El Ciclo del Mantenimiento: Proceso de

Gestin de los Trabajos

February 1, 2016

Ing. Jos Contreras Mrquez

El proceso de gestin de los trabajos de

mantenimiento consiste en las
siguientes fases:
Identificacin, Planificacin,
Programacin, Ejecucin y Terminacin.
Este proceso, tambin conocido como
ciclo del mantenimiento, se puede
observar en la figura 1.
En general todos los departamentos de
mantenimiento desarrollan este ciclo, sin
embargo, analizaremos algunos aspectos que deben tenerse en cuenta en cada una de
estas fases para que este proceso se desarrolle satisfactoriamente.

FASE 1: IDENTIFICACIN DEL TRABAJO.

Fundamentalmente existen tres tipos de trabajos de mantenimiento:
1. rdenes de trabajo de mantenimiento preventivo e inspecciones de
mantenimiento predictivo, que han sido definidos previamente, a intervalos
requeridos y que generar automticamente el CMMS*, comnmente conocidos
como PM.
* CMMS - Computerized Maintenance Management System (CMMS)
2. Trabajos de carcter correctivo en equipo que ha fallado o est a punto de fallar
y que se pueden planificar y programar, comnmente conocidos como
mantenimiento correctivo programado.
3. Trabajos de mantenimiento correctivo que deben ser ejecutados inmediatamente
con carcter de urgencia, comnmente conocidos como trabajos de emergencia.
En casos identificados como emergencias, el equipo ha fallado y las
consecuencias generalmente tienen un impacto negativo importante relacionado
con la seguridad, la salud, el medio ambiente y operaciones. Tambin tiene
implicaciones negativas como limitar los recursos disponibles para el
mantenimiento general debidamente planificado y programado.
Sin embargo, la identificacin de Mantenimiento Correctivo Programado a veces
no es tan obvia y si no se maneja adecuadamente, puede dar lugar a
desperdicios relacionados con el tiempo y los esfuerzos del personal, adems de
la prdida de oportunidades en trminos de costos, los recursos y la reparacin
de los equipos antes de que fallen. Y si el equipo ya ha fallado, repararlo antes
de la ocurrencia de otros hechos posteriores que podran originar impactos
negativos en trminos de seguridad, medio ambiente y/o las operaciones. Un
buen ejemplo de esto es los sistemas redundantes.
Algunos aspectos claves a tomar en cuenta para lograr una buena identificacin
del trabajo, son los siguientes:
Capacitar a todo el personal en la responsabilidad de ser capaz de
identificar y comunicar el potencial trabajo correctivo. La Identificacin del
 potencial trabajo correctivo es responsabilidad de todos, no slo del
personal de mantenimiento.
Debe haber mtodos claros para que el trabajo identificado sea registrado
y comunicado a los planificadores. Esto puede ser a travs de alguna
forma de notificacin de trabajo/solicitud en su CMMS o tal vez a travs de
un libro de registro en una organizacin pequea.
Capacitar al personal para que no slo sea capaz de identificar, registrar y
comunicar el potencial trabajo correctivo (en su CMMS), sino tambin
asegurarse de incluir una descripcin clara y concisa de los equipos, su
ubicacin, el problema encontrado y evitar los intentos de proporcionar
una solucin al problema. La informacin en trminos vagos y generales
no ayudan a los planificadores a identificar el problema y las correcciones
sugeridas slo pueden tratar los sntomas y no el problema real. Ambos
pueden conducir a desperdiciar tiempo que necesita el planificador para
tratar de entender el verdadero problema y la solucin requerida.
Las notificaciones y las solicitudes de trabajos deben ser revisadas
regularmente (diariamente como mnimo) para:
Asegurarse de que los problemas potenciales no sean ignorados, sobre
todo aquellos en los que las consecuencias de la falla podran ser
importantes si no se abordan de manera oportuna.
Asegurarse de que la informacin sea completa y precisa para
comprender el significado e importancia del problema identificado y as
tomar la mejor decisin.
Asegurarse de que slo los problemas "reales" se convierten en rdenes
de trabajo.
Asignar una prioridad adecuada para la ejecucin de los trabajos,
basada en el riesgo (probabilidad y consecuencia). Esto, luego generar
una lista priorizada de las rdenes de trabajo, requisito esencial para la
programacin del trabajo. Esta priorizacin debe ser el resultado del
consenso entre las operaciones / produccin y mantenimiento.
Para minimizar las posibilidades de que se generen rdenes de trabajo
duplicadas.
Proporcionar informacin al solicitante de por qu una notificacin /
solicitud de trabajo no se ha convertido en una orden de trabajo. Esta
comunicacin muestra al solicitante que su solicitud ha sido escuchada,
el tema ha sido considerado y se ha tomado una decisin
razonablemente. Esta comunicacin es importante para asegurar que el
personal no sienta que est siendo ignorado y que deben continuar con
sus esfuerzos en identificar el potencial trabajo correctivo.

FASE 2: PLANIFICACIN DEL TRABAJO.

Ahora que el trabajo ha sido identificado y priorizado, el trabajo deber planificarse.
Una planificacin adecuada del trabajo que va a ser programado, ya sea preventivo o
correctivo, responder a las preguntas:
1. Cunto tiempo va a requerir el trabajo?
2. Cuntos y qu tipo de especialistas (tcnicos) se requerir
3. Cules repuestos y materiales se requerir? Verificar la existencia en almacn u
ordenar su compra y alinear la programacin del trabajo con la entrega de esas
partes.
 4. Qu herramientas, equipos u otros recursos, incluidos los contratistas externos,
se requerir?
5. Qu permisos se requerir?
6. Cules son los riesgos del trabajo y cmo van a ser manejados?
La respuesta a estas preguntas debera conducir a la creacin de paquetes de
trabajo de buena calidad que sean sostenibles y reutilizables. Los buenos paquetes
de trabajo garantizan que no se pierde tiempo durante la ejecucin de la tarea. La
creacin de una biblioteca de de trabajos para las tareas de mantenimiento
preventivo repetitivas y las tareas claves de mantenimiento correctivo, tambin
minimizan el tiempo requerido para la planificacin de la prxima vez que se
requiera ejecutar la tarea.
Una planificacin adecuada es una parte clave para la ejecucin eficiente y eficaz
de los trabajos a ser ejecutados y contribuir a minimizar el impacto de
mantenimiento en operaciones a travs de:
Menos tiempo de inactividad no programado, ms tiempo de actividad.
Mayor advertencia de las interrupciones que se programarn. Tomar en
cuenta las contingencias que deben ser planificadas para el perodo y reducir
las consecuencias de la parada.
Garantizar el uso eficaz y eficiente de los recursos. No desperdiciar el tiempo
del personal.

FASE 3: PROGRAMACIN DEL TRABAJO

La parte importante de la programacin es tratar de asegurar que el trabajo que est
programado para un perodo de tiempo determinado, realmente ser completado en
ese plazo. Si no es as, entonces, el trabajo se devolver a la lista de trabajos
pendientes (Backlog) y ser reprogramado para otro momento.
Esto significa ms trabajo. Por lo tanto, si est programado, lo ideal es que sea
terminado. Naturalmente puede haber circunstancias (de hecho las hay) que impiden el
cumplimiento del programa, sin embargo, a continuacin se expone algunos consejos
para maximizar la probabilidad de xito de la programacin:
Asegrese que el paquete de trabajo, permisos, repuestos, herramientas y otros
recursos estn disponibles y listos antes de que empiece el trabajo.
Incluir contingencia para averas. El mejor programa de mantenimiento
preventivo en el mundo no evitar que se produzcan fallas no programadas. En
algn momento, el equipo tendr que suspender el trabajo programado para
atender casos de emergencia, especialmente en aquellos equipos o
componentes en los que el patrn de fallas es aleatorio. En consecuencia, no
debe asignarse todas las personas disponibles a trabajos programados. Una
buena regla general es destinar alrededor del 80% de las horas-hombre
disponibles para los trabajos programados en un turno. El 20% restante de
tiempo debe reservarse para cubrir contingencias relacionadas con el
mantenimiento correctivo de emergencia requerido.
Equilibrar el trabajo programado. Con el 80% del turno asignado para el trabajo
planificado, no todo el trabajo programado debe ser el trabajo esencial de alta
prioridad. Los trabajos previstos de diferente prioridad deben ser programados
dentro del turno de manera balanceada. Por ejemplo, para las horas disponibles
de trabajo programado en el
turno, un balance recomendable podra ser: 60% para trabajo de alta prioridad,
20% para trabajo de mediana prioridad y 20% para trabajo de baja prioridad. El
 compromiso con este balance del trabajo con distintas prioridades logra tres
objetivos:
1. Se asegura de que un grupo de trabajos de mediana y baja prioridad se
llevan a cabo en el momento oportuno, antes de que en cualquier
momento se conviertan en tareas de alta prioridad que requieran quizs
acciones urgentes.
2. Demuestra y proporciona confianza al personal, que se est haciendo algo
acerca de las tareas de menor prioridad. Esto anima a la presentacin de
continua de reportes de todo tipo de problemas, no slo aquellos que son
percibidos como de alta prioridad.
3. Proporciona una reserva (colchn) adicional para cualquier tipo de
mantenimiento por avera que puede tomar ms tiempo que el 20% de
contingencia original. En este escenario, el objetivo es que si la avera
compromete el tiempo asignado, se podrn posponer los trabajos de
menor prioridad y los trabajos de alta prioridad se han completado y el
riesgo residual en el equipo cuando se libera de nuevo a las operaciones
se reduce al mnimo.

FASE 4: EJECUCIN DEL TRABAJO.

Con la planificacin y programacin de los trabajos se pretende que durante la
ejecucin sea difcil hacer las cosas de manera incorrecta y sea fcil hacer las cosas
correctamente. Cuando se trata de minimizar los errores en la ejecucin de los trabajos
y por tanto minimizar las prdidas, deben llevarse a cabo los siguientes pasos:

Asegurar que el personal haya sido capacitado adecuadamente y estn

evaluados como competentes para ejecutar el trabajo.
Para las tareas crticas y de alta prioridad, incorporar controles de terminacin
de trabajo adicionales a los supervisores o implementar controles especiales
realizados por evaluadores independientes que debe asegurarse de que el
trabajo se ha hecho correctamente.
Asegrese que los supervisores peridicamente revisen el progreso de su equipo
durante todo el da. Por alguna razn son llamados supervisores.
Crear instrucciones de trabajo de alta calidad que sean claras y concisas. Elimine
cualquier ambigedad o confusin potencial sobre lo que hay que realizar. Estas
instrucciones idealmente deberan definir las especificaciones que debe cumplir
el trabajo a realizar y lo que hay que hacer si no se cumple con esas
especificaciones. Una vez creadas, estas instrucciones deben configurarse para
que sean controladas y se incluyen como parte del paquete de trabajo de la
actividad de mantenimiento correspondiente.

FASE 5: TERMINACIN DEL TRABAJO.

El paso final es asegurarse de que cuando el trabajo se haya completado, las rdenes
de trabajo registren toda la informacin relevante que es necesaria para apoyar las
necesidades y objetivos de su organizacin. Generalmente las razones por las que es
necesario registrar con precisin esta historia es capturar los costos, apoyar el anlisis
de fallas, apoyar las mejoras del desempeo y apoyar la mejora continua del sistema
de gestin, incluidas las tareas e instrucciones de trabajo asociado. La precisin y la
profundidad de esta informacin para apoyar estos anlisis pueden ayudar a mejorar la
confiabilidad del equipo (que reduce el mantenimiento no programado), mejorar la
estimacin de la duracin de los trabajos, los recursos utilizados, la calidad y la
exactitud de las instrucciones de trabajo. Si la precisin y profundidad de la
informacin registrada en la orden del trabajo terminado no est disponible, entonces
cualquier esfuerzo de mejoramiento ser difcil o imposible.
CONCLUSIN
Un sistema de gestin del mantenimiento basado en un ciclo de mantenimiento
debidamente estructurado, controlado y sostenido es vital para el xito de la mejora de
la productividad del personal, la disponibilidad del equipo y la reduccin de los costos
de mantenimiento. La consecuencia directa ser la reduccin del mantenimiento no
programado. El desarrollo e implementacin de la mejora de los procesos de gestin de
trabajo estandarizados producir una mayor adherencia a los procedimientos y
procesos y el consiguiente aumento en el cumplimiento de los trabajos planificados.
Estos son los tipos de beneficios que cualquier organizacin puede tener con un buen
marco para la gestin del trabajo.