TALLER SEMANA 3

UNIDAD 3

VENTAJA COMPETITIVA EN LA RENTABILIDAD DE LA ORGANIZACIN

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE

INFORME DE INVESTIGACION

PRESENTADO POR

WILMAN ALFREDO BUSTAMANTE HERNANDEZ

TUTORA

ANDREA CAROLINA VARGAS SERRATO

CURSO

PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD EN EL MARCO ESTRATGICO DE LA

ORGANIZACIN
 INTRODUCCION

Con esta actividad quiero resaltar sobre el tema La Ventaja Competitiva, se

considera como las capacidades fundamentales que colocan a una organizacin
por encima de los dems, es aquello que la empresa hace mucho mejor que los
rivales, por lo que representa una fuerza para competir y una experiencia
especializada que la competencia no puede igualar.

Por lo anterior contar con un diseo bien estructurado nos da una ventaja
competitiva respecto a nuestros competidores, porque no es tan solo copiar un
producto, sino que va ms all de eso, es conocer al recurso ms importante de la
organizacin que como bien sabemos es el capital humano, ya que el xito de una
empresa depende del capital humano que posee.

Con un mercado tan cambiante no existen ventajas competitivas que se

mantengan por mucho tiempo, por esta razn que cada empresa puede tener su
ventaja competitiva en su diseo de su estructura, y pues con esta tendra una
ventaja a largo plazo si se mantiene porque no es tan simple como plagiar un
producto.

Que son las ventajas competitivas: son las armas, la imaginacin, la fuerza, la
agilidad, la experiencia, el conocimiento del oponente, la informacin y al final de
la batalla ganara el que haya hecho mejor uso de los recursos ms adecuados y
de la manera adecuada.

Los problemas en las compaas surgen porque a la hora de asignar tareas no lo

hacen de manera adecuada y aunque cuente con un plan estratgico, se hagan
grandes inversiones en tecnologa, y se identifique factores que daran una ventaja
competitiva sino se cuenta con un personal que pueda hacer uso de esas
herramientas de manera eficiente, no se obtendrn los resultados que se quieren.
 ACTIVIDAD:

Descripcin:

Esta actividad plantea una investigacin para que el aprendiz aplique el diamante
competitivo de Michael Porter y a partir de este modelo identifique las fuerzas ms
oportunas y las ms amenazadoras en el entorno competitivo de una
organizacin, los determinantes de rentabilidad, el atractivo del sector al cual
pertenece la empresa y las tendencias estructurales del mismo.

1. Un documento con el informe de investigacin donde se evidencie la

aplicacin del modelo Diamante competitivo de Porter a la empresa (una
seleccionada por el aprendiz) y las conclusiones relacionadas con la
fuerzas que afectan su rentabilidad, el grado de competencia / rivalidad o
posibilidades de beneficios que le brinda a la empresa el sector, entre otros.

Respuesta:
Este modelo se utiliza para poder definir una ventaja competitiva, a su vez poder
conocer la dinmica o atractivo que la industria tiene y la posicin que la empresa
tiene, y a su vez permite analizar la posicin en la que la empresa se encuentra y
por ultimo analiza la posicin estratgica y como la puede mejorar.

Es un modelo muy utilizado para definir estrategias en muchas industrias, la

naturaleza de la competitividad en una empresa determinada es vista como el
conjunto de 5 fuerzas:

1. La amenaza de entrada de nuevas empresas

2. La amenaza de productos o servicios sustitutos

3. El poder negociador de los compradores

4. El poder negociador de los proveedores

5. La rivalidad existente entre los distintos competidores del sector

 1. La amenaza de entrada de nuevas empresas
La primera fuerza competitiva la tesis sobre la facilidad o dificultad que un nuevo
competidor puede experimentar cuando quiere empezar a operar en una industria.
Obviamente, cuando ms difcil es entrar, menor es la competencia y mayor es la
probabilidad de obtener beneficios a largo plazo. Michael Porter identifica siete
barreras que dificultan la entrada de nuevos competidores en un mercado.

Economas de escala: Las economas de escala en produccin, investigacin,

marketing y servicio son probablemente barreras fundamentales a la hora de
entrar en el sector de la industria informtica. En algunos sectores industriales, las
grandes compaas tienen ventaja puesto que el costo unitario de producir un
producto o de dirigir una operacin disminuye a medida que aumenta el volumen
de produccin. Por lo tanto, una nueva empresa que entra en el sector debe
gastar grandes sumas de dinero para poder producir a gran escala o bien debe
aceptar sufrir una desventaja en sus costos en funcin de su menor tamao.
Diferenciacin de producto: Las empresas establecidas tienen marcas y se han
ido ganando la fidelidad de sus clientes a lo largo del tiempo. Una empresa que
se introduzca por primera vez en el sector tendr que gastar grandes sumas de
dinero para superar, por ejemplo, a la marca Coca-Cola y a su base de clientes

Necesidades de capital: Cuando mayores son los recursos necesarios para

poder empezar un negocio, mayor es la barrera para entrar en un sector. Por
ejemplo, el costo y riesgo asociados al inicio de una compaa de productos de
belleza ser muy superior al costo y riesgo asociados al inicio de una pequea
empresa de consultora.

Los costos vinculados a los cambios: Se podra crear una barrera para entrar
en un determinado sector si los clientes tuvieran que afrontar los costos derivados
de cambiar de proveedor. Por ejemplo, en soluciones intravenosas y en equipos
mdicos, los procedimientos para suministrar las soluciones a los distintos
pacientes difieren segn los distintos productos competitivos y los sistemas de
suspensin de las botellas de soluciones intravenosas no siempre son
compatibles. En este caso el cambio de proveedores deber afrontar y superar la
resistencia de las enfermeras responsables de la administracin de los
tratamientos y requerir nuevas inversiones en las instalaciones.

Acceso a los canales de distribucin: Cualquiera que lance un nuevo canal de

TV por cable tendr que luchar para conseguir la atencin de la audiencia.
Advierta, por ejemplo, la extensa y costosa publicidad que realizan los nuevos
canales de televisin para animar a la audiencia a que solicite a la empresa que
ha realizado la instalacin su conexin con el Canal de Historia, el Canal de
Novelas o con las nuevas ofertas similares que van apareciendo en el mercado.
Los fabricantes de nuevos productos alimenticios tienen un problema similar
puesto que tienen que luchar por conseguir un buen posicionamiento en los
estantes de los supermercados.
Desventajas de los costos independientemente del tamao de la empresa:
Las empresas ya establecidas pueden tener ventajas de costos por una serie de
razones, incluida la propiedad de la tecnologa, el know-how del producto, el
acceso favorable a las materias primas, la ubicacin favorable, las ayudas del
gobierno, la experiencia de la fuerza laboral, etc.

Poltica del gobierno: El gobierno puede limitar o impedir la entrada en

determinados sectores exigiendo licencias, limitando el acceso a las materias
primas como el carbn o a terrenos pblicos, o bien con otro tipo de regulaciones.
Entre los sectores industriales regulados estn el transporte por carretera, por tren
y areo.

2. La amenaza de productos o servicios sustitutos

La segunda fuerza competitiva se refiere a la facilidad con la que un comprador
puede sustituir un tipo de producto o servicio por otro.

Por ejemplo, el huevo es sustituto de las hojuelas de maz. Los sustitutos se

convierten en amenaza especialmente cuando no slo ofrecen una alternativa al
comprador, sino que adems mejoran considerablemente el precio o los
resultados del producto en cuestin. Por ejemplo, los sistemas de alarma
electrnicos tuvieron un impacto negativo en las empresas especializadas en
guardas de seguridad puesto que ofrecan una proteccin equivalente con unos
costos sustancialmente inferiores.
 3. El poder negociador de los compradores
No todos los compradores son iguales. Los compradores tienen mucho poder
cuando hacen lo siguiente:

Compran en grandes cantidades, lo que les permite exigir mejores precios

unitarios. Por ejemplo, pensemos en el poder que tiene Price Smart a la
hora de pedir concesiones a uno de sus proveedores, comparado con el
poder de una pequea tienda familiar.

Tienen un inters especial en ahorrar, porque el artculo que compran

representa una parte importante de sus costos totales. Por ejemplo, una
compaa area VIVA COLOMBIA va a estar mucho ms interesada en el
precio del combustible que una pequea tienda que tiene un solo camin de
reparto.

Compran productos estndar o bienes de consumo. Si el artculo que se

est comprando se puede encontrar en muchos sitios, lo ms probable es
que el comprador pueda acudir a diversos proveedores y que pueda
ponerlos en competencia para llegar a conseguir el mejor precio posible.
Por ejemplo, el consumidor que desea comprar un automvil TOYOTA de
cuatro puertas tiene mucho ms poder negociador con un concesionario
que otro comprador que est buscando un vehculo AUDI RS7 ms
peculiar, personalizado o de tipo deportivo.

Los costos derivados del cambio son escasos. Cambiar de una marca de
papel higinico FAMILIA TRIPLE HOJA a otra normalmente conlleva unos
costos mnimos e incluso nulos. Por otro lado, cambiar de un sistema
informtico tipo Apple puede resultar bastante caro teniendo en cuenta que
habr que reemplazar tanto el equipo como el software LINUX, y convertir
todos los archivos.

Sus utilidades son bajas. Cuando menor es el margen de utilidad del

comprador, mayor es la probabilidad de que busque los precios ms bajos.
Normalmente los compradores ricos suelen ser menos sensibles a los
precios.
 Producen el producto ellos mismos. Generalmente, las principales
compaas de automviles suelen jugar la carta de que son fabricantes a
la hora de negociar un precio con sus proveedores. No quieres hacerme
los frenos a este precio? Muy bien, no hay problema, los haremos
nosotros.

Estn muy interesados en la calidad del producto que estn comprando.

Por ejemplo, el enorme costo asociado a una fuga en un pozo de petrleo,
por lo tanto, los compradores de equipamiento relacionado con el crudo
estn mucho ms preocupados por la calidad y la fiabilidad de los
mecanismos instalados para la prevencin de fugas que por cualquier
cuestin relacionado con el costo.

Tienen informacin completa. Un cliente que negocia el precio de un

automvil nuevo despus de haberse informado en profundidad sobre el
costo de los concesionarios y el valor de los autos de segunda mano
probablemente conseguir mejores precios que otro cliente que cree que el
precio que le propone el vendedor es el mejor precio que podra conseguir.
 4. El poder negociador de los proveedores
Los proveedores tienen un poder negociador similar al de los compradores. Los
grupos de proveedores tienen poder si se dan las siguientes condiciones:

Estn dominados por unas pocas compaas y estn ms concentrados

que la industria a la que abastecen, por lo tanto, es bastante poco probable
que lo compradores hagan frente comn y les exijan mejores precios,
calidad o plazos.

No tienen que competir con otros productos sustitutivos vendidos a la

industria. En otras palabras, el comprador no tiene mucho ms de dnde
elegir.

El proveedor no depende del comprador porque ste represente una

fraccin importante de sus ventas.

Los productos que vende el proveedor son importantes para la empresa del
comprador.

Los productos del proveedor en cierta forma son nicos, o al comprador le

resultara muy caro o muy complicado obtener un producto sustitutivo.

Plantean una seria amenaza de integrarse hacia adelante. El grupo de

proveedores podra convertirse en la competencia del comprador utilizando
los productos/recursos que actualmente estn vendiendo al comprador para
producir por s mismos el artculo que actualmente est produciendo el
comprador.
 5. Rivalidad entre los competidores existentes
El nivel de competitividad en una industria viene marcado por el grado de rivalidad
entre los competidores existentes. La competitividad es mucho ms intensa en
una industria en la que prevalecen las siguientes condiciones.

Hay varias empresas que compiten, o las empresas que compiten son
relativamente iguales en cuanto a tamao y/o recursos.

Cuando la industria est muy concentrada o dominada por una o dos empresas, el
lder o lderes pueden imponer disciplina. Cuando hay varias empresas
compitiendo y/o los competidores son bastante parecidos, entonces alguna de las
empresas recortar precios de una forma muy agresiva para conseguir una
ventaja respecto a los dems.

El sector industrial est creciendo muy lentamente.

Cuando el crecimiento de la industria se hace ms lenta o se detiene, entonces lo

nico que pueden hacer los rivales para mejorar sus resultados es quitarles
negocios a las empresas competidoras.

Las empresas tienen costos fijos elevados.

Los costos fijos son aquellos costos asociados con el funcionamiento habitual de
una empresa, como por ejemplo los sueldos de los directivos, los alquileres, los
seguros y otros costos de este tipo que normalmente no suelen variar en funcin
del volumen de producto manufacturado. Cuando los costos fijos son elevados en
relacin con el valor total del producto manufacturado, las empresas se ven
sometidas a una gran presin para producir a plena capacidad a fin de mantener
los costos unitarios bajos.

Las empresas tienen costos de almacenamiento elevados.

cuando el almacenamiento de productos resulta muy caro, las compaas tienen la

tentacin de recortar precios para hacer mover su producto.
 Las empresas tienen unos mrgenes de tiempo dentro de los cuales deben
vender el producto.

Por ejemplo, las lneas areas nunca pueden recuperar lo que pierden cuando en
sus aviones quedan asientos vacos. Por lo tanto, sienten la presin de tener que
vender todos los billetes, aun a muy bajos precios.

El producto o servicio se considera como un bien de consumo sobre el que

el comprador tiene varias opciones, y el costo que debe afrontar el
comprador por cambiar de marca o de proveedor es pequeo.

En estos casos, el comprador busca precio y servicio y la competencia es muy

fuerte.

La capacidad se debe aumentar en grandes cantidades.

En algunos sectores industriales, como en la produccin de cloro, cloruro de vinilo

y fertilizantes de amonaco, no es posible o rentable para las compaas aumentar
la capacidad de produccin en pequeas cantidades. Por lo tanto, es muy
probable que la industria sufra una serie de fluctuaciones y pase por perodos de
exceso de capacidad, cuando las empresas pueden producir ms de lo que el
mercado puede utilizar, y por perodos de defecto de capacidad, cuando se
demanda ms producto del que puede producir una empresa. La deficiencia de
capacidad lleva a tomar decisiones para aumentar la capacidad. Obligadas por las
circunstancias, las compaas aumentan la capacidad productiva en grandes
cantidades, producindose un exceso de capacidad, que a su vez se traduce en
rebajas de precios y aumento de la competencia.

Los competidores tienen distintas estrategias, orgenes, personalidades y

varias cosas ms.

Las compaas extranjeras complican el entorno competitivo pues enfocan un

mismo negocio con metas y objetivos distintos de los de las empresas locales. Lo
mismo ocurre en el caso de empresas ms nuevas, ms pequeas, o
administradas por los propios propietarios que pueden ser mucho ms agresivas y
estar dispuestas a arriesgarse mucho ms.
 Hay mucho en juego.

Por ejemplo, la competencia entre compaas telefnicas de los Estados Unidos

fue particularmente fuerte en los primeros aos posteriores a la liberalizacin,
porque los rivales asumieron que tenan muy poco tiempo para conseguir clientes
y ganar participacin de mercado. Les inquietaba pensar que una vez que la
gente hubiese optado por una determinada compaa les iba a ser mucho ms
difcil conseguir que cambiara.

Las barreras de salida son altas.

Desde un punto de vista econmico, estratgico y/o emocional, para una empresa
puede resultar muy caro abandonar y dejar el negocio. Por este motivo, las
compaas pueden seguir compitiendo aun en el caso de que no les resulte muy
rentable hacerlo. Algunos ejemplos de barreras son:

Dificultad para liquidar equipos por su precio y nivel de especializacin.

Puede resultar muy caro romper un contrato laboral.

Vnculos emocionales que unen a los directivos y a los propietarios de la

empresa con la misma.

Restricciones en cuanto a despidos y cierres de plantas que son bastante

comunes en muchos pases.
 2. Para garantizar su conocimiento acerca de la ventaja competitiva como
frmula que genera rentabilidad a la organizacin, reflexione sobre el
siguiente planteamiento:

En la determinacin de la cuota de mercado intervienen varias acciones de

marketing, lo que permite establecer que: Cuota de mercado =
comunicacin x posicionamiento de producto x precio x disponibilidad x
servicio.

A partir de la anterior aseveracin, de respuesta al siguiente interrogante:

Existen algunas otras formas para establecer la cuota de participacin en
el mercado que establezcan posibilidades diferentes a las planteadas con el
anterior indicador?

Respuesta
ndice de Desarrollo de la Cuota de participacin de Mercado

Una vez que la empresa ha estimado su cuota de mercado potencial, la empresa

se encuentra en una buena posicin para identificar vas de crecimiento
empresarial. Por ejemplo, una empresa que espera obtener una cuota de mercado
de 7.6%, pero de hecho este solo obtuvo un 6.3%. Pero por otra parte la empresa
sabe que si toma las medidas adecuadas de marketing podra alcanzar un 20.2%
de la cuota de mercado.

IDCM = Cuota de Mercado Actual X 100

Potencial de Cuota

IDCM= 6.3 x 100 = 31%

20.2

La empresa ha obtenido un solo un 31% de su cuota de mercado potencial, pero si

consigue la efectividad total en las estrategias y programas de marketing, para
cada uno de los elementos del rbol de desarrollo de la cuota de mercado, su
potencial podra ser de 69 puntos. En este caso la empresa debe estimar cul de
los dos caminos de crecimiento es ms rentable, as como tambin debe estimar
los costos.
Existen algunas otras formas para establecer la cuota de
participacin en el mercado que establezcan posibilidades
diferentes a las planteadas con el anterior indicador?
Dentro de las acciones de marketing que se realizan se encuentran las diferentes
estrategias que conforman el marketing integral. Tales como la estrategia de
comunicacin para dar a conocer el producto, la estrategia de producto para
mostrar los beneficios del producto, las estrategias de precio, las estrategias de
lugar para poner a disposicin el producto para el cliente, la estrategia de servicio
para asegurarse de que el cliente tenga una buena experiencia de compra.

Esta estrategia de precios tiene varios propsitos, por ejemplo: Proveer mrgenes
de utilidad sanos (para recuperar los costos de investigacin y desarrollo),
connotar alta calidad, restringir la demanda a niveles que no rebasen las
capacidades de produccin de la compaa, proporcionar flexibilidad a la empresa
(porque es mucho ms fcil bajar un precio inicial que topa con la resistencia del
consumidor que subirlo si ha resultado demasiado bajo para cubrir los costos).

El potencial de la cuota de mercado, es la cantidad mxima que la empresa puede

alcanzar como cuota de mercado. Para que la empresa desarrolle u obtenga el
potencial de la cuota de mercado debe realizar estrategias que le ayuden a
mejorar algunos factores. Estos factores explicativos de la cuota de mercado son:

Notoriedad del Producto

Atractivo del producto

El precio aceptable

La disponibilidad del producto

La experiencia del servicio

 La notoriedad del producto:

La gente debe conocer el producto, sus beneficios. Y en caso de ser un

mercado maduro lo determnate es la comunicacin de marketing.

El atractivo del producto:

Esto es importante de mantener ya que cuando el cliente se encuentra

indiferente con el producto la cuota de mercado baja. El factor principal de
esto es que el posicionamiento no es el adecuado.

El precio aceptable:

Debe conocerse si el precio del producto es aceptado por el mercado, sobre

todo cuando se est orientado al cliente.

La disponibilidad del producto:

Puede que la cuota de mercado baja porque el producto no se encuentra al

alcance de la mano del cliente o el lugar de venta no es el adecuado.

La experiencia del servicio:

Este es el factor ms importante ya que muchas veces el cliente evala

ms la experiencia de compra que la misma experiencia con el producto, no
hay que olvidar que el cliente evala primero la experiencia antes que el
producto ya que este lo usa despus y con forme al uso lo evala.
 CONCLUSIN

En conclusin, podemos decir que toda empresa debe orientar la gestin y la

planificacin estratgica bajo la ptica de marketing. La direccin debe desarrollar
y mantener un sistema de informacin de marketing y tener la habilidad de contar
con un buen sistema de investigacin de mercado.

BIBLIOGRAFAS

http://www.12manage.com/methods_porter_competitive_advantage_es.htmlhttp://
www.rrhh-web.com/downloads/VentajasCompetitivas.

http://maestriaengerenciaestrategica.blogspot.com.co/2011/03/informacion-
complementaria-metodologia.html

Del libro: Fundamentos de Marketing, 13va. Edicin, de Stanton William, Etzel

Michael y Walker Bruce, McGraw-Hill Interamericana, 2004, Pg. 423 y 424.