Sunteți pe pagina 1din 77

FUNDAMENTAREA STRATEGIEI

DE DEZVOLTARE A FIRMEI

S.C. SAFIR S.R.L.-VASLUI


Cuprins
Capitolul I: Prezentarea generala a firmei SC.SAFIR. SRL-VASLUI
1.1 Scurt istoric

1.2 Descrierea generala a firmei si obiectul de activitate

1.3 Prezentarea portofoliului de produse

1.4 Structura organizatorica

1.5 Misiunea firmei

1.6 Obiectivele firmei

Capitolul II:Analiza factorilor interni si externi ai firmei


2.1. Matricea SWOT

2.2. Evaluarea factorilor interni (MEFI)

2.3. Evaluarea factorilor externi (MEFE)

Capitolul III: Activitatea de productie a firmei


3.1 Strategii de dezvoltare a firmei

3.1.1 Strategii globale

3.1.2Strategii partiale

Capitolul IV:Identificarea strategiilor de dezvoltare pentru firma


4.1. Matricea SPACE

4.2. Modelul Porter

4.3 Matricea TOWS

4.4. Modelul Boston Consulting Group

4.5. Matricea Artur D. Little

4.6. Matricea McKinsey

4.7 Matricea INTERN- EXTERN

4.8 Matricea portofoliului competitiv

4.9 Matricea de planificare strategic cantitativ

4.10 Marea matrice a strategiei/ GRAND


INTRODUCERE

S.C. SAFIR S.R.L. VASLUI functioneaza ca o ferma zootehnica, in ajutorul ei venind


metodele moderne de management, care ii ajuta pe finantatori sa observe anumite
mecanisme ale managementului de la data infiintarii (21.12..2003), avand ca obiectiv
principal cresterea puilor pentru carne si comercializarea acestora.

In timpul functionarii sale, managerii unitatii au considerat ca largirea activitatii sale la


nivelul penultimei etape de productie si anume, abatorizarea proprie, ar fi creatoare de noi
venituri, astfel la sfarsitul anului 2004, prin eforturi proprii si straine au reusit sa rezolve
aceasta problema.Datorita fluctuatiilor majore ce apar permanent pe piata
nationala, conducerea unitatii a ajuns la concluzia de a-si analiza unitatea, pentru a vedea
situatia reala a acesteia.

Firma, in contextul pietei romanesti cu o economie in tranzitie, intr-un cadru neclar,


confuz, in care subventiile sunt aproape inexistente, iar putinul ajutor vine de la Agentia
Nationala Romaneasca de Cresterea Animalelor de Rasa, care ne poate garanta in cazul
solicitarii unui credit, s-a dovedit a se fi adaptat in conditiile pietei.

Proiectul contine, in prima parte, o descriere generala a situatiei firmei, finalizandu-se cu


obiectivele acesteia, in cea de-a doua parte se face analiza factorilor interni si externi prin
investigatii economice, tehnice si de marketing , apoi in cea de-a treia parte este discutata
activitatea de productie a firmei , iar in ultima parte se realizeaza identificarea strategiilor de
dezvoltare ale firmei SC.SAFIR.SRL VASLUI.
Capitolul I
Prezentarea generala a firmei
S.C. SAFIR. SRL-VASLUI

1.1 Scurt istoric

La Vleni, pe 12 decembrie 2002, Ghiorghi Safir a iniiat o afacere de familie care, de


altfel, i poart i numele. La nceput au fost un simplu darac i o moar, iar firma avea ca
obiect principal de activitate morritul i panificaia. Dup achiziionarea n anul 2003
a fermei de la Micleti, afacerea n plin dezvoltare a cunoscut o cretere spectaculoas.
Incendiul din 2005 de la ferma Micleti, a distrus dou hale funcionale. n direcia
rentabilizrii activitii, managerul de atunci a gsit cea mai bun utilizare a produselor
rmase nefolosite n urma activitii de morrit: creterea puilor pentru carne. Nu tia nc,
dar aceast decizie avea s schimbe cursul vieii multor oameni...

Dup achiziionarea n 2003 a fermei de la Micleti, afacerea n plin dezvoltare a


cunoscut o cretere spectaculoas. Incendiul din 2005 de la ferma Micleti, care a distrus
dou hale funcionale, a fost o adevrat piatr de ncercare, dar ne-a fcut mai puternici: n
2006 eram de dou ori mai mari, cu dou hale de pui de carne. Ferma de la Micleti a fost
reconstituit n totalitate, fiind amenajat, modernizat i computerizat, cu tehnologie din
import la nivel european.

n anul 2004 a aprut Briant - primul magazin de desfacere. El a fost urmat mai trziu
de alte 3 magazine. Am ajuns mai aproape de clienii notri, le-am cunoscut mai ndeaproape
nevoile, dorinele i ateptrile.

De la infiintarea societatii si pana acum ferma a inregistrat profit si nu a contractat nici


un credit, si o rata a profitului de 15%. In aceasta perioada firma noastra a functionat tot cu
actiuni in domeniul agroalimentar.
1.2 Descrierea generala a firmei si obiectul de activitate

S.C. Safir. S.R.L. este o societate comerciala cu raspundere limitata si este


amplasata in orasul Vaslui, judetul Vaslui si are ca obiect de activitate cresterea puilor pentru
carne si comercializarea acestora.Unitatea in cauza este amplasata la marginea orasului Vaslui
pe soseaua care duce spre localitatea Miclesti, scopul amplasarii in aceasta zona a fost in
primul rand evitarea poluarii.De asemenea trebuie subliniate si dezavantajele amplasarii in
aceasta zona in care cresterea puilor pentru carne este ingreunata de existenta in zona, a
gigantului productiv AGRO INTERNATIONAL.

Societatea SAFIR a luat natere ca afacere de familie a lui Ghiorghi SAFIR, dintr-un
darac i o moar i a evoluat n mod surprinztor ctre o ferma proprie de cretere a puilor, i
un sistem propriu de distribuie a produselor pe ntreg teritoriul Romniei.Fiecare realizare a
reprezentat un nou capitol n povestea societatii SAFIR, noi istorisiri creionate n jurnalul de
cltorie al unui maratonist adevrat.Traseul nu a fost unul uor. Numeroase obstacole i
serpentine au intervenit n lina desfurare a evenimentelor, ns familia SAFIR a tiut cum s
transforme aspectele negative n experiene de via.S-au fcut sacrificii i investiii constante
pentru cldirea unei afaceri complexe, ns fiecare efort a adus pentru societatea SAFIR noi
amintiri frumoase alturi de familie, prieteni, parteneri i angajai.Pentru SAFIR maratonul
reprezint mai mult dect o competiie, este o form de via. Odat cu trecerea timpului au
nvat ce nseamn iniiativa, ncrederea n forele proprii i responsabilitatea. Ferma SAFIR
are viziunea necesar pentru a spune c traseul continu...

Obiectul de activitate

Principalul lor obiectiv este reprezentat de crestere puilor de carne ,pregtirea i punerea pe
pia a unor produse de calitate care s respecte reglementrile n domeniu i care s
mulumeasc n aceeai msur clienii.

Conform codului CAEN este 1512 Producia i conservarea crnii de pasre.


Conditii pentru creterea puilor de carne n perioada demaraj 1-21 zile:

n creterea puilor de carne, cea mai important perioad pentru succesul n acest domeniu
sunt primele zece zile. Aadar, pentru a veni n ntmpinarea dumneavoastr, v prezentm
msurile necesare pentru obinerea unui maxim de eficien economic din creterea i
exploatarea unei serii de pui de carne.

Pentru perioada primelor zece zile de via a puilor trebuie s v asigurai c: efectivul de
pui este uniform, greutatea corporal se ncadreaz n standardul hibridului, penajul are un
aspect bun i puii sunt rezisteni la stres. Pentru o bun pornire n aceast perioad trebuie s
luai n considerare urmtorii factori: aerul, temperatura, lumina, apa i mncarea.Astfel, dac
nelegei c aceste lucruri sunt prioritare, ele v vor asigura 50% din reuita exploatrii
efectivelor de pui.

Pregtirea adpostului pentru populare

naintea populrii halei cu pui trebuie s fii siguri c spaiile de cretere au fost bine
decontaminate, utilajele de cretere i exploatare existente n hala de producie funcioneaz
la parametri normali i asigur factorii optimi de microclimat, de furajare i de adpare.

Decontaminarea halei de cretere

Este o etap deosebit de important pentru realizarea unui mediu de cretere ct mai curat.
De executarea corect a acestor lucrri depinde n mare msur sntatea puilor introdui n
spaiile de cretere. Randamentul de siguran microbiologic a puilor poate ajunge la un
procent de 80%, dac se respect ntocmai msurile sanitare veterinare de prevenire a bolilor
la pui.

n momentul efecturii cureniei i decontaminrii nu trebuie s omitei: tubulatura


instalaiilor de admisie i evacuare a aerului din hal; pereii i tavanul halei; instalaiile de
adpare i, unde exist, bazinele de rupere a presiunii; antecamera adpostului; perimetrul din
exteriorul halei; podeaua; controlul insectelor.
Apa

Un element esenial n creterea i exploatarea puilor de carne este apa. Se cunoate faptul
c din organismul psrilor 70% este ap, deci trebuie s acordm o atenie mrit acestui
factor. n primele zece zile de via, puii consum n fiecare zi o cantitate de ap mult mai
mare dect greutatea lor corporal. Astfel, un obiectiv prioritar este asigurarea necesarului de
ap, cantitativ i calitativ.

Din punct de vedere al analizei apei trebuie urmrite dou direcii: caracterele chimice
(analizele trebuie efectuate la fiecare nceput de serie i, n mod obligatoriu, la deschiderea
unei noi surse de ap) i caracterele microbiologice (trebuie analizate la ieirea din surs dar
i la nivelul adptorilor din halele de producie).

Figura 1
Consumul de ap n funcie de greutatea vie i vrst

Lumina

Lumina are un rol deosebit n stimularea organismului puilor de carne. Pentru a realiza un
iluminat corect, trebuie s avem n vedere urmtoarele: adptorile iluminate foarte bine;
hrnitorile iluminate foarte bine; fluxul luminos trebuie s fie distribuit uniform la nivelul
ntregului adpost.
Aternutul

Are un rol deosebit de important, pentru c nu permite contactul direct al puiului cu


pardoseala i menine o temperatur constant, absoarbe umiditatea provenit din dejecii.Din
punct de vedere calitativ, acesta trebuie s fie curat, s nu conin germeni patogeni. Pentru a
asigura o bun protecie termic, stratul trebuie s fie gros de minimum 10 cm. Indiferent de
materialul folosit - rumegu, paie, coji de floarea soarelui, acesta trebuie s fie uniform
mprtiat i s nu fie mrunt, pentru a preveni ingerarea de ctre pui.

Temperatura

Temperatura din hal trebuie s fie de 26-28oC, iar n zona de cretere de 32-34oC. Pe timp
de iarn, temperatura va fi asigurat cu 36-48 de ore nainte de populare, iar pe timp de var
cu 24 de ore. Neasigurarea confortului termic n primele zece zile, va duce automat la
compromiterea efectivului de pui. Aadar acest factor trebuie s fie foarte bine controlat. Nu
trebuie neglijate nici adparea i nici furajarea, care trebuie s fie administrate n cantitatea
necesar, iar dispozitivele de hrnire i adpare s asigure frontul pentru ntreg efectivul de
pui.

Recepia puilor

Acetia trebuie s fie descrcai din mainile de transport pe ct posibil pe ntuneric, iar
intensitatea luminii din zona de cretere trebuie s fie din nou verificat.naintea populrii, cu
48 de ore, adpostul se va nclzi la temperatura de 22-24oC, iar nainte cu 4 ore de la
populare se va pune ap n adptori i temperatura se va ridica la cerinele hibridului
achiziionat.Temperatura din adpost ct i curenii de aer sunt sesizai imediat de ctre pui.
Astfel, dac o s urmrii cu atenie distribuia acestora n perimetrul de cretere, v putei da
seama dac sunt probleme sau nu. Din punct de vedere al consumurilor de ap, se consider
c pentru fiecare kg de furaj consumat se consum 2 litri de ap.
1.3 Prezentarea portofoliului de produse

Societatea SC.SAFIR.SRL VASLUI este una din cei mai importani productori de
carne de pui. Produsele companiei se adreseaz partenerilor care pun accent pe calitate i
siguran. Controlul direct asupra fiecrei faze de producie permite companiei s ofere
consumatorilor o garanie ferm din punct de vedere al siguranei i calitii produselor sale.

SC.SAFIR.SRL a implementat un sistem de management integrat, incluznd:

ISO 9001/2001 (standard de calitate);


ISO 14001/2005 (standard de mediu);

Sunt standarde generale referitoare la sistemele de management de mediu destinate inerii sub
control a impactului proceselor organizaiei n ansamblu asupra mediului.
ISO 22000/2005 (standard de siguran alimentar HACCP).

Produsele SC.SAFIR.SRL sunt analizate sanitar-veterinar permanent ncepnd de la


ferma de cretere a puilor pn la obinerea produselor finite.

Principalul produs va fi carnea de pasare,care va fi comercializata sub diferite forme.


Produsele se distribuie sub marca Deliciosul de Vaslui - produse din carne de pui, congelate
sau refrigerate, ambalate la pung sau la tavi.

Principalele caracteristici ale produselor Deliciosul de Vaslui sunt produse de ncredere,


calitativ din punct de vedere nutritiv, fr adaosuri artificiale.
Portofoliul de produse numr o gam variat de sortimente de carne de pui:

pui grill tacamuri

pulpe ficatei

piept dezosat si alte tipuri.

Incepand cu anul al doi-lea ne propunem sa crestem punctele de desfacere a marfii dar si


introducerea pe piata a unor preparate din carne de pui (hamburger, parizer, pastrama, etc.)

Preturile practicate vor fi cu circa 10% mai ieftine decat cele de pe piata interna, pentru a
castiga o grupa importanta de clienti.

1.4. Structura organizatoric

Structura organizatoric a firmei S.C.Safir.S.R.L-Vaslui se prezint asfel:

-Manager (Actionar majoritar) : Ghiorghi Safir

Mircea Safir, cu experienta in domeniu (a lucrat 15 de ani intr-o ferma zootehnica de


stat); Mircea Safir, absolvent sectia Management care se ocupa si de partea de contabilitate
precum si o parte din sfera de marketing;

-Un inginer zootehnist (Lazar Victor);

-Un medic veterinar (Condrea Ionut);

-8 ingrijitori- cu un minim de experienta in domeniul agricol ;


Productivitatea muncii este ridicata datorita impulsionarii personalului (printr-o
salarizare deosebita si stimulente in anumite perioade ale anului paste, Craciun, sarbatori
legale). Salariatii sunt constienti ca de reusita lor depinde reusita intregii afaceri si astfel il
ajuta pe manager in atingerea obiectivelor propuse.

1.5 Misiunea firmei

Viziunea fermei SAFIR este de a deveni unul dintre primii juctori de ncredere de pe
piaa alimentar naional depind ateptrile clienilor, mbuntind ntr-o manier durabil
standardele de calitate i investind strategic n vederea creterii productivitii.

Misiunea este de a asigura disponibilitatea de produse de calitate obinute prin utilizarea


celor mai noi tehnologii din domeniu. Dezvoltarea de parteneriate pe termen lung se va
realiza prin respect fa de parteneri i colaboratori i prin grij fa de securitatea i imaginea
produselor.

n anii ce urmeaz, SAFIR i propune s dovedeasc aceeai dedicaie prin noi investiii.
Mrirea capacitilor de producie prin deschiderea de noi ferme, cucerirea unor noi lanuri de
hipermarketuri cu produsele Deliciosul de Vaslui i extinderea ariei de distribuie peste hotare
sunt doar cteva dintre obiectivele de viitor ale afacerii SAFIR.

Altfel spus, paginile jurnalului de cltorie ale maratonistului SAFIR se vor mbogi cu
noi aventuri...

1.6 Obiectivele firmei

Principalul lor obiectiv este reprezentat de pregtirea i punerea pe pia a unor produse de
calitate care s respecte reglementrile n domeniu i care s mulumeasc n aceeai msur
clienii.
Pentru a reinvesti profitul acumulat se intentioneaza dezvoltarea activitatii fermei in
domeniul productiei agroalimentare, mai precis in crestere puilor de carne.In prima etapa ne
propunem ca miniavicola sa functionze la o capacitatea productiva de 30.000 pui, iar in a
doua etapa intentionam sa ne extindem prin puncte de valorificare a marfii, prin crearea unui
F.N.C. (pentru a nu mai cumpara furajul brut, deoarece are cel mai ridicat cost, prin
cultivarea unei suprafete cu cereale (porumb, orz,) care reprezinta baza furajera (70-75%).

Ne propunem ca puii sa fie crescuti la standardele cerute de U.E. si de aceea avem nevoie
de achizitionarea unor masinarii si utilaje speciale pentru cresterea puilor de carne.

Societatea a fost gandita ca o societate cu viziune noua,construita pe baza de principii noi


in care accentul se pune pe calitatea obtinuta prin folosirea de noi tehnologii,cu o forta de
munca redusa,dupa ultimele norme in domeniu.S.C.Safir S.R.L., Vaslui se vrea recunoscuta
ca o firma care ofera produse de calitate superioara, cu un continut inexistent de produsi
chimici de sinteza,cu un grad nutritional mare si cu un continut de elemente chimice redus.

Proiectul se va referi numai la prima parte, deci avicola va functiona numai in regim de
productie, adica va produce carne de pui.

Obiective intermediare:

dezvoltarea unei imagini favorabile pe piata distribuitorilor zonali;

pozitionarea in mintea potentialilor clienti (intermediari) ca ferma de la care se pot obtine


pui sunt cei mai sanatoasi;

crearea unor relatii cu furnizorii si distribuitorii bazate pe incredere si profesionalism;


consolidarea imaginii pe piata prin promotii si campanii de fidelizare;

cresterea gradului de loialitate al clientilor (intermediari) fata de produsele oferite;


specializarea exclusiv pe avicultura ecologica;

Obiective primare

-imbunatatirea standardelor de calitate

-investirea strategica in vederea cresterii productivitatii

-dezvoltarea de parteneriate pe termen lung


- mrirea capacitilor de producie prin deschiderea de noi ferme,

- cucerirea unor noi lanuri de hipermarketuri cu produsele Deliciosul de Vaslui

- extinderea ariei de distribuie peste hotare .

Capitolul II
Matricea Swot
2.1. Ce este analiza SWOT?

O analiza SWOT este un instrument de analiza strategica,flexibila si usor de aplicat pe care


o firma il foloseste pentu a identifica cele mai potrivite directii de actiune sau strategia de
dezvoltarea unei intreprinderi.Orice proiect nou ar trebui sa aiba la baza o astfel de
analiza,pentru a i se stabili gadul de oportunitate si fezabilitate.

Beneficiile analizei SWOT


Confera cunoasterea tuturor factorilor interni si externi ai intreprinderii;

Permite intelegerea procesului de alocare a resurselor in timp(procesare/utilizare);

Permite adaptarea la schimbari;

Defineste obiectivele pe termen scurt si pe termen lung;

Anticiparea oportunitatilor si pericolelor;

Stabileste caile de formulare a strategiei in dezvoltarea pe viitor a intreprinderii;

Scopul analizei SWOT este de a realiza un plan strategic sau de a gasi solutiile de
rezolvare a unei probleme date,luand in considerare factorii externi si interni ai unei echipe
sau firme.Principalul avantaj al acestei analize il constitue consensul intre membrii
intreprinderii de a pune in aplicare strategia,dupa ce au cazut de acord asupra punctelor
tari,punctelor slabe,a oportunitatilor si amenintarilor.

Analiza SWOT reprezinta astfel o cale practica pentru asimilarea informatiei privind
mediul intern si mediul extern al unei firme.Analiza SWOT reprezinta un fel de scanare a
mediului intern si extern al firmei,orientata spre a surprinde patru aspecte ale activitatii
intreprinderii/firmei.

Aceasta ,,scanare releveaza itemuri (probleme,cauze,conditionari,articole) servind ca


mijloace de propulsie ori,dimpotriva actionand ca frane pentru atingerea obiectivului
firmei.Punctele forte si oportunitatile reprezinta conditionari pozitive pentru cresterea firmei
sau pentru atingerea obiectivului sau managerial;dupa cum punctele de slabiciune si
amenintarile reprezinta impedimente sau conditionari negative pentru firma.

Obiectivul analizei SWOT este acela de a recomanda strategiile care asigura cea mai buna
aliniere intre mediul extern si mediul intern.Prin alegerea strategiei corecte a unei firme,se
poate influenta impactul acestei forte in avantajul firmei.

Pentru ca procedura SWOT sa isi poata indeplini de o maniera fiabila acest rol,este
necesara colectarea unei mari cantitati de date privind mediul intern si mediul extern al
firmei.

Itemurile trebuiesc clasificate in patru liste de inventare,fiecare inventar avand doua


caracteristici:

1.Itemul apartine mediului intern al firmei,sau mediului extern al firmei

2.Itemul reprezinta un element ajutator,pozitiv,pentru atingerea obiectivului,sau un


impediment,adica un element negativ in atingerea obiectivului.

Aceasta informatie SWOT,colectata sub forma de inventare de itemuri,trebuie sa fie


verificata sub aspectele eficientei sale, a corespondentei cu obiectivele firmei si posibilitatea
folosirii sale in timp real.Cele patru inventare pot sa fie privite si ca elemente ale unei matrici.
Folosind caracteristicile:intern,extern,pozitiv,negativ,pe post de indici ai elementelor,putem
construi o matrice de inventare SWOT,cu doua linii si doua coloane.

MATRICEA Mediu pozitiv Mediu negativ

SWOT

Mediu intern Puncte tari Puncte slabe

(Strengths) (Weaksnesses)

Mediu extern Oportunitati Amenintari

(Opportunities) (Threats)

Aceasta matrice de itemuri,organizata pe doua linii si doua coloane,mai este descrisa


uneori si ca o diagrama cu patru cadrane.Sa observam ca acronimul SWOT s-ar mai putea
echivala pe romaneste cu denumirea:,,Analiza punctelor forte,a punctelor
slabe,oportunitatilor si riscurilor.Un management adecvat situatiilor,poate sa influenteze
direct punctele forte si punctele slabe;dar prin nici un fel de management al firmei nu pot sa
fie influentate oportunitatile si amenintarile.

Analiza SWOT poate sa influenteze intr-un mod pozitiv calitatea strategiilor generate si
selectate.Dar exista cateva opinii eronate privind posibilitatile analizei strategice SWOT.

Prima conceptie eronata este aceea ca SWOT are in sine o capacitate analitica proprie.In
realitate SWOT constitue numai un cadru de lucru analitic,semanand mai mult unei auditari
interne.
A doua conceptie eronata esta aceea ca analiza SWOT genereaza patru liste cu inventare
al caror continut nu depinde de strategia pe care se pregateste sa o implementeze firma pentru
atingerea unei tinte.

Matricea SWOT in cadrul firmei S.C. Safir S.R.L.,Vaslui

Puncte tari(Strengths) Puncte


slabe(Weaknesses)

1.Pozitia geografica 1.Capacitatea de


depozitare scazuta

2.Accesibilitate 2.Pregatirea profesionala

3.Calitate superioara a produselor 3.Costuri mari de


productie

4.Tehnologia performanta 4.Gama sortimentala


redusa

5.Infrastructura dezvoltata 5.Oferta instabila

6.Cheltuieli mari cu
6.Managemant eficent
promovarea

7.Grad mic de indatorare a firmei 7.Existenta litigiilor

8.Cheltuieli mari cu
8.Promptitudinea in servirea clientilor
etichetarea produselor

9.Lipsa proiectelor de
9.Progres puternic de promovare
finantare
10.Termen de
recuperare mare
10.Lider pe piata regionala
pentru investitiile in
domeniu

11.Lipsa proiectelor de
11.Raport calitate-pret
cercetare

12.Produce si comercializeaza produse


proprii

13.Cota de piata

14.Nume cunoscut

15.Experienta bogata

16.Cresterea vanzarilor fata de anii


anteriori

17.Desfasurarea activitatii in flux continuu

18.Flexibilitatea ridicata a activitatii

19. Relaii comerciale stabile i pe termen lung cu


distribuitorii

Oportunitati (Opportunities) Amenintari


(Threats)

Cresterea veniturilor populatiei Cresterea concurentei


(neloiala)

Cresterea numarului populatiei Politica U.E.pentru


stimularea calitatii

Aparitia de tehnologii noi,mai performante Boli,viroze(H5N1)

Imbunatatirea rasei Fluctuatia preturilor

Scaderea taxelor vamale pentru Increderea in


echipamente de productie guvern(instabilitate
politica)

Scaderea dobanzilor Importurile de carne de


pui
Integrarea in U.E Intensificarea concurenei

Posibilitatea creterii vnzrilor cu ocazia Fluctuaia preurilor


srbtorilor

Schimbri n politica guvernamental Presiunea concurenei


neloial

Ptrunderea pe noi piee Politica fiscal

Atragerea de investitori straini Pericolul calamitatilor


naturale

Stilul de viata al locuitorilor Valabilitatea creditelor

2.2. Analiza matricei SWOT

SWOT reprezinta acronimul pentru cuvintele englezesti,,Strengthts(Forte, puncte


forte) ,,Weaknesses(Slabiciuni),,,Opportunities(Oportunitati,Sanse) si ,,Threats
(Amenintari).Primele doua privesc firma si reflecta situatia acesteia,iar urmatoarele doua
privesc mediul si oglindesc impactul acestuia asupra activitatii firmei.

Aceasta analiza ofera informatii asupra capacitatii serviciului de a raspunde si a controla


impactul mediului.Analiza SWOT este un instrument care ofera managementului posibilitatea
de a creea strategii prin care sa valorifice fortele si oportunitatile si sa inlature amenintarile si
slabiciunile mediului intern si extern.Analiza este folosita pe scara larga in procesele de
marketing.

Forta este resursa sau capacitatea unei firme de a-si realiza efectiv obiectivele.Punctele
forte ale firmei sunt caracteristici sau competente distinctive pe care aceasa le poseda la un
nivel superior,in comparatie cu alte firme,indeosebi concurente,ceea ce ii asigura un anumit
avantaj in fata lor.Altfel prezentat,punctele forte,reprezinta activitati pe care firma le
realizeaza mai bine decat firmele concurente,sau resurse pe care le posedasi care le depasesc
pe ale altor firme.
Slabiciunea este o limita,o greseala,un defect in firma care o impiedica sa-si realizeze
obiectivele.Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care ii determina un nivel
de performante inferior celor ale firmelor concurente.Punctele slabe reprezinta activitati pe
care firma nu le realizeaza la nivelul propriu celorlalte firme concurente sau resurse de care
are nevoie,dar nu le poseda.

Oportunitatea este orice situatie favorabila din mediul extern al firmei.Poate fi o


tendinta sau o schimbare care favorizeaza cererea unui produs/serviciu care nu a mai
existat.Oportunitatea de obicei permite firmei sa-si sporeasca pozitia.Oportunitatile reprezinta
factori de mediu externi pozitivi pentru firma,altfel spus sanse oferite de mediu,firmei,pentru
a-si stabili o noua strategie sau a-si reconsidera strategia existenta in scopul exploatarii
profitabile a oportunitatilor aparute.

Oportunitati exista pentru fiecare firma si trebuie identificate pentru a se stabili la timp
strategia necesara fructificaii lor sau pot fi create,indeosebi pe baza unor rezultate deosebite
ale activitatilor de cercetere-dezvoltare,adica a unor inovari de anvergura care pot genera
chiar noi industrii sau domenii aditionale pentru productia si comercializarea de bunuri si
servicii.

Amenintarea este o situatie nevfavorabila in mediul extern al serviciului care poate fi


un pericol potential pentru acesta sau pentru strategia acestuia.Poate fi o bariera,o
constrangere sau orice altceva care influenteaza negativ activitatea firmei.Amenintarile sunt
factori de mediu externi negativi pentru firma,cu alte cuvinte situatii sau evenimente care pot
afecta nefavorabil,in masura semnificativa,capacitatea firmei de a-si realiza integral
obiectivele stabilite,determinandreducerea performantelor ei economico-financiare.Ca si in
cazul oportunitatilor,amenintari de diverse naturi si cauze pandesc permanent
firma,anticiparea sau sesizarea lor la timp permitand firmei sa-si reconsidere planurile
strategice astfel incat sa le evite sau sa le minimalizeze impactul.Mai mult atunci cand o
amenintare iminenta este sesizata la timp,prin masuri adecvate ea poate fi transformata in
oportunitate.
2.3. Analiza factorilor interni
Asupra oricarei activitati de productie actioneaza o serie de factori, acestia pot fi direct
sau indirect legati de procesul de productie, dar in final determina fluctuatii.

Fluctuatiile sunt in general nedorite de orice manager indiferent de natura lor, sau de
impactul lor asupra activitatii de productie, deoarece acestea determina un control slab asupra
afacerii.Mediul intern al firmei cere aceeasi atentie in conducere ca cel extern.Mediul intern
cuprinde factorii din interiorul firmei care ii influenteaza activitatea.

Factorii: structura, cultura, valorile, stiluri manageriale, comunicarea, tehnologia constituie


mediul intern.

Pentru a putea fi inlaturate aceste neajunsuri, factorii care influenteaza activitatea noastra
trebuie evaluati, masurati sau comensurati, pentru ca managerul sau factorii decidenti din
unitate sa-i inlature; inlaturare care va avea loc prin strategiile viitoare.

Astfel pentru inceput efectuam analiza factorilor interni:

Factorii Tehnologici:

Tehnologia folosita reprezinta unul din cei mai importanti factori ai ciclului de
productiei, deoarece acesta determina productivitatea muncii. Folosirea unei tehnologii
moderne are in general un impact major asupra costului de productie si in acelasi timp asupra
pretului produsului pe piata.

Igiena - Pentru a maximiza potentialul puilor, esential este buna lor ingrijire si igiena
adapostului in conditiile unor norme sanitare deosebite, deoarece aceasta determina aparitia
bolilor (pseudopesta aviara, bursita infectioase - boli care determina perderi
impresionante). Aparitia unor boli pot determina perderi de pana la 100% la pasari.

Furajele sunt importante pentru eficientizarea afacerii atat prin continutul lor, care
trebuie sa difere in timp (in functie de varsta puilor), cat si prin modul de pastrare al acestora
(sa nu fie rancezite, umede, incinse pentru ca determina aparitia bolilor).
Potentialul genetic al puilor - In cresterea productivitatii nivelul genetic are o
importanta deosebita. Daca in momentul actual un pui ajunge la greutatea de 1200 g. 1500
g. in 56 de zile, prin diverse incrucisari s-a ajuns astazi la rase cu potential genetic mult mai
mare, astfel rasa pe care o folosim noi are urmatorul potential genetic: 1500 g. 1700 g. in 56
de zile.

Marketing

Produsele firmei se adreseaza tuturor categoriilor, mai ales persoanelor feminine deoarece
aceasta este o carne dietetica.

Produsul este reprezentat de catre carnea de pasare. Acesta este un bun de baza
pentru ca se cumpara si se foloseste frecvent gasindu-se practic in fiecare
casa. Conform standardelor internationale actuale carnea obtinuta de la puii din rasa Broilar
70 se inscrie in prima clasa calitativa.

Promovarea - Marketingul modern inseamna mai mult decat a realiza un produs bun,
a stabili un pret atractiv pentru acesta si a-l face atractiv consumatorilor vizati. Astfel
conducerea unitatii noastre cerceteaza permanent produsele noastre pentru a vedea
cand este nevoie introducerea altui produs pe piata deoarece unul dintre cele existente ar
putea fi orcand mai putin cumparat, din anumite motive, motive care pot fi de natura:
psihologica, colectiva, pret etc.

Publicitatea - Firma face publicitate prin mai multe metode: sponsorizarea diferitelor
evenimente, prin radio si totodata firma acorda reduceri clientilor fideli. Prin reclama
tranzitorie, vehicolul de transport al firmei are desenat un pui sub care apare numele si adresa
firmei, nr. de telefon si sloganul firmei.

Ambalarea - Dupa cum se stie ambalajul are o importanta deosebita pentru un produs,
o linie de produse si pentru o firma in general. In afara faptului ca protejeaza, aceasta
comunica si informatii despre produs si confera avantaj diferentiat in raport cu produsele si
ambalajele folosite de concurenta.

Distributie Firma noastra practica atat distributia en-gros cat si en detail, en gros se
face direct de la poarta unitatii, iar en detail se face de la poarta unitatii cat si prin intermediul
magazinelor proprii si magazinelor cu care s-au incheiat contracte pentru livrarea acest
produs.

2.4. Analiza factorilor externi


Caracterizarea mediului extern

Evaluarea mediului extern este una din primele etape ale procesului de planificare
strategica.Aceasta permite managerilor sa identifice
schimbarile,tendintele actuale,oportunitatile,amenintarile si ofera de asemenea informatii de
baza pentru alte evaluari cum ar fi: profilul de capacitate.

Dupa modul cum se modifica componentele mediului,dupa natura raporturilor dintre ele si
a efectelor declansate,mediul extern cunoaste mai multe forme:

-mediul stabil specific perioadelor ,,linistite,cand evolutia fenomenelor este lenta si


usor previzibila,ridica intreprinderii putine probleme de adaptare.Un astfel de mediu este insa
tot mai rar intalnit in ultima perioada;

-mediul instabil caracterizat prin frecvente modificari in majoritatea componentelor


sale, reprezinta, in perioada actuala tipul obisnuit de mediu cu care se confrunta
intreprinderile din aproape toate sectoarele de activitate.Confruntarea cu un astfel de mediu
solicita o atitudine prospectiva,descifrarea directiei si cotei schimbarilor,cresterea capacitatii
de adaptare la schimbarile intreprinderilor;

-mediul turbulent este, in comparatie cu celelalte doua tipuri,relativ ostil


intreprinderii,punandu-i probleme dificile de adaptare sau chiar de supravietuire.Intr-un astfel
de mediu,schimbarile componentelor si a raporturilor dintre ele sunt bruste,in forme si directii
imprevizibile,conducand uneori la schimbari esentiale in insasi fizionomia mediului.

Clientii sunt direct legati de magazinele sau punctele de desfacere a productiei, deoarece
ei pot veni in contact cu marfa doar prin intermediul acestora. Pornind de la ideea ca, cea mai
mare parte a productiei se va vinde en gros deci va fi nevoie de sali frigorifice pentru stocarea
marfii pana la vanzare. Ceea ce se va vinde en detail se va realiza prin magazine inchiriate
direct de firma noastra. Conducerea firmei va practica strategii de valorificare a productiei
pentru atragerea clientilor si pentru o cat mai buna functionare a acesteia. Clientii apeleaza la
oferta noastra deoarece toate produsele poarta emblema calitatii dovada fiind integrarea
produselor firmei in clasa 1A, iar serviciile de livrare sunt prompte. Clientii potentiali trebuie
cautati si convinsi sa cumpere numai produsele noastre. In aceasta categorie intra cei care
folosesc produse de la firme concurente care vor fi convinsi de agentii de distributie si de
clientii prezenti multumiti de calitatea si pretul produselor noastre.

Concurenta Concurenta este unul dintre cei mai importanti factori externi care
actioneaza asupra activitatii de productie, deoarece aceasta poate ingreuna vanzarea
produselor si in acelasi timp poate bloca activitatea de productie prin cresterea stocurilor. In
arealul in care se afla activitatea noastra putem afirma ca, concurenta isi spune cuvantul,
pentru ca aici se afla si alte miniavicole, dar calitatea produselor noastre si-a spus cuvantul de
multe ori.

Furnizorii - Furnizorii au fost selectati cu grija pentru realizarea celei mai bune alegeri
functie de pret, calitate, distanta. Se poate constata ca firma intretine relatii de colaborare
cu un numar relativ mic de firme. Aceste unitati asigura simplificarea activitatilor de
aprovizionare cu materii prime si materiale.De asemenea furnizorii de enegie si apa detin
ponderi importante. Furnizorul de energie electrica este RENEL, - de apa industriala
RAJAC BC. energie termica Renel electrocentrale BC. - ambalaje si sidil Pheonix SA Iasi,-
gaz metan RA Romgaz SA, - pungi Sintomag M.Ciuc, - benzina, motorina, ulei motor, -
ulei transmisie ,ulei tehnic, vasilina RUL 90 SC Peco SA, - de nutreturi concentrate SC
COLIN SRL.

Poluarea

In ultimii ani, datorita tehnologiilor invechite din firmele romanesti poluarea a ajuns un
factor ingrijorator, o preocupare pentru toti. Astfel in zona care ne aflam noi, adica in
localitatea Vaslui, unde functioneaza o serie foarte mare de firme poluarea este un factor de
temut si de aceea unitatea noastra si- a pus amprenta pe: unde va deversa deseurile
productiei? Aceasta problema momentan se afla sub control, dar in viitor mai trebuie lucrat
asupra ei.

Specificul cultural al zonei

Firma este amplasata intr-o zona geografica foarte buna, unde cresterea puilor pentru
carne are deja o istorie foarte bine evidentiata. Fiind intr-o zona favorabila a tarii unde
problema financiara este mai bine realizata, activitatea noastra a inceput sa prospere o data cu
infiintarea afacerii.

Trebuie subliniata si bogatia patrimoniului turistic a judetului Bacau, unde vin anual
numerosi turisti astfel sporind numarul de unitati de agroturism si binenteles nevoia acestora
de a se aproviziona cu produse proaspete si de calitate superioara.

Psihologia umana

Psihologia umana este unul din cei mai controversati factori in aceasta perioada, acest
fapt se datoreaza in special ideii, ca omul in timp si-a fixat o anumita parere despre un
produs, iar aparitia altuia il determina mai greu sa-l schimbe pe primul. Schimbarea are loc in
momentul in care primul nu-l mai satisface sau daca al-doilea este mai impulsiv. Astfel
unitatea noastra are permanent grija de clientii lor si de aceea sectorul de marketing isi face
treaba cum trebuie.
De la infiintare si pana in prezent unitatea noastra a captat o sfera mare din piata potentiala
a zonei. Aceasta s-a realizat prin intermediul publicitatii si nu in ultimul rand prin produse de
calitate superioara.

Factorii economico-financiari

In conditiile economiei in tranzitie puterea de cumparare este scazuta, iar taxele sunt
mari fiind greu de suportat de catre populatie. Desi fara datorii firma este susceptibila la
imprumuturi datorita ratei dobanzii mari si posibilitatii cresterii acesteia concomitent cu
cresterea inflatiei. Conform datelor interne care sunt reflectate in registrele proprii cat si in
registrul de sugestii si reclamatii (prin care s-a inregistrat un feed-back din partea
consumatorilor) reiese ca, consumatorii sunt multumiti si raman fideli firmei noastre. In
perioada 25 august 2005 nivelul productivitatii firmei a crescut cu 8.25 %.

Datorita fenomenului de inflatie manifestat in Romania apare fluctuatia a preturilor pentru


firma noastra prin cresterea costului de productie. Desi impozitele si taxele sunt
foarte mari Guvernul sustine intr-o foarte mica masura firmele private.

Fortele macromediului care se constituie in amenintari pentru firma noastra sunt :

1. conflictele de interese in mediul economic;

2. capitalul occidental care evita sa intervina in tara atat timp cat exista instabilitate
politica;

3. scaderea nivelului de trai al populatiei care implica scaderea puterii de cumparare,

4. scaderea profiturilor si a investitiilor in economie

Factori demografici

Permanenta crestere si diversificare a populatiei a determinat si determina consumul


diferentiat in ceea ce priveste carnea. Astfel carnea de pasare este din ce in ce mai consumata
de catre femei deoarece este dietetica, de copii mici si batrani pentru ca este mai usor
digestibila, dar in ultima instanta ea ocupa locul I intre toate celelalte sortimente de
carne. Traficul din zona suplimentat de turisti influenteaza pozitiv cresterea vanzarilor. In
cadrul structurii populatiei se remarca o usoara predominare a populatiei feminine care
consuma mai mult carnea de pasare.
Populatia Romaniei este majoritar ortodoxa si datorita specificului acesteia in perioadele de
post crestin se consuma numai produse de origine vegetala inregistrandu-se astfel scaderea
vanzarilor.

Prin analiza acestor factori, se poate evidentia situatia reala a unitatii in cauza, atat din punct
de vedere productiv, cat si din punct de vedere al stabilitatii in zona.

Evaluarea factorilor interni (MEFI)


MATRICEA DE EVALUARE A FACTORILOR INTERNI (MEFI)

In cadrul MEFI, oricarui factor intern i se ataseaza un coeficient de importanta care arata
importanta factorilor interni in comparatie cu ceilalti, cuprins intre 0 si 1, si un coeficient care
arata daca factorul intern este punct slab sau punct forte. Acest coeficient ia urmatoarele
valori : 1 pentru punct slab major, 2 pentru punct slab minor, 3 pentru punct forte minor, 4
pentru punct forte major.

Nr. Puncte tari % Rating Ponderea


Crt. totala

1. Pozitia geografica 0,03 2 0,06

2. Accesibilitate 0,03 3 0,09

3. Calitate superioara a 0,06 4 0,24


produselor

4. Tehnologia performanta 0,06 4 0,24

5. Infrastructura dezvoltata 0,03 2 0,06

6. Managemant eficent 0,03 2 0,06

7. Grad mic de indatorare 0,03 2 0,06


a firmei
8. Promptitudinea in 0,03 2 0,06
servirea clientilor

9. Progres puternic de 0,02 1 0,02


promovare

10. 0,02 1 0,02


Lider pe piata regionala

11. Raport calitate-pret 0,04 3 0,12

12. Produce si 0,06 4 0,24


comercializeaza produse
proprii

13. Cota de piata 0,04 3 0,12

14. Nume cunoscut 0,04 3 0,12

15. Experienta bogata 0,05 4 0,2

16. Cresterea vanzarilor fata 0,03 2 0,06


de anii anteriori

17. Desfasurarea activitatii 0,03 2 0,06


in flux continuu

18. Flexibilitatea ridicata a 0,06 4 0,24


activitatii

19. Relaii comerciale stabile i pe 0,06 4 0,24


termen lung cu distribuitorii

Subtotal 0.75 - 2,31

Puncte slabe % Rating Ponderea


totala

1. Capacitatea de 0,01 3 0,03


depozitare scazuta

2. 0,01 2 0,02
Pregatirea profesionala
3. Costuri mari de 0,02 3 0,06
productie

4. Gama sortimentala 0,02 4 0,08


redusa

5. 0,03 2 0,06
Oferta instabila

6. Cheltuieli mari cu 0,01 3 0,03


promovarea

7. Existenta litigiilor 0,03 4 0,12

8. Cheltuieli mari cu 0,04 4 0,16


etichetarea produselor

9. Lipsa proiectelor de 0,02 3 0,06


finantare

10. Termen de recuperare 0,03 4 0,12


mare pentru investitiile
in domeniu

11. Lipsa proiectelor de 0,03 4 0,12


cercetare

Subtotal 0.25 - 0,87

TOTAL 100 - 3,18


Evaluarea factorilor externi (MEFE)
La elaborarea MEFE, fiecarui factor extern I se ataseaza un coeficient de importanta
care arata importanta factorului extern in cadrul evolutiei de ansamblu a mediului in care
actioneaza intreprinderea si un coeficient care exprima posibilitatile de raspuns ale firmei.
Acesta ia urmatoarele valori : 1 pentru amenintare majora, 2 pentru amenintare minora, 3
pentru oportunitate minora, 4 pentru oportunitate majora.

Nr. Oportunitati Ponderea Rating Pondere


a totala
Crt.

1. Cresterea veniturilor 0,06 4 0,24


populatiei

2. Cresterea numarului 0,05 3 0,15


populatiei

3. Aparitia de tehnologii 0,03 1 0,03


noi,mai performante

4. Imbunatatirea rasei 0,07 4 0,28

5. Scaderea taxelor vamale 0,04 3 0,12


pentru echipamente de
productie

6. Scaderea dobanzilor 0,03 2 0,06

7. Integrarea in U.E 0,03 4 0,12

8. Posibilitatea creterii 0,05 3 0,15


vnzrilor cu ocazia
srbtorilor

9. Schimbri n politica 0,04 3 0,12


guvernamental

10. Ptrunderea pe noi piee 0,03 3 0,09


11. Atragerea de investitori straini 0,04 4 0,16

12. Stilul de viata al locuitorilor 0,02 3 0,06

Subtotal 0.60 - 1,58

Nr. Amenintari Ponderea Rating Pondere


crt a totala

1. Cresterea concurentei 0,03 3 0,09


(neloiala)

2. Politica U.E.pentru 0,04 1 0,04


stimularea calitatii

3. Boli,viroze(H5N1) 0,04 4 0,16

4. Fluctuatia preturilor 0,04 4 0,16

5. Increderea in 0,03 3 0,09


guvern(instabilitate
politica)

6. Importurile de carne de 0,03 2 0,06


pui

7. Intensificarea concurenei 0,05 3 0,15

8. Fluctuaia preurilor 0,03 3 0,19

9. Presiunea concurenei neloial 0,03 1 0,03

10. Politica fiscal 0,02 1 0,02

11. Pericolul calamitatilor 0,04 2 0,08


naturale

12. Valabilitatea creditelor 0,02 4 0,08

Subtotal 0.40 1,15

TOTAL 100 - 2,73


Punctajul total de 2,73 arata ca firma are o capacitate redusa de adaptare la cerintele
mediului ambiant. Unul din factorii cei mai importanti ai mediului il reprezinta cerintele de
calitate ale UE. Principala oportunitate o constituie existent fondurilor structurale.

Capitolul III
Activitatea de productie a firmei

Procesul de producie reprezint totalitatea activitilor desfurate cu ajutorul


mijloacelor de munc i a proceselor natural care au loc n legtur cu transformarea
obiectelor muncii n produse finite.

n compunerea procesului de producie se disting dou laturi principale, care se


intercondiioneaz reciproc: procesul tehnologic i procesul de munc.

Procesul tehnologic reprezint transformarea cantitativ i calitativ a obiectelor muncii


prin modificarea formei, a dimensiunii, a structurii interne, deseori transformrile fizice sau
chimice fiind datorate proceselor naturale, timp n care procesele de munc se opresc complet
sau parial.

Procesul de munc reprezint activitile executanilor n sfera productiv sau


ndeplinirea unor atribuii n sfera neproductivcu ajutorul uneltelor de munc asupra
obiectelor de munc, n vederea transformrii lor n bunuri materiale.
Factori de influenat:

Felul materiilor prime i materialelor utilizate impune diferenieri n organizarea


proceselor de producie prin: asigurarea reelelor de transport, a reelelor de depozite i
magazii, folosirea mijloacelor de transport adecvate, asigurarea valorificrii deeurilor
reziduale, prevederea unor instalaii de captare a degajrilor de praf, fum sau substane toxice
etc.

Felul produselor finite fabricate influeneaz organizarea proceselor de producie


prin particularitile lor de ordin constructiv, prin reeta de fabricaie, prin form sau
proprietile lor, prin gradul de folosin i complexitate, etc.

Caracteristicile procesului tehnologic determin particulariti n alegerea


metodelor de organizare a proceselor de producie i a programrii produciei.

Caracteristicile resurselor umane influeneaz eficiena i eficacitatea proceselor


de producie prin calificarea personalului, cantitatea de munc depus, utilizarea
corespunztoare a timpului de munc etc.

3.1 Strategii de dezvoltare a firmei

Strategia unei firme presupune ansamblul obiectivelor majore pe termen lung ale
acestora, principalele modaliti de organizare, precum i resursele necesare dezvoltrii pe
viitor.

Obiectivele firmei pot fi de 3 feluri:

obiective strategice,
obiective tactice

obiective operative.

Modalitile de realizare a obiectivelor presupune folosirea unor metode i tehnici


moderne de optimizare a proceselor de producie, maximizarea profitului i reducerea
cheltuielilor de producie. Aceste metode se vor alege n funcie de strarea economic de
dezvoltare a firmei, sistemul de management, influena factorilor de producie i costurile
acestora.

Resursele necesare se refer la natura acestora care poate fi: financiar, material i
uman. Caracterul limtat al acestora impune o evaluare riguroas avnd n vedere i aspectele
economice n care i desfoar activitatea firma.

Resursele au caracter stocabil i sunt purttoare de cheltuieli de producie,


transformndu-se n factori de producie sub aciunea factorului uman.

Factorii de producie sunt purttori de costuri i i transmit integral valoarea ntr-un ciclu
de producie. Importana folosirii resurselor sau factorilor de producie se regsete n
optimul tehnic i cel economic.

1 Termenele pentru atingerea obiectivelor au n vedere data nceperii activitii i


aplicarea strategiei

2 Termenele intermediare

3 Termenul final

Pentru aplicarea strategiei S.C. SAFIR S.R.L are n vedere urmtoarele elemente:

1. Schimbrile tehnologice

2. Consumurile energetie n cadrul fluxurilor de producie

3. Piaa cu ansamblul elementelor ei

4. Politica economic a agenilor economici


5. Ciclul de via al produselor

6. Numrul de furnizori

7. Numrul de clienti

8. Fluctiatia preurilor

9. Cererea pe pia pentru produsele din carne de pui

Dup sfera de cuprindere strategiile pot fi:

Strategii globale

Strategii pariale

3.1.1 Strategii globale de dezvoltare a firmei

Strategiile globale vizeaz ansamblul activitilor din cadrul firmei i cuprind toate
strategiile pariale cum ar fi:

Strategii independente

Strategii de redresare

Strategii de consolidare

Strategii de dezvoltare

Strategii inovaionale.

Strategia de redresare presupune dezvoltarea acelor obiective care au avut un nivel mai
ridicat celui din perioada curent.

Strategia de diversificare i dezvoltare presupune extinderea volumului de activitate,


creterea gamei de produse precum i cucerirea de noi segmente de pia. Acest tip de
strategie se bazeaz pe o solid dezvoltare economic i precum i un puternic potenial
managerial.
Strategia regresiv presupune reducerea cheltuielilor de producie precum i a costurilor
de producie n sensul meninerii firmei ntr-o strare latent de dezvoltare ca urmare a
schimbrilor tehnologice sau a concurenei din exterior.

Strategia de consolidare este adoptat de acele exploataii agricole care au ajuns la o


anumit dimensiune considerat optim avnd un anumit echilibru pe pia pe care doresc s
l menin.

Firma S.C.SAFIR.S.R.L adopt deocamdat o stategie de consolidare. Dup deschiderea


abatorului aceasta a ajuns la o dimensiune optim i ocup o poziie important pe piaa
crnii de pasre i doresc s o menin. Cu toate astea firma urmrete i strategia de
diversificare i de dezvoltare a produciei, urmrind ca pe viitor pe lng carnea de pui acetia
s comercializeze preparate din carne(hamburger, parizer, pastrama, etc.)

3.1.2 Strategii pariale de dezvoltare a firmei

v Se concretizeaz n planuri sau programe viznd firma n ansamblul su.

v Se adopt la nivelul managementului participativ (adunarea acionarilor), consiliul de


administraie, comitetul de direcie.

v Se refer la unele activiti ale ntreprinderii.

v Se caracterizeaz prin concentrarea cu prioritate asupra celor mai bune sau mai
deficitare componente ale firmei, folosind resurse relativ limitate.

Rolul strategiilor n firm

Elaborarea i aplicarea strategiilor nu reprezint un scop n sine, ci constituie o


modalitate managerial major de profesionalizare a conducerii i cretere a competitivitii
firmei.
Formularea de strategii i centrarea ntregului management asupra lor favorizeaz, de
regul, luarea n consi-derare a intereselor principalilor stakeholderi ai firmei.

Prin strategie se traseaz traiectoria de evoluie a firmei pentru o perioad relativ


ndelungata. Strategia, prin fundamentarea sa pe anticiparea evoluiei contextuale i prin
racordarea firmei la aceasta, determin o reducere substanial a riscurilor ce nsoesc inerent
orice activitate economic. Un alt avantaj deosebit de important rezid n facilitarea crerii i
dezvoltrii unei culturi de firma competitiv.
Capitolul IV
Identificarea strategiilor de dezvoltare pentru SC Safir SRL-
Vaslui

4.1 MATRICEA EVALUARII POZITIEI STRATEGICE SI A


ACTIVITATII (MATRICEA SPACE)

Matricea SPACE reflecta situatia economico-financiara ce se reflecta in contul de profit si


pierderi.

Etapele care trebuie urmarite in cadrul realizarii matricei SPACE sunt urmatoarele:

1.Alegerea variabilelor din cadrul celor 4 dimensiuni : Puterea financiara, avantajul


competitiv , stabilitatea mediului , puterea industriei .

2.Acordarea notelor de influenta :

-pentru avantajul competitiv si stabilitatea mediului se acorda note de la -6 (cel mai rau ) la -1
(cel mai bun ).

-pentru puterea financiara si avantajul competitiv se acorda note de la +1( cel mai rau ) la
+6(cel mai bun)

3.Calcularea scoruruilor medii

4.Schitarea valorii

5.Calcularea punctului final pe axa X:AC+PI

Y:PF+SM

6.Realizarea intersectiei XY , schitarea liniei si identificarea tipului de strategie pe care


compania ar trebui sa il adopte .
1.Stabilirea factorilor de influenta:

a. Factori care determina puterea financiara:

Cifra de afaceri (5)

Profitul (5)

Indicile de lichiditate (4)

Indicile de solvabilitate (4)

Capacitatea de plata (4)

Flux monetar (2)

b. Factori care determina avantaje concurentiale:

Calitatea produsului (-1)

Numarul de concurenti existenti pe piata (-3)

Loialitatea clientilor (-2)

Controlul furnizorilor si al distribuitorilor (-4)

Ciclul de viata al produsului (-1)

c. Factori care determina evaluarea mediului :

Rata inflatiei (-2)

Elasticitatea pretului (-2)

Presiunea concurentei (-3)

Schimbarea tehnologiei (-1)


d. Factori care determina puterea industriala :

Profit potential (5)

Tehnologia (5)

Resurse utilizate (4)

Capital existent (4)

Capacitatea de productie (5)

2.Acordarea punctajului a fost realizat in functie de influenta factorilor :

1. Influenta foarte slaba

2. Influenta slaba

3. Influenta medie

4. Influenta ridicata

5. Influenta puternica

6. Influenta foarte puternica

Pentru determinarea coordonatelor matricei SPACE se realizeaza media aritmetica pe


categorii de factori si apoi se reprezinta pe un sistem de axe rectangulane plane. In care: pe
axa OY este reprezentata puterea financiara, pe axa OX este reprezentata puterea industriala,
pe axa OY este reprezentata evaluarea mediului, iar pe axa OX sunt reprezentate avantajele
concurentiale.

Valorile cu care se reprezinta acestea sunt urmatoarele:

puterea finaciara : 24 : 5 = 4.8


avantaje concurentiale : (-11) : 5 = -2.2
evaluarea mediului : ( -8) : 4 = -2
puterea industriala : 23 : 5 = 4.6

Total AXA X = 2.4


Total AXA Y = 2.8

Reprezentarea matricei :

PF

CONSERVATOARE AGRESIV

2.8

AC O PI

2.4

SM COMPETITIV
DEFENSIV

Prin analiza acestui grafic se observa ca se formeaza 4 tipuri de mari de strategiii, si anume :

- Conservativa;
- Agresiva;

- Defensiva;

- Competitiva.

Managerul unitatii si factorii decidenti de la nivelul unitatii trebuie sa aleaga tipul de strategie
Agresiva cu scopul de a determina o crestere in timp a profiturilor.

4.2 Matricea PORTER


Modelul se bazeaza pe analiza a cinci factori care isi exercita influenta in mediul
concurential specific fiecarui sector de activitate. Puterea fiecarui factor si combinarea lor
caracterizeaza domeniul de activitate sub raportul intensitatii concurentei si determina
rentabilitatea sectorului, masurata prin randamentul pe termen lung al capitalului investit.

Abordarea strategica a lui Michael Porter aprofundeaza dinamica concurentiala a mediului


si concepe manevre strategice specifice particularitatilor fiecarei firme.In conceptia sa,
alegerea unei strategii depinde, in primul rand, de natura si intensitatea concurentei care se
manifesta in sectorul de activitate considerat.

In acelasi timp Porter definesti si strategiile generice care constituie puncte de pornire in
constructia particulara, cu caracter original, a strategiei fiecarei firme.

Michael Porter propune trei tipuri generice de strategii economice :

1. Strategia celor mai mici costuri (de dominare prin costuri).

2. Strategia de diferentiere,

3. Strategia de concentrare.

Cei cinci factori concurentiali (Porter) sunt:

a) Concurenti potentiali
Concurentii potentiali ai S.C. Safir.S.R.L.,vaslui sunt reprezentati de alte societati cu
experienta care au ca obiect principal de activitate cresterea puilor si comercializarea lor.
Deasemenea, si societatile care sunt abia la inceput si care doresc sa intre pe piata cu acelasi
domeniu de activitate.

b) Concurenti actuali

Concurentii cei mai importanti ai S.C. Safir. S.R.L., Vaslui sunt intreprinderile care
beneficiaza de avantajul de cost si avantajul de pret. Primul avantaj consta intr-o cota de piata
ridicata , iar al doilea in diferentierea produselor. In aceasta categorie intra super magazinele,
super market-urile.

c) Produse substituite.

Pentru societatea comerciala S.C. Safir S.R.L.,Vaslui produsele substituite reprezinta o


amenintare, deoarece exista pe piata un numar mare de intreprinderi care au acelasi obiect de
activitate.In plus exista societati care au o gama sortimentala foarte larga, care se adreseaza
mai multor categorii de consumatori,avand la baza mai multe criterii (modul de servire,
veniturile cumparatorilor, ambalarea, depozitarea,e.t.c).

d) Furnizorii

Furnizorii au fost selectati cu grija pentru realizarea celei mai bune alegeri in functie de
pret, calitate, distanta. Se poate constata ca firma intretine relatii de colaborare cu un numar
relativ mic de firme. Aceste unitati asigura simplificarea activitatilor de aprovizionare cu
materii prime si material.

De asemenea furnizorii de enegie si apa detin ponderi importante.

Cei mai importanti furnizori sunt :

furnizorul de energie electrica este RENEL ;

de apa industriala R.A.J.A.C. BC. ;

energie termica Renel electrocentrale BC. ;

ambalaje si sidil Pheonix SA Vaslui;

gaz metan RA Romgaz SA ;


benzina, motorina, ulei motor,ulei transmisie ,ulei tehnic, vasilina SC Peco SA ;

de nutreturi concentrate SC COLIN SRL.

e) Clientii

S.C. Safir S.R.L., Vaslui are ca si principali clienti pe locuitorii orasului,dar si locuitori
ale comunelor din apropiere; Clientii sunt direct legati de magazinele sau punctele de
desfacere a productiei, deoarece ei pot veni in contact cu marfa doar prin intermediul
acestora. Pornind de la ideea ca, cea mai mare parte a productiei se va vinde en gros deci va fi
nevoie de sali frigorifice pentru stocarea marfii pana la vanzare. Ceea ce se va vinde en detail
se va realiza prin magazine inchiriate direct de firma noastra. Clientii potentiali trebuie
cautati si convinsi sa cumpere numai produsele noastre. In aceasta categorie intra cei care
folosesc produse de la firme concurente care vor fi convinsi de agentii de distributie si de
clientii prezenti multumiti de calitatea si pretul produselor noastre.

Analiza capacitatii concurentiale

Pentru analiza concurentiala a mediului intreprinderii ne intereseaza contextul


concurential si avantajul concurential.Astfel pentru acestea doua se folosesc trei indicatori de
baza si anume: cota de piata, pozitia concurentiala si structura concurentiala. In cadrul
pozitiei concurentiale exista factori cheie ai succesului (competenta tehnica, cota de piata,
productivitatea si rentabilitatea, costurile), care departajeaza firmele concurente de cele mai
putin concurente.Compararea firmei cu concurentii ei trebuie sa se faca global si pentru
fiecare segment strategic in parte. In cazul analizei globale, caracteristicile de analizat se
grupeaza in cateva categorii functionale: cercetare-dezvoltare, productie, marketing,
financiar, organizatoric si uman.De asemenea este important sa se includa in analiza si
elementele calitative: cultura organizationala. Acest studiu se poate realiza cu ajutorul unor
diagrame de apreciere a pozitiei concurentiale a firmei.Aceasta analiza evidentiaza faptul ca
la cateva capitole S.C. Safir S.R.L.se afla intr-o pozitie relativ egala cu cea a concurentei. Se
poate observa ca punctele forte ale firmei asupra concurentei sunt calitatea produselor, lucru
cunoscut atat de competitori, cat si de clienti. Un alt punct forte il reprezinta managemantul
adopta. Preturile sunt relativ egale decat ale concurentei.

Diagrama de apreciere a poziiei concureniale a firmei


Nr. Functiunea Elementele componente Nivelul acestora
Crt. Min. Mediu Max.
1 2 3 4 5
1. Cercetare- 1. Activiti legate de marketing
dezvoltare 2. Inzestrare echipamente noi
3. Investiii noi
4. Productivitate mare .
5. Dezvoltarea tehnologiei noi
2. Producie 1. Capacitatea de producie
2. Tipul de producie
3. Costul de producie
4. Programarea i controlul produciei
5. Consum de resurse
6. Normele de protective a muncii
3. Marketingul 1. Incheierea contractelor cu furnizorii
2. Urmrirea respectrii clauzelor
contractelor cu furnizorii
3. Urmrirea aprovizionrii la costuri
rentabile.
4. Personal 1. Stabilirea organigramei
2. Selecia, recrutarea i integrarea
personalului
3. Pregatirea personalului
4. Instruirea personalului
5. Motivarea personalului
5. Financiar- 1. ntocmirea bilaurilor
contabil 2. ntocmirea balanei de verificare
3. ntocmirea bugetului de venituri i
cheltuieli
4. ntocmirea contului de profit i
pierderi
5. Plata datoriilor salariale i a
impozitelor
6. ncasarea facturilor la termen
6. Mentenan 1. Pregatirea echipamentelor de
producie
2. Meninerea instalatiilor in conditii
optime
3. ntreinerea utilajelor
7. Conservarea 1. Msuri de reciclare
i protejarea 2. Folosirea tehnologiilor
mediului neconvenionale
nconjurator
Diagrama profilului concurenial

Diagrama profilului concurenial compar competenele specifice ale firmei n diferite


domenii de activitate cu competenele necesare pentru a reui n sector.

Legenda
Pozitia actuala
Pozitia dorita

Managementul resurselor umane

Competene necesare
Capacitate concurenial
Slab Medie Puternic

1 2 3 4 5

Recrutarea personalului

Pregtirea profesional i
dezvoltarea carierei

Evaluarea personalului

Recompensarea personalului

Eficiena prsonalului

n ceea ce privete politica de resurse umane, S.C SAFIR S.R.L nu se afl n poziia dorit.
Este necesar dezvoltarea unui program de stimulare a personalului.

Managementul produciei
Competene necesare Capacitate concurenial
Slab Medie Puternic

1 2 3 4 5

Selecia resursei umane

Procesul de productie

Cercetare - dezvoltare

Fluxul de produse noi

Privind sectorul de producie, S.C. SAFIR S.R.L are ca obiectiv permanent asigurarea
unui nivel ridicat al calitii produselor oferite.

Managementul economic
Competene necesare
Capacitate concurenial
Slab Medie Puternic

1 2 3 4 5

Disponibiliti financiare

Situatia stocurilor

Evidena clieni

Evidena furnizori

Evidenta produselor finite

Sistemul contabil

S.C SAFIR.S.R.L nu dispune de un management foarte performant. Gestiune, evidena


furnizorilor a clienilor i contabilitatea se fac la un nivel mediu, iar pe viitor se dorete ca
asta s devin un performant.

Marketing
Competene necesare
Capacitate concurenial
Slab Medie Puternic

1 2 3 4 5

Cercetarea pieei

Extinderea gamei de produse

Analiza concurenei

Promovarea produselor

Calitatea produselor

Distribuia produselor

Marketingul S.C.Safr S.R.L este la un nivel mediu. Pe viitor se ncerca elaborarea unei strategii de ma

4.3.MATRICEA TOWS

Matricea TOWS a fermei S.C. Safir S.R.L.

MATRICEA TOWS PUNCTE PUNCTE


TARI(Strengths) SLABE(Weaknesses)

1.Capacitatea de
1.Pozitia geografica depozitare scazuta
2.Accesibilitate 2.Pregatirea profesionala
3.Calitate superioara 3.Costuri mari de
a produselor productie
4.Tehnologia 4.Gama sortimentala
performanta redusa
5.Infrastructura 5.Oferta instabila
dezvoltata
6.Cheltuieli mari cu
6.Managemant
eficent
7.Grad mic de
indatorare a firmei
8.Promptitudinea in
servirea clientilor
9.Progres puternic de
promovare
10.Lider pe piata
regionala promovarea
11.Raport calitate- 7.Existenta litigiilor
pret
8.Cheltuieli mari cu
12.Produce si
etichetarea produselor
comercializeaza
produse proprii 9.Lipsa proiectelor de
13.Cota de piata finantare
14.Nume cunoscut 10.Termen de recuperare
15.Experienta bogata mare pentru investitiile in
16.Cresterea domeniu
vanzarilor fata de anii 11.Lipsa proiectelor de
anteriori cercetare
17.Desfasurarea
activitatii in flux
continuu
18.Flexibilitatea
ridicata a activitatii
19. Relaii comerciale
stabile i pe termen
lung cu distribuitorii
Oportunitati(Opportuniti S-O STRATEGIES
es)

S3/12/16- O1/2/3
1.Cresterea veniturilor Diversificarea produciei, O1-W1/11 Atragerea de
populatiei creterea cheltuielilor de investitori straini care s
2.Cresterea numarului publicitate pentru
populatiei controleze i s menin pure
consumatorii mici soiurile de vi de vie,
3.Aparitia de tehnologii
noi,mai performante pentru a creste profitul firmei
4.Imbunatatirea rasei
5.Scaderea taxelor S5/10/19-O7/8/9-
vamale pentru O7/8/9-W7/8/9 Patrunderea pe
Dezvoltarea afacerii prin noi piete de desfacere a
echipamente de
selectarea unui manager produciei sprin vnzarea
productie
performant ce printr-o imediata a produselor,datorita
6.Scaderea dobanzilor
strategie eficient s sezonalitatii unor produse
7.Integrarea in U.E
8.Posibilitatea creterii ridice nivelul venitului
vnzrilor cu ocazia
srbtorilor
9.Schimbri n politica
guvernamental
10.Ptrunderea pe noi
piee
11.Atragerea de
investitori straini
12.Stilul de viata al
locuitorilor

Amenintari(Threats) S-T STRATEGIES

1.Cresterea concurentei
(neloiala) S1/2/3/5-T1/2-Cresterea W2/3/4-T10/11 Dezvoltarea
credibilitatii marcii, ca urgent a altor sectoare de
2.Politica U.E.pentru urmare a aparitiei pe activitate
stimularea calitatii piata de produse
contrafacute
3.Boli,viroze(H5N1) W4-T11 Soluia este gsirea
unor surse alternative de
4.Fluctuatia preturilor S7/8-T2/6/7 venit
asigurarea de noi
5.Increderea in
puncte de
guvern(instabilitate desfacere,de noi
politica) piee, eventual export

6.Importurile de carne
de pui

7.Intensificarea
concurenei

8.Fluctuaia preurilor

9.Presiunea concurenei
neloial

10.Politica fiscal

11.Pericolul
calamitatilor naturale

12.Valabilitatea
creditelor
Scopul final al analizei matricei mari este gsirea unor strategii noi , grupate pe
diferite tipuri astfel: strategia SO propune potenarea punctelor tari, pentru a fructifica la
maxim oportunitile, strategia WO sugereaz transformarea punctelor slabe n puncte tari ,
strategia ST indic forele firmei ; WT propune identificarea unor soluii care s evite
ameninarea sau o soluie defensiv. Matricea permite cartografierea la un moment dat a
ncrengturii de interese susceptibile de a influena de o manier mai mult sau mai puin
evident strategia i obiectivele ntreprinderii.

Diagrama de apreciere a poziiei concureniale a firmei

Nr. Functiunea Elementele componente Nivelul acestora


Crt. Min. Mediu Max.
1 2 3 4 5
1. Cercetare- 1. Activiti legate de marketing
dezvoltare 2. Inzestrare echipamente noi
3. Investiii noi
4. Productivitate mare .
5. Dezvoltarea tehnologiei noi

Aceast analiz evideniaz faptul c firma Safir exceleaz la capitolul nsuiri ale
produselor i calitatea produciei, cat si in cazul utilajelor, volumul vnzrilor, rentabilitatea,
managementul strategic i se afl pe poziie puternica n raportcu cea a concurenei n ceea ce
privete creterea gamei de produse, costul mediu unitar, capacitatea de autofinanare i
riscul financiar. Se poate observa c punctele forte ale firmei asupra concurenei sunt
calitatea produselor, lucru cunoscut att de competitori, ct i de clienti. Un alt punct forte l
reprezint managemantul adoptat. Un motiv n plus pentru realizarea produselor de calitate
superioare l reprezint personalul bine pregtit al firmei. Preurile sunt relativ egale cu cele
ale concurenei.
Tabelul

Diagrama profilului concurenial

Dominarea Dominarea asupra


concurenei concurenei

Criterii de comparare 1 2
4 5
3
1. Produs / Tehnologie
2. Departamentul de marketing
3. Departamentul de producie
4.Departamentul financiar
5. Departamentul de management

4.4. Modelul Boston Consulting Group


Acest model foloseste doua variabile, respectiv rata de crestere a pietei si cota de piata
relativa.Variabilele exprima experienta societatii, respectiv dau efect de experienta, care se
evidentiaza in avantaj de cost (cost redus) si in avantaj de pret competitiv (pret flexibil in
functie de dinamica pietei).Practic, la nivel de intreprindere, efectul de concurenta se
concretizeaza in reducerea costurilor cu 10-30% atunci cand se dubleaza productia.Sau
efectul de experienta este rezultatul cresterii experientei lucratorilor, a bunelor practici
privind aplicarea tehnologiilor de productie si diferentierea produselor.

Pe baza acestui model o firma poate sa analizeze pozitia SBU-urilor sau a produselor
sale in raport cu concurenta. Analiza are la baza matricea crestere cota de piata. SBU-urile
sunt reprezentate prin cercuri care au aria proportionala cu volumul afacerii. Rata de crestere
a pietei indica o rata anuala de crestere pe care opereaza firma. Aceasta variaza de obicei de
la 0 la 20 %, iar o rata de 10% este considerata inalta.

Cota relativa de piata, pe axa orizontala, se refera la cota de piata relativ la cea a celui
mai important competitor. O cota relativa de piata de 0,1 inseamna ca volumul de vanzari al
firmei este de doar 10% din cel al liderului, iar 10 inseamna ca SBU-ul firmei este lider si ca
vanzarile sale sunt de 10 ori mai mari decat cele ale urmatorului concurent. Cota relativa de
piata este considerata ridicata sau joasa, 1,0 fiind linia de demarcatie.

Matricea are patru cadrane, fiecare indicand o afacere diferita:

Vedete: cuprind produse pe o piata in crestere si preturi bune, avand o cota de


piata mai ridicata mare decat a concurentului principal pietei peste media.Datorita acumularii
de experienta in productie si valorificarea din partea firmei, aceste afaceri au costuri unitare
foarte reduse si aduc profituri substantiale.Intreprinderea va avea strategii de investitie in
piata pentru a mentine pozitia.La maturitate acesta fie se transforma in saci cu bani , fie iese
din piata.

Saci cu bani (vaca de muls): aceste afaceri au urmatoarele caracteristici: cota de piata
mare, care asigura profituri ridicate, dar care nu mai merita a fi cheltuite pentru modernizarea
sau dezvoltarea proprie, deoarece afacerea a trecut de prima tinerete.Poate sa aplice investitii
in delocalizarea productiei, in zone unde terenul si forta de lucru sunt mai ieftine.

Dileme: sunt afacerile nou introduse in portofoliul firmei, cu un ritm de crestere peste
media economiei, avand un viitor promitator deoarece cererea este in expansiune, dar care
inca nu si-au intarit pozitia pe piata. Sunt afacerile cele mai critice. Concurenta este acerba,
deoarece exista posibilitati favorabile pe termen lung.

Pietre de moara (povara): sunt afaceri al caror prezent a devenit instabil, nepromitator
si care nu mai au viitor. De obicei aceste afaceri nu mai aduc lichiditati si nu exista
posibilitati de intinerire a lor deoarece au ajuns in ultima faza a ciclului de viata al
produselor.In acest caz se poate alege strategia de abandon sau de schimbare a produselor.
Din matricea Bostin
Consulting Group putem
trage urmtoarele concluzii:

- Produsele Pui grill(1) , Pastrami de pui(2), Ficatei(5) au o poziie delicat pe piaa


datorit preurilor de vnzare, din acest motiv aceste produse nu sunt lidere pe pia.

- Produsele Tacamuri (6), , sunt lidere pe pia, inregstrand volum mare de producie
i aduc venituri companiei, acestea sunt produsele profitabile.

- Produsele Pulpe (4) ocup o poziie de lider i se afl n faza de cretere.

- Produsul Piept dezosat(3) are pe piaa o cretere lent i nu deine o poziie de lider.
4.5. Matricea lui Arthur D. Little (ADL)
Grupul de consultan Arthur D. Little propune un model de analiz strategic sub forma
unei matrice n care pe abscis ia n considerare maturitatea domeniului de activitate
strategic, pentru a aprecia astfel interesul pe care l prezint fiecare domeniu, i pe ordonat,
poziia concurenial, pentru a aprecia capacitatea concurenial a domeniului.

Gradul de maturitate al domeniului ia n considerare cele patru faze ale ciclului de


via: lansarea, creterea, maturitatea i declinul.

Poziia concurenial msoar, printr-un indicator sintetic, fora relativ (n raport cu


concurenii) a ntreprinderii n legtur cu principalii factori cheie de succes ai
activiti sale.

Acest indicator cere, pe de o parte,

- reperarea factorilor de succes, a factorilor cheie de reuit din fiecare segment i,


ponderarea acestor factori.
Avnd n vedere c stabilirea indicatorului se face pe baza judecii conductorilor,
metoda ADL comport un aspect calitativ.
Maturitatea activitii
Lansare Cretere Maturitate Declin
Dominant Rentabilitate bun Rentabilitate bun
LN=0 LN>0

+
Puternic Risc mijlociu Risc redus
Mare nevoie de Nevoie redus de lichiditate

Risc concuren
Rentabilitate
ie concurenial

lichiditate
Favorabil Mare nevoie de Nevoie redus de lichiditate
lichiditate
Defavorabil LN<0 LN=0

+
Pozi

Risc mare Risc mijlociu


Marginal Rentabilitate slab Rentabilitate slab

-
+ Nevoi financiare -
+ Risc sectorial -

LN = Lichiditate net

Evaluare a poziiei concureniale

Factor-cheie de succes SC.SAFIR.SRL SC.AVICOL SC.AGROL SC.AGRIMARVAS.SRL


A.SRL AND.SRL

Cota de pia 3 2 2 4

Competitivitatea preului 1 4 1 3

Soliditatea financiar 2 1 4 3

Performana i calitatea produselor 4 3 3 2

Imagine i reputaie 4 3 3 3

Total 14 13 13 15

Pentru simplitate s-au folosit numai cinci factori de succes ceea ce n realitate este
prea puin. Scara de notare este, de exemplu de la 1 la 4, dup cum urmeaz: 1 = punct slab
important, 2 = punct slab nensemnat, 3 = punct tare minor, i 4 = punct tare principal.
O evaluare mai sofisticat poate fi executat prin atribuirea fiecrui factor-cheie de
succes a unui coeficient de importan, de exemplu de la 1 la 0 i care nsumai s fie 1,
ierarhiznd astfel factorii dup importana lor, i apoi calculnd nota total ca o pondere ntre
coeficienii de importan i nota obinut la fiecare factor.

n concordan cu ADL ntr-o activitate n demaraj sau n cretere, sunt necesare


investiii importante. Numai activitile aflate la maturitate sau n declin necesit puine
nevoi. Poziiile concureniale dominante i puternice solicit investiii mai mici sau permit
autofinanare. Cu ct poziia concurenial este mai marginal, cu att sunt mai mari riscurile
i deficitul de lichiditi.

Lansare Cretere Maturitate Declin


Poziia concurenial

Dominant

Puternic Dezvoltare natural

Favorabil

Slab Selecie

Marginal Abandon

n accepiunea ADL, dezvoltarea natural presupune angajarea tuturor resurselor


necesare pentru a susine evoluia activitilor. Este similar strategiilor crete i construiete
pentru activitile n demaraj i cretere i strategiilor pstreaz i menine pentru cele la
maturitate i declin. Dezvoltarea selectiv se impune pentru activitile cu o poziie
concurenial medie ori slab, obiectivul fiind de a atinge o poziie mai bun, i deci, o
rentabilitate superioar. Abandonul este preferabil pentru activitile cu randament slab sau n
care poziia concurenial a firmei este slab.
4.6. Matricea lui Mc.Kinsey

Matricea lui MC.KINSEY este un instrument de analiza multicriteriala si se bazeaza pe


analiza a doua variabile :

-pozitia concurentiala

-atractia pietei (valoarea domeniului)

Demersul specific metodei cuprinde parcurgerea urmatorelor etape :

1.Definirea criteriilor de evaluare a atractiei pietei si a pozitiei concurentiale.

2.Clasificarea cristeriilor prin acordarea unr ponderi de importanta.

Totalul ponderilor acordate criteriilor definite pentru fiecarea directie de reprezentare trebuie
sa fie egal cu 1.

3. Evaluarea fiecarui domeniu de activitate strategica(DAS) a intreprinderii in raport cu


criteriile stabilite pe o scara de la 1 la 5 (1-atractie redusa, respectiv forta slaba , 5- atractie
mare, forta puternica)

4. Calculul valorii ponderate totale, pentru atractia pietei si pentru forta competitiva , valori
specifice pentru fiecare domeniu de activitate strategica.

5.Localizarea pe grila Mc. Kinsey a fiecarui DAS utilizat in reprezentare la scara se va


schematiza prin marimea suprafetei cercului , procentajul din CA , iar prin suprafata alba din
cerc , marimea partii de piata .

6.Analiza rezultatelor in functie de pozitia fiecarui domeniu in matricea Mc. Kinsey.


FORTA COMPETITIVA
Factori cheie Pondere Punctaj Scor
Marimea pietei 0.1 2 0.2
Rata de crestere 0.1 4 0.4
Calitatea produselor 0.2 3 0.6
Gama produselor 0.02 2 0.04
Imaginea de marca 0.15 3 0.45
Pretul produselor 0.2 5 1
Calitatea personalului 0.05 4 0.20
Cercetare/dezvoltare 0.03 2 0.06
Productivitatea 0.1 3 0.3
Tehnologia 0.05 2 0.04
Valoarea fortei 1 30 3.29
competitive

Nivelul de atractie

Criterii Pondere Punctaj Scor

Talia pietei 0.1 2 0,2

Rata de crestere 0.2 4 0.8

Rentabilitatea 0.1 3 0.3


sectorului

Solvabilitatea clientilor 0.15 2 0.30


Structura 0.1 3 0.3
constitutionala

Presiuni ecologice 0.05 3 0.15

Constrangeri legale 0.05 4 0.20

Climat social 0.05 2 0.10

Inflatie 0.1 3 0.3

Stabilitatea politica 0.1 3 0.3

Valoarea nivelului de 1 29 2.95


atractie a pietei

ATRACTIA
PIETEI

A B
DAS A
3
A C

Pozitia DAS1 B

concurentiala DAS2

B C
C

DAS4

PUTERNICA MIJLOCIE SLABA

Axele matricei delimiteaza 3 nivele :


-slab
-mijlociu
-puternic

Atat pentru forta competitive cat si pentru atractia pietei , obtinandu-se astfel 9 cazuri , in
care pot fi incadrate domeniile strategice analizate:
-Zonele A au domeniu de afaceri interesate, convenabil de investit
-Zonele B contin domenii de afaceri , mediu interesate care dupa o selectare prealabila ,
trebuie fructificate
-Zonele C au domeniu de afaceri putin intereste cu strategii de valorificare , limitare sau
abandon.

4.7 Matricea Intern - Extern

Tabelul 5.31
Matricea de evaluare a factorilor interni pentru principalele produse

PIEPT
N PUI GRILL PULPE FICATEI
DEZOSAT
r Denumirea Pon-
Coe Coe Coef Coef
cr factorului intern dere Punct. Punct. Punct. Punct.
f f . .
t pond. pond. pond. pond.
imp. imp. imp. imp.
Pozitia 0,03 2 0,06
1. geografica 1 0,03 2 0,06 1 0,03

2. Accesibilitate 0,03 3 0,09 2 0,06 3 0,09 2 0,06

Calitate 0,06 4 0,24


4. superioara a 4 0,24 4 4
produselor 0,24 0,24

Tehnologia 0,06 4
3. performanta 4 0,24 4 4
0,24 0,24 0,24

Infrastructura 0,03 2 0,06


5. dezvoltata 2 0,06 4 0,12 2 0,06

Managemant 0,03 2 0,06


6. eficent 3 0,09 4 0,12 3 0,09

Grad mic de 0,03 2 0,06


7. indatorare a 1 0,03 4 1
firmei 0,12 0,03

Promptitudinea 0,03 2 0,06


8. in servirea 2 0,06 3 2
0,09 0,06
clientilor
Progres 0,02 1 0,02

9. puternic de 1 0,02 2 1
promovare 0,04 0,02

1 Lider pe piata 0,02 1 0,02


1 0,02 2 0,04 1 0,02
0 regionala
Raport calitate- 0,04 3 0,12 0,12 0,16
11 3 0,12 3 4
pret
Produce si 0,06 4 0,24
1
comercializeaza 4 4 4
2 0,24 0,24 0,24
produse proprii
1 Cota de piata 0,04 3 0,12 0,08 0,12 0,08
2 3 2
3
1 Nume cunoscut 0,04 3 0,12
3 0,12 2 0,08 2 0,08
4

1 Experienta 0,05 4 0,2


3 0,15 3 0,15 3 0,15
5 bogata
1 Cresterea 0,03 2 0,06
3 0,09 1 0,03 2 0,06
6 vanzarilor fata
1 Desfasurarea 0,03 2 0,06 0,06 0,03 0,03
2 1 1
7 activitatii in
1 Flexibilitatea 0,06 4 0,24
4 0,24 3 0,18 3 0,18
8 ridicata a
activitatii
Relaii comerciale 0,06 4 0,24

1 stabile i pe termen
4 3 4
9 lung cu
0,24 0,18 0,24
distribuitorii
Capacitatea de 0,01 2 0,02
2 depozitare 1 2 1
0 scazuta 0,01 0,02 0,01

2 Pregatirea 0,01 2 0,02


1 0,01 1 0,01 2 0,02
1 profesionala
2 Costuri mari de 0,02 1 0,02
2 0,04 2 0,04 1 0,02
2 productie
2 Gama 0,03 4 0,12
2 0,06 3 0,09 3 0,09
3 sortimentala
2 redusa 0,01 2 0,02
Oferta instabila 1 0,01 2 0,02 1 0,01
4

2 Cheltuieli mari 0,02 3 0,06


2 0,04 2 0,04 1 0,02
5 cu promovarea
2 Existenta 0,03 4 0,12
3 0,09 3 0,09 1 0,03
6 litigiilor
2 Cheltuieli mari 0,03 4 0,12
3 0,09 3 0,09 3 0,09
7 cu etichetarea
2 produselor
Lipsa 0,02 3 0,06
8 1 0,02 2 0,04 3 0,06
proiectelor de
2 finantare
Termen de 0,03 4 0,12
3 0,09 3 0,09 3 0,09
9 recuperare
mare pentru
Lipsa 0,04 4 0,16
3
proiectelor de 4
0,16
4
0,16 4 0,16
0
cercetare
TOTAL 1, - 3,1 - 2,8 - 2,9 - 2,6
00 5 1 8 7

Matricea IE se bazeaz pe dou dimensiuni cheie: sumele ponderate totale interne pe axa
Ox i sumele ponderate externe pe axa Oy. Pentru fiecare diviziune se construiete o matrice
de evaluare a factorilor interni i una de evaluare a factorilor externi. Sumele ponderate totale
permit construirea matricei IE la nivelul firmei (tab.5.31, tab.5.32). Pe axa Ox o sum
ponderat total intern ntre 1 i 1,99 reprezint o poziie intern slab, o suma ntre 2 i 2,99
e considerat medie, iar o sum ntre 3 i 4 este puternic. Analog i pentru axa Oy.

Tabelul 5.32

Matricea de evaluare a factorilor externi pentru principalele grupe de produse


PIEPT
Nr PUI GRILL PULPE FICATEI
DEZOSAT
. Denumirea Pon
factorului extern dere Coef Coe
Cr Coef Coef
. Pp Pp Pp f Pp
t imp imp
Imp. imp
1. Cresterea 0,06 4 0,24
veniturilor 4 4 4
populatiei 0,24 0,24 0,24

2. Cresterea 0,05 3 0,15


numarului 4 4 2
populatiei 0,2 0,2 0,1

3. Aparitia de 0,03 1 0,03


tehnologii
noi,mai 2 2 2
performante 0,06 0,06 0,06

4. Imbunatatirea 0,07 4 0,28


rasei 4 0,28 4 0,28 4 0,28

5. Scaderea 0,04 3 0,12


taxelor vamale
pentru 2 2 1
echipamente de
productie 0,08 0,08 0,04

6. Scaderea 0,03 2 0,06


dobanzilor 2 0,06 2 0,06 3 0,09

7. Integrarea in 0,07 4 0,28


U.E 4 0,28 4 0,28 4 0,28

8. Posibilitatea 0,05 3 0,15


creterii vnzrilor
cu ocazia 3 2 2
srbtorilor 0,15 0,1 0,1

9. Schimbri n 0,04 3 0,12


politica 2 3 2
guvernamental 0,08 0,12 0,08

10 Ptrunderea pe noi 0,05 3 0,15 4 0,2 3 0,15 3 0,15


. piee
11 Atragerea de 0,07 4 0,28
. investitori straini 4 0,28 4 0,28 4 0,28

12 Stilul de viata al 0,04 3 0,12


. locuitorilor 2 0,08 2 0,08 1 0,04

13 Cresterea 0,03 3 0,09


. concurentei 2 2 2
(neloiala) 0,06 0,06 0,06

14 Politica 0,01 1 0,01


U.E.pentru
stimularea 1 1 1
calitatii 0,01 0,01 0,01

15 Boli,viroze(H5N 0,05 4 0,2


1) 3 0,15 3 0,15 2 0,1

16 Fluctuatia 0,06 4 0,24


preturilor 3 0,18 4 0,24 3 0,18

17 Increderea in 0,03 3 0,09


guvern(instabilit 2 1 1
ate politica) 0,06 0,03 0,03

18 Importurile de 0,02 2 0,04


carne de pui 2 0,04 1 0,02 1 0,02

19 Intensificarea 0,03 3 0,09


concurenei 2 0,06 1 0,03 3 0,09

20 Fluctuaia preurilor 0,04 3 0,12 4 0,16 2 0,08 2 0,08

21 Presiunea 0,01 1 0,01


concurenei neloial
2 1 1
0,02 0,01 0,01

22 Politica fiscal 0,03 2 0,06


. 1 0,03 2 0,06 2 0,06

23 Pericolul 0,04 3 0,12 3 0,12 3 0,12 3 0,12


. calamitatilor
naturale

24 Valabilitatea 0,05 4 0,2


. creditelor 4 0,2 4 0,2 4 0,2

TOTAL 1 - 3,25 2,9


3,08 4 2,7

Pp = punctaj ponderat

Matricea IE poate fi mparit n trei regiuni majore, cu implicaii strategice diferite.


Prescripia pentru produsele din cadranele 1, 2, 4 poate fi definit ca, "crete i construiete".
Strategiile intensive (penetrarea pieei, dezvoltarea pieei, dezvoltarea produciei) sau de
integrare (n amonte, n aval, orizontal) sunt cele mai potrivite pentru aceste produse.

Produsele ce cad n celulele 3, 5, 7 pot fi conduse cu strategii de tipul "ateapt i


menine"; penetrarea pieei i dezvoltarea produciei sunt dou strategii folosite frecvent
pentru acest tip de produse. Prescripia comun pentru diviziunile ce cad n celulele 6, 8, 9
este "adun roadele sau arunc(fig.5.7).
PG - PUI GRILL

PU - PULPE

FI - FICATEI

PD- PIEPT DEZOSAT


4.8 Matricea profilului competitiv

Matricea profilului competitiv se obine prin sintetizarea informaiilor cuprinse n


MEFI i MEFE. Se redistribuie coeficienii de importan, avnd n vedere c aici intereseaz
att starea de sntate a ntreprinderii, ct i evoluia mediului extern. Analiza se realizeaz
att pentru firm, ct i pentru principalii concureni. Am preferat analiza concurenilor
externi n mare i nu separat pentru fiecare firm ptruns pe pia, ntruct analiza ar fi fost
asemntoare (tab.5.30).
Tabelul 5.30
Matricea profilului competitiv la S.C.SAFIRS.A.

S.C.SAFIR
Concureni externi
Nr Factorul cheie care asigur S.A.
Cif
crt. succesul firmei Punctaj Punctaj
Ccrf Ccrf
ponderat ponderat
1. Pozitia geografica 0,09 2 0,18 2 0,18

2. Accesibilitate 0,07 3 0,21 2 0,14

Calitate superioara a 4 3
4. 0,08 0,32 0,24
produselor

Tehnologia 4 2
3. 0,11 0,44 0,22
performanta

Infrastructura 2 1
5. 0,05 0,1 0,05
dezvoltata

Managemant eficent 0,05 2 0,1 0,05


6.
1
Grad mic de indatorare 1 2
7. 0,05 0,05 0,1
a firmei

Promptitudinea in 4 2
8. 0,06 0,24 0,12
servirea clientilor

Progres puternic de 2 1
9. 0,08 0,16 0,08
promovare

Lider pe piata 3 1
10. 0,07 0,21 0,07
regionala

11. Raport calitate-pret 0,06 4 0,24 4 0,24


12. Produce si 0,08 3 0,24 3 0,24
comercializeaza
produse proprii

Cota de piata 0,09 1 0,09 2 0,18


13.

Nume cunoscut 0,06 1 0,06 1 0,06


14.
TOTAL 100% - 2,64 - 1,97
Not : Cif = Coeficient de importan al factorului

Ccrf = Coeficient care arat capacitatea de rspuns a firmei

4.9 Matricea de planificare strategic cantitativ

n afara de tehnicile utilizate pentru crearea de strategii prioritare, exist o singur


tehnic analitic proiectat s determine atractivitatea relativ a aciunilor alternative
fezabile. Planificarea strategic ca proces prin care managerii in cont de toate condiiile i
restriciile din mediul extern i intern, stabilesc traiectoria pe termen lung a organizaiei,
fixeaz obiective specifice de performan, dezvolt strategii pentru a atinge aceste obiective,
implementeaz planurile de aciune alese, evalueaz performana strategic realizat i iau
deciziile de corectare corespunztoare.
Tehnica, reprezentat de Matricea Planificarii Strategice Cantitative (MPSC)
indic n mod obiectiv care strategii alternative sunt cele mai bune.
Aceast matrice este folosit n stadiul 3 al cadranului analitic de formulare a
strategiei. Aceast tehnic sugereaz n mod obiectiv care alternative strategice sunt cele mai
bune. Matricea folosete analizele intrrilor din stadiul 1 i analizele rezultatelor corelate din
stadiul 2 pentru a hotr n mod obiectiv asupra obiectivelor strategice. Este un mijloc ce
permite evaluarea alternativelor strategice, bazndu-se pe punctele interne forte i slabe i pe
oportunitile i pericolele ce provin din mediu.
Conceptual, matricea determin atractivitatea unor strategii variate, bazate pe faptul
c factorii interni i externi sunt capitalizai n timp sau mbuntii. Atractivitatea relativ a
fiecrei strategii dintr-un set de alternative este compus prin determinarea impactului
cumulativ al fiecrui factor intern i extern. Se pot evalua n mod relativ una fa de cealalt
numai strategiile dintr-un set dat.
Punctele forte i slabe interne, oportunitile i pericolele din coloana stng a
matricei se preiau din MEFI i MEFE, mpreun cu ratele aferente. Se examineaz matricele
din stadiul doi i se identific alternativele strategice pe care organizaia trebuie s le ia n
calcul pentru implementare. Acestea se nregistreaz n capul de tabel, grupate pe seturi.
Numerele de atractivitate (Na) sunt valori numerice care indic atractivitatea relativ a
fiecrei strategii dintr-un set dat de alternative. Se determin prin examinarea fiecrui factor
intern sau extern i punerea ntrebrii : acest factor are efect asupra unei strategii din cele
evaluate ?. Dac rspunsul este da, atunci strategia se evalueaz relativ fa de acel factor.
n mod specific, numerele de atractivitate se ataeaz unei strategii astfel : 1- strategia
nu este acceptabil, 2 strategia este posibil s fie acceptabil, 3 strategia este probabil
acceptabil, 4 strategia este acceptabil. Dac factorul respectiv nu are efect asupra alegerii
fcute, atunci nu se ataeaz numere de atractivitate strategiilor din acest set.
Prin nsumarea numerelor totale de atractivitate, pe fiecare coloan a matricei, se
determin care strategie este mai atractiv din fiecare set de alternative.
n cadrul matricei de planificare strategic cantitativ pentru alternativele de
diversificare a produciei cu Na s-a notat numrul de atractivitate, iar cu Nat numrul total
de atractivitate,
Alegnd ca strategie diversificarea produciei, am analizat alternativele: diversificarea
produciei pentru comenzi la export (A1) i diversificarea produciei destinate consumatorilor
interni mici (A2).
Matricea de planificare strategic cantitativ pentru alternativele de diversificare a
produciei
Alternative strategice Observai
Rat A1 A2 i
Factor cheie
e N Na Na
Na
a t t
FACTORI INTERNI
Pozitia geografica 2 - - - -
Accesibilitate 3 4 12 2 6
Calitate superioara a 4
produselor - - 4 16
*
Tehnologia performanta 4 - - 4 16
Infrastructura dezvoltata 2 4 8 3 6
Managemant eficent 2 3 6 2 4 **
Grad mic de indatorare a 2
firmei 4 8 3 6

Promptitudinea in servirea 2
clientilor - - 4 8

Progres puternic de promovare 1 3 3 2 2


Lider pe piata regionala 1 4 4 1 1
Raport calitate-pret 3 4 12 4 12
Produce si comercializeaza 4
produse proprii - - - -

Cota de piata 3 3 9 2 6
Nume cunoscut 3 2 6 2 6
Experienta bogata 4 4 16 2 8
Cresterea vanzarilor fata de 2
anii anteriori 4 8 3 6

Desfasurarea activitatii in flux 2


continuu - - 4 8

Flexibilitatea ridicata a 4
activitatii - - 2 8
Relaii comerciale stabile i pe termen 4
lung cu distribuitorii - - 3 12

Capacitatea de depozitare 2
scazuta 3 6 1 2

Pregatirea profesionala 2 3 6 1 2

Costuri mari de productie 1 - - 1 1

Gama sortimentala redusa 4 3 12 2 8

Oferta instabila 2 - - 3 6

Cheltuieli mari cu promovarea 3 - - - -

Existenta litigiilor 4 2 8 - -

Cheltuieli mari cu etichetarea 4


produselor 3 12 3 12

Lipsa proiectelor de finantare 3 - - 2 6

Termen de recuperare mare 4


pentru investitiile in domeniu 4 16 3 12

Lipsa proiectelor de cercetare 4 12


4 16 4
6
FACTORI EXTERNI

Cresterea veniturilor populatiei 4 3 12 4 16

Cresterea numarului populatiei 3 3 9 3 9

Aparitia de tehnologii noi,mai 1


performante 2 2 2 2

Imbunatatirea rasei 4 4 16 3 12

Scaderea taxelor vamale 3


pentru echipamente de - - 3 9
productie

Scaderea dobanzilor 2 1 2 2 4
Integrarea in U.E 4 2 8 3 12

Posibilitatea creterii vnzrilor cu 3


ocazia srbtorilor - - 3

Schimbri n politica guvernamental 3 2 6 3 9

Ptrunderea pe noi piee 3


2 6 2 6

Atragerea de investitori straini 4 4 16 3 12

Stilul de viata al locuitorilor 3 - - 2 6


Cresterea concurentei 3
(neloiala) 2 6 2 6

Politica U.E.pentru stimularea 1


calitatii 3 3 1 1

Boli,viroze(H5N1) 4 2 8 2 8

Fluctuatia preturilor 4 - - 1 4

Increderea in 3
guvern(instabilitate politica) 2 6 2 6

Importurile de carne de pui 2 2 4 - -

Intensificarea concurenei 3 - - - -

Fluctuaia preurilor 3 - - 2 6

Presiunea concurenei neloial 1


2 2 3 3

Politica fiscal 2 1 2 1 2

Pericolul calamitatilor naturale 3 2 6 2 6

Valabilitatea creditelor 4 - - 2 8
Suma numerelor totale de atractivitate - 28 45
- -
2 3
Din matrice rezult c pentru ntreprindere este mai atractiv diversificarea produciei
destinat consumatorilor mici. Implementarea acesteia ar permite valorificarea atuurilor
ntreprinderii: disponibilitatea i preul produselor de schimb, valorificarea noilor segmente
de pia. Implementarea celei de-a doua alternative ar fi nlesnit de cota de pia deinut de
ntreprindere, care are la baz relaii tradiionale, de ncredere ntre parteneri, accesibilitatea
informaiilor despre produsele firmei.
Prima alternativ se dovedete avantajoas n ceea ce privete:
competitivitatea preului, care satisface ambii parteneri;
calitatea produselor;
nivelul productivitii muncii ridicat, datorit dotrilor existente;
economia de scar;
sigurana achitrii la termen a cantitilor livrate.
n ceea ce privete fundamentarea diversificrii produciei, ea se realizeaz:
a Pentru diversificarea produciei ca urmare a primirii de comenzi la export.
Atuurile firmei pentru lrgirea colaborrii sunt:
- preuri suficient de mici;
- ritmicitatea livrrilor;
- calitatea;
- firma dispune de dotrile tehnice necesare i de personalul calificat corespunztor.
Punctele slabe ale firmei sunt:
- situaia financiar, care nu prezint siguran;
- legislaia romneasc fluctuant.
Etapele lrgirii contractului ar putea fi:
1 Societatea trebuie s se informeze asupra celorlali furnizori i s identifice pe cei care se afl
pe aceeai poziie.
2 Analiza de cost pentru a determina dac poate realiza preparatele din carne sau produsele
respective la un pre mai mic i pn la ce nivel poate preul s coboare.
3 Societatea comercial trebuie s demonstreze c prezint mai mult siguran dect furnizorul
alternativ.
b Pentru diversificarea produciei pentru consumatorii mici se va porni de la realizarea unui
studiu de pia. Aceasta va impune lrgirea clasei de beneficiari cu care S.C.SAFIRS.A. are
n prezent contacte permanente. Se impune n acelai timp i studiul concurenei i al
evoluiei cotei sale de pia pe tipuri de produse.
Etapele diversificrii produciei n aceast direcie sunt:
1 Utilizarea specialitilor proprii pentru identificarea nevoilor consumatorilor.
2 Identificarea tuturor consumatorilor poteniali pentru acel produs.
3 Contactarea consumatorilor poteniali n vederea stabilirii gradului de urgen i a sumei pe
care ar accepta s o plteasc.
4 Se rein consumatorii interesai i se va stabili o form acceptabil de ealonare a plilor
pentru a crete numrul consumatorilor. Numrul acestora va reprezenta nivelul produciei ce
se va realiza.

4.10 Marea matrice a strategiei/ GRAND

Matricea mare a strategiei este un mijloc important pentru formularea de alternative


strategice. Orice organizaie se poate poziiona ntr-unul din cele 4 cadrane strategice ale
matricei. Diviziunile unei firme pot fi poziionate n acelai mod. Matricea se bazeaz pe
dou dimensiuni de evaluare: poziia competitiv i creterea pieei. Strategiile ce merit s
fie luate n calcul pentru o organizaie sunt enumerate n ordinea atractivitii, n fiecare
cadran al matricei.
Referitor la S.C.SAFIR S.A. trebuie precizat c aceasta are o poziie competitiv
puternic nu att datorit forei sale interne, ct datorit structurii pieei romneti i poziiei
sale de monopol, care n timp i-a dat o anume rigiditate. O poziie competitiv slab ntr-o
pia cu cretere rapid, necesit finanare pentru mbuntirea poziiei competiionale .
n lipsa unei fore dat de poziia competitiv, i poate pierde poziia pe pia. Deci,
posibilitile de a aplica strategiile recomandate trebuie raportate la posibilitile sale
financiare.
n tabelul 5.33 este evideniat faptul c, societatea se plaseaz n cadranul 4, ceea ce
semnific o poziie competitiv puternic, dar n cadrul unei industrii cu cretere mic.
II I

Poziie Poziie
concurenial concurenial
slab puternic

III
IV

S.C. SAFIR S.A.


Bibliografie:

http://www.safir.ro/compania-safir

http://www.rasfoiesc.com/business/economie/Fun
damentarea-strategiilor-de-34.php

http://documentareonline.ro/pdf_samples/Sample_zuWjT
G2rzYgGJji6eImAUZQ.pdf