Qualidade de Vida No Trabalho Na Unicred

UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJA
BRUNO OZEMIR DE SOUZA JUNIOR
Trabalho de Concluso de Estgio

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO NA
UNICRED LITORAL E NORTE
CATARINENSE: DIAGNSTICO DA
REGIONAL ITAJA
ITAJA
2015
BRUNO OZEMIR DE SOUZA JUNIOR

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO NA
UNICRED LITORAL E NORTE
CATARINENSE: DIAGNSTICO DA
REGIONAL ITAJA

desenvolvido para o Estgio
Supervisionado do Curso de
Administrao do Centro de Cincias
Sociais Aplicadas Gesto da
Universidade do Vale do Itaja.
Orientadora: Cristina Pereira

Vecchio Balsini
ITAJA
2015
Agradeo primeiramente Deus por
me permitir o dom da vida e a
felicidade constante. Agradeo
minha me por toda fora, carinho e
principalmente o exemplo de vida
que me fez seguir e chegar at aqui.
A minha av Laureana que esteve
junto em todas as etapas da minha
vida, me dando todo o apoio
necessrio. A minha famlia por
sempre me apoiar em minha
trajetria. A minha namorada Thaisa,
que foi uma companheira
inseparvel, me dando apoio e tendo
muita pacincia nessa fase da minha
vida. Agradeo tambm as minhas
orientadoras Claudia e Cristina, pelo
auxlio e exemplo de profissionais.
E aos meus amigos, por estarem
sempre junto nos melhores
momentos.
O desenvolvimento do capital
humano uma constante
engrenagem que no pode parar em
uma corporao, se no houver
manuteno, as consequncias
podem ser irreparveis.
Fabio Santos
EQUIPE TCNICA
a) Nome do estagirio
Bruno Ozemir de Souza Junior
b) rea de estgio
Administrao de Recursos Humanos
c) Orientador de contedo
Prof. Cristina Pereira Vecchio Balsini
d) Supervisor de campo
Paola Cristina Cunha
e) Responsvel pelo Estgio

Prof. Eduardo Krieger da Silva
DADOS DE IDENTIFICAO DA ORGANIZAO
a) Razo Social
Cooperativa de crdito dos Mdicos, Profissionais da sade, Contabilistas,
Professores e Empresrios do Litoral e Norte Catarinense LTDA Unicred Litoral e
Norte Catarinense.
b) Endereo
Rua Cambori n 519 Bairro Fazenda Itaja-SC
c) Setor de Desenvolvimento do Estgio

Recursos Humanos
d) Durao do estgio
240 horas
e) Nome e cargo do supervisor de campo

Paola Cristina Cunha Supervisora Administrativa e Financeira
f) Carimbo e visto da organizao

RESUMO
Esta pesquisa teve como principal objetivo, diagnosticar a qualidade de vida no trabalho da Unicred
Litoral e Norte Catarinense dentro da Regional Itaja. Para o desenvolvimento do trabalho utilizou-se a
abordagem qualitativa e quantitativa, tendo como tipologia a pesquisa-diagnstico. Na utilizao da
abordagem qualitativa, para compreender os aspectos que podem influenciar a qualidade de vida no
trabalho dos funcionrios na viso da empresa, foi realizado uma entrevista com a supervisora. E a
abordagem quantitativa foi realizada por meio de questionrios aplicados com os colaboradores para
averiguar os aspectos que influenciam a qualidade de vida no trabalho na viso dos mesmos. A
pesquisa foi elaborada, baseada no modelo de Westley, que dividido em quatro indicadores:
Econmico, Poltico, Sociolgico e Psicolgico. Na anlise das respostas dos colaboradores e da
supervisora, pode-se observar que h uma interao entre empresa e colaborador, que a qualidade
de vida no trabalho favorvel na viso de ambos. Foram identificados alguns pontos em que a
cooperativa pode melhorar, para proporcionar um ambiente de trabalho agradvel e para ter
colaboradores satisfeitos e motivados, e com isso reter talentos. O acadmico apresentou sugestes
de melhorias para a empresa, que sero analisadas e ficando a critrio da organizao a aplicao.
Palavras-chave: Recursos Humanos. Qualidade de Vida no Trabalho. Modelo de Westley

LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Categorias de QVT ................................................................................... 35

Quadro 2: Populao da pesquisa ............................................................................ 56
Quadro 3: QUESTOES RELACIONADAS AO INDICADOR ECONMICO Supervisora
........................................................................................................................... 63
........................................................................................................................... 64
Quadro 4: QUESTES RELACIONADAS INDICADOR POLTICO - Supervisora.... 65
Quadro 5: QUESTES RELACIONADAS AO INDICADOR SOCIOLGICO
Supervisora ........................................................................................................ 67
Quadro 5: QUESTES RELACIONADAS AO INDICADOR SOCIOLGICO
Supervisora ........................................................................................................ 68
Quadro 6: QUESTES RELACIONADAS AO INDICADOR PSICOLGICO -
Supervisora ........................................................................................................ 69
Quadro 7: Demonstrativo dos Perfis Predominantes dos Funcionrios .................... 76
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Modelo de Gesto de Pessoas .................................................................. 21

Figura 2: Objetivos organizacionais e objetivos individuais ....................................... 22
Figura 3: Classificao das atividades de Gesto de pessoas.................................. 24
Figura 4: Componentes de um processo de comunicao ....................................... 50
Figura 5: Logomarca Unicred .................................................................................... 60
LISTA DE GRFICOS
Grfico 1: Demonstrativo do Gnero dos Funcionrios ............................................. 71

Grfico 2: Demonstrativo da Idade dos Funcionrios ................................................ 71
Grfico 3: Demonstrativo da Renda dos Funcionrios .............................................. 72
Grfico 4: Demonstrativo da Escolaridade dos Funcionrios .................................... 73
Grfico 5: Demonstrativo do Estado Civil dos Funcionrios ...................................... 73
Grfico 6: Demonstrativo da Prole dos Funcionrios ................................................ 74
Grfico 7: Demonstrativo do Cargo que ocupa os Funcionrios ............................... 74
Grfico 8: Demonstrativo das condies de Moradia dos Funcionrios .................... 75
Grfico 9: Demonstrativo do tipo de Transporte utilizado pelos Funcionrios ........... 75
Grfico 10: Demonstrativo dos Hobbies dos Funcionrios ........................................ 76
Grfico 11: Questionamento quanto a remunerao que a empresa oferece? ......... 77
Grfico 12: Questionamento quanto conhecimento da poltica salarial. .................... 78
Grfico 13: Questionamento quanto competitividade da empresa ............................ 79
Grfico 14: Questionamento quanto remunerao relacionada a funo ................. 79
Grfico 15: Questionamento quanto aos benefcios que a empresa oferece ............ 80
Grfico 16: Indicador Econmico Resumo de respostas ........................................ 80
Grfico 17: Questionamento quanto ao equilbrio entre o trabalho e a vida pessoa . 81
Grfico 18: Questionamento quanto a carga horria de trabalho. ............................. 82
Grfico 19: Questionamento quanto s condies de trabalho. ................................ 82
Grfico 20: Questionamento quanto a segurana no ambiente de trabalho ............. 83
Grfico 21: Questionamento quanto ao relacionamento entre gestores e equipe ..... 83
Grfico 22: Indicador Poltico Resumo de respostas.............................................. 84
Grfico 23: Questionamento quanto a liberdade de expresso................................. 85
Grfico 24: Questionamento quanto s aes sociais .............................................. 86
Grfico 25: Indicador Sociolgico Resumo de respostas ....................................... 86
Grfico 26: Questionamento quanto avaliao de desempenho ............................... 87
Grfico 27: Questionamento quanto as aes de lazer e integrao ........................ 88
Grfico 28: Questionamento quanto aos treinamentos e cursos oferecidos ............. 88
Grfico 29: Questionamento quanto s condies ambientais de trabalho ............... 89
Grfico 30: Indicador Psicolgico Resumo de respostas ....................................... 90
13
SUMRIO
1 INTRODUO ................................................................................................... 15
1.1 Objetivo geral ................................................................................................. 16
1.2 Objetivos especficos ...................................................................................... 16
1.3 Justificativa da realizao do estudo .............................................................. 17
2 FUNDAMENTAO TERICA .......................................................................... 19
2.1 Administrao de Recursos Humanos............................................................ 19
2.2 Gesto de Pessoas ........................................................................................ 20
2.3 Processo de Gesto de Pessoas ................................................................... 23
2.3.1 Suprimento ou agregao ........................................................................... 24
2.3.2 Aplicao .................................................................................................... 26
2.3.3 Compensao ou Manuteno ................................................................... 27
2.3.4 Desenvolvimento ou Capacitao ............................................................... 28
2.3.5 Controle ou Monitorao ............................................................................. 29
2.4 Qualidade de vida no trabalho (QVT) ............................................................. 29
2.4.1 Conceito de Qualidade de Vida no Trabalho .............................................. 33
2.5 Modelos de QVT ............................................................................................. 34
2.5.1 Modelo de Walton ....................................................................................... 34
2.5.2 Modelo de Davis e Werther ......................................................................... 36
2.5.3 Modelo de Hackman e Oldham ................................................................... 37
2.5.4 Modelo de Nadler e Lawler ......................................................................... 38
2.6 Modelo de Westley ......................................................................................... 39
2.6.1 Indicador Econmico................................................................................... 40
2.6.2 Indicador Psicolgico .................................................................................. 40
2.6.3 Indicador Poltico......................................................................................... 41
2.6.4 Indicador Sociolgico .................................................................................. 42
2.7 Fatores que influenciam a QVT ...................................................................... 42
2.7.1 O trabalho e a QVT ..................................................................................... 43
2.7.2 Produtividade X QVT .................................................................................. 44
2.7.3 Estresse e organizao Influncia na QVT .............................................. 45
2.7.4 Ambiente de trabalho e indivduo trabalhador ............................................. 46
2.7.5 Satisfao ................................................................................................... 47
2.7.6 Liderana .................................................................................................... 48
2.7.7 Comunicao .............................................................................................. 49
2.8 Cooperativismo ............................................................................................... 51
2.9 Pesquisa socioeconmica .............................................................................. 53
3 ASPECTOS METODOLGICOS ....................................................................... 54
3.1 Delineamento da pesquisa ............................................................................. 54
3.2 Contexto e participantes da pesquisa ............................................................. 55
3.3 Tcnicas de coleta de dados .......................................................................... 56
3.4 Tcnicas de anlise de dados ........................................................................ 57
4 CARACTERIZAO DA ORGANIZAO ......................................................... 58
4.1 Histrico.......................................................................................................... 58
4.2 Ramo de atividade .......................................................................................... 60
4.3 Estrutura organizacional ................................................................................. 60
4.4 Viso............................................................................................................... 61
4.5 Misso ............................................................................................................ 61
14
4.6 Valores ........................................................................................................... 61

4.7 Produtos ......................................................................................................... 62
5 RESULTADOS DA PESQUISA.......................................................................... 63
5.1 Compreenso dos aspectos que podem influenciar a qualidade de vida no
trabalho dos funcionrios na tica da empresa. ........................................................ 63
5.2 Identificao do perfil dos funcionrios ........................................................... 70
5.3 Averiguao dos aspectos que influenciam a QVT na viso dos funcionrios
77
5.3.1 Indicador Econmico................................................................................... 77
5.3.2 Indicador Poltico......................................................................................... 81
5.3.3 Indicador Sociolgico .................................................................................. 85
5.3.4 Indicador Psicolgico .................................................................................. 87
6 SUGESTES PARA A ORGANIZAO ........................................................... 91
6.1 Indicador Econmico ...................................................................................... 91
6.2 Indicador Sociolgico...................................................................................... 92
6.3 Indicador Psicolgico ...................................................................................... 92
7 CONSIDERAES FINAIS ............................................................................... 93
REFERNCIAS ......................................................................................................... 95
APNDICE A QUESTIONRIO APLICADO COM A SUPERVISORA ................. 100
APNDICE B QUESTIONRIO APLICADO COM OS FUNCIONRIOS ............ 102
ASSINATURA DOS RESPONSVEIS .................................................................... 105
15
1 INTRODUO
Hoje os clientes esto mais ativos e exigentes, fazendo com que seja
necessria uma imensa diversidade de produtos e servios, encaminhando a uma
concorrncia muito mais acirrada. Atrelado a isto, o sucesso ou o fracasso das
empresas est diretamente ligado percepo de seus colaboradores para com o
ambiente de trabalho, fato que influencia diretamente no cenrio organizacional e
pessoal da empresa.
Para se tornarem competitivas, um fator de fundamental importncia que as
empresas disponham aos seus empregados um ambiente organizacional confortvel
e seguro. Diante disso, necessrio que os gestores se preocupem com as
condies de trabalho, visando proporcionar fatores que contribuam positivamente
com os aspectos relacionados qualidade.
O ambiente de trabalho tem influenciado diretamente no resultado final da
produo das organizaes, o que leva a rea de recursos humanos buscar formas
inovadoras de promover a qualidade no ambiente do trabalho e evitar o desgaste
dos profissionais durante a realizao das atividades. As empresas devem estar
atentas para aspectos materiais e humanos, estrutura fsica, benefcios e motivaes
que devem ser oferecidos ao colaborador. Para isto, a implementao da qualidade
do ambiente de trabalho gera maior produtividade e melhores formas de conquistar o
cliente.
A QVT (qualidade de vida no trabalho) dos funcionrios de uma empresa
depende de muitas variveis, e estas tm que ser identificadas, avaliadas e
definidas para que seja alcanado um melhor ambiente organizacional, favorecendo
ambas as partes. Para Limongi Frana (2007), a capacidade de administrar o
conjunto das aes, incluindo diagnstico, implantao de melhorias e inovao
gerenciais, tecnolgicas e estruturais no ambiente de trabalho alinhado e construdo
na cultura organizacional, como prioridade absoluta para o bem estar das pessoas
da empresa, vem a ser o conceito de gerenciamento da QVT das organizaes.
Dentro deste contexto, o presente trabalho teve como meta o estudo da QVT
sendo realizado na empresa Unicred, uma cooperativa de crdito dos profissionais
da sade, contabilistas, professores e empresrios do Litoral e Norte Catarinense,
que compreende 14 agncias. Teve como objetivo diagnosticar a QVT dos
16
funcionrios no ambiente de trabalho, na Regional de Itaja, com base nas variveis

do Modelo de Westley. Sendo assim, a qualidade de vida no trabalho constitui-se
numa questo importante no sentido de conciliar interesse dos funcionrios e da
empresa. Suas aes trazem resultados satisfatrios no que diz respeito obteno
de lucro para a organizao, porque aumenta a produtividade e diminui os gastos
com a rotatividade e questes relacionadas sade do trabalhador, alm de
melhorar a relao do indivduo e organizao.
1.1 Objetivo geral
Roesch (2009) afirma que o objetivo geral atua como medida que indica o
sucesso do estgio ou da pesquisa, chamando a ateno de que se os objetivos no
foram efetivamente alcanados, a avaliao positiva do trabalho fica comprometida.
O presente trabalho tem como objetivo geral diagnosticar a qualidade de vida
(QVT) no trabalho dos funcionrios da Unicred Litoral e Norte Catarinense da
Regional Itaja.
1.2 Objetivos especficos
Segundo Richardson (1989) os objetivos especficos definem aspectos

determinados que se pretenda estudar e que contribuem para alcanar o objetivo
geral.
Para o alcance deste propsito os objetivos especficos consistem em:
Compreender os aspectos que podem influenciar a qualidade de vida no
trabalho dos funcionrios na tica da empresa.
Identificar o perfil dos funcionrios.
Averiguar os aspectos que influenciam a qualidade de vida no trabalho na
viso dos funcionrios.
17
Apresentar aes de melhorias na qualidade de vida no trabalho dos

funcionrios condizentes ao resultado da pesquisa.
1.3 Justificativa da realizao do estudo
As organizaes esto preocupadas com a qualidade de vida de seus

funcionrios, porque a mesma influencia diretamente no desempenho do
trabalhador, trazendo melhores resultados para a equipe e consequentemente para
a empresa.
As cooperativas de crdito so associaes de pessoas com interesses
comuns, economicamente organizadas de forma democrtica, isto , respeitando
direitos e deveres de cada um de seus cooperados. Com isso, devido o atual
momento de expanso vivido pela cooperativa pesquisada e com o crescimento da
concorrncia, tornou-se fundamental o desenvolvimento de um estudo que
identificasse a qualidade de vida no trabalho dos funcionrios dessa cooperativa. O
resultado do estudo certamente poder subsidiar busca pelo melhoramento da
qualidade no trabalho e assim contribuir, no s com a satisfao do colaborador,
mas, e principalmente, com seu melhor desempenho.
Na tica de Marconi e Lakatos (2002), a justificativa de um estudo realizada
para verificar a veracidade das respostas existentes de um determinado problema,
sua funo ou na pesquisa cientfica, sugerir esclarecimentos para fatos
especficos, como tambm a busca de outras informaes.
Este estudo justificou-se pela necessidade da empresa em entender o perfil e
os anseios de seus funcionrios e, desta forma, poder corrigir distores e adequar
um melhor ambiente laboral. Para isso, muito importante monitorar e manter a
QVT, permitindo crescimento pessoal e a realizao profissional dos empregados da
Unicred Litoral e Norte Catarinense.
Segundo Roesch (2009, p.97), ao justificar a pesquisa o autor reflete sobre
sua proposta de maneira abrangente descrevendo sua importncia, oportunidade e
viabilidade. Com base neste argumento, verifica-se que o estudo importante para
a empresa, tendo em vista que busca uma forma de analisar e identificar a qualidade
18
de vida dos colaboradores em relao ao ambiente de trabalho ofertado, podendo

mensurar os aspectos onde a QVT pode ser melhorada.
Como justificativa tambm e sob a tica em relao ao acadmico, este
estudo foi importante porque permitiu usufruir uma parte dos conhecimentos tericos
aprendidos em sala de aula, aplicando-os dentro de uma organizao. Ou seja,
permitiu um aprofundamento do estudo terico do acadmico, aplicando-o de uma
forma prtica/real junto organizao e, assim, contribuindo para um avano do seu
conhecimento. Proporcionou interagir os conceitos com as prticas empresariais e
oportunizando o acesso ao mercado de trabalho, levando o conhecimento adquirido
no curso para o mercado de trabalho.
Um aspecto que deve ser ressaltado quanto originalidade do trabalho,
destaca-se que na empresa, a qual serve de referncia ao estudo, nunca foi
efetuada uma pesquisa sobre o tema QVT dos colaboradores. Sendo assim, este
trabalho ser de grande valia para analisar e auxiliar nas melhorias dos processos
de RH, j que se trata de uma pesquisa cientfica, consequentemente de carter
idneo.
Para Gil (2007, p. 62), a originalidade "significa que o problema identificado
deve corresponder a uma lacuna no conhecimento da rea e que o trabalho deve
ser indito.
Segundo os autores Parra Filho e Santos (2000) a oportunidade
caracterizada quando o proponente escolhe um tema a ser trabalhado e o considera
til para o progresso da cincia e aperfeioamento da sociedade.
No que se refere viabilidade, houve facilidade de acesso s informaes.
Segundo Roesch (2005), a viabilidade certifica se haver condies favorveis para
desenvolver o estudo, evitando futuras decepes na sua realizao.
A empresa se mostrou bastante interessada e disposta a auxiliar no que fosse
necessria para a realizao do estudo. Outro facilitador o fato de o acadmico
trabalhar na rea administrativa da empresa e ter fcil acesso aos dados e
documentos necessrios para a realizao do estudo.
Aps justificado o estudo, tem-se no prximo captulo a fundamentao
terica.
19
2 FUNDAMENTAO TERICA
Nesse captulo sero apresentados os conceitos tericos e estudos

desenvolvidos os quais subsidiaram a elaborao do trabalho, alm de artigos
cientficos pesquisados e outros autores que tratam sobre os temas abordados.
Em relao fundamentao terica Severino (2007) aponta que o quadro
terico constitui categorias e conceitos, formando sistematicamente um conjunto
logicamente coerente, dentro do qual o trabalho do pesquisador se fundamenta e se
desenvolve.
2.1 Administrao de Recursos Humanos
Com as diversas mudanas que ocorrem na forma de gerir, atualmente o

modelo de gesto est se voltando para uma abordagem que tende a valorizar o
capital humano, devido necessidade de sobrevivncia no ambiente em que tais
organizaes atuam.
O autor Tachizawa (2006, p.24) aponta que:
Um novo tipo de cliente estar influenciando cada vez mais os

trabalhadores ao longo da cadeia produtiva da empresa, exigindo maior
qualificao profissional atravs do treinamento permanente perante a fora
de trabalho.
Percebe-se que alm da qualificao da mo de obra importante tambm

que esta mo de obra trabalhe dentro de um ambiente saudvel. O capital humano
das empresas hoje, ou seja, os seus funcionrios tornam-se o reflexo da instituio,
que quando satisfeitos e bem amparados, aumentam o crescimento e os ganhos
organizacionais.
Atualmente o profissional de recursos humanos tem papel fundamental dentro
das empresas, possuindo o direito de diferenciar os funcionrios de acordo com a
personalidade de cada um, alm de ter como principal desafio motiv-los a
crescerem juntamente com a organizao e considerar, segundo o autor Ribeiro
(2006), as pessoas como pessoas, e no como meros recursos das organizaes.
20
Administrao de recursos humanos o setor responsvel pela gesto das

prticas e polticas voltadas para o desenvolvimento e interao das pessoas dentro
das organizaes. Ribeiro (2006, p. 01), define os objetivos da rea de recursos
humanos como sendo a administrao das relaes da organizao com as
pessoas que compe, consideradas parceiras do negcio, e no mais meros
recursos empresariais.
Por outro lado, Chiavenato (2014) afirma que as principais caractersticas e
funes da administrao de recursos humanos so organizar e coordenar as
pessoas bem como o ambiente dentro das empresas, para que os colaboradores se
sintam motivados a estar trabalhando para o alcance dos objetivos dentro da
organizao. Ainda segundo o mesmo autor, a administrao de recursos humanos
tem por finalidade selecionar, gerir e nortear os colaboradores na direo dos
objetivos e metas da corporao, e para isso preciso alinhar as polticas de RH
com as estratgias da organizao.
Todas as afirmaes e consideraes abordadas acima pelos estudiosos
podem ser corroboradas quando se observa uma empresa bem sucedida no
mercado. Ou seja, uma boa gesto de pessoas no setor de Recursos Humanos de
uma empresa bem sucedida logo percebida, sendo claramente visvel na mesma a
valorizao dos colaboradores e, por outro lado, como estes, valorizam a empresa.
2.2 Gesto de Pessoas
As empresas vm sofrendo grande presso competitiva do ambiente externo,

no somente se limitando estrutura, produtos ou mercado, mas tambm afetando
principalmente seus padres comportamentais ou culturais.
Godoy (2010) menciona que as empresas mudaram sua forma de gerir
pessoas, atualmente estas pessoas so vistas como um recurso a ser administrado,
principalmente porque passam a maior parte de sua vida trabalhando dentro das
organizaes. Cada indivduo tratado de forma nica, dependendo um do outro
para o alcance do sucesso, seja individual ou organizacional.
21
H um processo contnuo de troca de competncias entre as empresas e os

indivduos. A organizao transfere sua necessidade e sua carga de conhecimento
para os indivduos, enriquecendo-os e preparando-os para enfrentar diversas
situaes profissionais ou pessoais. As pessoas ao desenvolverem sua capacidade,
executam o trabalho da melhor forma possvel enfrentando novos desafios. Este
processo de troca de conhecimento e habilidades tem efeitos benficos para ambas
as partes (DUTRA, 2014).
Atualmente as pessoas no so mais vistas como funcionrios, mensalistas, e
sim como parceiros, como colaboradores, em muitos casos so at mesmo
acionistas, trabalhando para o sucesso conjunto (SOUSA, 2009).
A atual realidade global passa do tradicional departamento de pessoal na
dcada de 1950, pela diviso das relaes industriais na dcada de 1960, recente
rea de recursos humanos, ocorrendo significativas mudanas que passam pela
fase de gesto de pessoas, conforme afirma o autor Tachizawa (2006) na Figura 1.
Figura 1: Modelo de Gesto de Pessoas
Meio ambiente
Estratgias genricas
Gesto estratgica Planejamento de pessoal

Recrutamento, seleo e
Processos sistmicos F
contratao de pessoal
Estratgias Administrao de cargos e
Princpios De GP salrios
Gesto de
Planejamento de carreira
pessoas - GP
Avaliao de desempenho
Treinamento e
desenvolvimento
Clima organizacional
Fonte: Tachizawa (2006, p.18)
A gesto de pessoas sofreu significativas mudanas de paradigma conforme

apresentado na Figura 1, exigindo novos modelos de gesto e novas formas de lidar
com interesses da empresa e das pessoas. O autor Tachizawa (2006) complementa
que se entende como gesto de pessoas no contexto atual, um processo de gesto
descentralizado, apoiado nos gestores responsveis, cada qual em sua rea, pelas
atividades fim e atividades meio das organizaes.
22
As mudanas de contexto e o nvel de complexidade do ambiente externo

exercem um forte impacto nas organizaes, Tachizawa (2006, p. 19) afirma que
esse novo contexto e nova forma de gerenciamento, requer novas estratgias,
novos trabalhadores e gestores fortalecidos e autnomos sem utilizar o tradicional
conceito de hierarquia, comando e controle.
Para Gil (2001, p.17), gesto de pessoas a funo gerencial que visa
cooperao das pessoas que atuam nas organizaes para o alcance dos objetivos
tanto organizacionais quanto individuais.
A moderna Gesto de pessoas busca alcanar os objetivos pessoais de cada
um da melhor maneira possvel, para que ambas as partes saiam ganhando
melhores salrios e benefcios, conforto no trabalho, lazer, segurana no trabalho,
desenvolvimento pessoal, conforme ilustra a Figura 2.
Figura 2: Objetivos organizacionais e objetivos individuais
Objetivos organizacionais Objetivos individuais
Sustentabilidade Melhores salrios e ganhos

Crescimento sustentvel Melhores benefcios
Lucratividade Estabilidade no emprego
Produtividade Segurana no trabalho
Qualidade nos produtos/servios Qualidade de vida no trabalho
Reduo de custos Satisfao e respeito
Maior participao no mercado Oportunidades de crescimento
Novos mercados Liberdade para trabalhar
Conquista de novos clientes Liderana liberal
Competitividade Orgulho da organizao
Imagem e reputao no mercado
Fonte: Chiavenato (2014, p.07).
H uma troca mtua de interesses entre empresa e pessoas, o primeiro

depende dos funcionrios para cumprir suas misses e estes dependem da
organizao, sendo o meio pelo qual podem alcanar vrios objetivos pessoais e
profissionais, demonstrado na Figura 2.
As empresas bem sucedidas sabem que para o alcance do sucesso,
precisam ter os colaboradores motivados e satisfeitos gerando melhor desempenho
e lucratividade dentro da organizao.
23
Para Ribeiro (2006) o profissional de recursos humanos deve ter um perfil de

extrema habilidade no trato com as pessoas, este o material mais frgil e
precioso das empresas: o ser humano. J Dutra (2002, p.17) relata tambm que a
gesto de pessoas caracterizada como um conjunto de polticas e prticas que
permitem a conciliao de expectativas entre a organizao e as pessoas para que
ambas possam realiz-las ao longo do tempo.
Diante disto, pode-se observar que os processos de gesto de pessoas so
ferramentas que podem ser aplicveis a qualquer organizao e que possuem um
grande valor para as empresas, esses processos so o caminho para se alcanar o
sucesso, buscando a excelncia e competitividade no mercado.
2.3 Processo de Gesto de Pessoas
Uma organizao precisa atender as necessidades dos clientes obtendo um

retorno financeiro justo pelos produtos ou servios ofertados. O autor Tachizawa
(2006) menciona que, para que se possa obter maior produtividade e melhor
resultado econmico, as organizaes devem se atentar aos seguintes processos: o
recrutamento, contratao, manuteno e realizao profissional dos funcionrios.
J Dutra (2014, p.49) afirma que, os processos de gesto so interaes entre
partes com um objetivo e dentro de parmetros previamente definidos.
Os processos que ocorrem dentro da organizao so geridos e viabilizados
pelas pessoas, influenciando no desempenho humano e dando vida a organizao.
O autor Gil (2013) aponta que estes processos so compostos por vrias atividades
como, planejamento de RH, anlise de cargos, recrutamento e seleo, orientao e
motivao das pessoas, avaliao de desempenho, remunerao, treinamento e
desenvolvimento e diversas outras atividades, conforme Figura 3.
24
Figura 3: Classificao das atividades de Gesto de pessoas
Sistemas de RH Atividades
Suprimentos ou Identificao das necessidades de pessoal

Agregao Pesquisa de mercado de recursos humanos
Recrutamento
Seleo
Aplicao Anlise e descrio de cargos

Planejamento e alocao interna de recursos humanos
Salrios
Benefcios
Compensao ou
Carreiras
Manuteno
Higiene e segurana no trabalho
Relaes com sindicatos
Desenvolvimento ou Treinamento
Fonte: e desenvolvimento
Gil (2013, p. 25). de pessoal
Capacitao Desenvolvimento e mudana organizacional
Avaliao de desempenho
Banco de dados
Controle ou Sistemas de informaes gerenciais
Monitorao Auditoria de recursos humanos
Fonte: Gil (2013, p.25)
Pode-se observar na Figura 3 que os processos de RH que so essenciais na

gesto de pessoas, pois esto relacionados entre si e se influenciam de modo a
alcanar os objetivos que foram traados.
Ainda para o mesmo autor, os processos so subdivididos como suprimento
ou agregao que aborda recrutamento e seleo; aplicao que trata da descrio
de cargos; capacitao ou manuteno que inclui os salrios, benefcios e planos de
carreira; desenvolvimento ou capacitao que trabalha com treinamento e
desenvolvimento e ainda o controle ou monitoramento que inclui bancos de dados e
sistema de informaes.
2.3.1 Suprimento ou agregao
Pelo ponto de vista de Gil (2013) o suprimento ou agregao so os

processos utilizados para a incluso de novos funcionrios na organizao. Esses
25
processos definem quem ir trabalhar na empresa, iniciando com a identificao das

necessidades de pessoal, o planejamento de RH, pesquisa de mercado de RH,
recrutamento e seleo. Ele ainda complementa que recrutamento e seleo
ocorrem nas organizaes quando surge a necessidade de contratao de novos
colaboradores. Este processo se constitui como a forma de entrada para os
candidatos capazes, com caractersticas e competncias semelhantes aos requisitos
da empresa.
Para Dutra (2014), a necessidade e requisitos da empresa devem ser
concretizados nos seguintes aspectos:
Perfil profissional: estabelecer o conhecimento, habilidades e experincias
requeridas das pessoas.
Perfil comportamental: indicar o contexto poltico, social e cultural em que
a pessoa ir atuar.
Entregas desejadas: analisar se as entregas esperadas da pessoa no
presente e futuro esto de acordo com o que desejado.
Condies de trabalho: em que ambiente a pessoa ir atuar.
Condies de desenvolvimento: investimentos previstos para a
capacitao da pessoa.
Condies contratuais: vnculos contratuais do funcionrio.
Existem duas formas de recrutamento dentro de uma empresa, o
recrutamento interno e o externo.
Recrutamento interno: uma forma muito comum dentro das empresas,
normalmente a organizao procura preencher uma vaga para um posto
de trabalho, e ocorre o remanejamento de seus funcionrios pela
promoo ou transferncia. Segundo o autor Tachizawa (2006) o
recrutamento interno exige uma grande coordenao, podendo envolver:
transferncia ou promoo de pessoal, transferncia com promoo,
programas de desenvolvimento/treinamento e adequao da situao ao
plano de carreiras.
Recrutamento externo: ocorre quando a procura de candidatos para
preencher a vaga existente realizada pelas tcnicas de recrutamento. O
autor Ribeiro (2006) cita as principais fontes de recrutamento externo,
26
como sendo: cadastro de currculos; agncias de recrutamento e seleo;

anncios em emissoras de rdio; e, contatos com outras empresas.
Tais tcnicas de recrutamento dependem do tipo de cargo a ser preenchido.
As tcnicas de seleo variam de acordo com o mercado e caractersticas de mo
de obra a ser selecionada. O autor Tachizawa (2006), afirma que a sistemtica de
seleo deve ocorrer mediante a aplicao de tcnicas como: entrevistas, provas de
conhecimento, testes psicomtricos, testes de personalidade e tcnicas de
simulao.
2.3.2 Aplicao
So os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas iro

realizar na empresa, como a descrio e anlise de cargos, e tambm o
planejamento e alocao interna de RH.
No entendimento de Tegon (2015), cargo visto como sendo a base da
aplicao das pessoas dentro das tarefas da organizao, este composto de todas
as atividades e funes desempenhadas. Deve-se ter uma posio definida dentro
do desenho da empresa, em que quatro condies so fundamentais. Contedo do
Cargo so tarefas e atribuies a realizar; mtodos e processo de trabalho. As
atividades so realizadas pela subordinao, ou seja, a quem se reporta e
autoridade e quem ir supervisionar ou dirigir. O autor menciona ainda que os
processos de aplicao tm o objetivo de orientar as atividades que podem ser
desempenhadas para que a organizao possa atingir os objetivos da forma mais
satisfatria e planejada dentro da estratgia.
Segundo Gil (2010, p.25) o processo de aplicao sistematicamente envolve
as atividades relacionadas ao desenho das atividades que as pessoas iro realizar
na empresa, bem como para orientar e acompanhar seu desempenho. .
27
2.3.3 Compensao ou Manuteno
Os processos de compensao ou manuteno so utilizados para criar

condies ambientais e psicolgicas satisfatrias s atividades e tarefas das
pessoas, de forma a motivar o indivduo. importante verificar que a motivao ir
alm do dinheiro e dos desejos do ser humano, preciso entender que o mesmo
est em constante mudana e que a todo o momento seus desejos e vontades
tambm podem mudar.
A forma de concretizar a satisfao do indivduo pela organizao, podendo
ser considerada como a mais importante, faz-lo pela remunerao. Dutra (2014)
afirma que a remunerao a contrapartida econmica ou financeira de um trabalho
realizado pela pessoa, que tem componentes intrnsecos importantes, como o
processo de valorizao. O autor cita ainda que a remunerao pode ser dividida em
direta, que o total de dinheiro que o indivduo recebe em contrapartida ao trabalho
realizado; e indireta, que se refere aos conjuntos de benefcios que a pessoa recebe.
Segundo Moretti (2003), para tornar um ambiente com qualidade de vida, a
empresa tem que se tornar o melhor lugar para trabalhar. Para isso, precisa oferecer
um clima favorvel, benefcios estimulantes, um estilo de gesto amigvel e que ao
mesmo tempo envolva e impulsione o colaborador a participar com ideias e opinies.
As pessoas esto valorizando cada vez mais o ambiente de trabalho e as
suas oportunidades de crescimento; o colaborador motivado e feliz tem muito mais
fora de vontade para alcanar seus objetivos e metas, com isso todos ganham, o
colaborador ganha em qualidade de vida e a empresa alcana resultados
satisfatrios (MORETTI, 2003).
Para Maximiano (2009, p.235), as pessoas esto num processo de
desenvolvimento contnuo. As pessoas tendem a progredir ao longo das
necessidades, buscando atender uma aps outra, e orientam-se para a auto
realizao.
Conceder benefcios aos seus funcionrios traz vantagens tambm para a
empresa em termos de gesto de pessoas, alm de alcanar os objetivos e metas
que foram planejadas.
Marras (2002) divide os benefcios oferecidos pela organizao em duas
categorias: compulsrios que so aqueles exigidos por lei (13 salrio, adicional de
28
horas extras, auxilio doena, repouso semanal remunerado, etc.); e os benefcios

espontneos, que so aqueles em que so oferecidos aos colaboradores por
vontade prpria, atendendo as necessidades dos empregados e diferenciando-se da
concorrncia, que incluem: auxlio creche, vale alimentao, seguro de vida, vale
transporte, auxlio educao, etc.
2.3.4 Desenvolvimento ou Capacitao
A partir do momento em que a empresa sente a necessidade de desenvolver

e capacitar seus colaboradores, esta deve oferecer treinamentos para aprimorar o
conhecimento dos mesmos e isso uma forma de reter e fazer com que o mesmo
sinta possibilidades de crescimento.
Segundo Tachizawa (2006) o desenvolvimento de pessoal um conjunto de
atividades e processos que o principal objetivo explorar a aprendizagem e a
capacidade produtiva do ser humano dentro da organizao.
As pessoas formam o principal patrimnio das organizaes, e isso passou a
ser uma questo fundamental para o sucesso do negcio. Para Chiavenato (2014),
as empresas para serem bem sucedidas, necessitam de pessoas talentosas,
espertas, empreendedoras, geis e que estejam dispostas a assumir riscos, porque
so estas que conduzem os negcios e fazem as coisas acontecerem.
A maioria dos funcionrios da empresa necessita de treinamento para que
possam progredir dentro da mesma. Para Griffin (2007) treinamento a capacitao
operacional, ou tcnica dos funcionrios, para que o mesmo desempenhe bem suas
funes para o cargo que foi contratado. Ainda para o mesmo autor,
desenvolvimento consiste no ensino das habilidades necessrias aos gerentes e
funcionrios, para que tenham um desempenho das funes tanto no cargo que
esto, quanto nos cargos que possam ocupar no futuro.
29
2.3.5 Controle ou Monitorao
So os processos utilizados para monitorar e controlar as atividades das

pessoas e verificar seus resultados.
Segundo Griffin (2007), controle a ao de monitorar ou ajustar as
atividades da empresa, para que o desempenho permanea dentro dos limites
aceitveis que foram estabelecidos.
Dentro desse processo a avaliao de desempenho pode ser considerada um
dos instrumentos mais importantes de uma empresa. por meio dele que feito um
balano de cada funcionrio durante o perodo trabalhado.
O autor Ribeiro (2006) afirma que este processo deve ser acompanhado e
avaliado periodicamente no somente para apreciar o desempenho do indivduo,
mas tambm situ-lo na escala de salrios criada para aquela administrao.
O autor Tachizawa (2006, p.207) conceitua este mtodo como:
Um conjunto de tcnicas visando obter e analisar informaes que

possibilitem estimar qualidade da contribuio prestada pelo empregado
organizao. Para tanto necessrio identificar as causas de eventuais
deficincias e os meios de super-la. Cumpre tambm examinar os
aspectos positivos, a fim de maximiz-los incentivando assim o potencial de
crescimento dos empregados.
Os funcionrios precisam receber retorno para saber como est realizando

seu trabalho e fazer devidas correes. O desempenho humano nas organizaes
precisa ser excelente em todos os aspectos para que a organizao tenha sucesso
para se ressaltar diante da competitividade, e a qualidade de vida no trabalho
essencial para que todo esse processo acontea da melhor forma possvel.
2.4 Qualidade de vida no trabalho (QVT)
A qualidade de vida no trabalho uma nova realidade nas organizaes, h

uma preocupao cada vez mais constante com a vida dos colaboradores na
empresa e fora dela. A insatisfao e desmotivao so fatores que afetam muitos
30
trabalhadores, independentemente da posio que atuam na organizao,

consequentemente interferindo diretamente na produtividade e no nvel de servio
da empresa.
Para Limongi Frana (2004, p.25) a globalizao tem impulsionado novas
relaes de trabalho e tendncias que, certamente, esto refletindo na segurana,
na sade e nas expectativas do trabalhador.
O ser humano quando valorizado e motivado o reflexo de uma organizao
bem sucedida, e para isso necessrio que a empresa tenha um bom clima
organizacional. Bortolozo (2011) afirma que para um melhor desenvolvimento das
organizaes, preciso que os gestores se preocupem com as condies de
trabalho favorveis e ter necessariamente a capacidade de ouvir seus colaboradores
quando necessrio. Isto visa proporcionar fatores que contribuam positivamente no
ambiente laboral de forma a torn-lo seguro, salubre e que proporcione bem estar,
encaminhando certamente a uma qualidade de vida dos trabalhadores. Segundo
Limongi Frana (2012), a gesto da QVT construda visando implantao de
melhorias e inovaes gerenciais, tecnolgicas e estruturais no ambiente de
trabalho, sempre priorizando o bem estar das pessoas da organizao.
A preocupao com a QVT, apesar de essa nomenclatura ser relativamente
recente, ela vem sendo buscada h muitos anos. Segundo Pizzolatto (2013), desde
o incio da dcada de 1950, por meios de estudos, foi analisado o propsito de evitar
um desgaste excessivo por parte dos trabalhadores e assim foi introduzida a
democratizao dos locais de trabalho, analisando erros de produo e conflitos
interpessoais decorrentes dos processos de mecanizao e reorganizao do
trabalho.
No decorrer da dcada de 1970, o aumento da responsabilidade social
alcanou o entorno das atenes e a QVT acabou perdendo espao em virtude da
crise mundial, porm, alcanou destaque com o aparecimento das teorias japonesas
sobre estilos de administrao (SAMPAIO, 2004).
Atualmente a QVT est sendo colocada em prtica em diversos pases da
Europa, alm dos Estados Unidos, Canad e Mxico. Segundo Conte (2003) o Brasil
foi o segundo pas em ranking de aumento de produtividade na dcada de 1990,
essa revoluo estabeleceu um ritmo de trabalho acelerado, portanto o lado
profissional passou a ser face predominante do ser humano.
31
No entender de Brigo (1997), na a industrializao, o homem tornou-se um

recurso nas organizaes, ou seja, um elemento que tem como principal funo
produzir em larga escala, sendo controlado e avaliado apenas por seu
comportamento produtivo e sua condio humana acabou sendo ignorado.
Chiavenato (2014) destaca que os principais componentes da QVT so:
Satisfao com o trabalho executado.
Possibilidades de futuro na organizao.
Reconhecimento pelos resultados alcanados.
Salrio percebido.
Benefcios auferidos.
Relacionamento humano na equipe e na organizao.
Ambiente psicolgico e fsico no trabalho.
Liberdade de atuar e a responsabilidade de tomar decises.
Possibilidades de estar engajado e de participar ativamente.
Pode-se perceber que estes componentes so fundamentais para o alcance
dos objetivos da organizao, s que, alm disso, o colaborador precisa estar feliz,
ter sade, satisfao consigo prprio e com seu ambiente de trabalho, dentro deste
contexto o papel da QVT pode ser compreendida como de fundamental importncia.
Nas organizaes h muitos fatores que contribuem para uma qualidade de
vida negativa, estes devem ser identificados e combatidos com polticas e aes que
minimizem esse impacto, afetando no somente o trabalho, mas envolvendo a vida
familiar e social dos colaboradores.
O atual ambiente organizacional marcado por inquietudes, individuais e
coletivas, novos conhecimentos, reduo dos postos de trabalho, conciliao entre
vida profissional, famlia e consumo, sinais e sintomas de stress e alta incidncia de
leses por esforos repetitivos. A autora Limongi Frana (2012) defende o ponto de
vista que estes fatores provocam novas atitudes das empresas e necessidades de
mudana no modo de vida das pessoas, buscando fatores que construam e tornam
uma nova realidade dentro das organizaes.
A mesma autora destaca ainda fatores culturais da gesto de QVT, so eles:
A viso de pessoa: vnculos e estrutura da vida pessoal (famlia, atividades
de lazer e esporte, hbitos de vida, expectativa de vida, cuidados com a
sade, alimentao, combate a vida sedentria, entre outros); fatores
32
scios econmicos (globalizao, tecnologia, informao, desemprego e

privatizao de servios pblicos); metas empresariais (competitividade,
qualidade do produto e imagem corporativa); presses organizacionais
(novas estruturas de poder, agilidade, remunerao varivel e
investimentos em projetos sociais).
Produtividade: associado ao movimento de qualidade, a produtividade
transcende as necessidades de clientes e fornecedores, devendo
considerar o parmetro cultural do consumo responsvel, do equilbrio
social e do respeito do consumidor como ser humano e cidado.
Legitimidade: pode ser definida como qualidade ou carter do que
legtimo, deve estar relacionado com a garantia do livre desenvolvimento
da personalidade humana, dentro e fora das organizaes. Significa
aceitao de decises pela maioria, respeitando os direitos da minoria.
Perfil do gestor: a formao do administrador do futuro se relaciona com a
aquisio e transferncia de conhecimento, sendo capaz de aumentar a
efetividade do aprendizado individual e identificar as influncias do
ambiente e das condies de trabalho sobre a capacidade das pessoas de
adquirir conhecimento.
Cultura organizacional: o requisito fundamental para a dinmica desse tipo
de organizao, que o processo de aprendizagem operacional e
conceitual ocorra em todos os seus nveis. Os objetivos organizacionais
so explicitados e partilhados, o processo de aprendizagem um
processo coletivo, partilhado por todos, no um privilgio de uma minoria
pensante.
Cuidar pelo bem estar e segurana dos indivduos de extrema importncia
para ganhos em produtividade e qualidade no trabalho, gerando uma maior
satisfao na vida familiar, profissional e pessoal.
33
2.4.1 Conceito de Qualidade de Vida no Trabalho
A qualidade de vida no Trabalho relaciona-se com a humanizao do

ambiente de trabalho, criando melhorias nas condies e nas relaes, trazendo
como resultado o bem estar do funcionrio, mas principalmente o aumento de
produtividade na empresa. Todo colaborador satisfeito e motivado produz mais e
este um aspecto primordial nos dias de hoje. Fatores tais como a competitividade,
flexibilidade, comprometimento, inovao tecnolgica e mercado de trabalho cada
vez mais exigente, afetam a forma de como o trabalhador desempenha seu papel
nas organizaes (PIZZOLATO, 2013).
O termo QVT abrangente em vrios aspectos por ser considerado um tema
recente ainda no Brasil pois, segundo Limongi Frana (2007, p. 187) a gesto na
QVT definida como a capacidade de administrar o conjunto das aes,
implantando melhorias e inovaes gerenciais, tecnolgicas e estruturais no
ambiente de trabalho, com prioridade para o bem estar da organizao.
J Sampaio (2004) entende que o termo qualidade de vida um conceito
chave nas cincias do ambiente, nas cincias sociais, mdicas e psicolgicas bem
como na vida das pessoas, exercendo impacto na pesquisa.
O termo Qualidade se refere a certos atributos ou caractersticas

considerados indicadores de superioridade em relao a determinado
assunto. O termo vida por sua vez, que s pode ser entendido numa
perspectiva bem contextualizada, definido como uma categoria que, entre
outras coisas, inclui sade, relaes familiares satisfatrias, condies
financeiras estveis, entre outros aspectos. (SAMPAIO 2004, p.29).
As organizaes precisam de pessoas motivadas, que executem e sejam

recompensadas pelo seu trabalho, o conceito de QVT implica no alcance de nveis
elevados de qualidade e produtividade. Para bem atender o cliente externo, a
organizao no deve esquecer o cliente interno; isso significa que para obter
satisfao, as empresas precisam satisfazer seus colaboradores (CHIAVENATO,
2014).
A QVT se atrela com o bem estar do funcionrio na execuo da tarefa,
mobilidade e o comprometimento, visando o cumprimento das tarefas totais.
34
Segundo o autor Freitas e Souza (2009, p.136) um ambiente organizacional onde a

uma gesto dinmica e contingencial de fatores fsicos, sociolgicos, psicolgicos e
tecnolgicos da organizao do prprio trabalho, torna-se saudvel e mais propcio
ao aumento de produtividade.
A qualidade de vida baseia-se na forma em que o indivduo se relaciona com
o mundo externo, ou seja, a forma em que o mesmo influenciado e como
influencia. Para o alcance de uma vida com qualidade, deve haver um equilbrio
entre fatores internos e externos.
Segundo Rocha (2012) a importncia das necessidades de cada indivduo
varia conforme a cultura organizacional e a necessidade de cada um. A QVT no
determinada pelas caractersticas individuais ou situacionais, mas sim pela sua
atuao sistmica dessas caractersticas individuais e organizacionais. Com isso,
vrios autores apresentam modelos de QVT.
2.5 Modelos de QVT
Existem vrios modelos de programas de QVT que podem ser estudados e

aplicados conforme a necessidade de cada organizao. Neste item sero
abordados os modelos que caracterizam a QVT, com destaque para o modelo de
Westley, que ser o referencial do presente trabalho.
2.5.1 Modelo de Walton
Walton (1973 apud CHIAVENATO, 2014) define oito categorias conceituais

que descrevem as caractersticas do trabalhador no seu ambiente de trabalho, cada
uma com suas respectivas variveis, que segundo Chiavenato (2014) podem ser
descritas da seguinte maneira: compensao justa e adequada, condies de
trabalho, uso de desenvolvimento de capacidades, oportunidades de crescimento,
35
integrao social, constitucionalismo, trabalho e espao total de vida e relevncia

social da vida no trabalho, conforme observado no Quadro 1.
Quadro 1: Categorias de QVT
CATEGORIAS DE QVT OBJETIVO

a adequao da remunerao ao trabalho que
a pessoa realiza, da equidade interna que o
Compensao justa e adequada equilbrio entre as remuneraes e tambm da
equidade externa que o equilbrio das
remuneraes junto ao mercado de trabalho.
Caracteriza-se a preservao da sade e ao
bem estar do trabalhador, levando em
Condies de trabalho considerao a jornada de trabalho, ambiente
fsico oferecido, carga de trabalho, material e
equipamento, ambiente saudvel e o stress.
A empresa deve proporcionar oportunidades de
crescimento quanto utilizao de habilidades e
conhecimento do trabalhador, desenvolvendo
Uso e desenvolvimento de capacidades aptides profissionais, autonomia, qualidades
mltiplas e informao sobre o procedimento
total de trabalho acerca de avaliao de suas
aes como um todo.
Destina-se a valorizao do trabalhador, por
meio de oportunidades para que esse possa se
Oportunidade de crescimento manifestar, proporcionando possibilidades de
crescimento e desenvolvimento pessoal no
emprego de forma duradoura.
O objetivo medir a ausncia de diferenas

Integrao social hierrquicas, apoio mtuo, ausncia de
preconceito e igualdade de oportunidades.
Caracteriza-se pelos direitos dos empregados,
Constitucionalismo estabelecendo normas e regras da organizao,
liberdade de expresso e um clima democrtico
na organizao.
o equilbrio entre a vida social do empregado e
Trabalho e espao total de vida a vida no trabalho, a atividade no deve absorver
todo o tempo e a energia do trabalhador.
a percepo do empregado em relao

Relevncia social da vida no trabalho responsabilidade social, pelos produtos e
servios oferecidos, pelos empregados, tudo isso
perante a sociedade.
Fonte: Chiavenato (2014, p.423)
O Quadro 1 apresenta os critrios integrantes da QVT de modo geral. Estes

aspectos so determinantes dos nveis de satisfao experimentados pelos
funcionrios, apresentando resultados significativos no desempenho dos mesmos a
fim de adotar medidas que estejam ao alcance da organizao para melhor-la. A
QVT caracteriza-se por um estado ideal, em que indivduos se sentem em boas
36
condies fsicas e mentais, socialmente integrados e funcionalmente competentes.

O autor ressalta, ainda, que novas categorias ou variveis podem ser geradas
dependendo de aspectos situacionais do ambiente.
2.5.2 Modelo de Davis e Werther
Um modelo proposto por Davis e Werther (1983 apud Freitas e Souza 2009)
caracteriza o QVT como sendo diretamente ligado ao projeto de cargo, tornando
este mais interessante e desafiador, considerando fatores ambientais,
organizacionais e comportamentais. Sampaio (2004) defende o posicionamento de
que este modelo possui forte desejo de satisfazer necessidades de ordem superior e
apresentam melhor desempenho quando so colocados em cargos nos quais a
autonomia, variedade, a retro informao so consideradas elevadas.
J Rodrigues (2007), entende que o modelo de Davis e Werther (1983)
descreve que a QVT se comprometendo com os seguintes fatores: superviso,
condies de trabalho, pagamento, benefcios e projetos de cargos.
O modelo de Davis e Werther (1983 apud FREITAS SOUZA 2009) classifica
as exigncias em: organizacionais, ambientais e comportamentais.
Organizacionais: direcionada a eficincia, sendo a especializao o foco
da racionalizao do trabalho.
Ambientais: so direcionadas as expectativas e habilidades, e tambm a
disponibilidade dos colaboradores.
Comportamentais: tentam no priorizar somente a eficincia do
trabalhador, mas tambm as caractersticas comportamentais do
indivduo.
Ainda para os mesmos autores, fatores como superviso, condies de
trabalho, pagamento, benefcio e projeto de cargo influenciam a QVT. Sendo o
trabalhador mais envolvido pela natureza do cargo.
De acordo com Garcia (2007) os fatores ambientais levam em conta as
expectativas sociais e as habilidades e disponibilidades dos empregados potenciais,
o fator habilidade deve ser levado como prioridade para que o cargo no seja
37
dimensionado. J os elementos organizacionais referem-se s prticas e ao fluxo do

trabalho, so direcionados principalmente a eficincia, sendo esta alcanada a partir
da especializao na racionalizao do trabalho.
2.5.3 Modelo de Hackman e Oldham
Segundo Sampaio (2004), este modelo apresenta justificativas para os

resultados positivos dentro das organizaes. Por meio de trs estados psicolgicos
crticos, ou seja, a percepo da significncia do trabalho, a percepo da
responsabilidade pelos resultados e os conhecimentos dos reais resultados. Este
modelo prope resultados positivos pessoais e profissionais. Ainda para o mesmo
autor, o modelo foca a questo do cargo, conforme os fatores deslumbrados. Assim,
possvel se obter um resultado que reflete o potencial motivacional de uma tarefa
em funo de suas caractersticas.
Para Hackman e Oldham (1975 apud Sampaio, 2004) as dimenses do cargo
produzem estados psicolgicos crticos que conduzem a resultados pessoais e de
trabalho que afetam a QVT. Para os autores, o modelo apresenta cinco fatores
bsicos:
Variedade de habilidade: a pessoa deve requerer vrias habilidades e
competncias para a execuo das tarefas.
Identidade da tarefa: o trabalho deve ser feito do comeo ao fim, com
resultados visveis, para que a pessoa possa perceber que produziu
resultados concretos.
Significado da tarefa: mede o quanto a atividade tem impacto sobre a vida
e trabalho das pessoas, tanto na organizao, como tambm no ambiente
externo.
Autonomia: a pessoa que est executando a tarefa tem que ter liberdade e
responsabilidade para planejar e executar suas tarefas, tendo autonomia
prpria e independncia para desempenhar.
Feedback: importante que o retorno seja dado em relao as tarefas
desempenhadas, para que a pessoa possa se auto avaliar e tambm
38
saber o que seus superiores hierrquicos pensam a respeito de seu

desempenho.
Os autores Freitas e Souza (2009) afirmam que Hackman e Oldham (1975)
consideram duas dimenses suplementares que tem sido teis no entendimento dos
resultados das tarefas pelos trabalhadores, que esto apresentadas abaixo.
Feedback extrnseco: considerado o grau com que os trabalhadores
recebem as informaes claras a respeito do seu desempenho nas
atividades.
Inter-relacionamento: o grau que o trabalho requer a interao do
trabalhador com as outras pessoas da organizao na realizao das
atividades.
Segundo Sampaio (2004) este modelo permite identificar reaes e
sentimentos das pessoas relacionadas com seu trabalho e leva a QVT como
resultante da combinao de dimenses bsicas da tarefa capazes de gerar estados
psicolgicos que resultam em motivao e satisfao em diferentes nveis.
2.5.4 Modelo de Nadler e Lawler
De acordo com Nadler e Lawler (1993 apud LIMONGI FRANA, 2002), a

varivel QVT claramente definida de acordo com a evoluo no tempo de trabalho,
em relao forma de pensar sobre as pessoas, trabalho e organizaes. Os
autores ressaltam ainda a preocupao com as pessoas na situao de trabalho, a
afetividade na organizao, a participao dos funcionrios na resoluo de
problemas e tomadas de deciso.
Para Nadler e Lawler 1993 apud Limongi Frana, 2002), a QVT est
fundamentada em quatro aspectos principais:
Participao dos funcionrios: nas decises que os afetam.
Reestruturao do trabalho: enriquecimento de tarefas e grupos de
trabalho autnomos.
Inovao no sistema de recompensas: influncia no clima organizacional.
39
Melhora no ambiente de trabalho: horas de trabalho, condies fsicas e

psicolgicas e tambm o local de trabalho.
Segundo Chiavenato (2014) medida que esses quatro aspectos so
colocados em prtica, h uma melhora significativa na QVT da organizao.
O modelo citado traz o bem estar do indivduo e este priorizado, inclusive,
sobre a sua produtividade. Prefere-se um indivduo menos produtivo e mais satisfeito
e saudvel ao oposto. Os autores Nadler e Lawler (1983 apud Pedroso e Pilatti
2009) afirmam que o objeto mais valorizado do trabalho de Nadler e Lawler a
retrospectiva histrica das concepes de qualidade de vida no trabalho, acrescidas
de um conceito de qualidade de vida projetado para um futuro prximo.
Os autores acima apresentam modelos de QVT que destacam a importncia
das necessidades de tratar individualmente cada pessoa. Diante disto, vrios fatores
influenciam a QVT dentro de uma organizao.
2.6 Modelo de Westley
William Westley (1979 apud SAMPAIO 2004) foi o primeiro estudioso a

introduzir os pontos de vista psicolgico, social, econmico e poltico na anlise da
QVT e, por isso, obteve acentuado destaque para sua metodologia entre os modelos
disponveis. Segundo o mesmo autor, as implicaes decorrentes desses aspectos
afetam diretamente o trabalhador e podem constituir obstculos importantes para a
qualidade de vida no trabalho.
Conforme Sampaio (2004), os problemas como insegurana e injustia esto
presentes h bastante tempo, e se explicam pela concentrao de poder e lucros
nas mos de alguns, e ainda pela explorao da fora de trabalho, que foram
amenizados com os movimentos socialistas, mas que tambm contriburam para o
sentido do trabalho e do prprio ser, no permitindo que o homem se realize.
De acordo com Westley (1979 apud PEDROSO et al., 2010), os problemas
oriundos do ambiente de trabalho podem ser analisados por quatro indicadores: de
ordem econmica (injustia), psicolgica (alienao), poltica (insegurana) e
sociolgica (anomia).
40
Cada uma dessas categorias deve ser analisada individualmente para a

busca de solues para os problemas existentes.
Tais indicadores esto relacionados ao trabalho e suas manifestaes, tanto
no mbito individual como no social, estes indicadores podem causar insegurana,
injustia, alienao e anomia.
2.6.1 Indicador Econmico
O indicador econmico representa a equidade salarial e a equidade no

tratamento recebido pelo trabalhador por parte da organizao.
O autor Pedroso et al., (2010) assegura que a maioria dos problemas
pertinentes a injustia surgiram aps a criao do sistema fabril, com a criao de
indstrias multinacionais. O mesmo autor afirma que a concentrao do poder nas
mos dos proprietrios e gerentes e as ms condies de trabalho motivaram os
operrios a promover movimentos socialistas. Tais movimentos objetivavam a
descentralizao do poder, estabilidade de emprego e equidade salarial.
Ainda sobre o mesmo autor, este afirma que cabvel ressaltar que a
extino dos problemas relacionados com a injustia no minimiza os problemas
relacionados com o envolvimento com o trabalho (alienao e anomia), tratando-se
estes de problemas independentes e distintos.
2.6.2 Indicador Psicolgico
O indicador psicolgico representa a possibilidade de autorealizao. Este

decorrente da desumanizao, da dissociao entre a vida profissional e o ser
humano. A alienao pode ser analisada como uma condio que envolve a
separao entre o trabalho e a personalidade do indivduo. Isso acontece quando o
primeiro influencia na vida pessoal do colaborador, e o mesmo acaba perdendo sua
verdadeira identidade. Com o fracionamento das tarefas em alguns cargos e a
41
criao de deveres do trabalhador, o envolvimento com este reduzido, fazendo

com que o indivduo no pense s em trabalho e tenha uma vida normal fora desse
ambiente (PEDROSO et al., 2010).
Segundo Barros (2012) a mecanizao e a automao resultam em
mudanas na forma de trabalho que geram uma sensao de crescente ausncia de
normas e regulamentos, caracterizando, por sua vez, uma diminuio do
envolvimento do trabalhador.
Dentre as medidas necessrias para solucionar ou minimizar estes
problemas, surgidos pela falta destes fatores, a autora Muswieck (2014) afirma que
iria englobar as aes cooperativas e a participao dos trabalhadores nas decises
e nos lucros, alm da adoo do trabalho supervisionado e o enriquecimento das
tarefas.
2.6.3 Indicador Poltico
O indicador poltico representa a segurana no trabalho, o direito de trabalhar,

a liberdade de informao, valorizao do cargo e a no ser discriminatoriamente
dispensado.
Os problemas nesta rea geram sentimentos de insegurana no trabalhador,
manifestos tambm via insatisfao e greves. Autosuperviso do trabalho e a
formao de conselhos ou comisses de trabalhadores so propostas do autor para
melhorias da QVT (GOMES, 2011).
O autor supracitado ainda afirma que a concentrao dos lucros e a
explorao dos trabalhadores relacionam-se injustia e concentrao de poder,
causando insegurana.
42
2.6.4 Indicador Sociolgico
O indicador sociolgico representa as aes diretamente relacionadas com o

processo de trabalho, oportunidade de participao com a forma de executar as
tarefas, com a distribuio de responsabilidade dentro da equipe.
Segundo Gomes (2011) os desajustes nas aes de autonomia,
relacionamento interpessoal, valor pessoal e grau de responsabilidade levam
anomia, ou seja, a carncia de uma legislao trabalhista. Os indicadores deste
desajuste so o sentimento de falta de significado do trabalho e o absentesmo.
O autor Pedroso et al. (2010) define por ltimo que a anomia surgiu devido ao
grande aumento no porte e na complexidade das organizaes causando um
aumento acentuado da racionalizao do trabalho, gerando um cenrio de
enfraquecimento do conhecimento e conduzindo a uma perda da significncia de
relaes. Devido ao fato, este deixou de ser o interesse central da vida da maioria
dos operrios virando, apenas uma forma de se ganhar dinheiro, sem que este
proporcionasse orgulho ou merecesse qualquer dedicao.
Westley (1979 apud Sampaio 2004) afirma que a participao global dos
empregados nas atividades da empresa e a formao de associaes de classe,
sindicatos e partidos polticos so fundamentais para a manuteno do bem-estar
organizacional. Trata-se de uma concepo abrangente, uma vez que leva em conta
aspectos internos e externos organizao a que pertence o trabalhador.
O pensamento de Westley (1979 apud Sampaio 2004), representado por
seus conceitos e mtodos, mostra-se bastante pertinente, razo pela qual ser
tomado como marco da fundamentao terica deste presente trabalho.
2.7 Fatores que influenciam a QVT
Neste item sero apresentados diversos fatores que influenciam a forma que
o colaborador desempenha seu papel profissional e suas atividades, afetando
diretamente o QVT nas organizaes.
43
2.7.1 O trabalho e a QVT
A QVT um dos desafios do ambiente atual das organizaes. Diante disso,

o trabalho humano e sua representatividade vm ganhando maior valor e destaque
nas empresas brasileiras.
Para Sampaio (2004), o indivduo espera que o seu desempenho profissional,
possa suprir todas as suas necessidades, e com isso possibilite a sua total
realizao.
Ainda para o autor, embora a qualidade de vida global e a profissional sejam
distintas, se relacionam e mostram que insatisfaes no trabalho podem causar
problemas na famlia e tambm nas relaes sociais fora do trabalho, enquanto as
insatisfaes fora do trabalho fazem com que o trabalhador traga isso para dentro da
organizao, atrapalhando no seu desempenho profissional.
Segundo Limongi Frana (2004), a diversidade cultural do ambiente aponta
obstculos e oportunidades para as prticas e valores de QVT, destacando-se o
poder de incluso dos grupos sociais na vida organizacional por meio de aes e
programas, o que faz com que a disciplina seja o principal elemento estratgico.
No contexto atual, o trabalho vital para o ser humano, torn-lo mais
participativo, utilizar o seu potencial e talento, lhe dar condies de trabalho
adequadas, isso tudo resultar no aumento da produtividade, sade mental e fsica
dos trabalhadores. A autora Moretti (2003, p.13) defende o posicionamento de que
um programa deve atingir todos os nveis, direcionando esforos para a canalizao
da energia disponvel para o comprometimento humano.
A autora Moretti (2003, p.13) afirma que a necessidade de tornar nossas
empresas competitivas colocou-nos de frente com a busca pela qualidade, que
deixou de ser um diferencial competitivo, para se tornar condio de sobrevivncia.
A busca pela qualidade de vida torna-se necessria, buscando uma
participao maior por parte dos funcionrios, descentralizando decises.
O autor Tachizawa (2006) afirma que preciso manter o trabalhador sempre
informado, motivado e confiante, informando que o seu trabalho imprescindvel
para a organizao e o mesmo importante para o alcance dos resultados globais
planejados.
44
importante fazer com que o trabalhador saiba que a sinergia entre os

setores fator essencial para sua eficincia. Este deve se sentir constantemente
valorizado, porque a sua carreira e o seu sucesso caminham de mos dados com os
interesses da organizao, e quanto mais o indivduo se sinta valorizado, maior ser
sua produtividade dentro da organizao.
2.7.2 Produtividade X QVT
Para o autor Griffin (2007, p.525), produtividade uma medida de eficincia

econmica que relaciona o valor do produto acabado ao valor dos recursos usados
em sua produo.
A busca pela qualidade de vida e produtividade nas organizaes est cada
vez mais sendo tratada como um fator primordial, e isso faz com que as empresas
se questionem com relao a investimentos em maquinrios ou na qualificao e
valorizao do trabalhador.
Limongi Frana (2004), entende que os empregados preferem trabalhar em
empresas que oferecem qualidade de vida e so capazes de proporcionar-lhes
segurana e satisfao, nesse contexto, cabe a esta zelar pelo ambiente oferecido a
seus empregados, sendo motivador e mantendo seu quadro de funcionrios
qualificados.
O sucesso de uma empresa no ocorre s pela qualidade de seus produtos,
mas sim do alcance do sucesso. Segundo Bortolozo (2011), o alcance deste, s ser
possvel quando houver a real preocupao e investimentos na qualidade de vida
dos funcionrios, para que todos tenham o mesmo respeito e dedicao. Com isso,
promover a ascenso da organizao, qualidade dos produtos e servios,
oportunizando tambm o crescimento profissional, social e pessoal a partir da
realizao de seu trabalho. J Gil (2001), entende que um colaborador bem
qualificado, tem maiores e melhores oportunidades no mercado de trabalho. A
organizao que torna o ambiente favorvel motivao tende a reter colaboradores
qualificados.
45
Para Maximiano (2009) a produtividade o critrio mais simples para avaliar

a eficincia de um processo, organizao ou sistema. E definida como a relao
entre os recursos utilizados e os resultados obtidos.
As condies de trabalho podem interferir diretamente no desempenho e
tambm no psicolgico dos indivduos, gerando estresse, descontentamento e
reaes negativas, influenciando na QVT.
2.7.3 Estresse e organizao Influncia na QVT
Os avanos tecnolgicos e o mundo globalizado fazem com que o estresse se

torne inevitveis, sendo o mal dos tempos modernos. inevitvel que
administradores estejam sujeitos a seus efeitos danosos.
Segundo Chiavenato (2014, p.405) estresse um conjunto de reaes
fsicas, qumicas e mentais de uma pessoa decorrente de estmulos ou estressores
que existem no ambiente. Ainda para o autor, existem duas fontes principais de
estresse:
Causas ambientais: envolvem uma variedade de fatores externos e
contextuais que levam ao estresse, inclui trabalho excessivo, falta de
tranquilidade no trabalho, insegurana.
Causas pessoais: envolvem uma variedade de caractersticas individuais
que levam ao estresse. Cada indivduo reage de maneira diferente s
diversas situaes. Inclui a baixa autoestima, a falta de exerccios fsicos,
impacincia e problemas pessoais, financeiros e familiares.
Limongi Frana (2012, p.186) afirma que Hans Seyle, nos anos trinta,
conceituou stress como qualquer adaptao requerida. Essa definio apresenta o
stress como um agente neutro, capaz de tornar-se positivo ou negativo.
O stress positivo, chamado de eustresse, assim como o negativo, chamado

de distresse, causam reaes fisiolgicas similares: as extremidades (mos
e ps) tendem a ficar suados e frios, o ritmo cardaco e a presso arterial
tendem a subir, o nvel de tenso muscular tende a aumentar etc. No nvel
emocional, no entanto, as reaes ao stress so bastante diferentes. O
eustresse motiva e estimula a pessoa a lidar com a situao. Ao contrrio, o
distresse acovarda o indivduo, fazendo com que se intimide e fuja da
situao. (LIMONGI FRANA 2012, p.186)
46
Segundo Gil (2013) os empregados precisam ser felizes, para que sejam
produtivos, devem sentir que o trabalho que executam seja adequado as suas
habilidades e que sejam valorizados.
Griffin (2007) define estresse sendo uma reao da pessoa a um estmulo
forte, que chamado de estressor. Ainda segundo o autor, se o estressor for muito
intenso, o indivduo pode se sentir incapaz de realizar suas aes e tarefas.
O estresse no trabalho pode provocar vrias consequncias tanto para o
colaborador quanto para a organizao. O aumento da preocupao com a sade e
qualidade de vida dos trabalhadores constante, porque ntido que quanto mais
felizes e motivados, menor ser a rotatividade, absentesmo e reclamaes por parte
dos funcionrios, favorecendo o ambiente de trabalho e o clima.
2.7.4 Ambiente de trabalho e indivduo trabalhador
A qualidade de vida no ambiente de trabalho busca facilitar e satisfazer as

necessidades do trabalhador ao desenvolver suas atividades na organizao de
aes para o desenvolvimento pessoal e profissional.
Segundo Gil (2013), os empregados mais produtivos so os que mais se
identificam com a cultura da empresa e com seus objetivos; so os que vestem a
camisa: os verdadeiros parceiros da empresa.
Dentro das organizaes existem dois ambientes diferentes, o interno e o
externo. Segundo Griffin (2007), o ambiente externo que tudo que est fora dos
limites da empresa e pode de alguma maneira afet-la, e o ambiente interno que
compreende as condies e as foras da mesma.
Os administradores precisam estar atentos para o comportamento das
pessoas no ambiente de trabalho. Para ter pessoas qualificadas e motivadas
preciso entender o comportamento dos trabalhadores.
O autor Sampaio (2004) afirma que a melhora no ambiente envolve
mudanas fsicas ou tangveis, como a flexibilidade de horrios, mudana na
47
disposio dos equipamentos de trabalho, mudanas no prprio local, incluindo a

introduo de novos elementos, alterando a iluminao e outros.
Para Tachizawa (2006), a maioria das organizaes se preocupa em medir
seu clima organizacional, dependendo como este se apresenta, o trabalho pode ficar
prejudicado, as relaes interpessoais comprometidas e os resultados abaixo das
expectativas.
O desempenho no trabalho o resultado que uma pessoa consegue, diante
de algum esforo realizado; e este desempenho ser positivo quando o resultado
beneficiar a prpria pessoa, um cliente, ou a organizao em que trabalha
(MAXIMIANO, 2009).
A organizao quando valoriza seus colaboradores, consegue que os
mesmos se sintam satisfeitos no ambiente de trabalho, alcanando os objetivos
necessrios para o alcance do sucesso.
2.7.5 Satisfao
A satisfao no trabalho o fator essencial que gera impacto nas

organizaes, as pessoas insatisfeitas e desmotivadas, precisam de algo que
possam se estimular, para melhorarem seu relacionamento interpessoal e seu
desempenho.
Para Griffin (2007), as perspectivas de satisfao remetem aos fatores que
motivam os indivduos no ambiente. Em geral, os lderes afirmam que para se
sentirem motivados necessitam de melhores salrios, melhores condies no
trabalho e menos horas trabalhadas, porm para alguns especialistas, o trabalhador
se sente motivado quando tem mais autonomia e responsabilidade em suas
funes. O autor ainda afirma que um empregado satisfeito, costuma faltar com
menos frequncia, e consegue dar contribuies positivas e tambm permanecer na
empresa.
Segundo Albuquerque (2009) deve-se propiciar meios para que os
funcionrios sejam desafiados e incentivados pela busca de seu crescimento
profissional, incitados a participarem e colaborarem com a organizao, assim,
48
tornam-se parte da corporao e sentem-se realmente motivados. Alm disso, deve-

se trabalhar no sentido de manter-se um padro mnimo de condies ambientais
que afaste qualquer tipo de insatisfao. Vale salientar que, todavia, manter nveis
positivos de satisfao uma tarefa nem sempre simples, mas necessria para o
sucesso das empresas atuais.
A QVT potencializa as condies necessrias na organizao, para assim
promover a aprendizagem e o desenvolvimento pessoal, aumentando as avaliaes
positivas do colaborador sobre o interesse e o significado do seu trabalho, sendo
fonte de satisfao pessoal.
Segundo Soto (2005), satisfao no trabalho o resultado de uma
comparao entre a recompensa obtida sobre a esperada. Quanto maior for a
diferena entre esses dois valores, mais elevado ser o grau de satisfao ou
insatisfao, conforme o obtido seja maior ou menor que o esperado.
Para a organizao conseguir satisfazer as necessidades dos indivduos,
necessrio que os lderes conquistem sua equipe, de forma que o mesmo seja claro
que todos devem caminhar na mesma direo, para que o resultado seja positivo
tanto para a organizao, quanto para o trabalhador.
2.7.6 Liderana
A liderana necessria em todos os tipos de organizao humana,

principalmente nas empresas. O administrador precisa conhecer a motivao
humana e saber conduzir as pessoas, isto , liderar.
Para Maximiano (2009), o indivduo que desempenha o papel de lder,
influencia o comportamento de um ou mais liderados. Ainda para o autor, s h
liderana quando h liderados, que seguem seu lder ou aceitam suas influncias
por algum motivo.
J para Hunter (2006), liderana a habilidade de influenciar pessoas para
trabalharem entusiasticamente, visando atingir objetivos comuns, inspirando
confiana por meio da fora do carter.
49
A liderana um aspecto da administrao, que pode ser capaz de

harmonizar as necessidades dos indivduos com relao s exigncias da
organizao. Para Gil (2013) liderana nada mais do que a forma de direo
baseada no prestgio pessoal, e tambm na aceitao dos subordinados.
Segundo Griffin (2007) a liderana tanto uma ao quanto um atributo. A
ao o que os lderes fazem de fato, e a liderana a influncia sem imposies,
para moldar os objetivos do grupo ou da empresa, motivar o comportamento
humano para a realizao desses objetivos e tambm ajudar a definir a cultura do
grupo ou da empresa. Ainda para o mesmo, os lderes so os indivduos que
conseguem influenciar o comportamento de outros, sem fazer o uso de fora, ou so
aqueles que as pessoas aceitam que as liderem.
No contexto atual, a liderana eficaz consiste em fornecer aos colaboradores,
o que ainda no conseguiram suprir por si prprios. A funo do lder criar
condies para que as pessoas se tornem cada vez mais direcionadas e motivadas
por si mesmas, e uma boa comunicao entre lder e subordinado essencial nesse
processo.
2.7.7 Comunicao
A comunicao humana abrange inmeras formas, por meio das quais os

indivduos transmitem e recebem ideias, impresses e imagens a todo o momento, a
comunicao faz parte da essncia humana desde a origem do ser humano e
impossvel imaginar a vida em sociedade sem a existncia da comunicao.
Existem estratgias que tm sido aplicadas com a finalidade de motivar a
satisfao no ambiente de trabalho. A autora Limongi Frana (2012) afirma que
investir na utilizao do marketing junto ao pblico interno da organizao preza o
bom relacionamento entre empresa e seus empregados, significando que estes
passam a serem tratados como clientes internos, cujas necessidades e desejos
precisam ser satisfeitos. A autora ainda afirma que:
50
O endomarketing, na sua funo de atrair, desenvolver, motivar e

comunicar-se com os empregados, faz uso dos processos de RH
recrutamento e seleo, treinamento e desenvolvimento, avaliao de
desempenho, remunerao e planejamento de carreira. E tambm se utiliza
de tcnicas oriundas do marketing, como comunicao, pesquisa e
segmentao de mercado. (LIMONGI FRANA 2012, p.151)
Segundo Maximiano (2009), o processo de comunicao compreende a

transmisso de informao e significados, caso no houver transmisso de
informao ou significado, no haver comunicao. A Figura 4 demonstra o
processo de comunicao de acordo com o autor.
Figura 4: Componentes de um processo de comunicao
Fonte: Maximiano (2009, p.296).
Para o autor, em qualquer processo de comunicao, haver os seguintes

elementos: emissor, receptor, mensagem, canal de comunicao, rudos e feedback;
conforme apresentado na Figura 4.
O processo de comunicao est sujeito a rudos que interferem no objetivo
final, distorcendo informaes relevantes. O autor Maximiano (2009) define que o
primeiro so interferncias dos excessos de mensagens que poluem a ateno dos
destinatrios, desateno por parte do receptor, dificuldades de expresso ou
linguagem incorreta por parte do emissor.
A comunicao nas organizaes depende da qualidade do dilogo pessoal.
Se as pessoas utilizam esta ferramenta internamente de forma eficaz, os processos
tendem a ser eficazes. O autor Griffin (2007) defende que o principal objetivo de
investir em processos que dinamizam sua comunicao reduzir a falta de clareza e
objetividade, eliminando conflitos e diminuindo a perda de produtividade.
51
Dentro do cooperativismo, a comunicao o elo que faz a ligao entre o

colaborador e o cooperado, por meio deste dilogo que se inicia um processo de
confiana e ajuda mtua.
2.8 Cooperativismo
Cooperativismo uma forma de organizao em que as pessoas trabalham e

tem objetivos em comum.
O cooperativismo um sistema de cooperao econmica que envolve vrias
formas de produo e de trabalho, protegendo a economia dos trabalhadores e
proporcionando uma ampla participao dos mesmos nos resultados dessa
atividade. (VEIGA; FONSECA, 2002).
Segundo Cenzi (2009) a palavra cooperao originou-se do verbo latino
cooperari, ligao de cum e operari, que significa operar em conjunto com algum no
propsito de um fim comum.
O cooperativismo uma alternativa scio econmica baseada, como visto

em valores e princpios cujo objetivo a construo de uma vida melhor
para centenas de milhes de pessoas ao redor do mundo, constituindo-se
na maior organizao no governamental do planeta (MEINEM; PORT
2012, p.49).
O BACEN (Banco Central do Brasil) define a cooperativa de crdito como:

uma instituio financeira formada por uma associao autnoma de pessoas
unidas voluntariamente, com forma e natureza jurdica prprias, de natureza civil,
sem fins lucrativos, constituda para prestar servios a seus associados. (BACEN,
2015).
Segundo Meinem e Port (2012), mencionam que no ano de 1902, surgiu a
primeira cooperativa de crdito no Brasil, em Nova Petrpolis/RS, que hoje a atual
Sicredi Pioneira RS, criada pelo Padre Jesuta Theodor Amstad.
A OCB (Organizao das Cooperativas Brasileiras) foi criada em 02 de
dezembro de 1969 e no ano seguinte, a entidade foi registrada em cartrio. A partir
desse momento nascia formalmente aquela que a nica representante e defensora
52
dos interesses do cooperativismo nacional. Sociedade civil e sem fins lucrativos,

com neutralidade poltica e religiosa.
Para Meinen e Port (2012) os principais valores do cooperativismo so:
Solidariedade.
Liberdade.
Democracia.
Equidade.
Igualdade.
Responsabilidade.
Honestidade.
Transparncia.
Responsabilidade socioambiental.
Para os mesmos autores, os princpios fundamentais incluem: a adeso livre
e voluntria; gesto democrtica; participao econmica; autonomia e
interdependncia e educao, formao e informao.
Segundo S (2013), com os avanos tecnolgicos e expanso do capitalismo,
h uma busca cada vez maior por lucros que trouxe reflexos diretos nas
cooperativas de crdito. O aumento da conquista de maior espao e a alta
competividade fizeram estas instituies investirem cada vez mais em tecnologia,
otimizando o tempo e aumentando a assertividade do trabalho dos colaborados.
Como resultado, os funcionrios devem ser cada vez mais qualificados, porque so
os responsveis pelo atingimento dos resultados dentro das cooperativas.
Ainda para o autor, considerando as pessoas como ativo fundamental e de
maior importncia para as empresas, estas devem ser valorizadas, oferecendo
vantagens para ret-las dentro das instituies. Nesse ponto, torna-se relevante o
estudo de QVT, que deve ser enxergada com um indicador de satisfao entre os
colaboradores e o ambiente de trabalho.
53
2.9 Pesquisa socioeconmica
Para Alves e Soares (2009), a medida do nvel socioeconmico um

construtor terico que no pode ser diretamente medido, mas que se manifesta na
educao, ocupao e renda dos responsveis pela famlia.
Os autores ainda explanam que o estudo socioeconmico aparece em
inmeros estudos como varivel explicativa ou de controle para a anlise de
diversos fenmenos sociais. No entanto, no h um consenso na literatura sobre sua
conceituao, bem como, medi-lo nas pesquisas.
Conforme Luz (2003), a pesquisa socioeconmica complementa a de clima
organizacional, a empresa pode conhecer em que seus funcionrios moram, como
moram, como vivem, com quem vivem, que problemas enfrentam, quanto tempo
gastam para chegar na empresa, o autor cita que quando esta pesquisa realizada
de forma sistemtica, permite quantificar a prosperidade material de recursos
humanos, por meio da comparao com os resultados das pesquisas anteriores.
Rattner (2003) conceitua os indicadores socioeconmicos como sendo
estatsticas aptas a medir os elementos inerentes condio social e do bem-estar
do indivduo.
Os indicadores econmicos representam, em sua essncia, dados e
informaes que sinalizam o comportamento do indivduo em relao a um
determinado sistema econmico (LOURENO; ROMERO, 2002).
Aps a explanao da fundamentao terica, tem-se a metodologia adotada
no estudo no prximo captulo.
54
3 ASPECTOS METODOLGICOS
Neste captulo sero apresentados os procedimentos metodolgicos

utilizados no presente trabalho, que iro subsidiar o desenvolvimento do mesmo,
bem como a forma de coleta, tratamento e anlise dos dados da pesquisa realizada.
Lakatos e Marconi (2001) definem mtodo como um conjunto de atividades
sistemticas e racionais que favorecem o alcance de objetivos, traando o caminho
a ser trilhado, detectando possveis erros e auxiliando na tomada de decises do
pesquisador.
3.1 Delineamento da pesquisa
A pesquisa realizada na Unicred Litoral e Norte Catarinense Regional Itaja,

foi do tipo de pesquisa diagnstico. Roesch (2005) afirma que a pesquisa
diagnstico d nfase a anlise para a organizao, ou seja, deve-se levantar e
definir problemas e pode-se fazer este estudo tanto na organizao, quanto no setor
de atuao. Roesch (2005) afirma que o diagnstico normalmente reporta-se a uma
situao, em um momento definido.
Optou-se por desenvolver uma pesquisa de profundidade do tipo descritiva de
carter exploratrio.
Gil (2007, p.42) define pesquisa descritiva da seguinte forma:
As pesquisas descritivas tm como objetivo primordial a descrio das

caractersticas de determinada populao ou fenmeno ou, ento, o
estabelecimento de relaes entre variveis. So inmeros os estudos que
podem ser classificados sob este ttulo e uma de suas caractersticas mais
significativas est na utilizao de tcnicas padronizadas de coleta de
dados, tais como o questionrio e a observao sistemtica.
A abordagem usada nesta pesquisa foi quantitativa. Os autores Gerhardt e

Silveira (2009, p.33) definem que a pesquisa quantitativa se centra na objetividade,
recorrendo a linguagem matemtica para descrever as causas de um fenmeno ou
as relaes entre variveis. A pesquisa quantitativa tem como principal caracterstica
55
a utilizao da quantificao, na coleta das informaes e tambm no tratamento

das mesmas, e realizado por meio de estatsticas.
Segundo Yin (2005), o estudo de caso pode ser tratado como importante
estratgia metodolgica para a pesquisa em cincias humanas, pois permite ao
investigador um aprofundamento em relao ao fenmeno estudado, revelando
nuances difceis de serem enxergadas a olho nu. Alm disso, o estudo de caso
favorece uma viso holstica sobre os acontecimentos da vida real, destacando-se
seu carter de investigao emprica de fenmenos contemporneos.
3.2 Contexto e participantes da pesquisa
O estudo foi realizado na Unicred Litoral e Norte Catarinense, dentro da

Regional Itaja, situada na Rua Cambori, n 51- Centro/Itaja-SC que atua no ramo
de cooperativas de crdito e possui 24 funcionrios.
O objetivo deste estudo foi diagnosticar a qualidade de vida dos funcionrios
da empresa com base no modelo de Westley.
Para Roesch (2012) uma populao um grupo de pessoas ou empresas que
interessam entrevistar para um propsito especfico de um estudo. Dependendo do
tamanho da populao ou da capacidade de processamento dos dados,
necessrio extrair uma parcela dessa populao para investigao, utilizando o
processo de amostragem.
A populao da pesquisa de 24 funcionrios da Unicred Litoral e Norte
Catarinense. O autor Silva (2005) define como populao objetivo ou, mais
simplesmente, populao, como a coleo bem definida das unidades de interesse
para a qual a pesquisa se prope a fazer inferncias.
56
Quadro 2: Populao da pesquisa
CARGO QUANTIDADE
Gerentes de Agncia 3
Gerentes de Relacionamento 14
Administrativo 6
Supervisora Adm e Financeira 1
Total 24
Fonte: Regional Itaja Unicred (2015)
A primeira etapa contou com a participao da Supervisora administrativa e

financeira da Regional Itaja da Unicred Litoral e Norte Catarinense. A supervisora
respondeu um questionrio com perguntas abertas aplicado via e-mail, este possuiu
24 perguntas.
Em outra etapa a pesquisa envolveu os 23 funcionrios da agncia, e os
questionrios foram aplicados e destes, 18 foram devolvidos no perodo 02 de julho
de 2015 at 08 de julho de 2015.
3.3 Tcnicas de coleta de dados
Marconi e Lakatos (2002, p. 32) conceituam a coleta de dados como a etapa

da pesquisa em que se inicia a aplicao dos instrumentos elaborados e das
tcnicas selecionadas, a fim de se efetuar a coleta de dados previstos.
Segundo Roesch (2009) os dados primrios so colhidos diretamente pelo
pesquisador por meio de entrevistas e questionrios.
Para este estudo a coleta dos dados primrios ocorreu mediante questionrio
com perguntas abertas para a entrevista com a supervisora administrativa
(APENDIC A) para compreender os aspectos que podem influenciar a qualidade e
de vida dos funcionrios na tica da empresa com base no modelo de Westley.
Na pesquisa com os funcionrios para identificar o perfil e os aspectos que
influenciam a qualidade de vida no trabalho, foi utilizado questionrio com questes
fechadas.
O questionrio fechado aplicado aos funcionrios tinha o objetivo de mensurar
os pontos fortes e fracos da QVT da organizao, baseados no modelo de Westley.
57
Para Matias-Pereira (2012) questionrio uma srie ordenada de perguntas e

que estas devem ser respondidas por escrito, e deve ser objetivo, limitado em
extenso e tambm estar acompanhado de intrues, que devem esclarecer o
propsito de sua aplicao.
Segundo Nogueira (2002) os questionrios abertos, tm como vantagem a
caracterstica de explorar todas as possveis respostas a respeito de um item,
servindo de base para a futura elaborao de um questionrio fechado. O autor
supracitado define que os questionrios fechados, apesar de se apresentarem de
forma mais rgida do que os abertos, permite a aplicao direta de tratamentos
estatsticos com auxlio de computadores e elimina a necessidade de se classificar
respostas posteriori, possivelmente induzindo tendncias indesejveis.
3.4 Tcnicas de anlise de dados
Para Matias-Pereira (2012) a anlise de dados feita para atender os

objetivos da pesquisa, e tambm para confrontar os dados e provas com o objetivo
de confirmar ou rejeitar as hipteses ou pressupostos da pesquisa. J os autores
Marconi e Lakatos (2002) acreditam que a anlise de dados o ncleo central da
pesquisa, representando a aplicao lgica dedutiva e indutiva do processo de
investigao.
O questionrio realizado com a supervisora da Regional Itaja teve a sua
interpretao realizada por meio da anlise de contedo, que para Severino (2007)
um conjunto de tcnicas para anlise das comunicaes, e trata de compreender
crticamente o sentido manifesto ou oculto das comunicaes.
No que se refere aos dados quantitativos (obtidos nas resposras com os
funcionarios) foram interpretados e expostos os resultados mediante grficos e
textos explicativos para melhor entendimento do que foi apresentado.
58
4 CARACTERIZAO DA ORGANIZAO
Este trabalho de concluso de estgio foi desenvolvido na Regional Itaja da

Cooperativa de Crdito Unicred Litoral e Norte Catarinense. Nesse captulo ser
apresentado a caracterizao da organizao em estudo, apresentar sua misso,
viso, valores, produtos oferecidos e seu ramo de atividade no mercado. As
informaes foram colhidas no prprio site da Unicred Litoral e Norte Catrarinense e
tambm no livro comemorativo de 20 anos da cooperativa de crdito, lanado em
2013.
A Unicred Litoral e Norte foi a segunda do sistema UNICRED, fundada em
1993 por um grupo de 23 mdicos do Vale do Itaja.
4.1 Histrico
A Unicred Litoral foi fundada no dia 12 de agosto de 1993, no qual foi

realizada a Assemblia Geral de Constituio da Cooperativa de Economia e Crdito
Mtuo dos Mdicos da Foz do Rio Itaja Au Ltda Unicred Litoral (SC).
O objetivo era prestar atendimento exclusivo aos profissionais da medicina,
abrangendo as cidades de Itaja, Balnerio Cambori, Cambori, Ilhota, Navegantes,
Luiz Alves, Barra Velha, Penha, Piarras, Bombinhas, Porto Belo e Itapema.
O coordenador do projeto de instalao da nova cooperativa foi o mdico
Oswaldo Roberto de Oliveira, responsvel por explanar sobre os objetivos da
reunio e como seria todo o processo. Alm do Dr. Oswaldo, mais vinte e dois
mdicos estavam presentes e juntos formaram os fundadores da Unicred Litoral.
A Unicred foi criada para ser o brao financeiro da Unimed Litoral, com o giro
muito alto de dinheiro em funo dos planos de sade, havia a necessidade de
administrar todo esse recurso, e tambm trazer resultados positivos aos envolvidos.
As atividades se iniciaram no ano de 1994 em uma sala emprestada pela
Unimed Litoral, que era localizada em uma casa alugada a Rua Jos Bonifcio
Malburg, n 88. A Unicred Litoral contou tambm com o apoio do Banco do Brasil
59
para o incio das atividades, que emprestou alguns equipamentos para o

funcionamento.
No ano de 1995, houve a necessidade de um local maior para melhor atender
seus cooperados, a agncia se mudou para a Rua Cambori, n 66 e logo em
seguida por necessidade de um maior espao, acabou se mudando para outro
estabelecimento, porm na mesma rua, dessa vez n 4.
Em 2000 foi erguida uma nova sede conjunta da Unicred e Unimed na
Avenida Marcos Konder, n 1233. A Unimed ocupava o trreo, primeiro e segundo
andar do prdio, e a Unicred se instalou no ltimo andar. Alm dessa mudana de
endereo, tambm houve a mudana no quadro social por meio da Resoluo n
2608, publicada no ano anterior pelo Banco Central do Brasil. Com essa ampliao,
os demais profissionais da rea da sade poderiam cooperar-se, e com isso a
cooperativa passou a denominar-se Cooperativa de Economia e Crdito Mtuo dos
Mdicos e demais Profissionais da Sade da Foz do Rio Itaja Au Ltda Unicred
Litoral (SC).
Com a ampliao do quadro social, a sede em conjunto com a Unimed
passou a ser pequena para atender a demanda de cooperados, por esse motivo, em
19 de julho de 2007, sob a gesto dos doutores Oswaldo Roberto de Oliveira, Luiz
Antonio Silveira Flores e Murilo Miguez, foi inaugurada a nova sede da cooperativa,
na Rua Cambori, n 519. Foi a primeira vez que a Unicred passou a possuir uma
sede prpria, dissociada da Unimed.
Em 16 de dezembro de 2009 ocorreu a regionalizao entre a Unicred Litoral
e a Unicred Norte, denominando-se Unicred Litoral e Norte Catarinense.
Atualmente, a sede da Unicred Litoral e Norte Catarinense encontra-se no
mesmo endereo desde 2007 e juntamente com a agncia Itaja-Centro executa
suas atividades no mesmo prdio, no trreo e primeiro andar, enquanto a sede
utiliza o segundo e terceiro andar para dar suporte s 15 agncias da Singular. No
atual estatuto, alm dos mdicos e profissionais da sade, a cooperativa conta com
a admisso de contabilistas, professores, pessoas jurdicas (funcionrios dessas
empresas), empresrios e cnjuges, filhos ou pais dos cooperados.
A Regional Itaja teve sua histria paralela a fundao da Unicred Litoral, a
unidade foi criada em 12 de agosto de 1993 e desde essa data passou por vrias
mudanas e transformaes para melhor atender seus cooperados.
60
Atualmente conta com 3 agncias, Itaja Centro, Itaja So Joo e

Navegantes, e possui 24 funcionrios.
A Figura 5 apresenta a logomarca da empresa na qual a pesquisa foi
realizada.
Figura 5: Logomarca Unicred
Fonte: Portal Unicred (2014)
A Figura 5 apresenta a caracterizao da empresa por meio de sua marca

constituda no mercado desde 1994, observa-se ainda as cores predominantes da
cooperativa que so verde e marrom.
4.2 Ramo de atividade
A Regional Itaja da Unicred Litoral e Norte catarinense, atua no ramo de

atividade de prestadora de servios na rea financeira.
4.3 Estrutura organizacional
O organograma a representao grfica da estrutura organizacional

(ARAJO, 2001). Em princpio este tem como objetivos demonstrar por meios
grficos a diviso do trabalho, a relao superior-subordinado, o trabalho
desenvolvido pelas fraes organizacionais e para finalizar permitir a anlise do
ambiente. Segundo Cury (2005, p. 219): [...] para representar a estrutura
organizacional, deve ser utilizado o grfico universal denominado organograma. O
61
organograma conceituado como a representao grfica e abreviada da estrutura

da organizao.
4.4 Viso
Segundo Tachizawa e Rezende (2000) a viso da organizao como um

objetivo de longo prazo, possibilitando visualizar onde e como a empresa estar no
futuro.
A viso da Unicred definida como Ser a principal instituio financeira do
cooperado.
4.5 Misso
Na definio de Oliveira (2006) a misso a razo de ser da empresa.

Identifica a quem e como a empresa atende as necessidades e expectativas de
mercado.
A Unicred possui como misso Oferecer solues financeiras competitivas e
de qualidade, agregando resultados e fortalecendo o relacionamento com o
cooperado.
4.6 Valores
Segundo o autor Oliveira (2006) os valores representam o conjunto dos

princpios e crenas fundamentais de uma empresa, bem como fornecem
sustentao para todas as suas principais decises.
A Unicred Litoral e Norte catarinense, possui os seguintes valores:
62
Respeito aos princpios cooperativistas e promoo do cooperativismo.

Reconhecimento do cooperado como o principal valor da cooperativa.
Gesto com transparncia, tica, profissionalismo e observncia dos
princpios e boas prticas de governana.
Atuao sistmica e crescimento sustentvel com responsabilidade social
e ambiental.
Cumprimento dos normativos oficiais e do Sistema Unicred.
Desenvolvimento e reconhecimento dos colaboradores para que se sintam
realizados, motivados e comprometidos.
Comprometimento com a educao cooperativista e com a formao e
capacitao dos dirigentes, conselheiros e colaboradores.
4.7 Produtos
A Unicred Litoral e Norte Catarinense tem em seu portflio diversos produtos

para melhor atender seus cooperados, os produtos ofertados so: assessoria
financeira, cmbio, cartes, conta corrente, investimentos, linhas de crdito,
previdncia, seguros e cobrana (para pessoa jurdica).
No prximo captulo esto expostos os resultados da pesquisa.
63
5 RESULTADOS DA PESQUISA
Neste captulo so apresentados os resultados da pesquisa aplicada na

cooperativa Unicred Litoral e Norte Catarinense Regional Itaja, sendo que os
objetivos especficos se constituiro nos subitens desse captulo.
5.1 Compreenso dos aspectos que podem influenciar a qualidade de vida no

trabalho dos funcionrios na tica da empresa.
Para atender ao primeiro objetivo especfico, foi realizado um questionrio

com perguntas abertas com a Supervisora administrativa e financeira da Regional
Itaja, com a finalidade de identificar os aspectos que podem influenciar a qualidade
de vida no trabalho dos funcionrios na tica da empresa.
Para a elaborao das perguntas foi utilizado como referencial terico o
Modelo de Westley. As questes foram adaptadas de acordo com a realidade e
necessidade da empresa e o roteiro de entrevista est apresentado no apndice A.
O Quadro 3 aborda o indicador econmico, que abrange questes referentes
a equidade salarial, remunerao adequada, benefcios, local de trabalho, carga
horria e ambiente externo.

(continua)
QUESTO RESPOSTA ENVIADA

1- Os funcionrios da Unicred esto Acredito que sim, esta equiparado com o
satisfeitos com a remunerao mercado
que a organizao oferece? Por
qu?
2- Como a empresa efetua os feito reavaliao de tempo em tempos,
ajustes de salrios? Esta poltica levado em considerao o mrito de cada
condiz a que tipo de aumento por colaborador.
mrito ou por simples reajuste?
3- Na questo salarial, a empresa Sim, acredito que sim, na verdade a poltica
apresenta-se competitiva com as salarial feita na Unicred Central, vem pronto
demais concorrentes do mesmo para a singular.
ramo de atuao? Como que a
cooperativa consegue mensurar
essa informao.
Fonte: Dados primrios
64
Quadro 4: QUESTES RELACIONADAS AO INDICADOR ECONMICO Supervisora

(concluso)
QUESTO RESPOSTA ENVIADA

4- Os salrios dos funcionrios Sim
esto adequados a funo que
exercem?
5- Dentre os diversos benefcios Vale alimentao, pois o valor muito bom,
oferecidos pela empresa, qual alm disso, acredito que a soma de todos os
voc acredita que os benefcios que faz a diferena.
colaboradores consideram o mais
importante?
6- Quais os benefcios oferecidos Vale alimentao ou refeio, vale transporte
pela Unicred a seus funcionrios? pode ser substitudo por vale combustvel,
uniforme ou reembolso, previdncia privada,
auxlio atividade fsica, auxlio creche, auxlio
graduao, auxlio ps-graduao, Unimed e
Uniodonto, seguro de vida.
7- A organizao acredita que os Sim, um ponto forte, sem dvida.

funcionrios esto satisfeitos com
os benefcios oferecidos?
8- A organizao acredita que os Sim, um complemento, pois se colocar na
funcionrios consideram os ponta do lpis, eleva muito o salrio.
benefcios como sendo parte
integrante da remunerao?
9- Para a empresa o plano de Sim, mas no o nico ponto, acreditamos
benefcios considerado capaz que outros fatores contribuem para isso, mas
de atrair e reter talentos? claro que o plano de benefcios oferecido
um item muito importante nesse quesito. Pelo
que se percebe, um ponto que chama muito
a ateno de novos colaboradores.
Pode-se observar no Quadro 3, que quando questionada sobre a

remunerao que a organizao oferece, a supervisora respondeu que os
funcionrios esto satisfeitos, tendo em vista que os salrios oferecidos esto em
consonncia com o mercado.
Tambm questionada como a empresa efetua os ajustes de salrios e se esta
poltica condiz a que tipo de aumento por mrito ou por simples reajuste, a gestora
respondeu que feita de tempos em tempos por mrito de cada colaborador.
Na questo salarial, a gestora afirma que a empresa se apresenta sim
competitiva perante os concorrentes do mesmo ramo de atuao, quanto a poltica
salarial, esta feita pela Unicred Central e vem pronto para a singular.
Ainda no Quadro 3 respondendo o indicador econmico perguntou-se a
gestora se os salrios dos funcionrios esto adequados a funo que exercem. A
entrevistada respondeu que sim.
65
No mesmo Quadro, perguntou-se quais so os benefcios oferecidos pela

empresa e qual considerado o mais importante, segundo a entrevistada os
benefcios oferecidos so o vale alimentao ou refeio, o vale
transporte/combustvel, uniforme ou reembolso do mesmo, previdncia privada,
auxlio atividade fsica, auxlio creche, auxlio graduao, auxlio ps-graduao,
Unimed, Uniodonto e seguro de vida. Dos benefcios apontados, a mesma acredita
que os funcionrios esto satisfeitos com os benefcios, sendo um ponto forte e que
o vale alimentao considerado o mais importante, tendo em vista o autovalor
ofertado.
Marras (2002, p. 213) defende que "benefcio um campo extremamente
importante na formao da remunerao, seja dos salrios indireto ou dos
benefcios, concedidos pelas organizaes em complemento aos salrios em
espcie".
Com relao aos benefcios a respondente afirma que os mesmos so
integrantes da remunerao, porque um complemento do salrio, elevando o valor
do mesmo, e acredita que o plano de benefcios considerado capaz de atrair e
reter talentos, porm no o nico ponto, outros fatores contribuem tambm para
isso.
Portanto, percebe-se pelo apresentado no Quadro 3 que o indicador
econmico favorece a QVT na viso da Supervisora, influenciando de forma positiva.
O Quadro 4 a seguir apresenta o indicador poltico, e abrange questes
relacionadas a segurana no trabalho, direito de trabalhar e a valorizao do cargo
dos colaboradores.
Quadro 5: QUESTES RELACIONADAS INDICADOR POLTICO - Supervisora

(continua)
QUESTO RESPOSTA ENTREVISTADA

1- A empresa proporciona ao funcionrio Sim, h bastante flexibilidade por parte da
o equilbrio entre o trabalho e a vida empresa, sempre que o colaborador
pessoal? necessita de algo, sempre estamos dispostos
a auxili-los, seja folga, sada mais cedo para
alguma questo pessoal, o que for. Acredito
que se tenha uma proximidade grande entre
gestores e colaboradores que possibilita essa
flexibilidade.

66
Quadro 4: QUESTES RELACIONADAS INDICADOR POLTICO - Supervisora

(concluso)

2- A organizao acredita que os Sim, ns trabalhamos em uma cooperativa, e
funcionrios se identificam com o trabalho buscamos passar para os colaboradores a
que fazem? Por qu? filosofia cooperativista, e nesse sentido,
estamos buscando atender as necessidades
de nossos cooperados, no apenas vendendo
produtos financeiros.
3- A carga horria adequada para o Sim, a carga horria de 8 horas dirias,

funcionrio executar as atividades e acredito que seja adequada, mas claro que
tarefas de trabalho? ocorrem perodos com maior demanda e que
acaba gerando horas extras.
4- A organizao acredita que haja Acredito que no, as agncias so

dificuldades relacionadas aos aspectos padronizadas, sempre com uma excelente
fsicos para que o funcionrio realize o estrutura, e quando existe alguma dificuldade,
trabalho? resolvida em pouco tempo.
5- A empresa disponibiliza Sim, tudo que for necessrio para a execuo

equipamentos e materiais necessrios do trabalho disponibilizado.
para execuo de suas atividades?
6- Quais medidas so tomadas dentro Todas as agncias possuem vigilante e
da cooperativa para a segurana de cada sistema de alarme.
colaborador?
7- Dentro da organizao, os Sim, existe um bom clima na equipe de
funcionrios so tratados e respeitados trabalho.
igualmente? Existe um bom
relacionamento entre gesto e a equipe?
8- Voc acredita que os funcionrios Sim, uma empresa excelente, que faz muito
sentem orgulho em trabalhar na por seus colaboradores, sempre ouvimos os
organizao? Por que? colaboradores fazerem elogios.
De acordo com o Quadro 4, quando perguntada se a cooperativa oferece

equilbrio entre o trabalho e a vida pessoal, a Supervisora afirma que a empresa
bastante flexvel, sempre quando o colaborador necessita, a empresa est disposta
a auxiliar, sendo com folgas, sadas mais cedo, ou o que for para que exista esse
bom relacionamento entre gestores e colaboradores.
Quando questionada se os funcionrios se identificam com o trabalho, a
mesma afirma que sim, transmitindo aos colaboradores a filosofia cooperativista,
buscando atender as necessidades de nossos cooperados, no apenas vendendo
produtos financeiros. Em relao carga horria, aponta que adequada, mas que
podem acontecer perodos com maior demanda, e que acabam gerando horas
extras.
Segundo Bispo (2003) toda organizao sonha em obter bons resultados,
superar metas e se tornar competitiva no acirrado mercado globalizado. No entanto,
67
para que isto acontea fundamental que os colaboradores estejam comprometidos

com a empresa e se sintam parte integrante do negcio.
Na questo referente aos aspectos fsicos do ambiente de trabalho, assegura
que no h nenhuma dificuldade e que as agncias so padronizadas, quando surge
algo a resolver ou mudar, isso feito em pouco tempo. A Supervisora ainda indica
que a empresa disponibiliza equipamentos e materiais necessrios para a execuo
do trabalho.
Para identificar sobre a segurana dentro da organizao, a supervisora foi
questionada sobre quais medidas so tomadas para a segurana de cada
colaborador, em sua resposta ela afirma que todas as agncias possuem vigilante e
sistemas de alarme.
Na questo 7 foi abordado se os funcionrios so tratados e respeitados
igualmente, e se existe um bom relacionamento entre gesto e equipe, e de acordo
com a respondente h um bom clima na equipe de trabalho, e na questo seguinte,
pode-se constatar que os funcionrios sentem orgulho em trabalhar na organizao.
De acordo com o apresentado no Quadro 4, percebe-se que a empresa
proporciona equilbrio entre o trabalho e a vida pessoal dos funcionrios, a carga
horria adequada ao mesmo e h um bom relacionamento com os superiores,
acarretando em um bom ambiente de trabalho, sendo positivo na viso da
Supervisora.
O Quadro 5 cita o indicador sociolgico, e abrange questes relacionadas a
distribuio de tarefas e o poder de participao dos colaboradores dentro da
organizao.
Quadro 6: QUESTES RELACIONADAS AO INDICADOR SOCIOLGICO Supervisora

(continua)

1- Os funcionrios possuem liberdade Sim, h abertura por parte dos gestores para
para expor suas opinies quando isso. As ideias e sugestes so sempre muito
necessrio? bem vindas, inclusive incentivado.
2- Como a empresa reconhece o No dia a dia, os gestores avaliam os seus

potencial profissional e intelectual dos colaboradores, para os gerentes de
funcionrios? relacionamento trainee h um processo por
mdulos com provas e feedbacks, para os
colaboradores mais antigos no dia a dia
mesmo, com seus gestores, pelo seu
desempenho.

68
Quadro 7: QUESTES RELACIONADAS AO INDICADOR SOCIOLGICO Supervisora

(concluso)

3- Os funcionrios possuem liberdade Sim, h abertura por parte dos gestores para
para expor suas opinies quando isso. As ideias e sugestes so sempre muito
necessrio? bem vindas, inclusive incentivado.
4- Como a empresa reconhece o No dia a dia, os gestores avaliam os seus

potencial profissional e intelectual dos colaboradores, para os gerentes de
funcionrios? relacionamento trainee h um processo por
mdulos com provas e feedbacks, para os
colaboradores mais antigos no dia a dia
mesmo, com seus gestores, pelo seu
desempenho.
5- A empresa tem como prtica realizar Algumas aes tm sido feitas a nvel de
aes sociais para a comunidade? Os estado, atravs a Unicred Central, como
colaboradores participam? Pedgio do brinquedo e campanha do
agasalho, onde os colaboradores participam
tanto divulgando e incentivando os
cooperados a participar, como fazendo as
doaes.
Pode-se observar no quadro 5, que quando questionada se os funcionrios

possuem liberdade para expor suas opinies, ela afirma que h abertura por parte
dos gestores para isso, ou seja, ideias e sugestes so sempre incentivadas.
Quanto ao reconhecimento do potencial e intelectual dos funcionrios, foi
assegurado que os gestores sempre avaliam seus colaboradores, ou seja, os
gerentes de relacionamentos trainee possuem um processo com mdulos e provas.
Para os colaboradores mais antigos feito pelos gestores, atravs do desempenho
de cada um.
Os gestores precisam entender que o conhecimento existente das pessoas
no suficiente, o reconhecimento e a valorizao do seu papel funcional dentro da
empresa faz com que perceba a importncia de cada um, desta maneira se obtm
bons resultados de ambas as partes (SILVA, 2008).
Sobre as prticas realizadas pela empresa em aes sociais para a
comunidade, a supervisora afirmou que so feitas algumas aes em nvel de
estado, atravs da Unicred Central, como o pedgio do brinquedo e campanha do
agasalho, onde os colaboradores participam divulgando e incentivando os
cooperados a participarem.
69
Constatou-se que o indicador sociolgico possui influncias positivas pois, as

pessoas esto satisfeitas, uma vez que os funcionrios tm participao ativa em
relao ao seu trabalho, sentindo-se valorizados profissionalmente e a empresa
tambm pratica realizaes sociais para a comunidade, na viso da Supervisora.
O Quadro 6 referente ao indicador psicolgico, e abrange questes
relacionadas a auto realizao, avaliao de desempenho e oportunidades de
crescimento
Quadro 8: QUESTES RELACIONADAS AO INDICADOR PSICOLGICO - Supervisora

1- Os colaboradores compartilham os Sim, h uma grande proximidade entre os
seus problemas pessoais dentro da colaboradores e os gestores, uma relao de
organizao? Como a empresa se confiana e amizade, onde todos se ajudam.
posiciona sobre isso?
2- Qual ferramenta utilizada pela Avaliao dos gestores no dia a dia, por
cooperativa para avaliar o desempenho desempenho, pelo treinamento trainee.
de seus colaboradores?
3- A cooperativa realiza aes de lazer e Sim, h um evento anual de integrao, o
integrao para os colaboradores? seminrio, onde se renem os colaboradores
de toda a singular, o evento um sucesso e
possibilita que todos se conheam, inclusive
feito um Show de talentos com o intuito de
que todos participem, se divirtam, usem a
criatividade e percam a vergonha de se
expor.
4- A cooperativa oferece oportunidade Sim, so oferecidos treinamentos especficos

de crescimento e desenvolvimento para algumas atividades, os gestores tambm
profissional? De que forma? acompanham seus colaboradores mais de
perto e sempre que h uma oportunidade
realizada sempre seleo interna.
De acordo com a primeira questo inserida no Quadro 6, a respondente

afirma que h uma grande proximidade entre os colaboradores e gestores, e que os
colaboradores possuem essa abertura para expor seus problemas, gerando uma
relao de confiana e amizade, onde todos se ajudam.
Quando questionada sobre qual a ferramenta utilizada para avaliar o
desempenho dos funcionrios, assegura que feito avaliao pelos gestores, por
desempenho e pelo treinamento - trainee.
Conforme exposto por Marras (2000), percebe-se que o desempenho de uma
pessoa est ligado aos conhecimentos, habilidades e atitudes que a mesma possui,
contribuindo assim, para a gerao de valor para a organizao, fazendo com que o
desempenho individual, reflita no desempenho da organizao como um todo.
70
Sobre a empresa realizar aes de lazer e integrao para os colaboradores,

a supervisora cita que h um evento anual de integrao, que o seminrio, onde
se renem os colaboradores de toda a Singular, possibilitando que tenha integrao.
A entrevistada aponta que so oferecidas oportunidades de crescimento e
desenvolvimento profissional, atravs de treinamentos especficos e tambm
acompanhamento dos gestores.
Percebe-se com o Quadro 6 que por meio do indicador psicolgico, que existe
uma grande proximidade entre os funcionrios contribuindo para uma relao de
confiana entre os mesmos. Existem avaliaes de desempenho e opes de lazer
oferecidas pela empresa, contribuindo para a valorizao do funcionrio e motivando
o mesmo a crescer profissionalmente dentro da organizao, sendo este indicador
de influncia positiva.
5.2 Identificao do perfil dos funcionrios
A identificao do perfil dos colaboradores da Unicred Litoral e Norte

Catarinense Regional Itaja um dos objetivos especficos deste trabalho.
O perfil dos colaboradores foi definido por meio de levantamento de dados
como: gnero, idade, renda, escolaridade, estado civil, filhos, cargo que atua na
empresa, moradia, transporte prprio e hobbies, e o questionrio est no apndice
B.
O Grfico 1 apresenta os resultados da pesquisa em relao ao gnero dos
participantes que responderam o questionrio.
71
Grfico 1: Demonstrativo do Gnero dos Funcionrios
De acordo com o Grfico 1 os dados referentes ao gnero dos colaboradores,

observa-se a predominncia do sexo feminino com um ndice de 83% j 17% dos
respondentes so do sexo masculino.
No Grfico 2 pode se observar as informaes sobre a idade dos
pesquisados.
Grfico 2: Demonstrativo da Idade dos Funcionrios

72
Percebe-se que a idade dos respondentes uma predominncia na idade 16 e

25 anos com um percentual de 56% dos profissionais que responderam o
questionrio, j os outros respondentes possuem idade entre 26 a 35 anos e com
um ndice de 5% dos demais empregados que possuem idade entre 36 a 45 anos.
O Grfico 3 apresenta as informaes sobre a renda mensal, dos
profissionais que trabalham na empresa.
Grfico 3: Demonstrativo da Renda dos Funcionrios
De acordo com o levantamento de dados referente renda dos

colaboradores, nota-se a predominncia de R$ 2.000,00 a R$ 2.999,99 com 61%
dos profissionais que trabalham na organizao, j com uma renda de R$ 1.500,00 a
1.999,99 com 22% dos trabalhadores e com uma renda acima de R$ 4.000,00
representando um ndice de 17% dos profissionais.
O Grfico 4 demonstra o grau de escolaridade dos funcionrios da empresa.
73
Grfico 4: Demonstrativo da Escolaridade dos Funcionrios
Referente ao grau de escolaridade dos colaboradores, a predominncia do

ensino superior completo com 61%, ps-graduado com 22% e superior incompleto
com 17%. Isso mostra que a maioria dos colaboradores da Regional Itaja possui
graduao, e ainda possui uma minoria cursando o ensino superior.
O Grfico 5 apresenta o estado civil dos colaboradores da empresa.
Grfico 5: Demonstrativo do Estado Civil dos Funcionrios
No que se refere ao estado civil dos colaboradores, nota-se a predominncia

dos colaboradores casados com 61% e 39% so os solteiros.
O Grfico 6 apresenta a porcentagem referente aos filhos dos funcionrios da
empresa.
74
Grfico 6: Demonstrativo da Prole dos Funcionrios
De acordo com os dados referentes aos colaboradores que possuem filhos,

nota-se a predominncia dos que no possuem com 94% e somente 1 colaborador
possuem com 6%.
O Grfico 7 demonstra o cargo ocupado pelos funcionrios.
Grfico 7: Demonstrativo do Cargo que ocupa os Funcionrios
Referente ao cargo ocupado na empresa nota-se a predominncia dos

gerentes de relacionamento com 56%, caixas 22%, gerentes de agncia 17% e
caixa tesoureiro com 5%.
75
O Grfico 8 apresenta o tipo de moradia dos funcionrios.
Grfico 8: Demonstrativo das condies de Moradia dos Funcionrios
De acordo com o levantamento de dados referente moradia dos

colaboradores, observa-se a predominncia de que a maioria possui casa prpria
com 61%, 22% moram com os pais e 17% moram de aluguel.
O Grfico 9 apresenta o tipPo de transporte que os colaboradores possuem.
Grfico 9: Demonstrativo do tipo de Transporte utilizado pelos Funcionrios
Referente aos dados levantados sobre o transporte prprio, a predominncia

ficou em 94% para os que possuem carro e 6% para os que possuem moto.
76
O Grfico 10 mostra os hobbies que os colaboradores possuem.
Grfico 10: Demonstrativo dos Hobbies dos Funcionrios
Em relao aos hobbies citados pelos colaboradores, aplicaram-se questes

de mltipla escolha com a possibilidade de o entrevistado optar por mais de uma
alternativa. Entre as opes destacadas, o cinema com 67%, internet com 61%,
viagem e praticar esportes com 55% foram s alternativas mais escolhidas.
Aps o levantamento e a apresentao completa de todos os grficos,
elaborou-se o quadro 7 que demonstra o perfil predominante na Unicred Regional
Itaja.
Quadro 9: Demonstrativo dos Perfis Predominantes dos Funcionrios

DADO PREDOMINNCIA
Gnero Feminino (83%)
Idade 16 e 25 anos (56%)
Renda R$2.000 a R$2.999,99 (61%)
Escolaridade Ensino superior completo (61%)
Estado Civil Casados (61%)
Filhos No possuem (94%)
Cargo Gerente de relacionamento (56%)
Moradia Casa Prpria (61%)
Transportes Carro (94%)
Hobbies Cine (67%) e Internet (61%)
77
5.3 Averiguao dos aspectos que influenciam a QVT na viso dos

funcionrios
Para atender ao terceiro objetivo especfico, foi aplicado um questionrio

fechado com os funcionrios da Regional Itaja, para identificar os aspectos que
influenciam a qualidade de vida no trabalho na viso dos funcionrios.
Na elaborao do questionrio foi utilizada como referencial terico o modelo
de Westley. As questes foram adaptadas de acordo com a realidade e necessidade
da empresa.
5.3.1 Indicador Econmico
As perguntas relacionadas ao indicador econmico foram feitas referente aos

benefcios e salrios oferecidos pela empresa que podem ser visualizados nos
grficos abaixo.
O Grfico 11 apresenta os resultados referente satisfao dos funcionrios
quanto remunerao que a empresa oferece.
Grfico 11: Questionamento quanto a remunerao que a empresa oferece?

78
No Grfico 11, 50% dos colaboradores assinalaram que esto no nvel mdio
de satisfao com a remunerao oferecida, 33% esto muito satisfeitos, e o
restante esto pouco satisfeitos com 17%.
No Grfico 12 foi perguntado se os colaboradores tem conhecimento da
poltica adotada pela empresa no reajuste do salrio
Grfico 12: Questionamento quanto conhecimento da poltica salarial.
De acordo com o Grfico 12, 44% dos colaboradores relatam ter pouco
conhecimento sobre a poltica adotada pela empresa, 39% afirmam ter um mdio
conhecimento e somente 11% afirmam ter muito conhecimento sobre.
O Grfico 13 apresenta os resultados se a empresa competitiva aos demais
concorrentes do mesmo ramo de atuao na viso dos colaboradores.
79
Grfico 13: Questionamento quanto competitividade da empresa
Segundo o Grfico 13, 44% dos colaboradores avaliaram como mdia a

competitividade da empresa em relao ao mercado, 39% dizem que a empresa
est muito competitiva e 11% afirmam que est pouco competitiva no mercado.
O Grfico 14 apresenta os resultados referente opinio dos funcionrios se
a remunerao est adequada a funo que exerce.
Grfico 14: Questionamento quanto remunerao relacionada a funo
De acordo com o Grfico 14, 56% consideram como mdia a sua

remunerao de acordo com a funo exercida e 22% afirmaram estarem de acordo
e outra parcela de 22% afirmaram estarem pouco de acordo.
80
O Grfico 15 apresenta os resultados da satisfao dos colaboradores em

relao aos benefcios oferecidos pela empresa.
Grfico 15: Questionamento quanto aos benefcios que a empresa oferece
Conforme o Grfico 15, 83% dos colaboradores esto muito satisfeitos com
os benefcios oferecidos, e 17% esto com o nvel mdio de satisfao.
Diante dos resultados obtidos com o indicador econmico, elaborou-se um
grfico que demonstra a juno de todas as respostas dos funcionrios.
Grfico 16: Indicador Econmico Resumo de respostas

81
Com relao s perguntas no indicador econmico, as respostas foram

medianas. Quanto a poltica adotada pela empresa pelo reajuste de salrio, os
entrevistados afirmam ter pouco conhecimento e apenas na pergunta relacionada
aos benefcios, mostram que esto satisfeitos, de acordo com as respostas da
Supervisora que afirma que os benefcios so um dos pontos fortes da empresa.
5.3.2 Indicador Poltico
As perguntas referentes ao indicador poltico trouxeram questes

relacionadas segurana no trabalho, direito de trabalhar e a valorizao do cargo
dos colaboradores, que podem ser visualizadas nos grficos abaixo.
O Grfico 17 apresenta os resultados sobre o equilbrio oferecido pela
empresa em relao ao trabalho e a vida pessoal na viso dos colaboradores.
Grfico 17: Questionamento quanto ao equilbrio entre o trabalho e a vida pessoal
De acordo com o Grfico 17, 56% esto muito satisfeitos com o equilbrio que
a empresa proporciona entre a vida pessoal e o trabalho, enquanto 44% esto com
o nvel mdio de satisfao.
O Grfico 18 apresenta os resultados na viso dos colaboradores a
adequao da carga horria.
82
Grfico 18: Questionamento quanto a carga horria de trabalho.
Com relao carga horria, conforme mostra o Grfico 18, 78% dos
colaboradores afirmam estar muito satisfeitos com a carga horria oferecida para a
execuo das tarefas, e 22% esto com o nvel mdio de satisfao.
O Grfico 19 apresenta os resultados referente s condies de trabalho
oferecidas na viso dos colaboradores.
Grfico 19: Questionamento quanto s condies de trabalho.
De acordo com o Grfico 19, 72% dos colaboradores esto muito satisfeitos
com as condies de trabalho oferecidas e 28% esto com nvel mdio de
satisfao.
83
O Grfico 20 apresenta os resultados sobre a segurana oferecida pela

empresa na viso dos colaboradores.
Grfico 20: Questionamento quanto a segurana no ambiente de trabalho
Segundo o Grfico 20, 67% se sentem muito seguros no ambiente de

trabalho, e 33% afirmam estar com nvel mdio de segurana no ambiente de
trabalho.
O Grfico 21 apresenta os resultados sobre o relacionamento entre gesto e
equipe na viso dos colaboradores.
Grfico 21: Questionamento quanto ao relacionamento entre gestores e equipe

84
De acordo com o Grfico 21, 83% dos colaboradores afirmam que existe um
bom relacionamento entre gesto e equipe, enquanto 17% afirmaram que essa
relao acontece de forma mediana.
Perante os resultados alcanados com o indicador poltico, elaborou-se um
grfico que explana a juno de todas as respostas dos funcionrios.
Grfico 22: Indicador Poltico Resumo de respostas
Conforme apresentado nas respostas dos colaboradores em relao ao

indicador poltico, pode-se observar que os colaboradores esto satisfeitos com o
ambiente de trabalho oferecido pela empresa, afirmam que existem um bom
relacionamento entre gesto e equipe, se sentem seguros trabalhando, a carga
horria ideal para a execuo das tarefas e que proporcionado pela empresa o
equilbrio entre trabalho e a vida pessoal. Relacionando com as respostas da
Supervisora, verifica-se que esse indicador favorece tanto o colaborador quanto a
empresa.
85
5.3.3 Indicador Sociolgico
Com base no indicador sociolgico, elaborou-se questes relacionadas

distribuio de tarefas e o poder de participao dos colaboradores dentro da
organizao, que podem ser visualizadas nos grficos abaixo.
O Grfico 23 apresenta os resultados referentes liberdade de expresso
oferecida pela empresa na viso dos colaboradores.
Grfico 23: Questionamento quanto a liberdade de expresso
De acordo com o Grfico 23, 50% consideram mediana a liberdade oferecida

pela empresa, enquanto 39% afirmam estar muito satisfeitos com relao a
liberdade oferecida pela empresa para exporem suas opinies quando necessrio, o
restante com 11% esto pouco satisfeitos.
O Grfico 24 apresenta os resultados referente as aes sociais para a
comunidade feitas pela empresa na viso dos colaboradores.
86
Grfico 24: Questionamento quanto s aes sociais
De acordo com o Grfico 24, 39% afirmam que a empresa realiza poucas
aes sociais para a comunidade, 33% consideram medianas as aes feitas e 22%
somente afirmam que a empresa realiza muitas aes sociais.
Mediante as respostas apresentadas com o indicador sociolgico, elaborou-se
um grfico que demonstra a coleta de todas as respostas dos funcionrios.
Grfico 25: Indicador Sociolgico Resumo de respostas
As respostas do indicador sociolgico em sua grande maioria, foram

medianas; de certa forma a empresa abre espao para o colaborador expressar sua
87
opinio. No entanto, a supervisora foi bastante positiva nas respostas em relao a

esse indicador, afirmando que a empresa cede bastante espao para ideias e
sugestes, incentivando o crescimento profissional de cada um. Essas respostas
entre colaboradores e a supervisora gerou opinies divergentes nesse aspecto.
5.3.4 Indicador Psicolgico
As perguntas relacionadas ao indicador psicolgico abrangem questes

relacionadas autorealizao, avaliao de desempenho e oportunidades de
crescimento, que podem ser visualizadas nos grficos abaixo.
O Grfico 26 apresenta os resultados referente avaliao de desempenho
na viso dos colaboradores.
Grfico 26: Questionamento quanto avaliao de desempenho
De acordo com o Grfico 26, 39% dos colaboradores optaram como sendo de
mdio a avaliao de desempenho oferecida pela empresa, 33% avaliaram como
muito boa a avaliao de desempenho, 17% como pouco e o restante com 11%
consideram que a empresa nunca realiza avaliao de desempenho.
O Grfico 27 apresenta os resultados referente a aes de lazer e integrao
oferecidas pela empresa na viso dos colaboradores.
88
Grfico 27: Questionamento quanto as aes de lazer e integrao
Conforme o Grfico 27, 44% consideram como muito boa as aes de lazer e
integrao oferecidas pela empresa, 39% optaram como de nvel mdio e o restante
com 17% consideram poucas as aes de lazer e integrao oferecidas.
O Grfico 28 apresenta os resultados referente aos treinamentos e cursos
oferecidos pela empresa na viso dos colaboradores.
Grfico 28: Questionamento quanto aos treinamentos e cursos oferecidos
De acordo com o Grfico 28, 55% afirmaram que a empresa realiza muitos
treinamentos e cursos para o desenvolvimento profissional dos colaboradores, 28%
optaram como sendo pouco e o restante com 17% consideram como mdio.
89
O Grfico 29 apresenta os resultados referente s condies ambientais de

trabalho e se essas proporcionam qualidade de vida e satisfao para o
desenvolvimento das atividades na viso dos colaboradores.
Grfico 29: Questionamento quanto s condies ambientais de trabalho
De acordo com o Grfico 29, 50% consideram como muito boas as condies
de trabalho proporcionadas pela empresa e que estas condies proporcionam
qualidade de vida e satisfao na realizao das atividades, 39% optaram como
mdio, e o restante com 11% como pouco.
Conforme as respostas apresentadas com o indicador psicolgico, elaborou-
se um grfico que demonstra a coleta de todas as respostas dos funcionrios.
90
Grfico 30: Indicador Psicolgico Resumo de respostas
Conforme apresentado nas perguntas relacionadas ao indicador psicolgico,

verifica-se que os colaboradores esto satisfeitos e afirmam que a empresa contribui
para o seu crescimento profissional, e que as condies oferecidas pela empresa
so favorveis qualidade de vida no trabalho, e proporcionado aes de lazer e
integrao aos colaboradores, tiveram opinio mediana apenas quando perguntados
se a empresa realiza avaliao de desempenho. Comparado as respostas da
supervisora, pode-se observar que esto de acordo e que o indicador sociolgico
favorvel a empresa e aos colaboradores.
91
6 SUGESTES PARA A ORGANIZAO
Com base no que foi levantado, por meio dos questionamentos desenvolvidos
no item anterior, foi efetuada uma anlise de cada um dos indicadores, procurando
detectar os problemas e, posteriormente, encontrar solues que venham a
contribuir com o gerenciamento organizacional.
Este captulo, apresenta sugestes para a empresa, subsidiado nas
informaes obtidas por meio do resultado da pesquisa com a supervisora e
questionrios aplicados aos colaboradores. Estas sugestes sero propostas
cooperativa, indicando o que pode ser melhorado de acordo com cada indicador,
ressalta-se que as sugestes ficaro a cargo da cooperativa de serem aplicadas.
6.1 Indicador Econmico
Por meio da anlise das respostas referentes ao indicador econmico, pode-

se concluir que apresentou uma mdia desfavorvel quanto ao conhecimento dos
funcionrios diante da poltica adotada pela empresa para reajuste do salrio. Para
tal, sugere-se que o plano de cargos e salrios da cooperativa deva ser de
conhecimento de todos os colaboradores. Diante da insatisfao dos mesmos
indica-se a apresentao da faixa salarial oferecida e as oportunidades de
crescimento para a melhoria da remunerao, motivando os colaboradores a terem
um plano de carreira. E isso importante que seja feito, pois conforme foi
apresentado nesta pesquisa, colaboradores motivados e satisfeitos com a
organizao, tendem a oferecer melhores resultados.
92
6.2 Indicador Sociolgico
Diante da anlise feita sobre o indicador sociolgico, foi percebido que os

colaboradores afirmam que a empresa realiza poucas aes sociais para a
comunidade. Como sugesto o acadmico entende que a cooperativa deve fazer um
plano de ao, e realizar alguns projetos em prol da comunidade, como campanhas,
doaes, parcerias com as organizaes do terceiro setor e de preferncia
envolvendo os seus funcionrios.
6.3 Indicador Psicolgico
Para as questes do indicador psicolgico, os colaboradores responderam de

forma favorvel, porm grande porcentagem respondeu pouco com relao aos
treinamentos e cursos oferecidos para o seu crescimento e desenvolvimento
profissional.
Sugere-se, neste caso, por parte da cooperativa uma exposio das
oportunidades oferecidas de forma mais clara, e verificando junto ao departamento
responsvel necessidades de treinamento para posterior planejamento dos mesmos
durante o ano.
O acadmico entende que a rea administrativa necessita de treinamentos
especficos voltados rea, para melhora no desempenho e motivando os
colaboradores ao crescimento profissional, mas torna-se essencial o levantamento
anterior das necessidades exatas do treinamento.
93
7 CONSIDERAES FINAIS
Diante da crescente concorrncia, as organizaes vm se preocupando mais

com a QVT dos colaboradores, para assim reter colaboradores satisfeitos e
aumentando a produtividade para a empresa.
O presente trabalho buscou diagnosticar a Qualidade de Vida no Trabalho da
cooperativa Unicred Litoral e Norte Catarinense. Este objetivo foi atingido por meio
de uma pesquisa diagnstico, com carter qualitativo e quantitativo. A anlise da
pesquisa foi realizada com base no modelo de Westley, subdividido em quatro
indicadores: Econmico, Poltico, Sociolgico e Psicolgico.
A pesquisa realizada na empresa Unicred Litoral e Norte Catarinense,
permitiu constatar que a maioria dos colaboradores participantes da pesquisa
mostram-se satisfeitos com a QVT, sendo o indicador poltico o que obteu melhores
resultados positivos, apesar de todos os indicadores estarem proporcionando
satisfatria QVT, tal como relatou a supervisora.
O investimento no capital humano traz enorme retorno em termos de
qualidade e produtividade da empresa, pois a tranquilidade fsica e emocional das
pessoas sinnima do crescimento organizacional. A qualidade de vida do indivduo
a somatria da satisfao das necessidades fsicas, psicolgicas e sociais deste.
A busca pela qualidade total antes voltada apenas para o aspecto
organizacional, j volta sua ateno para a qualidade de vida no trabalho, buscando
uma participao maior por parte dos funcionrios; descentralizao de decises;
ambiente fsico seguro e confortvel; oportunidade de crescimento e
desenvolvimento pessoal, o que est sendo buscado pela Unicred.
Finalmente, aps a anlise dos dados, possvel afirmar que os nveis
qualidade de vida no trabalho (QVT) na empresa pesquisada so bem aceitos pelos
colaboradores.
O acadmico no se surpreendeu com os resultados, pois como funcionrio
convive diariamente na cooperativa, porm desconhecia a opinio dos demais
funcionrios por meio de pesquisa.
O modelo de Westley foi escolhido, por seus indicadores terem semelhana
com o tema do estudo, e isso fez com que a pesquisa aplicada demonstre como os
colaboradores esto se sentindo dentro da cooperativa, pode-se observar como a
94
QVT tratada dentro da Unicred, na viso dos colaboradores e tambm da

empresa. O acadmico ressalta que esta pesquisa foi de grande importncia para a
cooperativa, podendo melhorar nos pontos em que os colaboradores esto
insatisfeitos, e agindo de maneira a motiv-los para que tenham a QVT que
merecem.
95
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.
100
APNDICE A QUESTIONRIO APLICADO COM A SUPERVISORA
INDICADOR ECONMICO SALRIOS, BENEFCIOS
1. Os funcionrios da Unicred esto satisfeitos com a remunerao que a

organizao oferece? Por qu?
2. Como a empresa efetua os ajustes de salrios? Esta poltica condiz a que tipo
de aumento por mrito ou por simples reajuste?
3. Na questo salarial, a empresa apresenta-se competitiva com as demais
concorrentes do mesmo ramo de atuao? Como que a cooperativa
consegue mensurar essa informao.
4. Os salrios dos funcionrios esto adequados a funo que exercem?
5. Dentre os diversos benefcios oferecidos pela empresa, qual voc acredita
que os colaboradores consideram o mais importante?
6. Quais os benefcios oferecidos pela Unicred a seus funcionrios?
7. A organizao acredita que os funcionrios esto satisfeitos com os
benefcios oferecidos?
8. A organizao acredita que o funcionrio considera os benefcios como sendo
parte integrante da remunerao?
9. Para a empresa o plano de benefcios considerado capaz de atrair e reter
talentos?
INDICADOR POLTICO - SEGURANA NO TRABALHO, DIREITO DE

TRABALHAR, VALORIZAO DO CARGO
10. A empresa proporciona ao funcionrio o equilbrio entre o trabalho e a vida

pessoal?
11. A organizao acredita que os funcionrios se identificam com o trabalho que
fazem? Por qu?
12. A carga horria adequada para o funcionrio executar as atividades e
tarefas de trabalho?
13. A organizao acredita que haja dificuldades relacionadas aos aspectos
fsicos para que o funcionrio realize o trabalho?
101
14. A empresa disponibiliza equipamentos e materiais necessrios para execuo

de suas atividades?
15. Quais medidas so tomadas dentro da cooperativa para a segurana de cada
colaborador?
16. Dentro da organizao, os funcionrios so tratados e respeitados
igualmente? Existe um bom relacionamento entre gesto e a equipe?
17. Voc acredita que os funcionrios sentem orgulho em trabalhar na
organizao? Por que?
INDICADOR SOCIOLGICO DISTRIBUIO TAREFAS, PODER DE

PARTICIPAO
18. Os funcionrios possuem liberdade para expor suas opinies quando

necessrio?
19. Como a empresa reconhece o potencial profissional e intelectual dos
funcionrios?
20. A empresa tem como prtica realizar aes sociais para a comunidade? Os
colaboradores participam?
INDICADOR PSICOLGICO AUTO REALIZAO
21. Os colaboradores compartilham os seus problemas pessoais dentro da

organizao? Como a empresa se posiciona sobre isso?
22. Qual ferramenta utilizada pela cooperativa para avaliar o desempenho de
seus colaboradores?
23. A cooperativa realiza aes de lazer e integrao para os colaboradores?
24. A cooperativa oferece oportunidade de crescimento e desenvolvimento
profissional? De que forma?
102
APNDICE B QUESTIONRIO APLICADO COM OS FUNCIONRIOS
Perfil do entrevistado
Gnero:
( ) Masculino ( ) Feminino
Idade:
( ) 16 25 ( ) 26 35 ( ) 36 45 ( ) 46 59 ( ) 60 ou mais
Renda
( ) R$1.500,00 R$1.999,99 ( ) R$2.000,00 R$2.999,99 ( ) R$3.000,00
R$3.999,99 ( ) Acima de R$4.000,00
Escolaridade:
( ) Fundamental ( ) Mdio ( ) Superior Incompleto ( ) Superior Completo
( ) Ps graduado
Estado Civil:
( ) Casado(a) ( ) Solteiro(a) ( ) Separado
Filhos:
( ) Sim ( ) No
Cargo de atuao na empresa:

( ) Gerente de Relacionamento ( ) Gerente de agncia ( ) Supervisor
( ) Gerente regional ( ) Caixa ( ) Caixa tesoureiro
Moradia:
( ) Aluguel ( ) Casa prpria ( ) Mora com os pais
Transporte prprio:
( ) Carro ( ) Moto ( ) No possui
Hobbies:
( ) Cinema ( ) Shopping ( ) Praticar o esporte ( ) Leitura ( ) Internet ( ) Viagem
( ) Outros: ________.
INDICADOR ECONOMICO SALRIOS, BENEFCIOS
1- Voc est satisfeito com a remunerao que a empresa oferece?

( ) Muito ( ) Mdio ( ) Pouco ( ) Nunca
2- Voc tem conhecimento da poltica adotada pela empresa para reajustar o

salrio?
103
3- Para voc a empresa apresenta-se competitiva em relao s demais

concorrentes do mesmo ramo de atuao?
4- Sua remunerao est adequada a funo que exerce?

5- Voc est satisfeito com os benefcios que a empresa oferece?

INDICADOR POLTICO SEGURANA NO TRABALHO, DIREITO DE

TRABALHAR E VALORIZAO DO CARGO
6- A empresa proporciona ao funcionrio o equilbrio entre o trabalho e a vida

pessoal?
7- A carga horria adequada para voc executar as atividades e tarefas de

trabalho?
8- As condies de trabalho na sua agncia so favorveis?

9- Voc se sente seguro no ambiente de trabalho?

10- Voc considera que existe um bom relacionamento entre gesto e a equipe?
INDICADOR SOCIOLGICO DISTRIBUIO DE TAREFAS, PODER DE

PARTICIPAO
12- Voc possui liberdade para expor suas opinies na empresa?

13- A empresa realiza aes sociais para a comunidade?

INDICADOR PSICOLGICO AUTO REALIZAO
15- A empresa realiza avaliao de desempenho?

16- A cooperativa realiza aes de lazer e integrao para os colaboradores?

17- A empresa realiza treinamentos e cursos para seu crescimento e

desenvolvimento profissional?
104
18- Voc considera que as condies ambientais de trabalho proporcionam

qualidade de vida e satisfao para o desenvolvimento das atividades profissionais
de forma segura?
105
ASSINATURA DOS RESPONSVEIS
Nome do estagirio
Bruno Ozemir de Souza Junior
Orientador de contedo
Prof. Cristina Pereira Vecchio Balsini
Supervisor de campo
Paola Cristina Cunha
Responsvel pelo Estgio

Prof. Eduardo Krieger da Silva

Qualidade de Vida No Trabalho Na Unicred

Încărcat de

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Qualidade de Vida No Trabalho Na Unicred

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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJA

BRUNO OZEMIR DE SOUZA JUNIOR

Trabalho de Concluso de Estgio

Trabalho de Concluso de Estgio

Trabalho de Concluso de Estgio

Orientadora: Cristina Pereira

e) Responsvel pelo Estgio

c) Setor de Desenvolvimento do Estgio

e) Nome e cargo do supervisor de campo

f) Carimbo e visto da organizao

Palavras-chave: Recursos Humanos. Qualidade de Vida no Trabalho. Modelo de Westley

Quadro 1: Categorias de QVT ................................................................................... 35

Figura 1: Modelo de Gesto de Pessoas .................................................................. 21

Grfico 1: Demonstrativo do Gnero dos Funcionrios ............................................. 71

4.6 Valores ........................................................................................................... 61

funcionrios no ambiente de trabalho, na Regional de Itaja, com base nas variveis

1.1 Objetivo geral

1.2 Objetivos especficos

Segundo Richardson (1989) os objetivos especficos definem aspectos

Apresentar aes de melhorias na qualidade de vida no trabalho dos

1.3 Justificativa da realizao do estudo

As organizaes esto preocupadas com a qualidade de vida de seus

de vida dos colaboradores em relao ao ambiente de trabalho ofertado, podendo

Nesse captulo sero apresentados os conceitos tericos e estudos

2.1 Administrao de Recursos Humanos

Com as diversas mudanas que ocorrem na forma de gerir, atualmente o

Um novo tipo de cliente estar influenciando cada vez mais os

Percebe-se que alm da qualificao da mo de obra importante tambm

Administrao de recursos humanos o setor responsvel pela gesto das

2.2 Gesto de Pessoas

As empresas vm sofrendo grande presso competitiva do ambiente externo,

H um processo contnuo de troca de competncias entre as empresas e os

Figura 1: Modelo de Gesto de Pessoas

Gesto estratgica Planejamento de pessoal

Fonte: Tachizawa (2006, p.18)

A gesto de pessoas sofreu significativas mudanas de paradigma conforme

As mudanas de contexto e o nvel de complexidade do ambiente externo

Figura 2: Objetivos organizacionais e objetivos individuais

Objetivos organizacionais Objetivos individuais

Sustentabilidade Melhores salrios e ganhos

Fonte: Chiavenato (2014, p.07).

H uma troca mtua de interesses entre empresa e pessoas, o primeiro

Para Ribeiro (2006) o profissional de recursos humanos deve ter um perfil de

2.3 Processo de Gesto de Pessoas

Uma organizao precisa atender as necessidades dos clientes obtendo um

Figura 3: Classificao das atividades de Gesto de pessoas

Suprimentos ou Identificao das necessidades de pessoal

Aplicao Anlise e descrio de cargos

Fonte: Gil (2013, p.25)

Pode-se observar na Figura 3 que os processos de RH que so essenciais na

2.3.1 Suprimento ou agregao

Pelo ponto de vista de Gil (2013) o suprimento ou agregao so os

processos definem quem ir trabalhar na empresa, iniciando com a identificao das

como sendo: cadastro de currculos; agncias de recrutamento e seleo;

So os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas iro

2.3.3 Compensao ou Manuteno

Os processos de compensao ou manuteno so utilizados para criar

horas extras, auxilio doena, repouso semanal remunerado, etc.); e os benefcios

2.3.4 Desenvolvimento ou Capacitao

A partir do momento em que a empresa sente a necessidade de desenvolver

2.3.5 Controle ou Monitorao

So os processos utilizados para monitorar e controlar as atividades das