CUPRINS

Capitolul 1. Integrarea activitii de achiziii n cadrul funciunilor ntreprinderii...........5

1.1. Achiziiile factor determinant al activitii ntreprinderii......................................5
1.2. Cadrul conceptual al marketingului achiziiilor.......................................................5
1.3. Achiziiile funcie strategic a ntreprinderii.........................................................6
1.4. Terminologie i elemente asociate operaiilor fizice................................................8
1.5. Operaii fizice ale procesului de aprovizionare......................................................10
1.6. Principiile achiziiilor.............................................................................................10
1.7. Tipologia achiziiilor..............................................................................................12
1.8. Mixul de marketing n marketingul achiziiilor......................................................16
Capitolul 2. Impactul globalizrii asupra marketingului achiziiilor.................................19
2.1. Structura geografic multipolar i schimburile internaionale..............................19
2.2. Mondializarea activitii ntreprinderii...................................................................21
2.3. Dualitatea n marketing: marketing global versus marketing local........................22
2.3.1. Marketing global.....................................................................................23
2.3.2. Marketing local.......................................................................................24
Capitolul 3. Repere juridice n achiziii.................................................................................28
3.1. Contractul - definiie, coninut i clasificare..........................................................28
3.1.1. Definiia contractului...............................................................................28
3.1.2. Elemente de coninut ale contractului.....................................................29
3.1.3. Clasificarea contractelor..........................................................................30
3.2. Acte juridice premergtoare contractului...............................................................31
3.3. Clauzele INCOTERMS..........................................................................................35
3.4. Punctele cheie ale unui contract. Cazuri particulare..............................................39
3.5. Noiunile de pre i cost n elaborarea contractelor................................................42
3.6. Contractul de fabricaie n OEM (Original Equipment Manufacturer)..................43
Capitolul 4. Comunicarea i negocierea n achiziii.............................................................44
4.1. Comunicarea uman...............................................................................................44
4.2. Temperamentele umane..........................................................................................46
4.3. Negocierea n achiziii............................................................................................49
4.4. Alegerea strategiei..................................................................................................50
4.5. Negocierea propriu-zis..........................................................................................51
4.5.1. Argumentarea..........................................................................................54
4.5.1.1. Etapele argumentrii.................................................................55
4.5.1.2. Modaliti de argumentare........................................................56
4.5.2. Obieciile i refuzul.................................................................................57
 4.5.3. Refuzul i argumentarea refuzului...........................................................59
4.5.4. Presiunea asupra preului.........................................................................60
4.5.4.1. Negocierea preului..................................................................61
4.5.4.2. Tehnici de prezentare a preului...............................................62
4.5.5. Luarea deciziilor......................................................................................63
Capitolul 5. Gestiunea resurselor materiale n achiziii.......................................................65
5.1. Modele de gestiune a fluxurilor..............................................................................65
5.2. ncadrarea funciei de aprovizionare ntr-un sistem cu patru dimensiuni..............68
5.3. Trecerea de la un sistem bazat pe fluxuri mpinse la un sistem bazat pe fluxuri
trase............................................................................................................................................69
5.4. Modele de gestiune a stocurilor..............................................................................72
5.4.1. Categorii de stocuri..................................................................................72
5.4.2. Factori care influeneaz nivelul stocului................................................73
5.4.3. Tipologia modelelor de gestiune a stocurilor..........................................75
5.4.4. Etapele planificrii necesarului de aprovizionat.....................................78
5.4.5. Metode de determinare a necesarului de materiale.................................80
5.4.5.1. Metoda de calcul direct............................................................80
5.4.5.2. Metoda de calcul pe baz de analogie......................................81
5.4.5.3. Metoda de calcul pe baza sortimentului tip..............................81
5.4.5.4. Metoda coeficienilor dinamici.................................................81
5.5. Bilanul de materiale...............................................................................................82
Capitolul 6. Gestiunea resurselor umane n achiziii...........................................................85
6.1. Misiunea i obiectivele celor care lucreaz n achiziii..........................................85
6.2. Corelaia nivel de dezvoltare a firmei nivel de pregtire al achizitorilor............86
6.3. Calitile i defectele unui bun achizitor................................................................88
6.4. Meserii posibile n domeniul achiziiilor................................................................90
Capitolul 7. Analiza ofertei i certificarea furnizorilor.......................................................95
7.1. Elaborarea cererii de ofert i alegerea furnizorilor...............................................95
7.1.1. Prezentarea general a ofertei de achiziie..............................................95
7.1.2. Alegerea preliminar a furnizorului........................................................98
7.1.2.1. Exemple de analiz a ofertelor i de selecie a furnizorilor.....98
7.1.2.2. Metoda utilitii globale n alegerea furnizorilor....................100
7.2. Evaluarea economic a furnizorului.....................................................................101
7.3. Metode de evaluare a riscului de faliment............................................................105
7.3.1. Modelul lui Conan i Holder.................................................................105
7.3.2. Modelul lui Altman cu 5 variabile.........................................................105
7.4. Msurarea performanei furnizorului...................................................................106
Capitolul 8. Subcontractarea...............................................................................................109
8.1. Criterii care influeneaz decizia n subcontractare.............................................109
 8.2. Matricea Risc/Profit a portofoliului de achiziii...................................................119
8.3. Avantajele i dezavantajele subcontractrii.........................................................121
Capitolul 9. Strategii de achiziii..........................................................................................122
9.1. Analiza riscurilor..................................................................................................122
9.2. Segmentarea portofoliului de achiziii..................................................................123
9.3. Segmentarea ncruciat i strategii de achiziie..................................................124
9.4. Strategii posibile n achiziii.................................................................................125
9.5. Variabile asupra crora se poate aciona n strategia de achiziie........................126
9.6. Noi relaii client-furnizor i parteneriat................................................................127
9.6.1. Tipologia relaiilor client furnizor.........................................................128
9.7. Parteneriatul strategic n achiziii.........................................................................131
9.7.1. Domenii acoperite de parteneriat..........................................................131
9.7.2. Condiii ale unui parteneriat de succes..................................................132
9.7.3. Achiziiile i procesul de concepie al produselor.................................133
9.7.4. Parteneriate verticale.............................................................................137
9.7.5. Consecine pe termen lung ale parteneriatelor strategice......................141
9.8. Fuziuni, achiziii i competitivitate......................................................................143
9.8.1. Efectele pozitive ale fuziunilor i achiziiilor.......................................143
9.8.2. Dificulti care pot aprea n cazul fuziunilor sau achiziiilor..............147
Capitolul 10. Achiziiile electronice.....................................................................................148
10.1. Relaii Business to Consumer............................................................................148
10.2. Relaii Business to Business..............................................................................150
10.3. Achiziiile i vnzrile electronice.....................................................................151
10.4. Concepte de baz n achiziiile electronice........................................................154
10.4.1. Siteuri de achiziii grupate i siteuri de comparare a preurilor..........154
10.4.2. Comerul electronic i e-logistica........................................................155
10.5. Participarea la licitaiile electronice...................................................................156
10.5.1. Achiziiile electronice (e-procurement)..............................................156
10.5.2. Licitaiile electronice (e-auction)........................................................157
Capitolul 11 Achiziiile publice............................................................................................158
11.1. Ce sunt achiziiile publice?................................................................................158
11.2. Contractul de achiziie public..........................................................................158
11.3. Etapele procesului de achiziie public.............................................................160
Capitolul 12 Auditul activitii de achiziie.......................................................................166
 Prefa

n ultimii ani activitatea de achiziii din ntreprinderi a trecut de la un demers

administrativ la o misiune strategic. ntruct competiia internaional s-a accentuat tot mai
mult, ntreprinderile au cutat s devin tot mai competitive, orientndu-se spre domeniul
achiziiilor din mai multe motive:
- n majoritatea ntreprinderilor industriale sau de distribuie (i ntr-o mai mic msur
n domeniul serviciilor) achiziiile au o pondere ridicat n costul final al produsului;
- unele ntreprinderi au optat pentru o strategie de recentrare, orientndu-se asupra
activitilor de baz, ncredinnd altor furnizori concepia i realizarea unor pri
componente ale produsului final;
- pentru a fi performant un departament de achiziii necesit investiii reduse
(ntreprinderea are nevoie de oameni competeni i de un sistem informaional
adecvat).
Cartea i propune s realizeze o delimitare conceptual ntre activitatea de achiziii i
cea de aprovizionare. Activitatea de achiziii este specific unor funcii ale ntreprinderii ca
cea de marketing, comercial sau juridic, care au n vedere organizarea activitii de achiziii
de bunuri fizice i servicii de care ntreprinderea are nevoie pentru a-i realiza obiectivele
strategice i operaionale. Pe de alt parte, activitatea de aprovizionare caracterizeaz funciile
ntreprinderii care au n vedere planificarea i gestiunea fluxurilor fizice de la furnizor la
ntreprindere (determinarea necesarului de materiale i gestiunea stocurilor n amonte).
Totodat sunt prezentate aspecte legate de cadrul juridic al desfurrii activitii de
achiziii, metode i modele de analiz a ofertelor i de certificare a furnizorilor, modaliti de
organizare a departamentului de achiziii, strategii posibile n achiziii, precum i concepte
privind achiziiile electronice.
Din acest motiv cartea se adreseaz studenilor economiti, precum i practicienilor
interesai de marketingul achiziiilor.

Autoarea
 CAP. 1 INTEGRAREA ACTIVITII DE ACHIZIII N CADRUL
FUNCIUNILOR NTREPRINDERII

1.1. Achiziiile - factor determinant al activitii ntreprinderii

Nu toate ntreprinderile acord achiziiilor aceeai importan. Acest lucru depinde de

ponderea pe care o au cheltuielile totale efectuate pentru achiziia de materii prime i
materiale n totalul cheltuielilor ntreprinderii. Spre exemplificare vom considera o
ntreprindere care are vnzri anuale totale de 1 mil. Euro i un profit de 10%, adic de
100.000 euro. ntreprinderea cheltuiete 50% din cifra sa de afaceri pe materii prima,
materiale i servicii i poate face economii la aceste cheltuieli de 5%. Un calcul simplu va
evidenia urmtoarea situaie :
Vnzri 1 mil euro
Profit 10% 100.000 euro
Achiziii 50% 500.000 euro
Economii 5% din achiziii 25.000 euro
Profit total 125.000 euro
Dac rata profitului ramne la 10%, dar ntreprinderea nu este capabil s obin economii de
5% la achiziii, pentru a obine acelai profit de 125.000 euro, ar trebui s creasc cifra de
afaceri cu 250.000 euro, ceea ce nseamn 25%. Aceast demonstraie nu vrea s arate c
ntreprinderea poate neglija obiectivele privind cifra de afaceri.

1.2. Cadrul conceptual al marketingului achiziiilor

Istoric vorbind, ntr-o prim etap, aprovizionarea era o activitate operaional.

Metodele utilizate aveau ca scop stabilirea necesarului de materiale i optimizarea
aprovizionrii cu ajutorul unor procedee care serveau ca suport pentru luarea deciziilor.
Stabilitatea datelor referitoare la volume i costuri unitare care alimenteaz modelele
cantitative de simulare sau optimizare este o condiie necesar pentru validarea rezultatelor
obinute.
 Aprovizionarea este o funcie de interfa ntre gestiunea ofertelor (supply side) i
gestiunea cererii (demand side). Aceast ncadrare sub dubl tutel, organizaional i
comercial, complic tentativele de optimizare.
Aprovizionarea nu poate fi analizat separat, ci ca o parte integrant a unui sistem ale
crui elemente se gsesc n interdependen, iar cel mai mic dezacord sau cea mai mrunt
disfuncionalitate determin rupturi imediate n aval care blocheaz partea amonte. Dac
partea amonte deine resursele fizice, partea aval deine informaia care le mobilizeaz.
Aceast cretere a complexitii este datorat n principal urmtorilor factori:
- incertitudinii create de sezonalitatea cererii i ofertei care antreneaz fenomene de
oscilaie a fluxurilor;
- reducerii continue a ciclului de via al produselor ca urmare a progresului tehnic;
- lipsa de vizibilitate n cadrul unui canal de distribuie n ansamblul su, ca urmare a
unei cvasicoordonri i a unei slabe comunicri ntre diferii ageni economici;
- presiunea concurenial.
Achiziiile caracterizeaz funciile ntreprinderii de natura marketingului, comercial i
juridic, care au ca scop organizarea cumprrii de bunuri fizice i servicii de care
ntreprinderea are nevoie pentru a-i realiza misiunea.
Aprovizionarea caracterizeaz procesul de planificare i gestiune a fluxurilor fizice de
la furnizor la client. Din acest motiv aprovizionarea caracterizeaz gestiunea stocurilor n
amonte, transporturile, adic ntregul sistem logistic n amonte.
Aceast separare n dou funciuni este justificat dincolo de cuvinte, deoarece cele
dou activiti sunt corespunztoare unor meserii diferite ale ntreprinderii. Achiziia
constituie o component autonom ce ine de funcia de marketing, n timp ce aprovizionarea
este mai strns legat de planificarea i gestiunea produciei.

1.3. Achiziiile funcie strategic a ntreprinderii

n mod tradiional achiziiile nu au avut nici un rol strategic. Ele executau
aprovizionarea pentru producie cu scopul de a satisface nite nevoi n baza unor specificaii
definite de alii. Obiectivul lor principal, ntotdeauna pe termen scurt, era obinerea celui mai
mic pre.
n ultimii zece ani aceast funcie practic a explodat dobndind un rol strategic,
urmrind realizarea unor obiective foarte variate.
Competiia internaional determin ntreprinderile s fie tot mai competitive. Dac n
anii 70 ntreprinderile erau orientate, n mod tradiional, spre dezvoltarea investiiilor
comerciale n paralel cu diferite aciuni menite s duc la creterea productivitii, astzi ele
sunt orientate spre domenii mai puin exploatate: achiziiile.
Factorii cheie de succes care au dus la dezvoltarea achiziiilor sunt:
1) Cutarea competitivitii
Motivele principale sunt urmtoarele:
 a) n orice ntreprindere achiziiile cuprind, pe de o parte, achiziiile pentru producie
(materii prime, subansamble i componente), iar pe de alt parte, subcontractarea industrial,
investiiile, serviciile, proprietatea intelectual. Astfel, n unele ntreprinderi achiziiile
reprezint ntre 50-80% din costul final al produsului (procentul este mai mare n distribuie).
b) n ultima perioad unele ntreprinderi au optat pentru o strategie de recentrare,
orientndu-se asupra meseriilor de baz, abandonnd o serie de activiti care erau n prealabil
integrate. Aceast alegere a fcut ca s le fie ncredinate furnizorilor uneori concepia, alteori
realizarea n ntregime a unui produs. Astzi 70% din costul unei maini este dat de cei care o
echipeaz.
c) Achiziiile constituie un domeniu n care economiile sunt realizate n contrapartid
cu investiii reduse: oameni competeni i sisteme de informare adecvate.
2) Dezvoltarea i gestiunea patrimoniului tehnologic
Cel mai adesea ntreprinderile nu au mijloacele umane i materiale suficiente pentru a
gestiona ansamblul tehnologiilor necesare dezvoltrii produselor. n plus, n sectoarele de
nalt tehnologie, ca de exemplu, industria electronic, costul ridicat al echipamentelor
necesare fabricrii componentelor face imposibil amortizarea cheltuielilor n cazul realizrii
unor cantiti reduse. Din acest motiv este necesar o specializare a filierelor industriale.
Astfel achiziiile au responsabilitatea stabilirii relaiilor cu furnizorii, acestea devenind un nou
element al competitivitii.
3) Calitatea foarte ridicat i asigurarea unor servicii de nalt nivel
Aceste activiti nu sunt specifice achiziiilor, dar sunt importante n cadrul relaiilor
cu furnizorii. n ce privete noiunea de serviciu, ea se exprim prin reducerea termenelor i
prin aplicarea principiilor JIT1. Achiziiilor le revine organizarea relaiilor de interfa cu
furnizorii, n amontele sistemului de fluxuri fizice.
4) Reducerea ciclurilor de via
Astzi ntreprinderile care vor ctiga sunt cele care au aptitudinea de a reduce ciclul
de via al produselor de la concepia iniial pn la livrarea ctre client ( conceptul de time
to- market2). Acestor aciuni li se adaug cele care au ca scop dezvoltarea de produse noi.
5) Asigurarea perenitii aprovizionrilor
Noiunea de perenitate a furnizorilor este foarte important mai ales n cazul n care
acetia posed competene distinctive care limiteaz interschimbabilitatea.

1
Just in time
2
aciunea de a lansa un produs pe pia la data stabilit
 1.4. Terminologie i elemente asociate operaiilor fizice

n cadrul aprovizionrii ntlnim dou tipuri de fluxuri:

- materiale (transport, stocaj, alctuirea asortimentului de produse, ajustarea cererii);
- imateriale (finanarea legat de riscul nerespectrii termenelor).
Pentru a clarifica elementele conceptuale vom face referire la noiunile de lan de
distribuie, canal de distribuie, circuit de distribuie, proces logistic i supply chain
management3.
Lan de distribuie
Aceast noiune este uzual ntr-un registru marketing i comercial, pentru a desemna
o ntreprindere de distribuie de produse (alimentare sau specializate) care au n teritoriu un
ansamblu de puncte de vnzare cu amnuntul. Lanurile de distribuie integrate, cum ar fi
Carrefour sau Cora au puncte de vnzare care aparin aceleiai entiti juridice. Pentru
comerul independent putem ns vorbi i de puncte de vnzare care nu aparin aceleiai
entiti juridice, dar care aparin unei aceleiai reele al crei scop este partajarea unor interese
comune (Intermarch, Leclerc).
n materie de logistic utilizm aceast noiune pentru a defini o nlnuire de operaii
cu ajutorul crora un produs este pus la dispoziia clientului final, chiar dac agenii
economici rspunztori de acest fapt sunt independeni unii de alii.
Canal de distribuie
Noiunea de canal de distribuie reprezint o succesiune de ageni economici care
acioneaz concertat pentru distribuirea unui produs pn la clientul final (productor,
distribuitor, detailist). Din punct de vedere al utilitii un canal de distribuie ndeplinete cinci
funcii:
- funcia de loc prin care se localizeaz produsul (locul de producie sau de consum);
- funcia de asortiment care regrupeaz o diversitate de produse care pot fi cerute de un
client;
- funcia de lot care asigur trecerea de la lotul de fabricaie ( de exemplu un palet de
500 de cutii) la lotul de vnzare (de exemplu un pachet de dou cutii);
- funcia de transformare pentru a adapta produsele la nevoile clienilor;
- funcia de timp, care presupune asigurarea meninerii produsului n bune condiii
ntre momentul producerii i momentul n care este vndut consumatorului final.
Circuit de distribuie
Un circuit de distribuie cuprinde ansamblul canalelor de distribuie care pot fi utilizate
pentru a distribui un produs.
Procesul logistic
Procesul logistic poate fi caracterizat prin urmtoarele elemente:

3
Managementul integrat al lanului logistic de la furnizor la clientul final
 - grupeaz un ansamblu de concepte sau activiti care au componente interdependente
sau interactive (aceste componente trebuie s aparin unei secvene);
- fluxurile care rezult din proces trebuie s aib la baz informaiile primite ca urmare
a unui feed-back4;
- procesul logistic trebuie s se situeze ntr-un mediu dinamic.
Aceste componente ale procesului logistic (aprovizionare, producie, distribuie,
servicii dup vnzare) sunt componente interdependente i interactive. Ele sunt situate ntr-o
secven temporal a unui ansamblu care merge de la aprovizionarea cu materii prime pn la
livrarea produsului finit la client.
Supply chain management (SCM)
Dezvoltarea SCM ncepnd cu 1996 n Frana scoate n eviden dou fenomene
importante:
- n mod tradiional ideea de logistic are n vedere fluxurile de intrate n ntreprindere
i furnizorii. SCM pune accentul pe faptul c trebuie avut n vedere ntreg lanul, de la primul
furnizor pn la clientul final pentru a crete global performana logistic. SCM depete
graniele unei analize fragmentare a logisticii care se limita numai la sincronizarea fluxurilor
la nivelul unei anumite ntreprinderi;
- astzi, termenul de SCM pune clientul final n centrul dezbaterii. Se are n vedere o
inversare a sensului fluxurilor de mrfuri astfel nct acestea s nu mai fie mpinse din
amonte ctre aval, ci avnd n vedere noile tehnologii de comunicaii, fluxul s fie tras din
aval spre amonte.
n legtur cu SCM exist cteva mituri legate de avantajele pe care acest sistem le
aduce:
1. Un SCM ofer numai avantaje.
Complexitatea lanului de aprovizionare rezult tocmai din interdependena proceselor,
a indivizilor i a tehnologiilor. Tocmai de aceea este puin probabil ca introducerea unor
metode de gestiune la unul din parteneri s aduc rezultate pozitive pentru toi cei implicai n
proces.
2. Internetul reduce considerabil timpii de aprovizionare.
Dac internetul are ca efect incontestabil reducerea perioadelor de tratare a comenzilor
(calculele nemaifcndu-se n zile, ci n ore, minute i secunde), aceast diminuare are n
vedere numai aplicaiile n front office5, adic BtoB6 i BtoC7. n back office8 nu putem vorbi

4
returul unei informaii referitoare la un proces sau o activitate
5
ansamblul elementelor fizice, umane, informaionale care permit interaciunea direct cu clientul (Call center,
punct de vnzare)
6
caracterizeaz relaia inter-ntreprinderi
7
caracterizeaz relaia ntreprindere-client (consumator)
8
n opoziie cu front office, nseamn ansamblul mijloacelor fizice, umane i informaionale, precum i procesele
care au n vedere operaiuni intermediare, care nu implic interaciunea direct cu clientul
de reduceri semnificative. Transferul de informaii ntre clieni, furnizori, societi de transport
are la baz schimburi de informaii electronice, schimburi care nu au loc n timp real.
3. Existena unor portaluri de gestiune a lanului logistic nu aduce numai avantaje.
Portalurile de gestiune a lanului logistic permit legarea n timp real i ntr-o manier
coerent a diferitelor entiti ce compun lanul logistic (furnizori, clieni, societi de transport,
tere ntreprinderi). ntr-o lume real, existena i punerea n funciune a unor astfel de
portaluri pentru a comunica va ridica totui unele probleme. O ntreprindere poate face parte
din mai multe lanuri logistice i, n consecin, va accesa mai multe portaluri. Conectarea la
aceste portaluri ridic probleme legate de conexiuni i compatibiliti.
4. Implementarea unor programe informatizate de gestiune a aprovizionrii determin
o rapid recuperare a investiiilor.
Sistemul de aprovizionare va trebui mai nti simplificat i apoi informatizat, deoarece
o structur greoaie antreneaz costuri dificil de recuperat.

1.5. Operaii fizice ale procesului de aprovizionare

Operaiile fizice realizate n procesul de aprovizionare cuprind, n general, transportul,

condiionarea, stocajul, diferenierea produselor.
Operaiunile de transport sunt din ce n ce mai complexe ca urmare a mondializrii i
ateptrile se situeaz n zona rapiditii i a respectrii termenelor de livrare.
Condiionarea intervine nainte sau dup fiecare operaiune de transport. Ea const n a
recepiona, pregti, controla i ambala produsele.
Stocajul presupune stabilirea cantitilor fizice necesare i asigurarea n timp util cu
aceste cantiti.

1.6. Principiile achiziiilor

La adoptarea oricrei decizii n procesul de achiziii, trebuie avute n vedere urmtoarele
principii:
Principiul liberei concurene, respectiv asigurarea condiiilor pentru ca orice furnizor de
produse, executant de lucrri sau prestator de servicii, indiferent de naionalitate, s aib dreptul de
a deveni, n condi iile legii, contractant.
Efecte obinute:
crearea unui cadru competiional pentru atragerea i obinerea celor mai bune rezultate
de pe pia;
interzicerea discriminrii potentialilor participani la o procedur n baza naionalitii
sau a oricror altor criterii
Principiul utilizrii eficiente a fondurilor alocate, respectiv aplicarea, n cadrul
sistemului concurenial, a criteriilor economice pentru atribuirea contractului de achiziie public.
Efecte obinute:
 cea mai bun valoare pentru fondurile alocate, ntotdeauna considerate ca fiind
insuficiente n raport cu necesitile;
supravegherea costurilor procesului de achiziie, ntelegnd prin aceasta, att
costurile aferente administraiei ct i costurile aferente ofertantului.
Principiul transparenei, respectiv punerea la dispozitia celor interesai a tuturor
informaiilor referitoare la aplicarea procedurii pentru atribuirea contractului de achiziie.
Efecte obtinute:
posibilitatea anticiprii succesiunii activittilor pe parcursul derulrii unei proceduri;
asigurarea ,,vizibilitii" regulilor, oportunittilor, proceselor, nregistrrii datelor de ieire
i rezultatelor;
claritatea documentelor elaborate pe parcursul derulrii procesului de achizitie.
ntelegerea de ctre potentialii condidati/ofertanti a necesitilor obiective ale autoritii
contractante.
Principiul tratamentului egal, respectiv aplicarea, n mod nediscriminatoriu, a criteriilor de
selecie i criteriilor pentru atribuirea contractului de achiziie astfel nct orice furnizor de
produse, executant de lucrri sau prestator de servicii s aib anse egale n competiia pentru
atribuirea contractului respectiv;
Efecte obinute:
instituirea unui cadru bazat pe ncredere, cinste, corectitudine i
imparialitate pe tot parcursul derulrii procedurii
furnizarea, concomitent, ctre toi cei implicai ntr-o procedur de achiziii a
informaiilor aferente procedurii
eliminarea elementelor de natur subiectiv care pot influena deciziile n procesul
de atribuire a contractelor de achiziie. Nici o autoritate contractant nu are dreptul
s acorde tratament preferenial unei companii doar pentru simplul motiv c este
situat n oraul respectiv.
Principiul confidenialitii, respectiv garantarea protejrii secretului comercial i a
dreptului de proprietate intelectual a ofertantului.
Efecte obinute:
evitarea actelor de concuren neloial
evitarea impunerii de solicitri abuzive.
Alturi de aceste principii statuate n mod explicit de lege, este, de asemenea, relevant
pentru activitile derulate n procesul de achiziii respectarea:
> Principiului acceptrii tacite a documentelor i certificatelor emise de
autoritile n drept situate pe teritoriul unui alt stat.
> Principiului imparialitii specialitilor i practicienilor n achiziii
> Principiului asumrii rspunderii pentru deciziile luate i aciunile
realizate de ctre toi cei implicai n procesul de achiziie.
> Principiului evitrii concurenei neloiale, conform cruia ofertanii nu sunt implicai
 n nici un fel n pregtirea documentaiei i nu au n mod exclusiv acces la
informaii despre procedur prin intermediul membrilor comisiei de evaluare sau a
personalului autoritii contractante.
> Principiului proporionalitii conform cruia exist un echilibru ntre cerinele
stabilite pentru calificare, criteriul de atribuire a contractelor de achiziie i natura
i gradul de complexitate al obiectului contractului.
Aplicarea acestor principii conduce la realizarea unei proceduri de atribuire a contractului de
achiziie caracterizat prin: corectitudine, eficien, accesibilitate la informaii.

1.7. Tipologia achiziiilor

Figura de mai jos prezint o tipologie a achiziiilor n funcie de riscurile de pe pieele
furnizoare i de mizele economice ale diferitelor familii de produse.
Produse necritice produse cu miz redus, care nu prezint riscuri oricare ar fi
produsele sau pieele.
Produse de baz (materii prime, subansamble, componente standard) care au mize
importante, dar nu prezint, n general, riscuri mari la cumprare.
Produse specifice i cele strategice includ ansamblul articolelor care prezint riscuri fie
din punct de vedere tehnic, fie al pieelor.

standardizare Parteneriat de concepie

Puternic
Art. specifice Art. strategice
Monopol
Componente specifice subansamble
Oligopol
High tech
Tehn. specifice Subcontractare

Riscuri Non critice Standard

Mici componente Materii prime

Standardizate de baz

Pia Achiziii de prestaii

concurenia
Sczut
sczut Cost de achiziie ridicat
l

Concuren
Tipuri standardizate Gestiunea fluxurilor
Globalizare
 Fig. 1.1. Segmentarea achiziiilor

A) Materii prime, subansamble i componente standard

Pentru aceste produse strategia de cumprare const n a juca asupra variabilelor
clasice: centralizarea i globalizarea nevoilor, planificarea pe termen lung a nevoilor de
aprovizionare i o negociere foarte strns. Din punct de vedere logistic este nevoie de o
aprovizionare exact la timp cu minimizarea stocurilor innd cont de importana nevoii de
fond de rulment.
B) Produse necritice
Pentru aceste produse este necesar o bun colaborare ntre cercetare-dezvoltare i
aprovizionare. Acestea trebuie s fie orientate ctre standardizare astfel nct s reduc
numrul de referine care trebuie cumprate (i astfel reducerea costurilor determinate de
aprovizionare i gestiunea stocurilor). n planul strict al achiziiilor dac ntreprinderea ar
adopta o atitudine centralizatoare, contractele cadru i comenzile deschise trebuie privilegiate.
Dac multitudinea de referine rezult din nevoile proprii ale entitilor industriale diferite ale
unui grup, descentralizarea achiziiilor trebuie avut n vedere.
C) Produse specifice
Cel mai adesea este nevoie de aceste produse deoarece sunt rezultatul eforturilor de
optimizare tehnic. Soluia de fond n acest caz const n concepia i structurarea produselor,
nu separat, ci global, pe familii tehnice. Astfel aciunea asupra nevoii de aceste elemente are n
vedere dezvoltarea unei concepii modulare a produselor, o mai puternic standardizare a
componentelor i un proces de normalizare a noilor tehnologii. Aceste aciuni trebuie s aib
n vedere analiza valorii.
D) Produse strategice
Aceste achiziii influeneaz competitivitatea i nu sunt produse a cror substitute pot
fi uor identificate. Cel mai adesea nevoia de aceste produse rezult din tehnologiile impuse
de funcionalitatea produselor, disponibile pentru un numr redus de fabricani. Aceste
referine impun un proces de concepie realizat deopotriv de departamentul de cercetare
dezvoltare i cel de achiziii. Ele justific realizarea unui demers de tip concepie la cost
obiectiv, mai ales n situaia n care aprovizionrile au o monosurs impus i influeneaz
rezultatele tehnice sau economice ale afacerii n ansamblul su. n cazul ntreprinderilor care
sunt dispersate geografic aceste familii de produse cu puternic miz economic i riscuri
tehnice i comerciale ridicate justific o centralizare a marketingului achiziiilor i o definire
clar a strategiilor de achiziie.
 E) Achiziii n afara produciei
n aceast categorie includem: prestaii industriale diverse, prestaii intelectuale i de
concepie, achiziii de echipamente, de mrci de fabric i comer, de brevete.
Cu excepia ntreprinderilor a cror activitate principal este distribuia, cumprrile n
afara produciei sunt importante n toate ntreprinderile industriale i de service. De exemplu,
n domeniul chimie-farmacie cumprrile non materiale pot depi 40% din costul produsului
n cazul produselor chimice i sunt de aproape 60% pentru produsele farmaceutice, depind
acest procent pentru produsele cosmetice. Aceste cheltuieli acoper ambalajul, energia,
transportul, comunicaiile, echipamentele informatice i de birou, nscrierea n baze de date,
recurgerea la societi de consultan i unele activiti de formare. Ansamblul acestor
cheltuieli sunt o surs important de reducere a costurilor. Problema major cu care se
confrunt conducerea ine de fragmentarea cheltuielilor i de numrul achizitorilor interni
repartizai pe diferite niveluri n organizaie i care fac dificile evaluarea i controlul acestor
cheltuieli. Externalizarea unor servicii prezint dificulti din punct de vedere al controlului
care poate fi exercitat asupra prestatarilor chiar i n cazul serviciilor de curenie. n plus,
unele cheltuieli legate de consultana n marketing, strategie, informatic, formare, animarea
forei de vnzare sunt dificil de apreciat nc de la cumprare, iar evaluarea eficacitii i
rentabilitii este adesea aleatorie.
Etapele care trebuie urmate pentru a controla i exploata aceste surse poteniale de
economii sunt:
1) Realizarea unui audit contabil care s permit determinarea cheltuielilor
necontrolate i segmentarea portofoliului de cumprare din punct de vedere al cheltuielilor pe
care le genereaz (regula 20/80).
2) Verificarea originii acestor cheltuieli precum i coerena din punct de vedere al
strategiei globale. Aceasta permite o prim regrupare a activitilor i constituirea unor centre
de excelen. Aceast regrupare a activitii de cumprare, chiar dac aparine altei funciuni
permite un anumit control, fie c este total, fie c polul de excelen este o etap obligatorie
(de exemplu pentru achiziiile care depesc anumite sume), fie c este parial, iar un anumit
grad de libertate este acceptat.
Garania eficacitii i perenitii controlului se bazeaz pe achiziia sau dezvoltarea
unor programe informatice care s gestioneze cumprrile. Accesul la acest sistem este permis
membrilor organizaiei n scopul de a favoriza acceptarea sa, dar exist i posibilitatea de a
separa cheltuieli considerate critice ca urmare a unui sistem de acces care s permit execuia
rapid i eficace a msurilor de economie bugetar. Legtura ntre acest sistem informatic care
poate funciona n reea i sistemul contabil al ntreprinderii permit nu numai controlul asupra
achiziiilor n afara produciei, ci chiar posibilitatea de a le imputa unor bunuri i servicii
realizate de ntreprindere.
3) Reducerea costurilor paralel cu posibilitatea de control a marjei furnizorilor.
 Colectarea sistematic de informaii precise asupra costurilor bunurilor i serviciilor n
afara produselor achiziionate, adugate altor informaii rezultate din ofertele i prestaiile
altora permit o evaluare complet a furnizorilor poteniali, o mai bun cunoatere a
concurenei care exist ntre furnizori i a alternativelor existente. Aceste elemente constituie
baza descompunerii costurilor, ceea ce permite celui care achiziioneaz prestaiile s repun
n discuie i s refuze acele componente ale costului integrate ntr-o manier rutinier sau
ascunse n oferta global. De exemplu, cheltuielile de dezvoltare pentru un produs deja
comercializat i propus fr nici o adaptare semnificativ la nevoile clientului, sau cheltuieli
pentru publicitate sau demaraj al proiectului n condiiile n care s-a lucrat muli ani pe aceast
tem mpreun. Crearea unei baze de date i o analiz sistematic ofer instrumente preioase
dincolo de reducerea costurilor de cumprare, pentru controlul marjei de profit a furnizorilor
strategici ai ntreprinderii. Aceasta permite stabilirea unui parteneriat real i durabil, fondat pe
o adevrat transparen.
4) Analiza valorii i mutaii organizaionale
Controlul costurilor i cunoaterea marjelor furnizorilor de bunuri i servicii fac
posibil msurarea rolului i importanei strategice n lanul valorii a societii cliente. Acest
lucru face posibil o redefinire a procesului de cumprare care poate ajunge la ameliorri
semnificative a structurilor i a modalitilor de funcionare a ntreprinderii care va avea astfel
un avantaj competitiv. Acest nou punct de vedere permite depirea clasificrilor obinuite
dup care unele cumprri sunt n mod tradiional considerate din punct de vedere contabil ca
investiii, n timp ce unele sunt mai degrab cheltuieli de funcionare din punct de vedere
strategic.

1.8. Mixul de marketing n marketingul achiziiilor

n mod tradiional, marketingul este structurat n jurul a patru dimensiuni elementare

numite marketing mix:
- produs;
- pre;
- promovare;
- distribuie.
n domeniul marketingului achiziiilor aceste elemente au urmtoarele influene:
1. Produsul
Variabila produs influeneaz marketingul achiziiilor sub trei aspecte: lrgimea i
profunzimea gamei, packagingul (ambalarea) i ciclul de via.
 Caracteristicile gamei de produse determin n mare parte gradul de satisfacie a
clientului i capacitatea ntreprinderii de a-l fideliza. Lrgimea gamei este dat de diversitatea
familiilor de produse oferite. Profunzimea gamei este dat de diversitatea ofertei pentru o
familie dat de produse. Pentru ntreprinderile care sunt n legtur direct cu detailitii
ntinderea gamei este un factor important de dominare a pieei. Detailitii nu dispun de o
capacitate suficient de analiz a informaiei i de o disponibilitate suficient pentru a asigura
regulat aprovizionarea de la furnizori multipli. Nevoile clientului final fiind n cretere ca
diversitate, tendina este de a face aprovizionarea de la furnizori care pot rspunde pozitiv
unei cereri foarte diversificate. Acesta este efectul gamei de produse. Furnizorii au neles
rolul important pe care l are ntinderea gamei n termeni de argumente comerciale. Producia
cu slab rotaie, dar cu valoare adugat important este generatoare de marje importante att
pentru furnizori, ct i pentru distribuitori i detailiti. n consecin, aceste produse nu sunt
totdeauna disponibile la detailist, dect n cazul n care acesta nu are aprovizionarea
fragmentat ntre mai muli furnizori, ci dimpotriv, aprovizionarea se face de la un furnizor
unic, care are disponibil o gam foarte larg de produse. Aceast politic a unei game ntinse
de produse nu poate fi pus n practic dac sistemul logistic nu vine n ajutor pentru a asigura
disponibilitatea produselor la preuri acceptabile.
Packagingul influeneaz prin caracteristicile fizice, care genereaz un prim cmp de
constrngeri (natura i intensitatea fluxurilor de retur). Packagingul are dou componente: o
component marketing (ambalajul propriu-zis al produsului) i o component logistic
(containere, palei, cutii).
Noiunea de ciclu de via al produsului este important din punct de vedere al
disponibilitii stocului de produse. Evoluia nsi a noiunii de produs, care a trecut de la
noiunea de produs fizic la cea de funcionalitate deschide o alt perspectiv. De exemplu
produsele aflate n stadiu de maturitate tind a deveni generice i ca urmare a concurenei sunt
uor substituibile. Evoluia reglementrilor n domeniul sntii i apariia medicamentelor
generice a determinat ca principala preocupare n materie de marketing s fie orientat ctre
prescriptori (medici). Caracterul generic al unor medicamente va permite substituirea unui
medicament cu altul la cererea pacientului sau la iniiativa farmacistului fr a se face referire
la medic. De aceea medicamentul trebuie s fie disponibil n farmacii, iar acest lucru este de
competena logisticii.
2. Preul
Este evident c preul influeneaz mrimea comenzii. Schimbrile de pre pot
declana fenomene de anticipare n materie de achiziii, fenomene care explic achiziiile
speculative. Baremele tarifare pot avea un impact perturbator asupra gestiunii stocurilor i
asupra gestiunii fluxurilor de aprovizionare. Acest efect este consecina legturii dintre
baremele cantitative i comportamentele de aprovizionare. Incitrile cantitative pot fi de
natur diferit: reducerea n funcie de cantitate, reducerea pentru ncrcare la capacitate
maxim, reduceri legate de raportul palet/greutate, reduceri legate de aprovizionarea dintr-un
singur loc. Aceste practici ilustreaz pe deplin efectele sell-in/sell-out. Astfel distribuia
limiteaz vizibilitatea productorului asupra cererii reale de pe pia.

3. Promovarea
Promoiile sunt un accelerator momentan al vnzrilor. Politica promoional a
productorilor are n vedere dou orientri:
- spre distribuitor pentru a-l incita pe acesta s cumpere mai mult;
- spre consumator (n aceast situaie productorul asociindu-se cu distribuitorul).
n funcie de ciclul de via al produselor productorii fac promoii fie cu intenia de a
ctiga cote de pia, fie pentru a stimula vnzrile ntr-o perioad cu activitate redus. Exist
promoii programate cu rat fix (- 5% de exemplu) sau reduceri numai pentru anumite
categorii de produse. La aceste promoii programate se adaug promoiile suplimentare foarte
precise i de scurt durat. Distribuitorul trebuie s ia n calcul urmtoarele elemente:
- durata total a reducerilor;
- costurile generate de creterea stocurilor pentru a face fa vnzrilor anticipate
pentru perioadele urmtoare;
- costurile de depozitare;
- eventualele costuri legate de cderea n desuetudine a mrfurilor.
Bineneles c fiecare distribuitor va profita de promoii anticipnd achiziiile pentru o
perioad determinat de timp astfel nct s-i maximizeze ctigul.
Exemplu: Promoia este o operaiune special asupra produselor de baz. Pentru La
Scad (companie a grupului LOreal) dou elemente sunt analizate n paralel: 60% din
referine sunt n promoie la un moment dat i pentru 20% din produse se nregistreaz
ruptur de stoc la clieni. Dou probleme se ridic: Cum s se gestioneze fluxul de
aprovizionare pentru a evita ruptura de stoc? Cum pot fi eliminate cozile promoiei cnd
aceasta se ncheie.
Domeniul modei, i mai ales n mbrcminte, este un domeniu n care a rspunde
nevoilor clientului sau a crea o nevoie este vital pentru existena ntreprinderii.
Politica de marketing i cea comercial n acest domeniu are la baz trei dimensiuni
principale care afecteaz procesul logistic.
Prima dimensiune este noutatea. Produsul este centrul de gravitaie n acest domeniu i
are nevoie de rennoire frecvent pentru a fi adaptat gusturilor foarte schimbtoare ale
consumatorilor sau trebuie s genereze schimbarea. O colecie are durata de via foarte scurt
i are nevoie de o lansare masiv ctre canalele de distribuie ntr-un timp foarte scurt. Astfel
inovaia, creativitatea i noutatea sunt elemente puternice de difereniere. Dup ce s-a stabilit
bugetul pentru investiii i s-au alocat fondurile pentru cercetare, avansul sau diferenierea
trebuie pstrat pn la captul lanului valorii. Clientul trebuie s aib o bun percepie
asupra elementelor de difereniere i s tie c acestea aparin ntreprinderii inovatoare, care
este la originea produsului. Unii productori sunt tentai s limiteze investiiile pentru a-i
concentra eforturile asupra reactivitii logistice.
O a doua dimensiune este cea a gestiunii simultane a ansamblului gamei. Gestiunea
produselor noi nu poate fi conceput fr lansarea simultan de produse grupate n familii
(variaii pe o tem dat). De exemplu realizarea unei colecii cu motive florale va trebui s
includ fuste (scurte sau lungi), pantaloni, cmi etc. Chiar dac produsul este n centul
ateniei n faza iniial el nu trebuie perceput ca un produs izolat vndut unui distribuitor i
apoi clientului final; este o colecie n ansamblul su. Este vorba de coordonarea unei lansri
simultane pentru un numr mare de referine.
A treia dimensiune are n vedere recurgerea la o politic de eantionare care precede
lansarea oficial. Perioada de comercializare a produsului coincide cu durata de via a
coleciei (cam 6 luni). nainte de prezena efectiv a produsului n raft productorii ateapt
comenzi de la distribuitori, comenzi care vor aprea dup prezentarea unor eantioane. La
Reebok gestionarea eantioanelor reprezint 5% din costurile logistice.
 CAP. 2 IMPACTUL GLOBALIZRII ASUPRA MARKETINGULUI
ACHIZIIILOR

2.1. Structura geografic multipolar i schimburile internaionale

Arhitectura economic contemporan a fost conturat ncepnd din 1945 cu acordul

de la Bretton Woods i din 1947 cu primul acord GATT. Din anii 60, odat cu liberalizarea
pieelor s-a dezvoltat o noua form de internaionalizare de tip piramidal. SUA vindeau i
investeau n ri care la rndul lor cutau a investi n alte ri. ncepnd de la mijlocul anilor
70 se observ o nou diviziune a muncii la scara mondial. ntreprinderi din ri
industrializate i delocalizeaz producia n alte ri i apoi aduc produsele n ara de origine.
Fluxul de schimb se desfura din rile de la baza piramidei ctre rile din partea de sus a
piramidei. ncepnd cu anii80 arhitectura economic mondial a cunoscut noi transformri.
SUA care investea foarte mult n alte ri a observat ca investiiile strine pe teritoriul su au
luat amploare i astfel schimburile internaionale s-au polarizat n jurul SUA, Europei i
Japoniei (aceste zone reprezint 68% din comerul mondial).
Dup anii 90 cutarea unor zone care s permit reducerea costurilor (for de munc
i materii prime ieftine, faciliti fiscale) nu a mai fost orientarea principal a delocalizrii,
fluxurile de investiii concentrndu-se ctre zonele bogate. Consecina a fost polarizarea
geografic a economiei mondiale. Att SUA ct i Europa dein o poziie important ca
investitori n strintate, dar n acelai timp devin i zone puternic receptoare de investiii. n
cadrul fluxurilor internaionale Europa reprezint 42%. Din aceste fluxuri 68% sunt intra-
europene, n timp ce pentru America de Nord aceste fluxuri (intra) nu reprezint dect 30%.
Cu excepia Luxemburgului, a crui balan este afectat de faptul c foarte muli bani
trec prin aceast ar i sunt investii n alt parte, China a devenit ara care a beneficiat de
cele mai multe investiii strine. n ceea ce privete topul rilor investitoare SUA rmn lider
mondial, urmate de Frana i Marea Britanie. Investiiile strine n rile n curs de dezvoltare
au crescut, dar tendinele de cretere sunt inegale n funcie de regiuni. n Europa de Est, la fel
ca i n Asia, se ateapt o relansare a fluxului de investiii. n particular, China, India i
Polonia sunt bine poziionate pentru a beneficia de aceast cretere a fluxului de investiii
strine. Potrivit UNCTAD a avut loc o reorientare spectaculoas n direcia sectorului de
servicii a fluxurilor de investiii strine, acest sector atrgnd 60% din intrrile de capital,
comparativ cu 50% n urm cu cteva decenii.
Noiunile de internaional, multinaional, transnaional, mondial i global sunt tot mai
des utilizate pentru a caracteriza fenomenele dominante ale economiei contemporane. Spunem
c o ntreprindere desfoar o activitate global dac ea depete sfera unei simple activiti
de export i, n plus, are urmtoarele caracteristici :
- se aprovizioneaz cu bunuri din mai multe ri ;
 - are mijloace de producie dispersate n mai multe ri ;
- comercializeaz produsele sale n toat lumea.
Aceste caracteristici par a fi comune cu cele ale unei ntreprinderi multinaionale sau
transnaionale i pentru o mai bun difereniere avem n vedere i faptul c o pia global se
caracterizeaz printr-un fenomen de integrare a consumatorilor, ca urmare a convergenei
dintre ateptrile acestora, printr-un marketing particular i prin faptul c ofer oportuniti
pentru desfacerea unor produse care au pierdut din importan pe pieele originare.
Dac ntreprinderile multinaionale abordeaz piaa plecnd de la o stratificare
regional, ntreprinderile globale au mai nti n vedere o serie de caracteristici demografice,
sociale i economice i o abordare transversal a zonelor geografice.
Analiza factorilor care au determinat i care accelereaz procesul mondializrii suscit
numeroase dezbateri. Dintre cei mai importani factori care au permis trecerea de la o
economie internaional la una mondial enumerm :
- creterea investiiilor directe n strintate, cretere care a avut loc n trei etape : ntr-o
prim etap regsim SUA, Europa i Japonia, ntr-o a doua etap avem prima generaie de
dragoni asiatici (Taiwan, Singapore, Coreea de Sud, Hong Kong, Thailanda), iar n ultima
etap cea de-a doua generaie de dragoni (Malaysia, Filipine, Indonezia). Aceste fluxuri de
investiii au fost de 50 mld. dolari nainte de 1985, au ajuns la 350 mld. dolari n 1995 i la
660 mld. dolari n 1998 ;
- msuri de dereglementare i de liberalizare n diferite sectoare, care au favorizat
schimburile comerciale ;
- comerul la scar mondial desfurat de ageni economici din diferite ri . Estimrile
arat c o treime din comerul mondial rezult din schimburile intra-firme ntre diferite entiti
ale aceleai ntreprinderi ;
- ritmul susinut al inovaiei.
Obinerea unor avantaje din aceast mondializare nu se poate face dect cu preul unei
puternice centralizri a operaiilor de aprovizionare, producie i distribuie. O ntreprindere
care i desfoar activitatea pe o pia global trebuie s ia n considerare o serie de aspecte
legate de logistic cum ar fi :
- crearea unor uniti specializate ;
- concentrarea aprovizionrii, ceea ce permite obinerea unor economii de scar ;
- dezvoltarea unor sisteme integrate de transport i de gestiune a comenzilor ;
- capacitatea de a rspunde prompt la schimbri brutale care pot s apar pe pia prin
transferarea unui produs de pe o pia pe alta ;
- repartizarea cheltuielilor de cercetare dezvoltare realizate nu numai n domeniul
produselor, ci i n cel al logisticii (gestiunea stocurilor) i centralizarea activitii de
cercetare-dezvoltare;
- mondializarea privete mai ales aspectele macroeconomice i ascunde disparitile i
dezechilibrele cu impact asupra organizaiei;
 - dezvoltarea politicilor de marketing care au cutat o conciliere ntre politicile locale de
marketing care aveau n vedere satisfacerea unor nevoi adaptate unor clieni comuni unei
anumite zone i ntre politicile mondiale al cror scop este obinerea unui efect de talie,
permind obinerea unor avantaje din cercetare dezvoltare sau comunicaii. Aceast ncercare
de conciliere are un caracter microeconomic.

2.2. Mondializarea activitii ntreprinderii

Mondializarea poate genera dou tipuri de efecte : n primul rnd o presiune nefast
asupra economiei i a forei de munc i n al doilea rnd poate fi vzut ca un fenomen
dinamic, care dac la nceput a funcionat n detrimentul rilor industrializate, acum este
susceptibil de a se schimba.
Maurice Allais (laureat al premiului Nobel n economie) susine faptul c
mondializarea are efecte nefaste. n primul rnd presiunea exercitat asupra rilor n care
fora de munc este ieftin are un efect de distrugere din mai multe motive :
- delocalizarea activitilor din zone n care fora de munc este scump ctre zone n care
fora de munc este ieftin ;
- ntreprinderile ncearc obinerea unei productiviti ridicate pentru a rezista presiunii
produselor care vin din rile n care fora de munc este ieftin. Acest efort ns presupune
automatizarea proceselor de producie, iar aceast automatizare are ca efect reducerea
personalului necalificat, iar pe piaa forei de munc exist o concuren puternic la nivelul
celor necalificai ;
- efecte negative asupra valorii adugate. Concurena antreneaz o eroziune a preurilor,
care limiteaz ctigurile obinute ca urmare a creterii productivitii i aceasta determin o
diminuare a posibilitilor de a investi ale ntreprinderilor.
n perspectiv dinamic mondializarea are efecte pozitive i anume :
- permite o reechilibrare economic ntre ri i ntre zone geografice, deoarece
mondializarea este un fenomen care nc nu i-a spus ultimul cuvnt, iar fluxurile de schimb
dintre zone nu au atins nc pragul de maturitate ;
- rile n care multe ntreprinderi au delocalizat producia s-au dezvoltat, iar aceast
dezvoltare a avut ca rezultat o cretere a nivelului de trai. Astfel avantajul concurenial bazat
numai pe pre a nceput s piard din importan ;
- pe termen lung vom asista la o relocalizare a unitilor de producie. n Frana 30% din
producia industrial este realizat n filiale ale ntreprinderilor din strintate.
O analiza ns fcut numai la nivelul costului forei de munc este simplist.
Competiia la nivel mondial este mai mult o competiie la nivelul sistemului i mai puin la
nivelul ntreprinderilor. Din acest punct de vedere putem spune ca noiunea de mondializare
difer de cea de globalizare. Dac mondializarea ia n considerare numai dimensiunea
geografic, globalizarea are n vedere i noiunea de competitivitate cu toate componentele
sale (performana forei de munc, sistemul de producie, produsele).
 Dac la nivel mondial competiia ntre ntreprinderi rmne puternic ancorat ntr-un
rzboi al preurilor, economiile de scar generate de masificarea fluxurilor, de concentrarea
locurilor de aprovizionare, producie i distribuie, rmn elemente care pot degaja
rentabiliti superioare.
Liberalizarea pieelor este o oportunitate important care permite creterea volumelor
vndute, iar pentru multe ntreprinderi nseamn o cretere a prezenei i a vizibilitii la nivel
mondial, de unde dezvoltarea unor strategii de marketing foarte agresive la nivel mondial.
Specializarea forte a ntreprinderilor n domeniile lor de competen a condus la
fragmentarea lanului valorii. Structurate la nceput pe funciuni (cercetare-dezvoltare,
producie, finane...), apoi pe zone geografice (Europa, America de Nord, Asia...),
ntreprinderile s-au regrupat n jurul unor veritabile business units care au un grad ridicat de
autonomie i mapamondul ca pia pertinent.
Danone realiza n 1995 1,7 mld euro n strintate, iar n 1999, 4 mld euro (la o cifr
de afaceri de 13,2 mld. Euro) repartizai ntr-o manier egalitar ntre Frana, restul Europei i
restul lumii.
Nu trebuie pierdut din vedere c n 2020 o consumatoare din 5 va fi de origine
chinez, c s-ar putea ca a cincea economie a lumii s fie cea a Indoneziei, iar piaa brazilian
s o depeasc n volum pe cea a Franei.
ntre dorina de centralizare i de standardizare a proceselor i cea de funcionare
independent a diferitelor entiti, ntreprinderea mondial trebuie s gseasc un echilibru
ntre procesele standard cu slab valoare adugat i modelele organizaionale foarte flexibile
care s permit integrarea pe piee locale a unor inovaii cu puternic valoare adugat. Pentru
a acoperi costuri fixe mari exploatnd o organizare mondial a aprovizionrii i produciei,
soluia cea mai simpl ar fi aceea de a concepe produse mondiale standardizate, de a le
produce n funcie de avantajele de cost pe care le ofer fiecare ar i de a le vinde pe un
numr mare de piee. Acest demers, logic din punct de vedere economic, se lovete de
necesitatea meninerii numeroaselor specificiti locale. Cutarea unei mai mari productiviti,
a unor economii de scar ca urmare a realizrii unor serii de producie lungi, determin o
logic de standardizare a produselor, care cel mai adesea nu este compatibil cu nevoia de
adaptare la nevoile locale ale consumatorilor.

2.3. Dualitatea n marketing: marketing global versus marketing local

Avantajele obinute ca urmare a unor diferene favorabile asupra costurilor de

aprovizionare sau ca urmare a realizrii unor volume importante sunt rapid estompate i
ntreprinderile sunt constrnse a dezvolta strategii de difereniere a produselor i a anticipa
mai bine dect concurenii o serie de evoluii ale pieelor. Pentru un produs dat, din punct de
vedere geografic exist dou tendine majore, care dei aparent contradictorii, sunt totui
complementare. ntrebarea care se pune este Ce este mai bine s dezvoltm: un marketing
global sau unul local? Unele produse, ca de exemplu serviciile fast-food au o poziionare
mondial, n timp ce alte produse, n special cele alimentare au o poziionare naional sau
regional.
Cel mai elocvent exemplu l furnizeaz industria de automobile. La sfritul anilor 70
constructorii americani au fost tentai n a lansa modele mondiale: adic produse identice
indiferent de piee. Pentru Crysler modelul Horizon, pentru Ford modelul Escort, pentru
General Motors modelul Kadet. Produsele nu au atins niciodat acelai grad de omogenitate n
funcie de continente. Recent Ford a ncercat o nou propunere cu modelul Mondeo.
Constructorii japonezi, ncepnd cu 1980 au neles interesul pentru mainile adaptate unei
piee locale, dar au dezvoltat conceptul de mondial n ce privete sursele de aprovizionare cu
materii prime i componente.
Din cele 850 de mrci Nestle, 700 sunt locale, adic prezente pe piaa unei ri, 130
sunt regionale i sunt difuzate n mai multe ri i mai puin de 10 sunt mondiale (Nestle
Nescafe, Buitoni, Maggi, Perrier...).

2.3.1. Marketingul global

Mondializarea pieelor este explicat prin trei tendine:
- nevoile i interesele consumatorilor la nivel mondial devin din ce n ce mai omogene;
- consumatorii prefer sacrificarea unor preferine pentru a obine produse de o mai
bun calitate la un pre ct mai mic;
- cutarea obinerii unor economii de scar att n ce privete producia ct i n ce
privete marketingul.
Un marketing global presupune, nainte de toate, existena, la nivel mondial, a unor
consumatori care au aceleai ateptri. Revendicnd apartenena la o anumit ar, numeroi
consumatori i orienteaz preferinele ctre produse care depesc oferta local pentru a se
identifica mai bine cu ansamblul economic i cultural n recompunere. Marketingul global
conduce la propunerea unor produse standardizate unui segment de clieni omogeni, indiferent
de zona geografic n care acetia se situeaz. Ca exemple putem considera Coca Cola pentru
buturi rcoritoare, Swatch pentru ceasuri, Benetton pentru textile, Nike sau Reebok pentru
nclminte, Mercedes pentru maini. Toate aceste ntreprinderi au strategii de marc la scar
planetar. Interesul unei ntreprinderi pentru standardizarea ofertei este multiplu i are n
vedere:
- numele de marc;
- caracteristicile produsului;
- rolul distribuitorilor;
- ambalajul;
- tehnicile de vnzare;
- mesajul publicitar de baz.
 n orice caz, punerea n aplicare a unui marketing global impune adaptarea
organizaiilor, o gestiune a operaiilor de aprovizionare, producie i distribuie funcional la
nivel mondial. Marketingul global nu este sinonim cu uniformizarea i nu nseamn o
standardizare oarb la tuturor componentelor marketingului, ci dezvoltarea unor programe
care s uneasc flexibilitatea i uniformitatea.

2.3.2. Marketingul local

Chiar dac, n general, avem tendina de a opune marketingul global celui local, nu
trebuie s ignorm tendina istoric a pieelor de a se microsegmenta, adic de a personaliza
oferta, dndu-i produsului o dimensiune naional sau regional. Dezvoltarea unui marketing
global presupune existena unui segment mondial de pia, dar i a unor sisteme de distribuie
i de comunicaie dezvoltate la aceeai scar. Specificitatea local, cultural, reclam o precis
adaptare a ofertei. Sectorul agroalimentar este o bun ilustrare a marketingului local.
Studiu de caz: Mondializarea la Thomson Multimedia9
Thomson Multimedia a cunoscut numeroase etape pn a devenit unul din cele mai
mari grupuri din domeniul electronicii domestice (echipamente video, audio i de televiziune),
realiznd n anul 2000 o cifr de afaceri de 7 mld euro, avnd 55000 de salariai repartizai n
30 de ri. Grupul vinde 60 milioane de produse n fiecare an i se situeaz pe locul 4 la nivel
mondial n acest domeniu (dup Sony, Matsushita i Philips). Thomson Multimedia este
numrul unu mondial pentru tuburi TV, numrul 1 pe piaa american pentru televizoare i
aparate video i numrul doi pe aceeai pia pentru produse audio i de comunicaie. Astzi
50% din creterea anual a cifrei de afaceri provine din Asia i America de Sud. n anul 2000
Europa reprezenta mai puin de 1/3 din cifra de afaceri, n timp ce SUA reprezenta cam , iar
Asia a cincea parte.
n evoluia Thomson Multimedia patru etape de evoluie pot fi identificate din 1980
pn n 2000:
- o prim etap de expansiune a mrcii, prin cretere extern;
- o a doua etap are n vedere delocalizarea i specializarea simultan a unitilor de
producie. Aceasta a provocat o destabilizare n amonte, astfel sursele de aprovizionare
trebuind s fie n legtur cu ansamblul ntreprinderilor repartizate n toat lumea;
- reconfigurarea total a politicii marketing i comerciale prin crearea unor game de
produse complementare. Aceast etap a destabilizat sistemul n aval i a condus la crearea
unui sistem logistic integrat pe continent;
- privatizarea ntreprinderii, cotarea la burs i recurgerea la strategii prin alian.
1. Expansiunea mrcii
Thomson Brandt este marca iniial de la care a pornit Thomson Multimedia n 1968 la
Angers. ntreprinderea a cunoscut de-a lungul timpului mai multe denumiri: Thomson Brandt,

9
www.thomson.net
Thomson Grand Public n 1983, Thomson Consumer Electronics n 1988 i Thomson
Multimedia n 1995.
Prima etap a mondializrii activitii la Thomson Multimedia a nceput n anii 1980,
odat cu achiziionarea unor mrci cu notorietate pe pieele lor naionale: din Germania au fost
achiziionate Normende n 1978, Saba n 1980 i Telefunken n 1983, din Marea Britanie, n
1985, Ferguson, iar din SUA, n 1988, General Electric, Proscan i RCA. Aceste achiziii au
avut n vedere ntreprinderile n ansamblul lor, adic echipele de cercetare dezvoltare,
producie, marketing i fora de vnzare. O mare diversitate de mrci a aprut n fiecare ar
european, crend o intens competiie n snul aceluiai grup ntre forele de vnzare. La acel
moment ntreprinderile s-au afirmat ca ntreprinderi locale, dar cu o producie diversificat n
termeni de linie de produse. Performana global a sistemului logistic la Thomson Multimedia
poate fi msurat prin doi indicatori: primul ar fi rata de satisfacere a clientului (adic numr de
produse oferite din numrul total de produse comandate), iar cel de-al doilea, orizontul de
timp sau mai bine zis termenul de la care planificarea ntreprinderii nu mai poate fi
modificat. La Thomson Multimedia rata de satisfacere era de 90%, iar orizontul de timp de 2
luni.

Fig. 2.3. Expansiunea mrcii la Thomson Multimedia

2. Strategia de delocalizare i specializare
n cea de-a doua etapa de mondializare a activitii sale, Thomson Multimedia a decis
delocalizarea produciei ctre ntreprinderi specializate. Aceast strategie a fost mai limitat n
anii 70 80 cnd s-a realizat delocalizarea ctre Singapore (adic realizarea receptoarelor
pentru antenele satelit). Aceast delocalizare s-a intensificat odat cu externalizarea activitii
de asamblare. Scopul a fost acela de a face fa unui rzboi al preurilor foarte intens la nivel
mondial, care a dus la scderea preurilor cu 5% pe an. Acestei scderi a preurilor a trebuit s
i corespund i o scdere a costurilor de producie. ntreprinderi de montaj au fost succesiv
deschise n Spania, Tunisia, n ri din Asia, n Mexic i n Europa Central (Polonia).
Delocalizarea produciei n rile n care costul forei de munc este redus a fost fcut din
raiuni de reducere a costurilor de producie. Dac lum ca salariu de referin salariul din
Frana ca fiind 100, cel din Germania este de 136, 18 n Polonia, 7 n Thailanda si 5 n
Indonezia. Modul de organizare a trebuit s pun n relaie locurile de aprovizionare, cele de
asambalare i cele de vnzare. Soluia a fost aceea de a realiza centre de depozitare pe zone.
Cinci astfel de zone au fost create n Europa, care s deserveasc urmtoarele ri: Frana i
Marea Britanie, Germania, Elveia, Austria i Turcia, Italia, Spania. Alte centre au fost create
n Singapore, Thailanda, Australia, Noua Zeeland i Hong Kong. Pentru SUA exist dou
centre n Los Angeles i Indianapolis. Consecina acestei forme de organizare a fost
multiplicarea relaiilor dintre uzinele Thomson, centrele de depozitare i sistemele locale de
distribuie i vnzare. Nivelul de satisfacere a clienilor a sczut la 70%, iar orizontul sub care
planificarea nu putea fi modificat a crescut la 4 luni. Acest lucru a scos n eviden
incapacitatea micilor structuri locale de a pilota fluxurile, att cele din amonte de
aprovizionare a centrelor locale, ct i a celor din aval. i distana ntre locurile de
aprovizionare, cele de producie i cele de distribuie au contribuit la agravarea acestei situaii.
Orientarea ctre Polonia, unde dei costurile cu fora de munc sunt sensibil mai mari dect
cele din Asia, a fost o prim etap n remedierea acestei situaii.

3. Strategie marketing mondial sau continental

ncepnd cu 1993 Thomson multimedia a ncercat o poziionare a mrcilor n raport cu
altele la nivel continental. Astfel mrcile Thomson, Telefunken i Saba au o poziionare clar
definit: Thomson are o poziie de sus pentru produse high tech, Telefunken se situeaz la
mijloc, dar cu o bun imagine n ceea ce privete fiabilitatea, iar Saba are o poziie de intrare
n gam axat mai mult pe pre. Produsele au fost adaptate pentru a putea cuprinde o
dimensiune paneuropean, iar fora de vnzare a devenit o for multimarc. A fost pus la
punct un sistem centralizat la nivel de continent pentru a putea pilota fluxurile ntre zona de
producie i cea de distribuie. Att n amonte ct i n aval accentul a fost pus pe sistemul
informaional. Punerea n aplicare a acestui sistem a dus la diminuarea numrului de referine
comerciale i la creterea taliei seriilor de producie. Tabelul urmtor prezint evoluia
numrului de referine pe principalele zone la sfritul anilor 90.
Evoluia numrului de referine pe zone
Tab. 2.2.
Marea Britanie Germania Europa de Sud Frana
Referina Mr. Ref. Mr. Ref. Mr. Lotului Ref. Mr.
Lotului Lotului Lotului
1995 28 520 179 193 151 292 148 506
1996 32 365 190 151 147 252 180 549
1997 24 560 71 466 68 722 92 255
 Rata de satisfacere a clienilor a crescut la 95% n 1997, dar orizontul de planificare de
4 luni ridica probleme.
4. Etapa 4 : 1997-2000
Prin privatizarea n 1999 s-a cutat o nou ameliorare a performanelor prin reducerea
numrului de ntreprinderi existente la nivel mondial i creterea capacitii celor pstrate.
Astfel producia a dou din ntreprinderile existente n SUA a fost transferat n Mexic, unde
au fost angajate 11000 de persoane i a devenit astfel cel mai mare productor de televizoare
din lume. Problema care persista era aceea a orizontului de planificare, care fcea ca
ntreprinderea s aib o reactivitate redus. Aciunile ntreprinse au avut n vedere procesul de
aprovizionare i cel de fabricaie:
- simplificarea fluxurilor ntre furnizorii de materii prime i ntreprinderi;
- utilizarea unor echipe multidisciplinare;
- reducerea numrului de componente i deci implicit a numrului de furnizori.
O ntreprindere specializat are legturi cu toi cei care se gsesc n amonte i n aval i
ntreinerea acestor relaii necesit timp. Din acest motiv s-a ncercat o reconcepie a
produsului astfel nct s se realizeze n acelai loc i componentele i asamblarea, dar i o
reducere a numrului de componente pe fiecare produs. Astfel s-a reuit reducerea numrului
de componente cu 33% pentru produsele de la baza gamei, cu 24% pentru gama de mijloc i
cu 12% pentru produsele din partea de sus a gamei. O automatizare prea puternic reduce din
flexibilitate. n rile unde automatizarea este redus ntreprinderile au o marj mai mare de
manevr.
Ca urmare a acestor modificri primele efecte detectabile au fost:
- destabilizarea n amonte. O analiz cronologic a desfurrii activitii scoate n
eviden o difuzie a locurilor de producie la nivel mondial. Cum ns aceste ntreprinderi
dispersate nu pot aciona separat (trebuie s avem n vedere i gradul ridicat de specializare)
era necesar o conjugare a activitii lor, prin organizarea unui flux de informaii.
- schimbri de politic de marketing care au indus o destabilizare n aval.
Dup anul 2000, Thomson creeaz o nou activitate, Digital Media Solutions, pentru a
facilita fluxul de informaii. n acest sens societatea cumpr aciuni de la Philips Professional
Broadcast i formeaz o alian strategic cu Carlton n televiziunea interactiv i serviciile
multimedia. Tot n acest an Thomson Multimedia devine Thomson. n anul 2003 statul vinde
i ultimele aciuni deinute la Thomson, permind astfel privatizarea integral a ntreprinderii.
Dup anul 2000 sunt achiziionate i mrcile Technicolor (2001), Grass Valley (2002),
Cinecolor i TCL (2003 n Thailanda i China) i 2004 Gyration (SUA).
 CAP. 3 ELEMENTE JURIDICE N ACTIVITATEA DE ACHIZIII

Pentru un specialist n achiziii cunoaterea ctorva elemente de drept, n special a

aspectelor legate de ncheierea i perfectarea contractelor, este absolut necesar. Motivaia
este aceea c o convenie legal ncheiat are putere de lege pentru prile contractante i c
din contract rezult principalele drepturi i obligaii ale prilor.
Libertatea contractual d posibilitatea de a ncheia contracte n conformitate cu legea,
de a stabili coninutul i efectele lor, de a le modifica i desface. Ea este garantat de
Constituia Romniei n care se precizeaz c cetenii beneficiaz de drepturile consacrate
prin constituie i prin alte legi i au obligaiile prevzute de acestea. n ara noastr
ncheierea contractelor civile i a celor comerciale este reglementat prin codul civil, codul
comercial, precum i prin alte norme legale.

3.1. Contractul definiie i clasificare

3.1.1. Definiia contractului

Contractul este un acord de voin dintre dou sau mai multe persoane prin care i
manifest voina fie de a crea, fie de a modifica, fie de a stinge un anumit raport juridic.
Antecontractul, precontractul, contractul preliminar sau provizoriu, promisiunea de
contract promisiunea fcut de promitent i beneficiar prin care prima parte se oblig fa de
cea de-a doua parte care accept s ncheie n viitor un contract al crui coninut este prevzut,
n esen, n antecontract. O definiie echivalent ar fi promisiunea fcut numai de una din
pri, promitentul, care se oblig fa de cealalt parte, beneficiarul, s ncheie la cererea
acestuia, un contract al crui coninut este prestabilit.
Oferta i acceptarea ofertei manifestri unilaterale de voin, exprese i tacite, n
vederea ncheierii unui contract.
Pactul de referin convenia prin care promitentul se oblig ca, n cazul n care
urmeaz s vnd un bun, s-l prefere, la preuri egale, n calitate de cumprtor, pe
beneficiarul promisiunii.
Promisiunea de porte-fort manifestare de voin prin care promitentul se oblig
fa de creditorul promisiunii de a depune toate diligenele pentru a determina o alt persoan
s ratifice un act, s efectueze o prestaie sau s ncheie un contract.
Contractul sub condiie contractul prin care prile convin ca, n cazul realizrii
condiiei suspensive, s perfecteze cu efect retroactiv, iar n cazul condiiei rezolutorii, s se
desfiineze cu efect retroactiv.
 Contractul cu termen suspensiv contractul este perfectat, dar executarea lui este
amnat pn cnd se ndeplinete termenul.

3.1.2. Elemente de coninut ale contractului

1. Obiectul contractului
2.Termenul contractului
3. Preul contractului
valoarea obligaiilor contractuale
ratele i scadena lor
4. Modalitile de plat
prin cont
n numerar
alte forme de plat
5. Drepturile i obligaiile prilor, n raport de calitatea lor n cadrul contractului
6. Clauze i validitate
invalidarea parial
divizarea
renunarea la drepturi
cesiunea
fora major
7. Clauza penal

Clauze finale

1. Clauze de confidenialitate
2. Notificri ntre pri
3. Soluionarea litigiilor
4. Prelungirea contractului
5. ncetarea contractului
6. Numrul exemplarelor i destinaia lor
7. Valabilitatea eventualelor traduceri (n cazul n care contractul se ncheie n mai multe
limbi)
8. Anexele care fac parte din contract
9. Semnturile prilor

Anexele contractului
1. Procesele-verbale de predare / primire
2. Certificatele de calitate a produselor
 3. Certificatele de garanie
4. Contractele de garanie (ipotec, gaj)
5. Graficele de ealonare a plilor

3.1.3. Clasificarea contractelor

1. Contracte unilaterale i sinalagmatice - n raport de numrul voinelor

(prilor) i de reciprocitatea sau nereprocitatea obligaiilor contractuale;
2. Contracte cu titlu oneros i cu titlu gratuit - dup scopul urmrit de pri i de
reciprocitatea sau reprocitatea avantajelor contractuale:
Contractul oneros este comutativ atunci cnd la ncheierea lui prestaiile prilor sunt
cunoscute, evaluabile i certe.
Contractul oneros este aleatoriu atunci cnd la ncheierea lui ntinderea prestaiei /
prestaiilor depinde de existena unui eveniment viitor i incert.
Contractele gratuite - acte juridice prin care o persoan dispune de un bun al su n
favoarea altei persoane, fr a urmri primirea, n schimb, a unui echivalent. Ele se constituie din
liberaliti i acte dezinteresate, dup cum se micoreaz sau nu patrimoniului dispuntorului:
- n cazul liberalitilor, patrimoniul dispuntorului se micoreaz;
- n cazul actelor dezinteresate, patrimoniul dispuntorului nu se micoreaz.
3. Contracte numite i nenumite:
numite - contractele denumite i reglementate de lege (vnzarea, schimbul,
mandatul, depozitul, donaia, etc);
nenumite - contracte nedenumite i nereglementate de lege, dar folosite (contractele de
ntreinere, etc);
4. Contracte consensuale i neconsensuale:
consensuale - negociabile, care iau natere din acordul de voin al prilor
neconsensuale - negociabile sau nenegociabile, care se nasc din acordul de voin al
prilor i exprimarea lui n forma sau cu ndeplinirea formelor prevzute de lege;
5. Contracte principale i accesorii- n raport de autonomia sau lipsa de autonomie a
contractelor (principiu: contractul accesoriu urmeaz soarta juridic a contractului principal);
6. Contracte cu executare instantanee i succesive
Contractele cu executare instantanee - cele n care executarea prestaiilor are loc o
singur dat, imediat (contractul de schimb)
Contracte cu executri succesive - cele n care executarea prestaiilor are loc la date
ealonate n timp (contracte de furnizare etc);
7. Contracte simple i complexe
Contracte simple - prin care se realizeaz o singur operaiune juridic (vnzarea-
cumprarea, donaia, schimburile)
 Contracte complexe (mixte) - prin care se realizeaz dou sau mai multe operaiuni
juridice (ex.: contractul de hotelrie const n nchirierea de camere mobilate, depozitarea de
bagaje i prestarea unor servicii);
8. Contracte negociabile, de adeziune, obligatorii (impuse)
Negociabile - la care prile au deplina libertate s le ncheie sau s nu le ncheie;
De adeziune - la care toate clauzele contractuale sunt stabilite de una dintre pri,
cealalt parte avnd doar posibilitatea de a accepta sau a nu accepta ncheierea lor (ex.:
prestarea serviciilor telefonice);
Obligatorii (impuse sau forate) - cele reglementate de lege ca atare (ex.: contractul de
asigurare obligatorie);
9. Contracte tipizate i netipizate:
tipizate - avantaje:
- realizeaz conformitatea cu prevederile legii;
- simplific procedura ncheierii lor;
netipizate (adic fr particulariti proprii unui anumit tip).
10. Dup locul de ncheiere i a natura dreptului de aplicare a legislaiei:
Contracte comerciale care se aplic la nivel naional (cele reglementate de dreptul
civil i comercial din ara n care s-a ncheiat)
Contracte comerciale care se aplic la nivel internaional.
Cele mai ntlnite contracte comerciale internaionale:
de agenie comercial;
de barter;
de distribuie exclusiv;
de franciz;
de know-how;
de leasing;
de prelucrare lohn;
de vnzare cumprare comercial.

3.2. Acte juridice premergtoare contractului

a) Cererea de ofert - scrisoare prin care se cere unuia sau mai multor
ntreprinztori s-i ofere produsele n vederea cumprrii / distribuiei;
Model10
Ctre ........................................................................., str. ...........................................,
nr. ..............................., bloc ........................., scara..................., etaj .......................,
ap...............,localitatea................................,sectorul/judeul..........,cod potal .............................
10
Urs I., Chiriac M., Di Neagu G, Costandache M., Contractele mileniului III, Ed. Rentrop&Straton, Bucureti
 V rugm a dispune s ni se trimit o ofert detaliat pentru urmtoarele produse:
................................................................................................................................
In ofert rugm s se specifice cantitile, calitatea i preurile produselor, termenele i
condiiile de livrare, precum i reducerile de preuri pentru comenzile de loturi mari.
Societatea noastr (se pot oferi detalii privind caracterizarea activitii societii
(vechime, capital, reea de distribuie etc)
ntruct clienii societii noastre solicit produsele dvs., v rmnem profund
recunosctori pentru solicitudine.
Cu deosebit consideraie,
...................................................................................................................................................................

semntura
.........................................................................................................
(numele i prenumele n clar, precum i funcia n cadrul societii)
b) Oferta - propunere fcut de o societate unei alte societi cu scopul de a ncheia un
contract n condiii determinate;
Destinatar determinat sau public
Cert fr rezerve i cu intenia ncheierii contractului printr-o simpl acceptare a
ofertei
Precis, complet conine toate elementele viitorului contract, natura i obiectul.

Efecte juridice produse de ofert

Revocabil atta timp ct nu a fost acceptat
ncheierea contractului dac este acceptat pur i simplu sau expres nuntrul
termenului, nainte s fi fost revocat ori s fi devenit caduc.

Model11

Ctre.......................................,str..........................., Nr.........bloc......,scara.., etaj ......,

ap......, Localitatea...................., sectorul / judeul ........................, cod potal .........................
.
V mulumim pentru cererea dvs. de ofert nr..............
din ..............................................
Societatea noastr (se pot oferi detalii privind caracterizarea activitii societii
(vechime, capital, reea de distribuie etc)

11
Idem 12
 Ea v ofer o gam ntreag de produse (sortimente, indici calitativi, caracteristici
tehnice i alte date generale de prezentare a produselor societii)

Din cuprinsul (prospectului, catalogului, pliantului) pe care l anexm vei putea

constata c sortimentele pe care le oferim prezint multiple avantaje:

1. De marc de fabricaie.........................................................................
2. De fiabilitate ..............................................................................................................
3. De pre ...............................................................................................................
Cantitatea minim pentru o comand de livrare este de ...................................., n
termen de ......................................de la data primirii acesteia.

Preurile indicate includ: (dup caz TVA, accize, taxe vamale, cheltuieli de ambalare,
manipulare, ncrcare-descrcare, transport)
Dup primirea comenzii, mrfurile pot fi livrate n termen de ................

Plata mrfurilor se va efectua astfel: (se nscriu modalitile agreate de ofertant: ordin
de plat, cec, altele)

Toate produsele noastre sunt nsoite de un certificat de calitate sau garanie

In vederea evitrii unor eventuale deteriorri / degradri, mrfurile sunt ambalate astfel
(se nscriu modalitile de ambalare pentru fiecare sortiment)
Expedierea mrfurilor comandate se va face (se nscrie categoria mijloacelor de
transport ce se vor folosi)

Prezenta ofert este valabil (se trece termenul sau numrul de zile de valabilitate a
ofertei)
In sperana c oferta noastr v va satisface exigenele, ateptam ct mai curnd
posibil scrisoarea dvs. de comand.
Cu deosebit consideraie,
...................................................................................................................................................................

semntura
.........................................................................................................
(numele i prenumele n clar, precum i funcia n cadrul societii)

c) Acceptarea - manifestarea voinei juridice a unei persoane de a ncheia un contract n

condiiile prevzute n oferta ce i-a fost adresat n acest scop:
se adreseaz ntotdeauna ofertantului;
 trebuie s fie pur i simpl (formularea unor rezerve, condiii sau propuneri de
modificare a dunelor prevzute n ofert face ca rspunsul s nu mai aib caracterul unei
acceptri, ci al unei contraoferte;
n principiu, poate mbrca orice form (excepie: n contractele solemne, ea
trebuie fcut n condiiile prevzute de lege);
este necesar s exprime voina nendoielnic de a ncheia contractul n condiiile
prevzute de ofert;
ea trebuie s fie expres, dar poate fi i tacit (dac voina de a accepta oferta
rezult din aciuni ori din atitudini concludente ca, de exemplu, nceperea executrii contractului);
dac oferta a fost adresat unei persoane fizice sau juridice determinate, numai
aceasta poate face acceptarea, iar dac a fost o ofert public, ea poate fi acceptat de oricine;
n cazul n care acceptarea este valabil fcut nainte ca oferta s fi fost revocat
ori s fi devenit caduc, ea are ca efect ncheierea contractului n condiiile prevzute n ofert.
d) Scrisoarea de comand

Model12

Ctre .................................................., str. ........................., nr......, bloc ......, scara .......,

etaj ........ ap....., localitatea .................., sectorul / judeul .................., cod potal ....................
Am primit oferta dvs. nr. ................. din ......................., precum i eantioanele /
mostrele trimise de dvs. i v mulumim.
ntruct mrfurile oferite de dvs. satisfac exigenele noastre, v rugm s ne livrai
urmtoarele produse:
(se pot comanda i de prob, dar se va face meniunea n scrisoarea de comand)

Nr.
Denumirea mrfurilor U/M Cantitatea Preul Valoarea total
Crt.

Cantitatea de livrare ................................................ .................................................

Ambalarea .................................................................................................................
Manipularea ................................................................................................................
Transportul.................................................................. ................................................
Modaliti de plat ......................................................................................................
Alte condiii ....................................................................................................................

12
Idem 12
 In sperana c vei onora aceast comand, v rugm s primii asigurarea ntregii
noastre consideraii.

...................................................................................................................................................................

semntura
.........................................................................................................
(numele i prenumele n clar, precum i funcia n cadrul societii)
e) Antecontractul
Promisiunea bilateral de contracta - prile, avnd fiecare calitile corelative de
promitent i beneficiar, se oblig una fa de cealalt s ncheie un viitor contract al crui
coninut este, n esen, prevzut n promisiune.
Promisiune unilateral de a contracta - promitentul se oblig fa de beneficiar
s ncheie, la cererea acestuia, un contract al crui coninut este ndestultor precizat
n convenie.
Antecontractul este un act juridic provizoriu i obligatoriu.

3.3. Clauzele INCOTERMS

Camera de Comer Internaional a stabilit nc din 1936 cotaii de pre sub

denumirea de INCOTERMS ( International Commercial Terms ).
a) Franco Uzin - EX Works (named place) (EXW). Vnztorul are obligaia
unic de a pune marfa la dispoziia cumprtorului la sediul su. El nu rspunde n acest caz
de ncrcarea mrfii n mijlocul de transport trimis de cumprtor i nici de vmuirea mrfii.
Cumprtorul suport toate costurile i riscurile pe care le implic preluarea mrfii de la sediul
vnztorului pn la destinaia dorit. Aceast clauz poate fi utilizat indiferent de mijlocul
de transport.
b) Franco Cru - Free CArrier (named place) (FCA). Cumprtorul este cel
care alege modul de transport i transportatorul. Vnztorul i-a ndeplinit obligaia n
momentul n care pred marfa (la locul convenit) transportatorului desemnat de cumprtor.
Dac acest loc de predare nu este clar specificat, atunci vnztorul poate alege locul.
Transferul de riscuri i de cheltuieli intervine n momentul n care transportatorul preia marfa.
n cazul unui camion sau vagon complet vnztorul este cel care face ncrcarea, iar
cumprtorul descrcarea, asumndu-i riscurile i cheltuielile. Cheltuielile cu vmuirea
mrfurilor sunt suportate de vnztor. Aceast clauz poate fi utilizat indiferent de mijlocul
de transport.
c) Franco de-a lungul navei - Free Alongside SHIP (named port of shipment)
(FAS). Vnztorul are n acest caz responsabilitatea livrrii bunurilor pe chei, de-a lungul
navei transportatoare. El va suporta cheltuielile de descrcare pe chei. Deci toate cheltuielile
pn la acest punct sunt suportate de vnztor. ncrcarea, transportul naval i asigurarea revin
cumprtorului. Acest pre este ceva mai ridicat dect franco punct de origine, deoarece
exportatorul realizeaz transportul bunurilor la punctul de transport i are obligaia de a face i
vmuirea mrfii. Aceast clauz poate fi utilizat numai pentru transportul maritim.
d) Franco la bord - Free On Board (named port of shipment) (FOB). Vnztorul
i ndeplinete obligaia de livrare n momentul n care marfa a trecut balustrada (bordul)
vasului n portul de ncrcare convenit. Toate costurile i riscurile sunt suportate din acel
moment de cumprtor. Cumprtorul are obligaia de a angaja vaporul pentru transportul
mrfii. Aceast clauz poate fi utilizat numai pentru transportul maritim.
e) Cost i navlu - Cost and FReight (named port of destination) (CFR).
Vnztorul are rspunderea transportului bunurilor pn la portul de destinaie al
importatorului. El este cel care alege nava, pltete taxele, rspunde de ncrcarea mrfii, de
efectuarea formalitilor de export i de plata transportului pn la punctul de destinaie.
Riscul pierderilor sau deteriorrii mrfurilor este transferat de la vnztor la
cumprtor numai dup ce bunurile prsesc nava. Opiunea asigurrii i revine
cumprtorului. Aceast clauz poate fi utilizat numai pentru transportul maritim.
f) Cost, asigurare, navlu - Cost, Insurance and Freight (named port of
destination) (CIF). Clauza este identic cu CFR, dar cu obligaia suplimentar pentru
vnztor de a asigura marfa pentru transportul maritime. Aceast asigurare se face pentru
avarii particulare la 110% valoarea mrfurilor. Prima este pltit de vnztor. Aceast clauz
poate fi utilizat numai pentru transportul maritim.
g) Transport pltit ctre - Carriage Paid To (named place of destination)
(CPT). Vnztorul alege transportatorul i pltete factura pentru transportul mrfii la
destinaia convenit. Transferul de riscuri de pierderi i cheltuieli se face dup ce mrfurile au
fost livrate n custodia primului cru i nu dup ce bunurile prsesc nava. Aceast clauz
poate fi utilizat pentru toate tipurile de transport.
h) Transport i asigurarea pltite ctre- Carriage and Insurance Paid to (
named place of destination) ( CIP). Fa de varianta precedent, clauza CIP prevede i plata
asigurrii de ctre vnztor. Este important n acest caz ca vnztorul i cumprtorul s se
pun de acord asupra ntinderii pe care o are asigurarea. Aceast clauz poate fi utilizat
pentru toate tipurile de transport.
i) Franco nav-port de livrare - Delivered Ex Ship (named port of destination)
(DES). Vnztorul trebuie s livreze bunurile la bordul navei din portul de destinaie
menionat n contract, asumndu-i toate costurile i riscurile pn n acest moment . Aceast
clauz poate fi utilizat numai pentru transportul maritim.
j) Franco chei - Delivered Ex Quay (Duty Paid) (named port of destination)
(DEQ). Transferul de riscuri i cheltuieli are loc atunci cnd vnztorul pune marfa vmuit la
dispoziia cumprtorului la locul convenit. Aceast clauz poate fi utilizat numai pentru
transportul maritim.
 k) Livrat la frontier - Delivered At Frontier (named place) (DAF). Obligaiile
vnztorului nceteaz atunci cnd mrfurile ajung la frontiera rii numit n contract.
Formalitile de export sunt n sarcina vnztorului, cele de import n sarcina cumprtorului.
Este indicat ca vnztorul i cumprtorul s se pun de acord cu privire la asigurarea
mrfurilor pe ntreg parcursul. Termenul s-a introdus n special pentru transporturile feroviare,
rutiere, dar poate fi folosit i n celelalte situaii.
l) Livrat fr plata taxelor vamale - Delivred Duty Unpaid (named place of
destination) (DDU). Vnztorul livreaz bunurile pn la sediul cumprtorului (descrcarea
inclus), fr a plti ns taxele, cumprtorului revenindu-i aceast obligaie. Aceast clauz
poate fi utilizat pentru toate tipurile de transport.
m) Livrat cu plata taxelor vamale - Delivered Duty Paid (named place of
destination) (DDP). Toate cheltuielile legate de transportul mrfurilor de la vnztor la
cumprtor sunt suportate n acest ultim caz de vnztor. Acesta suport inclusiv cheltuielile
de import, iar dac nu exist alte prevederi, trebuie s descarce marfa la sediul cumprtorului
sau la locul stabilit de acesta. Aceast clauz poate fi utilizat pentru toate tipurile de
transport.
 INCOTERMS

Abrevierea

Ambalare

ncrcare

Pre -transport

taxele
pentru export, drepturi i
Formalitile

ncrcare
Transfer marf , plecare i

Transportul principal

Asigurare transport

descrcare
Transfer marf , sosire -

taxele
pentru import, drepturi i
Formalitile

Post -transport

Descrcarea

la sosire
Vndut la plecare, vndut

Tipul de transport
INCOTERMS
(Calculul costurilor n funcie de clauza stabilit)

vamale

vamale
Franco Uzin EX
VP P
W
Franco de-a lungul navei FAS
VP M

Franco transportator FCA

VP P

Franco la bord FOB

VP M

Cost i navlu CFR

VP M

Transport pltit pn la CPT

VP P

Cost, asigurare, navlu CIF

VP M
Transport i asigurri pltite ctre CIP
VP P

Adus la frontier DAF

- T

Franco nav -port de livrare DES

VS M
Adus pe chei (drepturi achitate) DEQ
VS M

Adus cu drepturi neachitate DDU

VS P

Adus cu drepturi achitate DDP
VS P

M maritim, T terestru, P polivalent
costuri n sarcina vnztorului, - costuri n sarcina cumprtorului
 3.4. Punctele cheie ale unui contract. Cazuri particulare

O list complet a elementelor unui contract ar putea fi urmtoarea:

Prile contractante
Obiectul contractului
Documentele contractuale
Preul
Modaliti, instrumente i termene de plat
Garanii bancare
Data intrrii n vigoare
Durata contractului
Termene i locuri de livrare
Controlul i asigurarea calitii
Transferul de proprietate
Caracteristicile utilajelor i materiilor prime utilizate (n subcontractare, de
exemplu)
Transferul riscurilor
Garanii contra viciilor ascunse
Responsabiliti
Asigurri
Confidenialitate
Personalul
Fora major
Garanii contra eviciunii
Reziliere
Cesiunea
Tipul de drept aplicabil i limba n care se face redactarea
Rezolvarea litigiilor
n funcie de obiectul contractului i de specificul acestuia, un contract poate
cuprinde toate aceste elemente sau numai o parte a acestora.
Prile contractante
Aceast parte a contractului nu prezint dificulti practice de realizare. Vor fi
fcute precizri referitoare la ntreprinderile, serviciile, persoanele fizice care sunt
responsabile de execuia contractului, att la client, ct i la furnizor.
Documente contractuale
n aceast parte sunt incluse:
- lista complet a documentelor contractuale (comerciale, juridice i tehnice)
 - ntietatea documentelor
- n ipoteza redactrii contractului n mai multe limbi, se va stabili versiunea care are
valoare juridic
Preul
n cazul n care preul a fost negociat i acceptat de ambele pri nscrierea lui n
contract nu prezint dificulti. Particulariti pot s apar n cazul subcontractrii. n aceast
situaie avem trei elemente care trebuie avute n vedere: avansul sau onorariul, costul i prima
(sau penalitatea) care revine subcontractantului ca diferen ntre costul previzional i costul
real.
n cazul subcontractrii avem n vedere dou situaii:
a) Contractul este un contract de prestaie, deci execuia este regulat i msurabil n
timp (de exemplu n serviciile de curenie) i n aceast situaie plata se poate face lunar sau
trimestrial.
b) n cazul n care n procesul de fabricaie sunt necesare utilaje specifice sau prestaii
intelectuale (studii, programe informatice), achizitorul poate exercita mai mult sau mai puin
un control n timpul execuiei i din acest motiv se recomand ca pentru respectarea
termenului final s fie stabilite i etape intermediare pentru verificare.
Dac utilajele sunt ale achizitorului ele pot rmne n proprietatea acestuia sau pot fi
cedate furnizorului cu condiia pstrrii confidenialitii asupra informaiilor i metodelor
transmise de achizitor. Aceast obligaie va fi prelungit pentru o perioad de 3-5 ani de la
data ncetrii contractului. Subcontractantul se oblig s utilizeze utilajele specifice exclusiv
pentru execuia contractului, nici o dispoziie a contractului neputnd fi interpretat ca fiind
cesiune de licen sau de know how n favoarea acestuia.
Pentru prestaiile intelectuale trebuie negociat dreptul de proprietate asupra produsului
final (de exemplu n aplicaiile informatice obinerea codului surs).
Garanii
n situaia n care furnizorul nu prezint ncredere pot fi cerute garanii suplimentare
autonome fa de obligaiile din contract. Aceast garanie poate fi acordat i de banca
furnizorului.
Durata contractului
Contractul trebuie ncheiat ntotdeauna pe o perioad determinat dei prezint
dezavantajul c nu poate nceta nainte de aceast dat. innd cont de acest fapt este bine s
se aib n vedere introducerea unor clauze precise (legate de calitate sau de nerespectarea
termenelor) care s ofere posibilitatea desfacerii lui nainte de termen.
De asemenea, pentru a lsa loc de negociere se poate introduce o clauz de genul: cu o
lun nainte de termen prile de pot ntlni pentru a examina condiiile n care colaborarea
poate fi continuat.
Termene i locuri de livrare
 Termenele trebuie indicate n mod precis n sensul de termenul cel mai trziu de
livrare, ceea ce nu exclude livrrile anticipate.
Controlul i asigurarea calitii
Asigurarea calitii i certificarea fac totdeauna necesar introducerea unor clauze de
genul: achizitorul va putea evalua sau omologa furnizorul naintea execuiei, n timpul
execuiei sau la finalul acesteia. Achizitorul i rezerv dreptul de a face auditarea sistemului
calitii n conformitate cu normele internaionale, att a furnizorului su, ct i a furnizorilor
acestuia. Aceste intervenii nu constituie acte de imixtiune n execuia lucrrilor i nu
diminueaz responsabilitatea furnizorului.
Materiale consumate
Acest paragraf nu va fi introdus n contract dect n situaia n care exist remarca
fabricaia se va face n conformitate cu planurile i specificaiile i achizitorul este cel care
furnizeaz materiile prime i materialele necesare execuiei (se va ntocmi o nomenclatur a
acestor elemente). Alte precizri:
un necesar de materiale va fi stabilit i se va ine o eviden a acestora de ctre

ambele pri. Se vor fixa i procentele de acceptare a rebuturilor, iar achizitorul

i rezerv dreptul de a verifica normele de consum;
furnizorul nu va face stocuri (dect cu acordul scris al achizitorului) din

materiile prime i materialele necesare fabricaiei;

n cazul n care rebuturile depesc limitele admise pierderile vor fi suportate

de furnizor.
Transferul de proprietate i de riscuri
Transferul de proprietate reprezint momentul n care din punct de vedere juridic
proprietatea asupra unui bun trece la cumprtor. Transferul de riscuri reprezint momentul de
la care orice elemente care pot afecta lucrrile sunt n sarcina achizitorului. Transferul de
proprietate i cel de riscuri au loc n acelai timp. Acest transfer are loc n momentul recepiei
i acceptrii (cu sau fr rezerve) a lucrrii de ctre beneficiar.
Garanii
Acestea vor fi precizate n contract i vor fi acordate n funcie de specificul obiectului
contractului.
Confidenialitatea
n practic este destul de dificil a preciza originea scurgerilor de informaii. Din acest
motiv furnizorul trebuie s-i asume rspunderea pentru salariai i pentru ali subcontractani
c vor pstra informaiile transmise de achizitor pe toat durata de execuie a contractului.
Documentele i utilajele specifice ncredinate furnizorului pentru execuia
contractului vor fi restituite n momentul n care furnizorul nu va mai avea nevoie de acestea
pentru a duce la ndeplinire obligaiile contractuale. Aceste informaii au caracterul de
confideniale i dup expirarea contractului cu excepia informaiilor care au caracter public.
 Aceast clauz se recomand a fi aplicat nc din faza de discuii tehnice i
comerciale, pentru a evita orice neplceri ulterioare.
Responsabiliti i asigurri
Furnizorul trebuie s poarte rspunderea i n numele salariailor si, precum i n
numele subcontractanilor si sau a tuturor agenilor economici la care s-a apelat pe durata de
execuie a contractului.
n ceea ce privete asigurrile trebuie avute n vedere toate consecinele care pot s
apar:
- daune corporale
- daune materiale (distrugere, degradare integral sau a unei substane)
- daune imateriale (de ordin financiar)
Asigurarea nu exonereaz furnizorul de responsabilitile sale, deoarece aceste daune
pot fi imputate, iar consecinele financiare nu sunt ntotdeauna garantate prin asigurare.
Personalul
Aceast dispoziie este absolut necesar n special n cazul prestaiilor intelectuale i n
special n domeniul informatic.
n acest caz se poate prevedea n contract c prile contractante se angajeaz una fa
de alta s nu solicite personalul celeilalte pe durata prezentului contract. Obligaiile rezultate
din contract pot rmne n vigoare o perioad de 5 ani ncepnd cu momentul recepiei sau cu
sfritul perioadei de garanie contractual.
Garania contra eviciunii
Aceast clauz angajeaz furnizorul s garanteze achizitorului orice aciune rezultat
din utilizarea materialului sau programului informatic care face obiectul contractului.

3.5. Noiunile de pre i cost n elaborarea contractelor

Contractele pot fi elaborate avnd n vedere preul sau costul. ntr-un contract de tip
pre, preul este stabilit prin contract, iar executarea contractului se va face la preul stabilit.
Acest tip de contract are urmtoarele caracteristici:
- achizitorul nu are dreptul de a urmri costurile pe timpul derulrii contractului;
- furnizorul are interesul de a produce ct mai eficient pentru c orice reducere de cost
nseamn pentru el un ctig;
- dezavantajul major pentru furnizor n acest caz este acela c trebuie s suporte orice
variaie de costuri (cretere de pre la materii prime, la energie, mrirea salariilor).
ntr-un contract de tip cost, achizitorul i asum riscurile legate de variaia
factorului cost i parial sau total cele legate de productivitatea la furnizor.
n cazul comenzilor unice, care trebuie rennoite frecvent, de fiecare dat va fi ales cel
care vinde la cel mai mic pre. n general, statul caut a limita aceste situaii de achiziie
spot, specific mai ales materiilor prime. n cazul n care contractul are o durat inferioar
unui an, iar comanda este unic, contractul nu este revizuibil. La fiecare lansare a apelurilor
de ofert pe lng cei implicai pn n acel moment, vor interveni i alii, iar aceast presiune
concurenial va avea efecte asupra preului. Vechii furnizori vor putea n acest caz s scad
preurile dac n perioada anterioar au reuit s obin o productivitate ridicat. n aceeai
msur, un nou pre poate ascunde i o repartizare diferit fa de perioada anterioar a
cheltuielilor.

3.6. Contractul de fabricaie n OEM (Original Equipment

Manufacturer)

n aceast situaie, furnizorul este specializat n fabricarea unor familii de produse

complexe i ofer cumprtorilor poteniali posibilitatea de a adapta produsele n funcie de
necesiti. Avnd n vedere costurile pe care le presupune aceast adaptare, contractul ofer
cumprtorului dreptul de a verifica unitile de fabricaie ale furnizorului din punct de vedere
al calitii produselor.
Recomandarea este ca n acest tip de contract s se insiste asupra urmtoarelor
elemente:
- asigurarea calitii i obinerea unui drept de inspecie;
- garanie n caz de neconformitate a produselor;
- garanie n ce privete proprietatea intelectual;
- dreptul la marc. n aceast ultim situaie dou cazuri sunt posibile:
1. Achizitorul autorizeaz fabricantul s nscrie pe produsele contractate
marca al crei proprietar este. Fabricantul nu are dreptul de a vinde altor clieni, cu excepia
achizitorului, produsele astfel marcate i se va angaja nici s nu depun cerere pentru
nregistrarea unei mrci care poate duce la confundarea acesteia cu marca achizitorului.
2. Fabricantul va livra numai achizitorului produsele care fac obiectul
contractului i acesta le va revinde sub propria sa marc.
 CAP. 4 COMUNICAREA I NEGOCIEREA N ACHIZIII

4.1. Comunicarea uman

n ceea ce privete comunicarea uman pot fi formulate cteva axiome13:

1. Comunicarea este inevitabil.
2. Comunicarea se dezvolt pe dou planuri: planul coninutului i planul
relaiei. Primul ofer informaii, iar al doilea ofer informaii despre informaii.
3. Comunicarea este un proces continuu ce nu poate fi abordat n termeni de
cauz-efect sau stimul-rspuns.
4. Comunicarea se bazeaz att pe informaie n form digital (procesat de
sistemul nervos central - cuvinte ), ct i pe informaie analogic (procesat de sistemul
neurovegetativ stimuli non-verbali).
5. Comunicarea este ireversibil.
6. Comunicarea implic raporturi de putere ntre parteneri, iar schimburile care
au loc ntre ei pot fi simetrice sau complementare.
7. Comunicarea implic procese de ajustare i acomodare a comportamentelor.
De asemenea comunicarea uman se poate desfura pe mai multe niveluri14:
1. Comunicarea intrapersonal. Este acel tip de comunicare prin care o persoan
comunic cu sine nsui, poart un dialog cu sine, chestionndu-se asupra trebuinelor i
aspiraiilor.
2. Comunicarea interpersonal. Este comunicarea exclusiv ntre doi interlocutori,
relaia de la om la om ntre patru ochi. Limbajul non verbal are aici un cmp foarte larg de
manifestare. Persuadarea interlocutorului este unul dintre cele mai frecvente obiective, dar nu
cel mai important.
Comunicarea interpersonal poate satisface nevoia de afeciune i de recunoatere a
valorii personale, dar i nevoia de a controla, a domina i a impune altuia voina proprie, de a-
l conduce sau mcar a-l influena.
3. Comunicarea de grup. Este comunicarea ntr-un anturaj intim, n interiorul
echipei, al familiei sau ntr-un cerc restrns de persoane (9-11 persoane).
4. Comunicarea public. Aici includem orice gen de cuvntare, expunere sau
prezentare susinut de o persoan direct n prezena unui auditoriu, mai mult sau mai puin

13
Pruteanu tefan Comunicare i negociere n afaceri, Ed. Polirom, Iai, 200
14
Idem 10
numeros (dar nu mai mic de 3 persoane), este o form de discurs public sau de comunicare
public.
5. Comunicarea de mas. Aici includem producerea i difuzarea mesajelor scrise,
vorbite, vizuale sau audiovizuale de ctre un sistem mediatic instituionalizat ctre un public
variat i numeros.
n comunicarea uman se face distincie ntre comunicarea direct i cea indirect.
Comunicarea direct presupune contacte personale interactive i se bazeaz pe
tehnici naturale sau primare: cuvntul, vocea, trupul, proxemica.
Comunicarea indirect este cea intermediat de mijloace i tehnici secundare:
scrierea, nregistrarea, telefonul, e-mailul, faxul, radioul i televiziunea.
Cum s ne comportm fa de ceilali este probabil cea mai acut problem cu care ne
confruntm, i aceasta cu att mai mult dac facem afaceri. Investigaiile fcute de-a lungul
timpului, au relevat faptul c succesul financiar al unui individ se datoreaz cunotinelor
tehnice n proporie de 15%, iar 85% se datoreaz capacitii de modelare a spiritului uman.
Un individ care posed cunotine temeinice de inginerie, contabilitate, arhitectur sau orice
alt domeniu poate fi angajat cu un salariu de baz. Cel ce face ns dovada capacitii de a
genera idei, de a trezi entuziasmul colaboratorilor va accede ctre o poziie nsemnat.
Pentru a putea comunica cu alii trebuie mai nti s te cunoti pe tine. Cunoaterea
personalitii trece printr-un proces tranzacional. Ea se face prin raportare la alii i la mediul
nconjurtor. Noi evolum n funcie de experienele trecute (fizice sau psihice) i suntem
puternic influenai de ceea ce se petrece n interiorul i n exteriorul nostru.
Creierul nostru se mparte n dou emisfere care au funciuni diferite, dar
complementare. Partea stng reprezint centrul funcional de analiz, raionament, lectur,
vorbire, relaii cauz-efect. Partea dreapt dirijeaz percepia global, capacitatea de sintez,
intuiia, non verbalul, emoionalul, simul artistic. Distingem patru pri ale creierului care
corespund celor patru funcii intelectuale.
Funciile creierului uman
Tab. 4.1
A. Funcia de cunoatere D. Funcia de creaie
Logica Intuiia
Analiza Sinteza
Matematica Gsirea soluiilor
A TI A IMAGINA
Drept A propune noi produse
Economie Art, sport
Limbaj non verbal
B. Funcia de aciune C. Funcia de comunicare
Organizarea Emoii
Planificarea
A FACE A COMUNICA
Tehnici de vnzare A asculta
Politici comerciale A convinge
 Legturile sunt puternice n cadrul aceleiai emisfere i slabe de la o emisfer la alta.
Astfel zonele AC sau BD sunt contrare i opun intoversiunea/extroversiunii,
conservatorismul/nclinaiei spre risc. n vnzri contrariile sunt solicitate: identificarea noilor
nevoi ale clienilor (D), notarea n raportul de vizitare al clientului (B), cuantificarea unei
propuneri (A), comunicarea cu clientul (C). Pentru a fi performant n toate aceste registre este
nevoie de antrenament.

A D A D

B C B C

Studiile arat c 7% din populaie are o funcie dominant, 60% dou, 30% trei, i
numai 3% au echilibrate cele patru funcii. Aceste cifre arat c oamenii au dificulti de
comunicare ntre ei. Astfel, dou persoane ale cror profiluri sunt identice cu cele prezentate
mai sus vor avea puine anse de a comunica, deoarece au moduri de gndire total diferite.

4.2. Temperamentele umane

Aceast tipologie identific patru tipuri de persoane : coleric, flegmatic, sangvin i

melancolic. Aceast tipologie consider individul ca un tot unitar. Tipurile pure sunt foarte
rare i rmne la latitudinea observatorului ncadrarea ntr-un temperament sau altul.
 Coleric Flegmatic Sangvin Melancolic

Fig. 4.1. Temperamentele umane

1. Personalitatea temperamentul coleric
Intelect: activitate mental important, capacitate de observare i concentrare, spirit
de analiz, capacitate de abstractizare, subiectivi.
Afectiv: emotivi, sensibili, iritabili, suspicioi, geloi. Sentimente puternice, dar
controlate.
Comportament: nelinitit, pesimiti, indecii, rbdtori, nesociabili, introvertii.
2. Personalitatea temperamentului flegmatic
Intelect: realism, spirit de sintez i decizie, raionali, obiectivi.
Afectiv: nevoia de dominare, orgolioi, suspicioi, instinct de cucerire, temperament
de dominator, puin sentimentali.
Comportament: autoritari, cu voin, coreci, dau dovad de stpnire de sine, au
gustul puterii, spirit de iniiativ.
3. Personalitatea temperamentului sangvin
Intelect: inteligeni, impulsivi, activitate mental superficial, lips de concentrare,
subiectivi.
Afectiv: nevoia de a fi iubii, nevoia de a drui iubire, optimiti, instinct sexual
dominant, sentimentali, familiti.
Comportament: adaptabili, sociabili, entuziati, generoi, amabili, joviali, egoiti,
impulsivi, combativi.
4. Personalitatea temperamentului melancolic
Intelect: ncei n luarea deciziilor, rbdtori, persevereni, precii, ordonai,
imaginaie redus, obiectivi, superficiali.
Afectiv: fideli, supui, docili, gentili.
Comportament: umili, capacitate de adaptare, puin activi, instinct de a se alimenta,
calmi, sensibilitate limitat, stpnire de sine.
Aceste tipologii sunt utile deoarece ele permit a ctiga timp. Ipotezele formulate vor
fi verificate pe parcursul ntrevederii pentru a nu judeca oamenii pornind de la anumite
prejudeci. Cunoaterea celuilalt ne va permite s i facem o ofert care s corespund
ateptrilor i nevoilor sale.
Pentru a putea demara un proces de negociere trebuie foarte bine precizate:
- felul de a fi al interlocutorului;
- nevoile;
- motivaiile.
Adic a vedea ce l intereseaz, ce i lipsete, ce i trebuie.
Conform piramidei lui Maslow oamenii se situeaz pe diferite trepte n ce privete
satisfacerea nevoilor. Cei din achiziii trebuie s filtreze foarte rapid informaiile primite i
s-i construiasc argumentele avnd n vedere nevoile. Tabelul de mai jos prezint o
coresponden ntre nevoi i elementele de vocabular care permit identificarea acestora.
Corespondena ntre nevoi i cuvintele care o definesc
Tab. 4.2
Nevoi Coresp. cu piramida lui Maslow Vocabular
S = securitate Securitate Fric, siguran, garanie
O = orgoliu Recunotin/Stim Imagine, valoare,
original, exclusiv
N = noutate Realizare (noutate nu nseamn n mod Experien, aventur,
obligatoriu un produs nou ci un produs dezvoltare, perspectiv,
care s i permit realizarea de sine) original
C = confort Psihologice Simplu, practic, agreabil,
confortabil
E = economii Cercetarea sistematic a unei bune afaceri Economie, afacere,
(o obiecie adus preului nu nseamn c rentabil, cost, valoare
acesta are nevoie de bani)
S = simpatie Apartenen Simpatic, convivial,
ambian, atmosfer,
plcere

Cum recunoatem aceste nevoi?

Prin analiza unor decizii anterioare i prin limbajul utilizate (urmrim repetitivitatea
unor cuvinte).

4.3. Negocierea n achiziii

O prim etap n negocieri const n identificarea obiectivelor. Ce dorim s obinem n

urma negocierii? Dup ce obiectivele au fost definite putem stabili tactica i strategia de
urmat. De asemenea va trebui s evaluam ecartul posibil ntre o situaie ideal i una care ar
putea aprea dup negocieri i soluionarea problemelor.
Nu uita c dac ai un plan de negociere oricum vei obine mai puin, dar nu vei obine
nimic dac nu ai un plan dinainte stabilit.
1. Cunoatei bine firma:
- obiectivele pe termen scurt i lung;
- strategia: etapele principale;
- resursele: existente i posibile;
- regulile interne.
Definete obiectivele strategice ale negocierii (ce rezultate majore atepi).
2. Nevoi
- pe termen scurt i lung;
- prioriti;
- cantitative i calitative (niveluri minime i maxime)
- concesii i riscuri (cantitative i calitative ).
3. Decizii strategice (plan general pentru atingerea obiectivelor strategice)
- cu cine vom negocia?
- maniera de a negocia (cooperare, confruntare, etica negocierii);
- resurse care vor fi investite (echipa, metode de a obine informaii strategice);
- Strategie
cum s sporim n ochii interlocutorului gradul de importan al proiectului
comun;
cum s maximizm gradul de satisfacie cu cele mai mici costuri;
cum s le reducem nivelul aspiraiilor.
4. Informaii strategice
- Cine este cealalt parte?
- Care este cultura sa?
- Care sunt nevoile, obiectivele, motivaiile i inteniile?
- Cine sunt negociatorii?
- Care sunt nevoile lor?
- Ce importan acord proiectului comun?
- Care este gradul lor de satisfacie?
- Cum s maximizm nivelul nostru de aspiraie?
- Cum s reducem nivelul lor de aspiraie?
- Cum s nclinm raportul de fore n favoarea noastr?
5. Pregtirea tactic (cum s obinem cele mai bune rezultate)
- unde i cnd?
- buna cunoatere a problemei;
- punctele care trebuie tratate i de unde se va ncepe;
- cum vom obine informaiile strategice?
- ce s facem ca s le obinem consimmntul?
- ce s facem ca s nu poat refuza?
- cum s maximizm nivelul nostru de aspiraie i s l reducem pe al lor?
- cum s facem ca s nclinm balana n favoarea noastr?
6. Revizuirea situaiei
- Consolidarea informaiilor;
- Evaluarea situaiei n raport cu obiectivele strategice;
 - Identificarea erorilor i luarea msurilor corective;
- Revizuirea deciziilor strategice.

4.4. Alegerea strategiei

ntr-o negociere fiecare parte va emite a priori puncte de vedere contradictorii. Dilema
care apare este: vom coopera sau ne vom confrunta? n consecin dou strategii sunt posibile:
1. Strategia de cooperare. Aceasta se caracterizeaz prin:
- atmosfera informal, confortabil i destins;
- participarea tuturor la discuii;
- obiectivele sunt nelese i acceptate de toi;
- atitudinea este de ascultare reciproc;
- existena simultan a dezacordurilor i a dorinei de a rezolva problemele;
- decizii luate prin consens;
- critici frecvente, dar corecte i indulgente;
- exprimarea liber a sentimentelor, ideilor i opiniilor.
2. Strategia confruntrii. Acest tip de strategie presupune utilizarea puterii n
negociere. Jocul puterii graviteaz n jurul a 6 elemente:
- importana mizei pentru fiecare negociator (comisionul i riscul);
- capacitatea de a alege ntre mai multe soluii (concurena);
- informaiile deinute (ex. expertiza tehnic);
- statut, sfer de influen (notorietatea, mediul);
- capacitatea de recompensa sau de a sanciona cealalt parte.

Strategii i tactici de negociere

Tab. 4.3
Strategii Confruntare Cooperare
Conflictual nelegere
Integrare
Tactici Fora (agresivitate) Recunoaterea celuilalt
(atitudini) Injurii, polemici, Empatie, ascultare activ,
intimidare, totul reformulare.
sau nimic
Manipulare
nelciune, ncredere
 corupie, Schimb de informaii,
calomnie, prezentarea sincer a
nencredere problemelor
Fug
Amnare, inerie,
iresponsabilitate Creativitate/Raionalitate
Elaborarea n comun a
obiectivelor
Decizii prin Concesii Compromis Consens
Rezultat - 0 +

4.5. Negocierea propriu-zis

1. Stabilirea unui prim contact

Contactul telefonic.
Atitudinea la telefon
Tab. 4.4
Prezentare
obligatorie nume,
prenume, firm
Vorbii normal Inutil s ipai. Telefonul este o prelungire a vocii
dvs.
Suprimai zgomotele
din jur
Nu acoperii
telefonul cu mna
pentru a discuta cu
vecinul
Facei pauze Acestea sunt echivalente cu semnele de punctuaie.
Nu v devalorizai Apelul dvs. i este util, aa c nu avei de ce s v
scuzai pentru deranj. Fii sigur pe dvs. Suntei un
profesionist.
Valorizai i el este un profesionist aa c trebuie ascultat.
interlocutorul
Folosii de 2 ori mai Implicnd interlocutorul avei mult mai multe anse
mult dvs. dect de succes.
noi cnd vorbii.

Trecei peste obstacole.

 Cele mai multe firme filtreaz apelurile. Pentru a depi aceste dificulti de
comunicare iat cteva aspecte importante:
Obstacole ntlnite n apelul telefonic
Tab. 4.5
n ce problem? n legtur cu o documentaie pe care i-am trimis-o,
a putea s vorbesc cu dl
n legtur cu informaiile pentru care a avea nevoie
de avizul dlui, a putea vorbi cu dl...
Nu este aici. Cnd m sftuii s l mai sun? (implicai
interlocutorul deoarece se va simi obligat s v dea
un rspuns clar i amintii-i c o s i aducei aminte
la momentul respectiv. Dac i aduce aminte de dvs.
obstacolul va fi mult mai uor de trecut.
Este n edin. La ce or m sftuii s revin?
Tocmai vorbete. nchid i a putea reveni n 30 de minute.
Ar trebui s i scriei. A putea s o fac, dar nu a vrea s i trimit o
enciclopedie. Pentru ca emailul s i fie util am
nevoie de acordul lui. Putei s mi-l dai la telefon?

Cum acionm n cazul unor obiecii?

Tab. 4.6
Nu m ocup eu de aceast Ah, v mulumesc dle Ai putea s mi spunei pe cine i
problem. cnd trebuie s contactez? A putea face referire la conversaia
noastr?
Trimitei o documentaie. Bineneles dle, dar cu siguran c n acest mod nu a putea
prezenta dect idei generale care s nu ia n considerare
problemele specifice ale firmei dvs. Din aceast cauz ar fi
preferabil s ne ntlnim pe sau pe
Sunt prea ocupat ca s v neleg foarte bine acest lucru dle i din acest motiv v-am
primesc. dat telefon. Putei s mi acordai cteva minute pe sau pe..
Putei s-mi facei cteva Sigur dle, dar prin telefon informaiile ar fi incomplete i din
precizri? acest motiv propun s ne ntlnim pe sau pe
Am deja produsul Nu m mir dle c avei acest produs i din acest motiv nu
v vor trebui dect cteva minute pentru a decide dac v pot fi
 util. Vei fi la birou pe sau pe
Despre ce este vorba? Este vorba de un produs specific activitii dvs. i din acest
motiv cred c v intereseaz personal Ai putea s m primii
pe sau pe
Nu m intereseaz produsul. neleg foarte bine dle. C nici nu putei fi interesat de un
produs pe care nc nu ai avut ocazia s l studiai. Numai din
acest motiv v propun s ne ntlnim pe sau pe
Nu insistai! neleg foarte bine dle c preocuprile dvs. de astzi sunt de
alt ordin. A putea s v sun peste cteva sptmni? Cnd
preferai pe sau pe
Am un prieten care lucreaz Da dle., dar poate nu caut s obin un avantaj legat de
n aceeai bran i De altfel ar fi interesant pentru dvs. s ne ntlnim pesau pe..

2. Contactul scris (scrisori, e-mailuri).

3. Contactul direct.
Prima impresie pe care o facei asupra furnizorului va da tonul ntreinerii. Astfel
primele 20 de secunde sunt mai importante dect urmtoarele 20 de minute. n situaia n care
v deplasai la furnizor, comunicai deja cu acesta prin intermediul mediului su. n funcie de
modul n care suntei primit n ntreprindere, de amenajarea biroului, de diplomele afiate, v
creai o prim impresie. n mod incontient, furnizorul ateapt un feed-back, adic dorete s
vad care dimensiune a personalitii sale este perceput de vizitator. Astfel simul nostru de
observaie i capacitatea de a exprima ceea ce percepem ne ajut s reuim nc de la nceput.
Regula 4x20:
Interlocutorul i face o impresie:
n primele 20 de sec. ale ntrevederii;
din primele 20 de gesturi pe care le facem;
din primele 20 de cuvinte (intonaie, debit verbal);
de la 20 cm de fizionomie (surs, privire).
Atenie la:
1. Modul de prezentare
ntotdeauna prezentarea presupune precizarea prenumelui, numelui i a societii.
Evitai s v prezentai utiliznd domnul sau doamna Aceasta creeaz impresia de
vanitate exagerat. Prezentarea este simpl George Popescu de la soc
2.Nu uitai s controlai i identitatea celuilalt, pentru a evita pierderea de
timp.
3. Trebuie s discutai cu cel care are puterea de decizie.
4. Anunai obiectul vizitei. Precizai scopul ntrevederii fr prea multe argumente.
ncercai s mobilizai atenia i interesul interlocutorului, pstrnd ns informaiile
importante pentru mai trziu. Putei vorbi de un alt subiect dect cel care face obiectul
ntrunirii, fr a v ndeprta de scopul vostru, dac subiectul discuiei urmrete o mai bun
cunoatere a atitudinilor i comportamentului interlocutorului. Exprimai ceea ce simii i
observai (lucruri pozitive). Pentru interlocutor acesta este feed backul mesajului pe care l-a
lansat prin intermediul mediului su. Nu ncercai s flatai, deoarece aceasta seamn a
manipulare i nu a apreciere. Exprimai-v cu ajutorul verbelor (mi place) i nu cu
ajutorul adjectivelor calificative (avei un frumos).
De asemenea aspectul exterior va trebui s fie unul corespunztor.

4.5.1. Argumentarea
Atunci cnd v construii argumentele nu trebuie s pierdei din vedere dou elemente:
obiectivul general al negocierii i percepia pe care clientul o are asupra propunerilor fcute.
Cuvinte cheie utilizate n argumentare
Tab. 4.7
Nevoi Caracteristica Avantajul/valoarea Dovada
SONCES perceput
Datorit vei beneficia de pentru c
Faptele Valoarea perceput Elemente care ajut
n vnzri
Securitate Garanii Securitate Demonstraii
Siguran Cifre
Calcule
Norme
Proceduri Referine
Orgoliu Identificare Imagine Imagini
Simboluri Recunotin Scenarii
Privilegii Eantioane
Noutate Eveniment Experien Demonstraii
Tehnic Cunotine noi Film
Utilizare Eantioane
Formul O poveste
Metod
Confort Performan Utilizare simpl, practic, Demonstraii,
ntreinere rapid explicaii
Economii (bani, Cheltuieli O bun afacere Calcule
interese) Fiscalitate
Simpatie (stim) Consumului Economie Exemple
Stilului Afeciune Referine
Personalizrii Ambian
Reelei
 Atenie! Nu ncepei s argumentai ceva dect dup ce ai neles foarte bine ce nevoi
are clientul. Obiectivul argumentrii este simplu: a convinge.

4.5.1.1. Etapele argumentrii

Facei o propunere clar care s ofere soluii
Argumentele trebuie limitate la 2 sau trei n funcie de nevoi sau de problema de
soluionat. Prea multe argumente anuleaz eficacitatea procesului. Nu v limitai la
argumentarea produsului: nu uitai c reprezentai o ntreprindere cu tot ce presupune aceasta.
Descriei caracteristicile. Caracteristicile sunt date de fapte. Orice argument trebuie
s se refere la fapte pentru a limita interpretrile i polemicile. Performanele trebuie
prezentate precis, simplu, fr a pierde din vedere avantajele pentru client. Nu fii prea tehnic.
Explicai avantajele. Furnizorul este interesat numai de ceea ce i va aduce un
beneficiu. Avantajele prezentate trebuie s corespund cu obiectivele pe care furnizorul le are.
Pentru aceasta vorbii de nevoile pe care acesta le are i nu de ntreprinderea dvs. i facei
expunerea la prezent (ca i cum negocierea ar fi ncheiat), mai degrab dect la viitor sau
condiional.
Dovedii cele spuse. Dovada este informaia complementar care face credibil
beneficiul pe care furnizorul n poate obine. Utilizai una din tehnicile:
Demonstraia (o ncercare);
Incidentul (ce se ntmpl dac nu utilizeaz produsul);
Mrturia (cine a mai folosit i ce a obinut);
Statistici (utilizai cifre dac se poate);
Analogia (evideniai partea bun a produsului);
Controlai impactul argumentelor. Observai reacia interlocutorului, ntrebnd
nu-i aa c?, este exact ceea ce cutai, rspunde ateptrilor dvs.?
Ex. V propun tiind c (dai cteva caracteristici) ceea ce v permite s
(prezentai avantaje), fapt dovedit deCe prere avei?
Efecte scontate i modaliti de obinere
Tab. 6.8
Efectul de Scopuri urmrite Mijloace de obinere
Competen Cutarea unui avantaj asupra Enunarea cu precizie a
cumprtorului unor cifre, fapte,
referine
Metod Cutarea credibilitii cu ajutorul Vd dou soluii la
capacitilor de care dai dovad problema dvs., dou
motive m determin
s
Demonstrativ A pune o aciune pe baze logice Prin deducie
Soluionare A face dovada eficacitii aducnd o Claritate, precizie,
soluie precis la o problem pragmatism
Repetiie i insisten ntrii caracterul de certitudine pentru a Repetai, clarificai,
ajunge la un acord selecionai
Implicare Punei cumprtorul n situaia de a Dup cum ai putut
aciona constata
Complicitate Creai un climat de compromis pentru a Reformulai punctele
progresa acordului
Exemplaritate Cutarea exemplaritii prin atitudini i Fii punctual, inut
comportamente exemplar, politee

4.5.1.2. Modaliti de argumentare

Pseudo argumente
Prin comparaie
Toi clienii notri accept acest tip de contract.

Prin analogie
Dvs. vrei un Mercedes la preul unei Dacii.
Argumente care constrng
Prin oferirea unei alternative
Problema se pune dac o cumprai sau nu
Prin inducerea necesitii
Acum este prea trziu trebuie s
Pe baza unei mrturii
Specialistul nostru n materie, X-ulescu
Convingerea prin condiionare
NU UITAI
Condiionarea poate distruge cooperarea.
Alegerea unei tactici se face n funcie de interlocutor, de momentul ales, de obiectivul
avut n vedere, de stilul dvs.
Nu alegei niciodat o tactic care nu corespunde eticii dvs. de a negocia.

Cteva tactici clasice

Good guy-Bad guy
Este att de bine s ai de a face cu un interlocutor nelegtor.
Intimidarea direct
Dup cum i-am spus lui Bogdan (managerul general)
Data limit
V sftuiesc s cumprai pn la creterea TVA-ului.
Apel la sentimentul de echitate
Recapitularea tuturor concesiilor fcute.
 Apel la sentimentul cavaleresc
Luai atitudinea unui novice care mai are de nvat de la interlocutorul mai n vrst
i mai experimentat.
Apel la cooperare
A dori foarte mult s discut cu dvs., dar n aceste condiii nu se poate. Ajutai-m!
Climatul de incertitudine, nelinite i indiferen
Dar ce am fcut ru?
Apel la o autoritate superioar
Faptul c nu suntei directorul general al companiei are cel puin un avantaj: avei
posibilitatea de repliere.
Punerea n faa unui fapt mplinit
Atenie, este o hotrre ireversibil.
Mrturisirea calculat
Mrturisirea ctorva defecte, face mult mai credibile avantajele anunate.
Impasul deliberat
Cine va anuna bucuros eful i colegii c negocierea a euat?
Jumtatea cea mai bun
M resemnez i voi lua cealalt bucat.
4.5.2. Obieciile i refuzul
Exprimndu-v obieciile, artai dezacordul sau nencrederea fa de o propunere ce
v-a fost fcut. Este un reflex natural de aprare, o reacie la o aciune care ncearc s v
conving. Obiecia poate arta o piedic n a cumpra sau o diferen n ceea ce privete
percepia valorii. Ea este util, deoarece ajut vnztorul n a nelege ce l intereseaz i ce l
nelinitete pe client.
Reperarea obieciilor
n funcie de gradul de sinceritate clientul emite trei tipuri de obiecii:
- clientul nu vrea s cumpere. Exist persoane care nu pot s refuze categoric o
propunere, o ntlnire. Ele nu ndrznesc s afirme c nu au nevoie de produsul prezentat, i
c nu l vor cumpra. n acest caz obieciile servesc de paravan. Este o metod de a fugi de
vnztor sau chiar de a-l agresa.
Tipul obieciei: fondat. n fapt este un refuz.
- clientul vrea s-i afirme personalitatea, s-i exercite puterea. n faa unui
vnztor performant clientul are sentimentul c nu stpnete ntlnirea. Clientul vrea s arate
c decizia i aparine i c este singurul n msur s formuleze obiecii. Acest comportament
este un rspuns la o prea mare agresivitate din partea vnztorului sau la o eroare de
interpretare a nevoilor exprimate sau o reacie la unele argumente neconvingtoare.
Tipul obieciei: semifondat.
- clientul vrea s cumpere i caut informaii complementare. El emite obiecii, dar
n fapt vrea s se conving i s verifice c produsul este adaptat. El vrea s elimine i
ultimele ndoieli, cutnd garaniile pe care le poate oferi vnztorul. Sunt de obicei false
obiecii care au rolul de a-l ajuta pe cumprtor n obinerea a ceva n contrapartid. Aceste
obiecii au n vedere elemente concrete i sunt fcute n ultimele minute ale negocierii.
Tipul obieciei: nefondat.
Cum rspundem la obieciile formulate?
1. Un rspuns prin ascultare. Trebuie s nelegem miza clientului, adic s
verificm ipotezele de plecare n ceea ce privete nevoile clientului i dac argumentele au
fost bine prezentate.
Obiecia Tipul de rspuns
Nu asta am spus Reformularea interogativ: vrei s spunei c?
Nu de asta am nevoie Care este principala dvs. preocupare?
2. O ntoarcere la faza de argumentare aducnd informaii complementare.
Ex. Aceti ochelari nu sunt la mod. Vnztorul atenueaz minimiznd importana
obieciei. Cutai ceva la mod? Este un model clasic pe care l vei putea pstra mult timp.
Xeroxul este prea lent. Se ofer ceva n compensaie. Vnztorul va atrage atenia
asupra unui alt avantaj care va compensa defectul menionat. Da, dar calitatea perfect a
copiilor va aduce un ctig de timp, pentru c nu va trebui s facei o copie de mai multe ori.
3. Punnd n valoare un avantaj concurenial.
Este posibil ca vnztorul s nu fi menionat anumite caracteristici, anumite beneficii
pentru client. n acest caz este bine s revenii asupra unor detalii concrete, putei aduce
mostre sau chiar face o demonstraie.
Ex. Suntei sceptic n ce privete argumentele? Trebuie s tii c toate produsele
noastre sunt testate n laboratoare i beneficiaz de norme europene de
Clientul : Produsele dvs. sunt prea colorate. (obiecie fondat sau fals obiecie).
Aceast obiecie are efect de bumerang, deoarece permite retrimiterea ctre emitor sub
form de argument. O frn n cumprare are efect de accelerator.
Vnztorul: Este exact ceea ce place tinerilor.
4. Trecerea la concluzii. Obiecia sau punctul litigios poate fi trecut cu vederea.
Dac ne punem de acord asupra acestui punct, putem s concretizm acest acord?
Pentru a soluiona o obiecie vom aplica una din metodele:
1. Ascultarea. Lsai clientul s i exprime obieciile i nu l ntrerupei deoarece se va
simi frustrat, agresat.
2.Valorizarea. Artai c ai neles ce vrea interlocutorul i c luai n considerare
obiecia formulat.
3. ntrebarea. Ex. Mai precis, ce v preocup n termeni de calitate?
4. Soluionarea. Vor fi puse n valoare avantaje complementare.
 5. Controlul. Se va verifica dac soluiile formulate sunt acceptate de client, mai
trebuie argumentat ceva, sau se poate trece n faze de concluzii. Ex. Ce prere avei?,
Am rspuns ateptrilor dvs.?

4.5.3. Refuzul i argumentarea refuzului

Refuzul categoric
Nu
Refuzul cu justificare
Nu, deoarece
Prin mirare
Nu tiam c
Prin minimizare
Nu este totui att de important
Prin adeziune parial
Da, dar
Prin adeziune neateptat
Propunerea dvs. mi se pare foarte interesant
Prin timpul limitat
Dac mi-ai fi cerut aceasta mai devreme
Prin ntrebri
Punei ntrebri pn epuizai interlocutorul i acesta va renuna de bun voie
Acceptarea condiionat
Reciprocitate, compensare
Prin prezentarea unor consecine defavorabile
Eu mi-a dori foarte mult, dar
Prin descurajare
Misiune imposibil, trebuie s luam totul de la capt.
Prin lipsa puterii de decizie
Facei apel la o autoritate superioar.
Prin atenuarea obiectivelor
Dac v-am neles bine
Prin umor
Uneori umorul poate salva o situaie.
Concesiile
Concesiile ideale sunt acela care nu cost nimic. Nimeni nu este obligat s le tie.
Concesiile constituie moneda de schimb.
A rupe un mr n dou nu nseamn a-l rupe n dou pri egale.
O concesie important fcut n grab, poate incita interlocutorul n a crete
exigenele.
 O concesie este cu att mai apreciat cu ct este mai dificil de obinut.
Pentru fiecare concesie fcut cutai s obinei o compensaie.

4.5.4. Presiunea asupra preului

Ce reprezint de fapt preul?
Noiunea de pre poate prea a priori foarte clar, dar n realitate ea reunete dou
noiuni contradictorii: costul i valoarea. Atunci cnd cumprtorul vorbete de pre, el arat,
de fapt, valoarea pe care o d produsului respectiv, n timp ce vnztorul se refer la costuri i
marje.
Cnd aducem n discuie preul?
Prezentarea preului este momentul n care se schimb puncte de vedere asupra valorii
unei propuneri fcute. Deci punerea n discuie a preului intervine dup ce propunerea a fost
prezentat.
Preul nu va fi spus dect dup ce argumentarea a fost bine fcut i a avut ca efect
dorina de a cumpra a clientului. Acest lucru nu este valabil, n cazul n care preul este foarte
avantajos i constituie el nsui un punct cheie n argumentare.
Se va ncerca nc din faza de tatonare a se vedea dac cel care cumpr are
constrngeri financiare. Dac clientul pune problema preului nc de la nceputul ntrunirii se
va ncerca, pe ct posibil, amnarea prezentrii lui. Ex. a vrea s v precizez c produsele
noastre beneficiaz de Dac se insist preul va fi prezentat odat cu limitele i criteriile
dup care variaz.
Cum prezentm preul?
O nelegere asupra unui pre se poate obine n dou moduri: fie modificm percepia
celuilalt asupra valorii propunerii fcute, fie crem valoare produsului prin difereniere.
Cnd prezentai preul nseamn c prezentai valoarea, utiliznd un vocabular
adecvat. Spunei despre ceva c valoreaz, mai degrab dect cost att. ncercai s-l facei
s perceap propunerea ca pe o investiie i nu ca pe o cheltuial. Oricare ar fi momentul i
maniera de prezentare nu lsai niciodat impresia c preurile au fost stabilite arbitrar.
Modificarea percepiei valorii prin punerea n valoare a avantajului concurenial
1. Preul n funcie de costuri. Aceast modalitate de prezentare necesit o
argumentare comparativ i o serie de informaii despre concuren, care nu iau neaprat n
calcul i performanele. Clientul trebuie convins c nu s-a exagerat cu marjele de profit n
detrimentul su. ntreprinderea trebuie s aib n vedere creterea productivitii pentru a se
menine pe pia, deoarece comparaia cu oferta concurenilor tinde a banaliza propunerile.
Argumentarea preului pe baza costurilor este defensiv i, de cele mai multe ori, conduce la
eec, cu excepia cazurilor n care ntreprinderea produce la cel mai mic cost, nefiind centrat
pe valoare.
2. Preul pe baza raportului cost/calitate. Aceast manier de prezentare se face
avnd referine despre pia, despre concurena direct i indirect. Modalitatea se vrea
raional, dar are tendina de a aduce totul la un numitor comun i de a banaliza oferta. n
acest caz este nevoie de informaii foarte clare despre oferta concurenilor. n acest caz
valoarea perceput va depinde de capacitatea de a pune n valoare avantajele concureniale
prin comparaie.
3. Preul bazat pe valoare. Prezentarea n acest caz este destul de subiectiv,
deoarece are la baz prezentarea ofertei ntreprinderii cu scopul valorizrii i diferenierii fa
de concuren. Vnztorul trebuie s cunoasc foarte bine concurena pentru a se diferenia de
ea i a prezenta oferta ntreprinderii ca fiind unic.

4.5.4.1. Negocierea preului

Atunci cnd este vorba de preuri vnztorul va raiona n termeni de costuri, iar
clientul n termeni de valoare. Miza n negocierea preului este de asemenea diferit:
vnztorul se gndete dac pierde sau ctig bani, clientul se gndete dac gsete ceva
mai bun sau nu.
Costul corespunde unui pre pltit pentru ceva sau pierderea pe care o vom avea dac
nu obinem mare lucru.
Valoarea este preul perceput pentru ceea ce dorim s obinem sau ctigul pe care l
ateptm. Atunci cnd valoarea este superioar costului, negocierea const ntr-o simpl
ajustare a percepiilor (empatie). Vnztorul va trebui s-i pun n valoare capacitile de a
convinge. Atunci cnd valoarea este inferioar costului prin negociere trebuie s:
- diminum costurile, avnd soluii care s permit obinerea economiilor de scar;
- ncercm s sporim valoarea n ochii clientului.
Economitii clasici au artat atunci cnd au definit nevoia c orice individ va cuta s
obin maximum de utilitate cu resursele de care dispune. Este normal ca un client s spun:
este prea scump. Prin aceasta clientul ne arat c el nu acord propunerii fcute aceeai
valoare ca i noi i aceasta din cauz c:
- fie nu am tiut s identificm de ce are nevoie ntr-adevr;
- fie nu i-am artat avantajele pe care le poate avea;
- fie se refer la propuneri de la concuren sau alternative.
Global vorbind, argumentarea preului trebuie s aib n vedere ecartul de percepie
asupra valorii acordate unei propuneri i nu asupra preului n ansamblul su.
Ex. Dac dorim s argumentm o valoare de 100, creia clientul nu i acord dect
50, noi va trebui s justificm diferena de 50 i nu ntreaga valoare de 100. Asupra a 50
exist deja o nelegere tacit.

4.5.4.2. Tehnici de prezentare a preului

1.Adiionarea. Vom aduna toate avantajele pentru a prezenta preul ca o prob a
calitii.
Ex. beneficiai de++ pentru un pre de
 2. Scderea . i vom arta inconvenientele care decurg din neacceptarea propunerilor
i vom retrage din opiuni i din caliti pentru a diminua preul.
Ex. Dac renunai la climatizare, la vopseaua metalizat vei avea o main
echivalent cu cea propus de omologul meu.
3. mprirea. mprii preul n uniti inferioare sau la durata de utilizare pentru a
ajunge la ordine de mrime obinuite pentru client. Ex. Aceast main nu cost dect 1,5
mil. pe lun.
4. nmulirea. Multiplicai prin durata de utilizare avantajele pe care le are produsul.
Ex. Cu acest bec economic vei economisi 100.000 lei pe lun, deci 1.200.000 lei pe an, ceea
ce nseamn n cinci ani 6 mil. lei.
Alte sfaturi:
Dac simii c pierdei teren ca urmare a obieciilor fcute de client ntrebai mereu:
Este scump n raport cu ce, cu cine? vei obine informaii care v faciliteaz
rspunsul.
A apra un pre nseamn a ncerca diferenierea propunerii fa de cea a concurenei.
Un pre corespunde unei propuneri. Pentru a nu pierde credibilitatea un alt pre va
corespunde unei alte propuneri. O concesie implic o contrapartid.
S nu uitm c un client fidel cost mai puin dect un client potenial. A pstra
clientela este un gaj de perenitate pentru ntreprindere.
Un bun vnztor trebuie s-i centreze atenia i asupra celuilalt pentru a putea judeca
n termeni de noi.
Convingerea vine din interior. Persoanele cele mai convingtoare sunt ele convinse n
primul rnd de ceea ce spun.
Caracteristicile unei negocieri constructive:
1. Dozarea echitabil a timpului de discuie ntre protagoniti.
2. Orientare spre nelegerea celuilalt.
3. Cutai s explicai i nu s influenai.
4. Avei o discuie interactiv.
5. Acceptai schimbul de opinii.
6. A discuta nseamn a primi i a oferi plcere.
7. O discuie constructiv e ca i cum ai privi n oglind.
8. A discuta nseamn a ntlni i a cunoate o persoan.
9. A construi nseamn a realiza ceva.

4.5.5. Luarea deciziilor

Aceast faz este foarte important:
Pentru ntreprindere deoarece nseamn ncununarea tuturor eforturilor n termeni de
politic de marketing i o verificare a modului de a opera pn n momentul respectiv. Pozitiv
sau negativ rezultatul negocierii st la baza deciziilor viitoare de continuare a politicilor
ntreprinderii sau de schimbare, n cazul n care acestea nu au adus rezultatele scontate.
Pentru client decizia nseamn asumarea unor obligaii.
Att vnztorul ct i clientul sunt supui la dou tipuri de constrngeri:
- tensiuni psihologice legate de orice decizie care l va face pe interlocutor deosebit de
atent la atitudinea vnztorului;
- importana detaliilor formale care angajeaz prile.
Fr luarea unor decizii, negocierea nu este dect un schimb de idei. Deciziile luate i
consecinele pe care acestea le implic msoar calitatea i rezultatul negocierii. Grafic
reprezentat rezultatul nu este un punct, ci un spaiu care regrupeaz soluiile posibile i dorite.
Scopul negocierii este de a maximiza ctigurile i de a minimiza riscurile pentru fiecare
parte, mrind teritoriul posibilului i acceptabilului.

Nivelul de stres
5
Maxim
6

Important1 4

Mediu 3

2
Slab

Minim
Timp
Fig. 6.3. Evoluia tensiunilor nervoase ntr-o ntlnire de vnzri

1. Contactul
2. Tatonarea
3. Reformularea
4. Argumentarea/Formularea obieciilor
5. Concluziile
6. Desprire

CTEVA SFATURI PENTRU O BUN NEGOCIERE

Fii un bun asculttor
- ascultai i ceea ce nu vrei s auzii;
- s-i asculi interlocutorul este concesia cea mai puin costisitoare;
 Cnd vorbii
- adresai-v celui care are autoritatea de a decide;
- nu vorbii de ru eful, deoarece v vei pierde credibilitatea;
- nu vorbii pentru a v pune n valoare, vorbii pentru a fi neles.
Pentru a iei dintr-un impas
Dac
Pentru a obine o mrturisire implicit
- punei o ntrebare care s conin afirmaia pe care dorii s o verificai.
Punei ntrebri
- ntrebarea ca surs de informaii este, n general, puin exploatat;
- a pune ntrebri nu nseamn a face un interogatoriu:
- nu v lsai condui spre o situaie din care ca s ieii trebuie s rspundei cu da sau
nu.
- utilizai ntrebrile tactice:
Pentru a fora o decizie
Pe care o preferai? Pe cea verde sau pe cea galben?
Pentru a limita revendicrile
Preferai o reducere de 1% sau o garanie de 3 luni?
Pentru a justifica o revendicare ulterioar
Pltesc mai mult dect ceilali?
Avei n vedere s numii i ali distribuitori pe aceast zon? (pentru a verifica
exclusivitatea)
Suntei sigur de termenul acordat?

CAP. 5 GESTIUNEA RESURSELOR MATERIALE N ACHIZIII

5.1.Modele de gestiune a fluxurilor

Pn n anii 60 Europa era confruntat cu lipsa unor produse i astfel ntreprinderile

existente pe pia propuneau oferta i determinau alegerile i prioritile. Aceast situaie a
creat condiii favorabile realizrii unei producii de mas pentru o gam redus de produse
standardizate, ntreprinderile putnd astfel beneficia de economii de scar care s permit
reducerea costurilor i implicit a preurilor.
Aceast logic a primatului ofertei asupra cererii nseamn realizarea unor serii mari
de produse cu un ciclu de via lung, adic avnd un grad de rennoire foarte lent. Aceast
situaie de penurie a indus i un nivel sczut al serviciilor: perioade de livrare foarte lungi
(mai multe luni n industria de automobile), nerespectarea termenelor, rupturi frecvente de
stoc, precum i stocuri importante datorate produciei de mas. Acest sistem oferea o stare de
certitudine n amonte, deoarece producia era guvernat de ofert. Capacitile de transport i
de depozitare insuficiente pot genera penurie pe pieele locale cu toate c, global vorbind,
exist stocuri importante. Acesta este astzi un fenomen recurent n ri mai puin dezvoltate
sau n tranziie.

mrfuri Caracteristicile pieelor:

oferta cererea - penurie;
- producie de mas, produse
standardizate, serii de producie lungi,
Fluxuri mpinse ciclu de via lung;
- nivel redus al serviciilor.
Fig. 5.1. Fluxurile economice n anii 60

Progresiv, dup 1960, piaa a nceput s se satureze, mai nti pentru produse de larg
consum (de exemplu detergentul unde piaa era dominat precoce de trei firme: Unilever,
P&G i Henkel), apoi pentru celelalte bunuri. Confruntate cu o competiie care se accentua
din ce n ce mai mult, cu o cretere a exigenelor consumatorilor (a cror nivel de trai era n
cretere) firmele au cutat s se diferenieze de concureni. A nceput astfel segmentarea
pieei, ofertele specializate, ceea ce a generat o reducere a mrimii seriilor de producie i
orientarea ctre diversificare n condiiile n care firmele completau oferta de baz prin oferte
complementare sau legate.
Productorii de detergeni, aflai n situaie de oligopol i avnd talie comparabil au
fost printre primii care au cutat noi surse de difereniere, nelegnd c numai o strategie a
dominrii prin costuri nu este suficient. Aceast difereniere a nceput cu ambalajul i s-a
ajuns la modificarea structurii produselor (detergeni concentrai, de exemplu). Coca Cola a
propus noi variante pentru buturi (light) i apoi a lansat o nou gam (Minute Maid). Dac n
1970 Yoplait propunea 20 de produse proaspete din lapte, n 2000 oferta cuprindea 495 de
referine.
n faa acestei tendine de diversificare accentuat a ofertei, consumatorul devine
foarte schimbtor, fenomen care adugat la scurtarea ciclului de via al produselor, face ca
previziunea s fie foarte dificil. Diversificarea produselor a determinat i o cretere a
exigenelor n ce privete serviciile: disponibilitatea produselor, fiabilitatea, respectarea
termenelor de livrare i a datelor limit de consum.
Exemple
La nceputul anilor 90 Philips Eclairage a deschis un depozit n regiunea parizian
(cu 10.000 de referine) de unde putea livra orice produs n 48 de ore ctre clienii din
Frana, Italia i Spania i n 72 de ore ctre clienii mai ndeprtai. Accelerarea frecvenei
livrrilor determin diminuarea mrimii comenzilor i permite reducerea stocurilor la clieni.
Transportul i livrarea au fost ncredinate firmelor specializate n mesageria rapid. Astfel
oferta a nceput prin segmentare i a continuat cu personalizare n funcie de opiuni (n
industria de automobile) sau n funcie de funcionalitate (n informatic). Acest tip de
producie pe msur a determinat transformarea radical a sensului fluxurilor, de la un
sens guvernat de ofert la unul guvernat de cerere. Fluxul de informaii generat de cerere
acioneaz ca un arc reflex, declannd funcionarea elementelor din amonte i implicit
alctuirea ofertei. Acest tip de funcionare permite sistemului cerere-ofert s fie flexibil i
reactiv.
Un ciclu de via efemer au produsele din industria modei. Astfel n prt a porter n
loc s se rennoiasc gama pentru fiecare sezon , se lanseaz colecii tematice (pe culori,
texturi, forme). Astfel sunt fabricate puine articole din fiecare colecie, iar reaprovizionarea
punctului de vnzare se face n funcie de succesul obinut de fiecare model propus. ZARA a
reuit reducerea la mai puin de 3 sptmni a perioadei ntre concepia unui model i
punerea sa n vnzare n orice magazin din Europa. Acest termen include operaiile de
design, aprovizionare, fabricare i livrare.

mrfuri Caracteristicile pieelor:

oferta cererea - saturaie relativ;
- producie difereniat i apoi
informaia diversificat;
- segmentare, serii de fabricaie scurte,
fluxuri trase ciclu de via scurt;
- personalizare, producie pe msur,
Declanarea ofertei: distribuie, cicluri de via efemere;
- nivel ridicat al serviciilor.
producie, concepie

Fig. 5.2. Evoluia fluxurilor economice dup 1960

Cele dou modele prezentate (unul dominat de ofert i cellalt de cerere) sunt mai
degrab complementare dect contradictorii.
Dac modelul n care oferta este cea care d tonul este mai degrab caracteristic
rilor n curs de dezvoltare sau n tranziie, iar cel n care cererea este elementul declanator
caracteristic rilor avansate, cele dou modele coexist adesea. Fiecare se aplic la un anumit
tip de consum.
Exemplu
ntr-o ar ca Brazilia mai puin de 20% din consum poate fi ncadrat n sistemul
bazat pe cerere. Structurile de distribuie reflect foarte bine aceast situaie: n acelai ora,
sau chiar n acelai cartier, hipermaketurile (Carrefour, de exemplu) sau supermarketurile
(Pa de Acucar), concepute dup modelul francez coexist cu forme de distribuie arhaice
care sunt mici magazine care vnd en detail, sau magazine care vnd en gros i sunt
specializate (ntlnim aici strada angrositilor de stofe, de hrtie).
ntr-o ar ca Frana ns modelul bazat pe ofert poate fi recreat n mod artificial:
de exemplu promoiile de tip aniversarea a 40 de ani de Carrefour (ofert efemer a unui
produs vndut la un pre foarte atractiv). Acestea nu au dect rolul de a incita consumatorul
s vin la Carrefour i bineneles s cumpere i multe alte produse.
De exemplu Coca Cola se pare c adopt modelul bazat pe ofert pentru produsele
noi i unul bazat pe cerere pentru produsele rezultate din diversificare. ntrebarea care se
pune este Dac scopul vnzrilor promoionale din marea distribuie care are la baz un
demers bazat pe sistemul fluxurilor mpinse nu este acela de a atrage consumatorul i ctre
alte raioane i transformarea ntr-un demers bazat pe sistemul fluxurilor trase?
Aceast conversie la 180 dintr-un sistem n altul ridic numeroase probleme
structurale i organizaionale. Ideea gndirii unei ntreprinderi n sens invers se lovete de
ineria organizaiei, pe de o parte, iar pe de alt parte punerea ei n aplicare presupune un
anumit nivel de dezvoltare a sistemului informatic.

5.2. ncadrarea funciei de aprovizionare ntr-un sistem cu patru

dimensiuni

n marea majoritate a ntreprinderilor putem observa c exist ntre 5 i 10 furnizori de

la care acestea fac 75-85% din totalul aprovizionrilor. Aceti furnizori strategici pot fi
considerai o prim dimensiune a modelului. O ameliorare a funciei de aprovizionare trebuie
s aib n vedere n primul rnd aceti furnizori cheie. Dac sunt posibiliti ideile de
ameliorare pot fi extinse i la furnizorii de rangul al doilea.
 Furnizori Productori Distribuitori Detailiti
Inf.PDV
C C C
Previz.
Aprovizionare

Aprovizionare

Aprovizionare

Aprovizionare
Producie

Producie

Producie

Producie
Livrare

Livrare

Livrare
Promo

Livrare
P P P
Stoc

Stoc

Stoc

Stoc
Gestiunea datelor

Fig. 5.3. Modelul cu 4 dimensiuni

Dup cum se observ din figura de mai sus celelalte trei dimensiuni sunt productorii,
distribuitorii i, n final, punctele de vnzare ale detailitilor aflate n legtur direct cu
consumatorul final.
Acest model ne arat faptul c informaiile care piloteaz sistemul provin de la
punctele de vnzare. Pe baza acestor date sunt fcute i previziunile privind vnzrile. Aceste
informaii le vom numi macrotendine. Microtendinele rezult din aciunile promoionale i
speciale i n funcie de acestea cantitile necesare vor fi ajustate n sensul creterii sau
diminurii. Cunoaterea acestora este foarte util deoarece pe baza lor sunt declanate
reaprovizionrile i se stabilesc, n amonte, programele de fabricaie.
Toate aceste informaii trebuie integrate ntr-o baz de date care s fie accesibil celor
din amontele detailitilor, s fie bine structurate i uor de neles astfel nct fiecare s
neleag nevoile de reaprovizionare. Avnd aceste informaii membrii unei reele pot declana
reaprovizionarea, rspunznd astfel prompt la nevoile clienilor, meninnd ns la minim
stocurile. Elementul esenial al acestui model const ntr-o trecere de la un sistem pilotat de
fabricant la un sistem pilotat de clientul final, adic pilotat nu de ofert ci de cerere.

5.3. Trecerea de la un sistem bazat pe fluxuri mpinse la un sistem

bazat pe fluxuri trase

Istoric vorbind, ntr-o anumit perioad procesul de cumprare se desfura astfel: la

un detailist se creau stocuri predeterminate, iar acesta le vindea unor clieni pasivi. A urmat o
perioad n care detailitii au vndut spaiu din raioanele lor noilor fabricani sau unor noi
produse. Astzi detailistul vrea ceea ce vrea i clientul, fiind deci n msur s impun condiii
productorului n ce privete asortimentul de produse sau cantitile de produse fabricate.
Deci asistm la o glisare a puterii ctre consumatorul final. Aceast subtil schimbare a
raportului de fore n interiorul sistemului a determinat i o trecere de la un sistem n care
magazinele funcionau avnd stocuri foarte mari de produse, la un sistem unde consumul
condiioneaz producia i n care magazinele sunt aprovizionate pe msura cererii.
Aceast schimbare d posibilitatea reducerii costurilor asociate deinerii de stocuri
precum i a costurilor generate de produsele cu micare lent. Acest sistem trebuie s dea
dovad de flexibilitate total, ceea ce nseamn c:
- productorul trebuie s reduc la minim timpul de schimbare a lotului de fabricat;
- productorul trebuie s rspund foarte rapid cererii momentane;
- s poat fabrica nu numai produsele pentru care au fost programate utilajele;
- s respecte termenul de livrare ctre consumatorul final.
Aceste sarcini nu sunt foarte uor de ndeplinit deoarece detailitii comand cantiti
din ce n ce mai mici (uneori o bucat), cantiti ce corespund cererii reale din magazin. A
rspunde prompt acestei cereri prin a asigura disponibilitatea produselor, determin o serie de
costuri suplimentare care vor fi recuperate fie de la consumatorul final, fie trimise n amonte
ctre productorii sau furnizorii de materii prime. Aceast flexibilitate nu privete numai
productorii, ci n aceeai msur i furnizorii acestora care trebuie s reacioneze la fel de
rapid. Bine structurat o reea de furnizori, productori, distribuitori, adaptabil i reactiv
devine un sistem optimizat care prezint o serie de avantaje fa de sistemele concurente mult
mai lente i mai costisitoare.
Sistemul n patru dimensiuni prezentat este un sistem n care producia este declanat
dup cumprarea produsului. n momentul n care magazinul nregistreaz o vnzare,
informaiile transmise prin sistemul informatic devin elemente cheie ale procesului de
reaprovizionare. Dei la prima vedere modul de funcionare a unui astfel de sistem pare
simplist, punerea lui n aplicare ridic o serie de probleme att de ordin tehnic, ct i
organizaional. Sistemul clasic este pilotat plecnd de la datele furnizate de stadiul aval.
Aceste date corectate cu un indice al variaiilor sezoniere permiteau stabilirea cantitii de
reaprovizionat. Cu ct ns ntreprinderea i lanul din care face parte este mai complex cu att
previziunile i ajustrile sunt mai dificil de fcut (de exemplu sunt necesare ajustri multiple
n momentul apariiei unor aciuni promoionale neprogramate).
Previziunile fcute pe baza informaiilor furnizate de punctele de vnzare sunt
indispensabile pentru a calcula cantitile necesare, care s satisfac cererea i a indica
achizitorilor care parte din achiziiile efectuate va fi consumat n perioada urmtoare. O bun
previziune ns nu poate fi fcut fr un bun sistem informatic i o mare corectitudine a celor
care nregistreaz ieirile din punctele de vnzare. Produsele chiar dac sunt de acelai fel i
au acelai pre trebuie nregistrate ca referine separate (produsele pot diferi ca model i n
acest caz informaia transmis va fi eronat).
Exemplu
 n cazul organizrii de activiti promoionale se identific articolul (sau articolele)
care va intra n promoie, se lanseaz comanda pentru a constitui stocurile necesare (pe baza
previziunilor fcute). Pe msura desfurrii activitilor promoionale stocurile disponibile
se epuizeaz i se fac comenzi suplimentare la furnizori. Acetia trimit marfa, dar cum
aciunea promoional este pe sfrit, magazinul rmne cu stocuri nevndute. Utiliznd ns
un sistem flexibil bine pus la punct, ordinele de reaprovizionare vor fi trimise n strns
legtur cu derularea promoiei. Aprovizionarea magazinului se va face regulat fr stocuri
excedentare la sfritul aciunii promoionale. Dac se ia hotrrea utilizrii unui astfel de
sistem o prim etap ar fi aceea n care se va crea o baz de date care s conin informaiile
provenite din punctele de vnzare precum i cele referitoare la promoiile care vor fi
organizate. Aceste date trebuie colectate civa ani (min. 2) i apoi trebuie s fie disponibile
ntr-o form uor accesibil celor din amonte.
Eficacitatea unui astfel de sistem rezid n capacitatea acestuia de a declana
procedura de reaprovizionare n funcie de consum i nu n funcie de previziunile de consum.
Adic fluxul de produse este activat n funcie de nevoi. Stocuri de securitate pot fi constituite
pentru a rspunde unor nevoi particulare.
Cazul ideal este acela n care se nu constituie stocuri i produsul poate fi aprovizionat
n aceeai zi. ntr-o viziune realist ns, fluxul de aprovizionare trebuie s depind de
consumul real.
Necesitatea reducerii stocurilor nu privete numai distribuitorii i detailitii, ci ntreaga
reea compus din cel puin patru membri. O cartografiere a acestui flux ne arat c i timpul
n care un produs trece de la productor la consumator poate fi redus. Cel mai lung ciclu este
acela al crerii unui nou produs i punerea lui n vnzare. Un studiu arat c durata acestui
ciclu este, n medie, de 24 de luni, durat foarte mare dac avem n vedere evoluiile pieei i
presiunea concurenial. Timpii inutili sunt cei de ateptare n care oricare ar fi stadiul n care
se afl produsul acestuia nu i se adaug valoare. O analiz aprofundat a acestui ciclu a dus la
izolarea fazelor n care produsul se afl n ateptare: eantionarea, obinerea unor avize,
expedierea. Dup regndirea i reorganizarea acestui ciclu, timpul a fost redus la din durata
sa iniial prin suprimarea unor etape inutile. Efectul obinut a fost n dublu sens: pe de o parte
a scurtat durata ciclului, iar pe de alt parte a mbuntit moralul angajailor sufocai de
aceste pierderi de timp pe care le considerau anomalii birocratice.
Un alt element care ar putea avea ca efect reducerea timpului n cadrul sistemului este
eliminarea activitilor superflue. Ca urmare a lipsei de ncredere ntre cel care vinde i cel
care cumpr apar numeroase duplicri ale sarcinilor (verificri de documente, inspecii,
recepii). Instituirea unor acorduri detaliate privind schimbul de produse ar putea avea efecte
benefice.
Limite i constrngeri ale modelului
Modificarea sistemului de reaprovizionare este supus unor constrngeri:
 a) constrngeri de ordin funcional (stabilirea asortimentului i aprovizionarea n timp
ct mai scurt necesit tehnologii costisitoare);
b) constrngeri de ordin cantitativ (ncrcarea camioanelor, gruparea, astfel nct s
se obin un cost minim de livrare);
c) constrngeri de optimizare. Nu pentru toate produsele putem previziona precis
cantitile i optimiza livrrile (drojdia, sosuri speciale, articole de mbrcminte
care trebuie s existe n magazin , dar care au un consum redus). Trebuie avut n
vedere i perisabilitatea mrfurilor.
n concluzie, ameliorarea modelului trebuie s aib n vedere produse care au vitez
mare de rotaie i extinderea treptat ctre produsele care au o vitez de rotaie foarte redus.
Exemple
Philips
Pentru a crea un avantaj n sectorul produselor electronice destinate publicului,
Philips s-a lansat ntr-un program a crui linie directoare este reaprovizionarea magazinului
fr a crea stocuri i la cel mai bun pre pentru parteneri. Din momentul n care un client
cumpr un produs Philips, informaia este trimis de la punctul de vnzare ctre centrul de
distribuie, apoi ctre uzinele Philips i ctre furnizorii de materii prime. Centrul de
distribuie nu este un loc de stocaj, ci un centru de aprovizionare unde stocurile sunt minime.
Procter&Gamble
Wall Mart i P&G au pus la punct o metod denumit PRC (Program de
Reaprovizionare Continu). Acest sistem funcioneaz astfel: magazinul trimite comenzile
centrului de distribuie. Aici sunt regrupate comenzile i transmise sub forma unei cereri de
fabricaie. Dup verificarea stocurilor i ajustarea n funcie de ofertele speciale avute n
vedere sunt transmise comenzile definitive ctre P&G. Aceste ordine de fabricaie
personalizate sunt trimise apoi ctre ntreprinderile care vor lansa fabricaia. Avantajele
pentru P&G sunt: ameliorarea serviciilor ctre clieni, o cretere cu 30% a volumelor
comandate, o cretere a prii de pia cu 4%, reducerea costurilor de distribuie, scderea
cu 60% a retururilor, reducerea cu 20-40% a pierderilor din cauza deteriorrilor. Pentru
clienii P&G avantajele sunt: reducerea volumului stocurilor, o mai bun utilizare a spaiului
n centrele de distribuie, reducerea cheltuielilor administrative ca urmare a schimburilor
electronice de date.
Cu acest program P&G tie nc din momentul n care produsul este cumprat din
magazin ce comand va primi.

Modele de gestiune a stocurilor

 Modelele de gestiune a stocurilor, de la Wilson la modelele cele mai sofisticate, au la
baz logica optimizrii, iar formalizarea matematic le apropie mai mult de cercetrile
operaionale.
Ele servesc ca suport n luarea deciziilor privind aprovizionarea, iar utilizarea sau
respingerea lor depinde de ncrederea pe care utilizatorii le-o acord. Bineneles c nu este
suficient cunoaterea modului de aplicare al acestor modelele, ci i limitele pe care acestea le
au.

5.4.1. Categorii de stocuri

Elementele componente ale stocului pentru producie sunt:
1. Stocul curent
2. Stocul de siguran
3. Stocul de condiionare
4. Stocul pentru transport intern
5. Stocul pentru iarn
1. Stocul curent (Sc) reprezint cantitatea total de materii prime i materiale
necesar desfurrii procesului de producie n intervalul dintre dou aprovizionri
succesive.
Sc = Cz x T
Cz = consumul mediu zilnic
T = intervalul de timp dintre dou aprovizionri succesive
2. Stocul de siguran (Sg) reprezint cantitatea de materii prime i materiale
necesar asigurrii continuitii n aprovizionarea fabricaiei, atunci cnd stocul curent a
fost epuizat, iar livrrile de la furnizori sunt n ntrziere. n cazul epuizrii stocului de
siguran acesta va fi completat n livrrile urmtoare.
Sg = Cz x Dm
Cz = consumul mediu zilnic
Dm = devierea medie calculat pe baze statistice
3. Stocul de condiionare (Scd) asigur continuitatea fabricaiei n cazul n care
materiile prime trebuie s fie stocate nainte de a intra n procesul de prelucrare (avem n
vedere procese de uscare). De obicei livrarea produselor se face la anumii parametri, dar
exist situaii cnd pe parcursul transportului nu pot fi asigurate anumite condiii.
Scd = Cz x Tcd
Cz = consumul mediu zilnic
Tcd = timpul de condiionare
 4. Stocul pentru transport intern (Sti) asigur continuitatea procesului de producie
n cazul n care sunt necesare transporturi ntre un depozit central i locurile de consum.

Sti = Cz x Tti
Cz = consumul mediu zilnic
Tti = timp de transport de la depozit ctre centrele de consum
5. Stocul de iarn (Si) asigur continuitatea proceselor de producie, atunci cnd din
cauza condiiilor climaterice nefavorabile, materiile prime nu pot fi exploatate i nici
transportate. Cele mai frecvente cazuri le ntlnim n industria minier i la materialele de
construcii.

Si = Cz x Ti
Cz = consumul mediu zilnic
Ti = perioada de timp ntre ntreruperea livrrilor i reluarea acestora

5.4.2. Factori care influeneaz nivelul stocului

Cuantificarea efectelor pe care le determin procesul de stocaj presupune identificarea
cheltuielilor induse de acest proces. Aceste cheltuieli sunt:
a) Cheltuieli directe legate de meninerea stocului, adic:
- cheltuieli cu salariile personalului care deservete depozitele;
- cheltuieli cu energia electric, combustibili necesare desfurrii proceselor de
stocaj, manipulare, conservare;
- cheltuieli cu amortizarea utilajelor;
- cheltuieli cu ntreinerea i repararea mijloacelor fixe;
- cheltuieli pentru iluminat, nclzit i climatizarea unor spaii de depozitare;
- cheltuieli cu materiale auxiliare necesare activitii depozitului;
- cheltuieli legate de pierderi i perisabiliti;
- cheltuieli determinate de imobilizarea fondurilor financiare (dobnzi).
b) Cheltuieli indirecte determinate de faptul c o parte din fonduri sunt temporar
scoase din circuitul economic.
Factorii care influeneaz nivelul stocului pot fi grupai astfel:
1. Frecvena livrrilor depinde de natura cererii i de momentele de consum, adic de
modul cum furnizorul i organizeaz livrrile ctre beneficiari, att n cazul produciei cu
caracter continuu, ct i n cazul fabricaiei periodice.
2. Norma minim de livrare este un factor care influeneaz mai ales consumatorii
de cantiti mici. Norma minim de livrare este dat de cantitatea minim dintr-un produs
posibil a fi comandat astfel nct producia s poat fi realizat la costuri minime.
3. Corelaia capacitate de transport distana de transport.
 4. Amplasarea i apartenena stocurilor. n aceast situaie trebuie corelat
amplasarea productorilor i consumatorilor cu factorii specifici ai produciei i consumului.
Alternativele care pot fi avute n vedere pot fi:
a) constituirea unor stocuri la unitatea consumatoare;
b) constituirea unor stocuri ntr-un depozit en gros;
c) constituirea unor stocuri n depozite de mare capacitate care s deserveasc o
anumit zon administrativ.
n funcie de modul de consum exist cteva alternative strategice posibile:
a) n cazul unui consum constant, continuu i n cantiti relativ mari, destinate unui
singur consumator, stocul va fi format direct la utilizatori respectivi. Aceast situaie permite
desfurarea activitii n condiii optime fr imobilizri.
b) n cazul unui consum variabil, n cantiti mici i un numr mare de consumatori
amplasai ntr-o arie restrns se formeaz un stoc ntr-un depozit zonal la care s aib acces
toi consumatorii din zona respectiv;
c) n cazul n care consumul este variabil, cantitile mici i numrul de consumatori
redus se pot constitui stocuri n depozite care deservesc o zon extins.
n ultimele dou situaii exist o serie de avantaje legate de :
a) Productorii vor fabrica loturi vagonabile care vor fi livrate ctre depozite,
asigurndu-se astfel optimizarea fabricaiei i transportului.
b) Depozitele vor avea posibilitatea formrii unor stocuri care s permit transportul n
condiii de eficien i un ritm optim al livrrilor.
c) La unitatea consumatoare se evit formarea de stocuri, deoarece aprovizionarea se
poate face operativ pe toat perioada de gestiune.
d) Se previne formarea de stocuri cu micare lent la consumatorii care au un consum
variabil.
e) Se evit formarea unor stocuri de siguran.
f) Exist posibilitatea cunoaterii existenei unor stocuri n zon i valorificarea
operativ a acestora.
5. Condiiile naturale de clim.
6. Capacitatea de depozitare.

5.4.3. Tipologia modelelor de gestiune a stocurilor

Nivelul stocului unui articol este rezultanta diferenei ntre viteza de curgere a dou
fluxuri: un flux de intrare legat de politica de aprovizionare i un flux de ieire legat de viteza
de consum.
O tipologie a modelelor de gestiune a stocurilor ar putea fi realizat n funcie de
cantitatea livrat i frecvena aprovizionrii sau perioada de timp dintre dou livrri.
 T Fix Variabil
Q
Fix Wilson i Extensii Punct de comand sau
permanent
Ciclic sau intermitent Cantitate economic
Variabil flotant

Modelul cu punct de comand rspunde la ntrebarea cnd trebuie s ne

aprovizionm?, fixnd un punct de comand sau nivel de alert care, atunci cnd este atins,
declaneaz ordinul de reaprovizionare. Cantitatea de reaprovizionat este fixat, iar ciclurile
de aprovizionare sunt variabile (T1T2T3) deoarece depind de evoluia consumului. Acest
mod de gestiune presupune ns un control permanent al nivelului stocului.

NS(t)
NS0

Q
Q

T1 T2 T3

Interval de reaprov.

Fig. 5.4. Modelul cu punct de comand

n cazul modelelor ciclice stocurile sunt evaluate ntr-o manier intermitent, la

perioade fixe (T), iar cantitile comandate sunt variabile (Q1Q2Q3), ele servind la
recompletarea stocului pn la nivelul maxim.
 NS(t) R: Nivel de recompletare

Q2
Q1 Q3

T T T
t

Fig. 5.5. Modelul ciclic

n modelele hibride atunci cnd pragul de alert nu este atins, comanda este reportat ctre
ciclul urmtor.

NS(t) R: Nivel de recompletare

Q1 Q2

T T T t

Fig. 5.6. Modelul hibrid

Modelul lui Wilson

Unul din cele mai celebre modele n gestiunea stocurilor este modelul lui Wilson, care
este pe de o parte simplu i uor de neles, iar pe de alt parte riguros datorit formalizrii
matematice.
 Modelul fizic
Ipoteze:
a) Ipoteze asupra mediului
I1) Mediul este cunoscut cu certitudine
I2) Universul considerat este staionar (adic o istorie care se repet)
b) Ipoteze organizaionale
I3) Modelul lui Wilson este un model cu punct de comand
I4) Se refuz orice ruptur de stoc i cererea este satisfcut n orice moment
I5) Exist posibilitatea constituirii unor stocuri de securitate.
Modelul financiar
I6) Obiectivele organizaionale luate n considerare au n vedere problemele de trezorerie
i nivelul de solicitare a serviciului aprovizionare.
Criteriile reprezentative pentru atingerea obiectivelor menionate sunt nivelul stocului
mediu n perioada dat (de obicei un an) i numrul de comenzi din aceeai perioad.
I7) Agregarea acestor dou criterii permite crearea unei funcii obiectiv, al crei minim se
obine ca soluie a ecuaiei K (Q) = 0

K(Q) = N/Q * Cl + Q/2 * Cs *

n care:
K(Q) = costul global de gestiune
Q/2 = stocul mediu
Cs = costul de posesie al stocului
N/Q = nr. de comenzi lansate ntr-un an
n = N/Q = /T
T = intervalul dintre dou aprovizionri
Cl = costul de lansare a unei comenzi
= perioada total de gestiune (12 luni, 52 sptmni)
K (Q) = -N/Q2 * Cl + * Cs * = 0
Q= 2* N *Cl
*s

Avnd n vedere relaiile anterior prezentate vom determina:

n = numrul optim de reaprovizionri n perioada
T = intervalul optim ntre dou reaprovizionri succesive
N * *Cs
N = N/Q = 2*Cl

T = /n = 2* *Cl
N *Cs

K(Q) = 2 * N * Cl * * Cs
 5.4.4. Etapele planificrii necesarului de aprovizionat

Planificarea necesarului de aprovizionat are la baz un principiu simplu, acela al

descompunerii n subansamble, componente, materiale. Se au n vedere i stocurile existente
pentru a evita comenzi inutile.

Portofoliu de comenzi

Ferme Opionale Previzionale

- Incertitudine n cretere +

PLAN DIRECTOR DE PRODUCIE

Nevoi Brute

Stocuri
Nomencl.
Nevoi Nete

Plan
Fig.de
nr.aprovizionare Plan de fabricaie
5.7. Etapele planificrii necesarului de aprovizionat

Urmrire i planificare glisant

Adaptat dup A. Spalanzani15

1) Punctul de plecare n aceast planificare este carnetul de comenzi. Comenzile
ferme permit o bun programare a produciei. Stabilitatea planificrii depinde de fiabilitatea

15
Spalanzani A., Prcis de gestion industrielle et de production, Presses Universitaires de Grenoble,
1993
informaiilor comerciale i necesit o revizuire periodic. Planificarea glisant are ca obiectiv
o permanent adaptare n funcie de datele cele mai actuale. Unele ntreprinderi nu cunosc
dect n proporie de 30% portofoliul de comenzi ntr-o manier ferm i din acest motiv are
loc o revizuire continu a acestora. Se consider c dincolo de 6 luni un portofoliu de comenzi
nu poate fi dect opional sau previzional. Perioada fix, stabilit n mod convenional, n care
nu se putea interveni asupra planificrilor fcute, nu mai este astzi utilizat n ntreprinderi.
2) Planul director de producie corespunde unei ajustri a carnetului de comenzi n
funcie de capacitatea global de producie pe termen mediu i apare ca rezultat al negocierii
ntre responsabilii produciei i cei ai vnzrilor.

Ex.
Ian. Febr. Martie Aprilie
Carnet de comenzi 250 400 150 250
Capacitate maxim 300 300 300 300
Plan director de 300 300 200 250
producie

Planul director de producie absoarbe depirea cererii din luna februarie (400 uniti
fa de capacitatea maxim de 300 de uniti), anticipnd prin realizarea a 50 de uniti n luna
ianuarie i reportnd n martie celelalte 50 de uniti.
3) Calculul nevoilor brute i nete ine cont de structura produsului i de stocurile
disponibile.
a) Calculul necesarului de materii prime i materiale. Pentru aceasta fiecare produs
este descompus n elementele sale cele mai simple (conform fielor tehnologice).
b) Calculul nevoilor brute i nete. n aceast etap este necesar un calcul al volumelor
de producie i o ealonare n timp a realizrii acestor volume. Pe baza volumelor de producie
se determin un necesar brut care este transformat n necesar net prin scderea stocurilor
disponibile.
Nnet j (t) = Nbj(t) Stocj(t)
n care:
Nnet j(t) = necesar net din reperul j la momentul t
Nbj(t) = necesar brut din reperul j la momentul t
Stocj(t) = stocul disponibil din reperul j la momentul t
Dac reperul j este parte component a mai multor produse se va face o centralizare a
necesarului pentru toate produsele.
Ealonarea n timp este necesar n momentul trecerii de la un nivel de nomenclatur
la altul. Altfel spus, este posibil ca reperul j s fie necesar n faze diferite ale procesului de
producie, iar aprovizionarea cu acesta s se fac ealonat, n funcie de nevoi pentru a nu
bloca inutil spaiile de depozitare.
 Planificarea glisant permite o revizuire a cantitilor de aprovizionat, ca urmare a
incertitudinilor legate de comenzi. Aceast revizuire se poate face prin reluarea integral a
calculului nevoilor sau prin simpla luare n considerare a ecarturilor, caz n care numai noile
comenzi sunt luate n considerare.

5.4.5. Metode de determinare a necesarului de materiale

n activitatea operativ de determinare a necesarului de aprovizionare cu resurse

materiale se pot utiliza diferite metode, n funcie de specificul produciei i destinaia de
consum a materialelor.
Principalele metode folosite:
metoda calculului direct ( pe pies sau produs);
metoda de calcul pe baz de analogie;
metoda de calcul pe baza sortimentului tip;
metoda coeficienilor dinamici;

5.4.5.1. Metoda de calcul direct

Pentru determinarea necesarului de materiale se poate utiliza formula:
n

Npl =
i 1
Qi * nci,
Unde:
Npl necesarul planificat de resurse pentru realizarea cantitii planificate
Qi cantitatea de produs de tip i planificat a fi fabricat
nci, - norma de consum specific, necesar realizrii unei uniti de produs i
In cazul n care se are n vedere i producia n curs de execuie, formula de calcul
devine:

Npl =
i 1
Qi * nci *(1 N)
n

N =
i 1
(Spf Sp) * nci
Unde:
N variaia stocurilor de la nceputul perioadei i la sfritul perioadei
Spf stocul de produse neterminate la sfritul perioadei
Sp- stocul de produse neterminate la nceputul perioadei.
 Aplicarea acestei metode presupune cunoaterea exact a cantitii care urmeaz a fi
fabricat i a volumului produciei neterminate sau n curs de execuie.

5.4.5.2. Metoda de calcul pe baz de analogie

Se utilizeaz la determinarea necesarului de materiale pentru produsele noi ce

urmeaz s fie fabricate, utilizndu-se normele de consum apropiate produselor asemntoare
fabricate :

Npr =
i 1
Qi * nci * i
Unde:
Npr necesarul de resurse pentru producia analogic programat
Qi cantitatea de produs de tip i planificat a fi fabricat prin metoda analogic
nci, - norma de consum specific, necesar realizrii unei uniti de produs
i coeficientul care exprim corelaia dintre produsul nou i cel analog.

5.4.5.3. Metoda de calcul pe baza sortimentului tip

Este specific unitilor economice care utilizeaz aceeai resurs pentru a obine
produse din aceeai gam, dar care au norme de consum diferite ( cazul industrie textile, de
confecii, alimentare, de pielrie) i al cror plan de producie suport modificri ca urmare a
influenelor care se manifest pe pia.
Npst = Qi * ncti ;
n
ncti = ( Ps * ncj ) / 100.
i 1

Unde:
Npst necesarul total de resurse pentru producia total programat
Qi cantitatea de produs din grupa i planificat pentru producia total
ncti - norma de consum a sortimentului tip din cadrul grupei i
Ps - ponderea sortimentului j n cadrul grupei i de produse
ncj - norma de consum pentru sortimentul j din cadrul grupei i de produse

5.4.5.4. Metoda coeficienilor dinamici

Este folosit pentru determinarea consumurilor de materiale lund n calcul i
progresele tehnice realizate :
 Npd = Cr * k * (100 - pr)/100 ;
Unde:
Npd necesarul planificat de resurse prin metoda coeficienilor dinamici
Cr consumul de materiale nregistrat n perioada de baz
K coeficientul care exprim modificarea structurii produciei din anul de plan fa
de anul de baz
Pr- procentul estimat de reducere a normei de consum ca urmare a msurilor
tehnico organizatorice aplicate de mbuntire a condiiilor de producie.

5.5. Bilanul de materiale

Strategia final de aprovizionare a ntreprinderii se poate concretiza ntr-un bilan de

materiale care este format din:
Bilanul de materiale
Tab. 5.1

ACTIV
Necesitile de resurse
Necesarul de materiale pentru
ndeplinirea programului de
producie - Npl
Stocul normat de materiale la
sfritul perioadei de plan - Ssf
Necesarul total de materiale
pentru ndeplinirea
programului de producie - Nt
Nt = Npl + Ssf
PASIV
Sursele de acoperire ale
resurselor
Stocul preliminat de materiale la
nceputul anului de plan - Spi
Resurse interne de materiale ce
pot fi mobilizate pentru
acoperirea nevoilor - Ri
Necesarul de aprovizionare cu
materiale din exteriorul
ntreprinderii Na
Na = Nt - Si - Ri

Acest bilan de materiale este format din:

1. indicatori care reflect necesitile (cererile) de consum de resurse materiale
destinate ndeplinirii obiectivelor strategice finale (fabricaia de produse sau prestarea de
servicii);
2. indicatori care evideniaz sursele i potenialul de acoperire cantitativ i
structural cu resurse materiale a necesitilor de consum.
 Necesitile de consum de resurse materiale exprim cantitile de materii prime,
materiale, combustibili etc. care vor fi consumate pentru realizarea planului i formarea
stocurilor de la sfritul perioadei de gestiune.
Sursele pentru acoperirea necesitilor de consum, dup proveniena lor, pot fi interne
(proprii) i din afara ntreprinderii. Sursele interne (proprii) ale ntreprinderii sunt constituite
din: stocul preliminat de resurse materiale pentru nceputul perioadei de gestiune (Sp) i alte
resurse interne (Ari).
Sursele din afara ntreprinderii sunt exprimate prin cantitatea de aprovizionat cu
resurse materiale (Na) a ntreprinderii. Pentru ca activitatea general a ntreprinderii s se
desfoare n bune condiii trebuie s existe un echilibru perfect i stabil ntre necesiti i
resurse pe ntreaga perioad de gestiune.
Continuitatea procesului de producie impune existena unui stoc de materiale la
nceputul perioadei de gestiune.
Necesarul total de materiale cantitativ, valoric i pe categorii de surse de acoperire este
sintetizat n bilanul de materiale sub forma unui tabel.
Bilanul de materiale
Tab. 5.2.

ACTIV PASIV
Necesarul de resurse materiale Sursele de acoperire a materialelor
Descrierea Q n P P T Modul de Pret Efort
postului Qi nci pt pnt Total acoperire financiar

Necesarul de
materiale
pentru
ndeplinirea
programului
de producie -
Npl
Necesarul de
energie:
- for motric
- iluminat
- sudat
- scopuri
tehnologice

Combustibil:
- transport
- iluminat
 Necesarul de
materiale:
- producie
- rebuturi
- deeuri
S. D.V.
Materiale
consumabile
Ap :
consum
propriu
consum
industrial
Abur
tehnologic
Aer
comprimat
Diverse......
Stocul normat
de materiale la
sfritul
perioadei de
plan - Ssf

Total

Pt pierderi tehnologice
Pnt pierderi netehnologice

CAP. 6 GESTIUNEA RESURSELOR UMANE N ACHIZIII

 6.1. Misiunea i obiectivele celor care lucreaz n achiziii

Principalele misiuni ale unei persoane care lucreaz n achiziii sunt:

1. Constituirea i ntreinerea unei reele de furnizori. Aceast misiune presupune a
dezvolta o anumit reea de furnizori, a detecta noile oferte aprute pe pia, oferte care sunt
n acord cu cerinele ntreprinderii.
2. Reprezentarea ntreprinderii. Aceast misiune impune celui care lucreaz n
achiziii s-i cunoasc ntreprinderea i obiectivele pe care aceasta le are, s fie disponibil i
deschis, s aib grij de imaginea sa i de felul cum se prezint.
3. Negocierea care presupune cunoaterea nevoilor ntreprinderii, evaluarea
furnizorilor i luarea celor mai bune decizii n ce privete achiziiile.
4. A asigura circulaia informaiei. Aceasta presupune o eviden la zi a furnizorilor
i o informare continu n ceea ce privete ofertele i concurena.
Acceptarea acestor misiuni de baz implic o serie de elemente:
A ntreine o reea de furnizori presupune a cunoate un anumit mediu. Pentru
aceasta este nevoie de implicare personal, de manifestarea unei anumite curioziti.
Cel care lucreaz n achiziii nu este un negustor de discounturi. Dincolo de
cunotinele tehnice pe care trebuie s le aib, omul din achiziii trebuie s cunoasc i
elemente ale mixului de marketing, pentru a putea exploata aceste elemente, deoarece le
reprezint n totalitatea lor.
Negocierea determin angajarea unei responsabiliti. Pentru a ti care este
marja de manevr cu care poi opera trebuie s cunoti realele posibiliti tehnice, financiare i
organizaionale ale ntreprinderii.
Ateptrile ntreprinderii de la oamenii si din achiziii nu se limiteaz numai
la aprovizionarea la preul cel mai bun. Ele includ i punerea n valoare a dimensiunii
inteligen, care presupune reperarea tendinelor de schimbare manifestate pe pia.
Circulaia informaiei presupune anumite competene legate de colectarea,
fiabilitatea, actualitatea i decodarea informaiilor, astfel nct informaia s poat fi
exploatat la momentul potrivit.
O dat ce informaiile au fost culese i clasificate, cel care lucreaz n achiziii va
trebui s se gndeasc la strategia ce va fi pus n aplicare pentru a atinge obiectivul avut n
vedere: a cumpra sau a produce. Serviciului marketing i revine sarcina de a stabili n linii
mari strategia comercial, dar cei din achiziii au misiunea de a stabili strategia pentru cuceri
sau fideliza furnizorii. Astfel fiecare i va pune n aplicare propriul su plan de aciune, care
va trebui s aib n vedere urmtoarele elemente:
- furnizorii int;
- alegerea zonei de aciune;
- planul de aprovizionare;
 - modul de continuare.
Alegerea furnizorilor int va depinde de:
- oferta de produse (de la cine poate cumpra?, care este utilitatea acordat
produsului?)
- politica de pre (crei categorii socio-profesionale i este accesibil preul?)
- mediul (nivelul ofertei, prezena concurenei).
Alegerea zonei de aciune se va face pe baza urmtoarelor informaii:
- repartizarea geografic (n cazul n care furnizorii sunt situai departe, stabilirea unei
ntlniri este binevenit);
- obiceiuri i constrngeri ale profesiei (dac tim c se ia masa nu este recomandat s
facem vizite);
- rentabilitatea tehnicilor utilizate (a se vedea raportul ntre costuri i eficacitatea unui
apel telefonic sau a unei vizite).
n stabilirea planului de achiziii se va ine cont de:
- tipul furnizorilor;
- modul de ofertare (dac este important o demonstraie sau o ncercare)
- mediul extern (valorizarea avantajelor concureniale)
- sistemul de distribuie (existena exclusivitii).
Continuarea relaiei are ca scop fidelizarea furnizorilor, iar n acest caz se va pune
accent pe politica de distribuie, de comunicare (vizite frecvente) i financiar.
Obiectivele celor din achiziii vizavi de reacia furnizorilor sunt:
S atrag atenia
S suscite interesul furnizorilor
S-i determine s vnd bunul la preul negociat

Corelaia nivel de dezvoltare a firmei nivel de pregtire al achizitorilor

Tabelul 6.1. ilustreaz n linii generale profilul achizitorului" care va fi probabil cerut de
organizaii la diferite stadii de dezvoltare a funciei achiziiilor. n stadiul 1, funcia este perceput
ca fiind n esen administrativ i reactiv, ns n stadiul 5 ea devine proactiv i foarte puin
implicat n activitile de rutin legate de achiziii i aprovizionare plasarea comenzilor,
programarea n timp i accelerarea livrrilor snt acum sarcini administrative sau automatizate,
necesitnd o implicare minim din partea achizitorului."

Nivelul de dezvoltare a firmei i nivelul de pregtire al achizitorilor

Tab. 6.1
 Stadiul de Caracteristicile generale i
dezvoltare responsabilitile achizitorului
..Embrion" Nu are calificri speciale; atitudine de funcionar
responsabil de gestiunea comenzilor; peste 80%
activiti pur administrative.
Germinaie Nu are calificri speciale; execut cteva sarcini de
achiziii rudimentare, adic plasarea comenzilor de
rutin; 60-79% activiti pur administrative.
Cretere" Se cer calificri postliceale oficiale; implicare n
negocieri; funcie de achiziii recunoscut, cu
responsabiliti privind sursele de aprovizionare i
achiziiile de rutin; 40-59% din activitile postului
sunt pur administrative.
Maturitate" Se cer studii economice superioare; achizitori
specializai n materii prime, cu un potenial de
integrare cu alte sfere funcionale; implicare n
toate aspectele crerii de noi produse; o mare parte
din responsabilitile postului in de negocieri i
de dezvoltarea furnizorilor sau de reducerea
costurilor; 20-30% din activitile postului sunt
pur administrative.
Desvrire" Se cer studii de specialitate sau postuniversitare;
achizitorul este implicat n aspectele mai strategice
ale activitii; mai mult preocupare privind costul
total de achiziie, gestiunea bazei de furnizori etc; mai
puin de 20% din activiti sunt pur administrative.

Reck a cutat s rspund la urmtoarea ntrebare: Prin ce se deosebesc cei mai

eficace achizitori de achizitorii mai puin eficace?". El s-a concentrat asupra factorilor legai
de personalitate i a factorilor socio-economici. Printre altele ,,studiul lui a ajuns la
concluzia c achizitorii eficace tind s aib o imagine mai bun despre ei nii".
Bineneles, aceast constatare poate fi aplicat oricrui domeniu de management. Totui,
dat fiind rolul pe care trebuie s-1 joace un angajat din achiziii, este rezonabil s afirmm
c aceast cerin este mai semnificativ n profesiunea achiziiilor dect n majoritatea
celorlalte domenii. De exemplu, achizitorul trebuie s comunice cu responsabili de vrf din
propria sa organizaie, precum i cu cei din alte organizaii. Achizitorul s-ar putea
confrunta cu un spectru larg de ramuri economice i de tehnologii i va trebui s asigure c
are o percepie echilibrat a combinaiei de elemente tehnice sau comerciale. De asemenea,
pentru a-i executa eficient i eficace sarcinile, achizitorul va trebui s fie capabil() s
perceap ntreprinderea n care lucreaz ca pe un ntreg. Este puin probabil ca o persoan
foarte timid s poat fi capabil s-i ndeplineasc n mod eficace responsabilitile n
circumstane dificile.
 O a doua constatare a fost c achizitorul tinde s aib o capacitate superioar de a
comunica cu ceilali". Aceast concluzie este la fel de pertinent ca i cea discutat mai sus.
De fapt, am putea chiar afirma c este vorba de un aspect care se nelege de la sine.
Oricum am aborda acest subiect, metodele noastre tradiionale de selectare a achizitorilor
nu au luat ntotdeauna n considerare acest aspect sau cel puin s-ar prea c nu l-au luat n
considerare, dac ar fi c judecm dup comentariile managerilor de achiziii privind
personalul pe care l-au motenit" de la precursorii lor.
O a treia concluzie a fost c achizitorul eficace tinde s aib o ca pacitate superioar
de a-i folosi aptitudinile interpersonale". Printre domeniile citate n acest context se
numrau: coordonarea departamental, negocierea i coordonarea dintre ntreprinderi.
n fine, Reck a descoperit c achizitorii mai eficace tind s fie mai interesai de
perfecionarea lor profesional ... i au obinut de regul un nivel de educaie formal
mai nalt dect colegii lor mai puin eficace".

6.3. Calitile i defectele unui bun achizitor

1. Un bun asculttor
Oamenii care spun ceva nu sunt foarte muli. Cei care ascult sunt ns i mai puini.
Calitatea de a fi un bun asculttor este una dintre cele mai importante pentru cineva care
lucreaz n achiziii, iar dac nu o are va fi neaprat nevoie s o dobndeasc. Aceasta
nseamn c ne interesm de cellalt, c dorim s l nelegem.
Principii utilizate:
- nu presupunei c tii ce vrea cellalt s spun;
- nu ntotdeauna cuvintele spun lucrurilor pe nume. Independent de definiia din
dicionar, cuvintele au o semnificaie proprie pentru fiecare dintre noi. Noi dm un sens
cuvintelor, pornind de la reprezentrile noastre interioare i de la asocierile pe care le facem n
mod contient sau nu.
Pentru a avea noi o reprezentare complet a ceea ce interlocutorul vrea s spun putem
utiliza ntrebri de relaie:
a. ce vrei s spunei prin;
b. la ce v referii cnd;
c. mi putei da un exemplu;
d. ce nelegei prin.
- trecei prin diferite niveluri de ascultare.
ntr-o prim etap centrai-v asupra situaiei (despre ce este vorba, n ce context, cine
este avut n vedere).
O a doua etap este aceea n care v centrai atenia asupra celuilalt (ce simte, ce este
important, ce vrea).
 O a treia etap este aceea n care v concentrai asupra dvs. ( ce vreau s dovedesc, ce
prere am despre cellalt).
trecei de obstacole, evitnd s:
- comparai (face mai bine, mai puin bine);
- s dai sfaturi (aceasta nseamn c nu suntei preocupat s ascultai, ci s dai
sfaturi);
- judecai, criticai (aceasta nseamn c interpretai n funcie de propriile dvs.
reprezentri);
- avei tot timpul dreptate (nu ascult ce spui pentru c oricum am dreptate);
- fii de acord cu orice (nseamn s negi propria ta realitate, s fii lipsit de
autenticitate);
- s nu fii disponibil (din lips de timp);
- s avei idei preconcepute i prejudeci.
2. Empatia
Ce este empatia?
Este percepia unui cadru intern de referin al unei alte persoane, adic a
componentelor emoionale i a semnificaiilor aferente, ca i cum am fi cealalt persoan.
La ce servete n negocieri?
Un proces de negociere cooperativ i eficace are n vedere o participare activ i
contient a interlocutorilor pentru a lua decizii prin consens. Puterea de negociere depinde de
calitile de empatie ale negociatorilor, deoarece datorit lor, este posibil nelegerea valorii
pe care ei o acord propunerii. n plus, percepia obiectivelor celuilalt i nelegerea
diferenelor de valoare acordate punctelor de negociere sunt elemente cheie care permit
deschiderea terenului pentru negociere.
3. Sincronizarea
Sincronizarea nseamn s te adaptezi la sistemul de percepie al celuilalt. Ne putem
sincroniza n ce privete distanele, tonul i ritmul vorbirii, micrile.
Cele 10 caliti ale unui achizitor:
1.Negociator
2. Bun tehnician
3. Cultivat
4. Curios
5. Bun organizator
6. Disponibil
7. Ponderat
8. Onest
9. Comunicativ
10. Competent
Care sunt ateptrile pe care le are un manager de la departamentul achiziii:
 1. Cel mai bun pre i calitatea cea mai bun
2. Termene de livrare scurte
3. Motivat nu numai de salariu
4. De a rspunde prompt la toate solicitrile
5. S coste ct mai puin
6. S l deranjeze ct mai rar

6.4. Meserii posibile n domeniul achiziiilor

Domeniul marketingului achiziiilor este un domeniu al riscului, al ndrznelii, al

contradiciilor, care trebuie s aib la baz realismul i eficacitatea. Un manager eficient are
un dublu rol: de coach16 pe termen scurt i de manager de proiecte pe termen mediu i lung.
Calitile de negociator ale unui manager rezult din faptul c:
- se pune de acord asupra dezacordurilor
- are argumente pentru a-i vinde ideile i proiectele subordonailor
- respect valorile i diferenele fa de ceilali.
Managerul este n primul rnd responsabilul unei echipe pe care el nsui o creeaz i
o conduce spre autonomia n luarea deciziilor.
Trei elemente stau la baza unui management eficient al funciei de achiziii:
a) definirea criteriilor. Criteriile sunt cele care permit o corect definire a obiectivelor
i acioneaz ca filtre pentru a evita dispersia iniiativei. Pentru aceasta trebuie cunoscut piaa
i evoluia acesteia, a serviciilor noi, a potenialului furnizorilor existeni.
b) fixarea unor obiective realiste ca de exemplu fidelizarea furnizorilor, elaborarea
unor proiecte de parteneriat.
c) urmrirea aciunii. ntr-un sistem dinamic avem de ales ntre a corecta traiectoria
sau a evalua oportunitile de progres.

16
antrenor
 riscuri

Achizitori de nalt nivel,

manageri de proiecte
puternic clieni
Achizitori experi n
raport cu pieele
furnizorilor

Achiziii
slab simple

slab puternic profit

Fig. 6.1. Matricea competenelor achizitorilor

Pornind de la aceast matrice, organizarea funciei de achiziii trebuie s aib n vedere

fluxul fizic i cel de informaii. Obinem astfel:
a) O form de organizare pe clieni, care presupune gestionarea pe proiect;
b) O form de organizare pe piee necesar pentru a stabili strategiile de achiziii
difereniate pe linii de produse;
c) O form de organizare intern cu scopul de a satisface nevoile interne ale
ntreprinderii, mai ales n ceea ce privete termenele.
 Linii de produse achiziionate

Responsabili de LP1 LP2 ... LPn Responsabili de

Linie de produse
proiecte de fluxuri sau
achiziii logisticieni

achiziionate

Subcontractare
Atelier 1

Client 1

Atelier 2

Client 2

Atelier 3

Client extern Pia Client intern

Fig. 6.2. Structura matriceal a achiziiilor

Managerul n domeniul achiziiilor poart rspunderea pentru buna funcionare a

acestor trei elemente: clieni externi, piee, clieni interni. Ei trebuie vzui ca manageri ai
unor centre de profit, dar nu n sensul contabil al cuvntului, ci n sensul responsabilitilor
care le revin.

Managerul
departamentului achiziii

Rspunde de Rspunde de pieele Rspunde de

proiectele clieni (n furnizoare fluxurile logistice
termeni de achiziii)

Fig. 6.3. Responsabilitile unui manager n achiziii

Observm c n cadrul funciei achiziii exist responsabili pentru:

- proiectele de achiziii;
- pieele de achiziii;
- fluxurile din ntreprindere.
 Pentru fiecare dintre acetia vom detalia responsabilitile i misiunile pe care le au.
Responsabilul pentru proiectele de achiziii
Acetia poart rspunderea pentru achiziiile pe care le face ntreprinderea n termeni
de pre, calitate, termene.
Misiunea sa:
- stabilete bugetul de cheltuieli pentru achiziii;
- alege, mpreun cu responsabilul pentru pieele de achiziii, soluiile de aprovizionare
cel mai bine adaptate proiectului avut n vedere;
- stabilete planul de achiziii i declaneaz achiziiile critice din punct de vedere al
termenelor;
- determin, mpreun cu responsabilul pentru pieele de achiziii, obiectivele n
materie de preuri pe familii de produse n concordan cu piaa furnizoare;
- particip la negocierile importante;
- transmite responsabilului pentru pieele de achiziii orice modificare legat de clienii
finali;
- administreaz problemele de compensare sau transfer de tehnologie.
Responsabilul pentru pieele de achiziii
Responsabiliti
Are acelai rol ca un adevrat manager al unei ntreprinderi de dimensiuni mai mici,
rspunznd de rezultatele relative la produsele administrate de echipa sa de achiziii.
Scopul este acela de a asigura pentru ntreprinderea sa cele mai bune condiii pentru
achiziia de produse i servicii, precum i respectarea nelegerilor cu clienii n materie de
termene i calitate.
Misiunea sa:
- asigur marketingul achiziiilor pentru pieele care i-au fost ncredinate;
- faciliteaz accesul la furnizorii sau subcontractanii cei mai performani;
- obine cele mai bune condiii de achiziie;
- garanteaz respectarea condiiilor de achiziie i a termenelor;
- vegheaz la respectarea calitii produselor;
- stabilete strategia de achiziie pe termen scurt i lung.
Pentru fiecare pia de achiziie se poate constitui un centru de achiziie care s fie
alctuit din achizitori, responsabili cu aprovizionarea sau cu gestionarea fluxurilor i
controlori de calitate.
Un centru astfel alctuit poate avea urmtoarele atribuii:
- administreaz un portofoliu de achiziie alctuit din mai multe familii de produse;
- se preocup de achiziiile importante precum i de cele strategice, avnd competene
n acest sens;
- ntreprinde aciuni privind marketingul achiziiilor;
- definete politica i strategia de achiziii i asigur respectarea acesteia;
 - particip la negocierea produselor dificile i asist colaboratorii pentru atingerea
obiectivelor fixate;
- garanteaz respectarea cu promptitudine a nevoilor clienilor;
- fixeaz, mpreun cu celelalte departamente, obiectivele financiare ale fiecrui
departament i asigur obinerea acestora.
Responsabilul pentru fluxurile logistice
Logistica pentru achiziii are ca obiective satisfacerea n timp, cantitate i calitate a
nevoilor interne ale ntreprinderii.
Misiunea sa:
- definete nevoile ntreprinderii n ceea ce privete aprovizionarea i stabilete
cadena acesteia;
- vegheaz ca produsele s fie livrate clienilor la termenul stabilit;
- asigur interfaa pe termen scurt i mediu n ceea ce privete fluxurile de
aprovizionare;
- stabilete soluii logistice vizavi de furnizori.
Structura departamentului de achiziii trebuie adaptat mrimii ntreprinderii,
obiectului de activitate i strategiei avute n vedere. n general, organizarea departamentului
de achiziii are n vedere o specializare pe cupluri de produse-piee furnizoare, atunci cnd se
are n vedere optimizarea prii amonte. Este de asemenea necesar ca, n mod complementar,
s funcioneze un departament de marketing al achiziiilor care va avea n vedere studierea
pieelor furnizoare (va efectua studii de pia), va supraveghea n permanen familiile de
produse care prezint un grad ridicat de risc, cu scopul de a furniza informaii actualizate.
Totodat acest departament va fi structurat avnd n vedere liniile de produse finite i legtura
cu Managerii de produs.
 CAP. 7 ANALIZA OFERTEI I CERTIFICAREA FURNIZORILOR

Indiferent de scop, fie c se vrea construirea unei noi piee, fie c se vrea o extindere a
pieei furnizoare, achizitorul trebuie s aduc la cunotina furnizorilor poteniali esenialul n
ce privete nevoile pe care ntreprinderea le are. Ei trebuie s vnd nevoile ntreprinderii.

7.1. Elaborarea cererii de ofert i alegerea furnizorilor

Pentru a prezenta pieei furnizoare o ofert de cumprare achizitorii trebuie s

realizeze:
1. o prezentare general a cumprrii pe care o vor face;
2. o prezentare a specificaiilor de cumprare.

7.1.1. Prezentarea general a ofertei de achiziie

I. Prezentarea general a cumprrii
Aceast prezentare trebuie s cuprind trei rubrici:
a) Prezentarea succint a societii
Aceasta va conine:
- informaii generale (adres, telefon, fax capital social);
- evoluia cifrei de afaceri pe ultimii trei ani;
- numrul de salariai;
- o descriere sumar a activitii.
a) Identificarea liniilor de produse cumprate
Aceasta ar trebui s conin o list a liniilor de produse cumprate, indicndu-se suma
previzionat pentru anul urmtor (sau o exprimare mai neutr n termeni de cantiti ce vor fi
achiziionate);
b) Organigrama funciei de aprovizionare
Aceast rubric va conine numele, funcia i responsabilitile fiecrui achizitor.
Aceste date denot profesionalismul celor implicai n activitatea de achiziie.
II. Specificaia de aprovizionare
n toate cazurile aceasta trebuie s includ:
- caiet de exprimare a nevoilor (caietul de sarcini)
- condiii generale de cumprare
- rezultate i performane ateptate de la viitorul partener
1. Caietul de sarcini
Acesta trebuie s aib o form funcional i, ntr-o manier simplificat, s exprime:
 - funciile ce trebuie ndeplinite;
- criteriile de selecie a furnizorilor i a produselor;
- constrngeri i exigene legate de performana ateptat;
- la nevoie pot fi adugate elemente tehnice necesare unei mai bune nelegeri a nevoii
pe care o are achizitorul.
Exemplu de caiet de sarcini pentru ntreinerea unui parc de ascensoare17
a) Obiective i funcionaliti ateptate
a1) Obiective:
- ntreinerea complet a parcului de ascensoare;
- reducerea numrului celor care se ocup de ntreinere;
- cost optim (pre/cantitate/termene/service);
- angajament ferm n ce privete rezultatele ce vor fi obinute;
- alte obiective necesar a fi definite.
a2) Funcionaliti
- ntreinere preventiv;
- rapiditatea interveniei,
- furnizarea de piese detaate;
- punerea la dispoziie a informaiilor tehnice privind aparatele;
- consultan tehnic (de exemplu legat de greutatea admis)
b) Constrngeri. Nerespectarea uneia din aceste constrngeri este eliminatorie.
- respectarea legislaiei n vigoare;
- maxim admis, dou defeciuni pe aparat i pe lun;
- termen de ajungere la destinaie n caz de avarie: 1 or
- termen de ajungere la destinaie pentru o descarcerare: 30 min.
- nivel de calificare a personalului corespunztor cu tipul interveniei.
c) Criterii de alegere. Aceste criterii trebuie clasate n ordinea importanei. Scopul
prezentrii acestora este acela de a explica ct mai bine ce nseamn (pentru achizitor)
ntreinerea parcului de ascensoare.
- timp de ntreinere
- echipele programate a se ocupa de anumite activiti
- organizare
- calitatea i disponibilitatea informaiilor tehnice despre aparat
- originalitatea soluiilor
O mai bun flexibilitate a constrngerilor s-ar putea obine prin precizarea nivelului
defectelor.
Exemplu de redactare a unei specificaii de cumprare pentru produsul
ambalaj.
Definirea defectelor
17
Perrotin R., Loubre J.M., Stratgies dachat, Ed. dOrganisation, Paris, 2002
 1. Defecte minore sunt cele care nu reduc posibilitatea de a utiliza ambalajul.
2. Defecte majore sunt cele care reduc semnificativ utilizarea ambalajului antrennd o
cretere a costurilor de producie sau o prezentare necorespunztoare a produsului finit.
3. Defecte critice sunt cele care fac imposibil utilizarea uneia sau a mai multor
ambalaje din lot, sau duc la realizarea unui produs finit care nu va putea fi comercializat.
Tipuri de defecte
Tab. 7.1
Caracteristici tehnice Clasificarea defectelor
Calitatea materialului
- respectarea canelurilor Critic
- greutate Critic
- densitate Critic
mbinare
- poziie Major
- dimensiuni Major
- lipire sau capsare Critic
Dimensiuni Critic
Impresie
- calitatea culorii Major
- respectarea culorilor Major
Elemente de identificare
- marca de fabricaie Major
- codul comenzii Minor
- codul articolului Minor

2. Condiii generale de cumprare

Acest document este de ordin juridic i cuprinde toate clauzele necesar a fi respectate.
3. Rezultate i performane ateptate de la viitorul partener
Cutarea inovaiilor n domeniul tehnic este destul de rspndit, dar noiunea de
inovaie comercial este aproape necunoscut. A cuta inovaii comerciale ale furnizorilor
nseamn a cuta oferte de natur diferit.
Specificaiile prezentate constituie cadrul administrativ obligatoriu. Aceste puncte nu
sunt negociabile. Compararea ofertelor mai multor furnizori plecnd numai de la aceste
elemente nu permite o selecie judicioas, deoarece aceste elemente sunt imaginate de
achizitor i nu corespund dect unui minim obligatoriu.
Alte ntrebri care ar trebui puse au n vedere:
Care sunt avantajele concureniale ale diferiilor furnizori abordai? Astfel vom putea
vedea care dintre furnizori ofer o soluie tehnic care i este proprie, care ofer un stoc de
securitate gratuit sau mentenan gratuit timp de un an. Acestea sunt concesii uor de fcut n
procesul de negociere i nu sunt nici prevzute, nici obligatorii.

7.1.2. Alegerea preliminar a furnizorilor

Plecnd de la o evaluare fcut dup criteriile enumerate vor fi alei furnizorii cu care
se va merge n continuare. Este recomandabil recapitularea criteriilor de apreciere ntr-un
tabel astfel:
++ pentru o condiie foarte bine ndeplinit
+ pentru o condiie ndeplinit
- pentru o condiie slab ndeplinit
-- pentru o condiie nendeplinit

Furnizori
Criterii de alegere F1 F2 F3 F4 F5 F6
Efectiv ++ + - ++ -- +
Apartenena la un grup + ++ + + + +
Distana + + + -- + -
ntrep. deja cunoscut + - - ++ + -
ntrep. obine >30% ++ + - -- ++ ++
din CA din prod. avute
n vedere
Referine client ++ ++ + - + ++
Nivel tehnic ++ + - + - +
Asigurarea calitii + - + + - +
Situaia financiar - + + - -- +
Total +11 +7 +1 +1 0 +7

Analiza ofertelor este o operaiune care are n vedere stabilirea obiectivelor pentru
negociere. Astfel vor fi stabilii parametri cei mai importani, apoi fiecruia dintre acetia i se
va acorda o not n funcie de gradul de importan al criteriului. Pentru a stabili nota ce va fi
acordat este bine s fie consultate i celelalte servicii din ntreprindere (calitate, servicii dup
vnzare, comercial) sau s se lucreze n echip cu acetia. Lucrul n comun ar elimina
neajunsurile legate de o abordare parial, datorat unei viziuni unilaterale (analiza fcut
numai de achizitor pe baza cunotinelor acestuia).

7.1.2.1. Exemple de analiz a ofertelor i selecie a furnizorilor

O prim metod are n vedere acordarea unor note fiecrui criteriu n funcie de
importana acordat, iar apoi va fi atribuit celui mai bun furnizor pentru parametrul
considerat nota maxim egal cu coeficientul de importan.
 Clasificarea ofertelor
Tab. 7.2
Oferta F1 F2 F3
furnizorilor/Clauze
Pre 100.000 euro 106.000 104.000
Termene 3 spt. Disponibil 10 spt.
Calitate Ameliorri uoare Respect caietul de Eforturi mari pentru
pentru a respecta sarcini ndeplinirea celor
caietul de sarcini prevzute n caietul
de sarcini
Ambalaj/Transport Franco 5%din pre 3,5% din pre
Garanie 1 an 6 luni 8 luni
Condiii de plat 90 zile 30 zile 90 zile
Penaliti de - - -
ntrziere
Stoc de securitate 80% din lot Lotul n ntregime 40% din lot

Cotarea ofertelor
Tab. 7.3
Oferta Coeficient de F1 F2 F3
furnizorilor/Clauze importan
Pre 20 20 14 16
Termene 15 12 15 5
Calitate 30 24 30 18
Ambalaj/Transport 8 8 0 0
Garanie 10 10 4 6
Condiii de plat 5 5 0 5
Penaliti de 5 0 0 0
ntrziere
Stoc de securitate 7 6 7 4
Total 100 90 72 54

Pentru compararea furnizorilor astfel cotai exist mai multe posibiliti:

- poate fi reinut furnizorul care prezint cel mai bun total (n cazul nostru furnizorul 1);
- poate fi selecionat furnizorul care prezint nota cea mai mare pentru parametrul considerat
cel mai important (n cazul nostru furnizorul 2).
Dup ce selecia a fost fcut se vor stabili elementele care vor fi supuse negocierii.
Clauzele care vor fi negociate au n vedere acele elemente ale ofertei care sunt mai puin
avantajoase dect cele ale concurenei, adic punctele slabe ale ofertei vor fi discutate. n
cazul nostru criteriile supuse negocierii sunt diferite. Pentru fiecare criteriu achizitorul va cere
furnizorului s-i orienteze propunerea astfel nct aceasta s tind spre nota maxim.
Condiii care trebuie negociate cu furnizorul 1
Tab. 7.4.
 Condiii Oferta furnizorului 1 Obiective
Cantitate Uoare ameliorri pentru Revizuirea caietului de sarcini
a respecta caietul de mpreun cu furnizorul pentru a-l
sarcini ajuta s ating nota maxim
Stoc de securitate 80% din lot Alinierea la furnizorul 2 (ntregul
lot)

Condiii care trebuie negociate cu furnizorul 2

Tab. 7.5
Condiii Oferta furnizorului 2 Obiective
Pre 106.000 100.000
Ambalaj/Transport 5% din 106.000 Franco
Garanie 6 luni 1 an
Condiii de plat 30 zile 90 zile

7.1.2.2. Metoda utilitii globale n alegerea furnizorilor

Aceast metod presupune utilizarea utilitii ca msur a gradului n care o variant
este preferat alteia. Se pune problema transformrii tuturor consecinelor n utiliti care s
ierarhizeze corect variantele decizionale. Utilitatea msoar importana pe care o are pentru
decident o anumit variant decizional, dintr-o mulime de variante. Limita modelului este
dat de aprecierea subiectiv a coeficienilor de importan ai criteriilor folosite pentru
optimizarea deciziei. Concret, dac avem de ales ntre patru furnizori i pentru fiecare dintre
acetia cunoatem preul cu care vinde produsul, calitatea produsului i distana pn la
acetia putem calcula utilitatea global a fiecrui furnizor. Furnizorul ales va fi cel care va
avea cea mai mai mare utilitate global.
Exemplu
Furnizor Pre (lei/kg) Distana pn la Calitatea produsului
furnizor (km) livrat
F1 21000 500 Foarte bun
F2 19000 250 Bun
F3 20000 350 Bun
F4 19000 200 Satisfctoare

Furnizor Pre (lei/kg) Distana pn la Calitatea produsului

furnizor (km) livrat
F1 0 0 1
F2 1 0,6 0,6
 F3 0,5 0,4 0,6
F4 1 1 0
Coeficient de imp. 0,5 0,2 0,3

Utilitatea global a fiecrui furnizor se va calcula astfel:

Pentru F1 avem Ug1 = 0*0,5+0*0,2+1*0,3 = 0,3
Pentru F2 avem Ug2 = 1*0,5+0,6*0,2+0,6*0,3 = 0,8
Pentru F3 avem Ug3 = 0,5*0,5+0,4*0,2+0,6*0,3 = 0,51
Pentru F4 avem Ug4 = 1*0,5+1*0,2+0*0,3 = 0,7
Max Ug = 0,8, deci furnizorul ales va fi F2 care ofer produsele la preul de
19000lei/kg, se afl la o distan de 250 de km, iar calitatea produselor livrate este bun.
Demersul n marketingul achiziiilor impune ca achizitorul s procedeze la certificarea
furnizorului, certificarea care trebuie s rspund unor ntrebri ca:
Furnizorul prezint garanii pentru a dezvolta o relaie de durat?
Furnizorul are disponibilitate pentru a se dezvolta i a investi?
Care este riscul pe care l prezint dezvoltarea unei relaii cu acesta?
Cum controleaz structura costurilor?
Calitatea produselor furnizate este bun?
Este furnizorul n acord cu preocuprile noastre?
n cazul n care achizitorul are n vedere o relaie pe termen mediu sau lung el nu se
poate orienta dup informaii generale despre furnizor sau dup reputaia pe care acesta o are.
Analiza furnizorului trebuie s se desfoare pe trei planuri:
- evaluarea economic a furnizorului;
- controlul performanei furnizorului;
- asigurarea calitii la furnizor.

7.2. Evaluarea economic a furnizorului

Aceast evaluare se va face din dou puncte de vedere:

n planul achiziiilor, mai ales cnd avem n vedere o relaie plurianual, furnizorul
va accepta s investeasc dac este vorba de contracte de mentenan pe termen lung, iar n
cazul subcontractrii industriale este vorba de un contract bazat pe durata de amortizare a
utilajelor i pe durata de via a produsului finit.
n plan financiar evaluarea va avea n vedere analiza contului de rezultate, calculul
unor indicatori pertineni de analiz i a unor scoruri utile n luarea deciziilor.
 Indicatori eseniali utilizai n certificarea furnizorilor:
1. Activitatea i structura contului de rezultate
2. Productivitatea
3. Gestiunea curent
4. Rentabilitatea
5. Structura financiar
1. Activitatea i structura contului de rezultate
a) Activitatea
n acest caz se are n vedere variaia fa de anul precedent a cifrei de afaceri i a
valorii adugate.
b) Structura contului de rezultate care va fi apreciat la trei niveluri:
- ponderea valorii adugate n cifra de afaceri
- ponderea cheltuielilor cu personalul n valoarea adugat
- ponderea excedentului brut de exploatare n valoarea adugat
n medie, pentru un subcontractant, aceste valori ar trebui s fie cuprinse n
urmtoarele intervale:
- ponderea valorii adugate n cifra de afaceri ntre 55-60%;
- ponderea cheltuielilor cu personalul n valoarea adugat ntre 60-65%;
- ponderea excedentului brut de exploatare n valoarea adugat ntre 30-35%.
Excedentul brut de exploatare este resursa fundamental pe care ntreprinderea o
obine n urma unui ciclu de exploatare.
2. Productivitatea
n calculul productivitii trebuie s se aib n vedere faptul c obinerea numrului
mediu de personal este dificil ca urmare a contractelor de angajare cu timp parial i c
productivitatea calculat este o productivitate global (un amestec ntre productivitatea
industrial i administrativ).
3. Gestiunea curent
Achizitorul trebuie s aib n vedere trei elemente:
- condiiile de decontare cu clienii
- condiiile de decontare cu furnizorii
- rata de acoperire a stocurilor
a) Decontrile cu clienii
Calculul se va face n cifr de afaceri pe zi.
Achizitorul va putea s compare condiiile sale cu cele ale concurenilor i s se
conving de existena unui cost de oportunitate n preul pe care l va obine de la
subcontractant (acest cost corespunde n mare parte cheltuielilor financiare suportate de
subcontractant.
b) Decontri cu furnizorii
Se va avea n vedere creditul comercial acordat.
 Este necesar izolarea furnizorilor de investiii.
c) Rata de acoperire a stocurilor se va calcula de asemenea n zile astfel:
Ra = (stoc mediu/consum)x360
Aceast rat de acoperire a stocurilor ar trebui calculat pentru mrfuri (destinate
vnzrii), materii prime, semifabricate i produse finite (aceasta din urm n special pentru a
aprecia calitatea gestiunii stocurilor la un subcontractant).
4. Rentabilitatea
Aceasta va fi apreciat cu ajutorul a doi indicatori: rentabilitatea financiar i
rentabilitatea economic.
a) Rentabilitatea financiar
Rf = Rezultat net/capitaluri proprii
Acest indicator intereseaz mai ales pe cei care vor face investiii la un subcontractant.
Acest rezultat globalizeaz rezultatul de exploatare, financiar i excepional i este obinut
dup plata impozitelor. Nu ia ns n calcul deciziile adunrii generale cu privire la
repartizarea rezultatului. Din acest motiv achizitorul va avea n vedere modul cum s-a fcut
repartizarea rezultatului net n anii anteriori. Aceast apreciere nu este inutil deoarece ne
arat dorina subcontractantului de a conserva rezultatul n ntreprindere sau dorina de a
distribui rezultatul, ceea ce arat achizitorului c subcontractantul nu caut a se dezvolta prin
autofinanare (aceasta poate fi o constrngere important atunci cnd se caut realizarea unui
parteneriat cu subcontractantul).
Este uor pentru achizitor a aprecia modul de formare a acestei rentabiliti cu ajutorul
efectului de levier:
Rez.Net/Capitaluri proprii = (Rez. Net/ CA)*(CA/Total Activ)*(Total Pasiv/Cap. Propriu)
(1) (2) (3)
(1) Este componenta comercial, msurat n procente (1-6%);
(2) Este componenta industrial, msurat n valoare absolut (0,8-1,2). Avem n
vedere activul deoarece acesta include imobilizrile, stocurile i creanele.
(3) Este componenta financiar, msurat n valoare absolut (2-5) arat gradul de
ncredere n aptitudinile financiare ale subcontractantului.
Din aceste date intervalul de variaie al rentabilitii financiare este 1,6% - 36%, dar n
mod frecvent ea variaz ntre 15-25%.
a) Rentabilitatea economic
Re = Capacitate de autofinanare/CA
Capacitatea de autofinanare cuprinde dou pri:
- rezultatul net (nainte de distribuirea dividendelor, deoarece n caz contrar este vorba
de autofinanare i nu de capacitate de autofinanare);
- amortizri i provizioane (din acest punct de vedere exist ntotdeauna o parte de
incertitudine, dar ar trebui avute n vedere numai provizioanele cu caracter de rezerve, sau din
motive de pruden a se reine 50% din totalul provizioanelor).
 Aceast rentabilitate permite analiza posibilitilor subcontractantului n ce privete.
- meninerea mijloacelor de producie i realizarea de investiii de nlocuire;
- realizarea de noi investiii;
- acoperirea datoriilor financiare.
5. Structura financiar
Doi indicatori permit analiza acestei structuri:
a) Capitaluri proprii/Capitaluri permanente (limita inferioar acceptabil este de 0,5)
b) Capitaluri proprii/Total pasiv (considerat normal n jurul valorii de 0,35). Dac
acest indicator este calculat izolat o valoare de 0,20 (care n contextul efectului de levier nu ar
prea suspect) poate arta o diminuare a capitalurilor proprii (deci pierderi) sau o cretere a
pasivului din cauza mririi datoriilor fa de furnizori, a celor fiscale sau a celor sociale.
Achizitorul trebuie s fie preocupat de echilibrul global al trezoreriei
subcontractantului a crui expresie este:
FR = NFR + T(+)
Tehnic acest indicator poate fi calculat n maniera urmtoare
- Fondul de rulment este excedentul capitalurilor permanente asupra finanrii
activului imobilizat
FR = Cap permanent Imobilizri nete
- Nevoia de fond de rulment
NFR = Stocuri + Creane clieni Datorii (furnizori, financiare, sociale)
Aceast resurs trebuie s asigure acoperirea stocurilor i creanele clieni, deducerea
creditului furnizor, social i fiscal fiind fcut.
- Trezoreria
Trezoreria arat dezechilibrele dintre fondul de rulment i nevoia de fond de rulment.
n subcontractare nevoia de fond de rulment reprezint una sau dou luni de cifr de afaceri
fr taxe. Trei cauze determin evoluia nefavorabil a trezoreriei: rentabilitatea insuficient, o
gestiune tolerant a nevoii de fond de rulment i o nerespectare a echilibrului mijloace
resurse.
a) Rentabilitatea insuficient
Autofinanarea alimenteaz fondul de rulment (rezultat, amortizri, provizioane). Dac
autofinanarea este insuficient fondul de rulment de degradeaz.
b) Gestiunea tolerant a nevoii de fond de rulment. Dac nu se realizeaz un control al
stocurilor i creanelor clieni, politica subcontractantului va fi aceea de a reduce propriul
credit furnizor fie din cauza faptului c are o bun evoluie a cifrei de afaceri, fie din cauza
unor produse i/sau activiti obsolete.
c) Nerespectarea echilibrului mijloace resurse
Principiul corect este acela de a finana mijloace costisitoare prin resurse repartizate pe
perioade lungi (rezerve i mprumuturi). Dac acest principiu nu este respectat putem nlocui
investiiile prin rezerve i mprumuturi cu leasingul sau nchirierea, care ns mresc sarcinile
financiare.

7.3. Modele de evaluare a riscului de faliment

n evaluarea furnizorilor este deosebit de important aprecierea riscului de faliment al

acestora. Din modelele existente vom prezenta dou care necesit date la care accesul este
facil. Exist mai multe modele pentru a aprecia riscul de faliment, dar necesit o serie de date
contabile care nu sunt accesibile celor din exteriorul ntreprinderii.

7.3.1. Modelul lui Conan i Holder

Z = 0,24R1 + 0,22R2 + 0,16 R3 0,87R4 0,15R5
n care:
R1 = Excedent brut de exploatare/Datoria global
R2 = Cap permanente/Total activ
R3 = (Stocuri+Creane+Disponibiliti)/Total activ
R4 = Ch. Financiare/CA
R5 = Ch. De personal/VA
Aceast relaie permite clasificarea furnizorilor n patru categorii astfel:
Scor Situaia ntrep. Risc de faliment
Z>0,1 Bun Risc inferior lui 30% i chiar
lui 10% dac Z>0,16
0,04>Z>0,1 Alert 30-65%
-0,05<Z>0,04 Pericol 65-90%
Z<-0,05 Eec Peste 90%

7.3.2. Modelul lui Altman cu 5 variabile

Altman a studiat un eantion de companii, att dintre cele care au dat faliment, ct i
dintre cele care au supravieuit i a reuit s prevad 75% din falimente cu 2 ani nainte de a
se produce.
Z = 3,3 *(Profit brut/ Activ total) + 1*(Vnzri/ Activ total) + 0,6*(Capitalizare
bursier/ Valoarea contabil a mprumuturilor) + 1,4*(Beneficii reinvestite/ Activ total) +
1,2*(Activ circulant/Activ total)
Z 1,8, societatea este aproape de faliment;
1,8<Z<3, societatea este ntr-o situaie dificil i trebuie urmrit atent activitatea ei;
Z>3, societatea este profitabil.

7.4. Msurarea performanei furnizorilor

 Una dintre metodele care permit evaluarea performanelor furnizorilor este metoda
grafic. Aceasta const n reprezentarea performanei globale a furnizorilor sub form grafic.
Grila de evaluare se prezint sub forma unei inte al crei centru este asociat unei note
minime.

Termene
Pre

Servicii Calitate

Fig. 7.1. Metoda grafic pentru reprezentarea

performanei globale a furnizorului

Cercurile concentrice ale intei corespund unui barem de la 1 la 5. Fiecare cadran

reprezint unul din cei patru parametri principali: pre, calitate, termene, service. Fiecare
dintre aceti parametri poate fi descompus. De exemplu, parametrul pre poate fi avut n
vedere din urmtoarele puncte de vedere:
- descompunerea preului de vnzare (prin aceasta nelegem suma informaiilor pe
care furnizorul o d cumprtorului asupra structurii costului de producie privind produsele
care le fabric.
- nivelul preului furnizorilor comparativ cu cel al concurenei;
- condiiile de plat propuse de furnizori.
Aceste elemente nu pot fi impuse. Ele depind de:
- natura produselor aprovizionate. De exemplu descompunerea preului de vnzare nu
prezint interes pentru cumprtor n cazul produselor standard
- n funcie de politica financiar a ntreprinderii, parametrul condiii de plat propuse
de furnizori poate s nu fie adecvat.
Factori luai n considerare n analiza ofertei
Tab. 7.6
1. Factorul pre 3. Factorul calitate
Calculul preului de vnzare Nivelul calitii
Nivelul preului n raport cu concurena Permanena calitii
 Condiii de plat Fiabilitatea
2. Factorul termen de plat 4. Factorul service
Perioada de timp Service n planul calitate pre
Respectarea termenelor Service n planul calitate termene
Service dup vnzare

Evaluarea parametrului descompunerea preului de vnzare

Tab. 7.7
Analiza ofertei furnizorilor Barem
Furnizorul prezint descompunerea detaliat a preului de
vnzare (materii prime, salarii, ch. generale, marj de profit). Se 5
prezint i reducerile care se acord n funcie de cantitile
achiziionate.
Furnizorul accept s discute structura preului i condiiile de 4
modificare a acestuia.
Furnizorul nu poate furniza dect o analiz aproximativ a 3
preului. Poate totui furniza o analiz aproximativ a preului.
Furnizorul accept analiza preului fcut de cumprtor. 2
Furnizorul ncearc s evite descompunerea preului de vnzare. 1
Furnizorul ignor el nsui elementele preului de vnzare. 0

Diagrama poate fi utilizat astfel:

- se traseaz o suprafa care corespunde unei performane minime cerute, iar aceasta
se compar cu cele obinute pentru diveri furnizori;
- poate fi selecionat un furnizor avnd n vedere un anumit parametru (de exemplu,
calitatea);
- poate fi trasat i un grafic care s corespund unor obiective minime.
Furniz. X, Prod. Y 1 2 3 4 5 2
Calculul preului

Nivelul p. n raport cu
concurena

Condiii de plat

Termene

Tipul plii

Calitatea

Meninerea calitii

Service calitate-pre

Service calitate-termene

Limita minim
Profilul furnizorului selecionat
 Fig. 7.2. Grila de evaluare a furnizorilor

CAP. 8 SUBCONTRACTAREA

ntreprinderile caut a externaliza o parte a activitii lor pentru a obine un avantaj

concurenial. Subcontractarea presupune un dezangajament parial sau total.
Managerii ntreprinderilor sunt astzi n msur s fragmenteze lanul valorii,
realiznd n interiorul ntreprinderii elementele strategice cheie, iar restul elementelor pot fi
achiziionate la cel mai mic cost, din orice col al pmntului. Rezultatul este acela c
ntreprinderea va realiza ceea ce tie s fac cel mai bine, evitnd dispersarea resurselor
umane i financiare pe elemente secundare ale lanului valorii. Pe lng activitatea de
producie propriu-zis, ntreprinderea integreaz i o parte important a serviciilor. De
exemplu, n SUA 76% dintre salariai sunt angajai n sectorul teriar: comunicaii,
transporturi, finane etc. Dintre cei care lucreaz n ntreprinderile industriale 65-75%
efectueaz activiti n domeniul serviciilor legate de activitatea de producie (cercetare,
logistic, mentenan, design) sau servicii administrative (contabilitate, comunicaii etc). De
multe ori ntreprinderea i poate crea un avantaj durabil prin calitatea colaboratorilor,
capacitilor logistice, avantaje specifice care influeneaz valoarea perceput de client. Este
important a elimina sau subcontracta acea activitate (activiti) n care ntreprinderea nu poate
fi cea mai bun.
 8.1. Criterii care influeneaz decizia n subcontractare

Astzi subcontractarea nu privete numai realizarea de piese i subansamble pentru

producie, ci are n vedere diferite funciuni ale ntreprinderii. Aceast subcontractare lrgit
permite ntreprinderii s-i conserve sau s genereze un avantaj concurenial.
Criteriile care stau la baza deciziei de a subcontracta sunt: financiar, al capacitii, al
avantajului concurenial.
1. Criteriul financiar este un criteriu de rentabilitate pur.
Criteriul rentabilitii n decizia de subcontractare
Tab. 9.1
Echipament existent

Capacitate disponibil

Volum ridicat

Preul subcontractantului < (cost de producie Subcontractare

+ o cot parte din ch.gen.)

Preul subcontractantului > (cost de producie Producie

+ o cot parte din ch.gen.)
Volum redus

Preul subcontractantului < cost de producie Subcontractare

Preul subcontractantului > cost de producie Producie
Nu exist capacitate

Rentabilitatea produciei< rentabilitatea sperat Subcontractare

disponibil

Rentabilitatea produciei> rentabilitatea sperat Producie

Sunt necesare Rentabilitatea produciei< rentabilitatea sperat Subcontractare

noi investiii Rentabilitatea produciei< rentabilitatea sperat Producie

Acest criteriu va avea n vedere raportul ntre a face o nou investiie sau a
subcontracta. O nou investiie trebuie abordat din punct de vedere comercial (poziionare pe
pia, previziunea vnzrilor), precum i din punct de vedere al finanrii investiiei. n cazul
n care nu avem capacitate de producie disponibil trebuie avute n vedere:
- costurile generate de orele suplimentare;
- costul ntreinerii utilajelor (mai ridicat dect n cazul condiiilor normale de
exploatare);
- costuri legate de iluminat, nclzire, energie.
Un avantaj ar fi acela c termenele de plat sunt mai lungi n cazul subcontractrii
dect n cazul plii salariailor.
2. Criteriul capacitii
 Acest criteriu este unul destul de delicat, dar indiferent de volumul produciei (ridicat
sau redus) exist trei posibiliti:
- dac preul la subcontractant este inferior costului de producie, decizia este aceea de a
subcontracta;
- dac preul la subcontractant este superior preului cesiunii, decizia este aceea de a
produce;
- dac preul la subcontractant este cuprins ntre costul de producie i preul cesiunii,
cheltuielile generale pot fi nregistrate de dou ori (o dat la subcontractant i o dat la
cumprtor ca i cheltuieli iniiale care trebuie suportate de acesta).
3. Criteriul avantajului concurenial
n cadrul acestui criteriu, etapele premergtoare lurii deciziei vor fi:
- definirea fiecrei activiti din lanul valorii i evaluarea modului de realizare
(producie proprie sau subcontractare);
- pentru fiecare dintre aceste activiti se vor avea n vedere: resursele disponibile,
posibilitile de subcontractare, sau de realizare a unei aliane strategice;
- focalizarea pe dou categorii de activiti: o categorie care include activitile pentru
care ntreprinderea poate crea un avantaj concurenial durabil, decisiv i apreciat de
clieni i o categorie de activiti pentru care ntreprinderea trebuie s-i conserve
avantajul concurenial obinut deja.
Demersul n subcontractare are n vedere dou etape:
1. Evaluarea riscului
2. Evaluarea profitului sau a ctigurilor posibile
1. La modul general vorbind, riscul este inerent n aciunea de achiziie. Evaluarea
sa are n vedere, ntr-o prim faz, identificarea constrngerilor i, ntr-o a doua faz,
identificarea riscurilor.
a) Identificarea constrngerilor
O constrngere n achiziii nseamn o inadecvare ntre nevoile ntreprinderii i piaa
furnizorilor. Dac nevoile ntreprinderii sunt cunoscute, ceea ce trebuie analizat este piaa,
adic identificarea naturii i valorii greutilor situate de o parte i de alta a balanei pia.

Oferta Cererea

Fig. 8.1. Balana pieei

Analiza ofertei
 Obiectivul este acela de a evalua furnizorii poteniali i de a identifica segmentele de
pia susceptibile de a interesa ntreprinderea. Vor fi detectai furnizorii care au o capacitate de
producie adecvat i o bun sntate financiar.
1. Evaluarea pieei furnizoare
Pentru a evalua piaa amonte trebuie s identificm ansamblul furnizorilor existeni i
s i selecionm pe cei care pot s rspund exigenelor noastre. Trebuie s cunoatem cotele
de pia ale acestora i evoluia probabil pe pia (dac sunt lideri de pia, sau noi sosii).
2. Analiza capacitilor de producie
Studiul permite a rspunde unor ntrebri fundamentale: dac furnizorii sunt capabili a
se adapta nevoilor n cretere ale pieei? Care este capacitatea de producie actual i care sunt
posibilitile de cretere a acesteia?
3. Analiza situaiei financiare
n acest fel vor fi reinute numai ntreprinderile cu un potenial interesant i sntoase
din punct de vedere financiar. Se va vedea dac furnizorii au fondurile necesare pentru
exploatarea curent sau pentru a investi n ameliorarea echipamentelor.
4. Analiza produselor propuse
Pentru a cumpra un produs acesta trebuie s rspund nevoilor noastre.
5. Analiza serviciilor oferite
Noiunea de serviciu este o atitudine n comportamentul furnizorilor, o stare de spirit
care nsoete produsele pentru a satisface ct mai bine clientul.
6. Analiza preurilor propuse
n acest stadiu se va face o comparaie ntre preurile diferiilor furnizori, se va
determina preul pieei i se va vedea din ce motive unele preuri se situeaz sub sau peste
preul pieei. Descompunerea preului i analiza pe componente poate explica unele diferene.
O analiz a variaiei preurilor n anii anteriori ar fi util precum i o proiecie n viitor este
necesar.
7. Analiza motivaiei furnizorilor
Care sunt motivele pentru care unii furnizori vnd foarte uor unor ntreprinderi?
Trebuie vzut dac ntreprinderea voastr este o int pentru furnizorii poteniali.
8. Studiul i analiza furnizorilor furnizorilor notri
Acest studiu permite nelegerea dinamicii pieei i controlul unor elemente propuse de
furnizori: controlul surselor de aprovizionare, controlul variaiei preului. Totodat ar putea fi
anticipate creterile de pre sau posibilele rupturi n aprovizionare.

Analiza cererii
Acest studiu are n vedere o trecere n revist a tuturor ntreprinderilor care cumpr
de pe piaa furnizoare, a caracteristicilor acestora, precum i evaluarea punctelor forte i a
slbiciunilor.
1. Definirea cererii
 Cererea de cumprare este alctuit din nevoile dvs. i din nevoile pe care le au
concurenii. Concurena direct la cumprare este atunci cnd ansamblul ntreprinderilor
cumpr produse i servicii identice cu scopul de a satisface nevoi identice sau diferite.
Concurena indirect la cumprare este atunci cnd trebuie satisfcute nevoi identice
cu ajutorul unor produse i servicii diferite.
2. Studiul i analiza ntreprinderilor concurente
Dup ce au fost trecute n revist este bine de observat poziia acestora (leader, nou
sosit), strategia lor global, strategia de achiziie i motivaia de a evolua pe o pia sau alta.
3. Studiul i analiza nevoilor i produselor lor
Este important de tiut ce nevoi au aceste ntreprinderi precum i importana pe care o
acord acestor produse. Obiectivul este acela de a detecta concurenii care pot periclita poziia
noastr pe piaa furnizoare.
4. Studiul i analiza modului de comunicare a ofertei
Este util identificarea mijloacelor utilizate de concuren pentru a se face cunoscui
pe piaa furnizoare. Aceast etap permite cunoaterea politicilor de achiziie ale
ntreprinderilor concurente.
n funcie de complexitatea poziiei pe pia, precum i a complexitii produselor
putem identifica treisprezece segmente de achiziie la nivelul ntreprinderii, segmente
prezentate n figura de mai jos:
 Complexitatea poziei pe pia

Concurenial
Oligopolisitic

Lucrri noi
Proiecte de
investiii Investiii pt.
producie
Materii prime Prestaii
intelectuale
Proiecte de
Concurenial

Mentenana- Subcontractare engeneering

ntreinere structural
Lucrri
noi
Consumabile Componente Echipamente
pt. producie pt. producie

Transport
Consumabile
generale

Banale Determinante Strategice

Complexitatea produselor

Fig. 8.2. Vizualizarea segmentelor de achiziii la nivelul ntreprinderii

Adaptat dup Perrotin R., Loubre J.M., Stratgies dachat, Ed. dOrganisation, Paris, 2002

Revenind la faza de identificare a constrngerilor n achiziii, putem spune c exist

dou elemente care pot caracteriza constrngerea:
- originea: extern sau intern;
- cauza: comercial sau tehnic.
ntr-o manier foarte general, apreciem c orice constrngere care acioneaz din
aval spre amonte este o constrngere intern i orice constrngere care poate exercita o
anumit influen asupra mediului nconjurtor global sau specific este o constrngere
extern.
 Piaa amonte ntreprinderea Piaa aval
(furnizorii) (clienii)

Constrngeri Constrngeri interne

externe

Fig. 8.3. Definiia constrngerii

Dup ce portofoliul de achiziii a fost stabilit se va face o reuniune cu reprezentanii

departamentelor de cercetare-dezvoltare, tehnic, calitate, achiziii cu scopul de a elabora o
list a constrngerilor existente. Fiecare din aceste constrngeri va fi clar definit pentru e se
evita exagerrile. n funcie de influena pe care o are asupra procesului de achiziie o
constrngere poate fi:
- fr impact asupra achiziiilor;
- un impact redus asupra achiziiilor;
- influeneaz achiziiile numai n anumite cazuri;
- este o surs de dificulti;
- este un obstacol n procesul de achiziie.
Toate constrngerile identificate pot fi inventariate ntr-un tabel de forma:

Tabel de analiz a constrngerilor n achiziii

Tab. 8.2
Produs Produs 1 Produs 2 ... Produs n
Tipul constrngerii
Constrngeri interne comerciale
Furnizor impus
Rezisten la schimbare
Securitatea aprovizionrii
Termene foarte reduse
Asigurarea calitii
Constrngeri interne tehnice
Caiet de sarcini
Securitatea produsului
Validarea produsului
Furnizor monosurs
Constrngeri externe comerciale
 nelegeri existente pe pia
Piaa furnizoare foarte ngust
Cantiti minime la cumprare
Brevete
Constrngeri externe tehnice
Utilaje scumpe
Monopol tehnologic
Timpi de fabricaie
Tehnologie slab stpnit
Serii minime de fabricaie

b) Identificarea riscurilor
Nu toate constrngerile au acelai impact asupra achiziiilor ntreprinderii. Unele sunt
blocante, antrennd rupturi n aprovizionare, altele nu prezint nici un risc pentru ntreprindere.
Exemple de constrngeri:
- un caiet de sarcini foarte strict poate determina nendeplinirea unor funcii ale
produsului;
- controlul tehnologiei de ctre un grup restrns de furnizori pericliteaz perenitatea
activitii;
- reactivitatea redus a furnizorilor poate determina nerespectarea termenelor de
livrare ca urmare a unei logistici defectuoase, a interveniilor pentru depanare n cadrul
serviciilor dup vnzare, a calitii cerute de client ca urmare a unui control slab al
furnizorilor.
Pe de alt parte, o serie de constrngeri de genul: lipsa comunicrii interne, birocraia
intern, subvenii publice primite de furnizor, nu prezint, a priori, riscuri pentru
ntreprindere.
2) n ce de-a doua etap de evaluare a profitului sau a ctigurilor poteniale
avem n vedere dou elemente:
- aplicabilitatea legii 20/80 pentru portofoliul de achiziii;
- tipologia produselor achiziionate.
Pentru aplicarea legii 20/80 se va stabili ponderea fiecrui produs achiziionat n total
achiziii. Produsul care respect legea 20/80, aceea c 20% din produse reprezint 80% din
volumul achiziiilor, are cel mai mare potenial de profit. Figura urmtoare ilustreaz aceast
lege:
 Volumul
achiziiilor

100%
95%

80%
C
B

20% 50% 100% Produse

achiziionate
Fig. 9.4. Legea 20/80 n achiziii

n ceea ce privete cel de- al doilea element, tipologia achiziiilor, cu ct funcia de

achiziii intervine n amontele procesului decizional, cu att ctigul este mai important.
Momentul interveniei achizitorului l vom defini la trei niveluri18:
- participarea la elaborarea caietului de sarcini;
- negocierea propriu-zis;
- ncheierea contractelor.
Figura urmtoare prezint valoarea adugat de funcia de achiziie:

18
Perrotin R., Loubre J.M., Stratgies dachat, Ed. dOrganisation, Paris, 2002
 Valoarea adugat de
achiziii
100%

50%

30%

10% Momentul
interveniei
3 2 1 achiziiilor

Caiet de sarcini Negociere Administrare

- intervenie la nivelul acestuia - Cunoaterea pieelor Optimizarea proceselor
- binomul prescriptor-achizitor furnizoare administrative
- Negocierea
- Contracte adaptate

Fig. 8.5. Valoarea adugat n achiziii

n funcie de produsele achiziionate achizitorul poate interveni n una sau n toate cele
trei faze astfel:
- pentru produsele banale, care pot fi achiziionate i pe baz de catalog;
- pentru achiziiile complexe, dar care au un caracter repetitiv, iar demersul de cumprare a
fostdeiniiat deja, intervenia este ilustrat n figura urmtoare:
Valoarea adugat
achiziii

Momentul
interveniei
3 2 1 achiziiilor

Caiet de sarcini Negociere Administrare

 Momentul
intervenie

Fig. 8.6. Achiziii de tipul I

n cazul achiziiilor specifice sau specificate de ctre specialiti (cel mai adesea
produsele cu nalt nivel tehnic), proiectantul este determinant n alegerea furnizorului de la
care va cumpra sau cu care va dezvolta un produs. Achizitorul nu are competene n
elaborarea caietului de sarcini, acesta fiind elaborat pe msura evoluiei dialogului client-
furnizor, iar caracteristicile tehnice puse n joc nu sunt stpnite de achizitor.
De asemenea n cazul achiziiilor modeste sau importante nu este productiv s se
repun n discuie elemente ale caietului de sarcini. Achizitorul optimizeaz achiziiile sale pe
baza negocierilor cu furnizorii api (care satisfac toate condiiile pentru a livra un produs n
condiiile cerute). Toate achiziiile standard intr n aceast categorie.

Valoarea adugat de
achiziii

Caiet de sarcini Negociere Administrare

Fig. 8.7. Achiziii de tipul II

Momentul
n cea de-a treia categorie intr produsele interveniei
care au un potenial puternic de profit,
3 2 1 achiziiilor
achizitorul intervenind n toate cele trei faze ale procesului.
Valoarea adugat de
achiziii

3 2 1

Fig. 8.8. Achiziii de tipul III

Momentul
interveniei
8.2. Matricea Risc/Profit a portofoliului
achiziiilorde achiziii
Caiet de sarcini Negociere Administrare
 Risc

Puternic Zon de Zon

securitate strategic

Zon Zon
Redus tactic profit

Redus Puternic Profit

Fig. 8.9. Matricea Risc/Profit

Zona tactic
Un produs plasat n aceast regiune are urmtoarele caracteristici:
- surse de aprovizionare numeroase, deci risc redus din acest punct de vedere;
- exist produse de substituie;
- ca o caracteristic general, produsele au valoare redus sau sunt cumprate n
cantiti reduse.
n acest caz o bun strategie de achiziii const n a reduce la minim resursele utilizate.
Negocierile cu furnizorii nu pot aduce un ctig prea mare, cu excepia serviciilor. Sursele de
ctig se afl n interiorul ntreprinderii, iar aciunile care trebuie realizate au n vedere:
- utilizarea unui circuit administrativ de aprovizionare simplificat;
- externalizarea funciei de achiziie,
- reducerea costurilor interne prin reducerea numrului de comenzi i gestionarea unui
numr minim de furnizori;
- meninerea unui stoc minim;
- standardizarea produselor.

Zona profit
Caracteristicile acestei zone sunt:
- ca i n zona tactic, sursele de aprovizionare sunt numeroase, de unde i riscul
sczut;
- piaa este dinamic i exist produse de substituie;
- produsele au valoare ridicat i un puternic potenial de ctig, fiind incluse n cea
de-a treia categorie, n care achizitorul poate interveni n toate fazele procesului de achiziie.
n aceast zon o bun strategie de achiziie este cea care genereaz maximum de
profit. Aceast strategie are la baza principiul atacului n for cu urmtoarele aciuni:
 - achiziii spot;
- stabilirea unei relaii client-furnizor care are se bazeaz pe punerea sistematic n
concuren;
- explorarea pieei,
- a cere furnizorilor o mare flexibilitate;
- reducerea stocului;
- n negociere, exploatarea ntregii puteri de cumprare pe baza analizei costurilor,
efectului experienei i a volumului cifrei de afaceri cu furnizorii;
Zona de securitate
Caracteristicile acestei zone sunt urmtoarele:
- puine surse de aprovizionare mpart piaa, deci puine produse de substituie
disponibile;
- un produs plasat n aceast regiune are o calitate de vrf, ca urmare a specificitii
sale.
Aceast zon este un loc ngust, iar riscurile sunt fie tehnice, fie comerciale, fie
ambele n acelai timp. Obiectivul este n acest caz unul foarte clar: perenitatea
aprovizionrilor. Principiul care st la baz este unul al securitii i aciunile care trebuie
ntreprinse sunt urmtoarele:
- stabilirea de relaii pe termen lung cu furnizorii, oferindu-le previziuni n acest sens;
- studierea produselor de substituie;
- o permanent veghe economic i comercial;
- a gndi posibiliti de integrare vertical.
Zona strategic
n aceast zon sunt incluse achiziiile strategice, care mbin un risc puternic cu un
angajament puternic, adic produse care au o puternic valoare adugat.
Scopul strategiei n aceast zon este acela de a pereniza aprovizionrile, genernd n
acelai timp i un ctig important.

8.3. Avantajele i dezavantajele subcontractrii

Avantajele i dezavantajele subcontractrii

Tab. 8.2
Avantaje Dezavantaje
Ofer posibilitatea unei analize comparative ntre pre Preul rezult din poziionarea achizitorului pe piaa
(pe pia) i cost subcontractantului (achizitorul este un client int
Un control mai bun al costului global pentru subcontractant?)
Diminuarea stocurilor (n sens contabil). n realitate Raportul ncrcare/capacitate de pe pia.
exist un stoc ncredinat spre executie Preuri remanente (exist un pre de referin care
subcontractantului. poate fi supraevaluat i dac oprim producia pierdem
Reducerea termenelor. controlul asupra preului).
Utilizarea subcontractrii pentru a regulariza Dificultatea de a controla termenele de execuie.
ncrcarea capacitilor de producie. Riscul de faliment al subcontractantului.
Creterea productivitii fr investiii. Riscul de degradare a calitii produselor i de aici
Rspunsuri prompte atunci ct e vorba de consultarea necesitatea realizrii unui audit periodic la furnizor.
furnizorilor. Pierdere de know-how industrial.
Posibilitatea de a utiliza i know-how-ul Pierderea contactului cu fabricaia produsului.
subcontractantului. Dependena de structura financiar a
Surse de informaii tehnice i comerciale. subcontractantului (n special de capacitatea sa de
Specializarea puternic pe una sau mai multe meserii autofinanare).
ale ntreprinderii. Dificulti n recuperarea utilajelor, n cazul n care
Transfer de risc i asupra subcontractantului. subcontractantul nu este proprietar sau n a-l determina
Flexibilitate n gestiunea mijloacelor de producie. s preia utilaje care provin de la un alt subcontractant.
Dificulti n a reintegra n ntreprindere o activitate
care a fost subcontractat mult timp.
Riscul apariiei unor noi concureni.
Riscul pierderii credibilitii vizavi de clieni.
Lipsa de formare a personalului pentru produsele
(piese, subansamble) subcontractate.

CAP. 9 STRATEGII N ACHIZIII

9.1. Analiza riscurilor

Analiza riscurilor relativ la produsele (sau prestaiile) achiziionate i cele legate de

piaa furnizorilor sunt la baza segmentrii achiziiilor.
1) Analiza riscurilor interne
Analiza riscurilor interne presupune observarea caracteristicilor nevoilor de satisfcut
pe termen mediu i scurt:
- riscuri de natur tehnic: probleme legate de definirea produselor sau de respectarea
caietului de sarcini;
- riscuri legate de prelucrarea produselor, adic gradul de compatibilitate cu mijloacele
de producie din aval;
- riscuri legate de concepia i dezvoltarea produselor (compatibilitate ntre
posibilitile de dezvoltare a ntreprinderii i cele ale furnizorilor);
- riscuri logistice (importana termenelor de livrare, punctualitatea, rapiditatea n
efectuarea livrrilor, necesit adesea o bun coordonare a ntregului lan logistic);
- riscuri legate de service (pentru unele achiziii este necesar asistena tehnic i este
important documentaia tehnic, sunt necesare ncercri sau formarea i perfecionarea
personalului;
- riscul de know-how, adic crearea involuntar a unei dependene tehnice vizavi de
furnizor (dificulti legate de confidenialitatea informaiilor tehnice sau comerciale).
 2) Analiza riscurilor legate de piaa furnizorilor
n analiza acestui tip de riscuri trebuie s avem n vedere dou elemente: trebuie s
inem cont de structura concurenial a pieei furnizoare i de caracteristicile tehnologice ale
pieei n ansamblul su i nu ale fiecrui furnizor.
n ceea ce privete analiza concurenial trebuie s vedem dac ntreprinderile
opereaz pe o pia concurenial sau pe o pia mult mai ngust (monopolist sau
oligopolist, dar care prezint riscul alinierii furnizorilor). Un alt aspect privete stabilitatea
structurii pieei n timp. Aceasta impune achizitorului s neleag jocul strategic pe piaa
furnizoare i s poat anticipa evoluiile probabile. Este foarte important:
- de tiut dac regrupri ntre furnizori sunt posibile (cazul n care un furnizor poate fi
cumprat de unul din concureni);
- de a analiza echilibrul cerere-ofert n viitor i a aprecia posibile nchideri (sau
deschideri) de uniti de producie care vor micora (mri) capacitile de producie instalate
i vor modifica echilibrul pieei;
- de a estima posibilitatea emergenei unor noi productori;
- a nelege natura nevoilor i motivaiile concurenilor n a cumpra pentru c piaa
furnizoare risc s fie atras n sens opus intereselor ntreprinderii.
Este la fel de important aprecierea complexitii tehnice a pieei n strns legtur cu
tehnologiile existente. Pe acest plan mai multe preocupri trebuie luate n considerare:
- durata de via previzional a tehnologiilor existente n comparaie cu durata de via
probabil a produsului aflat n faza de concepie. Unele ntreprinderi elaboreaz aplicaii de
nalt tehnologie care pot fi utilizate n scop civil sau militar i care au n mod curent o durat
de via de 10 ani. Pentru unele tehnologii, componentele nu au dect o durat de via de 3-5
ani, dat fiind rennoirea lor rapid i de aici problemele legate de achiziiile specifice.
- stabilitatea tehnologiilor n timp, adic posibilitatea de substituie ntre dou
tehnologii;
- caracteristicile tehnologice ale furnizorilor poteniali (unii sunt specializai n unele
tehnologii, alii au un spectru de competen mai larg).
Orice achiziie trebuie precedat de evaluarea acestor riscuri care vor permite
poziionarea achiziiei avute n vedere n raport cu piaa.

9.2. Segmentarea portofoliului de achiziii

n cadrul unui plan de ameliorare a achiziiilor este util o analiz a portofoliului de

cumprare cu scopul de a mpri achiziiile n familii omogene.
Acest demers urmrete o segmentare n amonte, aa cum marketingul clasic tinde a
segmenta n aval. Practica vorbete de segmente de achiziii identificate n raport cu pieele
din amonte i n paralel cu segmentarea aval la nivelul produselor finite i n raport cu pieele
pe care ntreprinderile sunt prezente. n acest fel vom putea identifica un segment int n
funcie de familia de produse sau prestaiile omogene care vor fi achiziionate. Putem vorbi de
mai multe strategii de cumprare dac avem mai multe segmente de achiziii bine identificate.
Demersul metodologic al segmentrii portofoliului de cumprare cuprinde:
- identificarea familiilor de produse sau prestaii omogene din punct de vedere al
cumprrii i al diverselor caracteristici tehnice sau comerciale;
- pentru fiecare familie vor fi delimitate pieele furnizoare corespunztoare (limite
geografice, comerciale i tehnice);
- pentru fiecare cuplu produs (familie)/ pia este necesar determinarea mecanismelor
pieei i identificarea diverselor riscuri la care se expune ntreprinderea;
- definirea strategiei de cumprare cu aciune n dou sensuri: fie asupra nevoilor de
cumprare, fie asupra pieelor furnizoare.
Aceast manier de abordare are n vedere pe de o parte o analiz precis a nevoilor ce
trebuie satisfcute din punct de vedere cantitativ i calitativ, iar pe de alt parte necesit un
studiu privind identificarea furnizorilor care pot satisface aceste nevoi. O analiz comparativ
a acestora ne furnizeaz elementele principale ale unei strategii de achiziie al crei obiectiv
principal este acela de a defini diferitele mijloace care pot fi puse n oper simultan pentru a
apropia nevoile de ceea ce piaa poate oferi. Acest demers va fi fcut n funcie de nevoile
identificate i de specificul segmentului de achiziie avut n vedere (cost de obinere, termene,
servicii, altele). Analizele de pia sunt similare cu cele din marketingul vnzrilor, dar
interpretate simetric (n spiritul unui marketing interntreprinderi calificat ca marketing
invers).

9.3. Segmentarea ncruciat i strategii de achiziie

Figura de mai jos ofer posibilitatea analizei segmentrii cumprrilor pentru
producie (materii prime, componente, echipamente, prestaii).

Pia

Monopol
Risc n cretere

Oligopol

Sistem
concurenial
tehnic

Sistem
concurenial
tehnic

simple simple tehnice high tech

grele
Produse/prestaii
Risc n cretere

Fig. 9.1. Matricea produse/piee de achiziie

 Pe vertical sunt prezentate 4 situaii referitoare la piaa furnizorilor de la situaia cea
mai puin riscant pn la situaia de monosurs (monopolul). Pe orizontal este prezentat o
clasificare a produselor cumprate n funcie de volum, grad de complexitate sau tehnicitate a
produsului.
n acest fel toate familiile de produse pot fi inventariate, pot fi stabilite riscurile i
dispuse ntr-o matrice de evaluare. Obiectivul acestei analize este acela de a defini posibiliti
similare de abordare pentru familii diferite, aparinnd aceleiai clase de risc. Aceast
abordare permite alegerea unor strategii coerente i n numr limitat, favoriznd i motivnd
cumprtorul. De asemenea este posibil i o structurare a departamentului achiziii,
repartiznd familii de produse care trebuie cumprate ntre achizitori specializai n funcie de
gradul lor de similitudine.

9.4. Strategii posibile n achiziii

Analiza concurenial
O strategie de achiziii nu este neutr, ci este o component a politicii generale. Dac
avem n vedere o abordare exogen strategia de achiziie trebuie s fie parte integrant a
planului de afaceri al ntreprinderii. Sisteme concureniale

Segmentarea strategic

Factori cheie de succes

Strategia general
Cost/volum
Difereniere

Segmentarea marketing

Strategia marketing

Strategia industrial Strategie achiziii/aprov.

Segmentarea cumprrilor
Concepia produselor
Strategia furnizorilor
Subcontractare
Delocalizare
Calificare/efective
Msurarea performanei

Fig. 10.2. Politica general i strategia de cumprare

 Concepia produselor
Gestiunea fluxurilor
Localizarea/mrimea ntrep.
Tehnologii
Integrare
Calificare/efective
Msurarea performanei

Adaptat dup Bruel O., Favaletto B., Achat et logistique dapprovisionnement

Dac numim segment strategic la nivelul produselor finite un ansamblu de produse
care satisfac ateptrile unei anumite categorii de clientel, atunci fiecrui segment strategic i
corespund anumite prioriti n materie de achiziii, deci strategiile avute n vedere vor fi
diferite. De exemplu, o ntreprindere care produce pantaloni propune dou tipuri de articole
(corespunztoare unor segmente strategice diferite):
- o serie de articole de tip jeans, care sunt permanent propuse n catalog. Pentru
acestea preul de achiziie joac un rol important;
- o serie de articole la mod cu ciclu de via de 4 luni, innd cont de combinaiile de
materiale, croiuri i culori i pentru care prioritatea este aceea de a putea satisface
comenzile foarte rapid.
n ciuda tentativelor de difereniere prin marc i stil, global vorbind, primul segment
strategic se caracterizeaz printr-o logic de volum, valabil pentru toi productorii
importani. Acetia caut obinerea unor pri de pia printr-o strategie orientat spre pre. n
cel de-al doilea caz vorbim de activiti fragmentate. Clientul este dispus s plteasc
diferenierea. Exist i o a doua posibilitate de determinare a unei strategii de achiziie, care
este n fapt o strategie de apartenen la un anumit domeniu n funcie de furnizori.
Din acest punct de vedere ansamblul produselor care genereaz un portofoliu de
achiziii regrupeaz toate nevoile prezente i viitoare ale firmei susceptibile a fi structurate
dup o segmentare dat de caracteristicile pieei din amonte (i nu n funcie de caracteristicile
liniilor de produse finite). Aceast abordare o putem numi abordare endogen a achiziiilor.
Prin portofoliu de achiziii nelegem ansamblul produselor, referinelor elementare,
serviciilor i prestaiilor de orice natur cumprate de ntreprindere. n toate cazurile politica
de cumprare i strategiile asociate rezult dintr-o abordare ncruciat.
Organizarea departamentului de achiziii trebuie s respecte dou dimensiuni: o
specializare vertical pe meserii sau pe tehnologii i una orizontal care pune n legtur
direct cumprtorii cu managerii de produs.
 9.5. Variabile asupra crora se poate aciona n strategia de achiziie

Dup ce segmentarea a fost fcut o strategie de achiziie alctuit din mai multe
aciuni va fi definit cu scopul de a realiza politica general a firmei. Aceste mijloace de
aciune constituie leviere asupra crora se poate aciona reinnd cele care sunt prioritare n
funcie de situaia constatat.
Principalele leviere ale strategiei de achiziie pot fi regrupate n trei grupe:
1) cele care sunt relative la o nevoie i/sau produs achiziionat cu urmtoarele
componente:
- definirea caietului de sarcini cu ajutorul compartimentului cercetare-
dezvoltare;
- dezvoltarea unui sistem intern de normalizare care s acioneze ca un
filtru pentru noile filiere tehnologice;
- standardizarea nevoilor;
- crearea din punct de vedere cantitativ a unui sistem fiabil de previziune
i planificare a nevoilor ce trebuie satisfcute.
2) cele care au n vedere toate aciunile posibile sau furnizorii cu urmtoarele
componente:
- realizarea unor studii pentru a cunoate mai bine pieele din punct de
vedere comercial i tehnologic;
- punerea n concuren a apelurilor de ofert sau utilizarea unei alte
metode de consultare a ofertelor.
Este deosebit de important o analiz n detaliu a structurii costurilor de producie a
produselor care trebuie achiziionate pentru a putea negocia pe componente (mai ales n cazul
subcontractrilor). Pentru achiziiile care prezint un grad ridicat de risc pot fi utilizate diferite
forme de colaborare (parteneriat). n cazul achiziiilor la nivel naional sau european va fi
utilizat un demers de internaionalizare structurat care vizeaz obinerea de profit dintr-o
politic de sourcing internaional. Internaionalizarea portofoliului de cumprare presupune
analiza riscurilor externe legate de sourcingul internaional (riscuri politice, financiare,
juridice).
3) cele care au n vedere organizaia i procedurile interne care trebuie puse n oper
cu urmtoarele elemente:
- structur adecvat a departamentului de achiziii;
- nivel corespunztor de competen al achizitorilor;
- o bun coordonare a achiziiilor n ntreprinderile dispersate teritorial,
- alegerea formelor contractuale adecvate;
- alegerea unui sistem informaional fiabil.
 9.6. Noi relaii client furnizor i parteneriat

Politica furnizorilor i alegerea tipului de relaie ce va fi dezvoltat cu ei constituie

pilonul central al dispozitivului strategic al achiziiilor. n acest domeniu evoluia actual tinde
a promova o nou relaie cu furnizorii calificat ca parteneriat.
Practicienii ar defini parteneriatul ca fiind un mod de cooperare durabil ntre client
i furnizorul su, depind cadrul unor raporturi comerciale obinuite, avnd ca obiectiv
ameliorarea prestaiilor ctre clientul final i creterea competitivitii ntreprinderilor
partenere. Comparat cu relaia convenional client-furnizor, parteneriatul apare ca o
modalitate de cooperare, mai degrab dect un raport de fore la nivelul strategiei generale a
ntreprinderii.
Parteneriatul este un mod de colaborare ntre ntreprinderi neconcurente, dar situate
ntr-o relaie de tranzacie comercial dup dimensiunea vertical a modelului lui Porter
(1987). El constituie uneori, pentru ntreprinderea client, o alternativ la integrarea vertical
i la preluarea unui control rigid al furnizorilor (participare la capital, achiziii, investiii).
Conceptual vorbind parteneriatul nu este o form conflictual bazat pe o relaie dominant
dominat, ci trebuie s se organizeze pe o baz de egalitate i complementaritate ntre dou
societi care i pstreaz autonomia, dar au un interes strategic major n a colabora. Pe
termen mediu i lung, parteneriatul nu presupune n mod necesar o structur juridic comun
nou: el se bazeaz pe faptul c ntreprinderea i pstreaz know-how-ul propriu i se
favorizeaz specializarea fiecruia dintre parteneri. Astfel se poate beneficia de o experien
complementar fr investiii, minimiznd riscurile, dar crend obligaii reciproce. O
asemenea viziune este totui simplist, deoarece practica parteneriatului are n vedere i o
serie de obligaii strategice ca ameliorarea competitivitii, creterea cifrei de afaceri dincolo
de o simpl tranzacie pe termen scurt.

Active comune
Autonomie Convergen strategic Termen lung
Punere n concuren Investiii Independen
Raporturi de fore Riscuri Investiii
Riscuri

Independen total Aliane Integrare

Nivel de integrare
Parteneriat

Termen mediu
Convergen strategic
Independen
Echilibru
 Fig. 9.3. Poziionarea n cadrul parteneriatului
Sursa: Williamson, 1985

9.6.1. Tipologia relaiilor client furnizor

Gndirea teoreticienilor n materie de achiziii rezumat de Giorgio Merli 19 i ntrit
de practicieni identific trei forme principale de colaborare ntre clieni i furnizori dincolo de
modelul tradiional de tip conflictual sau raport de fore. Acesta poate fi caracterizat prin:
- relaiile se organizeaz dup un simplu raport de fore ntre client i furnizori;
- punerea n concuren predomin ca modalitate unic de selecie;
- furnizorul rmne pentru achizitor o cutie neagr care nu se intereseaz dect de
outputuri n termeni de pre i de conformitatea cu un caiet de sarcini.
Diversele forme de colaborare observate pot fi considerate n dou modaliti diferite:
- n manier static, adic forme alternative posibile;
- n manier dinamic, ca proces de evoluie progresiv care trebuie parcurs.
Putem identifica trei forme posibile de colaborare:
- modul tradiional planificat (Convenional);
- colaborarea logistic care are n vedere optimizarea operaional ( Asociere);
- colaborarea de concepie (Parteneriat).
Modul tradiional planificat (Convenional)
Acest tip de politic vizavi de furnizori este adesea cutat cnd achiziiile au n
vedere obiective n termeni de profit prin controlul costurilor complete de aprovizionare.
Acest model strategic de achiziie este orientat n principal spre:
- un marketing al achiziiilor generalizat (justificnd prezena specialitilor
pentru segmentele de cumprare critice) i o internaionalizare a achiziiilor;
- o politic furnizori care favorizeaz o permanent punere n concuren, dar care se
bazeaz pe sisteme formale de evaluare, omologare i certificare. Aceast politic se
caracterizeaz prin angajamente pe termen mediu (sub form de contract tip sau comenzi
deschise) n contrapartid cu o planificare a nevoilor. Acest obiectiv impune o previziune
fiabil i globalizarea nevoilor.
Optimizarea operaional ( Asociere)
Acesta este un stadiu care l succede pe precedentul. Este prima form de alian care a
primit calificativul de parteneriat. n plan strategic corespunde unei situaii caracterizate
prin:

19
Merli G., Co-markership. The New Supply Strategy for Manufacters, Productivity Press,
Cambridge, Mass, 1991
 - clienii finali sau industriali au i alte exigene n afar de costul la furnizor, ca de
exemplu calitatea total (calitatea produselor, a serviciilor, un control ct mai bun al
termenelor);
- clientul caut i o ameliorare progresiv a performanelor interne, axndu-i
eforturile pe diverse procese prin care vor fi atinse obiectivele fixate (demers de tip calitate
total).
ntreprinderile au tendina de a pstra n fabricaie subansamblele strategice i de a
externaliza realizarea altor componente.
n acest context strategiile de achiziie evolueaz n urmtoarele direcii:
- punerea n aplicare a unor sisteme de pilotaj al fluxurilor fizice ntre ntreprindere i
furnizorii si dup principiul fluxurilor trase, ntr-un demers JIT, utiliznd sisteme de tratare a
informaiilor operaionale. O bun funcionare n plan logistic ntre ntreprindere i furnizorii
si necesit o dimensiune operaional foarte important: interfaa logistic ntre cei doi
parteneri din punct de vedere a soluiilor de transport (mod, frecven, cantitate), de
condiionare i tipul sistemului de pilotaj al fluxurilor de aprovizionare.
- stabilirea unor reguli de asigurare a calitii;
- diminuarea numrului de furnizori.
ntreprinderea client poate impune furnizorilor anumite exigene, dar poate asista, n
unele cazuri, procesul de producie la furnizor.
Colaborarea de Concepie (Parteneriat)
n acest tip de colaborare ntreprinderile caut aceleai obiective operaionale (cost,
calitate, termene, flexibilitate) i anume:
- personalizarea produselor;
- adaptarea progresiv la schimbrile de orice natur;
- inovarea i dezvoltarea de produse n termen scurt (aplicarea conceptului time-to-
market);
- pentru unele ntreprinderi situate pe pieele de nalt tehnologie ca informatica,
electronica, aeronautica sau aprarea este necesar punerea n aplicare a tehnologiilor cu risc
i/sau n evoluie permanent.
n faa acestor cerine succesul este dificil de obinut fr a adopta o politic Furnizori
orientat ctre elementele urmtoare:
- stabilirea unor relaii pe termen lung cu un numr limitat de furnizori, mai ales
pentru produsele strategice;
- punerea n aplicare a unui sistem de informare transparent ntre ntreprinderile care
constituie reeaua;
- colaborarea n plan juridic pe dou planuri: unul operaional, pe termen mediu care
se refer fie la timp, fie la durata de via a produselor i unul pe termen lung care
s aib la baz acorduri cadru.
 Parteneriatul leag ntreprinderile ntre ele pentru cel puin o activitate, neputnd fi
asimilat unei integrri verticale deghizate. n aceast situaie ntreprinderile i pstreaz un
anumit grad de autonomie, dat de alte activiti. Unii practicieni consider acest tip de relaie
destul de riscant, deoarece implic o relaie de dependen reciproc care face destul de
dificil ieirea din sistem dup o anumit perioad. Exist i posibilitatea achiziionrii
tehnologiei vizate prin achiziia furnizorului, dar credem c aceast cale ridic mai multe
dificulti dect colaborarea n cadrul parteneriatului. n termeni de achiziii, vizavi de pieele
din amonte, achizitorii trebuie s devin specialiti n marketing strategic i tehnologic.

Forme de colaborare ntre ntreprinderi

Tab. 9.1
Niveluri de Logistic Calitate Dezvoltare Msurarea
relaie produs-proces performanei
ClasaI Termene specifice Pe baz de cerine Specificat de client Pre
Convenional Stoc de securitate Control la recepia nelegere asupra Respectarea
prod. prototipurilor termenelor
(termen scurt)
Asigurarea calitii
Clasa II Controlul nivelului Asigurarea calitii Specificat de client Cost total de aprov.
Asociere stocurilor Certificarea prod. Adaptarea la Know- Auditarea cal.
Aprov. JIT Omologarea how-ul furnizorului Auditarea logisticii
Termen mediu
furnizorului (a proceselor) Audit tehnic
Programe de Servicii
ameliorare
Livrri directe
Clasa III Integrarea Partenerul rspunde Furnizorul este Evaluri globale
Parteneriat proceselor logistice n ntregime de o implicat ntr-o (cost, calitate,
client-furnizor funciune funciune a ntrep. servicii, procese,
(termen lung)
Partajarea fluxului Ameliorarea Furnizor implicat n management)
de informaii i progresiv planificare Coeren strategic
sistemelor de Co-definirea ntre parteneri
planificare standardelor de
calitate

9.7. Parteneriatul strategic n achiziii

Cercetrile fcute n domeniul dezvoltrii alianelor ntre ntreprinderi dezvluie un

cmp de studiu din ce n ce mai vast, pornind de la clasicele nelegeri, ele nglobeaz astzi
toate tipurile de parteneriate, n scopul internaionalizrii produselor, combinrii sau difuzrii
tehnologiilor.

9.7.1 Domenii acoperite de parteneriat

ntrebarea care se pune este cum identificm (dup ce criterii) produsele, prestaiile
sau serviciile, sau, la modul general, segmentele de achiziii care se preteaz la o astfel de
strategie? Pentru a rspunde la aceast ntrebare o s facem referire la segmentarea sistematic
a portofoliului de cumprare la nivelul ntreprinderii. F. Pardoux20 propune o analiz puin
diferit, plecnd de la o segmentare a portofoliului de achiziii dup dou dimensiuni:
- nivelul competiiei pe pia;
- puterea de negociere a ntreprinderii achizitoare (poziia achizitorului n termeni de
pondere i potenial).
La nivelul funciei comerciale n amonte este posibil un parteneriat operaional pe
termen scurt care are n vedere ansamblul furnizorilor i un parteneriat tehnologic, de
concepie. Aceasta presupune ca achiziiile s fie organizate pe fiecare segment astfel:
- un furnizor partener spre care ne ndreptm obiectivele de inovare. Acesta trebuie s
fie reactiv, dar nu i cel mai ieftin;
- unul sau mai muli furnizori crora le vor fi ncredinate produse stabile i care vor fi
selecionai n funcie de capacitatea de a produce n condiii de productivitate
maxim.
Aceasta implic o reducere a numrului de furnizori, o globalizare a nevoilor i o
repartizare asupra unui numr de surse limitate. Este ns absolut necesar a defini un sistem de
selecie a viitorilor parteneri. Aceasta presupune a avea deja pe segmentul de achiziii avut n
vedere un sistem de omologare a furnizorilor i de selecie pe baza unor criterii tradiionale
(costuri, termene, calitate, prestaii), care triaz la un prim nivel furnizorii. Dup o anumit
perioad de timp (civa ani), selecia adevrailor parteneri va fi fcut.

9.7.2. Condiii ale unui parteneriat de succes

nainte de a angaja un parteneriat extern trebuie vzut dac ntreprinderea este
pregtit. Aceasta implic mai nti o bun organizare intern, adic calitate i eficacitate n
relaiile ntre departamente. O organizare intern ineficient explic eecul unui numr mare
de colaborri.
n cadrul parteneriatului vom considera partenerul de pe picior de egalitate dac talia
ntreprinderilor este relativ similar. Noiunea de durat a parteneriatului este foarte
important. Operaiunea va fi lansat cu un orizont de timp plurianual, iar rezultatele vor avea
o ameliorare continu i n manier progresiv. Este util realizarea de grupe mixte de lucru,

20
Pardoux F., Le partenariat client-fournisseurs dans lindustrie: une stratgie achats utiliser
slectivement, Revue franaise de gestion, vol.9, nr.2, 1990
fie n etapa de concepie a produsului, fie n cea de analiz a valorii, ceea ce va permite un
transfer de exigene n vederea atingerii nivelului de excelen dorit.
Parteneriatele reuite au la baz transparena informaiei economice, tehnice i
comerciale, deoarece este imposibil de discutat de reducerea costurilor dac partenerii nu
accept o prezentare reciproc a structurii costurilor sau a rentabilitii. Aceasta este o
obligaie ce revine ambilor parteneri. Clientul trebuie s aib acces la structura costurilor de
fabricaie i a celor logistice pentru a se asigura de progresele realizate de furnizorul su. n
contrapartid furnizorul trebuie s aib un feed-back din partea clientului (de exemplu n ceea
ce privete calitatea produselor), pentru a putea ajusta n permanen nivelul de exigen.
Un ultim element al reuitei parteneriatului ar fi acela al existenei unui cadru
contractual care s precizeze natura relaiilor, principii, mod de funcionare i sistemul de
msurare a performanei. Uneori se spune c parteneriatul nu are dect o valoare formal,
deoarece depinde de oamenii care i dau via. Oricum un contract dac exist asigur un
anumit grad de securitate moral. Multe parteneriate au pierdut deoarece creatorii lor au
disprut sau au pierdut responsabilitatea pilotajului operaiilor.

9.7.3. Achiziiile i procesul de concepie al produsului

ntrebarea este dac i de ce trebuie s promovm o intervenie att de n amonte n
procesul de concepie? Deoarece altfel achiziiile preiau un portofoliu de achiziie la definirea
cruia nu au contribuit i care prezint o serie de riscuri (aprovizionarea din monosurs,
tehnologii imature sau aflate spre sfritul duratei de via). Deci este necesar ca achiziiile s
le putem orienta ctre momentul de debut n care deciziileCurba
Cost complet fundamentale sunt luate. determinat
costului previzional
Dac analizm figura urmtoare constatm c 75% dedin costulde
deciziile deconcepie
producie previzionat
al produselor (n condiii industriale i de utilizare normal) sunt determinate de deciziile luate
n faza de concepie.
Acest concept corespunde costului de producie previzional al produsului pe
90%
ansamblul ciclului de via pentru client, deci include i servicii dup vnzare. Pn la 80-
90% din costul previzionat este dat de 75%elementele din faza de industrializare. Rmne cam 5%
Importana economiilor
realizabile n funcie de stadiul
marj de manevr asupra costurilor dac intervenim n faza de producie.
de intervenie

50% Cheltuieli

40%
20% 5%

Concepie Industrializare Producie

Fazele
ciclului de
via
 Fig.9.4. Curba constituirii costurilor directe n funcie de fazele ciclului de
concepie
Adaptat dup Bellut S., 1990

Achiziiile influeneaz o parte important a competitivitii viitoare a produsului

(direct prin costul de achiziie i de logistic i indirect prin disfuncionaliti generate de
alegeri tehnice inadecvate n planul securitii i perenitii aprovizionrilor.
Elemente care influeneaz competitivitatea
1. Integrarea achiziiilor n procesul de concepie al produselor
Achiziiile trebuie avute n vedere n fazele iniiale de concepie, deoarece le revine
responsabilitatea influenrii unor decizii majore ca:
- lotizarea i mprirea n subansamble omogene;
- evaluarea economic a fiecrei alternative tehnice majore;
- analiza devizului n detaliu pentru orice component a priori subcontractat sau
cumprat.
n cazul parteneriatelor de concepie furnizorul intervine direct n procesul de
concepie, adic de fiecare dat cnd funciile produselor sunt repuse n discuie i optimizate.
Aceste elemente impun un nou tip de achizitor cu o mare disponibilitate i o competen
tehnic care s i permit s fie un interlocutor valabil pentru cei din concepia produsului.
Trebuie s fie un specialist de interfa cu alte departamente, obinuit cu lucrul n echip i pe
proiecte.
2. Achiziii n amonte i contribuii la managementul filierelor tehnologice
Trei niveluri de preocupri ar putea mobiliza achiziiile:
- nivelul amonte, anterior i independent de dezvoltarea fiecrui produs, care
corespunde alegerilor filierelor sau domeniilor tehnologice necesare dezvoltrii viitoarelor
produse;
- nivelul intermediar, legat de produse n care se cere i se gestioneaz optimizarea
costului global al produselor, subcontractrilor i se asigur coerena tuturor alegerilor tehnice
efectuate;
- nivelul funciilor sau al subsistemelor produsului sau afacerii n care se cerceteaz
soluii noi din punct de vedere funcional cu intervenia direct a furnizorului pe baz de
caiete de sarcini funcionale.
 Pe fiecare din aceste niveluri funcia Achiziii trebuie s fie foarte activ. Procesul de
achiziie n amonte trebuie s fie puternic legat de ciclul de dezvoltare al produsului, legtur
care poate fi prezentat i n manier ncruciat.
Pe de o parte, reprezentate vertical avem produse noi sau afaceri n dezvoltare. Pot
exista mai multe proiecte sau produse noi paralele n stadii de dezvoltare diferite. Pe de alt
parte n plan orizontal, avem ansamblul politicilor de achiziie n amonte (PAA), care trebuie
predeterminate i actualizate regulat pentru a permite identificarea de domenii tehnologice
comune diferitelor produse dezvoltate.

Abordare vertical

Abordare PAA
orizontal

Proiecte Afaceri
Fig. 9.5. Procesul de dezvoltare a produselor i Politica de achiziii
n amonte

Concret, ce este o politic de achiziie n amonte (PAA)? Este vorba de ansamblul

regulilor formalizate, cuprinznd date contabile, recomandri, limite definite din punct de
vedere al achiziiilor care vor servi ca ghid sau constrngeri n luarea deciziilor pentru o
familie tehnic determinat.
Exist deci cteva familii omogene de produse sau prestaii susceptibile de a constitui
un portofoliu de achiziii care justific o abordare preventiv sau o optimizare prealabil.
Acest demers este eficace din punct de vedere al optimizrii produselor, al achiziiei de
componente sau tehnologii. Definirea politicii de cumprare trebuie s rezulte dintr-o reflexie
comun a celui ce concepe produsele i a achizitorului. Aceasta are la baz o comparaie ntre
profilul nevoilor tehnice ale societii (rezultate din concepia produselor n fabricaie sau
care urmeaz a fi lansate) i caracteristicile pieei furnizoare. Este vorba n fapt de o analiz a
riscurilor economice i calitative care rezult din ecartul ntre nevoile interne i capacitile
(capabilitile) externe. Aceste riscuri pot fi grupate n urmtoarele categorii:
- riscuri legate de calitate (mai ales n cazurile unei supracaliti costisitoare);
- supracosturi determinate de exigenele legate de termene sau cantiti;
 - orice erori sau nerespectarea procedurilor care antreneaz costuri ascunse ale
noncalitii.
Politica de achiziie n amonte (PAA) nu poate rezolva toate problemele. Chiar i o
ncercare ar fi inutil i ar limita creativitatea conceptorilor.

Riscuri Posibiliti de alegere Legi asociate

Inadvertene Alegeri descentrate

Nevoi/piee (non standard) termene

Calitate Supracalitate,
disfuncionaliti
(rebuturi)

Cantiti/termene Talia seriilor

Termene anormale costuri

Costul erorilor Modificri

Limite/Recomandri

Fig. 9.6. Tipuri de riscuri n Politica de achiziii n amonte

A considera longevitatea unei aliane ca un semn de reuit este un lucru contestabil,

deoarece durata alianei poate fi determinat de agravarea relaiei de dependen dintre aliai.
La fel, o ruptur nu este n mod neaparat un eec al relaiei, ci o atingere a obiectivelor de
ctre unul dintre aliai.
Tipuri de aliane
Tab. 9.2
Aliane
Parteneriate ntre ntreprinderi care nu Aliane ntre firme concurente
aparin aceluiai sector de activitate i care
nu sunt n concuren unele cu altele
Joint ventures multinaionale Aliane de co-integrare
Parteneriate verticale Aliane de pseudo-concentrare
Acorduri inter-sectoriale Aliane complementare
 Determinate de cauze diferite, alianele strategice vor fi apreciate dup criterii
diferite. Astfel, succesul unui acord n ceea ce privete cercetarea-dezvoltarea va fi msurat n
funcie de numrul i de importana descoperirilor fcute, o cooperare n domeniul
distribuiei va fi apreciat dup cifra de afaceri suplimentar generat, o cooperare n ceea ce
privete producia va fi apreciat n funcie de vnzri, de partea de pia obinut sau dup
beneficiile obinute.

9.7.4. Parteneriate verticale

Parteneriatul vertical asociaz ntreprinderi care opereaz n dou sectoare diferite, n
cadrul aceleiai filiere de producie.
Japonia anilor 70 oferea o nou lume industrial total diferit. Practicile industriale
nu se bazau nici pe producia de mas, nici pe diviziunea taylorian a muncii. Managerii
ntreprinderilor se refereau la noiuni ca producia JIT, economia de varietate i structuri
flexibile. Principiul acestei organizri japoneze era simplu: asamblnd subansambluri
concepute i fabricate de furnizori specializai, obinem produse de calitate superioar. Acest
lucru duce i la o cretere a rentabilitii economice fr a mai fi necesar producia unor
cantiti foarte mari.
ntreprinderile occidentale s-au vzut nevoite s revad modul lor de organizare
industrial care se baza pe producia de mas. Acest sistem permite standardizarea unor
subansambluri sau produse, iar pe baza economiilor de scar i a efectului experienei se
obinea o reducere a costurilor unitare. Dei acest sistem a fost la originea puterii industriale
occidentale, a pierdut teren din cauza inadaptrii la o cerere n cretere din punct de vedere al
varietii i calitii.
n producia de mas fluxul de producie nu se ntrerupe, controlul i rectificrile se
fac asupra produsului finit. Aportul esenial al sistemului lean production este c inverseaz
prioritile. Controlul de calitate este continuu i orice muncitor poate opri fluxul dac
identific o anomalie. Scopul este de a atinge calitatea total, rezolvnd fiecare problem la
locul unde se produce.
Relaiile client-furnizori n producia de mas
n producia de mas pentru a atinge volumul necesar obinerii economiilor de scar,
dou strategii sunt posibile:
a) fie ntreprinderea produce tot ceea ce are nevoie n cantiti suficiente;
b) fie externalizeaz producia anumitor componente ctre furnizori capabili s ating
rapid volumul cerut.
Primul mod de organizare corespunde integrrii verticale, iar cel de al doilea
subcontractrii.
Alternativ a integrrii, subcontractarea este o relaie de subordonare, nscris ntr-un
contract, prin care subcontractantul se oblig s respecte cerinele clientului, n ceea ce
privete sarcinile care i sunt ncredinate.
 n producia de mas, scopul principal este acela de reducere a costurilor, iar o
ntreprindere care dorete externalizarea produciei unui component sau a unui produs,
trebuie s nceap prin a pune n relaie de concuren un mare numr de subcontractani
poteniali, pentru ca n final s i rein pe cei care propun preurile cele mai mici. Fiind
selecionat, subcontractantul are obligaia de a executa comanda clientului, respectnd cu
strictee caietul de sarcini definit de client. La fiecare nou ofert procesul de selecie se
repet.
n cazul n care coordonarea ntre client i subcontractant este bun, externalizarea
este, n general, mai puin costisitoare dect meninerea furnizorilor integrai.
Uneori subcontractarea este o form de organizare care se bazeaz pe dominaie i
oportunism:
a) clientul concepe ntregul produs i stabilete metodele de fabricaie, iar
subcontractantul nu face dect s execute comanda, fr a propune o mbuntire;
b) clientul nu se angajeaz niciodat (sau foarte rar) s asigure subcontractantului
su o alt activitate dincolo de comanda n curs;
c) subcontractantul nu are dect o grij: s-i maximizeze marja de manevr. De
aceea el nu mparte cu clientul dect o singur informaie: preul de vnzare.
Subcontractantul are tot interesul n a ascunde unele ctiguri generate de creterea
productivitii, pentru ca s nu i se impun de ctre client o reducere a preului.
d) uneori clientul poate limita oportunismul subcontractantului, impunndu-i
proceduri de control grele i costisitoare.
Subcontractarea face dificil comunicarea i coordonarea ntre furnizori.
Responsabilitatea fiecruia dintre ei se limiteaz la componenta pe care o produce, ceea ce
poate pune serioase probleme la nivelul produsului final. De asemenea subcontractantul nu
garanteaz reducerea costurilor.
Relaiile client-furnizori n producia cea mai just
Inconvenientele integrrii verticale i cele ale subcontractrii clasice au fcut necesar
cutarea unei alte ci. Obiectivul era de reducere a costurilor de producie, ameliorarea
termenelor, calitate ridicat, producie fr stoc, profitnd de competenele furnizorilor. Astfel
a aprut un nou model al relaiilor client-furnizori: parteneriatul.
Parteneriatul vertical se bazeaz pe trei principii:
a) Furnizorii sunt organizai n piramid. n vrful piramidei se gsete clientul. Pe
primul rang se gsesc furnizorii asociai clientului din faza de concepie a produsului. Fiecare
din aceti furnizori dispune la rndul su de o reea de furnizori de rangul doi, care dispun la
rndul lor de furnizori de rangul trei, etc. Cu ct rangul unui furnizor este mai ridicat, cu att
sarcinile care i sunt ncredinate sunt mai complexe, iar cu ct rangul este mai mic, sarcinile
ncredinate sunt elementare.
b) Clientul are o participare minoritar la capitalul fiecruia din furnizorii de rangul
unu, care vor avea aceleai relaii cu ntreprinderile de rang inferior. O astfel de legtur
protejeaz clientul mpotriva unor eventuale comportamente oportuniste din partea
furnizorilor;
c) Furnizorii aceluiai client sunt organizai ntr-un fel de club (kyoryokukai) de
ntreprinderi, care schimb ntre ele personal, informaii sau tehnologie.
n sistemul produciei juste fixarea preului nu se face n baza costurilor
furnizorilor, ci pe baza preurilor de pia. Altfel spus, plecnd de la un pre de vnzare int,
clientul caut mpreun cu furnizorii si de prim rang cea mai bun manier de a atinge acel
pre, care s-i permit acestuia din urm obinerea unei anumite marje. mpreun ei aplic
metoda Kaizen: ei descompun costurile fiecrei etape i izoleaz sursele de economie.
Dac aceste economii sunt rezultatul unei aciuni conjugate ntre client i furnizor, ctigurile
sunt mprite. Dac economiile se obin numai ca urmare a aciunilor furnizorului, atunci
drepturile i revin n totalitate.
Astfel, parteneriatul ntre un client i furnizorul su este un contract care rezult din
alegerea strategic a ambelor pri; el stabilete relaiile fondate pe mprirea sarcinilor i
responsabilitilor pentru a atinge un obiectiv determinat.
Noiunea de parteneriat nu trebuie confundat cu cea de cumprare a bunurilor din
exterior n locul producerii lor. O putem mai bine defini astfel: dac o ntreprindere este
plasat n faa opiunii make or buy 21, alege cea de a doua alternativ, n cadrul creia
putem identifica trei forme22 :
a) marketingul achiziiilor,
b) cooperarea operaional;
c) parteneriatul de concepie, care poate fi caracterizat i ca parteneriat strategic.
a) Marketingul achiziiilor este un demers marketing aplicat pe o pia n amonte de
ctre un cumprtor. Misiunea sa este de a gsi cea mai bun legtur ntre nevoile
ntreprinderii i ofertele existente pe aceast pia23;
b) Cooperarea operaional este o relaie de aprovizionare ntr-un sistem de producie
just. ntr-o organizare de tip JIT, furnizorii trebuie s se adapteze fluxurilor industriale ale
clientului. De exemplu, de fiecare dat cnd se vinde o main, comanda este instantaneu
nregistrat n uzina de asamblare, care programeaz linia de montaj pentru opiunile
clientului. Simultan, furnizorul de scaune primete ordin de fabricaie. Cteva ore mai trziu
vor fi livrate scaunele n loturi ordonate i se va efectua montajul. Astfel pentru Citron ZX
trec ase ore ntre recepia comenzii de ctre fabricantul de scaune i montajul la uzinele
Citron.

21
make or buy a produce sau a cumpra
22
Merli G., Co-markership. The New Supply Strategy for Manufacters, Productivity Press,
Cambridge,1991
23
Sostnes M.J., Le parteneriat dans loptique marketing achats, Revue franaise de gestion,
ian.-feb., 1994
 Istoric vorbind, cooperarea operaional a aprut n Japonia, unde calitatea total,
fluxurile trase i producia JIT constituiau baza relaiilor verticale. Fiecare ntreprindere care
compunea piramida furnizorilor tia c aparine unui sistem de fluxuri trase i c orice livrare
defectuoas se repercuteaz asupra ntregii filiere. Cluburile de ntreprinderi mai sus amintite,
schimburile de personal, negocierile colective asupra preurilor sunt suportul acestei
cooperri operaionale.
c) Parteneriatul de concepie (parteneriatul strategic) este o veritabil colaborare
strategic. Acest tip de relaie se bazeaz pe o real mprire a sarcinilor i pe o dependen
reciproc: performana furnizorului depinde de comportamentul clientului, iar performana
clientului depinde de comportamentul furnizorului. n aceast situaie partenerii coopereaz
pentru creterea ctigurilor i obinerea avantajelor concureniale. Mai mult, clientul se
adreseaz furnizorului ca unui partener specialist. n elaborarea caietului de sarcini detaliat
clientul coopereaz cu furnizorul pentru precizarea specificaiilor necesare i pentru stabilirea
mijloacelor de producie.
Parteneriatul strategic nu se justific pentru produsele banalizate. Pentru a selecta
produsele care pot face obiectul unui parteneriat, ntreprinderea trebuie s fac o analiz
riguroas a cumprturilor sale. Acest portofoliu de produse care trebuie cumprate poate fi
construit pornind de la: intensitatea concurenei ntre furnizori i ponderea cumprtorilor.
Intensitatea concurenei ntre furnizori depinde de numrul furnizorilor poteniali.
Acest numr este ridicat dac produsul se bazeaz pe o tehnologie relativ banal i larg
difuzat. Intensitatea este slab dac produsul cere competene tehnologice specifice.
Ponderea cumprtorilor depinde de partea din cifra de afaceri pe care o reprezint
pentru sectorul furnizor. (De exemplu, Boeing are o pondere ridicat n raport cu fabricanii
de motoare de avion, pentru c industria aeronautic este singurul lor debueu, iar Boeing
reprezint 70% din activitate. n schimb, un editor are o pondere slab n raport cu furnizorii
de hrtie pentru c editarea nu reprezint dect 4% din piaa papetriei). Prin intersectarea
celor dou criterii distingem patru categorii de produse n portofoliul de cumprare.
Intensitatea concurenei ntre furnizori
Ridicat 1 3
Produse cu impact slab Produse care determin gtuiri
2 4
Slab Produse cu potenial Produse strategice
puternic

Ponderea cumprtorului
Slab Ridicat
Sursa: Pardoux F., op.cit., p. 47-58
Cazul 1 Produsele cu slab impact ncorporeaz o tehnologie relativ banal, deinut de
un numr mare de furnizori. n plus cumprtorul are o pondere redus n negociere,
deoarece el nu reprezint un debueu strategic pentru furnizor. Relaia client-furnizor se
ncadreaz n procedurile tradiionale, n care negocierea are n vedere preul i volumul.
Cazul 2 Produsele care determin gtuiri sunt produse propuse de un numr restrns
de furnizori specializai i cumprate de clieni care au o pondere redus n negociere.
Furnizorul are o poziie dominant i nu va accepta un parteneriat cu clientul.
Cazul 3 Produsele cu un puternic potenial sunt produse specifice clientului, dar
producia este deinut de un numr mare de furnizori. Cumprtorul are interes n realizarea
unei subcontractri: clientul este cel care poate pune n concuren mai muli subcontractani
poteniali. Acest demers i permite ntreprinderii cliente s obin un oarecare ctig asupra
acestui tip de produse.
Cazul 4 Produsele strategice cer tehnologii specifice pe care furnizorul trebuie s le
dein i de asemenea sunt produse specifice clientului. Parteneriatul strategic apare ca cea
mai bun soluie, att din punct de vedere al clientului, ct i din punct de vedere al
furnizorului.
Parteneriatul ns nu se justific dect pentru un numr limitat de produse. Studiile
realizate n diferite sectoare industriale arat c n medie 15-25% din cumprturile unei
firme sunt susceptibile de a face obiectul parteneriatelor24.

9.7.5. Consecinele pe termen lung ale parteneriatelor strategice

Aa cum rezult din cele prezentate pn acum, parteneriatul strategic nu are numai
avantaje. Riscul i incertitudinea se amelioreaz, dar acest lucru nu nseamn c dispar. Chiar
dac prezint reuite imediate (ameliorarea rentabilitii, creterea calitii), consecinele pe
termen lung nu sunt ntotdeauna pozitive. Parteneriatul strategic nu nlocuiete o stare
conflictual cu una de linite deplin.
Cooperarea vertical transform rolul pe care furnizorul l are n procesul de
producie. Ea substituie o multitudine de subcontractani specializai cu un numr restrns de
parteneri cu atribuii extinse. Pentru a se putea adapta furnizorul trebuie s-i ctige noi
competene tehnice i s-i extind capacitatea industrial. Competenele de cercetare
dezvoltare devin astfel absolut necesare. Exist situaii cnd un furnizor are de realizat un
anumit subansamblu, dar nu are posibilitatea realizrii tuturor componentelor necesare i
trebuie, la rndul su, s dezvolte relaii cu ali furnizori sau subcontractani.
Ca urmare a concentrrii sectorului de activitate, furnizorii care nu se pot rapid adapta
vor disprea pur i simplu. Cei vulnerabili vor disprea, iar ceilali vor cuta s ating talia
critic. Unii dintre ei, profitnd de concentrarea sectorului pot deveni cu timpul mari
ntreprinderi.
Exemplu: n anii 60 Reydel Industries era un subcontractant din nordul Franei,
specializat n echiparea uilor de autoturisme cu elemente din material plastic. Clientul su
24
Ven Katesan R., Faire ou faire faire, un choix stratgique, Harvard lExpansion, nr.68, 1993
principal era Regia Renault. 30 de ani mai trziu Reydel era o ntreprindere de talie
european. Portofoliul su de produse s-a extins (bare de protecie, ui), inclusiv producia
de oglinzi retrovizoare, care reprezenta 14% din activitatea sa. Mai mult dect o simpl
oglind, un retrovizor are funcii complexe (articulare flexibil, orientare electronic) care
trebuie dezvoltate specific pentru fiecare gam de vehicule i pentru fiecare constructor.
Reydel i-a dezvoltat capacitatea intern(cercetare-dezvoltare) i s-a lansat ntr-o politic de
achiziie i aliane cu muli dintre concurenii specializai n realizarea acestui produs.
1983 a cumprat Harman Automobile, fabricant de retrovizoare;
1988 - a semnat un acord cu fabricantul spaniol ATEPSA;
1989 alian cu fabrica italian Gilardini (care la rndul su cumprase
firma spaniol de retrovizoare TAISA)
Exist i posibilitatea ca un client, cednd furnizorului su savoir-fair-ul ntr-un
domeniu s piard n timp competena n acest domeniu i s asistm la o inversare a rolurilor
(Exemplu IBM i Microsoft: sistemul de exploatare a microcalculatoarelor a fost dezvoltat de
IBM, dar Microsoft s-a impus n lumea ntreag). Aceast situaie particular de dependen
apare atunci cnd clientul nu stpnete competenele furnizorului su.
Noiunea de parteneriat nseamn nelegere, ncredere i echilibru, dar acest lucru nu
nseamn c dependena dispare. Ea schimb numai natura lucrurilor.
Evoluia parteneriatelor determin o dezintegrare n sectorul client i o concentrare n
sectorul furnizor. n sectorul furnizor, concurenii slabi sunt incapabili s devin parteneri
fiabili i vor avea poziii marginale sau vor disprea, n timp ce concurenii care dispun de
resursele necesare i vor consolida poziia.
Aliane ntre firme concurente
Tab. 9.3
Aliane complementare Aliane de co- Aliane pseudo-
integrare concentrare
Definiie Pe o pia unde ea este deja Mai multe firme Un consoriu de
implantat, o ntreprindere concurente ntreprinderi concurente
comercializeaz un produs dezvolt i/sau dezvoltate fabric i
dezvoltat iniial de o firm fabric un element comercializeaz un
concurent. comun care va fi produs comun firmelor
integrat n partenere.
produsele proprii.
Exemplu GM Toyota Motorul V6 Airbus
(Peugeot, Renault,
Volvo)
 Obiectiv Exploateaz Atingerea taliei Atingerea taliei critice
complementaritatea critice asupra unei asupra sectorului de
aporturilor, evitnd ca funcii sau a unui activitate, evitnd
fiecare firm s investeasc compus fr a face concentrarea.
n active identice cu cele ale apel la un furnizor
partenerului. extern.
Efecte Concurena frontal este Concurena Concurena dispare
asupra evitat prin diferenierea subzist asupra asupra produsului
concurenei produsului. produsului final. comun.

Organizare Fiecare aliat realizeaz Repartizarea Proiect n cooperare

sarcinile n funcie de lucrrilor de decupat n subansamble,
activele disponibile. dezvoltare ntre iar dezvoltarea i
Uneori fabricaia sau aliai i fabricaia producia sunt repartizate
comercializarea sunt ntr-o uzin ntre aliai. Uneori
fcute de o filial comun. comercializarea este
comun. ncredinat unei filiale
comune.
Industrii unde Telecomunicaii, Automobile, Aerospaial, armament
se ntlnete automobile informatic
frecvent
Naionalitatea Japonia-Europa Intra-Europa Intra-Europa
ntr. implicate Japonia-S.U.A. Intra-S.U.A
frecvent
Adaptat dup Dussauge P., Garrette B., Les alliances stratgique entre firmes concurrentes. Lexemple
des industries arospatiale et de larmement, Revue Franaise de gestion, nr. 80, 1990

9.8. Fuziuni, achiziii i competitivitate

Achiziia este cumprarea unei firme de ctre alt firm i absorbirea ei ca parte
operaional a acesteia din urm. Firma achiziionat dispare ca unitate independent, dar
poate rmne ca unitate strategic de afaceri sau divizie i opereaz n acelai mod ca nainte.
Fuziunea este o tranzacie ce implic dou sau mai multe firme i n urma creia
rmne o singur firm. Fuziunea se realizeaz, n general, ntre firme de aceeai mrime,
acestea fiind de acord cu efectuarea tranzaciei.
Ctigurile nu sunt ntotdeauna cele ateptate, deoarece de multe ori ntreprinderea
achiziionat a fost supraevaluat, iar preul pltit a fost prea mare. Studiile realizate asupra
performanelor regruprilor au ajuns la concluzii ngrijortoare: o fuziune din dou s-a soldat
cu un eec25.

9.8.1. Efectele pozitive ale fuziunilor i achiziiilor

1) Reducerea costurilor
Concentrarea contribuie la reducerea costurilor de funcionare intern a ntreprinderii,
dac randamentele de scar sunt realizate datorit punerii n comun a activelor ntre activiti
concurente (economies of scale), sau datorit mpririi activelor ntre activiti diferite
(economies of scope). Economiile de scar i de scop pot fi exploatate n snul diferitelor
funciuni ale ntreprinderii: producia, cercetarea-dezvoltarea, servicii comerciale, logistica i
servicii administrative.
Producia: realizarea economiilor de scar legate de producie necesit raionalizarea
activelor pentru producie, regrupndu-le n snul unor entiti comune, sau specializnd
unitile de producie existente. Realizarea unui volum de producie important permite o
productivitate crescut a factorilor de producie, datorit unei specializri puternice. n cazul
sectoarelor n declin, fuziunile permit raionalizarea activelor pentru producie prin nlturarea
celor care sunt depite i regruparea celor performante. n schimb ns, n sectoarele n
cretere, realizarea randamentelor de scar prin fuziune este mai puin justificat comparativ
cu creterea intern, n msura n care creterea extern necesit suportarea preului de
achiziie a altor ntreprinderi, precum i raionalizarea activelor acestora.
Mai muli factori (introducerea unui nou produs, adoptarea unui nou proces de
producie) pot impulsiona ntreprinderea s-i mreasc volumul de producie, dac dorete
s-i menin competitivitatea. ntreprinderile care dispun de resurse tehnologice, manageriale
i financiare, vor putea dezvolta ntreprinderi de talie mare, ceea ce le va permite reducerea
costurilor i realizarea unei oferte competitive. Acest lucru va compromite existena
ntreprinderilor de talie mic, care nu dispun de mijloace financiare i manageriale pentru a se
dezvolta. Ele pot prezenta ns, un oarecare interes pentru marile ntreprinderi n situaia n
care dein unele active greu de achiziionat.
Cumprarea unui concurent mai slab permite accesul pe o nou pia, dar acesta nu
este lucrul cel mai important. ntreprinderile care se vd ameninate de evoluia sectorial i
nu sunt capabile s se adapteze, pot fi tentate ca nainte de lichidare s reduc preurile.
Cumprarea acestor firme de ctre ntreprinderile puternice evit compromiterea echilibrului
sectorial dintre cerere i ofert.
Cercetarea- dezvoltarea. Economiile n acest domeniu pot proveni din:

25
Lugham M., Management stratgique et competitivit, Ed. De Boeck-Wesmael S.A., Bruxelles,
1995
 - reducerea costurilor de cercetare-dezvoltare pe unitate de produs, ca urmare a
repartizrii lor asupra unei cifre de afaceri mai mare, datorit unei simple regrupri a dou
ntreprinderi care nu au acordat aceiai atenie cercetrii-dezvoltrii;
- economiile de scar realizate prin raionalizarea activelor din cercetare-dezvoltare
(fuziunea sau specializarea centrelor de cercetare).
Distribuia i marketingul. Economiile provin din:
- repartizarea cheltuielilor de distribuie i de publicitate asupra unui volum mai mare
al vnzrilor. Scderea costurilor unitare de promovare necesit realizarea unei campanii
publicitare asupra unui numr mai mare de produse, integrarea noilor produse sub mrcile
existente i suprimarea mrcilor cu o slab notorietate;
- economii de scar, datorit fuziunii sau specializrii reelei de vnzare;
- difuzarea noilor produse n reeaua existent.
Logistica i serviciile administrative. Aceste funciuni de suport, dei nu sunt direct
legate de meseria ntreprinderii, fac, n general, obiectul unei prime raionalizri , deoarece
pot influena sensibil natura ofertei propuse. Aceste economii pot fi realizate n cazul
integrrii verticale i orizontale i n cazul diversificrii.
2) Puterea asupra pieei
Puterea asupra pieei se poate defini ca fiind capacitatea unei ntreprinderi de a
aciona, ntr-o oarecare msur, independent de concureni, de clieni i nu n ultimul rnd de
consumatori. Aceast independen confer ntreprinderii posibilitatea de a determina preul,
sau de a controla producia sau distribuia pentru o parte din produse. Amploarea efectelor
fuziunii asupra concentrrii depind de natura activitilor regrupate. Cu ct numrul de
activiti identice va fi mai mare cu att impactul asupra concentrrii va fi mai puternic. In
ceea ce privete dominarea pieei, fuziunea genereaz trei tipuri de efecte: orizontale, verticale
i conglomerale.
2a) Dominarea pieei i efectele orizontale.
Fuziunea are efecte asupra concentrrii, deoarece ntreprinderile implicate dezvolt un
ansamblu de activiti sau o parte a unei activiti pe aceeai pia. Fuziunile de tip vertical
sau conglomeral pot avea i ele efecte orizontale, n msura n care o parte din activitile
regrupate este comun. Impactul pe care l au fuziunile orizontale asupra concurenei depinde
de: natura pieei, de gradul su de concentrare i de poziia concurenilor.
Natura pieei: ntr-un domeniu ajuns la maturitate, fuziunile orizontale, permit
curarea sectorului, reducnd capacitile excedentare. Aceast restructurare sectorial se
realizeaz reducnd sau recombinnd activele de producie. Micii productori sunt tentai s
reduc preul i din aceast cauz constituie inte privilegiate pentru firmele dominante, care
caut s-i menin marja comercial. Acesta a fost unul din principalele motive care au dus la
formarea cartelurilor n S.U.A. i care aveau ca obiectiv controlarea cantitilor produse n
scopul meninerii preurilor.
 Gradul de concentrare a pieei: un grad ridicat de concentrare ntr-un sector atenueaz
efectul regruprii orizontale.
Poziia concurenilor: efectele orizontale ale fuziunii nu se limiteaz numai la reunirea
prilor de pia. Noua entitate poate beneficia de o putere comercial ridicat, datorit
complementaritii dintre gamele de produse ale ntreprinderilor care fuzioneaz. Aceste
efecte indirecte sunt semnificative i constituie un avantaj semnificativ pentru ntreprinderile
care ofer o gam complet de produse.
Creterea gradului de concentrare al unei industrii duce la multiplicarea barierelor
existente la intrare.
2b) Dominarea pieei i efectele verticale.
O fuziune poate antrena efecte verticale, adic s ntreasc poziia ntreprinderii pe
pieele din aval sau amonte. Putem distinge dou tipuri de efecte verticale:
b1) efecte de integrare;
b2) efecte de dependen economic.
Efecte de integrare:
- creterea valorii adugate n cazul activitilor care aparin aceluiai proces de
fabricaie;
- apariia unor efecte de antrenare, n cazul activitilor care nu reprezint diferite
stadii ale aceluiai proces de producie, dar care prezint interconexiuni susceptibile de a
favoriza efecte de vnzare legat (legturi n plan comercial ntre sectorul telecomunicaiilor
i cel al informaticii);
- crearea unei cereri captive n cazul cumprrii unui client.
Efecte de dependen economic. Constau n aciuni anticoncureniale i duc la
apariia efectului de excluziune. O fuziune vertical poate exclude concurenii neintegrai n
cazul n care cel care cumpr practic o politic de pre discriminatorie ( vnznd
concurenilor la un pre mult mai mare dect preul cesiunii interne).
2c) Fuziuni i efecte conglomerale.
Creterea puterii financiare i comerciale a unui grup de ntreprinderi permite
utilizarea resurselor generate de o activitate, n scopul finanrii altor activiti aflate n
dezvoltare sau n dificultate. Paralel cu crearea unei poziii dominante, o fuziune poate
modifica natura raporturilor dintre concureni. Aprecierea efectului de concentrare trebuie s
in seama i de posibilitatea obinerii unei poziii dominante. ntr-o lucrare a sa Stigler26 a
artat c atunci cnd un sector este mai concentrat coordonarea ntre competitori este mai
eficace.
3) Accesul la resursele complementare.
n achiziionarea de noi resurse ntreprinderea poate ntmpina o serie de dificulti:
3a) Raritatea resurselor existente pe pia. Cei care sunt primii pe pia pot acapara o
serie de resurse, care n cazul n care sunt rare pot frna dezvoltarea ntreprinderii.
26
Stigler G.J., A Theory of Oligopoly, Journal of Political Economy, 1964
 3b) Transferabilitatea resurselor. O parte a resurselor dezvoltate n interiorul
ntreprinderii nu pot fi uor imitate de ctre concureni, deoarece ele sunt legate de
dezvoltarea ntreprinderii, de experiena indivizilor. Nelson i Winter27 disting dou tipuri de
resurse: cele care sunt legate de individ sau sunt codificate n scris i cele care sunt legate de
ansamblul organizaiei i sunt fructul experienei indivizilor. Cele de primul tip sunt
transferabile, iar cel de al doilea tip, datorit caracterului lor tacit, nu sunt transferabile n mod
direct prin intermediul pieei.
3c) ncetineala dezvoltrii interne. Dezvoltarea intern a unor resurse poate crea o
serie de incompatibiliti cu rapiditatea de reacie impus de evoluia mediului concurenial.
Creterea volumului produciei n scopul obinerii unor economii de scar, determin
creterea concomitent i a capacitii de distribuie. Acest lucru cere ns timp i, cel mai
adesea, este dificil de realizat datorit existenei reelelor de distribuie controlate de
concuren.

9.8.2. Dificulti care pot aprea n cazul fuziunii sau achiziiei

Faza de consolidare a regruprii ntreprinderilor comport o serie de riscuri legate de
integrarea diferitelor funciuni ale ntreprinderii.

Producia: raionalizarea activelor pentru producie comport riscuri n msura n care

centralizarea crete omogenitatea produsului. Aceast standardizare prezint riscul pierderii
unei pri a pieei, datorit diversitii ateptate de clientel. Acest efect este accentuat de
exigenele distribuitorilor care caut s prezinte clienilor o ofert complementar.
Specializarea unitilor de producie nu poate fi avut n vedere dect n cazul produselor
puin difereniate.

Cercetarea-dezvoltarea: realizarea economiilor de scar n ceea ce privete cercetarea

i dezvoltarea, prin constituirea unor centre de talie important sau prin specializarea centrelor
de cercetare comport riscuri pe termen mediu i lung. O fuziune poate avea efecte negative
asupra capacitii de inovare, noua entitate putnd reduce productivitatea cercettorilor.
Centralizarea funciunii de cercetare-dezvoltare determin creterea gradului de formalizare a
sarcinilor i apariia unor proceduri birocratice care nu favorizeaz creativitatea.

Marketingul i serviciile comerciale: fuziunea mrcilor este o operaie sensibil i

delicat. Meninerea mai multor mrci concurente puternice n cadrul aceluiai grup,
constituie un atu incontestabil, mai ales dac imaginile lor sunt complementare (meninerea n
cadrul grupului SEB a mrcilor SEB, Rowenta, Calor i Tefal). Absorbia unei mrci mai slabe

27
Nelson R., Winter G., An Evolutionary Theory of Economic Change, Harvard University Press, Boston, 1982
de ctre una puternic, sau regruparea unor mrci mai puin cunoscute sub o marc comun
comport de asemenea o serie de riscuri. Dispariia unei mrci de notorietate regional duce la
pierderea unei pri importante de pia, care nu va putea fi compensat de dezvoltarea unei
mrci puternice pe plan naional.
Fuziunea serviciilor comerciale este mai greu de realizat din cauza blocajului
psihologic al reprezentanilor. Dac pn n momentul fuziunii acetia au fost obinuii s-i
laude produsele lor, acum trebuie s fac acelai lucru i pentru cele concurente.

Logistica i serviciile administrative: aceste funciuni sunt cel mai uor de raionalizat.
Fuziunea permite specializarea activelor logistice i realizarea unor investiii pentru
modernizare, a cror cheltuieli de amortizare vor fi repartizate asupra unor serii mai mari.
Fuziunea permite i reducerea cheltuielilor generale, ca urmare a gruprii serviciilor
administrative.

CAP. 10 ACHIZIIILE ELECTRONICE

Dezvoltarea unor noi concepte comerciale ofer ocazia redefinirii poziiilor

principalilor actori dintr-un anumit domeniu de activitate. Comerul electronic este n plin
dezvoltare att n ce privete relaia ntre agenii economici (B2B), ct i n ce privete relaia
ntre vnztor i consumatorul final (B2C).
n noiembrie 1999, Levis, unul dintre pionierii n domeniul comerului electronic
anuna c se retrage din sfera vnzrilor pe internet direct ctre consumator. n cea de-a doua
parte a anului 1999, Amazon anuna deschiderea a 7 depozite n SUA, Germania, Marea
Britanie i Frana. La nceputul anului 2000, Houra, filial a Cora, hipermarket on line, a
artat dificultile ce pot s apar ca urmare a unui sistem logistic incorect dimensionat vizavi
de un succes comercial subestimat.

10.1. Relaii Business to Consumer

n cazul distribuiei BtoC clientul prezint caracteristici care au un impact semnificativ

asupra sistemului logistic avut n vedere. n acest caz clientul este clientul final. Pentru o
ntreprindere care distribuia produsele prin canalele clasice (angrosist detailist) profilul
comenzii se modific n profunzime. A livra ctre un supermarket sau a livra ctre un client
final nu este acelai lucru din punct de vedere al comenzilor. Din punct de vedere al
sistemului logistic, utilizarea infrastructurii logistice specifice reaprovizionrii magazinelor
este dificil n cazul pregtirii comenzilor generate de comerul electronic. Clientul este
universal i vrea ca marfa s i fie adus la domiciliu. Comerul electronic d o form de
universalitate sistemului de distribuie care trebuie utilizat. Chiar dac ntr-o prim etap
spaiul geografic este limitat la o ar sau chiar mai puin, nu trebuie pierdut din vedere c
orice client trebuie servit n timp util. De exemplu, fnac.com care ofer att produse
editoriale, ct i produse informatice i video (ncepnd cu iunie 2000) primete comenzi i
din alte ri. Clientul vrea ca produsul s fie livrat la domiciliu i apare problema acoperirii
ultimului kilometru la un cost ct mai mic.
Clientul are anumite nevoi i pentru a i le satisface trece uor de la un site la altul
pn gsete produsul adecvat. n acest sens producia la comand sau diferenierea ntrziat
joac un rol important. De asemenea ateptrile clientului n materie de servicii sunt foarte
ridicate.
Acest sistem genereaz multe retururi. n Frana vnzarea pe net este ncadrat n
categoria vnzrii la distan i se supune legii Scrivener. Conform acesteia clientul are la
dispoziie 7 zile pentru a returna marfa. Percepia asupra produsului via monitor este cel mai
adesea distorsionat. Aceste diferene apar mai ales n cazul produselor textile.
Maniera de abordare a operaiunilor n domeniul comerului electronic este diferit
dup cum este vorba de o societate nou n domeniu start up a crei siteuri vor fi cu
extensia .com, sau societi prezente deja de mai mult timp, care vor avea extensia .corp. n
organizarea activitii logistice pot fi identificate patru niveluri de maturitate. Un prim nivel
este cel al utilizrii infrastructurii existente i a unor prestatori de servicii clasice. Modelul
utilizat n acest stadiu este cel de pure e-retailer 28, care fie utilizeaz sistemul logistic
existent, fie nu pune deloc accent pe logistic. Cel de al doilea nivel include ntreprinderile
care au hotrt s investeasc n front-office (interfaa Web cu clientul). Nevoia de a pune n
aplicare un marketing one-to-one a deschis calea i unor alte programe utilizate de tip CRM
(Customer Relationship Management). Aceste ntreprinderi i propun o ofert adaptat n
timp real la nevoile clientului. Este astfel necesar conectarea n timp real a back-office-ului
(logisticii) la front office cu scopul de a finaliza angajamentul fa de client. Trebuie s nu
uitm c n acest domeniu concurena este prezent la un clic de mouse. Cel de al treilea nivel
include ntreprinderile care au neles c au nevoie de un sistem logistic foarte bine organizat.
Cunoscnd particularitile pe care le are gestiunea operaiilor n comerul electronic, aceste
ntreprinderi au neles c dac gestiunea front-office-ului este fundamental pentru a atrage
clientul, o logistic ireproabil va determina fidelizarea lui. Personalizarea ofertei depinde de
sistemul logistic, iar satisfacerea clientului este dependent de calitatea distribuiei. Ultimul
nivel reunete ntreprinderile pentru care logistica este o dimensiune esenial a dezvoltrii
lor, important fiind nu o gestiune just in time a operaiilor logistice, ci o reconcepie just in
time a soluiei iniiale elaborate.
Exemple:
Dac n SUA cei mai importani constructori de automobile au dezvoltat siteuri on
line care permit achiziionarea de maini noi, dereglementarea n 2003 a sistemului de
concesiuni n Europa anun o puternic destabilizare a reelelor comerciale. n plus, dac
28
distribuitor detailist care vinde prin internet
marca este n centrul ateniei constructorilor de automobile pentru a fideliza clientela,
noiunea de distribuitor multimarc se dezvolt tot mai mult. Reelele de distribuie sunt n
plin proces de concentrare. Constructorii de automobile sunt foarte apropiai de distribuitori,
furnizndu-le tehnologii i soluii pentru a-i ajuta s depeasc anii ce urmeaz, ani care
vor fi marcai de o destabilizare important ca urmare a dezvoltrii comerului electronic.
n SUA, conform asociaiei distribuitorilor de automobile (National American Dealers
Association), mai mult de 50% din distribuitori aveau creat un site nainte de 1998, iar 40%
din cei care nu aveau nc un site aveau n vedere crearea acestuia n cel mai scurt timp
posibil. Este important i distincia ntre autovehicule noi i cele de ocazie. Pe piaa
autovehiculelor noi se remarc Auto-by-Tel, prezent deja n Marea Britanie, n rile
scandinave i n Frana (ca poart de intrare n Europa). Acest site prezint avantaje att
pentru concesionar ct i pentru cumprtor. Pentru primii se ofer soluii pentru o
distribuie care s permit creterea marjelor. Din 26000 de distribuitori de automobile n
SUA, 2600 au ales serviciile acestei societi on line. Pentru potenialii cumprtori sunt
prezentate informaii detaliate despre maini, despre modalitile de finanare i asigurare. n
plus, cumprtorul are posibilitatea de a urmri procesul de comand i de livrare.
Pentru mainile de ocazie, piaa este dominat de ProCar care a negociat acorduri cu
cei care gestioneaz un stoc mai mare de 4000 de maini.
Reducerea duratelor de livrare, diminuarea costurilor de distribuie i fidelizarea
clienilor sunt cteva din avantajele comerului electronic. Miza acestuia este ns evoluia
lanului de aprovizionare de la un sistem centrat pe furnizor, la un sistem centrat pe client.
Aceast evoluie presupune trecerea prin urmtoarele etape:
1. Prezena pe Internet. Furnizorul pune la dispoziia clienilor informaii asupra
produselor i serviciilor oferite;
2. Comerul electronic. Dincolo de informaiile asupra produselor i serviciilor oferite,
furnizorii, constructorii i distribuitorii ofer posibilitatea de a comanda. Aceste dou etape
sunt centrate pe furnizor deoarece informaiile oferite sunt aceleai pentru toi clienii.
3. Punerea la dispoziia clienilor a unor informaii personalizate. n aceast etap
informaiile sunt disponibile pentru a ajuta clienii n procesul de decizie. Stocurile sunt
cunoscute i sunt puse n acord cu cererea, fiind astfel posibil prevenirea rupturii de stoc.
Obiectivul pentru constructor nu este acela de a accelera, optimiza i automatiza propriile
activiti, ci de a schimba maximul de informaii fiabile i recente pentru a veni n ajutorul
clienilor i pentru a optimiza sistemul de distribuie la dealeri. n luna februarie 2000 a luat
fiin un proiect ntre Ford Motor Co i UPS Logistics cu scopul de a reduce termenele de
livrare a comenzilor de la 15 la 9 zile. Acest obiectiv are n vedere punerea n comun de
informaii referitoare la planurile de producie, comenzi, posibiliti de transport.
4. Integrarea sectorial. n acest stadiu tehnologia informaional permite o relaie
bilateral i echilibrat ntre constructori, dealeri i clieni.
 10.2. Relaii Business to Business

Dac tipul de relaie B2C poate fi neles pe baza unor modele, relaia B2B este dificil
de explicat ca urmare a unei evoluii permanente a conceptelor de baz. Pentru a nelege
acest tip de relaie trebuie mai nti analizate tipul i particularitile acesteia, precum i
impactul asupra funciunilor ntreprinderii, n special n ce privete supply chain-ul.
n englez, Digital Market Places i e-hubs29, desemneaz relaii de tip BtoB. n limba
francez, recent se utilizeaz sintagma de platform de schimburi electronice de date. Dac n
anul 1999, 70% din vnzrile Cisco, 40% din vnzrile Dell, 50% din cele ale lui Intel i 20%
din achiziiile General Electric s-au desfurat prin intermediul comerului electronic. Pentru
anul 2004 se estimeaz c 50% din comerul BtoB se va face prin intermediul Digital Market
Places n SUA.
Oricare ar fi domeniul de activitate constatm o asociere ntre concureni pentru
dezvoltarea de site-uri comune. Astfel n industria grea Arbed, Corus, ThyssenKrupp i
Usinor au anunat lansarea site-ului Stell24-7.com pentru vnzarea de oel i BuyForMetals,
site dedicat cumprrilor de oel. n distribuie dou mari grupuri au luat fiin:
GlobalNetXchange (care iniial regrupa Carrefour i Sears, apoi i s-au alturat Sainsbury,
Metro, Target i Coles Meyer (Australia) i WorldWideRetailExchange (care reunete 17
membrii printre care Auchan, Casino, Tesco, Ahold, K-Mart).
Aceste forme de asociere via Internet determin introducerea unor noi concepte ca: e-
design chain management (DCM), pilotajul e-supply chain management (e-SCM), i
managementul relaiilor cu clienii (e-CRM). Scopul acestor practici este recrearea de noi
valori pentru client. Valorile clasice ale clientului sunt orientate ctre noiunile de pre,
calitate, marc. ntreprinderile sunt mai mult interesate de produs. Astzi clientul este
confruntat cu necesitatea unei mai bune alocri a timpului su. Astfel valorile fundamentale
au devenit timpul i coninutul produsului (adic ansamblul funciilor ataate produsului i
serviciile pe care acesta le furnizeaz).
Apropierea ntre actori, care rmn concureni, are n vedere trei obiective:
- dinamizarea activitii comerciale, utiliznd Internetul ca un nou canal de distribuie
i un vector de acces ctre ansamblul clienilor i furnizorilor poteniali;
- accesul la noile produse;
- raionalizarea unor operaii ca urmare a reducerii pierderilor de timp i a costurilor cu
operaiuni administrative.
Dac dimensiunea comercial (achiziie sau vnzare) a site-urilor B2B este astzi cea
mai vizibil i mai concret, apropierea pe care o determin ntre actorii unei filiere de
activitate d sperana obinerii i a unor alte efecte pozitive rezultate din aceast cooperare.

29
hub infrastructur logistic ctre care converg mrfurile provenind din locuri diferite. Dup triere mrfurile
sunt trimise ctre multiple destinaii. Sinonim cu platform logistic.
 10.3. Achiziiile i vnzrile electronice

La originea, nc foarte recent, a site-urilor B2B dou moduri de funcionare

coexist. Un model este cel denumit Buy-side, orientat ctre aprovizionare i cunoscut ca
e-procurement30, iar cel de al doilea denumit Sell-side, orientat ctre client. Primul
model (Buy-side) rmne modelul dominant, focalizat pe cutarea reducerii costurilor de
aprovizionare pentru ntreprindere.

furnizor

cumprtor
furnizor

furnizor

Fig.10.1. Modelul Buy-side

Astfel o ntreprindere poate propune furnizorilor si de a veni n ntmpinarea nevoilor

exprimate de aceasta prin: cataloage on line, rspunsul la un apel de ofert, participarea la
licitaii electronice (e-auction) sau prin punerea la dispoziie a unor capaciti de producie
temporar disponibile. Avantajul site-urilor cu cataloage este acela c se poate realiza fuziunea
acestor cataloage ntr-un catalog unic disponibil pentru toi cumprtorii. Aceast soluie
necesit ns o arhitectur informatic complex, care s lege ntreprinderea cumprtoare de
diferiii furnizori i care nu este uor accesibil ntreprinderilor mici. n acest mod a luat fiin
Digital Market Places multifurnizor i multiclient, care are n vedere punerea n comun a mai
multor activiti, care iniial se desfurau n paralel.

Funcionarea site-urilor BtoB

Tab. 10.1
Multi-catalog Licitaie Schimb
Descriere Reunete mai multe Realizarea de Consultare on line a

30
Achiziie prin intermediul comerului electronic
 cataloage on line licitaii on line caietelor de sarcini
Tipul Produse complexe bine Mrfuri perisabile, Produsele din
produsului definite sau produse provenite din stocuri caietul de sarcini
standard a cror variaie de excedentare sau
pre este redus produse rare
Preul Predefinit Dinamic i cu Dinamic, cu variaie
variaie ntr-o n ambele sensuri
singur direcie
Beneficiarii Achizitorul: costuri de Persoanele care emit Cumprtorul i
tranzacie reduse, cererea iniial, fie vnztorul
posibilitatea de a compara c este o ofert de beneficiaz de
produsele i de a dispune vnzare sau o cerere costuri de tranzacie
de o gam larg de cumprare reduse
Vnztorul: costuri de
operare reduse, accesul
ctre numeroi cumprtori
Benchmark Autoxchange, Parts.com, Autoxchange, Autoxchange,
Airbus, Skyfish, Aviationx, Parts.com, Airbus, Airbus, Skyfish,
Bigelelectronics, e- Skyfish, Aviationx, Aviationx,
chemicals, Chemdex, e- Bigelelectronics, e- Bigelelectronics, e-
steel, Plasticsnet, chemicals, e-steel, chemicals, e-steel,
Verticalnet, OrderZone, Plasticsnet, Paperexchange
Paperexchange Verticalnet,

Aceste site-uri pot fi segmentate n funcie de produsele cu care opereaz:

- consumabile, nespecifice unei anumite industrii;
- produse industriale, care servesc ca inputuri n procesul de producie.
Modelul Sell-side vine s completeze dispozitivul. Scopul acestui mod de
organizare este acela de a reduce costurile prin preluarea i gestiunea automat a
comenzilor. Se poate crea un site pentru vnzare on line 24 de ore din 24.

cumprtor

furnizor
cumprtor

cumprtor

Fig.10.2. Modelul Sell-side

 n cazul n care oferta include un proces sau o funcie care implic un ansamblu de
sectoare de activitate (consumabile de birou, sisteme de frnare), spunem c site-ul este
orizontal. n cazul n care oferta se adreseaz unei singure filiere de activitate sau unei
piee (automobile, aeronautic), spunem c site-ul este vertical.

10.4. Concepte de baz n achiziiile electronice

10.4.1. Siteuri de achiziii grupate i siteuri de comparare a preurilor

n ce privete siteurile de achiziii grupate (co buying), precum Clust.com (care i-a
ncetat activitatea) sau Letsbuyit (care are probleme financiare) care au propus acest nou
concept n care consumatorul poate influena preurile, se poate implica n crearea i
fabricarea produsului. Consumatorii sunt organizai n comuniti care au astfel fora necesar
pentru a negocia preurile i pentru a dezvolta iniiativele consumatorilor. Un site precum
Clust.com se definea astfel: o comunitate de consumatori on line care utilizeaz puterea
membrilor si i a partenerilor pentru a consuma i a cumpra mai avantajos. Oportunitile
de achiziie sunt n funcie de cantitile cerute. Cnd cererea atinge un anumit nivel, se
negociaz preul pe baza cererii de ofert. Preurile fiind n funcie de cantiti, o cretere a
cantitilor va determina o scdere a preurilor. Membrii siteului pot face propuneri n legtur
cu produse noi sau cu noi funcii ale aceluiai produs. Dac cererea atinge un anumit nivel i
dac produsul este tehnic realizabil, atunci aceste organizaii pot determina realizarea
produsului sub marca lor. Pentru o bun funcionare a acestui sistem este nevoie de o
component logistic foarte bine dezvoltat, deoarece problema disponibilitii produsului la
furnizor este foarte important. Timpul necesar pentru consolidarea comenzilor din partea
clienilor poteniali poate fi relativ lung (una sau dou sptmni), termen care nu este
ntotdeauna compatibil cu angajamentul furnizorului de a asigura un stoc de produse care s
satisfac cererea n ansamblul su. Din acest motiv exist i tentaia unora de a constitui
stocuri de siguran, cumprnd anticipat la un pre bun, de a stoca marfa i de a o face
disponibil atunci cnd apare o cerere din partea comunitilor de cumprtori. Astfel
conceptul original de achiziii grupate a suferit modificri eseniale, iar cutarea celui mai bun
pre tinde ctre limit. O serie de alte probleme ca volumele i eterogenitatea cererii repun n
discuie existena acestor siteuri.
Cumprarea mai multor produse de ctre un client pe internet a determinat apariia
unei cereri de livrare grupat. nc de la prima comand pentru o anumit referin trebuie
nceput pregtirea acesteia, adic punerea n ateptare pentru a fi completat cu alte produse
solicitate.
 10.4.2 Comerul electronic i e-logistica

Conceperea unor modele logistice fiabile n comerul electronic ridic o serie de

probleme:
1. Sistemul informaional. Informaiile transmise dinspre back-ofice spre front-office
pentru a asigura buna funcionare a acestuia trebuie s includ elemente legate de termene de
livrare, stocuri, pentru un numr mare de referine. Aceste stocuri cuprind att produse
disponibile, ct i produse nestocate care vor fi livrate la comand.
2. Dezvoltarea acestui tip de comer i a numrului de site-uri a dus la apariia
concurenei ntre acestea i, implicit, la nevoia de difereniere prin termene de livrare. Pe
msur ce termenele se reduc este necesar constituirea unor stocuri pentru a servi prompt
clienii. De obicei n cataloage sunt prezentate foarte multe produse, dar disponibile (mijlocul
gamei) sunt numai cteva. Gestiunea bazelor de date duce, de multe ori, la o inflaie a ofertei,
care, pentru a fi onorat, necesit un sistem logistic foarte complex.
3. A onora un angajament fcut pentru ansamblul unei oferte (inclusiv produse
nestocate) necesit acorduri foarte riguroase cu furnizorii.
4. Capacitatea de a administra o comand n curs. Dac o comand pentru 5 produse
este alctuit dintr-un produs care se afl pe stoc i 4 produse care trebuie aprovizionate de la
4 furnizori diferii, nc de la recepia primului produs comanda trebuie pus n ateptare.
Cnd volumul comenzii cuprinde cteva mii de produse pe zi cu o rat de ateptare de 50%,
putem spune c soluiile care trebuie aplicate depesc cu mult zona virtualului.
5. n comerul electronic apare problema distribuiei terminale. Dei exist firme
specializate n distribuia la domiciliu, de multe ori preurile practicate de acestea sunt foarte
mari, iar produsele vndute pe net nu pot suporta aceste costuri.
6. De multe ori clientul se ateapt ca la livrare produsul s fie i instalat, ceea ce este
destul de dificil.
7. Sistemul logistic trebuie s fie un sistem foarte reactiv, deoarece clientul i poate
modifica opiunea n orice moment (anularea comenzii, modificarea produselor, cantitilor,
locului de livrare. Din acest motiv vnzarea pe net nregistreaz o rat mare de retur.
8. Este important gestionarea retururilor indiferent de locul de provenien al
acestora. Se tie c fidelizarea clientului presupune suportarea cheltuielilor legate de retururi.
Complexitatea soluiilor logistice a determinat ca operatorii pe net s fac apel la
societi prestatoare de servicii logistice, care i vor adapta oferta comerului electronic.
Pota are capacitatea de a face o distribuie capilar. Ooshop (site Carrefour) a elaborat un
sistem propriu de stocaj, pregtire a comenzilor i livrare n mediul urban. Dac pentru unele
elemente s-a apelat la subcontractare (transportul terminal), cea mai mare parte a problemelor
este gestionat de Ooshop, ceea ce i asigur un avantaj concurenial greu de recuperat.
 Comerul electronic este ntr-o permanent tranziie, cu strategii foarte schimbtoare.
Trebuie deci, propuse soluii logistice care s poat fi adaptate din mers (pe principiul Plug
and play31). n orice moment sistemul logistic care tocmai ncepuse s se dezvolte trebuie s
poat fi debranat i reconectat la un sistem diferit de sistemul iniial prevzut, pentru a oferi
n timp real soluii operaionale noilor constrngeri aprute sau noilor orientri strategice. n
comerul electronic nu cel mare l nghite pe cel mic, ci cel mai rapid l nghite pe cel mai lent.
Soluiile trebuie concepute i aplicate n timp foarte scurt.
Pentru o bun funcionare a unui sistem logistic este important infrastructura i
coerena oamenilor. Organizaiile de tip groupware pot fi bine adaptate din acest punct de
vedere.

10.5. Participarea la licitaii electronice

10.5.1. Achiziiile electronice (e-procurement)

De obicei pentru procurarea unor bunuri cu valoare mare, firmele sunt nevoite s
organizeze licitaii, care n varianta tradiional dureaz mult timp, avnd multe etape de
parcurs, de o complexitate destul de ridicat. Toate aceste faze sunt simplificate n varianta
publicrii pe Web a specificaiilor cererii de ofert, dup care firma ateapt s fie contactat
de posibilii furnizori, care transmit, n acelai timp, i ofertele lor. Astfel se reduce timpul
necesar pregtirii operaiunii de procurare i totodat scad costurile cu organizarea achiziiei.
Beneficiile unui astfel de model rezult din faptul c exist posibilitatea de a alege
dintr-un numr mare de furnizori, ceea ce conduce la costuri reduse, o calitate mai bun,
mbuntirea livrrii, reducerea costurilor procesului de achiziie (specificaiile de achiziie
sunt descrcate de furnizori i nu mai necesit transmiterea lor prin pot). Negocierile i
contractarea electronic, precum i posibila colaborare la elaborarea specificaiilor de achiziie
pot, de asemenea, s determine o reducere a timpului i costurilor.
Pentru furnizori, beneficiile se reflect n oportunitile de participare la licitaie,
posibil la scar global, costul redus de depunere a ofertei, posibilitatea de a participa doar
pentru o anumit component solicitat prin specificaia de achiziie (caietul de sarcini), mai
accesibil ntreprinderilor de dimensiuni mai mici. Un alt avantaj rezult din participarea n
varianta de colaborare la o anumit licitaie, dac site-ul permite astfel de forme.
Sfera de cuprindere a licitaiilor tipice include de la serviciile din construcii i
bunurile pentru investiii pn la studii i alte lucrri ample. Achiziiile publice prin Internet
pot include negocierea electronic, contractarea i licitarea n colaborare, spre exemplu.
Pentru ca acest model s poat fi i la ndemna ntreprinderilor mici, s-au nfiinat
platforme sau consorii n cadrul crora vnztorii acioneaz mpreun pentru a obine oferte
mai avantajoase de la productori. Spre exemplu, industria modei este un important utilizator
al acestor consorii.
31
sisteme care trebuie numai conectate pentru a deveni operaionale
 10.5.2. Licitaiile electronice (e-auction)
Licitaiile electronice pot fi folosite pentru aprovizionare sau pentru a achiziiona
imediat i a dispune de bunuri pe baz de pre de pia. Ele sunt, de fapt, licitaiile clasice
(genul licitaiilor cu strigare), transpuse n varianta electronic. Din punct de vedere al
firmelor care doresc s achiziioneze, licitaiile electronice sunt utile pentru cumprarea de
bunuri (pentru care nu sunt nevoi constante de aprovizionare) la un pre garantat, presupunnd
c dispun de o anumit flexibilitate n ceea ce privete perioada de achiziie (pentru a obine
un anumit avantaj din micrile sezoniere sau alte fenomene de pia) i de suficient spaiu
pentru depozitarea i nmagazinarea acestor bunuri. Din punct de vedere al firmelor care vnd,
licitaiile electronice sunt benefice pentru c bunurile sunt vndute pe o pia mai larg sau
pentru eliminarea surplusului de produse pe care nu doresc s le distribuie prin canalele
obinuite de vnzare.
Produsele vndute prin licitaie electronic pot fi produse de ultim or, de suprastoc
sau cu stoc fluctuant sau obiecte de valoare pentru colecionarii specializai, incluznd
produse care variaz de la bunuri materiale, metale i materii prime agricole, la obiecte de art
unicat.
 CAP. 11 ACHIZIIILE PUBLICE

11.1. Ce sunt achiziiile publice?

In general termenul de achiziii publice este folosit pentru a descrie obinerea de activiti,
stocuri i servicii de ctre autoriti publice naionale, regionale sau locale. Sectorul public,
utilitile i alte corpuri specializate ale guvernului menionate ca "autoriti contractante" trebuie s
obin produse i servicii pentru o varietate larg de activiti.
Multe dintre acestea sunt contracte mari care trebuie fcute publice pe plan naional sau
internaional. n Uniunea European valoarea anual a acestor contracte a fost estimat la 16% din
Produsul Intern Brut (PIB) al rilor componente pe anul 2004.
Achiziiile publice reprezint oportuniti semnificative i potenial profitabile pentru
companiile private de a alimenta sectorul public n ar ct i n afar.
Tipurile de contracte folosite la achiziiile publice variaz considerabil. Unele exemple includ
furnizarea de produse ca tehnica de birou, echipamente de calcul i programe cu licen, materiale
de iluminat stradal si produse medicale, precum si servicii in domeniul financiar, asigurri, IT sau
facilitai de "know-how".
Procesul de achiziii publice reprezint ansamblul activitilor ce se ntreprind
pentru:
atribuirea,
ncheierea,
ndeplinirea
unui contract de achiziie public i prin care se dobndesc, definitiv sau temporar,
produse, lucrri sau servicii.

11.2. Contractul de achiziie public

 Act juridic cu titlu oneros, ncheiat n form scris, ntre autoritatea
contractant i contractant.
Dup natura aciunii deosebim, contract de:
furnizare, al crui obiect este dobndirea definitiv sau temporar a
unuia sau mai multor produse, pe baza:
cumprrii,
cumprrii n rate,
nchirierii,
leasing-ului, cu sau fr opiune de cumprare.
servicii, al crui obiect este prestarea uneia sau mai multor activiti, al
cror rezultat este nematerial, inclusiv cele de:
ntreinere,
reparaie,
instalare,
proiectare.
Lucrri, al crui obiect este:
execuia
proiectarea ct i execuia uneia sau mai multor lucrri de construcii.
Autoritatea contractant poate fi oricare:
autoritate public aa cum este definit n Constituie, inclusiv autoritatea
judectoreasc
instituie public de interes local sau general, autonom sau aflat n subordinea sau
sub controlul unei autoriti publice.
persoan juridic, alta dect cele de mai sus, i care a fost nfiinat
pentru a desfura activiti de interes public fr caracter comercial i care:
fie, este finanat din fonduri publice;
fie, este n subordinea sau sub controlul unei autoriti sau instituii
publice;
fie, n componena organului de conducere sau de supervizare, mai mult de
jumtate din numrul membrilor sunt numii de ctre o autoritate sau o instituie
public;
persoan juridic de drept privat ce desfoar activiti relevante n unul dintre
sectoarele de utiliti publice - ap, energie, transporturi i telecomunicaii - i care:
se afl, direct sau indirect, sub influena dominant a uneia dintre
persoanele juridice de mai sus, sau
beneficiaz de drepturi speciale sau exclusive pentru desfurarea
unor astfel de activiti.
 Contractant poate fi oricare persoan fizic sau juridic, de drept privat, romn sau strin
i creia n calitate de:
furnizor,
executant, sau
prestator,
i s-a atribuit un contract de achiziie public.
Furnizorul, executantul sau prestatorul are dreptul de a participa la procedura de atribuire a
contractului:
fie, n nume propriu
fie, n asociere
fie, ca subcontractor.
Not: Nu au dreptul de a participa la o procedur, sub sanciunea excluderii, dou sau mai
multe filiale/sucursale ale aceleiai societi-mam.
Obiectul aciunii contractului de achiziie public poate fi:
unul sau mai multe produse
una sau mai multe lucrri de construcii
unul sau mai multe servicii.
Produs - orice obiect fizic sau altfel de bun, cuprins n CPSA, care nu este definit ca
fiind serviciu sau lucrare.
Produsele similare - acele produse cu acelai uz sau uz similar care pot fi
interschimbabile i care, potrivit schemei de structur a CPSA, sunt grupate, de regul, n aceeai
subclas elementar.
Servicii - orice activitate al crui rezultat este nematerial, ca de exemplu activitile de
ntreinere, instalare, reparare, inclusiv de proiectare, prevzute n anexa nr.1 la hotrre.
Serviciile similare - acele servicii care sunt grupate, n conformitate cu schema de
structur a CPSA, n aceeai subclas elementar.
Lucrare - oricare dintre activitile de construcii prevzute n anexa nr.2 la hotrre sau
orice combinaie a acestora care conduce sau nu la un rezultat menit s ndeplineasc, prin el
nsui, o funcie tehnico-economic.
Lucrrile similare - acele lucrri de construcii care sunt grupate, n conformitate
cu schema de structur a CPSA n aceeai subclas elementar.

11.3. Etapele procesului de achiziie public

Cu ct etapele i activitile din cadrul unui proces sunt mai bine identificate i
planificate, cu att eficiena i eficacitatea procesului, ct i maniera de desfurare i
monitorizare a acestuia sunt semnificativ mbuntite.
Calendarul ntregului proces (etapele precum i activitile din cadrul acestora) trebuie
stabilit n avans.
 Dac activitile nu sunt definite n mod clar n faz incipient acest lucru se va reflecta
n timpi adiionali pentru definitivarea acestora.
Aceste aspecte trebuie avute permanent n vedere pentru realizarea ct mai eficient a
managementului urmtoarelor etape:
1. Planificare achiziii
2. Iniiere i lansare procedur
3. Derulare procedur
4. Finalizare procedur
5. Administrare contract.
Pentru alegerea procedurii, valoarea estimat se compar cu urmtoarele praguri valorice:
pentru contractul de furnizare: 40.000 EUR - fr TVA
pentru contractul de servicii: 40.000 EUR - fr TVA
pentru contractul de lucrri: 100.000 EUR - fr TVA.
Este LIBER participarea la:
a) licitaie deschis
b) licitaie restrns - etapa de selectare
c) negociere competitiv - etapa de selectare
d) cererea de ofert
e) concurs de soluii
a oricrui furnizor, executant sau prestator, indiferent dac acesta a achiziionat sau nu
documentaia emis de autoritatea contractant.
Succesiunea activitilor este, de regul, urmtoarea:
Publicarea anunului de intenie
Anunul de intenie:
Se public
n Monitorul Oficial al Romniei Partea VI - "Achiziii Publice" n
cel mult 30 de zile de la aprobarea bugetului propriu.
Este
obligatoriu a fi publicat dac valoarea estimat a contractului depete 750.000 EUR
(fr TVA).
Are ca
efect micorarea perioadei acordate pentru elaborarea ofertei dac anunul de participare este
publicat dup cel puin 52 de zile de la data apariiei anunului de intenie dar nu mai trziu de
12 luni.
ntocmirea Documentaiei pentru Elaborarea i Prezentarea Ofertei (DEPO)
Asigurai-v c DEPO cuprinde toate informaiile solicitate prin Documentaia
Standard pentru Elaborarea i Prezentarea Ofertei (DSEPO).
Atenie:
 Autoritatea contractant nu are obligaia de a solicita ndeplinirea tuturor cerinelor
de calificare prevzute n DSEPO. Scopul cerinelor de calificare este de a reduce riscul
nendeplinirii sau ndeplinirii necorespunztoare a contractului de ctre ofertantul declarat
ctigtor. De aceea, acestea trebuie s fie solicitate avndu-se n vedere specificul i
complexitatea contractului. Pe de alt parte, aceste cerine nu trebuie s limiteze n mod artificial
competiia. n DSEPO sunt prevzute limitele maxime pn la care solicitarea unor cerine este
considerat ca fiind nerestrictiv.
A nu se
confunda criteriile de atribuire a contractului cu criteriile de selectare a
candidailor.Criteriile de atribuire a contractului se refer numai la propunerea
tehnic i financiar.
Elementele
ce caracterizeaz capacitatea tehnico-financiar a ofertantului
(experien similar, capacitate tehnic i financiar) NU constituie criterii de
atribuire a contractului deoarece ele nu caracterizeaz ofertele.
Atunci
cnd se aplic criteriul oferta cea mai avantajoas din punct de vedere
tehnico-economic, se vor preciza n mod clar punctajele i algoritmul de acordare al
acestora. Punctele acordate trebuie s reflecte avantajele pe care autoritatea contractant le
ateapt i pentru care nu dispune de capacitatea de a le evidenia prin caracteristici tehnice. Dac
ar beneficia de aceast capacitate atunci aceste avantaje ateptate s-ar transforma n cerine
minime obligatorii i ar aplica criteriul preul cel mai sczut.

3. DERULAREA PROCEDURII

Deschiderea ofertelor

a) Asigurai-v c membrii comisiei de evaluare au semnat declaraiile de confidenialitate i

imparialitate.

b) Se verific de ctre membrii comisiei de evaluare, n prezena reprezentanilor

ofertanilor prezeni la deschidere:
respectarea de ctre ofertani a regulilor formale de:
depunere a ofertelor: plic nchis i sigilat, original i numr de copii, etc.
prezentare a ofertelor: existena ofertelor alternative; formular de ofert semnat i
tampilat, etc.
existena:
garaniei de participare la licitaie
documentelor care nsoesc oferta
c) Se anun urmtoarele :
 denumirea (numele) ofertanilor;
modificrile i retragerile de oferte;
preul (suma n lei i TVA aferent);
propuneri de oferte alternative (dac este cazul);
orice alte detalii care se consider necesare i care nu afecteaz principiul
confidenialitii.

d) Se ntocmete Procesul verbal al edinei de deschidere a ofertelor

e) Se distribuie, sub semntur, o copie a Procesului verbal al edinei de deschidere public

a ofertelor tuturor participanilor la edin.

Evaluarea ofertelor
Eliminarea ntr-o anumit etap determin ieirea din competiie.
Succesiunea activitilor pe parcursul procesului de evaluare:
a) Se examineaz mai nti documentele care dovedesc eligibilitatea i nregistrarea;
b) Se examineaz documentele care~dovedesc ndeplinirea cerinelor minime privind
capacitatea tehnic i capacitatea economico-financiar;
c) Se examineaz propunerea tehnic;
d) Se examineaz propunerea financiar;
e) Se ntocmete raportul de evaluare.
Pe parcursul evalurii comisia de evaluare va solicita clarificrile pe care le
consider necesare pentru evaluarea fiecrei oferte, specificnd termenul de transmitere a
acestora.
nainte de a lua o decizie privind respingerea unei oferte cu un pre neobinuit de sczut
n raport cu celelalte, se vor solicita i analiza detaliile i precizrile cu privire la oferta
n cauz.
Detaliile i precizrile solicitate ofertantului se refer, n acest caz, la:
fundamentarea economic a modului de formare a preului ofertei;
soluiile tehnice adoptate sau condiii deosebit de favorabile de care beneficiaz
ofertantul pentru ndeplinirea contractului respectiv.

O ofert poate fi respins dac:

nu respect cerinele prevzute n documentaia pentru elaborarea i prezentarea ofertei;
ofertantul nu transmite n termen explicaiile solicitate;
explicaiile solicitate nu sunt concludente i/sau nu sunt susinute de
documentele justificative.
ofertantul modific prin clarificrile pe care le prezint coninutul propunerii tehnice
i/sau al propunerii financiare, cu excepia coreciei erorilor aritmetice;
 conine propuneri n mod evident dezavantajoase pentru autoritatea
contractant;
Erorile aritmetice se corecteaz numai cu acceptul ofertantului. Neacceptarea coreciei erorilor
atrage dup sine respingerea ofertei.
La corecia erorilor se pornete de la preul unitar. Nu poate fi corectat preul unitar dect
atunci cnd acesta este descompus pe elemente i se dovedete a fi o eroare de adunare.
Orice decizie a comisiei de evaluare trebuie s ntruneasc acordul a "cel puin dou treimi
din numrul membrilor si.
In caz de divergene de preri ntre membrii comisiei de evaluare, preedintele acesteia are
obligaia de a solicita reanalizarea punctelor de divergen, n scopul finalizrii n timp util a
etapei de evaluare a ofertelor i de stabilire a ofertei ctigtoare.
4. FINALIZAREA PROCEDURII
n aceast etap succesiunea activitilor este urmtoarea:
a) comisia de evaluare nainteaz raportul de evaluare autoritii contractante;
b) autoritatea contractant comunic de ndat tuturor celor implicai rezultatul
aplicrii procedurii;
c) ncheierea contractului.

Contractul de achiziie public se ncheie:

cu ofertantul a crui ofert este stabilit ctigtoare de ctre comisia
de evaluare;
nu mai devreme 7 zile de la transmiterea rezultatului procedurii i n
perioada de valabilitate a ofertelor.

Dac ofertantul a crui ofert este ctigtoare refuz s semneze contractul acesta pierde
garania de participare, iar procedura se finalizeaz astfel:
fie se atribuie contractul de achiziie public urmtorului clasat;
fie se anuleaz procedura pentru atribuirea contractului de achiziie
public.

Contractul intr n vigoare la data:

prezentrii garaniei de bun execuie n forma, cuantumul i la
termenul de valabilitate stabilite prin DEPO;
polielor de asigurare, acolo unde este cazul i este menionat ca atare n DEPO.

d) returnarea garaniilor de participare la licitaie se face n cel mult 3 zile

lucrtoare de la:
data constituirii garaniei de bun execuie pentru ofertantul ctigtor,
de la data expirrii perioadei de valabilitate a ofertei pentru ofertanii
nectigtori.
e) publicarea anunului de atribuire n Monitorul Oficial

Nu mai trziu de 30 de zile de la ncheierea contractului, autoritatea contractanta are obligaia de

a transmite spre publicare n Monitorul Oficial al Romniei, Partea a Vl-a - Achiziii publice, un
anun de atribuire a contractului de achiziie public.
Caracterizarea procedurii de atribuire a contractului de achiziie public
Licitaie deschis
procedura prin care oricine este interesat are dreptul de a depune ofert
se desfoar ntr-o singur etap
cel puin doi participani
cel puin o ofert corespunztoare
Licitaie restrns
procedura prin care numai cei selectai sunt invitai s depun ofert
se desfoar n dou etape:
selectare candidai
evaluare oferte
cel puin CINCI candidai selectai
cel puin o ofert corespunztoare
Negociere competitiv
Procedura de consultare i negociere a clauzelor contractuale cu candidaii selectai
se aplic numai dac spea se ncadreaz n cazurile prevzute de lege (art.11)
se desfoar n trei etape:
selectare candidai
negociere condiii contractuale
evaluare oferte

> cel puin DOI - TREI candidai selectai

> cel puin o ofert corespunztoare
Negociere cu o singur surs
> procedura de consultare i negociere a clauzelor contractuale cu un
singur contractor
> se desfoar ntr-o singur etap
> se aplic numai dac spea se ncadreaz n cazurile prevzute de lege i
indiferent de valoare

> se negociaz clauze contractuale inclusiv PREUL

Cerere de oferte
> procedura prin care se solicit oferte de pre de la cel puin cinci furnizori,
executani sau prestatori.
 > se desfoar ntr-o singur etap
> cel puin CINCI invitaii + anun publicitar
> cel puin DOI participani
> cel puin DOU oferte corespunztoare
Concurs de soluii
> procedura special prin care se achiziioneaz, n special n domeniul
planificrii teritoriale i urbane, al arhitecturii, al lucrrilor de construcii sau
n cel al prelucrrii datelor, o soluie (un plan, un proiect, un studiu)
> poate fi:
o procedur independent - se acord premii
parte a unei proceduri - se atribuie ulterior prin negociere contractul
> se poate desfura:
ntr-o etap, sau
dou etape
> propunerile de soluii trebuie s fie anonime
> soluia este selectat de un juriu.
CAP. 12 AUDITUL ACTIVITII DE ACHIZIIE

Pentru a putea fi auditat departamentul achiziii trebuie s fie suficient de bine

organizat i structurat. Funcia de achiziie este singura funciune a ntreprinderii capabil s
determine o cretere a profitului fr investiii suplimentare. Este suficient s cumperi mai
ieftin.
Scopul funciei de achiziie este acela de a asigura ntreprinderea cu bunurile i
serviciile de care aceasta are nevoie n condiii i la termene ct mai avantajoase. Astfel,
achizitorii trebuie s satisfac cererile utilizatorilor, pe care, ns, nu le pot modifica n funcie
de propriile dorine.
Auditarea funciei de achiziie presupune:
1. Auditul personalului care lucreaz n acest domeniu
2. Auditul metodelor de selecie a furnizorilor
3. Auditul procedurilor de aprovizionare
4. Auditul apelurilor de ofert
5. Auditul relaiilor pe termen lung cu furnizorii
1. Auditul personalului
Cei care fac auditarea trebuie s fie la curent cu modul de recrutare a personalului, s
cunoasc nivelul de pregtire cerut pentru a putea determina ce competene lipsesc. Personalul
care lucreaz n achiziii trebuie s respecte anumite reguli de conduit, s evite conflictele de
interese (conflicte care pot interveni ntre achizitor i ntreprindere). De asemenea achizitorii
trebuie s aib un comportament loial fa de furnizori, adic selecia s se fac numai n baza
criteriilor de calitate, pre, calitatea serviciilor prestate i sigurana livrrilor.
Pentru fiecare angajat din achiziii trebuie s existe o descriere precis a postului i a
ateptrilor pe care ntreprinderea le are de la acetia. Este foarte important i rotaia
personalului n scopul evitrii unor relaii ndelungate ntre achizitor i furnizor.
2. Auditul metodelor de selecie a furnizorilor
Metodele de cutare a unor noi furnizori presupun o investigare cu ajutorul revistelor,
anuarelor, publicaiilor de specialitate, vizitarea de trguri i expoziii, participarea la
congrese.
Criteriile de selecie
Auditorul va verifica ansamblul criteriilor luate n considerare pentru a omologa un
furnizor.
Criteriul pre dac se iau n considerare toate elementele de cheltuieli pentru
produsul aprovizionat (cheltuieli de transport, asigurare).
Criteriul calitatea produselor. Pentru a evalua caracteristicile tehnice i gradul de
conformitate a produsului cu aceste caracteristici sunt necesare competene tehnice . Ar fi
preferabil ca n luarea deciziei de cumprare utilizatorul final, dup ce a fcut testrile
necesare, s aib ultimul cuvnt.
Criteriul de sntate financiar a furnizorului. Aceast evaluare se face, n general, n
cazul aprovizionrii cu produse strategice sau n cazul existenei unui singur furnizor.
Criteriul de climat social. Achizitorul poate identifica existena unor surse de tensiune
la furnizor (nivelul salariilor, condiiile de munc).
Criteriul localizrii geografice. Acest criteriu face relativ un pre care iniial prea
destul de interesant. Astfel dac distana este mare trebuie avute n vedere costurile generate
de o grev a transportatorilor sau a serviciului vamal i riscul unei rupturi de stoc.
Criteriul mrimii capacitii de producie a furnizorului. Trebuie evitat o situaie de
dependen total fa de un anume furnizor din mai multe considerente:
- exist riscul ca furnizorul s nu poat ine pasul cu evoluia tehnologic;
- s nu poat face fa n cazul unei comenzi foarte mari;
- pierderea libertii (care este gradul de libertate al unei societi care se
aprovizioneaz de la o mic ntreprindere de provincie atunci cnd schimbarea sursei de
aprovizionare duce la falimentul micii ntreprinderi?)
Este important calcularea unor ponderi din cifra de afaceri pe care un furnizor le
realizeaz cu ntreprinderea achizitoare i supravegherea acestor ponderi, n sensul c o
depire ar putea avea efecte nefaste. Aceste limite ar putea fi:
- sub 15% - firma achizitoare i pstreaz independena;
- peste 15% - este necesar supravegherea furnizorului pentru ca acest procent s nu
creasc;
 - peste 25% - situaie critic i trebuie luate msuri.
3. Auditul procedurilor de aprovizionare
Pentru o bun organizare a serviciului de aprovizionare este necesar o delimitare a
responsabilitilor, att ale achizitorilor, ct i ale utilizatorilor. De obicei, n micile
ntreprinderi, n care serviciul aprovizionare nu este evideniat n mod distinct, utilizatorii sunt
cei care se ocup de aprovizionare, dar aceasta prezint i o serie de riscuri:
- utilizatorul pierde timp pentru a cuta furnizorii poteniali i i irosete energia;
- odat gsit un furnizor, din comoditate nu se vor cuta noi ofertani.
Exist i situaii n care se poate apela la cumprturi directe, adic utilizatorul va face
el nsui achiziiile, deoarece o intervenie a departamentului de aprovizionare ar genera
costuri suplimentare.
Departamentul aprovizionare trebuie s se ocupe de tratarea comenzilor fcute de
utilizatori, adic s verifice validitatea cererii de cumprare, s selecioneze furnizorii i s
fac efectiv comenzile.
4. Auditul apelurilor de ofert
Scopul apelurilor de ofert este acela de a obine cel mai bun pre prin punerea n
concuren a furnizorilor. Ofertele de pre trebuie s fie fcute n scris (cel puin 3) pentru c
astfel se obine i un angajament din partea furnizorilor.
Achizitorul este cel care redacteaz apelul i trebuie s fie foarte clar i precis n
descrierea produsului sau serviciului pe care l dorete. Tot achizitorul stabilete i data limit
de primire a ofertelor, care pe msur ce sosesc vor fi depuse n seif, pentru corectitudinea
procedurii. Dup selecia furnizorului achizitorul trebuie s dea un rspuns n scris
furnizorilor care nu au fost selecionai, preciznd motivele refuzului (preul prea mare,
termene de livrare lungi, eantioane neconforme cu specificaiile). Apelurile de ofert ar
trebui lansate pentru orice aprovizionare care depete o anumit sum (sum fixat de
conducere). Pentru aprovizionri repetitive se pot lansa apeluri de ofert anuale sau cu titlu de
excepie pot fi i angajamente pe termen lung (5 ani, de exemplu, pentru paz, curenie).
5. Auditul relaiilor pe termen lung cu furnizorii
Achizitorul trebuie s cunoasc sursele de aprovizionare, pieele furnizorilor, deoarece
n acest fel pot fi prevenite o serie de dificulti (achizitorul afl c cei trei furnizori ai unei
materii prime strategice sunt de fapt distribuitori pentru un productor din strintate), poate fi
elaborat un plan de aprovizionare, pot fi refuzate ncercrile de cretere a preurilor. Planul de
aprovizionare trebuie s in cont de ansamblul achiziiilor care trebuie efectuate la nivelul
ntreprinderii. Elaborarea sa pornete de la planul de vnzri. nainte de a determina cantitatea
care se va produce vor fi evaluate cantitile de produse finite aflate n stoc la nceputul
perioadei, nivelul stocului de securitate, cantitile de materii prime i termenele de fabricaie.
n cazul unicitii sursei de aprovizionare pot s apar probleme legate de securitatea
aprovizionrii.
 Model de chestionar pentru auditul funciei de achiziie32
Acest chestionar permite evaluarea departamentului de achiziii. Chestionarul este
organizat pe patru seturi de ntrebri care pot fi aplicate indiferent de tipul achiziiei (de
materii prime, de servicii, de investiii sau chiar achiziii pe baz de catalog). La fiecare
ntrebare se va rspunde prin DA sau NU. Fiecrei ntrebri i este asociat un numr de
puncte.
Punctajul obinut va fi interpretat astfel:
- pn la 300 de puncte procesul de achiziie nu este realizat n mod eficace;
- ntre 300 i 504 puncte evoluia este pe calea cea bun, dar mai sunt multe
mbuntiri de fcut;
- peste 504 puncte departamentul de achiziie este unul performant.
1. Piaa
1.1. Exist o list formalizat a tuturor furnizorilor susceptibili de a livra un anumit produs?
(10 puncte)
1.2. Cunoatei toate tipurile de servicii oferite de pia, precum i utilizarea acestora? (10)
1.3. Utilizai n aprecierea furnizorului un indicator de forma: valoarea comenzii/CA a
furnizorului mcar pentru ultimul exerciiu financiar? (15)
1.4. Utilizai o procedur de omologare formalizat a furnizorilor (calitate, rentabilitate,
mijloace de producie, referine? (15)
1.5. Cunoatei care sunt concurenii pe pieele din amonte? (25)
1.6. Cunoatei evoluia pieei (evoluie ca volum, tendine, noi intrai)? (25)
2. Procese
2.1. Cunoatei preul produsului (sau al serviciului) n momentul comenzii? (5)
2.2. Ca achizitor ncepei negocierea comercial cu furnizorul pe baza unei consultri
anterioare?(5)
2.3. Ca achizitor procedai la o consultare deschis a furnizorilor plecnd de la caietul de
sarcini? (10)
2.4. Participai la elaborarea caietului de sarcini? (20)
Selecia
2.5.1. La negociere i chemai pe toi cei mai ieftini sau consultai un singur ales? (5)
2.5.2. Dac negociai cu cei mai ieftini l alegei pe cel care ofer preul cel mai mic? (15)
2.5.3. Consultarea ofertei o facei prin defalcare pe loturi, negociind pe fiecare lot n parte?
(20)
2.6. Achiziia o facei pe baza unui contract cadru sau pe baza unui contract plurianual? (20)
2.7.1. Cunoatei, plecnd de la o descompunere sumar, elementele determinante ale
preului? (5)
2.7.2. Cunoatei costul complet de achiziie i elementele componente ale acestuia? (15)

32
Idem 24
2.7.3. nainte de negocierea cu furnizorul cunoatei elementele componente ale preului de
vnzare (profit, cheltuieli fixe, variabile)? (30)
2.8. Avei un plan acceptat contractual de furnizor care s aib ca finalitate reducerea
costurilor la furnizor i mprirea ctigului (volum mare al produciei, durat mare a
contractului)? (50)
Negocierea
2.9. Participai la negocieri? (15)
2.9.1. V pregtii negocierea stabilind mizele, riscurile i oportunitile? (20)
2.9.2. Reuii s conducei n negociere? (15)
2.9.3. V definii o strategie i o tactic de negociere? (20)
2.9.4. Recunoatei stilul celuilalt? (10)
2.9.5. Cunoatei stilul pe care l adoptai? (10)
2.9.6. Negociai i n context internaional? (10)
3. Exprimarea nevoii
3.1. Exist un caiet de sarcini sau un alt document care s conin specificaii funcionale? (5)
3.2. Cunoatei standardele pieei, adic tipurile de produse sau de prestaii cel mai frecvent
cumprate sau vndute pe pia? (15)
3.3. Ai ncercat s transformai nevoile de aprovizionare n nevoi care pot fi satisfcute de un
standard al pieei? (25)
3.4. A fost fcut o evaluare tehnic a caietului de sarcini fie pentru validarea acestuia, fie
pentru a justifica adecvarea ntre nevoile exprimate prin caietul de sarcini i rezultatul care va
fi obinut?(25)
3.5. Cunoatei incidenele directe i indirecte ale variaiilor tehnice ale produselor sau
prestaiilor asupra preului acestora? (30)
Bibliografie

Abell D. F., Defining the Business: the starting Point of Strategic Planning, Prentice Hall,
1980
Acuff F., Villere M., Games Negotiators Play, Business Horizons, 1993
Altersohn C., De la sous-traitance au parteneriat industriel, Ed. LHarmattan, Paris, 1992
Atkinson G., The Effective Negotiator, Quest Research Publications, 1995
Baglin A., Garreau A., Grief M., Maeder L., Gestion informatique de la production et des
stocks, Weika, Gestion, vol. 1,2,3, 1987
Bcour J., Bouquin H., Audit oprationnel, Ed. Economica, Paris, 1991
Bellut S., La comptitivit par la matrise des cots. Conception cot Objectif et Analyse de
la Valeur, Afnor, Gestion, 1990
Bensaou M., Portfolios of Buyar-Supplier Relationships, Sloan management Review, 1999
Biggadike R., The rysky business of diversification, Harvard Business Rewiew, nr.3, mai-iunie
1979
Brnz A., Luca F, Florea N., Elemente de management-marketing n asigurarea material i
gestiunea stocurilor, Ed. Univ. Al. I. Cuza Iai, 2001
Carbone J., Buyers look to distributors for supply chain services, Purchasing, Boston, 2000
Cohen N., Au-del du supply chain management: le global fulfillment,
Logistique&Management, vol. 9, nr.1, 2001, p 89-92
Cordin L., Stratgies gagnantes, Dunod, Paris, 1992
DeCovny S., Electronic Commerce Age, Journal of Business Strategy, nov.-dec., 1998
Dussauge P., Garrette B., Les alliances stratgique entre firmes concurrentes. Lexemple des
industries arospatiale et de larmement, Revue Franaise de gestion, nr. 80, 1990
El-Ansaty A.I., Coughlan A.T., Stern L.W., Marketing channels, Upper Saddle River, Prentice
Hall Business Publishing, 1995
Gherasim T., Maxim E., Bazele marketingului, Ed. Sedcom Libris, Iai, 1997
Haspeslagh P., Jemison D., Managing Aquisitions, The Free Press, New York, 1991
Hiltrop M., Arta negocierii, Ed. Terra, Bucureti, 2000
Jaba O., Ni V., Economia i gestiunea ntreprinderii, Ed. Univ. "Al.I. Cuza", Iai, 1997
Joshino M. Y., Rangan U., Strategic alliances, Harvard Business School Press, 1995
Koenig G., Management stratgique visions, manuvres et tactiques, Nathan, Paris, 1990
Kolb F., La logistique: approvisionnement, production, distribution, Entreprise moderne d
Edition, Paris, 1972
Korda Ph., Vendre et dfendre ses marges, Dunod, Paris, 1994
Laurent L., Guide de lacheteur industriel, Dunod Entreprise, Paris, 1990
Lermie C., Carrefour ou lintervention de lhypermarch, Vuibert, Paris, 2001
Lugham M., Management stratgique et competitivit, Ed. De Boeck-Wesmael S.A.,
Bruxelles, 1995
Merli G., Co-markership. The New Supply Strategy for Manufacters, Productivity Press,
Cambridge, Mass, 1991
Meni G., Introducere n afacerile electronice, Ed. Junimea, Iai, 2002
Mucchielli J.L., Dterminants de la dlocalisation et firmes multinationales, Revue
conomique, nr. 4, 1992
Myer R., Suppliers: manage your customers, Harvard Business Review, 1989
Napolitano G., Lapeyre J., La certification des services, Ed. dOrganisation, Paris, 1994
Nelson R., Winter G., An Evolutionary Theory of Economic Change, Harvard University
Press, Boston, 1982
Pach G., Colin J., Exploring the evolution of the logistics channel in electronic commerce: a
research programme, Proceedings of the Ninth Biennial World Marketing
Congress, Malta, 1999
Pardoux F., Le partenariat client-fournisseurs dans lindustrie: une stratgie achats utiliser
slectivement, Revue franaise de gestion, vol.9, nr.2, 1990
Pascale R.T., Managing on the Edge, Simon & Schuster, 1990
Peretti A., Legrand J.A. Tehnici de comunicare, Ed. Polirom, Iai, 2001
Perrotin R., Heusschen P., Acheter avec profit, Ed. dOrganisation, Paris, 1995
Perrotin R., Lentretien dachat, Ed. dOrganisation, Paris, 1995
Perrotin R., Le Marketing achats, Ed. dOrganisation, Paris, 1995
Perrotin R., Loubre J.M., Stratgies dachat, Ed. dOrganisation, Paris, 2002
Poirier C., Reiter S., La supply chain, Dunod, Paris, 2001
Poltier C., Stratgies dacquisitions, Eyrolles, Paris, 1991
Pras B., Tarondeau J., Comportement de l'acheteur, Sirey, Paris, 1981
Pruteanu . Comunicare i negociere n afaceri, Ed. Polirom, Iai, 2000
Pruteanu ., Munteanu C., Caluschi C., Inteligena marketing plus, Ed. Polirom, Iai, 1999
Savy M., Veltz P., Economie globale et rinvention du local, La Tour dAigues, Datar, Ed. de l
Aube, 1995
Schwartz B., E-business: New distribution models coming to a site near you, Transportation
and Distribution, Cleveland, 2000
Sostnes M.J., Le parteneriat dans loptique marketing achats, Revue franaise de gestion,
ian.-feb., 1994
Spalanzani A., Prcis de gestion industrielle et de production, Presses Universitaires de
Grenoble, 1993
Stigler G.J., A Theory of Oligopoly, Journal of Political Economy, 1964
Urs I., Chiriac M., Di Neagu G., Constandache M., Contractele mileniului III, Ed.
Rentrop&Straton, Bucureti
Ven Katesan R., Faire ou faire faire, un choix stratgique, Harvard lExpansion, nr.68, 1993
Womak J., Jones D., Roos D., Le systme qui va changer le monde, Dunod, Paris, 1992
Williamson O.E., The Economic Institutions of Capitalism, New York, The Free Press, 1985
www.business-place.net
www.cyberenergie.com
www.gartner.com
www.gice.net
www.insee.fr
www.news.zdnet.fr
www.planete-commerce.com
Zeyl A., Le trade marketing, Vuibert, Paris, 1996