stadiul de

antreprenorial colectivitate formalizare elaborare
i control a structurii
Ciclul de via al organizaiei
Figura 16. Ciclul de via al organizaiei i inovarea
Stadiul antreprenorial este cel n care este creat o organizaie nou. n majoritatea cazurilor
este vorba de un singur ntreprinztor, organizaia avnd aspectul unui one-person show. n
general, o organizaie este creat pentru a susine sau fructifica o invenie sau o inovaie major,
aparinndu-i sau nu ntreprinztorului.
n stadiul de colectivitate, ntreprinztorului i se altur alte cteva persoane, dedicate,
ncreztoare n ideea pentru care a fost creat organizaia. Motivaia i angajamentul sunt
semnificative i se bazeaz pe sentimentul de identificare cu grupul i pe simul misiunii.
Membrii organizaiei i dedic multe ore, cu gndul nu la ctiguri bneti imediate, ci la
succesul viitor al organizaiei. Structura i canalele de comunicare sunt preponderent informale.
Deciziile majore sunt luate n grup. Inovarea continu s fie la un nivel ridicat.
38
n stadiul de formalizare i control elementul-cheie este structura tot mai puternic formalizat,
organizaia fiind una birocratic. n general, compartimentele sunt organizate pe funciuni.
Funciile manageriale cele mai relevante sunt planificarea i organizarea; regulile i procedurile
devin tot mai multe i mai obinuite. Controlul este centralizat. Organizaia este orientat nspre
rezultate, cu accent pe eficien i meninerea/creterea cotei de pia. Inovarea este prsit n
favoarea consolidrii, organizaia dezvoltndu-i o atitudine mai conservatoare, care ar putea
descuraja asumarea riscurilor i inovarea viitoare.
n stadiul de elaborare a structurii, organizaia ncearc s reduc birocraia excesiv din
stadiul precedent. Se descentralizeaz deciziile, adesea prin trecerea de la o structur pe
funciuni la una pe produse. Scopul principal al eforturilor depuse n acest stadiu este
revitalizarea (nnoirea), adic refacerea vigorii inovaionale a organizaiei. Nu toate
organizaiile reuesc acest lucru unele se stabilizeaz i se menin la acelai nivel, altele intr
n declin i pot disprea.
Dispariia organizaiei este actul de ncetare a existenei ca o organizaie distinct. Se poate
ntmpla ca organizaia s fie lichidat (s nceteze s mai existe), s fuzioneze (ducnd la
apariia unei organizaii noi), sau s fie achiziionat de ctre o alt organizaie.
7.3. Dezvoltarea organizaional
Pentru a avea succes pe termen lung ntr-un mediu n schimbare, organizaiile trebuie s se
dezvolte. Dezvoltarea organizaional (DO) este un efort de schimbare amplu a organizaiei,
n scopul remodelrii culturii organizaionale i a performanelor.
Procesul de dezvoltare organizaional are trei etape, prezentate n Figura 17: (1) diagnoza, (2)
intervenia i (3) evaluarea.
Diagnoz Intervenie Evaluare
Figura 17. Procesul de dezvoltare organizaional
Diagnoza situaiei curente are n vedere cu precdere elementele culturale convingeri, valori,
norme larg rspndite n cadrul organizaiei care pot avea o influen major asupra eficacitii
organizaiei. Interveniile sunt strategii de schimbare dezvoltate i iniiate cu ajutorul unui
agent de schimbare, n scopul dezvoltrii organizaionale. Agentul de schimbare
(consultantul) este o persoan cu o perspectiv clar i avnd cunotine din tiinele
comportamentale, care acioneaz ca un catalizator pentru a face organizaia s abordeze
problemele vechi n maniere noi, inovative. Agenii de schimbare pot fi interni (din cadrul
organizaiei) sau externi. Evaluarea rezultatelor interveniilor se poate ntinde pe parcursul mai
multor ani, ntruct DO este un proces pe termen lung. Indicatorii urmrii sunt aceiai ca n
diagnoza situaiei curente, deci succesul evalurii (i, n ultim instan, succesul procesului de
dezvoltare organizaional) este puternic dependent de modul n care n cadrul diagnozei se
reuete identificarea domeniilor n care trebuie acionat.
39
Sumarul modulului II
O responsabilitate major a managerilor este de a decide unde ar trebui s ajung organizaia n

viitor i ce drum s urmeze pn acolo. Altfel spus, s planifice s stabileasc scopuri care
trebuie atinse i s imagineze mijloace pentru atingerea lor.
Planificarea presupune luarea unor decizii, adic alegerea unor variante de soluionare a unor
probleme. Cu ct situaia este mai complex i/sau important, cu att crete nevoia unei decizii
de grup. Pentru a mri numrul de variante decizionale se utilizeaz unele tehnici de creativitate.
Orice proces de planificare conduce la o schimbare. Un tip aparte de schimbare l constituie
inovarea. Componenta culminant a schimbrii este dezvoltarea organizaional.

4. Ionescu, Gh. Gh., & Cazan, E. (2007). Management. Timioara: Editura Univ. de Vest.
1. Care sunt conceptele de baz folosite n planificare?

2. Care sunt categoriile majore de obiective dintr-o organizaie?
3. Care sunt categoriile majore de planuri elaborate ntr-o organizaie?
4. Explicai fiecare component a analizei SWOT.
5. Care sunt elementele procesului decizional?
6. Care este diferena dintre condiiile de certitudine, cele de risc i cele de incertitudine?
7. Care sunt avantajele deciziei de grup? Dar dezavantajele acesteia?
8. Care sunt principiile unei edine brainstorming?
9. Care este legtura dintre schimbare i inovare?
10. Care sunt cele mai importante motive ale fricii de schimbare?
11. Ce se ntmpl cu organizaia n fiecare dintre etapele ciclului de via al acesteia?
12. Care sunt etapele procesului de dezvoltare organizaional?
Identificai principalele componente ale planificrii dintr-o organizaie real. Facei o analiz
SWOT a acelei organizaii. Alegei o decizie important, prezentai-i componentele i ncercai
s alegei o variant ntr-un mod ct mai raional. Propunei o schimbare n cadrul organizaiei
i identificai cteva bariere importante care ar putea afecta implementarea ei.
40
Modulul III. Organizarea
n acest modul sunt prezentate principalele aspecte ale funciei manageriale de organizare, care
const n crearea cadrului necesar pentru atingerea obiectivelor i realizarea planurilor, tratate
n modulul II. Altfel spus, acest modul este dedicat alocrii resurselor. Principalul instrument
folosit n organizare, care face obiectul ambelor capitole din acest modul, este structura
organizatoric.
Capitolul 8 este o abordare conceptual a structurii organizatorice, cu reliefarea componentelor
majore ale acesteia: (1) designul postului, (2) compartimentarea, (3) coordonarea vertical i
(4) coordonarea orizontal. La finalul acestui capitol sunt punctate principalele aspecte ale
managementului resurselor umane (fiindc MRU este o disciplin de studiu distinct, aici e
tratat foarte pe scurt).
Capitolul 9 viteaz tot structura organizatoric, de data aceasta focaliznd aspectele practice,
legate de designul (elaborarea) acesteia sunt abordate patru subiecte majore: (1) modul n care
strategia organizaiei instituie anumite cerine n privina structurii organizatorice, (2) variantele
de structuri i caracteristicile lor, (3) tendinele moderne cu privire la designul structurilor i (4)
factorii situaionali care influeneaz alegerea ntre un tip sau altul de structur organizatoric
complexitatea tehnologiei, mrimea organizaiei i anumite caracteristici ale mediului.
Accentul este pus pe alegerea tipului de structur.
Obiectivele modulului

a descrie cele patru elemente care compun structura organizatoric;
a descrie abordrile majore ale designului postului;
a explica cele cinci metode de coordonare vertical;
a explica diferitele tipuri de compartimentare;
a evalua modul n care factorii circumstaniali, precum tehnologia, mrimea i mediul,
influeneaz structura organizatoric.
Modulul III. Organizarea
8. Componentele de baz ale organizrii
9. Designul structurii organizatorice
41
Capitolul 8. Componentele de baz ale organizrii
8.1. Structura organizatoric
Ca funcie a managementului, organizarea const n stabilirea i delimitarea proceselor de

munc (fizic i intelectual), repartizarea lor unor posturi de lucru, gruparea posturilor n
compartimente i stabilirea legturilor dintre acestea. Rezultatul cel mai important al procesului
de organizare este structura organizatoric, care cuprinde compartimentele i relaiile dintre ele.
Prin structura organizatoric nelegem acel tipar formal de interaciune i coordonare,
conceput de ctre management pentru a lega ntre ele sarcinile indivizilor i grupurilor n
procesul de atingere a obiectivelor organizaiei. Aceasta este structura formal, oficial,
conceput de ctre management n anumite scopuri. Elementele structurii organizatorice, pe
care le dezvoltm n acest capitol, sunt urmtoarele:
1. designul postului (proiectarea postului): atribuirea de sarcini i responsabiliti care
definesc activitatea unui individ sau a unui compartiment;
2. compartimentarea: gruparea poziiilor individuale n compartimente i a acestora n
compartimente i mai largi, obinndu-se ierarhia organizaiei;
3. coordonarea vertical: diferite mecanisme necesare pentru a facilita coordonarea
dinspre vrf nspre baz;
4. coordonarea orizontal: diferite mecanisme necesare pentru a favoriza coordonarea ntre
compartimente, precum echipele inter-compartimentale. Prin aceste mecanisme se
urmrete nu att satisfacerea nevoii de coordonare, ct reducerea acestei nevoi.
Structura organizatoric are ca reprezentare grafic organigrama. Organigramele sunt variate
ca detalii, ns de regul ele prezint poziiile importante sau compartimentele din organizaie.
Organigramele ajut n mod special prin oferirea unei hri vizuale a lanului de comand.
Lanul de comand este acea linie continu de autoritate care unete toi indivizii cu poziiile
de vrf din organizaie, prin cte o poziie managerial pe fiecare nivel intermediar succesiv.
Orict de complex ar fi o organigram, ea reprezint o variant schematic a unei organizaii,
structura organizaiei fiind mult mai complex dect se poate reda n organigram.
Organizaiile au i structuri informale, care apar datorit intereselor comune sau prieteniei. n
acest modul este tratat numai structura formal, ca element al organizrii.
8.2. Designul postului
Designul postului vizeaz specificarea sarcinilor asociate unei activiti (sau unui post). Prin
designul postului, managerul descrie elemente legate de (1) specializarea muncii, (2) anvergura
(ntinderea) postului i (3) profunzimea (adncimea) postului. Specializarea muncii exprim
msura n care munca necesar pentru atingerea obiectivelor organizaionale este divizat la
nivel de activiti/posturi diferite. Anvergura (ntinderea) postului este numrul sarcinilor
diferite pe care trebuie s le efectueze un angajat n cadrul unui anumit post. Profunzimea
(adncimea) postului exprim msura n care angajaii i pot planifica i controla singuri
activitatea desfurat n cadrul postului respectiv.
42
Designul postului este important mai ales pe aceste dou planuri:
productivitatea muncii: sarcinile trebuie grupate i atribuite ntr-un mod logic, nct s
poat fi realizate ct mai uor i mai bine;
motivaia angajailor: modul n care postul este configurat are o influen puternic
asupra motivaiei angajailor.
Exist cinci abordri de baz ale designului postului:
1. simplificarea postului: configurarea posturilor astfel nct ocupanii s aib de executat
numai un numr mic de activiti nguste;
2. rotirea pe posturi: deplasarea periodic a angajailor de pe un post pe altul, ntr-o
succesiune stabilit;
3. extinderea postului: alocarea unei varieti mai largi de sarcini similare pentru un
anumit post, pentru a-l face mai provocator;
4. mbogirea postului: procesul de mbuntire a mixului de sarcini, cu scopul de a
spori semnificativ potenialul de dezvoltare, realizare, responsabilizare i recunoatere;
5. programele de lucru alternative: programe bazate pe ajustarea programului normal de
lucru, nu pe cea a coninutului postului. Cele mai populare asemenea programe sunt:
o programul flexibil de lucru: orele de sosire i de plecare de la serviciu sunt
variabile, dar, n final, angajatul presteaz numrul de ore sptmnal cerut;
o sptmna de lucru comprimat: i se permite unui angajat s presteze cele 40
de ore sptmnale obligatorii dup cum i convine, ajungnd s-i ndeplineasc
sarcinile de serviciu n mai puin de cinci zile pe sptmn. Evident, n acest
caz, se va ajunge ca angajatul s lucreze mai mult de 8 ore pe zi;
o partajarea postului (mprirea postului): dou sau mai multe persoane mpart
un singur post cu norm ntreag;
o telemunca: se bazeaz pe utilizarea tehnologiilor moderne pentru a munci n
afara sediului organizaiei, n anumite zile. Acest program vizeaz locul unde se
ndeplinesc sarcinile (acas sau n alt parte), nu numrul orelor de munc.
8.3. Compartimentarea
Compartimentarea este gruparea posturilor n compartimente i a acestora n unele i mai

largi, pentru a facilita atingerea obiectivelor organizaionale. Principalele tipuri de
compartimentare sunt:
1. funcional (pe funciuni): poziiile sunt grupate n compartimente pe baza similitudinii
de pregtire profesional, abiliti i activiti de munc;
2. divizionar (pe divizii): poziiile sunt grupate pe baza similitudinii produselor sau
pieelor;
3. hibrid: combin aspecte ale primelor dou forme de compartimentare, pe funciuni i
pe divizii;
4. matriceal: tot o combinaie a primelor dou, ns de o alt factur: ea suprapune un
set orizontal de relaii de subordonare divizionar peste o structur ierarhic funcional
(toate acestea sunt explicate pe larg n Cap. 9).
43
Funciunile firmei
Funciunea este o grupare de activiti, innd cont de anumite criterii. Fiecare funciune
cuprinde mai multe activiti. Activitatea are o sfer de cuprindere mai redus dect funciunea,
caracterizndu-se prin procese de munc cu un grad de omogenitate i/sau similaritate mai
ridicat. Nu toate organizaiile au aceleai funciuni; cele mai des ntlnite sunt:
1. Funciunea de producie: ansamblul proceselor de baz, auxiliare i de deservire din
cadrul organizaiei prin care se realizeaz micarea sau transformarea resursele iniiale
n produse finite, semifabricate i servicii, incluznd aici i ajutorul necesar desfurrii
fabricaiei n bune condiii. Funciunea de producie cuprinde cinci activiti principale:
(1) programarea, lansarea i urmrirea produciei; (2) fabricaia sau exploatarea; (3)
controlul tehnic al calitii; (4) ntreinerea i repararea utilajelor; (5) realizarea
serviciilor auxiliare i de deservire care asigur condiiile necesare desfurrii
proceselor de baz.
2. Funciunea comercial: ansamblul proceselor de cunoatere a cererii i ofertei pieei,
de procurare nemijlocit a materiilor prime, materialelor, echipamentelor de producie
etc., necesare desfurrii produciei firmei, i de vnzare a produselor/serviciilor. n
cadrul acestei funciuni deosebim trei activiti importante: aprovizionarea, vnzarea i
marketingul.
3. Funciunea de resurse umane (de personal): totalitatea activitilor prin care se asigur
resursele umane necesare, utilizarea raional a acestora, precum i dezvoltarea i
motivarea acestora. Activitile importante ale acestei funciuni includ: previzionarea
necesarului de personal, recrutarea i selecia, formarea personalului, motivarea,
perfecionarea, evaluarea, recompensarea, promovarea personalului, dezvoltarea
carierei, rezolvarea diverselor probleme sociale etc.
4. Funciunea financiar-contabil (economic): ansamblul activitilor prin care se
asigur resursele financiare necesare atingerii obiectivelor organizaiei, precum i
evidenierea valoric a micrii ntregului su patrimoniu. Principalele activiti ale
acestei funciuni sunt: activitatea financiar, contabil i controlul financiar de gestiune.
De asemenea, sunt incluse n aceast funciune i interpretarea rezultatelor generale ale
activitii organizaiei defalcate pe perioade mai scurte de timp sau pe un an ntreg.
5. Funciunea de cercetare-dezvoltare: ansamblul activitilor desfurate n organizaie
prin care se studiaz, se concepe, se elaboreaz i se implementeaz cadrul tiinifico-
tehnic necesar progresului organizaiei. n cadrul acestei funciuni includem cteva
activiti importante: previzionarea, concepia tehnic i organizarea.
8.4. Coordonarea vertical
Coordonarea vertical nseamn legarea activitilor de la vrful organizaiei cu cele de la

mijloc i de la baz, cu scopul atingerii obiectivelor organizaionale. Firete, legarea activitilor
antreneaz legturi i ntre posturi, indivizi, resurse etc.
Exist cinci mijloace eseniale prin care se asigur o coordonare vertical eficace:
44
1. Formalizarea: msura n care se specific prin politici, reguli i proceduri scrise, prin
fiele posturilor i prin alte documente, ce aciuni trebuie (sau nu trebuie) ntreprinse n
anumite circumstane. Organizaiile mici pot funciona, de obicei, informal, cu puine
documente scrise care s specifice politici i proceduri. n opoziie cu formalizarea, se
utilizeaz conceptul de informalizare, care se refer la totalitatea mijloacelor neoficiale
de comunicare, de luare a deciziilor i de control care se desfoar n cadrul
organizaiei.
2. Aria de control: numrul de subalterni pe care un ef i are n subordine . Este important
ca organizaiile s stabileasc o arie de control suficient de mare nct managerul s
poat coordona bine angajaii i suficient de mic nct s nu fie suprasolicitat. Numrul
adecvat de oameni subordonai unui ef variaz de la o companie la alta.
3. Centralizarea/descentralizarea. Centralizarea se refer la msura n care puterea i
autoritatea sunt localizate doar pe nivelurile de vrf ale organizaiei managerii de vrf
iau toate deciziile, inclusiv cele mai puin importante. Descentralizarea este msura n
care puterea i autoritatea sunt delegate ctre nivelurile inferioare, situaie n care
problemele sunt soluionate de angajaii care se confrunt cu ele.
4. Delegarea: procesul de atribuire a unei pri a activitii unui manager ctre alte
persoane, mpreun cu responsabilitatea i autoritatea necesare pentru obinerea
rezultatelor ateptate. Autoritatea este dreptul de a lua decizii, de a ntreprinde aciuni
i de a dirija alte persoane n chestiuni legate de obligaiile i obiectivele unei poziii .
Odat cu autoritatea delegat, managerii de pe nivelurile ierarhice inferioare primesc i
responsabilitatea corespunztoare. Responsabilitatea se refer la obligaia de a
ndeplini sarcinile i de a atinge obiectivele asociate unei anumite poziii.
Responsabilitatea este nsoit de rspundere, adic de cerina de a justifica n mod
satisfctor abaterile semnificative de la obligaiile i rezultatele asumate.
5. Poziiile n linie i poziiile de sprijin. Poziia n linie (n linie de comand) este acea
poziie care are autoritate i responsabilitate pentru atingerea obiectivelor majore ale
organizaiei (Figura 18). Linia de comand format astfel are rolul de a lega toate
poziiile din organizaie, n aa fel n ct fiecare s tie cui i se subordoneaz. Angajaii
aflai pe poziii de sprijin au rolul de a consilia managerul cu privire la aspecte tehnice.
Conform acestor poziii, exist autoritatea n linie, care urmeaz lanul de comand
stabilit n cadrul ierarhiei formale, i autoritatea funcional, a compartimentelor
staff asupra altora, n chestiuni legate direct de specializarea (funcia) proprie.
n Figura 18, prin liniile continue este reprezentat autoritatea n linie, iar prin liniile discontinue
(i trasate oblic) sunt reprezentate canalele de autoritate funcional. Csuele cu fundal alb sunt
compartimente (poziii) n linie, iar panoul cu fundal gri include poziiile de sprijin (staff). ntr-
o organigram sunt reprezentate exclusiv legturile de autoritate-subordonare, corespunztoare
liniei (lanului) de autoritate (liniile continue). Canalele de autoritate funcional (liniile
discontinue) nu se includ n organigram; ele sunt subnelese.
45
Preedinte
Servicii staff:
Sisteme informaionale
Resurse umane

Director Director Director Director Director

Operaii Marketing Investiii Conturi Credite
Regiunea 1 Companii Companii Cumprtori
Persoane Persoane
Regiunea 2 Comercial
fizice fizice
Servicii
credite
Figura 18. Poziii n linie i poziii de sprijin exemplificare ntr-o banc
8.5. Coordonarea orizontal
Coordonarea orizontal este legarea activitilor diferitelor compartimente de pe acelai nivel.

Important este nu realizarea coordonrii n sine, ci reducerea nevoii de coordonare, astfel nct
activitatea unui compartiment s fie condiionat ct mai puin de activitatea altora. Exist mai
multe mijloace prin care se reduce nevoia de coordonare orizontal, cele mai importante fiind:
1. Resursele suplimentare: resurse de rezerv, la dispoziia compartimentelor, care pot fi
utilizate n caz de necesitate, reducnd nevoia de coordonare cu alte compartimente.
2. Sistemul informaional: totalitatea elementelor legate de culegerea, depozitarea,
prelucrarea i transmiterea informaiilor. Sistemele informaionale permit informarea
unui compartiment cu privire la aciunile altora, astfel nct s poat realiza mpreun
anumite aciuni sau s i armonizeze folosirea unor resurse comune.
3. Relaiile laterale: vizeaz coordonarea eforturilor mai multor compartimente prin
comunicare i rezolvarea mpreun a problemelor, nu prin transmiterea problemelor
pentru rezolvare pe nivelurile superioare.
8.6. Managementul resurselor umane
Managementul resurselor umane (MRU) poate fi definit ca tiina i arta de a coordona

efortul uman astfel nct s fie atinse obiectivele de cretere a eficienei i eficacitii
organizaionale: (1) MRU este o tiin, pentru c formuleaz i generalizeaz concepte, legi,
principii, reguli, metode, tehnici, instrumente de conducere; i (2) MRU este o art, pentru c
aplicarea lor n practic ine seama de specificitile care apar la nivelul fiecrei organizaii,
solicitnd mult experien.
46
MRU cuprinde activitile care au rolul de a spori eficiena i eficacitatea forei de munc n
demersul de atingere a obiectivelor organizaiei:
1. Planificarea resurselor umane: procesul de (1) determinare a nevoilor viitoare de
resurse umane n concordan cu strategia organizaiei i de (2) elaborare a msurilor
necesare pentru a satisface aceste nevoi. Planificarea resurselor umane se bazeaz
adesea pe analiza posturilor, ca mijloc de a nelege natura posturilor luate n
considerare. Analiza postului include colectarea sistematic i nregistrarea
informaiilor cu privire la menirea postului, ndatoririle sale, condiiile n care se
realizeaz activitatea, contactele necesare cu alte posturi pentru obinerea
performanelor, precum i cunotinele, calificrile i abilitile necesare pentru
realizarea eficace a activitilor. Rezultatele analizei postului sunt utilizate, de obicei,
pentru a ntocmi fia postului, un document care conine descrierea postului i, n cele
mai multe cazuri, specificaia postului. Descrierea postului cuprinde specificarea
ndatoririlor, condiiilor de munc i a altor cerine relevante asociate cu un anumit post.
Specificaia postului este o specificare a calificrilor, abilitilor, educaiei i
experienei n munc anterioare pe care le cere realizarea activitii acelui post.
2. Angajarea: activitile efectuate pentru atragerea i selecia indivizilor care s ocupe
poziiile din cadrul organizaiei, ntr-un mod care s faciliteze atingerea obiectivelor
organizaionale. Cuprinde dou activiti majore: recrutarea i selecia. Recrutarea este
acel proces de gsire i de ncercare de a atrage candidai pentru un post, care s fie
capabili s realizeze eficace activitatea acestui post; se poate face din interiorul
organizaiei sau din afara acesteia. Selecia presupune procesul de identificare a
candidailor care se potrivesc cel mai bine nevoilor organizaiei.
3. Formarea profesional: un efort planificat pentru a le facilita angajailor deprinderea
comportamentelor cerute de post, cu scopul de a mbunti performanele angajailor.
4. Dezvoltarea carierei: un proces pe termen lung care acoper ntreaga carier a unui
individ i care cuprinde programele i activitile necesare ndeplinirii planului carierei
individuale.
5. Evaluarea: procesul de definire a standardelor cu privire la performanele angajailor,
msurare, cuantificare i nregistrare a performanelor angajailor i oferirea de feedback
angajailor.
6. Promovarea personalului: totalitatea proceselor prin care se atribuie salariailor din
organizaie posturi situate pe un nivel ierarhic superior, pe baza eficienei profesionale
dovedite i a aptitudinilor cerute exercitrii noii funcii.
7. Recompensarea angajailor. Sistemul de recompense reprezint ansamblul
elementelor sau veniturilor materiale i nemateriale, financiare i non-financiare, a
facilitilor sau avantajelor prezente i viitoare determinate direct sau indirect de
calitatea de angajai, precum i de activitatea desfurat de acetia.
8. Meninerea unor relaii de munc eficace. Problemele personalului reprezint un
punct major de interes n cadrul relaiilor de munc. Termenul de relaii de munc dintre
conducere i sindicate se refer la procesul formal prin care sindicatele i reprezint
membrii n procesul de negociere a termenelor i condiiilor de angajare, incluznd aici
salariul, orele de munc, beneficiile i alte aspecte importante.
47
Capitolul 9. Designul structurii organizatorice
Elaborarea (designul) structurii organizatorice este aciunea de aranjare i coordonare a

activitilor dintr-o organizaie, cu scopul de a susine realizarea obiectivelor strategice.
9.1. Relaia strategie-structur
n general, strategia primeaz n faa structurii: prima dat se concepe o strategie, apoi este
imaginat o structur cu ajutorul creia s se implementeze strategia aleas. ns, din cauza
dinamismului mediului, este nevoie adesea de modificarea strategiei n funcie de structura
folosit, pentru a se utiliza mai bine resursele.
n afar de strategie, mai exist i ali factori care afecteaz elaborarea structurii organizatorice,
adic factori circumstaniali (factori conjuncturali), care vor fi tratai n seciunea 9.4.
9.2. Evaluarea variantelor structurale
Variantele structurale sunt determinate prin compartimentare, adic prin gruparea indivizilor i
sarcinilor de lucru n uniti de munc.
Cele mai cunoscute variante structurale sunt urmtoarele: (1) structura funcional, (2) structura
pe divizii, (3) structura hibrid i (4) structura matriceal.
Organizaiile folosesc extrem de rar un singur tip de structur organizatoric, de cele mai multe
ori acestea optnd pentru o combinaie de dou sau mai multe structuri, n funcie de
particularitile fiecreia.
n cadrul structurii pe funciuni (structurii funcionale Figura 19), poziiile sunt grupate dup
aria funcional (aria de specializare), adic pe baza similitudinii pregtirii profesionale,
abilitilor necesare i proceselor de munc. Acest tip de structur organizatoric este cel mai
rspndit. Funciunile firmei au fost abordate n Capitolul 8: funciunea de producie, funciunea
comercial, funciunea de resurse umane, funciunea financiar-contabil i funciunea de
cercetare-dezvoltare.
Structura funcional este adecvat firmelor mici care produc o gam redus de produse sau
ofer o gam limitat de servicii, i firmelor care se afl la nceput. De asemenea, acest tip de
structur organizatoric se utilizeaz cu succes n medii economice stabile, n care schimbrile
sunt puine i problemele previzibile.
Director general
Director Director Director Director Director

C-D Producie Comercial Economic Res. Umane
Figura 19. Exemplu de structur pe funciuni
48
n cadrul structurii pe divizii (structurii divizionare Figura 20), poziiile sunt grupate pe baza
similitudinii produselor, serviciilor sau pieelor.
Director general
Director Director Director Director

Divizia 1 Divizia 2 Divizia 3
Divizia n
Figura 20. Structura pe divizii
Principalele tipuri de divizii sunt: diviziile-produs, diviziile geografice i diviziile-cumprtor.

ntr-o structur pe produse, fiecare divizie se ocup de un singur produs sau set omogen de
produse, de la etapele de cercetare-dezvoltare, pn la activitile post-vnzare, precum n
exemplul din Figura 21. Structura pe produse este recomandat a fi utilizat de organizaiile mari
care dein o varietate larg de produse, pentru o clientel distinct, folosind canale de distribuie
specifice.
Director general
Director Director Director

mbrcminte nclminte Accesorii
Figura 21. Structur pe produse
Diviziile geografice definesc structura geografic, n care fiecare divizie servete o arie
geografic distinct (Figura 22). Structura geografic este adecvat organizaiilor care dein o
gam restrns de produse sau atunci cnd produsele trebuie adaptate specificului regiunii.
Director general
Director Director Director Director

Europa Asia SUA Australia
Figura 22. Structur geografic
Diviziile-cumprtor definesc structura pe cumprtori, n care fiecare divizie este creat

pentru a servi un anumit tip de cumprtor/client (Figura 23). Structura pe divizii este utilizat
cu succes n organizaii mari cu inte multiple, organizaii mari n care exist diferene
substaniale fie ntre produse/servicii, fie ntre zonele geografice, fie ntre cumprtorii servii.
49
Director general
Director clieni Director clieni Director clieni

Persoane fizice IMM-uri Companii mari
Figura 23. Structur pe cumprtori
O structur hibrid combin, pe acelai nivel ierarhic, componente ale structurii funcionale
i ale unei structuri divizionare (Figura 24). Structura hibrid se recomand cnd organizaiile
opereaz ntr-un mediu incert i exist specializare funcional. De asemenea, i n organizaii
puternice organizaii medii sau mari care au resurse suficiente pentru a justifica att diviziile,
ct i departamentele funcionale.
Director general
departamente
CD Producie Comercial Economic Personal
funcionale
Produs 1 Produs 2 Produs 3 divizii-produs
acelai nivel ierarhic
Figura 24. Structur organizatoric hibrid
Structura matriceal suprapune un set orizontal de relaii de raportare divizionar peste o

structur funcional (Figura 25), fiind o combinaie a structurii divizionare cu cea funcional.
Fiecare angajat din aceast structur are doi superiori ierarhici, unul funcional i altul
divizionar, fapt care ncalc principiul unitii de comand. Se recomand utilizarea structurii
matriceale atunci cnd niciun alt tip de structur nu rspunde nevoilor organizaiei.
Director
general
Manageri pe
acelai nivel C-D Producie Marketing Economic Personal
Manager
Afacere A
Manager
Afacere B
Manager

Afacere C
Compartimente subordonate la cte doi manageri
Figura 25. Structur matriceal

50
9.3. Tendine actuale n designul structurii organizatorice
Designul structurii organizatorice este un demers complex, neexistnd o reet universal

valabil a succesului. Totui, la nivel mondial exist cteva tendine dup care organizaiile se
pot ghida, precum:
1. Aplatizarea: reducerea numrului de niveluri ierarhice, mrindu-se aria de control.
2. Descentralizarea deciziei: presupune ca managerii de vrf s fie responsabili de
deciziile majore cu privire la organizaie, iar deciziile cu importan mai redus s fie
lsate n sarcina managerilor de pe nivelurile ierarhice inferioare. Odat cu
descentralizarea, se realizeaz i delegarea de autoritate, de la vrf ctre baza piramidei
manageriale. Organizaiile devin mai adaptabile i extinse mai mult pe orizontal dect
pe vertical.
3. Adaptabilitatea: trecerea de la un tip de organizaie mecanicist la unul organic.
4. Programele de lucru alternative: pe lng avantajele menionate n capitolul anterior,
programele de lucru alternative au i implicaii asupra structurii organizatorice. De
exemplu, o organizaie a crei angajai lucreaz de acas (telemunc) are mai puine
cheltuieli cu nchirierea spaiilor de birouri, cu oferirea unei mese gratuite pe zi, cu
transportul la i de la locul de munc etc. i poate opta pentru o arie de control extins.
9.4. Factorii circumstaniali
Structura organizatoric cea mai potrivit pentru o anumit organizaie depinde de factori
circumstaniali, precum:
1. Tehnologia: include cunotinele, uneltele, echipamentul i tehnicile de munc folosite
de ctre o organizaie pentru realizarea produselor sau serviciilor. Complexitatea
tehnologic poate fi clasificat astfel:
o producie individual sau de serie mic: produsele sunt personalizate pe baza
specificaiilor cumprtorilor, sau sunt fcute n cantiti mici, adesea de ctre
meteugari;
o producie de serie mare sau de mas: produsele sunt fabricate n cantiti mari,
de obicei pe o linie de asamblare;
o producie continu: produsele sunt lichide, solide sau gaze, obinute n cadrul
unui proces continuu.
2. Mrimea organizaiei. Organizaiile mici tind s fie mai informale dect cele mari,
angajaii participnd la o gam variat de activiti. Pe msur ce acestea cresc, i
modific structurile organizatorice n funcie de nevoi.
3. Mediul. Influena mediului asupra designului structurii organizatorice se manifest n
dou direcii majore:
o orientarea nspre caracteristici mecaniciste sau, dimpotriv, organice (la nivel de
organizaie);
o orientarea nspre difereniere sau, dimpotriv, nspre integrare (la nivel de
compartiment).
51
Sumarul modulului III
Ca funcie a managementului, organizarea const n alocarea unor resurse pentru diferite

activiti. Principalul rezultat al organizrii este structura organizatoric. Structura
organizatoric are patru componente fundamentale: designul postului, compartimentarea,
coordonarea vertical i coordonarea orizontal.
Se utilizeaz patru tipuri majore de structuri organizatorice: pe funciuni, pe divizii, hibride i
matriceale (ultimele dou tipuri fiind combinaii ale primelor dou). Designul structurii este
influenat i de factori circumstaniali: tehnologia, mrimea organizaiei i mediul.

1. Ce este structura organizatoric?

2. Care sunt componentele fundamentale ale structurii organizatorice?
3. Explicai principalele abordri ale designului postului.
4. Care sunt principalele tipuri de compartimentare?
5. Care sunt funciunile firmei?
6. Care sunt mijloacele eseniale care asigur o coordonare vertical eficace?
7. Care este relaia dinte strategie i structura organizatoric?
8. n ce situaii este recomandabil folosirea unei structuri pe funciuni?
9. n ce situaii este recomandabil folosirea unei structuri pe divizii?
10. n ce situaii este recomandabil folosirea unei structuri hibride?
11. n ce situaii este recomandabil folosirea unei structuri matriceale?
12. Care sunt factorii circumstaniali care influeneaz designul structurii organizatorice?
Imaginai-v c nfiinai o firm (de dimensiuni mari), ntr-un domeniu oarecare. Facei o list
cu toate activitile care credei c trebuie realizate, nct s acopere toate funciunile firmei,
plus activiti administrative (generale). nfiinai compartimente dedicate acelor activiti i
grupai-le n compartimente mai largi, obinnd o structur organizatoric de un anumit tip.
Argumentai de ce ai ales acel tip de structur. Reprezentai organigrama firmei respective.
52
Modulul IV. Conducerea
n acest modul sunt prezentate principalele aspecte privind influenarea subalternilor de ctre
manageri, astfel nct subalternii s acioneze pentru realizarea obiectivelor organizaiei.
Capitolul 10 prezint elementele principale care definesc comportamentul uman n organizaie:
atitudini, emoii, stres, conflict .a.m.d.
Capitolul 11 prezint principalele teorii ale coninutului motivaiei i ale procesului motivrii,
precum i aspectele principale privind practica motivrii.
Capitolul 12 este dedicat rolului de lider al managerului acesta trebuie s fie capabil s
utilizeze diferitele tipuri de putere, astfel nct s influeneze subalternii n mod adecvat.
Capitolul 13 abordeaz comunicarea interuman din organizaie, evideniind att comunicarea
personal (dintre oameni), ct i comunicarea organizaional i din cadrul grupului.

a descrie elementele majore ale comportamentului uman n organizaie;
a explica modul n care stresul organizaional afecteaz indivizii;
a discuta teoriile referitoare la coninutul motivaiei;
a discuta teoriile referitoare la procesul motivrii angajailor;
a explica tipurile de putere a individului n organizaie;
a descrie stilurile de leadership;
a explica tipurile fundamentale de comunicare interpersonal;
a prezenta tipurile fundamentale de canale de comunicare organizaional.
Modulul IV. Conducerea
10. Comportamentul uman n organizaie
11. Motivarea
12. Leadershipul
13. Comunicarea
53
Capitolul 10. Comportamentul uman n organizaie
10.1. Comportamentul organizaional
Comportamentul organizaional este un domeniu interdisciplinar dedicat studiului

atitudinilor, comportamentului i performanei omului la locul de munc, aflndu-se la
interaciunea dintre psihologie, sociologie, antropologie, economie, etic i management.
Comportamentul organizaional se refer la comportamentul individual i la cel de grup. Este
extrem de important pentru manageri s reueasc s neleag comportamentul angajailor n
organizaie, deoarece acesta poate reprezenta un element distructiv sau constructiv n obinerea
performanei organizaionale. Pentru acest lucru managerii trebuie s fie ateni la atitudinile,
valorile, emoiile i personalitatea angajailor, precum i la posibilele conflicte. O organizaie
are att o latur formal, impersonal, ct i una informal, legat de tririle indivizilor i
grupurilor.
Personalitatea cuprinde caracteristicile psihologice stabile i atributele comportamentului care
ofer identitate individului. Cel mai popular model de abordare a personalitii umane este cel
al lui Lewis Goldberg, cunoscut n toat lumea ca Big Five (Cele cinci mari). Dimensiunile
modelului Big Five sunt:
1. extraversiunea: ct de plini de via sunt oamenii, ct sunt de sociabili, deschii,
comunicativi, pozitivi. n opoziie, introversiunea se refer la o atitudine nchis,
rezervat i retras;
2. gradul de agreabilitate: ct de cooperani, ngduitori, blajini i omenoi sunt oamenii;
3. contiinciozitatea: ct sunt oamenii de responsabili, de ncredere i orientai spre
rezultate;
4. stabilitatea emoional: ct sunt oamenii de relaxai, siguri i linitii (de multe ori se
vorbete despre opusul acesteia, adic instabilitatea emoional sau neuroticismul);
5. deschiderea ctre experiene subliniaz nivelul de curiozitate al oamenilor,
deschiderea ctre nou i imaginaia acestora.
Emoia este o structur pregtit de rspunsuri care intervin n mod automat n cursul
procesului de adaptare.
Inteligena emoional este abilitatea de a dezvolta raionamente precise cu privire la emoii
i de a le utiliza pentru a spori ncrederea. Altfel spus, inteligena emoional se refer la
abilitatea de a face fa altor oameni, de a empatiza cu ei i de a fi auto-motivat.
Componentele de baz ale inteligenei emoionale sunt:
contiina de sine: priceperea de a citi i nelege propriile emoii;
managementul propriu: controlul propriilor emoii i utilizarea lor pentru a aciona cu
onestitate i integritate;
contiina social: capacitatea de a empatiza cu ceilali pentru a le arta c i pas;
managementul relaiilor umane: abilitatea de a comunica clar i deschis, convingtor,
cu scopul de a dezamorsa conflictele i de a construi legturi personale armonioase.
54
Atitudinea este o evaluare (pozitiv sau negativ) care predispune omul s acioneze ntr-un
anumit fel. Atitudinile determin modalitatea n care angajaii vor percepe mediul, interaciunea
cu ceilali, comportamentul la locul de munc.
Atunci cnd realitatea cotidian se intersecteaz cu atitudinea angajatului, exist dou
posibiliti: consecvena sau disonana cognitiv.
Consecvena cognitiv exist cnd comportamentul angajatului este n acord cu atitudinea
acestuia.
Disonana cognitiv este un disconfort psihologic pe care un om l resimte atunci cnd exist
o discordan major ntre atitudinea sa cognitiv (convingerile sale profunde) i
comportamentul su. Deoarece oamenii nu se simt confortabil atunci cnd comportamentul lor
prezint inconsistene, ei ncearc s elimine disonana cognitiv (sau tensiunea creat de
inconsisten).
Principalele atitudini ale subalternilor cu care managerii se confrunt sunt urmtoarele:
angajamentul organizaional: conturat prin implicarea angajatului i entuziasmul
acestuia cu privire la munca prestat;
satisfacia la locul de munc: se refer la reacia emoional a angajatului fa de post i
activitatea desfurat;
implicarea la locul de munc: msura n care un individ se identific cu organizaia n
care muncete i este implicat n realizarea obiectivelor acesteia.
Percepia este procesul prin care oamenii recepioneaz, selecteaz, organizeaz i
interpreteaz informaiile din mediu. ntre atitudini i percepii exist o relaie de influen
reciproc. Percepia face ca oamenii s vad acelai lucru n moduri diferite. Percepia are la
baz urmtoarele etape fundamentale:
1. selectarea: filtrarea stimulilor ntlnii n mediu, astfel nct doar anumite informaii s
primeasc atenie, n timp ce altele vor fi ignorate;
2. formarea senzaiilor: proces fiziologic prin care organele senzoriale capteaz energia
stimulilor, o codific n influxuri nervoase i o transmit creierului;
3. organizarea: structurarea informaiilor;
4. interpretarea: atribuirea/ataarea de nelesuri (semnificaii) informaiilor i realizarea
de conexiuni ntre diferite situaii i evenimente.
Principalele erori privind percepia se refer la:
stereotipuri: tendina de a plasa un individ ntr-o anumit categorie (femei, vrstnici,
oameni cu dezabiliti), iar apoi a aplica caracteristicile generale ale grupului i asupra
acelui individ;
efectul de halo: o predilecie cognitiv unde un atribut (caracteristic a unui om sau a
unui obiect) influeneaz celelalte atribute (ale aceluiai om sau obiectiv);
proiecia personal: tendina oamenilor de a vedea propriile trsturi de caracter n
ceilali oameni;
aprarea perceptiv: tendina oamenilor de a ignora anumite idei, percepii care le-ar
putea duna.
55
10.2. Managementul stresului
Stresul organizaional este o tensiune pe care un individ o experimenteaz ca reacie la anumii

stimuli din mediu.
De regul, stresul este privit doar ca un factor negativ, care ne afecteaz, dar ar trebui s l
privim i ca pe unul pozitiv. Exist dou tipuri de stres la locul de munc: stresul constructiv i
cel distructiv.
Stresul constructiv d energie i mbuntete performana. Un grad moderat de stres este
ceea ce avem nevoie de multe ori pentru a munci mai cu spor.
Stresul distructiv afecteaz starea psihic a angajatului, diminundu-i puterea de concentrare
i, implicit, de munc.
Atunci cnd stresul este foarte mare apare fenomenul de epuizare prin munc, produs de o
suprasolicitare fizic i mental, ce duce la ineficien att n viaa profesional, ct i n cea
personal. Un alt efect neplcut al stresului distructiv este furia la locul de munc.
Legtura dintre stres i performana angajailor este reliefat n Figura 26. Stresul constructiv,
care contribuie la obinerea performanei la locul de munc, se manifest pn la punctul A,
dup care se manifest stresul distructiv.
mare
Performana angajatului
mic
redus moderat puternic

Stresul angajatului
Figura 26. Legtura dintre stres i performan
Principalele surse ale stresului organizaional sunt:

predispoziia genetic;
particularitile postului;
ateptrile ridicate pe care ceilali le au de la o anumit persoan;
presiunea echipei de munc;
problemele din viaa privat;
suprancrcarea cu sarcini;
hruirea sexual;
hruirea moral;
lipsa controlului asupra unei situaii.
56
10.3. Managementul conflictelor
Conflictul este dat de existena unor interaciuni antagonice, nsoite de interesele unei pri de
a mpiedica realizarea obiectivelor prii adverse. Conflictul este asociat, deseori, cu o criz,
adic o situaie cu efecte negative asupra atmosferei; totui, conflictul are i un rol stimulativ,
benefic. Discutarea deschis a conflictelor i soluionarea acestora este considerat de unii ca
fiind provocarea cea mai mare pentru orice lider.
La modul general, conflictele la locul de munc sunt de dou feluri: (1) conflicte legate de
sarcini i (2) conflicte legate de relaii.
Ali autori clasific conflictele n: (1) conflicte legate de personalitate, (2) conflicte legate de
grup i (3) conflicte interculturale. Conflictele personale sunt definite ca opoziii legate de
diferene puternice de gusturi, preri sau stiluri; ele au la baz personalitatea puternic a unor
indivizi, competiia pentru unele resurse limitate, presiunea timpului sau erori de comunicare.
Conflictele din cadrul grupului sunt cauzate, n general, de sisteme de recompense diferite,
inconsistena obiectivelor grupului, sarcini de lucru neclare sau incomplete, incoerene ntre
statutul angajailor i puterea lor. Conflictele interculturale apar adesea n cazul alianelor
strategice, fuziunilor, achiziiilor sau companiilor multinaionale, atunci cnd angajaii sunt
expui n mod constant unei alte culturi naionale i organizaionale.
Se vorbete despre patru modaliti majore de gestionare a conflictelor (Figura 27):
Figura 27. Tehnici de gestionare a conflictului
Sursa: Certo, S. C., & Certo, S. T. (2012). Modern management: Concepts and skills (12th ed.). Prentice Hall, p.
332
1. negocierea sau rezolvarea: presupune ca fiecare parte s comunice nemulumirile i s

asculte ce are de spus cealalt parte implicat, fiecare parte ctignd ceva;
2. compromisul: o strategie de soluionare a conflictului prin care fiecare parte ctig
ceva i pierde ceva;
3. evitarea: ignorarea complet a existenei conflictului nu este recomandat dect n
situaii excepionale.
4. Suprimarea: utilizarea autoritii pentru a stinge un conflict.
57
Capitolul 11. Motivarea
11.1. Motivaia angajailor
Motivaia i performana
Motivaia reprezint fora care i asigur energie comportamentului, i stabilete acestuia o

direcie i i genereaz tendina de a persista. Motivaia este, n acelai timp, msura n care un
efort persistent este direcionat nspre un scop. Exist dou categorii fundamentale de motivaie:
motivaia intrinsec i motivaia extrinsec. Motivaia intrinsec este motivaia care se nate
din relaia direct dintre lucrtor i sarcin i care, de regul, este auto-aplicat (aplicat de ctre
lucrtor nsui). Motivaia extrinsec este motivaia care provine din mediul de munc,
exterior sarcinii; de regul este aplicat de ctre ali oameni.
A fi motivat nseamn a avea o nevoie perceput, a-i stabili unul sau mai multe
scopuri/obiective, a decide s faci un efort, a alege calea/modalitatea cea mai potrivit de a
aciona i a persevera n acest efort pn cnd nevoia a fost acoperit.
Motivaia este o disponibilitate de a face un efort, de a avea un comportament legat de munc
(compus din activiti fizice i intelectuale, dar i din interaciunea non-profesional cu oamenii
sau cu organizaia). Componentele motivaiei sunt dimensiunile fundamentale ale acestui efort:
1. direcia efortului: sensul sau obiectivul nspre care este ndreptat efortul:
2. intensitatea efortului: ct de mult efort este dispus angajatul s fac pentru atingerea
obiectivului menionat mai sus;
3. persistena efortului: se poate vorbi despre motivaia doar dac efortul
(comportamentul) are un caracter sistematic, stabil, nu doar accidental.
Dup cum se poate observa n Figura 28, performana n munc este influenat nu numai de
motivaia angajatului, ci i de personalitatea acestuia, nelegerea sarcinii, ans, abilitatea
cognitiv general, inteligena emoional etc.
Cantitatea de efort
Persistena efortului
Intensitatea efortului
Direcia efortului
Motivaie
Personalitate
Abilitate cognitiv general
nelegerea sarcinii
ans Inteligen emoional
Performan
Figura 28. Factorii care determin performana individual n munc
Sursa: adaptare dup Johns, G., & Saks, A. M. (2004). Organizational behaviour: Understanding and managing
life at work (Sixth ed.). Prentice Hall, p. 136
58
Performana reprezint msura n care un angajat contribuie la atingerea obiectivelor
organizaiei. Atunci cnd motivaia este prea mare, performana n munc tinde s scad.
Elementele definitorii ale procesului de motivare sunt (Figura 29):
1. nevoile: dau energie i activeaz comportamentul;
2. efortul depus: fora intern a individului;
3. performana: rezultatul primar, direct, al efortului;
4. recompensa: rezultatul secundar, indirect, al efortului;
5. satisfacia: efect al recompenselor, aceasta justific efortul (comportamentul).
nevoi
motivaie (for motrice)
efort (comportament, aciune)

direcie a efortului
cantitate de efort
persistena efortului
performan
instrumentalitate
recompens
satisfacie
Figura 29. Procesul motivrii
Nevoia este o lips pe care un individ o resimte la un moment dat (deci trebuie acoperit).
Satisfacia este dat de satisfacerea (acoperirea) unei nevoi, fiind o stare plcut/pozitiv (triri,
sentimente, percepii etc.) obinut de angajat ca urmare a recompenselor obinute. Motivaia
nu trebuie confundat cu satisfacie. A motiva oamenii nu nseamn a le satisface nevoile, ci a-
i determina s fac un efort. O recompens plcut produce satisfacie, dar nu neaprat i
motivaie produce motivaie doar dac convinge angajatul s fac efortul de munc dorit.
Pentru a-i putea motiva angajaii, managerii trebuie s tie: (1) ce recompense s ofere i (2)
cum s acorde acele recompense, pe baza performanelor angajailor. Corespunztor, sunt dou
tipuri de teorii: (1) teorii despre nevoi i (2) teorii despre procesul motivrii angajailor.
11.2. Teorii referitoare la nevoi (coninutul motivaiei)
Numite i teorii ale coninutului, teoriile referitoare la nevoi caut s descifreze natura i
substana motivaiilor, ncercnd s rspund la urmtoarele ntrebri: de ce muncesc oamenii?
ce motiveaz oamenii n activitatea lor? Teoriile referitoare la nevoi ncearc s precizeze
tipurile de nevoi pe care oamenii le au i condiiile n care acetia vor fi motivai s-i satisfac
nevoile ntr-o manier care s contribuie la obinerea performanei.
59
Cele mai importante teorii referitoare la nevoi sunt:
Teoria ierarhiei nevoilor, a lui Abraham Maslow;
Teoria nevoilor dobndite, a lui David McClelland;
Teoria ERD, a lui Clayton Alderfer;
Teoria bifactorial, a lui Frederick Herzberg.
Teoria ierarhiei nevoilor, a lui Abraham Maslow
Psihologul american Abraham Maslow (1908-1970) a elaborat n 1945 un model numit

ierarhia nevoilor, o teorie care abordeaz motivaia ca pe o ierarhie cu 5 niveluri (Figura 30),
nevoile de pe cel mai de jos nivel nesatisfcut avnd cel mai mare potenial motivaional.
nevoi de autorealizare (mplinire)
nevoi de stim (statut)
nevoi de apartenen (afiliere)
nevoi de securitate (siguran)
nevoi fiziologice (primare)
Figura 30. Ierarhia nevoilor, conform teoriei lui Maslow
Sursa: adaptare dup Maslow, A. (1943). A theory of human motivation. Psychological Review, 50 (4), 370-396
Nevoile fiziologice (primare) sunt nevoile legate de funcionarea organismului i supravieuire.

Corpul uman are nevoie de aer, hran, ap, odihn, somn etc.
Nevoile de securitate (siguran) sunt cerine legate de sigurana i predictibilitatea mediului
n care triete omul. Securitatea vizeaz anumite condiii care amenin integritatea fizic a
unei persoane, i nu numai: nevoi referitoare la dorina de a ne simi n siguran, protejai, fr
ameninri la adresa existenei noastre (securitatea corpului, a resurselor, a moralitii, a
familiei, a sntii, a proprietii etc.).
Nevoile de apartenen (afiliere, socializare) vizeaz nevoile care implic dorina de a ne afilia
unui grup i de a fi acceptai de ctre alii (prieteni, familie, colegi). Acestea includ afeciunea,
interaciunea social, oferirea i primirea de dragoste, nevoia de companie i prietenie,
apartenen la un grup etc.
Nevoile de stim (statut) sunt nevoile referitoare la dorina de a avea o imagine de sine pozitiv
i de a ne fi apreciate i preuite realizrile de ctre alii (stim de sine, ncredere, realizare,
respect pentru alii, respect din partea altora, laude, premii, titluri i ranguri nalte etc.).
Nevoile de autorealizare (auto-mplinire) sunt nevoi referitoare la cerina de a ne dezvolta
capacitile i de a ne atinge ntregul potenial (moralitate, creativitate, spontaneitate, rezolvarea
problemelor, lipsa prejudecilor). Nevoile de autorealizare vin din plcerea instinctiv a
omului de a fructifica la maximum capacitile proprii, pentru a deveni din ce n ce mai bun.
60
Teoria ierarhiei nevoilor se bazeaz pe urmtoarele presupuneri despre natura uman:
1. Oamenii au nevoi care niciodat nu sunt satisfcute complet.
2. Aciunea uman urmrete acoperirea nevoilor care nesatisfcute la un moment dat.
3. Nevoile formeaz o ierarhie, variind de la cele fundamentale la cele superioare.
Maslow considera c unele nevoi sunt mai stringente dect altele i c trebuie satisfcute
nevoile de baz nainte de a fi simite nevoile de ordin mai nalt. Nicio nevoie nu este cea mai
important; cea mai important este prima nesatisfcut, diferind de la om la om.
Teoria nevoilor dobndite, a lui David McClelland
Teoria nevoilor dobndite este o teorie a motivaiei non-ierarhice, care prezint condiiile n
care anumite nevoi conduc la anumite tipare motivaionale. McClelland a identificat mai multe
categorii de nevoi, dintre care trei au o relevan deosebit n comportamentul angajatului:
1. nevoia de afiliere: de a stabili i menine relaii prieteneti, de compatibilitate;
2. nevoia de putere: o dorin puternic de a-i influena pe alii, de a-i controla, exercitnd
asupra lor un impact sau o impresie puternice;
3. nevoia de realizare (de mplinire): o dorin puternic de a ndeplini bine sarcini
provocatoare (complexe i dificile).
Dup McClelland, comportamentul unei persoane este dat de raportul n care se afl aceste trei
nevoi, oricare dintre ele putnd fi mai intens ori mai redus, n acelai timp cu celelalte (deci
pot chiar toate trei s fie forate intense, ori toate trei s fie foarte reduse).
Teoria ERD, a lui Clayton Alderfer
Alderfer a respins unele consideraii ale lui Maslow, formulnd ipoteze diferite despre relaia
dintre nevoi i motivaie. Teoria ERD (n englez ERG) privete motivaia ca pe o ierarhie cu
trei niveluri (existen, relaionare, dezvoltare), n care se poate nu doar urca, ci i cobor.
nevoi Ierarhia nevoilor Teoria ERD motivaie

nalte (Maslow) (Alderfer) intrinsec
de autorealizare dezvoltare
(cretere)
de stim
de apartenen relaionare
de securitate
existen
fiziologice
nevoi motivaie
de baz extrinsec
Figura 31. Tipologia nevoilor n teoriile lui Maslow i Alderfer
Sursa: Johns, G., & Saks, A. M. (2004). Organizational behaviour: Understanding and managing life at work
(Sixth ed.). Prentice Hall, p. 139
61
Nevoile de existen (E) includ nevoile fiziologice i de securitate material/fizic. Nevoile de
relaionare (R) corespund nevoilor de apartenen, de stim din partea altora i de securitate
interpersonal, aa cum au fost descrise de Maslow (Figura 31). Nevoile de dezvoltare/progres
(D, n englez G) sunt similare nevoilor de autorealizare i stim de sine (la Maslow).
Teoria ERD nu presupune c o nevoie inferioar trebuie s fie acoperit nainte ca o nevoie
superioar s devin operaional toate cele trei categorii de nevoi pot fi operaionale n
acelai timp. Dac nevoile superioare nu sunt satisfcute, indivizii i vor mri dorina de
satisfacere a nevoilor inferioare. Premisele fundamentale ale acestei teorii sunt:
1. Cu ct mai mult sunt satisfcute nevoile de pe nivelul inferior, cu att mai mult sunt
dorite cele de rang superior.
2. Cu ct mai puin sunt satisfcute nevoile de rang superior, cu att mai mult este dorit
satisfacerea celor inferioare.
Teoria bifactorial, a lui Frederick Herzberg
Herzberg a analizat impactul asupra omului al diferiilor factori care contribuie la satisfacerea
nevoilor, observnd c satisfacia i insatisfacia nu sunt produse de aceiai factori. Aadar,
exist dou categorii de factori (Figura 32): factorii igienici i factorii motivatori.
de autorealizare
factori motivatori
de stim
(afecteaz satisfacia)
de apartenen
de securitate
factori igienici
(afecteaz insatisfacia)
fiziologice
Figura 32. Legtura dintre factori (Herzberg) i nevoi (Maslow)
Factorii motivatori influeneaz nivelul satisfaciei i includ: realizri, recunoatere,

sentimentul de reuit, munca nsi, valorizarea rezultatelor de ctre organizaie,
responsabilitate, posibilitile de promovare, avansare, cretere, dezvoltare personal,
sentimentul de progres etc. Aceti factori in de coninutul activitii i contribuie la satisfacerea
nevoilor superioare; ei sunt cei care produc motivaia angajatului.
Factorii igienici (sau de igien) influeneaz nivelul insatisfaciei i includ: salariul i alte
ctiguri, politica i managementul firmei, administraia, relaiile cu colegii, relaiile
interpersonale, mediul fizic (condiiile de munc), supervizarea, sigurana la locul de munc,
sigurana locului de munc i a postului, diversele avantaje sociale, statutul deinut etc. Aceti
factori in de ambiana (igiena) muncii i contribuie la satisfacerea nevoilor inferioare. Factorii
igienici nu contribuie la motivaia angajatului dect atunci cnd sunt la un nivel foarte neplcut
i sunt mbuntii uor, iar aceast motivaie este redus i pe termen scurt.
Influena factorilor motivatori i a factorilor igienici asupra satisfaciei, respectiv insatisfaciei
individului este ilustrat n Figura 33.
62
factori igienici factori motivatori
(extrinseci, de context) (intrinseci, de coninut)
nu nivel da nu nivel da
OK? OK?
mrirea reducerea reducerea mrirea

insatisfaciei insatisfaciei satisfaciei satisfaciei
Figura 33. Influena factorilor asupra insatisfaciei i satisfaciei
11.3. Teorii referitoare la procesul motivrii
Teoriile referitoare la procesul motivrii n munc sunt teorii care precizeaz detaliile modului
n care se obine motivaia: Cum sunt motivai oamenii? Cum apare motivaia? Care i cum
sunt relaiile dintre diferii factori implicai? Cum poate fi obinut motivaia angajailor?
Teoria echitii, a lui John Stacey Adams
Teoria echitii afirm angajaii sunt motivai atunci cnd percep distribuirea recompenselor
ca fiind echitabil. Dac angajaii percep recompensele ca fiind distribuite inechitabil
(incorect), ei vor fi demotivai (indiferent dac sunt favorizai sau defavorizai). Lucrtorii
compar inputurile (eforturile fcute de ei) i rezultatele (recompensele pe care le obin) proprii
cu cele ale altor persoane sau grupuri relevante.
Dac raportul dintre rezultate i inputuri este acelai pentru toi, nseamn c rezultatele sunt
distribuite echitabil; dac acest raport difer de la un angajat la altul, nseamn c angajaii sunt
tratai incorect, recompensele fiind distribuite inechitabil.
Aadar, echitatea este definit prin aceast egalitate:
rezultatele mele rezultatele altora
=
inputurile mele inputurile altora
Echitatea real ar fi definit pe baza performanelor:
recompensa mea recompensele altora
=
performana mea performanele altora
ns aceste performane nu sunt cunoscute de ctre angajatul n cauz el nu cunoate dect
performanele sale, i n plus el nu este ntotdeauna capabil s evalueze performanele. De
aceea, echitatea va fi perceput de el nu pe baza performanelor, ci pe baza eforturilor:
recompensa mea recompensele altora
=
efortul meu eforturile altora
63
Teoria ateptrilor, a lui Victor Vroom
Conform teoriei ateptrilor, motivaia este determinat de rezultatele care oamenii cred c
vor aprea ca urmare a aciunilor lor la locul de munc. Aceast teorie spune c angajaii vor
alege comportamentul dorit din mai multe posibile i ne ajut s nelegem de ce unii oameni
fac efortul minim necesar, n timp ce alii dau tot ce au mai bun la locul de munc.
Teoria ateptrilor subliniaz legturile dintre efort, performan i recompense. Dac legturile
sunt clare, puternice i favorabile, recompensele pot avea un efect puternic motivator. Dac
aceste legturi sunt neclare, necunoscute sau slabe, acestea nu vor avea un efect motivator. n
explicarea acestor legturi, Victor Vroom (autorul principal) a construit o funcie care
nglobeaz trei variabile-cheie (Figura 34):
valena (V): valoarea rezultatelor;
instrumentalitatea (I): probabilitatea ca o performan s atrag o anumit recompens;
ateptarea (A): probabilitatea ca o anumit performan s poat fi realizat.
nevoi
motivaie (for motrice)
efort (comportament, aciune)

direcie a efortului
cantitate de efort
persistena efortului fora motivaional (Fm=AIVr)
ateptare (A)
performan valena performanei (Vp=IVr)
instrumentalitate (I)
recompens valena recompensei (Vr)
valent (Vr)
satisfacie
Figura 34. Procesul de motivare i fora motivaional
La modul general, valena a ceva (V) reprezint ataamentul sau preferina unei persoane
pentru acel ceva, gradul n care acel ceva este atractiv pentru persoana respectiv.
Valena unei recompense (Vr) exprim legtura dintre om i recompens i msoar
atractivitatea recompensei pentru acel om (capacitatea recompensei de a-i provoca satisfacie).
Valena unei performane (Vp) reprezint msura n care o performan este atractiv i este
influenat nu numai de valena recompensei, ci i de instrumentalitate (I): Vp = ( I Vr ).
Cu ct valena unei performane (Vp) este mai mare, cu att fora motivaional a angajatului
(Fm) orientat nspre performana respectiv are anse s tind spre maxim/optimalitate. Fora
reprezint gradul relativ de efort care d intensitate i persisten comportamentului ce va fi
dirijat i susinut nspre atingerea unui rezultat de ordinul I (performan).
64
Scopul teoriei lui Vroom este s descopere variabilele care influeneaz fora motivaional a
unei performane (Fm), pentru a nelege de ce cineva ncearc realmente s ating
performana, iar altcineva renun, dei acea performan i atrage pe amndoi la fel de mult
(Vp este aceeai pentru ambii).
Rspunsul este dat de un element nou, ateptarea (A), adic credina/convingerea angajatului
c dispune de toate resursele necesare (individuale, organizaionale, de mediu) pentru a
ndeplini cu succes toate sarcinile de serviciu. Ateptarea (numit i expectan) este
probabilitatea estimat de angajat ca efortul lui s conduc la obinerea performanei dorite
(rezultat de ordinul I).
Pe baza tuturor acestor elemente, fora motivatoare a unei performane este:
Fm = AVp = AIVr = AIVr.
11.4. Practica motivrii
Probabil cel mai recunoscut principiu al tiinelor sociale este legea efectului, enunat prima
dat de psihologul Edward Thorndike: comportamentele care sunt recompensate tind s se
repete (obii ce recompensezi).
Banii, ca motivator
Avnd destinaii diferite i satisfcnd nevoi foarte diferite, banii au pentru angajat o valen
mare i pot fi considerai importani pentru dezvoltarea motivaiei la locul de munc.
Cercetrile arat c banii sunt importani pentru majoritatea angajailor din cel puin dou
motive: puterea lor de cumprare a bunurilor i/sau serviciilor necesare i faptul c reprezint
un simbol al valorii/statutului unei persoane ntr-o organizaie/societate.
n plus, se tie faptul c n organizaii negocierea pentru bani i beneficii suplimentare este mai
uoar dect negocierea n vederea obinerii de interaciune social, statut, stim, recunoatere
i mplinire de sine.
Referindu-se la bani, Herzberg consider c acetia pot fi considerai att factori igienici
(salariile/majorri salariale oferite tuturor angajailor pentru ndeplinirea sarcinilor), ct i
factori motivatori (recompensele suplimentare acordate unor angajai pentru performane
individuale de excepie).
Mai puin cunoscute sunt problemele posibile sau limitele stimulrii salariale:
oboseal, stres i epuizarea angajatului;
calitatea mai slab a produselor;
situaii conflictuale n legtur cu recompensele;
discriminrii i/sau suprancrcarea cu sarcini;
dificulti majore n repartizarea sarcinilor i responsabilitilor atunci cnd se impune
implementarea unor schimbri;
cooperare redus ntre colegi;
limitarea productivitii.
65
Designul postului, ca motivator
Pentru a motiva, posturile trebuie s fie concepute astfel nct:

s aib un coninut mai variat (sarcini ct mai diverse);
s necesite un nivel mai ridicat al cunotinelor i abilitilor;
s conin o autonomie i o responsabilitate crescute;
s ofere oportunitatea dezvoltrii personale;
s ofere oportunitatea unei experiene de munc bogate etc.
Principalele abordri ale designului postului, din perspectiva motivrii angajailor, sunt:
mbogirea postului a face postul mai plin de semnificaie, interesant i provocator;
rotirea pe posturi operarea pe mai multe posturi, pentru varietate;
stabilirea obiectivelor integrarea obiectivelor, feedbackului i stimulentelor n
structura postului;
extinderea postului adugarea de sarcini postului, pentru varietate.
Cel mai cunoscut model de extindere a postului este cel al caracteristicilor postului cinci
caracteristici eseniale ale postului au un potenial deosebit n motivarea angajailor (Figura 35):
1. Varietatea abilitilor i aptitudinilor: msura n care postul cuprinde un numr mare
de activiti diverse, care necesit abiliti diferite.
2. Identitatea sarcinii: msura n care permite realizarea unei activiti identificabile.
3. nsemntatea sarcinii: msura n care angajatul percepe rezultatul muncii sale ca avnd
un impact important asupra altora, n interiorul sau n afara organizaiei.
4. Autonomia: msura n care angajatul i poate configura singur activitatea.
5. Feedbackul: msura n care postul ofer informaii clare i la timp cu privire la
rezultatele muncii.
Caracteristicile Rezultatele personale

eseniale ale postului Strile psihologice critice i ale muncii
1. Varietatea abilitilor
nsemntatea motivaie intrinsec
2. Identitatea sarcinii
experimentat a muncii puternic
3. nsemntatea sarcinii
calitate nalt a
rezultatelor muncii
Responsabilitate perceput
4. Autonomia satisfacie mare n
pentru rezultatele muncii
munc
fluctuaie a
Cunoaterea rezultatelor personalului i
5. Feedbackul absenteism reduse
muncii
Mediate de tria nevoii de

dezvoltare a angajatului
Figura 35. Modelul caracteristicilor postului
Sursa: adaptare dup Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1976). Motivation through the design of work: Test of a
theory. Organizational Behavior and Human Performance 16 (2), p. 256
66
Capitolul 12. Leadershipul
12.1. Natura leadershipului
Un lider este o persoan care se afl, oficial sau neoficial, n fruntea unui grup i influeneaz
membrii acelui grup. Aceast influen poate mbrca forme diferite liderul dirijeaz,
ghideaz, inspir, chiar dicteaz. O persoan poate fi n fruntea grupului n mod oficial (formal)
sau neoficial (informal). Corespunztor, exist lideri formali i informali (emergeni).
Leadershipul constituie ceea ce liderul este sau face. ntr-o organizaie, ca o component a
managementului, leadershipul nseamn influenarea subalternilor pentru ca ei s aib un
comportament prin care s contribuie la realizarea obiectivelor organizaionale. Leadershipul
are un caracter trinitar, fiind (1) o relaie ntre lider i cei condui, (2) un proces, o aciune
desfurat de ctre lider, i (3) o abilitate, o capacitate a liderului de a exercita influen asupra
celor condui. Leadershipul are trei componente majore: (1) liderul, (2) cei condui i (3)
situaia, i se desfoar n cadrul unei culturi (Figura 36).
Cultur naional
Cultur
organizaional
Situaie
Lider Leadership Condui
Figura 36. Componentele leadershipului
12.2. Puterea n organizaii
Liderul este ascultat fiindc are putere asupra celor condui. Puterea este capacitatea lui X de
a-l influena pe Y. Reversul puterii este dependena, adic postura n care se afl Y fa de X
atunci cnd X deine un control semnificativ asupra unui lucru pe care Y i-l dorete. Acest
lucru, dorit de Y, sunt nite resurse, de toate felurile posibile.
Exist dou categorii fundamentale de putere, fiecare coninnd mai multe tipuri de putere:
puterea poziional i puterea personal.
Puterea poziional i aparine postului ocupat de individ, nu lui ca persoan; ea este formal,
oficial, i cuprinde urmtoarele patru tipuri de putere:
1. puterea legitim (autoritatea): este dreptul de a influena subalternii i provine din
funcia sau activitatea persoanei n cadrul organizaiei.
2. puterea recompensrii: provine din posibilitatea de a produce consecine plcute sau
de a mpiedica producerea unor consecine neplcute asupra altor persoane; practic, din
posibilitatea de a distribui recompense.
67
3. puterea coerciiei: provine din posibilitatea de a produce consecine negative sau de a
mpiedica producerea celor pozitive asupra altora; practic, din posibilitatea de a pedepsi.
4. puterea resurselor: provine din dreptul de a aloca resurse i de a controla accesul altor
persoane la aceste resurse.
Puterea personal i aparine individului, nscndu-se din caracteristicile lui personale; ea este
informal, neoficial, emergent, i cuprinde urmtoarele patru tipuri de putere:
1. puterea ca referin: provine din faptul c individul le place altora, din identificarea
acestora din urm cu cel pe care-l admir, avndu-l astfel ca reper (referin).
2. puterea de expert: provine din deinerea unor informaii sau cunotine de specialitate
care i sunt utile organizaiei, n situaia n care acestea nu sunt deinute i de altcineva.
3. puterea informaiilor: provine din deinerea accesului la unele informaii non-
profesionale (despre evenimente i/sau despre oameni).
4. puterea relaional: provine din posibilitatea de a utiliza relaiile cu alte persoane
influente, n vederea mririi puterii proprii. Acest tip de putere nu se mai refer la cum
este individul sau la ce tie el, precum primele trei categorii, ci la pe cine cunoate.
12.3. Trsturile de leadership
Abordarea clasic a leadershipului a fost prin prisma unor trsturi ale liderului trsturi
care fac ca o persoan s fie un lider eficace (veritabil) sau un non-lider. Ideea fundamental a
abordrii leadershipului pe baza trsturilor de lider este aceasta: liderul este nnscut.
Studiile tradiionale au asociat leadershipului eficace trsturi precum: inteligena, dominarea,
ncrederea n sine, ambiia, energia, dinamismul, cunotinele de specialitate, stpnirea de sine,
motivaia de a conduce, onestitatea. Totui, cu excepia dorinei de a conduce, nu s-a identificat
vreo trstur comun tuturor liderilor adevrai.
Alte studii au identificat trsturi ale persoanelor identificate ca lideri: (1) inteligena, (2)
dominarea, (3) dinamismul i (4) hotrrea.
Totui, nu s-a demonstrat c leadershipul eficace ar fi condiionat de vreo trstur, ori c ar fi
ceva nnscut. Succesul n leadership trebuie cutat ntr-o zon diferit, cea a comportamentului
liderului, pornind de la premisa c leadershipul eficace nu este nnscut, ci nvat (deprins).
12.4. Stilurile de leadership
Comportamentul liderilor este tratat n literatur sub forma stilurilor de leadership. Un stil de
leadership (stil de conducere) este constituit din tiparele comportamentale folosite de ctre un
lider pentru a-i influena subalternii. Exist mai multe puncte de vedere din care poate fi
analizat acest comportament, cele mai relevante dou fiind (1) autoritarismul , sau stilul de luare
a deciziilor, i (2) raportul dintre preocuparea pentru structur i preocuparea pentru oameni.
Din perspectiva autoritarismului exist trei abordri importante:
1. Teoriile X i Y, aparinnd lui Douglas McGregor;
2. Studiile din Iowa, iniiate de Kurt Lewin;
68
3. Secvena leadershipului, a lui Robert Tannembaum i Warren Schmidt.
Din perspectiva relaiei dintre preocuparea pentru structur i preocuparea pentru oameni, cele
mai importante abordri sunt:
1. Studiile din Michigan;
2. Studiile din Ohio;
3. Grila leadershipului, a lui Robert Blake i Jane Mouton.
Studiile din Iowa
Kurt Lewin i colegii si au identificat trei stiluri de leadership: autocratic, democratic i

laissez-faire. Ulterior s-a identificat nc un stil, cel paternalist. Stilul autoritar i aparine unui
lider care ia decizii unilateral, impune metodele de munc, limiteaz cunoaterea de ctre
angajai a obiectivelor la urmtorul lucru care trebuie fcut, iar uneori ofer un feedback punitiv.
Stilul democratic l caracterizeaz pe un lider care implic grupul n luarea deciziilor, i permite
s-i stabileasc metodele de munc, face cunoscute obiectivele generale i folosete
feedbackul ca pe un mijloc de a-i ajuta subalternii, la fel ca un antrenor al unei echipe sportive.
Stilul laissez-faire l caracterizeaz pe un lider care i d grupului libertate total, asigur cadrul
necesar (materiale etc.) pentru realizarea activitii, particip doar pentru a rspunde la ntrebri
i evit s dea feedback. Stilul paternalist i aparine unui lider autoritar, dar care la luarea
deciziilor ine seama de interesele subalternilor; relaiile dintre acest lider i subalternii si sunt
precum relaiile dintre tat i copii dintr-o familie tradiional.
Grila leadershipului
Cea mai important abordare a orientrii ctre oameni sau ctre structur le aparine lui Robert
Blake i Jane Srygley Mouton, care au elaborat Grila leadershipului (Figura 37).
9
8 1,9 9,9
Preocupare pentru oameni
Leadership Leadership
7 de club n echip
6
5,5
5 Leadership
convenional
4
3 1,1 9,1
Leadership Autoritate-
2 sectuit supunere
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Preocupare pentru producie
Figura 37. Grila leadershipului
Sursa: Blake, R. A., & Mouton, J. S. (1985). The managerial grid III. Houston: Gulf Publishing, p. 12
69
12.5. Leadershipul circumstanial
S-au dezvoltat i modele normative, numite teorii situaionale, bazate pe ideea c leadershipul
trebuie modelat n funcie de situaia particular. Se numesc i teorii circumstaniale, scondu-
se astfel n eviden ideea dependenei leadershipului de anumii factori. De asemenea, putem
vorbi de un leadership circumstanial (situaional), care se modific n funcie de parametrii
situaiei concrete. Cele mai importante abordri circumstaniale ale leadershipului sunt:
1. Sistemele de leadership, teorie aparinnd lui Rensis Likert;
2. Teoria leadershipului situaional, a lui Hersey i Blanchard;
3. Modelul mprejurrii, a lui Fiedler;
4. Teoria indicrii drumului spre scop, a lui House;
5. Modelul normativ al leadershipului, al lui Vroom, Yetton i Jago.
Sistemele de leadership (Modelul lui Likert)
Teoria sistemelor de leadership este un model prin care Rensis Likert a explicat legtura dintre
stilurile de leadership i rezultatele activitii. Teoria descrie stilurile de leadership ale
managerilor reali i prezint o dinamic a acestor stiluri, opernd cu trei categorii de variabile:
1. variabile cauzale: stilul de leadership, neles ntr-o manier extins, adic cuprinznd
i elemente precum structura organizatoric, politicile, sistemul informaional etc.;
2. variabile rezultative: performanele grupului: produse, productivitate, venituri, costuri,
calitate etc.; aceste variabile sunt dependente de cele cauzale;
3. variabile de intervenie: climatul intern al organizaiei (motivaia, loialitatea,
atitudinile etc.) mediaz legtura ntre variabilele cauzale i cele rezultative.
Teoria ia n considerare urmtoarele stiluri de leadership, numite sisteme de leadership:
1. Sistemul 1 (S1): exploatator-autoritar (eful decide, subalternii execut din fric);
2. Sistemul 2 (S2): autoritar binevoitor (subalternii execut pentru recompense);
3. Sistemul 3 (S3): consultativ (subalternii mai sunt motivai i prin participarea la decizii);
4. Sistemul 4 (S4): participativ (subalternii sunt implicai pe deplin n decizii).
Figura 38 descrie modul n care evolueaz n timp variabilele amintite, explicnd cum trebuie
schimbat stilul de leadership pentru a se modifica corespunztor celelalte variabile.
magnitudine
performan atitudini/motivaie
S1 S4 S1 timp
Figura 38. Modelul Likert: aciunea variabilelor de intervenie
Sursa: Luthans, F. (1992). Organizational behavior. McGraw-Hill International Editions, p. 308
70
Teoria leadershipului situaional (Modelul Hersey-Blanchard)
Paul Hersey i Ken Blanchard au propus Teoria leadershipului situaional, prin care explic
modul n care comportamentul (stilul) liderului ar trebui s se modifice n funcie de o
caracteristic major a situaiei: disponibilitatea subalternilor, adic este msura n care
subalternii sunt gata s i realizeze sarcinile.
Teoria leadershipului situaional ia n considerare patru stiluri de leadership posibile:
1. stilul directiv: dirijare puternic i susinere redus;
2. stilul indicativ: dirijare puternic i susinere puternic;
3. stilul participativ: dirijare redus i susinere puternic;
4. stilul delegatar: dirijare redus i susinere redus.
Disponibilitatea subalternilor este determinat de elemente precum (1) nivelul motivaional, (2)
dorina de a-i asuma responsabiliti sau (3) nivelul educaiei i/sau experienei. Evaluarea
acestei disponibiliti se face n termeni de a vrea i a putea:
1. disponibilitate foarte mare: subalternii sunt capabili i doritori/ncreztori;
2. disponibilitate mare: sunt capabili, dar nu sunt doritori/ncreztori;
3. disponibilitate mic: nu sunt capabili, dar sunt doritori/ncreztori;
4. disponibilitate foarte mic: nu sunt nici capabili, nici doritori/ncreztori.
Stilul liderului trebuie ales n funcie de disponibilitatea subalternilor, ca n Figura 39.
dirijare
(orientare
tehnic) stil stil
participativ indicativ
stil stil
delegatar directiv
susinere
(orientare uman)
foarte foarte
mare mare mic mic
Disponibilitatea subalternilor
Figura 39. Teoria situaional a leadershipului
Sursa: Hersey, P., & Blanchard, K. H. (1993). Management of organizational behavior: utilizing human
resources (6th ed.). Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, p. 197
71
Capitolul 13. Comunicarea
13.1. Conceptul de comunicare
Comunicarea interuman poate fi definit ca fiind schimbul de mesaje ntre oameni n scopul
obinerii unor semnificaii comune pentru acetia. Chiar dac vorbim de mediul organizaional
este foarte important a nu se confunda comunicarea cu informarea. n organizaie, comunicarea
este procesul prin care managerii interacioneaz cu subalternii, colegii, superiorii, clienii,
furnizorii, acionarii, publicul larg i alii, pentru a-i influena.
La nivelul unei organizaii comunicarea poate fi privit din dou perspective: (1) comunicarea
ntre indivizi, numit i comunicare interpersonal, i (2) comunicarea ntre diferite posturi,
subdiviziuni i grupuri ale organizaiei, numit comunicare organizaional.
13.2. Procesul de comunicare
Procesul de comunicare include urmtorii pai: gndire, codare, transmitere, receptare

(primire), decodare, nelegere i feedback (Figura 40). Emitorul, n urma procesului de
gndire, identific/decide i codeaz ceea ce dorete/trebuie s ajung la receptor, transmite
(prin intermediul media) mesajul receptorului care, l decodeaz pentru a-l nelege i, n final,
transmite feedback ctre emitor.
canal
codare (media) decodare
emitor receptor
mesaj
persoana A persoana B
feedback
receptor emitor
decodare canal codare
(media)
zgomot
context organizaional
Figura 40. Procesul de comunicare
Sursa: Lewis, P. V. (1987). Organizational communication: The essence of effective management (3rd ed.).
Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, p. 35
Aadar, elementele procesului de comunicare sunt:

emitorul: persoana/grupul care iniiaz comunicarea i transmite informaii (idei,
fapte, emoii) sub forma unui mesaj ctre receptor;
codarea: procesul de traducere/transformare a semnificaiei dorite n cuvinte, numere,
simboluri digitale, sunete i gesturi (sau alte coduri verbale i nonverbale);
mesajul: rezultatul procesului de codare, constnd n simboluri verbale i nonverbale,
care a fost elaborat pentru a transmite o semnificaie ctre receptor;
media: metodele i mijloacele folosite pentru transmiterea mesajului ctre receptorul
intit. Unii autori nu fac diferena ntre medium i canal de comunicare;
72
receptorul: persoana creia (grupul cruia) i se transmite mesajul. Acesta recepteaz
mesajul, l decodeaz, l nelege i ofer feedback emitorului;
decodarea: procesul de traducere (de ctre receptor) a simbolurilor transmise (vzute,
auzite, simite, percepute etc.), n aa fel nct mesajul s poat fi interpretat i neles;
zgomotul: orice factor/element (bariere, filtre) care interfereaz i afecteaz procesul
de comunicare (determin interpretri greite ale mesajului);
feedbackul: rspunsul receptorului, ca urmare a interpretrii mesajului primit;
contextul contextul fizic (locul, ncperea, microclimatul, sunetele, lumina, coloritul
etc.), contextul cultural (mentalitile, valorile, atitudinile, convingerile, credinele,
tradiiile i obiceiurile, stilurile de via etc.), contextul social (statutele sociale ale
emitorului i receptorului, tipul de relaie dintre ei etc.) i contextul temporal
(momentul i ordinea cronologic a transmiterii mesajelor).
13.3. Comunicarea interpersonal
n funcie de maniera de codare/decodare a mesajului/semnalului (cu sau fr cuvinte), se

disting dou tipuri (modele) de comunicare, care nu se exclud reciproc: comunicarea verbal i
comunicarea nonverbal. Comunicarea verbal este cea realizat prin cuvinte i are dou
forme majore: comunicarea oral i comunicarea n scris. Comunicarea nonverbal se
realizeaz fr cuvinte, prin simboluri, gesturi, elemente, aciuni, decizii i comportamente care
nu sunt codate n cuvinte, i include kinezica, proxemica, para-limbajul, limbajul obiectelor etc.
Comunicarea oral (sau vorbirea) include:
conversaiile fa n fa (ntlniri formale/informale, interviuri, negocieri etc.);
conversaiile telefonice i teleconferinele, cazuri n care se pot face economii de timp
i cheltuieli de deplasare;
edinele, conferinele, prezentrile, rapoartele orale etc.
Comunicarea n scris se realizeaz prin intermediul unor scrisori de afaceri, registre, referate,
rapoarte, CV-uri, cri de vizit, mesaje telefonice scrise, postere, ntiinri (newsletters),
buletine de informare, invitaii, ghiduri, circulare, somaii, e-mailuri, mesaje de ntiinare,
publicaii ale organizaiei, cataloage, pliante, site-ul organizaiei etc.
13.4. Comunicarea organizaional
Canalele de comunicare sunt tipare ale fluxurilor de comunicare, adic canale prestabilite prin
care managerii i ali membri ai organizaiei pot trimite i primi informaii (Figura 41). Canalele
de comunicare pot fi formale i informale.
Canalul formal de comunicare este un traseu oficializat al comunicrii din organizaie.
Comunicarea organizaional care se deruleaz innd cont de liniile ierarhice i vizeaz
misiunea, obiectivele, strategiile etc., unei organizaii, poart denumirea de comunicare
formal. n funcie de poziia ierarhic a emitorului fa de receptor, exist dou tipuri de
comunicare:
73
comunicarea vertical: un schimb de mesaje ntre persoane/grupuri situate pe niveluri
ierarhice diferite, subordonate unul celuilalt (ntre un ef i un subaltern). n raport cu
sensul circulaiei mesajelor, comunicarea vertical poate fi:
o comunicarea descendent: mesajele sunt transmise dinspre un nivel superior
nspre unul sau mai multe niveluri inferioare din cadrul organizaiei;
o comunicarea ascendent: mesajele sunt transmise dinspre un nivel inferior
nspre unul sau mai multe niveluri superioare din cadrul organizaiei.
comunicarea orizontal: schimbul de mesaje non-ierarhic, putnd fi (1) n lateral sau
(2) pe diagonal. Comunicarea n lateral include schimbul de mesaje fie ntr-un
compartiment, ntre subalternii aceluiai manager (comunicare intra-
compartimental), fie ntre compartimente de pe acelai nivel ierarhic, ntre subalternii
unor manageri diferii (comunicare inter-compartimental). Comunicarea pe
diagonal include schimbul de mesaje ntre compartimente de pe niveluri ierarhice i
linii diferite, dar fr ca un compartiment s-i fie subordonat celuilalt.
Comunicare vertical Comunicare vertical

(descendent) (ascendent)
Comunicare orizontal
Figura 41. Tipurile de canale de comunicare
Canalul informal de comunicare este un traseu de comunicare care nu este specificat

(configurat, reglementat) de organizaie, dar care se dezvolt de ctre oameni, la locul de
munc, prin activiti interpersonale, cotidiene, obinuite, avnd urmtoarele caracteristici
principale: (1) tinde s fie operaional mai mult lateral dect vertical, deoarece nu sunt stabilite
de managerii de vrf; (2) informaiile circul adesea foarte repede, deoarece emitorii sunt
foarte motivai s le transmit; (3) prin intermediul lor sunt transmise att informaii legate de
locul de munc, ct i alte categorii de informaii. Dac un anumit model devine stabil, acesta
poart numele de reea informal.
Comunicarea informal (zvonurile) este comunicarea care are loc fr a fi cerut de relaiile
ierarhice sau de cele profesionale. Acest tip de comunicare este ntreinut de existena unor
relaii i afiniti personale ntre angajai, indiferent de nivel sau linie ierarhic.
13.5. Comunicarea n cadrul grupului
Fluxurile verticale i orizontale ale comunicrii organizaionale se pot combina ntr-o varietate
de tipare, numite reele de comunicare. O reea de comunicare este un tipar sau un flux de
mesaje care urmrete comunicarea de la nceput pn la sfrit.
74
Reelele de comunicare interpersonal din cadrul organizaiei se formeaz ca urmare a relaiilor
i legturilor dintre angajaii unui grup, dar i a legturilor dintre grupuri. Aceste reele pot fi
att formale (oficiale), ct i informale (neoficiale).
Exist dou tipuri majore de reele de comunicare: centralizate i descentralizate. ntr-o reea
centralizat, membrii grupului trebuie s comunice prin intermediul unei persoane pentru a
rezolva probleme sau a lua decizii (Figura 42). ntr-o reea descentralizat, persoanele pot
comunica liber cu ceilali membri ai grupului (Figura 43).
Y roat (stea) lan
Figura 42. Reele de comunicare centralizate (cu persoan-pivot)
cerc complet
Figura 43. Reele de comunicare descentralizate (fr persoan-pivot)
13.6. Barierele n calea comunicrii
Barierele care interfereaz cu procesul de comunicare pot aprea din mai multe surse diferite,
incluznd surse interpersonale, organizaionale i culturale.
Barierele interpersonale au ca surse emitorul i/sau receptorul mesajului. Pentru eliminarea
acestora trebuie s-i asume responsabilitatea ambii parteneri ai procesului de comunicare. La
originea acestor bariere se afl mai muli factori care mpiedic comunicarea eficace: (1)
percepia selectiv, (2) semantica, (3) cadrul de referin, (4) simbolurile/reperele nonverbale
i concordana verbal-nonverbal, (5) diferenele individuale i (6) abilitile de comunicare.
75
Barierele organizaionale au ca surse principale structura ierarhic formal a organizaiei i
funcionalitatea acesteia (de exemplu, deficiene ale lanului de comand, lipsa canalelor
oficiale de comunicare, slaba coordonare, reele de comunicare ineficiente etc.), dar i
diferenele de statut, responsabiliti i de putere, diferenele dintre departamentele funcionale,
n ce privete nevoile, interesele, obiectivele etc. Deficienele lanului de comand in de:
comunicarea informal: lanul de comand nu poate modela reeaua de zvonuri;
filtrarea: diluarea coninutului mesajului sau oprirea mesajului n timpul transmisiei
sale, cu scopul de a-l altera sau distorsiona;
lentoarea: se manifest, n special, n comunicarea orizontal dintre compartimente;
excesul de informaii (suprancrcarea informaional): furnizarea unui numr prea
mare de mesaje, sau a unui mesaj prea lung, cuprinznd o multitudine de informaii
nesistematizate, care nu pot fi asimilate corespunztor.
Barierele culturale apar, n special, atunci cnd emitorul i receptorul aparin unor culturi
diferite. O problem n comunicarea intercultural poate fi reprezentat de distana cultural,
adic diferena dintre caracteristicile a dou culturi: limba, nivelul de dezvoltare socio-
economic, tradiiile, obiceiurile, sistemele de valori, ideologiile, trecutul istoric etc.
Sumarul modulului IV
Pentru a ti cum s conduc oameni, cum s-i motiveze i cum s comunice cu ei, un manager
trebuie s le cunoasc comportamentul, s tie care sunt elementele care genereaz sau
influeneaz acel comportament: personalitatea, emoiile, inteligena emoional, atitudinile,
percepiile. De asemenea, un manager trebuie s tie cum s regleze stresul subalternilor i
cum s gestioneze conflictele.
Pentru ca angajaii s depun un efort, trebuie s aib motive, adic s fie motivai. Pentru a-i
motiva subalternii, un manager trebuie s cunoasc dou lucruri: ce recompense s le ofere, i
cum s ofere aceste recompense n funcie de rezultatele lor; rspunsul la aceste probleme este
dat de dou categorii de teorii, despre nevoi i despre procesul motivator. Conform teoriei
echitaiei, angajaii sunt motivai atunci (i numai atunci) cnd recompensele sunt distribuite
echitabil. Conform teoriei ateptrilor, un individ alege s fac sau s nu fac un efort de munc,
orientat nspre realizarea unei anumite performane, n funcie de trei elemente: (1) atractivitatea
recompenselor, (2) instrumentalitatea, adic probabilitatea ca o anumit performan s fie
urmat de o anumit recompens, i (3) ateptarea, adic probabilitatea ca un anumit efort s
fie urmat de o anumit performan. Practica motivrii ne arat c motivarea poate fi obinut
nu doar prin bani (care au i o influen negativ asupra rezultatelor muncii), ci i prin
configurarea corespunztoare a postului.
Un manager trebuie s fie un lider, adic s fie capabil s se fac urmat (ascultat) de subalterni.
Pentru aceasta, el trebuie s utilizeze puterea, care are mai multe forme. Important este nu att
personalitatea liderului, ct comportamentul su. Principalele aspecte ale comportamentului
sunt (1) autoritarismul i (2) raportul dintre orientarea nspre oameni i cea nspre rezultate.
Acest comportament trebuie modificat n funcie de caracteristicile situaiei (i ale
subalternilor).
76
Influenarea oamenilor presupune transmiterea unui mesaj ctre ei, adic o aciune de
comunicare. Exist o comunicare interuman, de la om la om, i una organizaional,
profesional. Comunicarea interuman are o form verbal (prin cuvinte), oral sau n scris, i
una non-verbal. Comunicarea organizaional se face prin anumite canale stabilite, verticale
sau orizontale. Nu este deloc de neglijat reeaua informal de zvonuri.

de Vest.
1. Ce este personalitatea?
2. Care este importana inteligenei emoionale?
3. Care este legtura dinte stres i performan?
4. Care sunt posibilitile de gestionare a conflictelor?
5. Care sunt elementele procesului de motivare a individului?
6. Care sunt categoriile de nevoi care influeneaz comportamentul uman?
7. Care sunt factorii motivatori? Dar cei de igien?
8. Cum pot fi motivai angajaii, conform teoriei echitii?
9. Cum pot fi motivai subalternii, conform teoriei ateptrilor?
10. Care sunt caracteristicile postului, care contribuie decisiv la motivarea angajatului?
11. Care sunt tipurile de putere?
12. Cum se clasific liderii din perspectiva autoritarismului?
13. Cum ar trebui modificat stilul de leadership n funcie de disponibilitatea subalternilor?
14. Care sunt avantajele fiecrei forme de comunicare verbal?
15. Care este tipologia canalelor formale de comunicare din organizaie?
16. Care sunt categoriile de reele de comunicare n grup?
Imaginai-v c suntei proprietarul unui mic magazin pe care l cunoatei. Descriei

principalele atitudini, emoii i moduri de percepie pe care le au vnztorii. Identificai sursele
lor de stres. Propunei msuri pentru motivarea lor. Identificai tipurile de putere prin care i-ai
putea influena (ca efi). Ct de autoritari ai fi? Ct de puternice v-ar fi orientarea nspre oameni
i orientarea nspre rezultate? Cum ai putea mbunti comunicarea cu ei?
77
Modulul V. Controlul
n acest modul sunt prezentate principalele aspecte ale funciei manageriale de control, adic a
instrumentelor utilizate pentru reglarea activitii organizaiei, astfel nct s fie realizate
planurile i s fie atinse obiectivele.
Capitolul 14 este o abordare general a ntregii activiti de control. Sunt definite conceptele de
baz implicate de aceast activitate i sunt enumerate funciile controlului n organizaia
contemporan. Sunt prezentate, de asemenea, etapele procesului de control, strategiile de
control, tipurile de control, sistemele de control, tehnicile i instrumentele manageriale de
control. Ultima parte i este dedicat evalurii sistemelor de control.
Capitolul 15 este dedicat sistemelor informaionale, fr de care controlul nu ar putea fi realizat.
Sunt explicate conceptele fundamentale, de informaii, date, cunotine, sisteme informaionale
etc., sunt prezentate componentele unui sistem informaional i sunt explicate principalele tipuri
de sisteme informaionale utilizate n organizaiile de astzi.

a explica rolurile controlului n organizaii;
a defini i descrie procesul de control;
a descrie principalele sisteme de control;
a descrie principalele tehnici i instrumente manageriale de control;
a schia disfunciile posibile ale sistemelor de control;
a enumera caracteristicile importante ale sistemelor eficace de control;
a explica diferena dintre date, informaii i cunotine;
a prezenta elementele unui sistem informaional;
a descrie componentele unui sistem informatic;
a compara tipurile majore de sisteme informatice;
a evalua impactul dezvoltrii tehnologiei informaiei asupra organizaiei.
Modulul V. Controlul
14. Controlul n organizaie
15. Sistemele informaionale
78
Capitolul 14. Controlul n organizaie
14.1. Controlul, funcie a managementului
Controlul managerial este procesul de reglare a activitilor, astfel nct performanele

(rezultatele) s fie n conformitate cu ateptrile organizaiei (standardele, obiectivele
organizaionale). Controlul presupune ca managerii s stabileasc standarde, s compare
performanele cu standardele i s iniieze aciuni corective atunci cnd este necesar.
n organizaie rolurile controlului sunt multiple:
contracararea incertitudinii;
identificarea neregulilor i erorilor;
identificarea oportunitilor;
gestionarea situaiilor complexe;
descentralizarea autoritii.
Contribuind att la urmrirea operaiunilor economico-financiare i la stabilirea abaterilor, ct
i la prevenirea i eliminarea aspectelor negative, controlul are dou laturi, cea constatativ i
cea activ.
Procesul de control n organizaii const ntr-o succesiune formal i sistematic de eforturi i
activiti de precizare a zonelor de control, de stabilire a standardelor (performane ateptate,
optime), de msurare a realizrilor i rezultatelor (performane obinute), de comparare a
performanelor cu standardele, de determinare a abaterilor i de identificare a semnificaiei i
cauzelor acestora, i, n final, fie de aplicare a unor msuri de corectare a deviaiilor, fie de
modificare a standardelor (Figura 44).
1 4
2 3
Determinarea Compararea
Stabilirea Msurarea
zonelor performanei
standardelor performanei
de control cu standardele
Standarde
Standarde
atinse
neatinse
sau depite
5 (b)
5 (a)
Luarea
Recunoaterea
msurilor
performanei
corective
6
Ajustarea corespunztoare
a standardelor i msurtorilor
Figura 44. Procesul de control
79
14.2. Realizarea controlului
Strategii de control
Exist dou strategii de control: controlul mecanicist i controlul organic.

Controlul mecanicist presupune utilizarea pe scar larg a regulilor i procedurilor, a
autoritii, a descrierilor postului i a altor metode formale de influenare a oamenilor pentru a
aciona n maniera dorit. Controlul mecanicist poate fi folosit cu succes pentru activiti/situaii
previzibile i stabile. Trsturi specifice controlului birocratic:
implic monitorizarea i influenarea comportamentului angajailor prin definirea
explicit i utilizarea pe scar larg a regulilor, politicilor, autoritii ierarhice, a
documentaiei scrise, a sistemelor de recompensare i a altor mecanisme formale;
se bazeaz pe centralizarea autoritii i supravegherea ndeaproape a personalului;
responsabilitatea pentru controlul calitii revine mai degrab inspectorilor i
supraveghetorilor, dect angajailor;
descrierile posturilor sunt generale, iar managerii stabilesc standarde individuale
minimale;
pentru ndeplinirea standardelor, angajailor li se ofer recompense extrinseci (salarii,
beneficii, promovri);
angajaii particip rar la procesul de control;
cultura organizaional este oarecum rigid iar managerii nu o consider un mijloc util
n procesul de control;
tehnologia este folosit adesea pentru a controla fluxul i ritmul de munc sau pentru a
monitoriza angajaii.
Controlul organic implic utilizarea unei autoriti flexibile, descrieri relativ largi a posturilor,
un accent mai mare pe auto-control i pe alte metode informale de corectare a abaterilor.
Controlul organic poate fi folosit cu succes pentru situaii incerte, volatile. Trsturi specifice
controlului organic (descentralizat):
se bazeaz pe valori culturale, tradiii, credine comune, ncredere, ncurajri n
ndeplinirea obiectivelor organizaionale;
regulile i procedurile sunt utilizate numai atunci cnd sunt necesare;
organizaia pune mare accent pe selecia corespunztoare a personalului i socializare,
pe influenarea comportamentului pentru atingerea obiectivelor;
mputernicirea angajailor, socializarea i trainingul eficiente/eficace pot contribui la
atingerea standardelor cu ajutorul auto-controlului;
structura organizatoric este aplatizat i orizontal, cu autoritate flexibil i echipe de
muncitori care rezolv problemele i fac mbuntiri;
toat lumea este implicat n controlul de calitate;
descrierile posturilor sunt bazate, n general, pe rezultate; accentul este pus mai mult pe
rezultate dect pe sarcinile specifice care trebuie efectuate;
managerii folosesc nu numai recompense extrinseci, ci i recompense intrinseci
(semnificaia muncii, posibiliti de nvare, cretere etc.);
80
tehnologia este folosit pentru mputernicirea angajailor, oferindu-le sprijinul i
informaiile de care au nevoie pentru rezolvarea problemelor;
oamenii sunt recompensai att pentru succesul echipei i al organizaiei, ct i pentru
performanele lor individuale, iar accentul se pune pe echitate.
Tipuri de control
Avnd n vedere nivelul ierarhic i scopul major pentru care este derulat controlul n organizaii,
pot fi identificate trei tipuri de control: strategic, tactic i operaional.
Controlul strategic include monitorizarea factorilor de mediu, precizarea standardelor n
conformitate cu obiectivele strategice i reglarea aciunilor/proceselor la nivelul ntregii
organizaii, cu scopul implementrii eficiente i eficace a planurilor strategice.
Controlul tactic include precizarea standardelor n conformitate cu obiectivele tactice i
reglarea aciunilor/proceselor/comportamentelor la nivelul compartimentelor, cu scopul
implementrii eficiente i eficace a planurilor tactice.
Controlul operaional include precizarea standardelor specifice n conformitate cu operaiile,
sarcinile i obiectivele individuale i reglarea aciunilor/proceselor/comportamentelor la nivelul
fiecrui angajat/grup de angajai, cu scopul implementrii eficiente i eficace a planurilor
operaionale. Controlul operaional poate fi analizat prin raportarea la cele trei elemente de baz
implicate n orice tip de producie: (1) intrri control a priori sau pre-control, (2) procesul de
transformare control simultan sau reglare prin alert i (3) ieiri control a posteriori, post-
control sau post-reglare.
Controlul a priori (pre-reglarea, controlul preliminar) asigur direciile clare i resursele
necesare, nainte de nceperea activitilor. Este un control preventiv, urmrind reglarea
inputurilor (cantitate, calitate, caracteristici etc.) pentru asigurarea faptului c respect
standardele necesare pentru derularea corect a procesului de transformare.
Controlul simultan (reglarea prin alert) const n supravegherea, monitorizarea i evaluarea
rezultatelor/performanelor intermediare i reglarea imediat a abaterilor care apar n timpul
derulrii activitilor i proceselor, pentru asigurarea faptului c planurile sunt respectate i
standardele finale vor fi atinse.
Controlul a posteriori (post-reglarea, post-controlul) este procesul de reglare efectuat dup ce
produsul/serviciul a fost realizat, pentru verificarea faptului c outputul final este n
conformitate cu standardele i obiectivele organizaionale. Controlul a posteriori poate fi
apreciat, ntr-o form simplist, ca o verificare a caracteristicilor i calitii produselor.
Sisteme de control
Un sistem de control este un set specific formal de mecanisme prin care elementele procesului
de control sunt proiectate i combinate n aa fel nct s asigure creterea probabilitii de
atingere a obiectivelor i ateptrilor organizaionale. n Figura 45 sunt prezentate sistemele
majore de control.
81
Sisteme majore de control
Control financiar
Planuri Control bugetar Rezultate
Obiective i Controlul calitii Obiective i

standarde standarde
organizaionale Controlul stocurilor organizaionale
Controlul operaiilor
Controlul informaiilor
Figura 45. Sistemele majore de control
Controlul financiar se bazeaz pe o multitudine de situaii i analize financiare, pe baza crora

managerii regleaz aciunile, procesele i comportamentele. Controlul financiar presupune (1)
ntocmirea unor situaii financiare (bilanul contabil, contul de profit i pierderi etc.) i (2)
analiza unor indicatori (precum rata profitului).
Controlul bugetar are ca scop principal planificarea n termeni cantitativi a resurselor
organizaiei i gestionarea lor corect, n vederea atingerii obiectivelor organizaionale.
Bugetarea este procesul de exprimare n termeni cantitativi (de regul, bani) a activitilor
organizaionale planificate pentru o anumit perioad. Bugetul este un plan de alocare
cantitativ a resurselor pentru diferitele activiti organizaionale, pentru o anumit perioad.
Controlul calitii este procesul de reglare a calitii activitilor, comportamentelor,
proceselor i rezultatelor, cu scopul maximizrii capacitii lor de a satisface standardele i
nevoile ateptate/poteniale. Calitatea reprezint totalitatea caracteristicilor, trsturilor i
performanelor care confer unui rezultat (produs, serviciu, proces, comportament) capacitatea
de a satisface standardele i nevoile ateptate i/sau poteniale. Managementul calitii totale
(TQM) este o abordare a controlului calitii orientat nspre angajamentul la nivelul ntregii
organizaii, integrarea eforturilor de mbuntire a calitii n obiectivele organizaionale i
includerea calitii ntre factorii de msurare a performanelor. Cuvintele-cheie dup care se
ghideaz calitatea total sunt excelena, zero defecte sau refuzul noncalitii.
Controlul stocurilor vizeaz n principal stabilirea mrimii optime a stocurilor i metodele de
urmrire a evoluiei stocurilor. Stocul este o cantitate de elemente materiale care sunt destinate
produciei sau satisfacerii cererii pieei. n funcie de stadiul n care se afl obiectele muncii n
procesul de producie se disting urmtoarele categorii de stocuri:
1. stocul de producie: cantitatea de materii prime i combustibil care se afl la un
moment dat n depozitele firmei, urmnd s intre n procesul de producie;
2. stocul de semifabricate: cantitatea de obiecte ale muncii care a trecut prin anumite
stadii ale procesului de producie i se afl n depozitele intermediare dintre subuniti,
urmnd a fi supus n continuare prelucrrii;
82
3. stocul de producie neterminat: cantitatea de obiecte ale muncii care se afl n
subunitile firmei, fiind n curs de prelucrare la locurile de munc, n ateptare la
locurile de munc, n curs de transport ntre locurile de munc, n control interfazic sau
control final;
4. stocul de produse finite: cantitatea de produse finite existent la un moment dat n
depozitul de produse finite al firmei i care urmeaz a fi livrat beneficiarilor.
Controlul operaiilor se concentreaz pe elaborarea standardelor i reglarea activitilor
operaionale, n vederea respectrii planurilor.
Controlul informaiilor este utilizat de ctre manageri n dou moduri: (1) ca un instrument
care-i ajut s controleze alte activiti ale organizaiei i (2) ca o zon organizaional pe care
trebuie s o controleze.
Pe lng sistemele majore de control descrise anterior, mai pot fi avute n vedere urmtoarele:
controlul de supraveghere a structurii, controlul resursei umane i controlul politicilor i
procedurilor.
Tehnici i instrumente manageriale de control
Tehnicile i instrumentele manageriale de control cele mai des folosite includ: tabloul de bord,
balanced scorecard i hrile strategice.
Tabloul de bord este un ansamblu de informaii pertinente referitoare la rezultatele activitii,
prezentate ntr-o form sintetic, prestabilit. Tabloul de bord poate fi un software care prezint
pe un computer, sub forma graficelor color, informaii generale cum ar fi volumul vnzrilor
sau cererile clienilor pentru servicii.
Balanced scorecard (BSC) este un instrument managerial care face legtura dintre strategia de
afaceri i performan, prin definirea nu a uneia, ci a mai multor perspective ale performanei.
BSC include att msurtori financiare (focalizate pe trecut), care evideniaz rezultatele
aciunilor deja finalizate, ct i msurtori operaionale (focalizate pe prezent i viitor) ale
satisfaciei clienilor, ale proceselor interne i de inovare, aspecte care asigur performanele
financiare viitoare ale organizaiei. BSC permite managerilor vizualizarea performanelor din
mai multe domenii simultan, mbinnd patru perspective majore:
1. perspectiva financiar: cum percep acionarii organizaia?
2. perspectiva clientului: cum percep clienii organizaia?
3. perspectiva afacerilor/proceselor interne: cum exceleaz organizaia n operaiunile i
procedurile sale interne?
4. perspectiva inovrii i nvrii: ct de bine se descurc organizaia n inovare, nvare,
mbuntire i crearea de valoare?
Harta strategic este o reprezentare grafic (vizual) a celor patru perspective cuprinse n
balanced scorecard, care permite managerilor s comunice tuturor, rapid i sintetic, obiectivele
lor (corelate cu obiectivele generale ale organizaiei). Hrile strategice arat legturile de tip
cauz-efect dintre mbuntirile specifice aduse i obinerea rezultatelor dorite.
83
14.3. Evaluarea sistemelor de control
Principalele dou disfuncii ale unui sistem de control pot fi:

supra-controlul: restrngerea autonomiei posturilor ntr-o asemenea msur nct se
mpiedic serios realizarea cu eficacitate a activitii respective;
sub-controlul: sporirea autonomiei posturilor ntr-o asemenea msur nct organizaia
i pierde capacitatea de a direciona eforturile individuale nspre atingerea obiectivelor
organizaionale.
Alte neajunsuri posibile ale sistemelor de control sunt:
neimplicarea (suficient) a angajailor n procesul de control;
lipsa auto-controlului;
accentul excesiv pe mijloace, procese i msurtori i nu pe rezultate/finaliti;
focalizarea asupra unei singure dimensiuni a performanei (de regul, cea financiar);
alterarea comportamentului;
trucarea datelor;
ntrzieri n operare;
atitudini negative;
rigiditate i birocraie excesive.
Se consider c la proiectarea unui sistem de control, trebuie s fie luai n considerare patru
factori importani:
varietatea: numrul i diversitatea activitilor, proceselor, comportamentelor i
obiectelor/articolelor care sunt msurate i reglate;
capacitatea de a anticipa problemele: dac performana realizat nu este conform cu
standardele stabilite, abaterile sunt observate/constatate, apoi raportate unei
persoane/unor persoane responsabile cu luarea deciziei privind msurile corective
necesare;
exactitatea aparatului de msur afecteaz precizia cu care sunt fcute msurtorile;
compoziia, consistena i destinaia rapoartelor de feedback: sistemul de control
genereaz foarte multe date i informaii, dar nu toate trebuie incluse n rapoartele
formale destinate managerilor.
Un sistem eficace de control are urmtoarele caracteristici eseniale:
este orientat nspre viitor i se bazeaz pe strategia organizaional;
este multidimensional i focalizat;
este economicos;
are precizie, acuratee i obiectivitate;
este realist;
este oportun (sub aspect temporal);
este posibil de monitorizat;
este acceptabil pentru membrii organizaiei;
este flexibil.
84
Capitolul 15. Sistemele informaionale
15.1. Componenta informaional a organizaiei
Datele, numite i date brute, sunt fapte sau numere neanalizate. Ct timp nu le sunt atribuite
semnificaii aparte, datele sunt inutile i fr o relevan direct pentru management.
Informaiile sunt date utile, care pot influena aciunea cuiva. Pentru a fi fcute utile, datele
trebuie analizate sau prelucrate ntr-o form care s aib semnificaie pentru alegerea unui curs
de aciune viitor (pentru luarea unei decizii). Prin prelucrare a datelor (sau procesare de date)
se nelege orice operaie de manipulare i/sau analiz a datelor, precum: clasificare, sortare,
calcul etc. Prelucrarea datelor se poate face i fr computer, dar astzi regula este de a prelucra
datele digital. Transformarea datelor n informaii prin mijloace electronice se numete
prelucrare electronic a datelor.
Valoarea unei informaii este dat de beneficiile pe care le poate obine organizaia ca efect al
utilizrii informaiei respective. Pentru a fi utile, informaiile trebuie s fie:
relevante: s aib o contribuie semnificativ la luarea unei decizii;
precise: s fie suficient de corecte, nct s se poat lua o decizie eficace;
oportune: s fie disponibile cnd este nevoie de ele;
complete: s provin din toate sursele necesare i s acopere toate aspectele relevante;
concise: s fie suficient de concentrate, nct s ascund detaliile irelevante.
n managementul de vrf este nevoie mai ales de informaii externe, care privesc o perioad
mai lung i sintetice, iar n managementul operaional este nevoie cu precdere de informaii
interne, curente i analitice, detaliate.
Informaiile utile/valoroase pot fi att formale, ct i informale. Informaiile formale sunt cele
nregistrate i accesate sistematic n cadrul unui sistem informaional formalizat. Informaiile
informale au o apariie neregulat i nu sunt nregistrate, constnd n comentarii fcute de
diverse persoane. Informaiile informale provin, de regul, din reeaua de zvonuri; unele pot fi
foarte importante, ignorarea lor fiind o greeal.
Cunotinele sunt informaii care i devin familiare cuiva ca efect al nelegerii, experienei sau
educaiei. Totalitatea cunotinelor cuiva constituie cunoaterea sa. n timp ce datele sunt
proprieti ale lucrurilor, cunotinele sunt proprieti ale oamenilor, crora le formeaz
predispoziii comportamentale. Cunotinele au un caracter dinamic, fiind confirmate sau
modificate pe msura acumulrii de informaii noi.
Exist trei categorii majore de cunotine: (1) explicite informaiile sunt cunoscute ntr-o
form verbal (prin cuvinte), (2) implicite informaiile nu sunt formulate verbal, dar ar putea
fi explicitate relativ uor i (3) tacite informaiile nu sunt stpnite verbal, iar explicitarea lor
ar fi extrem de greu de realizat.
Figura 46 red relaia dintre date, informaii i cunotine. Se observ relaia dubl dintre
informaii i cunotine: (1) informaiile sunt transformate n cunotine i (2) cunotinele
modeleaz transformarea viitoare a altor informaii, n alte cunotine.
85
nelegere, nvare i
experien anterioare
Prelucrare de date
Date Informaii
Prin/de ctre: Cunotine
Fapte i Semnificaii
oameni, proceduri, Predispoziii
numere pentru
hardware, software, pentru aciuni
neanalizate receptor
hrtie etc.
Figura 46. Legtura dintre date, informaii i cunotine
Sursa: adaptare dup Boddy, D. & Boonstra, A. & Kennedy, G. (2005). Managing information systems: An
organisational perspective, Harlow: Financial Times/Prentice Hall
Sistemul informaional
Pentru a obine informaiile necesare, organizaiile i dezvolt i folosesc sisteme

informaionale (SI). Un asemenea SI presupune transformarea unor intrri n ieiri.
Componentele fundamentale ale unui SI sunt redate n Figura 47.
date prelucrare documente
stocare
feedback
Figura 47. Componentele fundamentale ale unui sistem informaional
Sursa: adaptare dup Bartol, K. M., & Martin, D. C. (1994). Management (2nd ed.). McGraw-Hill, p. 594
Un sistem informaional (SI) este constituit din totalitatea elementelor legate de prelucrarea i
transmiterea informaiilor. ntr-un SI intrrile sunt date, iar transformarea const n prelucrarea
datelor. Ieirile sunt documentele care sistematizeaz informaii, folosite pentru luarea
deciziilor. SI are dou componente auxiliare: stocarea datelor i feedbackul. Stocarea datelor
este un sistem de pstrare a datelor pentru o utilizare ulterioar. Feedbackul const n verificri
ale corectitudinii i utilitii outputurilor.
Cel mai simplu SI este cel uman, la nivel de individ fiecare om este/are un asemenea SI,
informal (fr reguli i proceduri oficiale). Ulterior s-au dezvoltat, n organizaii, SI bazate pe
hrtie, care astzi tind s fie nlocuite de cele computerizate, numite i sisteme informatice. n
dezvoltarea SI, momentul principal este la sfritul anilor '80, cnd au fost alturate trei
tehnologii pn atunci independente: telefonia, televiziunea i computerul.
Un SI adecvat are dou caracteristici: fezabilitatea i abilitatea de a servi nevoile i ateptrile
utilizatorilor. Fezabilitatea este nsuirea a ceva de a se putea face, de a fi realizabil, posibil.
Abilitatea de a servi nevoile i ateptrile utilizatorilor se relev n timpul folosirii sistemului;
din aceast perspectiv se pun dou probleme: (1) eficacitatea sistemului: este capabil de a
realiza ce se ateapt de la el? i (2) eficiena: n ce msur, n ce moment i cu ce eforturi va
realiza acele lucruri?
86
15.2. Sistemul informatic
Un sistem informatic, sau un sistem informaional computerizat (SIC), este un sistem

informaional n care informaia trece printr-un format digital. Tehnologia informaiei (TI)
const n efectuarea cu ajutorul computerului i echipamentelor de telecomunicaii a operaiilor
de obinere, prelucrare, transmitere i depozitare a datelor i/sau informaiilor. Un SIC are dou
categorii de componente: hardware i software. Componentele hardware sunt echipamente
fizice: computerul i dispozitivele ataate; dup rolul n SI, exist trei tipuri de dispozitive: de
intrare, de stocare i de ieire. Componentele software sunt elementele logice, non-materiale,
care dau funcionalitate hardware-ului: programe, fiiere i proceduri. O categorie important
de programe sunt cele de management al bazelor de date; o baz de date este o mulime de
date pstrate mpreun n mod organizat, permind unor aplicaii s citeasc datele dorite.
Ultima generaie de unelte software consacrate cuprinde:
blogul: un jurnal web care permite publicarea de articole i comentarii ale cititorilor;
reeaua de socializare: o reea global n care oameni cu interese comune se conecteaz
i interacioneaz: public fotografii i opinii, se reunesc, planific evenimente;
wiki: un sit web n care orice utilizator nregistrat poate edita coninut;
partajarea de fiiere: comunicarea direct ntre orice computere, fr intermedierea
unor servere, baze de date i/sau pagini web;
cloud-computing: o categorie nc nedefinit riguros, desemnnd diferite forme de
interaciune a computerelor ntr-o reea; dou sunt sensurile principale: (1) mutarea
datelor i programelor de pe unitile de stocare ale computerelor pe un spaiu dedicat
de pe Internet, numit nor, respectiv (2) executarea unor operaii software complexe nu
pe un computer, ci pe mai multe computere interconectate, simultan, pentru lrgirea
capacitii de prelucrare a informaiilor.
15.3. Tipurile de sisteme informatice
Dup rolul jucat n organizaii, exist ase tipuri majore de sisteme informatice: (1) de control
al proceselor, (2) de prelucrare a tranzaciilor, (3) de birotic, (4) de raportare a informaiilor,
(5) de asistare a deciziei i (6) de asistare a executivului. Exist i altele, mai puin importante
i/sau aflate ntr-o faz incipient de dezvoltare. Primele trei sisteme sunt considerate sisteme
informatice operaionale (sunt folosite de personalul non-managerial, din producie sau din
birouri), iar celelalte trei sunt considerate sisteme informatice manageriale.
Un sistem de control al proceselor (SCP) este un sistem informatic prin care se monitorizeaz
desfurarea unor procese fizice, informnd utilizatorul n cazul n care este nevoie de
intervenia sa. Astfel de sisteme se folosesc n procesele industriale, existnd chiar producie
asistat de computer (operatorul uman doar monitorizeaz i intervine n caz de necesitate).
Un sistem de prelucrare a tranzaciilor (SPT) este un sistem informatic prin care se
efectueaz i nregistreaz tranzaciile de rutin, desfurate zilnic n cadrul afacerilor
organizaiei. Un SPT este o surs important de date pentru alte sisteme informatice. SPT este
singurul sistem informatic care interacioneaz cu mediul extern (cu cumprtorii).
87
Un sistem de birotic (SB) este un sistem informatic prin care documentele i mesajele sunt
prelucrate digital i este facilitat comunicarea ntre angajaii cu munc de birou. Birotica este
o ramur a informaticii care are ca obiect folosirea computerului n munca de birou. Un sistem
de birotic este definit n primul rnd prin componentele software, adic prin programul utilizat.
Un sistem de raportare a informaiilor (SRI) este un sistem informatic prin care se elaboreaz
rapoarte de rutin i care ofer acces n timp real la o arhiv de informaii. n general, un SRI
folosete informaiile generate de SPT.
Un sistem de asistare a deciziei (SAD) este un sistem informatic prin care se faciliteaz luarea
deciziilor n situaii care nu sunt bine structurate un SAD nu ofer rspunsul corect, soluia
cea mai bun pentru o problem decizional, ci ajut la mbuntirea procesului decizional,
prin instrumente care s uureze analiza situaiei. n principiu, un SAD este mai analitic dect
un sistem de management al informaiilor, fiind orientat nu nspre prezentarea de informaii, ci
nspre oferirea de perspective privind folosirea informaiilor respective. O alt particularitate a
SAD este faptul c multe dintre datele utilizate provin din exteriorul organizaiei. O categorie
aparte de sisteme de asistare a deciziilor sunt sistemele-expert acestea sunt sisteme
informatice care imit competenele decizionale ale unui expert uman, pentru a rezolva
probleme specializate.
Un sistem de asistare a executivului (SAE) este un sistem informatic prin care se faciliteaz
activitatea managementului de vrf (numit i management executiv). i SAE ajut la luarea
deciziilor, ns n acest caz este vorba despre deciziile strategice; SAE este orientat nspre
sinteza informaiilor, i nu nspre analiza lor, ca SAD. n general, sistemele de asistare a
executivului sunt fcute la comand, adic special pentru nevoile organizaiei respective; ba
mai mult, adesea sunt fcute chiar pentru a gestiona o situaie particular. i acest sistem
folosete preponderent date din exteriorul organizaiei.
15.4. Impactul TI asupra organizaiilor
Folosirea tehnologiei informaiei are efecte asupra unui numr mare de aspecte ale organizaiei.
Influenele cele mai puternice privesc:
1. structura organizatoric: reducerea numeric a managementului de mijloc i
descentralizarea;
2. comunicarea cu mediul extern: (1) culegerea de date din mediu, care permit luarea
deciziilor i (2) comunicarea mai facil, rapid i complet n sens invers, dinspre
organizaie nspre mediu;
3. locurile de munc: (1) creterea productivitii muncii, (2) designul jobului, (3) stresul
i sntatea (ambele n mod negativ) i (4) amplasarea spaial a locului de munc;
4. riscurile (pericolele) organizaiei: erori software, virusarea sistemelor, distrugerea
componentelor hardware, furtul de date, jaful (de exemplu, prin clonarea cardurilor
bancare), folosirea TI de ctre angajai n interese personal (convorbiri telefonice,
rularea de filme sau muzic, jocuri etc.).
Influenele TI asupra organizaiilor nu se opresc aici, sunt mult mai profunde i afecteaz
ntreaga filozofie a organizaiilor.
88
Sumarul modulului V
Controlul presupune ca managerii s urmreasc rezultatele, s le compare cu cele planificate

i s ia msurile necesare. Exist mai multe categorii de control, n funcie de mai multe puncte
de vedere. De asemenea, exist mai multe sisteme de control.
Informaiile necesare controlului sunt asigurate de sistemele informaionale. Acestea sunt foarte
diversificate i urmresc obiective diferite. O relevan aparte o au sistemele informatice.

1. Care sunt rolurile controlului n organizaie?

2. Care sunt etapele procesului de control?
3. Care sunt strategiile de control?
4. Care sunt principalele tipuri de control?
5. Care sunt principalele sisteme de control?
6. Care sunt principalele tehnici i instrumente de control?
7. Care sunt caracteristicile unui sistem eficace de control?
8. Ce sunt datele, informaiile i cunotinele?
9. Care sunt componentele unui sistem informaional?
10. Care sunt caracteristicile unui sistem informaional de succes?
11. Care sunt componentele unui sistem informatic?
12. Care sunt uneltele software de ultim generaie folosite n sistemele informaionale?
13. Explicai fiecare tip important de sistem informatic.
Exemplificai etapele procesului de control, precum i celelalte aspecte ale controlului

(strategii, tipuri, sisteme, tehnici i instrumente, n msura n care este posibil) cu ajutorul
activitii proprii de nvare a unei discipline colare/universitare.
Facei o descriere ct mai complet a elementelor unui sistem informaional dintr-o organizaie
pe care o cunoatei (poate fi i o firm mare, dar i un magazin, o universitate etc.): date i
informaii, echipamente tehnic, proceduri etc.
89
III. Anexe
3.1. Bibliografia complet a cursului
Bartol, K. M., & Martin, D. C. (1994). Management (2nd ed.). McGraw-Hill.

Boddy, D. (2008). Management: An introduction (4th ed.). Prentice Hall.
Borza, A. .a. (2005). Management. Cluj-Napoca: Risoprint.
Brtianu, C., Mndruleanu, A., Vasilache, S., & Dumitru, I. (2011). Business management.
Bucureti: Editura Universitar.
Brtianu, C., Vasilache, S., & Jianu, I. (2006). Business management. Bucureti: Editura ASE.
Burciu, A. .a. (2008). Introducere n management. Bucureti: Editura Economic.
Burdu, E., Cprrescu, G., Androniceanu, A., & Miles, M. (2003). Managementul schimbrii
organizaionale (ed. a II-a). Bucureti: Editura Economic.
Certo, S. C., & Certo, S. T. (2012). Modern management: Concepts and skills (12th ed.).
Prentice Hall.
Daft, R. L. (2012). Management (10th ed.). South-Western Cengage Publishing.
Daft, R. L., & Marcic, D. (2009). Understanding management (6th ed.). South-Western,
Cengage Learning.
DuBrin, A. J. (2010). Essentials of management (9th ed.). South-Western.
Gomez-Mejia, L. R., & Balkin, D. B. (2012). Management: People / performance / change.
Prentice Hall.
Griffin, R. W. (1990). Management (3rd ed.). Houghton Mifflin Company.
Hill, C. W., & McShane, S. L. (2008). Principles of management. McGraw-Hill.
Hitt, M., Black, J. S., & Porter, L. W. (2012). Management (3rd ed.). Prentice Hall.
Ilie, L. .a. (2009). Management. Cluj-Napoca: Risoprint.
Ilie, L. .a. (2005). Managementul firmei. Cluj-Napoca: Risoprint.
Ionescu, Gh. Gh., & Cazan, E. (2007). Management. Timioara: Editura Universitii de Vest.
Johns, G. (1998). Comportament organizaional. Bucureti: Editura Economic.
Johns, G., & Saks, A. M. (2004). Organizational behaviour: Understanding and managing life
at work (Sixth ed.). Prentice Hall.
Jones, G. R. (2003). Organizational theory, design, and change: Text and cases (4 ed.).
Pearson.
Kinicki, A., & Williams, B. K. (2010). Management: A practical introduction (5th ed.).
McGraw-Hill.
90
Lazr, I., Mortan, M., & Lazr, P. S. (2000). Bazele managementului. Alba Iulia: Star Soft.
Lazr, I., Mortan, M., Vere, V., & Lazr, P. S. (2004). Management general. Cluj-Napoca:
Risoprint.
Lewis, P. S., Goodman, S. H., Fandt, P. M., & Michlitsch, J. F. (2007). Management:
Challenges for tomorrow's leaders (5th ed.). Thomson.
Lungescu, D.C., Popa, M., Salan, I. (2013). Management. Concepte, tehnici, abiliti (ediia
a 2-a). Cluj-Napoca: Risoprint.
Luthans, F. (1992). Organizational behavior. McGraw-Hill International Editions.
Mihu, I. .a. (1998). Management. Alba Iulia: Universitatea "1 Decembrie".
Mihu, I. .a. (2003). Management general. Cluj-Napoca: Carpatica.
Nicolescu, O., & Verboncu, I. (2007). Fundamentele managementului organizaiei. Bucureti:
Editura Economic.
Popa, M., Lungescu, D., Salan, I. (2013). Management. Concepte, tehnici, abiliti. Cluj-
Napoca: Presa Universitar Clujean.
Robbins, S. P. (1990). Organization theory: The structure and design of organizations (3rd
ed.). Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
Robbins, S. P., & Coulter, M. (2012). Management (11th ed.). Prentice Hall.
Schermerhorn, J. R. (2012). Exploring management (3rd ed.). Wiley.
Ursachi, I. (2007). Management (ed. a III-a, revzut i adugit). Bucureti: Editura ASE.
Williams, C. (2011). Management (6th ed.). South-Western, Cengage Learning.
91

Limbă

Management - Silabus ID

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Management - Silabus ID

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Specializarea: CIG

I. Informaii generale .............................................................................................................. 4

1.1. Informaii despre curs

Date de contact al titularului de curs Date de identificare a cursului

Titular: lector dr. Dan C. Lungescu. Numele cursului: Management.

1.2. Condiionri i cunotine prealabile

1.3. Descrierea cursului

Cursul de management vizeaz descrierea principalelor probleme legate de managementul din

1.4. Organizarea temelor n cadrul cursului

1.5. Formatul i tipul activitilor implicate de curs

Parcurgerea disciplinei va presupune att ntlniri fa n f, ct i munca individual. Astfel,

1.6. Materiale bibliografice obligatorii

1. Borza, A. .a. (2005). Management. Cluj-Napoca: Risoprint.

1.7. Materiale i instrumente necesare pentru curs

Se recomand utilizarea materialelor urmtoare (asigurate de facultate): retroproiector; laptop;

1.8. Calendarul cursului

Pe parcursul derulrii disciplinei sunt programate dou ntlniri fa n fa cu toi studenii

Evaluarea studenilor se va efectua conform detalierii de mai jos:

1.10. Elemente de deontologie academic

Pe parcursul cursurilor i seminariilor, cei implicai vor respecta cu strictee normele

Titularul cursului si tutorii i afirm disponibilitatea, n limita posibilitilor, de a adapta la

1.12. Strategii de studiu recomandate

Se recomand parcurgerea sistematic a modulelor cuprinse n cadrul cursului, punndu-se

Modulul I. Introducere n management

Scopul i obiectivele modulului

Schema logic a modulului

Modulul I. Introducere n management

4. Responsabilitatea social i etica

1.1. Organizaia i managementul

Definiii clasice ale managementului

Figura 1. Procesul managerial

Sursa: Griffin, R. W. (1990). Management (3rd ed.). Houghton Mifflin Company, p. 7

Arii de responsabilitate (naturi ale activitii)

Figura 2. Diferenierea poziiilor manageriale

Figura 3. Importana funciilor managementului pe diferite niveluri ierarhice

i necesitatea diferitelor abiliti manageriale difer ntre niveluri le (Figura 4).

tehnice umane conceptuale

Figura 4. Importana abilitilor manageriale pe diferite niveluri ierarhice

Poziiile manageriale difer i pe orizontal, n funcie de aria de responsabilitate. Exist trei

2.1. Managementul timpuriu

2.2. Contribuii preclasice

Robert Owen (1771-1858, ntreprinztor britanic) a fost cu adevrat vizionar n privina

Perspectiva comportamental subliniaz importana ncercrii de a nelege diferiii factori

Primele abordri comportamentale

coala relaiilor umane

Cercettori precum Abraham Maslow i Douglas McGregor au analizat comportamentul uman

2.5. Perspectiva cantitativ

Perspectiva cantitativ const n orientarea nspre utilizarea matematicii, statisticii i

2.6. Perspective contemporane

3.1. Mediul intern

Figura 5. Straturile culturii

3.2. Mediul extern

Capitolul 4. Responsabilitatea social i etica

4.1. Responsabilitatea social a organizaiei

Responsabilitatea social a organizaiei (RSO) este obligaia unei organizaii de a ntreprinde

Argumente n favoarea RSO:

argumentul economic: organizaiile i asum o serie de responsabiliti sociale n

Analiza grupurilor cointeresate

Sensibilitatea social a organizaiei

Sensibilitatea social a organizaiei vizeaz dezvoltarea n organizaie a unor procese

4.2. Etica managerial

Rolul managerilor n meninerea unui climat moral n organizaie