CONTRLE ET AUDIT DE

GESTION
UPM
Mohamed MAKHROUTE
mohamed.makhroute@gmail.com

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 Programme

Chapitre 1 : Gnralits sur le contrle de gestion

Chapitre 2 : Nouvelles mthodes de calcul des cots

Chapitre 3 : L Audit et ses typologies

Chapitre 4 : Tableaux de bord et reporting

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 CONTRLE DE GESTION

1- Dfinition du contrle de gestion ;

2- Les outils du contrle de gestion ;

3- Les missions du contrleur de gestion ;

4- Contrle de gestion et contrle organisationnel

5- Le processus prvisionnel.

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 1- Dfinition

le contrle de gestion est le processus par lequel

les dirigeants sassurent que les ressources sont
obtenues et utilises avec efficacit (par rapport
aux objectifs) et efficience (par rapport aux
moyens employs) pour raliser les objectifs de
lorganisation . (Anthony, 1998)

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 1- Dfinition

Efficience Rsultats/ Moyens

Performance
Efficacit Rsultats / Buts

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 Pyramide de la performance

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 1- Dfinition

Lensemble des dispositions prises pour fournir

aux dirigeants et aux divers responsables des
donnes chiffres priodiques caractrisant la
marche de lorganisation. Leur comparaison avec
des donnes passes ou prvues peut, le cas
chant, inciter les dirigeants dclencher des
mesures correctives appropries .

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 1- Dfinition

Rsultats Donnes prvues

Ecarts = mesures correctives

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 1- Dfinition

2 rles fondamentaux :

Le contrle de gestion, outil de matrise de la gestion ;

Le contrle de gestion, outil de vrification/sanction

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 1- Dfinition
1- Le contrle de gestion, outil de matrise de la gestion :

valoriser les objectifs,

contrler les plans dactions,
suivre leur excution,
analyser les carts entre les prvisions et les
ralisations,
proposer des actions permettant de rectifier
telle ou telle tendance.
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 1- Dfinition

2- Le contrle de gestion, outil de vrification/sanction :

lensemble des techniques permettant de

sassurer de lutilisation optimale des outils de
gestion et ainsi de lobtention de ralisations
conformes aux prvisions.

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 1- Dfinition
Pourquoi ?
Pour permettre l entreprise d atteindre ses
objectifs stratgiques.

POLITIQUE GENERALE, STRATEGIE, OBJECTIFS

CONTRLE DE GESTION Mise en uvre

de la stratgie

ACTIVITES OPERATIONNELLES
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 1-2- LORGANISATION DU CONTROLE DE GESTION ET
LE CONTROLEUR DE GESTION

La place du contrle de gestion dans lorganisation:

Le contrle de gestion est un vritable rceptacle

dinformations, il est au centre de tous les flux
dinformations de lorganisation. Il reoit, traite,
analyse, explique et transmet dautres les
informations reues.

Lvolution de la place du contrleur de gestion

(DF, li au DG)
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 Directeur Gnral Directeur Gnral

Contrle de Gestion Direction Financire

Central

Contrle de Gestion de Contrle de Gestion de Finance et Comptabilit Contrle de Gestion

Division A Division B

Contrle de Gestion de Contrle de Gestion

l Unit I de l Unit II

Directeur Gnral

Contrle de Gestion
Central

Division A Division B

Contrle de
Gestion de la
Division I
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 Positionnement du contrleur de gestion

Positionnement hirarchique (1):

Rattachement au DG: la meilleure solution
- La lgitimit du CDG qui ne dispose pas de
pouvoir hirarchique est renforce par ce
positionnement;
- Les proccupations du CDG sont diffrentes
de celles du DAF.

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 Positionnement du contrleur de gestion
Positionnement hirarchique (2):
Cette solution prsente plusieurs inconvnients:
- Le DAF peut constituer un cran plus ou moins
opaque.
- Le CDG porte ltiquette direction financire qui
peut rendre plus difficile ses rapports avec les
oprationnels et leurs responsables.
- Les sources dinformation seront prioritairement de
natures conomique et financire au dtriment des
donnes physiques oprationnelles

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 Positionnement du contrleur de gestion

Positionnement hirarchique (3):

Autre positionnement:
Certaines organisations ont plac la fonction au
mme niveau que les principaux responsables
de lentreprise, ce qui peut faciliter les
communications.

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 Attributions et positionnement du
contrleur de gestion
Les nouvelles attributions du CDG (1):
Accompagnateur du changement;
Homme du dialogue de gestion;
Homme des systmes dinformation.

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 1-2- Intrt
Vers une intgration des deux logiques ?

Le contrle de gestion base d activits et de

processus.
Les approches relatives aux tableaux de bord.

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 2. Le contrleur de gestion
Missions :
concepteur des systmes de contrle de gestion et des
systmes d information;
coordinateur et animateur des dcisions;
conseil des responsables fonctionnels.

Qualits requises :
tre rigoureux, pdagogue, communicateur, analyste,
curieux.

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 2. Le contrleur de gestion

1re tape :
Tout dabord, il fournit les informations chiffres ncessaires la rflexion
stratgique de la direction de lorganisation,
Puis, il assiste les dirigeants dans la traduction en termes conomiques des
politiques retenues afin de btir un plan correspondant aux options choisies.

2me tape :
Il sagit de dcouper les plans stratgiques en court et moyen terme.
La partie court terme correspond ce que lon appelle le budget oprationnel,
regroupant les objectifs et les plans dactions pour lanne venir.

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 2. Le contrleur de gestion

3me tape :
Lexcution des plans dactions en vue datteindre les objectifs fixs.

4me tape :
Cette dernire tape consiste assurer un suivi prcis des ralisations. Lanalyse des
ralisations permet de comprendre lorigine des rsultats obtenus et de proposer les
actions correctives mettre en uvre pour arriver le plus prs possible des objectifs
prvus.

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 3. Le processus prvisionnel
3 tapes :

La planification stratgique

La planification oprationnelle

Les budgets

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 La planification stratgique
Dfinition des grandes orientations
stratgiques (spcialisation, intgration,
diffrenciation, internationalisation) ;

Fixation des objectifs (cots, qualit, parts de

march, etc) / Moyens.

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 La planification oprationnelle

De quelles ressources a-t-on besoin ?

(investissements, plan de financement, ressources
humaines, etc) ;
Quelles sont les actions qui permettront
d atteindre les objectifs ?
Quels sont les responsables (fixation d objectifs /
zones de contrlabilit) ?

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 3. Les outils

Les systmes de calcul de cots ;

Les budgets ;
Les tableaux de bord ;
Le reporting.

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 3. Les outils

1- Les systmes de calcul de cots :

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 Quest ce quun cot

COMPTABLEMENT :
Daprs le CGNC , un cot est la somme des charges relatives un lments
dfini au sein dun rseau comptable.

ECONOMIQUEMENT :
Le cot pour une organisation correspond la valeur des facteurs de
production utilis dans la fabrication de son output.

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 Les budgets

Dfinition

Budget : Plan court terme chiffr qui dtermine

laffectation des ressources sur la base de la
cartographie des responsabilits ;

Contrle budgtaire : comparaison des rsultats rels

et des prvisions chiffres figurant aux budgets .

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 Les budgets
6 principes :
1. Couverture de la totalit des activits de l entreprise ;
2. Adaptation au systme d autorit de l entreprise;
3. Cohrence / la politique gnrale;
4. Cohrence / gestion du personnel;
5. Actualisation des prvisions;
6. Prservation des interdpendance entre services.

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 Les Finalits du CDG
Deux reprsentations de la mise sous contrle

- Prvoir, mesurer, agir

- La roue de Deming: Plan, Do, Check, Act.

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 Les Finalits du CDG
La mission du contrleur de gestion consiste :
- Clarifier tous les niveaux de lentreprise la
complexit croissante qui relve de la
mondialisation, lacclration des flux, la
dmatrialisation des changes, laccroissement
exponentiel du nombre de segments de march;
- Faire face des changements permanents
dorganisation

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 Les Finalits du CDG
Il appartient au contrleur de gestion de sassurer que
les responsables oprationnels:
- Ont une vision claire des missions et des objectifs
quils ont atteindre;
- Disposent des instruments de mesure et de suivi leur
permettant de comprendre lorigine des drives;
- Engagent les actions appropries sur la base des
drives constates

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 La mise sous contrle
Dfinir lobjectif
Analyser la situation
Comprendre lvolution de lenvironnement
Imaginer diffrents scnarios
Slectionner un scnario
Dfinir le plan daction
Raliser un systme de suivi

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 La mise sous contrle
Dfinir lobjectif
Clarifier auprs des diffrents acteurs de
lentreprise les missions et objectifs poursuivis
par lentreprise

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 La mise sous contrle
Analyser la situation
Cette tape consiste analyser rgulirement,
et en particulier en priode de plan et de
budget, les forces et les faiblesses internes.

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 La mise sous contrle
Comprendre lvolution de lenvironnement
Collecter, animer et interrelier les informations
externes lentreprise permettant aux
oprationnels et aux dirigeants daffiner leurs
objectifs, dorienter leurs dcisions et
dadapter leurs actions.

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 La mise sous contrle
Imaginer diffrents scnarios
Le CDG doit tre source de proposition,
danimation de la rflexion et dutilit. Il doit
sassurer que toutes les pistes ont t
envisages ainsi que leur impact sur les plans
humains, techniques et financiers.

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 La mise sous contrle
Slectionner un scnario
Le rle du CDG consiste:
- assister et conseiller les oprationnels sur la
ralisation des dossiers et des projets en les
aidant dvelopper les arguments adapts;
- rassurer le DG sur le respect des rgles et la
qualit de la dmarche entreprise

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 La mise sous contrle
Dfinir le plan daction
La mission du CDG est de sassurer de lexistence
et de la formalisation des objectifs, dans un
souci de traabilit, de matrialisation des
engagements pris, dimplication des acteurs.

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 La mise sous contrle
Raliser un systme de suivi
Les tableaux de bord, la dfinition et le choix des
systmes dinformation et de pilotage, la
nature des indicateurs de performance et de
pilotage rsultent de la dmarche qui prcde

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