ANALELE TIINIFICE ALE UNIVERSITII ALEXANDRU IOAN CUZA DIN IAI

Tomul LII/LIII tiine Economice 2005/2006

AUDITUL SOCIAL INSTRUMENT DE EVALUARE A CALITII

MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

IULIA CHIVU

Social Audit Assessment Instrument in Human Resources Management Quality

Abstract

Social audit is set up in human resources management field at the end of the XX-th century as
activity of evaluation of human resources management participation on organization results. Its
objective consists in improving the quality of human resources management.
The professional character of the social audit devolves from using a rigorous methodology and a
deep understanding of the analysed domain. The social audit area of action is very large due to the
fact that all the problems of human resources mobilisation arise from and affect the entire
organization. The social audit involves not only the permanent employees of the organization, but also
all its collaborators.

Key words: social audit, auditor, social audit mission, human resources management, human
resources diagnosis

1 Auditul i auditorul social

Complexitatea auditului social este relevat din patru puncte de vedere, respectiv: din
punct de vedere legislativ - auditorul trebuie s constate dac organizaia analizat i-a
ndeplinit obligaiile legale fa de stat; din punct de vedere istoric - auditul permite analiza
evoluiei indicatorilor resurselor umane n timp (de exemplu: anul de referin, fa de anul
de baz); din punct de vedere geografic - auditul permite analiza evoluiei indicatorilor
resurselor umane comparativ cu evoluia indicatorilor la nivel naional, sectorial etc.; din
punct de vedere strategic - auditul social permite raportarea indicatorilor resurselor umane la
obiectivele organizaionale.
Pentru un auditor social este esenial conturarea unei opinii privind gradul de
participare a resurselor umane la realizarea obiectivelor organizaionale. Mai mult dect att,
este deosebit de important formularea unor recomandri care s determine creterea calitii
managementului resurselor umane [Martory, B., 2001, 25]. n acest context, innd cont de
faptul c managementul resurselor umane presupune realizarea tuturor obiectivelor
organizaionale prin ndeplinirea obiectivelor individuale, putem afirma c auditorul social
trebuie considerat drept un agent de mbuntire a relaiei angajai-organizaie [Peretti,
J.-M., 2005, 74].

Confereniar doctor, Catedra Management, Facultatea de Management, Academia de Studii

Economice Bucureti, e-mail: iuliac@ase.ro
 Auditul social instrument de evaluare a calitii managementului 143
resurselor umane
Auditorul trebuie s fie considerat expertul care relev managerului departamentului
Resurse Umane punctele deficitare ale activitii sale, propune soluiile viznd
mbuntirea acesteia i revine, anul urmtor, pentru a verifica modul de aplicare a
respectivelor soluii. Funcia auditor social trebuie s fie exercitat permanent i continuu,
ea constituind un instrument extrem de eficient pentru mbuntirea activitii
organizaiilor. Din punct de vedere ierarhic, auditorul trebuie s fac parte din
managementul organizaiei. Numai astfel el va putea realiza eficient analizele necesare n
cadrul ntregii organizaii. Din punct de vedere al profilului psihosocioprofesional, auditorul
- pe lng o pregtire solid n management, drept i economie - trebuie s dispun i de
diplomaie i de o nalt capacitate de comunicare interpersonal, caliti care s i permit
recunoaterea competenei sale. Dac auditorul face parte dintre membrii organizaiei, el are
avantajul cunoaterii sale de ctre ceilali i, n consecin, acetia i vor conferi ncrederea
necesar realizrii cu succes a analizelor necesare auditului social. Dac auditorul face parte
dintr-o alt organizaie, el are avantajul unei vaste experiene inter-organizaionale. De
asemenea, el poate avea o anumit autoritate determinat de distana psihologic fa de
membrii organizaiei, ns dac aceasta nu este nsoit de caliti i abiliti de comunicare,
poate deveni un mare dezavantaj.

2 Metodologia de realizare a auditului social

Metodologia de realizare a unui audit social presupune parcurgerea urmtoarelor etape

[Chivu, I., 348]:
a. Definirea misiunii auditului social, care se realizeaz n funcie de urmtoarele
caracteristici: axele principale ale auditului social, respectiv obiectivele analizei; sfera
auditului social, respectiv nivelul la care se va efectua controlul; metodele de analiz i
control. Precizm c reuita auditului social presupune i implic totodat definirea precis a
misiunii stabilite de ctre organizaie, mpreun cu auditorul.
b. Diagnosticarea resurselor umane, care presupune familiarizarea auditorului cu
activitatea pe care acesta urmeaz s o realizeze, cu scopul determinrii elementelor
semnificative, al elaborrii unor programe de audit adaptat i al repartizrii eficiente a
timpului i a eforturilor necesare. Pe baza analizei efectuate, devine posibil identificarea
punctelor forte i a celor slabe, respectiv a celor care constituie eventuale surse de risc n
activitile managementului resurselor umane.
c. Stabilirea programului de lucru al auditorilor. n structura programului de lucru
al auditorilor trebuie precizate urmtoarele elemente: persoanele cu care urmeaz s discute
auditorii; constatrile i/sau determinrile care urmeaz s fie efectuate; documentele
necesar a fi analizate; bugetul de timp i cronologia derulrii aciunilor.
d. Realizarea efectiv a auditului social. n conformitate cu programul stabilit, n
aceast etap auditorul realizeaz efectiv controlul pe baza unor chestionare cu ajutorul
crora colecteaz informaiile necesare. Este recomandabil ca aceste chestionare s fie
elaborate n funcie de obiectivele misiunii auditului.
e. Redactarea i prezentarea raportului de audit social presupune prezentarea
informaiilor pe parcursul urmtoarelor capitole:
i. sinteza auditului, respectiv declararea scopului pentru care a fost realizat auditul
social. Credibilitatea oricrui audit social este apreciat, prioritar, n funcie de sinteza
prezentat. Dei sinteza oricrui document este o parte component a acestuia,
precizm c redactarea acesteia trebuie s fie realizat numai dup elaborarea
ntregului audit social. Ca form grafic de prezentare, sinteza auditului nu trebuie s
depeasc 1-2 pagini, iar durata prezentrii sale maximum 5-7 minute;
144 IULIA CHIVU

ii. prezentarea misiunii, respectiv a axelor principale i a sferei de cuprindere a auditului

social. Acest capitol are o importan deosebit, mai ales n cazul n care rezultatele
auditului social sunt utilizate pentru prezentarea bilanului anual al organizaiei sau
pentru contactarea unor poteniali parteneri;
iii. prezentarea detaliat a analizei i a controlului efectuat, respectiv prezentarea
metodelor utilizate, a bilanului social, a chestionarelor utilizate, precum i a
rezultatelor obinute;
iv. formularea recomandrilor, n vederea mbuntirii tuturor activitilor
managementului resurselor umane.

3 Indicatori de referin pentru realizarea auditului social

Auditul social, ca instrument de analiz a unei organizaii, trebuie s permit

efectuarea unor comparaii att n timp (viznd particularitile interne ale organizaiei), ct
i n spaiu (viznd comparaii cu alte organizaii). De aceea, este necesar utilizarea unor
indicatori sociali general recunoscui, la nivel naional i internaional. Indicatorii sociali
trebuie s fie realiti, realizabili, pertineni i precii. De asemenea, evoluiile cantitativ i
calitativ a resurselor umane din cadrul unei organizaii sunt mult mai relevante dac analiza
se efectueaz pe parcursul mai multor ani. Utilizarea acelorai indicatori sociali, fiabili i
bine determinai n timp, permite realizarea unor analize eficiente comparativ cu alte
organizaii [Fillon , 1997, 14]. Dat fiind importana diagnosticului resurselor umane pentru
realizarea unui audit relevant, prezentm succint principalii indicatori utilizai.
A. INDICATORI PRIVIND EFECTIVUL DE RESURSE UMANE
a) n elaborarea diagnosticului este luat n considerare indicatorul efectivul permanent
de resurse umane, respectiv acei angajai care au o prezen durabil n timp, n cadrul
organizaiei. Astfel, din cadrul efectivului permanent fac parte persoanele aflate n prag de
pensionare i cele angajate cu contract de munc pe perioad determinat (n cazul n care
acetia ocup posturi ale unor persoane aflate n concediu medical, concediu de maternitate
etc.) deoarece sunt ncadrai pe posturi permanente n structura organizatoric. Nu fac parte
din efectivul permanent persoanele care nu sunt titularizate i cele care nu sunt pltite din
fondul de salarii. De asemenea, sunt excluse persoanele aflate n concedii maternale sau
pentru creterea copilului i persoanele care se afl n detaare.
b) ocuparea real a posturilor, respectiv transformarea n posturi ocupate deplin a
posturilor ocupate parial, este un indicator care permite evidenierea evoluiei posturilor
ocupate lund n considerare activitatea desfurat de angajaii cu contract de munc cu
timp parial.
c) repartiia resurselor umane pe servicii/departamente i pe sexe. Aceast repartiie
nu este exhaustiv, ea depinde de indicatorii sociali pe care dorim s i analizm i de
obiectivele managementului resurselor umane. Putem lua n considerare, spre exemplificare,
urmtorii indicatori: naionalitatea; numrul de zile de absen; accidentele de munc;
diplomele obinute; nivelul de formare; nivelul salarial etc.
d) evoluia lunar a efectivului permanent de resurse umane la nivelul ntregii
organizaii;
e) repartiia resurselor umane pe sexe i pe vrst;
f) vrsta medie a femeilor i a brbailor;
g) piramida vrstelor. Realizarea piramidei vrstelor permite obinerea unor informaii
importante pentru previziunea necesarului de resurse umane, respectiv: cte persoane se vor
pensiona; cte persoane trebuie s se angajeze; ce probleme sunt n cariera profesional etc.
Precizm faptul c dimensiunea tranelor de vrst luate n considerare nu trebuie s fie
mare.
 Auditul social instrument de evaluare a calitii managementului 145
resurselor umane
h) vechimea n activitate, pe sexe
i) vechimea n activitate, pe categorii socioprofesionale
j) repartiia efectivului de resurse umane n funcie de domiciliu, pe categorii
socioprofesionale
B. POSTURILE DIN STRUCTURA ORGANIZATORIC
n cadrul acestui capitol sunt redate: mobilitatea resurselor umane pe categorii
socioprofesionale (angajrile i ncetarea contractelor de munc); rotaia posturilor;
promovrile etc. Precizm c, n funcie de nivelul obinut al unora dintre aceti indicatori,
departamentul Resurse Umane poate solicita detalierea acestora. Spre exemplificare, dac se
obine o rat mare de rotaie a posturilor, atunci trebuie identificate cauzele care o genereaz
(cuantumul salariului, relaiile de munc, comunicarea cu ceilali colegi, pregtirea etc.).
Prin intermediul acestor indicatori se urmrete ajustarea politicii n domeniul resurselor
umane, pentru c, spre exemplificare, o rat mare de rotaie a posturilor poate fi generat de
o rat mare de mobilitate a resurselor umane, ceea ce presupune eforturi mari din partea
organizaiei pentru recrutarea, selecia, integrarea noilor angajai, formarea lor etc.
a) cererile de angajare i repartiia acestora pe sexe, n funcie de localizarea
geografic. Acest indicator reflect rspunsurile primite de organizaie la ofertele de
angajare, dar i candidaturile spontane, clasificate pe categorii socioprofesionale i pe sexe.
Utilizarea lui permite gestionarea eficient a surselor/metodelor de recrutare a resurselor
umane i creeaz, totodat, imaginea de marc a unei organizaii care rspunde cererilor de
munc. Centralizarea poate fi realizat n funcie de informaiile de care avem nevoie:
nivelul de pregtire; domiciliu; cunotine de limbi strine; utilizarea computerului etc.
c) ncheierea i ncetarea contractelor individuale de munc, pe categorii
socioprofesionale. Cunoaterea fluxului de persoane din cadrul unei organizaii este foarte
important, mai ales pentru previziunea necesarului de resurse umane. Sursele de informaii
pot fi uor obinute, mai ales dac n cadrul organizaiei exist i se utilizeaz sistemele
informatice. Referitor la ncetarea contractului de munc, trebuie s facem distincia ntre
ncetarea raportului de munc prin acordul prilor i ncetarea definitiv i alte forme.
Aceast difereniere este necesar pentru a calcula rata de rotaie a resurselor umane.
Precizm c, n conformitate cu prevederile codului muncii, ncetarea definitiv a
raporturilor de munc include: pensionarea; demisia; schimbarea locului de munc (din
punct de vedere geografic); transferul (datorat schimbrii formei de proprietate a
organizaiei); decesul; concedierea; abandonul postului; ncheierea perioadei de prob;
finalizarea duratei detarii.
d) rata de mobilitate a resurselor umane exprim gradul de motivaie al resurselor
umane. Rata de mobilitate se determin prin raportarea numrului de persoane care i-au
ncetat contractul individual de munc la efectivul mediu de resurse umane din cadrul
organizaiei i poate fi exprimat n funcie de cauzele care au determinat ncetarea
contractului individual de munc. Precizm c efectivul mediu se determin prin raportarea
numrului total de angajai (ntr-un an) la 12 luni (corespunztoare anului respectiv).
e) promovrile i ratele acestora. Analiza lor, pe categorii socioprofesionale, relev
politica organizaiei n domenii precum: promovare intern; formarea resurselor umane;
organizarea concursurilor de promovare.
C. INDICATORI PRIVIND SALARIZAREA
Pentru a realiza acest capitol al auditului social, folosim urmtorii indicatori:
a) salarizarea resurselor umane n funcie de statusul profesional, sex i categorii
socioprofesionale. Pe baza acestor date putem calcula un alt indicator al auditului social:
efectivul de angajai n funcie de tranele de venit lunar.
b) efectivul de angajai pe trane de venit lunar (net). Precizm c grila de salarizare
se stabilete o singur dat (la momentul proiectrii auditului social).
146 IULIA CHIVU

c) salariul mediu pe sexe, categorii socioprofesionale i status profesional se

calculeaz, prin raportarea salariilor tuturor persoanelor dintr-o anumit categorie la
numrul acestora.
d) structura fondului de salarii poate cuprinde urmtoarele diviziuni: salarii,
indemnizaii, contribuii de compensare; cotizaii (pentru: asigurrile sociale, asigurrile de
munc, asigurrile de via, fondul de pensii etc.); cotizaii pentru fondul de nvmnt-
formare; diverse: cheltuieli de transport, comunicare intern, onorariile medicilor, alte
prestaii; cheltuieli pentru deplasri i diverse stagii (cheltuielile de sejur, documentare etc.).
e) raportul dintre salariile maxime (primele 10 persoane) i cele minime (ultimele 10
persoane), respectiv diferena de nivel al grilei de salarizare.
D. INDICATORI PRIVIND CONDIIILE DE MUNC
n cadrul diagnosticului, condiiile de munc sunt relevate prin intermediul
urmtorilor indicatori: absenteismul i cauzele acestuia; accidentele de munc; desfurarea
activitii prin agent de munc temporar i mbuntirea condiiilor de munc. Precizm
c, alturi de aceti indicatori, n funcie de specificul activitii organizaiei pot fi utilizai i
alii, cum sunt: numrul de zile de absen pe departamente, pe status profesional, pe
categorie socioprofesional; gradul de gravitate al accidentelor de munc i cauzele care le-
au generat.
a) absenele (ne)motivate i rata de absenteism aferent acestora se determin ca
raport ntre numrul de zile absentate i numrul total de zile lucrtoare dintr-un an pentru
tot efectivul de resurse umane al organizaiei. Pornind de la acest indicator de baz, putem
calcula: frecvena absenteismului, gravitatea i durata acestuia.
b) numrul persoanelor absente motivat timp de un an se determin n funcie de
cauzele care au generat absena din activitate: boal care necesit spitalizare; accident de
munc; concediu de maternitate; concediu pentru ngrijirea copilului bolnav etc.
c) numrul accidentelor de munc i cauzele acestora, pe sexe reprezint un indicator
important n cadrul bilanului social deoarece cu ajutorul lui pot fi identificate cauzele
accidentelor de munc. Din punctul de vedere al repartiiei accidentelor, acestea pot fi
identificate pe sexe, cu sau fr ntreruperea activitii.
d) numrul de zile consecutive de absen corespunztoare accidentelor de munc se
analizeaz n corelaie cu precedentul indicator.
e) numrul persoanelor care lucreaz prin agent de munc temporar. Agentul de
munc temporar stabilete, la ncheierea contractului de munc, durata sptmnii de lucru.
f) mbuntirea condiiilor de munc n cadrul auditului social reprezint o serie de
propuneri pe care le fac specialitii Departamentului Resurse Umane.
E. INDICATORI PRIVIND FORMAREA PROFESIONAL
n cadrul acestui capitol se analizeaz urmtorii indicatori:
a) numrul de zile de formare, pe categorii socioprofesionale. Pe baza datelor din
eantionul analizat putem obine structura viitoare a programelor de formare (prin stagiu de
formare nelegem i participarea la seminarii, colocvii, conferine, ucenicie etc.). Se pot
calcula i ali indicatori sociali, respectiv: numrul de zile de formare, pe agent de formare
(instituie) i pe categorie socioprofesional; numrul anual de zile de formare, pe agent de
formare; numrul de aciuni de formare (tipuri de formare) pe categorie socioprofesional;
numrul de aciuni de formare pe agent de formare (instituie); numrul de aciuni de
formare pe sexe; numrul de aciuni de formare organizate la locul de munc;
b) elaborarea bugetului aferent activitilor de formare reprezint nsumarea tuturor
cheltuielilor: salariile formatorilor; cheltuieli pedagogice; nchirierea spaiilor de desfurare
a stagiului de formare etc. Toate aceste cheltuieli pot fi detaliate n funcie de importana pe
care acestea o prezint pentru Departamentul Resurse Umane;
 Auditul social instrument de evaluare a calitii managementului 147
resurselor umane
c) salariile persoanelor formate, pe categorii socioprofesionale. n general,
participarea la o activitate formativ presupune ntreruperea activitii de baz. n acest caz,
salariile pot fi calculate prin nmulirea salariului de baz cu numrul de zile de formare,
raportate la numrul total de zile aferente lunii n care s-a desfurat stagiul de formare;
d) investiia global pentru formarea angajailor, pe categorii socioprofesionale
reprezint cuantumul financiar aferent formrii. Dorim s remarcm c n Frana, date fiind
efectele pe termen lung ale unui stagiu de formare, cheltuielile aferente acestuia sunt
considerate investiii;
f) raportul ntre bugetul aciunilor de formare i fondul de salarii.
F. INDICATORI PRIVIND RELAIILE PROFESIONALE
n cadrul acestui capitol pot fi incluse informaii referitoare la: rolul comisiilor paritare;
rezultatul reuniunilor cu reprezentanii acestor comisii; relaiile cu sindicatul; dialogul social
etc.
G. CONDIII RELEVANTE PENTRU ACTIVITATEA ORGANIZAIEI
Acest capitol include diverse aspecte ale activitii sociale a resurselor umane, altele
dect condiiile de munc, dar care prezint importan pentru motivaia angajailor i pentru
crearea spiritului de echip (spre exemplificare: organizarea concursului angajatul lunii
sau organizarea unor excursii mpreun cu toi angajaii unui departament etc.).

4 Concluzii

Auditul social, ca document de referin n managementul resurselor umane,

evideniaz att coerena echipei manageriale, ct i eficiena activitii ntregii organizaii.
Auditul social permite creionarea unei reprezentri a situaiei existente la un moment dat n
cadrul unei organizaii i astfel identificarea principalelor aciuni care pot fi ntreprinse
pentru mbuntirea acesteia (spre exemplificare, necesitatea realizrii unui stagiu de
formare pentru angajaii dintr-un anumit departament sau reducerea absenteismului prin
schimbarea programului de lucru etc.).
Realizarea anual a auditului social relev, prin intermediul indicatorilor utilizai, att
evoluia politicii organizaiei n domeniul resurselor umane, ct i evaluarea rezultatelor
aplicrii acesteia. De asemenea, cu ajutorul indicatorilor, echipa managerial are la
dispoziie instrumentele necesare pentru a fundamenta i elabora strategia organizaional n
domeniul resurselor umane (obiectivele care pot fi formulate pe baza indicatorilor bilanului
social pot viza: reducerea fondului de salarii; creterea activitii de pregtire a resurselor
umane; dezvoltarea mobilitii interne a resurselor umane etc.).

Bibliografie

Chivu, I., Dimensiunea european a managementului resurselor umane, Ed. Luceafrul,

Bucureti, 2003.
Donnadieu, G., Manager avec le social, ditions Liaisons, 2-me Edition, 2004.
Fillon, Ph., Comment faire un bilan social?, dition de La Lettre du Cadre Territorial,
Voiron Cedex, 1997.
Lorino, P., Mthodes et pratiques de la performance, ditions dOrganisation, 1997.
Martory, B., Contrle de gestion sociale, dition Vuibert, Paris, 3e dition, 2001.
Martory, B., Les tableaux de bord sociaux, dition Nathan, Paris, 3e dition, 1998.
Martory, B., Crozet, D., Gestion des ressources humaines, dition Nathan, Paris, 3e dition,
1998.
Peretti, J.-M., Ressources humaines et gestion du personnel, Ed.Vuibert, Paris, 3-me
Edition, 2005.