Managementul Proiectelor

1
Elementele unui proiect
Elementele de baz ale unui proiect
generic
Scop
mrimea proiectului, sub-scopuri, cerine
Resurse
oameni, echipament, materiale
Timp
durata sarcinilor, sincronizarea lor
Fonduri
costuri, urgene, profit

2
Triunghiul managementului de
proiect
Modificarea unei
laturi le afecteaz i
Scop pe celelalte
Cele trei
constrngeri
concureaz ntre ele
Variant: financiar,
timp, resurse umane
Cost Timp

3
Fazele unui proiect
Iniiere
Analiza tehnic i financiar
Analiza cerinelor
Planificare i design
Prototip
Testare i verificare contra cerine
Producie sau execuie
Executarea planului
Coordonarea resurselor
Realizarea produsului final
Monitorizare i control
Msurarea activitilor contra plan
Corecii, dac este cazul
Mentenana proiectului
ncheiere
Finalizarea activitilor
Arhivarea documentelor i discutarea leciilor nvate
ncheierea contractului

4
Fazele unui proiect

Planificare i
Iniiere
design

Producie Monitorizare
ncheiere
sau execuie i control

5
Pregtirea proiectului
1. Definirea scopului
Ce trebuie realizat
Ce nu trebuie realizat
2. Inventarierea resurselor disponibile
Oameni, echipamente, fonduri
Matrix management raport la ef operaional i ef funcional
3. Verificarea timpului la dispoziie
Termene limit
Ore suplimentare versus buget
4. Alctuirea echipei
Adunarea experilor
Pornirea dialogului
5. Stabilirea pailor principali
Recomandat n ordine cronologic
Se discut cu echipa

6
Pregtirea proiectului (cont.)
6. Stabilirea pailor detaliai
Recomandat n ordine cronologic
Adncimea depinde de complexitatea i mrimea proiectului
7. Dezvoltarea unui plan preliminar
Primul pas
Urmtorul pas
Care pai pot merge n paralel, cu resurse diferite
Cine rezolv care pas
Ct va dura
8. Crearea planului principal
Obinerea reaciei despre planul preliminar
Ajustarea planului preliminar pn la o variant mulumitoare i
realist
9. Cererea ajustrilor pentru proiect
Timpul, fondurile, oamenii sunt totdeauna insuficieni
Trebuie cerute modificri acum, nu la sfrit

7
Pregtirea proiectului (cont.)
10. Respectarea planului i modificarea lui
Echilibru ntre respectarea planului si modificarea lui
Se ine cont de scop i resursele disponibile
11. Monitorizarea progresului
La nceput, progresul este lent, dar merit monitorizat tot ce fac toi
Rentabil, deoarece va prinde problemele mici, nainte s devin mari
12. Documentarea detaliilor
Orice schimbare a planului se documenteaz: ce s-a schimbat i de ce
La cerine noi: de unde a venit i cum a afectat termenele i bugetul
Va fi util la auditul de la sfrit i va fi util pentru proiectele viitoare
13. Informarea tuturor
Informarea beneficiarului despre progres (completarea pailor i
problemele ntmpinate)
Informarea echipei (schimbri anunate din timp; fiecare tie ce face
cellalt)

8
Metode de management ale
proiectelor
Tradiional
Calea critic (Critical Chain Project Management CCPM)
Axat pe resurse
Extrem (Extreme Project Management)
Agile
Extreme Programming XP
SCRUM
Lanul evenimentelor (Event chain methodology)
Axat pe evenimentele care pot afecta planul
PRINCE2
Bazat pe procese (Process-based management)
CMMI
SPICE
Rational Unified Process RUP
Dezvoltat de Rational Software / IBM

9
Unelte
Unelte pentru managementul proiectelor
Primavera
Microsoft Project Professional
Open Workbench
dotProject
OpenProj
altele
Unelte generale pentru colaborare
Microsoft Exchange i Outlook
Google Docs i Google Calendar
altele

10
Managementul proiectelor
software
Stiluri de programare
Procedural/modular (Pascal, C)
Obiectual (C++, Java)
Cu componente (Java Beans)
Unelte pentru gestiunea versiunilor
software
Microsoft Visual SourceSafe
Microsoft Visual Studio Team Edition
CVS
SubVersion

11
Crearea documentaiei software
JavaDoc
PHPDocumentor
DoxyGen
DocBook
Adobe PDF
altele

12
Managementul proiectelor

1
Metoda tradiional
Iniiere
Analiza tehnic i financiar
Analiza cerinelor
Planificare sau design
Prototip
Testare i verificare contra cerine
Producie sau execuie
Executarea planului
Coordonarea resurselor
Realizarea produsului final
Monitorizare i control
Msurarea activitilor contra plan
Corecii, dac este cazul
Mentenana proiectului
ncheiere
Finalizarea activitilor
Arhivarea documentelor i discutarea leciilor nvate
ncheierea contractului

2
Metoda cascad
Variant a metodei tradiionale
O serie de pai succesivi, n secven
liniar
Tipic n arhitectur
Foarte bun pentru proiecte bine definite
Paii tipici pentru rezolvare de probleme:
definirea problemei, identificarea
problemei, analiza opiunilor, alegerea unei
ci, implementare i evaluare

3
Metoda cii critice
Critical Chain Project Management - CCPM
Axat pe resursele necesare execuiei sarcinilor
Scopul este creterea ratei de completare a
proiectelor n organizaie
Se recomand normalizarea resurselor (Resource
Leveling)
Analiza utilizrii inegale a resurselor
Rezolvarea conflictelor de alocare a resurselor
n cazul mai multor proiecte paralele, se recomand
normalizarea global a resurselor
Calea critic este cel mai lung ir de sarcini cu
constrngeri de resurse

4
Metoda cii critice (cont.)
Bazata pe teoria constrngerilor (Theory of Constraints),
pentru proiecte
Eliminarea constrngerii poate fluidiza tot procesul
Cei cinci pai de focalizare:
1. Identificarea constrngerii
2. Decizia exploatrii constrngerii
3. Subordonarea tuturor proceselor, deciziei anterioare
4. Elevarea constrngerii
5. Dac a aprut alt constrngere, reluare
n CCPM, o resurs este aleas constrngerea principal
Sarcinile de pe calea critic primesc prioritate maxim
Proiectele sunt gestionate astfel, nct sarcinile critice s
porneasc de ndat ce resursele le sunt disponibile
De obicei, este suficient s se aleag o resurs (constrngere)
comun a proiectelor

5
Managementul proiectelor

1
Metoda extrem
Extreme Project Management
Metodele tradiionale sunt pentru
proiecte unice
Proiectele de azi sunt dinamice, nu sunt
rentabile modele complexe pentru
proiect
Se recomand metode Agile (Extreme
Programming sau Scrum)

2
Metode Agile
Agile software development
Pentru dezvoltare software, dar nu
numai
ncurajeaz verificri i adaptri
frecvente, lucrul n echip
Pai mici, planificare pe perioade scurte
Ciclurile sunt tipic una-patru sptmni
Fiecare ciclu rezult n produs (mai mult
sau mai puin utilizabil)

3
Metode Agile (cont.)
Se prefer comunicarea personal, nu cea
scris
Fiecare echip agile conine un membru
din partea clientului
Agile Manifesto (2001), prefer:
Persoane i interaciuni, nu procese i unelte
Software funcional, nu documentaie detaliat
Colaborare cu clientul, nu negocierea
contractului
Adaptare la schimbri, nu respectarea planului

4
Metode Agile (cont.)
Metode adaptive
Flexibile fa de schimbrile proiectului
Plan detaliat pe o sptmn, faciliti
planificate pe o lun, scopul principal pe un an
Metode predictive
Planific viitorul n detaliu
Faciliti i pai planificai pe toat durata
proiectului
Schimbarea este dificil, poate cauza
renunarea la pri completate ale proiectului
Necesar comisie de control a schimbrilor

5
Metode Agile (cont.)
Comparaie cu metoda cascad
Metodele agile sunt adaptive, fa de cele predictive
Metoda cascad este inflexibil fa de schimbri ale
cerinelor
O parcurgere a pailor cascadei este scump
Agile produc rezultate testate, dei doar pariale, la
fiecare cteva sptmni
Agile dau rezultate imediat prezentabile clientului
Agile sunt greu de adaptat bugetelor i termenelor
impuse proiectului global
Agile pot folosi metoda cascad, la fiecare ciclu
parial

6
Metode Agile (cont.)
Comparatie cu Cowboy Coding
Cowboy Coding este dezvoltare ad-hoc
Metodele agile sunt flexibile, dar urmeaz
pai bine definii
Dac metodele agile nu sunt urmrite strict,
poate rezulta cowboy coding

7
Metode Agile (cont.)
Metode dezvoltare software agile
Agile Modeling
Agile Unified Process (AUP)
Agile Data Method
Dynamic Systems Development Method
(DSDM)
Essential Unified Process (EssUP)
Extreme Programming (XP)
Feature Driven Development (FDD)
Getting Real
Open Unified Process (OpenUP)
Scrum

8
Metode Agile (cont.)
Metode dezvoltare software agile
Agile Modeling
Agile Unified Process (AUP)
Agile Data Method
Dynamic Systems Development Method
(DSDM)
Essential Unified Process (EssUP)
Extreme Programming (XP)
Feature Driven Development (FDD)
Getting Real
Open Unified Process (OpenUP)
Scrum

9
Agile Unified Process (AUP)
Versiune simplificat al IBM Rational
Unified Process
Discipline:
Model
Implementare
Test
Instalare
Gestiunea versiunilor
Gestiunea proiectului
Mediul

10
Agile Unified Process (cont.)
Filozofii:
Echipa tie ce face
Simplitate
Agilitate
Accent pe activitile valoroase
Independen de unelte
Adaptarea metodei, propriilor necesiti
Dou feluri de rezultate
Rezultat de dezvoltare, pentru verificarea
calitii sau demo
Rezultat de producie, pentru Producie

11
Metode Agile (cont.)
Metode dezvoltare software agile
Agile Modeling
Agile Unified Process (AUP)
Agile Data Method
Dynamic Systems Development Method
(DSDM)
Essential Unified Process (EssUP)
Extreme Programming (XP)
Feature Driven Development (FDD)
Getting Real
Open Unified Process (OpenUP)
Scrum

12
Agile Data (AD)
Axat pe date, n special baze de date
Filozofii:
Date
Probleme ale organizaiei
Grupuri ale organizaiei
Unicitate
Lucrul n echip
Gsirea echilibrului

13
Metode Agile (cont.)
Metode dezvoltare software agile
Agile Modeling
Agile Unified Process (AUP)
Agile Data Method
Dynamic Systems Development Method
(DSDM)
Essential Unified Process (EssUP)
Extreme Programming (XP)
Feature Driven Development (FDD)
Getting Real
Open Unified Process (OpenUP)
Scrum

14
Dynamic Systems Development
Method (DSDM)
Dezvoltat in 1990 n UK
Axat pe sisteme informatice
Trateaz cele mai importante motive de eec:
Buget
Termene limit
Lipsa de implicare a clientului
Lipsa de interes a conducerii
Faze:
Pre-proiect
Ciclul de viat al proiectului
1. Studiu de fezabilitate
2. Studiu de afaceri
3. Subfaza modelului funcional
4. Subfaza de design i dezvoltare
5. Implementare
Post-proiect

15
Dynamic Systems Development
Method (cont.)
Principii:
Implicarea clientului
Echipa poate decide
Predare frecvent
Versiunile predate satisfac cerine critice de
funcionalitate
Dezvoltarea depinde de reacia clientului
Toate schimbrile de dezvoltare sunt reversibile
Scopul principal i cerinele trebuie s fie clar
specificate de la nceput
Testarea se face pe tot parcursul ciclului de viat al
proiectului
Comunicare eficient ntre prile implicate

16
Dynamic Systems Development
Method (cont.)
Presupuneri adiionale:
Prima versiune niciodat nu este perfect
regula 80/20 (Pareto) 80% din beneficii vin din 20%
din cerine
se ncepe cu implementarea acestor 20% de cerine de
baz
dac implementm cele 20% cerine importante, am
fcut 80% din proiect
Predarea trebuie s fie la timp, n limita bugetului i
de calitate bun
Fiecare pas de dezvoltare trebuie completat ct s
poat ncepe urmtorul
Se integreaz metode de gestiune proiecte i
dezvoltare

17
Dynamic Systems Development
Method (cont.)
Presupuneri adiionale (cont.):
DSDM se poate aplica proiectelor noi sau n
derulare
Evaluarea riscului trebuie s se axeze pe
funcionalitatea cerut, nu dezvoltare sau
documentaie
Conducerea recompenseaz predarea, nu
completarea sarcinilor
Estimarea se bazeaz pe funcionalitatea
cerut, nu cantitatea de cod surs

18
Dynamic Systems Development
Method (cont.)
Tehnici de baz:
Timeboxing
MoSCoW: Must, Should, Could, Would
Prototipuri
Testarea
Discuii cu clientul
Modelare
Gestiunea configuraiei

19
Metode Agile (cont.)
Metode dezvoltare software agile
Agile Modeling
Agile Unified Process (AUP)
Agile Data Method
Dynamic Systems Development Method
(DSDM)
Essential Unified Process (EssUP)
Extreme Programming (XP)
Feature Driven Development (FDD)
Getting Real
Open Unified Process (OpenUP)
Scrum

20
Essential Unified Process
(EssUP)
mbuntire a metodei Rational Unified
Process
S-a nscut din observaia c oamenii nu
citesc documentaia detaliat a procesului
ncurajeaz crearea unor informaii
eseniale minime, despre proces, urmnd
ca utilizatorul s citeasc i s nvee mai
multe, pe parcurs
Identific practici pe care le separ,
urmnd s se aplice cele care sunt
adecvate procesului n discuie

21
Metode Agile (cont.)
Metode dezvoltare software agile
Agile Modeling
Agile Unified Process (AUP)
Agile Data Method
Dynamic Systems Development Method
(DSDM)
Essential Unified Process (EssUP)
Extreme Programming (XP)
Feature Driven Development (FDD)
Getting Real
Open Unified Process (OpenUP)
Scrum

22
Extreme Programming (XP)
Dezvoltat n 1996-1999
Adaptabilitate dus la extrem
Scop principal: reducerea costurilor schimbrii
Adaptarea la schimbri n cerine este mai
bun dect fixarea cerinelor la nceput
Dezvoltat pentru Chrysler Comprehensive
Compensation System (C3)
Motivaii
reducerea ciclului de viat al produselor
programarea obiectual nlocuiete programarea
procedural

23
Extreme Programming (cont.)
Extreme Programming este
O ncercare de reconciliere ntre umanitate
i productivitate
Un mecanism pentru schimbare social
O cale pentru mbuntire
Un stil de dezvoltare
O disciplin de dezvoltare software

24
Activitati XP
1. Scrierea codului
Produsul principal al dezvoltrii este codul
(diagrame UML care rezulta n executabil,
scripturi, cod surs etc.)
Teoretic, trebuie codate toate variantele i
aleas soluia cea mai bun
Pentru programatori, codul este mai clar
dect documentaia

25
Activitati XP (cont.)
2. Testarea
Nimic nu e sigur, dac nu e testat
Testarea nu este o necesitate primar pentru client;
multe aplicaii sunt livrate fr testare suficient
Nu e sigur c ce ai scris n cod este ce ai vrut
Se folosete testare pe uniti (Unit Tests) pentru a
verifica codul
Unitate cea mai mic parte testabil a aplicaiei
n programarea OO, cea mai mic unitate este metoda
Nu e sigur c ce ai vrut e ceea ce trebuia s vrei
Teste de acceptare, eventual cu beneficiarul, ncepnd
cu smoke testing

26
Activitati XP (cont.)
3. Ascultarea
Dezvoltatorii trebuie s neleag cerinele
beneficiarului
Dezvoltatorii trebuie s-I ajute pe beneficiar s
neleag ce vrea
4. Design-ul
Se poate crea soft i doar cu activitile anterioare
La aplicaii complexe, legturile dintre module
devin neclare
O structur bun de design organizeaz logica din
sistem i elimin dependenele dintre module

27
Valori XP
Comunicare
Diseminarea rapid a informaiilor n echipa de dezvoltare
Desene simple, colaborare utilizatori-programatori, comunicaie
verbala frecvent
Simplitate
Se pornete cu cea mai simpl soluie
Ulterior, se adaug funcii
Se scrie cod pentru cerinele din prezent, nu viitor
Dezavantaj: rescrieri, din cauza schimbrilor n cerine
Avantaj: nu se risipesc resurse pe cerine viitoare variabile
Reacie
De la sistem, prin testare pe uniti
De la beneficiar, prin teste de acceptare
De la echip, la schimbri n cerine
Optimismul este un hazard ocupaional al programrii, reacia
este tratamentul. (Kent Beck)

28
Valori XP (cont.)
Curaj
Dezvoltarea pe termen scurt i reconstruirea
pentru cerine schimbate
Aruncarea codului inutil sau vechi
Persisten n rezolvarea unei probleme n
programare
Respect
Fa de colegi: nu modificri care fac codul
necompilabil sau s eueze la testele unitare
Fa de produs: dezvoltarea unui produs de
calitate

29
Jocul de planificare
Planning Game
Odat per iteraie, de obicei sptmnal
Doi pai
1. Planificarea versiunii
Care cerine vor fi incluse n care versiuni pariale
i cnd vor fi predate
Particip att dezvoltatorii, ct i beneficiarul
Trei faze
Explorare se stabilesc cerinele critice, de obicei
cteva user story de 1-2 propoziii
Angajament funcionalitatea i data urmtoarei
versiuni
Conducere ajustarea planului i a cerinelor

30
Jocul de planificare (cont.)
2. Planificarea iteraiei
Activitile dezvoltatorilor
Beneficiarul nu particip
Trei faze
Explorare cerinele se traduc n sarcini
Angajament programatorii primesc sarcinile i se
estimeaz timpii necesari
Conducere sarcinile sunt ndeplinite i rezultatul se
compar cu cerinele critice stabilite la planificarea
versiunii

31
Probleme XP
Cerine instabile
Conflicte cu i ntre utilizatori
Cerine exprimate ca teste de trecut, nu documente de
specificaii
Cerinele sunt exprimate incremental, nu n avans; costul
rescrierii codului poate fi mai mare dect avantajele libertii
Un reprezentant al beneficiarului este ataat proiectului; poate
deveni o surs de stres sau management incompetent
Programatorii lucreaz n perechi
Unul e axat pe scrierea codului
Cellalt gndete n ansamblu asupra problemei i verific ce a scris
colegul
Cei doi schimb rolurile periodic
Scalabilitate XP merge bine pe echipe de 12 oameni sau mai
puini
XP nu e potrivit pentru orice proiect

32
Metode Agile (cont.)
Metode dezvoltare software agile
Agile Modeling
Agile Unified Process (AUP)
Agile Data Method
Dynamic Systems Development Method
(DSDM)
Essential Unified Process (EssUP)
Extreme Programming (XP)
Feature Driven Development (FDD)
Getting Real
Open Unified Process (OpenUP)
Scrum

33
Metoda Scrum
Dezvoltat n 86 si 91
scrum grmada de repornire din rugby
Problema nu poate fi neleas sau definit pe deplin
Bazat pe practici i roluri predefinite
Sprint 2-4 sptmni
Rolurile porc i gin
Porc
Proprietarul produsului
Managerul Scrum (ScrumMaster) sau Facilitator
Echipa
Gina
Utilizatori
Acionari
Manageri

34
edine Scrum
Zilnic
ntrzierea se pedepsete
Doar porcii pot vorbi
Maxim 20 minute
n picioare
n acelai loc i or
Membrii echipei rspund la:
Ce ai fcut ieri?
Ce vei face azi?
Ce probleme te opresc?
Planificare sprint
La nceputul sprint-ului (fiecare 15-30 zile)
Ce lucrri trebuie efectuate
Maxim 8 ore

35
edine Scrum (cont.)
Examinare sprint (review)
La sfritul sprint-ului
Examinare lucrri efectuate sau nu
Demo pentru acionari
Lucrrile incomplete nu se demonstreaz
Retrospectiva sprint
La sfritul sprint-ului
Toi membrii echipei reflect asupra sprint-ului terminat
mbuntirea procesului
ntrebri:
Ce a mers bine n sprint?
Ce se poate mbunti n urmtorul sprint?
Maxim 3 ore

36
Produse secundare Scrum
Jurnal produs
Lista elementelor
Ordonat n funcie de valoarea comercial a elementelor
Este proprietatea Proprietarului de Produs
Valoare n funcie de ROI (Return Of Investment)
Jurnal sprint
Detalierea metodelor de implementare
Lista de sarcini (cte 4-16h)
Sarcinile nu se dau; i le iau membrii echipei
Este proprietatea Echipei
Diagrama de progres
Arat lucrul rmas de fcut
mprosptat zilnic
Public

37
Practici generale Scrum
Clienii devin parte din echipa de
dezvoltare
Predri frecvente de produs funcional
Gestiunea riscului rezolvat de echipa de
dezvoltare
Transparen n planificare i dezvoltare
edine frecvente cu acionarii
Mecanism de avertizare din timp
Raportarea problemelor nu se penalizeaz
Locul de munca i orele de lucru trebuie s
fie energice

38
Managementul proiectelor

1
Metoda PRINCE2
PRojects IN Controlled Environments
Dezvoltat n 96, in UK
Proiectul este mprit n faze mai mici
Scalabil
Procese PRINCE2
Pornirea proiectului
Planificare
Iniializare
Conducere
Controlarea unei faze
Gestiunea predrii unui produs
Gestiunea limitelor unei faze
nchiderea proiectului

2
Managementul proiectelor

1
Metoda CMMI
Capability Maturity Model Integration
Folosit n special n ingineria software i
dezvoltare organizaional
Scop: mbuntirea proceselor
Dezvoltat la Carnegie-Mellon
Dou reprezentri
Continu: focalizare pe procesele cele mai
importante
n trepte: ir standard de mbuntiri, pentru
comparaie cu alte proiecte sau organizaii

2
Concepte CMMI
Un model CMMI conine mai multe Arii
de Proces (Process Areas - PA)
Un PA conine 1-4 scopuri
Un scop conine practici
Scopurile i practicile pot fi specifice sau
generice

3
Modele CMMI
Dezvoltare
v1.2, august 2006
Procese de dezvoltare produse i servicii
Achiziii
v1.2, noiembrie 2007
Gestiunea furnizorilor, achiziie i
subcontractare
Servicii
v1.2, februarie 2009
Gestiunea serviciilor n organizaie i pentru
externi

4
Evaluare CMMI
Motive
Compararea proceselor organizaiei cu CMMI best
practices i cum se pot mbunti
Informarea clienilor i furnizorilor despre procesele
organizaiei fa de CMMI best practices
ndeplinirea cerinelor contractuale cu unul sau mai muli
clieni
Rezultat
Indicator al nivelului de maturitate
Profil de realizare al nivelului de capabilitate
n trepte: cinci nivele de maturitate
Continu: ase nivele de capabilitate
Cerine evaluare: Appraisal Requirements for
CMMI (ARC)

5
Evaluare CMMI (cont.)
Clase evaluare: A, B, C
SCAMPI
Standard CMMI Appraisal Method for Process
Improvement
Conform ARC
Clase SCAMPI: A, B, C
A este formal i singura care poate rezulta n
indicator de nivel de maturitate
Compatibil cu ISO/IEC 15504 (Software
Process Improvement and Capability
Determination - SPICE)

6
Conformitate CMMI
Se formeaz Grupul de Inginerie Proces
(Engineering Process Group - EPG) i
Echipele de Aciune Proces (Process
Action Teams - PATs)
Membrii EPG i PAT cunosc CMMI
Evaluare relaxat (SCAMPI C)
Arii de proces prioritizate pentru
mbuntire

7
Aplicaii CMMI
Statistic mbuntiri
+14% satisfacie clieni
+62% productivitate
CMMI trateaz care procese trebuie
mbuntite, nu cum
Recomandat pentru organizaii mari

8
Comparaie cu alte metode
CMMI i metodele agile diferite, dar
optime pentru diferite faze ale unui
proiect
CMMI i SCRUM sunt mai bune
combinate
XP, cu comunicarea oral, nu este
conform CMMI

9
Managementul proiectelor

1
Sistemul de producie Toyota
Toyota Production System - TPS
Nume original: Just In Time Production
Bazat pe ideile lui of W. Edwards Deming i
Henry Ford
Delegaia Toyota neimpresionat de fabrica
Ford
Impresionat de stocul mic de la magazinul
Piggly Wiggly
Scopuri principale
Eliminarea suprancrcrii
Eliminarea inconsistenei
Eliminarea risipei

2
Principiile Cii Toyota
14 principii
I Filozofie pe termen lung
1. Filozofia pe termen lung mai important dect profitul
pe termen scurt
II Procesul potrivit va aduce rezultatele potrivite
2. Flux continuu de proces, pentru evidenierea
problemelor
Modificarea proceselor, pentru eliminarea risipei
1. Supraproducie
2. Ateptare
3. Transport inutil
4. Supraprocesare sau procesare incorect
5. Stoc n exces
6. Micare inutil
7. Defecte
8. Creativitate nefolosit a angajailor

3
Principiile Cii Toyota (cont.)
3. Sisteme cu cerere, pentru evitarea
supraproduciei
Un proces semnalizeaz celui anterior c are
nevoie de material
Se evita supraproducia
4. Echilibru n munc
A se lucra ca estoasa, nu ca iepurele
Minimizeaz risipa
Nu suprancarc oamenii sau echipamentul
Evit nivelele inegale de producie

4
Principiile Cii Toyota (cont.)
5. Cultura de oprire pentru repararea
problemelor, pentru calitate la prima
ncercare
Calitatea, nainte de toate
Oricare angajat poate opri procesul ca s
semnalizeze o problem de calitate
6. Sarcini i procese standardizate, pentru
mbuntire continu i mputernicirea
angajailor
Angajaii sunt utili n creterea i
mbuntirea organizaiei

5
Principiile Cii Toyota (cont.)
7. Control vizual pentru eliminarea problemelor
ascunse
Spaiu de lucru mai eficient i mai productiv
Oamenii partajeaz spaiul de lucru
Timp redus pentru cutarea uneltelor
mbuntirea mediului de lucru
Programul de 5S
Sort (ordonare) eliminarea elementelor inutile
Straighten (ndreptare) totul are un loc
Shine (luciu) tine locul curat
Standardize (standardizare) reguli i proceduri
standard de operare
Sustain (susinere) meninerea sistemului i
mbuntirea sa continu

6
Principiile Cii Toyota (cont.)
8. Doar tehnologii fiabile, bine testate, care ajut
oamenii i procesele organizaiei
Tehnologia cerut de producie, nu forat
produciei
III mbuntirea oamenilor adaug valoare
organizaiei
9. Conductori care neleg bine munca, triesc
filozofia i o predau i altora
Fr atenie constant, principiile vor fi uitate
Principiile trebuie s devin modul de gndire
Angajaii trebuie educai i antrenai
Organizaia trebuie s fie una de nvare

7
Principiile Cii Toyota (cont.)
10. Dezvolt oameni excepionali i echipe care
urmeaz filozofia organizaiei
Echip de 4-5 oameni
Multe legturi cu management-ul
Succesul depinde de echip, nu individ
11. Respect pentru reeaua de parteneri i
furnizori
Provocarea i asistarea lor pentru mbuntire
Tratarea furnizorilor ca pe angajai
Echipe multidisciplinare pentru descoperirea i
rezolvarea problemelor

8
Principiile Cii Toyota (cont.)
IV Rezolvarea continu a problemelor de baz motiveaz
nvarea organizaional
12. Du-te i vezi singur pentru nelegerea deplin a situaiei
Fr verificare personal la faa locului, manager-ul nu va putea
mbunti situaia
Zece principii de management de la Toyota Technical Center
(TCC)
1. Totdeauna amintete-i de scopul final
2. Aloc sarcini clare ie i celorlali
3. Gndete i vorbete pe baza informaiilor verificate i dovedite
4. Folosete-te de nelepciunea i experiena celorlali pentru trimiterea,
adunarea sau discutarea informaiei
5. Partajeaz informaia cu ceilali n timp util
6. Totdeauna raporteaz, informeaz i consult n timp util
7. Analizeaz i nelege lipsurile n abilitile tale, n mod cuantificabil
8. Continu activiti de mbuntire
9. Gndete neconvenional, dincolo de obinuin i reguli
10. Totdeauna protejeaz-i sigurana i sntatea

9
Principiile Cii Toyota (cont.)
13. Decizii lente, prin consens, considernd, n detaliu, toate
opiunile; implementare rapid a deciziilor
Parametri decizie
1. Afl ce se ntmpl, n realitate (du-te i vezi)
2. Determin cauza
3. Consider o varietate de alternative
4. Construiete consens pentru soluie
5. Folosete unelte eficiente pentru comunicare
14. Organizaie ce nva, prin reflecie strict i mbuntire
continu
Critic tot ce se face
Gsirea cauzei unei probleme
1. Perceperea iniial a problemei
2. Clarificarea problemei
3. Localizarea zonei/punctului cu cauza
4. Investigarea cauzei principale (Root Cause Analysis RCA i 5 de ce)
5. Msuri reparatoare
6. Evaluare
7. Standardizare

10
Globalizarea Toyota
Producie global
Gndirea Toyota nrdcinat n Japonia
Gndire diferit n SUA i alte ri
Rezolvarea comun a problemelor?
Rezolvarea problemelor la surs, nu birou?
mbuntire continu?
Fabrici, muncitori i manageri non-japonezi
Cretere a problemelor de calitate
Soluie: cursuri specializate pentru angajaii
strini

11
Managementul proiectelor

1
Generaliti WBS
Work Breakdown Structure
Unealt de descompunere a proiectului n sarcini simple
Beneficii
Structura vizual a lucrrilor
Monitorizarea progresului
Estimarea corect a costurilor i termenelor
Crearea echipelor
Structur arborescent, pe nivele
Dezvoltare
Pornire cu scopul final
mprire succesiv n buci realizabile
Organizat n jurul rezultatelor, nu al lucrului necesar
Planificarea dup rezultate duce la control bun al
costurilor

2
Regula de 100%
WBS include 100% din lucrul i rezultatele
proiectului
Suma lucrului din copii egal cu lucrul din
printe
WBS nu include lucru suplimentar fa de
cel necesar n proiect
Exclusivitate mutual: scopurile din dou
elemente WBS nu se suprapun
Eliminarea muncii redundante
Eliminarea conflictelor de autoritate
Eliminarea ambiguitii n responsabilitate

3
Rezultate, nu aciuni
Dac s-ar include aciuni, poate se
includ sub sau peste 100% din aciunile
printelui
Includerea rezultatelor n locul aciunilor
permite creativitate mai bun
Pentru software: descompunere bazat
pe funciile planificate

4
Gradul de detaliere
Regula celor 80 de ore
Un singur rezultat s nu necesite
activitate/grup de activiti mai lungi de 80
ore de lucru
Nici o activitate/grup de activiti mai
lung de un ciclu de raportare
Reguli de bun sim

5
Gradul de detaliere (cont.)
Sarcina de lucru definit corect
Se poate estima corect i realist
Nu are sens, practic, s mai fie descompus
Se poate efectua conform regulilor de mai
sus
Produce un rezultat cuantificabil
Este o sarcin rotund, ce poate fi preluat
i de un dezvoltator extern

6
WBS
Codificare elemente: cifre arabe,
separate cu punct (1.2.3, 8.2.4 etc.)
Structura arborescenta se preteaz la
afiarea prin mind maps
WBS nu este
List detaliat de lucru
Plan temporal al desfurrii proiectului
Structura organizaiei
Prezentare de strategie

7
O reprezentare greit WBS
Trebuie rezultatele scontate, nu aciunile sau componentele

8
Managementul proiectelor

1
Estimarea
Prezicerea viitorului
Termene
Costuri
Bazele unei estimri bune
Clarificarea cerinelor
Estimare bazat pe fapte, nu pe ghicite
Formule i metode => tiin

2
Estimarea (cont.)
Proiect unic => greu de estimat
Proiect standard => uor de estimat
Factori unici sau imprevizibili
Membri necunoscui n echip
Tehnologie nou
Desincronizarea cost
Furnizorii sau muncitorii stau

3
Greeli frecvente
Promisiuni optimiste, ad-hoc, la cererea
conducerii
Soluii
Invocarea lipsei temporare de informaii
Cererea clarificrii cerinelor
Refuz de a estima
Umflarea estimrii
Estimare optim, pe baza informaiilor la dispoziie
Estimare fr analiza specificaiilor
Estimarea costurilor estimarea preului
Umflarea estimrii
Proiectul va aprea prea scump
Proiectul va lua resurse de la alte proiecte

4
Reguli pentru estimare bun
Estimare fcut de oamenii potrivii
Experien n domeniu
Implicai in proiect
Cunosc cum i de ce estimeaz
Estimri ce se vor materializa
Nu preziceri optimiste
Estimare bazat pe experien
Experiena personal
Statistici i indicatori
Furnizai de organizaie
Nu estimarea, ci triunghiul se schimb
Schimbarea doar a costului, scopului sau timpului
modific estimarea
Schimbarea estimrii modific rezultatul sau resursele

5
Precizia estimrii
Estimarea cost, deci trebuie fcut doar ct trebuie
Trei nivele
Evaluarea ideii
De evitat
Singurul scop: e nevoie de estimare mai exact?
Selecia proiectului / scara proiectului
Cteva ore
Comparaie cu proiecte similare
Decizia pornirii proiectului
Estimare detaliat
Bazat pe specificaii
Planificarea proiectului
Termene, resurse
Aceast estimare va fi baza gestiunii i evalurii
proiectului

6
Metode de estimare
n faze
Incertitudinea scade cu timpul
Sus-jos (top-down)
Se ncepe de sus
Se aloc procente fiecrei faze i sarcini
Va fi corect doar dac estimarea de sus este
corect

7
Metode de estimare (cont.)
Parametric
Se ia o unitate de sarcin
Se multiplic unitatea, n funcie de greutatea sarcinii
Se consider i parametrii: factori ce influeneaz
ndeplinirea sarcinilor
Nevoie de specificaii detaliate
Indicat s se nceap cu estimarea de jos
Jos-sus (bottom-up)
Grea, dar precis
Se estimeaz sarcinile, apoi se combin
Folosit mai rar, deoarece la nceput, nu sunt destule
informaii

8
Estimarea bugetului
Surse de informaii
Manopera
Baza: salariul mediu
A nu se omite personalul administrativ
Echipamente interne
Mono- sau multi-proiect
Manopera i echipamente externe
Materiale
Ct i cnd se cheltuie fonduri e la fel de
important

9
Managementul Proiectelor

1
6 pai de planificare
1. Definirea activitilor planificate
Descompunere WBS
Stabilirea activitilor pentru fiecare rezultat scontat
2. Ordonarea activitilor
3. Estimarea resurselor pentru fiecare activitate
4. Estimarea duratei fiecrei activiti
Sfaturi de la cineva cu experien
Sus-jos, bazat pe asemnri cu proiecte similare
Parametric
n trei puncte: (pesimist + 4 x ateptat + optimist) / 6
5. Dezvoltarea planului
Secvene de activiti
Resurse necesare activitilor
Durata fiecrei activiti
6. Monitorizarea i controlarea planului
Continu
Sursa: http://www.projectsmart.co.uk/6-steps-to-successful-
schedules.php

2
Managementul Proiectelor

1
ase aspecte, pentru succes
1. Preocuparea cu oamenii
Probleme
Ore suplimentare
Lips timp pentru dezvoltare personal
Lips motivaie
Manager ocupat cu proiectul, neglijeaz echipa
Soluii
Membri echip: mbuntire cunotine
Tehnice
Management
Cunoaterea standardelor
Comunicare i etichet
Manager: grij fa de echip
Ascultarea opiniilor i plngerilor
Rezolvarea problemelor de echip i personale ale membrilor
Motivarea membrilor la mbuntire
Rotaia sarcinilor membrilor
Srbtorirea succeselor echipei

2
ase aspecte, pentru succes
(cont.)
2. Pstrarea metodelor bune
Probleme
Prea multe proiecte i
Termene limit apropiate =>
Analiza deficient a rezultatelor
Informri scurte, incomplete
edine grbite
nvare i adaptare reduse
Estimri inexacte, bazate pe rezultate vechi
Soluii
Aplicarea metodelor care au dus la rezultate bune, n trecut
Analiza proiectelor anterioare i crearea de:
abloane
Reguli
nvturi
Proceduri
Acordarea de timp suficient pentru:
Informare
Analiza rezultatelor
Testare
Discuii
nvare

3
ase aspecte, pentru succes
(cont.)
3. Implicarea managementului superior
Probleme
Rolul echipei, nedefinit exact
Legturi neclare cu celelalte echipe
Responsabiliti ambigue ale echipelor
Nepunerea la punct a metodelor de comunicare ntre echipe
Legturi neclare cu furnizori/contractori externi
Cum se realoc resursele
Ce responsabiliti/beneficii au
Cum se comunic cu ei
Cum se integreaz rezultatele lor n rezultatele organizaiei
Soluii, din partea managementului superior
Stabilirea viziunii i scopului organizaiei
Analiza periodic a performanelor organizaiei
Clarificarea rolului furnizorilor/contractorilor externi
Stabilirea rolurilor i responsabilitilor pentru echipe
Stabilirea modurilor de comunicare dintre echipe

4
ase aspecte, pentru succes
(cont.)
4. Comunicarea eficient
Probleme
Apar proiecte diverse i
Apar proiecte tot mai complexe =>
Probleme
Termene limit apropiate i
Proiecte tot mai complexe =>
Metodele de comunicare devin ineficiente
- Cine comunic cu cine
- Ct de des
- n ce fel
Comunicarea intern/extern cu
- Beneficiarii
- Furnizorii
- Acionarii
- efii
- Membrii echipei
Soluii
Adaptarea metodelor de comunicare, n funcie de proiect
Scalarea colectrii reaciilor i a analizei progresului
Modernizarea metodelor de comunicare
Pentru informaii sensibile, securizarea lor
Arhivare, pentru analiza statistic i clarificarea responsabilitilor

5
ase aspecte, pentru succes
(cont.)
5. Monitorizare i control
Probleme
Proiecte mai complexe i
Mai muli oameni i
Mai muli externi i
Mai multe resurse implicate =>
Metode neoptimizate
Estimri greite
Evaluare proast a performanelor
Evaluare inconsistent a calitii, timpului, riscurilor, costurilor
Lecii nenvate
Soluii
Proceduri clare i stricte de monitorizare i control
Adaptarea procedurilor la proiecte
Impunerea unor verificri periodice
Implementarea deciziilor de la edine

6
ase aspecte, pentru succes
(cont.)
6. Lecii nvate i best practices
Probleme
Proiecte mai complexe i/sau
Mai multe resurse implicate =>
Concluzii inexacte, dup predare
Estimri greite, pentru proiecte viitoare
Risip de resurse, n proiectele viitoare
Soluii
Alocare de timp pentru stabilirea concluziilor
Documentarea piedicilor i a soluiilor gsite
Coroborarea periodic a concluziilor mai multor proiecte
Utilizarea concluziilor n estimrile urmtoare
Adaptarea documentrii, la caracteristicile proiectului
Sursa: http://www.projectsmart.co.uk/why-are-my-
projects-struggling.php

7
Managementul Proiectelor

1
10 ci
1. Scopuri realiste
2. Recunoate meritele
3. Fii pozitivist
Vezi posibilitile i oportunitile n orice provocare
4. Folosete talentele fiecrei persoane
5. Elimin obstacolele din calea echipei
6. Scap de lenei
7. Pune mna i tu
8. Recunoate meritele des
Sptmnal
9. Fii exemplu de responsabilitate
10. Comunic i raporteaz progresul
Sptmnal

Sursa: http://www.projectsmart.co.uk/10-ways-to-inspire-your-
team.php

2
Managementul Proiectelor

1
10 caliti de top
1. Inspir viziunea
2. Bun la comunicare
3. Integritate
4. Transmite entuziasm
5. nelege angajaii
6. Competent
7. Deleg sarcinile
8. Relaxat, sub stres
9. Bun conductor de echip
10. tie s rezolve problemele

Sursa: http://www.projectsmart.co.uk/top-10-qualities-
project-manager.php