Sunteți pe pagina 1din 9

Academica Science Journal No.

(5) 4 2013
Studia Series ISSN:22859314

ANALIZA DE 360 GRADE A MANAGERULUI

Manuela GYORGY - coordonator,


Cristina Monica ORMENIAN,
Orsolya BACIU,
Dimitrie Cantemir University, Bodoni Sandor 3-5, Trgu Mure, Mure, Romnia.

Abstract: They say Talented people dont leave the company...just their managers. The
manager has the central role in the organisation, his job is the key to succes or failure in a
company. He sets the example for his employees by everything that he does. He has to
make sure they will work together to complete the necesary tasks.The leadership style
adopted by the manager is decisive. By this he will influence the organisational climate,
the productivity, the entire activity of the employees. This is why it is so important for the
manager to be aware of his leadership style and the way he is seen by the rest of the
team.

Keywords: manager, stiluri de conducere, satisfacia muncii

INTRODUCERE
Se spune c Oamenii talentai nu prsesc compania...ci pe managerii lor Managerul are rolul central ntr-o
organizaie, de el depinznd bunul mers al acesteia, succesul sau eecul. El trebuie s fie un exemplu
pentru subordonai n tot ceea ce face i s le canalizeze energia spre ndeplinirea obiectivelor organizaiei.
Stilul de conducere pe care l adopt managerul va avea o influen major asupra ntregii activiti
desfurate n organizaie, a climatului organizaional i al productivitii muncii. De aceea este foarte
important ca managerul s fie contient de avantajele i dezavantajele stilului de conducere adoptat, dar i
de modul n care este perceput de ctre subordonai. Exist posibilitatea ca impresia pe care angajaii o au
despre manager s fie total opus celei pe care managerul dorete s o impun, de aici putnd rezulta o
serie de consecine negative asupra desfurrii activitii.

2. OBIECTIVUL CERCETRII
Cercetarea nostr se axeaz pe investigarea stilului de conducere al managerului, din dou perspective: cea
a managerului i cea a angajailor. De asemenea, ne-am propus ca, pornind de la stilul de conducere al
managerului s identificm gradul de satisfacie al angajailor din companie, principalele conflicte existente,
nivelul de stres, dar i principalele msuri care pot fi luate pentru mbuntirea performanelor
organizaionale i creterea gradului de satisfacie al angajailor.

Page 57 Copyright 2013 Academica Science Journal. All rights reserved.


Academica Science Journal No. (5) 4 2013
Studia Series ISSN:22859314

3. PERSPECTIVE TEORETICE
Conducerea este un element esenial al vieii, factorul cheie strategic n eficientizarea organizaiilor. Toat
viaa facem parte dintr-o organizaie, drept urmare necesitatea organizrii i conducerii muncii ntr-o
organizaie este unul dintre cei mai importani factori. M. Vlsceanu arat c succesul organizaiilor
secolului XXI va depinde n cea mai mare parte de cutarea, descoperirea i folosirea eficient a
conductorilor talentai, respectiv a acelor persoane imaginative, pline de curiozitate, perseveren,
muncitoare, centrate pe idei, multi-calificate, capabile de a ncuraja diversitatea, atente la provocrile
mediului, cu disponibilitatea permanent de a transforma viziunea n realitate. [5, pg. 283]
Stilul de conducere reflect modul n care conductorii i exercit atribuiile ce le revin, rolul pe care l au n
organizarea i conducerea muncii, n antrenarea i stimularea subordonailor n vederea ndeplinirii
obiectivelor stabilite. Cunoaterea i evaluarea stilurilor de conducere prezint o importan deosebit, mai
ales pentru eficiena conducerii.
Practica a demonstrat c stilurile de conducere trebuie revizuite i modificate.
Factori influeniatori
Factorii care genereaz sau influeneaz stilurile de conducere:
factorii fizici i constituionali (vrst, talie, greutate, caracteristici psiho-fizice);
factorii psihologici (inteligen general i integritatea caracterului);
factorii psihosociali (sociabilitate, prestigiu);
factorii sociologici.
Clasificarea stilurilor de conducere
1.Tipologia prezentat de Lewin, Lippitt i White
Autorii menionai au identificat 3 stiluri de conducere: autoritar, democrat, laissez-faire.
Managerul autoritar:
Acest stil de conducere are eficien maxim n performan, dar nu i afectiv.
Se caracterizeaz prin:
decizii unipersonale;
autoritate formal;
participanii sunt considerai simpli executani;
corecia se face, de regul, numai prin sanciuni;
relaiile interumane sunt ignorate.
n cazul acestui stil de conducere climatul organizaional este negativ, tensionat, membrii sunt nemulumii n
activitatea grupului, iritabili, agresivi ntre ei, apar i conduite agresive.
Managerul democrat:
Se caracterizeaz prin:
ncrederea efului n subordonai;
stimularea de propuneri i sugestii, deci o ncurajare a participrii subordonailor la viaa
organizaiei;
folosirea masiv a diverselor recompense;
accent ridicat pe relaiile interumane;
folosirea din plin a delegrii de autoritate i rspundere;
favorizarea dezvoltrii subordonailor.

Page 58 Copyright 2013 Academica Science Journal. All rights reserved.


Academica Science Journal No. (5) 4 2013
Studia Series ISSN:22859314

Climatul organizaional n cazul acestui stil de conducere este propice colaborrii, iar unii angajai l agreaz.
Nu se tem de evaluare, chiar dac uneori este negativ, caz n care el o folosete pentru a se perfeciona.
Laudele i criticile sunt aduse la adresa rezultatelor muncii i n niciun caz la persoan.
Acest stil este eficient pe termen lung.
Managerul laissez faire:
Se caracterizeaz printr-o lips total de participare a conductorilor la activitatea din organizaii, aceasta
fiind lsat n voia hazardului, ceea ce presupune dezordine i anarhie.
2. Abordrea tridimensional a lui Reddin
Reddin este cel care a luat n considerare ponderea autoritii n exercitarea managmentului, ajungnd la
cele trei stiluri de managment definite de el ca i: autoritar, participativ i participativ-autoritar.
Criteriile care stau la baza acestor stiluri de managment sunt: preocuprea pentru sarcin, pentru contactele
umane si pentru randament.
Stilul autoritar
Apare utilizarea redus de delegare i absena consultrii subordonailor, deoarece angajaii sunt vzui de
acest tip de manager doar ca executani i sunt permanent ndrumai, controlai, constrni. Stilul acesta
poate ascunde o anumit nepricepere a managerului i lacunele care exist la nivelul de pregtire a
acestuia.
Este centrat pe realizarea sarcinilor i aspectele umane sunt lsate pe o poziie secundar, ceea ce poate
duce la sentimente de insatisfacie la subordonai, apare un randament sczut i lipsa de creativitate.
Acest stil de conducere este adecvat unitilor militare, dar este incompatibil cu sistemele moderne,
participative. [4, pg. 83]
Tipul participativ
Opus managerului cu stilul de conducere autoritar, accentul cade pe relaiile umane, pe asigurarea unui
climat de munc agreabil. Exist relaii organizatorice de cooperare, competen managerial ridicat. Se
folosete pe o scar larg delegarea ori de cte ori este nevoie.
Acest climat organizaional favorizeaz dezvoltarea subordonailor, asigur o satisfacie mare n munc i
crete interesul angajailor pentru realizarea sarcinilor.
Tipul participativ autoritar
Acest stil de conducere este o mbinare a caracteristicilor celorlalte dou tipuri. Acest stil are o tent
autoritar, totui promoveaz destul de bine consultarea, delegarea i colaborarea.
3. Abordarea lui Blake i Monton, 1964
Se desting cinci tipuri de manageri bazate pe orientarea spre sarcin i pe orientare spre relaii umane.
Se desting cinci tipuri de manageri bazate pe orientarea spre sarcin i pe orientare spre relaii umane.

Concern for people = orientare spre relaii


Concern for result = orientare spre producie

Page 59 Copyright 2013 Academica Science Journal. All rights reserved.


Academica Science Journal No. (5) 4 2013
Studia Series ISSN:22859314

Tipul 1.9. manager populist


- interes foarte ridicat pentru oameni, dar foarte redus pentru sarcini/producie
Tipul 9.9. manager ideal
- centrat att pe oameni ct i pe sarcini-folosete stilul participativ de management i strategii centrate pe
sarcini
Tipul 5.5 manager conciliator
- interesat att de oameni, ct i de producie, ns la nivel mediu-stil consultativ, mpinge oamenii de la
spate, face concesii
Tipul 1.1 manager de tip anemic
- interes sczut att pentru oameni, ct i pentru producie, nemulumete pe toat lumea, consider c
oamenii sunt lenei, apatici, indifereni
Tipul 9.1 manager autoritar
- centrat pe sarcin, stil de conducere autoritar
Diagnoza stilurilor de conducere
Pentru diagnoza stilurilor de conducere exist mai multe teste, cum ar fi Chestionarul T.L., LPC Least
prefferd co-worker Scale, Metoda culorilor, CPI 260, MBTI.
1. Chestionarul T.L.
A fost elaborat de A. Beauchamp, H. Graveline, C. Quiviger, prezint 12 situaii diferite, cu cte 3 variante de
rspuns, iar subiectul trebuie s o aleag pe cea care se potrivete cel mai bine cu stilul su.
2. CPI-260
CPI (Inventarul Psihologic California), a fost proiectat i experimentat de ctre H.G. Gough. A devenit una
dintre cele mai rspndite i apreciate instrumente de investigare a personalitii. A fost mbunnit i
rafinat de-a lungul timpului, astfel exist patru variente CPI-480, CPI-462, CPI-434 i CPI-260.
CPI ul folosit n acest studiu este CPI-260, care a fost publicat n 2002, este o versiune redus i dedicat
n general zonei oragnizaionale i n special zonei manageriale, chiar i o parte a itemilor n acest scal au
fost modificai pentru a se potrivi limbajului managerial i organizaional.
Scopul acestui inventar de personalitate este de a furniza informaii pe baza cruia specialistul care
realizeaz interpretarea poate trasa un portret veridic i util despre pesoana pe care aplic testul.
Scalele testului sunt:
Msuri ale prezenei sociale, ale siguranei de sine i ale predispoziiilor interpersonale: Do (dominan), Cs
(Capacitate de statut), Sy (Sociabilitate), Sp (prezena social), Sa (Acceptare de sine), In (independen),
Em (empatie).
Msuri ale valorilor i orientrii normative :Re (responsabilitate), So (Socializare), Sc (autocontrol), Gi
(impresia bun), Cm (Comunalitatea), Wb (sntate), To (toleran).
Msuri ale funcionrii intelectuale i cognitive: Ac (Realizare prin conformism), Ai (Realizarea prin
independen), Ie/Cf (Eficien intelectual/ Fluen conceptual)
Msuri ale rolului i stilul personal: Py-Is (Intuiie psihologic/ Intuiie), Fx (Flexibilitate), F/M-Sn (Feminitate/
Masculinitate/ Sensibilitate).
3. MBTI Myers-Briggs Type Indicator
Myers-Briggs Type Indicator (Indicatorul tipologic Myers-Briggs, MBTI) este un chestionar de evaluare a
personalitii, creat de Katherine Briggs i Isabel Myers, mam i fiic. Acestea au plecat n cercetrile lor de
la teoria jungian a tipurilor psihologice. Rezultatele MBTI surprind diferene valoroase ntre indivizii normali.
Chestionarul se adreseaz personalitii normale i nu este conceput ca un test clinic. [2, pg. 101] Tipologia
respectiv se poate aplica oricrui individ, indiferent de zona cultural din care provine.[1, pg.10]
Cele patru scale msurate de MBTI sunt:
EI: preferina pentru focalizarea ateniei: Extravertire - Introvertire.
SN: preferina pentru adunarea informaiei din mediu: Senzorialitatea - Intuiia

Page 60 Copyright 2013 Academica Science Journal. All rights reserved.


Academica Science Journal No. (5) 4 2013
Studia Series ISSN:22859314

TF: preferina pentru luarea deciziilor: Gndirea logic- Afectivitatea


JP: preferina pentru orientarea fade lumea exterioar: Judecata - Percepia

4. IPOTEZA CERCETRII
Presupunem c modul n care i percepe managerul stilul de conducere este identic cu modul n care
acesta (stilul de conducere) este perceput de angajai.
Cercetarea a fost efectuat n perioada octombrie-noiembrie 2012.

5. INSTRUMENTELE CERCETRII
Pentru a identifica stilul de conducere adoptat de ctre manager, i-am aplicat Chestionarul T.L. (Tipul de
lider), instrumentul de diagnoz psihologic MBTI.
n scopul identificrii opiniei angajailor cu privire la stilul de conducere al managerului, al gradului de
satisfacie, al principalelor conflicte existente i a celor mai importante nevoi, am elaborat un chestionar. Cei
mai importani itemi ai chestionarului sunt:
- Alegei dintre trsturile de mai jos pe cele care l caracterizeaz cel mai bine pe managerul d-voastr
(eful d-voastr)-aveau de ales dintre 30 de trsturi, corespunznd celor trei stiluri de conducere: autoritar,
democratic, laissez-faire.
- Cum sancioneaz managerul angajaii care nu i ndeplinesc sarcinile prevzute n fia postului sau
trasate direct de el
- Cum recompenseaz managerul angajaii care i ndeplinesc sarcinile
- Comunicarea cu subordonaii se desfoar de obicei
- Ce face managerul d-voastr dac un angajat are un comportament neadecvat n mod repetat
- Ct de clar considerai c ofer managerul explicaiile de care avei nevoie
- Conflictele care au existat pn acum n organizaie s-au datorat
- Exist n momentul de fa nemulumiri n organizaie
- V rugm detaliai natura nemulumirii/lor
- Ct de mare este gradul d-voastr de satisfacie la locul actual de munc
- Ce ar crete gradul d-voastr de satisfacie la locul actual de munc
- Ce ai dori s modificai/mbuntii n organizaia d-voastr
Chestionarul T.L. (tip de lider) a fost elaborat de A. Beauchamp, H. Graveline, C Quiviger.[4, pg. 90] Acest
chestionar se refer la stilul de conducere al unui grup sau unui colectiv de oameni. Prezint 12 situaii
diferite, cu cte 3 variante de rspuns, iar subiectul trebuie s aleag care se potrivete cel mai bine cu stilul
su de conducere.
Instrumentul de diagnoz psihologic MBTI a fost elaborat de Myers Briggs, Isabel i Briggs Katherine.
Msoar tipurile de personalitate determinate de cele patru tipuri bipolare: extraversiunea/introversiunea,
senzaie/intuiie, gndire/sentiment i evaluare/percepie. [4, pg. 45]

6. EANTIONUL DE SUBIECI
Cercetarea nostr a fost efectuat pe un manager al unei companii de distribuie buturi alcoolice din Tg-
Mure i pe zece angajai ai acestei companii, subordonai managerului.

Page 61 Copyright 2013 Academica Science Journal. All rights reserved.


Academica Science Journal No. (5) 4 2013
Studia Series ISSN:22859314

7. ANALIZA I PRELUCRAREA DATELOR


Dup aplicarea chestionarului T.L. i calcularea scorurilor, a reieit un stil de conducere autoritar moderat
combinat cu un stil democratic, dar care ar trebui ameliorat. Rezultatul este confirmat i de datele obinute n
urma analizei chestionarului elaborat de noi. Managerul a ales 11 trsturi ce aparin stilului autoritar i 7
aparinnd celui democratic.
Rezultatele instrumentului MBTI poziioneaz managerul n tipul ESTJ (extraversie, senzaie, gndire,
evaluare/judecat). Subiecii ncadrai aici au caliti logice, analitice, de decizie, sunt capabili s organizeze
n avans fapte i activiti.
Contribuii la activitatea organizaiei
- sesizarea n avans a fisurilor de organizare;
- analiza critic, folosind un sistem logic bine pus la punct, a programelor preconizate;
- monitorizarea aciunilor pentru a avea certitudinea ndeplinirii lor;
- avansarea treptat i planificat a proiectelor.
Stil de conducere
- subiectul intete spre posturile de conducere i se dovedete oricnd dispus s-i asume
responsabilitatea;
- are capacitatea de a aplica i adapta la condiiile prezente experiene anterioare relevante;
- abordeaz problema direct, atingnd rapid punctul cel mai sensibil;
- are capacitate de decizie rapid;
- respect ierarhiile, funcioneaz ca lider n sensul clasic al cuvntului.
Condiii de lucru preferate
- mediu caracterizat de munc susinut i preocupat de ndeplinirea corect a sarcinilor, sarcini de lucru
bine precizate;
- mediu organizat, structurat, caracterizat prin stabilitate i previzibilitate;
- concentrare pe noiunea de eficien; mediu caracterizat de recompensarea celor care i-au atins elurile
stabilite.
Minusuri poteniale
- decizii prea rapide, nesesizarea n unele cazuri, a necesitii de schimbare a strategiei;
- omiterea elementelor de politee n relaiile interpersonale, din preocuparea excesiv unidirecionat pe
ndeplinirea sarcinilor;
- cedarea n faa propriilor sentimente i valori bulversate n urma unei prea ndelungate neglijri a acestora
Sugestii de dezvoltare
- luarea n considerare a tuturor faetelor problemei naintea lurii vreunei decizii, incluznd aici dezvoltarea
interesului pentru elementul uman;
- auto-impunerea unui sistem de valori care s nu neglijeze beneficiile inovaiei;
- dezvoltarea capacitii de a comunica celorlali aprecierile meritate;
- dezvoltarea obinuinei de a-i da din cnd n cnd timp pentru identificarea i reorganizarea propriilor
sentimente i valori.
n ceea ce privete percepia angajailor asupra stilului de conducere al managerului lor, 62,5% din
acetia sunt de prere c are un stil predominant democratic i cu anumite trsturi aparinnd stilului
autoritar. 25% din angajai consider c stilul de conducere al managerului este predominat autoritar, ns

Page 62 Copyright 2013 Academica Science Journal. All rights reserved.


Academica Science Journal No. (5) 4 2013
Studia Series ISSN:22859314

avnd foarte multe trsturi aparinnd stilului democratic, trsturile celor dou stiluri fiind aproape la
egalitate. 12,5% din angajai sunt de prere c stilul managerului este predominant autoritar.

Grafic nr.1. Percepia Grafic nr.2. Percepia angajailor


managerului asupra stilului su asupra stilului de conducere al
de conducere managerului
Stil democratic
cu trsturi
autoritare
Trsturi Stil autoritar cu
autoritare trst. dem.
Trsturi
democratice Stil
predominant
autoritar

Aceste rezultate sunt susinute i de rspunsurile oferite la urmtoarele ntrebri: cum sancioneaz
managerul angajaii care nu i ndeplinesc sarcinile i ce atitudine ia managerul mpotriva angajailor care
au un comportament neadecvat n mod repetat. Astfel, la prima ntrebare, dei managerul arat c msurile
pe care le ia sunt mustrarea i concedierea, doar 50% dintre angajai au ales mustrarea i doar 37,5%
concedierea, ntre msurile luate de manager. Restul arat c angajaii au fost sancionai i prin oferirea
unor sarcini suplimentare sau prin sanciuni financiare. La cea de a doua ntrebare, managerul susine c i
sancioneaz disciplinar pe cei care au comportamente neadecvate. 37,5% dintre angajai sunt de acord cu
ceea ce spune managerul, n timp ce ali 37,5% au ales drept rspuns faptul c managerul le spune s nu se
mai repete.
Pentru cei care i ndeplinesc sarcinile, managerul ofer recompense verbale (laud) i financiare, aspect
cu care angajaii sunt de acord.
n ceea ce privete performana i succesul organizaiei, managerul este de prere c acestea depind de
capacitatea sa de a-i determina pe angajai s ating maximul. Din nou, 75% dintre angajai sunt de acord
cu acest aspect. De asemenea, 50% dintre ei identific printre cauze i comunicarea dintre manager i
angajai, iar 25% adaug i potenialul i contiinciozitatea fiecrui angajat drept hotrtoare pentru
performana companiei.
Managerul este de prere c ofer explicaiile necesare ndeplinirii sarcinilor foarte clar, n timp ce doar 50%
dintre angajai sunt de acord cu aceast afirmaie, ceilali 50% considernd c le traseaz clar.
Nendeplinirea sarcinilor i obiectivelor companiei se datoreaz lipsei de implicare a angajailor, consider
managerul. Doar 37,5% dintre angajai au aceeai prere, restul considernd printre cauze urmtoarele:
comunicarea deficitar dintre manager i angajai (25%), lipsa de implicare a managerului (25%), lipsa de
experien a angajailor (50%), comunicarea deficitar dintre angajai (12,5%).
La ntrebarea privind existena conflictelor n organizaie, managerul arat c nu au existat conflicte pn n
momentul de fa. Din nou, doar 37,5% dintre angajai au aceeai prere, restul identificnd drept cauze ale
conflictelor lipsa de comunicare dintre conducere i angajai (12,5%), neimplicarea unor angajai (25%),
falsele ateptri ale angajailor (25%).
n ceea ce privete existena nemulumirilor n companie, n timp ce 62,5% dintre angajai susin c sunt
mulumii, managerul este convins c exist nemulumiri datorit volumului prea mare de munc. Angajaii
care sunt nemulumii n prezent identific drept cauze principale insuficiena timpului liber (37,5%), salarii
prea mici (37,5%), volumul de munc prea mare (25%).
Drept urmare, gradul de satisfacie al angajailor din aceast companie este foarte mare doar la 12,5%, mare
la 37,5% i moderat la 50% dintre angajai. Managerul este de prere c, datorit situaiei economice
actuale, gradul de satisfacie al angajailor este moderat.

Page 63 Copyright 2013 Academica Science Journal. All rights reserved.


Academica Science Journal No. (5) 4 2013
Studia Series ISSN:22859314

Grafic nr. 3. Gradul de satisfacie Grafic nr. 4.Percepia managerului


al angajailor asupra gradului de satisfacie al
angajailor

Foarte mare
Mare
Moderat
Moderat

Contrar prerii managerului care consider c o cantitate mai mic a volumului de munc ar crete
satisfacia angajailor, acetia de fapt doresc un salariu mai mare (50%), mai mult timp liber (37,5%) i o
comunicare mai bun (25%). 25% dintre angajaii care se simt supui unor presiuni propun o cretere a
numrului de angajai.

Grafic nr. 5. Ce doresc angajaii Grafic nr.6. Percepia


managerului asupra dorinelor
angajailor

Salariu m ai
m are
Tim p liber
Volum
m ai m ult mai mic
Com unicare de munc
m ai bun

Ca i propuneri pentru mbuntirea situaiei existente n companie, 37,5% dintre angajai sugereaz
efectuarea unor mbuntiri n ceea ce privete logistica, 12,5% privind stocul i existena unui produs
tractor, n timp ce 12,5% prefer s nu le enumere n acest chestionar.

CONCLUZII
Din datele prezentate mai sus, rezult c managerul i cunoate destul de bine stilul su de conducere i
are o imagine de sine destul de real, ce se reflect att din rspunsurile date de el ct i din rspunsurile
date de ctre angajai. Un stil de conducere parial democratic permite abordarea fiecrui angajat n alt fel,
adic exist mici diferene ntre prerile angajailor, de exemplu cum i sancionez managerul n cazul n
care angajaii nu i ndeplinesc sarcinile. Managerul fiind centrat pe individ, el alege i sanciunile n funcie
de individ.
Dup cum indic i rezultatele obinute la testul MBTI, managerul i asum responsabilitatea, de exemplu n
ceea ce privete performana i succesul n organizaie, spunnd c acestea depind de capacitatea sa de a-i
determina pe angajai s-i ating potenialul maxim. Apar i minusurile: astfel n ceea ce privete
nendeplinirea sarcinilor, el consider c aceasta se datoreaz neimplicrii suficente a angajailor, pe cnd
majoritatea angajaiilor cred c problema se datoreaz lipsei de experien, adic el ia decizii prea rapide,
nesesiznd astfel n unele cazuri, necesitatea schimbrii strategiei.
De asemenea, ne-am propus ca, pornind de la stilul de conducere al managerului s identificm principalele
conflicte existente. Din chestionar reiese c unii angajai consider c exist probleme de comunicare att
pe orizontal ct i pe vertical, acesta fiind i un factor de stres.
Managerul fiind dispus s urmeze cursuri de perfecionare, i s ia msuri pentru a mbunti demersul
lucrurilor pentru a atinge potenialul maxim al angajaiilor, noi am recomanda organizarea unui team-building
pe comunicare, cum ar fi de exemplu jocul de rol. Ca i sugestii, ar fi Reclama bucluca, un joc al crui

Page 64 Copyright 2013 Academica Science Journal. All rights reserved.


Academica Science Journal No. (5) 4 2013
Studia Series ISSN:22859314

obiective sunt: comunicarea n cadrul echipei pentru atingerea obiectivului, dezvoltarea ncrederii n abilitile
celorlali, creativitate i gndire lateral i nu n ultimul rnd dezvoltarea spiritului de echip. Un alt exemplu
de activitate orientat spre mbuntirea comunicrii este Atelierul de pictur ale crei obiective sunt:
creterea adaptabilitii la situaii noi, mbuntirea comunicrii, dezvoltarea spiritului de echip, eliminarea
stresului i cunoaterea colegilor.

AUTORI
- Manuela GYORGY este asistent universitar doctorand la Dimitrie Cantemir University, Bodoni Sandor 3-5,
Trgu Mure, Mure, Romnia.
- Cristina Monica ORMENIAN este student la Dimitrie Cantemir University, Bodoni Sandor 3-5, Trgu
Mure, Mure, Romnia.
- Orsolya BACIU este student la Dimitrie Cantemir University, Bodoni Sandor 3-5, Trgu Mure, Mure,
Romnia.

REFERINE BIBLIOGRAFICE
1. Hedges, P. Personalitate i temperament Ghidul tipurilor psihologice, Editura Humanitas, Bucureti, 2002,
pg.10.
2. Minulescu, M. Metode i tehnici n psihodiagnostic Fundamente n msurarea psihologic. Testarea
intelectului, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2003, pg. 101.
3. Pitariu, H.; Iliescu, D.; Tureanu, V.; Peleac, C. CPI Inventarul Psihologic California, Editura Odyseea,
Bucureti, 2006.
4. Stoica, M. Elemente de psihologie managerial, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2011, pg. 45, 83, 90.
5. Vlsceanu, M. Organizaii i comportament organizaional, Editura Polirom, Iai, 2003, pg. 283.

Page 65 Copyright 2013 Academica Science Journal. All rights reserved.