Sunteți pe pagina 1din 9

Managementul schimbrii.

Rezistena
angajailor fa de schimbarea organizaional
Drd Liviu TUDOR

Abstract
Lucrarea prezint rezultatele studiul ntreprins pe baza datelor
furnizate de platforma ManagerAnticriz, n vederea identificrii domeniilor
economiei romneti care ofer cele mai multe oportuniti pentru schimbare.
Modelul utilizat permite clasificarea (sub)domeniilor investigate pe o scar de
la 1 (variaie/risc minim) la 10 (variaie/risc maxim), n funcie de gradul de risc.
Avnd n vedere rata ridicat de eec a iniiativelor de schimbare, aproximativ
70%, conform literaturii de specialitate, sunt identificate i prezentate cauzele
principale ale rezistenei la schimbare, nivelurile de rezisten, precum i
cteva strategii de gestionare a rezistenei la schimbare.

Cuvinte cheie: schimbare organizaional, managementul schimbrii,


rezistena la schimbare, riscul sectoarelor economice

Managementul schimbrii este un domeniu vast, care trebuie abordat


ntr-o manier proactiva i sistematic pentru a permite integrarea acestuia n
strategia de dezvoltare a organizaiei. A fost conceput pentru a susine tranziia
eficient ctre o etap superioar, sprijinind managementul s gestioneze
eficient procesul.

Activitile economice din Romnia


care au cea mai mare nevoie de un proces
de schimbare/adaptare eficient

n ncercarea de a identifica domeniile care reclam cea mai mare


nevoie de schimbare, au fost utilizate rezultatele furnizate de platforma
ManagerAnticriz, care a realizat o cercetare privind evaluarea nivelului de
dispersie a rezultatelor economice ale principalelor companii din economia
romneasc.
Cercetarea prezint date despre coeficientului de variaie a unor
indicatori economici reprezentativi, la nivelul a 155 de subdomenii de
activitate grupate n 27 de sectoare economice de baz, fiind analizate circa
35.000 de companii. Modelul de calcul utilizat condenseaz toate variabilele

Revista Romn de Statistic - Supliment nr. 9 / 2014 27


relevante pentru situaia companiilor dintr-un domeniu de activitate (evoluia
cifrei de afaceri, evoluia numrului de salariai, marj de profit net, viteza
de rotaie a stocurilor, viteza de ncasare creane) ntr-un singur indicator de
risc (variaie) exprimat pe o scal de la 1 (variaie/risc minim) la 10 (variaie/
risc maxim), fiecare industrie/subindustrie fiind astfel corelat cu o anumit
amploare a riscului. Indicatorul de risc s-a calculat prin ponderarea evoluiei
indicatorilor n ansamblul perioadei crizei (2008-2012) i n ultimul an raportat
(2011-2012).
Ipoteza de evaluare const n ideea c, n domeniile de activitate cu
cea mai mare dispersie a evoluiei indicatorilor exist:
- o diferen mare ntre abilitile de management ale echipelor de
conducere
- o nelegere redus a evoluiei sectorului n ansamblu i a
competitorilor direci
- o adaptare diferit a companiilor la condiiile curente ale mediului
economic - n general i ale sectorului de ncadrare - n particular
- o influen puternic a unor factori speciali care cresc decalajul de
performan n cadrul respectivului (sub)domeniu de activitate

n aceste condiii, sectoarele de activitate n care exist cea mai mare


discrepan, variaie a indicatorilor analizai, reprezint sectoarele cu cel
mai mare risc de evoluie i, totodat, cu cea mai mare nevoie de schimbare.
Schimbarea poate fi realizat pe dou segmente:
- din zona mai puin favorabil ctre cea medie (companii care
au nevoie de mbuntirea activitii i aducerea parametrilor de
performan ctre media sectorului)
- din zona medie ctre zona cea mai favorabil (sectorul de activitate
ofer oportuniti pentru obinerea unor rezultate de excepie, lucru
dovedit de existena unor companii cu rezultate foarte bune)

Conform rezultatelor obinute n cadrul studiului, domeniile cu cel


mai ridicat grad de variaie sunt: Sticla i ceramica (8,0), Imobiliare (6,0),
Industria buturilor (5,8), Industria alimentar (5,3), Maini i utilaje (5,0).
Clasamentul realizat pentru cele 155 de subdomenii a evideniat c
cele mai riscante subdomenii sunt: Fabricarea altor echipamente electrice &
electronice (9,8), Agenii imobiliare (9,6), Lucrri de construcie a proiectelor
utilitare pentru fluide (8,7), Comer cu amnuntul n magazine specializate
(8,6), Fabricarea echipamentelor de comunicaii (8,5).

28 Romanian Statistical Review - Supplement nr. 9 / 2014


Dificultatea procesului de implementare
a schimbrii organizaionale

Planificarea oricrei schimbri importante ntr-o companie este mult


mai uoar dect etapa de implementare. n 1995 John Kotter a publicat o
cercetare care a artat c rata de succes a programelor de schimbare este de
30%.
Studiul realizat de McKinsey&Company n 2008 n rndul persoanelor
de conducere a indicat faptul c rata de succes se menine n continuare la 30%.
Potrivit unui articol recent referitor la managementul schimbrii, publicat de
Grupul Avery Parker, mai mult de 60% dintre modificrile planificate nu sunt
puse n aplicare cu succes, n primul rnd pentru c angajaii i chiar managerii
companiei se opun schimbrilor.
Se pare c domeniul managementul schimbrii nu s-a schimbat prea
mult. Analiznd n profunzime cauzele eecurilor rezult c marea majoritate
a programelor se mpiedic exact de lucrul pe care ncearc s l transforme:
atitudinea angajailor i comportamentul managementului.

Cauzele i manifestarea rezistenei angajailor


fa de schimbare

Cnd un corp acioneaz asupra altui corp cu o for


numit for de aciune, cel de-al doilea corp
acioneaz i el asupra primului cu o for numit
for de reaciune, de aceeai mrime i
de aceeai direcie, dar de sens contrar.
(Principiul al III-lea al mecanicii
- John Newton)

Prin extrapolarea Principiului aciunii i reaciunii al lui Newton la


situaia unei organizaii, ca entitate finit, de sine stttoare, se poate spune
c aplicarea unei fore sau unei presiuni asupra sa, cu scopul de a genera o
schimbare n direcia unei noi stri dorite, va genera o for opus, denumit
rezistena la schimbare.
n cazul unei organizaii, forele generatoare de schimbare pot fi:
de origine extern: apariia de noi tehnologii pe pia, modificrile
legislative n domeniu, apariia/dispariia unor competitori etc.;
de origine intern: modificarea structurii de personal prin angajare/
disponibilizare, lansarea de noi produse pe pia, nvechirea
echipamentelor i procedurilor etc.

Revista Romn de Statistic - Supliment nr. 9 / 2014 29


Literatura de specialitate semnaleaz diverse modaliti de manifestare
a rezistenei la schimbare, cum ar fi:
exprimarea deschis sau explicit: greve, diminuarea productivitii,
certuri permanente ntre angajai, neglijena la locul de munc, subminare,
sabotaj etc.;
exprimarea implicit sau ascuns: diminuarea gradului de motivare
a angajailor, ntarzieri i demisii, scderea moralului etc.

Cauzele rezistenei angajailor la schimbare


Eugen Burdus propune n lucrarea Managementul schimbrii
organizaionale diverse cauze ale rezistenei individuale la schimbare, printre
care se numar:
Atenie i memorie selective. Percepia oamenilor fa de schimbarea
propus n organizaie depinde de viziunea lor asupra lumii - dat
de educaie, vrst, preocupri, sursele de informaii accesibile.
n acest context, oamenii preiau doar parial informaiile privind
schimbarea, filtrnd elementele care i oblig s ias din zona
de confort, obinnd astfel o imagine incomplet a procesului de
schimbare.
Obiceiurile angajailor. Schimbrile organizaionale care necesit
schimbarea obiceiurilor angajailor vor fi ntmpinate cu rezisten,
deoarece orice modificare a obiceiurilor personale presupune efort
i, prin urmare, ieirea din zona de confort personal.
Dependena fa de opiniile altor persoane. Oamenii din organizaie
vor depinde, din punct de vedere psihologic, de opiniile, atitudinile
i comportamentul altor persoane din organizaie, lideri formali sau
informali. Dependena fa de opiniile altor persoane poate duce la
ntrzieri n implementarea procesului de schimbare i generarea de
rezisten.
Frica de necunoscut. Nelinitea, mergnd pn la fric n faa
necunoscutului, se poate manifesta att n rndul angajailor - care
nu tiu sau nu neleg cum i va afecta schimbarea n organizaie -
ct i n rndul managerilor, care pot evita luarea anumitor decizii
care s presupun un grad de responsabilitate ridicat.
Raiunile economice. Oamenii opun rezisten schimbrilor care
duc la diminuarea veniturilor directe sau indirecte.
Lipsa de siguran. Orice schimbare presupune, la nivel individual,
ieirea din zona de confort (situaii trecute, cunoscute, care le evoc
senzaia de siguran).

30 Romanian Statistical Review - Supplement nr. 9 / 2014


Niveluri de rezisten individual la schimbare
Rick Maurer, un cunoscut consultant american specializat n
managementul schimbrii, arat c dou treimi dintre iniiativele de
schimbare organizaional eueaz i c majoritatea managerilor din marile
companii indic rezistena la schimbare drept cauz principal a eecului.
Aceste statistici sunt nuanate de precizarea c problema real nu este
neaprat rezistena la schimbare, ci faptul c liderii planific i implementeaz
planurile de schimbare n moduri care genereaz inerie, apatie i opoziie n
rndul persoanelor din organizaie.
Rezistena reprezint o reacie la modul n care schimbarea este
gestionat, iar oamenii care opun rezisten nu intenioneaz sau nu realizeaz
acest lucru, ci caut s supravieuiasc. n esen, Rick Maurer propune ca
punct de plecare n depirea rezistenei la schimbare ntrebarea Ce anume
genereaz rezisten? i identifica trei niveluri de rezisten individual la
schimbare.

a) Nivelul I de rezisten
Nivelul I de rezisten sau nivelul raional (Nu neleg) se refer
la aspectele informaionale ale schimbrii argumente logice, prezentri,
statistici etc. - i poate fi generat de:
lipsa informaiilor referitoare la schimbarea propus;
dezacordul fa de sau dezaprobarea interpretrii informaiilor
furnizate;
comunicarea ineficient sau insuficient a informaiilor eseniale
referitoare la schimbarea propus;
confuzia privind semnificaia schimbrii, ca urmare a lipsei de
claritate n comunicare.
Printre strategiile de depire a rezistenei de nivel I la schimbare se
numr:
evidenierea necesitii pentru schimbare: comunicarea clar i
furnizarea de informaii corecte i clare privind nevoia de schimbare
pot fi suficiente pentru depirea acestui tip de rezisten;
utilizarea unui limbaj adecvat: prezentarea schimbrii (de ce?
i cum?) ntr-un limbaj clar i simplu, astfel nct s fie neles
complet de toi angajaii;
adaptarea mesajului referitor la schimbare: prezentarea
informaiilor n mai multe variante, deoarece oamenii preiau
informaia n moduri diferite, n funcie de interesele personale i
capacitatea de nelegere.

Revista Romn de Statistic - Supliment nr. 9 / 2014 31


b) Nivelul II de rezistenta
Nivelul II de rezisten sau nivelul emoional (Nu-mi place) reprezint
reacia emoional la schimbare i i are rdcina n fric, generat la rndul ei
de dorina de supravieuire. La acest nivel comunicarea devine dificil.
De cele mai multe ori mediul profesional nu ncurajeaz exprimarea
emoionala, astfel nct majoritatea oamenilor las neexprimate aceste aspecte
sau pur i simplu nu sunt contieni de ele i se limiteaz la a exprima opoziia
caracteristic nivelului I. Chiar dac emoiile generate de schimbare nu sunt
vizibile i nu sunt exprimate, ele nu trebuie ignorate n gestionarea procesului
de schimbare.
Depirea acestui nivel de rezisten este posibil prin recunoaterea
existenei sale i asigurarea unui climat favorabil comunicrii. De asemenea,
trebuie avut n vedere c rezolvarea acestor aspecte se realizeaz ntr-un ritm
mai lent i/sau imprevizibil fa de celelalte aspecte ale schimbrii.
Printre strategiile de depire a rezistenei de nivel II la schimbare se
numr:
accentuarea avantajelor schimbrii: la nivel organizaional
(creterea competitivitii pe pia, creterea vnzrilor etc.), dar mai
ales la nivel individual (mbuntirea relaiilor de munc, creterea
siguranei locurilor de munc, mbuntirea oportunitilor de
carier, creterea salariilor etc.);
asigurarea implicrii angajailor n procesul de schimbare:
oamenii tind s sprijine iniiativele n care sunt implicai direct i n
care au o contribuie proprie;
comunicarea sincer: n cazul n care schimbarea afecteaz n mod
negativ angajaii, acest aspect trebuie comunicat clar i onest de la
nceput, evitnd astfel zvonurile i genernd respect i ncredere
fa de lideri.

c) Nivelul III de rezisten


Nivelul III de rezisten sau nivelul relaional (Nu-mi placi) se
refer la ncrederea personal a angajailor fa de lideri. n acest caz oamenii
neleg ideea propus (nivelul I), accepta i privesc pozitiv schimbarea i
rezultatele (nivelul II), ns opun rezisten fa de persoana care propune
ideea din lipsa de ncredere.
Printre strategiile de depire a rezistenei de nivel III la schimbare
se numr:
asumarea responsabilitii: liderii i asum personal
responsabilitatea pentru aciunile i situaiile care au dus la relaii
tensionate de munc, ctignd astfel respectul angajailor;

32 Romanian Statistical Review - Supplement nr. 9 / 2014


respectarea angajamentelor luate: liderii respect personal
angajamentele luate n ceea ce privete strategiile, aciunile,
termenele, rezultatele etc.;
cunoaterea reciproc: liderii responsabili pentru schimbare
asigura crearea unor condiii, n termeni de timp i oportuniti, de
cunoatere reciproc ntre angajai i lideri;
comunicare i negociere: liderii pot prelua din ideile i propunerile
angajailor, asigurnd astfel o comunicare constructiv i
mbuntind relaiile de munc.

Dincolo de abordrile clasice legate de rezistena la schimbare,


Romnia are o trstur specific a problemei, dat fiind mentalitatea
caracteristic poporului nostru; este cunoscut suprancrederea/supraaprecierea
abilitilor propriei persoane fa de abilitile celor din jur (sunt mai
capabil()/ pregatit(), mai..., dect restul). n ara noastr aceasta este
dublat n mod periculos de subaprecierea i lipsa de ncredere n restul
(ceilali colegi, celelalte persoane, societate - n general). Or acest aspect nu
poate dect s ngreuneze acceptarea opiniilor diferite i s creasc rezistena
la schimbare...

Concluzii

Lucrarea se bazeaz pe rezultatele studiului realizat cu ajutorul


platformei ManagerAnticriza pe un eantion de 35.000 companii romneti
din 155 subdomenii grupate n 27 sectoare de activitate, prin analizarea
indicatorilor economici n perioada crizei financiare (2008-2012), n vederea
identificrii domeniilor care necesit n cea mai mare msur schimbare.
Domeniile de activitate sunt clasificate cu ajutorul unui indicator de risc
(variaie) exprimat pe o scal de la 1 (variaie/risc minim) la 10 (variaie/risc
maxim), fiecare industrie/subindustrie fiind corelat cu un nivel de risc.
Conform datelor raportate n literatura, rata de esec a programelor de
schimbare este de aprox. 70%. Majoritatea autorilor identific drept cauz
principal a eecului acestor programe opoziia persoanelor din organizaie
angajai i lideri fa de schimbare.
Rezistena angajailor fa de schimbare poate fi generat de cauze
interne sau de cauze externe companiei i se poate manifesta deschis (explicit)
sau nchis (implicit). Printre cauzele rezistenei individuale la schimbare se
numra: atenia i memoria selective, obiceiurile existente, dependena fa
de opiniile altor persoane, frica de necunoscut, raiunile economice, lipsa de
siguran etc.

Revista Romn de Statistic - Supliment nr. 9 / 2014 33


Sunt identificate trei niveluri de rezistenta individual fa de
schimbare: raional (aspectele informaionale ale schimbrii), emoional
(aspectele emoionale legate de schimbare) i relaional (aspectele legate de
relaiile dintre angajai i liderii schimbrii). Pentru fiecare nivel de rezisten
la schimbare exist strategii specifice de depire a rezistenei, elementul
comun al acestor strategii fiind o ct mai bun comunicare lideri-angajai:
onest i transparent, inclusiv i constructiv.

BIBLIOGRAFIE

1. Anderson, Dean; Anderson, Linda Ackerman (2001). Beyond Change Management,


Jossey-Bass / Pfeiffer, San Francisco, California, SUA (269 pp.)
2. Buga, Sorin; Schmauch, Manfred (2009). Managementul schimbarii, factor critic
de succes pentru transformarea afacerii. Solutii practice pentru iesirea din criza,
Ensight Management Consulting, Bucuresti, Romania (23 octombrie 2009)
3. Burdus, Eugen; Caprarescu, Gheorghita; Androniceanu, Armenia (2000).
Managementul schimbrii organizaionale, Editura Economic, Bucureti,
Romnia (632 pp.)
4. Cameron, Esther; Green, Mike (2009). Making sense of change management (2nd
ed.), Kogan Page, UK (385 pp.)
5. Jarrett, Michael (2003). The seven myths of of change management, Business
Strategy Review, Vol. 14, Issue 4, pp. 22-29
6. Kebapci, Sinan; Erkal, Hakan (2009). Resistance to change. A Constructive
approach for managing resistant behaviours, Baltic Business School, University
of Kalmar, Kalmar, Suedia (90 pp.)
7. Keller, Scott; Aiken, Carolyn (2009). The inconvenient truth about change
management, McKinsey Quarterly, April 2009, www.mckinsey.com (20 pp.)
8. Kotter, John (1995). Leading Change Why transformation efforts fail, Harvard
Business Review, March-April 1995 (11 pp.)
9. Luecke, Richard (2003). Managing change and transition, Harvard Business
School Press, Boston, S.U.A. (148 pp.)
10. Mare, Emil (2006). Schimbarea i dezvoltarea organizaional, Revista Academiei
Forelor Terestre, Anul XI, nr. 3 (43), Trimestrul III (8 pp.)
11. Maurer, Rick (2009). Introduction to change without migraines, Maurer and
associates, SUA (45 pp.)
12. McPheat, Sean (2010). Managing through change, MTD Training & www.
bookboon.com (50 pp.)
13. Passenheim, Olaf (2010). Change management, www.bookboon.com (50 pp.)
14. Prediscan Mariana, Bradutanu Daniela, Roiban Roxana Nadina (2013). Forces
That Enhance or Reduce Employee Resistance to Change, The Annals of The
University of Oradea Economic Sciences, nr. 1 (July 2013), pp. 1606-1612
16. Senior, Barbara; Fleming, Jocelyne (2006). Organizational Change, 3rd edition,
Pearson Education Limited, Essex, Marea Britanie (436 pp.)
17. Tripon, Ciprian; Dodu, Marius (2012). Dezvoltare organizaional i managementul
schimbrii (suport de curs), Universitatea Babes-Bolyai, Facultatea de tiine
politice, administrative i ale comunicrii, Cluj-Napoca, Romnia (111 pp.)

34 Romanian Statistical Review - Supplement nr. 9 / 2014


18. Tudor, Liviu (2014). Management of organizational change in the context of
sustainable development; Supliment al Quality - Access to Success, vol 15, ASE
Bucuresti, Romania (7 pp.)
20. Tudor, Liviu (2014). Change management a critical activity under crisis
conditions, n vol. Conferinei Internaionale Dezvoltare durabil n condiii de
instabilitate economic, Satu Mare, Romania (9 pp.)

Revista Romn de Statistic - Supliment nr. 9 / 2014 35