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otras publicaciones de management
sciences for health
Cambridge, Massachusetts
iii
2007 por Management Sciences for Health, Inc.
Todos los derechos reservados.
Los capacitadores y facilitadores pueden fotocopiar los ejercicios, herramientas,
lineamientos, e instrucciones para los participantes sin permiso previo, solamente
para un uso no comercial. Cualquier traduccin, adaptacin, o uso comercial de
cualquier parte de este libro en cualquier forma o medio requiere del permiso
escrito previo del editor.
Las marcas registradas o marcas de servicio utilizadas en este libro y en el CD-
ROM, incluyendo Microsoft, Word y PowerPoint, son de propiedad exclusiva de
Microsoft Corporation. Gerentes que lideran no es un producto de Microsoft Cor
poration, y no est respaldado por dicha firma.
Management Sciences for Health Tel.: 617.250.9500
784 Memorial Drive Fax: 617.250.9090
Cambridge, MA 02139-4613 USA Sitio Web: www.msh.org
ISBN 978-0-913723-17-3
Diagramacin y composicin: Ceallaigh Reddy
Responsable del ndice: Barbara K. Timmons
Foto de la tapa: Center for Communications Programs
RA 971.M3463 2006
362.1068dc22
1 2 3 4 5 6 7 8 9 07 08 09 10 11
autores contribuyentes
Joan Bragar Galer Ann S. Buxbaum
Sylvia Vriesendorp Lourdes De la Peza
Alison Ellis Joseph Dwyer
Michael J. Hall
editores Sallie Craig Huber
Janice Miller Sarah Johnson
Claire Bahamon Riitta-Liisa Kolehmainen-Aitken
Barbara K. Timmons Nicole B. Lubitz
Cary Perry
Gregory Rodway
Steve Sapirie
Karen Sherk
Barry D. Smith
junta internacional de revisin
Abdo Hassan Alswasy Luis Eduardo de Menezes Lima
Consultor de Obstetricia y Ginecologa Secretario Adjunto de Educacin
Hospital Central de Kom Ombo Estado de Cear
Kom Ombo Aswan, Egipto Fortaleza, Brasil
A la memoria del
Figuras viii
Tablas viii
Ejemplos de pases viii
Prlogo ix
Agradecimientos xi
Introduccin xiii
caja de herramientas Recursos para apoyar a los gerentes que lideran 187
vii
viii gerentes que lideran
figuras
figura 1 Modelo de liderazgo y gerencia para obtener resultados 8
figura 2 Marco conceptual de liderazgo y gerencia 14
figura 3 Proceso integrado de liderazgo y gerencia 16
figura 4 Modelo del reto 23
figura 5 Factores a ser considerados al explorar el entorno 30
figura 6 Modelo de hoja de trabajo del plan de accin 42
figura 7 Recompensas de un clima de trabajo positivo 55
figura 8 Causas y efectos del clima de trabajo 56
figura 9 Del escenario al palco: Un cambio de perspectiva 90
figura 10 Cmo cambiar el sistema de salud para cubrir las necesidades locales 126
figura 11 Sectores del sistema de salud 127
figura 12 Modelo de liderazgo y gerencia para obtener resultados 163
tablas
tabla 1 Cambios del lder 3
tabla 2 Competencias de liderazgo 18
tabla 3 Cmo convertirse en un gerente que lidera 19
tabla 4 Formato modelo del plan de accin 42
tabla 5 Aprender con respecto al personal a su cargo 59
tabla 6 Cambie de un lenguaje reactivo a un lenguaje proactivo 68
tabla 7 Cmo distinguir el compromiso del cumplimiento 73
tabla 8 Prcticas clave de liderazgo y gerencia para el gerente de primer nivel 96
tabla 9 Prcticas clave de liderazgo y gerencia para el gerente de segundo nivel 102
tabla 10 Prcticas clave de liderazgo y gerencia para el gerente de tercer nivel 109
tabla 11 Prcticas clave de liderazgo y gerencia para el gerente de nivel superior 117
tabla 12 Papeles que respaldan los servicios de salud eficaces a nivel local 128
tabla 13 Cambios de enfoque a nivel del distrito 130
tabla 14 Cambios de enfoque a nivel central 141
tabla 15 Cambios de enfoque a nivel intermedio 150
tabla 16 Cmo diferenciar entre lo rutinario y lo complejo 164
tabla 17 Factores clave al liderar el cambio organizacional 167
ejemplos de pases
Mejorar la capacidad para responder a un reto: Ejemplo de Guinea 17
Liderar con una visin de lograr resultados: Ejemplo de Egipto 44
Cmo mejorar las relaciones de trabajo, el clima, y el desempeo del grupo:
Ejemplo de Senegal 82
Cmo estimular la voluntad poltica para las iniciativas de salud locales:
Ejemplos de pases seleccionados 136
Cmo reorganizar un Ministerio de Salud para apoyar el desempeo de nuevos papeles:
Ejemplo de Nicaragua 147
Cmo mejorar la moral y el flujo de recursos a travs de las visitas a los distritos:
Ejemplo de Sudfrica 154
Cmo expandir los cambios en la forma de trabajar de los gerentes de servicios
de salud: Ejemplos de pases seleccionados 180
Prlogo
N
o cabe duda de que, en la actualidad, se han dado grandes avances
en el sector salud. Ahora conocemos la forma de salvar millones de
vidas y de reducir el nmero de enfermedades. Contamos, adems,
con personal altamente calificado en todos los mbitos de la medicina y
con redes de servicio cada vez ms extensas y mejor dotadas. La inversin
de recursos en la atencin a la salud es un esfuerzo cada vez ms costoso
que implica destinar miles de millones de dlares en todos los pases a este
sector.
Pero es necesario que todos estos avances en los conocimientos y tecnologas
que se han desarrollado en el campo de la medicina se complementen con
un servicio y atencin mdica de alta calidad. Es innegable el esfuerzo que
han realizado y siguen realizando muchos profesionales de la salud, espe
cialmente del rea de enfermera y medicina, quienes con limitados cono
cimientos y preparacin mdica han obtenido importantes resultados en sus
servicios asistenciales.
sto ya no basta. Ahora es indispensable que los responsables de la admin
istracin de los servicios de la salud ejerzan su responsabilidad con verdadero
liderazgo, lo cual requiere el fortalecimiento y desarrollo de conocimien
tos, habilidades, y competencias muy especficas. Ya no se debe aceptar el
paradigma de que el mejor profesional, sea ste cirujano, internista, u otro
especialista mdico, sea tambin por este mismo hecho un excelente admi
nistrador. Para obtener ms y mejores resultados en la atencin a la salud se
requiere capacidad de liderazgo y gerencia en los administradores de estos
servicios.
Este libro est diseado para que los responsables de la administracin y de
los programas de salud enfrenten con verdadero liderazgo los retos de su pro
fesin; para que mejoren el clima de trabajo en sus instituciones a fin de logar
un mejor desempeo del personal a su cargo; y para que construyan todos los
cambios requeridos para lograr una mejor atencin mdica.
ix
gerentes que lideran
Este libro ofrece una variedad de valiosos, tiles, y probados enfoques y her
ramientas para que los directivos de los servicios de salud lleven a cabo una
administracin ms eficiente. Por otra parte, ser sin duda alguna, un gran
apoyo para la labor de formacin que llevan a cabo las escuelas de medicina y,
entre ellas, la del Tecnolgico de Monterrey.
E
ste manual est basado en 20 aos de experiencia de trabajo con profe
sionales de salud alrededor del mundo en los sectores pblico, privado,
y sin fines de lucro con miras a fortalecer el rendimiento de las orga
nizaciones de salud y mejorar la salud de la poblacin. Inicialmente el trabajo
se concentr en mejorar la gestin de los programas de salud. Bajo el Pro
grama de gerencia y liderazgo (M&L) financiado por la Agencia de los Esta
dos Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID), Management Sciences
for Health se ha estado concentrando en aos recientes en las capacidades de
gerencia y liderazgo de los gerentes y administradores en todos los niveles
del sistema de salud con el fin de lograr mejoras significativas en los servi
cios de salud y mejores resultados en el campo de la salud.
Tomando como base nuestro trabajo previo en temas relativos a la gerencia,
el manual cristaliza la experiencia colectiva con nuestros socios en lo que
respecta a la aplicacin de los conceptos y mejores prcticas de liderazgo y
gerencia. El libro proporciona un vnculo entre dos tipos de experiencia. Por
un lado se encuentran los renombrados lderes e investigadores cuyas ideas
y enfoques proporcionaron la informacin sobre la cul se bas nuestro tra
bajo. Por otro lado estn los gerentes y administradores que prestan la aten
cin sanitaria y deben utilizar estos enfoques de manera cotidiana para lograr
resultados. En este manual, hemos tomado los mejores pensamientos sobre
gerencia y liderazgo y los hemos aplicado a los desafos que los gerentes de
programas de salud deben encarar.
Este manual fue escrito por un equipo de autores y editores interdependi
entes que trabajaron en forma conjunta en todos los aspectos de la redaccin,
edicin, y produccin del libro. Cada uno de los miembros de este equipo
aport con una rica experiencia en liderazgo y gerencia, y todos ellos en su
conjunto sintetizaron la experiencia colectiva de MSH as como la de nuestros
socios alrededor del mundo. Estamos orgullosos de haber producido un resul
xi
xii gerentes que lideran
tado que ninguna persona por s sola hubiera podido lograr por cuenta propia
y haber experimentado el poder del trabajo en equipo.
Tambin nos hemos beneficiado de la amplia experiencia y el pensamiento
crtico de los profesionales de salud alrededor del mundo que trabajan en dife
rentes niveles del sistema de salud tanto a nivel urbano como rural as como
en los sectores pblico y privado. Estamos en deuda con un gran nmero de
gerentes de programas de salud que nos impartieron su experiencia y com
partieron con nosotros sus desafos y xitos. Los ejemplos de los diversos
pases contenidos en este libro constituyen un testimonio del compromiso de
todos ellos para encontrar nuevas maneras de encarar retos difciles y liderar
sus programas de salud tanto en la actualidad como en el futuro.
Deseamos expresar nuestro agradecimiento especial a los miembros de la
Junta Internacional de Revisin por sus revisiones detalladas y su disposicin
para compartir sus conocimientos y experiencia en gerencia y liderazgo de
programas de salud. Tambin deseamos hacer extensivo este agradecimiento
a John Grove de los Centros para el Control y Prevencin de Enfermedades
en Zambia, Benjamn Lozare del Centro de Programas de Comunicacin de
la Facultad de Salud Pblica Bloomberg de Johns Hopkins University, y a
Marc Luoma de Training Resources Group, Inc., por sus revisiones tcnicas y
acertados comentarios.
Estamos en deuda con todos los integrantes del personal de MSH quienes
revisaron cuidadosamente los primeros borradores del manual y nos hicieron
llegar sus comentarios as como los miembros del personal del Programa de
gerencia y liderazgo, que aportaron a travs de su trabajo diario con nuestras
organizaciones asociadas alrededor del mundo. Sus contribuciones basa
das en la experiencia prctica fueron invaluables y sirvieron para mejorar y
depurar el contenido del libro. Agradecemos asimismo a Lourdes De la Peza
por la revisin de la traduccin al espaol y a Barbara Timmons, quin edit
la edicin en espaol. Tambin nos gustara agradecer a Ceallaigh Reddy,
Kristyn Stem, y Sherry Cotaco por su ayuda en la produccin y distribucin
de esta publicacin, as como a Ruby Thind y Nina Breygin por la produc
cin del CD-ROM que acompaa esta publicacin. Christine Rogers estuvo a
cargo de la produccin de la edicin en espaol.
Joseph Dwyer, Director del Programa de gerencia y liderazgo de Manage
ment Sciences for Health, proporcion el liderazgo y un apoyo constante y
decidido para destilar lo mejor de nuestra experiencia en este manual.
Finalmente, deseamos agradecer a Susan Wright, Funcionaria Tcnica de
USAID Asignada al Programa M&L, por su compromiso as como el aliento
y apoyo brindados durante la elaboracin de este manual. Tambin agradec
emos a Barbara Addy de USAID por proporcionarnos gua y experiencia para
el manual. Apreciamos mucho la inversin continua de USAID destinada a
mejorar la capacidad de gerencia y liderazgo de los programas de salud, de
manera que los gerentes de organizaciones pblicas, privadas, y sin fines de
lucro alrededor del mundo puedan lograr su visin de brindar servicios de
salud de calidad, accesibles, y sostenibles para todos.
Introduccin
G
erentes que lideran se inspir en el trabajo que realizan los gerentes de
servicios de salud alrededor del mundo que estn en constante con
tacto con los clientes, gerentes que estn realizando mejoras reales en
el mbito de la salud bajo las circunstancias ms difciles. Este manual consti
tuye un tributo al trabajo que ellos realizan. No se hubiera podido escribir sin
los conocimientos adquiridos gracias a su experiencia.
En todo el mundo, los gerentes y proveedores de servicios de salud encaran
el reto de producir resultados en un entorno cada vez ms complejo. La
reforma del sector salud, las prioridades cambiantes de los donantes, los cam
bios en las necesidades de los clientes, y las nuevas tecnologas requieren que
los gerentes y administradores de todos los niveles asuman responsabilidades
que previamente eran asumidas solamente por el personal de nivel superior.
Adems, el debilitamiento de los sistemas de salud debido a la pandemia
del SIDA y a las nuevas enfermedades emergentes ha acelerado la necesidad de
aprender nuevas modalidades de liderazgo y gerencia para obtener resultados.
A travs de un mejor liderazgo, gerencia, y trabajo en equipo, los gerentes de
las organizaciones pblicas, privadas, y no gubernamentales pueden encarar
estos retos con mayor confianza y liderar a sus equipos con el fin de realizar
cambios significativos en el mbito de la salud.
Gerentes que lideran es una publicacin diseada para ayudar a todos los
gerentes a aprovechar sus habilidades naturales para liderar a otras personas
con el fin de alcanzar metas y lograr resultados. Est destinada a aquellos
gerentes que desean aprender cmo crear una visin compartida de un
futuro mejor as como movilizar personas, equipos, y organizaciones enteras
con el objeto de marcar una diferencia. El manual no separa a los lderes de
los gerentes. Est dirigido a los gerentes que lideran, a cualquier nivel. Este
enfoque est basado en la creencia que las mejoras en la atencin son logradas
por gerentes que lideran y administran bien.
xiii
xiv gerentes que lideran
del sector salud con respecto a los nuevos papeles y responsabilidades en los
diferentes niveles del sistema de salud. El captulo explica cmo estos cambios
afectan el papel que desempean los gerentes y las capacidades que requieren
para desempearse de manera eficaz en los distintos niveles del sistema de
salud. Subraya el cambio que se necesita realizar a nivel central pasando de
un papel de control a uno de servicio, el cambio para el gerente de nivel medio
responsable de la implementacin al papel de planificador, y la importancia
de convertirse en un gerente facultado si est trabajando a nivel local.
Captulo 6: Cmo liderar el cambio para mejorar la salud. Explora lo que
se requiere para liderar los esfuerzos de cambio exitosos ya sea que el cam
bio est relacionado con las prcticas clnicas o gerenciales, los cambios en la
estructura o los sistemas, o los cambios en las polticas o estrategias naciona
les u organizacionales. Resume los ocho factores clave del xito en cualquier
iniciativa de cambio y asesora a los gerentes con respecto a cmo trabajar con
las respuestas de la gente al cambio. El captulo refuerza la importancia de
los sistemas gerenciales fuertes y la adaptacin de estos sistemas para apoyar
los nuevos enfoques y prcticas. Concluye con una discusin acerca de cmo
coordinar con los actores clave con el fin de aumentar progresivamente las
prcticas exitosas tanto dentro como fuera de una organizacin.
Caja de herramientas: Recursos para apoyar a los gerentes que lideran.
Proporciona herramientas probadas en el campo, ejercicios y lineamientos
para apoyar a los gerentes con el fin de que desarrollen sus propias aptitudes
de liderazgo y gerencia as como las de los dems. Cada herramienta o ejerci
cio incluye las instrucciones y el material de distribucin para que pueda ser
empleado inmediatamente en grupos pequeos o grandes.
Bibliografa anotada. Proporciona referencias a los materiales que dieron
forma a nuestro pensamiento y que se utilizaron para elaborar este manual,
as como recursos adicionales recomendados sobre liderazgo y gerencia.
CD-ROM del manual. Un recurso amplio para gerentes y facilitadores.
Incluye la totalidad del manual y la caja de herramientas, as como numerosas
herramientas adicionales y los nmeros previamente publicados de la revista
trimestral de MSH, Actualidad Gerencial, referentes a los temas de gestin
de la salud a nivel internacional. Tambin contiene vnculos con las guas del
programa, los manuales de evaluacin, y las notas de los facilitadores. Todos
estos materiales pueden ser descargados e impresos para ser ledos y utiliza
dos con el fin de capacitar al personal.
Ya sea que usted est supervisando equipos en clnicas rurales o que trabaje
en el Ministerio de Salud o en una organizacin privada, puede utilizar este
manual para desarrollar las capacidades de liderazgo y gerencia del personal
a su cargo y ser un mejor lder y gerente. El manual est diseado de manera
Introduccin xvii
que usted pueda utilizar las secciones que se aplican a sus necesidades, sin
tener que leer el libro en su integridad.
Al aplicar los conceptos y principios presentados en este manual usted
podr ver los resultados. Su programa y organizacin estarn en mejores
condiciones de adaptarse al cambio, los gerentes liderarn a sus equipos de
manera ms efectiva y aumentarn su productividad, y los clientes se benefi
ciarn de servicios de mejor calidad y de una mejor salud. Nuestra esperanza
es que al convertirse en un gerente que lidera, usted se d cuenta de las recom
pensas y logros descritos tan apropiadamente en el Tao del liderazgo:
El nuevo liderazgo no ser provisto por una elite que se haga cargo
sino que surgir de la capacidad que se encuentra al interior de
cada persona. Ser un liderazgo que no presumir de tener todas las
respuestas, sino un liderazgo que busque empoderar a otros.
a nna bel beer el
l e a de r s h i p t h r ough s t r at e gi c p l a n n i n g
C
uando usted lidera adopta una postura para crear un futuro mejor. Sus
acciones demuestran que a usted le importa quin es y qu es lo que
se ha comprometido a lograr. Debe estar claro con respecto a lo que es
importante para usted lo que est dispuesto a arriesgar para lograr resulta
dos duraderos.
La primera pregunta que debe responder es: Qu es lo que realmente le
importa? Qu desea crear para s mismo, su familia, su comunidad, su
organizacin y su pas? Cuando vislumbra un futuro mejor y comienza a
comunicar esa visin a otras personas, usted da el primer paso en una trave
sa de liderazgo.
Liderar es dar un paso al frente, moverse frecuentemente en territo
rio desconocido y correr riesgos. No existen mapas para esta travesa, pero
existen prcticas y valores probados y verdaderos que lo pueden guiar a lo
largo del camino y a pesar de que la ruta constituye un reto, existen muchas
recompensas y grandes alegras al crear con los dems un futuro mejor.
Este captulo ofrece un punto de partida para convertirse en un gerente
que lidera. Ya sea que usted se desempee como un gerente de alta jerarqua
o que sea nuevo en la planta gerencial, este captulo le proporcionar una per
spectiva general de los elementos bsicos que usted requerir para su travesa
elaborando con respecto a los siguientes temas:
gerentes que lideran
Cada uno de estos cinco cambios del lder representa una serie de cambios
Trabaje de
una manera
en la perspectiva, que ocurren cuando uno profundiza en la comprensin
basada en la de s mismo, de los dems y del entorno. Estos cambios le ayudan a alejarse
colaboracin gradualmente de:
Estos cambios no son fciles de lograr o sustentar, debido a que sus pro
Busque apoyo
para realizar sus
pios hbitos, necesidades, y preocupaciones pueden interferir en cualquier
propios cambios momento. Pero si usted est conciente de estos cambios, puede corregirse a
s mismo cuando note que est ocupando su tiempo de manera improduc
tiva, o que est siendo empujado hacia un estado de desesperacin. Usted
puede frenarse cuando sienta la necesidad de culpar a otros o cuando sus pro
pias necesidades interfieran con su preocupacin de lograr un bien mayor. Si
usted tiene aliados que tambin estn haciendo estos cambios, ellos le pueden
recordar cuando usted titubee.
Cuando usted lidera y administra bien, puede lograr esas comunidades salu
dables con las que usted suea. Cul es la diferencia entre el liderazgo y la
gerencia? Cuando usted administra bien, se asegura que los procesos y los
procedimientos, el personal, y otros recursos sean utilizados de una manera
eficiente y efectiva. La gerencia desarrolla operaciones confiables que le sirven
al personal en sus esfuerzos para alcanzar sus metas. Como resultado de ello,
su organizacin puede cumplir de manera consistente lo que est tratando de
hacer.
gerentes que lideran
Las siguientes reflexiones sobre los atributos claves de los gerentes que
lideran fueron obtenidas de los participantes de los programas de desarrollo
del liderazgo ofrecidos por MSH, as como de otras discusiones con los
gerentes de programas de salud en varios pases alrededor del mundo.
Cuando usted lidera bien, empodera a otros para que encaren los retos con
miras a crear el futuro que todos vislumbran. Usted les ayuda a salvar los
obstculos que les impiden alcanzar los resultados deseados y los alienta a
adaptarse a las condiciones cambiantes. Liderar es particularmente impor
tante en pocas de crisis, ya que empodera y alinea a la gente con el fin de
avanzar a pesar de los contratiempos.
c a p t u l o 1 Liderazgo y gerencia para obtener resultados
obstculos y romper las barreras existentes desde hace mucho tiempo para
lograr los resultados deseados.
El captulo 2 trata sobre cmo puede usted trabajar con su equipo para
crear una visin, encarar un reto, y elaborar un plan para lograr resultados.
sistemas
alinear/ implementar gerenciales
movilizar mejorados
hacer
seguimiento
inspirar
y evaluacin
Cuando se aplican las buenas prcticas de liderazgo y gerencia de manera consistente, stas fortalecen la capacidad
organizacional y dan como resultado servicios de alta calidad y un mejoramiento continuo de la salud.
c a p t u l o 1 Liderazgo y gerencia para obtener resultados
A pesar de que los sistemas gerenciales constituyen los cimientos de los pro
cesos confiables, la gerencia por s sola no garantiza resultados. Los gerentes
que cuentan con nuevas herramientas y sistemas a menudo logran los mis
mos resultados que antes, a no ser que lideren a otros a utilizar estos sistemas
tambin, adaptarlos peridicamente para cubrir las necesidades de los clien
tes, y manejar el contexto organizacional en el cul los utilizan.
Prcticas de liderazgo. Los gerentes que lideran bien pueden adaptarse a
Enfoque su
trabajo de
condiciones cambiantes en el entorno y liderar a otros para que tambin se
grupo en servir adapten. Al utilizar sus capacidades de adaptacin, podrn lograr resultados
a los clientes a pesar de las condiciones complejas y los recursos escasos. Ellos estn bien
informados sobre las oportunidades y amenazas. Su direccin para el per
sonal es clara. Las personas y los recursos estn alineados alrededor de una
visin compartida comn, y, debido a su compromiso, los grupos de trabajo
entregan los resultados que los gerentes prometieron.
Para liderar bien, usted debe enfocar la atencin de su grupo de trabajo en
lograr resultados que cubran las necesidades y preferencias de los clientes y
que tambin respondan a los intereses de los actores clave. Con apoyo pleno
de su parte, el personal que est en contacto con los clientes y proporciona
servicios de salud puede aprender a identificar obstculos a la calidad de los
servicios, iniciar las mejoras y servir bien a los clientes. Para mantener su
apoyo, es posible que usted tambin necesite captar el compromiso de los
gerentes de mayor jerarqua.
Cuando usted lidera bien, usted y los otros gerentes:
Integre las
cionales asociados con cada una de las prcticas de liderazgo y gerencia, de
prcticas de modo que usted pueda ver el valor y el resultado esperado al integrar estas
liderazgo y prcticas a su trabajo cotidiano. Al aplicar las ocho prcticas de manera con
gerencia a su sistente, los grupos de trabajo y las organizaciones pueden efectuar mejoras
trabajo cotidiano sistemticamente que fortalecern sus servicios y mejorarn los resultados en
el mbito de la salud.
A medida que aplique las prcticas de liderazgo y gerencia a su trabajo dia
rio, usted tambin puede ayudar al personal a su cargo a desarrollar y utilizar
estas prcticas. Con su grupo de trabajo, usted puede evaluar cun bien las
aplica usted e identificar las que deben ser fortalecidas. Para hacer esto, soli
cite a los miembros de su grupo que reflexionen individualmente sobre cul
es la prctica del marco conceptual ms fuerte y cul es la ms dbil. Poste
riormente usted puede hacer una lista de las prcticas fuertes y dbiles de su
grupo. Es posible que se de cuenta que su equipo necesita mejorar su habili
dad para explorar de manera que pueda tener ms xito al identificar nuevas
fuentes de financiamiento. O es posible que usted decida enfocar la atencin
de su equipo en las prioridades, identificar sus retos clave, y dirigir sus esca
sos recursos hacia una menor cantidad de resultados mejor definidos.
Para aprender ms sobre liderazgo y gerencia y para evaluar sus propias capacidades,
favor busque el ejercicio Comprender las prcticas de liderazgo y gerencia en la caja
de herramientas del manual.
Prcticas que permiten a los grupos de trabajo y organizaciones encarar los retos y lograr resultados
Liderazgo Gerencia
explorar planificar
identifique las necesidades y prioridades de los clientes y fije metas organizacionales y objetivos de desempeo
los actores clave de corto plazo
reconozca los riesgos, tendencias, y oportunidades que desarrolle planes anuales y para mltiples aos
afectan a la organizacin asigne los recursos adecuados (dinero, personas, y
busque las mejores prcticas materiales)
identifique las capacidades y restricciones del personal anticipe y reduzca los riesgos
conzcase a si mismo, al personal a su cargo, y a su R E S U LTA D O S O R G A N I Z A C I O N A L E S
organizacin valores, fortalezas, y debilidades La organizacin tiene resultados definidos, recursos
asignados, y un plan operativo
R E S U LTA D O S O R G A N I Z A C I O N A L E S
Los gerentes tienen conocimientos actualizados, vlidos sobre
sus clientes, la organizacin, y su contexto; ellos saben de qu
manera su conducta afecta a otros organizar
garantice una estructura que prevea la responsabilidad
y delinee la autoridad
asegrese de que los sistemas para la gestin de
enfocar recursos humanos, finanzas, logstica, aseguramiento
de la calidad, operaciones, informacin, y mercadeo
articule la misin y la estrategia de la organizacin respalden el plan de manera efectiva
identifique los retos crticos fortalezca los procesos de trabajo para implementar el
vincule las metas con la estrategia organizacional general plan
determine las prioridades clave para la accin alinee las capacidad del personal con las actividades
cree una imagen comn de los resultados deseados planificadas
R E S U LTA D O S O R G A N I Z A C I O N A L E S
R E S U LTA D O S O R G A N I Z A C I O N A L E S
La organizacin cuenta con estructuras, sistemas, y
El trabajo de la organizacin est dirigido por una misin, una
procesos funcionales para implementar operaciones
estrategia y prioridades bien definida
eficientes; el personal est organizado y est familiarizado
con las responsabilidades y las expectativas de su trabajo
alinear/
movilizar
garantice la congruencia de los valores, la misin, la implementar
estrategia, la estructura, los sistemas, y las acciones diarias integre sistemas y coordine el flujo del trabajo
facilite el trabajo de equipo equilibre las demandas que compiten unas con otras
unifique a los actores clave claves alrededor de una visin utilice datos para la toma de decisiones de manera
inspiradora rutinaria
vincule las metas con recompensas y reconocimientos coordine actividades con otros programas y sectores
Enfocar. Nos reunimos con todos los miembros del equipo gerencial de
salud del distrito e introdujimos el concepto del enfoque. Nos dimos cuenta
que no estbamos en condiciones de sentarnos y priorizar, estbamos
apagando muchos incendios, invirtiendo demasiado tiempo en seminarios
[que no podamos] implementar. Necesitamos [necesitbamos] volver a
enfocar nuestra atencin con el objeto de no desviarnos de nuestro objetivo.
Rehicimos nuestro plan de trabajo, al darnos cuenta de que no estaba bien
dirigido y seleccionamos los temas prioritarios.
Equipo de salud del distrito
inspire
e nc a r e logr e
retos organice r e su lta d o s
enfoque
planifique
implemente
t a b l a 2 Competencias de liderazgo
Competencia Aplicacin
Cree una visin compartida Trabaje con otros para vislumbrar un mejor
futuro y utilice esta visin para enfocar todos
sus esfuerzos
Inicio de su travesa
Nadie puede ser un gran lder a no ser que sienta una alegra genuina por el
xito de las personas que se encuentran debajo de l.
s a m s o n r a j pa n di a n
w o r l d v i s i o n i n di a
n Cmo puede captar a otras personas para que trabajen con usted?
Competencias de liderazgo
n Evale sus competencias de liderazgo. Cules son fuertes y cules
debera fortalecer?
C
omo un gerente que lidera, usted debe encarar retos todos los das.
Tiene que dar respuesta a las necesidades del personal a su cargo as
como a sus superiores, manejar las crisis de abastecimiento de insu
mos, y responder a los brotes de enfermedades contagiosas, y siempre tendr
que preocuparse por los temas relativos al dinero.
Sin embargo, los gerentes que centran su atencin solamente en los temas
de carcter inmediato no estn en condiciones de encauzar su energa y diri
girla hacia su responsabilidad ms importante: liderar a sus grupos de trabajo
para encarar retos y crear mejores servicios para el futuro.
Este captulo se enfoca en la manera de ayudar a su grupo a encarar retos
con el fin de lograr una mejor atencin en el mbito de la salud. Est orga
nizado alrededor del Modelo del reto, que presenta una manera sistemtica
para que los grupos experimenten el impacto directo de la aplicacin de las
prcticas de gerencia y liderazgo para obtener resultados.
Le ayuda a trabajar con su equipo para:
21
22 gerentes que lideran
Imagine una clnica que tiene problemas crnicos con los largos tiempos de
espera de los clientes. Cada proveedor y administrador de servicios tendr su
propia forma de entender el problema y podra responder individualmente
para mejorar el proceso. Pero solamente cuando estas personas logran una
comprensin compartida de las causas del problema y trabajan juntas de
manera unificada y coordinada comienzan realmente a mejorar la situacin.
Entonces podra ocurrir el cambio y los clientes notaran la diferencia. Si
todos trabajan como un equipo para implementar nuevos procedimientos, es
probable que el cambio perdure.
Enmarcar un reto es una de las tareas del liderazgo sobre la que usted
aprender en este captulo. Requiere que usted examine su entorno para com
prender todos los factores que tendrn un impacto sobre los resultados. Le
ayuda a alinear y movilizar a los actores clave para lograr esos resultados. Le
brinda una mejor comprensin de lo que usted debe encarar y lo que necesita
aprender y cambiar. Encarar un reto lo obliga a reflexionar con respecto a sus
actitudes y comportamientos para descubrir cules debe cambiar para poder
lograr resultados significativamente mejores.
El Modelo del reto (Figura 4) ofrece un enfoque sistemtico para trabajar
Encare un reto
a la vez
en forma conjuntacomo un equipo con el fin de identificar y encarar un
reto a la vez y lograr resultados. El modelo lo lleva a travs de un proceso de
desarrollo de un compromiso con una visin compartida que contribuye a la
consecucin de la misin de su organizacin, as como a definir y hacer suyo
un reto, priorizar las acciones para la implementacin, y llevar a cabo el plan
de trabajo para lograr resultados.
Misin
Visin
Rsultat measurable :
Resultado medible:
Acciones
prioritarias
De Gerentes que lideran: Un manual para mejorar los servicios de salud.
Cambridge, MA : Management Sciences for Health, 2007
Obstculos y causas
fundamentales
Situation
Situacinactuelle
actual: :
Reto:
[ Cmo lograremos el resultado deseado a la luz de los obstculos que debemos salvar? ]
24 gerentes que lideran
El Modelo del reto le ayuda a crear el camino hacia la consecucin del resul
tado concentrndose en un reto a la vez: si sta es la misin de nuestra orga
nizacin y sta es nuestra visin, entonces ste es uno de los resultados que nos
acercar a la consecucin de la visin. Como paso siguiente, dada la realidad
actual, stos son los obstculos que debemos vencer y sta es la forma en la que
planeamos lograrlo. Su xito al encarar cada reto inspira a su equipo a apli
car el proceso repetidamente con nuevos retos para seguir avanzando hacia
el logro de la visin. El proceso y la experiencia de aplicar el Modelo del reto
fortalecen al equipo y desarrollan la confianza a nivel de sus miembros de que
ellos pueden realizar un cambio real en la atencin de la salud de sus clientes.
Martin Luther King no dijo, Tengo un plan estratgico. En lugar de ello, grit,
Yo tengo un SUEO! y cre una cruzada.
a nnimo
Liderar un equipo a cualquier nivel significa que usted necesita crear una
visin compartida que indique dnde quiere ir y qu es lo que su equipo o su
programa quiere lograr en el largo plazo. Una visin es importante no sola
mente porque inspira y motiva, sino tambin porque liderar con una visin
ayuda a recordarle por qu est usted haciendo lo que hace. Proporciona la
perspectiva general y la inspiracin para mantener funcionando al equipo
mientras encara y salva obstculos a medida que lucha para lograr los resul
tados deseados.
Cmo . . .
Una vez que usted haya creado su visin, identifique un resultado medible
Defina claramente
su resultado
que quiera lograr. El resultado que usted defina debe provenir de su visin y
deseado debe estar relacionado con las necesidades prioritarias de atencin de salud
en su rea. Puede referirse solamente a un elemento de su visin, pero si usted
puede lograr ese elemento, se acercar ms a su visin.
c a p t u l o 2 Cmo liderar equipos para encarar retos 27
Cmo . . .
n Verifique con todo el grupo para ver si estos tres elementos o frases
corresponden a su visin.
Una vez que usted haya definido su resultado medible, consulte con el per
Capte el compro
miso de los niveles
sonal gerencial de mayor jerarqua, de modo que ellos puedan ver cmo los
superiores resultados que intenta lograr se ajustan a las prioridades del programa o a
las metas de la organizacin. Comunicar sus intenciones tambin ayudar
a los gerentes del nivel superior a comprender la necesidad de recursos en el
momento que usted los solicite as como a determinar si el cambio en la aten
cin de la salud de los clientes justifica los recursos que requiere. Esta etapa
sirve tambin para consolidar el compromiso con el resultado a un nivel
superior y an al nivel ms alto.
Usted tambin deber determinar cul es la situacin actual con respecto al
resultado que identific. Para hacer esto se requiere tener datos e informacin
exacta acerca de los indicadores de salud y las prioridades y objetivos claves
de salud a nivel nacional as como la lnea de base en comparacin con la cul
usted medir sus resultados. La comprensin de la situacin actual aclarar
su reto, le ayudar a definir con mayor exactitud su resultado medible, y le
permitir desarrollar acciones prioritarias para encarar el reto. La siguiente
seccin lo guiar a travs de un proceso de exploracin del entorno externo e
interno de manera que usted pueda comprender mejor su situacin.
Debemos aceptar la vida por lo que realmente es: un reto para nuestra calidad
sin el cul nunca podramos saber de qu estamos hechos, o crecer hasta
alcanzar nuestra estatura completa.
r o b e r t l ou i s s t e v e n s o n
Considere cmo las realidades existentes en el entorno interno y externo contribuirn o constituirn obstculos para
la consecucin del resultado planteado.
c a p t u l o 2 Cmo liderar equipos para encarar retos 31
Fuentes de datos
Usted deber decidir qu fuentes de datos son relevantes para lo que quiere
lograr y que le proporcionarn informacin adecuada sobre el alcance de los
temas y los aspectos relacionados con su resultado. Las fuentes de datos que
usted necesita consultar tambin dependen del nivel en el que usted est
operando, pero stas deberan incluir siempre una revisin de los planes y
las prioridades de salud tanto a nivel nacional como local.
n Los resultados del programa son mejores o peores que los del ao pasado?
Una vez que usted haya explorado los factores externos e internos rela
cionados con el resultado que usted desea lograr, resuma sus hallazgos para
conformar un conjunto de declaraciones que describan la situacin actual. La
situacin actual establece un punto de referencia para medir el avance logrado
una vez que usted comience a implementar su plan.
Una vez que haya identificado los obstculos, usted y su equipo deben deter
Determine
las causas
minar la causa o las causas principales de dichos obstculos con el fin de
subyacentes de saber cmo encararlas. Este proceso se denomina anlisis de las causas fun
los obstculos damentales. Al explorar las causas fundamentales de los obstculos, usted
no solamente comprender mejor los obstculos sino que tambin estar en
condiciones de formular soluciones que encaren el problema subyacente y no
solamente sus sntomas visibles.
Existen muchos mtodos y herramientas para determinar las causas fun
damentales. Escoja cules va a utilizar tomando en cuenta la naturaleza del
problema u obstculo, las habilidades de la persona que lleva a cabo el anlisis,
y la gente involucrada en el anlisis. Dos tcnicas que puede utilizar son el
diagrama de la Espina de pescado y los Cinco por qus.
c a p t u l o 2 Cmo liderar equipos para encarar retos 35
Usted tiene que ensear a los gerentes a enfocar ya que es posible que otras
personas los distraigan y les soliciten que hagan otras cosas. A menudo los
gerentes se pierden por tratar de controlar demasiadas cosas que no producen
resultados.
h u m b e r t o da n ta s
cea r , br asil
Una vez que usted haya evaluado la situacin actual y que haya identificado los
obstculos (y sus causas subyacentes) y despus de haber efectuado los ajustes
necesarios para lograr el resultado deseado, usted est listo para formular su
reto especfico y desarrollar las acciones prioritarias para encarar dicho reto.
36 gerentes que lideran
Su reto principal debera indicar lo que usted quiere lograr a la luz de los
obstculos que ha identificado. Al identificar claramente tanto los resulta
dos que quiere lograr como los obstculos que debe salvar, usted liderar su
equipo para que deje de centrar su atencin en los problemas y se enfoque en
el reto y el resultado deseado.
Para un ejercicio de grupo til, ver Cmo distinguir los retos de los problemas en la
caja de herramientas del manual.
Ejemplo de un reto
Cmo podemos aumentar el uso de nuestros servicios de CAV si los clientes
que necesitan estos servicios no estn acudiendo a nuestras clnicas?
Cmo . . .
Tiempo de implementacin 2 2 1
1 = el mayor tiempo
3 = el menor tiempo
Costo de implementacin 2 3 1
1 = el costo ms alto
3 = el costo ms bajo
Potencial para mejorar la 3 2 2
calidad en el largo plazo
1 = el menor potencial
3 = el mayor potencial
Disponibilidad de recursos 1 3 1
1 = los menos disponibles
3 = los ms disponibles
Total 8 10 5
Cmo . . . (cont.)
Visin
Nuestro centro de salud es conocido por producir excelentes resultados
en trminos del servicio de una manera consistente y la gente de los
alrededores acude al centro en busca de nuestros servicios de alta calidad.
Hemos reducido la diseminacin de enfermedades contagiosas y la gente en
nuestra regin se siente ms saludable y feliz.
Resultado medible
Incrementar el nmero de individuos en el distrito que reciben servicios de
consejera y anlisis voluntarios (servicios de CAV) en un 50% para alcanzar
un promedio de 60 por mes.
Situacin actual
n Solamente 40 clientes usan nuestros servicios de CAV cada mes.
Cmo . . . (cont.)
Reto
Cmo podemos incrementar el uso de nuestros servicios de CAV si los
clientes que necesitan estos servicios no estn acudiendo a nuestras
clnicas?
Acciones prioritarias para encarar el reto
n Sensibilizar a la comunidad con respecto a los servicios de CAV y
otros temas referentes al VIH/SIDA con el fin de alentar a los clientes a
buscar y usar los servicios de CAV.
miento del avance logrado, y medir los resultados. Como mnimo, un plan de
accin debera identificar:
Cronograma
Recursos necesarios
Persona(s) (humanos, financieros,
Acciones responsable(s) materiales) 1er mes 2do mes 3er mes 4to mes
c a p t u l o 2 Cmo liderar equipos para encarar retos 43
Asegrese de tener bien claro desde el principio cmo se ver el xito y cmo
Mida el avance
logrado en
planea usted medirlo. Si usted ha formulado su resultado utilizando la regla
comparacin de los criterios MATER y ha establecido una lnea de base clara, estar en
con los hitos condiciones de realizar un seguimiento y evaluar su avance hacia la conse
de referencia cucin del resultado deseado. Los mecanismos que debe usar para realizar el
seguimiento y evaluacin del avance logrado dependern del nivel al que est
trabajando, la complejidad del resultado deseado, y los recursos disponibles.
Asegrese de presupuestar el costo del seguimiento y la evaluacin.
Si usted se concentra en un resultado de prestacin de servicios en particu
lar, entonces la recoleccin rutinaria y el anlisis mensual o trimestral de las
estadsticas del servicio le permitirn ver si est logrando el avance deseado.
Lo cierto es que usted nunca sabr si ha llegado donde quera llegar si no
mide donde se encontraba al principio y donde se encuentra en la actualidad.
Y recuerde hablar con el personal a su cargo de los cambios reobservados en
su trabajo, porque ver un cambio real constituye una fuente de inspiracin
mayor que los simples discursos motivacionales.
El siguiente ejemplo muestra cmo un equipo de salud increment el uso
de la planificacin familiar aplicando el Modelo del reto.
El anlisis que realizaron los miembros del equipo con respecto a los
obstculos que deban salvar para lograr este resultado enfoc varias
causas fundamentales que estaban impidiendo que un nmero mayor
de mujeres buscaran los servicios y practicaran la planificacin familiar.
Muchas personas tenan conceptos errneos acerca de las inyecciones,
los anticonceptivos orales, y especialmente los DIUs. Existan rumores
muy difundidos de que su religin les prohiba practicar la planificacin
familiar. El equipo identific su reto de cmo incrementar la tasa de uso para
diferentes mtodos de planificacin familiar a nivel de las mujeres en edad
reproductiva a la luz de la mala informacin pblica prevaleciente.
Qu es una falla?
A medida que su equipo trabaja para encarar sus retos e implementar el plan
de accin, asegrese de:
Los retos y el cambio son dos constantes en la vida. Son parte de la naturaleza
as como parte de nuestra vida laboral. Este captulo ha identificado el papel
crtico que desempean los gerentes al liderar a sus equipos para encarar retos
importantes en situaciones complejas.
Al aplicar el Modelo del reto y trabajar con su equipo para realizar un
Encare los retos
uno a uno para
seguimiento del proceso, un paso a la vez, usted brindar a su equipo experi
lograr resultados encia directa en la aplicacin de las prcticas de liderazgo y gerencia y ver los
resultados. Al mismo tiempo, los miembros del grupo adquirirn confianza
para encarar problemas en el futuro, las habilidades para inspirar un com
promiso mutuo, experiencia en la prctica efectiva del trabajo en equipo, y
sobretodo, una oportunidad para ver cmo ellos pueden marcar una diferen
cia en la vida de las personas.
c a p t u l o 2 Cmo liderar equipos para encarar retos 51
Causas fundamentales. Por qu las cosas son as? Pregunte por qu, por
qu, por qu, y por qu.
Reto. Cul es el principal obstculo que usted debe salvar para lograr su
resultado deseado? (Cmo . . .?)
Acciones prioritarias. Cules son los enfoques clave que usted debera
adoptar para encarar este reto? En qu debera centrar su atencin en este
momento?
Apoyar a su equipo. Cmo usar usted las fallas para mejorar la manera
como encara sus retos? Cmo reconocer usted a la gente por sus
esfuerzos?
3 Cmo mejorar el clima de trabajo para
fortalecer el desempeo
C
uando la gente trabaja en un entorno que le brinda apoyo, se esforzar
por producir resultados. Un entorno de estas caractersticas se deno
mina un clima de trabajo positivo. Qu es exactamente el clima de
trabajo y cun importante es para mejorar el desempeo?
El clima de trabajo es el estado del tiempo en el lugar de trabajo. De la
misma manera que las condiciones climatolgicas pueden afectar sus activi
dades cotidianas, el clima de trabajo influye sobre su comportamiento en el
lugar de trabajo. Un buen clima de trabajo puede mejorar los hbitos labo
rales de una persona, en tanto que un mal clima puede erosionar los bue
nos hbitos de trabajo. Lo que es an ms importante, un clima de trabajo
positivo motiva al personal y mantiene esa motivacin as como un alto
rendimiento (Litwin y Stringer 1968, Stringer 2002).
Este captulo trata sobre los elementos que contribuyen a lograr un clima
de trabajo positivo. Se concentra en lo que los gerentes de todos los niveles
pueden hacer para crear y mantener un clima de trabajo positivo para los
grupos de trabajo ayudndoles a:
53
54 gerentes que lideran
Clima de trabajo
desempeo
clima de trabajo capacidades y
motivacin mejorado en el
positivo esfuerzo adicional
trabajo
n lleno de energa?
n con poder para actuar?
n emocionado?
n motivado?
prcticas y competencias de
liderazgo y gerencia
De Gerentes que lideran: Un manual para mejorar los servicios de salud.
Cambridge, MA : Management Sciences for Health, 2007
clima de trabajo
motivacin del
personal
desempeo
Una gerente podra desarrollar un clima que difiera de las normas culturales
prevalecientes. Ella podra alentar la participacin y desarrollar un
sentido de responsabilidad colectiva en su grupo de trabajo en tanto que
la organizacin se caracteriza por una definicin estricta de los papeles,
la toma de decisiones autoritaria, y una actitud displicente como si dijera
ese no es mi trabajo. En esos casos, la gerente puede esperar que surjan
presiones a nivel del resto de la organizacin para que se cumplan las
normas y tendr que manejar la tensin existente entre la cultura y el clima.
Cuando eventualmente produzca resultados que satisfagan a los gerentes de
mayor jerarqua, es probable que ella sienta menos presin.
58 gerentes que lideran
conozca al personal
conzcase a s mismo
l sabe como pedirnos que hagamos las cosas bien, an aquellas cosas que no
sabemos que podemos hacer, y nos brinda el apoyo para hacerlo. l empuja
a las personas a hacer algo que piensan que no pueden hacer, pero nunca las
empuja a hacer algo en lo que fracasaran. Nos infunde la confianza necesaria
para que tratemos de hacerlo.
Una de las cosas que ella cambi es la atencin a las relaciones personales
con la gente a todos los niveles del departamento, empleando los nombres de
pila e invitando a las personas a conversar en su oficina. Ella siempre trata de
involucrar a la gente estableciendo contactos personales.
Conclusin
la opinin o decisin
final a la que lleg
Interpretacin
los significados y
suposiciones que aadi
Datos seleccionados
lo que observ
o en que decidi enfocar
Datos observables
lo que la gente realmente
dijo o hizo
Fuente: Adaptado de Argyris 1982 en The Fifth Discipline Fieldbook por Peter M.
Senge, Charlotte Roberts, y col., 1994 por Peter M. Senge, Charlotte Roberts, Richard
B. Ross, Bryan J. Smith, y Art Kleiner. Utilizado con permiso de Doubleday, una
divisin de Random House, Inc.
responda constructivamente
Una vez que escuche y comprenda claramente lo que el personal le est dici
endo, estar en mejor posicin para responder de una manera que los ayude.
La forma en la que ellos reciben su retroalimentacin depende en parte de la
manera que usted la entrega. Cambios simples en su estilo de comunicacin
pueden aclarar las expectativas, levantar la moral, y proporcionarle a la gente
nuevas maneras de manejar las situaciones de las que se quejan.
Proporcione retroalimentacin especfica. Proporcionar retroalimen
tacin til constituye un gran motivador del desempeo. Usted puede refor
68 gerentes que lideran
zar la accin constructiva de una persona dejndole saber lo que usted apre
Piense en la ci especficamente de su accionar. Por ejemplo, podra comentar, Me gust
forma que la formas en la que organiz la agenda de la reunin y control el tiempo.
proporciona Logramos hacer todo lo que necesitbamos y terminamos temprano.
retroalimen Por otro lado, una retroalimentacin crtica, mal dada, puede hacer que
tacin las personas se resientan y se sientan desvalidas. Al proporcionar retroalimen
tacin constructiva al personal, debe evitar decir Usted siempre hace . . .. En
lugar de ello, debe identificar la accin especfica que le molesta e indicarle de
qu manera le afecta personalmente as como al trabajo del grupo y solicitar
una accin diferente.
Equilibre lo negativo con lo positivo. Cuando d comentarios crticos con
respecto a un desempeo deficiente, puede equilibrarlos con comentarios
positivos. En reuniones y en conversaciones informales, preste atencin a la
frecuencia con la que usted comparte las cosas que le gustan del trabajo del
personal a su cargo y con qu frecuencia enfoca los aspectos que desea que las
personas mejoren. Un estudio de equipos exitosos encontr que sus conver
saciones incluan, en promedio, cinco comentarios positivos por cada comen
tario negativo (Gottman 1994).
Este equilibrio es especialmente importante si su grupo sufre de una moral
Sea genuino
a travs de
baja y usted tiende a criticar. Considere disminuir sus comentarios crticos y
comentarios aumentar la retroalimentacin positiva al personal. En discusiones referentes
positivos al desempeo, si usted comienza con comentarios genuinamente positivos, es
y crtica menos probable que el personal se ponga a la defensiva y es ms probable que
constructiva acepte sus sugerencias. Tambin aliente a los miembros del personal a propor
cionarse retroalimentacin positiva unos a otros cuando su trabajo debe ser
elogiado. Sin embargo, la retroalimentacin positiva para un trabajo medio
cre es deshonesta y puede alentar un trabajo persistentemente mediocre o an
generar cinismo.
Debo Prefiero
Debera? Lo har
Fuente: Stephen R. Covey, The 7 Habits of Highly Effective People: Restoring the Character
Ethic, p. 78, texto adaptado (Edicin Fireside, 2004).
c a p t u l o 3 Cmo mejorar el clima de trabajo para fortalecer el desempeo 69
reavive su compromiso
La confianza constituye la base de todo lo que los gerentes exitosos hacen con
La confianza
mutua
sus grupos de trabajo. La confianza es esencial para el intercambio de infor
depende de macin, la resolucin de problemas, el xito de los equipos, el disfrute, y la pro
la integridad ductividad. Ser digno de confianza significa que otros confan voluntariamente
en usted debido a su integridad, habilidad y carcter. El desempeo del equipo
depende de la confianza mutua entre usted y los integrantes de su equipo.
Pero toma tiempo construir y mantener la confianza. Si todava no saba
esto intuitivamente, piense en alguna persona en la que confa. Qu ha hecho
para ganarse su confianza? Hay cosas que usted puede hacer para construir
confianza y mantenerla en pocas que ponen a prueba su determinacin (ver
el siguiente cuadro).
Para reflexionar acerca de la confianza que se puede tener en su persona o para
identificar las caractersticas que ganan la confianza de sus colegas, puede consultar
el ejercicio Cmo inspirar desarrollando confianza en el trabajo en la caja de
herramientas del manual.
72 gerentes que lideran
n evite el chisme
n mejore su competencia
n mensajes consistentes
El compromiso proviene del interior de una persona. Usted hace algo porque le
importan los resultados. El cumplimiento, por otro lado, est motivado por algo que
se encuentra fuera de su persona: la necesidad de cumplir con requisitos externos.
Usted lo hace porque tiene que hacerlo.
Para empezar:
n Establezca normas claras. Vincule claramente las metas y principios
especficos con las recompensas y reconocimientos (por ejemplo, con
un aumento o bono anual al mrito, o con oportunidades de asistir a
conferencias).
n Qu se ha comprometido a lograr?
n Espere hasta que otra persona diga lo que usted quiere decir (y si
nadie lo hace, usted puede decirlo).
n Aprenda a decir No s.
La herramienta est diseada para ser resuelta por todos los miembros de
un grupo de trabajo. Consiste de 10 tems. Ocho de estos tems, validados
a travs de una evaluacin, miden los elementos del clima de un grupo
de trabajo. Los ltimos dos tems evalan las percepciones de calidad y
productividad del grupo de trabajo. Cada miembro del grupo califica estos 10
tems empleando una escala del 1 al 5. Los tems son:
Diariamente uno se deja llevar por el poder que tiene de cambiar la calidad de
vida de nuestra gente, simplemente al crear un espacio para las iniciativas e
innovaciones. Lo que me inspira es el nivel de compromiso y determinacin que
mi equipo posee y su entusiasmo para agregar valor a lo que estamos haciendo
en Sudfrica.
dr . s i p h i w o s ta m p e r
de pa r ta m e n t o de s a lu d
p r o v i n c i a de l c a b o o r i e n ta l , s u d f r i c a
Mejor comunicacin entre los miembros del equipo. Al final del programa
de cuatro meses, los participantes dijeron que estaban en condiciones
de escuchar mejor y ponerse en los zapatos de otras personas.
Experimentaron un mejor control sobre sus emociones, especialmente el
enojo, de modo que al encarar un conflicto, se mantenan calmados. Podan
actuar exitosamente como mediadores para evitar que el conflicto escalara.
Los participantes compartieron mucho ms informacin con su equipo que
en el pasado. Uno de los participantes resumi esto al decir Ahora somos
ms receptivos, tolerantes y abiertos.
con nuestra propia fortaleza ya que nos dimos cuenta que casi todas las
soluciones se encuentran en nuestras manos.
Clima de trabajo mejorado. Las calificaciones de la evaluacin del clima de
trabajo antes y despus del programa tambin indicaron que los equipos
perciban un clima de trabajo mejorado. Entre otras cosas, los cambios
significaron un aumento en la confianza mutua.
n Cules son las cosas ms fciles que usted puede hacer para mejorar
el clima de trabajo de su grupo? Las que generaran el mayor reto?
Qu reas requieren de apoyo de los niveles superiores? Qu puede
usted hacer por cuenta propia?
C
uando alguien asciende a un cargo ms alto al interior de una orga
nizacin, esta progresin se denomina transicin de liderazgo. La gente
tiende a pensar que las transiciones de liderazgo ocurren solamente
en el nivel ms alto de una organizacin cuando el jefe de la organizacin se
retira y es remplazado por una persona nueva. Sin embargo las transiciones
de liderazgo ocurren en todos los niveles de una organizacin, cada vez que
las personas ascienden de un nivel al siguiente. Estas transiciones aumentan
el alcance de la responsabilidad de una persona por el desempeo de seccio
nes cada vez ms grandes de la organizacin.
El presente captulo explora la manera en la que cambia el papel que usted
desempea a medida que asciende en la jerarqua de la organizacin. Se apoya
en las habilidades necesarias para desarrollar un clima de trabajo positivo y
alentar un desempeo slido del equipo, y muestra cmo deberan aplicarse
estas habilidades en cada nivel gerencial. Exploraremos cuatro niveles tpicos
de esta transicin:
n convertirse por primera vez en un gerente que lidera: Primer nivel;
n avanzar de la gerencia de un equipo a la gerencia de otros gerentes:
Segundo nivel;
n convertirse en un gerente de mayor jerarqua: Tercer nivel;
n liderar y administrar en el nivel superior: Cuarto nivel.
87
88 gerentes que lideran
Este captulo tambin elabora con respecto al papel importante que desem
pean los gerentes de todos los niveles en lo que respecta a la preparacin de
sus subalternos para que se conviertan en gerentes competentes que lideran,
de manera que exista un flujo constante de personas calificadas en el canal
para que asuman papeles cada vez ms complejos y de mayor jerarqua dentro
de la organizacin.
tareas con las que se sienten ms cmodos, que tienden a ser tareas de nivel
inferior. Como supervisor, es funcin del gerente preparar al personal de los
niveles inferiores para que asuman nuevas responsabilidades gerenciales y de
liderazgo, y una vez que estas personas sean ascendidas, apoyarlas de manera
que puedan desempearse bien en el nuevo papel que han asumido.
Nivel
Tercer superior
Segundo nivel
Primer nivel
nivel
Nunca me propuse ser lder; comenc por ser un buen trabajador. Me propuse
aprender y ser liderado por personas que supieran ms que yo de modo que yo
pudiera aprender de ellos.
dr . p e t e r m ug y e n y i , di r e c t o r e j e c u t i vo
c e n t r o de i n v e s t i g a c i o n e s c l n i c a s c o n j u n ta s, ug a n da
Considere esta historia de Mara de Souza, una enfermera exitosa que fue
ascendida a gerente de la unidad en la que sola trabajar. No importa cun
respetada fuese ella como excelente enfermera o cun buenas fuesen sus
habilidades clnicas, si un miembro de su unidad no es productivo o presta
servicios que no cumplen con las normas de calidad, esta persona se convierte
en su problema. Mara es responsable de los resultados de toda la unidad,
no solamente de su propio trabajo o del trabajo de algunas personas cuyo
desempeo es extraordinario. Cuando el personal a su cargo carece de los
recursos necesarios, Mara es ahora responsable de resolver el problema.
nuevas prioridades
Para lograr el xito deseado en este nuevo papel que desempea, usted tam
bin deber realizar un cambio en la forma que canaliza su energa y cmo
utiliza su tiempo. Ahora tiene que prestar mayor atencin y valorar el xito de
Amplie su los dems y anteponerlo a su propia necesidad de ser visto como un proveedor
perspectiva de servicios exitoso. Tiene que estar disponible y ser accesible para el personal,
escuchar sus necesidades, proporcionarles retroalimentacin con respecto a
su desempeo, y brindarles coaching para que sean ms exitosos.
Si usted lidera un equipo compuesto por personas que representan varias
especialidades y funciones (salud materna e infantil, planificacin familiar,
supervivencia infantil, enfermedades infecciosas, nutricin, y otras), tambin
debe prestar a cada uno de ellos tanta atencin como sola darle a su propia
especialidad. Este cambio no es fcil, especialmente si usted siempre crey
que su especialidad o sus habilidades eran ms importantes que las de los
dems.
nuevas relaciones
En este cargo usted tendr que aprender muchas cosas nuevas a medida
Hable con gente
influyente tanto
que establece relaciones con otras personas fuera de sus pacientes o clientes.
dentro como Debe aprender:
fuera de su
organizacin n con quin hablar a nivel de la comunidad, el gobierno, y el sector
privado;
n qu influencia ejercen esas personas sobre las dems y particular
mente sus clientes;
n cules son las diferentes agendas polticas y cmo reconciliar esas
agendas con las metas de su organizacin o programa.
Si usted vive en un rea rural remota, invertir la mayor parte del da con
el personal a su cargo. Si anteriormente ellos eran sus pares, tendr que crear
nuevas relaciones con ellos que sean tanto a nivel de colegas como basadas
en el apoyo, sin negar que ahora usted sea tambin el supervisor de todos
ellos. Este cambio ser particularmente difcil si anteriormente existan cier
tos celos con respecto a su ascenso o si su ascenso fue objetado.
colegas. Ahora, como lder de un equipo, su xito se mide por el xito logrado
por todo su equipo.
A este nivel, usted se responsabiliza de ayudar a cada miembro de su
equipo para que realice bien su trabajo as como apoyar las buenas relaciones
entre los miembros del equipo de manera que usted pueda alcanzar sus metas.
An si usted realiza todas sus tareas de una manera oportuna y stas son de
alta calidad, si el resto de su equipo (o una sola persona del equipo) no se
est desempeando bien, entonces es funcin suya trabajar con ellos a nivel
individual para desarrollar sus fortalezas y asegurarse que todo el equipo se
desempee bien.
En esta etapa de la transicin generalmente usted seguir realizando su
antiguo trabajo de atencin directa a los pacientes y realizar ciertas tareas
adicionales. Pero ahora tambin deber:
Para que pueda navegar exitosamente a travs de esta transicin, usted deber
desarrollar las siguientes habilidades y sentirse cmodo emplendolas:
Organizar el trabajo. A menudo denominada diseo del trabajo, la orga
Cmo
disear y
nizacin del trabajo es la habilidad para relacionar una (nueva) tarea con las
asignar fortalezas de los miembros individuales del equipo. Para hacer esto se requi
tareas ere comprender las tareas particulares y las habilidades necesarias para reali
zar cierto trabajo y decidir quin tiene mayores oportunidades de lograr xito
en esas tareas. Por ejemplo, si usted se entera que est circulando un rumor
que proyecta una imagen desfavorable de su clnica, debe encontrar la fuente
del rumor y posteriormente reconstruir la confianza a nivel de la comunidad.
Si usted cree que no est en condiciones de resolver este tema, entonces debe
disear una tarea y encontrar a la persona correcta para que la implemente.
Delegar. Delegar es la habilidad para transferir informacin, autoridad, y
recursos a un miembro del personal, pero mantener la responsabilidad total
por los resultados. Delegar no es lo mismo que abdicar o transferir el tra
bajo al personal y despus echarlo al olvido y no prestarle mayor atencin. Al
sostener reuniones y discusiones habituales en las cuales usted examina el
avance logrado y encara los retos, puede construir confianza y desarrollar las
habilidades de su equipo para resolver problemas. Este seguimiento tambin
c a p t u l o 4 Cmo subir la escalera del liderazgo 95
mejorar la confianza que usted tiene en la capacidad del personal para tomar
buenas decisiones.
Reclutar personal. Esta habilidad se refiere a la seleccin o contratacin de
las personas idneas para un puesto de trabajo. Debe prestar atencin a los
aspectos relativos a la cultura de su unidad (cmo hacemos las cosas aqu)
y la cultura de la organizacin en general. Si tiene la autoridad para contratar
personal nuevo, tendr que resistir a la urgencia de contratar personas que se
parezcan mucho a usted, as como la tentacin de contratar amigos, parien
tes, o personas con antecedentes o inclinaciones polticas similares. Contratar
gente con diferentes antecedentes enriquece el lugar de trabajo, siempre
y cuando todos ellos sean competentes para realizar sus tareas y usted sea
capaz de manejar la dinmica del equipo. Debe saber claramente cules
son los requisitos y habilidades que est buscando para determinado cargo.
Contratar personas que no sean aptas para realizar las tareas les har dao
tanto a ellas como a usted, y perjudicar el desempeo de su equipo y posible
mente afectar su reputacin.
Establecer conexiones en red. La habilidad para encontrar y alimentar
Establezca
conexiones en
relaciones con personas y grupos tanto dentro como fuera de su lugar de tra
red con otras bajo, incluyendo personas que ocupan cargos jerrquicos en la organizacin,
personas para constituye el arte de establecer conexiones en red. Para establecer conexiones
captar apoyo en red efectivas es necesario que usted comprenda la estructura gerencial de
su organizacin, programa, o divisin y que sepa cmo conectarse y conectar
a su equipo con las personas que estn en las esferas del poder. Estar conectado
le permite obtener la informacin y los recursos que usted necesita. Si usted
se encuentra lejos del centro, tiene que trabajar arduamente para mantenerse
conectado y comunicarse regularmente con otras personas que se encuentran
alejadas de su lugar de trabajo.
Establecer conexiones en red tambin puede ser til para proporcionar
apoyo psicolgico. En un lugar donde las mujeres raras veces ocupan cargos
de autoridad, podra ser til buscar otras mujeres en cargos similares para
que puedan apoyarse entre s. En algunos lugares, podra ser til establecer
conexiones en red con la comunidad de negocios o grupos como el Club de
Rotarios. Sus relaciones son a menudo tan importantes como la autoridad de
su cargo cuando se trata de que las cosas se hagan.
Para tener xito como gerente de primer nivel usted deber incorporar las
prcticas de liderazgo y gerencia que encaran los elementos del horizonte
de tiempo, las prioridades, relaciones, tareas, y habilidades. stas pueden
estar organizadas de acuerdo con las prcticas clave del Modelo de lide
razgo y gerencia para obtener resultados que se presenta en el captulo 1. La
Tabla8 contiene una lista de las prcticas de liderazgo y gerencia que son tiles
para la transicin del primer nivel. Solicite a su supervisor que le proporcione
96 gerentes que lideran
Prctica Qu hacer
seales de descarrilamiento
tanto, es importante que el supervisor del gerente preste atencin a los desca
rrilamientos potenciales y proporcione apoyo, de manera que el gerente pueda
enmendarlos. Como hacen notar Charan y sus coautores, cuando ocurren
descarrilamientos, el canal se tapa con personas que han sido ascendidas pero
que no son capaces de administrar y liderar en los niveles superiores. Estos
cuellos de botella son cada vez ms difciles de despejar.
Es posible que usted haya sido ascendido a este nivel gerencial porque es un
clnico extraordinario: tiene buenos antecedentes de haber prestado servicios
de calidad. Posee habilidades clnicas slidas y es visto como un ejemplo de
proveedor de servicios que la organizacin o programa necesita. Desafortu
nadamente, la prestacin de servicios ya no constituye la mayor parte de su
trabajo.
A este nivel, para anticipar las necesidades de otros niveles necesita ampliar
Planificacin
estratgica
su horizonte de tiempo a aproximadamente tres aos. Planificar y pronosticar
en el segundo las actividades solamente para un ao es muy diferente a tener que plani
nivel ficar y pronosticar las actividades y requerimientos para los prximos tres
aos. Para planificar con tanta anticipacin, necesita saber ms con respecto
al contexto estratgico ms amplio dentro del cual opera su programa, iden
tificar las tendencias ms alejadas, y buscar sinergias y oportunidades. sta
es precisamente la razn por la que usted debe abandonar la pista de baile, de
manera que pueda ampliar su perspectiva y ver todo el escenario.
Prctica Qu hacer
seales de descarrilamiento
n No identificar las seales que muestran que el lder de una unidad est
retrocediendo para actuar solamente como un proveedor de servicios
n No delegar tareas
n Incapacndad de las unidades a su cargo para producir resultados o
implementar planes
A menudo la transicin a este nivel de liderazgo significa que usted est reali
zando una transicin para convertirse en miembro del equipo gerencial en su
lugar de trabajo o a nivel de la organizacin. Como gerente de mayor jerar
qua o director de un programa, usted ya no es responsable de una pequea
parte especializada del trabajo de la organizacin; ahora es uno de los respon
sables de tomar decisiones a nivel organizacional. El pensamiento estratgico
es imperativo ya que requiere que deje de lado las lealtades profesionales o
funcionales y produzca resultados que promuevan directamente la reputa
cin, el rendimiento financiero, y la sustentabilidad de la organizacin.
Uno de los cambios ms importantes a este nivel es que usted debe tomar
Sintase
cmodo
decisiones con informacin menos que perfecta. No solamente debe determi
al tomar nar si la informacin que tiene es correcta o confiable, sino que tambin debe
decisiones saber dnde encontrar informacin adicional y cmo interpretar la infor
macin que encuentra. Los evaluadores saben muy bien que se puede mold
ear la informacin para adecuarla a las necesidades y motivos particulares
de la persona que la suministra. Ninguna de las divisiones o departamentos
que estn a su cargo querr verse mal, y los datos pueden ser presentados de
manera que resalten solo las buenas noticias y oculten las malas.
Para manejar el reto de tomar decisiones basadas en datos inconsistentes
o incompletos, usted debe demostrar un alto grado de madurez y buen juicio.
Debe ser humilde y reconocer que no tiene todas las respuestas y debe encon
trar informacin objetiva y sentirse cmodo al tomar decisiones basadas en
informacin parcial.
Con esta transicin usted sube a otro palco, que le permite ver una mayor
Concntrese
en la sustenta
parte del entorno y menos de las actividades especficas de la pista de baile.
bilidad Como director de un programa o gerente de mayor jerarqua, su horizonte de
tiempo se ampla a cinco aos. Este es el rango de planificacin que el equipo
c a p t u l o 4 Cmo subir la escalera del liderazgo 105
Tambin debe ver las maneras en las que podra contribuir al xito de las otras
divisiones, como los laboratorios y farmacias. Este trabajo es muy diferente
al que tena antes como director del hospital, en el cual el xito de su hospital
gozaba de prioridad sobre cualquier otra cosa.
106 gerentes que lideran
Las personas que lideran a este nivel pueden lograr un cambio significativo
D ejemplo de un
comportamiento
al modificar la manera en que trabajan juntas y al apoyar sistemas y pro
constructivo cesos que contribuyen al xito de todo el programa o sistema. Pueden dar un
ejemplo de humildad y mostrar una mente abierta a medida que enfocan su
atencin en las conversaciones referentes al bien comn, en lugar de velar por
los intereses de uno u otro grupo. Al ver todo el conjunto, pueden identificar
en qu lugar existen bloqueos o competencia por los recursos, encarar los
obstculos, y asignar los recursos apropiadamente.
A este nivel, vemos frecuentemente la designacin de personas que han
pasado la mayora de su vida profesional como contribuyentes individuales
para que ocupen altos cargos de liderazgo. Esas designaciones no son tan
infrecuentes, ya sea como parte del proceso poltico o debido a que el canal
Fomente
el xito
interno no produjo suficientes candidatos. Asumir este papel de gerente de
colectivo mayor jerarqua puede constituir un reto particularmente grande para una
persona si no tiene prctica en fomentar el xito colectivo y el apoyo mutuo,
no valora mucho la importancia del esfuerzo del equipo, y no reconoce la
importancia de los buenos procesos para producir buenos resultados.
n El arte de escuchar
Prctica Qu hacer
n Una tendencia a aislarse de todo contacto con las personas que hacen
el trabajo (en el campo)
seales de descarrilamiento
Estoy conciente de que ser un lder no constituye una meta en s, sino un papel
cuyo propsito es transformar la sociedad.
e dua r d o j av i e r b a l d o m a r
c o n s e j o de s a lu d ru r a l a n di n o, b o l i v i a
un cambio de prioridades
Ahora usted debe prestar atencin al xito de todas las divisiones y programas
que componen su organizacin o ministerio y hacer todo lo que pueda para
ayudarlas a lograr el xito deseado. Esto no significa insistir en los resultados
Mantenga el de los grupos de trabajo que estos gerentes lideran, ya que esa es su respon
ducto lleno sabilidad. Para algunas personas este cambio es difcil, debido a que estn
con nuevos acostumbradas a responsabilizar a los grupos por los resultados logrados. En
lderes
lugar de sto debe asegurarse que los gerentes de mayor jerarqua que estn
a su cargo sean todos gerentes de primera clase que lideran y que, cuando
estn listos para seguir avanzando o subiendo, existan buenos reemplazos
esperando en el canal. El xito de los gerentes determinar en gran medida
el xito o fracaso de su organizacin y por lo tanto, debera ser una fuente de
gran preocupacin para usted.
n ignorar las cosas obvias (temas que todos conocen pero que no pueden
ser discutidos abiertamente);
Fuente: Basado en The Enemies of Trust por Robert M. Galford y Anne Seibold
Drapeau, Harvard Business Review, febrero de 2003
114 gerentes que lideran
Las exigencias son muchas al nivel superior. Muchas personas dentro y fuera
de la organizacin necesitarn reunirse con usted. Debe ser muy diestro en
todas las prcticas de liderazgo y gerencia (ver la Tabla 11) y sentirse cmodo
al trabajar con gerentes que estn liderando a otros niveles para poder lograr
Represente los
valores de la
resultados. Su situacin al interior de la organizacin aumenta su influencia
organizacin sobre el entorno de trabajo y el impacto que sus valores y estilo de trabajo
tienen sobre los dems. Como una persona que debe dar ejemplo a otros,
usted ser sometido a un escrutinio, de manera que practicar la transparencia,
la honestidad, y la integridad reforzar los valores organizacionales e inspi
rar a otros a seguir su ejemplo.
seales de descarrilamiento
Prctica Qu hacer
n Otorgar una prioridad baja a los aspectos del proceso (cmo se hacen
las cosas) que con el tiempo afectarn los resultados del negocio
Debido a la influencia que los gerentes y lderes de nivel superior tienen sobre
toda la organizacin o el ministerio, la transicin del liderazgo al nivel ms
alto es de crucial importancia. Si las organizaciones prestan atencin a la
c a p t u l o 4 Cmo subir la escalera del liderazgo 119
transicin del liderazgo en todos los niveles, surgirn gerentes que lideran
con mejores niveles de competencia en cada transicinllenando as el canal
con varios candidatos slidos para ocupar el cargo ms alto. Este canal de
liderazgo sirve a toda la organizacin y reduce la necesidad de recurrir a fuen
tes externas para encontrar un sustituto adecuado para el ejecutivo principal.
Ante la ausencia de un canal de liderazgo adecuadamente llenouna reali
dad en muchas organizacionesla transicin del liderazgo al nivel ms alto
puede tornarse en una experiencia traumtica, especialmente si el lder que
est de salida es el fundador. Los elementos de propiedad, un apego emocio
nal profundo a la organizacin, y la fusin de la identidad del fundador con la
de la organizacin tienden a complicar el trabajo de encontrar un sucesor, que
tendr la tarea imposible de obtener logros de una manera nueva y al mismo
tiempo preservar algunas costumbres antiguas. En el sector pblico, las con
sideraciones de carcter poltico crean una situacin igualmente difcil.
Para recursos adicionales sobre cmo administrar y liderar las transiciones del
liderazgo al nivel ms alto, favor hacer referencia a Cmo planificar la sucesin del
liderazgo y Cmo evitar errores comunes al reclutar nuevos lderes en la caja de
herramientas del manual.
Reflexionar con respecto a los cambios que hizo. Cuando hizo su ltima
transicin, se dio cuenta que tuvo que realizar un cambio en el horizonte de
tiempo, las prioridades, las relaciones, y las tareas? Si as fue, cules fueron
las ms fciles de manejar y cules fueron las ms difciles? Si no lo hizo, al
examinar este aspecto retrospectivamente poco tiempo despus, puede
identificar algunos cambios que debera haber realizado pero que no lo hizo?
Ha habido algunas consecuencias porque estos cambios no ocurrieron?
c d i g o de l g o b i e r n o l o c a l de l a s f i l i p i n a s de 19 91
G
randes transformaciones en el sistema de salud han creando nuevos
retos para los gerentes. Tres cambios de amplio alcance implementa
dos en el transcurso de la ltima dcada han alterado la manera en la
que los pases prestan y financian los servicios de salud. En primer lugar, los
gobiernos centrales se estn alejando de la prestacin de servicios y ahora se
encargan de supervisar la atencin y financiar los servicios de salud a travs
del seguro de salud. En segundo lugar, los ministerios de salud estn descen
tralizando sus sistemas de salud, de modo que las provincias, los distritos,
y las organizaciones no gubernamentales tomen sus propias decisiones con
respecto a las intervenciones en el mbito de la salud y la mezcla de servicios.
En tercer lugar, la demanda de servicios de salud est aumentando, especial
mente los servicios relacionados con el VIH/SIDA.
Estas condiciones cambiantes significan que usted debe examinar el papel
que desempea su nivel jerrquico en la prestacin de servicios de salud. Este
captulo trata sobre cmo el papel que juega su nivel tiene que cambiar dentro
de la estructura del sistema de salud para poder apoyar y realizar mejoras en
la salud de las poblaciones locales.
Este captulo le ayudar a:
123
124 gerentes que lideran
REGIN
DISTRITO
P R OV E E D O R E S L O C A L E S NIVEL CENTRAL
plataforma poltica y legal
normas
P O B L AC I N L O C A L recursos centrales
regulaciones
Al reorientar un sistema de salud hacia el nivel local se invierte la pirmide organizacional tradicional y
cambia la manera en la que el personal debe pensar y trabajar.
PRIVADO PRIVADO
CON FINES PBLICO SIN FINES
DE LUCRO DE LUCRO
Nivel Papeles
En otros, podra estar a otro nivel (como la regin o provincia). A medida que
reorienta el papel que su nivel desempea en el sistema, es importante aceptar
que usted ya no es simplemente responsable de implementar las directivas
del ministerio. Ahora debe tomar decisiones estratgicas para poder cubrir
muchas necesidades con recursos limitados. Determine qu servicios son los
que ms necesitan sus diferentes poblaciones y cmo mejorar el acceso, la
cobertura, y la calidad de dichos servicios.
Las experiencias a nivel mundial indican que el nivel del distrito lograr resul
tados si se responsabiliza de:
Para tomar decisiones que darn como resultado una mezcla apropiada de
servicios efectivos en trminos del costo, el distrito debe aplicar prcticas de
liderazgo y gerencia. A este nivel usted debe:
Asumir que tiene la ltima palabra en Comprender que la salud tiene muchos
temas relacionados con la salud local tipos de actores clave que tienen
intereses y preocupaciones vlidas
Adoptar una postura pasiva o reactiva Alinear los programas locales de los
hacia los asociados de desarrollo, es asociados de desarrollo con la agenda
decir los donantes y las organizaciones de salud local
no gubernamentales que implementan
proyectos de desarrollo
Para responder estas preguntas, usted deber revisar los datos existentes y
Utilice los datos
locales para
visitar los establecimientos del distrito y las comunidades. Examine los datos
evaluar las locales de diversas fuentes demogrficas, epidemiolgicas, sociolgicas, y
necesidades antropolgicas y los estudios de mercado. Concntrese especialmente en los
locales problemas de salud pblica ms significativos en su rea y considere cmo
se asemejan o difieren las necesidades de salud de su rea de las prioridades
nacionales o los intereses locales.
Hable con el personal en los establecimientos que prestan servicios de
salud y en las comunidades con respecto a los retos que ellos han identificado.
Evale tambin los sistemas que apoyan a los establecimientos de distrito que
prestan servicios de salud, como la supervisin de establecimientos, la dis
tribucin de recursos, la capacitacin en el lugar de trabajo, los sistemas de
informacin, la administracin financiera, y la planificacin a nivel del dis
trito. Para esta evaluacin, tendr que trabajar con gerentes provinciales. Una
vez que compare todos los establecimientos de salud de su distrito, podr ver
cules son los ms dbiles y que podran requerir mayor atencin, apoyo, o
recursos. Una manera en la que usted puede ayudar a los establecimientos
dbiles es organizando visitas a establecimientos que tienen un mejor desem
peo. Los miembros del personal pueden aprender unos de otros y generar
conexiones con gente experimentada disponible al interior del distrito.
Como parte de su exploracin, lea documentos referentes a las polticas y
directivas de la oficina central para asegurarse de que comprende y respeta
el contexto ms amplio de las reformas del sector salud. Infrmese acerca del
uso actual de los recursos y los intereses de los actores locales.
Enfoque y planifique para encarar los retos locales con la participacin
Renase con los
de la comunidad. Usted puede usar toda esta informacin para pensar estra
actores clave
tgicamente con respecto a las necesidades de salud y las prioridades locales
e identificar sus retos. Este proceso le ayudar a determinar qu retos debe
encarar, cules puede encarar inmediatamente con los recursos disponibles y
cules pueden ser encarados por otro grupo, con o sin su apoyo.
132 gerentes que lideran
Cuando usted planifique los servicios de salud del distrito, invite a los
actores clave para que participen en esa actividad. Considere captar la par
ticipacin tanto de lderes polticos como de lderes comunitarios, clientes
actuales y potenciales, grupos que tienen intereses especficos, programas de
seguro de salud, y personal del programa. Una amplia participacin de la
comunidad es la nica manera de asegurar que se desarrolle un sentido de
propiedad sobre el plan y un compromiso con la implementacin del mismo.
Una vez que haya llegado a un acuerdo en cuanto a las opciones estrat
Adecue los recur
sos a los planes
gicas, encuentre las maneras de adecuar los recursos disponibles (como la
ubicacin y los tipos de servicios, establecimientos, personal, equipo, insu
mos, y suministros) a estas opciones. Si usted administra una clnica, una
red de clnicas, o un hospital, analice los costos y los ingresos para determi
nar cmo se podran redisear los servicios y adecuarlos a los ingresos para
reducir los costos, incrementar los ingresos, y proporcionar los fondos para
crear un subsidio cruzado para los servicios de salud pblica menos rentables.
Los sistemas de seguimiento y evaluacin que usted desarrolle le ayudarn a
c a p t u l o 5 Cmo reorientar el desempeo de papeles en el sistema de salud 133
Polticos. Contctese con los polticos locales que estn interesados en temas
de salud y solicteles que ayuden a promover y aboguen por la asignacin de
una porcin justa de los recursos del gobierno local para el financiamiento
de los programas de salud. Aprenda de otros sectores que promueven y
defienden exitosamente sus recursos. A travs de los polticos dispuestos a
apoyar y con la informacin referente a otros polticos, usted puede alentar
a aquellos que estn menos interesados en brindarle su apoyo. Utilice el
lenguaje de las prioridades nacionales si esto ayuda a aclarar los beneficios
polticos de apoyar proyectos de salud especficos.
aliente el dilogo
Como usted tendr menos autoridad vertical sobre los servicios locales, su
nivel necesitar persuadir, negociar, y solicitar aportes de otros niveles y sec
tores para poder implementar las polticas y asegurar el cumplimiento con los
estndares nacionales. Desempear este papel significa que usted tendr que
cambiar su enfoque e invitar a muchos actores clave para realizar consultas
con el fin de establecer polticas y definir diversos papeles. La Tabla 14 sugiere
algunos de estos cambios.
Explore los sectores y los actores clave. El nivel central est en la mejor
Examine
la imagen
posicin para explorar los factores que afectan la salud de las personas en
nacional de todo el pas y en el sistema de salud en su integridad. Ningn otro nivel puede
la salud y la ver la situacin existente en su totalidad. Si su sistema est abrumado por una
atencin serie de reformas simultneas, usted debe explorar lo que est pasando en
otros sectores para determinar el impacto positivo o negativo en la atencin
y encontrar reas en las que pueda colaborar. Por ejemplo, un congelamiento
en las contrataciones de servicio civil afectar la disponibilidad de personal
de salud. Averige cmo una reforma del sector salud o una reforma del sec
tor pblico en general est afectando el sistema de salud en cada nivel.
142 gerentes que lideran
en lugar de los temas de salud pueden ser tambin importantes. Podra ser
crucial poner algunos temas de salud pblica en un contexto de desarrollo
socioeconmico ms amplio en el que otros canales, fuera de las organizacio
nes de salud, pueden promoverlos. El enfoque multisectorial del VIH/SIDA
constituye un ejemplo. A mediados de la dcada de 1990 en Tailandia, los
cambios gubernamentales en lo que respecta al apoyo financiero para los
gobiernos locales les permiti proporcionar apoyo a las organizaciones no
gubernamentales para implementar una amplia gama de programas innova
dores destinados a las personas que viven con el VIH/SIDA.
Como parte del desarrollo del plan estratgico, usted deber aclarar qu
retos pueden ser encarados solamente a nivel central y cules deberan ser
encarados a niveles ms cercanos a la poblacin local. En la medida que fuese
posible y factible, desde el punto de vista legal y poltico, asigne autoridad a
otros niveles para que el nivel ms apropiado tome las decisiones. Su trabajo
no consiste en realizar el trabajo del nivel provincial o regional, sino asegurar
la calidad y equidad de los servicios de salud a travs de estndares mnimos y
paquetes bsicos de servicios que racionalicen los recursos de salud. Tambin
debe ayudar al personal a su cargo a desempearse bien en su nuevo papel a
nivel central.
Haciendo referencia al marco estratgico nacional en general, el nivel del
Cmo otorgar
autoridad y
distrito deber desarrollar objetivos realistas de atencin para cubrir las nece
brindar soporte sidades de su poblacin. Usted puede ayudar a los distritos a hacer esto pro
tcnico a porcionndoles apoyo tcnico y capacitacin con respecto a cmo establecer
otros niveles prioridades estratgicas y desarrollar planes a su nivel o cmo desarrollar,
usar, y mantener un sistema de informacin gerencial que facilite la toma de
decisiones a nivel local con respecto a la accesibilidad, cobertura, y calidad de
los servicios.
Para mayor informacin referente a la planificacin estratgica, vea Stra-
tegic Planning: Reflections on Process and Practice (Vriesendorp 1999). Para
aprender ms sobre el desarrollo de escenarios y la formacin de coaliciones,
vea Coordinar programas de salud complejos (MSH 2003).
Alinee para prestar servicios equitativos. Los esfuerzos de reorga
nizacin en muchos pases han llevado a un aumento de las inequidades entre
las regiones, inestabilidad econmica, y el riesgo de que los gobiernos locales
caigan presa de la fuerte influencia de intereses especiales (Banco Mundial
1997). Para lograr un flujo de recursos ms equitativo, usted puede trabajar
con los departamentos y los colegas relevantes para alinear a los actores clave
alrededor de estrategias que beneficien a las poblaciones que necesitan aten
cin bsica de salud. Por ejemplo, usted podra:
Muchos pases han establecido una extensin del Ministerio de Salud central
que opera entre la oficina nacional y el nivel ms cercano a la poblacin. Los
papeles que desempea este nivel intermedio son a menudo ambiguos y difi
eren de un pas a otro. A menudo se definen por lo que no son: ni responsables
de formular polticas, ni gerentes operativos, sin embargo, tal vez sean un
poco de ambos. Al trabajar lejos de la ciudad capital, usted puede gozar de
una gran autonoma y una supervisin irregular, o puede resentir el hecho
de que su papel se hubiera reducido a servir como un mero conducto de fon
dos (que usted no puede gastar) que sern utilizados a nivel local y como un
porrista que alienta los esfuerzos locales. Es probable que usted funja como
un amortiguador de la oficina central evitando que sta reciba todas las que
jas locales pero tambin ser culpado por la oficina central a raz del bajo
rendimiento de los distritos.
Sin importar cuales sean sus funciones asignadas, estar al medio le otorga
Una perspectiva
nica en su
una ventaja nica: usted puede ver ambos lados. Su nivel es el nico que
gnero de los puede integrar lo que pasa en el nivel central con lo que pasa en la periferia. Al
niveles central comparar el desempeo de diferentes distritos y comunidades, usted puede
y local identificar en qu lugar se necesita una investigacin exhaustiva o una accin
inmediata. Puede utilizar los xitos de un lugar para ayudar a los que estn
luchando en otro lugar mediante la difusin de enfoques innovadores. Los
distritos y las comunidades que se encuentran en desventaja tambin requi
eren que usted los defienda y abogue por ellos ante la oficina central.
Para desempear efectivamente el papel de equilibrar las metas nacionales
con las necesidades locales, usted deber cambiar su manera de pensar de ser
un conducto pasivo de informacin y recursos a apoyar activamente las nece
sidades locales. Al aplicar las prcticas de liderazgo y gerencia, usted puede ini
ciar, alentar, y ejercer influencia sobre los cambios que darn como resultado
una mejor atencin en el mbito de la salud para las comunidades locales.
Su tarea primordial consiste en apoyar a los niveles central y del distrito. Puede
asegurarse que por un lado los estndares nacionales cubran las necesidades
c a p t u l o 5 Cmo reorientar el desempeo de papeles en el sistema de salud 149
locales y por el otro lado, que los servicios locales cumplan con los estndares
nacionales. Para lograr esto, puede cumplir responsabilidades especficas:
Para vincular los esfuerzos de todos los niveles, los gerentes que lideran en el
nivel provincial o regional pueden usar las prcticas de liderazgo y gerencia
para:
Cotejar los informes de los distritos y Analizar los informes del distrito,
enviarlos al nivel central resumirlos, y proporcionar una
retroalimentacin significativa a los
gerentes de salud del distrito para
ayudarles a mejorar su desempeo
Combinar los planes de los distritos en Aadir valor a los planes regionales o
planes regionales o provinciales para centrales asegurando que se efecten
enviarlos a la oficina central ajustes equitativos en los planes de los
distritos y municipios y que los planes
de los diferentes niveles formen un
todo coherente que apoye las metas de
salud regionales o provinciales
Ignorar o evitar tratar con los polticos Trabajar activamente con los polticos
para ejercer influencia sobre la manera
en la que ellos asignan los recursos
para el sector salud a nivel provincial
o regional
Tratar de obtener directivas e influencia Mirar hacia los lados a los colegas
de la oficina central de otros sectores para construir
coaliciones y crear sinergias que
promovern el avance hacia la
consecucin de metas comunes
Adoptar una postura receptiva hacia los Trabajar activamente con los socios
socios de desarrollo de desarrollo para asegurarse que
sus intervenciones sean consistentes
con las metas de salud provinciales
y estn distribuidas de acuerdo con
la necesidad y la habilidad para
implementarlas
Antes de la visita, las tensiones entre varios actores clave haban llevado a la
desesperacin en torno a las inequidades y otros problemas. El viaje sirvi
para que los gerentes provinciales abrieran los ojos ante las condiciones
desesperantes que deban encarar los trabajadores de salud locales y sus
clientes.
Para comunicarse con los actores clave y con otros niveles con respecto a
la reasignacin de papeles, usted tendr que cruzar las lneas que lo separan
de ellos. Dichas lneas, o fronteras, le ayudarn a usted y a otros grupos a
definirse pero a menudo crean barreras psicolgicas. Por ejemplo, la gente
podra mirar ms all de su nivel y pensar Usted es central, nosotros del
distrito, nosotros tenemos nuestras propias maneras de hacer las cosas. Para
cruzar las fronteras y formar asociaciones, usted debe familiarizarse con la
manera de trabajar de su grupo y mantenerse abierto a las normas, al lenguaje,
y a las restricciones de otros grupos. Posteriormente usted puede sostener
conversaciones significativas con otros grupos y crear sociedades de trabajo.
c a p t u l o 5 Cmo reorientar el desempeo de papeles en el sistema de salud 157
Un sistema de salud que reorienta exitosamente los papeles de sus gerentes para
promover la salud tratar activamente de cubrir las necesidades de las poblacio
nes locales y de ser directamente responsable ante ellas. Sus niveles se alinearn
con las metas comunes y trabajarn de una manera cooperativa y productiva.
158 gerentes que lideran
Cmo renegociar los papeles entre los niveles y actores del sistema
de salud
Los papeles que la gente supone que estn grabados en una roca a menudo
son negociables. Pero para negociar los papeles, los diferentes grupos deben
conversar; muchos problemas surgen porque la gente se olvida de hablar
con los dems. A travs de las conversaciones estructuradas, la gente que
trabaja a diferentes niveles y distintos grupos de actores puede renegociar
sus papeles para poder cooperar en un sistema de salud reorganizado con el
fin de cubrir las necesidades y los servicios locales.
Renase con otros niveles. Trabaje con representantes de otros niveles para
convocar una reunin de las personas responsables de la toma de decisiones
en todos los niveles. Es posible que para hacer esto necesite la asistencia
de un facilitador externo. Cuando todos estn reunidos, puede preparar el
escenario para los participantes invirtiendo la pirmide del sistema de salud
(ver las Figuras 10 y 11). Luego dirija una discusin acerca de lo que cada parte
puede hacer para apoyar mejor a los proveedores de servicios y cubrir las
necesidades de la poblacin local. Para ayudar a cambiar papeles, cada nivel
debe dejar de verter acusaciones y quejas con respecto a los otros niveles y en
lugar de ello efectuar solicitudes expresas de apoyo o informacin.
Para las herramientas sobre cmo captar la participacin de otros niveles y grupos,
puede hacer referencia a Cmo renegociar los papeles entre los niveles del sistema
de salud y Cmo hacer solicitudes para mejorar la coordinacin en la caja de
herramientas del manual.
Cree una visin compartida. Crear una visin compartida despierta emocin,
genera un sentido de propiedad, alinea a diferentes actores clave, y produce
una atmsfera positiva inclusive en grupos que de otra manera estaran en
conflicto. A pesar de que existen diferentes maneras de crear una visin,
siempre debera involucrar a diversos participantes y tratar de incluir
tambin a los representantes de los actores clave, inclusive a aquellos que
tienen el poder de descarrilar la implementacin. (Tenga cuidado con las
personas que podran tener intenciones de perjudicar el evento y planifique
medidas para contrarrestarlas.) Concntrese en un resultado medible, no en
la manera de llegar a la meta. El objetivo es concientizar a la gente de que
existe un acuerdo con respecto al resultado deseado y que el avance solo se
lograr si todos trabajan juntos.
Para un ejercicio que lleve hacia una visin compartida, favor ver Cmo crear una
visin compartida en la caja de herramientas del manual.
Armonice los esfuerzos para lograr una visin. La energa positiva creada
durante un ejercicio de elaboracin de la visin puede desaparecer
rpidamente debido a diferencias de carcter poltico o profesional referentes
a cmo alcanzar la visin. Es posible que la gente a nivel del distrito
encargada de alcanzar la visin en su rea necesite capacitacin sobre cmo
mantener la visin viva durante las prximas fases. Es importante que los
mismos grupos desarrollen planes conjuntos para implementar reformas
y mejorar los sistemas y que tambin trabajen juntos para ejecutar estos
planes. Los gerentes deberan efectuar un seguimiento de los resultados del
rendimiento a travs de indicadores, como el porcentaje de establecimientos
certificados y evaluar el impacto en la salud de la poblacin.
c a p t u l o 5 Cmo reorientar el desempeo de papeles en el sistema de salud 159
n Cules son los aspectos que hacen que su nivel sea ineficaz? En que
reas programticas y geogrficas desea ser ms eficaz?
P
ara realizar mejoras significativas en la atencin sanitaria as como en
la salud de la poblacin a la que presta servicios mejoras que perdura
rn a travs del tiempo usted debe saber cmo liderar y cmo ejercer
influencia sobre el cambio tanto dentro como fuera de su organizacin. Ya sea
que estuviera introduciendo una nueva prctica clnica, realizando cambios
organizacionales de gran escala, o expandiendo sus polticas y programas a
nivel nacional, los cambios deben ser bien liderados y administrados emple
ando las ocho prcticas de liderazgo y gerencia.
Para ser exitoso, deber descubrir nuevas formas de afrontar viejos pro
blemas y encarar nuevos retos as como ayudar a otros a adoptar e imple
mentar nuevas estrategias para responder al entorno cambiante tanto a nivel
interno como externo. Debido a que en el mbito de la atencin de la salud
presenta constantemente nuevos retos, usted deber ayudar a su equipo y a
toda su organizacin, para que se adapten y sigan adelante en un entorno
complejo. Para fomentar un cambio positivo, deber examinar y adaptar sus
valores y prcticas.
Para ayudarle a ser eficaz al liderar el cambio, este captulo trata sobre los
siguientes temas:
161
162 gerentes que lideran
Ningn problema puede ser resuelto desde el mismo nivel de conciencia que
lo cre.
albert einstein
Para encarar los enormes retos de mejorar la salud de los clientes a los que
usted sirve, usted tendr que iniciar e implementar muchos tipos de cambios.
Deber indicar claramente qu est cambiando, a qu nivel son necesarios los
cambios, y cmo navegar a travs del proceso de cambio.
Cualquier pas o programa que est encarando retos como la crisis del
Para encarar
los retos de la
VIH/SIDA, protegiendo programas de planificacin familiar a la luz de diver
atencin de salud sas demandas que compiten por los recursos, lidiando con enfermedades
es necesario infectocontagiosas, atravesando por una etapa de reformas en el sector salud,
liderar el cambio o respondiendo a la reduccin o aumento del financiamiento destinado a la
salud est experimentando retos que hacen necesario que se lidere el cambio.
Dependiendo del alcance y la complejidad de los retos que usted est enca
rando, es probable que tenga que liderar el cambio en alguna o en todas estas
reas:
Para liderar un proceso de cambio, en primer lugar debe identificar los tipos
de retos que deben ser encarados. El Modelo del reto analizado en el captulo
2 proporciona un proceso para encarar sus retos. En la mayora de los casos,
los cambios debern realizarse en diversas reas. Aplicando las prcticas de
liderazgo y gerencia de una manera consistente, los gerentes pueden realizar
e institucionalizar cambios que permitan que las organizaciones sirvan mejor
a sus clientes y que implementen mejoras sostenibles en la salud de sus pobla
ciones.
c a p t u l o 6 Cmo liderar el cambio para mejorar la salud 163
Liderazgo significa preparar y facultar a otros para que encaren retos y logren
Las condiciones
complejas
resultados bajo condiciones complejas. Qu significa el trmino comple
requieren de jas? Una condicin compleja es aquella que cambia constantemente o que es
flexibilidad y impredecible. En estas situaciones, no es posible aplicar una serie de pasos
pensamiento prescrita y lograr un resultado predefinido. En lugar de ello, a medida que
creativo evolucionan las condiciones del entorno, debemos cambiar la forma en la
que pensamos y respondemos. Este tipo de cambio requiere que aprendamos
de las experiencias cotidianas y que nos adaptemos mediante la aplicacin
de nuevos valores, nuevas formas de pensar, y nuevas prcticas. No existen
respuestas sencillas.
liderazgo gerencia
clima de
Cambridge, MA : Management Sciences for Health, 2007
hacer
seguimiento
inspirar
y evaluacin
Cuando se aplican las buenas prcticas de liderazgo y gerencia de manera consistente, stas fortalecen la capacidad
organizacional y dan como resultado servicios de alta calidad y un mejoramiento continuo de la salud.
164 gerentes que lideran
El problema puede ser resuelto Las personas deben ajustar sus valores,
empleando conocimientos y formas de pensar, y prcticas para encarar
prcticas existentes. la condicin de manera efectiva.
Que maravilloso es que nadie tenga que esperar siquiera un momento para
comenzar a mejorar el mundo.
anne fr ank
Una vez que usted est seguro que es necesario realizar un cambio y que haya
Aplique los ocho
factores de un
identificado los tipos de retos que est encarando actualmente, su trabajo con
cambio exitoso sistir en iniciar y liderar el proceso de cambio. Para hacer esto debe conocer
e incorporar los factores de xito crticos para su esfuerzo de cambio.
El reto de liderar el cambio organizacional es inmenso. Muchos esfuerzos
de cambio fracasan porque no son liderados y administrados correctamente.
Dichos esfuerzos desperdician recursos preciados y generan pesimismo con
respecto a la habilidad de la organizacin para implementar cambios.
Los ocho factores que se muestran en la Tabla 17 determinan en gran
parte si un esfuerzo de cambio ser exitoso. Las lecciones fueron extradas
del trabajo de investigacin de John Kotter en miles de organizaciones que
estn experimentando cambios estructurales. Tambin fueron extrados del
enfoque de MSH para desarrollar gerentes que lideran en todos los niveles de
una organizacin. Estas lecciones pueden servir como guas para los gerentes
que lideren un proceso de cambio.
Para un ejercicio que ayuda a un equipo a reforzar y aplicar estos factores de xito en
un esfuerzo de cambio, favor de referirse a Cmo aplicar los factores de xito para
liderar el cambio en la caja de herramientas del manual.
Fuente: Adaptado de Leading Change: Why Transformation Efforts Fail por John P.
Kotter, Harvard Business Review, marzoabril de 1995, p. 61.
168 gerentes que lideran
negacin compromiso
enfoque en el pasado
enfoque en el futuro
resistencia exploracin
Cmo . . .
Desacredite los mitos. Directamente (pero con tacto) desacredite los mitos
emergentes de creencias bien arraigadas, equivocadas, o desactualizadas, al
igual que la informacin errada transmitida por otras personas.
Cmo . . .
n planificacin operativa
n gestin de recursos humanos
n aseguramiento de la calidad
n informacin gerencial (recoleccin de datos y uso de informacin)
n seguimiento y evaluacin
n administracin financiera
n generacin de ingresos
n gestin de suministros.
Desarrollar planes operativos que reflejen y encaren los cambios que est
realizando ayuda a su organizacin a alinear a la gente, las ideas, y los
recursos para adoptar acciones efectivas. Al ejecutar los planes operativos
anuales y semestrales usted puede mejorar significativamente su habilidad
para lograr sus objetivos ao tras ao.
Los gerentes que estn liderando esfuerzos de cambio deben estar familiari
zados con el uso de informacin financiera para planificar, implementar
y analizar las actividades y para tomar decisiones. En el entorno actual
de la reforma de salud y la descentralizacin de la responsabilidad de los
programas de salud a niveles inferiores dentro del sistema de salud, es ms
crtico que nunca que los gerentes estn capacitados para aplicar prcticas
de administracin financiera slidas y que cuenten con un sistema fuerte de
administracin financiera que los apoye.
Para mayor informacin acerca de los sistemas gerenciales que aqu se analizan,
favor de referirse a varios nmeros de la Actualidad Gerencial que estn disponibles en
el CD-ROM del manual.
Cualquier cosa que usted pueda hacer, o suee que puede hacer, comience a
hacerla ahora. La iniciativa tiene genialidad, energa, y magia.
j o h a n n w o l f g a n g vo n g o e t h e
Cules son las lecciones que podemos aprender con respecto a cmo
Identifique
los xitos
expandir efectivamente nuestros xitos? Cmo podemos compartir lo que
y comparta funciona bien con los dems de formas que permitan que ellos adapten y
las lecciones empleen las lecciones para producir resultados en su propio contexto? Los
con otros ejemplos en la pgina 180 ilustran algunas de las diversas iniciativas exitosas
para cambiar la manera en la que trabajan los gerentes y administradores.
Ellos empezaron desde abajo y adquirieron fuerza a travs del liderazgo, la
gerencia, y la colaboracin slida que los llev a captar una participacin y un
compromiso ms amplios a medida que un mayor nmero de personas logr
ver los resultados positivos.
Para expandir esta nueva prctica, emplee todas las prcticas de liderazgo
y gerencia, ponga atencin a los factores clave del cambio exitoso, y
trabaje estrechamente con una amplia gama de actores. Es importante
ser persistente y paciente, ya que a menudo se requiere de un esfuerzo
prolongado para lograr el cambio y expandir aunque sea las prcticas
simples a travs de una organizacin, regin, o pas.
Para un anlisis detallado sobre cmo liderar cambios en procesos y prcticas de
salud, favor de referirse a Actualidad Gerencial, Liderar cambios en las prcticas para
mejorar la salud (MSH 2004), en el CD-ROM del manual.
Por ms de dos aos, el mandato nacional para los servicios esenciales y los
estndares mnimos de servicio, un equipo comprometido de facilitadores
nacionales y provinciales, y lineamientos procesales claros y probados
hicieron posible que 18 distritos en cinco provincias pudieran ejecutar el
proceso de evaluacin y planificacin. El Ministerio de Salud ha publicado
y distribuido el programa para el proceso de evaluacin y planificacin de
todas las oficinas de salud a nivel provincial y del distrito/municipio. Las
facultades de salud pblica estn empleando la metodologa para capacitar a
los gerentes de servicios de salud y los donantes estn financiando el uso de
este proceso en las provincias y distritos a los que ayudan.
n Sepa que cuando diversos grupos trabajan juntos, los conflictos son
inevitables. Discuta desde el principio cmo encarar los obstculos
que impiden una buena coordinacin (como puede ser la competencia,
diferencias tcnicas y de estilo, las necesidades y el uso de recursos)
y llegue a un acuerdo para aprovechar todo el potencial que la
diversidad ofrece.
Para una gua adicional sobre el trabajo con los diversos actores y cmo captar el
compromiso de los mismos, favor de referirse a Cmo analizar los intereses y
preocupaciones de los actores clave y Cmo movilizar a los actores clave para que
comprometan recursos en la caja de herramientas del manual. Para discusiones
posteriores sobre la coordinacin con los actores, favor de ver el nmero de la
publicacin Actualidad Gerencial titulado Coordinar programas de salud complejos
(MSH 2003) en el CD-ROM del manual.
Si uno avanza confiadamente en pos de sus sueos y trata de vivir la vida que
se ha imaginado, lograr un xito inesperado en circunstancias comunes.
h e n r y dav i d t h o r e au
Este captulo ha aclarado el papel crucial que los gerentes deben asumir al liderar
el cambio. Como un gerente que lidera, su compromiso inspirar el compro
miso de los dems. Sea claro con respecto a lo que desea crear, y alinee y movi
lice a otras personas alrededor de una visin compartida. Usted puede hacer
estos cambios, an cuando le parezcan abrumadores en ciertos momentos.
El cambio toma tiempo. Usted estar haciendo cambios incrementales a lo
largo del camino y es posible que el da menos pensado un actor clave, que no
estaba totalmente comprometido, se alinee con usted, o que un nuevo grupo
adopte el cambio. Si usted est trabajando con integridad y es consistente en
su enfoque y claro en cuanto a sus valores, lograr un avance constante hacia
la consecucin de su visin.
Usted sabr que ha logrado el xito cuando vea:
n Quin puede trabajar con usted para lograr que este cambio suceda?
n Quines son los actores clave con los que usted tiene que alinearse
para implementar y expandir los cambios propuestos?
E
sta caja de herramientas proporciona a los gerentes y facilitadores ejer
cicios y herramientas para mejorar sus habilidades para liderar y mane
jar equipos, as como para fortalecer el desempeo a nivel individual y
del equipo, con el fin de producir resultados. Cada recurso proporciona linea
mientos, paso por paso, destinados a facilitar los trabajos tanto de grupos
grandes como pequeos, y practicar las habilidades de liderazgo y gerencia.
Los recursos de la caja de herramientas estn organizados en el orden en
el que se hace referencia a los mismos en los diferentes captulos del manual.
Tambin se hace referencia a varios de estos recursos en otros captulos ya
que son recursos esenciales para ayudar a los gerentes a liderar y manejar
sus equipos en cualquier nivel y dentro de cualquier contexto. Para buscar
recursos por tema, favor de ir al ndice que se encuentra al final del manual.
187
ndice
189
190 gerentes que lideran
Preparacin
n Haga suficientes copias del Marco conceptual de liderazgo y gerencia (material de
distribucin) para todos los participantes.
n Prepare nueve pginas de rotafolios con cada una de las prcticas anotada en la parte
superior de cada pgina (explorar, enfocar, etc.), y una pgina con el encabezado Otros.
n Coloque las pginas del rotafolios alrededor del saln y cubra los ttulos.
n Distribuya las mesas en el saln de manera que haya entre cuatro y seis participantes
en cada mesa.
n Anote algunas de las respuestas en el rotafolios y reflexione con respecto a dichas respuestas.
n Si todas las respuestas estn relacionadas con personas famosas y carismticas, explique que ese
no es el tipo de liderazgo sobre el cual se discutir, sino que liderar es una actividad o prctica que
cualquier persona en cualquier nivel puede implementar.
n Anote la definicin de liderar en un rotafolios: Liderar es facultar a otros para que encaren retos y
logren resultados en condiciones complejas.
Paso 2. Reflexione con respecto a las prcticas de los gerentes que lideran
n Solicite a los participantes que piensen en una persona que conozcan personalmente
que lidera y administra bien.
n Utilice la definicin de liderar facultar a otros para que encaren retos y logren
resultados en condiciones complejas con el objeto de guiar su pensamiento.
n Solicteles que piensen en lo que realmente hace esa persona (identifique las prcticas).
n Haga que trabajen individualmente y que anoten en una hoja de papel todas las
prcticas en las que puedan pensar, y que traten de ser lo ms especficos posible.
n Pdales que elaboren una lista de las prcticas clave con las que todos los miembros del
grupo estn de acuerdo y que son caractersticas de los gerentes que lideran bien.
n Solicteles que anoten cada prctica en una tarjeta de cuatro por seis pulgadas o en las
notas autoadhesivas.
Paso 4. Coteje las prcticas identificadas por los participantes con el Marco conceptual
n Descubra los encabezados de los nueve rotafolios expuestos en las paredes alrededor del
saln.
n Solicite a los participantes que peguen con cinta adhesiva sus tarjetas en el rotafolios
que mejor describa cada una de las prcticas que ellos identificaron. (Utilice el rotafolios
con el encabezado Otros para las prcticas que aparentemente no correspondan a
ninguno de los ocho encabezados.)
n Despus de haber colocado todas las tarjetas, en la sesin plenaria, solicite que algunos
voluntarios lean las tarjetas expuestas en cada rotafolios.
Paso 5. Presente el Marco conceptual de liderazgo y gerencia y reflexione con respecto a las
prcticas
n En la sesin plenaria, distribuya copias del Marco conceptual de liderazgo y gerencia a
cada participante.
n Elabore con respecto a las similitudes o diferencias con las prcticas que identificaron.
Paso 6. (Opcional) Cuente las prcticas fuertes y dbiles mencionadas por los participantes
n Solicite a los participantes que reflexionen individualmente con respecto a una prctica
del marco conceptual que sea la ms fuerte que tienen y una que sea la ms dbil.
n Para cada prctica del marco conceptual, cuente el nmero de participantes que la
nombr como su prctica ms fuerte. Haga lo mismo para la prctica ms dbil.
n Marque la prctica que fue identificada con mayor frecuencia como una fortaleza y la
que fue identificada con mayor frecuencia como una debilidad (Este anlisis podra
indicar tendencias en la organizacin.)
Prcticas que permiten a los grupos de trabajo y organizaciones encarar los retos y lograr resultados
Liderazgo Gerencia
explorar planificar
identifique las necesidades y prioridades de los clientes y fije metas organizacionales y objetivos de desempeo
los actores clave de corto plazo
reconozca los riesgos, tendencias, y oportunidades que desarrolle planes anuales y para mltiples aos
afectan a la organizacin asigne los recursos adecuados (dinero, personas, y
busque las mejores prcticas materiales)
identifique las capacidades y restricciones del personal anticipe y reduzca los riesgos
conzcase a si mismo, al personal a su cargo, y a su
R E S U LTA D O S O R G A N I Z A C I O N A L E S
organizacin valores, fortalezas, y debilidades
La organizacin tiene resultados definidos, recursos
R E S U LTA D O S O R G A N I Z A C I O N A L E S asignados, y un plan operativo
Los gerentes tienen conocimientos actualizados, vlidos sobre
sus clientes, la organizacin, y su contexto; ellos saben de qu
manera su conducta afecta a otros
organizar
garantice una estructura que prevea la responsabilidad
y delinee la autoridad
asegrese de que los sistemas para la gestin de
enfocar recursos humanos, finanzas, logstica, aseguramiento
articule la misin y la estrategia de la organizacin de la calidad, operaciones, informacin, y mercadeo
identifique los retos crticos respalden el plan de manera efectiva
vincule las metas con la estrategia organizacional general fortalezca los procesos de trabajo para implementar el
plan
determine las prioridades clave para la accin
alinee las capacidad del personal con las actividades
cree una imagen comn de los resultados deseados planificadas
R E S U LTA D O S O R G A N I Z A C I O N A L E S
R E S U LTA D O S O R G A N I Z A C I O N A L E S
El trabajo de la organizacin est dirigido por una misin, una La organizacin cuenta con estructuras, sistemas, y
estrategia y prioridades bien definida procesos funcionales para implementar operaciones
eficientes; el personal est organizado y est familiarizado
con las responsabilidades y las expectativas de su trabajo
alinear/
movilizar
garantice la congruencia de los valores, la misin, la
estrategia, la estructura, los sistemas, y las acciones diarias implementar
facilite el trabajo de equipo integre sistemas y coordine el flujo del trabajo
unifique a los actores clave claves alrededor de una visin equilibre las demandas que compiten unas con otras
inspiradora utilice datos para la toma de decisiones de manera
vincule las metas con recompensas y reconocimientos rutinaria
convoque a los actores clave para que comprometan coordine actividades con otros programas y sectores
recursos ajuste los planes y recursos a medida que las
circunstancias cambian
R E S U LTA D O S O R G A N I Z A C I O N A L E S
Los actores clave tanto internos como externos comprenden y R E S U LTA D O S O R G A N I Z A C I O N A L E S
apoyan las metas de la organizacin y han movilizado los Las actividades son ejecutadas de manera efectiva y
recursos para alcanzar esas metas responsable
inspirar
logre que sus acciones se adecuen a las palabras hacer un seguimiento y evaluacin
demuestre honestidad en las interacciones haga un seguimiento y refleje el avance logrado en
demuestre confianza en el personal, reconozca los aportes contraposicin con los planes
de otros proporcione retroalimentacin
proporcione al personal retos, retroalimentacin, y apoyo identifique los cambios necesarios
sea un modelo de creatividad, innovacin, y aprendizaje mejore los procesos, procedimientos, y herramientas de
trabajo
R E S U LTA D O S O R G A N I Z A C I O N A L E S
La organizacin refleja un clima de aprendizaje continuo y el R E S U LTA D O S O R G A N I Z A C I O N A L E S
personal demuestra su compromiso, an cuando ocurren La organizacin actualiza continuamente la informacin
contratiempos referente a la situacin actual de los logros y los
resultados y aplica en forma continua el aprendizaje y los
conocimientos adquiridos
ejercicio Comprender las prcticas de liderazgo De Gerentes que lideran: Un manual para mejorar los servicios de salud
Cambridge, MA: Management Sciences for Health, 2007
y gerencia
c a j a d e h e r r a m i e n t a s Recursos para apoyar a los gerentes que lideran 193
proceso
Preparacin
n Haga suficientes copias del Modelo del reto (material de distribucin).
Note que finalizar el resultado es un proceso iterativo. A medida que aprende ms sobre
la situacin actual y los obstculos que debe salvar, es posible que tenga que reajustar el
resultado planteado de manera que ste sea ms apropiado y realista.
Misin
Visin
Rsultat measurable :
Resultado medible:
Acciones
prioritarias
Obstculos y causas
fundamentales
Situation
Situacinactuelle
actual: :
Reto:
[ Cmo lograremos el resultado deseado a la luz de los obstculos que debemos salvar? ]
ejercicio Cmo usar el Modelo del reto De Gerentes que lideran: Un manual para mejorar los servicios de salud
Cambridge, MA: Management Sciences for Health, 2007
196 gerentes que lideran
Este ejercicio ayuda a familiarizar al grupo con el proceso de crear o rotafolios y marcadores
una visin. Puede ser utilizado como un ejercicio de calentamiento o copias del material de
distribucin: El Modelo del reto
para crear una visin compartida para un equipo en particular
o para toda una organizacin. Se basa en las preguntas de Senge
referentes a su propia visin personal en la pgina 204 de Senge y
col. 1994.
proceso
Preparacin
n Haga suficientes copias del Modelo del reto para todos los participantes.
n Explique lo que es una visin: Una visin es una imagen de esperanza, algo que usted
realmente desea crear.
n Diga: Muchos nombres provienen de nuestros padres o de la visin que tiene nuestra
familia de nuestro futuro.
n Plantee las siguientes preguntas y haga que los participantes compartan sus respuestas
con otras personas:
n De dnde proviene?
n En voz baja, haga las siguientes cuatro preguntas, dndoles bastante tiempo entre una y
otra para que imaginen lo que estn creando.
n Piense en su vida personal. Cul es el estado de salud o la condicin fsica que usted
desea tener? Imagnese a s mismo y a su cuerpo exactamente como usted desea que
fuese. Qu actividades y pasatiempos deseara usted realizar? Imagnese haciendo
esas actividades.
n Piense en su trabajo. Imagnese dnde le gustara estar trabajando. Con quien est
trabajando? A quin presta servicios? Qu est haciendo?
n Despus de que los participantes hayan reflexionado sobre esas preguntas, pdales que
abran sus ojos y tome nota de lo que vieron con los ojos de la mente.
n Coloque los encabezados de cada pregunta en un rotafolios para que ellos lo utilicen
como referencia (vida personal, familia/relaciones, trabajo, y contribucin a la sociedad).
n Elabore con respecto a los elementos de una visin y cmo el Modelo del reto
proporciona un marco referencial para identificar las maneras de lograr la visin.
n Comente sobre lo que pensaron los participantes del ejercicio. (Generalmente los
participantes indicarn que el ejercicio fue energizante, inspirador y una experiencia
inusual.)
n Pregunte por qu piensan que una visin personal es relevante para las personas que
trabajan juntas en un equipo u organizacin. Esta conversacin puede ser utilizada
posteriormente como un puente para crear una visin compartida.
Misin
Visin
Rsultat measurable :
Resultado medible:
Acciones
prioritarias
Obstculos y causas
fundamentales
Situation
Situacinactuelle
actual: :
Reto:
[ Cmo lograremos el resultado deseado a la luz de los obstculos que debemos salvar? ]
ejercicio Cmo crear una visin personal De Gerentes que lideran: Un manual para mejorar los servicios de salud
Cambridge, MA: Management Sciences for Health, 2007
c a j a d e h e r r a m i e n t a s Recursos para apoyar a los gerentes que lideran 199
proceso
n Diga: Imaginen que nos encontramos dos (o ms) aos despus de ahora y que estamos
mirando hacia atrs. Hemos logrado todo lo que es importante para nosotros. Qu
imagen ven en sus mentes que representa este logro?
n Solicite a cada participante que redacte un titular de peridico reportando los logros del
grupo en el ao 20_ _ (dos o mas aos despus). Cada persona escribe una declaracin
describiendo de qu se siente ms orgullosa.
n Solicite a cada pareja que cree una visin compartida combinando los mejores aspectos
de ambas visiones.
n Solicite que en grupos de cuatro (conformados por dos parejas) discutan las visiones
combinadas.
n Solicite que cada grupo de cuatro combine sus visiones para llegar a una visin
compartida.
n Solicite a cada grupo que sucesivamente coloque sus tarjetas junto a las dems tarjetas
que contengan elementos similares. Si una tarjeta no encaja con ninguna de las otras,
sta se quedar sola.
n Una vez que las tarjetas estn expuestas, solicite a los participantes que se acerquen a la
pared y muevan las tarjetas, agrupando los mensajes y frases similares hasta que todas
estn organizadas en categoras. (Por ejemplo, coloque todas las tarjetas relacionadas
con la prestacin de servicios a los clientes en una categora y todas las tarjetas
relacionadas con las clnicas limpias en otra categora.) Est bien que muchas personas
muevan las tarjetas ya que este proceso tiende a generar una buena discusin entre los
participantes.
n Decida el nombre para cada categora, anote el nombre en una nueva tarjeta (de color
distinto), y coloque la tarjeta encima de los grupos apropiados de tarjetas.
n Exponga la declaracin de la visin compartida al frente del saln para que todos la
puedan ver. Esta declaracin inicial de la visin compartida probablemente deba ser
pulida y ayudar a guiar las discusiones y mejoras adicionales.
n Discuta con el grupo como utilizar la visin como una herramienta de alineacin:
n Discuta la declaracin final de la visin con la gente (otros actores) fuera de su grupo
inmediato que deberan conocerla o podran ayudarle a acercarse ms al logro de la
misma.
n Haga que la declaracin de la visin sea accesible (y fcilmente visible) para todos los
que trabajarn con miras a lograrla.
n Recuerde que el proceso de crear una visin en forma conjunta es lo que la hace
poderosa. Entregar la declaracin a otras personas que no estuvieron involucradas en el
proceso no tendr el mismo poder.
proceso
Preparacin
n Tenga a mano papel de rotafolios en blanco para cada mesa y un juego de marcadores y
lpices de color o crayones (es bueno tener diferentes colores pero no es esencial).
n Haga que cada participante dibuje rpidamente un esbozo de cualquier imagen que se le
venga a la mente.
n Mientras los grupos pequeos presentan sus dibujos, resuma los elementos y conceptos
que los dibujos muestran en un pizarrn o papelgrafo por separado.
n Podra tambin pedir a un artista local que tome todos los esbozos y cree una
produccin artstica del resultado del ejercicio.
n Explore durante una reflexin final con el grupo cmo esta imagen de su visin
compartida podra cambiar a medida que todos trabajen de manera conjunta.
proceso
Preparacin
n Prepare un rotafolios con tres crculos concntricos de dimetro incremental.
n crculo interno: las cosas sobre las que tenemos control directo
n crculo del medio: las cosas sobre las que podemos ejercer influencia
n Discuta con respecto a cmo pueden desviar su atencin hacia el crculo interno y
medio y cmo al hacerlo esto puede afectar indirectamente el crculo externo.
Paso 2. Elabore con respecto a las prcticas que ayudan a las personas a ejercer
una influencia positiva
n En grupos pequeos, solicite a los participantes que reflexionen y elaboren con
respecto a qu prcticas deben utilizar para ser eficaces al ejercer influencia sobre otras
personas.
n Solicteles que elaboren una lista para luego presentarla al grupo ms grande.
Preparacin
n Haga suficientes copias de los dos materiales de distribucin para todos los
participantes: los criterios MATER (Material de distribucin 1) y el Modelo del reto
(Material de distribucin 2).
n Reparta el material de distribucin del Modelo del reto y exhiba el rotafolios con el
Modelo del reto.
n Pregnteles cul sera un resultado contundente y medible que indicara que se est
avanzando en la direccin adecuada.
n Conceda a los participantes cierto tiempo para que propongan varios resultados que
ellos crean que los llevar a lograr su visin. Antelos en un rotafolios separado.
Paso 2. Anote los resultados deseados que cumplen con los criterios MATER
n Reparta el Material de distribucin 1, los criterios MATER. Utilizando unos cuantos
ejemplos, muestre lo que significa cada letra del acrnimo.
n Divida a los participantes en grupos pequeos y pdales que trabajen con los resultados
medibles en el rotafolios MATER y/o que realicen una lluvia de ideas con otros
resultados.
n Verifique el trabajo del grupo en la sesin plenaria y vea si cumple con los criterios
MATER. Proporcione coaching a los grupos individuales si necesitan ms ayuda.
n Haga que cada grupo anote su resultado medible en el Modelo del reto, Material de
distribucin 2.
n Solicite que cada grupo discuta la situacin actual en relacin con el resultado deseado.
n Haga que cada grupo articule su reto: Cmo hacemos/podemos hacer/ haremos . . . ?
n Una vez que el reto est enmarcado, recuerde al grupo que ahora es el momento de
aplicar a su reto el Marco conceptual de liderazgo y gerencia (explorar, enfocar, etc.) para
comprenderlo mejor y averiguar qu es lo que deben hacer para encararlo.
M AT E R I A L D E D I S T R I B U C I N 1 Criterios MATER
Una de las cosas ms productivas que un grupo puede hacer es articular claramente los
resultados deseados.
Cuando usted decida con respecto a un resultado deseado, asegrese de tener un conjunto
claro de indicadores. Para cumplir con los criterios MATER, los resultados deben ser:
Medibles
para permitir el seguimiento de los mismos y evaluar el avance hacia el logro del
resultado;
Apropiados
al alcance de su programa o actividades de trabajo, de manera que usted pueda ejercer
influencia o hacer cambios;
Especficos
claramente redactados para evitar interpretaciones diferentes;
Realistas
susceptibles de logro dentro del tiempo permitido.
ejercicio Cmo desarrollar resultados medibles De Gerentes que lideran: Un manual para mejorar los servicios de salud
Cambridge, MA: Management Sciences for Health, 2007
208 gerentes que lideran
Misin
Visin
Rsultat measurable :
Resultado medible:
Acciones
prioritarias
Obstculos y causas
fundamentales
Situation
Situacinactuelle
actual: :
Reto:
[ Cmo lograremos el resultado deseado a la luz de los obstculos que debemos salvar? ]
ejercicio Cmo desarrollar resultados medibles De Gerentes que lideran: Un manual para mejorar los servicios de salud
Cambridge, MA: Management Sciences for Health, 2007
c a j a d e h e r r a m i e n t a s Recursos para apoyar a los gerentes que lideran 209
proceso
Preparacin
n Haga suficientes copias de la planilla de anlisis de los actores clave o las personas
interesadas (material de distribucin) para todos los participantes.
Paso 1. Reflexione sobre el papel que desempean los actores clave cuando se implementa
una nueva iniciativa
n Explique que tener inters significa que la persona ser afectada por el resultado de
una actividad y/o estar en condiciones de ejercer influencia sobre el resultado ya sea de
una manera positiva o negativa.
n Sugiera que algunas veces abordamos a los actores clave o personas interesadas como
si supiramos cuales son sus verdaderas preocupaciones e intereses. Si nuestras
suposiciones resultaran erradas es posible que los alejemos, en lugar de alinearlos o
movilizarlos. Averige si las personas presentes en el saln han tenido esta experiencia
(por ejemplo, al tratar con grupos con los cuales usualmente tienen poco contacto).
n Explore sobre las experiencias que han tenido las personas cuando han ignorado las
preocupaciones de los actores clave o personas interesadas preguntando, Qu pas
cuando no prest suficiente atencin a un grupo en particular que tena inters en el
resultado de una iniciativa que estbamos implementando?
n Averige junto con el grupo formas en las que ellos pueden indagar sobre las
preocupaciones e intereses de los actores clave.
n Realice una lluvia de ideas y anote las respuestas. Si la lista es demasiado larga,
cree categoras para agrupar las respuestas (por ejemplo, entidades privadas con
fines de lucro, ONGs, donantes internacionales, agencias gubernamentales, grupos
comunitarios, instituciones profesionales y educativas, entidades religiosas o polticas).
n Distribuya a los actores clave que fueron marcados como los ms crticos entre los
grupos pequeos.
n Solicite a cada grupo pequeo que llene la planilla de anlisis de los actores clave
(Material de distribucin 1) para el grupo o los grupos de actores clave asignados.
n Hgales anotar si existe un grupo de actores clave sobre el cual saben muy poco. Este es
un recordatorio para realizar posteriormente una exploracin ms amplia.
n Si fuese necesario adoptar acciones especficas para lograr que los actores clave se
adhieran o se involucren, decida quin har qu. Anote las decisiones adoptadas de
manera que puedan ser examinadas en una reunin futura.
Q u de b e mo s
G r u p o s o i n d i v i duo s E n qu e s t n m s C u l e s s u m ay or h ac e r pa r a
i nt e r e s a do s i nt e r e s a do s? pr e o c u pac i n? l o g r a r s u ap o y o?
ejercicio Cmo analizar los intereses y preocupaciones De Gerentes que lideran: Un manual para mejorar los servicios de salud
Cambridge, MA: Management Sciences for Health, 2007
de los actores clave
212 gerentes que lideran
proceso
Preparacin
n Haga suficientes copias de la tcnica de Espina de pescado (Material de distribucin 1) y
la tcnica de los Cinco por qus (Material de distribucin 2) para todos los participantes.
Paso 1. Presente las tcnicas de Espina de pescado y de los Cinco por qus
n En la sesin plenaria, dibuje en un rotafolios la imagen de un rbol que muestre sus
races.
n Explique que el anlisis de las causas fundamentales nos ayuda a profundizar para
comprender las causas de un obstculo.
n Explqueles que debemos preguntar por qu para comprender cules son las causas
subyacentes de los sntomas.
n Explique que estas cuatro categoras nos ayudan a diagnosticar qu est manteniendo la
situacin actual.
n Utilice un ejemplo concreto con el cual los participantes se puedan relacionar (por
ejemplo, las mujeres no estn acudiendo a la clnica para obtener atencin prenatal.)
n Solicite a los participantes que indiquen las razones que llevan a esta situacin de
acuerdo con las categoras.
n Anote en otro rotafolios cerca del rbol: Por qu? Por qu? Por qu? Por qu? Por
qu? Para cada una de las categoras de la espina de pescado. Pregunte Por qu? cinco
veces para identificar las causas fundamentales para el ejemplo escogido.
Paso 2. Practique las tcnicas de Espina de pescado y de los Cinco por qus
n En la sesin plenaria diga: Ustedes han desarrollado su visin y un resultado deseado
medible. Antes de desarrollar su plan de accin deben observar ms estrechamente las
razones de la situacin actual. Cunto mejor sea su anlisis, ser ms probable que su
plan de accin incluya las acciones que encaren las causas fundamentales de la brecha
entre su situacin actual y los resultados deseados.
n Solicite a los equipos que utilicen la situacin actual indicada en sus Modelos del reto
con las tcnicas de Espina de pescado y de los Cinco por qus.
n Solicite que cada equipo realice una lluvia de ideas de las causas fundamentales de la
situacin actual, empleando las categoras de Espina de pescado y de los Cinco por qus
de la misma manera que se demostr en la sesin plenaria.
n Circule entre los equipos o escuche atentamente las deliberaciones de los equipos y
recurdeles que deben ir ms all de las declaraciones simples como falta de recursos.
Empjelos para que realicen un anlisis de alta calidad.
n Haga que los participantes marquen las causas con respecto a las cuales pueden
hacer algo.
n Solicite que los equipos continen con el trabajo de anlisis de las causas
fundamentales hasta que ya no puedan avanzar ms.
n Este anlisis puede ayudar a los participantes a concientizarse con respecto a las reas
que realmente pueden cambiar. El ejercicio debera crear una energa significativa para
el cambio.
propsito
Identificar las causas fundamentales de la situacin indeseable que actualmente est evitando que usted
logre el resultado deseado.
proceso
Las categoras estn diseadas para ayudarle a organizar sus ideas. Como un equipo, busque las
causas posibles de la brecha del desempeo, y clasifquelas de acuerdo con las categoras. Usted
puede seleccionar otras categoras si stas no se aplican a la situacin del equipo.
n Realice una lluvia de ideas y anote las ideas del grupo directamente en el diagrama.
n Piense y seleccione las causas que, si son encaradas exitosamente, le permitirn lograr
un avance significativo hacia la consecucin del resultado deseado. Coloque un crculo
alrededor de estas causas. Asegrese de que stas sean causas sobre las que usted
realmente puede actuar (que estn bajo su control).
ejercicio Cmo diagnosticar las causas fundamentales: Las De Gerentes que lideran: Un manual para mejorar los servicios de salud
Cambridge, MA: Management Sciences for Health, 2007
tcnicas de Espina de pescado y los Cinco por qus
M AT E R I A L D E D I S T R I B U C I N 1 La tcnica de Espina de pescado (cont.)
obstculo
personas entorno
ejercicio Cmo diagnosticar las causas fundamentales: Las De Gerentes que lideran: Un manual ara mejorar los servicios de salud
tcnicas de Espina de pescado y los Cinco por qus Cambridge, MA: Management Sciences for Health, 2007
216 gerentes que lideran
propsito
El ejercicio de los Cinco por qus es una tcnica de interrogacin, desarrollada por Imai Masaaki, para ir
ms all de los sntomas obvios e identificar las causas primordiales o fundamentales de un problema.
Preguntar cinco veces por qu evita confundir los sntomas con las causas, de manera que usted puede
trabajar para encarar los factores subyacentes que estn ocasionando el problema en lugar de trabajar
con el factor causal equivocado.
proceso
Cuando usted trabaja con un diagrama de causa y efecto y ha identificado una causa probable, pregunte,
Por qu es verdad eso oPor qu est sucediendo eso? Despus de cada respuesta pregunte
nuevamente por qu. Continu preguntando por qu por lo menos cinco veces, hasta que la respuesta
sea As es precisamente, o eso es lo que pas precisamente. La interrogacin le ayudar a lograr una
comprensin ms profunda de las causas que mantienen la situacin actual tal cual es.
ejemplo
1 No se hizo el
Por qu esta
pedido a tiempo Por qu?
sucediendo eso?
3 No se asign a nadie
la tarea de administrar
los suministros Por qu?
5 El proceso de adquisi-
ciones centralizado no
est funcionando
ejercicio Cmo diagnosticar las causas fundamentales: Las De Gerentes que lideran: Un manual para mejorar los servicios de salud
Cambridge, MA: Management Sciences for Health, 2007
tcnicas de Espina de pescado y los Cinco por qus
c a j a d e h e r r a m i e n t a s Recursos para apoyar a los gerentes que lideran 217
otro ejemplo
Para practicar este mtodo, tome una situacin actual que usted deseara cambiar. Por ejemplo, la cadena
de fro se rompe frecuentemente y esto interrumpe las campaas de vacunacin:
n Por qu? Respuesta: Porque nadie pens en esta posibilidad cuando se elabor el
presupuesto.
n Por qu? Respuesta: Porque el presupuesto fue preparado por un contador que no est
al tanto sobre la verdadera importancia de mantener una cadena de fro ininterrumpida.
n Por qu? Respuesta: Debido a que los expertos tcnicos no toman parte en la
elaboracin del presupuesto.
Es posible que preguntar tres veces por qu sea suficiente. Detngase cuando llegue al punto donde la
respuesta sea As son las cosas o As es la vida, o cuando usted ya no pueda encontrar una respuesta
til.
ejercicio Cmo diagnosticar las causas fundamentales: Las De Gerentes que lideran: Un manual para mejorar los servicios de salud
Cambridge, MA: Management Sciences for Health, 2007
tcnicas de Espina de pescado y los cinco por qus
218 gerentes que lideran
proceso
n Haga que los participantes conversen con sus vecinos con respecto a este tema.
Asegrese que cada persona tenga su turno.
n En la sesin plenaria, solicite algunos ejemplos. Note como en cada caso hubo un
cambio entre ver algo como un problema (para que otra persona lo resuelva) a convertir
el problema en un reto personal.
proceso
Preparacin
n Haga suficientes copias de la Matriz de prioridades modelo llenado (Material de distribucin
1) y la planilla de la Matriz de prioridades (Material de distribucin 2) para todos los participantes.
n Trace la matriz modelo (en blanco) sobre una hoja de papel grande de manera que todos
la pueden ver claramente.
Paso 1. Realice una demostracin de la herramienta y elabore una lista de acciones prioritarias
n Distribuya copias de la Matriz de prioridades modelo llenado (Material de distribucin 1)
y explique como usar la matriz.
n Empleando un reto real que uno de los grupos est encarando, escoja tres acciones que encaren
las causas fundamentales de los obstculos que est evitando que se logre el resultado deseado.
n Utilizando el Material de distribucin 2, haga que los participantes elaboren una lista de
acciones en las tres casillas de la fila bajo el encabezado Acciones prioritarias. (Estas
acciones deben estar basadas en el resultado del anlisis de una causa fundamental.)
n Cunto ms alta sea la calificacin, ms alta ser la prioridad de la accin basada en los criterios
detallados en la lista. (Puede aadir o cambiar criterios para adecuarlos a sus necesidades especficas.)
Acciones prioritarias
Capacitar Ofrecer seminarios
Criterios Renovar las
a los educativos para la
Clasificar del 1 al 3 clnicas
consejeros comunidad
Tiempo de implementacin 2 2 1
1 = el mayor tiempo
3 = el menor tiempo
Costo de implementacin 2 3 1
1 = el costo ms alto
3 = el costo ms bajo
Potencial para mejorar la 3 2 2
calidad en el largo plazo
1 = el menor potencial
3 = el mayor potencial
Disponibilidad de recursos 1 3 1
1 = los menos disponibles
3 = los ms disponibles
Total 8 10 5
ejercicio Cmo establecer prioridades utilizando De Gerentes que lideran: Un manual para mejorar los servicios de salud
Cambridge, MA: Management Sciences for Health, 2007
la Matriz de prioridades
c a j a d e h e r r a m i e n t a s Recursos para apoyar a los gerentes que lideran 221
Acciones prioritarias
Criterios
Clasificar del 1 al 3
Tiempo de implementacin
1 = el mayor tiempo
3 = el menor tiempo
Costo de implementacin
1 = el costo ms alto
3 = el costo ms bajo
Disponibilidad de recursos
1 = los menos disponibles
3 = los ms disponibles
Total
ejercicio Cmo establecer prioridades utilizando De Gerentes que lideran: Un manual para mejorar los servicios de salud
Cambridge, MA: Management Sciences for Health, 2007
la Matriz de prioridades
222 gerentes que lideran
proceso
Preparacin
n Haga suficientes copias del Formulario de solicitud para la movilizacin de recursos
(material de distribucin).
n Elabore una lista de todos los actores clave que podran apoyarlo para lograr sus
resultados.
Paso 2. Realice una lluvia de ideas con respecto a los recursos deseados y cmo conseguirlos
n Comente sobre los recursos necesarios que puede aportar cada actor clave. (Los recursos
podran incluir: habilidades, equipo, vehculos, fondos, o recursos no materiales como el
apoyo, el respaldo, y las ideas.)
n Realice una lluvia de ideas con la(s) solicitud(es) que usted quiere presentarles.
Q u s o l ic it u d e s p e
No mbr e de l ac t or c l a v e c f ic a l e h a r e mo s Q u i n h a r e s a C u n do s e h a r
y r e c u r s o s ne c e s a r io s a e s t e ac t or c l a v e ? s o l ic it u d? l a s o l ic it u d?
ejercicio Cmo movilizar a los actores clave para De Gerentes que lideran: Un manual para mejorar los servicios de salud
Cambridge, MA: Management Sciences for Health, 2007
que comprometan recursos
224 gerentes que lideran
proceso
Preparacin
n Haga suficientes copias de la Planilla del Plan de accin (Material de distribucin 1) y del
formato del Plan de accin (Material de distribucin 2) para los participantes.
n Dibuje formatos modelo en hojas de papel grandes para que todos los puedan ver (en blanco).
n Solicite a los equipos que procedan a llenar la Planilla del Plan de accin en blanco y que
discutan las razones por las que escogieron las acciones prioritarias para justificar su
seleccin.
n indiquen las semanas o meses durante los cuales se implementar esta actividad.
n Cuando los grupos hayan terminado de elaborar sus planes de accin, solicteles que los
presenten en la sesin plenaria o que se los entreguen a usted.
n Recurdeles que deben revisar los planes de accin con sus gerentes locales y elaborar
sus planes con todo el equipo que debe implementar el plan.
n Asegrese de que estos planes de accin estn integrados con los planes de trabajo
existentes y que las personas discutan las actividades que se encuentran fuera de su
alcance planificado con sus supervisores si los supervisores no estuvieran presentes en
el grupo.
Transfiera la informacin de su trabajo con el Modelo del reto e insrtelo en los lugares apropiados de este cuadro.
Distrito/Unidad de Salud:
ejercicio Cmo desarrollar un plan de accin para lograr resultados De Gerentes que lideran: Un manual para mejorar los servicios de salud
Cambridge, MA: Management Sciences for Health, 2007
M AT E R I A L D E D I S T R I B U C I N 2 Plan de accin
Cronograma
Recursos necesarios
Acciones Persona(s) (humanos, financieros,
prioritarias responsable(s) materiales) 1er mes 2do mes 3er mes 4to mes
Esta herramienta desarrollada por Stephen Covey (Covey 2004) ayuda o rotafolios y marcadores
a las personas y grupos a establecer prioridades y a aprender que o copias del material de distri
una buena gestin gerencial consiste en poner primero lo primero bucin: Matriz de lo importante
y lo urgente y notas para la
y organizar y llevar a cabo el trabajo basndose en las prioridades.
discusin
Esta herramienta ayudar a los individuos y grupos a aprender que
lo ms importante no es administrar el tiempo, sino administrarnos
a nosotros mismos.
proceso
Preparacin
n Dibuje en el rotafolios una versin grande de la Matriz de lo importante y lo urgente.
n Solicite a cada persona que observe la matriz y que piense en los tipos de actividades
relacionadas con el trabajo que generalmente lleva a cabo.
n Debido a que a nadie le gusta admitir que est llevando a cabo actividades no urgentes
o no importantes, solicite a los miembros del grupo que produzcan una descripcin
de una semana de trabajo tpica para un gerente como ellos y luego anote cada una de
estas actividades en los cuatro cuadrantes.
n Calcule el nmero total de horas que invierte este gerente ficticio en cada cuadrante.
Paso 2. Calcule el tiempo que usted invirti la semana pasada en las actividades de cada
cuadrante
n Solicite que las personas realicen un ejercicio similar por su cuenta. Por ejemplo, si
usted trabaja un total de 40 horas en una semana e invierte 20 horas en el Cuadrante I,
eso significara que usted invierte el 50 por ciento de su semana laboral realizando cosas
urgentes e importantes (Cuadrante I).
n Dgales a los participantes: Una vez que hayan concluido el trabajo con su matriz,
dirjanse a la persona que se encuentra a su lado y compartan sus resultados.
n Solicite a los miembros de los grupos pequeos que discutan cmo pueden modificar los
porcentajes de manera que haya ms tiempo para las cosas importantes (poner primero
lo primero).
n Usted tambin puede comentar sobre lo que ellos piensan que podran hacer de manera
diferente para concentrarse ms en las prioridades importantes.
n comenten sobre lo que cada persona podra hacer de una manera diferente para
poner primero lo primero.
URGENTE NO URGENTE
I II
Actividades Actividades
n Crisis n Prevenir problemas y anticipar
n Problemas que presionan actividades futuras
I M P O R TA N T E n Proyectos que deben cumplir n Crear la estrategia, planificar
plazos lmite que son n Construir relaciones
cruciales para sus prioridades n Reconocer nuevas
estratgicas oportunidades
n Recreacin
III IV
Actividades Actividades
n Interrupciones, algunas n Trivialidades, trabajo que
llamadas ocupa tiempo y no es til
NO
n Algo de correo, algunos n Interrupciones
I M P O R TA N T E informes n Algo de correo
n Algunas reuniones n Algunas llamadas telefnicas
n Asuntos que presionan n Cosas que ocupan tiempo sin
mucho sentido
Cuadrante I representa cosas que son urgentes e importantes. Las actividades del Cuadrante I son
generalmente crisis o problemas. Son muy importantes, pero mantngase alerta! El Cuadrante I lo
puede consumir. Mientras siga enfocado en el problema, ste se ir haciendo cada vez ms grande hasta
que domine todo su trabajo. Siempre habrn crisis que requieren su atencin inmediata, pero cuntas
cosas son realmente urgentes?
Cuadrante II incluye actividades que son importantes pero no urgentes. Es el cuadrante de la calidad,
donde usted planifica y anticipa y previene las cosas que de otra manera podran convertirse en urgentes.
El Cuadrante II es el corazn de la gerencia eficaz.
Cuadrante III incluye cosas que son urgentes, pero no importantes. Muchos de nosotros invertimos
mucho tiempo en este cuadrante. La urgencia algunas veces se basa en las prioridades de otra persona.
Es fcil el creer que algo que es urgente tambin es importante. Vea lo que usted clasific como urgente
e importante en el Cuadrante I. Pregntese si la actividad urgente contribuy a un objetivo estratgico
importante. Si no es as, probablemente le corresponda estar en el Cuadrante III.
Cuadrante IV incluye actividades que no son ni urgentes ni importantes. Es el cuadrante del malgasto
de tiempo. Charlar, leer chistes, y chismear constituyen ejemplos de estas actividades.
ejercicio Poner primero lo primero: La Matriz de lo Fuente: Stephen R. Covey, The 7 Habits of Highly Effective People: Restoring
the Character Ethic, pp. 151, 15254, texto adaptado (Edicin Fireside, 2004).
importante y lo urgente
c a j a d e h e r r a m i e n t a s Recursos para apoyar a los gerentes que lideran 231
La mayor parte de su tiempo debe ser empleada en el Cuadrante II, Importante y No Urgente.
ejercicio Poner primero lo primero: La Matriz de lo Fuente: Stephen R. Covey, The 7 Habits of Highly Effective People: Restoring
the Character Ethic, pp. 151, 15254, texto adaptado (Edicin Fireside, 2004).
importante y lo urgente
232 gerentes que lideran
proceso
Paso 2. Dialogue con el grupo sobre nuevas formas de abordar las fallas
Explique que:
n Si el grupo est compuesto por personas que normalmente trabajan juntas, solicite a las
parejas que apliquen las preguntas de la planilla a una falla real.
n Si no existe una experiencia comn de una falla, los participantes pueden plantearse las
preguntas de la planilla entre s con respecto a una experiencia personal.
Piense en una falla que su equipo experiment recientemente y responda las siguientes
preguntas relacionadas con dicha falla.
4. Qu aprendi?
ejercicio Cmo coachear a su equipo a travs de las fallas De Gerentes que lideran: Un manual para mejorar los servicios de salud
Cambridge, MA: Management Sciences for Health, 2007
234 gerentes que lideran
proceso
Preparacin
Revise las siguientes preguntas y efecte los ajustes necesarios al texto que se encuentra entre parntesis
para que se adecue a la situacin del grupo. Prepare el material de distribucin para cada participante.
1. Cunteme sobre algn momento sobresaliente de su vida que constituy para usted un
hito en su trabajo como [indique la funcin que desempeaba], cuando exitosamente se
uni a otras personas para lograr un cambio organizacional positivo en la prestacin de
servicios de salud. (Si usted ingres recientemente a la organizacin, piense en su lugar
de trabajo previo.)
2. Cunteme qu hizo usted para lograr ese hito. Qu valores, caractersticas, o cualidades
aport usted al esfuerzo que lo hizo tan exitoso?
5. [Omita esta pregunta si usted tiene previsto continuar con un ejercicio de desarrollo de
una visin compartida.] Imagine que todos nos fuimos a dormir y nos despertamos en el
ao 20 _ _ [10 o 15 aos despus]. Qu le gustara ver a su alrededor cuando despierte?
Piense en su familia, su organizacin, y su salud [en su regin, en el mundo]).
c a j a d e h e r r a m i e n t a s Recursos para apoyar a los gerentes que lideran 235
n Instruya a los participantes que presenten la esencia de la historia que surgi de las
respuestas a las preguntas 1, 2, y 3. En grupos grandes (ms de 20 personas), solicite a
los participantes que compartan algunas de esas historias en sus mesas. Para grupos
ms pequeos, comparta las historias en la sesin plenaria.
n Asegrese que las personas cuenten historias sobre sus parejas, no sobre s mismas. La
jactancia no es aceptable en muchas culturas. De esta manera cada entrevistador puede
mostrar su agradecimiento a su pareja.
n Despus de que cada persona haya contado una historia, solicite al propietario de
dicha historia que indique si la narracin de la misma fue ms o menos correcta (pero
no deje que vuelva a contar la historia).
n Pregntele al entrevistador por qu pens que la historia era tan interesante. Luego
dirjase a la siguiente persona. Trate de hacer esto con rapidez. Si su grupo es pequeo
podr cubrir todas las historias; de otra manera realice un muestreo de las historias.
n Registre las respuestas a la pregunta 4 en un rotafolios (o haga que los grupos pequeos
las resuman y luego anote los resmenes en la sesin plenaria).
n Cmo se senta cuando lleg esta maana? Cmo se siente ahora? Qu ocasion el
cambio?
n Cmo?
n Sugiera que las personas que si as lo desean, escriban sus intenciones en un diario.
proceso
n Solicite a dicha persona que trate de decirle algo que es importante para ella.
n Solicite a esa persona que le diga algo que sea importante para ella.
n Solicite a otra participante que demuestre que est escuchando con mucha atencin
mirando a la persona que habla y ocasionalmente haciendo preguntas para obtener una
aclaracin.
n Discuta con respecto a las diversas maneras de practicar cmo escuchar mejor.
n Haga que las personas se informen entre s (colegas, cnyuge, amigos) qu es lo que
cambi a medida que comenzaron a escuchar mejor a los dems.
Este ejercicio puede ser utilizado para analizar los tipos de o dos rotafolios y marcadores
conversaciones y las preguntas que bloquean el aprendizaje de grupo
y las preguntas que lo alientan. Utilcelo con grupos o individuos
que usan demasiado la indagacin o la promocin y defensa. Puede
ayudarle a cambiar el patrn de una conversacin en un grupo;
alentar a los miembros ms francos y locuaces a pasar mayor tiempo
escuchando; y animar a los miembros reticentes a participar plenamente.
proceso
Preparacin
n Prepare cinco rotafolios para ser completados en la sesin plenaria:
n Subraye que cualquier exceso puede crear una situacin indeseable. Marque estos
ejemplos en el rotafolios con una carita triste:
promocin y defensa
alto bajo
Dilogo: conversacin para lograr Entrevista
una comprensin profunda Grupo focal
Discusin poniendo como objetivo Encuestas
alto
indigacin
Conferencia Observacin
Discurso Alejamiento
Explicacin
bajo Retrica de venta
Imposicin de un punto de vista
ejercicio Cmo equilibrar la promocin y defensa con la De Gerentes que lideran: Un manual para mejorar los servicios de salud
Cambridge, MA: Management Sciences for Health, 2007
indagacin: Cmo cambiar el patrn de la
conversacin
240 gerentes que lideran
n Elabore una lista de los tipos de promocin y defensa en la columna apropiada para
distinguir los tipos de promocin y defensa que alientan el aprendizaje de los tipos de
promocin y defensa que bloquean el aprendizaje.
n Discuta e identifique oportunidades futuras para practicar este equilibrio (por ejemplo
determinando la cantidad de instancias de indagacin versus promocin en una reunin).
recursos necesarios
propsito
o copias del material de distri
Esta herramienta proporciona una manera sistemtica de ver cmo bucin: La Escalera de las
sus suposiciones influyen sobre sus conclusiones y le ayudan a inferencias
ver el punto de vista de los dems. Le puede ayudar a desarrollar
una mayor conciencia acerca de sus procesos de pensamiento;
seleccionar diferentes datos para llegar a nuevas conclusiones; y
sostener discusiones ms efectivas con las personas que estn en
desacuerdo con usted o entre ellas. La Escalera de las inferencias es
ms til cuando usted encara un punto de vista nuevo con el cul
est en desacuerdo y aparentemente se encuentra en un impase.
proceso
Paso 1. Pregntese a usted mismo si est abierto para aprender de la otra persona
n Estoy dispuesto a ser persuadido por un argumento razonable?
Conclusin
la opinin o decisin
final a la que lleg
Interpretacin
los significados y
suposiciones que aadi
Datos seleccionados
lo que observ
o en que decidi enfocar
Datos observables
lo que la gente
realmente dijo o hizo
Esta herramienta proporciona una manera simple de reflexionar y o copias de la Planilla: El mtodo
ORID
reducir la falta de comunicacin en las conversaciones con la gente en
todos los niveles de una organizacin. El proceso representa una de las
muchas aplicaciones del mtodo ORID, que quiere decir: sea Objetivo,
Reflexivo, Interpretativo, y Decisivo. Representa el proceso natural del
cerebro a medida que va de la observacin a la decisin a travs de dife
rentes fases. Alienta una reflexin ms detallada que la Escalera de las
inferencias y ayuda a la gente a distinguir los hechos de las emociones
y a tomar decisiones con respecto a los prximos pasos que dar.
proceso
Preparacin
n Piense en una conversacin o reunin especfica que tuvo como resultado un conflicto o
sentimientos negativos tal vez una situacin en la que tuvo que decirle a un grupo de
trabajo que deba mejorar su desempeo.
n Para cada paso, escriba sus respuestas en el marco de referencia provisto en el material
de distribucin: El mtodo ORID.
n Qu observ?
n Qu vio?
n Qu escuch?
Paso 2. Reflexione con respecto a sus sentimientos y a los sentimientos de la otra persona
(nivel reflexivo)
n Reflexione acerca de los aspectos emocionales de la conversacin.
n Qu se confirm?
Fuente: ORID fue desarrollado por el Instituto de Asuntos Culturales, una
organizacin sin fines de lucro con oficinas en Washington, DC, y en otras
ciudades en todo el mundo. Adaptado de Winning through Participation:
Meeting the Challenge of Corporate Change with the Technology of Partici-
pation por Laura Spencer (Dubuque, IA: Kendall/Hunt Publishing, 1989).
c a j a d e h e r r a m i e n t a s Recursos para apoyar a los gerentes que lideran 245
n Qu no se confirm?
n Qu cambio es necesario?
N I V E L I N T E R P R E T A T I V O : qu I N F O R M A C I N N U E V A P U E D E
O B T E N E R D E E S TA R E V I S I N ?
N I V E L D E C I S O R I O : qu A C C I N I N M E D I A T A P U E D E A D O P T A R ?
qu N E C E S I T A E X P L O R A R M S A F O N D O ?
proceso
Preparacin
n Haga suficientes copias del Formulario de retroalimentacin (material de distribucin)
para todos los participantes.
n Cuando usted
n Yo siento que
n Haga que cada participante hable con respecto a estas dos experiencias con otra
persona en el grupo.
n Sea especfico con respecto a una accin que le gust, que tuvo o podra tener un
impacto positivo, y que deseara reforzar.
n Haga que cada persona practique en voz alta cmo decir lo que ha anotado en el
Formulario de retroalimentacin y proporcione cualquier otra informacin adicional si
fuese necesario para que su pareja comprenda el contexto.
n Invierta los papeles para que la otra persona pueda practicar cmo proporcionar
retroalimentacin con respecto a una accin o conducta especfica de otra persona.
n Solicite a los participantes que reporten los resultados de su prctica a otra persona.
M AT E R I A L D E D I S T R I B U C I N Formulario de retroalimentacin
Cuando usted
yo siento que
El impacto es
ejercicio Cmo proporcionar retroalimentacin til De Gerentes que lideran: Un manual para mejorar los servicios de salud
Cambridge, MA: Management Sciences for Health, 2007
250 gerentes que lideran
Este ejercicio permite que los participantes sean ms eficaces al o rotafolios y marcadores
comunicar solicitudes y reducir la tendencia a quejarse. selo o copias del material de
distribucin: Quejas versus
cuando existan demasiadas quejas y poco contacto con las cosas de
solicitudes
las que se est quejando la gente. Est diseado para ser utilizado
con un grupo grande compuesto de subgrupos a nivel de una
organizacin.
proceso
Preparacin
n Haga suficientes copias del material de distribucin titulado Quejas versus solicitudes
para todos los participantes.
n Escriba en el rotafolios:
n S
n No
n Contraoferta: No, no puedo hacer eso, pero puedo hacer otra cosa, o puedo hacerlo
en otro momento.
n Aliente a los participantes a utilizar estas prcticas. Ellos pueden efectuar una solicitud
a alguien poco despus del taller y notar como esa persona maneja la solicitud de una
manera diferente a una queja.
n Si recibe una queja con respecto a la cul no puede hacer nada, puede negarse a
escucharla y referirla a otra persona que s pueda hacer algo al respecto (evite el
chisme).
n Si usted recibe una solicitud, est libre de responder de tres maneras (si, no, o hacer una
contraoferta).
Formulario de solicitud
n Hacer una contraoferta: No, no puedo hacer eso, pero puedo hacer otra cosa, o puedo
hacerlo en otro momento.
ejercicio Cmo hacer solicitudes efectivas y reducir las De Gerentes que lideran: Un manual para mejorar los servicios de salud
Cambridge, MA: Management Sciences for Health, 2007
quejas
c a j a d e h e r r a m i e n t a s Recursos para apoyar a los gerentes que lideran 253
proceso
Preparacin
n Escriba las siguientes definiciones de confianza en un rotafolios; luego cubra el
rotafolios:
n Confiar: Aumentar nuestra propia vulnerabilidad hacia otra persona sobre cuyo
comportamiento no tenemos control en una situacin en la que pueden existir
riesgos.
n Despus de obtener algunas respuestas, solicite a las personas que piensen en alguien
en quien confan. Qu ha hecho esta persona para ganarse su confianza?
n Luego pdales que pienses en alguien en quien no confan. Qu ha hecho esta persona
para perder su confianza?
n Divida a los participantes en parejas y haga que sostengan una discusin sobre lo que
piensan acerca de la confianza.
n Ponga las respuestas en el rotafolios bajo dos columnas tituladas: Cmo se gan la
confianza? Cmo se perdi la confianza?
n Buscar las causas de los problemas en el trabajo en lugar de culpar a las personas
n Pida a alguien que escriba las respuestas y que las distribuya a todos los participantes.
proceso
Preparacin
Haga copias del material de distribucin titulado Compromiso versus cumplimiento para
repartirlas durante el Paso 2 del ejercicio.
n Luego pdales que piensen en otra situacin, cuando fueron forzados u obligados a hacer algo.
n Solicteles que elaboren una nueva lista enumerando las razones por las cuales
cumplieron. Luego dgales que llamen a su primera lista Motivadores internos y a la
segunda lista Motivadores externos.
n Conduzca una sesin de lluvia de ideas de un grupo para discutir las siguientes
preguntas (alternativamente, divida a los participantes en grupos ms pequeos para la
discusin y comparta el aprendizaje clave del grupo en la sesin plenaria):
n Qu es compromiso?
n Qu es cumplimiento?
n Pida al grupo que trate de llegar a un compromiso en aquellas oportunidades en las que
el cumplimiento puede cambiarse a compromiso.
Compromiso (impulsado
internamente) Preocuparse por el trabajo Buenos resultados de los cuales
Quiere hacer algo extraordinario Perseverar cuando se presentan est orgulloso y que le importan
Usted cree en eso obstculos
Traer nuevas posibilidades y
opciones al trabajo y sentirse
facultado para salvar los
obstculos
Cumplimiento (impulsado Actuar para cumplir con una Obeceder rdenes y trabajar de
externamente) norma o requisito externo acuerdo al plan
Tiene que hacer algo
ejercicio Cmo captar el compromiso, no slo el De Gerentes que lideran: Un manual para mejorar los servicios de salud
Cambridge, MA: Management Sciences for Health, 2007
cumplimiento
c a j a d e h e r r a m i e n t a s Recursos para apoyar a los gerentes que lideran 257
proceso
Preparacin
n Haga suficientes copias de Los principios de coaching (material de distribucin 1) y El
ejercicio de coaching en tros (material de distribucin 2) para todos los participantes.
n el entrenador de un equipo deportivo que ayuda a su equipo a ganar sin ser uno de
los jugadores.
n Coaching es: facultar a otra persona para que reflexione con respecto a sus compromisos y
encuentre nuevas formas de lograr los resultados deseados.
n En primer lugar el coach saluda al miembro del personal y le pregunta cmo cree que
estn marchando las cosas.
n Lea las instrucciones y el papel de cada persona para que practiquen su habilidad para
coachear.
n Examine las experiencias de recibir coaching: qu fue bueno y qu pudo haber sido
mejor.
M AT E R I A L D E D I S T R I B U C I N 1 Principios de coaching
n pensar con mayor claridad y ver nuevas formas de lograr sus resultados deseados.
Un coach:
n no evala ni juzga
n no da soluciones.
Un coach eficaz:
n desarrolla una relacin de confianza y apoyo;
n escucha bien;
n hace preguntas para aclarar e dar luces sobre una meta o un reto.
ejercicio Cmo proporcionar coaching para apoyar De Gerentes que lideran: Un manual para mejorar los servicios de salud
Cambridge, MA: Management Sciences for Health, 2007
a otros
260 gerentes que lideran
Paso 1. Divida a los participantes en grupos de tres y asigne a cada uno una letra:
n La persona A es el coach.
n La persona C es el observador.
Paso 2. La persona que est siendo coacheada describe una situacin desafiante
n Esta situacin puede constituir un obstculo que est en vas de lograr un resultado que
la persona quiere lograr. Este es un problema real que ella est encarando ya sea en su
trabajo o en su vida personal. La persona que est siendo coacheada toma casi cinco
minutos para describir la situacin.
n Qu se ha comprometido a lograr?
n Asegrese de que cada persona tenga un turno para desempear cada papel. El ejercicio
completo, sin contar las instrucciones o rendicin de informes, tomar como mnimo 30
minutos. La observadora proporciona retroalimentacin con respecto al coaching.
n Escucho bien?
n Hizo preguntas para ayudar al miembro del personal a pensar ms a fondo en los
temas?
ejercicio Cmo proporcionar coaching para apoyar De Gerentes que lideran: Un manual para mejorar los servicios de salud
Cambridge, MA: Management Sciences for Health, 2007
a otros
c a j a d e h e r r a m i e n t a s Recursos para apoyar a los gerentes que lideran 261
propsito
OALFA (por sus siglas en ingls) que quiere decir Observar, Preguntar, Escuchar, dar Retroalimentacin,
y Acordar es una tcnica para coachear al personal. Use esta lista de verificacin antes o despus de
una sesin de coaching. Tambin puede ser usada para prepararse para ofrecer coaching como un
recordatorio con respecto a las cosas a las que debe prestar atencin. Tambin puede ayudarle a ver qu
debe mejorar en sus habilidades de coaching.
proceso
Para usar la lista de verificacin OALFA, revise los tems y las preguntas de cada paso y ponga su
respuesta en las columnas marcadas S o No, segn fuere apropiado.
P aso 2 : P R E G U N T E S NO
1. Explique la razn de la conversacin empleando informacin para establecer el contexto para
sus preguntas.
2. Haga preguntas con miras a comprender el punto de vista de la persona que est siendo
coacheada.
3. Siga las respuestas con preguntas adicionales para indagar ms a fondo.
P aso 3 : E S C U C H E S NO
1. Muestre seales de estar escuchando activamente cuando la persona que est siendo
coacheada habla, por ejemplo, inclnese hacia adelante, asienta con la cabeza, o mantenga
contacto visual.
2. Repita las palabras que la persona que est siendo coacheada dijo para verificar si ha
comprendido bien.
3. Para confirmar su comprensin, refleja en sus palabras que ha comprendido sus sentimientos.
P aso 4 : D R E T R O A L I M E N T A C I N S NO
1. Resuma la informacin dada por la persona que est siendo coacheada.
2. Presente las observaciones.
3. Use palabras especficas en lugar de generalizaciones.
4. Use palabras descriptivas en lugar de emitir juicios.
5. Concntrese en el comportamiento observable.
P aso 5 : A C U E R D E S NO
1. Haga preguntas que requieran que la persona que est siendo coacheada genere alternativas.
2. Aydela a tomar una decisin para encarar el problema.
3. Confirme el acuerdo.
4. Pngase de acuerdo con respecto a los siguientes pasos.
5. Discuta las consecuencias en caso de fracaso o ausencia de desempeo.
Este ejercicio ayuda a los participantes a identificar cual podra ser la o rotafolios y marcadores
raz de los problemas de desempeo. Utilcelo en situaciones en las o copias del material de
distribucin: Herramienta para
que los problemas son recurrentes y la gente concentra sus energas
diagnosticar problemas de
en tratar los sntomas en lugar de las causas fundamentales. desempeo individual
proceso
Preparacin
n Haga suficientes copias de la Herramienta para diagnosticar problemas de desempeo
individual (material de distribucin 1) para todos los participantes.
n Divida a los participantes en grupos pequeos y pdales que compartan sus resultados.
n Solicteles que reflexionen sobre sus experiencias y consideren las brechas que
descubrieron en su desempeo en relacin a lo que faltaba para un desempeo ptimo.
H A S TA C I E R T O
1 . E X P E C TAT I VA S D E D E S E M P E O S NO
PUNTO
a) Sabe lo que se espera de usted?
b) Tiene una descripcin actualizada de su trabajo?
2 . R E T R O A L I M E N TA C I N R E F E R E N T E A L H A S TA C I E R T O
S NO
DESEMPEO PUNTO
a) Sabe si su desempeo est a la altura de las expectativas?
b) Sostiene conversaciones peridicas con su supervisor con
respecto a su desempeo?
H A S TA C I E R T O
3. CONDICIONES DE TRABAJO S NO PUNTO
a) Tiene las ayudas, suministros, y equipo necesarios para llevar a
cabo su trabajo?
b) El clima (ambiente) de trabajo es conducente a un buen
desempeo?
H A S TA C I E R T O
4 . M O T I VA C I N S NO PUNTO
a) Existe alguna motivacin externa (como un reconocimiento o
una recompensa financiera) para desempearse bien?
b) El desempeo actual del personal est influenciado por
motivadores externos?
H A S TA C I E R T O
5. APOYO DE LOS NIVELES SUPERIORES S NO PUNTO
a) Recibe apoyo del equipo gerencial de salud del distrito o del
equipo gerencial de su organizacin para lograr un buen
desempeo?
b) Las polticas y procedimientos existentes apoyan un buen
desempeo?
6. HABILIDADES E INFORMACIN QUE H A S TA C I E R T O
S NO
N E C E S I TA PA R A H A C E R S U T R A B A J O PUNTO
a) Piensa que posee las habilidades y la informacin correcta para
hacer bien su trabajo?
b) Existen otras habilidades e informacin que usted requiere?
NOMBRE TRES REAS QUE REQUIERA
D I S C U T I R C O N S U S U P E R V I S O R PA R A
MEJORAR SU DESEMPEO
1.
2.
3.
ejercicio Cmo diagnosticar problemas de desempeo De Gerentes que lideran: Un manual para mejorar los servicios de salud
Cambridge, MA: Management Sciences for Health, 2007
264 gerentes que lideran
Este ejercicio ayuda a un equipo a reflexionar con respecto a los o rotafolios y marcadores
diversos papeles de sus miembros. Utilice este ejercicio para
descubrir las maneras de mejorar las interacciones de los miembros
del equipo. Este ejercicio est basado en el Sistema de cuatro
jugadores de Kantor (Kantor 1999).
proceso
Preparacin
n Prepare un rotafolios con los cuatro papeles de los miembros del equipo en una pgina:
Inicie, Siga, Opngase, Observe
n estos son los cuatro papeles que pueden desempear en un equipo: Iniciar, Seguir,
Oponerse, Observar;
n un equipo sano tiene gente que desempea los cuatro papeles para poder obtener los
resultados deseados.
n Explique que:
n alguien tiene que oponerse o cuestionar la idea para asegurarse que las decisiones o
acciones no sean tomadas impulsivamente y para mejorar la calidad del pensamiento
del equipo;
n alguien necesita observar para dar retroalimentacin sobre cmo est el equipo.
n Explore con el grupo cuales seran las consecuencias si faltara uno o ms papeles en un
grupo.
n Resalte que estos papeles pueden tambin ser desempeados de una manera
improductiva. (Por ejemplo, una persona puede hacer toda la parte inicial y dominar,
o alguien puede solamente seguir y nunca cuestionar el valor de las acciones. Es
posible que una persona se enterque en oponerse y nunca seguir las propuestas del
grupo. Finalmente, alguien puede ser muy pasivo y solo observar y nunca participar
activamente.)
n Explique que para que un equipo funcione bien, necesita que los cuatro papeles se
desempeen de manera productiva. Para que un miembro del equipo sea eficaz, tiene
que ser capaz de desempear cualquiera de los cuatro papeles.
n Seleccione a dos personas de cada grupo para que acten como observadores. Es
bueno escoger iniciadores naturales para este papel, porque esto les plantea un reto
para quedarse callados y observar.
n Solicite a los observadores que escriban en un pedazo de papel los cuatro papeles del
equipo (Iniciar, Seguir, Oponerse, Observar).
n Pida a los observadores que escriban en el papel cuando vean a los miembros de su
equipo desempear uno de estos papeles.
n D a los equipos un tema o reto para discutir que sea lo suficientemente real para
generar una conversacin gil. Este tema debe relacionarse con su trabajo, para que no
estn conscientes de s mismos.
n Dirjase a cada equipo y pregnteles a los miembros del equipo si los cuatro papeles
estuvieron presentes de manera equilibrada, o si hubo demasiada predominancia de un
papel o de otro.
n Pida a los equipos que discutan la retroalimentacin y que propongan maneras para
corregir los desequilibrios.
n Subraye que todos necesitamos aprender como ser ms eficaces al desempear los
papeles que no nos es fcil desempear.
n Explique que a veces una situacin en particular exige de un papel ms que de otro, por
ejemplo, las emergencias a menudo requieren que ms gente inicie o siga en lugar de
observar.
propsito
Estos lineamientos pueden ser usados en los niveles ms altos del proceso de sucesin del liderazgo,
cuando el abandono de un alto funcionario es inminente.
lineamientos
La accin preventiva es siempre preferible a la medicina curativa. Si usted es el alto ejecutivo que
est contemplando retirarse an cuando se sienta ambivalente en cuanto a su decisin comience la
conversacin ahora para preparar a su organizacin para su eventual retiro. Obtenga perspectivas y
apoyo al hacer que el personal y la junta directiva participen activamente desde el principio en los planes
de sucesin. Mientras ms abierta sea la cultura organizacional, ms involucrados estarn sus colegas.
Si saben que la junta directiva funciona independientemente en el mejor inters de la organizacin, es
ms probable que la retroalimentacin de los miembros del personal sea cndida y verdaderamente repre
sentativa. Gilmore (1993) describi el proceso de gestin de la sucesin en una secuencia de nueve pasos.
n Utilice los criterios de seleccin para desarrollar la descripcin del trabajo. Debera
traducir las directivas estratgicas en las necesidades de liderazgo qu tipo de
liderazgo necesitar la organizacin en el futuro y las calificaciones para desempear
el trabajo de ejecutivo principal.
n Ya que el candidato perfecto no existe, explore las cualidades fundamentales que debe
tener el nuevo lder y dnde puede encontrar gente dentro de su organizacin que posea
esas cualidades esenciales.
c a j a d e h e r r a m i e n t a s Recursos para apoyar a los gerentes que lideran 267
n Recolecte impresiones de los ambientes de trabajo que los probables nuevos lderes
hubieran creado.
268 gerentes que lideran
n En el periodo final, organice tributos y reuniones en las que la gente pueda reflexionar
sobre el pasado y despedirse.
n En el comienzo de la gestin del nuevo lder, ste y el resto del personal y la junta
directiva deben compartir sus expectativas sobre cmo trabajarn juntos.
n Realice una encuesta a nivel del personal y los voluntarios para elaborar criterios de
seleccin.
n Utilice los criterios para desarrollar una descripcin del trabajo para el nuevo lder.
n Fortalezca las habilidades para conducir entrevistas a nivel de los miembros del
comit (si fuese necesario).
n Realice visitas a los lugares de trabajo de los candidatos restantes, si fuese posible.
n Conduzca las entrevistas finales.
propsito
Utilice estos lineamientos para familiarizarse con el proceso de sucesin del liderazgo de nivel superior y
evite cometer errores comunes al reclutar un nuevo lder.
lineamientos
Estos lineamientos toman en cuenta cmo la organizacin encara el proceso de sucesin del liderazgo,
tanto antes como despus de la transferencia del poder. Al constituir el principal mecanismo rector
de muchas organizaciones, las juntas directivas desempean un papel crucial: como responsables de
formular polticas, evaluadores, promotores, y movilizadores de recursos.
Para mantenerse en buen camino durante una transicin de liderazgo, una organizacin necesita una
junta directiva que interacte con el personal y con el director ejecutivo saliente en la bsqueda del mejor
reemplazo posible. Un factor clave es la calidad de la relacin entre la junta (o equipo de nivel superior)
y el director ejecutivo. Un director ejecutivo puede deliberadamente designar una junta directiva dbil
que siempre est de acuerdo con todo lo que el jefe dice o hace. Dicha junta directiva no ser de mucha
ayuda para manejar la sucesin. Alternativamente, una junta directiva puede debilitar la confianza del
personal al promover los intereses del jefe saliente o de un candidato en particular por razones polticas.
Algunas veces los miembros de la junta directiva persiguen intereses personales o los intereses de sus
constituyentes, que es posible que no coincidan con los de otros actores clave.
El siguiente resumen se aplica no solamente a las juntas directivas sino tambin a los individuos que
ocupan cargos de liderazgo clave.
ERRORES COMUNES M A N E R A S D E E V I TA R L O S E R R O R E S
Considerar a los candidatos y Examine su plan estratgico y pregunte:
realizar el proceso de bsqueda n Cul es nuestro negocio?
demasiado rpido, antes de n Qu productos y servicios producimos? Cules son nuestros
examinar la direccin estratgica valores?
de la organizacin
n Por qu somos buenos en producirlos? Cul es nuestra competencia
o ventaja relativa en comparacin con otros?
n Por qu la gente valora lo que producimos?
n Cmo contribuye a nuestra estrategia el papel del lder potencial?
n Dnde debemos buscar para encontrar candidatos que hagan un
trabajo similar o compatible?
No pensar sobre el liderazgo de la Asegrese de que haya un liderazgo estable de la junta directiva para
organizacin y la junta directiva en proporcionar continuidad y apoyo al nuevo lder. Evite designar una
forma conjunta nueva junta directiva y un nuevo lder organizacional al mismo tiempo.
Distanciarse del proceso de Mantngase involucrado an cuando haya designado un comit
bsqueda demasiado rpido de bsqueda o haya contratado una firma para que realice la
bsqueda. La junta directiva no puede delegar el proceso de bsqueda
totalmente. Cada miembro de la junta debera ayudar elaborando
las especificaciones, sugiriendo candidatos o fuentes de nombres, y
comunicando la vacancia a travs de las conexiones en red.
No aclarar el papel del personal en Decida si los miembros del personal formarn parte del comit de
el proceso de bsqueda seleccin o participarn en la seleccin final. Si no pueden participar,
debe mantenerlos informados con respecto al proceso y al marco de
tiempo. Pueden contribuir ayudando a traducir la estrategia a especi
ficaciones de trabajo, reunindose con los candidatos y ofreciendo sus
opiniones.
Poner demasiado valor a las Estructure y enfoque las entrevistas con preguntas interesantes.
entrevistas con los candidatos Despus de la entrevista, identifique las reas de posible preocupacin
y revise especficamente las referencias con respecto a dichas reas.
Si fuese posible, visite los lugares de trabajo de los candidatos ms
prometedores y entreviste a sus colegas y subordinados con respecto a
su estilo de trabajo.
Confiar solamente en las respuestas Involucre rbitros en la conversacin directa, ya sea cara a cara o por
escritas para las referencias telfono, con un entrevistador hbil, para crear un entorno en el cual
puedan surgir todos los matices de opinin.
No usar la seleccin final para Hable con respecto a las expectativas y las agendas. Negocie los
establecer las expectativas en papeles y responsabilidades que no estn codificados en los estatutos
ambos lados (nuevo lder y junta de la organizacin. Responda a las preguntas acerca del papel del lder
directiva) y un proceso para evaluar saliente y pngase de acuerdo con respecto a cmo o cundo volvern a
el desempeo del nuevo lder tratar el tema ms adelante.
Salirse del proceso de transicin Durante el perodo de la luna de miel despus de que el nuevo lder
demasiado rpido haya sido reclutado, la junta directiva debera:
n ayudar al nuevo lder a equilibrar las necesidades de continuidad y
cambio, dentro del contexto de la historia de la organizacin;
n ayudar a conectar al lder con los recursos externos;
n establecer las reglas bsicas sobre la manera en la que interactuarn
la junta directiva y el lder;
n alentar al personal y a la gente ajena a la institucin para que
manifieste sus preocupaciones hablando directamente con el lder en
lugar de quejarse a la junta directiva.
propsito
Esta es una herramienta que le ayuda a prepararse para una negociacin exitosa. Utilcela cuando
sepa que necesita negociar un tema con alguna otra persona o grupo y cuando no est seguro que est
preparado para encarar esta tarea.
proceso
A medida que se prepara para la negociacin, recuerde que el resultado de su negociacin depende en
parte de cmo negocia. Por un lado est el aspecto referente a la sustancia o el fondo de la negociacin (el
tema que est negociando) y luego est la relacin entre usted y la otra parte.
Utilice la promocin y defensa (presentando su propio punto de vista) para expresar su voz en la
negociacin y utilice la conexin para establecer y alimentar su relacin con la otra persona. Decida lo
qu es ms importante mientras planifica su estrategia para llegar a un acuerdo negociado.
n Conozca los hechos que respaldan la sustancia de la negociacin, la otra persona, y su situacin.
n Desarrolle alternativas.
n Busque nuevas perspectivas para evitar ser atrapado por sus propios pensamientos.
n Anticipe las reacciones de la otra parte hacia usted, su punto de vista, y sus propuestas.
n haga que las consecuencias de la eleccin sean tangibles para la otra persona;
n Capte apoyo para su agenda utilizando aliados como intermediarios, socios estratgicos,
y promotores de su causa.
n Logre que todos hagan suyo el problema subrayando las consecuencias negativas para
todos si no logran llegar a un acuerdo.
n Reconozca, sin embargo, que a veces la otra parte est jugando bajo diferentes reglas y
no est dispuesta a involucrarse en una negociacin con usted. A veces el desequilibrio
de poder entre usted y la otra persona es tan grande que usted debe ceder. De ser
as, muestre su aprecio por haber sido invitado a la mesa, para que por lo menos sea
escuchado y pueda ser escuchado en situaciones futuras.
ASPECTO
P R E PA R E S U R E S P U E S TA
P R O B L E M T I C O
Cuando la otra parte lo desafe n Responda positivamente, con calma, y respetuosamente a las
movidas destinadas a ponerlo en desventaja.
Cuando la otra parte le cause un n Tome un descanso, termine la sesin, y programe otra en unos
disgusto cuantos das, o cambie el ritmo o el lugar de la reunin.
Cuando la otra parte mencione n Resalte la ineficacia o lo inapropiado de esta tctica, o resalte las
temas inapropiados consecuencias imprevistas de esta tctica.
n Caracterice la tctica como contraproducente.
n Pida que repitan (Puede repetir lo que acaba de decir?) ya que las
insinuaciones no se prestan para ser repetidas en pblico, lo que
usualmente avergenza al orador.
n Nombre las movidas hostiles o excluyentes. (Por favor podra
explicar su razonamiento para dejar a los beneficiarios fuera de esta
conversacin?).
Cuando la otra parte trate de n Cambie la conversacin para abordar el tema principal y alejarlo de
distraerlo del tema que estn las acusaciones personales.
negociando n Mire hacia adelante en lugar de concentrarse en los errores pasados.
n Substituya una mejor idea por ideas anteriores que no recibieron una
respuesta suficiente.
n Qu funcion bien?
n Qu no funcion bien?
n Puede usar la herramienta Cmo seleccionar una estrategia para lograr un acuerdo
negociado para ver en qu rea de la matriz entran los resultados.
propsito
Esta es una herramienta que le ayuda a seleccionar una estrategia de negociacin. Utilcela para aclarar
lo que quiere lograr y cmo lograrlo. Emplee la siguiente matriz para determinar la postura que desea
adoptar para que pueda seleccionar el enfoque correcto para lograr su meta.
cone x in
alta ba j a
Cuando desee lograr el mejor trato posible Cuando el costo de alienar a la otra persona
para s mismo: es alto y la relacin es importante:
n comience con las ofertas iniciales que n utilice el mtodo PICO de negociacin.
camuflan los verdaderos deseos; (PICO quiere decir Persona, Intereses,
n regatee entre ofertas que comienzan muy Criterios, Opciones.) Vea Cmo negociar
alta distantes. Gradualmente aproxmese a la para lograr los resultados deseados.
oferta de la otra parte, hasta que los dos
promocin y defensa
Cuando no tiene un inters significativo en Cuando ambas partes quieren tratar algo
la negociacin: ms que una preocupacin instrumental
para la otra parte y ms all de un inters
n ofrezca a la otra parte la opcin de aceptar particular:
su oferta o no tener otra oportunidad.
ba j a n explore y separe las necesidades mutuas.
El resultado: Retirar su oferta o, a veces,
inesperadamente gana. La relacin puede El resultado: Usted corre el riesgo de no
daarse. resolver completamente el asunto. Las
nuevas perspectivas del tema en cuestin
podran hacerlo ms o menos importante y
requerir una nueva estrategia. La relacin
probablemente se fortalezca.
propsito
PICO es una tcnica para negociar con otra persona con el fin de solucionar un problema, manteniendo
una buena relacin con la otra persona. PICO quiere decir Personas, Intereses, Criterios, Opciones. Utilice
la Planilla PICO para planificar su negociacin. Este mtodo est basado en la publicacin de Fisher y col.
1991.
planilla pico
Personas: Separe a las personas del
problema
En el sector pblico, este ejercicio proporciona una oportunidad o rotafolios y marcadores para
cada grupo
para los niveles adyacentes de la pirmide de la salud para explorar,
negociar, y ponerse de acuerdo sobre los tipos de actividades y los o copias del material de
distribucin: Cmo cambiar el
papeles que cada nivel tiene en relacin con el otro. Tambin puede sistema de salud para cubrir
ser usado en organizaciones privadas de gran tamao que tienen las necesidades locales
mltiples sucursales u oficinas de campo (pas) que quieren volverse
ms autnomas. El ejercicio produce un conjunto de acciones sobre
las cuales los participantes de varios niveles se pueden poner de
acuerdo para apoyarse mutuamente. Tambin aclara a los niveles
ms bajos cuales son las verdaderas restricciones en el nivel central.
n la descentralizacin es la poltica oficial pero los niveles no estn claros acerca de los
papeles que deben desempear y los requisitos han sufrido cambios;
n los nuevos papeles han sido impuestos sin haber sostenido una conversacin;
n las personas de los diferentes niveles no se sienten cmodas ni est capacitadas para
hablar unas con otras en formas que son contrarias a las normas culturales.
proceso
Preparacin
n Examine el ejercicio con los actores clave al nivel ms central y asegrese que
comprendan el ejercicio y que usted cuente con su apoyo.
n Invite gente de los niveles adyacentes del sistema de salud, cuatro o cinco personas por nivel.
n Prepare copias del material de distribucin: Cmo cambiar el sistema de salud para
cubrir las necesidades locales.
n Utilice una estrategia para romper el hielo con el fin de desarrollar confianza y ayudar
a crear un espacio seguro para la conversacin, un espacio en el cual las normas
culturales y los tabes pueden ser suspendidos temporalmente (como los que evitan que
la gente de niveles inferiores presente ciertos temas a los niveles superiores).
n Separe a los grupos lo suficiente para que sus conversaciones no interfieran con las de
los dems pero mantenga a los grupos en el mismo saln si fuese posible.
n las actividades que hacen que apoyan a los otros niveles presentes en el saln;
n cosas que requieren o esperan de los otros niveles (como los informes).
n Compare las listas y aclare las definiciones de ciertos trminos si fuese necesario.
n Mantenga una lista de los tems y temas que requieren de mayor atencin.
Paso 4: Elabore con respecto a la pirmide del sistema de salud con el nivel central en la parte
inferior
n En la sesin plenaria, presente brevemente la grfica (material de distribucin) que
muestra la pirmide invertida (con el nivel central en la parte inferior).
n Explore cmo cambian los papeles. Por ejemplo, el centro ahora sostiene la pirmide en
su integridad.
n Verifique la claridad. Los grupos pueden estar usando palabras imprecisas y abstractas
que ocultan sus intenciones.
n Haga una lista de acuerdos con los cules se estn comprometiendo los diversos niveles.
n Pregunte si todos tienen claros los siguientes pasos del proceso, si alguien necesita
salirse, y de ser as, cmo ocurrir esto.
n Averige que ms se necesita para asegurar que estos acuerdos sean implementados y
determine una fecha despus de la cual sern implementados.
n Fije una fecha y hora para determinar el avance de los compromisos contrados.
Reorientar un sistema de salud hacia el nivel local hace que la pirmide organizacional tradicional se
invierta y cambie la forma en la que el personal debe pensar y trabajar.
A SO C I AC ION E S E N T R E
NIVEL CENTRAL L O S P ROV E E D OR E S L O C A L E S
Y L A P OBL AC IN
DISTRITO
REGIN
Asociacin de gerentes de
salud al nivel del distrito,
P R OV I NC I A administracin del distrito,
P R OV I NC I A y polticos locales
REGIN
DISTRITO
P R OV E E D O R E S L O C A L E S NIVEL CENTRAL
plataforma poltica y legal
normas
P O B L AC I N L O C A L recursos centrales
regulaciones
ejercicio Cmo renegociar los papeles entre los niveles De Gerentes que lideran: Un manual para mejorar los servicios de salud
Cambridge, MA: Management Sciences for Health, 2007
del sistema de salud
c a j a d e h e r r a m i e n t a s Recursos para apoyar a los gerentes que lideran 279
recursos necesarios
propsito
o rotafolios y marcadores
Este ejercicio es ms til en reuniones de coordinacin en las cuales
o notitas autoadhesivas de
varias partes estn presentes. Permite que los grupos sean explcitos varios colores
unos con otros con respecto al apoyo y la informacin que necesitan o copias del material de
unos de otros, as como para responder a las solicitudes de otros distribucin: Quejas versus
grupos. solicitudes
proceso
Preparacin
n Haga copias del material de distribucin: Quejas versus solicitudes.
n Determine cuntos grupos diferentes hay (para la coordinacin entre agencias, los
grupos pueden consistir de una agencia del gobierno, una agencia de donantes, una
organizacin del sector privado, una organizacin voluntaria, y un establecimiento
de salud; para la organizacin intra-organizacional considere grupos de gerentes
y administradores, proveedores de servicios, miembros de la junta directiva, y
voluntarios). Es mejor limitar el nmero de grupos, de manera que si algunos grupos
ms pequeos tienen papeles similares y solicitudes similares, considere agruparlos a
todos.
n Coloque en la pared un rotafolios para cada grupo y mrquelo claramente con el nombre
del grupo y preferiblemente con un color distintivo que identificar a cada grupo.
n Tenga a mano notas autoadhesivas en los colores correspondientes a cada grupo, o corte
pedazos de papel y codifquelos por color para que coincidan con los diversos rotafolios.
n Muestre qu grupo es de qu color y luego reparta las notas autoadhesivas o los pedazos
de papel.
n Pida a cada grupo que elabore una lista de solicitudes para cada uno de los otros grupos.
n informar
n dar retroalimentacin.
n Solicite a los miembros de cada grupo que determinen no ms de cinco solicitudes que
tengan para cada uno de los otros grupos en el saln. Si tiene ms de cinco, pdales que
prioricen y escojan las cinco solicitudes ms importantes.
n Haga que escriban cada solicitud en las notas autoadhesivas o en los pedazos de papel
que estn codificados por color para cada grupo.
n Pdales que coloquen sus solicitudes en el rotafolios del grupo al que le estn
presentando la solicitud.
n Haga que los participantes regresen a sus mesas y pdales que formulen una respuesta
para cada solicitud.
n Escriba una respuesta para cada solicitud (en notas autoadhesivas separadas si las tiene)
al lado de cada solicitud.
n Mantenga una lista abierta de todos los acuerdos realizados o mrquelos en el rotafolios
correspondiente. Sirva de mediador o intervenga si el compromiso o acuerdo no es claro
o es demasiado ambiguo y trate de obtener una solucin.
n fecha y hora
n Si recibe una queja con respecto a la cual no puede hacer nada, puede negarse a
escucharla y referirla a alguien que s pueda hacer algo al respecto (evite el chisme).
n Si usted recibe una solicitud, est libre de responder en tres formas (s, no, o hacer una
contraoferta).
n No
n Hacer una contraoferta: No, no puedo hacer eso, pero puedo hacer otra cosa, o puedo
hacerlo en otro momento.
ejercicio Cmo hacer solicitudes para mejorar De Gerentes que lideran: Un manual para mejorar los servicios de salud
Cambridge, MA: Management Sciences for Health, 2007
la coordinacin
282 gerentes que lideran
proceso
Preparacin
n Escriba lo siguiente en un rotafolios, dejando espacios entre las preguntas:
n Recuerde a los participantes que liderar a la gente a travs del cambio hace necesario
manejar la transicin.
n Pida a los participantes que escriban sus pensamientos con relacin a estas preguntas.
n Discuta respecto a cmo los participantes pueden apoyar a otros a experimentar un cambio.
n Elabore con respecto a cmo aplicarn los participantes estos principios a sus esfuerzos
de cambio actuales.
proceso
Preparacin
n Revise la lista de preguntas en la lista de verificacin y efecte ajustes si fuese necesario
para adecuarla a una situacin en particular.
n Haga copias del material de distribucin y distribyalas: Lista de verificacin para las
iniciativas de cambio exitosas (o lista de verificacin modificada) para cada miembro del
equipo de cambio.
P reguntas C omentarios
Hemos comunicado la urgencia del
esfuerzo de cambio al enmarcar el reto
claramente?
Estamos lo suficientemente
concentrados en los resultados?
ejercicio Cmo aplicar los factores de xito para Fuente: Adaptado de Kotter 1996
liderar el cambio
c a j a d e h e r r a m i e n t a s Recursos para apoyar a los gerentes que lideran 285
proceso
n Todos los que toman parte en la conversacin deben sentirse libres de decir lo que
piensan, sin miedo a las represalias.
n Solicite a los participantes que compartan sus respuestas con la persona que se
encuentra sentada a su lado.
286 gerentes que lideran
n Solicite a los participantes que compartan sus respuestas con todo el grupo.
n Logramos el resultado?
n Qu lecciones aprendimos?
Advance Africa (proyecto financiado por la Agencia de los Estados Unidos para el
Desarrollo Internacional y dirigido por Management Sciences for Health). Best
Practices Compendium for Family Planning and Reproductive Health. Boston:
Management Sciences for Health, 2003. http://erc.msh.org.
La base de datos en lnea es accesible para buscar informacin referente a las
mejores prcticas para la prestacin de servicios de salud reproductiva y planifi
cacin familiar.
Aitken, Iain. Decentralization and Reproductive Health: Opportunities and
Challenges. En la publicacin de Riitta-Liisa Kolehmainen-Aitken, ed. Myths
and Realities about the Decentralization of Health Systems. Boston: Management
Sciences for Health, 1999, pp. 11136.
Concluye que la descentralizacin tiene ventajas (como la mayor participacin
a nivel del distrito y comunitario) y desventajas (como la falta de implement
acin planificada y coordinada) para prestar servicios de salud reproductiva
integrados.
American Society for Training and Development. Succession Planning. Infoline
no. 9312, 1993.
Enfatiza los sistemas y aspectos procedimentales.
April, Kurt, Robert Macdonald, y Sylvia Vriesendorp. Rethinking Leadership. Ciu
dad del Cabo: University of Capetown Press, 2000.
Los temas cubiertos incluyen las habilidades esenciales de liderazgo (como la
concientizacin y la apertura), los papeles que desempean los lderes (servicio
y seguimiento), la comunicacin, la estrategia organizacional, y cmo encarar la
complejidad y la ambigedad.
287
288 gerentes que lideran
Enfatiza que los retos de adaptacin no pueden ser resueltos utilizando sola
mente la autoridad. El trabajo del lder consiste en establecer un clima idneo
para el aprendizaje en la organizacin de manera que la gente puede hacer suyos
los retos y encararlos, as como aprender a travs de ellos. Lograr que las perso
nas asuman mayor responsabilidad y la iniciativa para definir y resolver los retos
significa que los lderes deben aprender a apoyar en lugar de controlar.
Helfenbein, Saul, y Catherine Severo. Scaling Up HIV/AIDS Programs: A Manual
for Multisectoral Planning. Boston: Management Sciences for Health, 2004.
Hume, Margaret, Riitta-Liisa Kolehmainen-Aitken, Eireen Villa, y Taryn Vian.
Planning and Implementing Health Programs under Decentralization: The
Case of the Philippines. Trabajo presentado en la reunin anual de la Asociacin
Americana de Salud Pblica. Nueva York, noviembre de 1996.
Examina la descentralizacin en el sector salud de las Filipinas, particular
mente desde el punto de vista del Programa de desempeo del gobierno local
financiado por USAID. El trabajo enfoca las lecciones aprendidas del programa
en la medida que stas se relacionan con los aspectos de la implementacin que
surgieron del proceso de descentralizacin de los servicios de salud.
Imai, Masaaki. Kaizen: The Key to Japans Competitive Success. 1ra ed. Nueva York:
Random House Business Division, 1986.
La fuente de la tcnica de los Cinco por qus
Jaffe, Dennis T., y Cynthia D. Scott. Getting Your Organization to Change: A Guide
for Putting Your Strategies into Action. San Francisco: Crisp Publications, 1999.
Jaques, Elliott, y Kathryn Cason. Human Capability: A Study of Individual Poten-
tial and Its Application. Falls Church, VA: Cason Hall, 1994.
Un libro controversial que demuestra los resultados de un estudio de tres
aos que indica que los individuos procesan la informacin solamente en cuatro
maneras que son recurrentes en una serie de rdenes superiores de compleji
dad de la informacin. El autor argumenta que la jerarqua de estos mtodos
de procesamiento mental corresponde a los niveles de capacidad individual y
es congruente con los niveles de complejidad del trabajo, explicando, al final, la
naturaleza misma de los sistemas gerenciales. Este libro elabora con respecto a
los procedimientos gerenciales que permiten que las compaas emparejen a las
personas con los papeles que desempearn y que desarrollen programas que
cumplan efectivamente con los futuros requerimientos de recursos humanos de
la organizacin.
Kanter, Rosabeth Moss. Rosabeth Moss Kanter on the Frontiers of Management.
Boston: Harvard Business School Press, 1997.
Kantor, David. En la publicacin de William Isaacs, Dialogue and the Art of Think-
ing Together: A Pioneering Approach to Communicating in Business and in Life.
Nueva York: Doubleday, 1999. Ver pp. 19299 y 41819 sobre el Sistema de cuatro
actores de Kantor y pp. 199202, Listening for the Underlying Intent.
Katz, Daniel, y Robert L. Kahn. The Social Psychology of Organizations. Nueva
York: John Wiley & Sons, 1966.
Un clsico.
Kenya National Council of NGOs. A Guide to Leader Transition and Building the
Successor Generation. NGO Leadership Development Series No. 2. Nairobi: Con
sejo Nacional de ONGs de Kenya, 2001.
Bibliografa anotada 293
Boletn que describe los pasos de la transicin del liderazgo en las ONGs de
Kenya, con nfasis en el papel que desempean y las tareas de ente rector. Ofrece
sugerencias con respecto a la preparacin de la siguiente generacin de lderes de
mayor jerarqua.
Kets de Vries, Manfred. Organizations on the Couch: A Clinical Perspective on
Organizational Dynamics. European Management Journal vol. 22, no. 2, 2004:
183200.
Kiefer, Charles. Leadership and the Learning Organization. Prism 3r trimestre de
1995: 8796.
Kolehmainen-Aitken, Riitta-Liisa. Decentralization and Human Resources:
Implications and Impact. Trabajo presentado en la reunin anual de la Asoci
acin Americana de Salud Pblica. Nueva York, Noviembre de 1997.
. Decentralizations Impact on the Health Workforce: Perspectives of Man
agers, Workers and National Leaders. Human Resources for Health vol. 2, no. 5,
mayo de 2004. http://www.human-resources-health.com/content/2/1/5 (ltimo
acceso el 12 de abril de 2005).
, ed. Myths and Realities about the Decentralization of Health Systems. Bos
ton: Management Sciences for Health, 1999.
Una antologa de tres partes. La primera enfoca el impacto de la descentraliza
cin en reas crticas del soporte tcnico (planificacin de la salud, financiamiento,
recursos humanos, medicamentos, informacin gerencial y el mejoramiento de la
calidad de los servicios). La segunda examina la relacin entre la descentralizacin
y la salud reproductiva y los servicios hospitalarios. La tercera parte examina la
evolucin de la descentralizacin en Indonesia.
Kolehmainen-Aitken, Riitta-Liisa y Elizabeth Lewis. El Proceso para el mapeo
de la responsabilidad y autoridad (RAMP). Boston: Management Sciences for
Health, 2006. http://erc.msh.org/mainpage.cfm?file=RAMP.htm&module=
toolkit&language=Spanish
Un proceso prctico que capta y compara las percepciones referentes a los
papeles que desempean los gerentes. Los responsables de generar polticas y
los gerentes de mayor jerarqua pueden usar el proceso RAMP con los gerentes
y actores clave para evaluar su comprensin con respecto a cmo se asigna la
responsabilidad y la autoridad sobre las funciones gerenciales en el pas. El pro
ceso RAMP tambin puede utilizarse para indagar cmo debern asignarse estos
papeles en el futuro. En los pases que estn experimentando una reforma del
sector salud, los responsables de generar polticas y los gerentes pueden evaluar
si los papeles que desempea la gerencia se aclaran a travs del tiempo al repetir
el ejercicio RAMP. De manera similar, ellos pueden determinar si la asignacin
de la responsabilidad y autoridad gerencial ha cambiado en la direccin deseada.
El proceso RAMP tambin puede ser modificado para examinar las percepcio
nes de la responsabilidad y autoridad al interior de una organizacin.
Kotter, John P. Leading Change. Boston: Harvard Business School Press, 1996.
Presenta la tesis de Kotter de que las estrategias de cambio a menudo fallan
porque los cambios no alteran el comportamiento. Describe los errores ms
comunes y los ocho pasos para evitarlos: (1) establecer un sentido de urgencia;
(2) conformar un equipo poderoso para liderar el cambio; (3) crear una visin;
(4) comunicar la nueva visin, las estrategias, y el comportamiento esperado; (5)
eliminar los obstculos que dificultan el cambio y alentar a correr riesgos; (6)
294 gerentes que lideran
reorganizar y recompensar los xitos de corto plazo; (7) identificar a las personas
que pueden implementar el cambio; y (8) asegurarse que los cambios se convier
tan en parte integral de la cultura institucional.
. What Leaders Really Do. Harvard Business Review mayojunio 1990:
112.
Explora cmo el liderazgo y la gerencia son sistemas de accin complementa
rios entre s, y que ambos son esenciales para el xito organizacional. La geren
cia trata de encarar la complejidad, en tanto que el liderazgo encara el cambio.
Ambos sistemas de accin involucran la toma de decisiones, pero cada uno de
una manera diferente. Las funciones del liderazgo incluyen establecer el rumbo
y alinear y motivar a las personas. Las funciones gerenciales incluyen la plani
ficacin, elaboracin de presupuestos, organizacin, contratacin de personal,
implementacin, y control.
Kotter, John P., and Dan S. Cohen. The Heart of Change: Real Life Stories of How
People Change Their Organization. Boston: Harvard Business School Press, 2003.
Kouzes, James M., and Barry Z. Posner. Encouraging the Heart: A Leaders Guide to
Rewarding and Recognizing Others. San Francisco: Jossey-Bass, 1999.
. The Leadership Challenge: How to Get Extraordinary Things Done in Orga-
nizations. 3ra ed. San Francisco: Jossey-Bass, 2002.
Basado en una amplia investigacin de ms de 3.000 personas que logran
estndares de excelencia en liderazgo individual. Los autores identificaron
cinco prcticas de liderazgo que son claves para el xito: dar un ejemplo del
camino a seguir, inspirar una visin compartida, retar el proceso, permitir a
otros que acten, y alentar el corazn. Lo que hemos descubierto y vuelto a des
cubrir, es que el liderazgo no es una reserva privada de unos cuantos hombres y
mujeres carismticos, escribe Kouzes.
Laschinger, Heather K. Spence, Joan Finegan, y Judith Shamian. The Impact of
Workplace Empowerment, Organizational Trust on Staff Nurses Work Satisfac
tion and Organizational Commitment. Health Care Management Review vol.
26, no. 3, 2001: 723.
Describe el impacto de otorgar facultades sobre la satisfaccin, el compromiso
y el desempeo en un entorno de servicios de salud en Ontario, Canad.
Levine, Rick, Christopher Locke, Doc Searls, y David Weinberger. The Cluetrain
Manifesto: The End of Business as Usual. Cambridge, MA: Perseus Books, 2000.
Escrito para el mundo occidental que avanza a ritmo acelerado, lleno de
preguntas acerca de las cosas que las personas dan por hecho. El libro genera
ideas sobre cmo cambiar la forma en la que trabajamos. Un compendio sobre
la era de la informacin y lo que significa para la manera de relacionarse con los
clientes, este libro ayuda a las personas a repensar si ven a su organizacin como
un negocio, quienes son sus clientes, cmo pueden servirlos bien, cmo viaja la
informacin, y por ende cmo explorar un horizonte mucho ms amplio.
Lindenberg, Marc, y Benjamin Crosby. Managing Development: The Political
Dimension. W. Hartford, CT: Kumarian Press, 1981.
Litwin, George H., y Robert A. Stringer, Jr. Motivation and Organizational Climate.
Cambridge: Harvard University Press, 1968.
El trabajo original sobre el clima organizacional, que describe la investigacin
llevada a cabo en la Facultad de Negocios de Harvard en la dcada de 1960.
Bibliografa anotada 295
Partners for Health Reformplus. NHA Training Manual: Guide for Trainers. Abt
Associates: Bethesda, MD, 2003. http://www.phrplus.org/nhatm.html (ltimo
acceso el 4 de marzo de 2005).
Paxman, John M., Abu Sayeed, Ann Buxbaum, Sallie Craig Huber, y Charles Sto
ver. The India Local Initiatives Program: Expanding Services through Behavior
Change and Resource Mobilization. Studies in Family Planning vol. 36, no. 3,
2005: 20320.
Peppard, Joe, and Philip Rowland. The Essence of Business Process Re-engineering.
Nueva York: Prentice-Hall, 1995.
Pike, Robert W. Creative Training Techniques Handbook: Tips, Tactics, and How-
tos for Delivering Effective Training. Minneapolis, MN: Lakewood Books, 1989.
Una referencia clsica para capacitadores. Este manual cubre la presentacin,
la preparacin, las tcnicas de presentacin, la motivacin de los que apren
den, las ayudas visuales, la participacin del grupo, y los materiales creativos,
recursos, y tcnicas de manejo de aulas. Tambin elabora con respecto a la
capacitacin hecha a la medida de las necesidades, el aprendizaje instrumentado,
la transformacin de los programas de capacitacin existentes, las tcnicas que
se concentran en los participantes, y los mitos y mtodos de aprendizaje elec
trnico.
Pillay, Yogan. The Impact of the South African Constitutional Arrangement on
the Organisation of Health Services in Post Apartheid South Africa. Boston:
Management Sciences for Health, 2000.
Un trabajo de 29 paginas que analiza el impacto del convenio poltico en
Sudfrica segn fue manifestado en la constitucin aprobada en 1996 refer
ente a la transformacin del sistema de salud durante los primeros cinco aos
despus del apartheid. Este perodo fue testigo de un cambio en los papeles que
desempean los gobiernos a nivel central y provincial pero no sin los problemas
relacionados con la descentralizacin implementada en otras partes del mundo.
Se resalta la importancia de las relaciones intergubernamentales efectivas para
la creacin de un sistema nacional de salud. Las habilidades de negociacin,
contratacin, y coordinacin y los mecanismos que se necesita fortalecer para
construir un sistema nacional de salud ms eficaz en un sistema poltico descen
tralizado.
Quick, James C., Jonathan D. Quick, Debra L. Nelson, y Joseph J. Hurrell. Preven-
tive Stress Management in Organizations. Rev. ed. Washington, DC: American
Psychological Association, 1997.
Describe un modelo para prevenir y manejar el estrs en el lugar de trabajo
tanto a nivel individual como organizacional. Elabora con respecto a las fuen
tes de estrs, la mecnica de la respuesta estrs/angustia, las consecuencias del
estrs, y cmo diagnosticar el estrs organizacional. Incluye una discusin de las
caractersticas de las organizaciones saludables.
Quick, Jonathan, y Carmen Urdaneta. Achieving Lasting Impact: Local Leaders
for Health. Global HealthLink no. 129, 2004.
Rizo, Alberto, Carlos Arambur, Nancy Murray, y Deirdre Wulf, eds. Manual
del administrador de planificacin familiar: Tcnicas para mejorar la gestin de
programas. W. Hartford, CT: Kumarian Press, 1994.
Rogers, Everett. Diffusion of Innovations. Nueva York: Free Press, 2003.
Bibliografa anotada 299
Rohde, Jon, y John Wyon, eds. Community-Based Health Care: Lessons from Ban-
gladesh to Boston. Boston: Management Sciences for Health, 2002.
Perspectivas de 36 expertos en salud sobre cmo llegar a un mayor nmero
de personas con servicios de salud sostenibles y de alta calidad. Esta antologa
resalta las lecciones de Alemania, Bangladesh, Bolivia, Hait, India, Nepal, y
Vietnam. Los captulos referentes a Estados Unidos describen programas en
entornos tan distintos como Virginia Occidental y Boston.
Rummler, Geary. Geary Rummler: Training Skills Isnt Enough. Training vol. 20,
no. 8, 1983: 7576.
Schein, Edgar H. Organizational Culture and Leadership. 3rd ed. San Francisco:
Jossey-Bass, 2004.
Transforma el concepto abstracto de la cultura en una herramienta que los
gerentes y estudiantes pueden utilizar continuamente para dar mejor forma a la
dinmica de la organizacin y el cambio. Schein se basa en una amplia gama
de investigaciones contemporneas para . . . demostrar el papel crucial que los
lideres desempean al aplicar exitosamente los principios de la cultura para
lograr sus metas organizacionales. Encara la interrogante compleja de cmo se
puede cambiar una cultura existente uno de los retos ms difciles del lide
razgo. El resultado es una ayuda vital para comprender y practicar la eficacia
organizacional. La tercera edicin contiene ejemplos actualizados.
Schwartz, Peter. The Art of the Long View. New York: Currency Doubleday, 1991.
Una gua resumida y paso a paso sobre cmo usar y desarrollar escenarios
para los propsitos de la planificacin estratgica.
Schwartz, Roger M. The Skilled Facilitator. San Francisco: Jossey-Bass, 1994.
Una referencia clsica y bsica para cualquiera cuyo papel es guiar grupos
hacia la realizacin de su potencial creativo y de resolucin de problemas. El
libro proporciona un enfoque diagnstico para identificar y resolver problemas
que pueden debilitar el proceso de grupo. Tambin cubre temas referentes a
cmo establecer y mantener las reglas fundamentales, empezar y terminar bien
las reuniones, y asegurarse que stas sean productivas adems de manejar las
emociones en los grupos.
Senge, Peter M. The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organiza-
tion, Nueva York: Doubleday, 1990.
Introduce la nocin de la organizacin de aprendizaje y las cinco disciplinas
sobre la que est basada (pensamiento sistmico, dominio personal, modelos
mentales, visin compartida, y aprendizaje en equipo). Es relevante para el apre
ndizaje individual y grupal. Senge explica por qu la organizacin de aprendizaje
es importante, resume sus principios gerenciales, ofrece algunas herramientas
bsicas para practicarlos, y muestra lo que significa operar bajo este sistema.
Este libro constituy un hito en la integracin del pensamiento sistmico y el
desarrollo organizacional y personal. Las organizaciones son eficaces cuando sus
miembros tienen visiones personales y compartidas y pueden aprender juntos
para producir los resultados deseados.
Senge, Peter M., et al. The Fifth Discipline Fieldbook: Strategies and Tools for Build-
ing a Learning Organization. Nueva York: Doubleday, 1994.
Sonnenfeld, Jeffrey. The Heros Farewell: What Happens When CEOs Retire. Nueva
York: Oxford University Press, 1988.
300 gerentes que lideran
Los nmeros de las pginas que apare- administracin de las clnicas, 133
cen en itlicas constituyen referencias (cuadro)
a tems contenidos en la caja de herra- administracin financiera, 175
mientas. alinear/movilizar: como una prctica de
gerencia y liderazgo, 12, 15, 16; a nivel
Abed, Fazle Hasan, 178 central, 142, 143; a nivel local, 13135;
acciones prioritarias: clasificacin, 38; a nivel intermedio 140; para apoyar
definicin, 37; en los planes de accin, la implementacin, 43; para encarar
3640; nmero de, 37; para encarar retos, 22; para facilitar el trabajo de
las causas fundamentales de los equipo, 57. Ver tambin actores clave
obstculos, 25 anlisis de las causas fundamentales:
Acciones que traicionan la confianza, definicin, con ejemplos, 34 (cuadro);
113 (cuadro) en el Modelo del reto, 25; y explorar,
acreditacin, 138 15; tcnicas para, 35, 36 (cuadro),
actores clave: alinear/movilizar, 2224, 21218
48, 129, 13233, 143, 152, 178, 182, Anlisis de las causas fundamentales
22324; analizar los intereses de, utilizando las tcnicas de Espina de
3233, 20911; consultar acerca de pescado y los Cinco por qus, 36
las tendencias, 32; explorar a nivel (cuadro)
central, 14041; explorar, a nivel anlisis FODA, 34
intermedio, 15051; participar en el Aprender con respecto al personal a su
desarrollo de la visin, 2427; trabajar cargo, 59 (tabla)
con, para expandir, 17983 Aprender de la experiencia: La revisin
administracin basada en la observa despus de la accin, 173, 28586
cin, 101
303
304 gerentes que lideran
aprendizaje: apertura al, 4; y cambio, 10, 53, 54 (cuadro); mejorar, 63, 82,
17273; continuo, 6, 78; definicin, 83, 85; bueno versus deficiente, 53;
77; en equipos, 7778 evaluacin de, 79 (cuadro); xito en
arte de escuchar, El, 69, 108, 115, manejar, 166; influencia de los geren
23637 tes sobre, 58, 80; del grupo de trabajo,
aseguramiento de la calidad, 175 influenciado por la organizacin,
auto reflexin, 108, 168 5556; positivo, y un mejor desem
peo, 54, 85; positivo, 55 (fig.); posi
Banco Mundial, 143 tivo, crear, 53, 85, 23435; positivo,
Bangladesh, 135 estimula la motivacin, 54; positivo,
BRAC, 178 recompensas de, 55 (fig.); positivo,
Buckingham, Marcus, 58, 60 reconocer, 55
Clima de trabajo, 54 (cuadro)
calidad de los servicios, 133; asegura coaches y coaching: y desempeo, 75
miento de la, 126 77, 84; y fallas, 23233; de los gerentes
Cambiar el sistema de salud para de tercer nivel, 107; definicin, 75;
cubrir las necesidades locales, 126 indagacin guiada para, 76 (cuadro);
(fig.), 278 tcnicas para, 75, 76, 25760, 261
Cambie de un lenguaje reactivo a un Cochrane Collaboration, 146
lenguaje proactivo, 68 (tabla) Coffman, Curt, 58, 60
cambio: alinear/movilizar, 179, 185, Cmo analizar los intereses y preo
2034; y clima, 166, 186; y comple cupaciones de los actores clave, 30,
jidad, 16265; y comunicacin, 170; 18384, 20911
y coordinacin, 18182; y sistemas Cmo aplicar la Evaluacin del clima
gerenciales, 17377, 186; ejercer influ de trabajo, 79 (cuadro)
encia, 2034; en el entorno de salud, Cmo aplicar los factores de xito para
161; exitoso, 16668, 185, 28485; liderar el cambio, 166, 28485
expandir, 17884, 186; liderar el, 161, Cmo captar el compromiso, no slo
162, 16567, 16669, 17879, 186, el cumplimiento, 73, 25556
283, 28485; primeras personas Cmo coachear a su equipo a travs de
que adoptan el cambio, 167, 16870; las fallas, 47, 23233, 283
resistencia al, 169, 17071 (cuadro); Cmo combinar todos los elementos,
respuestas al, 16869, 169 (cuadro) 39 (cuadro)
Cambios de enfoque a nivel central, Cmo construir y mantener la confi
141 (tabla) anza, 72 (cuadro)
Cambios de enfoque a nivel del dis Cmo convertirse en un gerente que
trito, 130 (tabla) lidera, 19 (tabla)
Cambios de enfoque a nivel interme Cmo crear un clima de esperanza y
dio, 150 (tabla) posibilidad, 59, 23435
cambios del lder, 3, (tabla), 18 Cmo crear una visin compartida,
capacidad gerencial: evaluar, 33, 176 27 (cuadro), 158, 199200
Cason, Kathryn, 88 Cmo crear una visin compartida en
Causas y efectos del clima de trabajo, una imagen, 2012
57 (fig.) Cmo crear una visin personal,
Charan, Ram, 89, 97 19698
Clientes orientados por proveedores Cmo desarrollar resultados medi
eficientes (CORE), proceso, 133 bles, 28, 2058
clima de trabajo: y cambio, 166; y Cmo desarrollar un plan de accin
comunicacin, 6365; definicin, para lograr resultados, 41, 22425
ndice 305
tacin, 6870, 24749; formas de, 64; D un ejemplo de los cambios para
habilidades para escuchar, 64, 22021; ejercer influencia sobre los dems,
identifique las suposiciones en, 6263; 168 (cuadro)
mejorar, 6973, 23637; productos, declaracin del reto, 23, 25, 37
172 (cuadro); reactiva y proactiva, 68 delegar, 94
(tabla), 69. Ver tambin indagacin; desarrollo de la persona, 7, 1819, 61, 71
mtodo ORID; promocin y defensa desarrollo del personal, 77. Ver tambin
conexiones en red: establecer, 71, 81, aprender
9596 descarrilamiento. Ver transiciones del
confianza: y buenas relaciones de tra liderazgo
bajo, 4; y desempeo del equipo, 71; descentralizacin, 125, 126, 138, 147.
y respeto, 4; construir, 72 (cuadro), Ver tambin sistemas de salud
115, 25354; definicin, 253; en los desempeo, individual: y clima de
servicios, 5; mantener, 72, 114; perder, trabajo, 5455, 63; deficiente, y coach
112 (cuadro) ing, 7677; deficiente, y gerentes
conflicto: y coordinacin, 184; interper de segundo nivel, 100; deficiente, y
sonal, 68; manejo de, 108, 10810, 115 retroalimentacin, 6869; estndares,
consejera y anlisis voluntarios, 30, 37, 7273, 71; problemas de, diagnosticar,
38, 39 26263
consultores, 108 desempeo, de los programas, 33
contratacin, 95 (cuadro), 132 (cuadro), 181 (cuadro)
Cooperrider, David, 234 Determinar cun bien est funciona
coordinacin: y expansin, 17982, ndo el sistema, 14546 (cuadro)
18384 (cuadro); y explorar, 31; ejer Diagnstico de las causas fundamen
cicio para, 27981; multisectorial, 99, tales: Las tcnicas de Espina de pes
13233, 14041, 14546; a nivel cen cado y los Cinco por qus, 21216
tral, 13839; a nivel intermedio, 153; diseo del trabajo, 94
a nivel local, 13233; para los gerentes distritos, 126 (fig.), 130 (tabla), 150,
de segundo nivel, 9798 15154. Ver tambin nivel local
coordinacin multisectorial, 9798, 134, diversidad, 6768, 95
14041, 145 donantes, 135, 143. Ver tambin actores
COPE, 133 clave
corrupcin, 6, 83, 8285 ducto de liderazgo, 88, 90 (fig.), 9697,
Covey, Stephen, 8, 228, 230 119, 121
criterios MATER 28, 205, 207
Criterios para definir un reto, 37 Egipto, 8, 15, 4445, 181
(cuadro) Ejemplo de declaraciones acerca de su
Cuentas Nacionales de Salud, 145 situacin actual, 32 (cuadro)
cultura organizacional es diferente del Ejemplos de resultados medibles, 28
clima, La, 57 (cuadro) (cuadro)
cumplimiento: definicin, 73; tipos Ejercicio de coaching en tros, 260
de, 73; versus compromiso, 7273, Ejercicios para mejorar la comuni
25556 cacin, 69 (cuadro)
enfermeras, 55
datos: fuentes, 31, 131; para la toma enfocar: a nivel central, 140, 141; como
de decisiones, 29; para los sistemas una prctica de liderazgo y gerencia,
nacionales de informacin sobre 12, 14, 16; para apoyar la implemen
salud, 129. Ver tambin informacin tacin, 44
ndice 307
equidad, 138, 143, 151, 153 fallas: y cambios radicales, 4849; cmo
equipos: apoyar, 4849, 6163; aprender liderar a su equipo a travs de, 4849,
en, 7778; cmo encarar retos, 2223; 23233; definicin, 48 (cuadro)
definicin, 22; desarrollo de una Filipinas, 124, 137
visin, 2426; distrito, en Senegal, financiamiento de la salud, 131, 133
8283; papeles en, 59, 7778, 26465, (cuadro), 135 (cuadro), 139
reconocer, 49; recursos para, 62; ret Fisher, Roger, 275
roalimentacin positiva, 69 Formato modelo del plan de accin,
Escalera de las inferencias, 66, 67 (fig.), 42 (fig.)
24143 Formato para conducir una conver
escuchar, 64, 23637 sacin de manejo de fallas, 233
esperanza, 23435 Formulario de retroalimentacin, 249
Espina de pescado, diagrama de, 35, Formulario de solicitud de movili
21215 zacin de recursos, 222
estndares y normas, 138 Fuentes de datos, 31 (cuadro)
estrs, 6061
tica, 4, 5 Galer, Joan (ne Bragar), 72
evaluacin, 33, 13133, 176. Ver tambin Gandhi, Mahatma, 185
Evaluacin del clima de trabajo generacin de ingresos, 176 (cuadro)
Evaluacin del clima de trabajo, 79 gnero, 62, 67, 95
(cuadro) gerencia: definicin, 5; prcticas, 1112,
expandir: cambios, 17882; definicin, 57; versus liderazgo, 5. Ver tambin
177; en Egipto, 46; liderar, 18384 prcticas de liderazgo y gerencia; bajo
(cuadro); prcticas clnicas, 179 gerentes
(cuadro) gerentes, de cuarto nivel: y autoridad,
Expansin de las prcticas clnicas, 115; y comunicacin, 115; y confianza,
179 (cuadro) 11213; y la junta directiva, 112; creer
Experiencias al aprender a utilizar las en s mismo y en los dems, 114; des
prcticas de liderazgo, 15 (cuadro) carrilamiento de, 11617, 118; fomen
explorar: a nivel central, 141, 14142; a tar la interdependencia, 114; manejo
nivel local, 13133; como una prc de conflictos, 115; prcticas de geren
tica de liderazgo y gerencia, 12, 14 cia y liderazgo de, 116, 117 (tabla);
(cuadro), 16, 25, 2930; cmo identi prioridades de, 11213; relaciones de,
ficar las oportunidades y los obstcu 11214; responsabilidades de, 11113;
los, 29, 3334; definicin, 29; entorno sector privado, 112; sector pblico,
externo, 3031; entorno interno, 111, 113; valores de, 115, 116
32; factores a ser considerados en, gerentes, de distrito. Ver nivel local
30 (fig.), 33 (cuadro); para apoyar la gerentes, de nivel superior, 80, 81. Ver
implementacin, 43; situacin actual, tambin gerentes, de tercer nivel
como referencia, 25, 28, 34 gerentes, de primer nivel: descarrila
miento de, 97; habilidades de, 9495;
Factores a ser considerados al explorar planificar, 91; prcticas de gerencia y
el entorno, 30 (fig.) liderazgo, 96 (tabla); preparacin de,
Factores a ser considerados al explorar 101; redes, 95; relaciones de, 9293,
el entorno interno, 33 (cuadro) 9495; responsabilidades de, 92, 94;
Factores clave al liderar el cambio supervisin de, 101; tareas de, 9394;
organizacional, 167 (tabla) transicin de ser proveedores de
facultar, 6, 7, 54, 127 servicios, 91
308 gerentes que lideran
nivel intermedio: y distritos, 150, 151 Papeles que apoyan servicios de salud
53; y reforma, 127; coordinacin a, locales efectivos, 128 (tabla)
153 (cuadro); alinear/movilizar a, 152; Partners for Health Reformplus, 145
cambios de enfoque a, 150 (tabla); pensamiento estratgico: definicin,
enfocar, 152; explorar a, 15152; 107; en el nivel superior 114, 116; en el
inspirar, 154; organizacin a, 15253; tercer nivel, 107
papeles de, 128 (tabla); prcticas de pensamiento sistmico, 116
liderazgo y gerencia a, 148; promover personal: apoyo, 61, 6263, 99 (cuadro);
el apoyo a, 151, 153 (cuadro); respon aprender con respecto, y clima de
sabilidades del, 14849 trabajo, 59 (tabla); cmo equilibrar
nivel local: alinear/movilizar a, 13132; las necesidades del, 62; estilos de
cambios de enfoque a, 129, 130 trabajo, 59, 63; moral, cmo mejorar,
(tabla); coordinacin a, 13133; diseo 6465, 15455; necesidad de claridad,
de servicios a, 12526; explorar al, 6163; necesidad de retos, 61; tran
13032; inspirar compromiso a, sicin del campo a la oficina central,
13236; papeles del, 128; planificacin 99 (cuadro). Ver tambin desempeo,
a, 13132; prcticas de liderazgo y individual; equipos; recursos huma
gerencia a, 12830; responsabilidades nos; supervisin que brinda apoyo
del, 12527, 128; servicios de apoyo a, Per, 135
128 (tabla) planes de accin: cmo desarrollar, 40,
nivel provincial. Ver nivel intermedio 41 (fig.), 22427; componentes de,
nivel regional. Ver nivel intermedio 41; formato para, 40, 41 (tabla); hoja
normas y estndares, 138 de trabajo para, 42 (fig.), 43, 226. Ver
tambin acciones prioritarias
obstculos, 25 planificacin: a nivel local, 132; como
organizaciones no gubernamentales. una prctica de liderazgo y gerencia,
Ver actores clave; organizaciones 11, 15; cmo usar el Modelo del reto,
organizaciones: cambio en, 155, 16567; 25; estratgico, 107, 140, 14243;
cambio en, y sistemas gerenciales, operativo, 174. Ver tambin planes de
17376; como redes, 114; competencia accin; bajo gerentes
en, 105, 106 (cuadro); componentes Planificacin de la sucesin de lide
de las organizaciones fuertes, 8, 10 razgo, 118, 26669
(cuadro); cultura de, 56, 57 (cuadro), planificacin estratgica, 107, 140, 142
85, 11920; ducto de liderazgo en, planificacin familiar, 4446
8890; historia de, y clima de trabajo, Planilla de anlisis de los actores
55; papel de los gerentes del tercer clave, 211
nivel en, 79, 106; poltica de, 6263; Planilla de conversacin referente a las
trabajo gerencial en, 100. Ver tambin fallas, 233
explorar el entorno interno Planilla ORID, 246
organizar: a nivel central, 144; a nivel Planilla ORID modelo demostrativo,
intermedio, 15153; como prctica 245
de liderazgo y gerencia, 11, 16; para poder, 126. Ver tambin facultar
apoyar la implementacin, 43; tra polticas, 139
bajo, 94 polticos, 135, 143
Poner primero lo primero: La Matriz
Papua Nueva Guinea, 138 de lo importante y lo urgente, 44,
papel de los sistemas gerenciales 107, 22830
para apoyar el cambio, El, 17476 Ponga primero las metas de la orga
(cuadro) nizacin, 106 (cuadro)
ndice 311
vigilancia, 149
VIH/SIDA: y escasez de trabajadores
de salud, 146 (cuadro); apoyo de los
lderes a las campaas nacionales
para, 4; enfoque multisectorial al,
142, 17882; servicios de consejera y
anlisis voluntarios, 30, 37, 38, 39
visin: y actores clave, 26; y cambio,
16870; crear, 2426, 158; ejemplo de,
24; importancia de, 24; inspirar, 26;
personal, 19698; versus misin, 24;
vinculado con las prioridades, 8. Ver
tambin visin compartida
visin compartida: y cambio, 167,
17071; cmo crear, 2428, 158,
19697, 2012, 23435; en el Modelo
del reto, 25
visin es diferente de la misin, La, 24
(cuadro)
Zimbabwe, 81
Acerca de Management Sciences for Health
M
anagement Sciences for Health (MSH) es una organizacin interna
cional sin fines de lucro, dedicada a cerrar la brecha entre lo que se
sabe acerca de los abrumantes retos en el campo de la salud pblica
que enfrentan muchas naciones y lo que se est haciendo para encararlos.
Desde 1971, MSH ha trabajado en ms de 100 pases con los responsables
de formular polticas, profesionales de salud, y consumidores de servicios
de salud con el objeto de mejorar la calidad, disponibilidad, y accesibilidad
de los servicios de salud en trminos del costo. Trabajamos con los gobier
nos, donantes, organizaciones no gubernamentales, y agencias de salud para
responder a los problemas de salud prioritarios como el VIH/SIDA, la tuber
culosis, la malaria, la salud infantil, y la salud reproductiva. Nuestras publica
ciones y productos electrnicos magnifican nuestra asistencia en estas reas
tcnicas.
El personal de MSH, compuesto por ms de 900 personas de casi 60 nacio
nes, trabaja desde su oficina principal ubicada en Cambridge, Massachusetts;
sus oficinas en el rea de Washington, DC, y ms de 30 oficinas en otros
pases. A travs de la asistencia tcnica, la investigacin, la capacitacin, y el
desarrollo de sistemas, MSH ha asumido el compromiso de marcar una dife
rencia duradera en la salud a nivel global.
Para obtener mayor informacin sobre Management Sciences for Health,
le instamos a visitar nuestro sitio Web en www.msh.org. Para obtener un
catlogo de las publicaciones de MSH, favor ponerse en contacto con:
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