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La aplicacion, cuarta fase del proceso de consultoria, es la culminacion
de los esfuerzos conjuntos del consultor y del cliente. Aplicar cam bios que
son mejoras reales desde el punto de vista del cliente es el objetivo funda-
mental de cualquier tarea de consultoria. EI consultor desea tam bien ver que
sus propuestas no solo son bien recibidas en reuniones con el cliente, sino
puestas en pnictica con buenos resultados.
Si no hay aplicacion, el proceso de consultoria no puede considerarse
completado. Esta es la situacion, si el cliente no ace pta las propuestas del
consultor presentadas al final de la fase de planificacion de las medidas. De-
muestra que la tarea ha estado mal realizada por am bas partes. Si el consul-
tor y el cliente colaboran estrechamente durante las fases de diagnostico y de
planificacion de la accion, el cliente no puede rechazar propuestas que son el
fruto de un trabajo conjunto. Si existe alguna duda acerca del enfoque del
trabajo del consultor durante la planificacion de las medidas y acerca de la
viabilidad de las propuestas que se presentanin, se deben adoptar de inme-
diato medidas correctivas, sin esperar a que se hayan aprobado definitiva-
mente las propuestas.
Puede tam bien suceder que el consultor no halle ninguna solucion al
problema de su cliente. Quiza el problema, tal como se ha formulado, no tiene
solucion (verbigracia, la meta establecida era demasiado ambiciosa y poco
realista). Esa situacion se debe ria tam bien descubrir y el trabajo sobre las
propuestas se reorientaria en una etapa anterior con el fin de que la planifi-
caci6n de las medidas produzca propuestas realistas sobre como abordar un
problema replanteado.
Al planificar un cometido y negociar un contrato, el cliente y el consul-
tor no deben olvidarse de dejinir que entienden par aplicacion y par re-
sultados. Si el consultor esta elaborando y ayudando a introducir un sis-
tema de informacion adaptado al cliente, i,que actividades habra que
completar y que parametros habra que alcanzar para que pueda considerarse
que el sistema esta plenamente en servicio? i,Que entendemos por aplicacion
en un program a orientado hacia la accion: un aumento de las competencias
de los participantes, la aprobacion de las propuestas elaboradas por equipos
de aprendizaje mediante la accion 0 la introduccion efectiva de todas las me-
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La consultoria de empresas
didas de cambio propuestas? Puede resultar muy dificil saber cuando se debe
considerar completado un proyecto muy complejo, tal como una reestruc_
turacion 0 un cambio radical de una empresa. Sin embargo, la falla de diiu_
cidacion a tiempo de estas cuestiones suele ocasionar malentendidos entre
los consultores y sus c1ientes.
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Aplicacion
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La consultoria de empresas
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Aplicaci6n
Supervision de la aplicacion
Cuando la aplicacion esta a punto de comenzar, el consultor veri fica que
se hayan cumplido todas las condiciones y todos los req uisitos previos.
Al inicio del funcionamiento del nuevo sistema y durante cierto tiempo
despues, el consultor esta a disposicion para contestar cualquier pregunta y
para ayudar al personal del cliente a abordar de inmediato cualquier nuevo
problema que surja. Se trata tanto de una cuestion de tactica como de tec-
nicas, puesto que pequeiias deficiencias y errores en el momenta en que se
pone en marcha un nuevo sistema tienen tendencia a crecer y a transfor-
marse en grandes dificultades si no se resuelven de forma inmediata. En este
aspecto, el consultor puede tener mas experiencia gue el cliente.
No es raro que las personas que adoptan decisiones, incluido el consul-
tor, tengan ideas tardias inquietantes, una vez que una decision se ha adop-
tado final mente y comienza su aplicacion. Este fenomeno se conoce con el
nombre de disonancia cognosciliva. Antes de tomar una decision, los deci-
sores suelen dedicar un tiempo excesivo a concentrarse en los beneficios del
nuevo plan y en las desventajas del plan actual 0 alternativo. Sin embargo,
una vez que se ha adoptado una decision definitiva, que el proceso de apli-
cacion comienza y los primeros problemas inevitablemente hacen su apari-
cion, parece que se dedica bastante tiempo a revisar las ventajas del plan an-
terior, 0 desplazado, al mismo tiempo que se form ulan observaciones sobre
los defectos del nuevo plan que se esta aplicando.
Se requiere considerable talento para examinar un plan existente y, so-
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La consultoria de empresas
bre la base de las investigaciones y los resultados obtenidos, idear uno nuevo
mas eficaz, pero se requiere tam bien considerable valor para procedcr a la
aplicacion del nuevo plan cuando se tropieza con problemas en las primeras
etapas de la fase de ejecucion (como suele suceder). Cuando esto ocu rre, el
consultor deberia recordar la maxima: Tomese tiempo para planificar su
trabajo y luego tomese tiempo para realizar su plam).
Conjuntamente con el cliente, el consultor hace una evaluacion regular
y frecuente de los progresos de la aplicacion. Se presta atencion al ritmo de
aplicacion y a sus consecuencias mas amplias, verbigracia, si los cambios en
la disposicion de la planta y en la organizacion del departamento de produc-
cion estan efectuandose segun el plan y si la entrega de cualquier nuevo pro-
ducto comenzara como se ha prometido. Los ajustes en el calendario, el
enfoque adoptado 0 incluso el disefio original del nuevo plan se introducen
en la forma apropiada, pero de una manera organizada, evitando tomar de-
cisiones aisladas y dictadas por el panico.
EI comportamiento sereno del consultor durante esta fase del trabajo in-
fluye en las actitudes del cliente y de su personal con respecto-a-fa aplicacion.
Se 10 debe considerar como un colega experimentado y entusiasta, que se
siente plenamente involucrado y corresponsable, con una clara vision de 10
que se puede conseguir y que esta preparado para explicar las funciones y
responsabilidades de las demas personas que participan en el proyecto.
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Aplicacion
personal del die.nte, sino ta~bien pa~a hacerloparticipar con intensidad cre-
'ente en las actlvldades mas compleJas que eXlgen conoclmlentos tecmcos y
c~periencia Y estimulan el aprendizaje autodidacta. Como esta es una exce-
~ente oportunidad para aprender, es uti I asignar esta tarea a. personas inteli-
gentes que tengan una capacldad potencIal de perfecclOnamlento y no solo a
las que se puede apartar de sus deberes normales durante el periodo del co-
metido.
Los directores que ocupan altos cargos tam bien aprenderan de la tarea
si el consultor sabe como comunicarse con ellos y si estan deseosos de des-
cubrir cuales son los metodos de trabajo del consultor. Por esta razon, es mas
interesante para un alto ejecutivo, si da con un consultor verdaderamente
competente, estar en frecuente relacion con el en lugar de limitarse a reu-
nirse formalmente con el al principio y a leer su informe final cuando con-
c1uye su trabajo.
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La consultoria de empresas
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Aplicaci6n
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La consultoria de empresas
Figura 10.1 Comparacion de dos casos que ilustran los efectos sobre el rendi .
miento final cuando se utilizan metodos individualizados fr ente a
metodos iniciales acatados
VerIacI4n
GIIma amplla A~ 1!I1pOi1MII
deNtodoe forzada dellMIodo
IndlvlduallDdos eo....
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Aplicaci6n
.
u nidades de
mejoramiento
' Curva de rendimiento de la practica continua
del rendimiento .
.
.
X,
0 Y, Y, Y3 Ym
Unidades de tiempo
la mejora es mayo r, es decir, la curva de rendimi ento esta sit uada mas
arriba, si se util iza la practica separada;
la mejora dura mas tiempo, es decir, la curva de dec recimiento 0 extin -
cion es menos pro nunciada.
Estas curvas de rendimiento se obtiene n de modo casi in variable cuando
la mejora en la peri cia se puede medir co mo resultado de la practica 0 el en-
trenamiento. En co nsec uencia, el co nsultor ti ene inten!s en co nsiderar la po-
sibilidad de introducir ca m bios gradual es utili za nd o period os de practicas re-
lativa mente co rtos en lu ga r de rec urri r a una sola gran apo rtacio n d e
capacitacio n.
Ta ctica 3 : ensayos
Es un hec ho probado que cua ndo se requiere peri cia los resultados me-
jora n constantemente co n la practi ca sepa rada, a co ndicio n, par supuesto , de
que se apliquen los procedimi entos co rrec tos.
Como mu estra la fi gura 10.2, el rendimi ent o mejora co nsta ntemente co n
la practica co ntinua s610 hasta que se alca nza cierto limite superi o r de ren-
dimi ento. Luego se ex ige a la prac tica co ntinu a qu e ma ntenga este ni vel de
rendimi ento.
Aun q ue puede haber razo nes pa ra debatir si el aprendi zaje (es decir, el
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La consLiltoria de empresas
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Aplicaci6n
apoya esta noci6n . y agrega que las metas deben ser r~alistas, ni demasi~do
faciles m Imposlbles, de modo que se pueda expenmentar una sensacl6n
de logro cuando se han alcanzado 3.
Existen amplias pruebas que muestran que unas grandes esperanzas uni-
das a una confianza sincera en una persona prestigiosa a menudo producen
eI res ultado de que la persona que realiza el cambio alcance un rendimiento
y un a productividad mayores. Este efecto puede ser acumulativo debido a
que el mejor rendimiento estimula al individuo a asumir mayores responsa-
bilidades y crea de ese modo en el mayores posibilidades de realizaci6n , cre-
cimiento Ydesarrollo. A la inversa, unas esperanzas escasas pueden conducir
a un bajo rendimiento, el cual, a su vez, crea una situaci6n en que la credi-
bilidad se pierde y predominan la desconfianza y el escepticismo.
AI introducir un cambio, el consultor tiene que velar por que todas las
personas que participan en el entiendan facilmente 10 que significa en 10 que
respecta a metas. Esas metas deben expresarse en terminos que sean:
cuantitativos (capaces de mediciones numericas);
_ cualitativos (capaces de ser descritos especificamente);
en tiempo (indicaci6n de la fecha de comienzo y duraci6n prevista para
alcanzar la meta final) .
Es importante determinar de modo correcto el tiempo en que se ha de
alcan zar una nueva meta. Como las actitudes y los habitos de trabajo tardan
mu cho en formarse , se debe dar tiempo para sustituirlos por otros. A menos
que se sienta la necesidad de instituir un cambio de inmediato, el proceso
puede lIevar mas tiempo del que se preveia en un principio.
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La consultoria de empresas
Figura 10.3 lIustraci6n generalizada de los puntos altos del nivel de atencio n
de un publico interesado
------------
..... ,. .... """.." _0 _0 _0 _0 _0- ._0
_0 _0 _0 _0- 0_0
_0 _0 _0 Distraccion debida
_0_0 _0 _0 _0- 0- a fatiga fisica
BajoL-____________________________________________~~
Comienzo Final
----------------- Presentacion -------------------_
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Aplicaci6n
Vuelta atras
Un sistema de mantenimiento y control tiene que protegerse contra la
simple vuelta atras, que es probable se produzca mientras se siga recordando
10 que se solia hacer antes del cambio. La vuelta atras no siempre es reaccio-
naria. Si un nuevo metodo fracasa debido a problemas con el equipo, los su-
ministros, etc. , el trabajo solo puede continuar si se hace otra cosa. Lo mas
natural es volver a la antigua practica, si todavia es posible. Si bien el con-
sultor no debe nunca impedi r que nadie siga trabajando con el viejo metodo
hasta que se pueda sustituir completamente, debe tam bien asegurarse de que,
una vez que se ha puesto a prueba el nuevo metodo, sea imposible volver al
antiguo.
La forma de lograrlo dependera, como siempre, de la funcion del come-
tido y de la indole de su problema. A continuacion se dan algunos ejemplos.
Papeleo. Cuando se instala un nuevo procedimiento de documentacion,
las existencias de los antiguos formularios se destruyen. Se encarga a algun
funcionario el mantenimiento de las existencias de los nuevos formularios
y de firmar los pedidos para obtener reimpresiones. EI empleado encargado
de las compras no tramita pedidos de impresion firmados por ninguna otra
persona.
Normas de funcionamiento. EI mantenimiento de las normas de trabajo
de una fabrica exige una vigilancia amiloga. EI trabajo con arreglo a normas
debe ser mas facil que el trabajo sin normas. Todo trabajo no ajustado a las
especificaciones del producto 0 metodo no debe ser posible utilizando los
formularios y la documentacion modelos. Esto no significa que no se auto-
ricen nunca desviaciones de la norma, pero cuando asi sUcede tiene que ser
patente.
Diseiios. En una oficina de diseiios industriales, hacer un nuevo diseiio
de una pieza no debe ser mas facil que descubrir si se puede utilizar una pieza
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La consultoria de empresas
Procedimientos de control
Un sistema de control no se Iimita necesariamente al mantenimiento
en el sentido estricto de conservar un plan en el mismo estado. Despues de
cierto tiempo, algun elemento de la reorganizacion empezani a resentirse
de la edad, cuando no de otra cosa. Otras influencias cambiantes pueden
hacerlo cada vez menos apropiado: el objetivo para el que habia side con-
cebido puede haber dejado de existir. Sin un medio de control, las posibi-
lidades de modificar y mejorar de acuerdo con las circunstancias cambian-
tes pueden perderse.
Sin embargo, es facil exagerar el control por el control como 10 es el que-
darse fascinado por cualquier otra tecnica. EI consultor necesita identificar
solo los elementos esenciales en los que apareceran desviaciones importantes
y elegir los momentos en que se han de verificar. No es necesario verificar
todo cad a dia: el criterio suele ser el de cuanto tiempo hara falta para que se
produzca algo grave si no se efectuan verificaciones. Se necesitan verificacio-
nes mas frecuentes inmediatamente despues de un cambio que mas tarde,
cuando se ha alcanzado la estabilidad a un nuevo nivel.
En la esfera financiera, las verificaciones forman parte del control pre-
supuestario y se efectuan con la frecuencia con que 10 exige la delicadeza de
la situacion . Las verific.aciones del rendimiento de la mano de obra pueden
incorporarse en los an. sis semanales de la nomina de sueldos y la produc-
cion. Los con troles del IDventario pueden ajustarse a las principales catego-
nas de almacenes.
Las sociedades mercantiles aceptan la comprobacion anual de sus libros
como normal , pero pueden olvidar que una comprobacion periodica interna
de su organizacion y de sus metodos administrativos es tam bien necesaria.
Aparte de las salvaguardias detalladas ya mencionadas, una comprobacion
periodica puede ser la unica manera de verificar todo el sistema. Solo una
comprobacion puede revelar si todos los objetivos se siguen cumpliendo, 0 si
siguen siendo los mismos. Si no se efectuan esas verificaciones, el paso del
tiem po puede erosionar el buen trabajo y sus beneficios.
EI movimiento del personal es una Fuente comun de peligro. Si los nue-
vos miembros del personal no reciben una informacion adecuada, tendn\n
pocas posibilidades de actuar de manera distinta a como 10 consideran apro-
piado. Podran tratar de conseguir objetivos sorprendentemente diferentes. EI
numero de defectos con los que el consultor tropieza en la organizacion
c1iente puede ser un indicador de una negligencia habitual. Si no cambian las
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Aplicaci6n
actitudes basicas d.el cliente con respecto a los controles, su propio trabajo no
podra obtener meJor trato.
otras meJoras
A la inversa, seria poco realista y total mente erroneo dar por supuesto
que la aplicacion de las propuestas .del consultor .haran pe:fe~ta a la e~presa
del cii ente y que durante mucho tJempo no sera necesano mtroduclr otros
cam bios. Las mejoras pueden ser sugeridas por los directores, especialistas y
trabaj adores que participan en un nuevo plan, por los clientes, por el con-
sul tor personalmente 0 por otros profesionales que trabajan para el mismo
cii ente. Las mejoras pueden resultar posibles y necesarias debido a las inno-
vaciones en la tecnologia de la informacion y a otros cam bios que quiza no
hayan sido tornados plenamente en consideracion en el cometido actual. Es
posible que se sugieran mejoras de ese tipo y que resulten necesarias sorpren-
dentemente pronto, mucho antes de 10 que el co nsultor se imaginaba al so-
meter el nuevo plan al cliente.
Algun as mejo ras pueden ser facilmente ace ptadas e introdu cidas du-
rante la fase de aplicacion. Otras no corresponderan al plan que se ha ele-
gido, pero sera uti I registrarlas y tenerl as presentes para el futuro . Recuerdese
el principio de Ia solucion despues de la siguiente examinado en el capi-
tulo 9. No tie ne sentido tratar de proponer soluciones de aplicacion defin i-
tivas a los problemas de los clientes cuando sabemos muy bien que el cam-
bio es la unica constan te de nu estra epoca y que en el futuro siempre habra
soluciones mejores que res ultara n factibles y necesarias.
I En este ulti mo caso. se ha de recorda r q ue los abastecedores de esos siste mas tiene n in te
res en vender material de oocina y q ue los conjuntos (<uniform es pueden no aju sta rse mu y bien
a la situacion dada .
2 D. C. McCle lland y D. G . Wi nter: MOIi vat ing economic achievement (Nueva Yo rk. T he
Free Press. 1969).
J S. W. Gellerman : Managem ent by m o/i valion (N ueva Yo rk. America n Manage ment As
sociation. 1969).
4 G . W. Mille r: The magical num be r seve n. p lus or minus two. en Psr cholvgical Rel'iell'.
\ 0 1. 63. num. 2. marlQ de 195 6.
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