Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
02 Capitolul 02 Functiile Managementului
02 Capitolul 02 Functiile Managementului
MANAGEMENTUL I LEGISLAIA
SISTEMULUI FARMACEUTIC
Capitolul 2.
FUNCIILE MANAGEMENTULUI
2.1. Procesul de conducere
58
2.2. Funcia de planificare.
Planificarea este o activitate orientat spre viitor i reprezint procesul de sta-
bilire a obiectivelor i a ceea ce trebuie fcut pentru a atinge aceste obiective sau
planificarea este un proces prin care organizaiile ncearc s anticipeze schimb-
rile i s se adapteze n aa fel nct s asigure atingerea obiectivelor organizaio-
nale. Muli teoreticieni ai managementului consider c planificarea reprezint cea
mai important sarcin a managerilor. Managerii decid ce trebuie fcut, cnd tre-
buie fcut, cum trebuie fcut i cine trebuie s o fac. (George A. Steiner).
Henri Fayol consider c planificarea reprezint cea mai important funcie
pe care o ndeplinesc managerii. Orice organizaie se schimb odat cu trecerea
timpului, aceste schimbri fiind determinate de mediul economic, politic, tehnolo-
gic i competiional aflat ntr-o permanent transformare. Planificarea este un pro-
ces care nu se ncheie odat cu crearea unui plan, ci continu cu implementarea
acestuia, inndu-se cont de faptul c, n etapa de implementare i control, planul
poate necesita mbuntiri sau modificri menite s l fac mai eficient.
Planificarea este o activitate de luare de decizii care reprezint baza procesu-
lui de management i care i ajut pe manageri s organizeze, conduc i controle-
ze oferind organizaiei o int i o direcie. Relaia dintre planificare i celelalte
funcii ale managementului este ilustrat n fig. 2.1.
Planificare
Timpul
Pe termen lung
Pe termen mediu
Pe termen scurt
Domeniul
Planuri strategice
Planuri operaionale
Dimensiunile
planificrii Frecvena
De unic folosin
Permanente
Nivelul managerial
De vrf
Mediu
De baz
Planificarea pe termen scurt (planuri concepute pentru cel mult un an). Pla-
nurile pe termen scurt, la fel ca i cele pe termen mediu, deriv din cele pe termen
lung. Au un orizont temporal de cel mult un an i au un impact mai mare asupra
activitii zilnice a managerilor dect planurile pe termen mediu sau lung. Includ
anumite planuri de atingere a obiectivelor financiare (bugetul), inventar, publicita-
te, instruirea angajailor.
Planurile strategice. Acestea influeneaz ntreaga organizaie, sunt elaborate
de obicei de managerii de pe nivele ierarhice superioare i sunt prin definiie pe
termen lung. Planurile strategice descriu misiunea i scopul organizaiei i decid
care trebuie s fie obiectivele organizaionale. Planificarea strategic stabilete
direcia i premisele dezvoltrii organizaiei i formeaz baza pentru planurile
operaionale ale organizaiei. Stabilirea misiunii i planurilor strategice ale organi-
zaiei reprezint punctul de plecare pentru procesul de planificare la nivelul ntre-
gii organizaii.
61
Planurile operaionale. n timp ce planurile strategice stabilesc cadrul gene-
ral al planificrii n organizaie, planurile operaionale acoper un domeniu mai
restrns, fiind orientate spre activitile zilnice sau lunare ce trebuie efectuate pen-
tru ndeplinirea planurilor strategice i atingerea obiectivelor strategice. Planurile
operaionale sunt numite uneori planuri tactice i au n general drept obiect aloca-
rea de resurse i programarea activitilor.
Cele mai des ntlnite planuri operaionale sunt: planurile de marketing, ori-
entate spre vnzarea i distribuirea produselor sau serviciilor organizaiei; planu-
rile de producie i aprovizionare, orientate spre facilitile, aspectul, metodele i
echipamentele de care este nevoie pentru ca produsul s fie realizat; planurile
financiare, orientate spre gestionarea fondurilor de care organizaia dispune i spre
obinerea de fonduri necesare implementrii planurilor strategice; planurile de
personal, orientate spre recrutarea, selecia, integrarea i instruirea resurselor
umane de care are nevoie organizaia.
Una dintre cele mai importante dimensiuni ale planificrii o constituie frec-
vena utilizrii sau gradul de repetare. n dependen de acest factor se deosebesc:
1. Planuri de unic folosin, care sunt create pentru a rezolva o problem
care este puin probabil c va mai aprea n viitor i pot fi programe, proiecte sau
bugete.
Programele. Un program reprezint un plan de unic folosin creat pentru
activiti care includ diferite funcii i interaciuni. Pentru a fi eficiente, ntocmirea
programelor ar trebui s respecte urmtoarele reguli generale:
1. mprirea setului de activiti n etape semnificative.
2. Studierea relaiei dintre etape i stabilirea de secvene de etape.
3. Atribuirea responsabilitii pentru fiecare etap managerilor i/sau unitilor
potrivite.
4. Determinarea i alocarea de resurse necesare fiecrei etape.
5. Estimarea datelor de demarare i ncheiere pentru fiecare etap.
6. Atribuirea datelor limit pentru ncheierea fiecrei etape.
Proiectele. Un proiect reprezint un plan de unic folosin mai punctual din
punctul de vedere al orientrii dect un program, dar mai complex. Fiecare proiect
reprezint responsabilitatea unor indivizi desemnai, crora li se pun la dispoziie
resursele necesare (sub forma unui buget) i data ncheierii.
Bugetele. Cele mai multe programe i proiecte se dezvolt i sunt controlate
pe baza unui buget, care reprezint un plan de alocare a unor resurse financiare
unor uniti sau activiti organizaionale. Bugetele nregistreaz intrrile i ieiri-
le i furnizeaz inte n scopul controlrii activitilor i/sau unitilor.
2. Planurile permanente sunt create pentru conducerea unor activiti care
62
apar n mod regulat. Datorit faptului c situaiile similare sunt rezolvate ntr-un
mod predeterminat, managerii economisesc timp i energie n procesul de luare a
deciziilor. Principalele tipuri de planuri permanente sunt politicile, procedurile de
operare standard i regulile.
Politicile manageriale reprezint orientri generale ale procesului de luare de
decizii; ele stabilesc limitele ntre care sunt luate decizii i decurg de obicei din obi-
ectivele i strategiile organizaionale. Politicile sunt de obicei definite de managerii de
pe nivele ierarhice superioare, care le stabilesc din mai multe motive: pentru a elimina
confuziile sau nenelegerile la nivelele ierarhice inferioare ale organizaiei, pentru a
crete nivelul de eficien n atingerea obiectivelor, pentru a asigura reflec-tarea unui
anumit sistem de valori, pentru a permite managerilor s experimenteze
responsabilitatea de a lua decizii n limitele cadrului stabilit de politic. O politic
bun este aceea care este: comunicat toi cei interesai sunt ntiinai, deoarece o
politic poate orienta n mod eficient deciziile managerilor doar dac este cunoscu-t;
uor de neles o politic va influena comportamentul managerilor doar n situaia
n care acetia neleg scopul politicii; constant, dar nu inflexibil fr a fi
schimbate prea des, politicile pot s fie administrate cu flexibilitate.
Procedurile standard reprezint forme de planuri permanente. O procedur
descrie n mod exact aciunile ce trebuie ntreprinse n situaii specifice i repre-
zint modul n care politicile sunt implementate n mod frecvent. Procedurile
standard reprezint instruciuni detaliate menite s l orienteze pe angajatul care
trebuie s ndeplineasc o sarcin i s asigure abordarea coerent n cadrul orga-
nizaiei a situaiilor recurente.
Regulile. O regul reprezint o form de plan permanent i nu este menit s
orienteze luarea unei decizii, ci s substituie aceast aciune. Regulile orienteaz
aciunile angajailor care trebuie s ndeplineasc anumite sarcini, i singura lor
alegere este ntre a aplica sau nu regulile respective.
Toate nivelele manageriale sunt responsabile de planificarea dintr-o organiza-
ie. Managerii de pe nivelele ierarhice inferioare sunt implicai n operaiunile
zilnice i petrec mai puin timp cu planificarea dect managerii de pe nivelele me-
dii i superioare. Aceast orientare spre problemele operative conduce la stabilirea
unui orizont de planificare pe termen scurt. Managerii de pe nivelele medii ale
ierarhiei petrec n general mai mult timp cu planificarea, fiind preocupai de plani-
ficarea pe termen mediu i de contribuia subordonailor la atingerea obiectivelor
organizaionale. Sunt cei care ocup de obicei rolul principal n stabilirea politici-
lor, procedurilor i bugetelor. Principala responsabilitate pentru stabilirea planuri-
lor strategice sau pe termen lung ale organizaiei o au managerii de vrf. n aceas-
t ordine de idei evideniem:
63
Planificarea de sus n jos (descendent) intervine atunci cnd managerii de pe
nivele ierarhice superioare sunt responsabili pentru planificarea la toate nivele-le
organizaiei. Datorit schimbrilor rapide suferite de condiiile strategice i de
operare, managerilor de vrf le este tot mai greu s in pasul. Astfel, chiar politi-
cile care par a fi cele mai reuite pot eua, datorit faptului c managerii de vrf
care le elaboreaz nu reuesc s in cont de oamenii i/sau unitile de la baza
organizaiei. Pentru a evita aceste probleme, experii recomand folosirea planifi-
crii de jos n sus (ascendent), adic, managerii din vrful organizaiei exprim
ideile de care sunt interesai, iar planurile sunt ntocmite de managerii de pe nivele
mai joase, care sunt mai aproape de problemele operaionale. Un avantaj al plani-
ficrii de jos n sus l constituie creterea sentimentului de apartenen i implicare
al celor responsabili cu planificarea. Dezavantajul const n aceea c, dus la ex-
treme, acest procedeu determin o lips a coerenei i pierderea viziunii unitare la
nivelul organizaiei. Pe de alt parte, planificarea de sus n jos asigur unitate i
comunic viziunea conducerii organizaiei, dar nu asigur ntotdeauna implicarea
celor care trebuie s implementeze i s conduc planul. Implicarea n procesul de
planificare este de obicei necesar pentru ca subordonaii s se simt parte impor-
tant n punerea n practic a planului.
Nivelele planificrii. Planificarea este considerat de muli drept baza mana-
gementului. Pentru a fi eficient, ea trebuie s fie realizat la toate nivelele mana-
geriale, chiar dac tipurile de planificare difer de la un nivel la altul. Managerii
de vrf se implic n planificarea strategic (procesul de stabilire a obiectivelor pe
termen lung ale organizaiei i determinarea modalitilor de atingere a acestora),
managerii de pe nivele ierarhice medii determin obiectivele unitii sau ale gru-
pului prin planificarea pe termen mediu (procesul de determinare a activitilor ce
pot fi ndeplinite de uniti individuale n limitele resurselor alocate), iar manage-
rii de pe nivelele ierarhice inferioare se ocup cu planificarea operaional (con-
centrat pe activitile zilnice sau lunare de care este nevoie pentru executarea
planurilor strategice i operaionale). Fiecare nivel de planificare este important i
nu poate exista dect n corelaie cu celelalte.
1
Procesul de fcut?
planificare. Planificarea presupune luarea de decizii cu privire la:
Ce trebuie
2
Care sunt termenii de realizare?
3
Unde trebuie fcut?
4
Cine trebuie s fac?
5
Cum trebuie fcut?
64
zaie nu poate avea succes dect dac managerii si tiu cum s rspund acestor
ntrebri n procesul de planificare. Fiecare persoan din organizaie trebuie s tie
ce trebuie s realizeze, dar i cum, unde, cu ajutorul cui trebuie s fac acest lucru
i de ce resurse dispune n acest sens.
Planificarea poate fi privit ca un numr de 5 pai care pot fi adaptai la toa-
te activitile de planificare de pe toate nivelele organizaionale:
Pasul 1: Stabilirea scopurilor i obiectivelor. Funcia de planificare ncepe
prin stabilirea scopurilor i a obiectivelor, fr a cror declarare organizaia poate
eua n ncercarea de a-i stabili prioritile i de a aloca resurse.
Pasul al 2-lea: Definirea situaiei prezente. Abia dup ce conducerea a stabi-
lit poziia competitiv a firmei n raport cu competitorii ei, pot fi stabilite planuri
cu privire la direcia viitoare. n aceast analiz este important identificarea
punctelor slabe i forte ale organizaiei i a resurselor ce pot fi utilizate pentru
atingerea scopurilor.
Pasul al 3-lea: Stabilirea de premise cu privire la condiiile viitoare. n
aceast etap managerii evalueaz mediul intern i pe cel extern n ncercarea de a
identifica acei factori care ar putea crea probleme n ncercarea de atingere a obi-
ectivelor. Apoi managerii prevd tendine viitoare n funcie de aceti factori, de-
oarece, dei dificil, anticiparea problemelor i a ocaziilor este o parte esenial a
procesului de planificare. Fiecare alternativ trebuie s fie evaluat cu atenie din
punctul de vedere al ipotezelor luate n calcul pentru ca acea alternativ s fie efi-
cace.
Pasul al 4-lea: Crearea de alternative i stabilirea direciei. n timpul acestei
etape managerii dezvolt alternative i aleg acea variant care pare cea mai potri-
vit. Evaluarea include i o critic a premiselor pe care se bazeaz alternativa res-
pectiv, fiind eliminate acele alternative care se bazeaz pe presupuneri nerealiste.
Sunt luate decizii cu privire la aciunile viitoare.
Pasul al 5-lea: Implementarea planurilor i evaluarea rezultatelor. Planifica-
rea este prima dintre funciile elementare ale managementului i st la baza celor-
lalte funcii. Aceast etap a procesului de planificare subliniaz relaia dintre
planificare i control: planurile de aciune reprezint baza procesului de control.
Pasul final este acela de a lua msuri de corectare prin modificarea obiectivelor
sau schimbarea planurilor, ceea ce l readuce pe manager la nceputul procesului
de planificare.
Deci, prin funcia de organizare, utiliznd corect resursele de care dispune or-
ganizaia (materiale, financiare, umane, informaionale) i n concordan cu con-
diiile mediului extern (economico-sociale, demografice, culturale etc.) conduc-
torul trebuie s rezolve toate problemele aprute, stabilind locul, rolul i respon-
sabilitatea fiecrui membru al organizaiei.
Pentru asigurarea unei activiti eficiente conductorul poate folosi mai multe
mecanisme coordinative, reieind din necesitile concrete, circumstanele cores-
punztoare etc. Aciunea de coordonare poate fi bilateral, atunci cnd ea deru-
leaz ntre manager i subordonat sau poate fi multilateral, cnd deruleaz ntre
manager i mai muli subordonai.
Pentru ca aciunea de coordonare s se realizeze continuu i eficient, este ne-
cesar ca la nivel de organizaie ntre diferitele elemente structurale, ct i ntre
oameni, s existe comunicaii eficiente, iar salariaii s fie receptivi la modificrile
care se impun.
1morale;
s fie complex, n sensul utilizrii combinate att a stimulentelor materiale, ct i
68
1
s fie difereniat, adic s in cont de caracteristicile fiecrei persoane;
69
J.B. Miner evideniaz cteva caracteristici eseniale ale procedurii de con-
trol:
1
relevan
activitilor controlul
pe care trebuie
le desfoar s fie adaptat
personalul specificului locurilor de munc i
controlat;
2
flexibilitate
o perioad de timp controlul
la alta; trebuie s fie adaptabil schimbrilor ce pot interveni de la
3
concentrarea
tele strategice, pedeosebit
cheie, aspecte de
critice controlul
importante pentruserezultatele
va efectuafinale;
cu precdere n punc-
4
durat
permite redus, viteza
identificarea rapidmare de raportare
a neventualelor controlul
greeli, crend este
astfeleficient, cnd
posibilitatea
adoptrii
extind; msurilor corective timp util, nainte ca efectele negative s se
5
simplitate, claritate controlul trebuie s fie simplu, uor de neles, de adaptat i
de aplicat;
70