Universidade de So Paulo Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade

(Programa de Extenso de Servios Comunidade)

Projeto de implantao da Manuteno

Preventiva no Hospital Universitrio (H.U.) da
Universidade de So Paulo

Relatrio Final

1
 Agradecimentos

O grupo gostaria de agradecer primeiramente ao PESC, que foi o iniciador da

proposta de todo o trabalho, mais precisamente ao Arthur Wong e a Profa. Dra. Rosa Maria
Fischer que, alm do incentivo, deram ao grupo todo tipo de ajuda ao longo de todo o
processo.
Dra. Ana Lcia Sassaki, assistente da Superintendncia, que recebeu o grupo no
Hospital Universitrio e permitiu liberdade para trabalhar dentro da Instituio.
Ao Sr. Valter Florncio, Engenheiro Chefe da Manuteno do Hospital, e a todos os
funcionrios da Manuteno, pela pacincia em nos receber ao longo de um ano,
fornecendo informaes e dados que foram bsicos ao projeto, durante o perodo de
trabalho no H.U.
Srta. Fernanda, pela recepo no Hospital do Servidor Pblico Municipal,
disponibilizando informaes importantes para a realizao deste trabalho, alm de
explicaes sobre os processos. Tambm ao Sr. Carlos Oyama, Engenheiro do Hospital
Albert Einstein, por ter ministrado uma aula sobre a Manuteno Preventiva, alm das
explicaes sobre a rea no Hospital Albert Einstein.
Aos Professores Srgio Gozzi e Mrcio Hirose, pela pacincia, pelo auxlio terico
e prtico, alm das longas conversas norteadoras para nossas idias.

2
Sumrio

1. Introduo
1. 1 Histrico do Projeto H.U.
1.2 Panorama Geral do Hospital e da manuteno

2. Referencial Terico: Especificidades da rea de Manuteno

2.1 Relacionando a Teoria e a Prtica

2.2 Tipos de manuteno operacional
2.3 Estruturao de um programa de manuteno
2.4 Organizao de um programa de manuteno
2.5 A Manuteno Preventiva
2.6 Manuteno Zero Defeitos
2.7 Etapas
2.8 Do programa de ao corretiva para a preventiva
2.9 Detalhes da Manuteno Preventiva

3. Metodologia

4. Resultados da Pesquisa

4.1Exemplos empricos (Visitas aos Hospitais)

4.2 Anlise Situacional do Setor de Manuteno do Hospital Universitrio

5. Consideraes Finais

6. Bibliografia

3
 1. Introduo

O seguinte trabalho resultado de um projeto feito para o Programa de Extenso de

Servios Comunidade (PESC), dirigido pela Prof. Dra Rosa Maria Fischer, destinado
principalmente aos alunos da graduao da Faculdade de Economia, Administrao e
Contabilidade da Universidade de So Paulo. Este conta com a coordenao do Centro de
Empreendedorismo Social e Administrao em Terceiro Setor (CEATS). O Programa tem
como principais objetivos propiciar oportunidades para os alunos compartilharem com a
sociedade os conhecimentos adquiridos, e desenvolver nos alunos a viso estratgica e
empreendedora para a atuao social. (www.ceats.org.br/pesc).
A escolha do Hospital Universitrio como foco de atuao do projeto ocorreu
devido ao conhecimento das dificuldades que fazem parte do cotidiano desta organizao
aliado falta de investimentos pela melhoria dos mesmos, fator que incentivou o esprito
do grupo em relao ao seu compromisso para com a sociedade, motivando os mesmos
para aproveitar a oportunidade proporcionada pelo PESC para tentar contribuir com o
Hospital. Alm disso, esta instituio tem grande importncia diante da regio do Butant,
atendendo toda a comunidade do bairro, que inclui a favela So Remo e a prpria
comunidade universitria da USP. Portanto, o Hospital se torna um importante agente
social para a maioria dos indivduos que tem acesso a ele, j que muitas vezes, este a
nica opo para muitas destas pessoas, devido, principalmente a fatores socioeconmicos.
A proposta do Projeto H.U. foi a de atuar sobre a rea de Manuteno do Hospital
Universitrio, fazendo um diagnstico do mesmo atravs de uma pesquisa bibliogrfica e
de campo sobre o assunto, alm de criar uma proposta para elevar os atuais processos da
rea para um nvel preventivo, que em longo prazo, pode se mostrar mais eficaz e com um
custo menor para a Instituio.
Deste modo, aps um levantamento terico sobre manuteno preventiva e sobre
processos de qualidade na rea, por meio de bibliografias e benchmarkings, realizou-se

4
uma pesquisa de campo para levantar em detalhes as falhas na poltica vigente no setor de
manuteno desenvolvida no Hospital. Considerando que este setor chave fundamental
para o andamento dos servios destinados sade, ligada a sua segurana, e que tem
impacto direto aos pacientes, mdicos e demais funcionrios, o grupo chegou a um
consenso com a superintendncia que seria crucial para o Hospital estabelecer, para um
longo horizonte temporal, a melhoria da qualidade e da organizao do setor, possibilitando
depois, a ocorrncia de esforos com o objetivo de implantar a manuteno preventiva.
Deste modo, atingindo-se uma melhor qualidade do trabalho para os funcionrios
envolvidos e, conseqentemente, a melhora nos processos gerais de todo o Hospital que
refletiriam no atendimento aos pacientes.

1.1 Histrico do Projeto H.U.

O projeto tinha inicialmente uma proposta de atuar no fluxo de pacientes do Hospital
Universitrio, proposta essa advinda do tutor, Professor Sergio Gozzi. A partir disso, o
grupo entrou em contato com a administrao do H.U., especificamente com a assessora da
superintendncia, Dra. Ana Lucia Sasaki, que apresentou um panorama do Hospital e
relatou as dificuldades do mesmo. Em reunio com o grupo, a Doutora colocou ateno
maior na rea de Manuteno do Hospital, que, segundo ela, necessitava de uma maior
organizao (diagnstico para os setores, cronograma para suas atividades e falta de
manuteno preventiva). Deste modo, ela solicitou se poderamos atuar na rea de
Manuteno devido a sua maior urgncia, o que foi aceito de imediato pelo grupo.
Deste modo, modificamos a rea inicialmente pensada e logo comeamos a visitar as
reas do departamento de manuteno do H.U. O intuito inicial estabelecido para o projeto
foi de realizar um diagnstico especfico e preciso das dificuldades do departamento de
Manuteno, seguido de um projeto de conscientizao dos funcionrios sobre a
importncia da poltica de manuteno preventiva e, por fim, a implantao do programa de
Manuteno preventiva. Para isso foi estabelecido um cronograma inicial que continha o
perodo estimado para cada etapa.

5
 Cronograma estabelecido inicialmente.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Legenda:
1) Diagnstico
2) Conscientizao
3) Manuteno Preventiva
4) Feedback

Entretanto, no desenvolvimento do projeto o grupo deparou-se com um ambiente que

no proporcionava total eficincia e eficcia do setor, fato que se ilustrou pelo nmero de
solicitaes atrasadas em quase todas as reas da manuteno. Deste modo, era preciso
inicialmente canalizar os esforos para reestruturar o departamento, colocando as atividades
da manuteno em ordem, para s depois pensar em atividades de preveno. Deste modo,
o cronograma estabelecido no inicio do projeto sofreu inmeras mudanas para se adequar
s dificuldades encontradas pelo grupo ao longo do projeto.

1.2 Panorama Geral do Hospital e da manuteno

O Hospital Universitrio, localizado no campus da capital da Universidade de So
Paulo, tem por finalidade promover o ensino, a pesquisa e a extenso de servios
comunidade, a partir do desenvolvimento de atividades assistenciais de preveno e
tratamento de doena, bem como de proteo e recuperao da sade, alm de estimular e
promover o ensino e a pesquisa, servindo-lhes de campo de atividades e desenvolvimento e
colaborar com as instituies de ensino no desenvolvimento de tecnologias assistenciais,
educativas e operacionais. de responsabilidade administrativa do HU suas instalaes,
equipamentos, valores e demais recursos ou bens que lhe sejam destinados.

6
 O Hospital conta com os departamentos de emergncia, ambulatorial e internao,
alm disso, tem quatro clnicas: mdica, cirrgica, obsttrica e pediatria. Sendo um hospital
regionalizado atende toda a regio do Distrito de Sade do Butant, contando com 250
leitos. Atualmente, o Hospital Universitrio da USP, por sua condio de instituio
pblica, e por depender unicamente de verbas do Sistema nico de Sade (8% de sua
arrecadao) e da prpria Universidade de So Paulo (92% de sua arrecadao), tem que
impor uma limitao ao seu encaminhamento de verbas, que canalizado principalmente
para a remunerao dos mdicos e para gastos com os pacientes (remdios, equipamentos
tecnolgicos de tratamentos, etc). Neste contexto, h uma restrio de recursos para as
reas secundrias na ordem de prioridades da entidade, como por exemplo, o
departamento de manuteno.
A estrutura organizacional e hierrquica do Hospital em relao Manuteno :
Conselho Deliberativo, Superintendente, Assessoria Tcnico-Administrativa, Engenheiro
chefe da Manuteno, Tcnico administrativo e Funcionrios da manuteno. O setor est
dividido entre sete reas: Gasometria, Eletrnica, Eltrica, Hidromecnica, Caldeiras,
Edificaes e Marcenaria. O engenheiro chefe, o Sr. Valter, a pessoa responsvel pelo
departamento.

7
 Organograma atual da rea de Manuteno do Hospital Universitrio
(USP)

Superintendncia

Diretor
Administrativo

Engenheiro
Chefe
(Valter)

Gasometria Eletrnica Eltrica Hidrulica Caldeiras Edificaes Marcenaria

- 4 func. - 13 func. /Mecnica - 6 func. - 7 func. - 5 func.
24 horas - 10 func. 24horas
24 horas

24 horas rea de funcionamento vital, com atividades constantes, 24 horas todos os dias.

2. Referencial Terico: Especificidades da rea de Manuteno

2.1 Relacionando a Teoria e a Prtica

A partir das bibliografias encontradas, foi possvel descrever a parte normativa da
Manuteno, suas respectivas atribuies e responsabilidades. No entanto, no decorrer do
texto sero feitas ressalvas quanto viabilidade e a real situao para o H.U. com suas
especificidades.
O Hospital uma complexa Instituio que deve estar apta a trabalhar
continuamente. A equipe de servio de manuteno depende da complexidade da

8
Instituio e da sua magnitude para realizar seus servios. Dentre suas funes est a
segurana hospitalar e seu servio est relacionado eficincia operacional.
Por isso a previso e deteco de falhas ou defeitos cobem interrupes e gastos
desnecessrios, permitindo adequado funcionamento da Instituio, o que reflete no
atendimento fornecido aos pacientes que dependem do adequado funcionamento das
instalaes e equipamentos para terem bom atendimento e tratamento.
As mudanas e evolues tecnolgicas dos ltimos anos na rea de sade fizeram da
gesto tecnolgica dos equipamentos e instalaes assumir cada vez mais importncia
diante dos problemas enfrentados por estas Instituies para preservao de seus ativos
operacionais, com qualidade, segurana, disponibilidade e custos compatveis. Por
exemplo, o Ministrio da Sade, atravs da Portaria 3523, estabelece que todos os sistemas
de climatizao devem estar em condies adequadas de limpeza, manuteno, operao e
controle, exigindo verificaes e limpezas peridicas nos componentes tais como: bandejas,
serpentinas, umidificadores, ventiladores, filtros e dutos.
A mesma portaria estabelece que os responsveis pelos sistemas de climatizao,
devem implantar e manter um Plano de Manuteno, Operao e Controle (PMOC),
contendo a descrio das atividades a serem desenvolvidas, a periodicidade das mesmas e
as recomendaes a serem adotadas em situaes de falha dos equipamentos. Os
responsveis tcnicos devem ainda garantir a aplicao do Plano de Manuteno por
intermdio da execuo contnua deste servio, manter disponvel o registro da execuo
dos procedimentos estabelecidos no Plano e divulgar os procedimentos e resultados das
atividades de manuteno, operao e controle.
A definio mais especifica e operacional para a Manuteno consiste no conjunto
de aes que permitem manter ou restabelecer um bem a um estado especfico ou, ainda,
assegurar um determinado servio.
Segundo Karman (1994), a manuteno deve iniciar seu planejamento desde a fase
inicial da construo, no projeto arquitetnico, pois no dia-a-dia a manuteno operacional
est relacionada com os resultados da manuteno preditiva que antecipativa e previne
descontinuidades nos servios j que precede a manuteno operacional e predetermina sua
atuao nas diferentes reas da Instituio, ou seja, a manuteno preditiva ocorre na
programao arquitetnica. No entanto, como o H.U. um hospital que j passou pela fase

9
de planejamento arquitetnico inicial, a manuteno preditiva no est no escopo do
trabalho.

2.2 Tipos de manuteno operacional

A manuteno operacional compreende as manutenes, de acordo com Karman
(1994):

Administrativa: ligada administrao do hospital, faz projees e avaliaes, com

planejamento abrangente e, desse modo, orienta a manuteno preventiva e
corretiva.

Preventiva: consiste em aes e providencias antes dos problemas surgirem,

evitando-os. Requer vigilncia e programao, e quanto melhor seu desempenho
que depende de um servio estruturado, atuante e apoiado pelas administraes
superiores, menores so as ocorrncias de panes. Tambm contem a manuteno de
rotina, a qual programada e continua, e a manuteno preventiva condicionada que
utiliza melhores tecnologias e possibilita um diagnostico mais preciso.

Corretiva: uma das etapas que trata de reparos e consertos. mais onerosa e
prevalece na deficincia dos outros tipos de manuteno.

Apesar disso, possvel aplicar uma srie de mtodos que permitem diminuir as
conseqncias, a saber:
- Anlise de Falha, para destacar as mquinas crticas.
- Instalao de elementos redundantes
-Utilizao de tecnologias confiveis e mtodos de diagnostico dos
problemas
- Busca de mtodos de vigilncia melhor adaptados aos pontos crticos, etc.

Vigilante: cuida de emergncias usuais.

10
 Conforme foi identificado, o H.U. ainda se encontra majoritariamente intensificado
na manuteno corretiva, que toma o maior tempo de suas atividades dirias, ou seja, os
servios executados so feitos a partir das solicitaes, como por exemplo, para reparo
e conserto de equipamentos, troca de materiais, etc. A manuteno preventiva se
encontra em estgio inicial e ainda no tem uma rotina ideal nos setores. J foi
repassada aos setores da Manuteno a periodicidade especifica das respectivas
averiguaes e servios com check-list da manuteno preventiva, diria, semanal e
mensal. Mas conforme as limitaes relatadas, o ideal estgio para a manuteno ainda
no foi atingido

2.3 Estruturao de um programa de manuteno

Para se estruturar um programa de manuteno necessrio o levantamento e avaliao
de dados e elementos. Resumidamente:
Cadastro do patrimnio: edifcios, instalaes, benfeitorias, externos, outros
Cadastro do equipamento: nome, funo, caractersticas, localizao, instrues e
recomendaes, estoque mnimo, aquisies, vida til, pecas vitais, etiquetagem de
equipamentos, medidas de segurana, outros.

2.4 Organizao de um programa de manuteno

Estrutura-se da seguinte forma, com os requisitos descriminados:

Organizao geral, a cargo da manuteno administrativa:

Define o sistema de organizao pretendido.
Detalha programa de manuteno, conservao, substituio e reparos.
Cadastra pessoal.
Subscreve reas de trabalho especificas de cada funcionrio, define
responsabilidades por defeitos, quebras, etc.
Define necessidades e tipos de conservao.
Freqncia de inspeo.
Fornece instrues referentes ao uso, funcionamento, etc.

11
 Registra e controla solicitaes,
Levanta dados.
Avalia dispndios, etc.

Elaborao de normas, rotinas e treinamento da equipe.

Oficinas, em nmero adequado, dimenses e especializaes adequadas. Deve-se

atentar para que a manuteno no se torne uma fabrica de mveis, aparelhos e
peas, e para tanto, necessrio dar cobertura indispensvel conservao das
instalaes, preservao do patrimnio e operacionalizao da Instituio a
contento.

Arquivo com:
Mapoteca
Catlogos de equipamentos e de aparelhos
Relao de aparelhos e ferramentas
Biblioteca tcnica
Cadastro de estoques de peas de reposio
Normas, rotinas e instrues de uso.
Cadastros de fabricantes, fornecedores, firmas de manuteno, mo-de-obra
especializada.
Cadastro de hospitais, de cursos de formao, etc.

Da forma como est colocada na bibliografia anteriormente citada (Karman, 1994)

sobre a organizao de um programa de manuteno, a administrao da manuteno fica
encarregada de muitos servios e normatizaes, o que conseqentemente pode criar grande
centralismo, prejudicial ao andamento das atividades. Dessa maneira, deve ser avaliada pela
administrao a viabilidade de executar todos esses atributos e a possibilidade de delegar
outras aos setores especificamente.
Ainda necessrio salientar que a Engenharia da Manuteno deve reunir o conjunto de
aes para corrigir as deficincias e tomar como sua responsabilidade esse

12
encaminhamento para os envolvidos na execuo das modificaes: funcionrios da
manuteno, coordenadores gerais, superintendncia e demais.

2.5 A Manuteno Preventiva

Para se chegar Manuteno Preventiva necessrio ter aes para reduzir os
defeitos, pode-se adotar manuteno zero defeitos, que tem como necessidades para sua
efetivao:
1. Qualidade da mo-de-obra
2. Qualidade do servio
3. Auditoria de qualidade
4. Programa de ao corretiva

A qualidade, ou melhor, o grau em que o servio ou produto satisfaz s

necessidades e exigncias do usurio, precisa ser uma busca constante para um melhor
trabalho, o qual feito pelo trabalhador e com o envolvimento de todos os funcionrios.

Na mo-de-obra, a qualidade depende:

- da definio de um perfil necessrio para cada funcionrio, mas que no acarrete
na perda de suas caractersticas individuais, e sim que sirva como uma forma
agradvel de sintonizar as atividades;
- da seleo adequada;
- de treinamento operacional e conscientizao da filosofia Zero Defeitos
- de acompanhamento do desempenho e do aperfeioamento oferecido

A educao, em especial o treinamento e o desenvolvimento, tem que ser

compreendida como investimento rentvel que retorna resultados e constroem interesse,
ousadia e conscincia, na integrao teoria com a prtica, pois so as pessoas que definiro
o futuro da organizao. No entanto deve se tomar o cuidado do treinar por treinar, mas
sim, para ser uma ao aos que se interessam em crescer e fazer crescer a organizao, com
engajamento para com os objetivos estratgicos, e que seja para aqueles que se
comprometem e que compartilham seus conhecimentos com os demais. A organizao

13
pode criar uma estrutura central de apoio qualidade, priorizando as aes, necessidades
etc.
Um outro aspecto que talvez possa auxiliar consiste na melhor divulgao do perfil
almejado dos funcionrios e das oportunidades no mercado de cursos e especializaes,
descrevendo os ganhos obtidos, tanto na melhoria da qualidade do trabalho quanto
financeira ao trabalhador, e, assim, incentivando-os ao aperfeioamento. Alm disso, o
Hospital deveria apoiar mais as solicitaes dos funcionrios, quanto aos pedidos de cursos
j especificados.
Os impactos do triangulo vontadeeducaotreinamento, conforme Mirshawka
(1987) geram resultados s pessoas diretamente envolvidas, na qualidade do servio e do
trabalho e, conseqentemente, organizao que no caso o H.U., o qual depende do
adequado funcionamento dos equipamentos, aparelhos e instalaes para poder exercer
suas atividades corretamente, refletindo assim, no atendimento fornecido sociedade como
um todo, que utiliza os servios do Hospital, para que receba um servio satisfatrio e
cidado. Uma intrincada estrutura de dependncias e responsabilidades.
Inserido no tema da mo-de-obra, Karman (1994) analisa as principais vantagens e
desvantagens sobre o processo de manuteno por funcionrios prprios ou por terceiros:

-Manuteno por pessoal prprio:

Vantagens: disponibilidade continua de pessoal, flexibilidade, familiaridade.
Desvantagens: necessidade de equipe diversificada, possvel falta ou ociosidade de
pessoal, falta de especializao, eventual congestionamento de servios.
- Manuteno por terceiros:
Vantagens: evita formao de equipes prprias grandes e diversificadas, soluo em
caso de acumulo de servios, maior eficcia e flexibilidade, transferncia de
responsabilidade.
Desvantagens: presena de pessoal desconhecido, carncia de vnculos,
rotatividade, dispndio com treinamento.
- Manuteno por equipe mista: segundo o autor esta opo prefervel, em que os
servios rotineiros so atribuies do pessoal prprio e servios especficos ou

14
 especializados de terceiros, em que os casos so bem definidos, de complementao
e que no interfiram muito no desempenho da instituio.

No caso do H.U. todos os funcionrios da manuteno so prprios.

Informatizao
A importncia dos Sistemas Informatizados de Manuteno tem sido cada vez
maior, j que esta tem o objetivo de dar suporte s atividades de planejamento,
programao e controle de manuteno, que so hoje indispensveis nas Instituies de
sade. Estas ferramentas proporcionam gerenciamento adequado da execuo e da
documentao necessria para a correta manuteno dos equipamentos e mantm as
Instituies preparadas para auditorias e fiscalizaes.
A utilizao das tcnicas de planejamento, organizao e controle, fornecidas pela
Engenharia de Manuteno, proporciona aumento da vida til dos equipamentos,
diminuio de gastos com peas, aumento do tempo mdio entre falhas (MTBF),
diminuio do tempo mdio para reparo (MTTR) e formao de histrico de manuteno
tcnico e econmico estruturado.
O gerenciamento adequado do parque de equipamentos das instituies de sade
deve estar compatvel com a importncia e responsabilidade dos Hospitais como
organizaes de preservao da vida.
Sabendo que o ideal da manuteno, nessa breve teorizao no reparar e deixar
como antigamente, mas sim reparar e deixar melhor do que era quando novo, procurando
fazer certo da primeira vez. O que acarreta na preveno que oferece maior confiabilidade
na prestao de servios e na produo. Para tanto necessria a pesquisa de origem, ou
seja, ao invs de analisar os efeitos necessrio analisar as causas, investigando-as. Desse
modo a manuteno deve visar a correo da origem do problema, atravs, por exemplo, de
listas de possibilidades, do diagrama de Ishikawa como a ferramenta de anlise denominada
Espinha de peixe.

Dessa maneira, a preveno significa:

-atitude permanente voltada para a preveno

15
 -pessoal com experincia e conhecimento no produto e no processo
-anlise dos dados estatsticos
-acompanhamento das aes corretivas

2.6 Manuteno Zero Defeitos

O programa de melhoria da qualidade, dentro do conceito de Zero Defeitos, de
Mirshawka (1987), tem que caminhar para a ausncia de falhas e defeitos (os quais tem
causas que precisam ser encontrados e no culpados), sendo visvel e produzida ao se
controlar o processo.
A correo dos erros /defeitos deve ser feita pelo prprio gerador dos mesmos, com
o intuito de melhorar o bem-estar, reduzir ineficincias, etc., para que assim seja possvel
colocar a manuteno preventiva dentro dos parmetros ideais.
Algumas ferramentas para controle, apresentadas por Fernandes M. A., esto
centradas nas horas trabalhadas pela equipe de manuteno, nos tipos de manuteno
praticados, nas reas e setores envolvidos e nos tempos indisponveis dos equipamentos. As
ferramentas so montadas a partir do registro de todas as ocorrncias de manuteno
atendidas pela equipe de manuteno, onde so identificados os equipamentos objetos da
manuteno, so identificados os tipos de manuteno, sejam eles corretivos ou
preventivos, so identificadas as causas das falhas, no caso das manutenes corretivas, e
so registrados os tempos de atendimento da equipe, desde o incio da parada do
equipamento at o retorno produo. Deste modo, obtem-se indicadores de desempenho
da equipe, medido o sucesso das polticas de manuteno. Um melhor detalhamento de
como realizar os registros est no Site: http://www.astrein.com.br/artigo08.pdf
O programa de Mirshawka (1987) apresentado em 14 passos, observando-se que
ser mais bem executada e produtiva com a democratizao das aes e informaes e a
conscientizao dos funcionrios que estaro envolvidos no processo.
Nesse aspecto a experincia do Hospital do Servidor Pblico Municipal de
organizar reunies peridicas entre os setores e os respectivos Coordenadores, e, tambm,
da Superintendncia ou Assessoria com a Engenheira, so bons exemplos a serem seguidos.
Alm disso, deve-se atentar que esse apenas um modelo, servindo ento de
norteador para eventuais aes.

16
 2.7 Etapas

Passo 1: Participao
Com a devida conscientizao e concordncia dessa poltica, e o mais importante, a
sua efetiva aplicao, iniciando do corpo gerencial.
Desse modo, a superintendncia do Hospital tem que estar em concordncia com o
objetivo de modificar o paradigma atual e investir em melhorias na manuteno do
Hospital, conforme as necessidades delimitadas entre eles para alcanar a manuteno
preventiva e a melhoria da qualidade.

Passo 2: Equipe de melhoria de qualidade

Estabelecer o programa de melhoria de qualidade, conduzindo as etapas e atividade
para sua implantao.
O Hospital pode ter uma equipe que se encarregar de organizar e monitorar as
modificaes, pessoas de fora da Instituio ou um grupo formado entre os prprios
funcionrios do H.U., com representantes.

Passo 3: Conscincia da qualidade

Com o objetivo de estabelecer um mtodo para elevar o sentido de responsabilidade
em todo o pessoal da organizao sobre a necessidade de trabalhar de acordo com as
especificaes, reduzindo gastos das operaes, mantendo elevada a reputao de qualidade
dos produtos e servios oferecidos.
Com a confirmao dos novos objetivos que iro nortear o trabalho da manuteno,
o Hospital como um todo ser informado dos esforos que iro ser empreendidos e
eventuais incmodos que possam ocorrer, mas que todos possam ajudar nas mudanas que
visam a qualidade e a reduo de custos, no caso especfico para a manuteno, como:
melhor conservao das instalaes, dos equipamentos, aparelhos, reduo de uso de gua,
luz, etc.

Passo 4: Medida da qualidade

17
 Preparao de informaes e dados atuais sobre as no-conformidades identificadas,
de uma forma que permita uma objetiva avaliao e ao corretiva, definindo parmetros
necessrios para a avaliao.
Cada setor da manuteno, ento,. avalia suas necessidades, falhas, etc. tanto
internas quanto externas especficos no Hospital, ou seja, internas como por exemplo, falta
de materiais, funcionrios, etc e externas como locais que necessitam de reformas e
aperfeioamentos para se chegar a um padro melhor de qualidade no Hospital.
Conseqentemente, pode-se levantar e mensurar os dados estatisticamente, e assim
visualizar a situao atual da manuteno e os objetivos que podem ser viveis.

Passo 5: Custo da qualidade

A partir da definio dos itens de que consta o custo da qualidade, apresentar os
resultados para utilizaes como ferramenta gerencial.
Do tpico anterior so avaliados os custos e desembolsos que estaro envolvidos
para a melhoria, para que desse modo seja possvel a confirmao e o aval da
Administrao Superior do Hospital, em concordncia quanto aos gastos envolvidos no
oramento.

Passo 6: Ao corretiva
Para prover um mtodo sistemtico para resolver definitivamente os problemas que
se encontram na aplicao dos passos anteriores.
Nesse estgio se encontra a parte mais trabalhosa e custosa ao Hospital, porque
muitas obras podem ser iniciadas para se alcanar a padro almejado. J que sero
empreendidos esforos, que iro aumentar mais execues do que solicitaes de servios,
como exemplo das estatsticas do HSPM. Para tanto, novos funcionrios precisam ser
previamente contratados e esclarecidos, alm de mais matrias e ferramentas delimitadas
pelos funcionrios.

Passo 7: Planejamento do zero defeitos.

Com a meta de estabelecer uma equipe para Zero Defeitos, para examinar as
atividades que devem ser conduzidas para o lanamento do programa, sendo que essa

18
ferramenta ser pouco custosa quando completamente suportada. Desse modo, inicia-se o
planejamento da manuteno preventiva. A seguir passos importantes para o planejamento
do programa.
a. Explanao e aprofundamento do conceito e do programa para todo o pessoal.
b. Determinar o material necessrio e programar sua preparao.
c. Decidir o mtodo para lanar o programa que melhor se adapte ao ambiente
cultural da organizao.
d. Definir os pontos e parmetros que sero considerados no programa.
e. Definir uma poltica de reconhecimento.
f. Estabelecer um plano de reviso do programa.

Passo 8: Treinamento de Supervisores e dos funcionrios

Definir o treinamento de que os supervisores necessitam, com a finalidade de obter
a participao deles no programa. O treinamento inclui:
- Reviso da poltica de qualidade da organizao
- Reviso dos mtodos de implantao das funes que envolvem qualidade
- Principais medidas de qualidade
- Filosofia Zero Defeitos e seus objetivos
- O que se espera de seus supervisores ou representantes.

Passo 9: O dia Zero Defeitos

Para criar um evento com a participao de todos os funcionrios, que marque o
inicio do programa e transmita a mensagem de que se espera modificaes, ou seja, nova
atitude. Inaugura-se a preventiva.

Passo 10: Estabelecimento de metas

Fazer com que, atravs da participao ativa dos grupos, o prprio pessoal
estabelea metas e objetivos de melhoramento, apresentando sugestes, as quais devem ser
analisadas, respondidas e, se vlidas, implantadas.

19
 Como no caso do H.U. parte do programa de check-list tambm j existe, o estgio
est mais avanado, e cabe agora, melhorar e especificar os servios, talvez em equipes,
como no HSPM, onde existe uma equipe de preventiva e outra de corretiva, que com o
tempo se adaptam em numero e pessoas por eles concordados. bom lembrar que vital
nessa etapa a continuidade das reunies entre os funcionrios e sua interao para a
colocao de objetivos, divergncias, etc.

Passo 11: Extino das causas de erros

Os membros dos grupos de Zero Defeitos devem ser incentivados a analisar as
causas dos problemas e propor solues, na continuao do programa.

Passo 12: Reconhecimento

Identificar os funcionrios e os grupos que trabalham em beneficio do programa e
os resultados mais relevantes alcanados, o que se torna um fator estimulante.

Passo13: Conselhos de qualidade

Participar de associaes, seminrios, eventos da rea de qualidade. A troca de
experincia profissional enriquece o programa.

Passo 14: Continuo aprimoramento e Reavaliao

Com o objetivo, principalmente, de enfatizar que o programa de melhoria da
qualidade no termina nunca, pois sempre possvel estabelecer novas metas e desafios.
Alm disso, reavaliar o andamento da manuteno, mensurando os avanos com a
manuteno preventiva e a qualidade no trabalho.

Resumidamente, o que se busca nos passos , a partir da participao de todos os

funcionrios e a concordncia entre eles da necessidade de aperfeioamento e,
conseqentemente, mudanas no servio, formar equipes encarregadas da organizao,
coletando dados das necessidades e seu respectivo oramento. Em seguida, iniciar a ao
corretiva e o treinamento / aperfeioamento profissional dos funcionrios. Aps o passo de
sanar e corrigir os principais defeitos, inaugurar a Ao Zero Defeitos para encaminhar a

20
manuteno preventiva, extinguindo as causas dos erros. Com o prosseguimento das
atividades haver o reconhecimento dos funcionrios a partir do Conselho de Qualidade,
seguindo a rotina de aprimorar e reformular as atividades.
Essa forma de trabalho busca um melhor ambiente de trabalho para todos os
envolvidos, tanto os diretos quanto os indiretos e cria oportunidades de desenvolvimento e
aperfeioamento tcnico dos colaboradores para qualidade, incentivando-os de forma
continua tambm para o trabalho em equipe e a atuao de forma participativa. Esses
aspectos tambm cabem aos fornecedores e prestadores de servios (in) diretos, j que so
considerados como parte comum nos objetivos.
Estabelecer um sistema adequado de indicadores da qualidade, com visibilidade e
transparncia, trabalhando de forma preventiva para se evitar custos de falhas internas e
externas e com o envolvimento adequado para eliminar a ocorrncia de problemas
conhecidos e o aparecimento de novos. Necessita-se ento, avaliar os processos e os
sistemas, feedback das satisfaes, e para tanto fundamental uma adequada comunicao.
Dessa maneira, com as diretrizes e conceitos compreendidos possvel
formulao dos documentos que sero base para a implantao do Controle Total da
Qualidade, (contra as formas de negligenciar as causas que continuam a gerar problemas
desnecessrios e terminar com um estado inercial de estruturas tradicionais), com a Misso
da Qualidade (quando necessria), com amplo envolvimento para estabelecer metas
conjuntas, e da Poltica de Qualidade, a qual pode ser feita da seguinte forma:
- com a colocao dos objetivos da qualidade
- avaliao das necessidades do cliente / solicitante
- colocao de metas de longo prazo
- reconhecimento de melhoria constante
-reconhecimento de que os objetivos da qualidade representam uma
responsabilidade assumida e cooperada.

Essa uma forma de gerenciar inteligentemente e exige, resumidamente:

*Definio do processo e sua compreenso
*Medidas do empenho do processo
*Coleta de dados / informaes

21
 *Ao corretiva

Dessa maneira, a Administrao Preventiva compreendida como a manipulao de

elementos no ambiente de trabalho para permitir um resultado previsto satisfatrio, que no
ocorrer sem essa interveno.

2.8 Do programa de ao corretiva para a preventiva

Para a remoo de erros da manuteno necessrio: preparar procedimentos do
mesmo e criar grupos que analisem os principais problemas da manuteno e apresentem
solues. No entanto essa postura precisa ser substituda pela manuteno planejada, que
exige dos responsveis a conscincia de sua importncia nos processos. Dessa manuteno
planejada com vistas no futuro e na ampliao das atividades de Preveno e Inspeo
preciso levar as questes dos avanos tecnolgicos, buscar uma melhor integrao com os
fornecedores e com os outros setores envolvidos e principalmente entre os prprios setores
ou departamentos de Manuteno, com a possibilidade de transferncia de atividades sem
rgidas separaes, procurando encontrar formas para uma intensiva integrao e trocas de
informaes.
De modo geral a manuteno est colocada em trs grupos bsicos:
Manuteno de campo: dividida geograficamente de forma estratgica, de acordo
com as necessidades, visando um atendimento emergencial e a execuo da
manuteno planejada.
Oficina de manuteno: apoio aos plantes, para resolver consertos demorados,
reformas e confeces.
Administrao de manuteno: equipe de apoio para elaborao de sistema de
apoio, planejamento de preveno, avaliao, etc.

2.9 Detalhes da Manuteno Preventiva

A manuteno preventiva comea com pequenos instrumentos indicadores e
analisadores do que est ocorrendo e necessita que a equipe conhea sua rea de trabalho e
suas maquinas, as quais devem ter uma ficha de referncia que inclui as principais
caractersticas e o histrico de falhas. Tambm prudente comprar desde o inicio materiais

22
de qualidade. Geralmente se tem uma equipe de inspeo, de manuteno bsica (rotina) e
uma estrutura de planejamento forte, conforme exemplo do HSPM.
Para a Manuteno Preventiva so necessrios os trabalhos de:
- preparar plano de avaliaes
- definir pontos
- reunir as informaes
- fazer o diagnstico
- planificar consertos
- exercer os procedimentos segundo o plano definido.

Por meio da manuteno preventiva possvel agir contra desperdcios e uma

campanha de conscientizao para os usurios tambm uma boa medida a ser adotada. A
seguir alguns exemplos de desperdcios para que sejam revistos e sanados. (Karman, 1994).
Torneiras, chuveiros, registros, vlvulas, mangueiras e encanamentos por
gotejamento ou vazamentos.
Aparelhos, equipamentos, barriletes e bombas idem.
Vlvula de descarga disparada, deita no esgoto de gua, por unidade de tempo, da
ordem de 1,9 l/s.
Mangueira largada esguichando.
Destilador e outros aparelhos recorrem a fluxo continuo de gua como meio de
condensao.
Bolses de ar e golpe de arete em rede de gua quente por falta de instalao de
eliminador de ar.
Hemodilise, por osmose reversa, descarta toda a sua gua, sem preocupao de
outra destilao que no o esgoto.
Lavagem de roupa pode reduzir o consumo mdio de gua, de 40l por quilo de
roupa para 25l ou menos, quando recorre a tcnicas e pH corretos, a produtos
qumicos modernos do tipo Oxigenol e Clorial.
Lavagem de reservatrio - seu esvaziamento alija pelo ladro milhares de litros de
gua potvel, desperdcio sanado se houver planejamento de fechamento do registro
e consumao previa do total da gua, inclusive utilizao da reserva de incndio.

23
 Taxa de esgoto cobrado em base ao volume de gua consumido, qualquer
desperdcio de gua, alem de seu custo, acarreta aumento da taxa de esgoto a pagar.
gua destilada, quando armazenada por perodo superior a 4 horas, descartada,
sem ser reaproveitada como gua limpa.
gua de torre de arrefecimento, de hidroterapia e de piscina e outros ao invs de ser
descartada no esgoto poderiam ser reaproveitadas: reservatrio privativo para
alimentao de vasos sanitrios, irrigao de jardins, lavagem de ptios, calcadas,
etc.
gua de chuva e outros, idem.
Caixa de gua enterrada, percolando por inadequada impermeabilizao, fissura e
outros.
Intervalos inadequados de acionamento e durao de descarga de fundo de caldeira,
por falta de analise fsico-quimica da gua; descarga sem reaproveitamento de suas
calorias.
Condensado (em elevado volume), quimicamente tratado, com seu alto contedo
calrico, habitualmente, total ou parcialmente, desprezado no esgoto, por falta de
adequado sistema de retorno caldeira ou por falta de destilao alternativa, como
reaproveitamento em lavanderia, cozinha, trocadores de calor e outros. O descarte
de condensado de calandra e de secadora, em ralo de lavanderia e o de caldeires,
bsculas e estufas, em dreno de cozinha, apresenta a desvantagem adicional de
aquecimento dos respectivos ambientes.
Golpe de arete, em rede de vapor, devido inadequada ou inexistente drenagem de
condensado das linhas de alimentao.
Vapor fluente (de expanso direta) muitas vezes utilizado em mquina de lavar
roupa, ao invs de gua quente, acarretando prejuzo caldeira e roupa ( em caso
de incidncia direta)
Perda de vapor saturado: em autoclaves de esterilizao por inadequada manuteno
de purgador termosttico e de gacheta; em vlvula de segurana e estaes
redutoras, por falta de regulagem e outros.
Perda de vapor em linhas de distribuio, vlvulas, registros, barrilete, juntas,
conexes e outros em decorrncia de deficiente conservao e controle.

24
 Desperdcio de vapor atravs de by-pass por falta de manuteno de purgador.
Perda de calorias em trocadores de calor, em encanamentos, tanque de condensado,
reservatrio de gua quente e outros por inadequado isolamento trmico.
Caldeira alimentada com gua a 80C ao invs de 20C, resulta em ganho de
60kcal/kgde vapor, que proporciona uma economia de leo combustvel de
aproximadamente 10,3%.
Cada 5C de aumento na temperatura da gua de alimentao da caldeira economiza
1% de combustvel.
Vapor saturado presso de 8 kgf/cm2 em vaso de presso de 1000 litros, sem
isolamento trmico, representa perda de aproximadamente 100kg de vapor por hora
Tubulao de duas polegadas de dimetro, quando desprovida de isolamento
trmico, transportando vapor saturado a 8 kgf/cm2, acarreta perda de 0,49 kg de
vapor por metro linear, por hora.
Incrustao, em tubulao de caldeira, obriga, obriga a maior consumo de
combustvel, em conseqncia da interposio de material isolante, prejudicando a
transferncia de calor; 1mm de clcio reduz a troca trmica em 7% e 1mm de slica
em 16%.
Consumo maior de combustvel da caldeira ocorre por falta de controles: eficincia
de queima, rendimento, temperatura dos gases, percentual de CO2 e O2, inadequada
descarga de fundos e outros.
Perda de oxignio acarretada pela vlvula de segurana de gaseificadores de
oxignio liquido superdimensionados ou pela produo de oxignio gasoso acima
da demanda.
Vazamento de oxignio em canalizaes, juntas, conexes, vlvulas, manmetros,
manifold e outros decorrentes de rede mal executada, mal conservada, falta de
reviso e de testes peridicos. Vazamento de gs combustvel, idem.

25
3. Metodologia

Realizao da Pesquisa Exploratria.

Este trabalho de pesquisa tem como objetivo central, identificar e refletir sobre os
principais aspectos que condicionam um adequado gerenciamento das operaes de
manuteno preventiva do Hospital Universitrio.
A coleta de dados desta pesquisa baseou-se nos pressupostos tericos apresentados
por Selltiz e outros (1967). Segundo os autores, ela caracteriza o envolvimento de um
planejamento bastante flexvel, de modo que possibilite a considerao de diversos fatos
relativos ao objeto estudado. Eles preconizam que uma pesquisa deva considerar os
seguintes aspectos:
a) Levantamento bibliogrfico do assunto
b) Entrevistas com pessoas que tiveram experincias prticas
c) Anlise de exemplos que estimulem a compreenso.
Dessa maneira, para fundamentar os pressupostos levantados neste estudo, o
processo de coleta de dados foi realizado atravs das seguintes etapas:
1. Pesquisa bibliogrfica que objetivou o levantamento de natureza terica e
conceitual sobre o assunto pesquisado. Para Cervo e Bervian (1996, p.48), a
pesquisa bibliogrfica constitui parte da pesquisa descritiva ou experimental,
quando feita com o intuito de recolher informaes e conhecimentos prvios
acerca de um problema para o que se procura resposta ou acerca de uma
hiptese que se quer experimentar.
2. Pesquisa descritiva de carter exploratrio, realizado por meio dos seguintes
instrumentos de coleta de dados:
a. Entrevista Semi-Estruturada de natureza no-diretiva, realizada por meio
de um roteiro, com o objetivo de se extrair informaes diversas;
b. Visitas a outros Locais, com o intuito de se observar experincias
vivenciadas e de se extrair novos modelos de gesto, especificamente no
Hospital Albert Einstein e Hospital Municipal do Servidor Pblico;
c. Coleta de Dados, realizado com o auxilio do Departamento de Recursos
Humanos do Hospital e do Engenheiro chefe, que forneceram um

26
 histrico dos funcionrios do setor e especificidades normativas. Alm
disso, foi feita contagem manual de solicitaes e atrasos por rea da
Manuteno.

4. Resultados da Pesquisa

As atividades iniciaram-se pelas visitas s reas do departamento de manuteno do

H.U. com o propsito de realizar um diagnstico especifico e preciso das dificuldades do
departamento de manuteno, fornecendo alguns elementos que pudessem contribuir para a
implantao de um programa de manuteno preventiva.
Visto a necessidade de interagir com o tema e para uma melhor visualizao da
manuteno em hospitais, o grupo realizou visitas junto ao Hospital Albert Einstein e ao
Hospital Municipal do Servidor Pblico, para ter modelos diferentes e exemplos empricos,
ressalvando suas particularidades e especificidades.
Com o decorrer das visitas no H.U., em que estivemos em contato com todas as
reas da manuteno, analisando os problemas comuns, o estgio organizacional dos
mesmos e suas perspectivas, entre outros, nos deparamos com problemas mais complexos e
de longa data dos setores, o que fez atrasar o cronograma ideal e modificar as perspectivas
iniciais.
Depois de um longo perodo em que o grupo se familiarizou com o ambiente e com
os vrios problemas relatados, o grupo constatou a inviabilidade da implantao imediata
da manuteno preventiva, pois esta demanda que a manuteno operacional esteja
operando de maneira eficiente e eficaz.
No entanto, o engenheiro chefe do H.U. j havia iniciado medidas de manuteno
preventiva durante nosso perodo de visitas que, conforme foi identificado em nossa
anlise, ele precisa de aperfeioamentos e mudanas na parte operacional para que esta seja
efetiva.
Em decorrncia desse plano de manuteno preventiva implementada parcialmente,
associada a pouca sistemtica para planejamento e programao, ocorrem situaes nas
quais a equipe de manuteno no consegue intervir porque o equipamento no est
disponvel, as falhas no so detectadas com antecedncia e as peas sobressalentes so

27
solicitadas apenas no momento em que o equipamento j est parado, tambm pode ocorrer
a falta de tempo para executar a rotina da preventiva, visto a grande quantidade de pedidos
ligados a corretiva. Com isso h desperdcio de mo-de-obra, que permanece ociosa durante
o tempo de espera, um possvel alto ndice de manuteno em condies de emergncia,
alm do aumento da durao dos servios e dos custos. No entanto, apesar destas
condies, a manuteno no H.U. consegue dar conta da maioria das urgncias (pedidos de
setores cruciais para o atendimento dos pacientes) e executar seus servios conforme suas
viabilidades especificas.
A partir desse momento, fizemos um levantamento de dados com o auxlio do
Engenheiro do setor e da rea de Recursos Humanos do Hospital, alm dos levantamentos
de dados feitos pelo grupo, que procurou identificar os pedidos atrasados de cada rea.
O fluxograma da manuteno o seguinte: Dada uma falha ou necessidade em certo
local do hospital, via o sistema de intranet (Mercrio) solicitado o servio (Solicom), que
captado pelo tcnico administrativo e distribudo entre os setores nas respectivas caixas.
Cada setor busca, diariamente, na sala seus pedidos, para depois fazer a triagem entre as
solicitaes mais urgentes e viveis. Aps isso o pedido encaminhado para o funcionrio
que ir executar o servio ou a solicitao, caso contrrio, esta colocada em espera.
Depois de executado o servio, o papel com a respectiva solicitao e com o visto do
solicitante encaminhado administrao da manuteno para posterior baixa na rede. O
fluxograma colocado da seguinte forma:

28
 Fluxograma de solicitao de servio do H.U.
Falha ou Captao da Respectivos
Solicitao de
Necessidade solicitao pelo funcionrio
servio via
em algum tcnico busca seus
Sistema
setor do Hospital administrativo pedidos
Mercrio
da manuteno diariamente
e a colocao nas
respectivas caixas

Triagem das solicitaes

Para execuo ou espera

Se no for executado Caso seja executado,

colocado em espera, at depois de assinado
que seja possvel sua pelo Solicitante,
execuo encaminhado para baixa

Fonte: Elaborado pelo grupo

Especificamente sobre cada rea:

A Marcenaria tem como coordenador o Sr. Augusto e conta com cinco funcionrios.
Dentre as ocorrncias prejudiciais, esto: a chegada de pedidos que no so de outros
setores, a falta de cooperao e dialogo entre os setores, a lentido da chegada dos pedidos
de estoque, a falta de tempo para controle de materiais, funcionrios que se aposentaram e
no tiveram sua vaga recolocada por um novo funcionrio.
A rea de Edificaes tem como responsvel o Sr. Joo Amaral e consta de oito
funcionrios. Setor que antes exercia mais servios de construo civil, hoje faz mais
servio preventivo, pois o hospital no est mais em fase de expanso. Dos problemas
relatados: falta de funcionrios para manter os pedidos dirios e a manuteno preventiva,
problemas de afastamento de funcionrios, dentre eles por motivos de bebida. Houve
relato de certo funcionrio de ser contra relatar o servio, tanto pela falta de tempo quanto
pela caracterstica do servio, que pode ser demorado e continuado, dependendo de fatores
externos. Assim, o funcionrio contra medir a produtividade, tambm pelas diferenas

29
individuais. Segundo ele, o fichamento do trabalho deveria ser feito por quem no trabalha
corretamente. Outra questo sobre a falta de planejamento das solicitaes, que para ele
deveriam seguir um padro. Para o depoente deveria haver reunies mensais para
esclarecimento dos objetivos da administrao e cobrana mtua. Um fato alarmante do
setor foi a falta de equipamentos de proteo no trabalho (luvas, culos, mscaras), que
segundo Amaral foram h tempos solicitadas, mas no chegam; outra questo que h
muitos funcionrios perto do perodo de aposentadoria e os que j se aposentaram no
foram repostos.
A Eletrnica tem quatro funcionrios, foi reformulada recentemente, com novos
funcionrios e com expectativas de melhorias. Houve relato da falta de comunicao com a
eltrica.
A Eltrica tem treze funcionrios, sendo que o Engenheiro Valter quem coordena
as atividades das questes relatadas: falta de treinamento em cabeamento de estrutura, falta
de materiais bsicos, compra de materiais de menor qualidade, a manuteno preventiva
no est rotinizada, necessidade de mais funcionrios aprendizes devido aos funcionrios
que vo se aposentar.
A Hidromecnica e a Caldeira contam com dez e seis funcionrios respectivamente,
e tambm apresentam problemas similares aos anteriormente relatados.
O que genericamente comum entre as reas a falta de funcionrios, (conforme
relatado por cada setor), falta de materiais, o alto nmero de funcionrios que esto para se
aposentar e o escasso planejamento dos setores quanto manuteno preventiva, sem dar
tempo para execut-la com a devida periodicidade.

4.1 Exemplos empricos (Visitas aos Hospitais)

Por meio de visitas feitas a outros hospitais, pblicos e particulares, buscou-se um
enriquecimento de conhecimentos sobre o tema, um benchmarking, em instituies cujo
know how no campo da manuteno preventiva so exemplos para toda o campo de sade
no pas.
No Hospital Albert Einstein o Engenheiro Oyama forneceu uma viso geral do setor
da manuteno, que pode estar propenso aos seguintes problemas: falhas, mau
funcionamento, m conservao, quebra, custo e paradas. Os tipos de manuteno se

30
dividem entre: reativa que no planejada, controlada que evita eventuais problemas,
inovadora que visa melhorias e, por fim, classe mundial que estabelecida com o auxilio
do benchmarking.
Por meio de um planejamento mais detalhado, pode ser obtido conhecimento e
controle dos objetivos e aes que visam s melhorias. Da situao atual so estabelecidas
formas de ao e ordenamento das idias para uma viso de futuro e do caminho que se
queira seguir, ou seja, um planejamento estratgico. Obtido pelas anlises internas, do
ambiente, estratgia vigente e a comparao da misso versus a vocao, e por fim, a
escolha das estratgias para execuo, verificao e controle.
O Hospital Albert Einstein por ser uma referncia em qualidade na rea, conta com
uma manuteno no estgio de preventiva, com estatsticas e relatrios do andamento das
reas e servios e uma equipe muito especializada.
No Hospital do Servidor Pblico Municipal (HSPM), o grupo esteve em contato
com a Engenheira civil Fernanda, especializada em engenharia clnica e responsvel pela
gerncia da manuteno dos equipamentos no Hospital. Segue um panorama do mesmo:
O HSPM atende em sistema de pronto-socorro para toda a comunidade e os outros
servios do hospital se direcionam apenas para os servidores pblicos da cidade, que so
aproximadamente 150.000 pessoas. Ele possui uma grande estrutura e outras unidades,
postos de sade, em outros endereos. Sua fonte de receita provm de 10% do salrio dos
funcionrios da prefeitura, sendo essa a maior parcela, um pequeno percentual
complementar tanto do SUS como da Prefeitura Municipal.
O setor de manuteno do HSPM h aproximadamente trs anos atrs apresentava
um cenrio em que o departamento de engenharia no se comunicava com o de
manuteno. Haviam duas chefias separadas, e as Ordens de Servio (OS) iam diretamente
para a manuteno, onde se acumulavam sem critrio adequado.
As mudanas comearam com a demisso do Coordenador de Manuteno por justa
causa, encaminhado pela Fernanda. Tambm houve a contratao de funcionrios para os
setores defasados alm da mensurao das OS em quantidade recebida e a possvel de ser
executada.
A partir desse momento, a engenharia passou a gerenciar a manuteno. Por uma
iniciativa do superintendente, foi estabelecido o inicio (h dois anos atrs) de um programa

31
de qualidade que afeta todos os setores do hospital, estabelecendo um roteiro de como
devem ser os servios, o CQH, controle de qualidade hospitalar, feito em parceria com o
Banco do Brasil. Observando esse aspecto, o H.U. pode formular estratgia similar, com
parcerias junto a outras Instituies, ex-alunos, fornecedores, etc, para captar recursos que
sejam aplicados na melhoria do Hospital Universitrio, o que necessita, pois, de uma outra
pesquisa e fora tarefa para analises.
Dessa forma a manuteno do HSPM teve mais um impulso para melhorias, e
trabalharam com mais execues do que solicitaes, ou seja, uma intensificao dos
trabalhos para deixar tudo em ordem para a auditoria que ocorreu no ms de Outubro.
Foram apresentadas a documentao histrica desde 2001, algumas estatsticas dos
registros de consumo de energia, gua, telefone e gs, planilhas de servio e fotos dos
locais antes e depois das reformas.
O setor tambm fez campanhas de reduo de consumo de gua, bloquearam
ligaes para celulares e interurbanos, entre outros, dentro de uma concepo de busca
contnua pela reduo de gastos.
A rea de Manuteno/Engenharia se divide entre a predial, com 100 pessoas, e a de
equipamentos, com 7 pessoas entre tcnicos especializados que acompanham os contratos
terceirizados, que compreendem: Caldeira, Gerador, Raio-X, Hemodilise e UTI, ou seja,
os setores crticos do hospital. A manuteno recebe em mdia 50 OSs por dia
A descrio da solicitao de servios da seguinte forma: ocorrido um problema,
em qualquer local / setor do hospital, relacionado com a infra-estrutura, o Coordenador da
Unidade assina a solicitao da ocorrncia, para que dessa forma apenas um pedido seja
enviado. Essa solicitao de servio feita em uma ficha padro, que tem trs vias, com os
destinos: Engenharia; anexado ao equipamento / material defeituoso; na Unidade
solicitante. Segundo a engenheira, espera-se informatizar as OSs.
Depois que a solicitao feita e colocada no local especifico, o ASA recolhe e
encaminha para a Engenharia, que faz a triagem entre os coordenadores dos setores:
Preventiva, Corretiva e Controle de Materiais. O coordenador designado distribui o servio
para seu setor que o executa se possvel, caso contrario, o solicitante recebe de volta seu
pedido em que se especifica o porque da impossibilidade de execuo.

32
 Em seguida, quando feito o servio, feito um feedback com o solicitante do
servio que avalia se foi feito ou no o pedido como desejado, se feito, a gerncia da
Engenharia e Manuteno assina, estando finalizado o ciclo. O fluxograma de solicitao
de servio do HSPM pode ser verificado na figura 1, a seguir.

Figura 1 Fluxograma de solicitao de servio do HSPM

Pedido assinado O ASA, (auxiliar Gerencia (Fernanda) que faz a

pelo coordenador do de servios triagem entre a manuteno
setor da rea administrativos) preventiva, corretiva e controle de
solicitante do transporta os material, e encaminha para:
hospital pedidos para:

Retorno para ASA

assinatura,
atravs do ASA

O determinado
Retorno para coordenador, que
assinatura, encaminha para:
atravs do ASA

O setor
especifico
Execuo

Fonte: elaborado pelo grupo.

Especificando um pouco melhor o servio de cada Setor da manuteno no

HSPM, a Preventiva segue um cronograma geralmente fixo, feito mensalmente nas
Unidades e locais do hospital, executando vistorias com um check-list e servios mais
simples; a manuteno preventiva composta por duas equipes (A e B) com integrantes
variados dos setores da manuteno. A manuteno Corretiva compreende as reas:
Eltrica, Hidrulica, Mecnica, Serralheria, Marcenaria, Caldeira, Alvenaria, Telefonia,
Mecnica de veculos e Refrigerao.
Esse setor executa o trabalho mais pesado e tem um controle do trabalho em
planilhas, que especificam as pessoas / setores envolvidos no servio, horas de trabalho,
datas e o que foi feito ou estgio do trabalho.

33
 Deve-se observar que a prioridade de trabalho o da manuteno Corretiva, e a
implantao da manuteno preventiva se iniciou em 2004. O setor de Controle de
Materiais faz as solicitaes de materiais e so responsveis pelo controle e planejamento
dos estoques, entradas e sadas, o hospital tem um planejamento automtico de estoque
mnimo.
Com relao s reunies, foram divididos grupos / times mistos dos setores da
manuteno, no total de oito grupos com aproximadamente 15 pessoas cada, e se renem
para discusso dos problemas, reivindicaes, planos de melhoria, etc. de 15 em 15 dias. A
ata dessas reunies encaminhada gerencia. No mesmo perodo os Coordenadores
tambm se renem com a Engenharia e a Superintendncia com os Diretores.
Como foi demonstrada, a situao do HSPM estava em situao anterior muito
similar ou at pior a que em parte se encontra o H.U. hoje.
O hospital teve iniciativa de modificar um paradigma anterior e renovar seus
servios em beneficio comum, com mudanas efetivas e planejadas. Por meio de uma
conscientizao que atingiu todos os funcionrios da rea, desde os administradores
superiores, que investiram no setor e apoiaram as modificaes, at os funcionrios que
esto ligados no dia-a-dia com a manuteno.
No entanto, apesar das peculiaridades do HSPM em ter um porte maior e de seu
financiamento ser diferente e relativamente maior do que no caso do H.U., nada impede
que suas modificaes sirvam de exemplo para que o Hospital Universitrio,
principalmente no que concerne formulao de objetivos de alcance comum nas estruturas
do hospital, desenvolva estratgias como reunies peridicas que viabilizem a formao de
equipes de manuteno preventiva e corretiva.

4.2 Anlise Situacional do Setor de Manuteno do Hospital Universitrio

Durante o trabalho realizado no Hospital Universitrio, o grupo levantou alguns
dados formais referentes a cada uma das reas do setor de manuteno e seus respectivos
funcionrios, por meio da pesquisa de campo e do trabalho junto ao setor de Recursos
Humanos da Instituio. A preocupao em levantar estes dados para o desenvolvimento
das anlises, deve-se ao teor palpvel e ilustrativo que os dados estatsticos podem trazer
ao entendimento do quadro geral do ambiente em questo.

34
 Os esforos de campo que demandaram mais tempo foram s entrevistas. Outro
fator que dificultou o trabalho foi o fato de que parte do processo das solicitaes de
servios ocorre via papel, devido ausncia de um sistema eletrnico integrado e de uma
sistemtica de controle dos pedidos realizados e as pendncias. Portanto, a qualidade das
solicitaes de servio podem ser melhoradas por via da informatizao dos setores da
manuteno, com a colocao de computadores em cada um e a educao digital dos
funcionrios, pode ser uma alternativa para viabilizar o fluxo de solicitaes, sem ter que
buscar as OSs na sala da manuteno, as quais passariam a ser coletadas diretamente pelo
funcionrio especifico por rea, alm de descongestionar a baixa das solicitaes verificada
na administrao da manuteno.
O levantamento destas informaes trouxe pesquisa uma viso mais
individualizada de cada uma das reas, para futuramente analisar seus problemas de forma
separada (vide grfico 1, a seguir).

Grfico 1

Atrasos das reas do setor de

Manuteno do Hospital Universitrio
16%
Eltrica
2% 0%
Hidromecnica
0% 35%
Eletrnica
Edificaes

47% Marcenaria
Caldeira

Fonte: Pesquisa no Hospital Universitrio, 2004.

Como pode se observar pelo grfico 1, o setor de Eltrica e Hidromecnica,

apresentaram os piores quadros em relao sua eficincia, 35% e 47%, respectivamente.
Em seguida vem a rea de Marcenaria, com 16% dos atrasos da Manuteno geral, o setor
de Edificaes com 2% deste montante, e as reas de Eletrnica e Caldeira, ambos com as
atividades requisitadas em dia.

35
 Entretanto, apenas com estes dados no possvel tirar concluses, pois elas no
levariam em conta a natureza de cada tipo de servio e a demanda destes para cada uma
destas sub-divises da Manuteno do Hospital. A Hidromecnica, por exemplo,
certamente recebe um nmero superior de pedidos em relao s reas como a Marcenaria,
Edificaes, Eletrnica ou Caldeira, devido abrangncia de ocorrncias que demandam
seus servios, a maioria, de acordo com os prprios funcionrios, devido a manuteno da
parte hoteleira do Hospital, que est exposta a um constante desgaste fsico das instalaes,
como banheiros, entre outras.
Por meio de inmeras pesquisas diretivas, realizadas de forma aleatria, com
funcionrios responsveis pela manuteno da parte Eltrica e com a prpria
Superintendncia do H.U., levantou-se a informao de que recentemente a Instituio tem
tido uma poltica de informatizar todos os setores, integrando-os a um sistema interno de
informao e controle. Este fato pode estar ligado ao montante de atrasos do setor eltrico
(220 pedidos atrasados, alguns com mais de 12 meses desde a solicitao inicial), pois estas
mudanas esto demandando muitos servios ligados s instalaes eltricas, que precisam
ser reformadas e preparadas para receber as unidades de processamento de dados destinadas
a cada uma das reas do hospital e suas divises por setor mdico. Desta forma, o montante
de pedidos, ao longo do tempo, pode ter superado a capacidade operacional mxima de
funcionamento da rea da manuteno eltrica, gerando um acmulo que cresce em funo
da expanso dos computadores no sistema operacional do Hospital Inteiro.
Alm disso, outro fator que demanda grande parte do tempo destes trabalhadores a
constante troca dos milhares de lmpadas e sistemas ligados a iluminao (como reatores e
ignitores) que mantm os ambientes da Instituio iluminados 24 horas por dia. Com as
entrevistas informais, pode-se levantar uma opinio quase unnime dos funcionrios de
todas as reas, quanto a/o problema da qualidade dos produtos comprados para o estoque, j
que, devido lei n8666, que controla as Licitaes Pblicas tem se optado pelas peas de
reposio de menor custo, por isso, muitas vezes, de menor qualidade, refletindo a mdio e
longo prazo, em um aumento no volume de troca destes materiais devido baixa qualidade
dos mesmos. A conseqncia disto um maior prejuzo Instituio, tanto pelo
equipamento que sofreu baixa, quanto pelo tempo de trabalho perdido pelos funcionrios.
Neste problema, necessria a averiguao de quem faz os pedidos e para que haja uma

36
descrio nas especificaes dos pedidos, restringindo o leque de materiais que possam
ser analisados pela licitao, j que o custo-benefcio tem muitas chances de ser pior na
escolha de um produto de menor preo sem a verificao da qualidade. Outro problema
analisado sobre a questo dos materiais da demora da chegada dos pedidos e de estoques
desequilibrados, com falta. Isso pode indicar a necessidade de se reorganizar o
almoxarifado, para que dessa forma obtenham-se economias de mo-de-obra em espera por
materiais, de compras duplicadas, etc.
Uma forma de organizar o almoxarifado, os quais esto cada vez mais enxutos e
necessitam de maior controle, envolve a disponibilidade de descries de itens completos e
padronizados por rea e setor, categorizados por famlias, reorganizando:
-definio de estoque mnimo e mximo
-otimizar o layout do almoxarifado
-etiquetar itens e prateleiras
-informatizar sistema e integr-lo com coletores de dados
Durante o acompanhamento do trabalho de alguns funcionrios do setor,
evidenciou-se a falta de uma estrutura organizacional em relao aos procedimentos de
operao, muitos deles, ligados a problemas de natureza de comportamento organizacional.
Por exemplo, durante uma das entrevistas informais realizadas com o Engenheiro Chefe do
Setor da Manuteno, levantou-se o problema do furto de ferramentas pelos prprios
funcionrios, que levaram o responsvel delegar a alguns indivduos especficos as
responsabilidades por determinados equipamentos necessrios para a realizao de muitos
dos servios. Desta forma, passou-se a responsabilidade destes ativos aos prprios
trabalhadores. Entretanto, esta poltica obteve manifestaes de conseqncias negativas,
tais como a superproteo de equipamentos por parte de alguns indivduos. Isto se tornou
um problema medida que estes, a fim de cumprir com suas obrigaes extras, usavam as
ferramentas apenas em seus turnos e depois trancavam-nas em seus armrios individuais,
impossibilitando os funcionrios de outros turnos de utilizar a mesma ferramenta em uma
atividade de manuteno que lhe fora designada. Este apenas um exemplo da falta de
equipamentos de proteo no trabalho. H tambm a falta dos instrumentos necessrios
para um trabalho seguro, cria-se uma situao de perigo e que pode ser danoso sade dos
funcionrios, alm de comprometer a qualidade do servio. Logo, urgente a necessidade

37
de aquisio desses materiais especficos, caso a falta ainda no tenha sido sanada, para que
se previna de riscos de acidentes de trabalho, alm de estabelecer um controle adequado
sobre os mesmos. Desta forma, este ambiente assinrgico, onde as condies se encontram
desfavorveis ao trabalho, em que tambm no h regras e procedimentos facilitadores das
operaes, nem informaes suficientes para a tomada de decises imediatas relacionadas a
suas tarefas e nem tempo suficiente para executar um bom trabalho, tambm podem ter sua
contribuio nos resultados negativos da rea.
provvel que o pequeno ndice percentual de atrasos da rea de Edificaes esteja
ligado relao do numero reduzido de pedidos, em comparao s outras reas j
descritas, alm da natureza dos mesmos. As principais atividades esto ligadas pintura de
ambientes ou eventuais reformas. Estas muitas vezes demandam um maior tempo de
execuo alm da grande quantidade de matria prima utilizada, deste modo, os atrasos
existentes podem ser conseqncia desta espera da concluso de alguma obra, ou do tempo
da solicitao de materiais por meio do lento processo de aprovao da compra por meio
das licitaes publicas.
Os ndices de 0% de atrasos referentes aos setores responsveis pela manuteno da
Caldeira e de Eletrnica podem ser um reflexo da possvel baixa demanda e do provvel
baixo volume de SOLICONS, em relao s reas mais crticas. As Caldeiras, por exemplo,
so unidades muito grandes de extrema importncia para as atividades mdicas do hospital,
o que torna o trabalho mais especifico, com uma rotina mais preditiva e no reativa.
Deste modo, esta rea no utiliza os SOLICONS, j que os prprios funcionrios da
manuteno das caldeiras identificam e realizam as atividades necessrias para o
funcionamento da mesma. A rea de Eletrnica atende problemas de origem mais tcnica,
provavelmente menos freqentes do que a das outras reas, e que podem depender menos
da necessidade de matrias-primas.
Alm disso, seus pedidos normalmente esto ligados a fatores mais crticos de
funcionamento, no podendo haver esperas, j que em outras reas, podem haver pedidos
classificados como aceitveis de espera, em uma ordem de importncia e urgncia, como
por exemplo, um chuveiro queimado ou uma pia vazando no afetam diretamente as
atividades dos mdicos e enfermeiras como um problema no sistema de informaes e de
controle de atendimento dos pacientes.

38
 A motivao dos empregados pode ser tratada como uma varivel que afeta a
produtividade das reas de manuteno. Dentro deste conceito encontra-se o
comprometimento com a qualidade do trabalho e as perspectivas individuais de como
possvel melhorar a dinmica das atividades. Deste modo, o grupo, aps tomar
conhecimento do programa de treinamento voluntrio dos funcionrios do setor de
Manuteno do Hospital, resolveu levar em conta a predisposio individual a melhorar sua
qualificao como um fator de comprometimento e motivao em relao s atividades que
desenvolve, possivelmente, afetando o desempenho geral da eficincia de cada rea.
Dentro do setor de manuteno, foi feito como plano de atividades para 2004, um
levantamento de cursos tcnicos que os funcionrios gostariam de fazer, cujos
conhecimentos adquiridos seriam teis para as atividades desenvolvidas por estes dentro da
instituio. Cada funcionrio deveria escolher um curso de seu interesse e deveria trazer sua
escolha ao Engenheiro Chefe do Setor, para que este estudasse a viabilidade financeira (os
encargos financeiros seriam pagos pelo H.U.) e a aplicao ao ambiente do trabalho. No
entanto este interesse era voluntrio, e no obrigatrio, podendo assim, indicar o nvel de
interesse de aperfeioamento dentro de cada rea da manuteno.

Grfico 2

Requerimento
de treinamento por rea

Adm.7%

Caldeira Eltrica
12% 27%

Marcenaria
12%
Hidromec.
Edificaes Eletrnica 19%
17% 5%

Fonte: Pesquisa no Hospital Universitrio, 2004.

39
 Grfico 3

Desejo por treinamento de cada rea

%
120%
100%
80%
60%
40%
20%
0% reas d a M anut.

o
a

Ad a ria
ce es
ec a

ifi ica

is ira
tiv
El nic
m ic

M a
na

m lde
Ed rn
ro ltr

tra

E

et

C
ar

in
d
Hi

Fonte: Pesquisa no Hospital Universitrio, 2004.

Apesar das reas de Eltrica e Hidromecnica no apresentarem os maiores ndices

de desejo de treinamento entre os funcionrios destas reas, ambos na faixa dos 80%, estes
evidenciaram os maiores ndices em relao ao setor da manuteno como um todo,
representando 27% e 19%, respectivamente. Esses dados podem ser uma evidncia da
conscincia destes empregados em relao ineficincia de seus respectivos trabalhos,
demonstrando assim suas intenes de buscar alternativas para melhorar as operaes
destas reas de manuteno, indicadas como as de problemas mais crticos pela
superintendncia da instituio, tomando o caminho da qualificao da mo de obra
existente para tratar o quadro atual dos SOLICONS atrasados.
Entretanto, estas estatsticas podem estar trazendo uma falsa impresso de
comprometimento destes funcionrios, j que os dados processados no foram ponderados
de acordo com os nmeros absolutos de funcionrios por rea. Deste modo, como as reas
da Eltrica e Hidromecnica tm, respectivamente, os maiores efetivos de mo de obra

40
dentro da manuteno do Hospital Universitrio, preciso cuidado com relao tomada
de decises premeditadas. Portanto, levanta-se, assim, um tpico para uma eventual e futura
pesquisa mais detalhada e especfica, em que as inferncias de anlises de correlao
poderiam ser utilizadas para a anlise do modelo, das variveis, intervalos de confiana etc,
e s depois, descobrir a real relevncia de tais dados.
Alm disso, a simples demonstrao de interesse por um curso de qualificao
tcnica no pode ser tomada, com total segurana, como um fator de comprometimento e
motivao de um empregado para com suas tarefas e com misso que o setor tem perante o
H.U. Existe tambm, a possibilidade de que esta demonstrao de interesse seja apenas uma
preocupao do indivduo de transparecer a seus superiores uma imagem de um empregado
que sente que pode ir alm de sua produtividade atual e que se preocupa com os resultados
da organizao como um todo.
Portanto, devido a todas estas variveis, a anlise destes dados no tem a pretenso
de apontar os problemas de cada rea, mas sim levantar possibilidades dos fatores que esto
interferindo nas operaes das mesmas.
Dentro dos procedimentos e normas que regem a contratao dos indivduos que
trabalham no setor de Manuteno, existe uma srie de especificaes que estabelecem o
grau de formao correspondente a cada uma das funes pr-estabelecidas a serem
exercidas pelos empregados. Entretanto, analisando os cadastros de todos os funcionrios
da manuteno e tambm por meio de pesquisas diretivas, levantou-se a informao de que
muitos funcionrios contratados no possuem os pr-requisitos bsicos relacionados
formao escolar e/ou tcnica.
A seguir, segue a tabulao da quantidade de funcionrios, por rea da manuteno,
que possui uma formao abaixo, no nvel ou acima, em relao estabelecida para cargo
especifico.

41
 Grfico 4

Formao x Especificidades do Cargo

100%
90%
80%
70% Acima do Nvel
60%
50% No Nvel
40%
30% Abaixo do Nvel
20%
10%
0%
a

o
ria
ce s
fic ic a

tr s
ic
ec a

ar e

in eira
n
m r ic

a
na
n

a
ro t

dm ld
is
tr
id E l

A Ca
le
di
E

M
E
H

Fonte: Pesquisa no Hospital Universitrio, 2004.

Observando o grfico, existem muitas das reas do setor da manuteno que

apresentam um grande numero de empregados desqualificados, segundo o prprio critrio
da Instituio, para a funo que exercem atualmente. Entre estas esto a Eltrica, a
Hidromecnica, Edificaes e Caldeiras.
Considerando o ndice de cada uma destas, em relao ao seu grau de eficincia e
dinmica das operaes, que j foram brevemente discutidos, podem-se encontrar alguns
dados interessantes sobre outros possveis fatores que influenciam direta ou indiretamente a
dinmica de trabalho destes funcionrios em suas respectivas funes.
Mais uma vez, desconsiderando por enquanto a rea de Edificaes, a Eltrica e a
Hidromecnica aparecem com os maiores ndices dentre os analisados, 47% e 40%,
respectivamente, de funcionrios com mo de obra formalmente desqualificada.
Possivelmente, estes dados podem estar refletindo diretamente, como um dos fatores que
esto influenciando as estatsticas das reas de manuteno como um todo, onde ambas
aparecem com os piores quadros de desempenho.
A qualificao da mo de obra pode ser considerada um fator primrio de
influncia no desempenho de qualquer organizao para qualquer tipo de atividade.

42
 Entretanto, neste caso, desconsideramos as informaes sobre a qualificao da
mo de obra da rea de Edificaes, pois, ao analisar estes dados com os restantes, no h
uma correlao possvel que possa indicar um grande grau de influncia desta varivel
independente, sobre a varivel tratada como dependente nesta anlise, os atrasos por rea,
ou seja, o desempenho de cada rea em relao suas operaes.
Existe esta possibilidade devido natureza da construo civil, em que a
qualificao do empregado, quase sempre ocorre pela vivncia no ramo, onde o
conhecimento tcnico profundo no uma necessidade bsica assim como em outros
setores da Manuteno.
Outra informao com o qual o grupo se deparou e considerou possivelmente
relevante, foi em relao s idades dos funcionrios, que, levando em considerao a
natureza fsica de alguns servios da manuteno, esta varivel pode-se tornar algo que
tenha influncia no nvel de eficcia das operaes realizadas pelos funcionrios. Do
mesmo modo, o grupo considerou a varivel tempo de casa como algo que pode influir
neste desempenho, lembrando do estigma do funcionalismo pblico, onde seu tempo na
entidade influi positiva ou negativamente nas aes pro-ativas , preocupao com
desempenho, etc.

Grfico 5

Mdia de Idade
Anos
54
52
50
48
46
44
42
40
ria

ra

o
ca

s
a

t iv
e
ic

ei
na
ri

tra
ld
a
t

ce

Ca
ec
El

is
ific

ar

in
om

Ed

m
dr

Ad
Hi

Fonte: Pesquisa no Hospital Universitrio, 2004.

43
 Grfico 6

Mdia de "tempo de casa"

Anos

25
20
15
10
5
0

ria

o
ra
ca

s
a

t iv
e
ic

ei
na
ri

tra
ld
a
t

ce

Ca
ec
El

is
ific

ar

in
om

Ed

m
dr

Ad
Hi

Fonte: Pesquisa no Hospital Universitrio, 2004.

Por meio desta anlise dos dados estatsticos levantados sobre o setor de
Manuteno do Hospital Universitrio da Universidade de So Paulo, o grupo no tem a
pretenso de apontar os fatores de influncia que resultam no baixo desempenho de
algumas reas deste setor (mesmo porque o grau de aprofundamento e a quantidade de
dados so baixos para tal fim), mas sim, tenta apenas traar um panorama inicial e geral de
algumas informaes que poderiam ser tratadas como variveis independentes e que
poderiam afetar o desempenho, a eficincia e a eficcia da manuteno.

5. Consideraes Finais

Essa forma de trabalho, Manuteno Preventiva, permite as vantagens de um

ambiente de trabalho motivador, baseado no raciocnio, elaborado a partir de informaes
efetivamente controladas, onde se obtm uma produtividade maior, reduzindo custos de
manuteno (material e mo-de-obra), o que gera maior confiabilidade e segurana,
minimizao do nmero de quebras inesperadas, previso de peas e utenslios de reposio

44
e estoque reduzido, aumento da vida til de equipamentos, reduo de intervenes e uma
imagem melhor do servio. No entanto existem limites aos equipamentos vitais de servio e
cuja pane comprometeria a segurana.
Deste modo, fica clara a necessidade de maior comunicao entre o Setor e deste
com os Administradores do Hospital, para melhor colocao dos problemas entre todas as
reas da Manuteno, reunindo e trocando experincias, solues e alternativas. Tambm
para traar linhas de ao comum quanto s mudanas necessrias e viveis e para com a
Superintendncia a concordncia e apoio ao programa.
A correta utilizao dessa forma de trabalho pela Manuteno do Hospital
Universitrio poder propiciar ganho a todos da Instituio, em especial aos funcionrios da
Manuteno, com maior satisfao e qualidade em suas atividades. Cabe aos
Administradores do Hospital o apoio e incentivos a tal aperfeioamento para o conseqente
engajamento da rea. O que necessita, conforme designado no trabalho, da melhoria da
qualidade das execues, sanando atrasados, etc., que requer uma srie de mudanas
conforme relatado. Para que no haja um nmero superior de solicitaes sobre as
execues feitas. E assim, seja possvel implementar a manuteno preventiva eficaz.
Ao longo do desenvolvimento do Projeto, o grupo deparou-se com uma manuteno
falha e com uma serie de questes de comportamento organizacional, de processos,
estoques e etc, que precisam ser resolvidos, para que a ao da manuteno corretiva passe
a funcionar adequadamente. S quando esta rea atingir esta meta, a superintendncia, em
conjunto com diretoria do setor de manuteno, poder pensar no objetivo de desenvolver
um plano coerente de manuteno preventiva.
O grupo, ao realizar este trabalho, no teve a pretenso de indicar os exatos
problemas deste setor, apenas indicar possibilidades que bloqueiam o desenvolvimento das
atividades sugeridas ao longo do trabalho. Assim, este relatrio pode ser utilizado
futuramente como ponto inicial de pesquisas mais aprofundadas, cujos resultados finais,
apesar de se restringir a um foco mais restrito, podem trazer informaes e dados mais
detalhados sobre a natureza dos problemas encontrados no Hospital. Deste modo, podendo
auxiliar a Superintendncia a tomar atitudes corretivas quanto s polticas vigentes,
elevando a qualidade de processos do setor, para enfim, estabelecer polticas visando a
Manuteno Preventiva.

45
6. Bibliografia

- CERVO, A. L. e BERVIAN, P. A. Metodologia cientfica. So Paulo: Makron Books,

1996.
- MARCONI, M.A. e LAKATOS, E.M. Tcnicas de pesquisa. 3a ed. So Paulo: Atlas,
1996.
- MIRSHAWKA, V. Manuteno preditiva: caminho para zero defeitos. So Paulo:
Makron Books, 1987.
- KARMAN, J. Manual de Manuteno Hospitalar Preditiva, So Paulo: Pini, 1994.
- SELLTIZ, C. e outros. Mtodos de pesquisa nas relaes sociais. So Paulo: Herder,
1967.
- FERNANDES, M. A. Revista Mquinas e Metais. p. 316 329. So Paulo, Abril de 2003.

Internet
- http://www.hu.usp.br/
-http://www.astrein.com.br/biblioteca-artigos.htm
-http://www.karman.com.br/jkfala/pensandoC.php
-http://www.ceats.org.br/pesc/
-http://www.anvisa.com.br

46