Sunteți pe pagina 1din 38

1.

3 Tipologia (clasificarea) serviciilor

Eterogenitatea ramurilor cuprinse n sfera teriarului i diversitatea tipologic a activitilor de


natura serviciilor ntlnite n orice economie, pe de o parte, i dificultile de msurare a
dimensiunilor sectorului teriar i de evaluare a contribuiei acestuia la dezvoltarea economico-social
i, mai ales, de asigurare a comparabilitii ntre ri cu privire la nivelul atins de servicii i
perspectivele acestora pe de alt parte, au adus n actualitate necesitatea structurrii lor dup criterii
unitare, realizarea de categorii omogene din punct de vedere al coninutului i comportamentului
economic.
Reinem pentru nceput (tabelul nr. 1.3.1) clasificrile propuse de Judd, Rathmell i Grnroos,
clasificri care iau n considerare coninutul serviciilor, natura i caracteristicile acestora.

Clasificarea serviciilor n funcie de coninutul, natura i caracteristicile lor


Autor Clasificarea propus Observaii
1. Servicii de nchiriere a unor Dei primele dou categorii sunt
bunuri materiale clar delimitate, n general,
2. Servicii care presupun adugarea clasificarea, utiliznd criterii
Judd de valoare unui bun material diferite, nu permite includerea
(1964) tuturor serviciilor n una din
3. Servicii care nu sunt ncorporate grupele propuse. De altfel, a treia
ntr-un bun material grup este prea general i exclude
unele servicii.
1.Tipul vnztorului
Nu are aplicaie specific
2.Tipul cumprtorului
Rathmell serviciilor; poate fi utilizat att n
3.Obiectivele cumprrii
(1974) cazul bunurilor materiale, ct i a
4.Obiectivele utilizrii
serviciilor.
5.Frecvena de cumprare
1.Natura serviciilor servicii
Clasificarea subliniaz faptul c
profesionale alte servicii
Grnroos aceleai servicii pot fi prestate att
2.Natura cumprtorului
(1979) unor persoane, ct i unor
indivizi (persoane individuale)
organizaii
organizaii

SURSA: Robert C. Judd, The Case for Redefining Services, Journal of Marketing, nr. 18 (January), 1964, p.
59; John M. Rathmell, What is Meant by Services?, Journal of Marketing, nr. 30 (October), 1966, p. 34; Christian
Grnroos, Marketing of Services: A study of the Marketing Function of Services Firms, Unpublished Econ. D.,
dissertation, Swedish School of Economics

Aceste clasificri au o importan mai mult teoretic oglindind preocuprile manifestate n


direcia clarificrii coninutului serviciilor, evidenierii elementelor comune i a celor care le
difereniaz.
Deosebit de valoroase apar ns clasificrile care iau n considerare specificul serviciilor.
Astfel Thomas Dan, ajunge la concluzia c strategiile de marketing difer n funcie de raportul n
care particip echipamentele i produsul la prestarea serviciilor i propune o clasificare
corespunztoare
(tabelul nr. 1.3.2).

Clasificarea serviciilor n funcie de gradul de utilizare a


echipamentelor i personalului
Autorul Clasificarea propus Observaii
1.Servicii care au la baz utilizarea
echipamentelor (utilaje maini):
a) automate Dei cu o orientare mai
b) mnuite de personal necalificat mult pragmatic (expli-
cativ) dect de marke-
Thomas Dan conduse de personal calificat
ting, clasificarea ofer un
(1978) 2. Servicii care au la baz utilizarea mod util de a nelege
personalului: unele caracte-ristici
a) necalificat (nsuiri) ale serviciilor
b) calificat
c) specializat
SURSA: Thomas Dan R.E., Strategy is Different in Service Business, Harvard Business Review, 56 (July-August),
1978, p. 158-165.
n sfrit, o serie de autori propun clasificarea serviciilor prin luarea n considerare a
gradului de implicare a clientului n realizarea prestaiei (tabelul nr. 1.3.3).

Tabelul nr. 1.3.3


Clasificarea serviciilor n funcie de gradul de participare a consumatorului la realizarea
prestaiei
Autor Clasificarea propus Observaii
Gradul n care prestarea unui serviciu
Recunoaterea variabi-litii
presupune implicarea consumatorului:
serviciilor care presupun o
Chase (1978) a) relaie puternic prestator- relaie (legtur) puternic
consumator prestator-consumator
b) relaie slab prestator-consumator
1.Gradul de interaciune prestator-
consumator i posibilitatea de personalizare
a serviciului: Clasificarea accentueaz
a) sczut faptul c unele servicii pot fi
Schmenner
b) ridicat personalizate i presupun
(1986)
2.Gradul de calificare al personalului implicarea mai puternic a
prestator: prestatorilor de servicii.
a) sczut
b) ridicat
1.Gradul de interaciune prestator-
consumator:
a) sczut Spre deosebire de
b) ridicat clasificrile precedente,
autorii delimiteaz serviciile
Vandermerwe i 2.Aspectul materialal serviciilor :
n funcie de (n raport cu)
Chadwick (1989) a) servicii pure tangibi-litatea acestora
b) servicii care se livreaz (asociate) cu (aspectul material al
un bun material acestora)
c) servicii ncorporate ntr-un bun
material
SURSA: Richard Chase, Where Does the Customer fit in a Service Operation?, Harvard Business Review,
56 (November-December), p. 137-142; Christian Grnroos, op.cit, p. 34
O clasificare cuprinztoare a serviciilor, lund n considerare mai multe criterii (inclusiv cele
prezentate anterior), propune cunoscutul specialist n marketing, Ph. Kotler (tabelul nr. 1.3.4).
Clasificarea propus se constituie, n fapt, ntr-o sintez a stadiului atins n abordarea acestei
probleme.

21
Tabelul nr. 1.3.4
Clasificarea multicriterial a serviciilor
Autor Clasificarea propus Observaii
1.Servicii bazate pe utilizarea
personalului i servicii bazate pe
folosirea echipamentelor
2.Servicii care necesit prezena Cu toate c nu sunt precizate
consumatorului n timpul prestriicriteriile de clasificare, este
serviciului i servicii care nu presupununa dintre cele mai complete
Kotler (1986) tipologii a serviciilor,
implicarea consumatorului evideniind diferenele care
3.Servicii care se adreseaz nevoilor apar n funcie de obiectivele
personale i servicii care se adreseaz urmrite.
nevoilor sociale (comune)
4.Servicii care urmresc obinerea unui
profit i servicii non-profit
SURSA: Ph. Kotler, op. cit., p. 683.

Diversitatea sectorului serviciilor face dificil generalizarea unor clasificri care s


corespund ntr-o msur mare cerinelor manageriale actuale referitoare la aplicarea marketingului
35
n acest domeniu de activitate. Cristopher H. Lovelock propune o clasificare original , pentru
implementarea strategiilor de marketing n sectorul serviciilor. Clasificarea are la baz cinci criterii,
definitorii pentru servicii, corelate (analizate) cu alte elemente specifice, sub forma unei matrici,
autorul considernd c acest mod de prezentare corespunde mai bine scopului propus. Criteriile
alese sunt cele deja prezentate anterior, existente i la ali autori, la care se adaug i altele. Sunt
analizate deci: natura activitii, tipul relaiei care se stabilete ntre ntreprinderea prestatoare de
servicii i consumatori, gradul de personalizare a (prestrii) serviciului, posibilitatea de sincronizare
a cererii cu oferta de servicii i modul de livrare (distibuie) a serviciului.
a) Natura activitii din sectorul serviciilor este analizat prin corelare cu categoria de
beneficiari ai activitii de prestare i msura n care aceast activitate este sau nu tangibil. Dup
cum se observ n tabelul nr. 1.3.5, rspunsul este ilustrat ntr-o schem de clasificare care cuprinde
4 categorii de servicii:
activiti tangibile cu aciune (efect) direct asupra oamenilor (transportul de
persoane, intervenii chirurgicale, servicii de frizerie-coafur);
activiti tangibile cu aciune direct asupra bunurilor materiale (transportul de
mrfuri, servicii de curtorie);
activiti intangibile (reprezentate mental) care se adreseaz imaginaiei oamenilor
(servicii de nvmnt, servicii culturale)
activiti intangibile reprezentate prin bunuri intangibile (asigurri, servicii bancare i
de consulting).

Clasificarea serviciilor n funcie de


natura activitii i de tipul de beneficiar
Tabelul nr. 1.3.5
Natura Beneficiarul activitii prestatoare de servicii
activitii Indivizi Lucrri
servicii medicale transport de mrfuri
servicii de reparaii i
Activiti transport de persoane
ntreinere
tangibile
saloane de cosmetic-coafur servicii de curtorie
restaurante servicii de paz
Activiti nvmnt servicii bancare

35
Cristopher H. Lovelock, Classifying Services to Gain Strategic Marketing Insight, Journal of Marketing, 47,
(Summer) 1983, p. 9-20.
22
intangibile servicii de informaii servicii juridice
teatre servicii de contabilitate
muzee servicii de asigurri
SURSA: C. Lovelock, op. cit., p.9.

Uneori, un serviciu poate face parte din dou sau mai multe categorii. De exemplu, prestarea
serviciilor de educaie (a serviciilor religioase) sau culturale care se adreseaz activitii mentale a
oamenilor necesit de multe ori activiti fizice (tangibile) cum ar fi prezena ntr-o salde curs
(biserica) sau teatru; prestarea unui serviciu financiar poate implica prezena la banc pentru a
transforma o valoare financiar intangibil n bani numerar etc. Dar, n cele mai multe cazuri, esena
prestrii unui serviciu se regsete ntr-una din cele 4 categorii propuse, chiar dac pot fi
considerate activiti secundare n alt categorie.
b) Tipul (felul) relaiei care se stabilete ntre ntreprinderea prestatoare i consumator
este analizat n corelaie cu perioada n care se desfoar prestarea serviciului. Se pornete
de la constatarea c, spre deosebire de consumatorii de bunuri materiale care cumpr
produse la intervale de timp neregulate, pltind pentru fiecare cumprare separat i rareori intrnd
ntr-o relaie apropiat i de lung durat cu productorul, n sectorul serviciilor ntre
consumatori i ntreprinderea prestatoare se pot stabili relaii pe perioade ndelungate de timp.
Acest fapt ofer o nou baz pentru clasificarea serviciilor. n funcie de particularitile diferitelor
categorii de servicii, se poate stabili dac ntreprinderea poate avea o relaie apropiat cu
consumatorul sau doar una superficial, n ce msur un anumit serviciu poate fi prestat n mod
continuu (asigurrile, protecia acordat de poliie i serviciile de paz) ori fiecare prestare
(activitate) este nregistrat i achitat separat. Tabelul nr. 1.3.6 reprezint o matrice (2x2) rezultnd
din combinaia categoriilor menionate mai sus.

Clasificarea serviciilor n funcie de tipul relaiei prestator-


consumator i perioada n care se desfoar prestarea
Tabelul nr. 1.3.6
Perioada n care se Tipul relaiei dintre ntreprinderea prestatoare i
desfoar prestarea consumator
serviciului Relaii apropiate Relaii superficiale
servicii de asigurri servicii de RTV
Prestarea pe o perioad mai servicii de telefoane servicii de paz
ndelungat a serviciului servicii bancare servicii de
electricitate
servicii telefonice
servicii de nchiriere
internaionale
Prestri sporadice
servicii potale
abonamente la teatru
restaurante
SURSA: ibidem

c) Gradul de personalizare a serviciilor i msura n care relaia prestator-consumator poate


influena prestarea serviciilor.
Puini consumatori n zilele noastre cumpr produse materiale pe baza unor comenzi
speciale; cei mai muli cumpr din marfa expus pe raft.
n cazul serviciilor situaia este diferit. Datorit faptului c serviciile sunt prestate (create) pe
msur ce sunt consumate i ntruct clienii sunt, n cele mai multe cazuri, implicai n procesul
prestrii serviciului, este mai dificil de a satisface necesitile acestora. Dup cum se observ din
tabelul nr. 1.3.7, personalizarea serviciului cuprinde dou dimensiuni. Prima se refer la gradul n
care caracteristicile serviciului i sistemul su de livrare (prestare) se preteaz la personalizare; a
doua se refer la msura n care legtura (dintre) cumprtor-prestator poate influena prestarea

23
serviciului.
Unele servicii prezint un anumit grad de standardizare. Transportul public, de exemplu, se
desfoar la ore fixe i pe rute prestabilite. O reparaie de rutin implic un tarif fix i
consumatorul are datoria de a aduce obiectul la atelierul de reparaii i de a-l lua la termenul stabilit.
Alte servicii ofer consumatorilor o gam larg de opiuni, unele dintre ele putnd fi
personalizate. Conturile unui client la o banc sunt personalizate, fiecare avnd numele i codul su
personal. Marile hoteluri i restaurante ofer clienilor servicii multiple i un grad de flexibilitate n
privina meniurilor oferite, a facilitilor de cazare etc. n aceste exemple legtura dintre consumator
i prestator este mai slab, problemele deosebite (n cazul n care apar), fiind rezolvate de manageri
sau de cei de la nivelul ierarhic imediat superior.
O alt categorie de servicii ofer relaiei prestator-consumator largi posibiliti de
personalizare, chiar dac trsturile beneficiarilor serviciului nu difer semnificativ de la o categorie
la alta. De exemplu, profesorii care predau aceeai disciplin, cu aproximativ acelai coninut, se
difereniaz ntre ei n privina modului de prezentare a cunotinelor pe care le prezint studenilor.

Clasificarea serviciilor n funcie de gradul de personalizare i msura n care relaia


prestator-client influeneaz prestarea serviciului
Tabelul nr. 1.3.7
Msura n care relaia
Gradul de personalizare al prestrii serviciului
prestator-consumator poate
influena prestarea
Ridicat Sczut
serviciului
servicii medicale
nvmnt
de servicii
servicii juridice
Puternic
servicii de arhitectur
servicii coafur-
cosmetic servicii de
servicii bancare
transport
servicii de
Slab
difuzare
servicii hoteliere
servicii de
reparaii
SURSA: ibidem
n afara categoriilor de servicii menionate, exist o grup de servicii care nu numai c
implic un grad ridicat de personalizare a serviciului, dar pentru prestarea serviciului n bune
condiii, este obligatorie particularizarea serviciului n funcie de fiecare client n parte. n aceast
categorie sunt incluse serviciile care presupun un grad ridicat de profesionalism al prestatorilor
(medici, avocai). i alte servicii (coafur, cosmetic, decoraiuni interioare) pot fi incluse n aceast
categorie.
d) Posibiliti de sincronizare a cererii cu oferta de servicii i gradul de control al ofertei
sunt analizate pornind de la constatarea c, dac ntreprinderile de bunuri materiale pot inventaria
produsele pe care le fabric i n acest fel pot controla fluctuaia cererii, ntreprinderile de servicii
nu izbutesc s realizeze acest lucru. O astfel de situaie nu este ns general, dezechilibrul dintre
cerere i ofert nefiind ntlnit la toate grupele de servicii. n tabelul nr. 1.3.8 este propus o
clasificare n care axa orizontal mparte serviciile n funcie de modul n care cererea variaz, iar
axa vertical n funcie de capacitatea de satisfacere a acesteia n perioadele de maxim.
ntreprinderile de servicii din prima grup pot face fa solicitrilor suplimentare din partea
consumatorilor, cele din a doua ar trebui s decid dac doresc n continuare s stimuleze cererea i,
prin urmare, i capacitatea lor de servire. ntreprinderile aparinnd celei de-a treia grupe au nevoie
de o perioad de timp n care s duc o politic de descurajare a cererii pn cnd vor mri suficient
capacitatea lor de a rspunde solicitrilor actuale. n sfrit, ntreprinderile de servicii din ultima
grup, care sunt cele mai expuse fluctuaiei cererii, trebuie s se preocupe n permanen de
echilibrarea cererii i a ofertei, stimulnd sau
descurajnd cererea.

Clasificarea serviciilor n funcie de fluctuaia


cererii i gradul de control al ofertei
Tabelul nr. 1.3.8
Gradul n care oferta poate Gradul de fluctuaie a cererii n timp
fi controlat Ridicat Sczut
I II
electricitate asigurri
Cererea poate fi satisfcut gaz metan servicii juridice
fr ntrzieri majore servicii de telefonie servicii bancare
servicii de paz servicii de
IV III
servicii de contabilitate curtorie
servicii similare
Cererea este de regul mai
mare i depete celor
capacitatea ntreprinderii din II, dar care au o
servicii de transport capacitate insuficient
servicii hoteliere pentru asigurarea unui
SURSA: ibidem nivel de baz al volumului

persoane
e) Distribuia serviciilor i specificul formei de servicii sunt analizate pornindu-se de la
constatarea c nelegerea problemelor distribuiei presupune clarificarea a dou probleme de baz.
Prima se refer la modalitatea de livrare. n principiu este necesar pentru consumator s fie n
legtur direct cu ntreprinderea de servicii (consumatorii trebuie s se deplaseze la unitile firmei
sau prestatorii firmei pot presta serviciul la domiciliul clientului), n unele cazuri serviciul putnd fi
ns prestat i de la distan (fr prezena obligatorie a consumatorului n timpul prestrii
serviciului).
A doua problem privete msura n care specificul ntreprinderii de servicii se adreseaz unui
singur consumator sau unor grupuri de consumatori. Rezultatul acestor analize se concretizeaz
ntr-o clasificare inedit a serviciilor (tabelul nr. 1.3.9)

Clasificarea serviciilor n funcie de forma


distribuiei i specificul firmei
Tabelul nr. 1.3.9
Natura relaiei dintre Specificul firmei de servicii
consumator i ntreprinderea de
Un singur consumator Mai muli consumatori
servicii
1 2 3

teatru autobuz
Consumatorul se deplaseaz la
sediul firmei restaurante, bufete
coafor
rapide
servicii de deratizare
Prestatorul se deplaseaz la ngrijirea copiilor
domiciliul consumatorului servicii de reparaii la servicii potale
domiciliu
1 2 3
cartea de credit TV naional
Prestri de servicii la distan
TV local Servicii de telefonie
SURSA: ibidem
Schema de clasificare propus are dou implicaii practice:
n primul rnd, ncadrarea unui serviciu dup cele cinci criterii propuse ofer o
definire

25
mai exact (o nelegere mai clar) a obiectului serviciului, a naturii relaiei dintre ntreprindere i
consumator, a factorilor care influeneaz cererea;
n al doilea rnd, cunoscnd gradul n care caracteristicile unei categorii de servicii
sunt asemntoare cu ale alteia, managerii firmelor de servicii vor reui s gseasc soluii pentru
rezolvarea propriilor probleme de marketing chiar de la concurenii lor.
i n literatura economic din ara noastr s-au fcut numeroase propuneri de clasificare a
serviciilor, pornind de la criterii diferite, unele inedite, altele comune cu cele prezentate anterior.
a) Astfel, din punct de vedere al aportului diferitelor servicii la crearea venitului naional,
36
acestea au fost grupate n servicii productive i servicii neproductive . n privina tipurilor de
servicii incluse n una sau alta (din cele dou categorii), n literatura de specialitate s-au fcut
numeroase propuneri, fiind extrem de disputat o asemenea problem:
b) Dup natura produsului obinut i modul n care particip la realizarea produciei materiale
a societii, serviciile pot fi:
Serviciile materiale care sunt ndreptate spre transformarea, schimbarea naturii
obiectului muncii n scopul asigurrii condiiilor materiale ale existenei societii. n aceast
categorie sunt incluse serviciile de producie propriu-zise, serviciile de transport de mrfuri etc.;
Serviciile nemateriale ce nu se concretizeaz n bunuri materiale, contribuind
la satisfacerea unor nevoi generale, colective sau individuale (servicii publice, juridice, de aprare)
sau la formarea i dezvoltarea forei de munc i a personalitii umane (tiina, cultura, ocrotirea
sntii, nvmntul etc.).
c) Un alt criteriu de grupare a serviciilor, ntlnit i n literatura strin, aa dup cum s-a
37
vzut, este natura sau tipul beneficiarului acestora. n acest sens se disting :
Servicii destinate satisfacerii nevoilor unitilor economice (servicii de
cercetare, proiectare, n domeniul informaticii, de reparare i ntreinere a utilajelor i instalaiilor
etc.);
Servicii destinate satisfacerii nevoilor personale ale membrilor societii (servicii de
transport persoane, de alimentaie public, de realizare a programelor de radio i televiziune, de
igien personal i estetic uman etc.);
Servicii destinate satisfacerii intereselor generale ale societii sau, n egal msur,
ale unitilor economice i ale populaiei (servicii viznd pregtirea forei de munc, servicii de
pot i telecomunicaii, servicii de paz etc.).
d) Din punct de vedere al naturii i profilului prestatorului, serviciile pot fi mprite n:
Servicii efectuate de uniti economice, instituii i organizaii, cu activiti auxiliare
ale proceselor de baz (care se produc i se consum n interiorul acestora i care au drept scop
satisfacerea nevoilor proprii);
Servicii prestate de uniti specializate, ca activiti de baz ale acestora, dar
destinate unor beneficiari din afar.
38
e) O alt clasificare a serviciilor identific:
Servicii din componena sectorului
primar;
Servicii din componena sectorului
secundar;
Servicii din componena sectorului
teriar.
O privire de ansamblu asupra modalitilor de clasificare a serviciilor duce la constatarea c
acestea se nscriu n trei tendine:
prim tendin const n identificarea sferei serviciilor cu sfera
nematerial;
Cea de-a doua tendin prevede includerea majoritii serviciilor n sfera
produciei materiale (nglobnd n aceast sfer i serviciile nemateriale, adic activitile
neproductive);
Cea de-a treia tendin se caracterizeaz prin includerea serviciilor materiale n sfera
productiv, iar a serviciilor nemateriale n sfera neproductiv.
Se apreciaz c ultima tendin ar fi mai corespunztoare din punct de vedere teoretic, ea fiind
n concordan cu natura social-economic a serviciilor.
36
C. Srbu,Munca productiv i neproductiv,Editura Politic, Bucureti, p. 36-
40.
37
R. Minciu, R. Zadig, op. cit. p. 81-82.
38
R. Minciu, R. Zadig, op. cit. p. 75-76.
26
Diversitatea i complexitatea serviciilor, coninutul lor eterogen, participarea direct a unui
numr relativ mare de prestatori n sfera acestora, necesit studierea n continuare a acestor aspecte
pentru gsirea unor clasificri ct mai riguroase, care s rspund cerinelor teoriei i practicii
economice
n acest context, un punct de plecare n clasificarea serviciilor l poate constitui - dup prerea
noastr - natura nevoilor social-economice pe care le satisfac activitile respective.
Acest criteriu ar putea corespunde unei clasificri generale, n primul rnd datorit faptului c
serviciile au aprut din necesitatea de a satisface anumite nevoi sociale; aspectul organizaional al
problemei (prestator, beneficiar), ca i aspectele pur tehnice nu sunt primordiale n raport cu nevoile
crora li se adreseaz serviciile.
n acelai timp, acest criteriu este suficient de cuprinztor pentru ca, din punct de vedere
metodologic, s permit clasificarea n ntregime a serviciilor, fie i din simplul motiv c o
activitate care nu-i dovedete utilitatea social i neag nsi raiunea de a exista ca atare.
Totodat, activitile care duc la satisfacerea nevoilor culturale, de sntate, ca i la
satisfacerea unor nevoi ale societii n general sunt mai puin reprezentate n sistemele statistice,
comparativ cu evidenierea i atenia acordat celor destinate producerii bunurilor materiale.
De aceea, utilitatea social pare a fi punctul central, de referin, n procesul de evideniere i
clasificare a diferitelor activiti umane i cu att mai mult a serviciilor.
n funcie de natura nevoilor social-economice, serviciile se pot clasifica n trei grupe de baz:
1. Servicii pentru producia i ntreinerea aparatului de producie;
2. Servicii pentru populaie sau pentru consumul individual;
3. Servicii specific sociale sau pentru nevoile generale ale societii.
1. Serviciile pentru producia i ntreinerea aparatului de producie cuprind toate
activitile care satisfac cerinele produciei n general, n categoria lor fiind incluse att activiti
ale produciei materiale, ct i ale produciei nemateriale. Munca lucrtorilor care presteaz aceste
servicii nu se materializeaz nemijlocit ntr-un bun material, dar particip la obinerea lui. Aceste
servicii privesc toate laturile produciei materiale (att ale produciei mijloacelor de producie, ct i
bunurilor de consum).
2. Serviciile pentru populaie satisfac mai ales trebuinele individuale, att materiale, ct i
spirituale, mrind totodat volumul total al consumului populaiei. Majoritatea acestor servicii sunt
de tip clasic, adic dispar, intrnd n consumul personal, fie n momentul prestrii, fie n procesul
folosirii lor, dac rezultatul acestor servicii este materializat ntr-un bun material.
3. Serviciile sociale presupun satisfacerea unor nevoi generale de organizare social a
existenei oamenilor, a societii n ansamblul ei, cum ar fi cele referitoare la protecia mediului
nconjurtor, funcionarea administraiei de stat, aprarea avuiei publice etc.

REZUMAT

Serviciile reprezint activiti, beneficii sau utiliti care sunt oferite pe pia sau prestate n
asociere cu vnzarea unui bun material.
Potrivit lui Kotler, caracteristicile serviciilor sunt: intangibilitatea, inseparabilitatea,
variabilitatea i perisabilitatea. Intangibilitatea serviciilor este considerat cea mai important
caracteristic i exprim faptul c acestea nu pot fi vzute, gustate, simite, auzite sau mirosite
nainte de a fi cumprate. Inseparabilitatea serviciilor se exprim prin aceea c prestarea lor are loc
simultan cu consumul. Variabilitatea serviciilor semnific imposibilitatea repetrii acestora n mod
identic de la o prestaie la alta, deoarece ele depind de persoana care le realizeaz, de locul i
momentul n care sunt prestate. Perisabilitatea reprezint capacitatea acestora de a nu fi stocate sau
inventariate.
Economia se mparte n trei sectoare avnd comportament economic diferit. Sectorul primar
cuprinde agricultura, vntoarea i pescuitul, respectiv industria extractiv. Sectorul secundar este
alctuit din activitile industriei prelucrtoare. Sectorul teriar include toate celelalte activiti
desfurate n economie, sector ce corespunde sferei serviciilor.
n rile dezvoltate ale lumii, peste 2/3 din populaia ocupat este angajat n sfera
serviciilor. Serviciile sunt destinate consumului final i corespunztor, implicate n satisfacerea
nevoilor de consum ale populaiei. Este vorba, n primul rnd de nevoi spirituale cum sunt acelea de
instruire, de lrgire a orizontului de cunoatere, de utilizare a timpului liber, dar i de nevoi
materiale cum ar fi cele pentru confort, nevoi cu o evoluie permanent ascendent pe msura
dezvoltrii societii.
Principalele grupe de indicatori ai calitii vieii sunt: standardul economic al gospodriilor,
relaiile sociale, timpul liber i utilizarea acestuia, dimensiunea subiectiv a calitii vieii. Cile de
sporire a timpului liber, din punct de vedere economic sunt: reducerea timpului de munc i
diminuarea timpului alocat satisfacerii cerinelor existente.
Clasificarea serviciilor se poate face n funcie de mai multe criterii:
- n funcie de coninutul, natura i caracteristicile lor
- n funcie de gradul de utilizare a echipamentelor i personalului
- n funcie de gradul de participare a consumatorului la realizarea prestaiei
- n funcie de natura activitii i de tipul de beneficiar
- n funcie de tipul relaiei prestator consumator i perioada n care se desfoar prestarea
n funcie de natura nevoilor social economice, serviciile se clasific n trei grupe de baza:
servicii pentru producia i ntreinerea aparatului de producie, servicii pentru populaie sau pentru
consumul individual, servicii specific sociale sau pentru nevoile generale ale ntreprinderii.

2.2.Etic i management n ntreprinderea de servicii

Ce nseamn oare drept, corecti just?


Ce neleg oamenii de afaceri, managerii sau angajaii prin acestea?
Le percep oare diferit n lumea afacerilor fa de viata de zi cu zi? Aceste noiuni, i ntrebri
totodat, tind s devin astzi tot mai importante, pe msura evoluiei economice globale, a
concurenei, a tehnologiilor. i aceasta, deoarece deciziile din viata economic afecteaz att de
muli oameni care, practic, nu au nici un control asupra acestora.
Sensul cuvintelor drept corect i just i gsete determinarea n ceea ce numim etic,
cci a fi etic este a tri ntr-un anumit mod, este un fel de a te comporta n via, adic a aciona
drept, corect i just.
Noiunea de etic are acelai neles cu cea de moral; ele au aceeai provenien; n latin, ca
i n greaca veche, ele fac trimitere la obiceiurile, moravurile unei societi sau la tiina acestora. i
totui, exist uneori percepii diferite asupra celor dou noiuni care, alturi de termenul
49
deontologie, sintetizeaz o problematic de ordin moral a vieii i societii. De aceea, considerm
c este necesar o aprofundare a acestor noiuni, a ceea ce se poate ascunde sub aceste concepte.
Conceptul de moral se refer la un anumit cod social, la un ansamblu de reguli crora trebuie
s ne supunem pentru a fi admii ntr-o societate dat. El evoc intervenia unei autoriti
tradiionale, adesea religioase, capabil s ne indice ce trebuie fcut sau evitat. ntr-o societate
57
cultural dezintegrat, individualist, cuvntul moral poate produce nencredere .
Etica, conform dicionarelor, simbolizeaz tiina binelui i a rului. ntrebarea este de unde
tim ce este bine i ce este ru? Fr ndoial, fiecare individ percepe binele si rul ntr-un anumit
fel, raportndu-se la conduita celorlali: sunt lucruri care se fac i lucruri care nu se fac. Este ns
mai dificil s te analizezi pe tine nsui dect s-i critici pe ceilali. Poate de aceea etica este
considerat o tiin care ne ajut s cunoatem omul, comportamentul su i societatea in
58
ansamblul ei . Aceast tiin a eticii are un caracter analitic (se preocup de cauzele aciunilor
noastre) i normativ (ne spune ce avem de fcut); ea nu este ns o tiin descriptiv (nu ne indic
cum s facem), dar este practic, orientat spre aciune: se nva din practic. De aceea, se folosete
adesea i conceptul de etic practicat, prin care nelegem analiza din punct de vedere moral a unor
59
situaii concrete din practica social sau profesional, n vederea lurii unor decizii .
Dar a fi etic nu nseamn o obligaie; etica este raional, nu o impunere extern. A fi etic
nseamn s respeci anumite valori, care nu reprezint altceva dect binele oamenilor, i anumite
principii morale.
Noiunea de deontologie, ntr-un sens mai restrns desemneaz un ansamblu de reguli
considerate eseniale n cadrul unei profesiuni.
Se vorbete astfel despre o deontologie medical, una contabil, alta a agenilor de burs etc.
Nerespectarea ei antreneaz excluderea din brana respectiv.
A vorbi despre etic - acoperind nelesul tuturor celor trei noiuni prezentate anterior - n
politic, n economie, n organizaie este astzi la mod, chiar dac nu reprezint o noutate. i
aceasta, n ciuda faptului c se manifest o lips evident a eticii n aceste domenii - o spun nu
numai specialitii, ci o simim cu toii. Dac politica este cea mai predispus la nclcri ale eticii,
considerm ns c exist anse reale de nsntoire moral a vieii economice, iar convingerea
noastr se bazeaz pe exemplele vii ale unor mari companii, multe la numr, care promoveaz, prin
aciunile lor, principiile eticii.

2.2.1. Etica n domeniul afacerilor: un paradox sau o necesitate?

Nu trebuie s par bizar faptul c, n zilele noastre, se vorbete despre etic n domeniul
afacerilor. S-a dovedit n numeroase situaii c ea reprezint o necesitate i c respectarea
principiilor eticii conduce la obinerea unor rezultate mult mai bune, pe toate planurile. Tot practica
ne-a demonstrat c etica n afaceri reprezint o investiie rentabil mai ales pe termen lung, care
poate crea o imagine favorabil i trainic oricrei firme sau personaliti. Ea este poate cea mai
bun reclam pe care o organizaie i-o poate face.
Prerea multor specialiti - printre care Peter Drucker - este c nu exist o diferen ntre etica
din viaa de zi cu zi i cea din domeniul afacerilor. Un om deschis i generos, un ambiios, un
mincinos sau un intrigant se comport la fel la locul de munc i n afara lui. Totui, n condiiile
exercitrii responsabilitilor profesionale, este necesar o abordare particular a eticii.
n primul rnd, deciziile i comportamentul unui individ care poart responsabilitatea unui
grup de munc sunt diferite de cele pe care le presupun relaiile interpersonale cu prietenii sau
familia. n cadrul organizaiei, aciunile fiecrui individ sunt dependente i de aciunile altora, iar
rezultatele comportamentului su se rsfrng asupra mai multor persoane (din interiorul sau din
afara ntreprinderii). De aceea, n afaceri, nimic nu poate fi considerat bun sau ru n totalitate i
chiar i aprecierile intermediare sunt foarte greu de fcut. Poate din acest motiv mai exist
50
oameni care cred c morala nu are nimic n comun cu afacerile.
n al doilea rnd, complexitatea relaiilor economice din societatea contemporan i
multitudinea canalelor de comunicaie ngreuneaz asigurarea unei transparente a eticii. Rezultatele
aciunii unui agent economic se rspndesc ntr-o sfer mult mai larg dect poate el s controleze.
Devine astfel posibil c o bun intenie a sa s aib efecte negative nedorite i imposibil de
prevzut.
n al treilea rnd, dup ce n ultimele decenii a fost acceptat i neleas i responsabilitatea
social, pe lng cea economic, a ntreprinderii, sunt depuse eforturi i se fac presiuni de ctre
numeroase organizaii, asociaii sau chiar guverne pentru c ntreprinderile s contientizeze
responsabilitatea ecologic pe care o au. Astfel, comportamentul etic al organizaiei capt noi
dimensiuni, o dat cu creterea responsabilitii sale.
Relaia fundamental asupra creia se concentreaz cea mai mare parte a problematicii eticii
n afaceri este, de fapt, conflictul dintre performanele economice ale ntreprinderii, msurate n
venituri, costuri, profituri sau datorii, i performanele sale sociale, mult mai dificil de apreciat,
reprezentate de obligaiile fa de angajai, clieni, creditori, furnizori, distribuitori sau publicul larg.
Dac firma i concediaz un lucrtor care a lucrat 30 de ani n cadrul ei, dar acum nu i mai este de
folos, ea probabil i va reduce costurile, dar fostului angajat i poate distruge viaa. Dac o alt
ntreprindere reduce costul de fabricaie al unui produs, modificndu-i anumii parametri de calitate,
fr a comunica aceast schimbare cumprtorilor si, ea poate obine, pe termen scurt, profituri
mai mari, dar cumprtorii vor avea, cu siguran, de suferit.
Exist i alte exemple de dileme etice cu care se confrunt cei care iau decizii cu
implicaii att economice, ct i sociale, de exemplu:
Este posibil s privim cu nebgare de seam pe cel cu venituri modeste atunci
cnd lum o
decizie privind creterea preurilor?
Ar fi posibil renunarea la construirea unui obiectiv economic doar pentru faptul
c acesta ar
distruge posibilitile de odihn i recreere ale populaiei locale?
Am putea ignora condiiile de munc neplcute sau chiar pe acelea care ar
pune n pericol
sntatea i viaa angajailor?
Este corect s ncrcm nota de plat a clienilor?
Este, de asemenea, corect s constituim depozite fictive n banc? i
exemplele ar putea
continua la nesfrit.
Iat de ce este necesar o luare n considerare a tuturor consecinelor unei decizii - n
plan economic, social i chiar ecologic - i aceasta nseamn, de fapt, a avea un
comportament etic, responsabil, care poate fi rezumat n felul urmtor:
dac trebuie s faci bine i s evii s faci ru, obiectivul aciunii tale nu poate fi
ru din punct
de vedere etic;
aciunea ta va fi bun dac motivaia va fi, de asemenea, bun60
n cele mai multe cazuri, oamenii de afaceri se ntreab dac aciunile lor sunt
legale; ei
ncearc s se supun cerinelor legii. Dar faptul c o aciune nu este ilegal n-o face s
fie i acceptabil din punct de vedere etic. Decizia operrii n limitele cadrului legal
trebuie s fie doar nceputul unei discipline etice ce urmeaz a fi acceptat i
respectat. Se poate spune deci c legal nu nseamn neaprat i etic; i tot att de
bine putem spune c exist situaii cnd abaterea de la o lege - prost conceput - este
impus de principiile morale.
Etica n viaa economic nu trebuie privit doar ca o prelungire a principiilor morale din viaa
de zi cu zi n lumea afacerilor. Aceasta din urm poate i ea influena (n bine sau n ru)
comportamentul etic uman. Omul ajunge s gndeasc despre via i oameni n lumina
negocierilor, tranzaciilor i deciziilor economice. Ori, climatul general n care acestea se
desfoar, ncercrile etice pe care un sistem economic bazat pe concuren le pune ntotdeauna n
calea protagonitilor si marcheaz profund att comportamentul indivizilor, ct i ntregul sistem
de valori morale ale unei societi.
Etica n domeniul afacerilor poate avea mai multe percepii: etica n general, la locul de
munc, la nivelul conducerii ntreprinderii, la nivelul strategiilor adoptate, etica pieei etc. La
fiecare din aceste niveluri exist anumite reguli de comportament, anumite valori ce trebuie
respectate, pentru a putea vorbi despre afirmarea principiilor morale. Cteva exemple sunt sugerate
n acest sens n fig. nr. 8.
Cteva percepii ale eticii n afaceri

Antivalori Valori pozitive ce trebuie


Niveluri
Interdicii promovate
1.Etica in general A nu nela, a nu fura, a nu-i . Cinste, loialitate, adevr,
trda promisiunile, a nu toleran, rigoare, respect pentru
cuta rzbunarea. ceilali, pentru munca altora
2.Etica A nu nclca: . Satisfacerea clientelei;
profesional a - regulile de drept; . Respectarea colegilor, a
conductorilor i - confidenialitatea regulilor i secretelor firmei;
salariailor informaiilor; . Relaii ierarhice normale;
- libertatea celorlali. . Cooperare, transparen, spirit
de echip.
3.Etica la nivelul A se elimina: . Ierarhie bazat pe competen;
ntreprinderii - nepotismul, . Reguli clare, practici
discriminrile de orice fel; echitabile, remunerarea just i
- abuzul de putere; stimulativ, informare,
- climatul despotic, participare, motivare, mprirea
autoritar, abuziv; succesului (profitului) ntre
- violarea regulilor interne. participani;
A se evita sau a se detecta i . Cutarea competitivitii, a
gestiona conflictele de calitii.
interese.

4.Etic i strategie A se evita strategiile bazate . Strategii de competitivitate pe


pe: termen lung bazate pe:
- marketing abuziv; - eforturi de progres;
- avantajele mrunte i - riscuri calculate;
efemere; - investiii cercetare-dezvoltare,
- beneficii pe termen scurt; formare i perfecionare a
- coaliie i corupie; personalului, inovare,
- privilegii oferite unor comunicare.
persoane;
- statu-quo, imobilitate.

5. Etica pieei A se elimina: . Transparen, justiie;


- violena, intimidarea; . Liberalizare;
- frauda, corupia; . Ajutor acordat persoanelor (nu
- privilegiile, monopolurile; firmelor) afectate de recesiuni
- practicile antisociale. sau crize.

52
6. Etica la nivel A se elimina: .Informare;
guvernamental - barierele de intrare pe pia; .Asigurarea cadrului unei
- competitivitatea competitiviti reale;
subvenionat; . Responsabilitate social.
- comisioanele acordate
partidelor politice;
- susinerea firmelor
falimentare.

7. Etica n A se evita: . Consilierea clienilor n direcia


domeniul bancar - acordarea de credite unor unei gestiuni corecte;
firme sau persoane . Realizarea unui audit al eticii
nesolvabile; bancare.
- reprezentarea unor ageni
economici cu o imagine
deteriorat din punct de
vedere etic.
8. Etica n relaiile A se evita: . Respectarea cuvntului dat,
de afaceri - antajul; punctualitatea;
- negocierea la un pahar; . Cooperarea furnizor-client n
avantajele personale oferite descopul obinerii unor avantaje
ncheierea unei afaceri etc. reciproce.
Dup: Octave Gelinier, Etica de los negocios, Madrid, Ed. Espasa Calpe - CDN, 1991.

Necesitatea eticii n afaceri nu trebuie demonstrat; dac acceptm faptul c viaa economic
este o component a societii noastre fr de care nu am putea exista i c nu putem tri n haos,
fr anumite reguli i principii morale, atunci se nelege c un sistem economic nu poate dura, nu
poate aduce prosperitatea oamenilor dac nu se bazeaz pe o practic a eticii. Aceast practic poate
61
fi sugerat prin urmtoarele principii ale eticii n afaceri :
1. Respectarea confidenialitii informaiilor:
de ctre salariat fa de ntreprindere;
de ctre furnizor fa de clieni;

de ctre negociator fa de exterior etc.


2. Sensibilitate fa de conflictele de interese:
detectarea lor i, dac este posibil, evitarea lor;
transparen;
apelarea la arbitri neutri pentru rezolvarea lor.
3. Respect fa de regulile de drept:
chiar dac este vorba de legi considerate necorespunztoare de ctre oamenii
de afaceri din
afar;
pot fi exceptate unele situaii extreme.
4. Contiin profesional; profesionalism:
exercitarea profesiunii cu contiin i pruden;
cultivarea competenei profesionale;

limitarea deciziilor i aciunii lor la competena profesional.


5. Loialitate i bun credin:
a nu nela;
a-i ine cuvntul;

a fi echitabil.
6. Simul responsabilitii:
a avea n vedere consecinele practice ale deciziilor;
asumarea propriei responsabiliti.
7. Respectarea drepturilor i libertilor celorlali:
libertate n comportament, de opinie;
evitarea discriminrilor de orice fel.
8. Respectarea fiinei umane:
a nu aduce prejudicii intenionate celorlali;
a respecta personalitatea uman, cu necesitile i exprimrile sale.
Credem c aceste principii pot ghida orice om de afaceri, al crui crez trebuie
s fie
urmtorul: s simi c pe o pia nu poi opera fr integritate, profesionalism,
62
respect fa de oameni, receptivitate fa de clieni .

2.2.2. Etica n interiorul organizaiei


Etica social se ocup de relaiile omului cu cei din jurul su, individul este deci n centru.
Din raiuni economice, ntreprinderile acioneaz ntotdeauna n serviciul unor persoane;
binele comun al organizaiei reprezint un ansamblu de obiective pe care membrii si ncearc s le
obin.
63
De aceea, putem spune c etica n organizaie se bazeaz pe dou principii fundamentale :
a) supremaia omului asupra organizaiei;
b) atingerea scopurilor sau binelui comun, respectnd principiile morale.
Cnd vorbim despre etic n ntreprindere, trebuie s avem n vedere toate dimensiunile
acesteia:
etica personal;
etica indivizilor ca membri ai organizaiei (atingerea scopurilor respectnd regulile

interne),

etica organizaiei (reguli, obiceiuri, norme n atingerea scopurilor);

etica ntreprinderii n relaiile sale cu mediul exterior (furnizori, clieni,


concureni, mass-
media, societatea n ansamblul su, mediul natural).
Aceste dimensiuni sunt interdependente i se infueneaz reciproc; o organizaie nu
poate fi etic dac membrii si nu au un comportament care poate fi astfel calificat; de
asemenea, o organizaie care promoveaz principiile morale, prin instituionalizarea unui
set de reguli de conduit, nu va tolera n interiorul su indivizii care ncalc aceste reguli
sau valorile morale. Mai mult, practica arat c respectarea unor principii morale n
interiorul firmei se prelungete i n relaiile acesteia cu mediul extern.
nsi strategia organizaiei poate oglindi poziia acesteia din punct de vedere etic; ambiia
unui nalt nivel al eticii profesionale este cel puin inseparabil de ambiia unui nalt nivel al
eficienei economice i a investiiei n progres; uneori, exigenele eticii n ntreprindere pot ajunge
s modifice strategia aleas. De aceea, putem spune c o strategie de nalta eficien ofer
mijloacele unei practici exigente a eticii i invers. Strategia i etica se conjug astfel la nivelul
organizaiei. Ajungem astfel la concluzia ca etica este rentabil; ea trebuie perceput ca o investiie
a organizaiei, mai ales pe termen mediu i lung. Ea nu se opine profitului, ci doar acelui profit
injust, ilegal sau imoral.
Calitatea etic a ntreprinderii i a personalului su depinde, n mare msur, de calitile i
capacitatea de conducere a managerilor si. Orice conductor are o responsabilitate moral deosebit:
el trebuie s dea dovad de un nalt profesionalism, s conduc oamenii spre atingerea obiectivelor
firmei, s fie un exemplu de conduit pentru colaboratorii si; mai mult, el trebuie s contribuie la
instituionalizarea eticii n cadrul organizaiei (cultur, mijloace, reguli, obiceiuri, practici etc.).
Etica trebuie s nsoeasc ntregul proces de luare a deciziei, n toate etapele sale. Octave
Gelinier, cunoscut teoretician al managementului, propune implementarea unui test de etic
la nivelul
conducerii, cu trei
ntrebri:
1. Este legal? Aceast decizie va nclca legea sau regulile interne ale firmei?
2. Aceast decizie este echitabil pentru toate prile interesate, att pe termen scurt, ct i
pe termen lung?
3. M voi simi mndru de aceast decizie? Dar dac familia mea ar cunoate decizia? Dar
64
dac s-ar publica?
Ce trebuie s fac ns un conductor pentru a-i ndeplini rolul su de practicant i susintor
al eticii n organizaie?
Iat cteva exemple de aciuni ce intr in responsabilitatea sa moral:
ajut colaboratorii s cunoasc scopul, sensul
muncii;
elimin condiiile care i fac pe ceilali s acioneze n mod egoist sau imoral;
descoper necesitile reale ale colaboratorilor si i i ajut s i le satisfac;
nu-i ascunde greelile, le recunoate, le rectific i i cere scuze;
infueneaz comportamentul celorlali prin exemplul personal;
respect demnitatea colaboratorilor;
i exercit autoritatea fr concesii, dar n mod corect etc.
Exist ns numeroase practici n ntreprindere care pot s ncurajeze managerii sau
ceilali
angajai s se comporte fr a respecta normele eticii. Probleme cum ar fi: atenie
parial pentru integrarea noilor angajai, presiunea zilnic pentru profit i rezultatele pe
termen scurt, angajarea unor persoane numai cu pregtire tehnic sau cu ambiii
personale extraordinare, lipsa transparenei, obturarea canalelor de informare etc.
subliniaz lipsa ataamentului organizaiei fa de etic. Permind sau ncurajnd s se
izoleze de propria comunitate sau de tovarii lor (prin munca excesiv sau transferurile
frecvente), organizaia face dificil recunoaterea de ctre angajai a comportamentului
lor lipsit de etic:
n general, activitile privind conducerea resurselor umane (cum ar fi: recrutarea i selecia
de personal, evaluarea formal, analiza posturilor, remunerarea, aplicarea msurilor disciplinare
.a.m.d.) sunt cele care se confrunt cel mai adesea cu dileme de ordin etic. Pentru a ncuraja totui
etica, n domeniul gestiunii resurselor umane, managerii pot susine unele aciuni sau atitudini, cum
ar fi:
recrutarea de personal cu experien n posturi sensibil legate de etic; aceste persoane
vor
avea noiuni clare despre ce activiti sau aciuni se af sub practica normal acceptat
din punct de
vedere etic;
recrutarea unor oameni ale cror ambiii personale sunt temperate de alte
obiective; ambiia
excesiv poate motiva salariaii s ncalce legea i s ignore constrngerile legate de
etic;
ncurajarea ncrederii n sine i a loialitii depline; aceasta i va ajuta pe salariai
s se simt
bine atunci cnd se pun probleme de etic sau legalitate la nivelul firmei;
creterea contactelor dintre personal i conductori, ncurajarea comunicrii;
structurarea sarcinilor de serviciu astfel nct angajaii s fie motivai i s se
simt apreciai i
respectai; ndeprtarea obiectivelor ilegale sau lipsite de etic din sarcinile de
serviciu ale
salariailor proaspt promovai;
stabilirea mecanismelor interne mpotriva comportamentului ilegal i
lipsit de etic,
comportament care este la fel de distructiv ca i productivitatea redus sau furtul;
crearea unor criterii de premiere n funcie de performane;
stabilirea unor pedepse moderate, dar dese, atunci cnd este cazul; pedepsele
moderate, cnd
sunt impuse ntr-o manier previzibil i categoric, sunt mult mai eficiente dect cele
dure i rare.
Toate cele prezentate mai sus demonstreaz nc o dat ct de important este comportamentul
conductorilor pentru cultura unei firme, pentru promovarea unor norme de conduit; managerilor
de resurse umane, precum i celorlali angajai din departament, le revin, n acest sens, sarcini
sporite tocmai datorit rolului lor de consilieri n probleme de personal, rol prin care i asum i
responsabilitatea comunicrii unor norme de comportament, a unor principii etice, exemplul
64
Octave Gelinier, Etica de los negocios, Ed. Espasa Calpe - CDN. Madrid. 1991.
55
personal fiind absolut necesar.

2.2.3. Instituionalizarea eticii n organizaie


Comportamentul etic n afaceri poate fi att o problem de supravieuire a organizaiei, ct i
una de trai responsabil al indivizilor. Pentru a ridica nivelul etic al ntreprinderii, etica trebuie
instituionalizat, mpletit cu obiectul de activitate al firmei. Aceasta nseamn de fapt introducerea
eticii, n principiu i explicit, n viaa de afaceri de zi cu zi. Acest lucru poate fi realizat pe una din
urmtoarele ci principale:
1. O politic specific a companiei sau un cod etic.
2. Un comitet de etic format din membrii consiliului director.
3. Un program de dezvoltare managerial n care este inclus
etica.
Codurile companiei sunt cele mai simple mijloace de instituionalizare a eticii i ele se
regsesc n foarte multe cazuri. Organizaiile cele mai responsabile mbin, de fapt aceste metode,
ncurajnd i sprijinind astfel comportamentul etic n interiorul lor i n relaiile cu exteriorul.
Existena unui cod de etic nu reprezint o garanie c angajaii unei firme vor adopta un
comportament etic, dar poate reflecta un cult al acesteia pentru preuirea i recompensarea conduitei
etice.
Unele coduri reprezint doar cteva afirmaii de politic general care fixeaz un anumit
comportament etic pentru toi angajaii. Altele dau reguli detaliate pentru un comportament adecvat
n afaceri i lanseaz proceduri explicite pentru supravegherea i rspltirea unui astfel de
comportament. Totui, apreciem c simplitatea este una din caracteristicile unui cod etic bun; cu ct
el este mai complicat, cu att el poate avea un efect contrar celui scontat. Exemple interesante de
coduri. etice ne ofer companiile NORTON i JOHNSON & JOHNSON:
Compania multinaional NORTON i-a dezvoltat, ncepnd din 1961, un cod numit
Politic i etic n afaceri, care a fost perfecionat ncontinuu, pn n prezent.
Acesta include o serie de reguli n ceea ce privete comportamentul companiei n
relaiile sale cu legea i cu societatea, avnd drept principii cluzitoare urmtoarele
prescripii:
Onestitatea i integritatea sunt caracterizate de sinceritate i exclud nelciunea
i frauda;
n percepia noastr, conduita etic trebuie s fie dinamic sensibil la
schimbrile din sfera
valorilor i obiceiurilor, care cu siguran vor avea loc cu timpul, precum i la
celelalte dintre
culturi;
Nici un cod de conduit nu poate spera s defineasc conduita moral i etic
potrivit pentru
fiecare situaie cu care ne vom confrunta;
Unul din cele mai importante principii ale politicii noastre este deschiderea... Nu
trebuie s ne
fie team de control;
Nu vedem nici o contradicie ntre atenia acordat profitului i atenia acordat
eticii. De fapt,
amndou trebuie s mearg mn in mn.
Doctrina companiei JOHNSON & JOHNSON este prezentat n codul su etic astfel:
Noi credem c prima noastr responsabilitate este fa de medici, surori si pacieni fa
de mame i fa de toi cei care beneficiaz de produsele i serviciile noastre.
Pentru satisfacerea tuturor cerinelor acestora, tot ceea ce facem trebuie s fie de nalta
calitate.
Trebuie s ne strduim n permanen s reducem costurile produselor i serviciilor
noastre n vederea meninerii unor preuri rezonabile.
Comenzile clienilor trebuie onorate prompt i cu exactitate.
Furnizorii i distribuitorii notri trebuie s aib ansa s obin un profit cinstit.
Suntem rspunztori fa de angajaii notri, brbaii i femeile care lucreaz pentru noi n
ntreaga lume. Fiecare trebuie luat n considerare ca un individ aparte. Trebuie s le respectm
demnitatea i s le recunoatem meritele. Angajaii notri trebuie s aib simul siguranei
locurilor de munc. Compensaiile trebuie s fie corecte si corespunztoare, iar condiiile de
munc trebuie s ofere siguran. Angajaii trebuie s se simt liberi s fac propuneri i
56
reclamaii. Trebuie s existe oportuniti egale de angajare, evoluie i promovare pentru cei
calificai.
Trebuie s asigurm un management competent ale crui aciuni trebuie s fie corecte i
etice. Avem rspunderi fa de comunitile n care trim i muncim, precum i fa de comunitatea

internaional.
Trebuie s fim ceteni buni i s sprijinim munca bine fcut i aciunile de caritate i s ne
achitm corect taxele care ne revin.
Trebuie s ncurajm aciunile de mbuntire a dotrilor civice i aciunile pentru o mai
bun sntate i o mai bun educaie.
Trebuie s pstrm n bun stare proprietatea pe care avem privilegiul s o utilizm,
protejnd mediul nconjurtor i resursele naturale.
Trebuie s aplicm ideile noi care apar. Trebuie desfurat activitatea de cercetare,
realizarea unor programe de nnoire i asumarea greelilor. Trebuie achiziionate echipamente noi,
asigurate noi dotri i lansate produse noi.
i o ultim rspundere este fa de acionarii notri. Afacerile trebuie s aduc un profit
rezonabil.
Dac acionm i funcionm conform tuturor acestor principii, acionarii notri vor realiza
ctiguri destul de bune.
65
Implementarea efectiv a eticii n organizaie prin codul de etic implic patru mari procese:
a) pregtirea angajailor pentru a recunoate situaiile dificile din punct de vedere etic i pentru a
interpreta codul n consecin;
b) supravegherea periodic a comportamentului angajailor;
c) evaluarea proceselor de decizie i a rezultatelor sub aspectul etic;
d) folosirea unui sistem de msuri care rspltesc comportamentul corect i-l pedepsesc pe cel ce
nu corespunde normelor.
Unele firme se mulumesc cu semnarea de ctre manageri a unei declaraii anuale c au citit
codul, l-au neles i c l vor respecta. Dar acest lucru nu este suficient pentru implementarea
standardelor eticii. Un program efectiv de pregtire etic nu este un seminar sau o conferin i nici
o carte ce trebuie semnat i returnat conducerii de vrf; pregtirea angajailor pentru
recunoaterea problemelor etice i acionarea n consecin este o faet a socializrii profesionale i
se poate realiza printr-o combinaie ntre nvarea formal i informal.
Indiferent ns de modalitatea de organizare intern a respectrii principiilor eticii, fiecare
ntreprindere va trebui s in cont de specificul domeniului su de activitate, de experiena sa, de
cultura intern i de propria strategie, precum i de personalitatea conductorilor si. n fond,
instituionalizarea eticii depinde de toi aceti factori.

**
*
Abordarea problematicii eticii n afaceri este astzi foarte frecvent, nu doar n planul teoretic,
ci i n cel al practicii. Chiar dac societatea n care trim, mediul economic dinamic i schimbtor
dorina de concuren pun o sumedenie de bariere n calea celor ce se ghideaz n viaa de zi cu zi
sau n afaceri dup principiile eticii, exist numeroi supravieuitori care nu se dau n lturi n a
demonstra c etica este o necesitate i, mai mult dect att, este rentabil. ntr-adevr, dificultile
mediului nu sunt o scuz pentru un comportament neetic al firmei; dimpotriv, ea i poate converti
calitatea moral ntr-o for strategic.
Concluzionnd cele prezentate n acest capitol, ajungem la urmtoarele postulate care
sintetizeaz cea mai mare parte a problematicii eticii n afaceri:
1. Fr etic nu exist viitor pentru ntreprindere i nici pentru societatea n care trim.
2. n afaceri, etica este mai ales o moral a banilor.
57
3. Progresul se bazeaz mai mult
pe practica eticii, dect pe
coninutul ei.
4. Nu este suficient s impui etica ntr-o organizaie; este necesar i un
sistem de sanciuni.
5. Transparena este arma etic a vremurilor noastre.

R E Z UM A T

Unele servicii i gsesc forme proprii de organizare, sunt prestate de uniti independente,
autonome, avnd ca obiect de activitate satisfacerea direct a unor nevoi materiale i
spirituale ale populaiei i ale unor ntreprinderi. Astfel de uniti independente iau, de obicei,
forma organizatoric a ntreprinderii prestatoare de servicii.
n cadrul mediului, ntreprinderea de servicii se afl ntr-o dubl postur; de beneficiar a
unor servicii sau produse realizate de unii ageni de mediu sau de prestatori de servicii pentru
ali ageni.
Ca form de satisfacere a nevoii, ntreprinderea de servicii se detaeaz prin poziia deinut
n cadrul mediului.
ntreprinderea de servicii este definit don dou perspective: ca organizaii i ca sistem.
Pentru atingerea obiectivelor sale, ea trebuie s desfare o serie de activiti deosebit de
complexe i variate identificarea i analiza lor, fiind uneori foarte dificil de apreciat,
motiv ce a fcut s apar conceptul de funciune.
Procesul constituirii ntreprinderii de servicii, ca de altfel al oricrei alte ntreprinderi, este
un proces anevoios, complex i el debuteaz cu apariia ideii de ntreprindere, ncheindu-se
cu nscrierea acesteia la organele competente i realizarea primelor prestaii din obiectul de
activitate.
Diversitatea de condiii n care i desfoar activitatea ntreprinderea de servicii determin
tipuri corespunztoare de existen i funcionare a acesteia. Astfel, necesiti teoretice i
practice impun gruparea lor prin luarea n considerare a unor criterii de clasificare.
La baza definirii rolului ntreprinderii de servicii st urmtoarea dilem: n ce msur un
manager trebuie s aib n vedere responsabilitatea sa economic referitoare la realizarea
unui profit ct mai mare pentru acionari, comparativ cu responsabilitatea social, respectiv
fa de grupuri sociale n ceea ce privete producia nepoluant, echitatea locurilor de
munc, produsele fr risc etc. Toate acestea sunt interpretate n curs prin prezentarea
modelului economic sau cel socio-economic, fiind prezentate succint argumente pro i contra
creterii responsabilitii sociale.
Pentru o bun conducere a unei ntreprinderi de servicii, pentru atingerea obiectivelor sale,
este necesar nelegerea relaiilor sale cu mediul nconjurtor, precum i a obligaiilor i
responsabilitilor pe care un manager trebuie s i le asume, n virtutea acestui rol i acestei
relaii.
n zilele noastre se poate spune c mediul extern al ntreprinderii de servicii este, fr
ndoial, complex i turbulent. Aceasta nseamn c, a conduce o organizaie poate fi o
ocupaie de nalt risc, care presupune multe abiliti i cunotine n care succesul nu este
niciodat garantat. Fiind un sistem deschis, ntreprinderea este influenat, direct sau indirect,
de toate componentele mediului extern. Nu trebuie s par binar faptul c se vorbete tot mai
mult despre etic n domeniul afacerilor ea reprezentnd o necesitate, iar respectarea
principiilor sale conducnd la obinerea unor rezultate mult mai bune, pe toate planurile. De
aceea, abordarea problematicii eticii n afaceri este astzi foarte frecvent, nu doar n planul
teoretic, ci i n cel al politicii motiv pentru care i noi i alocm un spaiu larg n curs.
3.3. Sistemul informaional
Conducerea ntreprinderii de servicii se realizeaz prin adoptarea permanent a unor decizii
referitoare la diferite aspecte ale obiectului su de activitate. Fundamentarea i alegerea
acestora au la baz o tehnologie, de multe ori complex, care, n linii generale, include
culegerea, prelucrarea, analiza, interpretarea i utilizarea unor informaii ce caracterizeaz
fenomenul supus deciziei. Practic nu exist decizie fr s existe informaii. Obinerea i
utilizarea acestora se realizeaz n cadrul unui proces judicios structurat, integrat n structura
organizatoric a ntreprinderii, ca un subsistem aparte, subsistemul informaional al
ntreprinderii de servicii. Abordat de sine stttor acesta formeaz sistemul informaional al
ntreprinderii de servicii (SI).

3.3.1. Caracteristicile procesului informaional al ntreprinderii de servicii

Complexitatea structural i funcional, n continu evoluie, a ntreprinderilor din sectorul


teriar a impus ca necesitate modernizarea managementului, iar una din condiiile
fundamentale ale acestei tendine este existena i folosirea unei game variate de informaii
care s reflecte complet operaiunile economice ce au loc.
Informaia - instrument de cunoatere i cercetare a proceselor economice, i nu doar
fixeaz starea sistemului la un moment dat, dar i modul cum a evoluat, devenind, n
acest fel,
materialul care d posibilitatea aprecierii n mod obiectiv a strii reale a acestuia i,
implicit, luarea unor decizii corecte, n cunotin de cauz.
Exactitatea, forma de prezentare adaptat prelucrrii ulterioare, concizia, utilitatea, cantitatea
de tiri noi, sosirea n termen etc. sunt tot attea condiii pe care trebuie s le ndeplineasc
simultan o informaie pentru a fi util n procesul de luare a deciziilor.
Aa cum am vzut, eficiena deciziilor este condiionat de gradul de informare a
decidentului. Informarea, ca efect al procesului de cunoatere a realitii obiective, trebuie s
reprezinte rezultatul unei vaste activiti de cercetare a modului cum sistemele de execuie
ndeplinesc obiectivele stabilite.
Procesul informaional, sistemul care asigur buna lui funcionare, devine o component, dar i
o preocupare fundamental a organizrii ntreprinderii.
Dat fiind faptul c obiectivele elaborrii sistemului informaional, ca activitate specific
organizrii, atribut al managementului, sunt tocmai obinerea unui proces informaional ale
crui caracteristici s satisfac nevoile procesului decizional, trebuie prezentate, pe scurt,
principalele lui caracteristici, astfel:
1. Ciclul de informare este o caracteristic a procesului informaional care corespunde
timpului necesar parcurgerii etapelor de culegere, transmitere, prelucrare a datelor, de decizie
i de transmitere a deciziilor n sistemul de execuie, indiferent de scopul acestora (coordonare,
iniiativ etc.). La rndul lui, ciclul de informare este compus din doi timpi:
a) Timpul de reacie, o caracteristic a sistemului de conducere, este msurat din
momentul apariiei informaiilor la nivelul acestuia i pn n clipa emiterii deciziei ctre
sistemul de execuie.
b) Timpul de rspuns reflect capacitatea de organizare a proceselor de culegere,
transmitere i prelucrare a datelor primare i de transmitere a rezultatelor prelucrrii ctre sistemul
de conducere.
2. Vrsta informaiei - mrimea ciclului de informare determin una din cele mai importante
caracteristici ale ntregului proces informaional. Vrsta informaiei se calculeaz ca diferen
calitativ ntre decizia necesar strii sistemului de execuie n momentul n i decizia pe
care o recepioneaz n acelai moment n, dar care a fost fundamentat pe baza unor date
care au reflectat starea din momentul n-t, cnd au fost culese informaiile despre sistemul de
execuie i care au impus luarea deciziei respective

Ct de important pentru eficiena ntregului sistem de conducere ca informaiile s fie ct


mai
proaspete, s aib o vrst ct mai tnr nu trebuie demonstrat, este evident.
Obiectivitatea i oportunitatea datelor prelucrate, ct i adaptabilitatea gradului de prelucrare
la nivelul de competen a cadrului de conducere decident depind de modul n care
organizarea procesului informaional asigur o calitate corespunztoare a proceselor de
culegere i transmitere a datelor, ct i a procesului de prelucrare propriu-zis acestora.
Datele generate de sistemul de execuie trebuie consemnate n aa fel nct s ndeplineasc,
cumulativ, urmtoarele cerine calitative:
Obiectivitatea. Aceasta permite cunoaterea real a strii efective a sistemului de
execuie, asigur coerena indicatorilor pe baza crora sistemul de conducere i va formula
deciziile.
Completitudinea. Datele primare trebuie s reflecte integral toate fenomenele i
procesele economice care au loc n cadrul sistemului de execuie.
Dinamica adecvat fenomenelor pe care le reflect. Dinamica procesului de
culegere i de transmitere a datelor trebuie s concorde cu dinamica proceselor economice.
Frecvena execuiei fazelor procesului informaional depinde de periodicitatea evenimentelor
economice.
Costuri minime. Cum este firesc, costurile prilejuite de culegerea datelor din sistemul
de execuie trebuie s fie justificate din punct de vedere economic, respectiv raportul ntre
valoarea cognitiv a acestora si eforturile prilejuite, n termeni de costuri, de obinerea lor
trebuie s fie favorabil (supraunitar).
73
Procesul de prelucrare a datelor se realizeaz prin sistemul informatic care
cuprinde ansamblul proceselor i operaiunilor de transformare a datelor de intrare n date
informaionale de ieire. Sistemul informatic se caracterizeaz prin: debitul (volumul) de
date prelucrate i timpul de rspuns.
Debitul de date prelucrate este rezultanta direct a capacitii de prelucrare a sistemului
informatic i se msoar cantitativ prin unitatea de dat prelucrat, iar calitativ, prin gradul
de complexitate i de adaptare a datelor de ieire la nevoile specifice ale sistemului de
conducere.
Timpul de rspuns caracterizeaz sistemul informatic din punct de vedere al capacitii lui
de a culege i prelucra ct mai rapid datele de intrare.
Parametrii sistemului informatic sunt: mijloacele, metodele i procedeele de prelucrare
74
automat a datelor . De calitatea acestora depind caracteristicile sistemului
informaional prezentate mai sus.
Mijloacele sistemului informatic sunt: sistemele electronice de prelucrare
automat a datelor i personalul care le dirijeaz i utilizeaz.
Metodele i procedeele de prelucrare ale sistemului informatic sunt: manuale i
automate. Precizm c procedurile manuale coexist i n sistemele moderne de prelucrare,
alturi de cele automate. Trebuie ns s observm c ceea ce n sistemele informatice
moderne, electronice se numete procedur manual nu este echivalent cu prelucrarea
manual a datelor. Existena unor proceduri manuale vizeaz aria limitat a unor procedee
neintegrate de culegere a datelor elementare (neprelucrate) n documente primare i validarea
75
acestora .
Procesul de transpunere a datelor elementare n documente se refer la operaiunile de
completare a documentelor primare prin care se consemneaz evenimentele economice, n
limitele unor sisteme n care asemenea operaii nu se execut cu mijloace electronice de
culegere.
Crearea sistemului informaional n msura n care, aa cum am vzut, este una din cele mai
importante activiti de organizare a ntreprinderii, vizeaz tocmai aducerea circulaiei
informaiilor n stare de a servi procesul decizional, n aa msur nct s se asigure
ndeplinirea obiectivelor organizaiei.
n acest scop, proiectarea sistemului informaional parcurge urmtoarele etape:
1. Analiza sistemului (studiu de oportunitate).
2. Proiectarea propriu-zis, respectiv:
proiectarea structurii ieirilor;
3.3.2. Coninutul i structura sistemului informaional al ntreprinderii de servicii

n funcionarea ntreprinderii de servicii, ca de altfel a oricrui alt agent economic, se regsesc


trei sisteme de acionare i anume: sistemul de execuie (funcional), n cadrul cruia se
desfoar activitile sale operative, sistemul de conducere (decizional) care include
totalitatea centrelor de decizie (nivelurie ierarhice) inclusiv aciunea acestora asupra
sistemului de execuie sistemul informaional, care asigur 1egtura, n ambele sensuri, ntre
sistemul decizional i cel operativ, pe de o parte, i ntre acestea i mediul exterior, pe de alt
parte, ntr-un sens vehiculndu-se informaii ctre organele de decizie, iar n cellalt de la
acestea la centrele de execuie.
n acest din urm caz desfurarea proceselor este asigurat de o component a structurii
organizatorice n cadrul creia sunt angrenai specialiti, instrumentar tiinific, tehnic de
calcul i un circuit informaional ntre sursele de informaii, componentele sistemului i
nivelurile decizionale.
Un sistem informaional poate fi asemnat cu un mecanism care ndeplinete att funcii de
vehiculare a datelor ct i funcia de memorie central n cadrul sistemului decizional
76
i al sistemului operativ, pentru datele primare i informaiile prelucrate .
Din punct de vedere al rolului i contribuiei sale la desfurarea activitilor firmei, sistemul
77
informaional are att funcie decizional ct i funcie documentar . El se plaseaz n
cadrul ntreprinderii de servicii ntr-o poziie care asigur comuniunea funcional-
organizatoric dintre sistemul de execuie i cel de decizie

ne1egerea exact a rolului sistemului informaional n cadrul ntreprinderii, elemente


definitorii pentru coninutul su, poate fi realizat lund n considerare sistemul de lucru din
cadrul acesteia.
Potrivit structurii organizatorice, deciziile sunt fundamentate n cadrul fiecrui post n
conformitate cu activitile pe care le grupeaz acesta. n momentul elaborrii
deciziilor, executantul are nevoie de o serie de informaii pe care le procur din evidenele
proprii, din evidenele altor posturi din ntreprindere sau din mediul exterior. Culegerea
acestor informaii se poate face ad-hoc sau pot fi procurate din cadrul sistemului de gestiune,
n msura n care n ntreprindere exist o organizare adecvat menit s stocheze i s asigure
informaiile pe msura producerii lor, urmnd s fie utilizate dup nevoi.Odat informaiile
culese, sunt prelucrate de ctre executant, n conformitate cu tehnologia specific fiecrei
decizii (n acest moment utiliznd cunotinele de specialitate necesare realizrii activitii)
care sunt transmise nivelului decizional superior conform procedurii de adoptare a acestora.
n mod practic n ntreprindere are loc deci o circulaie de informaii de la posturile de
execuie din cadrul compartimentelor funcionale ctre diferite niveluri decizionale i de la
acestea la posturi sub form de decizii.
Teoretic exist attea circuite, cte posturi de execuie sunt n ntreprindere, presupunnd c
fiecare din acesta particip la elaborarea unor decizii.
n conformitate cu structura organizatoric, aceste informaii sunt colectate (grupate) la
primul nivel ierarhic, nivel la care, pe baza competenelor decizionale, are loc o prim
se1ecie a acestora. Grafic, o astfe1 de circulaie a informaiilor n ntreprindere poate fi
reprezentat astfel

Dup cum se observ, circulaia informaiilor, se grefeaz practic pe structura organizatoric a


ntreprinderii, reprezentnd o alt fa a acesteia. nelegerea acestei 1egturi indisolubile
dintre sistemul organizatoric i cel decizional prezint importan deosebit n
proiectarea sistemelor informaionale.
n contextul celor prezentate, sistemul informaional al ntreprinderii de servicii poate
fi definit ca ansamblul alctuit din specialiti, echipamente i proceduri prin care
ntreprinderea culege, analizeaz, evalueaz i distribuie corect i la timp informaii pertinente
78
necesare conducerii pentru fundamentarea, execuia i controlul deciziilor .
Definiia atrage atenia asupra faptului c un astfel de sistem apare n ntreprindere ca o
component autonom aflat n legturi multiple cu celelalte componente structurale.
Proiectarea acestor legturi i ntreinerea lor reprezint elementul fundamental al existenei i
funcionrii eficace a sistemului informaional. Facem o astfel de precizare deoarece
demersurile fcute n ntreprinderile romneti pentru proiectarea unor sisteme
informaionale adecvate n-au rezolvat, dup opinia noastr, tocmai astfel de probleme, ceea
ce a fcut ca, n timp, s asistm la o evoluie n paralel a oficiilor de calcul (elemente
destinate s acopere cea mai mare parte a sistemului informaional) i subsistemele de
execuie i decizie, incapabile, n cele mai multe cazuri, s neleag i s pun bazele
unor legturi care s asigure eficiena sistemului n ansamblu i a fiecrui subsistem n
parte.

n accepiunea de mai sus, sistemul informaional al ntreprinderii este alctuit din


79
urmtoarele elemente : informaia care trebuie s fie semnificativ, corect, precis, actual,
oportun, adaptat, reciproc i continu; purttorii de informaii, cuprinznd documente
de eviden (tehnico-operativ, contabil, statistic, cartele perforate, discuri magnetice etc.);
circuitele informaionale, itinerariile parcurse de informaii din momentul culegerii pn
n momentul utilizrii; operaiile ce se efectueaz i mijloacele de execuie.
80
ntr-o prezentare mai complet , alturi de aceste componente sunt incluse: data, fluxurile
informaionale, procedurile informaionale i mijloacele de tratare a informaiilor.
O imagine cuprinztoare asupra acestei structuri poziionnd componentele sale n
dou
planuri: vertical i orizontal
Dup cum se observ, n plan vertical, sistemul informaional al ntreprinderii de servicii este
alctuit din urmtoarele componente: sursele de informaii (S), sistemul de recoltare a
informaiilor (R), sistemul de gestiune i prelucrare (GP), sistemul de transmitere (T) i
utilizatorii (U); iar n plan orizontal din fluxuri i circuite informaionale (E).
Sursele de informaii (S) asigur elementele pe baza crora sunt fundamentate deciziile
ntreprinderii. Ele sunt situate att n interiorul acesteia (surse interne) ct i n afar (surse
externe). Un tablou suficient de cuprinztor al acestora poate fi alctuit pe baza a numeroase
81
criterii , dintre care se detaeaz: modul de exprimare (orale, scrise i audio-vizuale),
direcia vehiculrii (ascendente, descendente), gradul de obligativitate (imperative,
nonimperative), gradul de prelucrare (primare, secundare), destinaie (interne, externe) etc.
Am lsat la urm, datorit importanei aparte pe care o prezint n structurarea
corespunztoare a sistemului informaional, clasificarea surselor n funcie de natura
proceselor reflectate de ctre activitile grupate pe funciile ntreprinderii: cercetare-
dezvoltare, producie (prestaie), comercial, marketing, financiar, contabile i de personal.
O astfel de grupare prezint interes deoarece permite att identificarea relativ comod a
multora dintre surse ct i a unor posibile destinaii ale informaiilor.
Sistemul de recoltare a informaiilor (R) asigur culegerea informaiilor i plasarea lor
n cadrul sistemului de gestiune i prelucrare. n cea mai mare parte acest sistem utilizeaz
metode i tehnici specifice marketingului. De aici se deduce c o condiie necesar n
utilizarea unor sisteme informaionale eficiente o constituie ncorporarea opticii de marketing
n desfurarea activitii ntreprinderii de servicii. Rmnerea n urm remarcat n utilizarea
unor sisteme informaionale moderne trebuie pus, deci, i pe seama rmnerilor n urm n
ceea ce privete utilizarea marketingului.
Sistemul de gestiune i prelucrare (G) asigur stocarea, prelucrarea i interpretarea
informaiilor. n condiiile actuale acesta este de neconceput fr utilizarea echipamentelor de
calcul electronic, component ce se constituie n sistemul informatic al ntreprinderii. El nu
trebuie confundat cu sistemul informaional deoarece acesta din urm conine o serie de
elemente suplimentare. Mai mult dect att, din cele relatate rezult c n situaia n care
informaiile sunt stocate i prelucrate manual sau mecanic, sistemul informaional apare ca
fiind lipsit de sistemul informatic.
Sistemul de gestiune i prelucrare include la rndul lui bncile de date destinate s asigure
nmagazinarea informaiilor i bncile de programe prin care se asigur prelucrarea acestora.
n cadrul bncii de programe un loc important 1 dein modelele matematice.
Sistemul de transmitere a informaiilor (T) reprezint o componenta important a circuitelor
informaionale permind utilizatorilor accesul la informaii. El este n acelai timp o
component a sistemului informatic avnd la baz, n majoritatea situaiilor, o reea de
terminale puse n legtur cu sistemul de gestiune i prelucrare.
Utilizatorii (U) sunt reprezentai de personalul de conducere i de execuie n atribuiile crora
sunt incluse activiti pentru a cror desfurare este necesar folosirea informaiilor furnizate
de sistemul informaional.
Pornind de la structura organizatoric de baz, n rndul utilizatorilor sunt inclui:
conductorii ntreprinderii, conductorii compartimentelor, personalul de execuie din cadrul
compartimentelor operative etc.
Fluxurile informaionale cuprind ansamblul informaiilor necesare desfurrii unei anumite
activiti, fiind caracterizat deci prin coninut, volum, frecven. calitate etc.
Circuitele informaionale formeaz structura orizontal a sistemului informaional al
ntreprinderii de servicii i alctuiesc drumul (traiectoria) pe care circul informaia de la
generarea sa pn la arhivare sau distrugere.
De o deosebit atenie se bucur fluxurile i circuitele informaionale constituite pe baza
82
tipologiei surselor de informaii, dup cum urmeaz : sistemul rapoartelor interne, sistemul
informaiilor obinute de personalul ntreprinderii n contactele pe care le are curent cu
mediul extern i sistemul cercetrilor de marketing.

R E Z U M AT

Organizarea desemneaz ansamblul proceselor prin intermediul crora se stabilesc i


delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual i componentele acestora (consumuri,
micri, timpi, operaii, lucrri, sarcini) precum i gruparea lor pe posturi, formaii de munc,
compartimente i atribuirea lor personalului, corespunztor anumitor criterii economice,
tehnice i speciale, n vederea realizrii n ct mai bune condiii a obiectivelor planificate.
Organizarea se regsete la toate nivelurile de conducere i se pot separa dou niveluri
principale la care se realizeaz organizarea: organizarea de ansamblu i
organizarea compartimental.
Structura organizatoric desemneaz ansamblul persoanelor i compartimentelor
ntreprinderii, precum i a relaiilor dintre ele, plasate ntr-o configuraie coerent care asigur
premisele organizatorice ale atingerii obiectivelor planificate. Structura organizatoric este
compus din structura de producie i structura funcional. O structur bine conceput nu
este o garanie pentru obinerea performanelor planificate, dar o structura prost conceput
sigur poate zdrnici i cele mai corecte, mai bine concepute i dirijate.
Organigrama reprezint expresia grafic a componentelor de structur (niveluri ierarhice,
compartimente i structura lor interioar, posturile i descrierea acestora, relaiile
organizaionale).
Fia postului reprezint o descriere detaliat a activitilor pe care urmeaz s le
ndeplineasc ocupantul postului, a legturilor din interiorul compartimentului i a relaiilor
cu alte compartimente. Alturi de acestea, fia postului mai cuprinde denumirea,
compartimentul, cerinele postului, relaiile, sarcinile, limitele de competen i
responsabilitile.
Informaia instrument de cunoatere i cercetare a proceselor economice fixeaz starea
sistemului la un moment dat, dar i modul cum a evoluat, devenind astfel, materialul care
d posibilitatea aprecierii n mod obiectiv a strii reale a acestuia i luarea unor decizii
corecte, n cunotin de cauz.
Sistemul informaional al ntreprinderii reprezint ansamblul alctuit din specialiti,
echipamente i proceduri prin care ntreprinderea culege, analizeaz, evalueaz i distribuie
corect i la timp informaii pertinente necesare conducerii prin fundamentarea, execuia i
controlul deciziilor.

TEMA V

SISTEME MODERNE DE CONDUCERE SPECIFICE NTREPRINDERII DE SERVICII

Activitile din sfera serviciilor sunt cu precdere ndreptate ctre exterior, ctre
client/consumator, ca i spre celelalte componente ale mediului economic n cadrul crora
ntreprinderea - indiferent de dimensiune - i desfoar activitatea. Mai mult dect n oricare
domeniu de activitate, dup cum este bine tiut, serviciile nu exist i nu pot fi prestate fr a
prezenta n acelai loc - n cele mai multe cazuri - a prestatorului i beneficiarului. n acest
context, pentru atingerea obiectivelor dorite, este utilizat un ntreg arsenal complex de
metode, tehnici i instrumente de conducere, proceduri decizionale, informaionale i
organizatorice ce vor pune n micare factorii umani, materiali i financiari n vederea
atingerii rezultatelor preconizate de ctre conductor. n utilizarea acestui arsenal se constat
o accentuat reorientare spre metodele operaionale care ofer posibilitatea nlocuirii
conducerii de natur descriptiv-empiric cu cea normativ, tiinific.

5.1 Conceptul de metod n conducerea ntreprinderii de servicii

Metodele de conducere au fost remarcate de ctre cercetarea tiinific, stabilindu-le un loc


important n cadrul tiinei conducerii. Etimologic, cuvntul metod vine din grecescul
methodos
- cale, urmrire, itinerar, mod de expunere.
Metoda reprezint deci,n general, un mod de cercetare, de cunoatere i transformare a
realitii. Metoda cuprinde att aspectul teoretic activ al tiinei, care arat calea dobndirii de
noi cunotine, ct i o eficien practic n abordarea realitii. Ea este un program
dup care se regleaz aciunile practice i intelectuale, n vederea atingerii unui scop.
Orice metod are un caracter instrumental ce ne apare ca o modalitate de intervenie, de
informare, de interpretare, de acionare.
Metoda, n general, i metoda experimental, n special, recurg la combinarea unor relaii, la
tehnici mprumutate din alte domenii, la modele ipotetice, ajungnd astfel la construcii i
inovaii de obiective i de interrelaii funcionale, deci creaie.
n management, metoda reprezint maniera n care conducerea, cu ajutorul unui
complex de instrumente, procedee i tehnici, i exercit influena asupra factorilor
umani, materiali i chiar financiari, n scopul unei folosiri raionale a acestora n
procesul muncii, n scopul obinerii rezultatelor preconizate.

Deci nici o metod nu poate fi aplicat cu rezultate pozitive dac nu se bazeaz pe realitatea
obiectiv existent (mprejurri, condiii att n exteriorul, ct i n interiorul ntreprinderii
care duc la alegerea unei anumite metode de conducere), pe armonizarea resurselor cu
cerinele.
Prin procedeul de conducere nelegem rutina pe care o aplic conducerea n vederea
obinerii tuturor informaiilor necesare lurii deciziilor.
Instrumentele conducere se apreciaz c sunt mijloacele pe care le are la dispoziie
conducerea pentru a-i exercita funciile (regulamente, planuri, programe de lucru, tablouri de
bord, etc.).
Tehnica de conducere semnific modul de a aciona al conductorilor n cadrul metodei de
conducere aplicate, prin tehnic mbinnd cunotinele propriu- zise (tehnice) ale
conductorului cu miestria sa personal (stilul de conducere) n utilizarea procedeelor i
instrumentelor.
Necesitatea metodelor manageriale este dictat de dinamica problematicii manageriale a
societii comerciale, metodele fiind legate nemijlocit de scopul urmrit de manager
(aplicarea acestor metode n practic determinnd creterea eficienei activitii
ntreprinderilor).
Scopul metodelor manageriale const n optimizarea folosirii capacitii de munc a
managerului, n eficientizarea comportamentului i aciunilor salariailor i n antrenarea
ntregului personal la atingerea obiectivelor unitii.
Coninutul metodelor manageriale este redat de succesiunea de micri, suite de operaii sau
procese, combinaii precise, soluii, mprejurri i condiii favorabile activitii
concepute de manager.
Rezult deci c metoda managerial reprezint modalitatea n care managerul realizeaz
procesul managerial, transformnd informaiile n aciune cu ajutorul deciziilor, prin
armonizarea resurselor cu cerinele i urmrind rezultate maximale.
Faptul c exist cca. 20 de metode de conducere i aproape 80 de tehnici cunoscute i c de
cele mai multe ori metodele se coreleaz ntre ele n cadrul unei tehnici de conducere
determin greutatea delimitrii metodelor n mod foarte clar. De exemplu, dei exist o
metod de conducere prin bugete, bugetele se elaboreaz i n cadrul conducerii prin
obiective.
O alt dificultate n studierea metodelor de conducere deriv din diferenierile de ordin
conceptual dintre diferitele lucrri de specialitate n ceea ce privete noiunea de metod sau
cea de tehnic, unii tratndu-le mpreun ca metode, iar alii incluznd ca metod chiar i
instrumentele de realizare a acestora.
Din ncercrile de clasificare a metodelor de conducere s-a desprins n mod vdit tocmai
lipsa unor criterii general valabile.
Dou sunt explicaiile acestei dificulti:
- prima - multe dintre metode se ntreptrund;
- a doua - se pot folosi, uneori n mod impus, concomitent.
Din acest punct de vedere, se poate vorbi i de o insuficient maturizare a metodelor de
conducere, ca i de fapt c cele existente este necesar s fie mereu perfecionate i
adaptate realitilor sociale, politice i economice ale mediului nconjurtor, mereu n
schimbare, c necontenit apar noi metode.
Complexitatea fenomenelor i proceselor tranziiei la economia de pia, progresele
tiinei i tehnicii pe plan mondial determin profunde schimbri i mutaii n
desfurarea activitii societilor comerciale i a regiilor autonome, ceea ce
impune, pentru rezolvarea acestei complexe problematici, mijloacele tehnice i metode
manageriale moderne.
Metodele i tehnicile de conducere sunt clasificate dup numeroase criterii (modul
de aplicare, domeniul de utilizare, obiectivul urmrit, caracterul acestuia); dintre
acestea, cel mai important apreciem c este cel al sferei de aplicabilitate, care le
grupeaz n:
- metode generale de conducere vizeaz ansamblul procesului de conducere ori mai
multe funcii, se pot aplica n toate domeniile de activitate, att la nivelul ntreprinderii,
ct i ala subdiviziunilor acesteia. Din rndul acestora amintim: conducerea prin
obiective, conducerea prin produs, conducerea prin excepii, conducerea prin bugete,
conducerea prin sisteme, conducerea prin delegare de autoritate, conducerea prin
consens, etc.
- metode i tehnici specifice care se aplic n cadrul unei funcii, cu o sfer de
aplicabilitate mai restrns, din rndul crora amintim: tehnici sociometrice, tehnici
analogice, tehnici depozitare etc.

5.2. Metode i tehnici specifice; interdependene


Metodele de conducere nu constituie un scop n sine, ci reprezint, n fiecare etap, prghii
eficiente de valorificare a muncii sociale, de canalizare a aporturilor spre realizarea
obiectivelor fundamentale ale progresului social. Oricrei metode de conducere i este
specific un mod deosebit de a pune n aciune anumite energii, fore etc. pentru realizarea unui
scop determinat. O metod adecvat simplific lucrurile, scurteaz drumul i timpul necesar
prin aceea c reduce numrul ncercrilor i erorilor.
Posibilitile, ca i limitele metodelor de conducere sunt determinate, pe de o parte, de nivelul
(la acel moment) al matematicii, ciberneticii, informaticii i tehnicii de calcul, iar pe de alt
parte, de gradul de dezvoltare al tiinelor sociale i umane. n acest sens, se adaug i alte
condiii i informaii: dac nu toate, cel puin majoritatea cadrelor de conducere din
ntreprinderea respectiv este necesar s cunoasc tehnicile, procedeele i mijloacele
specifice care s se lege organic n cadrul sistemului de conducere; capacitatea de
adaptare la timp, n condiii de permanent schimbare; revizuirea periodic n funcie
de cerine i nevoie, pentru c orice metod, odat aplicat, tinde s capete un caracter
mecanic. Se poate pune la ndoial faptul c mai este util i dac nu cumva exist i alte
metode mai eficiente, rezultnd de aici necesitatea explorrii i exploatrii viitorului pentru a
evita nepregtirea fa de schimbrile care survin.
Metodele i tehnicile specifice pot fi grupate n jurul atributelor managementului. Au fost
abordate n aceast lucrare cele mai cunoscute i utilizate metode i tehnici.
Metodele i tehnicile mai pot fi:
- specifice domeniului social (tehnicile sociometrice utilizate n studiul grupurilor, tehnicile
de selecie, formare i promovare a personalului, tehnicile psihologice, bilanul social, etc.);
- utilizate pentru stimularea creativitii (grupate n asociative analogice, combinatorii, bazate
pe vise, precum i o metod sintetic alturi de alte metode). Acestea au fost studiate deja de
noi;
- specifice managementului operaiilor, respectiv: producie, transport, depozitare, stocare;
- alte tehnici specifice (modelarea, reprezentrile grafice, modelele ateptrii, tehnica jocurilor a)
necesare n activitatea de conducere, dar studiate n cadrul altor discipline cum ar fi: matematica,
statistica, informatica.
Toate aceste metode i tehnici sunt utilizate n diverse combinaii de ctre manageri. Att
studiile, ct i practica duc la concluzia necesitii de a combina, de a sintetiza sau dezvolta
metodele de conducere deja constituite, n vederea unei eficiene sporite.
Trei premise importante sun la originea acestei concluzii:
- prima - subliniaz faptul c fiecare metod prezint, cnd este singura care se aplic n
ntreprindere unele dezavantaje de care nu se poate face abstracie;

- a doua - este aceea c metodele bazate pe planificarea obiectivelor sau rezultatelor sunt
fundamentale i, ca atare, trebuie s constituie suportul tuturor eventualelor sinteze sau
dezvoltri;
- a treia - pune n eviden faptul c toate metodele de conducere sunt susceptibile la
perfecionri.
Paralel cu cele mai obinuite i recomandabile combinri ale metodelor de conducere,
au aprut noi sinteze i dezvoltri ce sunt n curs de a se constitui n metode distincte capabile
s fie integrate perfect n cele constituite. Astfel sunt sinteza CSROEPM i sinteza propus de
coala de la Harzburg, precum i dezvoltrile intitulate: conducere pe baze
psihosociologice i motivaionale, prin comunicare .a.

5.2.1. Sinteza CSROEPM


Conceput de H.W. Bayliss reunete fr a aduce elemente de noutate, metodele de
conducere folosite frecvent n economia modern. Ideea este aceea de a identifica ceea
ce este propriu i esenial n fiecare dintre metodele consacrate i de a reuni apoi
aceste aspecte ntr-un sistem coerent.
Punctul de plecare este ntotdeauna aciunea de comunicare. Atitudinea comunicativ a
conducerii i comunicarea bine fcut influeneaz i determin atitudinea participativ i
participarea efectiv a subordonailor la problemele ntreprinderii. Aceasta, la
rndul ei, influeneaz n bine motivaia, fapt care duce la acceptarea i nsuirea unor
obiective (planificate) la o predispoziie favorabil a efortului de a gsi mijloacele i a
concepe sistemele tehnice i organizatorice pentru realizarea obiectivelor i obinerea celor
mai bune rezultate. Totodat nsei nivelurile i calitile elevate ale obiectivelor solicit
conceperea de sisteme superioare, prin care s se obin rezultate superioare. Comparaia
obiective/rezultate relev excepiile care vor face obiectul unei noi comunicri.
Ciclul procesual CSROEPM se nchide, redeschizndu-se. n atmosfera propice creat de
primele trei demersuri (comunicare, participare, motivaie) concluziile comparaiei
obiective/rezultate sunt mai uor acceptate de ctre personalul n cauz, care a participat la
luarea hotrrilor privind obiectivele, mijloacele, structura sistemelor, etc.
Sinteza CSROEPM prezint dou neajunsuri: faptul c nu ia n considerare n mod explicit i
conducerea prin bugete i c rezultatul este sinonim cu performana realizat.
ntruct stau la originea a dou dintre elementele sintezei CSROEPM, vom aborda n
continuare conducerea pe baze psihosociologice i motivaionale, precum i conducerea prin
comunicare. Aceste dou tipuri de conducere par a fi cele mai apropiate de tiina conducerii
resurselor umane.
5.2.2. Conducerea pe baze psihosociologice i motivaionale

Orice metod de conducere trebuie s rspund n principal unor cerine care i privesc pe
oameni n aciune i aa cum sunt. Fie c este vorba de conductori ori de executani, de
indivizi sau de grupuri, metoda trebuie s ofere soluii pentru a-i face s tie, s poat i s
vrea s acioneze ct mai eficient n cadrul ntreprinderii i pentru ntreprindere. Este
evident c aceste trei cerine sunt eseniale, n sensul c nendeplinirea uneia face inutil
satisfacerea celeilalte. Cercetarea tiinific de ordin tehnic i economic reuete s ofere
soluii optimale primelor dou i mai puin satisfctoare pentru cea de-a treia. De aceea,
studiile i cercetrile n domeniul psihologiei, sociologiei i n special al comportamentului au
devenit surse de baz pentru dezvoltarea metodelor de conducere a ntreprinderii. Multe
dintre ele rspund indirect sau chiar direct cerinei de a-i face pe oameni s vrea (i s se
comporte ca atare). n centru acestor surse se situeaz, prin prisma rezultatelor obinute,
studiul dinamicii de grup i studiul motivaiilor. Contribuia lor n raport cu problematica
ntreprinderii nu se identific ns ntr-o anumit metod de conducere, a dinamicii de
grup sau motivaional sau prin comportament, ci, pe de o parte, n dezvoltrile n
aceste direcii ale metodelor generale. S-au realizat astfel, mai ales n aplicaie, variante
ale metodelor care, potrivit dezvoltrii adoptate, trebuie caracterizate tipologic i prin
elementele lor psihologice i sociologice, ca de exemplu: conducerea prin obiective i
motivaie sau prin obiective i comportament etc. n general aceste dezvoltri urmresc sa-i
determine pe oameni (att pe motive psihologice, ct i logice) s nu se limiteze la
ndeplinirea cerinelor nscrise n fiele posturilor respective, ci s contribuie cu ntreg
potenialul personalitii lor la rezolvarea optimal a diverselor probleme ce se pun
ntreprinderii. Punerea n practic a dezvoltrii motivaionale i de comportament este, mai
mult dect n cazul metodelor obinuite, o problem de specialitate. Conducerea trebuie s
apeleze la concursul permanent al unui grup de specialiti competeni n efectuarea studiilor
necesare aplicrii corecte a tehnicilor n cauz i mai ales s le acorde ncredere.

R E Z U M AT

Metoda reprezint un mod de cercetare, de cunoatere i transformare a realitii. Metoda


cuprinde att aspectul teoretic al tiinei, care arat calea dobndirii de noi cunotine, ct i o
eficien practic n abordarea realitii. Orice metod are un caracter instrumental ce ne apare
ca o modalitate de intervenie, de informare, de interpretare, de acionare.
Procedeul de conducere presupune rutina pe care o aplic conducerea n vederea obinerii
tuturor informaiilor necesare lurii deciziilor.
Instrumentele de conducere se apreciaz c sunt mijloacele pe care le are la dispoziie
conducerea pentru a-i exercita funciile.
Tehnica de conducere semnific modul de a aciona al conductorilor n cadrul metodei de
conducere aplicate, prin tehnic mbinnd cunotinele propriu-zise ale conductorului cu
miestria sa personal n utilizarea procedeelor i instrumentelor.
Necesitatea metodelor manageriale este dictat de dinamica problematicii manageriale a
societii comerciale, metodele fiind legate de scopul urmrit de manager. Scopul metodelor
manageriale const n optimizarea folosirii capacitii de munc a managerului, n
eficientizarea comportamentului i aciunilor salariailor i n antrenarea ntregului personal la
atingerea obiectivelor unitii.
Din punctul de vedere al sferei de aplicabilitate, metodele i tehnicile se clasific n:
- metode generale de conducere
- metode i tehnici specifice
Sinteza CSROEPM a fost conceput de H.W.Bayliss i reunete fr a aduce elemente de
noutate, metodele de conducere folosite frecvent n economia modern. Punctul de
plecare este ntotdeauna aciunea de comunicare.
Sinteza CSROEPM prezint dou neajunsuri: faptul c nu ia n considerare n mod explicit
i conducerea prin bugete i c rezultatul este sinonim cu performana realizat.
Orice metod de conducere trebuie s ofere soluii pentru a-i determina pe conductori sau
executani s tie, s poat i s vrea s acioneze ct mai eficient n cadrul ntreprinderii i
pentru ntreprindere.