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Captulo 1

Fundamentos de
Diseo Organizacional (1)

Este libro trata sobre cinco de los retos organizacionales ms comunes que los lderes
empresariales enfrentan hoy en da. Este primer captulo revisa algunos conceptos
fundamentales de diseo organizacional con el fin de ofrecer a los lectores una base
slida para la comprensin de las complejas formas de organizacin que discutimos.
Tambin define los trminos clave , resaltados en cursiva , que utilizamos en todo el resto
del libro . (Para un anlisis ms en profundidad de los conceptos de procesos y diseo
organizacionales, consulte Galbraith, 2002, o Galbraith, Downey, y Kates, 2002).

Las dos primeras cuestiones a tratar son: Qu es una organizacin? y Qu es diseo


organizacional? Para nuestros propsitos, el trmino organizacin se utiliza ampliamente
para referirse a una empresa en su totalidad, as como a una sola parte de ella. Puede
estar compuesta por varios miles de personas o slo un puado . Para un lder
empresarial, la organizacin abarca a toda la empresa, y desde el punto de vista de un
gerente de la unidad, la organizacin puede ser simplemente esa unidad. La mayor parte
de lo que discutimos en este libro es aplicable a toda la organizacin, as como para las
organizaciones ms pequeas anidadas dentro de la empresa ms grande. A pesar de
que con frecuencia nos referiremos a compaas y empresas, los conceptos se aplican
igualmente a entidades sin fines de lucro tanto como a entidades gubernamentales.

El diseo organizacional es el proceso deliberado de configurar estructuras, procesos,


sistemas de recompensa y prcticas de trabajo de las personas para crear una
organizacin eficaz capaz de lograr la estrategia de negocio. La organizacin no es un fin
en s mismo , sino que es simplemente un vehculo para llevar a cabo las tareas
estratgicas de la empresa. Es una construccin invisible usada para aprovechar y dirigir
la energa de las personas que hacen el trabajo. Creemos que la gran mayora de la gente
va a trabajar cada da con nimo de contribuir a la misin de la organizacin para la que
trabajan. Con demasiada frecuencia, sin embargo, la organizacin es una barrera, no un
facilitador de los esfuerzos individuales. Hemos observado que muchas veces, la gente
inteligente encuentra la manera de superar dichas barreras, pero pierden tiempo y energa
que podra dirigirse a la mejora de los productos y servicios, la creacin de innovaciones,
o a servir a los clientes. Uno de los principales objetivos de diseo organizacional es
alinear las motivaciones individuales con los intereses de la organizacin y hacer ms fcil
para los empleados la toma de decisiones correctas cada da. Por otra parte, una
organizacin bien diseada hace ms fcil el trabajo colectivo de realizar tareas
complejas.

Este captulo comienza con una visin general del Modelo Estrella que proporciona un
marco para la toma de decisiones para el diseo organizacional. Destacamos los
conceptos claves asociados a cada punto de la estrella, los cuales se amplan en los otros
captulos. El captulo concluye con un resumen de los temas que sirven de nuestros como
nuestros principios de diseo.

(1) Tomado de Kates and Galbraith (2007). Designing your Organization: Using the Star Model to Solve 5 Critical Design Challenges.
Captulo 1,Fundamentals of Organizational Design, pp. 1-25. Traducido por el profesor Jorge Zavala slo para fines acadmicos del
curso de Diseo Estratgico Organizacional de la CENTRUM Catlica Graduate Business School.
El Modelo Estrella: Un Marco para la Toma de Decisiones
Diseo organizacional es un proceso de toma de decisiones con numerosos pasos y
muchas decisiones. Una decisin tomada al principio del proceso limitar las decisiones
tomadas posteriormente, cerrar las vas de exploracin, y eliminar alternativas,
resultando en impactos de largo alcance sobre la forma final de la organizacin. La toma
de decisiones profundas en etapas tempranas y crticas, requiere de un marco terico que
d credibilidad a una opcin sobre otra. Sin embargo, muchos lderes y sus equipos
siguen tomando decisiones de diseo organizacional basadas en gran parte en su propia
experiencia individual y en la observacin. Un marco comn para la toma de decisiones
tiene una serie de beneficios. Este marco:

Proporciona un lenguaje comn para el debate de las opciones y articular por qu


una opcin es mejor que otro en trminos objetivos , impersonales
Fuerzas disean decisiones que se basa en la estrategia de negocio a largo plazo
en lugar de las demandas ms inmediatas de las personas y la poltica
Proporciona una justificacin clara para las opciones consideradas y una
explicacin de las consecuencias de esas decisiones , como base para la
comunicacin y la gestin del cambio con xito
Permite a los tomadores de decisiones para poder evaluar los resultados, entender
las causas fundamentales, y hacer los ajustes necesarios durante la ejecucin.

El Modelo Estrella (Figura 1.1), que sirve como marco, se ha utilizado y perfeccionado a lo
largo de los ltimos treinta aos. Su premisa bsica es simple pero potente: diferentes
estrategias requieren diferentes organizaciones para ejecutarlas. Una estrategia implica
un conjunto de capacidades en el que una organizacin debe sobresalir con el fin de
alcanzar los objetivos estratgicos. El lder tiene la responsabilidad de disear e influir en
la estructura, los procesos, las recompensas, y las prcticas de las personas con el fin de
construir esas capacidades.

Figura 1.1 El Modelo Estrella


Aunque la cultura organizacional es una parte esencial de una organizacin, no es una
parte explcita del modelo, ya que el lder no puede disear la cultura directamente. La
cultura de una organizacin se compone de los valores comunes, modelos mentales y las
normas de comportamiento que han surgido con el tiempo y que la mayora de los
empleados comparten. Es el resultado de las decisiones acumuladas de diseo que se
han hecho en el pasado y de los comportamientos de liderazgo y de gestin que se
derivaron de esas decisiones.

La idea de la alineacin es fundamental para el Modelo Estrella. Cada componente de la


organizacin, representada por un punto en el modelo, debe trabajar para soportar a la
estrategia. Cuanto ms se refuercen las acciones y los comportamientos deseados con la
estructura, los procesos, las recompensas y las prcticas de las personas mejor ser la
capacidad de la organizacin de lograr sus objetivos. Tan importante como la alineacin
inicial es tener la capacidad para volver a alinearse a medida que cambien las
circunstancias. La configuracin de los recursos, los procesos utilizados, y los modelos
mentales que contribuyen al xito de hoy influir en los planes del futuro. En un momento
de estabilidad, esto crea la eficiencia. En una poca de cambio, una alineacin esttica
puede convertirse en un obstculo. La organizacin debe estar alineada, pero tambin
necesita flexibilidad para reconocer y responder a las oportunidades y amenazas.

Siempre es ms fcil cambiar una estrategia de negocio que cambiar a una organizacin,
al igual que es ms fcil cambiar el curso de antemano que una vez que el barco est en
marcha. Cuanto ms rpidamente se realinee la organizacin, los lderes podrn "dar
vuelta el barco" ms rpidamente y podrn ejecutar nuevas estrategias y oportunidades a
medida que se presenten. Esto es especialmente importante para las grandes empresas
que tienen que competir contra las organizaciones ms pequeas pero ms giles. Por lo
tanto, la alineacin se concibe mejor como un proceso continuo en lugar de un evento que
sucede una sola vez.

La idea de que la estrategia que dicta la forma de organizacin y de que los elementos de
organizacin estn alineados con la estrategia, se basa en una teora de pensamiento
llamada teora contingencial (Lawrence y Lorsch, 1967). La teora contingencial no
prescribe una sola mejor manera de organizarse, sino ms bien sugiere que las opciones
de diseo organizacional son contingentes tanto de la estrategia seleccionada como del
entorno en el que el negocio se encuentra. La teora contingencial se ha ampliado con la
teora de los sistemas complementarios, que viene del campo de la economa (Milgrom y
Roberts, 1995). La nocin de complementariedad sostiene que las opciones de diseo
funcionan como sistemas coherentes y que la aplicacin de una prctica influir en los
resultados de la prctica correspondiente prctica - ya sea en forma positiva o negativa.
Esto pone de relieve la aplicacin prctica del Modelo Estrella. Por ejemplo, si una
estrategia depende de la coordinacin entre unidades, la teora contingencial sugiere que
sera conveniente vincular formalmente a las unidades con los procesos y crear medidas y
recompensas que fomenten el trabajo en equipo. La investigacin sobre sistemas
complementarios va ms all, sugiriendo que con el fin de obtener el mximo beneficio de
estas opciones, deben ser empleados como un sistema, y que si se usaran en forma
individual, podran darse consecuencias negativas (Whittington et al., 1999). Esta
investigacin confirm lo que muchos sospechaban: la adopcin gradual de las prcticas
de gestin tiene poco impacto en el rendimiento del negocio. Tambin significa que el
benchmarking simple y la copia de las estructuras y procesos de otra compaa, tiene
poca aplicacin til en el diseo organizacional. Por ejemplo, el uso de una organizacin
matricial no es ni una buena ni una mala prctica en s misma.
Pero cuando una organizacin matricial se implementa sin una claridad de roles
adecuada, de los procesos de gobierno, de los sistemas de recompensa, de los mtodos
de gestin del desempeo y con la necesaria capacitacin para que sea efectiva, su
introduccin puede, en realidad, tener un impacto negativo en la organizacin.

Pensar en las opciones de diseo organizacional como sistemas complementarios


tambin tiene implicaciones para el proceso del diseo organizacional. Mientras que cada
punto de la estrella en el modelo representa muchas opciones, stas no son ilimitadas y
por lo tanto no son tan abrumadoras como lo parecen al principio. Una vez que la
estrategia se establece, aparecen conjuntos de opciones complementarias disponibles
para soportar dicha estrategia. A medida que nos dirigimos a cada tema importante en
este libro, hemos estructurado el debate en torno al Modelo Estrella y hemos puesto de
relieve la serie de elecciones complementarias y las consideraciones que se alinean con
cada estrategia.

Otro concepto que subyace en la modelo estrella es la complejidad. En ese contexto, sta
se refiere a la idea de que los modelos de negocio complejos no se pueden ejecutar con
organizaciones simples (Ashby, 1952). Cuantas ms dimensiones tiene un negocio - por
ejemplo, el nmero de productos, unidades de negocio o clientes conjuntos - y cuanto
mayor sea su tamao, mayor ser el nmero de interfaces que debern ser gestionadas
internamente. Adems, cuando la empresa est dispersa geogrficamente, se introducen
nuevos retos de las culturas locales, el tiempo y la distancia. Muchas estrategias de hoy
requieren un alto nivel de colaboracin entre organizaciones en mltiples niveles. Como
resultado, las unidades tienden a tener ms "superficie" y un mayor nmero de
interacciones entre las unidades que deben completar un trabajo (Lawler y Worley, 2006).
Dichas organizaciones no se van a auto-organizar espontneamente. Los empleados de
las grandes empresas, no importa lo buenas que sean sus intenciones, es poco probable
que sean capaces de obtener una visin suficientemente amplia como para tomar las
decisiones correctas acerca de cmo deben ser configuradas las unidades y quin deben
interactuar con quin. Las estrategias y las organizaciones complejas necesitan una gua
firme y clara, y esta es una actividad para la alta direccin.

El objetivo del diseo debe ser mantener la organizacin transparente y sencilla para los
clientes y para la mayora de los empleados. Es el trabajo de los lderes y directivos el
gestionar la complejidad que creada por el diseo organizacional. Los diferentes
elementos del diseo que tendrn que ser gestionados - los puntos del Modelo Estrella -
se explican con ms detalle a continuacin.

Estrategia
La estrategia es la frmula de xito de una empresa. Establece la direccin de la
organizacin y abarca la visin y misin de la empresa, as como sus objetivos de corto y
largo plazo. La estrategia se deriva de la comprensin, por parte de los lderes, de los
factores externos (competidores, proveedores, clientes, y tecnologas emergentes) que
tienen que ver con la empresa, combinado con su conocimiento de los puntos fuertes de
la organizacin en relacin con esos factores. La estrategia de la organizacin es la
piedra angular del proceso de diseo organizacional. Sin el conocimiento de la meta,
nadie puede tomar decisiones racionales en el camino. En otras palabras, si usted no
sabe a dnde va, no sabr cmo llegar all.
El propsito de una estrategia consiste en obtener una ventaja competitiva: la capacidad
de ofrecer a un cliente un mejor valor a travs de precios ms bajos o a travs de ofrecer
mayores beneficios y servicios que los competidores (Porter, 1998). Estas ventajas se
pueden obtener a travs de factores externos tales como la ubicacin o una regulacin
gubernamental favorable. Tambin pueden ser garantizados a travs capacidades
organizacionales interna que sean superiores. Definimos las capacidades
organizacionales como la combinacin nica de habilidades, procesos, tecnologas y
capacidades humanas que diferencian a una empresa de otra. Son creadas internamente
y por lo tanto son difciles de replicar por los dems. El objetivo del diseo organizacional
es la creacin de capacidades organizacionales superiores con el fin de obtener una
ventaja competitiva. Tambin nos referiremos a las capacidades de transferencia. Para
transferir y, cuando sea necesario, adaptar las capacidades o las ventajas de una
empresa es una de las tareas clave de cualquier directivo al abrir una nueva ubicacin o
unidad.

Modelo de negocio es un trmino amplio usado que explica la lgica interna del mtodo
de hacer negocios de una empresa. Incluye la proposicin de valor al negocio, los
segmentos meta, los canales de distribucin, la estructura de costos, y el modelo de
ingresos. Por ejemplo, un sitio de msica en Internet puede operar sobre una base de
suscripcin flat (canciones ilimitadas por una cuota mensual) o un modelo de negocio de
precio por cancin. Aunque ambas empresas estn en el mismo negocio, cada modelo
est construido sobre una estructura de ingresos y costos diferente, por lo que cada
empresa requerir un conjunto diferente de capacidades organizacionales para tener
xito.

Un portafolio de negocios es el conjunto de las lneas de productos o unidades de negocio


que una empresa gestiona. Qu tan similares (o diferentes) son los modelos de negocios
para cada una de las unidades en el portafolio, determinar diferentes decisiones de
diseo organizacional. Un centro de beneficio (a menudo llamado una unidad de negocio)
es una unidad de una organizacin que se considera una entidad separada a los efectos
del clculo de los ingresos y costos. Cunta influencia tendr el gerente de un centro de
beneficios sobre las variables que generan ingresos y gastos, es tambin una decisin de
diseo organizacional.

Capacidades Organizacionales: Convirtiendo la Estrategia en Criterios de Diseo


El diseo organizacional es una serie de opciones y decisiones. En cualquier proceso de
toma de decisiones, criterios claros sirven al propsito de evaluar alternativas contra los
estndares previamente acordados. Los criterios utilizados para las decisiones de diseo
organizacional son las capacidades organizativas que diferenciarn a la organizacin y
ayudarn en la ejecucin de su estrategia. Las capacidades de la organizacin son el
vnculo entre la estrategia y los requerimientos organizacionales de exige la estrategia.
Utilizaremos las palabras capacidad organizacional y criterios de diseo de manera
intercambiable.

Diferentes estrategias requieren diferentes capacidades organizacionales y por tanto,


diferentes diseos organizacionales. Las decisiones de diseo correctas aumentan la
posibilidad de la construccin de las capacidades organizativas adecuadas. Cada decisin
de diseo se puede probar contra los criterios de diseo para determinar si va a ser til en
la creacin de las capacidades organizacionales deseadas. Podemos ampliar la definicin
de las capacidades organizativas ofrecida anteriormente. Capacidades organizacionales
son:
Las combinaciones nicas e integradas de habilidades, procesos y capacidades
humanas. Estas no son simples programas o tecnologas que se pueden copiar de
otras compaas.
Creadas y alojadas dentro de una organizacin. Ellos no se compran, no se
otorgan por reglamentos, ni se obtienen por ubicacin o por una posicin de
monopolio. Ms bien, se desarrollan, refinan y protegen internamente.
Factores que diferencian a la organizacin y proporcionan una ventaja competitiva.
Esto es importante, ya que hay muchas cosas en las que una empresa tiene que
ser tan buena como sus competidores, pero slo unas pocas en los que realmente
tiene que ser mejor.

La forma en que una empresa elige cmo competir determina las capacidades
organizacionales ms importantes. Por ejemplo, una compaa farmacutica que
desarrolla nuevos frmacos de venta bajo receta mdica, requerir de una fuerte
capacidad de investigacin y desarrollo y la capacidad de construir relaciones con los
mdicos. Sin embargo, una compaa farmacutica que se especializa en la venta de
medicamentos over-the-counter (de venta libre), necesita procesos de fabricacin
eficientes y una fuerte capacidad de comercializacin y de marketing. Algunas empresas
construyen una capacidad de innovacin de productos. Procter & Gamble no slo tiene
una fuerte capacidad de investigacin y desarrollo, sino tambin la capacidad de llevar las
ideas al mercado. Su producto Crest Whitestrips proviene de la mezcla de experiencia
tecnolgica de la compaa en las reas no relacionadas de blanqueamiento, cuidado
dental y adhesivos. Otras empresas optan por competir sobre la base de las capacidades
de comercializacin o distribucin. The Campbell Soup Company no hace necesariamente
una mejor sopa que sus competidores. En vez, crea envases innovadores y trabaja
fuertemente con los minoristas en los exhibidores del producto que ponen de relieve las
ventajas del mismo. Las empresas de servicios profesionales tales como Bechtel, que
proporciona servicios de ingeniera y construccin, o Accenture, que proporciona servicios
de consultora y externalizacin de servicios, necesitan capacidades diferentes de las que
empresas de bienes de consumo necesitan. Compiten en sus capacidades para la gestin
de personal y de proyectos de gran escala, y en la creacin y aplicacin de conocimiento.

A medida que la estrategia de una empresa cambia, tambin cambian las capacidades
organizativas diferenciadoras que necesitan. Por ejemplo, Thorn Lighting, una empresa
con sede en Reino Unido, tena una historia de sesenta aos de innovacin en el diseo y
produccin de bombillos de luz. A principios de 1990, la compaa cambi su estrategia
para centrarse en el negocio ms lucrativo de proporcionar soluciones de iluminacin.
Vendi su planta y ahora trabaja directamente con los gobiernos y los promotores
inmobiliarios en el diseo e implementacin de proyectos de iluminacin para estadios,
complejos de oficinas y carreteras. La compaa todava mantiene su experiencia en las
tecnologas de iluminacin. Sin embargo, las capacidades organizativas requeridas para
los dos modelos de negocio son muy diferentes. El negocio original fue construdo a base
del diseo, fabricacin y comercializacin de productos. La nueva organizacin se basa
en la gestin de relaciones con clientes, gestin de proyectos a gran escala y el desarrollo
de soluciones integradas.

El proceso de identificacin de las capacidades organizativas ms importantes es el


primer paso en la elaboracin de la relacin entre la estrategia y la forma organizacional.
Una vez que las capacidades se han identificado, se generan una serie de implicaciones
organizativas para formar la base de una discusin de alternativas. Pueden desarrollarse
mtricas como una forma de medir el progreso. La Figura 1.2 ilustra el proceso de
pensamiento - de la estrategia a las capacidades organizativas, y de ah a las
implicaciones organizacionales - para una divisin latinoamericana de una cadena
estadounidense de televisin por cable. Este proceso logr la participacin de alta
gerencia de la cadena, en un conocimiento y un entendimiento colectivos sobre los
criterios que tendra que cumplir el diseo organizacional.

Figura 1.2 Ejemplo de Capacidades Organizacionales


La identificacin de las capacidades de la organizacin se lleva a cabo por el lder o el
equipo de liderazgo que tiene la responsabilidad final en las decisiones de diseo. Esta no
es una actividad que puede ser objeto de delegacin, ya que requiere de la amplia
perspectiva estratgica del nivel jerrquico de liderazgo. Estas capacidades de
organizacin se convierten en los criterios con los que se juzgarn todas las decisiones de
diseo posteriores, por lo que deben ser acordadas en el nivel ms alto de la
organizacin.

Una vez que los criterios de diseo estn en su lugar, esta pregunta que se har en cada
paso del proceso de diseo: Qu opcin nos ayudar de la mejor forma a preservar o
construir las capacidades organizacionales que hemos dicho que son fundamentales para
nuestro xito? Sugerimos que los lderes identifiquen no ms de cinco capacidades
organizacionales que sirvan como criterios de diseo. Se generar un amplio listado de
capacidades posibles que habr que ir reducindo para identificar las que realmente
pueden diferenciar a la empresa. Eso crea una sana discusin y el debate sobre qu
direccin es realmente la ms importante para la organizacin. En el apndice hay una
herramienta llamada Desarrollando los Criterios de Diseo, que proporciona una gua
detallada sobre la identificacin, seleccin y el uso de las capacidades de la organizacin
en el proceso de diseo.

Estructura
La estructura de una organizacin determina donde se encuentran el poder formal y la
autoridad. Por lo general, las unidades se forman en torno a las funciones, productos,
ubicaciones geogrficas o clientes, y luego se configuran en una jerarqua para la gestin
y toma de decisiones. La estructura es lo que se muestra en un grfico tpico estructura
organizacional u organigrama.

El diseo organizacional no se limita a consideraciones estructurales, y pueden


considerarse muchas variaciones de una estructura que puedan funcionar. Pero si la
estructura no est en la direccin correcta, entonces ser ms difcil de alinear los otros
elementos de diseo con la estrategia. La estructura establece las relaciones de
subordinacin, de distribucin de poder y los canales de comunicacin. Determina quin
entra en contacto con quin. La estructura proyecta un mensaje acerca cul trabajo es
ms importante. Si la estructura no soporta la estrategia, al menos nominalmente,
entonces todo el mundo en la organizacin se encuentra trabajando alrededor de un
obstculo colosal.

Los cuatro bloques principales de la estructura organizacional son funciones, productos,


ubicaciones geogrficas, y clientes. Tambin nos referimos a estas como dimensiones
estructurales. La mayora de las empresas utilizan una mezcla de las cuatro y aaden
dimensiones a medida que crece el negocio. Las pequeas empresas y los que tienen
una sola lnea de productos se organizan normalmente segn su funcin. A medida que la
empresa se diversifica, cada nueva lnea de producto principal se convierte en una
divisin de producto, con cada divisin organizada por funcin. Nos gustara describir esto
como una organizacin multidimensional, estructurada principalmente a lo largo de las
lneas de producto y en segundo lugar por sus funciones. Cuando la empresa se expande
hacia nuevos territorios, se puede aadir una dimensin geogrfica. Recientemente, con
el aumento del poder de compra de los clientes, muchas empresas estn descubriendo la
necesidad de aadir segmentos de clientes y mercados como dimensiones estructurales.
Las organizaciones complejas que se discuten en este libro generalmente tienen
estructuras multidimensionales. Con el fin de analizar, comprender y disear estas
organizaciones, ser til revisar brevemente cada dimensin.

Estructura Funcional
Una estructura funcional se organiza en torno a grandes grupos de actividades, tales
como finanzas, recursos humanos, investigacin y desarrollo, fabricacin y
comercializacin. Todos los empleados en cada funcin se gestionan conjuntamente con
el fin de promover el intercambio de conocimientos y una mayor especializacin. Las
estructuras funcionales promueven la normalizacin, la reducir y la duplicacin, y crean
economas de escala. El concepto de escala surge a menudo en el diseo organizacional.
En general, el trabajo comn realizado en conjunto reduce su coste, proporcionando una
ventaja a la unidad ms grande o a la empresa. Sin embargo, la agrupacin de trabajo
conjunto tambin puede reducir la velocidad, y las ventajas de la escala se veran
reducidas por una disminucin de la velocidad.

La estructura funcional es adecuada para las pequeas empresas. Tambin es bueno


para las grandes empresas que estn en una sola lnea de negocio y tienen la necesidad
de obtener los beneficios de escala, como los minoristas o fabricantes de
semiconductores. Las variaciones de las estructuras funcionales pueden ser utilizadas
con xito para diferentes propsitos. Ambas, una compaa de comida rpida y una
compaa farmacutica utilizan una organizacin funcional. La compaa de comida
rpida se centra en precio bajo y consistencia. Sus funciones principales son, por tanto, la
cadena de suministro, la comercializacin, la capacitacin, los bienes races y las
relaciones con la franquicia. Las funciones principales de una firma farmacutica se
centran en la investigacin y el desarrollo, las relaciones con el gobierno, la fabricacin, y
el marketing y ventas. Aunque cada compaa atiende a una base de clientes
completamente diferente y se basa en un conjunto diferente de funciones bsicas, la
estructura funcional es eficaz como una dimensin de organizacin primaria. La Figura 1.3
ilustra una estructura simplificada para ambos.

Figura 1.3 Estructuras Funcionales


Cuando una empresa tiene una sola lnea de producto bastante estable y los ciclos de
desarrollo de productos largos son factibles, una estructura funcional puede ser utilizada
ventajosamente para crear escala, experiencia y eficiencia. Esta estructura, sin embargo,
se convierte en un obstculo una vez que la empresa se diversifica y tiene que manejar
una variedad de productos, servicios, canales o clientes, ya que toda la coordinacin debe
ser realizada por el equipo de alta direccin. En una estructura puramente funcional, no
hay nadie con la responsabilidad de extremo a extremo para cada lnea de producto por
debajo del nivel del director ejecutivo.

La dimensin funcional es til en las siguientes condiciones:

Una lnea de negocio que sirve un grupo de clientes ( por ejemplo, los
consumidores u otras empresas )
Pequeo organizacin o grande, solo negocio
Necesidad de profundidad de la experiencia y la especializacin
Las normas comunes son importantes
Eficiencias de escala
Desarrollo de productos y ciclos de vida largos

Estructura por producto


Normalmente, una estructura funcional se convierte en una estructura por producto,
cuando una empresa se encuentra con mltiples lneas de productos que difieren en sus
modelos de negocios subyacentes. Por ejemplo, la compaa de comida rpida puede
querer vender sus productos en la seccin de alimentos congelados de los
supermercados, o la empresa farmacutica puede querer diversificarse en productos
sanitarios. Estas nuevas lneas de productos requieren diferentes capacidades de la
organizacin y una configuracin diferente de la experiencia funcional. Por lo tanto, las
empresas probablemente establezcan una nueva divisin de productos para cada
negocio. El lanzamiento de una lnea de productos que requiere su propia sede
organizativa tambin dar lugar a un nuevo centro de beneficio, por lo tanto, utilizaremos
los trminos divisin por producto y unidad de negocio de manera intercambiable. La
separacin en divisiones de productos aporta tres ventajas principales:

Los ciclos de desarrollo del producto se pueden comprimir, porque todos los
empleados enfocados en el producto se alojan juntos.
Centrarse ms estrechamente en una lnea de productos puede promover mejoras
en los productos e innovaciones.
Nuevas oportunidades pueden ser perseguidos con mayor facilidad debido a la
autonoma que ofrece la estructura divisional. No es la restriccin de la
coordinacin con otras divisiones.

A los empleados y directivos en general les gusta trabajar en la estructura basada en la


divisin de productos. Desarrollan una fuerte identidad de equipo en torno a los productos
que producen y los mercados que atienden. Los gerentes pueden centrarse en la
satisfaccin del cliente y la rentabilidad. Las medidas y recompensas suelen estar
ntimamente ligados al xito de la unidad de negocio, y los directivos y los empleados
pueden ver los resultados de sus decisiones y acciones.
Las divisiones pueden compartir algunas funciones bsicas a nivel corporativo, como las
compras o las finanzas, pero la mayora de las funciones estn alojadas en las unidades
de negocio diferenciadas. Al jefe de una divisin de producto a menudo se le confunde
con un gerente general, puesto que l o ella tiene control sobre casi todos los aspectos
del negocio. Como resultado, la divisin de productos es tambin una forma eficaz de
desarrollar el talento ejecutivo bien redondeado y con la experiencia de dirigir un negocio
completo. La Figura 1.4 ilustra una estructura tpica para un fabricante de diversos
productos con algunas funciones compartidas a nivel corporativo.

Figura 1.4 Estructura por Producto

Caterpillar es un ejemplo de una gran empresa que pas de una estructura funcional a
una estructura por producto (por ejemplo, cargadores y excavadores, tractores, equipos
de minera) con el fin de obtener un mayor enfoque y una mayor identificacin de la
responsabilidad de cada una de sus lneas de productos. Como resultado, la compaa ha
sido capaz de reducir su tiempo de ciclo de desarrollo de productos para la maquinaria
pesada de setenta y dos meses a treinta y seis meses gracias a proporcionarle a los
gerentes una mayor claridad en la visin y control de las variables importantes para la
dinmica de sus unidades de negocio ( Neilson y Pasternack, 2005).

El uso de la divisin por productos como una dimensin estructural primaria introduce sin
embargo algunos problemas. En primer lugar, el conocimiento dentro de las funciones no
se comparte con la misma facilidad, por ejemplo, un gran avance de la investigacin y el
desarrollo de una divisin que podra ser aplicado por otra divisin podra pasar
desapercibida. En segundo lugar, en vez de apalancar la escala - que s se hace en una
estructura funcional podra haber duplicacin de esfuerzos por las funciones alojadas en
cada divisin. Esta separacin tambin crea sistema de polticas y de divergencia, en
oposicin a la normalizacin, lo cual puede ser problemtico si hay un deseo de construir
una cultura comn y prcticas operativas a travs de las divisiones.
La ventaja final es que los clientes que deseen comprar ms de un producto pueden
frustrarse por tener que tratar con cada divisin independiente.

La estructura de la divisin por productos es til en las siguientes condiciones:

Ciclos de vida de producto cortos


nfasis en el rpido desarrollo de productos, nuevas funciones del producto , y ser
el primero en el mercado
Varios productos que se producen en segmentos de mercado distintos
Las lneas de productos con modelos de negocio diferentes
Divisiones de producto lo suficientemente grandes como para alcanzar la escala
mnima eficiente se requiere para que la duplicacin de funciones no sea costosa

Estructura geogrfica
La dimensin geogrfica se emplea cuando una empresa satura su mercado domstico y
crece mediante la expansin a nuevos territorios. Es cierto que los avances en las
comunicaciones y el aumento de las compras por Internet significa que un menor nmero
de empresas necesitan tener operaciones en los mismos lugares fsicos en los que estn
los clientes, sin embargo, cuando la cultura, el idioma, o factores polticos influyen en los
patrones de compra o cuando el comportamiento del consumidor difiere significativamente
dependiendo de la regin, una estructura geogrfica ofrece el enfoque local que puede
crear una ventaja competitiva. El beneficio de contar con gerentes locales que entiendan
estas diferencias, es que ellos pueden adaptar productos estndar de la compaa a los
gustos locales y competir con xito frente a los competidores que estn ms
familiarizados con el mercado local. Una estructura geogrfica tambin es til cuando el
costo del transporte de los productos es alto o cuando un servicio debe ser prestado
localmente.

La Figura 1.5 ilustra la estructura de una empresa de embotelladora de bebidas que utiliza
la geografa como su dimensin organizacional primaria. Aunque los productos bsicos
estn estandarizados, las diferencias entre pases relacionadas con en el empaque de
productos, marketing, logstica, y la necesidad de construir buenas relaciones con los
funcionarios del gobierno local y los minoristas, requieren una organizacin que permite a
los administradores centrarse en las condiciones locales.

Las desventajas de la estructura geogrfica son similares a las de la divisin por


productos. El poder y los recursos estarn controlados por los gerentes regionales o de
pas, que pueden favorecer las necesidades de su propia unidad por sobre las
necesidades compartidas a nivel global o regional. Al igual que con la divisin por
productos, el desafo del diseo es encontrar los elementos que se puedan compartir a
travs de distintas ubicaciones geogrficas mientras se proporciona autonoma a los
gerentes para hacer adaptaciones locales.

La estructura geogrfica es til en las siguientes condiciones:

Cuando el transporte de materiales a los clientes es costoso, o se presta el


servicio localmente.
Cuando los patrones de compra tienen fuertes diferencias locales basadas en la
cultura y el lenguaje.
Cuando el gobierno anfitrin est activo en el sector econmico y se necesita desarrollar
fuertes relaciones con el gobierno y la comunidad locales.

Figura 1.5 Estructura Geogrfica

Estructura por tipo de cliente


Las estructuras funcionales, por productos y por ubicacin geogrfica proporcionan
beneficios para los gerentes, pero no necesariamente proporcionan una interfaz fcil para
los clientes. Los clientes, en particular en la interaccin B2B (empresas que compran a
otras empresas), a menudo requieren un nico punto de contacto, productos
personalizados para satisfacer sus necesidades, o un paquete integrado de servicios y
productos. La estructura por clientes se parece mucho a la estructura por producto, salvo
que las divisiones se basan en segmentos de clientes, que son grupos de clientes que
comparten necesidades, caractersticas o patrones de compra similares.

Tal estructura permite una relacin de servicio dedicado y se encuentra a menudo en las
empresas de servicios profesionales y de los bancos de inversin. Un ejemplo interesante
de una organizacin que utiliza una organizacin cliente es el Servicio de Impuestos
Internos (IRS - Internal Revenue Services por sus siglas en ingls) (Rossotti, 2001). A
finales de 1990, esta agencia del gobierno de los EE.UU. que fue originalmente
estructurada por ubicacin geogrfica, se reorganiz en cuatro segmentos de clientes que
reflejan grupos de contribuyentes con caractersticas similares: asalariados, empresarios
individuales y pequeas empresas, empresas medianas y grandes, y entidades del
gobierno y sin fines de lucro. Cada segmento tiene toda la responsabilidad de servir a su
conjunto de los contribuyentes. Por lo tanto, los gerentes pueden centrarse en la creacin
de programas, servicios y comunicaciones dirigidas a cada grupo.
Los servicios compartidos de tecnologa de la informacin se encuentran en el nivel
corporativo, as como algunas unidades pequeas que deben ser independientes, tales
como las unidades de apelaciones, de investigacin penal, y los servicios de defensa de
los contribuyentes.

Tambin podemos ilustrar aqu cmo otras dimensiones pueden ser utilizadas en los
niveles inferiores de la organizacin para que coincida con ciertas necesidades
organizacionales adicionales. La categora de empresas medianas y grandes, se sub-
segmenta por cliente segn el tipo de industria. Cada una de estas industrias tiene
oficinas centrales en la ciudad donde se concentran sus actividades, tales como los
servicios financieros en la ciudad de Nueva York y de los recursos naturales en Houston.
El segmento de asalariados, sin embargo, se sub-divide en territorios geogrficos con el
fin de crear oficinas regionales cercanas a los contribuyentes. El nivel ms alto de la
estructura se muestra en la Figura 1.6.

Figura 1.6 Estructura por Cliente en la IRS (Internal Revenue Service)

Las posibles desventajas de la estructura por cliente son similares a las de la divisin por
productos. Ciertas actividades podran duplicarse, podran desarrollarse sistemas
incompatibles para servir a diferentes grupos de clientes, y las ventajas de escala se
podran perder. Dicha estructura tambin podra crear obstculos cuando los productos o
servicios se venden a mltiples segmentos de clientes. Sin embargo, cuando los
segmentos son muy diferenciados o cada segmento es lo suficientemente grande como
para crear escala por s mismo, entonces esto no es un problema. Por ejemplo, en el IRS,
la unidad de asalariados atiende 116 millones de contribuyentes, lo que permite una
escala suficiente para ofrecer actividades funcionales de forma rentable.
La estructura por tipo de clientes es til en las siguientes condiciones:

Los clientes tienen poder (ya sea a travs de su poder de compra o de la


profundidad de su relacin con la empresa) y demandan personalizacin y
soluciones.
Cuando un profundo conocimiento del cliente proporciona una ventaja.
Cuando los segmentos de clientes se pueden diferenciar de una manera tal que
los productos o servicios ofrecidos son nicos para cada grupo de clientes.
La organizacin es suficientemente grande para alcanzar una escala mnima
eficiente para cada segmento.

La estructura delantera-trasera combina las ventajas de las dimensiones de los clientes y


de productos, y se describe en el Captulo Dos. En el apndice hay una herramienta
llamada Opciones Estructurales, que proporciona un resumen de las ventajas y
desventajas de cada dimensin.

Procesos
Los lderes con frecuencia se lamentan de la existencia de los silos [islas]
organizacionales que impiden a las personas trabajar juntas. Un silo evoca la imagen de
una torre invisible pero sin ventanas rodeando grupos apilados de personas. Estas
paredes impiden que los grupos no slo no interacten unos con otros, sino que no
puedan siquiera ver la perspectiva de los otros grupos. "Rompiendo los silos" es un tema
comn en las discusiones sobre cambio organizacional.

Todas las estructuras crean silos. Siempre que las personas se agrupan de acuerdo con
una lgica, se crean lmites que hacen que sea difcil para ellos para interactuar con
grupos formados de acuerdo a una lgica diferente. Esto no es un problema si la
estrategia no requiere un alto nivel de interaccin o colaboracin a travs de estos lmites.
Pero si la estrategia requiere un alto nivel de colaboracin, la estructura organizacional -
sin importar lo bien pensada que estuviera - crear algunas barreras para la colaboracin.
El reto organizacional ser crear puentes para unir estos lmites internos e integrar
actividades. Los procesos y las conexiones laterales proporcionan los mecanismos
necesarios para dicha integracin.

Utilizamos el trmino proceso para referirnos a una serie de actividades interrelacionadas


que mueven la informacin hacia arriba, hacia abajo, y a travs de toda la organizacin.
Esto incluye procesos operativos, tales como el desarrollo de un nuevo producto, cerrar
un acuerdo, o llenar una solicitud de compra. Tambin incluye los procesos de gestin,
tales como la planificacin y la proyeccin de ventas, la gestin del portafolio de negocios,
la fijacin de precios, el desarrollo de normas, gestin de las tecnologas de la informacin
y la resolucin de conflictos. Los procesos que cruzan las fronteras organizacionales
obligan a dichas unidades organizativas a trabajar juntas. Su diseo tendr un impacto
significativo en lo bien que dichas unidades trabajen juntas ya sea en forma vertical o
lateral. Articular claramente los roles y responsabilidades en las interfaces fronterizas ser
esencial para el diseo de buenos procesos. En el Apndice se puede ubicar una
herramienta llamada Estructurando Responsabilidades que puede proporcionar esta
claridad.

Adems de los procesos, las conexiones laterales se pueden usar para tender un puente
sobre las barreras erigidas por la estructura organizacional. Las conexiones laterales son
generalmente menos comprendidas que los procesos, por lo que se les dar ms
atencin aqu. Las conexiones laterales pueden considerarse como existente a lo largo de
un continuo, como se muestra en la Figura 1.7. El eje horizontal representa la fuerza de la
conexin entre las personas o unidades, con redes personales formando una conexin
relativamente dbil y una matriz formando una relacin fuerte. El eje vertical representa el
costo, el tiempo de administracin, y la dificultad en el uso exitoso de la conexin lateral.

Figura 1.7 Contnuo de Conexiones Laterales

Los costos incluyen cosas tales como la reconfiguracin de los sistemas de informacin
para agregar datos de formas nuevas, o reuniones, que son notoriamente lentos, pero que
son el vehculo para el trabajo de coordinacin lateral. Las redes son relativamente
baratas y fciles de fomentar, mientras que una matriz es una de las formas de
organizacin ms difcil de conocer y aplicar. Cada tipo de conexin lateral se revisa
brevemente a continuacin.

Las redes personales son las telaraas de relaciones interpersonales que las personas
se forman a travs de las organizaciones y que sirven para coordinar el trabajo de manera
informal. Redes saludables son la base para el resto de las conexiones laterales. Mientras
que las redes son voluntarias y se producen de forma espontnea, hay una serie de
formas que la gerencia puede usar para influenciar su uso:

Co- localizar a las personas que tienen que trabajar juntas y disear el espacio
fsico para fomentar la interaccin informal.
Crear comunidades afines [communities of practice] que renan a los empleados
que estn en diferentes unidades de la organizacin pero que tienen intereses
comunes (por ejemplo una tecnologa emergente, un cliente comn, o inters
mutuo en la investigacin), ya sea para las reuniones cara a cara o virtualmente a
travs de un intranet.
Use las reuniones, retiros, y programas de capacitacin para construir relaciones
entre personas de diferentes unidades.
Rote las asignaciones de trabajo para transferir conocimiento, fortalecer las
relaciones y transferir la cultura de una unidad a otra para crear conocimiento y
aprecio por diferentes perspectivas organizacionales.
Usar la tecnologa y e-coordinacin para hacer el intercambio de conocimientos
ms fcil ayudando al personal a encontrar a otros con habilidades o intereses
complementarios.

La herramienta Mapa de Relaciones en el Apndice proporciona ms orientacin para el


anlisis y la construccin de redes interpersonales.

Los equipos son estructuras entre distintas reas que renen a las personas a trabajar de
manera interdependiente compartiendo la responsabilidad de los resultados en forma
colectiva. Un equipo se puede configurar en torno a cualquier dimensin. Si la estructura
primaria es funcional, un equipo puede enfocar su trabajo en otra dimensin: por
producto, por tipo de cliente, o por ubicacin geogrfica. Los equipos son ms formales
que las redes. La participacin es ms obligatoria que voluntaria y un documento gua
establecer responsabilidades y resultados esperados. Los equipos suelen requerir un
lder o gerente de proyecto, recursos dedicados, y un patrocinio y atencin de parte de un
gerente de alto nivel, y por lo tanto son ms costosos que las redes. Un ejemplo se
muestra en la Figura 1.8. En este ejemplo de una organizacin de tecnologa de la
informacin, un equipo se utiliza para coordinar a travs de las unidades de base de
datos, escritorio, y redes a nombre del cliente de negocio de sucursales.

Figura 1.8 Equipo de Negocio Cruzado

Las funciones integradoras proporcionan un mayor nivel de coordinacin que los equipos.
Los equipos estn normalmente atendidos por personas que permanecen en su unidad de
negocio y dedican parte de su tiempo al objetivo del equipo, o se extraen de su unidad
para participar en el equipo por un perodo limitado de tiempo. Un papel integrador es un
gerente de tiempo completo encargado de orquestar el trabajo a travs de varias
unidades. Un gerente de relaciones de clientes y un gerente de marca, son ejemplos de
las funciones integradoras. Ellos tienen responsabilidad por los resultados, pero no
manejan directamente los recursos necesarios para lograr estos resultados. Integradores
de xito son las personas que tienen alto nivel de credibilidad y una fuerte capacidad de
influencia. Un ejemplo de un papel integrador se muestra en la Figura 1.9, que se basa en
el ejemplo de la Figura 1.8. Adems del equipo de clientes, la ilustracin muestra un
administrador de cuentas para crear mayor enfoque y coordinacin.

Figura 1.9 Rol Integrador

Una matriz es un conjunto de relaciones de subordinacin duales que se utilizan para


equilibrar dos o ms dimensiones en una organizacin. Redes, equipos y funciones
integradoras todos sirven para integrar una dimensin secundaria. La matriz permite que
ambas dimensiones sean iguales. Algunas posiciones seleccionadas reportarn a dos
gerentes de diferentes unidades, con dimensiones estructurales distintas. Debido a que se
requiere de estos gerentes para fijar conjuntamente los objetivos, resolver conflictos de
prioridades, y gestionar el rendimiento de los recursos compartidos, se ven obligados a
adoptar una visin ms amplia que si se centraban nicamente en una de las
dimensiones de la empresa.

En el ejemplo mostrado en la Figura 1.10, las dimensiones de la organizacin desde un


punto de vista funcional y de cliente son igual de importantes. El gerente matricial tiene
que equilibrar las perspectivas y los objetivos de cada dimensin organizativa al tomar
decisiones. Por ejemplo, si se le pide actualizar el sistema operativo de las computadoras
del negocio de sucursales, tendr que asegurarse de que cumple las normas mundiales
establecidas por el rea funcional de computadoras y que satisface las necesidades de
los clientes de sucursales bancarias. La matriz fuerza a los gerentes de menor nivel en la
organizacin a tomar decisiones desde una perspectiva de gestin de alto nivel.
La matriz tambin puede promover un uso mucho ms flexible y eficiente de los recursos,
ya que los equipos no tienen que ser duplicado a lo largo de cada dimensin. Sin
embargo, el uso exitoso de una matriz requiere, por encima del nivel del administrador
matricial, de un equipo de gerentes que funcione bien para que en forma conjunta se
puedan gestionar los conflictos que inevitablemente surgirn.

Los procesos y las conexiones laterales son el principal medio de la coordinacin de


actividades. Procesos y conexiones laterales bien diseados garantizarn que las
personas adecuadas se unan para una toma de decisiones rpida. Permite que ms
decisiones se tomen ms cerca de los clientes y de las actividades afectadas, y tambin
permiten a la empresa ser sensible a mltiples grupos.

Figura 1.10 Matriz

Mediante el diseo y la gestin de las conexiones laterales, el lder aumenta su capacidad


de responder a las oportunidades y desafos. El uso cuidadoso de procesos y conexiones
laterales se puede utilizar para evitar la necesidad de reestructurar cuando cambia la
estrategia. La estructura subyacente puede seguir siendo un hogar estable para los
empleados, mientras que los procesos y las conexiones laterales se reconfiguran
rpidamente. Una nueva direccin estratgica se puede implementar con la mayor parte
de la organizacin concentrada en el trabajo diario. Por ejemplo, los equipos de clientes
pueden ser utilizados como un paso intermedio en la reorientacin de la estructura del
producto hacia los segmentos de clientes. Nos referimos a la capacidad lateral de una
organizacin como su capacidad de construir, administrar y reconfigurar sus procesos y
conexiones laterales al servicio de sus objetivos estratgicos. Una fuerte capacidad lateral
es fundamental para todas las formas complejas de organizacin se tratan en este libro.
La herramienta de Seleccin Lateral en el Apndice resume estas opciones.

Recompensas
Mtricas y recompensas alinearn los comportamientos y rendimiento de los individuos
con los objetivos de la organizacin. Para los empleados, los sistemas de calificacin y de
recompensa de la empresa comunicarn con mayor claridad los valores de la empresa
que cualquier declaracin escrita. Las mtricas son las medidas utilizadas para evaluar el
rendimiento individual y colectivo. El sistema de recompensa motiva a los empleados y
refuerza los comportamientos que agregan valor a la organizacin a travs de sueldos,
bonos, acciones, reconocimiento y beneficios.

En las organizaciones complejas, el principal reto en el diseo de mtricas y recompensas


es cmo crear incentivos para un comportamiento de colaboracin. Recompensas
basados en medidas de la utilidad que funcionan para unidades autnomas, no pueden
impulsar los resultados empresariales en las organizaciones que dependen en gran
medida de la coordinacin transversal entre sus unidades. En organizaciones complejas,
la retribucin variable (es decir, pagos por encima del salario base) tpicamente tiende a
concentrarse en el equipo, la unidad, y el rendimiento del negocio ms que en el logro
individual. Algunas preguntas para considerar en el diseo de recompensas son las
siguientes:

Nivel. A qu nivel se deben medir y recompensar los resultados y


comportamientos: equipo, departamento o unidad, divisin o empresa? Qu tan
alto en la organizacin deben agregarse los resultados antes de ser
recompensados? Qu nivel permitir que los empleados sientan que estn
siendo medidos sobre los resultados de sus decisiones y acciones?
Locus de medida. Cul es la configuracin adecuada de centros de beneficio?
Debe la unidad por producto, por cliente, o por rea geogrfica ser responsable
por los resultados del negocio? Cmo ayuda la organizacin a crear la rendicin
de cuentas y la transparencia y reducir al mnimo las asignaciones de gastos
generales? Cmo repartir el crdito entre dimensiones mltiples?
Comportamientos. Cules son los comportamientos y acciones que son
esenciales para apoyar los resultados estratgicos deseados (por ejemplo, la
capacidad de respuesta, acciones de seguimiento y de comunicacin, intercambio
de conocimientos, liderazgo y participacin en equipos, la agudeza cultural, la
construccin de relaciones, influencia, desarrollo del talento, y otra contribuciones
a la infraestructura organizacional)? De qu manera estos se reconocieron en el
proceso de evaluacin del rendimiento?
Proceso de evaluacin. Quin debe evaluar el desempeo en el que se basan las
recompensas? Cul es el papel de los clientes, colegas, subordinados,
empleados de nivel inferior, y sus colegas de otros departamentos? Cmo crea la
organizacin rigor en torno a lo puede llegar a ser una evaluacin subjetiva de las
conductas requeridas?

A lo largo de este libro, y en el contexto de la estrategia y la forma de organizacin que se


discute en captulos particulares, destacamos la planificacin, mediciones y prcticas de
recompensa que ayudan a responder a estas preguntas.

Personas
Por prcticas de personal, nos referimos a las polticas de recursos humanos para la
seleccin, contratacin, formacin, y el desarrollo del personal, establecidas para ayudar
a formar las capacidades y patrones mentales necesarios para llevar a cabo la estrategia
de la organizacin. Las organizaciones complejas que se analizan en este libro, requieren
un equipo de gerencia sofisticado que entienda cmo apalancar la organizacin para
obtener una ventaja competitiva. Pero no son slo los gerentes que necesitan tener
fuertes habilidades organizacionales e interpersonales. Las organizaciones complejas
requieren que los empleados a todo nivel tengan un conjunto bsico de competencias
para interactuar a travs de fronteras organizativas, formar parte de equipos, y tomar
decisiones tomando en cuanta mltiples perspectivas. Las competencias que la
organizacin necesita para seleccionar y desarrollar incluyen la habilidad de:

Ver los temas de manera integral y desde una perspectiva multifuncional e


intercultural
Negociar e influenciar sin autoridad formal o poder posicional
Construir relaciones y redes y hbilmente trabajar a travs de canales informales
Promover y colaborar sin intimidar ni comprometer
Compartir el derecho sobre la toma de decisiones y recursos en forma conjunta
con los colegas
Exhibir flexibilidad en la resolucin de conflictos
Administrar proyectos con disciplina
Tomar decisiones en situaciones de ambigedad y cambio

La administracin tambin debe modelar estas habilidades y comportamientos.


Transparencia y canales de comunicacin abierta entre empleados y gerentes crean una
base importante para todas estas competencias. En nuestras discusiones de las diversas
formas de organizacin, hemos destacado las consideraciones de talento y de recursos
humanos que corresponden a cada modelo.

Principios de Diseo
Una serie de temas se cubren en este libro. A continuacin se resumen en forma de
principios de diseo. Hemos elegido estos pocos, sobre la base de nuestra experiencia en
consultora con organizaciones, combinada con nuestro conocimiento del abundante
acervo de investigacin llevado a cabo acerca de diseo organizacional.

Complejidad Requerida
El dicho de Ashby en 1952 - que una organizacin debera ser tan compleja como su
negocio requiera - sigue siendo vlida. Los lderes de hoy deben retarse a s mismos, al
tratar de responder a las crecientes demandas del mercado y a la velocidad de la
competencia manteniendo a sus organizaciones manejables. Hemos simplificado
demasiado en el deseo de hacer nuestra tarea de liderazgo ms fcil? Hemos fallado en
construir una organizacin que pueda alcanzar todos los aspectos de nuestra estrategia?
Por otro lado, surgen algunas cuando una organizacin es demasiado compleja. Hemos
superado las limitaciones humanas? Hemos creado demasiadas interacciones e
interfaces que nuestro personal no pueda manejar? Podemos lograr los mismos
resultados en forma ms simple e introducir complejidad slo cuando sea absolutamente
necesario? Las organizaciones pueden ser diseadas para que los administradores
tengan funciones simples en una estructura compleja o, alternativamente, el trabajar en
estructura simples pero que requieran empleos de alta complejidad. La complejidad no se
puede evitar, pero puede ser diseada y administrada de forma inteligente.

Opciones complementarias
Las opciones que uno tiene entre diferentes estructuras, procesos, recompensas y
prcticas de la gente son muchas. Sin embargo, una vez que un camino estratgico se
establece, se reduce el nmero de opciones para cada punta en el Modelo Estrella. El
diseador organizacional aprende que juego de opciones complementarias funcionan
mejor juntos y ayuda a los lderes de la organizacin a crear, alinear y optimizar estas
alternativas.

Coherencia no uniformidad
Una organizacin grande y compleja - particularmente una que se extiende por las
fronteras geogrficas - rara vez tiene una estructura simple. Ms bien, puede ser pensada
como un conjunto de redes diferenciadas, en el que cada sub-organizacin est diseada
de acuerdo con el entorno en el que debe funcionar (Nohria y Ghoshal, 1997). Los lderes
pueden hacer que sus organizaciones respondan a las condiciones locales y al mismo
tiempo seguir siendo coherentes diferenciando slo donde sea apropiado, utilizando
entonces, mecanismos de integracin para vincular a la organizacin en un solo todo.

Liderazgo activo
Con la interaccin de muchas dimensiones de una organizacin, las prioridades deben ser
claras, o la toma de decisiones podra tambalearse y la ejecucin de la estrategia se
demorara. Los lderes deben continuamente comunicar con claridad la estrategia y las
prioridades de la organizacin para que los empleados sepan enfocarse y tomar
decisiones basados en los correctos trade-offs. Organizaciones complejas exitosas son
guiadas por lderes activos y visibles que no slo comunican la estrategia, sino que
tambin crean los marcos de decisin en el que los empleados operan. Ellos no se
esconden de los conflictos, la complejidad, o las decisiones difciles.

Reconfigurabilidad
La tasa interna de cambio de una organizacin tiene que ser ms alta que la velocidad de
cambio de su entorno. Pero, cuanto mayor sea la organizacin, ms difcil le es cambiar.
La capacidad lateral de una organizacin - es decir, su capacidad para reunir a la gente
adecuada rpidamente alrededor de riesgos u oportunidades - es su medio ms poderoso
para el cambio de direccin. Con una capacidad lateral robusta, los procesos y las
conexiones laterales pueden ser re-dirigidas o pueden crearse nuevos para cambiar
prioridades. Incluso se pueden disear con antelacin en previsin de cambios en la
direccin estratgica.

Evolucionar no instalar
Las conexiones laterales son acumulables. Las capacidades desarrolladas a un nivel
inferior son necesarias para el siguiente nivel para que trabajen bien. Por ejemplo, para
que una organizacin sea capaz de utilizar equipos de manera efectiva se deben haber
desarrollado redes fuertes e informales. Se debe construir capacidades laterales desde el
extremo inferior del continuo hacia arriba. A medida que los empleados de la organizacin
adquieren las habilidades y conductas necesarias, comience a instituir el siguiente tipo de
conexin lateral si la estrategia lo requiriera. Instalar una matriz, en lugar de evolucionar
progresivamente hacia ella a travs del uso de las redes, equipos y funciones
integradoras, suele ser una receta para el fracaso.

Comience con el Mecanismo de Coordinacin ms simple


La coordinacin es costosa en trminos de tiempo de administracin y atencin. Utilice
siempre el toque ms ligero cuando se selecciona cul forma lateral usar, eligindo elegir
el proceso de coordinacin menos costoso y menos difcil de implementar para cumplir los
objetivos requeridos. Es decir, comience con redes y equipos, y luego pase a roles de
integracin y matriz slo si fuera requerido.

Clarificar las Interfaces


Para gestionar la complejidad, invierta tiempo en el diseo y la clarificacin de las
interfaces. Cuando las interfaces entre las unidades sean numerosas y poco claras, la
cantidad de comunicacin necesaria puede llegar a ser abrumadora, y la coordinacin
sufre. Ayude a las personas que van a trabajar en las interfaces a entender las
intenciones y las implicaciones del diseo.

Organizar en lugar de Reorganizar


Las empresas de xito evaluando y ajustan continuamente sus organizaciones. Los
lderes de estas empresas forman y transmiten una imagen del futuro ideal y se mueven
hacia l todos los das. En lugar de eventos de reorganizacin peridicas que hacen que
la organizacin se tambalee, dejando a los empleados dolidos, pngase el objetivo de un
80 por ciento de alineacin inicial, con un plan de cmo seguir organizando hacia el ideal.

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