Quais tcnicas e ferramentas podem ser

utilizadas para facilitar um bom governo?

Trata das principais situaes de

um governo: do resultado das
eleies at o final de mandato
do(a) prefeito(a)!
 Governo do Estado de So Paulo

Jos Serra

Secretaria de Economia e Planejamento

Francisco Vidal Luna

Fundao Prefeito Faria Lima - Cepam

Felipe Soutello

Reitor

Jos Tadeu Jorge

Vice-Reitor

Fernando Ferreira Costa

Diretor

Mariano Francisco Laplane

Diretor Associado

Cludio Schller Maciel

Diretor Presidente

Carlos Alonso Barbosa de Oliveira

Diretor Administrativo

Waldir Quadros

Editorao de texto e reviso | Eva Clia Barbosa

Direo de arte | Jorge Monge

Assistente de arte | Janaina Alves C. da Silva

Tiragem | 1.500 exemplares

So Paulo, 2008
 Fundao Prefeito Faria Lima Cepam
Centro de Estudos e Pesquisas de Administrao Municipal

Universidade de Campinas (Unicamp)

Instituto de Economia

O CD-ROM que acompanha este livro contm os

Quadros de 1 a 10 - pertencentes s ferramentas
deste mtodo -, que podem ser utilizados para
a elaborao e o monitoramento dos diferentes
planos de governo

As imagens que ilustram esta publicao foram

selecionadas de experincias premiadas no
projeto da Fundao Prefeito Faria Lima - Cepam,
II Prmio Choppin Tavares de Lima - Novas
Prticas Municipais, lanado em 2008

AUTORIA

Textos . Zenaide Sachet (coordenao)

e Luciana Cristina Lenhari

Ferramentas . Eduardo Sampaio Vidal de

Carvalho Filho e Zenaide Sachet

Pesquisas . Fabola Marino Rodrigues Ayres

e Celso Murano Del Picchia

Reviso Tcnica . Walter Barelli

Agradecimentos

Aos prefeitos e s prefeitas que muito contribuiram com esta publicao:

Csar Jos Bonjuani Pagan . Amparo, Fbio Bello de Oliveira . Ibina,
Jos Ademir Infante Gutierrez . Teodoro Sampaio, Julieta Fujinami Omuro .
Perube, Leni Walendy (vice-prefeita) . Mau, Marcelo de Souza Cndido .
Suzano, Mrio Srgio Saud Reis . Jardinpolis, Moacir Aparecido Beneti .
Bernardino de Campos, Therezinha Ignez Servidoni . Rinco.

A todos os tcnicos do Cepam. Em especial, pelas sugestes e

contribuies: Ana Lucia Mendona, Carlos de Abreu Sodr, Maria do
Carmo Meirelles T. Cruz, Cintia Melchiori, Ftima Arajo, Fernando Montoro,
Luciana Temer, Ricardo Kadouaki e Sandra Yamasaki.

Ficha Catalogrfica elaborada pela Biblioteca Ivan Fleury Meirelles

FUNDAO PREFEITO FARIA LIMA CEPAM; UNIVERSIDADE ESTADUAL

DE CAMPINAS UNICAMP. Instituto de Economia. Um mtodo para

governar. Trabalho coordenado por Zenaide Sachet. So Paulo, 2008.

92 p. (Eleies municipais, 2008)

1. Administrao municipal. 2. Metodologia de gesto. 3. Plano de governo.

4. Transio de governo. I. SACHET, Zenaide, coord. II. Ttulo

CDU: 352
APRESENTAO

um mtodo
para governar
nasceu
Como elaborar um plano para os cem primeiros
dias de gesto? Como montar a equipe de gover-
no? Como aproveitar os momentos de alta gover-
para ajudar nabilidade para agir? Com quem e como governar?

a responder a Que ferramentas podem ser utilizadas para ampliar

algumas a capacidade do governante em alcanar bons re-

sultados? Como lidar com crises? Como fazer da
questes importantes para comunicao um aliado no governo?

todos(as) os(as) prefeitos(as): Apresentamos, assim, uma metodologia voltada ao

ato de governar, com reflexes e ferramentas que
podem ser usadas ao longo de todo o perodo de
governo. Uma proposta de mtodo de trabalho para
auxiliar os prefeitos a alcanarem melhores resulta-
dos durante sua gesto.
Administrar um municpio uma tarefa difcil, mas
fascinante. Exige esprito pblico, sensibilidade so-
cial, solidariedade, ativismo poltico, mas tambm
tcnicas de gesto, planejamento e ao. Governar
enfrentar problemas, surpresas, intensas presses.
planejar e priorizar iniciativas em razo das neces-
sidades e capacidade do municpio. conseguir fa-
zer o balano adequado na agenda entre urgncias
e importncias.
Para que isso ocorra, fundamental que o(a) prefeito(a)
tenha suporte adequado para seu trabalho, organize
a sua assessoria de gabinete, sua assessoria para
a presena poltica, permita-se ser assessorado.
Isso pode parecer simples, mas, na maioria das ve-
zes, negligenciado.
 APRESENTAO
Muito do que os(as) prefeitos(as) pretendem fa-
zer em suas gestes e que foi prometido nas
urnas, independentemente de ser eleito(a) ou
reeleito(a), implica uma trajetria de mudanas.
Para que elas se processem, importante, em
primeiro lugar, ter um plano, uma viso de longo
prazo. Segundo, preciso processar os proble-
mas, reconhecer que existem vrios atores que
jogam o jogo social e que as circunstncias s
vezes esto fora do controle da prefeitura. E,
por fim, alm de determinao, foco e energia
para o trabalho, preciso monitorar as etapas
do plano de governo e seus resultados. Pro-
mover a gesto do conhecimento para que a
experincia do governo se institucionalize, com
seus erros e acertos, contribuindo, desta forma,
com um legado para o futuro.
A Fundao Prefeito Faria Lima Cepam, em
parceria com o Instituto de Economia da Univer-
sidade Estadual de Campinas, produziu este tra-
balho com o objetivo de aumentar a capacidade
de governar dos(as) prefeitos(as) eleitos(as).
Em que pese seja somente um mtodo, uma al-
ternativa, certamente ajudar a organizar as tare-
fas e as reflexes dos(as) prefeitos(as) diante do
grande desafio de conduzir seus municpios na
direo de dias melhores, de levar esperana e
melhor qualidade de vida para os seus cidados.
Estamos certos de que uma contribuio im-
portante, com potencial para mudar coraes e
mentes e auxiliar os(as) prefeitos(as) na impor-
tante tarefa de governar.
Boa sorte e boa gesto!
Felipe Soutello
Presidente da Fundao Prefeito Faria Lima - Cepam
PREFCIO
esta publicao
resultado
da parceria entre a
Fundao Prefeito Faria
Lima Cepam e o instituto de desse importante ente federado.
economia da Universidade
ESTADUAL de Campinas
(Unicamp), cujo objetivo do
projeto desenvolvido foi
a sistematizao de uma palmente, na obra multidisciplinar do Planejamento
metodologia de governo para
os municpios
Sistematizar uma metodologia de governo uma ta-
refa difcil, pois, alm de compreender os problemas
inerentes ao dia-dia de uma administrao munici-
pal, preciso entender o contexto e o entorno atuais
que inspiram e influenciam diretamente o cotidiano
Para sistematizar a Metodologia de Governo Cepam
para os Municpios, a equipe responsvel pelo pro-
jeto realizou uma extensa reviso bibliogrfica, se-
guida de vrios debates acerca da literatura sobre
Cincias e Tcnicas de Governo inspirada, princi-
Estratgico Situacional, o mtodo PES, de Carlos
Matus e na obra de Yehezkel Dror, um importante
especialista em governo.
O Mtodo PES surgiu em meados dos anos 1970,
como resultado da busca de uma ferramenta de su-
porte, ao mesmo tempo cientfica e poltica, para o
trabalho cotidiano dos dirigentes pblicos e outros
profissionais em situao de governo. Por meio do
estudo e da experimentao em situaes concre-
tas, Matus apresenta em suas obras um repertrio
de instrumentos e metodologias que adicionam re-
flexo sobre Anlise de Polticas preocupaes mais
realistas e prximas da efetiva arte de governar.
Dror tem ampla bibliografia sobre planejamento e go-
verno. Por essa condio, foi convidado pelo Clube
de Roma a escrever sobre a capacidade de governo.
Nesse estudo, preocupa-se com o fato de os governos
mostrarem-se incapazes de adotar perspectivas de
longo prazo, e deixarem-se absorver exclusivamente
 PREFCIO
por questes do dia-a-dia e por dificuldades po-
lticas circunstanciais, um tema central tambm
nas contribuies de Matus. Dror tem uma pers-
pectiva humanista, que ele chama de raison
dhumanit, na construo do conceito de gover-
nana como capacidade geral de governar.
Esses autores tambm enfatizam a importncia
da capacitao e do aprendizado tanto para o
governante como para o gabinete e a relevncia
da gesto das informaes e do conhecimento
na construo dos cenrios polticos, do levan-
tamento das necessidades da populao e das
respostas rpidas e eficientes nos momentos
de crise.
Alm das contribuies desses autores sobre
o planejamento dos governos um dos pon-
tos centrais desta sistematizao tambm
consideramos relevante a gesto institucional e
de pessoas nas prefeituras. Por essa razo, a
equipe do projeto tambm debateu acerca da
literatura sobre gesto do conhecimento e da
informao e do mapeamento de competncias
relevantes para o bom funcionamento institu-
cional da prefeitura, de forma a facilitar as re-
laes e melhor aproveitar as habilidades dos
servidores pblicos municipais.
Consideramos que uma gesto eficiente e efi-
caz dessas pessoas contribui, sobremaneira,
para a nobre tarefa de atender s demandas
dos cidados. A literatura em questo est
apresentada nas referncias bibliogrficas, ao
final deste documento.
Depois da reviso e debate dessa literatura,
para conhecer e entender os anseios e proble-
mas enfrentados na prtica diria dos prefei-
tos, realizamos algumas entrevistas presenciais
durante o 52o Congresso Paulista dos Munic-
pios, ocorrido no perodo de 31 de maro a 5 de
abril de 2008, na cidade de Santos (SP).
Nas entrevistas, foi utilizado um roteiro de ques-
tes abertas semi-estruturadas (Anexo) baseadas
na literatura. As entrevistas no objetivaram ob-
ter uma representao estatstica, mas, sim, um
levantamento qualitativo da realidade de alguns
municpios paulistas no que diz respeito ges-
to e ao planejamento de governo. Muitas das
respostas a essas entrevistas, que aparecem no
corpo do texto em forma de citao, e o referen-
cial terico-conceitual utilizado, guiaram a elabo-
rao deste Mtodo para Governar.
Zenaide Sachet
SUMRIO
APRESENTAO
PREFcio
Introduo _7

PERODO 1
da eleio posse o perodo de transio
15_ Um plano para os cem primeiros dias de governo
15_ Obtendo as informaes imprescindveis
16_ Analisando os servios essenciais
16_ Buscando alternativas para a escassez de recursos financeiros

18_ Levantando as necessidades da populao e do municpio

20_ Com quem e como governar?

20_ Definindo secretrios/diretores e outros cargos de confiana
21_ Organizando sua assessoria mais prxima
22_ Planejando a poltica para os funcionrios efetivos
24_ Definindo a sistemtica de trabalho de sua equipe de governo

24_ Conhecendo as reais regras do jogo local

28_ { Ferramentas para o perodo 1}

PERODO 2
os primeiros cem dias de governo
37_ Observando e controlando a agenda
(uso do tempo e foco de ateno)

39_ Nomeando sua equipe de governo

39_ Dialogando com os funcionrios efetivos

40_ Planejando as aes de governo

42_ Mapeando os atores e as redes de apoio gesto

46_ { Ferramentas para o perodo 2}

 SUMRIO

PERODO 3
do segundo trimestre
ao final do primeiro ano
61_ Preparando e apresentando o oramento

61_ Definindo/ajustando o acompanhamento da gesto

62_ Fazendo a gesto da informao e do conhecimento

63_ Verificando o andamento da agenda estratgica de governo

66_ { Ferramentas para o perodo 3}

PERODO 4
um ano de governo
72_ Realizando o balano do primeiro ano de governo e
avaliando as aes

74_ Ajustando o plano de governo

75_ { Ferramentas para o perodo 4}

durante todo o perodo de governo

78_ Acompanhando e revisando o plano e a agenda de governo

79_ Lidando com crises

80_ Prestando contas das aes de seu governo

81_ Sistematizando a experincia de governo

82_ { Ferramentas para todo o governo}

referncias bibliogrficas
anexo
INTRODUO
governar uma
oportunidade
que concentra
muitos desafios.
complicado. Ento, a primeira coisa que
um prefeito tem que ter mesmo conhe-
cimento, ter metas, ter disciplina, ter as
coisas agendadas, definir o andamento
mensal, ou quinzenal, de forma que tenha
pauta. Ver se os tcnicos colocados nas
secretarias esto dando conta do que fa-
laram que fariam. Como em qualquer lugar,
voc tem que ter um plano.
prefeito(a) de municpio paulista
Que ento um bom governo e como ser possvel
consegu-lo?
Orientados por essas perguntas, enfrentaremos
aqui o desafio de falar para os(as) prefeitos(as).
Trata-se de uma tarefa difcil, porque uma legtima
pergunta que devem se fazer : Que podem me di-
zer pessoas que no possuem uma histria poltica
semelhante minha ou, pelo menos, que no esti-
veram no embate de uma campanha eleitoral?.
O questionamento legtimo porque reconhecemos
que o fazer poltica no uma empreitada fcil.
Nem todos almejam esse lugar. Na situao de lder
poltico, uma pessoa tem todos os erros explorados
e a maior parte dos acertos desvalorizados pelos
adversrios. Nenhum dos atos escapa quele julga-
mento implacvel.
Nas exigncias dessa luta poltica, que se faz
a liderana. Quem consegue sobreviver a ela de-
tentor de um saber que nenhuma escola d. Fruto
de uma histria, esse conhecimento aplicado no
pode ser nomeado de outra forma seno como
arte de governar.
Ao reconhecermos que a vivncia poltica ensina
muito, no teremos a pretenso de ensinar o que
no se ensina e, muito menos, a idia de desprezar
o valor da arte de governar para que se faa um bom
governo. Nesta publicao, nosso objetivo com-
partilhar uma viso, que vem se somar arte, que
a parte da tcnica de governo, e ressaltar que ela
tambm tem importncia para aqueles(as) dirigentes
que efetivamente querem transformar suas promes-
sas em ao.
Talvez, muito do que vamos apresentar no seja
novidade, mas almejamos construir, com esta ini-
ciativa, um roteiro que sistematiza a maioria das
preocupaes que um(a) prefeito(a) pode ter e
propor sadas para aquele(a) que, efetivamente,
quer fazer coisas e constituir um bom governo.
Qual o tamanho da tarefa?
Na realidade, a gente, quando assume o co-
mando de uma prefeitura, um cargo de prefei-
to, a gente imagina que pode fazer tudo.
prefeito(a) de municpio paulista
Quem est assumindo um governo municipal
pela primeira vez pode imaginar muitas das di-
ficuldades que viro, mas talvez no possua a
real dimenso da situao que vai encontrar.
Quem, por outro lado, est em seu segundo
mandato, sabe que no pode cometer os mes-
mos erros. Mas, porque to difcil governar?
No fossem apenas os problemas, os escassos
recursos, os oponentes, algumas caractersti-
cas e contradies que so tpicas e espec-
ficas do processo de governar uma instituio
pblica revelam, ainda, que a dificuldade para
fazer nem sempre diz respeito ao no querer ou
falta de vontade poltica e tornam a tarefa um
pouco mais complexa. Nesse contexto, cen-
tral a adoo de mtodos para fazer as coisas.
No fosse estritamente o jogo poltico, gover-
nar um rgo pblico exige lidar com ques-
tes que no so fruto apenas do perodo de
governo em questo, mas heranas do pas-
sado: problemas que se acumularam e que a
populao almeja que o(a) novo(a) prefeito(a)
resolva de uma vez. O municpio, na maioria
dos casos, a estrutura executiva mais prxi-
ma do cidado e assume importncia funda-
mental na resoluo de problemas.
Ainda dentro desse contexto, preciso consi-
_10
derar o processo de profundas transformaes
pelo qual passaram e passam os municpios
brasileiros, destacadamente a partir da Consti-
tuio de 1988, quando se iniciou um processo
de descentralizao que resultou em maior au-
tonomia para os municpios e na transferncia
para eles de uma srie de responsabilidades
que, anteriormente, era centralizada no Estado
e na Unio. Muitos municpios, contudo, apre-
sentam limitadas competncias tcnicas e ad-
ministrativas para tais responsabilidades.
O aumento da complexidade das tarefas para
os municpios, contudo, no foi acompanha-
do por grandes alteraes na forma de jogar
o jogo poltico. Os problemas resultantes dos
conflitos cognitivos e de interesses entre as di-
ferentes foras sociais que coexistem em um
municpio, da descontinuidade na implantao
das polticas pblicas e do baixo investimen-
to na organizao do funcionalismo para o
desempenho das tarefas, podem ser sentidos
pelos(as) prefeitos(as).
A tarefa de governar tambm mais difcil, por
causa do contraste desta com a exausto dos
mtodos de governo, que se revela no desnvel
entre a capacidade existente para governar, de
um lado, e, de outro, os problemas sociais e
suas complexidades crescentes, o que dificulta
o trabalho de caminhar na direo de objetivos
democraticamente assumidos.
Na escassez de bons mtodos e no pouco
tempo que acaba por se constituir o governo,
o que vemos, na realidade, que cada novo
lder, neste caso, cada prefeito(a) acaba gover-
nando em concordncia com sua histria pol-
tica e experincia anterior prefeitura e tende
a se concentrar e a dar maior ateno queles
setores ou reas em que possui maior acmulo
de experincia. Muitas questes importantes e
que so valoradas pela populao acabam por
ficar fora da ao de governo.
Diante de tantos desafios, parece mesmo in-
dispensvel estar preparado para jogar o jogo
poltico e institucional. Esses so jogos que se
complementam.
Jogar bem, em nossa forma de ver, um ato
que pode se resumir em quatro habilidades:
Saber explicar os problemas que afetam o
municpio;
Saber formular propostas de ao para re-
solver problemas sob incerteza;
Saber conceber estratgias que levem em
conta outros atores e eventuais mudanas
de contexto;
Saber atuar no momento oportuno e com efi-
ccia, recalculando e completando seu pla-
no de ao.
Do que vamos tratar estaro presentes do resultado das eleies at
Ganhar uma eleio sempre uma possibilida-
de de transformar promessas em compromis-
sos de enfrentamento de problemas que so
relevantes para os que so governados. Na ver-
dade, uma grande oportunidade.
Um dirigente em situao de governo porta-
dor de um projeto que foi legitimado pelo voto.
Mas, como transformar esse projeto em plano
de governo? Ganha relevncia, assim, o papel
do(a) prefeito(a) para algumas questes que va-
mos tratar neste Mtodo para Governar.
Como ator poltico, um(a) prefeito(a) tem a ne-
cessidade de se preocupar com o outro: sua
relao com a sociedade e, fundamentalmen-
te, com aquela parcela que se organiza em for-
as sociais. Estar legitimamente preocupado
com seu vetor de foras polticas, pois ele
que lhe garante acesso posio de dirigen-
te em uma democracia. Zelar por esse vetor
pode e deve estar aliado ao desempenho das
tarefas no governo. Trataremos da necessria
compatibilidade que deve existir entre poltica
e governo.
_11
Como dirigente, enfrentar, ainda, duas dimenses
complementares: a de governo e a de administra-
o pblica. H tarefas especficas que esto rela-
cionadas a cada uma dessas dimenses. Aborda-
remos fundamentalmente a primeira, sem esquecer,
contudo, que impossvel fazer um bom governo
sem um bom funcionalismo. preciso saber como
motivar e gerir os funcionrios pblicos para melho-
rar o ritmo do governo.
Abordaremos questes que devero preocupar
um dirigente municipal: o fazer no presente, o
longo prazo, a inovao, a construo do futu-
ro, a noo de tempo de governo e o assesso-
ramento ao dirigente.
Cientes da importncia da arte e da tcnica de
governar, nesta publicao, apresentamos um
mtodo que aborda as principais situaes que
o final de mandato do(a) prefeito(a). O mtodo
est dividido da seguinte forma:
PERODO 1
Da eleio posse (o perodo de transio);
PERODO 2
Os primeiros cem dias de governo;
PERODO 3
Do segundo trimestre ao final do primeiro ano;
PERODO 4
Um ano de governo; e
Durante todo o perodo de governo.
Com esta publicao, construmos uma res-
posta ao questionamento de quais tcnicas e
ferramentas podem ser utilizadas para facilitar
um governo. Falta, ainda, uma respota outra
pergunta com a qual iniciamos esta introduo.
E, para isso, gostaramos de recorrer a uma pe-
quena definio: bom governo aquele que
capaz de proporcionar uma vida boa socie-
dade por ele governada.
 Corumbata Programa Coleta Seletiva de Lixo

da eleio
posse
perodo1
o perodo de
transio
a construo da
capacidade para
governar

Presso para compor a equipe de governo.

Pedidos de emprego.

Assdio da imprensa para obter informaes sobre a

composio e as aes do governo que se inicia.

Muitos convites para comemorar a vitria.

PERODO 1

da eleio
posse Vencer a eleio realmente difcil. Governar no

ser menos. Porm, governar , na realidade,

o perodo de uma oportunidade nica de fazer coisas.

transio Para que essa oportunidade seja aproveitada em
a construo da toda sua potencialidade, no perodo que se segue
capacidade para governar 1
vitria eleitoral, o ideal desenhar o que se conven-

cionou chamar de tempo de governo 2 . o mo-

mento de transformar, ou ajustar, suas promessas

de campanha em um efetivo plano para governar.

Porm, dadas as condies de transio de go-

verno que ainda existem em nosso Pas e as con-

seqentes dificuldades de acesso a determina-

das informaes, o mais plausvel ser elaborar

agora um plano para atravessar sem percalos

os primeiros meses e, depois, aproveitar a alta

Ganhar a eleio j difcil. Voc tem governabilidade do incio para estruturar concre-
que ter um bom plano de governo, fazer
tamente seu plano para todo o governo.
um plano de governo que convena os
eleitores. Para elaborar um plano para os primeiros meses
prefeito(a) de municpio paulista de governo, os aspectos mais relevantes a serem

trabalhados por sua equipe (as pessoas que voc

pode contar neste momento para tal tarefa) no

perodo de transio so:

_14
 Um plano para os cem primeiros dias, com a
anlise da situao e das alternativas;
Levantamento dos problemas relevantes.
Que, efetivamente, necessita a populao e
o municpio?
Com quem governar e como governar? (no-
meao da equipe e definio da dinmica
de governo)
Nota Se voc est no segundo mandato, ou
mesmo no primeiro, mas julga ter condies,
poder planejar todo o mandato no perodo de
transio, mesmo que faa muitos ajustes pos-
teriormente. Para elaborar o plano para todo o
perodo de governo, veja dicas no perodo 2.
Um plano para os cem
primeiros dias de governo
Para elaborar o plano dos primeiros meses de
governo, importante constituir uma equipe (no
momento, provavelmente, uma fora-tarefa) para
fazer o levantamento da situao e preparar o
planejamento das aes, conforme segue.
Obtendo as informaes
imprescindveis
Que contratos vencero nos primeiros meses
do seu mandato e que servios podem sofrer
descontinuidade com a finalizao deles?
Qual a legislao especfica da prefeitura (Lei
Orgnica Municipal - LOM, Plano Diretor, entre
outras) e quais as obrigaes que elas definem?
Quais as possibilidades e limites colocados pe-
las ferramentas oramentrias do municpio (Pla-
no Plurianual - PPA, Lei de Diretrizes Orament-
rias - LDO e Lei Oramentria Anual - LOA)?
Qual a situao do caixa da prefeitura?
Quantos e quais cargos de comisso existem?
Qual o quadro funcional da prefeitura (servi-
dores pblicos)?
Quais programas esto em andamento? Que
ser necessrio para dar continuidade que-
les que desejar?
_15
A capacidade para governar 1
como o grande tema de governo
Na verdade, a gente fez um plano de trabalho para
apresentar populao durante a campanha eleito-
ral. Ele nem sempre acaba sendo seguido risca,
1
mas muitas das coisas que constavam ali a gente
est conseguindo cumprir.
prefeito(a) de municpio paulista
Para implementar uma proposta (o que fazer), um(a)
dirigente precisa ter ao mesmo tempo capacidade
de governo (saber e ter recursos para fazer) e go-
vernabilidade (apoio suficiente). Essas trs variveis
esto relacionadas, possuem mtuas dependncias, e
interferem diretamente na possibilidade de obteno
dos resultados de governo.
A interdependncia dessas trs variveis, articuladas
no ato de governar, chamada de Tringulo de Gover-
no (MATUS, 1996:50-52) e constitui-se em uma ferra-
menta muito til para a anlise de viabilidade poltica
de propostas de governo. O modelo se explicita em:
Proposta
Governabilidade Capacidade de Governo
Proposta de governo objetivos e meios. Refere-se
ao contedo das propostas de ao que um ator se
prope a realizar para alcanar seus objetivos;
Capacidade de governo percia para dirigir.
uma capacidade de conduo ou de direo e refere-
se ao acervo de tcnicas, mtodos, destrezas e habi-
lidades de um(a) dirigente e de sua equipe de governo
para conduzir rumo aos objetivos declarados;
Governabilidade grau de dificuldade da proposta.
uma relao entre o peso das variveis que um ator con-
trola e das que no controla, no processo de governo.
Na prtica de governo, os(as) dirigentes costumam lidar
Analisando os servios essenciais
importante pensar nos diferentes servios
que so essenciais para a populao, especial-
mente os que so mais demandados no incio
do ano. O grau de importncia de muitos deles
estar associada s especificidades de cada
municpio. Exemplos:
Qual a situao das vagas nas creches, no
ensino fundamental, da merenda e do trans-
porte escolar? O perodo letivo ter incio
ainda no perodo dos cem primeiros dias.
Qual a situao dos bueiros, da limpeza da
cidade e outros aspectos que podem evitar
enchentes? Janeiro, fevereiro e maro so
meses de chuvas. As chuvas podem trazer
surpresas 3 para o governo e ser necessrio
um plano especfico para trabalhar com elas.
{Veja a Ferramenta 1 - Plano para enfrentar surpresas}
Buscando alternativas para a escassez
de recursos financeiros
Eu fiz com a arrecadao municipal uma boa
parte das aes e outra boa parte no. Mas
como eu fiz com a arrecadao municipal, que
so poucos recursos? Eu criei mecanismos de
baixo custo. Por exemplo, as praas. Quem
fez? A prefeitura fez as praas. Fez o paisagis-
mo. Nada de construtora.
prefeito(a) de municpio paulista
O caixa geralmente a primeira preocupao
de um(a) prefeito(a). A maioria enfrenta esse
problema, pois os recursos financeiros dispo-
nveis sempre esto abaixo do necessrio para
atender s necessidades da populao.
Novas fontes de recursos vo depender de apro-
vao legislativa e levaro meses para se efetivar.
Que possvel fazer enquanto planos de aumento
de arrecadao caminham para ser aprovados?
Uma possibilidade recuperar receitas. H
algum saldo a receber no Estado ou na Unio?
Como recuperar impostos no pagos?
_16
Quem acaba de ser eleito tem capital poltico
reconhecido. Deve us-lo a seu favor. Quais
so os grandes devedores? Como acess-
los? Entre eles, podem estar apoiadores que
apostaram no atual prefeito. Estariam dis-
postos a liquidar dvidas antigas?
Outra possibilidade est no quesito paga-
mentos. Quais so os grandes credores? H
contratos leoninos feitos no passado? Os
credores interessados a receber estariam dis-
postos a negociar seus crditos? Quem daria
desconto para pagamento imediato? Quais
estariam dispostos a conceder prazo ou mes-
mo parcelar pagamento? A palavra empenha-
da pelo prefeito compromisso seguro?
possvel, ainda, postergar gastos, enquan-
to no se tiver um quadro real da situao
financeira da prefeitura. Cuidado deve ser
tomado com a tentao de fazer um corte
linear de despesas. Que efetivamente deve
ser feito e pago neste ms ou no ms seguin-
te? Que pode aguardar situao financeira
mais favorvel?
Montar sua rede de ajuda. Muitas coisas po-
dem ser feitas em parceria. Voc a maior
autoridade do municpio, mas atuam no mu-
nicpio tambm rgos do Estado e da Unio.
Procure se inteirar dos convnios existentes
no municpio e dos que voc poder trazer.
Quais as condies? Quais os recursos?
Quais os caminhos para conseguir o melhor
para sua cidade? Da mesma forma, o setor
privado pode ser parceiro. Como estabelecer
relacionamentos transparentes em favor de
interesses legtimos?
Nota Duas informaes teis. A primeira ace-
na com recursos importantes; a segunda an-
tecipa possvel surpresa, que exigir ampla
mobilizao da prefeitura.
Arrecadao. No Estado de So Paulo,
o Imposto sobre Propriedade de Veculos
Automotores (IPVA) cobrado no primeiro
com essas variveis como um dilema: investir em seu
governo com a ampliao da capacidade de fazer ou
aumentar a governabilidade de forma direta, por in-
termdio da troca de mais apoio?
Como o poder que um(a) dirigente possui para reali-
zar seu projeto determina a sua governabilidade sobre
uma dada realidade, para um(a) prefeito(a) a forma
mais fcil de governar pode ser incrementar a go-
vernabilidade, ou seja, fazer alianas e trocar apoios
para efetivar a proposta de governo.
A interdependncia das variveis do tringulo nos
mostra, contudo, a sada de investir na capacidade
para governar e, desta forma, realizar as promessas
feitas para a populao. No caso, a percia para im-
plementar a proposta de governo substitui a necessi-
dade de negociar o seu contedo. O xito das aes
do governo que conquista o apoio da maioria, ini-
bindo as oposies.
Por outro lado, o contedo da proposta de governo
tambm determina que tipo de capacidade e de go-
vernabilidade deve possuir um(a) prefeito(a). Uma via
pela qual, infelizmente, muitos(as) dirigentes optam
por abrir mo de sua proposta e contentar-se com
a capacidade de governo e com a governabilidade
existentes. Esse o caso do que podemos chamar
de no governo.
De antemo, importante ter muito claro quais variveis
controlam, quais no controlam e como aumentar a ca-
pacidade de governo para favorecer a governabilidade.
Essa clareza ajuda a equilibrar as variveis do tringulo
de governo e pode resultar numa gesto eficaz.
Tempo de governo 2
No primeiro ano eu no fiz nada. De certa forma at
para sentir as coisas... A partir do segundo ano e
no terceiro a gente deslanchou bastante. Este ano
estamos com o gs todo.
prefeito(a) de municpio paulista
A idia do tempo como o recurso mais escasso de um
governante est representada na Figura 1.
O tempo eficaz de governo (ou o perodo til de governo)
_17
sempre uma parte do tempo legal das competncias
que o governante assume (no caso dos prefeitos, so
quatro anos).
O tempo eficaz (til) de governo sempre menor que
o perodo total de governo porque est limitado por
dois fatores: a fora (ou governabilidade suficiente) 1
para governar e a capacidade de governo.
Para governar, os dois fatores apresentados devem
estar e se manter acima de um patamar mnimo que
permita governar, o qual, na Figura 1, chamamos de
nvel mnimo de exigncia para governar.
Fora
nvel mnimo de
exigncia para
governar
Capacidade
de governo
ti t1 t2 tf
Perodo de Perodo eficaz (til) de governo Ao
construo de comprometida
capacidade para por dficit de
governar fora
Fonte: Adaptao de Matus (2000:114).
Figura 1 Perodo eficaz de governo
No incio do mandato, o governante gastar tempo
at conseguir fazer a capacidade de governar de sua
equipe ultrapassar o nvel mnimo de exigncia. Um
novo governo nem sempre sabe o suficiente para fa-
zer as coisas e perde uma importante parte do seu
tempo para atingir a capacidade necessria.
No final do mandato, o governante perde uma par-
te do perodo legal de governo porque a fora tende
a cair abaixo da linha do nvel mnimo de exigncia.
Aproxima-se um novo perodo eleitoral e, em funo
do rearranjo das foras sociais, o governante tende a
no ter mais apoio suficiente para muitas das aes
importantes pretendidas.
Um ponto relevante que aponta para a importncia de
elevar a capacidade de governo que um governante
 trimestre do ano e tem salvado muita admi-
nistrao iniciante, pois uma arrecadao
forte, no incio do ano (desde que veculos
automotores que circulem na cidade tenham
placa do municpio.
Preveno. Em So Paulo, at abril, a tem-
porada de chuvas pode ser torrencial, levar a
enchentes, destruindo estradas, pontes, re-
sidncias. Em caso de calamidade pblica, a
prefeitura vai ter gastos de emergncia, com
conservao e reconstruo e, s vezes, ter
de abrigar e alimentar os flagelados.
Nota Apesar de ser uma preocupao legti-
ma, o foco exclusivo no caixa pode desviar a
ateno de outras possibilidades e oportuni-
dades que so sadas para uma situao de
escassez de recursos financeiros. Nem todos
os problemas relevantes demandam recursos
financeiros para ser enfrentados e, mesmo as-
sim, podem afetar positivamente o governo.
{Veja os detalhes dessa possibilidade no Perodo 2 -
Os primeiros cem dias de governo}
O plano dos cem primeiros dias ser a forma de
atacar os vrios problemas que a anlise das
informaes j listadas demandar e o resul-
tado das aes para manter em funcionamen-
to adequado os servios essenciais, tambm
apontados anteriormente. Nos primeiros meses
de governo, com o acesso a outras informa-
es, surgiro as condies de planejar efeti-
vamente seus programas e projetos para todo o
perodo de governo.
{Veja a Ferramenta 2 - Plano para os cem primeiros dias}
Levantando as necessidades
da populao e do municpio
Um detalhe, o prefeito no consegue agradar
toda a populao. Tem que trabalhar para agra-
dar grande parte.
_18
Eu no tive esse problema. Todos os planos
de governo que eu apresentei eu conclu mais
de 90%. S ta faltando eu concluir a gerao
de emprego, que o plo industrial ecolgi-
co. J to desapropriando uma rea pra tentar
implantar. Por que o que eu apresentei era o
que estava necessitando a minha cidade. Por
exemplo, infra-estrutura: colocar iluminao
eu consegui. Tinha uma creches e eu fiz 12
creches e escola. A segurana era um peloto
com uma viatura e dois policiais e eu transfor-
mei em companhia. Hoje tem 77 policiais. Eu
prometi hospital. Fiz vrios postos de sade,
fiz 15, fiz a casa gestante, creche para defi-
cientes. Fiz quase 600 obras em sete anos.
Estdio municipal, mercado municipal... Um
nmero gigantesco de obras. S no conse-
gui o emprego. Mas como eu fiz isso a? Fiz
recadastramento do IPTU. Tinha muita gente
que no pagava IPTU. No aumentei imposto.
Recadastrei o municpio inteiro. Fui atrs do
Governo do Estado, Governo Federal.
prefeito(a) de municpio paulista
Obras representam as reais necessidades da
populao? Enfrentar problemas 4 de alto
valor para o cidado realmente uma questo
de investimento?
Perguntar-se quais so as reais necessidades
da populao, os problemas que a afetam e que
podem ser enfrentados no perodo de governo,
atitude que se revela de fundamental impor-
tncia, pois se relaciona a governar um munic-
pio em direo a um futuro desejado, transfor-
mando promessas em compromissos.
Com certeza, o perodo eleitoral foi uma poca
de contato extremamente rico com a populao,
que lhe permitiu familiarizar-se com os problemas
enfrentados por ela. Provavelmente, nesse per-
odo, os problemas apareceram de forma parcial
(com os eleitores individualmente comunicando
suas necessidades e solicitando ao governante
que as enfrente com solues preconcebidas).
que cumpre os compromissos assumidos dificulta o
trabalho da oposio, ou seja, uma elevada capacida-
de de governo adia a queda da fora.
Surpresas 3
Uma enchente de propores significativas (distinta
daquelas que ocorrem todos os anos e que so previ-
sveis) pode ser classificada como uma surpresa para
o governo.
Diferente daquilo que comumente entendemos como
uma surpresa, tomaremos por base, aqui, a definio
especfica de Matus. Surpresas so eventos de bai-
xa probabilidade de ocorrncia, mas que justificam
pensar planos para enfrent-las, porque, quando
ocorrem, possuem sempre um alto impacto sobre os
governos. Esse impacto pode ser negativo ou positivo,
mas, mesmo no segundo caso, preciso estar pre-
parado para saber aproveit-lo. Em caso negativo, o
efeito sobre o governo pode ser perverso.
Tambm por no ocorrerem com freqncia, diferen-
ciamos a ao para enfrent-las, chamada de Plano
de Contingncia, do plano para enfrentamento dos
problemas cotidianos.
O plano de contingncia pode ser elaborado para:
Evitar a ocorrncia de uma surpresa;
Minimizar o impacto de uma surpresa;
Reparar o impacto causado pela ocorrncia de uma surpresa.
Um bom exerccio pensar em quais surpresas podero
ocorrer no incio da sua gesto. Ser surpresa no ter
recursos para pagar a primeira folha de pagamento ou
para colocar combustvel na ambulncia da prefeitura?
Governar enfrentar problemas 4
A gente conseguiu caminhar bastante, no setor de
educao, por exemplo, ns estamos construindo
no momento l uma creche, eu falo que a maior
obra do meu governo.
prefeito(a) de municpio paulista
Por que os candidatos prometem resolver os proble-
mas de alto valor para os governados e quando se
tornam governantes muitos desses problemas ficam
fora de seu foco de ateno?
_19
Uma das principais dificuldades para governar tendo
como base os problemas sociais o fato de a organi-
zao do Estado ser por setores (no caso das prefei-
turas, esses setores esto expressos nas secretarias
ou departamentos) e os problemas no respeitarem
essas fronteiras. 1
Um problema que originalmente se apresenta como
de sade, como o caso da mortalidade infantil, na
maioria das vezes no pode ser enfrentado apenas
neste mbito. Se buscarmos as causas da mortalida-
de, possivelmente constataremos que muitas delas se
relacionam a problemas de informao ou da nutrio
das mes. Outras situao da assistncia ao parto,
que, muitas vezes, est na governabilidade da Santa
Casa e no da Secretaria Municipal de Sade.
Com esse exemplo, queremos ilustrar que problemas
desse tipo devem ser olhados como problemas de go-
verno e estar no foco de ateno do prefeito e de sua
equipe de governo.
Para governar por problemas se faz necessrio se-
lecionar os que sero enfrentados pelo governo e
no por reas especficas. As reas, nesse caso, se
responsabilizaro pela parte da soluo que estiver
sob sua competncia.
Contudo, no estamos dizendo que as diferentes reas
no possuem importncia ou muito menos que devem
ser extintas. Elas so muito relevantes e importantes
na prestao e organizao dos servios rotineiros
que a prefeitura tem obrigao de prestar ao cidado,
assim como no desenvolvimento de projetos especfi-
cos que competem apenas queles setores.
No planejamento para enfrentar problemas de alto
valor, diferenciamos problemas de natureza e impli-
caes mais amplas e, a princpio, desconhecidas
(problemas criativos), daqueles problemas conhecidos
(problemas repetitivos), j que o enfrentamento dos
problemas criativos sempre custoso e exige mais
inovao da equipe de governo. Essa diferenciao
ajuda a evitar a dominao do governo por questes
administrativas, problemas setoriais e que os proble-
mas que podem afetar a continuidade do governo,
gerar crises e causar custos polticos fiquem fora do
foco de ateno do governante.
Contudo, os problemas no podero ser en-
frentados um a um. No h recursos para tudo.
Pode-se utilizar uma tcnica para selecionar os
problemas de maior relevncia e possibilidade
de enfrentamento e, desta maneira, atacar indi-
retamente outros.
Essa anlise o primeiro passo para elaborar
um plano de governo baseado em problemas
relevantes. Como, ela independe de informa-
es s quais voc no tem acesso e pode ser
feita ainda no perodo de transio, como forma
de antecipar a difcil tarefa de planejar 5 , o
plano de governo, nos cem primeiros dias.
Como j apontamos, nem todos os proble-
mas exigem recursos financeiros para serem
enfrentados. A seleo tambm uma opor-
tunidade de escolher os problemas que no
demandam recursos financeiros e favorecem a
avaliao do governo.
{Veja a Ferramenta 3 - Seleo de problemas}
Nota Caso esteja fazendo o plano de governo
no perodo de transio, veja a Ferramenta 6
para planejamento.
Com quem e como governar?
A equipe de governo um fator importantssimo.
Da entra a assessoria, que tem que elaborar
os projetos, encaminhar direitinho. a que eu
digo que se voc no tiver uma boa equipe
dentro da prefeitura, por mais que voc consi-
ga os recursos, voc no consegue executar.
Acho que tem alguns pontos em que eu errei e
no gostaria de errar mais. Alguma assessoria er-
rada que a gente colocou e no correspondeu.
Por exemplo, algumas obras que voc achou que
eram boas para serem feitas e no foram boas.
O maior desafio de todo gestor ter conhecimen-
to mesmo do que vai fazer. Ele no precisa ser
_20
mdico ou professor, mas ele precisa ser um bom
gestor. Ele precisa ter metas, saber estratgias.
prefeitos(as) de municpios paulistas
Com quem governar a preocupao para todo
recm-eleito. A base de apoio espera e cobra
a composio do governo. Entretanto, nego-
ciar e fazer composies pode e deve envolver
mais fatores que a usual distribuio eqitativa
de cargos entre as foras segundo o peso que
possuem. Chamamos a ateno para a funda-
mental definio de critrios para a formao
da equipe de governo.
O bom desempenho de um governo depen-
de da formao da equipe (que envolve tanto
a nomeao dos cargos de confiana como o
desenho de uma poltica para os funcionrios
efetivos) e da definio da dinmica com a qual
ser conduzido o governo. Uma boa equipe
aquela composta segundo critrios de fora,
mas tambm de relevncia. Uma boa dinmica
criada e acordada e no aquela que acaba
se impondo ao governo.
Os quatro pontos a seguir merecem ser mi-
nuciosamente pensados, pois tratam de com
quem e como governar.
Definindo secretrios/diretores e
outros cargos de confiana
No necessariamente um bom mdico ser um
bom secretrio de sade, um bom professor um
bom secretrio de educao. Certas habilidades
de um gestor pblico vo muito alm das de um
profissional especializado. Algumas competn-
cias, como a de combinar criatividade, valores
e senso poltico no acompanhamento constante
das aes do plano de trabalho de rea espec-
fica e do plano de governo, so fundamentais e
precisam ser levadas em considerao na hora
da escolha.
Em muitos casos, mesmo quando o prefeito
tem disposio e pode nomear uma equipe
tcnica e poltica qualificada, a remunerao
dos cargos no faz jus a essas qualificaes.
Na prtica, esse fato dificulta a dedicao ex-
clusiva dos profissionais ao cargo pblico.
Qualquer deciso em torno dessas questes ter
um custo e o(a) prefeito(a), em ltima instncia,
saber qual a melhor relao custo/benefcio.
Organizando sua assessoria
mais prxima
A principal dificuldade enfrentar a oposi-
o. Tem que ter uma estrutura familiar forte,
se no voc no agenta. Vai cair de cama,
ficar doente...
No que a assessoria seja ruim, que a as-
sessoria no teve treinamento para isso. H
pessoas com boa ndole e bons relacionamen-
tos, mas no tm aquele desempenho que a
gente espera. No que elas no se empe-
nham, que elas no tm o treinamento de-
vido para aquela funo. No existem essas
pessoas com essa questo vocacional.
prefeitos(as) de municpios paulistas
Quem vai compor e como funcionar sua as-
sessoria prxima?
Nota Chamamos de assessoria prxima ao
corpo de assessores e funcionrios que ocu-
pam cargo no gabinete, pois muitas vezes o(a)
prefeito(a) considera os diretores ou secret-
rios tambm como sua assessoria.
Por mais que no tenhamos tradio de valorizar
o assessoramento de gabinete, est compro-
vado que essa a equipe mais estratgica do
governante. A argumentao a favor desta afir-
mao vem da necessidade de suporte que o(a)
dirigente tem para enfrentar as condies adver-
sas em que trabalha, as intensas presses 6
que sofre, o fato de estar na linha de frente e
ser a figura mais assediada, principalmente em
_21
A diferenciao entre os dois tipos de problemas enfren-
tados na ao de governo (os criativos e os repetitivos)
explicita a necessidade de mtodos de trabalho para a
equipe dirigente, que distinto de mtodo para trabalho
com setores especficos. Neste caso, a exigncia de
criatividade, coordenao e conhecimento, para que o 1
foco da ateno esteja no enfrentamento dos problemas
estratgicos. Para a administrao dos problemas repe-
titivos, podem ser utilizadas ferramentas j consolida-
das, que no demandam ateno do(a) dirigente.
Precisamos planejar? 5
Consideremos alguns argumentos que colocam o pla-
nejamento sistemtico e articulado como uma ferra-
menta mais poderosa e eficaz que a improvisao:
preciso estabelecer alguma mediao entre o pre-
sente e o futuro;
preciso prever quando no conseguimos afirmar
hoje (no presente) o que pode acontecer amanh
(no futuro);
preciso ter capacidade para lidar com as surpresas
(eventos de baixa probabilidade de ocorrncia, mas
de alto impacto);
necessria uma mediao entre conhecimento e
ao. Este quarto argumento sugere que entre a ao
e o conhecimento da realidade indispensvel o pla-
nejamento como o momento em que podemos expli-
citar as diferentes vises e os diferentes modos de
analisar que possuem as diferentes foras sociais;
Para caminhar rumo aos objetivos democraticamente
definidos preciso manter uma coerncia entre as di-
ferentes aes parciais de diferentes foras sociais.
Por que um(a) dirigente est sempre
sob intensas presses? 6
Um(a) prefeito(a) est sujeito(a) a diversas e intensas
presses que se originam:
No excesso de demandas que competem por sua aten-
o, espera de orientao, coordenao e deciso;
No desejo que a populao e os atores sociais sen-
tem de estabelecer contato direto com o(a) lder;
Na concentrao de poderes de deciso na cpula do
governo, que atrai as demandas;
cidades de pequeno porte, como o caso da
maior parte dos municpios do Pas.
Apesar de necessitar de apoio para enfren-
tar a situao descrita, na maioria dos casos
pode-se afirmar que o(a) dirigente se encon-
tra isolado(a), apesar de estar sempre entre
tantas pessoas. A ele(a) foi dada a competn-
cia para dirigir, governar, mas, na maioria das
vezes, acaba sendo refm da situao que
seu prprio assessoramento cria: do direcio-
namento para a tomada de decises da im-
posio de obrigaes dos tecnocratas ou
da ausncia de suporte 7 para tom-las.
Essas constataes reforam a necessidade
de o(a) dirigente construir uma assessoria de
gabinete 8 . O objetivo de suas tarefas deve
ser zelar pela economia do tempo de trabalho e
manter o correto foco de ateno do(a) dirigen-
te. As pessoas que ocupam cargo no gabinete
(mesmo que seja apenas uma) precisam estar
organizadas com mtodos de trabalho para o
desempenho de seu papel.
Esse desempenho poder ser verificado pelo
equilbrio entre os fatores tcnico-polticos e
polticos na agenda de governo: formas de
acompanhar o que acontece no governo, op-
es para tomar decises em relao ao que
deve ser feito, possibilidade de analisar os ru-
mos que devem ser corrigidos, e o contato com
as foras sociais importantes.
Para conseguir o equilbrio expresso acima,
destacamos alguns assessoramentos de vital
importncia no gabinete:
A assessoria para presena poltica 9 capacidade de governar subir o mais rapida-
deve garantir valor interao poltica. Para
alcanar esse objetivo ser necessrio: co-
ordenar a presena do(a) dirigente em atos e
contatos com a populao e as foras pol-
ticas; coordenar a relao com os meios de
comunicao (assessoria de comunicao);
divulgar o que feito; alertar sobre pontos
fracos da imagem do(a) dirigente.
A assessoria tecnopoltica 10 deve fixar
de forma racional o foco de ateno do(a)
dirigente. Para alcanar esse objetivo ser
necessrio: estabelecer filtro de valor e de
qualidade para as propostas de deciso e
processar opes para dar suporte toma-
da de decises; organizar e dar suporte ao
processo de planejamento e processamento
de problemas; fazer um rol das decises cr-
ticas (que determinam mudanas de rumo)
e dos problemas de alto valor que precisam
ser decididos de forma peridica; preparar as
avaliaes da gesto; dar suporte cobran-
a e prestao de contas por desempenho.
A chefia de gabinete deve ter como objeti-
vo o melhor uso do tempo de trabalho do(a)
dirigente. Para alcan-lo ser necessrio:
gerenciar todos os compromissos e todas as
decises que devem ser executadas; esta-
belecer filtros de valor para audincias, reu-
nies, viagens, telefonemas e correspondn-
cias; instituir a agenda de decises dirias do
prefeito ou prefeita; coordenar a monitorao
da agenda {Ferramenta 4} e instituir a anlise
dos principais indicadores da gesto.
Planejando a poltica para os
funcionrios efetivos
Outra tarefa para bem governar e que, apesar
de fundamental, provavelmente no ser de-
mandada por nenhum ator, neste perodo, ser
a de pensar uma estratgia para lidar com os
funcionrios efetivos. A estratgia desenhada
facilitar a implantao de aes para fazer a
mente possvel, logo no incio, e aumentar o
tempo eficaz de governo.
A capacidade para governar repousa em mto-
dos e tcnicas de trabalho e depende no ape-
nas da solidez do estilo de fazer poltica do(a)
prefeito(a), mas da experincia adquirida pelos
funcionrios estveis de governo.
Em contrapartida, quanto menor a maturidade
institucional, mais necessrios so os mtodos e

_22
 Na visibilidade da posio de liderana que o(a)
transforma em alvo vulnervel de adulao, crticas
e ameaas; e
Na necessidade de preservar e fortalecer sua lide-
rana por meio do contato direto com a populao.
Por que o gabinete
no se constitui em suporte 7
para o(a) dirigente?
Apesar de ser muito importante, na maioria das vezes,
falta ao corpo que compe o gabinete a capacitao
para desempenhar tarefas fundamentais.
Isso acontece porque o papel que desempenham
os gabinetes como estrutura poltico-administrativa
de suporte ao() dirigente muito frgil e pouco se
modernizou em muitos sculos de histria. Os(as)
prprios(as) dirigentes no valorizam sua assessoria
mais prxima enquanto espao de anlises estratgi-
cas de governo.
O gabinete geralmente composto com base na ava-
liao do apoio poltico ofertado ao() dirigente du-
rante o perodo da eleio e na confiana que possui
o(a) dirigente no assessor. Por essa razo, no gabinete
geralmente trabalham os amigos e os apoiadores mais
prximos, que exercem os papis de: levantar o nimo
(que, s vezes, necessrio!); restringir o acesso figu-
ra do(a) prefeito(a) e, de certa forma; garantir o clima
de campanha durante os quatro anos de governo, entre
outros. Nesse papel, essa assessoria tem receio de tra-
zer informaes negativas para o lder, contribuindo para
a distoro da sua percepo sobre a realidade.
Assessoria de gabinete 8
Por que a assessoria de gabinete do(a) dirigente
to importante?
Porque no gabinete do(a) dirigente que:
Deve ser rompido o crculo vicioso da grande satis-
fao e conformismo que sentem muitos(as) gover-
nantes com o que fazem (seja l o que for) e pela
forma como usam seu tempo (seja como for);
Devem ser analisados os assuntos que afetam o go-
verno e definidas as estruturas que evitam que pro-
blemas importantes e estratgicos fiquem de fora da
_23
agenda dos(as) dirigentes e no sejam enfrentados;
Podem ser construdos mecanismos para acompa-
nhamento e avaliao das aes de governo, para
que as equipes dirigentes assumam uma postura ati-
va perante a realidade. Para que abandonem a atitu-
de usual, meramente reativa, de atuar apenas sobre 1
os problemas e urgncias que entram em seu foco
de ateno. Os(as) dirigentes normalmente sabem
pouco do que est ocorrendo em seu governo, da
qualidade das aes implementadas, dos resultados
que esto realmente sendo atingidos, e das conseq-
ncias que podero advir;
Podem ser localizadas as origens e as principais
causas do tradicional problema da baixa capacidade
para governar;
Manifestam-se e podem ser alteradas, principalmen-
te, as capacidades cognitivas dos(as) profissionais
que nele trabalham e tambm a experincia profis-
sional e poltica deles, aspectos que colaboram para
o xito ou para o fracasso do governo.
Papel da assessoria de gabinete dentro de uma vi-
so estratgica:
Organizar o gabinete: documentos, secretaria, pro-
cessos, correspondncias;
Estruturar o processo deliberativo do governo: preparar reu-
nies de governo, estudar, processar e dar apoio
ao () dirigente na tomada de decises. Analisar as
situaes e as propostas de decises que levam
em considerao a viabilidade poltica, jurdica e
tcnica ao mesmo tempo;
Mapear, monitorar e organizar todo o processo de
elaborao de projetos e programas que consti-
tuem o plano de governo;
Zelar pela agenda do(a) dirigente, garantindo espao
para que os assuntos importantes e tambm as ur-
gncias tenham um tratamento correto;
Sinalizar os temas que exigem correo, cobrana e
prestao de contas por desempenho;
Organizar a sistemtica de acompanhamento e ava-
liao do governo, zelando pelo equilbrio entre o
conforto e a anlise imparcial do que efetivamente
ocorre na realidade e no governo;
 as tcnicas de direo e planejamento para for-
ar a prtica e apressar a maturao do quadro
estvel, propiciando que os funcionrios efetivos
desenvolvam um estilo de melhor qualidade.
Como lidar com os efetivos? Qual a estratgia
de envolvimento nos projetos de governo?
relevante pensar em como atuar nas questes
importantes: motivao, capacitao e mudan-
a das prticas de trabalho. Mas, antes de mais
nada, preciso conceber a melhor trajetria
das mudanas 11 .
Definindo a sistemtica de trabalho de
sua equipe de governo
No incio do governo, importante formalizar e
dar periodicidade a algum mecanismo de ges-
to interna geralmente em forma de reunio
de equipe para que algumas decises pos-
sam ser discutidas entre todos (secretrios ou
diretores, pessoal de gabinete, etc.) e acon-
tea a troca de informaes e a definio de
aes mais integradas entre as secretarias ou
departamentos.
VER BOXE 1. Com uma dinmica de trabalho em equipe, ser
Organizao de possvel consolidar um grupo afinado com o
uma reunio de plano de governo. Do contrrio, provavelmente,
governo a lgica dos setores (diferentes reas, secreta-
rias, departamentos) predominar, dificultando
o enfrentamento dos problemas que exigem
maior criatividade e empenho conjunto.
Nas reunies conjuntas da equipe de governo,
o(a) prefeito(a) pode e deve cobrar a prestao
de contas dos(as) seus(suas) secretrios(as) ou
diretores(as) sobre o andamento dos servios e
a situao das aes da sua pasta, bem como
de outras aes gerais relacionadas ao plano
de governo, que estiverem sob a responsabili-
dade deles(as).
Outro ponto importante dessas reunies, geral-
mente pouco valorado, que os secretrios(as)/
diretores(as) que no esto diretamente ligados
a um determinado assunto podem no s rece-
ber informaes sobre ele, mas contribuir com
_24
indagaes, porque olham de outra perspectiva
o tema. Uma viso mltipla, de diferentes ngu-
los, ajuda a governar. A viso do(a) secretrio(a)
de finanas pode melhorar o projeto de educa-
o, ou a do(a) secretrio(a) da educao pode
mostrar virtudes ou problemas no considera-
dos por outros membros da equipe.
Nota comum o encontro no final de expe-
diente entre o(a) prefeito(a) e alguns(mas)
secretrios(as), geralmente na sala do(a) diri-
gente. So reunies informais, mas geralmente
nas quais se decide muito. No descartamos
a importncia desses encontros, mas obser-
vamos que as pessoas que deles participam
comumente so as que esto ligados aos as-
suntos mais urgentes e s decises imediatas,
ou as que possuem alguma relao pessoal
com o(a) dirigente.
Se o governo no possui mecanismos for-
mais de discutir, planejar, avaliar e corrigir
rumos coletivamente, torna-se muito difcil
a tarefa de governar rumo aos objetivos de
todo o governo.
Conhecendo as reais regras
do jogo local
O Legislativo um rgo independente e
muito difcil governar com o Executivo. Voc
tem que ter uma habilidade muito grande, no
fcil. Essa habilidade muitos prefeitos no
tm. No conseguem ter o Legislativo e tem
dificuldade para aprovar os projetos.
prefeitos(as) de municpios paulistas
Quando assumir o cargo executivo, o(a) prefeito(a)
estar submetido(a) a leis, dever obedecer a
regras, relacionar-se- com determinadas insti-
tuies (entre elas a cmara de vereadores e o
tribunal de contas), far algumas prestaes de
contas. So relaes de Estado e o chefe do Exe-
cutivo no poder se furtar a elas.
 Administrar os compromissos assumidos no nvel de
direo e das diretrizes;
Analisar as demandas polticas e zelar pelos recur-
sos polticos do(a) dirigente.
Por que a assessoria para a
presena poltica 9 importante?
Apesar de a misso dada a um(a) dirigente pelo voto ser
a de governar, parte do tempo de trabalho ele deve gastar
e gasta para se manter na posio de liderana. Poder-
amos dizer que esta constatao expressa uma primeira
contradio intrnseca do processo de governo.
Que significa e como um(a) prefeito(a) sabe disso?
O jogo poltico exige de um(a) prefeito(a) a preocupa-
o com seus recursos polticos. Por esse motivo, o
foco da ateno de um(a) prefeito(a) que precisa zelar
pela governabilidade so suas relaes polticas. No
de estranhar, portanto, que gaste a maior parte do
tempo com essas questes. Por outro lado, essas re-
laes, apesar de, na maioria das vezes, no estarem
diretamente ligadas s aes do planejamento de go-
verno, possuem grande peso para viabiliz-las.
Participar de vrios eventos e cerimoniais, fazer conta-
tos com diferentes foras polticas e diretamente com
a populao so atos muito importantes para zelar
pelo conjunto dos recursos polticos do(a) prefeito(a)
e precisam ser bem planejados e definidos.
O trabalho de uma assessoria de presena poltica se
expressa na disputa pelo tempo que deve dedicar
o(a) governante para suas relaes polticas, que, por
fim, se consolida numa agenda que possui boa diviso
do tempo do(a) prefeito(a) entre os assuntos de ges-
to (interno) e as relaes polticas (externos).
Assessoria tecnopoltica 10
Termo cunhado por Matus para designar a assesso-
ria de apoio de governo que deve zelar, ao mesmo
tempo, por trs tipos de viabilidade: tcnica, poltica
e jurdica (entendida como parte da viabilidade tcni-
ca), porque uma deciso na esfera pblica s vivel
se acontecer nesses trs quesitos simultaneamente.
Esse conceito contrape-se idia das assessorias
que elaboram pareceres de forma parcial.
_25
Raciocinar apenas tecnicamente leva tecnocracia,
que tantos males j ocasionou a governos. Pensar
apenas politicamente leva muitas vezes apenas de-
magogia, que tambm infelicita governos.
O trabalho dessa assessoria tambm se expressa na
disputa pelo tempo do(a) dirigente, mas para outro 1
foco de ateno. Essa a assessoria que deve fazer o
papel de conselheira do(a) dirigente em relao aos
assuntos de gesto do governo, vencendo, contudo, a
tentao de decidir por ele. Sua responsabilidade a
de dar apoio para conduzir, sendo a fonte de conheci-
mento do(a) prefeito(a) do que acontece no governo.
Trajetria das mudanas 11
reforma versus motivao
Quando os(as) dirigentes pblicos(as) pensam em como
melhorar o desempenho do funcionalismo, geralmente con-
cluem que uma reforma administrativa se faz necessria.
Que faz uma reforma administrativa?
As reformas administrativas que conhecemos, em sua
maioria, seguem o seguinte caminho:
Faz-se uma mudana administrativa (mudam-se es-
truturas, organogramas, regras, estatutos, compem-
se novos espaos e equipes de trabalho, etc.) para
com ela mudar as prticas de trabalho que, por sua
vez, levem reformulao da maneira de pensar e
conceber o trabalho pelo servidor.
Contudo, para conseguir interferir com eficcia no de-
sempenho da organizao, parece mesmo fundamental
compreender como e de onde vem a motivao dos
servidores para o desempenho de suas tarefas. Est
provado que as reformas que fazem o inverso desse
caminho tendem a atingir melhores resultados. A mu-
dana na forma de conceber o trabalho, seguida da
introduo de novas prticas que poder culminar em
novas e efetivas estruturas organizativas.
Do contrrio, se os servidores no estiverem convenci-
dos e imbudos da importncia de determinada reforma,
provavelmente a aceitaro de maneira formal, mas ela
no produzir nenhum efeito prtico. Eles continuaro a
trabalhar da mesma maneira e com os mesmos valores.
A mudana na forma de conceber o trabalho pode
ser feita pela formao/capacitao e participao do
As regras de funcionamentos normativo e estru-
tural da prefeitura nem sempre estaro explci-
tas para um(a) prefeito(a) que inicia. Saber quais
so as obrigaes e os deveres (as regras for-
mais do jogo) contidos na Lei Orgnica do Mu-
nicpio (LOM), no Regimento Interno da Cmara,
BOXE 1. Exemplo de organizao de uma reunio de governo
aconselhvel que as reunies de governo
possuam uma periodicidade de at 15 dias.
A reunio deve ser bem estruturada, para que
no apresente sinais de cansao logo no incio.
O tempo de at duas horas de durao
plausvel.
Os participantes devem ser poucos: o primeiro
escalo e algumas outras pessoas que julgar
importante.
A ata da reunio dever ser enviada aos parti-
cipantes em at dois dias aps a reunio. Isso
mostra organizao.
Procedimentos
Alguns dias antes (no inferior a dois) da reunio,
o assessor responsvel por sua organizao
deve enviar a todos os participantes a pauta.
Dever enviar tambm, para aqueles partici-
pantes que forem apresentar assuntos ou fazer
prestao de contas na reunio, o formato (que
deve ser padronizado) de apresentao ou de
prestao de contas, alm do tempo dispon-
vel para tal.
A reunio dever ser presidida por algum,
geralmente o(a) prefeito(a), e secretariada por
um(a) assessor(a), que elaborar a pauta.
A reunio dever seguir o curso determinado,
respeitando os espaos e tempos para apre-
sentao e discusso dos assuntos.
Modelo de reunio de governo poder ser di-
vidida em trs momentos distintos:
Matrias de conhecimento espao para infor-
mes, apresentaes e comunicados que sejam
de interesse geral.
_26
no Regime dos Servidores da Prefeitura, assim
que divulgado o resultado da eleio, uma ati-
tude que pode evitar problemas mais frente. A
relevncia em observar essas obrigaes legais
est em cumprir todos os prazos e formalidades
que envolvem a gesto municipal.
Matrias de acompanhamento espao para
acompanhamento e cobrana de assuntos pen-
dentes de interesse comum, geralmente relacio-
nados ao plano de governo.
Matrias de compromissos espao que envolve
a discusso e o estabelecimento de novos com-
promissos de trabalho entre os participantes.
Modelo de prestao de contas nas reunies
as matrias de acompanhamento podem ser apre-
sentadas da seguinte forma:
Situao atual descrio da situao atual do
assunto em pauta.
Entregas o que ser entregue quando a tarefa,
ou uma etapa dela, for concluda.
Prazo a data precisa em que as entregas sero feitas.
Necessidade de deciso se necessria algu-
ma deciso da coordenao para continuar/con-
cluir a tarefa.
Modelo de solicitao de incluso de assunto
na pauta todos os envolvidos com os trabalhos
da prefeitura podem solicitar a incluso de assuntos
na pauta assessoria do(a) prefeito(a), que filtrar
os assuntos, segundo o grau de importncia para
os objetivos e para o andamento do governo.
As solicitaes devem conter as seguintes informaes:
Assunto.
Tipo de matria (se de conhecimento, acompa-
nhamento ou compromisso).
Tempo de apresentao (no mximo 30 minutos).
Necessidade de algum recurso especfico, como
audiovisual.
Nome do apresentador.
Se ser distribudo algum material.
funcionrio pblico nas decises e pela implementa-
o de tcnicas motivacionais que busquem formas
criativas de trabalhar. As formas organizacionais so
modificadas por meio de decises formais.
Ainda, preciso lembrar que a capacidade de gover-
no , sobretudo, um tipo de saber-fazer especial,
que deve aliar conhecimento, experincia e habilidade
para determinada tarefa.
A Figura 2 demonstra as etapas necessrias para via-
bilizar mudanas organizativas.
Na primeira etapa, necessrio investir em capa-
citao, com foco no aumento da capacidade para
governar (formao tecnopoltica ) e em motivao e
aderncia dos funcionrios ao plano de governo. Na
segunda etapa, ento, podem ser visualizadas as mu-
danas nas prticas de trabalho que se originam na 1
etapa anterior e as que so decorrentes da introduo
de novos mtodos de trabalho. Na terceira etapa, des-
creve-se a possvel mudana na forma de trabalhar
como conseqncia das etapas anteriores.

TERCEIRA ETAPA
Maior eficincia na
SEGUNDA ETAPA execuo das tarefas

PRIMEIRA ETAPA

Reduo dos conflitos de Mudana nas prticas

vises e interesses de trabalho

Organizao do Organizao do
trabalho de direo trabalho rotineiro

Adeso ao plano Formao

de governo tecnopoltica

Participao e Capacitao dos

motivao dos servidores
funcionrios

Fonte: Elaborao prpria. Baseado em Matus (2000)

Figura 2 Etapas das mudanas organizativas

_27
Ferramentas para o perodo 1
(Baseada em MATUS, 1996: 270-271)

Ferramenta 1 Plano para Enfrentar Surpresas

Consideraes
Os eventos com baixa probabilidade de ocorrncia, porm, com alto impacto sobre
o cotidiano dos municpios, tambm chamados de surpresas, merecem uma ateno
especial dos gestores pblicos.
papel do(a) prefeito(a) elaborar planos de contingncia para que, caso surpresas venham
a acontecer, o municpio tenha condies de assimil-las da melhor forma possvel.

Procedimentos
Procedimento 1 Inicialmente, voc dever identificar e listar as surpresas com maior
probabilidade de ocorrncia em seu municpio. Em seguida, ser necessrio analis-
las quanto ao impacto que podero causar na sua gesto, caso venham a ocorrer.
Procedimento 2 Trs planos de contingncia para lidar com as surpresas devero
ser pensados: um plano preventivo, para alterar a possibilidade de ocorrncia; um
plano para alterar o impacto da surpresa caso ela ocorra; e um plano reativo, para re-
mediar ou aproveitar o impacto ocorrido. A execuo ou no desses planos depender
do custo de cada um deles.
O Quadro 1, de anlise de surpresas, poder auxili-lo na definio dos planos que
devero ser implementados para cada uma das surpresas levantadas.

Observao As surpresas podem ser negativas ou positivas, no primeiro caso, o plano

de contingncia elaborado dever conter uma estratgia para minimizar ou neutralizar
os efeitos do evento ocorrido, ao passo que, no segundo caso, o plano dever indicar
como potencializar esses efeitos.

_28
 Qual ser o grau do
Qual a sua deciso com
impacto na sua Qual ser o custo da implementao dos
relao aos planos de
gesto, caso a
Surpresas surpresa ocorra?

No
Alto Baixo Alto Mdio Baixo Implementar
Implementar
...para alterar a possibilidade de
Limpeza de bueiros e de crregos da regio x x
ocorrncia da surpres?
Exemplo: Enchente no Bairro Jardim ...para alterar o impacto da surpresa
x Remoo de habitaes em reas de risco e transferncia do local de moradia x x
Manoel caso ela ocorra?
...para reagir ao impacto provocado
Resgate e alojamento das famlias afetadas x x
pela ocorrncia da surpresa?
...para alterar a possibilidade de
ocorrncia da surpresa?
...para alterar o impacto da surpresa
1
caso ela ocorra?
...para reagir ao impacto provocado
pela ocorrncia da surpresa?
...para alterar a possibilidade de
ocorrncia da surpres?
...para alterar o impacto da surpresa
2

_29
caso ela ocorra?
...para reagir ao impacto provocado
Quadro 1 Modelo de anlise de surpresas

pela ocorrncia da surpresa?

...para alterar a possibilidade de
ocorrncia da surpres?
...para alterar o impacto da surpresa
3
caso ela ocorra?
...para reagir ao impacto provocado
pela ocorrncia da surpresa?
...para alterar a possibilidade de
ocorrncia da surpresa?
...para alterar o impacto da surpresa
4
caso ela ocorra?
...para reagir ao impacto provocado
pela ocorrncia da surpresa?
...para alterar a possibilidade de
ocorrncia da surpresa?
...para alterar o impacto da surpresa
5
caso ela ocorra?
...para reagir ao impacto provocado
pela ocorrncia da surpresa?
1
Ferramenta 2 - Plano para os Cem Primeiros Dias

Consideraes
O plano para os cem primeiros dias, elaborado da eleio at o momento da posse,
pretende evitar possveis desconfortos no incio da gesto de um governante.
um instrumento que permite ao recm-empossado prefeito tomar as atitudes mais
acertadas, dando eficiente continuidade ao andamento das aes da prefeitura. Pas-
sado esse perodo inicial sem grandes desconfortos, o prefeito estar fortalecido para
implementar a sua proposta de governo.

Procedimentos
Procedimento 1 Precede a elaborao do plano propriamente dito, o levantamento
das informaes imprescindveis. Voc e sua equipe de governo devero levantar quais
so os servios essenciais ao seu municpio, que no podem deixar de ser oferecidos, e
quais so os programas e projetos em andamento que no podem ser interrompidos.
Procedimento 2 Realizado o levantamento, ser necessrio identificar as possveis
causas que podem levar a essas interrupes. Elas podero ser contratuais, de escas-
sez de recursos, ou de ausncia de conhecimentos especficos.
Procedimento 3 Aps a identificao desses focos de atuao, devero ser dese-
nhados planos de aes para cada um deles e nos quais voc dever definir os resul-
tados que espera ter ao trabalh-los, bem como as aes necessrias para obter esses
resultados, seus responsveis e prazos de execuo.
O Quadro 2 o auxiliar nas tarefas apontadas.

Observao Apesar das possveis dificuldades em obter as informaes necessrias

elaborao do plano para os cem primeiros dias, todos os esforos, nesse sentido,
so vlidos, uma vez que esse plano ser o seu suporte para as decises nos primeiros
dias como prefeito.

_30
 Quais so os servios essenciais ao
seu municpio? Quais
so os programas e projetos da
gesto anterior que no podem ser
interrompidos ou deixar de ser
oferecidos?
Qual o resultado pretendido
Quais so as possveis causas Qual o
ao enfrentar as possveis causas Qual a sua potencial rede
para que haja a interrupo da Qual a pessoa responsvel prazo de
da interrupo da prestao de ajuda para implementar Qual o produto da ao?
prestao destes servios, resultado pretendido?? por implementar as aes? entrega deste
destes servios, programas e estas aes?
programas e projetos? produto?
projetos?

Levantar todas as formas

legais para prorrograr Responsvel jurdico da sua Relao de formas contratuais
Procuradoria Jurdica 30/11/2008
contratos ou contratar equipe (por urgncia, licitaes)

Ao 1
empresas fornecedoras de

Modelo de contrato e todas as

e coletar o material necessrio Responsvel jurdico da sua
informaes que devero 31/12/2008
para implant-lo da forma equipe

Ao 2
comp-lo

Trmido do contrato com

Novo contrato assinado com Implantar o processo de
Exemplo: Distribuio de merenda empresas fornecedoras de Secretrio/diretor municipal Processo de contratao
empresas fornecedoras de contratao ou prorrogao 01/01/2008
escolar merenda escolar 15 dias aps o da Educao aberto

Ao 3
merenda escolar de contrato das empresas
incio da gesto

Contratar ou prorrogar o Secretrio/diretor municipal

_31
Secretaria Municipal da Contrato assinado 05/01/2008
contrato com as empresas da Educao

Ao 4
Educao

1
Quadro 2 Exemplo de elaborao de plano para os cem primeiros dias

Ao 6 Ao 5 Ao 4 Ao 3 Ao 2 Ao 1 Ao 6 Ao 5
1
Ferramenta 3 - Seleo de Problemas
(Baseada no Protocolo para Seleo de Problemas - MATUS, 1996: 211-215)

Consideraes
O planejamento deve sempre preceder as aes. papel do(a) prefeito(a), conjuntamente com sua
equipe de governo, definir quais problemas existentes no seu municpio so prioritrios e sero
focados na sua gesto.
Os problemas originam-se na sua declarao de interesse em modificar ou manter realidades, con-
trapondo as foras de manuteno ou de transformao delas.

Procedimentos
Procedimento 1 Identificar os problemas do seu municpio, voc dever list-los e declar-los sua
equipe de governo. Este grupo vai auxili-lo na seleo dos problemas que merecem maior ateno,
permitindo priorizar as suas aes de forma eficiente e sem comprometer a sua fora poltica.
Procedimento 2 Para selecionar os problemas, o grupo poder utilizar como orientador o roteiro de
questes abaixo, que tambm pode ser respondido com o auxlio do Quadro 3:
a) Quais so os problemas que voc prefeito(a) declarou existir no seu municpio?
b) Qual a importncia desses problemas para o municpio?
c) Quais recursos so necessrios para enfrentar os problemas?
d) Qual o grau de governabilidade que voc tem sobre os recursos citados no critrio anterior?
e) Os resultados da atuao sobre o problema sero percebidos pela populao dentro ou fora do
perodo do seu mandato?

Quadro 3 Exemplo de seleo de problemas

_32
 Nota Importante lembrar que este critrio deve balizar suas escolhas para que os problemas selecio-
nados no apresentem resultados apenas fora do seu perodo de governo. Porm, no deve ser ado-
tado para que seu governo atue apenas sobre problemas que maturam no curto prazo. Um governo
imediatista geralmente no enfrenta questes de alto valor para os governados.

1
f) Qual ser o seu custo poltico caso opte por no enfrentar o problema?
g) Para enfrentar o problema, necessrio implementar polticas inovadoras ou dar continuidade s
polticas j existentes?
h) Qual ser o impacto de enfrentar o problema nos seus municpios vizinhos?
i) Qual ser o impacto de enfrentar o problema na economia do seu municpio?
j) Qual ser o impacto de enfrentar o problema no cotidiano dos moradores do seu municpio?
l) Qual ser o impacto de enfrentar o problema nas suas relaes polticas?

Observao Ateno ao escrever o enunciado do problema. Ele deve indicar uma condio existente,
um estado negativo, ou ameaa, uma discrepncia entre o que ocorre e o que queremos que ocorra.

Exemplos de problemas municipais:

Baixa qualidade do transporte pblico municipal.
Perdas de empresas para outros municpios.
Baixa articulao da prefeitura com as polticas pblicas federais e estaduais que beneficiam o cidado.
Crianas sem acesso ao ensino fundamental.
Alta demanda por equipamentos de lazer.

_33
 I t a o c a O r g a n i z a o C o m u n i t r i a p a r a I n s t a l a o d e L a v o u r a e m Te r r a s A r r e n d a d a s

os
primeiros
cem
dias de perodo2

governo

Perodo de maior governabilidade: apoio da

populao e de outros atores.

Dificuldade de oposio por parte dos adversrios.

Ainda h baixa capacidade para governar, dada

a inexperincia da equipe de governo e pouco

conhecimento da situao.

Presso pelo uso do tempo est desfocada dos

objetivos do governo.
 PERODO 2

os primeiros
cem dias
de governo
O momento favorvel negociao e articu-

uma lao poltica e social daquelas linhas de ao de

conveno seu plano de governo, inclusive as que podem

que marca os desagradar a algum setor da sociedade. Tambm

primeiros meses um perodo essencial para imprimir o seu ritmo

como o perodo em que o novo de trabalho nas questes que sero enfrentadas

governante deve dizer a que veio nos quatro anos de mandato. Se medidas antip-

ticas se fizerem necessrias, essa a poca para

tom-las.

Nesse perodo, fundamental:

Aproveitar a alta governabilidade para estru-

turar aes que aumentem a capacidade de

seu governo no menor perodo de tempo;

Planejar todo o mandato;

Implementar as aes do Plano dos Cem Pri-

meiros Dias.

Nesse contexto, os seguintes pontos, apresenta-

dos em detalhes a seguir, devem ser trabalhados:

_36
 Observando e controlando a agenda de governo;
Nomeando sua equipe de governo;
Lidando com os funcionrios efetivos;
Planejando as aes de governo;
Mapeando os atores e as redes de apoio
gesto.
Observando e controlando
a agenda 12 (uso do tempo e
foco de ateno)
Como ainda no so expressivas as oposies e
avaliaes pblicas do governo e a experincia
para governar ainda baixa, o(a) governante e
sua equipe tendem a desperdiar o tempo mais
precioso do governo, que o incio da gesto.
Precioso exatamente porque o perodo em
que o(a) governante enfrenta menos resistn-
cias e possui mais apoio para atuar.
Se no for mantido o foco no uso do tempo de
governo nos primeiros meses, que um pero-
do essencial, muito provavelmente esse tempo
ser consumido por questes secundrias.
Alm de acompanhar o andamento do Plano dos
Cem Primeiros Dias, fazendo ajustes e corre-
es, necessrio lembrar que o tema central
da agenda deste perodo a elevao da capa-
cidade de governo, pois ela ter repercusses na
governabilidade em todos os demais perodos.
Ter que lidar, ainda, com questes que ten-
dem a consumir a maior parte desse primeiro
perodo de governo e que so muito importan-
tes para os atores que o procuram: pedido de
cargos, audincias, sugestes, conversas, en-
tre outros. Concorrero, tambm, para consu-
mir parte do tempo da agenda desse perodo:
dilogo com partidos, com a populao em ge-
ral, com diferentes atores sociais importantes,
como igrejas, organizaes de bairros, empre-
sas, clubes, associaes, sindicatos, etc.
O melhor mesmo ser a equipe de apoio ime-
diato (ou equipe tecnopoltica) ajudar na tarefa
de fazer o balano dirio da agenda e pensar
no que efetivamente est consumindo e no que
_37
Agenda 12 do(a) dirigente
O tempo pode ser entendido como recurso poltico, que
marca intervalos de oportunidades e riscos, que afeta
a capacidade de ao e de criao de viabilidade para
as aes de governo. Tambm pode ser visto como
um recurso irreversvel - porque os acontecimentos 2
seguem seu curso e as situaes no se repetem ,
rgido - alheio nossa vontade , e limitado o dia
tem 24 horas para qualquer pessoa, inclusive para
um governante.
Diferentes questes, assuntos, problemas, competem,
no cotidiano, pelo tempo e ateno do(a) dirigente e
sua agenda reflete concretamente suas opes. Para
implementar polticas e dar qualidade sua gesto,
a definio do uso de tempo e do foco de ateno
da agenda varivel fundamental. Os itens que
entram na agenda vo conformar, em grande parte, os
resultados globais da gesto.
A agenda indica a possibilidade de o planejamento ser
completado no dia-a-dia de governo. na agenda que
o planejamento ganha chances de no ser meramente
simblico e se tornar prtica de trabalho.
As urgncias fazem barulho
e as importncias 13 no!
Outra das contradies intrnsecas do pro-
cesso de governar que a importncia dos problemas
inversamente proporcional ao barulho que provo-
cam. Assim, apesar de ser difcil perceber na prtica,
na situao de governo, os (as) dirigentes so mais
governados pelas circunstncias do que governam.
Muitas pautas de governo no se originam no plano
e nas propostas que fizeram o(a) dirigente ascender
a tal posio, mas resultam do jogo presente e da
histria de coexistncia das diferentes foras sociais
e de acmulo de problemas no enfrentados e que se
impem ao governo como urgncias.
As urgncias so os problemas mais ruidosos (aque-
les que derrubam a porta do gabinete), mas so geral-
mente os menos importantes e servem para desviar o
foco de ateno dos(as) dirigentes. Quando aparecem
em forma de crise, especialmente, no h como no
enfrent-los.
deveria consumir o tempo. Nesse balano, uma das
primeiras questes que ter que enfrentar a dif-
cil relao urgncias versus importncias 13 . O
que, no presente, aparece como urgncia, poder
mobilizar o governo e dificultar ainda mais o enfren-
tamento das importncias.
A organizao da agenda, com a definio de
tempos para o tratamento de determinados as-
suntos importantes ser fundamental para no
consumi-la pela pauta externa que tentar se
impor. Desta forma, ser possvel ao() dirigente
A redefinio dos tempos para tratamento
dos assuntos;
Montagem de uma agenda coletiva e focada
em assuntos de governo, em vez das agen-
das individuais de cada membro da equipe;
Acompanhamento e avaliao das aes de
governo;
Cobrana de contas por desempenho;
Planejamento e processamento de proble-
mas como suporte para as decises.
{Veja Ferramenta 4 Agenda de governo}

dedicar parte do tempo para aes importantes
do projeto de ao, bem como outra parte do
tempo poder ser racionalmente utilizada para o
equacionamento das rotinas e das urgncias.
O que permite a estruturao inicial da agenda
do(a) dirigente:
A definio de uma agenda do(a) dirigente ge-
ralmente envolve uma seqncia de aes para
organizar todo o trabalho de assessoramento
do gabinete.
O Quadro 3 expressa a seqncia mais comum para
se iniciar um processo de organizao do gabinete.

Quadro 3 Possibilidades iniciais de organizao do gabinete

O que fazer Objetivo Como operacionalizar

Organizar o trmite de Garantir fluidez e agilidade no Reconstruir os processos de chegada de documentos no

documentos. andamento de processos e gabinete (processos, pedidos, cartas, etc.)

documentos que circulam com fluxograma decisrio e implantao de

no gabinete. sistemas compatveis.

Padronizar o tratamento de Liberao de tempo na Listar assuntos repetitivos que exigem ateno do(a)

assuntos corriqueiros que agenda dos(as) dirigentes dirigente e que podem receber tratamento-padro.

congestionam a agenda para assuntos de maior valor. Definir o tratamento-padro a ser adotado: regras,

dos(as) dirigentes. protocolos, fluxos, etc. e as devidas responsabilidades.

Redefinir a agenda Garantir espao para Levantar e selecionar assuntos, defininir os espaos fixos

do(a) dirigente. tratamento das importncias. e mveis de trabalho.

Fazer experincia-piloto com nova agenda para

definir ajustes.

Institucionalizar o Aumentar a capacidade de Com capacitao, reunies e prticas de

assessoramento de gabinete: processamento da agenda trabalho em equipe.

chefia e assessorias de apoio. de governo.

Estruturar uma sistemtica Garantir a anlise e Definir indicadores e reunies peridicas para avaliar e

de monitoramento e avaliao a comunicao das fazer o balano da gesto.

da gesto. informaes sobre a gesto.

Fonte: elaborao prpria.

_38
Nomeando sua equipe
de governo
O(a) prefeito(a) quem publicamente respon-
der, por intermdio da avaliao poltica, pelo
desempenho das tarefas nas diferentes reas.
Ento, o que o(a) dirigente pede e o que pro-
metido, ao conceder e assumir um cargo, de-
vem se constituir em compromisso e objeto de
posterior cobrana e prestao de contas.
Por intermdio de palavras e assinaturas (que
aqui chamamos de atos de fala 14
prefeito(a) designar sua equipe, nomear co-
missionados, alocar servidores, e, com esses
atos, designar as responsabilidades que cada
pessoa dever assumir.
fundamental precisar quais so os pedidos a
serem feitos a cada pessoa que nomeada, que
resultados se esperam, quais as principais aes
e produtos a serem realizados e entregues. O
sentido desses atos de fala dever ser o de con-
solidar uma viso conjunta de governo.
Este ser o momento propcio para comunicar a
dinmica interna do governo a ser adotada: as
rotinas de reunies e prestaes de contas que
acontecero durante todo o perodo de governo,
que possivelmente j foram definidas no perodo
de transio. (Ver item Definindo a sistemtica
de trabalho de sua equipe de governo)
Dialogando com os
funcionrios efetivos
E aquele funcionrio que precisa de capacitao,
ns fazemos com que ele passe pelo treinamen-
to necessrio para que ele possa trabalhar.
prefeito(a) de municpio paulista
Desde os primeiros momentos da posse de
um(a) novo(a) prefeito(a), os servidores pblicos
municipais devem ser imediatamente informa-
dos sobre a principal misso, os objetivos e as
Se as circunstncias tambm governam, elas no de-
vem governar o tempo todo. O (a) dirigente dever
reservar algum tempo para implementar seu plano de
governo e efetivamente governar. O plano de governo
define as importncias que do a marca de uma ges-
to e demanda a contribuio em decises estratgi- 2
cas de um prefeito durante um mandato.
As importncias so, contudo, silenciosas...
Fundamental, ainda, compreender que uma urgncia
do presente foi uma importncia no passado. Proble-
o(a) ma no enfrentado em seu tempo se transforma em
urgncia no presente. Se nos mantemos atentos para
o espao das importncias na agenda, com o passar
do tempo o nmero de urgncias diminuir.
Enfrentar essa contradio quesito central para governar
e no ser prisioneiro e governado pelas circunstncias.
Atos de fala 14
Apesar de no estarmos atentos para o fato, ao falar,
fazemos coisas. Com a fala (que pode ser verbaliza-
da, escrita, gesticulada) produzimos aes e qualquer
coordenao de aes pode ser percebida pelo que
dizem as pessoas ao conversar entre si.
Toda conversao constituda por uma pequena va-
riedade de movimentos bsicos de linguagem. Esses
movimentos bsicos, que constituem os significados
em um discurso, so chamados de Atos de Fala ou
Atos Lingsticos. 1
Os atos lingsticos, alm de conformarem a interpre-
tao que cada um de ns faz sobre cada situao
em que nos envolvemos, podem ter relevante pa-
pel no acompanhamento e na avaliao de um plano
de ao. O governante deve utilizar as conversaes
como indicadores antecipados de seus projetos de
governo e de seus compromissos.
Ao conversar, realizar uma comunicao, uma pessoa
est definindo como ela e seu(s) interlocutor(es) coor-
denaro suas aes no futuro. Essa conversa se d pela
combinao de diferentes atos de fala (Quadro 4).
1
A partir dos trabalhos de John Searle, Speech acts. New York: Cambridge
Univ. Press, 1969.
_39
 metas da nova administrao e convidados a
fazer parte da nova gesto. No apenas pelo
fato de serem servidores, mas tambm pela
experincia que tm acumulada nos diversos
cargos estveis de uma prefeitura. , inclusive,
muito interessante, que o(a) dirigente selecione
alguns desses servidores para fazer parte da
que precisa e faria projetos, projetos bem
elaborados, com medida de custo, oramen-
to tcnico - para levar para o Estado projetos
bem-feitos. Se eu pudesse, eu investiria em
projetos e em uma equipe gestora de proje-
tos, de projetos concretos.
prefeitos(as) de municpios paulistas

sua equipe de assessoria.

Outra fator relevante anunciar sua poltica
para os servidores e aproveitar este momen-
to de elaborao do planejamento do governo
para precisar melhor a estratgia (em forma de
projeto de ao) e comear a implement-la.
Os servidores esperam respostas no incio do
governo para as seguintes perguntas:
Quais as metas da nova gesto?
Qual ser a dinmica de trabalho?
Qual a poltica (capacitao, cargos, sal-
rios) para os servidores?
Como sero avaliados?
Sua poltica pensada no perodo de transio
j definiu essas questes? Com o que pode se
comprometer neste momento? Anunciar as
aes ou o fato de que est planejando essas
aes? Qual prazo poder assumir para revelar
os compromissos de ao em relao aos ser-
vidores? aconselhvel dar alguma resposta.
Como construir o efetivo planejamento dos
quatro anos de governo?
Se possvel, primeiramente, desenhando uma
viso de longo prazo 15 . Um planejamento
de longo prazo contribuir para dar direo,
marco, estratgia ao governo e se constituir
numa ferramenta de construo de caminhos
prprios do governo, com a abertura de espa-
os de possibilidades para a gesto.
A elaborao de planos de longo prazo consis-
tentes exigem metodologias especiais e com-
plexas. Contudo, com auxlio de algum estudo
prospectivo, de vocao de desenvolvimento,
entre outros, possvel traar algumas idias
que se constituam numa viso de longo prazo
para o governo.
Outro passo importante nessa tarefa ser co-
nhecer em profundidade, agora, os programas
e projetos que esto em andamento na prefei-

VER BOXE 2. tura e decidir-se pela forma de dar continuidade

Possibilidades de Planejando as ou de encerr-los. Alm disso, muitas vezes, h

ao em relao aes de governo projetos e programas anteriores que podem ser

aos servidores reativados, redesenhados, mas sem que se per-

Segundo o tribunal, o prefeito tem que chegar
e pagar todas as dvidas..., mas a o prefeito
senta na cadeira para pagar as dvidas dos ou-
tros e acaba no fazendo nada.
Seis meses de um despreparado frente de
uma cidade, leva dez anos para consertar
aquela cidade de novo.
Eu daria ateno questo da falta de re- ciamento para os projetos? Como angariar apoios
cursos humanos. Se eu fosse comear de
novo, eu sairia pela cidade e veria tudo o
ca a experincia adquirida.
O terceiro passo ser processar os problemas 16
selecionados no perodo de transio e elabo-
rar o plano 17 para enfrent-los. O plano ser
a maior parte da agenda de importncias do
seu governo.
A tarefa que se segue ser a de empreender
aes que criem viabilidade e apoio institucional
para este plano. Quais as possibilidades de finan-
que podem se constituir em rede de ajuda?
{Veja Ferramenta 5 Plano de aes de governo}

_40
Quadro 4 - Caracterizao dos atos de fala
Atos de fala
1. Afirmaes: buscam evidenciar
uma observao.
duras (afirmo que...). Ex.: O IDHM da
cidade de Ipigu de 0,790
(ano 2000).
brandas (aposto que...). Ex.: A taxa de
mortalidade infantil cair para 10% no
prximo ano em Bernardino de Campos.
2. Declaraes: (Buscam alterar uma
realidade). Ex.: Nomeia prefeita
de Rinco.
2.1. Diretivas (ordeno fazer...). Ex.: Faa
um levantamento do nmero de famlias
desabrigadas em Teodoro Sampaio.
2.2. Compromissos (comprometo-me
a...) Ex.: Diminuirei o analfabetismo
adulto em 30%, nos prximos trs anos,
em Perube.
[Entre os compromissos, esto os atos
lingsticos fundamentais: pedidos,
ofertas, promessas.]
2.3. Expresses (so simbolismos e
qualificaes). Ex.: Bom dia!
O nimo da populao est em alta
porque sabe que seu governo trabalha
por sua segurana. (S expresso!)
Fonte: Elaborao prpria, baseado em Matus, 1997.
A importncia da viso de longo
prazo 15 para o plano de governo
Quando pensamos em um plano de governo para um
municpio preciso considerar o futuro. Uma pergun-
ta que o(a) prefeito(a) pode fazer nesse momento :
Que ns queremos para o nosso municpio para
daqui a 20, 30, 40 anos?
Pensar no futuro exige o esforo de realizar um exer-
ccio prospectivo e/ou desenhar possveis cenrios
para a cidade num prazo que pode ser definido pelo(a)
prefeito(a) e sua equipe de governo. Um bom plano
de governo apresenta uma relao indissocivel entre
planejamento, gesto e prospeco. E sempre consi-
derando a (ou as) vocao(es) do municpio.
A prospeco, em geral, feita por pessoas que de-
tm conhecimentos relevantes em relao ao objetivo
ou meta que o municpio pretende alcanar com base
em critrios mais ou menos arbitrrios, podendo ser
mais ou menos sofisticado, mas que sempre est su-
jeita verificao durante todo o perodo de governo.
Esse no um exerccio fcil, uma vez que pensar o
Critrios que futuro envolve, por definio, riscos e incertezas. E
os tornam vlidos
a racionalidade, ou os conhecimentos de quem toma
Verfificao: Verdadeira
decises, por definio, tambm limitada.
ou Falsa. A funo bsica de uma prospeco num plano de governo
Solidez da aposta. ser um instrumento de apoio deciso. Para realizar um 2
bom exerccio prospectivo, o(a) prefeito(a) e sua equipe de
governo podem pensar no seguinte roteiro de anlise:
Capacidade de declarar Para que vou olhar o futuro? Qual o meu objetivo na
com o efeito pertinente.
prospeco?
Capacidade de ordenar e
Qual o meu horizonte temporal?
vontade de obedecer. Que provvel ou possvel de acontecer?
Quais as implicaes para a prefeitura e para o
Cumprimento.
municpio?
Quais so as opes quanto ao que provvel ou
possvel de acontecer?
Que devo fazer?
Como vou proceder?
Sinceridade.
As projees de futuro ou prospeces podem ser fei-
tas por meio de alguns procedimentos bsicos como:
Projees com base em informaes e dados secun-
drios (nmeros sobre populao, sobre educao,
sobre mercado de trabalho, etc.).
Consultas sobre tendncia e previso realizadas com:
Especialistas de universidades em diversas re-
as de interesse do municpio,
Cidados representantes das diferentes enti-
dades de classe atuantes no municpio (opinies
sobre o comrcio, sobre a indstria, sobre a agri-
cultura, sobre o turismo, etc.).
Acompanhar as decises polticas, econmicas e de pla-
nejamento das esferas estaduais e federais nas diferentes
reas que podero beneficiar o futuro do municpio.
Esses nmeros e opinies podem ser explorados em
conjunto na identificao de caminhos prospectivos e
cenrios para o municpio: os provveis, os possveis
e os desejveis.
Cada um desses cenrios deve estabelecer uma su-
cesso lgica de eventos para que seja possvel visu-
alizar como se poder chegar, passo a passo, a uma
situao futura. Os cenrios so criados com base no
presente e nas possibilidades (e no probabilidades)
de futuro, descrevendo suas etapas.
_41
E as rotinas essenciais existentes?
As rotinas essenciais dizem respeito aos servi-
os que so prestados populao, com regu-
laridade, e que no representam programas e
projetos inovadores. So desempenhadas pe-
las diferentes reas, secretarias, departamen-
tos da prefeitura e devem ser organizadas por
seus responsveis.
Contudo, para o andamento do governo funda-
mental a pergunta: que rotinas, processos de tra-
balho necessitam de uma nova inteligncia; pre-
cisam ser redesenhados e adequados para que
os servios essenciais sejam bem prestados?
Mapeando os atores e as
redes de apoio gesto
Tem que ir atrs. Atrs de deputado, governa-
dor... Tem que brigar, tem que envolver todo
mundo na administrao pblica.
Voc v a necessidade urbana ou da zona ru-
ral. Tem uma necessidade ali. Voc vai at o
secretrio e diz: Eu quero elaborar este proje-
to... Ele vai na equipe tcnica, na engenharia.
Tem o recurso? No tem! Ento vamos tentar
captar no governo do estado ou governo fede-
ral. Conseguindo, a gente abre as concorrn-
cias pblicas.
prefeitos(as) de municpios paulistas
Para tornar vivel uma poltica pblica, pre-
ciso, no mbito da atuao social do Poder
Executivo, estudar os atores sociais 18
participam dos diversos jogos sociais 19 que
caracterizam o sistema poltico do municpio.
Nesse jogo, convivem tanto aqueles que apiam
a gesto como aqueles que fazem oposio.
A importncia de mapear os atores e as redes
de apoio gesto est em conhecer e articular
pessoas-chave nos ambientes poltico, social e
cientfico tanto no mbito municipal e regio-
nal, como no estadual e federal que podero
apoiar, viabilizar ou colocar obstculos ao pla-
no de governo.
possvel identificar e analisar os atores que
podem ser aliados em tarefas importantes;
saber que tipo de resistncia podem oferecer
outros atores; assim como saber quais outros
podem contribuir com aes importantes.
Ser til possuir um levantamento (nomes, par-
tidos, projetos, contatos) e saber como atuam,
entre outros, os seguintes atores e o tipo de
interesse e grau de importncia que atribuem
s linhas de aes do plano de governo:
Vereadores do municpio;
Prefeitos da regio e a associao dos pre-
feitos da regio;
Deputados estaduais e federais eleitos pelo
municpio ou outras cidades da regio;
Instituies pblicas e privadas: associaes
de bairro, universidades e faculdades, col-
gios tcnicos, organizaes no-governa-
mentais (ONGs), igrejas, cooperativas, dos
diversos setores do municpio;
Secretarias estaduais e ministrios federais.
Algumas perguntas ajudam a pensar sobre es-
sas relaes:
Quais parcerias podero ajudar a alavancar
os projetos ou as polticas pblicas da pre-
feitura (tir-los do papel)? Parcerias com ou-
tros municpios da regio, com o governo do
Estado, iniciativa privada, sociedade civil or-
ganizada, rgos internacionais, etc.? Como
atuar em relao a essas instncias?
Que atores possuem interesses contrrios ao
que que se prope fazer e podem significar reais
obstculos? Como atuar em relao a eles?
Quais as polticas pblicas das esferas esta-
dual e federal podem beneficiar o municpio (a
exemplo do Fundo de Amparo ao Trabalhador
FAT do Ministrio do Trabalho e Emprego)?
Em muitos casos, uma articulao regional vai
ajudar, e muito, a prefeitura a pleitear recursos,
buscar apoio tcnico especializado, capacitar
funcionrios e tambm trocar experincias
_42
 O processamento dos problemas 16
e a elaborao do plano 17
O plano por problemas exige, para cada problema
selecionado pelo governante, a anlise de suas cau-
sas; uma proposta de ao; que estabelea metas e
selecione os meios de ao; e uma estratgia capaz
de atacar suas causas e alcanar suas metas, ape-
sar das restries polticas, econmicas, cognitivas
e organizacionais vigentes no momento de sua ela-
borao. O plano geral, portanto, composto dos
diversos planos elaborados para enfrentar os pro-
blemas selecionados.
O processo de planejamento, ou processamento tec-
nopoltico do problema, opera em quatro momentos:
O momento de explicar, no qual se identificam e
selecionam problemas, descrevendo-os e analisando
suas causas, e identificando-se os ns crticos cau-
sais, que devem ser enfrentados para que as metas
sejam atingidas;
O momento de conceber o que fazer, no qual so
formulados planos de ao, provendo diversas cir-
cunstncias fora do controle do governante; elabo-
rando cenrios para levar em conta essa incerteza;
e identificando possveis surpresas que devero ser
respondidas por meio dos planos de emergncia.
Nesse momento que se esclarece a factibilidade
tcnica e econmica das metas do plano nos diferen-
tes cenrios considerados;
O momento de criar viabilidade para o que se quer
fazer desenhar a estratgia, que identifica os
atores interessados, positiva ou negativamente, no
problema; explora a viabilidade poltica do plano; e
prope estratgias para superar as restries po-
lticas por meio de um processo de construo da
viabilidade; e
O momento de fazer, que no dia-a-dia filtra, pro-
cessa e pressiona para a execuo do plano em
uma batalha constante contra todos os casos de
urgncia, contra a rotina e a improvisao. a oca-
sio em que se estabelece ou se trava a media-
o entre o conhecimento produzido pelo plano e a
ao que transforma a realidade a cada dia. Nesse
momento que se estabelecem os pr-requisitos
_43
de organizao exigidos pelo predomnio do plano
sobre a improvisao.
Tipos de problemas
No jogo social so produzidos trs tipos de problema.
Adotando como referencial o tempo, o significado e a
natureza do seu resultado para um determinado ator, 2
o problema pode ser:
Ameaa perigo potencial de perder algo conquis-
tado ou de se agravar uma situao;
Oportunidade a possibilidade que o jogo social
abre e sobre a qual possvel atuar para aproveit-la
com eficcia ou desperdi-la;
Obstculos deficincias detectadas na observao
e qualificao do jogo em processo.
Tambm possvel classificar os problemas quanto a:
Tempo atuais ou potenciais;
Governabilidade controle total, baixo controle e
fora de controle;
Abrangncia nacionais, locais, especficos, esta-
duais, municipais;
Estruturao estruturados ou quase estruturados.
O enfrentamento de problemas j criados ou pre-
sentes um ato reativo. O enfrentamento das amea-
as e oportunidades um ato propositivo. A ao de
carter propositivo um objetivo a ser perseguido
permanentemente pelo ator, que busca melhores re-
sultados e maiores possibilidades de xito. Tais pos-
sibilidades, no entanto, no esto usualmente sob
controle dos prefeitos.
Ao assumir a frente de uma organizao ou instncia
de governo, a escala e gravidade dos problemas j de-
tectados e que exigem solues imediatas costumam
ser de tal monta que a ao do governante adquire
carter reativo. Simultaneamente, entretanto, devem
ser vislumbradas novas oportunidades e ameaas, de
forma a se antecipar a uma situao problema.
Que um ator social? 18
O que aqui nomeamos ator social faz parte de uma
metfora na qual a atuao de uma determinada fora
ou personalidade social comparada atuao de
um jogador e um jogo desportivo qualquer.
O ator social (jogador) algum indivduo ou coletivo
e conhecimentos de gesto e prticas polti-
cas - tanto aquelas que foram bem-sucedidas,
como o aprendizado daquelas que no obtive-
ram xito.
{Veja Ferramenta 6 Anlise de atores}
Provavelmente, os trabalhos de conformar a
agenda, de planejar as aes de governo, de
BOXE 2. Possibilidades de ao em relao aos servidores
Apesar de no se inserir em um mtodo para gover-
nar, j que o foco aqui a equipe dirigente, listamos
a seguir algumas possibilidades relacionadas a uma
Poltica de Recursos Humanos, para trabalhar com os
servidores.
1. Mapeamento de habilidades
A relevncia dessa tarefa est em saber quais tipos de
conhecimentos tcnicos e especficos, habilidades e
aprendizados as pessoas que trabalham diretamente
na prefeitura detm.
Esse mapeamento de habilidades poder ser realiza-
do por intermdio do levantamento dos currculos dos
servidores efetivos municipais e da equipe de governo.
Com esses currculos, possvel mapear qual a for-
mao, o tempo de experincia, as reas de atuao,
que experincia possuem, etc.
Conhecer essas pessoas e suas competncias sem-
pre um importante subsdio na designao de cargos,
na distribuio de tarefas e atividades que subsidiaro
o plano de governo e as polticas pblicas desenvolvi-
das pela prefeitura.
Caso necessrio e oportuno, oferecer cursos de capa-
citao, permitindo que seus colaboradores atualizem
seus conhecimentos ou adquiram aquelas habilidades
ou conhecimentos necessrios para um bom desempe-
nho das funes cotidianas. Uma poltica de formao
tambm uma forma de motiv-los.
H vrias maneiras de motivar uma equipe de traba-
lho. Curso de capacitao apenas uma delas. Tam-
bm importante observar o perfil das pessoas e as
particularidades do local de trabalho.
A identificao dos cursos ou dos treinamentos varia
de acordo com os objetivos e metas delineados no
plano de governo de cada municpio. preciso sa-
ber claramente o que se quer para buscar uma ins-
tituio ou usar corretamente os recursos prprios
para tal tarefa.
Em casos de municpios de menor porte ou daqueles
que enfrentam problemas com oramento, esse esforo
pode ser feito em parceria com as prefeituras da regio.
organizar o gabinete e de lidar com os diferen-
tes atores internos (funcionrios efetivos) e ex-
ternos exigiro vrios ajustes e correes, no
momento da implantao, que se estendero
por todo o primeiro semestre. Se o governo
continuar a investir suas energias nisto, no se-
gundo semestre ser possvel colher os frutos.
2. Plano de carreira, cargos e salrios
um conjunto de instrumentos, parmetros e crit-
rios adotados por uma prefeitura como base para uma
boa gesto de pessoas, sem a qual a administrao
no conseguir viabilizar seu plano de governo. Um
plano de cargos e salrios pode aumentar o compro-
metimento e estimular o envolvimento necessrio dos
funcionrios efetivos com o governo.
Uma vez desenvolvido o estudo do plano de cargos,
carreira e salrios, possvel viabilizar um sistema
de promoo por merecimento, de capacitao, be-
nefcios, concurso pblico, sade do trabalhador,
entre outros.
3. Sistemtica de avaliao dos resultados e
desempenho
O objetivo geral de uma avaliao dos resultados e
desempenho aferir a contribuio do trabalho indi-
vidual dos servidores e otimiz-la para o alcance dos
objetivos e metas da prefeitura, alm de obter informa-
es para o seu gerenciamento.
A avaliao individual baseia-se no pressuposto de
que, apesar de o trabalho ser um processo social e
cooperativo, as pessoas de uma equipe, mesmo que
ocupem cargos semelhantes, no contribuem, ne-
cessariamente, de forma idntica para os resultados
alcanados.
A avaliao do desempenho dos servidores deve ser
entendida: 1) como forma de avaliar o desempenho
dos servidores no ambiente de trabalho; 2) como uma
avaliao individual que parte de um processo mais
amplo de avaliao da prefeitura; e 3) como um pro-
cesso que tem incio junto com o plano de governo
e termina com a comparao entre o executado e o
planejado.
O objeto a ser avaliado o trabalho que o servidor
executa e que lhe atribudo para atender os objeti-
vos e metas estabelecidos no plano de governo. Por
intermdio da avaliao que a prefeitura conseguir
reciclar-se, oxigenar-se e sobreviver nos turbulentos e
mutveis ambientes polticos.
_44
que est envolvido em determinada situao social
(jogo), possui um projeto (objetivo), controla algum re-
curso relevante para o jogo (tem habilidades e instru-
mentos para jogar), tem, acumula ou desacumula for-
as no jogo (pontua ou no pontua) e, portanto, possui
capacidade de produzir fatos no jogo (jogadas).
Todo ator social capaz de fazer presso para alcan-
ar seus objetivos, podendo acumular fora, gerando
e mudando estratgias, para converter-se num centro
criativo de acumulao de poder. O diagnstico inicial
de problemas que conformam uma situao a ser en-
frentada por um ator pode ser visto como o resultado
do jogo realizado por um conjunto de atores num de-
terminado momento.
O ator que planeja no tem todo o poder, j que est
inserido na situao que planeja e no mantm o con-
trole sobre o contexto socioeconmico e poltico no
qual vai agir; atua em um ambiente marcado por in-
certezas, em que surpresas podem ocorrer; alm dis-
so, a possibilidade de insucesso deve estar presente
e ser incorporada no seu clculo poltico.
Mas, jogo social? 19
Diferentemente dos tecnocratas, em poltica, sabe-
mos que os determinismos no existem. H sempre
apoiadores e oponentes. Da o jogo social.
Em um jogo como o embate poltico, o(a) dirigente
um jogador entre outros, por mais poderoso que
seja. Nenhum jogador controla o jogo: a diferena
_45
que uns podem apostar com maior ou menor peso e
fundamento.
O aspecto incontrolvel do jogo social reside em que
todos os jogadores tm limitaes na informao que
detm e nos recursos para tentar ganhar o jogo e,
mesmo que alguns disponham de muitos recursos 2
econmicos e de poder, no podem comprar boa parte
dessa informao, pois, muitas vezes, ela ainda no
existe ou no foi produzida.
possvel, dessa forma, caracterizar o agir social como
um jogo que pode ser de natureza cooperativa ou confli-
tuosa. Esse jogo possui os seguintes fatores relevantes:
Os diferentes jogadores tm perspectivas que podem
ser comuns ou divergentes;
Os recursos esto distribudos entre os jogadores
segundo suas histrias de acumulao de foras em
jogos anteriores;
Os diversos jogos parciais conformam um contexto
que pode ser entendido como um sistema social;
As regras do jogo podem alterar-se em funo de
jogadas e acumulaes dos jogadores.
Ningum pode conhecer o futuro. Uma parcela muito
importante da informao que os jogadores precisam
ter para poder jogar com eficcia no pode ser obtida
mediante pesquisas nem por espionagem. Portanto,
os jogadores no sabem com certeza como superar
essas limitaes, pois em cada momento do jogo eles
tambm no tm certeza sobre qual das jogadas se-
guintes ser a mais eficaz.
FERRAMENTAS PARA O PERODO 2
FERRAMENTA 4 Agenda de Governo

Consideraes
A agenda permite que diferentes assuntos importantes para o governo sejam tratados. Dentre esses
assuntos, um responsvel pela alterao positiva de toda a dinmica de governo: a cobrana de
contas por desempenho e a prestao de contas sobre compromissos assumidos.
A agenda um espelho da gesto e contempla toda a sua dinmica. Representa o elo da cadeia
em que pode ser rompido o crculo vicioso da baixa responsabilidade e instituda uma gesto de
qualidade.
Quando aberto espao na agenda para a cobrana e a prestao de contas, so geradas deman-
das por planejamento, monitoramento, avaliao, gerenciamento criativo, pois esses so os nicos
instrumentos com os quais se pode atingir resultados.

Procedimentos
Para viabilizar uma agenda estratgica, so necessrias as anlises:
a) Como o uso do tempo dirio de um dirigente a distribuio do tempo por assuntos - e qual o foco
de ateno do dirigente quais assuntos usam maior tempo?
b) Como esses assuntos chegam mesa do dirigente?
c) Quem define os assuntos que entram na agenda?

Concluses mais provveis e formas de enfrentar os problemas (contrapontos)

Provvel concluso do ponto a:
A presso sobre a agenda faz com que o dirigente evite os assuntos que consomem muito tempo,
que parecem adiveis, que emitem sinais fracos de ateno, que so muito complexos ou que
exigem maior capacidade e aceitao de risco para enfrent-los.
Contraponto Agenda estratgica:
Alimentar a agenda com temas importantes para o governo:
Os projetos e programas definidos prevem aes, critrios e prazos para pedido e prestao
de contas que devero ocupar sistematicamente a agenda do dirigente.
A diviso do trabalho na equipe, segundo responsabilidade por objetivo, alivia a agenda de
questes rotineiras ou decises recorrentes.
As grandes definies da instituio funcionam como filtro do valor de assunto, urgncia ou
problema que vai entrar na agenda.
A observao da realidade em busca de sinais oportunidades e riscos que impactam nas me-
tas institucionais ou objetivos dos projetos, que depois de filtrados podero entrar na agenda.
Provvel concluso do ponto b:
Os assuntos aparecem na agenda sem nenhum ou com escasso processamento. Muitas deci-
ses so tomadas sem que consideremos alternativas possveis. A agenda se sobrecarrega com
mal-estares, problemas de baixo valor e problemas bem estruturados recorrentes.

_46
 Contraponto Agenda estratgica:
Processamento de assuntos - anlise das questes candidatas a pautar a agenda
por intermdio da busca da origem e causas, pelo desenho de aes pertinentes e
pela realizao da anlise dos atores envolvidos e dos possveis contextos, poten-
cializando a ao do dirigente sobre o tema;
Apoio deciso dar apoio deciso por intermdio da anlise de metas de valor 2
para o governo, pesquisa do conhecimento existente sobre os assuntos e anlise
criativa para construir alternativas melhores.
Provvel concluso do ponto c:
O chamado entorno do dirigente tende a ter enorme importncia no uso qualita-
tivo e quantitativo do seu tempo e, desta forma, impede o acesso a ele. A agenda
possui apenas alguns canais de acessos, ou seja, somente se chega ao dirigente,
com um conselho, proposta ou informao, depois de passar por um filtro.
O valor de uma proposta de ao (VP) igual, ento, ao produto de seu valor tcnico
(VT) multiplicado pelo valor do canal de comunicao (VC) utilizado pelo proponente:
VP = (VT).(VC). Se o canal de comunicao for igual a zero, a proposta se torna invlida.
Contraponto Agenda estratgica:
Montagem de sistema de gesto instncias bem definidas para anlise e pro-
posio, deixando sempre espao, acesso para discusso, improviso, propostas
inovadoras.
Qualificao e treinamento da equipe uma equipe bem treinada no apenas
demanda de forma qualificada a agenda do dirigente, como monitora e avalia sua
dinmica para aperfeioamento.

Processamento dirio de agenda

Definir quem recebe as demandas, analisa e processa os assuntos;
A assessoria ou o assessor incluir na agenda, semanalmente, os itens de importn-
cia relativos ao projeto que o ator quer concretizar;
Definir quem zela pela agenda. necessrio que exista(m) pessoa(s) que cuide(m)
cotidianamente da agenda.

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Ferramenta 5 - Plano de Aes de Governo
(Baseada no mtodo Zopp - GTZ e no mtodo PES - Fundao Altadir)

Consideraes
Algumas vezes, a declarao de um problema pode gerar dvidas quanto ao seu signi-
ficado, portanto, importante tornar preciso o seu significado (construir evidncias do
problema), relacionando indicadores quantitativos e qualitativos que explicitem clara-
mente quais realidades voc tem inteno de transformar.
O consenso estabelecido sobre as evidncias dos problemas importante, mas no
o suficiente. tambm necessrio explic-los bem, ou seja, preciso identificar as
causas que o produzem.
Dentre as causas identificadas, umas se relacionaro diretamente ao problema e
outras sero causas de causas. Algumas estaro mais em seu mbito de atuao.
O grau de importncia delas em relao ao problema tambm variar. O importante,
porm, que todas elas estejam listadas at o ponto que voc considerar suficiente
para explicar o problema.
Essas informaes sobre os problemas e suas causas sero essenciais para a elaborao
de um bom plano de ao, o qual permitir sua equipe de governo enfrentar de forma efi-
ciente os problemas declarados e, a voc, acompanhar e cobrar a evoluo dos mesmos.

Procedimentos
Procedimento 1 Selecionados os problemas que sero enfrentados na sua gesto
(Ferramenta 3), o passo seguinte ser o de construir as evidncias desses problemas.
Cada evidncia do problema dever permitir que voc acompanhe a sua evoluo. Elas
devero precisar a quantidade do problema, a sua qualidade, o perodo que ele ocorre
e a sua localizao.
O Quadro 4 (evidncias de problemas) ajudar quem planeja a descrev-los. Nesta
etapa, deve-se utilizar um quadro para cada problema.
Procedimento 2 Agora, a necessidade identificar o que causa os problemas que
foram precisados, ou seja, as razes que levam ocorrncia de cada uma das suas
evidncias. Com base em cada evidncia do problema, podero ser levantadas inme-
ras causas, que podem ser relacionadas e hierarquizadas.
Procedimento 3 Seleo das causas que sero trabalhadas. Apenas algumas me-
recem ser objeto de atuao da sua gesto, principalmente as causas que respondem
afirmativamente aos seguintes critrios:
possvel atuar diretamente sobre a causa? Isto , quando se pensa em uma ao
sobre uma determinada causa, este impacto ser direto na causa e no em uma
causa da causa?
Se a causa for solucionada, o impacto sobre a evidncia do problema ser grande?
As mesmas aes que solucionam problemas, ou causas de problemas, criam
desequilbrios, ou seja, novos problemas. Assim sendo, os problemas que surgiro
ao atuar sobre a causa sero menores que os problemas que ela representa?

_48
Esses fatores podem ser melhor identificados com o auxlio do Quadro 5 (seleo de
causas de problemas).
Procedimento 4 Da mesma forma que os problemas foram evidenciados, neces-
srio evidenciar suas causas. Para tanto, o Quadro 6 (evidncias de causas do pro-
blema), o auxiliar.
Procedimento 5 Aps a identificao e seleo das causas objeto de atuao, co- 2
mearemos a desenhar o Plano de Ao.

Observao Dependendo da abrangncia e da explicao do problema selecionado, o

plano poder contemplar projetos e programas, ou se constituir em um projeto ou pro-
grama especfico. Projeto toda ao que est delimitado pelo tempo, ou seja, possui
incio, meio e fim. Programa toda ao que no est limitada pelo tempo e que se
renova constantemente.

Primeiramente desenhe o objetivo do plano, que deve se relacionar ao problema

selecionado.
Agora, para cada causa selecionada, voc dever definir os resultados que espera
ter ao enfrent-las.
Desenhe agora as atividades necessrias para obter os resultados apontados acima.
Defina os produtos de cada atividade (o que ser entregue ao ser concluda a
atividade).
Posteriormente, devero ser levantados os recursos necessrios para executar as ativi-
dades propostas, identificadas as potenciais redes de ajuda, definidos os responsveis
pelas atividades e estabelecidos os prazos para a concluso das mesmas.
O plano de ao poder ser elaborado com o auxlio do Quadro 7 (plano de aes).
Procedimento 6 O Quadro 8 (cronograma do plano de aes) facilitar a visualiza-
o dos perodos de execuo das atividades e de entrega dos produtos.

Observaes
1. Apesar do seu ponto de vista ter sido validado democraticamente, os problemas ou
explicaes de problemas que voc declara no so incontestveis nem representam
verdades absolutas. Eles refletem o seu ponto de vista com base em interesses momen-
tneos. Dizemos que essas anlises so situacionais. Contudo, isso no significa que
elas no devam ser trabalhadas de forma rigorosa.
2. As causas de problemas que voc selecionar para atacar o problema podero estar
dentro ou fora da sua competncia legal para atuar. Isto quer dizer que voc poder
selecionar causas sobre as quais poder atuar diretamente e outras sobre as quais po-
der fazer demanda de ao para a entidade/personalidade que possua competncia
legal para faz-lo.
3. As fontes de verificao dos dados que compem cada evidncia devem ser identi-
ficadas e estar disponveis para que voc possa monitorar o comportamento dos pro-
blemas periodicamente.

_49
Quadro 4 Exemplo de definio de evidncias do problema

Caso haja
Como os dados necessidade,
Como o problema Qual a unidade Qual
Como o problema para medir o Qual a fonte do Qual o perodo de
Problema selecionado se de medida do
medido? problema so dados? coleta dos dados? o problema
manifesta? problema? proble
coletados? ocorre com maior
intensidade.

Total do Municpio 40,00%

Nmero de alunos Bairo A 100,00%

de escolas pblicas
Exemplo: Alunos de sem acesso ao
Baixa cobertura do Cadastro de usurios Secretaria/Departa
escolas pblicas sem transporte pblico
transporte pblico % do transporte mento de educao Maio de 2008
transporte pblico escolar / Nmero de
escolar pblico escolar do municpio
escolar crianas que Bairro B 80,00%
frequentam a escola
pblica * 100

Outros 6,00%

Quadro 5 Exemplo de seleo de causas de problemas

Os pro
possvel atuar diretamente Caso a causa seja solucionada, o impacto sobre o problema atua
Causas que levam ocorrncia sobre a causa do problema? ser... menore
Problema Evidncias do problema
da evidncias dos problemas

Sim No ...muito alto ...alto ...baixo ...muito baixo Si

100% dos alunos de escolas

pblicas residentes no bairro
A no possuiam acesso ao
transporte pblico escolar
x x x
durante o ms de maio de locomoo de nibus no bairro A
2008 (responsvel por 30%
dos alunos sem transporte no
municpio)
80% dos alunos de escolas
pblicas residentes no bairro
Exemplo: Alunos B no possuiam acesso ao
de escolas transporte pblico escolar
veculos pelo crime organizado no x x x
pblicas sem durante o ms de maio de
bairro B
transporte 2008 (responsvel por 25%
pblico escolar dos alunos sem transporte no
municpio)
6% dos alunos de escolas
pblicas residentes nos
demais bairros do municpio Alunos que residem em regies de
no possuiam acesso ao ocupao irregular e sem
transporte pblico escolar condies mnimas de acesso ao x x x
durante o ms de maio de transporte pblico nos demais
2008 (responsvel por 45% bairros do municpio
dos alunos sem transporte no
municpio)

_50
 ja
ade,
Qual a
Considerando as respostas s questes anteriores, quais
ma so as melhores evidncias do problema?
problema?
maior
ade.

40% dos alunos de escolas pblicas residentes no Municpio no

unicpio 40,00% possuiam acesso ao transporte pblico escolar durante o ms de 2
maio de 2008
100% dos alunos de escolas pblicas residentes no bairro A no
possuiam acesso ao transporte pblico escolar durante o ms de
100,00%
maio de 2008 (responsvel por 30% dos alunos sem transporte
no municpio)

80% dos alunos de escolas pblicas residentes no bairro B no

possuiam acesso ao transporte pblico escolar durante o ms de
80,00%
maio de 2008 (responsvel por 25% dos alunos sem transporte
no municpio)

6% dos alunos de escolas pblicas residentes nos demais bairros

do municpio no possuiam acesso ao transporte pblico escolar
6,00%
durante o ms de maio de 2008 (responsvel por 45% dos alunos
sem transporte no municpio)

Os problemas que surgiro ao

Grau de
lema atuar sobre a causa sero Dos recursos necessrios para enfrentar a causa do problema, os
Qual a sua deciso?
menores que os problemas que que voc (prefeito) tem disponvveis so...
enfrentamento da
ela representa?
cuasa do
...parcialmente Enfrentar a No enfrentar
o baixo Sim No ...escassos problema
causa a causa

Necessidade de aplicar bem os recursos

x x 100% x
disponveis

Necessidade de adequar as aes possveis

x x 94% aos recursos disponveis, bem como de buscar x

x x 58% recursos, bem como de planejar aes muito x

0%

0%

0%
_51
0%
Quadro 6 Exemplo de definio de evidncias de causas de problemas

Qual a unidade Como o

Como a causa selecionada se Como a causa de medida da para m
Problema Evidncias do problema Causas de problemas
manifesta? medida? causa do causa
problema? coleta

100% dos alunos de escolas

pblicas residentes no bairro
A no possuiam acesso ao Relatrio
transporte pblico escolar No h linhas de nubus escolar nibus que Secretar
locomoo de nibus no unidade
durante o ms de maio de que atendem o bairro A atendem o bairro amento
bairro A A Transpor
2008 (responsvel por 30%
dos alunos sem transporte no
municpio)
80% dos alunos de escolas
pblicas residentes no bairro
Exemplo: Alunos B no possuiam acesso ao Relatrio
O crime organizado no permite
de escolas transporte pblico escolar nibus que Secretar
veculos pelo crime a circulao de veculos grandes unidade
pblicas sem durante o ms de maio de atendem o bairro amento
organizado no bairro B sem prvia autorizao
transporte 2008 (responsvel por 25% B Transpor
pblico escolar dos alunos sem transporte no
municpio)
6% dos alunos de escolas
pblicas residentes nos
demais bairros do Municpio
A Prefeitura no pode Relatrio
no possuiam acesso ao A legislao no permite a nibus que
formalizar transporte pblico Secretar
transporte pblico escolar existncia de linha de nibus em atendem as unidade
em reas de ocupao amento
durante o ms de maio de regies de ocupao irregular regies de
irregular Transpor
2008 (responsvel por 45% ocupao irregular
dos alunos sem transporte no
Municpio)

Quadro 7 - Exemplo de elaborao de plano de aes

_52
 2

_53
Quadro 8 - Exemplo de cronograma de plano de ao

_54
Ferramenta 6 Anlise de Atores

Consideraes
Os atores dos quais trataremos aqui so os chamados atores sociais, ou seja, pessoas ou grupos
organizados com capacidade de acumular fora e utilizar o poder adquirido na busca dos seus
objetivos. 2
Os atores considerados ativos durante um mandato sero os afetados pela implementao do seu
plano de governo. Eles podero ser parceiros ou contrrios s suas iniciativas, dependendo da
forma que elas alterarem as realidades do seu municpio. Eles podem compartilhar, ou no, da sua
viso de problema.

Procedimentos
Procedimento 1 Na anlise de atores, devero ser levantados todos os atores que voc e sua
equipe de governo acreditam ter algum tipo de interesse nas aes propostas por sua gesto.
Procedimento 2 Levantados esses atores, variveis como: grau e tipo de interesse no enfrenta-
mento dos problemas que voc declarou, quantidade de recursos que controlam, fora que pos-
suem, devero compor a anlise de cada um deles, bem como subsidiar a definio de estratgias
de atuao considerando as possibilidades de apoio ou repdio s suas iniciativas.
O Quadro 9 (anlise de atores) auxiliar a identificao dessas variveis e facilitar a visualizao
dos resultados.

Observaes
1. A anlise de atores deve ser feita e revisada constantemente, pois, dependendo do momento e das
realidades sobre as quais voc estiver atuando, os resultados da anlise, as posies, os recursos ou
at mesmo os atores podem se alterar.
2. O ideal que a anlise de atores seja feita para cada programa ou projeto do seu plano de governo
e atualizada periodicamente. Ela poder auxili-lo na identificao da sua rede de ajuda.

_55
Quadro 9 - Exemplo de anlise de atores

_56
 2

_57
 Ourinhos Centro de Referncia de Assistncia Social (Cras)

do
segundo
trimestre
ao final do perodo3

primeiro
ano

Comea a se alterar a relao das variveis que

resultam em governabilidade.

A oposio por parte dos adversrios mais notria.

Existe descompasso entre a velocidade necessria e

o baixo ritmo na execuo das tarefas.

A capacidade para governar comea a se alterar

positivamente.

H presso pelo uso do tempo.

PERODO 3

do segundo
trimestre
Aquela sensao de fora que o incio do governo

ao final do propiciou comea aos poucos a ser trocada pela

primeiro ano noo de dificuldade, que advm do ritmo de an-

damento da maioria das aes. Este talvez seja o

momento de cincia, por parte do(a) governante,

Na metade do primeiro ano, o(a)
de que governabilidade no igual capacidade
governante depara-se com
de governo.
uma situao muito diferente
Essa cincia pode impulsion-lo(a) a continuar in-

vestindo na capacidade de fazer, por intermdio

do reforo das estratgias que definiu para tal: pla-

nejamento das aes de governo, poltica para os

servidores, organizao do gabinete, e dinmica

do governo, para colher os frutos mais frente.

Infelizmente, muitos(as) dirigentes neste momen-

to escolhem outro caminho. Com a pressa em

obter resultados (esquecendo-se de que entre a

semeadura e a colheita h um tempo) optam por

centralizar o governo, com a iluso de que assim

agilizaro as situaes. Dessa forma, acabam ou

espaam-se as reunies de governo e vo para a

agenda do(a) prefeito(a) decises que deveriam

_60
estar em nveis hierrquicos inferiores. Como o
tempo escasso, com o congestionamento da
agenda, o(a) governante passar a decidir sobre
problemas de baixa importncia e ficar ainda
mais difcil tratar das importncias de governo.
Esse um perodo de ajustes e a firmeza do(a)
dirigente necessria para manter a continui-
dade de sua estratgia de governo. Se perceber
erros, esse o momento de solicitar assesso-
ria para que prepare uma avaliao de gover-
no para ajustar a estratgia. Lembre-se que
impossvel, ainda neste momento, estar com a
capacidade de governo no nvel que gostaria.
Levando em considerao esta situao, apon-
tamos as seguintes questes para serem traba-
lhadas neste perodo:
Preparando e apresentando o oramento;
Definindo/ajustando o acompanhamento da
gesto;
Pensando em como fazer a gesto do
conhecimento;
Verificando o andamento da agenda estrat-
gica de governo.
Preparando e apresentando
o oramento
...felizmente na nossa cidade at conseguimos
vrias coisas nesses trs anos e trs meses que
a gente est l. A gente se d por satisfeito, mas
eu acho que muito mais poderia ser feito se a
gente pudesse ter um oramento condizente
para manter uma estrutura que a gente precisa,
para atuar em todas as frentes.
Ento, assim: o prefeito precisa ter muito p
no cho hoje e gastar apenas o que, de fato, ele
tem no seu oramento, se no ele no fecha a
conta no final do ano.
prefeitos(as) de municpios paulistas
A gesto oramentria de um municpio um
procedimento obrigatrio a ser cumprido por
_61
todas as prefeituras e est previsto na Consti-
tuio brasileira como forma de garantir o bom
uso do dinheiro pblico. Para fins deste mto-
do, a importncia da gesto oramentria est
no alinhamento desta ao plano de governo.
O alinhamento do oramento aos programas 3
e projetos de governo permite que o plano de
governo no seja uma pea fictcia. Se o pla-
nejamento por projetos e programas, mas o
oramento rotineiro, isto , apenas destina
recursos aos diferentes setores da prefeitura,
surgir uma situao em que o que efetiva-
mente importante no possui planejamento da
destinao de recursos.
Este alerta relevante na medida em que, ape-
sar do PPA ser definido por lei como um ora-
mento por programa, a maioria das prefeituras
ainda trabalha esse instrumento de forma muito
precria e acaba fazendo um PPA que pouco
difere do oramento tradicional.
Quando o governo possui um planejamento de
programas e projetos originado em problemas,
a elaborao do PPA uma tarefa seqencial
que ajuda a gesto a viabilizar seu plano. O PPA
pode desta forma ser visto como um instrumen-
to de governo e no meramente de controle,
como geralmente visto.
VER BOXE 3.
Definindo/ajustando o Gesto
acompanhamento da gesto oramentria:
O monitoramento 20 essencial para acom- obrigaes
panhar a evoluo da situao que enfrenta e
apreciar os resultados de sua ao para modi-
fic-la a tempo.
O acompanhamento da situao da prefeitura
pode ser feita de forma direta ou indireta. As
formas de acompanhar diretamente envolvem,
por exemplo, a verificao de como est an-
dando uma pequena obra, quais as condies
sanitrias de escolas, creches, postos de sa-
de, etc. O monitoramento indireto pode ser
feito mediante indicadores significativos dos
diversos aspectos relevantes da realidade que
preocupam e que devem estar no foco do(a)
prefeito(a).
O monitoramento representa a frieza objetiva
dos ndices versus as apreciaes subjetivas,
geralmente favorveis, que podem fazer seus
assessores. Sem monitoramento, a viso do
que acontece no governo poder ser distorci-
da. tambm um requisito essencial para con-
cretizar procedimentos estveis de cobrana e
prestao de contas.
Considerando que produzir informao relevan-
te, base para a elaborao de indicadores que
permitem o acompanhamento de determinada
situao, difcil e dispendioso, o sistema de
monitoramento pode ser seletivo, ou seja, con-
templar informaes e indicadores relevantes.
Pensando assim, importante monitorar, ao
menos, o andamento e os resultados alcan-
ados pela implantao do plano de governo
(seus projetos e programas), alm daqueles
servios essenciais que devem ser prestados
pela prefeitura e que precisam ser muito bem
acompanhados.
{Veja a Ferramenta 7 - Indicadores do plano de governo}
Fazendo a gesto
da informao e do
conhecimento
A aposta de que toda ao gera algum tipo de
conhecimento leva discusso sobre a relevn-
cia de uma organizao fazer a gesto desse
conhecimento.
A responsabilidade de documentar e gerir as
informaes e os conhecimentos gerados em
todas as aes do Executivo facilita, em grande
medida, a realizao das atividades cotidianas
da prefeitura. Ela permite a socializao do co-
nhecimento daquele que faz com outras pesso-
as, permitindo que o conhecimento no se per-
ca quando a pessoa que o produziu no estiver
_62
disponvel para uma determinada tarefa.
Com essa ferramenta pode-se garantir que todos
dentro da prefeitura tenham acesso ao conheci-
mento ali gerado, organizando as principais pol-
ticas, processos e ferramentas de gesto.
Assim, possvel mapear as fontes de conheci
mento dentro da organizao, apontando especia-
listas, armazenando conhecimentos e experincias
das pessoas, enquanto trabalham, e provendo
meios mais eficientes de troca de informaes e
conhecimentos entre pessoas ou grupos.
A gesto do conhecimento 21 (documentao
e aprendizado) na prefeitura permite:
Melhorar o desempenho dos quadros da ad-
ministrao pblica;
Disseminar boas experincias;
Aprender com o que se faz;
Tratar de maneira adequada e com rapidez
desafios inesperados e desastres;
Preparar cidados, organizaes no-governa-
mentais e outros atores sociais para atuar como
parceiros da prefeitura na elaborao e na im-
plementao de aes pblicas.
Apesar de a gesto do conhecimento ser uma
idia recente, muitas prefeituras j possuem al-
gumas prticas de compartilhamento e transfe-
rncia de conhecimento, que j so formas de
se fazer essa gesto.
Alm disso, a gesto do conhecimento pode ir
alm da melhoria do desempenho organizacio-
nal da prefeitura, cumprindo importante funo
na sociedade democrtica e no desenvolvimen-
to regional.
O conhecimento documentado numa gesto ser
til para as diversas prestaes de contas que
a prefeitura vier a fazer, como tambm tornar
transparente a gesto. Pode ser utilizado tambm
para que a administrao concorra a prmios es-
tabelecidos por alguns rgos e fundaes.
{Veja Ferramenta 8 Roteiro para gesto do conhecimento}
Verificando o andamento
da agenda estratgica de
governo
Essa uma tarefa que deve ser feita com regu-
laridade para garantir que as promessas sejam
implementadas.
A verificao do andamento da agenda (moni-
toramento da agenda) permite:
Descentralizar problemas que possuem bai-
xo valor para o(a) dirigente;
Desenvolver capacidade para captar com
antecedncia as crises que podem surgir e,
desta forma, conseguir se antecipar a elas;
Apoiar as decises tomadas para que sejam
bem fundamentadas e que o(a) dirigente pos-
sa decidir entre possveis sadas para uma
situao, em vez de trabalhar com solues
fechadas;
Pensar solues, como sistemas, protoco-
los, rotinas bem estruturadas para enfrentar
os problemas rotineiros e que no necessi-
tam de criatividade.
Dessa forma, ser possvel abrir espao de tem-
po para tratar o que efetivamente importante
para o governo. A pauta das importncias, nes-
se caso, depender do trabalho relacionado ao
planejamento de governo que fizer sua asses-
soria mais prxima.
Nesta pauta de importncias, devero ser tra-
tados assuntos como o andamento das aes
de governo e da poltica para os funcionrios
efetivos, possveis surpresas, entre outros.
{Veja Ferramenta 9 - Monitoramento da agenda}
_63
Acompanhamento da gesto ou
monitoramento 20
O desenho de uma sistemtica de monitoramento o
que justifica o esforo e a necessidade da criao de
indicadores para a gesto pblica. Talvez pouco adian-
te possuir uma srie de indicadores de desempenho 3
sem esse desenho. Primeiramente, porque um sistema
de indicadores no pode ser concebido como forma de
atribuio de culpas, mas sim de responsabilidades.
Segundo, porque a administrao pblica moderna, por
compromissos, s se faz na medida em que est claro
o objeto da cobrana e da prestao de contas, expres-
so nas metas e nos objetivos.
Com um sistema de indicadores, estamos abordando
a responsabilidade essencialmente em dois aspec-
tos: para com os fins institucionais e para com os
diferentes compromissos que os funcionrios efetivos
assumem em seu fazer cotidiano. Portanto, um bom
sistema de indicadores deve permitir a avaliao do
desempenho institucional seu principal objetivo
bem como os resultados especficos e a forma de tra-
balhar de todas as reas de uma instituio.
A informao fornecida pelo sistema de monitoramen-
to deve apoiar dois aspectos essenciais da prestao
de contas: a avaliao dos resultados obtidos e as
decises de correo ou aprofundamento que surgem
a partir de tal avaliao.
Quando os esforos no correspondem ao desejado,
pode-se rastrear a organizao e interpretar a falha
no ponto correto da cadeia. Mas, se no temos es-
truturada a cadeia, impossvel ler um conjunto de
indicadores, j que poderemos no entender a relao
entre os diferentes sinais que eles esto trazendo.
Essa interpretao de nada adianta se ela no nos
permitir a correo. A importncia maior de um siste-
ma de indicadores para uma organizao que ele de-
manda planejamento, j que impossvel melhorar qual-
quer indicador sem a ao desenhada para esse fim.
Entendemos um sistema de indicadores como um
BOXE 3 . Gesto oramentria: obrigaes
O oramento formado pelo oramento fiscal,
da seguridade e pelo oramento de investimento.
Existem princpios bsicos que devem ser segui-
dos para elaborar e controlar o oramento, que
esto definidos na Constituio de 1988, na Lei
4.320, de 17 de maro de 1964, no Plano Pluria-
nual (PPA), na Lei de Diretrizes Oramentrias (LDO)
e na Lei Orgnica Anual do Municpio (LOA).
Resumimos, a seguir, as principais diretrizes que
regem a gesto oramentria de um municpio:
A Lei 4.320/64 estabelece os fundamentos da
transparncia oramentria (art. 2 O.): A Lei do Or-
amento conter a discriminao da receita e des-
pesa, de forma a evidenciar a poltica econmico-
financeira e o programa de trabalho do governo,
obedecidos os princpios da unidade, universalida-
de e anualidade.
O PPA a transformao da proposta de gover-
no em programas especficos; suas definies so
orientadas pelo plano de governo do governante,
que deve faz-lo considerando as datas-limites de
planejamento e gesto oramentria, estabelecidas
na Constituio de 1988 e na LOA. E estabelece:
Diretrizes, objetivos e metas de forma regiona-
lizada para um perodo de quatro anos, incluin-
do o primeiro ano do mandato seguinte;
Previso das despesas de capital que au-
mentam o patrimnio pblico (equipamentos,
obras) ou diminuem a dvida de longo prazo
(amortizaes do principal);
Previso de gastos decorrentes das despesas de
capital, a exemplo dos custos de operao de um
prdio escolar construdo na vigncia do PPA;
Previso das despesas para novos programas
de durao continuada;
Prazos de tramitao legislativa do PPA;
At 31 de agosto do primeiro ano do mandato
executivo, o projeto dever ser enviado ao Po-
der Legislativo;
At o encerramento da sesso legislativa, devolve
o autgrafo para sano executiva.
A LDO especifica as metas e as prioridades da
Administrao Pblica para o exerccio financeiro
subseqente, com base no PPA e tambm orienta
_64
a elaborao da LOA e dispe sobre as alteraes
na Legislao tributria, despesa com pessoal,
etc. E estabelece:
Anexos adicionais de acordo com a Lei de
Responsabilidade Fiscal;
Anexo de Meta Fiscal metas anuais referentes
s receitas e despesas, resultados nominal e pri-
mrio e montante da dvida;
Riscos Fiscais avaliar os riscos que podem
afetar as contas pblicas, a exemplo da ao
judicial que poder elevar muito a despesa
daqui a um ano;
Os prazos de apreciao legislativa da LDO sero:
- at 30 de abril envio do projeto cmara
dos vereadores;
- at o trmino do primeiro perodo da sesso
legislativa, devoluo do autgrafo para san-
o do prefeito.
A LOA define as receitas e as despesas da pre-
feitura, da cmara municipal, das autarquias, das
fundaes, dos fundos e das empresas pblicas.
Aloca os recursos oramentrios aos programas e
aes de acordo com as previses para o exerccio
subseqente. Deve estar compatvel com o PPA e
a LDO e conter:
Anexo atestando compatibilidade com as me-
tas fiscais da LDO;
Documento revelando como se compensaro
a renncia de receitas e as despesas obrigat-
rias de carter continuado. Exemplo: um muni-
cpio poder dar iseno de IPTU aos aposen-
tados, mas essa perda ser compensada com
o aumento da alquota do ISS;
Proviso de reserva de contingncia para ga-
rantir pagamentos imprevistos;
Os prazos para apreciao da LOA sero:
- at 30 de setembro - envio do projeto ora-
mentrio ao Poder Legislativo;
- at o encerramento da sesso legislativa, de-
voluo do autgrafo para sano executiva.
O PPA, a LDO, a LOA, a execuo oramentria e
a prestao de contas compem um conjunto de
estruturas definidas como Planejamento e Gesto
Oramentria.
conjunto coerente de informaes que nos permite aferir
em que grau a meta institucional atingida, se as metas
parciais esto sendo alcanadas e quais so os custos
(polticos, organizativos, cognitivos, financeiros) dos pro-
cessos operacionais que justificam os esforos.
Monitoram-se diferentes aspectos, cada um deles sob a
responsabilidade de um setor especfico, que necessita
de indicadores prprios, para corrigir os rumos, que o
objetivo maior de uma sistemtica para tal fim.
Por ltimo, s faz sentido um investimento na cria-
o de uma sistemtica de indicadores (tarefa rdua
e com custos organizativos), se apostamos e julgamos
necessria a implementao de um sistema de moni-
toramento nos diferentes nveis de uma gesto.
Isso s pode acontecer quando todo o sistema interno
de cobrana e prestao de contas est bem estrutu-
rado, isto , acontece em todos os nveis da organi-
zao. Cada nvel da gesto se sente comprometido
com os esforos institucionais e tem formas de avaliar
a execuo e os resultados de seu esforo por inter-
mdio de indicadores , bem como de corrigir os ru-
mos de sua ao. Por movimentar significativamente
o sistema de responsabilidades e de compromissos, a
monitorao s acontece quando h elevado grau de
compromisso da alta direo.
Gesto do conhecimento 21
Gesto da informao e do conhecimento significa or-
ganizar as principais polticas, processos e ferramen-
tais gerenciais visando a uma melhor compreenso
dos processos de gerao, identificao, validao,
disseminao, compartilhamento, uso e proteo dos
conhecimentos estratgicos para gerar resultados
para a prefeitura e benefcios para os colaboradores
internos e externos.
A gesto da informao e do conhecimento cria con-
dies de conexo entre pessoas, documentos e co-
munidades, de forma a melhorar o desempenho da
prefeitura, alm de garantir que todos tenham acesso
_65
ao conhecimento gerado por ela: quando, onde e na
forma necessria. Tem como objetivo e escopo:
No reinventar a roda;
Organizar e prover informao relevante;
Integrar informao e conhecimento externos;
Aumentar o compartilhamento das informaes; 3
Valorizar o capital intelectual;
Mapear competncias individuais;
Facilitar a contribuio individual;
Acelerar o aprendizado;
Aumentar colaborao em vrios nveis;
Mapear as fontes de informaes e conhecimentos
dentro da organizao apontando especialistas;
Armazenar conhecimentos e experincias das pesso-
as enquanto trabalham; e
Prover meios mais eficientes de troca de informaes
e conhecimentos entre pessoas ou grupos geografi-
camente distantes.
As prticas de gesto do conhecimento so atividades
que renem as seguintes caractersticas:
So executadas regularmente;
Sua finalidade gerir a prefeitura;
Baseiam-se em padres de trabalho;
So voltadas para a produo, reteno, dissemi-
nao, compartilhamento ou aplicao do conheci-
mento dentro da prefeitura e na relao desta com o
ambiente externo.
Tipos de prticas:
Captar, registrar e compartilhar lies aprendidas
com a prtica;
Captar, registrar e reutilizar o conhecimento estruturado;
Identificar fontes e redes de especialistas;
Estruturar e mapear conhecimentos necessrios para
melhorar o desempenho;
Desenvolver competncias individuais.
Com essa ferramenta, pode-se garantir que todos
dentro da prefeitura tenham acesso ao conhecimento
ali gerado. Isso facilitar o encaminhamento e a orga-
nizao das diferentes tarefas cotidianas.
FERRAMENTAS PARA O PERODO 3
Ferramenta 7 - Indicadores do Plano de Governo

Consideraes
A elaborao de indicadores de desempenho para acompanhar as aes do seu plano
permitir analisar e avaliar o impacto delas sobre os problemas de sua cidade, e suas
causas, com maior preciso. No entanto, por ser um processo que exige amplo co-
nhecimento tcnico e alto dispndio de tempo e pessoal, importante que a seleo
dos indicadores a serem monitorados seja criteriosa e exclua dados e informaes
desnecessrias.

Procedimentos
Procedimento 1 Com as evidncias dos problemas e das suas causas identificadas
no Quadro 4 (evidncias de problemas) e Quadro 6 (evidncias de causas de proble-
mas) ficar simples definir os indicadores de desempenho para cada um deles.
Procedimento 2 Com relao s metas a serem atingidas, elas devero ser elaboradas
com base nas suas reais possibilidades e nas possibilidades que a situao oferece ou
no. Elas devero variar de acordo com o cronograma do seu plano de governo.
Para tanto, o Quadro 10 (indicadores e metas) ser de grande ajuda.

Quadro 10 Exemplo de definio de indicadores

1 Trimestre 2
Indicadores
Problema Fonte de Dados Valor Inicial (podem ser elaborados com base nas evidncias dos
Problema
problemas)
Metas

Percentual de alunos de escolas pblicas residentes no municpio

Total do municpio 40,00% 40
que no possuem acesso ao transporte pblico escolar
Percentual de alunos de escolas pblicas residentes no Bairro A
Bairo A 100,00% do municpio que no possuem acesso ao transporte pblico 100
Exemplo: Alunos de Secretaria/Depart escolar
escolas pblicas amento de Percentual de alunos de escolas pblicas residentes no Bairro B
sem transporte educao do Bairro B 80,00% do municpio que no possuem acesso ao transporte pblico 80
pblico escolar municpio escolar
Percentual de alunos de escolas pblicas residentes nos demais
bairros do municpio que no possuem acesso ao transporte
Outros 6,00% 6
pblico escolar (representa 45% dos alunos sem transporte no
Municpio)

_66
 Observaes
1. O acompanhamento dos indicadores de desempenho permitir ao() prefeito(a) ava-
liar e cobrar o desempenho da sua equipe, bem como validar ou redirecionar sua es-
tratgia de atuao.
2. O acompanhamento poder ser realizado a cada ms, bimestre, semestre, ano, de 3
acordo com as suas possibilidades, no entanto, vale ressaltar que, quanto maior for o
espao de tempo entre as verificaes dos indicadores, menores sero as possibilida-
des de cobrana e correo de rumo das aes do seu governo.

1 Trimestre 2008 2 Trimestre 2008 3 Trimestre 2008 4 Trimestre 2008

os
Metas Real Metas Real Metas Real Metas Real

nicpio
40 35 25 25

rro A
co 100 60 40 20

rro B
co 80 70 40 40

mais
te
6 6 5 5
e no

_67
FERRAMENTA 8 Roteiro para Gesto do
Conhecimento

Consideraes
A gesto do conhecimento visa:
Tornar acessveis grandes quantidades de informao corporativa, compartilhando
as melhores prticas e tecnologias;
Permitir a identificao e o mapeamento do conhecimento e informaes ligados
prefeitura;
Apoiar a gerao de novos conhecimentos, propiciando o estabelecimento de van-
tagens organizacionais;
Organizar e acrescentar lgica aos dados de forma a torn-los compreensveis;
Dar vida aos dados/informaes tornando-os utilizveis, teis e transformando-os
em informao essencial ao nosso desenvolvimento pessoal e comunitrio.

Procedimentos
Para fazer a gesto dos conhecimentos gerados por sua equipe durante o seu governo,
podem ser realizadas algumas aes e institucionalizados alguns procedimentos:
Reunies intra-secretaria/departamento e entre as secretarias/departamentos e ga-
binete do prefeito.
Intra-secretaria/departamento Reunies semanais com curta durao (aproxi-
madamente uma hora) para breve apresentao das atividades de cada funcionrio.
Trata-se de um resumo das principais atividades desenvolvidas na semana e de
definio dos prximos passos, do compartilhando do conhecimento gerado e da
abertura para conselhos de pessoas que j trabalham com o tema, ou passaram por
situaes parecidas.
Entre secretarias/departamentos Reunies trimestrais apresentando para os fun-
cionrios-chaves das diversas secretarias/departamentos as principais atividades
desenvolvidas nas reas e o plano para o prximo semestre, assim esclarecendo,
para todos, o rumo que cada rea est tomando.
Banco de talentos
Compartilhamento da anlise de currculo com todos da prefeitura e alocao dos
servidores e funcionrios comissionados para novas tarefas em funo de suas qua-
lificaes. Atualizao constante da base de dados sobre funcionrios na entrada e
a cada troca de funcionrio ou mudana de rea.
Comunidade de Conhecimento
Com o objetivo de compartilhar o conhecimento adquirido pelos funcionrios ao
longo de anos trabalhados, antes que ele seja perdido com sua aposentadoria,
sugere-se a criao de fruns (presenciais ou virtuais) durante os quais os funcio-
nrios podem discutir o conhecimento sobre temas de interesse comum. Os co-
nhecimentos compartilhados por ferramentas virtuais podem ficar armazenados
no portal da prefeitura. Esses conhecimentos podem abranger conhecimento
especfico, processos, projetos, boas prticas, etc.

_68
 Qualificao do novo funcionrio pelo antigo que deixa o posto. O funcionrio,
mentor, dono do conhecimento, investe tempo, energia e esforo para transferi-lo
e, desta forma, ajudar no crescimento e desenvolvimento das habilidades de outra
pessoa. Nessa relao, o mentor procura apoiar e direcionar, por meio de atitudes
positivas como integridade, compromisso, experincia e perseverana.
Mapeamento dos conhecimentos organizacionais 3
Ainda existe, em muitas organizaes, a figura do funcionrio insubstituvel.
aquela pessoa que, quando se ausenta do trabalho, cria srios problemas porque s
ela sabe executar um processo, gerar um produto ou prestar um servio. Isso ocorre
porque o conhecimento est registrado apenas na sua cabea (conhecimento tcito),
e no houve esforo de torn-lo explcito (registrando-o em documentos), tornando
possvel a capacitao de outros profissionais para executarem a mesma tarefa. Para
evitar tal acontecimento, pode-se mapear o conhecimento organizacional. Trata-se
do registro do conhecimento organizacional sobre processos, produtos, servios e
relacionamentos, mantendo-o atualizado para consultas.
Avaliao das secretarias/departamentos; avaliao do gabinete do prefeito; avalia-
o dos projetos e polticas pblicas da prefeitura.
Avaliao das secretarias/departamentos anualmente. Verificao do conhecimento
das reas sobre os objetivos da gesto da prefeitura e os principais problemas en-
frentados pelas reas.

Observao Prticas de Gesto do Conhecimento (GCO) so prticas de gesto orga-

nizacional voltadas para a produo, reteno, disseminao, compartilhamento e apli-
cao do conhecimento dentro das organizaes, bem como na relao dessas com o
mundo exterior. Essas prticas devem ser executadas regularmente, gerir a organizao
e basear-se em padres de trabalho.

_69
FERRAMENTA 9 Monitoramento da Agenda

Consideraes
O monitoramento da agenda do dirigente deve ser realizado sistematicamente como
avaliao da prtica de trabalho (disciplina de planejamento) e insumo para avaliao
da qualidade da gesto.

Procedimentos
Do monitoramento (anlise dos assuntos que a compem) da agenda podem ser de-
tectados diferentes tipos de problemas. Esses problemas e as exigncias para enfren-
tamento esto apresentados no Quadro 11 (monitoramento da agenda).

Observao Com o monitoramento da agenda, podemos verificar, na prtica, que o

controle da agenda , na verdade, um acompanhamento de toda a sistemtica de ges-
to. Para enfrentar os problemas que a agenda reflete, so necessrias aes que
implicam reformulaes dessa sistemtica.

Quadro 11 Monitoramento da agenda

Problemas O que fazer para enfrent-los

Grande parte do tempo da agenda consumida com Padronizar o processo de deciso sobre

o tratamento das rotinas. assuntos repetitivos para que eles recebam sempre

o mesmo tratamento.

O dirigente toma decises sobre problemas que Descentralizao da deciso sobre problemas de

possuem baixo valor para o nvel decisrio em que baixo valor para nveis decisrios inferiores.

se encontra como dirigente. Todo problema deve ser decidido no nvel em que

possui alto valor, ou seja, est adequado para o

papel que desempenha aquela pessoa.

Grande parte do tempo da agenda consumida com A sistemtica de planejamento deve fornecer

o tratamento de urgncias. constantemente as importncias para serem

pautadas na agenda.

A agenda revela que a maioria das Desenvolver capacidade para captar com

decises reativa. antecedncia oportunidades e possveis crises.

Processar as decises a serem tomadas estudando

e apontando diferentes solues possveis para

serem tomadas.

_70
 Ja Projeto Clarear Caminhos

um ano de
governo perodo4

Cobrana de resultados por parte da populao.

A relao de foras que resulta na governabilidade j

sofreu alguma alterao: maior visibilidade do jogo

dos atores.

Oposio por parte dos adversrios.

Capacidade para governar dentro de um padro, ao

menos, mnimo.

Presso pelo uso do tempo.

PERODO 4

um ano de
governo
Considerando essa situao, as seguintes ques-

um bom tes precisam ser trabalhadas nesse perodo:

perodo para Balano do primeiro ano de governo e avaliao

corrigir rumos das aes;

Ajuste do plano.
Todos os erros j so

explorados pelos adversrios Realizando o balano do

e a populao j faz primeiro ano de governo e
avaliando as aes
cobranas. Agora o governo
Governar um problema complexo. uma ao
deve apresentar resultados
que no acontece por intermdio da improvisao,

apenas. O governo que est focado nos compro-

missos assumidos pelo(a) dirigente e utiliza o pla-

nejamento como ferramenta de governo (que se

complementa com a improvisao), pode buscar

resposta a perguntas:

Como vai o governo? Qual o balano global? Po-

sitivo ou negativo?

Em que medida esto sendo cumpridos os com-

promissos relativos a objetivos e metas expres-

sos no plano de governo (programas e projetos)?

_72
 As decises tomadas levam a um enfrenta-
mento eficaz dos problemas que so foco da
ateno do governo e dos cidados?
Quais so as principais causas do xito ou
do fracasso da gesto do governo?
Que preciso corrigir para eliminar as fa-
lhas identificadas? Em que pontos devemos
perseverar?
necessrio ou inevitvel mudar ou alterar
os objetivos e as metas?
Como se comportaram as circunstncias
fora do controle 22 do governo?
Qual o peso dessas circunstncias nas falhas?
Eu vou dizer um negcio para voc, qualquer
administrao tem falha, mas no tem falha de
m-f.
Acho que tem alguns pontos que eu errei e
no gostaria de errar mais. Alguma assessoria
errada que a gente colocou e no correspon-
deu. Por exemplo, algumas obras que voc
achou que eram boas para serem feitas e no
foram boas.
Circunstncias fora do controle 22
do governo contexto
Segundo Matus, devemos qualificar a gesto de
um governo levando em considerao os resul-
tados, mas tambm as condies fora do con-
trole do ator (variantes), nas quais os resultados
3
so alcanados. Lembremos que o ator escolhe
seu plano, mas no pode escolher as circuns-
tncias favorveis ou desfavorveis que moti-
vam o plano e nas quais deve ser realizado.
O plano corresponde no somente vontade e
ideologia do(a) governante, mas tambm s
circunstncias nas quais ele(ela) o formula. Do
mesmo modo, seus resultados dependem tam-
bm do contexto no qual os planos devem ser
executados.
Quando elaboramos um plano de governo em
forma de projetos e programas, analisamos os
fatores que expressam as circunstncias das
quais o sucesso do plano depende, alm do es-
foro do ator que planeja, na forma de anlise
dos condicionantes externos.

prefeito(a) de municpios paulistas

Com base nessas perguntas, o balano peridi-

co de governo pode ser preparado e realizado,
pelo menos anualmente, e dele deve participar
sua equipe de governo.
As avaliaes subjetivas precisam ficar em se-
gundo plano, neste momento. Os indicadores
do cumprimento das metas nos diferentes n-
veis e a avaliao que a populao faz da ges-
to devero falar mais alto.
Para que uma avaliao objetiva seja realizada
e para que ela possibilite a mudana e a cor-
reo de rumos deve-se: 1) considerar as per-
cepes da populao em relao ao governo e
2) averigar o desempenho da gesto expresso
nos indicadores.
Quando bem realizada, a avaliao nos permi-
te ter a correta dimenso do que fizemos em

_73
um determinado perodo e coloca-nos em uma
postura pr-ativa em relao ao prximo. A ava-
liao, portanto, retroalimenta o planejamento,
pois gera demanda por ele, j que somente de
forma planejada que caminhamos em direo
aos resultados desejados.
Por intermdio da avaliao, podemos saber se os
resultados previstos foram alcanados, se esses
resultados foram efetivos para os usurios e se a
forma de atingir esses resultados foi correta para a
organizao, para a instituio e para as pessoas.
Nota Fundamentos da avaliao:
No se pode fazer avaliao sem um plano
de governo que responda aos principais pro-
blemas dos muncipes;
A qualidade da avaliao no poder ser me-
lhor do que a qualidade do plano;
O monitoramento uma pr-condio da
avaliao;
O plano o instrumento que fornece os indi-
cadores relevantes para o monitoramento.
Possveis dimenses da avaliao:
Um sistema de avaliao deve dar conta da
complexidade da gesto, contemplando, de
forma articulada, as dimenses de:
- Enfrentamento dos problemas (eficcia);
- Desempenho organizativo (eficincia);
- Desempenho pessoal (como parte do de-
sempenho organizativo).
Com relao aos programas e projetos da pre-
feitura, existem vrias bibliografias sobre ava-
liao que podem ser consultadas no momento
de realizar a que est prevista no projeto, mas
algumas perguntas so relevantes, no sentido
de apontar para as diferentes necessidades que
uma avaliao pode contemplar:
_74
O beneficirio/usurio, os atores envolvidos
no projeto, podem ser contemplados na ava-
liao? Como?
Qual o impacto do projeto nos objetivos da
gesto? Qual o grau deste impacto?
Os produtos esto se concretizando?
Quais os resultados j atingidos?
Qual o peso dos condicionantes (fatores ex-
ternos) na realizao do projeto?
Qual o acmulo institucional que o trabalho
permitiu ou est permitindo?
Os recursos gastos so proporcionais aos
resultados?
E na dimenso das relaes: caminhamos
em relao a prticas saudveis de trabalho
em equipe?
Ajustando o plano de governo
Depois de fazer a avaliao do desempenho do
governo, do contexto passado e do contexto
que se avizinha, chegada a hora da correo
de rumos. O(a) dirigente poder se deparar aqui
com a necessidade de tomar decises crticas
(escolha entre diferentes caminhos) e at deci-
ses trgicas (escolha entre alternativas ruins)
para que o governo acerte seus passos.
O certo que toda avaliao levar a correes
no planejamento e, conseqentemente, nos ru-
mos do governo:
Quais aes precisam mudar de rumo?
Quais aes no podem ser repetidas?
Quais objetivos no se mostraram efetivos e
devem ser abandonados?
Quais outros objetivos devem ser perseguidos?
Como otimizar recursos (de tempo, polticos, fi-
nanceiros, organizativos, de conhecimento)?
Enfim, que correes de rumo fazer?
{Veja a Ferramenta 10 Modelos para avaliao}
FERRAMENTA PARA O PERODO 4
FERRAMENTA 10 Modelos para Avaliao

Consideraes
4
A avaliao de desempenho da sua gesto, que pode ser realizada ao final de cada
ano do seu mandato, permitir analisar e avaliar as atividades desempenhadas por sua
equipe, bem como a qualidade e pertinncia do seu plano de governo.

Procedimentos
Trs possibilidades:
1 Avaliao de implementao do plano de governo Elaborar relatrio analtico
do cronograma de aes executadas previstas e do comportamento dos indicadores
de desempenho da sua gesto. Esses indicadores so os definidos no perodo anterior,
porm, consolidados para o ano. Com base nessa anlise, ser possvel verificar se as
aes planejadas anteriormente esto impactando nos problemas declarados, se elas
esto ocorrendo da forma prevista, identificando quais reas do seu governo esto
apresentando melhor desempenho, bem como quais precisam ser reformuladas.
2 Avaliao da gesto pela populao Realizar levantamento com a populao
do seu municpio a fim de identificar a aceitao do seu governo. necessrio iden-
tificar se as suas aes esto sendo, e de que forma, percebidas pelos cidados e
se os problemas declarados no incio da sua gesto ainda refletem as prioridades
dos muncipes.
3 Avaliao da equipe de governo Para avaliar o desempenho da sua equipe
de governo, aconselhvel realizar uma oficina prtica com a sua presena, dos
seus assessores mais prximos, chefe de gabinete, assessores de gabinete e se-
cretrios municipais/chefes de departamento. Alm do desempenho da sua equipe,
possveis conflitos durante as oficinas permitiro identificar fragilidades e poten-
ciais pontos de tenso.

mbitos a avaliar:
mbito 1 Proposta de governo para a prefeitura (objetivos e resultados)
a) Quais objetivos foram almejados no incio do mandato? b) Quais as principais aes
desenvolvidas para atingir os objetivos? c) Quais os resultados dessas aes podem
ser apresentados?
A anlise desses quadros permite verificar se os objetivos almejados foram ou esto
sendo, de alguma forma, atingidos pelas aes implementadas pela prefeitura.

_75
mbito 2 Governabilidade (relao de foras)
a) Como foi a relao de fora com outros atores? b) Qual o nvel de governabilidade
alcanado?

mbito 3 Capacidade de governo

a) Como atuaram enquanto direo; b) Como atuou e de que forma se manifestou a
gerncia intermediria? (coordenao, trabalhos, nvel de execuo); c) Qual a capa-
cidade de administrao? (apoio, controle, execuo de compromisso)

Observaes
1. Quando houver necessidade, as avaliaes podero ocorrer em perodos inferiores
a um ano, no entanto, recomenda-se este espao de tempo, pois, assim, possveis
distores nas informaes sero amenizadas, permitindo reavaliar suas aes e seu
plano de forma mais precisa.
2. Vale ressaltar que as avaliaes anuais no reduzem a necessidades de realizar o
monitoramento peridico dos indicadores.

_76
 Ta t u C a s a d e B r i n q u e d o I t i n e r a n t e

durante
todo o
perodo de
governo

Presso pelo uso do tempo.

Ocorrncia de crises.

Presena das urgncias.

Cobranas dos atores organizados.

durante

todo o perodo
de governo
Acompanhando e revisando o
por fim, plano e a agenda de governo
apontam-se alguns No h plano que esteja pronto. Na verdade, no
procedimentos relevantes h plano que resista ao primeiro contato com a
para todo o perodo realidade. Efetivamente, seu plano s poder se
de governo
completar na prpria ao.

Durante todo o perodo de governo, ser neces-

srio: 1) solicitar assessoria que prepare as revi-

ses; e 2) reunir sua equipe de governo para que

concretize a tarefa de ajuste constante do plano.

Se o plano sofrer ajustes, a agenda, que possui

dinmica diria, tambm ter que ser ajustada.

Por esse motivo que ressaltamos anteriormente

a importncia de ter pessoa(s) em seu gabinete

desempenhando a funo de cuidar da agenda

de governo, pois ela precisa ser revista e monito-

rada constantemente.

_78
Lidando com crises
lgico, uma vez ou outra uma chuva mais
forte como teve esse ano, levou cinco pon-
tes embora e voc tem que repor.
A gente reps isso, mas um custo que no est
no oramento. E se voc parte para calamidade
pblica, leva um tanto de tempo para voc receber
esse recurso que ningum espera.
Eu tive um pequeno problema no incio com
funcionrios que vinham com uma determina-
da revolta e foi difcil de enfrentar os primeiros
seis meses. Chegou dar vontade de desistir,
eu no tenho vergonha de falar.
Eu tive de segurana. Mas eu consegui rever-
ter rapidamente porque eu peguei o peloto e
transformei em companhia. A guarda municipal
tinha 16 guardas e eu mudei pra 72. Armei...
Ento existem alguns detalhes que... Eu tive
crise de segurana, que normal....
Ahhh! Eu tive crise do lixo tambm. L tinha
um lixo no centro da cidade h 35 anos e ne-
nhum prefeito conseguiu um aterro sanitrio. Eu
fui at Braslia, quase R$ 1milho. Corri na Ce-
tesb, Meio Ambiente, tudo que rgo pblico
e na hora que eu fui inaugurar o aterro sanitrio
novo... Para tirar o lixo da cara da cidade, perto
de escola, tudo no centro... a oposio foi na
promotora, a promotora pegou uma liminar com
a juza e embargou o meu aterro novo para con-
ferir os documentos. Ficamos quase trs anos
no frum brigando e nada... Agora, quando foi
esse ano, trocou a juza. Entrou um juiz novo...
Mostrei toda a documentao pro juiz e ele foi...
_79
Derrubou a liminar da juza, derrubou a deciso
da promotora... Inaugurei o aterro novo, aca-
bei com o lixo da cidade que tava prejudican-
do a sade da populao, criana doente...
Mas foi uma guerra, foi outra crise....
A situao da merenda foi uma crise, a situao
de enchente foi uma crise. Mas principalmente,
ele passou por uma crise de escndalos.
prefeitos(as) de municpios paulistas
O ritmo e o foco do governo podem se alterar,
em funo de crises. As crises, assim como as
surpresas, so eventos que no acontecem to-
dos os dias e tambm possuem alto impacto
sobre o governo. Sua especificidade est no
fato de que, quando acontecem, o governo fica
exposto e no centro das atenes.
Em geral, os governos encontram-se desprepa-
rados para enfrentar crises, embora em um per-
odo de governo de quatro anos muitas possam
ocorrer. So necessrios, ento, procedimentos
especficos e equipes treinadas para enfrentar
esse tipo comum de desafio.
A capacidade pessoal e institucional de seu go-
verno ser posta prova todos os dias no pro-
cessamento e na capacidade de enfrentamento
dos problemas cotidianos, mas nas crises que
ela enfrenta sua prova mxima, nas condies
mais adversas para o(a) dirigente e sua equipe
de governo.
As crises tendem a paralisar o governo. A ten-
dncia que todos se mobilizem em funo da
alta cobrana pblica, principalmente dos ato-
res mais organizados. Para que isso no ocorra,
h alguns procedimentos que podem ser adota-
dos no seu enfrentamento.
{Veja Ferramenta 11 - Mtodo para a crise}
Prestando contas das
aes de seu governo
A questo da divulgao faltou, e faltou por-
que, quando se tem um oramento deficitrio,
fica difcil investir em publicidade... Estamos
trabalhando muito e divulgando pouco e isso
ruim tambm.
A cidade tem quase cem mil habitantes e no
tem uma TV, no tem rdio regularizado e os
jornais so de pouca circulao. Ento, como
eu trabalho? Eu trabalho prestando contas.
Fao semestralmente um jornal particular com
todas as obras e os investimentos e tentamos
fazer chegar s residncias para que a popula-
o acompanhe o trabalho. Caso contrrio, a
populao vai falar que no estamos fazendo
nada, pois no tem o conhecimento necess-
rio pela falta da mdia.
Quando precisa atingir a populao como um
todo e no h tanta freqncia assim, eu vou
rdio comunitria que tem l e a gente procu-
ra levar ao conhecimento da populao o que
est ocorrendo.
No temos rdio... direto mesmo com o
prprio cidado. na rua, na minha casa,
onde a pessoa me encontra. no campo
de futebol, no posto de sade, no gabinete
da prefeitura. Onde a pessoa me encontra eu
atendo. Eu atendo em todo lugar.
prefeitos(as) de municpios paulistas
A comunicao das aes de governo e a
prestao de contas so atos para os quais
o(a) prefeito(a) deve estar sempre pronto(a)
e disposto(a) a fazer. So da natureza do
trabalho poltico e formas efetivas de mate-
rializar a transparncia desejada das aes
do poder pblico e a devida visibilidade s
aes concretizadas.
_80
Podemos dividir em dois blocos principais a
comunicao e a prestao de contas que o(a)
prefeito(a) deve fazer: a formal, que rene a di-
vulgao permanente dos atos administrativos,
a prestao de contas e de informaes feita
Cmara de Vereadores e aos Tribunais de Con-
tas; e a mais conhecida como comunicao
social, ou de governo, pela qual o dirigente in-
forma diretamente aos cidados suas aes de
governo e os resultados obtidos.
Com relao comunicao formal, farta le-
gislao determina o modelo e a periodicidade
com que o executivo deve prestar contas e tor-
nar pblicos seus atos e realizaes.
A comunicao de governo, por outro lado,
exige uma organizao distinta e particular,
definida por uma estratgia de comunicao
que informa com clareza a opinio pblica, por
todo o perodo de governo, as iniciativas, os
programas e as aes da administrao mu-
nicipal. Ao mesmo tempo, a comunicao de
governo pode ser um importante instrumento
de governabilidade e de auxlio no desenvol-
vimento das polticas pblicas e servios do
municpio. Para no negligenciar esse direito,
tem papel preponderante a existncia de um
plano de comunicao que responda a algu-
mas questes: Que vamos comunicar? Quem
queremos atingir? Quando vamos comunicar?
Por quais instrumentos?
So vrios os canais de comunicao que po-
dem ser estabelecidos entre a gesto municipal
e a populao, a exemplo de jornais, boletins in-
formativos, informes por rdio, ou outros meios.
O segredo descobrir quais so os melhores
meios para fazer chegar populao, ou aos
interessados diretos de determinada poltica pu-
blica, a mensagem pretendida pelo governo.
Em certas ocasies, a comunicao pode ser,
ela prpria, o melhor instrumento para atin-
gir um objetivo pretendido. So exemplos, as
campanhas de combate ao mosquito da den-
gue, de preveno de doenas sexualmente
transmissveis, cadastramento de benefici-
rios de polticas sociais e de transferncia de
renda, entre outras.
O plano de comunicao deve definir uma
periodicidade conveniente para esses atos,
sempre de acordo com o andamento das
aes da prefeitura.
Alguns marcos importantes como: em que situ-
ao encontrou a prefeitura quando iniciou seu
governo; como foram os primeiros cem dias de
governo; como foi o primeiro, o segundo, o ter-
ceiro ano de Governo; qual o balano da gesto
nos quatro anos de governo, so comumente
de interesse da opinio pblica, dos veculos de
comunicao, do Legislativo, da sociedade or-
ganizada, e de outros atores sociais e por esse
motivo merecem divulgao.
interessante lembrar, tambm, que todo con-
tato pblico que o(a) prefeito(a) ou secretrio(a)
faz um momento de prestao de contas e,
por esse motivo, deve ser, sempre que possvel,
preparado adequadamente.
Sistematizando a
experincia de governo
Todo governo acaba, mas a experincia deveria
permanecer em forma de documento.
A preocupao de um(a) governante com o le-
gado contribui enormemente com o aprendizado
das experincias de governo por outros que vi-
ro. Vale lembrar que esse legado um conheci-
mento do qual se beneficiar seu(sua) sucessor(a)
(que poder ser voc!) e tambm as futuras equi-
_81
pes, porque no precisaro recriar situaes e
experincias que j foram vivenciadas.
Apesar de no possuirmos uma legislao es-
pecfica que obrigue o gestor pblico a docu-
mentar as aes e os resultados de governo
(fato que, a nosso ver, muito contribuiria para
o avano da democracia), propcio que o seu
governo documente de forma organizada as
aes de governo. Essa atitude permitir sis-
tematizar o que foi feito em determinado per-
odo, sempre que oportuno. Isto , classificar,
agrupar e dispor finalmente, em um sistema de
idias, aquilo que foi produzido.
A documentao das aes, dos projetos e
programas deve contemplar as etapas de ela-
borao, execuo, avaliao e finalizao. Es-
ses documentos sero a base do processo de
sistematizao que organizar e disponibilizar
informaes sobre o que foi realizado e que se-
ro teis para a sua prestao de contas e, de-
pois, para a atuao dos que iniciam. Projetos
e programas que, alm de serem eficientes e
eficazes, estiverem bem documentados, tero
mais chances de permanecer.
Se, durante o processo de governo, foi realiza-
da a gesto do conhecimento (como apresenta-
do anteriormente) a tarefa de preparar o legado
ser bem menos custosa.
Um governo tambm um contnuo de experi-
ncias e aprendizados que pode fazer da tran-
sio uma oportunidade de ganhos para toda a
sociedade e um dos momentos em que pode se
revelar o estadista que h no governante.
FERRAMENTA para todo o GOVERNO
FERRAMENTA 11 Mtodo para a Crise

Consideraes
A conduo de crises exige que pessoas que no esto no foco, e afastadas delas,
processem sadas (propostas de deciso) para que o(a) dirigente tenha alternativas
para a deciso.
Para fazer este trabalho preciso que essas pessoas possuam a informao adequada
sobre o assunto e sejam alimentadas pelos novos fatos com boa freqncia.

Procedimentos
Como, na maioria das prefeituras, no se justificaria a montagem de uma sala de situ-
ao (ambiente alimentado com informao em tempo real), e uma equipe especfica
para lidar com crises, alguns procedimentos simples podem ser adotados para enfren-
tar as que aparecerem e detectar antecipadamente as que podem surgir no governo.
Realizar um levantamento, junto com a equipe de governo, das possveis crises que po-
dem ocorrer;
Analisar quais as aes preventivas para evitar as crises mais possveis;
Para cada crise prevista, determinar quais pessoas ficaro responsveis pelo pro-
cessamento, quando vierem a ocorrer.

Como processar e elaborar propostas de deciso em uma crise:

Saber corretamente qual o fato e descrev-lo;
Analisar a posio dos principais atores em relao a ele;
Verificar como esto jogando os diferentes atores na situao de crise;
Levantar as possibilidades de desenvolvimento do caso e do jogo dos atores;
Detectar quais as possveis sadas, para o ator que enfrenta a crise, diante do fato,
da posio dos atores e do jogo dos atores;
Analisar qual o custo e o benefcio de cada uma das sadas apontadas.

Observaes
1. Fazer vrias rodadas de anlise, sempre que surgirem fatos novos no desenrolar da
crise, at o seu desfecho.
2. Durante a crise, continuar a desenvolver o plano de governo.

_82
 Canitar Ncleo das Artes/Criar ou Copiar?

referncias
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BATISTA, F. F. Governo que aprende: gesto do conhecimento em organizaes do
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_85
 Itatiba educao Inclusiva

anexo
roteiro de
avaliao
de governo

caracterizao
Municpio:

Nmero de habitantes:

Principal atividade econmica:

Nome do(a) prefeito(a):

Perodo de gesto:

Partido poltico:
 anexo

roteiro de
avaliao de
governo
utilizado na Bloco A O incio do mandato

entrevista com 1. Que voc prometeu na campanha? Que voc

queria fazer como prefeito(a)?

prefeitos(as) dos 2. Como foram os primeiros dias de governo? E o
municpios paulistas, dia em que voc assumiu?
esse roteiro foi 3. Nesses primeiros dias, quais foram seus esfor-
base para esta os para implementar as promessas? Foi poss-
publicao e serve vel pensar nas promessas? Por qu?

como importante 4. No incio do governo, com quem voc contava

ferramenta para para governar?

avaliar a sua gesto 5. Ao saber o resultado da eleio, quais foram

as suas principais preocupaes com rela-

o ao cargo e responsabilidade que seriam

assumidos?

6. Ao tomar posse, no incio do mandato, quais fo-

ram os principais desafios?

a) Gesto institucional (da prefeitura e outras insti-

tuies a cargo da prefeitura);

_88
 b) Gesto de pessoal (servidores e terceiros);
c) Gesto poltica (composio da cmara,
alianas poltico-partidrias).
7. Quais foram as principais alianas realiza-
das (polticas, institucionais) que permiti-
ram a governabilidade durante o seu pero-
do de gesto?
8. Quais as principais diferenas entre as pro-
messas de campanha e o plano de governo?
9. Como foi o processo de composio da
equipe de governo? Havia algum requisi-
to para o preenchimento dessas vagas?
Se sim, quais requisitos precisavam ser
preenchidos para a formao da equipe de
governo (gabinete)?
10. Havia um plano de governo? Como foi a
elaborao do plano de governo? A partir
de quando houve essa necessidade?
a) Ao saber o resultado da eleio?
b) Aps a posse?
c) No momento em que surgiram os proble-
mas/demandas do municpio?
11. Ao assumir a prefeitura, o senhor pos-
sua algum mtodo de governo formali-
zado ou sistematizado?
a) Se sim, qual era?
b) Se no, em qual momento esse mtodo foi
necessrio e como foi implementado?
Bloco B Balano da gesto
e capacitao
1. Ao final do mandato, com quem o senhor
contava para governar?
2. Chegando ao final de um mandato, como
o senhor avalia a sua gesto? Quais os
principais sucessos e quais os principais
fracassos (ou dificuldades)? Qual ou foi
o principal aprendizado? Se fosse recome-
ar, o que faria de diferente?
3. Com base na sua experincia, o que o
senhor apontaria como a principal preo-
cupao de um(a) prefeito(a) durante um
perodo de quatro anos de gesto?
_89
4. A sua gesto lhe permitiu ou permite uma
reeleio?
5. Qual ato do seu governo ficou mais per-
ceptvel para a populao?
6. Como foi ou a comunicao entre a sua
gesto e a populao? H distribuio de
panfletos ou informes sobre sua gesto?
Programas de rdio ou tev? Como a
populao toma conhecimento dos seus
feitos na prefeitura?
7. Hoje, como o senhor avalia sua experi-
ncia para governar? O senhor j tinha
alguma experincia? Qual? Que o senhor
apontaria como principal desafio de um(a)
prefeito(a)?
8. Quais os principais desafios entre ganhar
uma eleio e a arte de governar?
9. O senhor j conhecia algum mtodo de
governo? Fez algum curso sobre a arte
de governar? Se tivesse conhecimento de
algum curso, o senhor o teria feito?
10. O senhor j teve algum contato com a bi-
bliografia do Carlos Matus? Se sim, j teve
alguma experincia com o Plano Estratgi-
co Situacional (PES), o Mtodo Altadir de
Planejamento Popular (Mapp) ou o Plane-
jamento Orientado por Objetivo (ZOPP)?
Quais elementos desses mtodos o senhor
considera til? Quais foram utilizados na
sua gesto?
Bloco C Gesto de pessoas
1. Ao tomar posse, como se desenvolveu
e como a sua relao com a equipe de
servidores da prefeitura?
a) H colaborao? Quais foram ou so os
fatores motivadores?
b) H conflitos? Como lidou com ele?
2. Com quantos funcionrios a prefeitura tra-
balha diretamente? Desses, quantos so
da prefeitura e quantos so terceirizados?
3. H clareza entre todos os funcionrios da
prefeitura sobre o plano de governo e a
 principal misso da sua gesto?
4. H um plano de cargos e salrios para os
funcionrios?
a) Quais os principais cargos existentes na
prefeitura?
b) Quais as funes mais demandadas por
sua gesto?
5. Qual o nvel educacional (ou grau de
escolaridade) dos funcionrios?
6. A prefeitura oferece ou ofereceu cursos de
capacitao para seus funcionrios?
a) Quantos?
b) Quais?
c) Houve uma avaliao para saber se houve
retorno e/ou melhora no desempenho desses
funcionrios a partir desse(s) treinamento(s)?
7. H uma departamentalizao na prefeitura?
a) Quantos departamentos so?
b) Quantos funcionrios h em cada depar
tamento?
c) Como a comunicao entre esses
depart amentos?
Bloco D Programas e
polticas pblicas
1. Quantas polticas pblicas, projetos ou
programas foram implementados ou esto
em andamento na sua gesto?
a) Quais os principais sucessos?
b) Quais os principais fracassos?
c) Qual aprendizado foi extrado dessas
exper incias?
d) Em que medida essas realizaes aten-
deram demanda ou s necessidades da
populao?
2. Quando h uma poltica pblica para ser
implementada, quem mobilizado?
a) Como o processo de elaborao de uma
poltica pblica?
b) Quais as principais dificuldades enfrenta-
das na elaborao de uma poltica pblica?
c) Qual o tempo decorrido entre a percep-
_90
o de uma necessidade e a implementa-
o de uma poltica pblica?
d) Houve parcerias? Em qual/quais eta-
pas? Quais so ou foram as principais
parcerias envolvidas na elaborao e
implementao?
e) Como essa poltica foi ou financiada?
f) Houve um acompanhamento para levantar
a sua efetividade?
g) Quais foram os resultados polticos colhi-
dos a partir dessa poltica?
3. E a gesto dos problemas econmicos da
cidade? Quais foram os projetos nessa
linha? O senhor conseguiu implementar
ou melhorar a(s) atividade(s) econmica(s)
do seu municpio? Havia demandas nesse
sentido? Quais os principais atores envol-
vidos nessas questes (empresrios, asso-
ciaes, etc.)? Como foi ou a relao da
equipe de governo com esses atores?
4. O senhor possua demandas ou estudos
sobre a vocao econmica do munic-
pio e o que poderia ser feito e como para
incrementar essas atividades e, conse-
qentemente, aumentar a arrecadao de
impostos e o nmero de empregos? Houve
algum projeto da prefeitura nesse sentido
ou foi implementada alguma poltica? O
senhor considera que um suporte, por par-
te do Centro de Estudos e Pesquisas de
Administrao Municipal (Cepam), nesse
sentido seria til?
Bloco E Relaes
institucionais e polticas
1. Como e como foi a relao da prefei-
tura com o governo estadual? E com o o
governo federal? Quais foram as princi-
pais dificuldades? Houve algum fator (ou
pessoa como, por exemplo, um deputado
estadual ou federal) que facilitou essa rela-
o? Em que medida a relao com essas
 outras esferas de governo beneficiou sua
gesto frente da prefeitura?
2. Por qual(is) poltica(s) do governo federal
o seu municpio foi beneficiado?
3. E do governo estadual?
4. Como tomou conhecimento dessas pol-
ticas? Qual foi o tempo de negociao?
Quais foram os principais interlocutores?
Bloco F Oramento,
legislao e burocracia
1. O senhor e sua equipe de governo tinham
conhecimento de como gerir o oramento
municipal?
a) Como foi a gesto oramentria?
b) Como o oramento da cidade est
comprometido?
c) O senhor recorreu a fontes alternativas de
recursos para complementar o oramento?
Quais foram essas fontes? Como foi o pro-
cesso de negociao?
2. Tinham conhecimento sobre a legislao
que envolve a gesto de uma prefeitura?
No seu municpio, h uma equipe ou pes-
soas especializadas para lidar com esse
assunto? Quantas pessoas esto envolvi-
das com essas questes?
3. Em que medida a burocracia que envolve
uma gesto municipal ajuda ou atrapalha
na conduo da prefeitura? H alguma
sugesto nesse sentido?
4. Como foi ou , na sua posio de lideran-
a, lidar com os tecnocratas que fazem
parte do governo?
_91
Bloco G Demandas
urgentes e crises
1. Quando houve um problema a ser enfren-
tado, quem foi mobilizado? Como esses
problemas foram processados? Quem se
envolveu com questes dessa natureza?
Qual foi o caminho encontrado para solu-
cionar esses problemas? Quanto tempo
levou entre o momento que o problema foi
detectado at a sua soluo?
2. Como o seu governo lida ou lidou com as
crises? Que tipo de crise aconteceu ou
comum na conduo de uma prefeitura?
3. O senhor conseguiu seguir a proposta do
planejamento/mtodo de governo elaborada
no incio do mandato ou o seu governo foi
tomado por questes urgentes do dia-dia?
Como lidou com essa situao?
Bloco H Uma
metodologia alternativa
1. O senhor considera que seria til uma me-
todologia de gesto de governo? E o apoio
de uma instituio (Cepam) na implemen-
tao e capacitao de pessoal?
2. Sobre o Centro de Estudos e Pesquisas de
Administrao Municipal (Cepam):
a) Como a sua relao com o Cepam?
b) Como conheceu o Cepam?
c) Quais dos servios oferecidos pelo Cepam o
senhor utiliza ou j utilizou? Como o senhor
avalia o trabalho do Cepam?
d) H alguma sugesto?
As imagens que ilustram esta publicao foram selecionadas

de experincias premiadas no projeto da Fundao Prefeito

Faria Lima - Cepam, II Prmio Choppin Tavares de Lima -

Novas Prticas Municipais, lanado em 2008