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Robert House desarroll esta Teora, ampliada posteriormente por Dessler, muy

respetada en la actualidad, como un Modelo de Contingencia que involucra los


elementos clave de la investigacin del liderazgo de Ohio-State
University sobre la estructura inicial y la consideracin, y la Teora Motivacional
de las Expectativas de Vroom.
En esencia esta Teora establece que las funciones del Lder son principalmente
aumentar la obtencin de recompensas personales a los subordinados, que les
permitan alcanzar su satisfaccin, a travs de la obtencin de metas laborales.
La funcin del lder ser hacer que el camino a las recompensas sea ms fcil
de recorrer (clarificndolo, reduciendo los obstculos y las trampas) y
aumentar las oportunidades de satisfaccin personal durante el recorrido.
El trmino Trayectoria - Meta, se aplica con base en la creencia de que los
lderes eficaces aclaran la trayectoria, para ayudar a sus seguidores a alcanzar
las metas de trabajo. De acuerdo con esta teora, el comportamiento de un
lder es motivacional segn el grado en que:

Haga que la satisfaccin de las necesidades del subordinado dependa de


su desempeo eficaz.
Proporcione la capacitacin, direccin, apoyo y recompensas que son
necesarios para el desempeo eficaz.
Para comprobar estas afirmaciones House identific cuatro comportamientos
de Liderazgo:

El Lder Directivo. Hace saber a sus subordinados lo que se espera de


ellos, programa el trabajo a realizar y da instrucciones especficas de la
manera en que se deben desarrollar las tareas.
El Lder Apoyador. Es amigable y muestra preocupacin por sus
subordinados.
El Lder Participativo. Consulta con sus subordinados y utiliza sus
sugerencias antes de tomar una decisin.
El Lder orientado a la Realizacin. Fija metas desafiantes y espera que
los subordinados se desempeen a su ms alto nivel.
House supone que todos los lderes son flexibles y aptos para asumir
cualquiera de estos comportamientos, o todos, segn la situacin que se les
presente. Y en lo personal yo estoy de acuerdo con l en el sentido de que un
verdadero lder debe ser as, si no es capaz de esta flexibilidad, entonces no es
lder. La teora plantea que el comportamiento del lder ser ineficaz cuando
resulta redundante con las fuentes de estructura ambiental (estructura de la
tarea, sistema formal de autoridad, grupo de trabajo), o cuando es
incongruente con las caractersticas del subordinado (control de s mismo,
experiencia, habilidad percibida).
HIPTESIS derivadas de esta Teora:
El liderazgo directivo lleva a una mayor satisfaccin cuando las tareas son
ambiguas o de gran tensin.
Cuando los subordinados estn desarrollando tareas altamente estructuradas,
un liderazgo de apoyo proporcionar un alto desempeo y satisfaccin en los
empleados.
Cuando los subordinados tienen amplia experiencia o se perciben con mucha
habilidad, un liderazgo directivo, es muy probable que sea percibido como
redundante.
Mientras ms clara y burocrtica sea la relacin formal de autoridad, ms
deben los lderes exhibir un comportamiento de apoyo y reducir el
comportamiento directivo.
Cuando exista conflicto dentro de los grupos de trabajo, un comportamiento de
liderazgo directivo, producir mayor satisfaccin en los empleados.
Los subordinados con un sitio interno de control (aquellos que les gusta sentir
que controlan su propio destino) estarn ms satisfechos con un estilo de
liderazgo participativo.
Los subordinados que prefieren un sitio externo de control (que les satisface
que otros les controlen la vida) estarn ms satisfechos con un estilo de
liderazgo directivo.
Cuando las tareas estn estructuradas de manera ambigua, el Liderazgo
orientado hacia la realizacin, mejorar las expectativas de los subordinados
de que el esfuerzo los llevar a un alto desempeo.
En general existen evidencias que validan estas hiptesis, ya que el
desempeo y satisfaccin de los trabajadores, se ven influidos positivamente
cuando el lder compensa las cosas que faltan, en el subordinado o en la tarea,
y evita ser redundante e insultar la inteligencia de sus subordinados, cuando
las tareas son claras y estn bien estructuradas, y/o los empleados tienen la
capacidad, habilidad y experiencia suficientes para manejarlas sin
interferencia.
Las perspectivas futuras de esta teora, apuntan en la direccin de una mayor
investigacin que lleve a reforzar, refinar y ampliar sus premisas
incorporando algunas variables moderadoras adicionales.
Teora de Expectativas.
Victor H. Vroom desarroll una teora de la motivacin que desafa las teoras
de Maslow y Herzberg que se apoyan en la premisa de que personas diferentes
actan de manera diferente segn la situacin en la que se encuentren.
El enfoque de Vroom habla especficamente de la motivacin para producir a
partir de 3 factores que determinan a los individuos para este fin.
La motivacin para producir est en funcin de:
1. Objetivos individuales, o la fuerza de voluntad para alcanzar objetivos
(Expectativas)
2. La relacin que el individuo percibe entre la productividad y el logro
de sus objetivos individuales (Recompensas)
3. La capacidad del individuo para influir en su nivel de productividad en
la medida en que cree poder hacerlo (Relaciones entre expectativas y
recompensas)
Entre los objetivos personales del individuo. Pueden incluir dinero, estabilidad
en el cargo, aceptacin social, reconocimiento y trabajo interesante. Existen
otras combinaciones de objetivos que una persona puede tratar de satisfacer al
mismo tiempo.
Relacin percibida entre la consecucin de los objetivos y la alta
productividad. Si un obrero tiene como objetivo ms importante devengar un
salario mejor y se le paga segn su produccin, peude tener una fuente de
motivacin para producir ms. Sin embargo, si la aceptacin social por parte de
los dems miembros del grupo cuenta ms para l, podr producir por debajo
del nivel que se ha fijado como patrn de produccin informal. Producir ms
puede significar el rechazo del grupo.
Percepcin de su capacidad de influir en su productividad. Un empleado que
cree que su esfuerzo no incide en la produccin, tender a no esforzarse
demasiado: es el caso de una persona que desempea un cargo sin tener
suficiente capacitacin, o del obrero asignado a una lnea de montaje de
velocidad fija.
Con el fin de explicar la motivacin para producir, Vroom propone un modelo
de expectativa de la motivacin basado en objetivos intermedios y graduales
(medios) que conducen a un objetivo final. Segn ese modelo, la motivacin es
un proceso que regula la seleccin de los comportamientos. El individuo
percibe las consecuencias de cada alternativa de comportamiento como
resultados que representan una cadena de relaciones entre medios y fines. De
ese modo, cuando el individuo busca el resultado intermedio (por ejemplo
aumentar la productividad) est en procura de los medios para alcanzar los
resultados finales (dinero, beneficios sociales, apoyo del supervisor, ascenso o
aceptacin del grupo).
En la actualidad, una de las explicaciones de la motivacin aceptadas ms
ampliamente es la teora de las expectativas, de Victor Vroom. Aunque tiene
sus crticas, la mayor parte de la evidencia de la investigacin apoya esta
teora.
La teora de las expectativas afirma que la fuerza de una tendencia a actuar en
determinada forma depende de la fuerza de la expectativa de que el acto est
seguido por un resultado determinado y de lo atractivo de ese resultado para el
individuo. En trminos ms prcticos, la teora de las expectativas dice que un
empleado se motiva para ejercer un alto nivel de esfuerzo cuando cree que ese
esfuerzo llevar a una buena evaluacin de su desempeo; una buena
evaluacin dar lugar a recompensas organizacionales, como bonificaciones,
incrementos de salario o un ascenso; y las recompensas satisfarn las metas
personales del empleado. Por tanto, la teora se enfoca en tres relaciones:
1. Relacin esfuerzo-desempeo: la probabilidad que percibe el individuo
de que ejercer una cantidad determinada de esfuerzo llevar al
desempeo.
2. Relacin desempeo-recompensa: el grado hasta el cual el individuo
cree que desempearse a un nivel determinado lo conducir al logro de
un resultado deseado.
3. Relacin recompensas-metas personales: el grado hasta el cual las
recompensas organizacionales satisfacen las metas o necesidades
personales de un individuo y lo atractivas que son esas posibles.
En otras palabras, esta teora nos dice que la tendencia para actuar en cierta
forma, depende de qu tanto la persona est convencida de que sus acciones
lo conducirn a lograr cierto resultado y tambin de qu tan atractivo resulte
este resultado para ella. La lgica de la teora supone que toda persona se
esforzar en su desempeo para lograr obtener aquello que desea, siempre y
cuando piense que es posible lograrlo.
Teora y modelo de camino-meta
Robert House al inicio de la dcada de los 70s, construy sobre el trabajo de M.G. Evans
para incluir variables situacionales. House trat de explicar la influencia del comportamiento
del lder en el desempeo y la satisfaccin de los seguidores. A diferencia de otras teoras de
contingencia, sta no incluye ningn rasgo del lder ni variables asociadas a su
comportamiento. Lo anterior supone entonces que el lder utiliza el estilo de liderazgo ms
adecuado, de los cuatro estilos definidos en la teora, independientemente de los rasgos y
conductas preferidas. Esto va en contraposicin total a lo sostenido por Fiedler casi dos
dcadas atrs.

Los factores situacionales considerados incluyen aquellos que afectan a los subordinados, y
otros para el entorno. Las caractersticas situacionales relacionadas a los subordinados son
las siguientes:
1) Nivel de autoritarismo que requieren o
desean los empleados para definir sus
labores.

2) El locus de control, si es interno o


externo.

3) Grado de habilidad de los empleados para


lograr los objetivos

Los factores situacionales del entorno son:

1) Estructura de la tarea, es decir, el grado de repeticin de las actividades

2) La autoridad formal o grado de poder por posicin del lder

3) Grupo de trabajo, el cual mide el grado de satisfaccin y relacin entre los


individuos.

Las variables situacionales anteriores sirven en el modelo propuesto por House para
seleccionar el mejor estilo de liderazgo de los siguientes:

Directivo. El lder proporciona gran estructura. Se recomienda cuando los seguidores desean
un lder con autoridad, poseen locus de control externo y tienen baja capacidad. Tambin se
recomienda en ambientes de trabajo complejos o poco definidos en donde la autoridad formal
es fuerte y el grupo de trabajo ofrece satisfaccin laboral a sus integrantes.

De apoyo. El lder ofrece una gran consideracin a sus seguidores, quienes no desean un
lder autocrtico, poseen un locus de control interno y tienen alta capacidad de ejecucin.
Tambin se recomienda cuando la autoridad es dbil, las tareas son sencillas o repetitivas y el
grupo de trabajo no tiene cohesin.

Participativo. El lder integra las participaciones del empleado en la toma de decisiones. Esto
se recomienda cuando el empleado tiene locus de control interno, alta capacidad, y cuando las
tareas son complejas. En estas circunstancias tanto la variable de autoridad como la de
satisfaccin laboral del grupo no son determinantes.

Orientado al logro. El lder establece objetivos difciles, pero alcanzables, premiando el buen
desempeo de los seguidores. En este caso el lder manifiesta alta estructura y consideracin.
Esto es conveniente cuando los seguidores estn abiertos al liderazgo autocrtico, poseen
locus de control externo pero tienen capacidad elevada, o la tarea es simple y repetitiva.