MANUAL DE FUNCIONES DE BORITEX

DOCENTE:

ENNY ALVAREZ SALAZAR

DIEGO RINCN RAMREZ

DANIEL MARTNEZ MANTILLA
JOHN FREDY MELO ORJUELA
JUAN SEBASTIN GRIMALDO ARTEAGA

CENTRO DE LA TECNOLOGA DEL DISEO

Y DE LA PRODUCTIVIDAD EMPRESARIAL
SENA
ESPECIALIZACIN EN GESTIN DE TALENTO HUMANO
POR COMPETENCIAS
GIRARDOT CUNDINAMARCA

2016
Cul Es La Importancia En Las Estrategias Organizacionales?
RT: toda empresa u organizacin necesita definir el modo bajo el cual regir su
plan de trabajo, debe entablar una comunicacin clara y directa con su
personal para lograr los objetivos deseados; una de las formas en que se llega
a esas metas es a travs de las estrategias las cuales son herramientas
utilizadas por los directivos para estimular a su personal en el crecimiento de
su organizacin, siendo diferente la manera como se aplican en cada
organizacin.

Cul Es El Impacto De Un Manual De Funciones Para Una

Organizacin?
Rt: Porque contiene esencialmente la estructura organizacional, comnmente
llamada Organigrama, y la descripcin de las funciones de todos los puestos en
la empresa. Tambin se suele incluir en la descripcin de cada puesto el perfil y
los indicadores de evaluacin. Hoy en da se hace mucho ms necesario tener
este tipo de documentos, no solo porque todas las certificaciones de calidad
(ISO, OHSAS, etc.), lo requieran, sino porque su uso interno y diario, minimiza
los conflictos de reas, marca responsabilidades, divide el trabajo y fomenta el
orden, adems, es la piedra angular para implantar otros sistemas
organizacionales muy efectivos como: evaluacin de desempeo, escalas
salariales, desarrollo de carrera y otros.
Como ven, la existencia del manual de funciones en una organizacin es de
vital importancia y por ello se debe cuidar el proceso de su elaboracin.

Segn Su Criterio Que Debe Tenerse En Cuenta Para Disear Un

Manual De Funciones Apropiado Para La Organizacin?
Rt: verificar muy bien los cargos y la necesidad que se tiene en la organizacin
para as poder establecer un requerimiento y no sea un cargo que no genere
utilidad en la empresa

Porque Sirven Las Estrategias En Una Organizacin?

RT: porque la estrategia es la base del camino hacia el xito empresarial, sin
estrategia la empresa no tiene rumbo, no podemos mirar siempre a corto
plazo, hay que mirar ms all. Por eso, un plan estratgico ayuda a las
empresas a establecer objetivos y a recogerlos junto con los mtodos de
actuacin para conseguirlos, les ayuda a decidir cmo actuar y a comprender y
unificar ideas. Muchas son las empresas azotadas por la crisis que necesitan
iniciar una reorientacin empresarial y buscar nuevas actividades en mercados
de sectores diferentes y, para ello, deben elaborar un plan estratgico
especfico para dicha reorientacin.
Diferencia entre tctica y estrategia?

Una diferencia que se puede identificar entre la estrategia y la tctica es

que la primera es global, completa, integral, abarca el todo del fin
perseguido, en tanto la segunda corresponde a partes o sub partes del
conjunto de acciones trazados en la estrategia, en el plan, o plan
estratgico como llaman algunos.
La estrategia se ocupa de cmo ordenar y tener bajo control todo el
proyecto. La tctica se encarga de aspectos puntuales y concretos que
forman parte del plan maestro.
Lo anterior nos lleva a concluir que la tctica hace parte de la estrategia,
y que la estrategia puede ser una sola en tanto que pueden existir varias
tcticas para seguir la estrategia.
Aunque la tctica est contenida dentro de la estrategia, las dos son
dependientes, y una no puede existir sin la otra en razn a que para
desarrollar una estrategia se requiere de una serie de tcticas, y una
tctica sin una estrategia queda hurfana, toda vez que no sabemos el
camino a donde vamos si no hay una estrategia.

Qu es cultura organizacional?
Es la unin de normas, hbitos y valores que de una forma u otra,
son compartidos por las personas y/o grupos que dan forma a una
institucin, y que a su vez son capaces de controlar la forma en la
que interactan con el propio entorno y entre ellos mismos.

Cules son los aspectos formales y visibles de la Cultura

organizacional?
Los aspectos formales de la cultura organizacional son factores
que hasta cierto punto son previsibles, tienen un lmite, tienen una
estructura formal definida, son medibles.

- Organigrama
- Misin y visin
- Manuales de procedimientos
- Manuales de puestos
- Objetivos corporativos
- Tecnologas
- Uniformes,
- Indicadores de gestin.
Cules son los aspectos Informales y ocultos de la Cultura
organizacional?
Los aspectos informales de la cultura organizacional como lo son
filosofa, mitos, ritos, lenguaje no verbal, valores, creencias o
supuestos bsicos, son factores que no estn controlados, ni
sujetos a revisiones constantes, que estn ah como parte de la
cultura organizacional, pero que no tienen lmite establecido. Los
aspectos informales no son tan fcilmente medibles como los
formales, estos reflejan la orientacin que debe tener el individuo
que desea trabajar en la organizacin, o que ya est trabajando y
quien se va a ir formando o moldeando a la forma de ser de la
organizacin.

- Estndares de influencia y poder

- Percepciones y actitudes de las personas
- Sentimientos y normas grupales
- Expectativas compartidas por sus integrantes, quienes
determinan el deber ser, es decir, lo que es bueno y deseable,
y lo que es malo y no deseable.
- Normas grupales no establecidas, pero tcitamente conocidas
por todo el personal, como el modo correcto de percibir, pensar
y sentir los problemas relevantes en la organizacin.
-

Cules son las caractersticas de la cultura organizacional?

La cultura es aprendida. Algunas personas aprenden a

realizar comportamientos a travs de cualquiera de los
premios o las consecuencias negativas que siguen su
comportamiento. Cuando una conducta es recompensada,
se repite y la asociacin con el tiempo se convierte en parte
de la cultura. Un simple gracias a un ejecutivo por el trabajo
realizado de una manera especial, los moldes de la cultura.

La cultura se aprende mediante la interaccin. Empleados

aprenden la cultura mediante la interaccin con los dems
empleados. La mayora de los comportamientos y las
recompensas en las organizaciones involucrar a otros
empleados. El aspirante experimenta un sentido de su
cultura, y su ajuste dentro de su cultura, durante el proceso
de entrevista. Una opinin inicial de su cultura puede ser
 formado ya en la primera llamada telefnica desde el
departamento de Recursos Humanos.

Las subculturas se forman a travs de recompensas. Los

empleados tienen muchos deseos y necesidades diferentes.
A veces los empleados valoran recompensas que no estn
asociados con los comportamientos deseados por los
administradores de la empresa en general. Esto es a
menudo cmo se forman subculturas, como la gente recibe
premios sociales de compaeros de trabajo o tienen sus
necesidades ms importantes se reunieron en sus
departamentos o equipos de proyectos.

Las personas forman la cultura. Personalidades y

experiencias de los empleados a crear la cultura de una
organizacin. Por ejemplo, si la mayora de la gente pulg En
la organizacin son muy saliente, la cultura es probable que
sea abierto y sociable Si muchos artefactos que representan
la historia de la compaa y los valores estn en pruebas en
toda la empresa, las personas valoran su historia y cultura.
Si las puertas estn abiertas, y algunas reuniones a puerta
cerrada celebrada estn, la cultura no est vigilado. Si
negatividad acerca de la supervisin y la empresa est muy
difundido y se quej por los empleados, la cultura de la
negatividad, que es difcil de superar, se va a reforzar.

La cultura es negociada. Una persona sola no puede crear

una cultura. Los empleados deben tratar de cambiar la
direccin, el ambiente de trabajo, la forma de trabajo se
realiza, o la manera en la que se toman las decisiones dentro
de las normas generales del lugar de trabajo. El cambio
cultural es un proceso de dar y recibir por todos los
miembros de una organizacin. La formalizacin de la
direccin estratgica, desarrollo de sistemas, y las medidas
que establecen deben ser propiedad del grupo responsable
de ellos. De lo contrario, los empleados no les pertenecen.

La cultura es difcil de cambiar. El cambio cultural requiere

que la gente cambie su comportamiento. A menudo es
difcil para la gente a olvidar su vieja manera de hacer las
cosas, y para comenzar a realizar los nuevos
comportamientos de forma coherente. La persistencia, la
disciplina, la participacin de los empleados, la bondad y la
comprensin, el trabajo de organizacin para el desarrollo y
la capacitacin puede ayudar a cambiar una cultura.
Estilos de administracin De Recursos humanos: Teora X,
teora Y, teora Z?

Teora X
Se basaba en conceptos y premisas incorrectas y distorsionadas sobre la
naturaleza humana, la cual predomino durante dcada en el pasado, a
saber:
1) El hombre se motiva principalmente por incentivos econmicos.
2) Como esos incentivos son controlados por la organizacin, el hombre
es un agente pasivo que debe ser administrado, motivado y controlado
por la organizacin.
3) Las emociones humanas son irracionales y no deben de interferir en
el inters propio del individuo.
4) Las organizaciones deben y pueden planearse de manera que el
sentimiento y sus caractersticas imprevisibles puedan neutralizarse y
controlarse.
5) El hombre es perezoso por naturaleza y debe ser estimulado
mediante incentivos externos.
6) Por lo general los objetivos individuales se oponen a los objetivos de
la organizacin, por lo que es necesario un control ms rgido.
7) En virtud de su irracionalidad intrnseca, el hombre es bsicamente
incapaz de controlarse y auto disciplinarse.
Dentro de este concepto tradicional del hombre, la tarea de la
administracin se restringe a la aplicacin y control de la energa
humana nicamente en direccin de los objetivos de la organizacin.

Teora Y
Se basa en un conjunto de suposiciones de la teora de la motivacin
humana:
1) El empleo del esfuerzo fsico o mental en un trabajo es tan natural
como jugar o descansar. Al hombre promedio no le disgusta de manera
innata el trabajo. De acuerdo con ciertas condiciones controlables, el
trabajo puede ser una fuente de satisfaccin (y debe ser desempeado
voluntariamente) o una fuente de sancin (que si es posible debe ser
evitada)
2) El control externo y la amenaza de sanciones no son los nicos
medios para obtener la cooperacin para lograr los objetivos
organizacionales. El hombre tiene que conducirse y controlarse a si
mismo para ponerse al servicio de los objetivos que le son confiados.
3) Confiar objetivos es una manera de premiar, que se relaciona con su
alcance efectivo. Las recompensas ms significativas como la
satisfaccin de las necesidades del ego o de autorrealizacin son
resultados directos de los esfuerzos encaminados a los objetivos
organizacionales.
4) Bajo ciertas condiciones, el hombre promedio no solo aprende a
aceptar, sino tambin a buscar responsabilidades. La evasin de la
responsabilidad, la falta de ambicin y la importancia puesta en la
seguridad personal, por lo general son consecuencias de la experiencia
de cada uno y no caractersticas inherentes y universales del ser
humano.
5) La capacidad de emplear un alto grado de imaginacin e ingenio para
la solucin de los problemas organizacionales no es escasa sino que se
encuentra ampliamente distribuida entre la poblacin.
6) En las condiciones de vida industrial moderna, las potencialidades
intelectuales del hombre se utilizan apenas de manera parcial.

Teora Z
La productividad es mucho ms un asunto de administracin de
personas que de tecnologa; de administracin humana fundada en
filosofa y cultura organizacional adecuadas, que de perspectivas
tradicionales fundadas en la organizacin.
En las empresas japonesas el proceso de toma de decisiones es
participativo y consensual (se consulta a todo el equipo para llegar a un
consenso), resultado de una larga tradicin de participacin y
compromiso de sus miembros en la vida organizacional. En Japn el
empleo es vitalicio, existe estabilidad en el empleo y la empresa
funciona como una comunidad humana en estrecha vinculacin
participacin mediante el trabajo en equipo. De esta manera la
productividad es una cuestin de organizacin social: la mayor
productividad no proviene de un trabajo ms arduo, sino de una visin
cooperativa asociada a la confianza. A diferencia de otros pases donde
existe una relacin de desconfianza entre el sindicato, el gobierno y la
administracin de las organizaciones, la teora Z realza el sentido de
responsabilidad comunitaria como base para la cultura organizacional.
 BORITE
Instrumentos Manual De
Funciones Talento
Humano PYMES

X
IDENTIFICACIN
Denominacin del cargo Jefe de ventas
Nivel ----
Cdigo 1080
Dependencia Mercadeo
No de cargos 1
Cargo a quien reporta John Fredy Melo.

ll. Propsito principal Justificacin

El Jefe de Ventas Administrara puntos de venta o supervisan y coordinan las actividades
de los trabajadores de las siguientes ocupaciones: vendedores de mostrador, cajeros y
empleados de otras ocupaciones elementales de las ventas. Definen, plantean e
implementan acciones promocionales en punto de venta y desarrollan eventos de
mercadeo. Las funciones de las ocupaciones de este nivel son por lo general muy
variadas, demandan responsabilidad de supervisin, un apreciable grado de autonoma
y juicio evaluativo; se requiere generalmente de estudios tcnicos o tecnolgicos.

Objetivo: FRECUENCIA
Procesar todos los estndares e indicadores de produccin para la O D S Q M
realizacin de los objetivos organizacionales.

2. Planear y dirigir actividades de ventas en empresas X

industriales y comerciales de ventas al por mayor.
 3. Establecer cadenas de distribucin para productos X
y servicios, dirigir estudios y estrategias de
mercadeo, analizar resultados y apoyar en el
desarrollo del producto.
4. Planear y dirigir actividades de firmas y X
departamentos que desarrollan e implementan
campaas de publicidad para promocionar la venta
de productos y servicios.
5. Optimizar los recursos, con el fin de alcanzar los X
objetivos y metas planteadas, incrementando como
tal todo lo embarcado en las ventas.
6. Redactar los debidos informes, oficios, y X
documentos de acuerdo a instrucciones verbales
Convenciones: O= Ocasional, D= Diario, S= Semanal Q= Quincenal, M=
Mensual

BORITEX Instrumentos Manual De

Funciones Talento Humano.
Para PYMES

COMO, CUANDO Y DONDE SE VA REALIZAR FRECUENCIA

O D S Q M
1. Llevando una agenda, en la cual irn plasmadas todas X
las actividades comerciales de venta.

2. Diseando estudios de mercadeo para entender as las X

necesidades del mercado actual analizando las variables
y proyectando resultados.
3. Mediante la estandarizacin se elaboraran estudios de X
publicidad para promover la imagen y proyectar mayores
ventas en la organizacin.
4. Ser eficaces y eficientes en toda la elaboracin de cada X
producto, desde la entrada de la tela hasta su
transformacin.
5. Redactando fsicamente y digitalmente todos los X
informes sobre las ventas producidas en determinado
tiempo.
Convenciones: O= Ocasional, D= Diario, S= Semanal Q= Quincenal, M=
Mensual

COMPETENCIAS FUNCIONALES
 COMPETENCIA DEFINICIN CONDUCTAS ASOCIADAS Y
CODIGO
Estructurar el plan Ser eficiente y eficaz con los 260101016
estratgico de mercadeo recursos que actualmente cuenta
de acuerdo con el la organizacin, de acuerda con
comportamiento del las normas y leyes establecidas.
mercado y
direccionamiento
organizacional.
Definir la estrategia de Estudios de mercadeo, creando 260101004
canales a partir del estrategias para la penetracin
comportamiento del de nuevos mercados.
mercado, caractersticas
de los productos y plan
estratgico
organizacional.
Coordinar la accin de Brindar capacitaciones, a todo el 260101019
ventas segn personal de produccin para
comportamientos del lograr mayor motivacin en los
mercado y estrategia colaboradores y mayores ventas.
comercial de la
organizacin.
Dirigir equipos de venta Contar con el talento humano 260101020
de acuerdo con el necesario para cubrir las
planteamiento estratgico necesidades de la organizacin.
organizacional.
Estandarizar proceso Cumplir con las normas y 220601022
productivo segn tcnicas de estandarizacin
mtodos industriales. establecidas en la organizacin,
tanto interno y externamente.

BORITE
Instrumentos Manual De
Funciones Talento
Humano PYMES

X
IDENTIFICACIN
Denominacin del cargo Operario de Produccin
Nivel ----
 Cdigo 1050
Dependencia Produccin
No de cargos 1
Cargo a quien reporta Diego Armando Rincn.

ll. Propsito principal

El operario de produccin es uno de los cargos con ms relevancia ya que aqu

es donde se hacen las respectivas tareas que definen la empresa como tal en el

cual se desarrollan diferente tareas de diseo, corte confeccin y produccin de

prendas y accesorios en las diferentes lneas como son la colegial, deportiva,

formal y empresarial (dotaciones).

Objetivo: FRECUENCIA
Procesar todos los estndares e indicadores de produccin para la O D S Q M
realizacin de los objetivos organizacionales.

9. Disear prendas de vestir, elaboracin de los X

patrones, y modificar prendas de vestir.
10.Adaptacin a los nuevos desarrollos en prendas de X
vestir, elaboracin de prototipos de nuevas prendas
y confeccin.
11. mensualmente y oportunamente entregar lo X
acordado a la produccin requerida de prendas
BORITEX.
12.Optimizar los recursos, con el fin de alcanzar los X
objetivos y metas planteadas, incrementando como
tal todo lo embarcado en la produccin.
13.Mantener el rea de trabajo ordenada de manera X
que pueda desempear la labor asignada
Convenciones: O= Ocasional, D= Diario, S= Semanal Q= Quincenal, M=
Mensual
 BORITEX Instrumentos Manual De
Funciones Talento Humano.
Para PYMES

COMO, CUANDO Y DONDE SE VA REALIZAR FRECUENCIA

O D S Q M
6. Con la maquinaria necesaria, se elaborara cada una de X
las prendas con los estndares e indicadores de calidad.

7. Diseando nuevos prototipos de telas, confecciones que X

innoven cada vez ms el mercado.
8. Mediante la estandarizacin se evaluara los pedidos, X
realizados los 30 das de cada mes.
9. Ser eficaces y eficientes en toda la elaboracin de cada X
producto, desde la entrada de la tela hasta su
transformacin.
10.Ocasionalmente se realizara una visita a la oficina, X
verificando que todo se encuentre en orden y en su
estado entregado, con lo establecido en la polticas de la
organizacin
Convenciones: O= Ocasional, D= Diario, S= Semanal Q= Quincenal, M=
Mensual

COMPETENCIAS FUNCIONALES
COMPETENCIA DEFINICIN CONDUCTAS ASOCIADAS Y
CODIGO
Desarrollar patrones de Ser eficiente y eficaz con los 290601217
acuerdo con recursos que actualmente cuenta
procedimientos tcnicos la organizacin, de acuerda con
las normas y leyes establecidas.
Disear prendas de vestir Dirigir y planear una agenda con 290601216
segn tcnicas de diseo toda la informacin de
y normativa produccin y sistematizarla.
Entrenar personal de Brindar capacitaciones, a todo el 290601223
confecciones de acuerdo personal de produccin para
con tcnicas de lograr mayor motivacin en los
comunicacin y mtodos colaboradores.
de costura
Disponer maquinaria y Contar con la maquinaria 290601214
equipos de confeccin de necesaria para la confeccin de
acuerdo con cada producto.
procedimientos tcnicos y
normativa

Estandarizar proceso Cumplir con las normas y 220601022

productivo segn tcnicas de estandarizacin
mtodos industriales. establecidas en la organizacin,
tanto interno y externamente.

BORITE
Instrumentos Manual De
Funciones Talento
Humano PYMES

X
IDENTIFICACIN
Denominacin del cargo Auxiliar contable
Nivel ----
Cdigo 0510
Dependencia Contabilidad
No de cargos 1
Cargo a quien reporta Daniel Martnez Mantilla.

ll. Propsito principal

El auxiliar contable es indispensable para colaboracin del contador, en la parte de
Girardot- Cundinamarca; ya que el contador es participe de las 3 ciudades en las que se
encuentran las sucursales de BORITEX Girardot, Espinal Y Cali, por esta razn se
solicita el apoyo de un auxiliar contable en la parte administrativa para que supla las
necesidades de la organizacin, de igual manera se realizara el proceso para que
cumpla con las normas y polticas de las competencias laborales.

Objetivo: FRECUENCIA
Contabilizar en el sistema los reportes diarios de ventas y Soportar O D S Q M
a Recursos humanos en la liquidacin de nmina, comisiones,
seguridad social y parafiscal
16.Clasificar, registrar, analizar e interpretar la X
informacin financiera de conformidad con el plan
de cuentas establecido por la empresa
17.Realizar los registros contables, facturas, X
cotizaciones, manejo de caja menor, liquidacin de
viticos de acuerdo con los lineamientos de la
organizacin
18.Causar los pagos mensualmente y oportunamente X
de todos los empleados de la organizacin de
acuerdo con el salario de cada cargo.
19.Revisar la nmina mensualmente, semestral, de X
primas de servicios y anual de compensaciones de
trabajadores de acuerdo con los lineamientos
organizacionales
20.Mantener el rea de trabajo ordenada de manera X
que pueda desempear la labor asignada
Convenciones: O= Ocasional, D= Diario, S= Semanal Q= Quincenal, M=
Mensual

BORITEX Instrumentos Manual De

Funciones Talento Humano.
Para PYMES

COMO, CUANDO Y DONDE SE VA REALIZAR FRECUENCIA

O D S Q M

11. Con el programa SOFTLAND se ingresara la X

identificacin del auxiliar contable, registrara,
clasificara y se debe analizar toda la informacin
financiera para dar cuentas.

12.Mediante el programa EXCEL se crearan cuadros y X

archivos en el cual se registraran facturas,
cotizaciones, y liquidacin de viticos, lo
relacionado con caja menor, se sistematizara en el
computador de auxiliar contable, es el responsable
y encargado de la realizacin diaria de estas
funciones.
13.Debe llevar sistematizado todo lo relacionado con X
la nmina de pagos mensuales, as como horas
 extras realizadas por los colaboradores; debe tener
archivos de lo que se paga Fijo a cada colaborador,
y sus respectivas horas extras, en caso que las
haya realizado durante su mes de trabajo.
14.Mediante el sistema SOFTLAND y EXCEL, se X
revisara mensual y anualmente, el pago de primas
y compensaciones de cada uno de los
colaboradores de la organizacin.
15.Ocasionalmente se realizara una visita a la oficina, X
verificando que todo se encuentre en orden y en su
estado entregado, con lo establecido en la polticas
de la organizacin
Convenciones: O= Ocasional, D= Diario, S= Semanal Q= Quincenal, M=
Mensual

ESCOLARIDAD

No Primari Secund Tcnico Tecnlo Profesio Posgrad Maestr Doctora

Requier a aria go nal o a do
e
X
En qu rea
Contabilidad

CONOCIMIENTOS BSICOS O ESENCIALES

1. Principios y prcticas de contabilidad.
2. Aplicacin y desarrollo de sistemas contables.
3. Leyes, reglamentos y decretos con el rea de contabilidad
4. Clasificacin y anlisis de la informacin contable.
5. Procesador de palabras.
6. Sistemas operativos
7. Hoja de clculo.

EXPERIENCIA
De q a 6 meses x
De 7 a 12 meses
Directa De 13 a 24 meses
De 25 a 36 meses
Ms de 36 meses

Competencias Bsicas
COMPETENCIA DEFINICIN CONDUCTAS ASOCIADAS
1. Compromiso Alinear el Tener buena cordura y seriedad.
con la propio Priorizar las necesidades de los que se
organizacin comportamie est ejecutando
nto a las Lograr metas tanto a corto a mediano y
necesidades, largo plazo
prioridades y
metas
organizaciona
les.
2. Orientacin a Realizar las Cumple con oportunidad en funcin de
resultados. funciones y estndares y objetivos establecidos por
cumplir los la organizacin, las funciones que le
compromisos son asignadas.
organizaciona Realiza las acciones necesarias para
les con alcanzar todos los objetivos.
eficiencia y
calidad.
3. Responsabilida Ser legal o Realizar actividades con rectitud y
d ticamente asumiendo lo que se hace
capaz de Tener la capacidad de asumir una tarea
reden cuentas y responder con ello.
del cuidado o Ser cuidadoso al momento de manejar
bienestar del informacin delicada.
otro.
 COMPETENCIAS FUNCIONALES
COMPETENCIA DEFINICIN CONDUCTAS
ASOCIADAS Y CODIGO
Reconocer recursos Ser eficiente y eficaz con los 210303022
financieros de acuerdo recursos que actualmente cuenta
con metodologa y la organizacin, de acuerda con
normativa. las normas y leyes establecidas.
Registrar informacin Dirigir y planear una agenda con 210601022
de acuerdo con toda la informacin contable y
normativa sistematizarla.
Producir documentos Llevar y diligenciar cada uno de 210601020
de acuerdo con los documentos requeridos a los
normativa momentos de compra y venta de
los productos.
Organizar archivo Organizar documentacin de 210601009
gestin de acuerdo con acuerdo a las normas de gestin
normativa documental

Atender clientes de Cumplir con las normas y 210601020

acuerdo con normas tcnicas establecidas en la
tcnicas y organizacin, tanto interno y
procedimientos externamente.

MANUAL DE FUNCIONES
CONFECCIONES Y ESTAMPADOS BORITEX

OCUPACION
0016 - DIRECTORES Y GERENTES GENERALES DE PRODUCCIN DE BIENES,
SERVICIOS PBLICOS, TRANSPORTE Y CONSTRUCCIN.
MESA SECTORIAL
DISEO, CONFECCION Y MODA.
CARGO
GERENTE GENERAL.
DENOMINACION
GERENTE GENERAL INDUSTRIA MANUFACTURERA.

FUNCIONES:

Autorizar y organizar el funcionamiento de los principales

departamentos y categora del personal.
Establecer, formular y aprobar polticas y programas para la empresa.
Autorizar y organizar el funcionamiento de los principales
departamentos y categora del personal.
Asignar fondos para implementar polticas y programas de la empresa;
establecer controles administrativos y financieros; formular y aprobar
ascensos; aprobar la planificacin del talento humano.
Representar a la organizacin o delegar en representantes para que
acten en nombre de ella en negociaciones u otras funciones oficiales.
Evaluar los resultados de los planes de operacin segn objetivos,
estrategias e indicadores de gestin establecidos.
Preparar o coordinar estados de cuentas, clculos, consolidados y otros
anlisis financieros e informes administrativos.
Evaluar informes del sistema financiero, procedimientos contables y
actividades de inversin.
Implementar manuales de funciones, estructura de planta de personal,
programas de capacitacin y desarrollo.
Planear, organizar, dirigir y controlar las actividades de compras de una
empresa.
Evaluar costo y calidad de productos o servicios.
Supervisar y vigilar informes financieros que se presentan
mensualmente as como informes de sucursales.
Participar en la seleccin y entrenamiento del personal.

NORMAS

260102005 Formular estrategias de operacin, de acuerdo con

 requerimientos del cliente, objetivos y metas establecidas.
210001004 Determinar los sistemas de gestin segn el marco
estratgico.
210301008 Evaluar los resultados del negocio fortaleciendo las
estrategias comerciales y la ejecucin presupuestal.
210201023 Seleccionar candidatos de acuerdo con el perfil del cargo y
normativa legal vigente.
210303009 Recomendar los ajustes a los procedimientos teniendo en
cuenta la normatividad vigente y las polticas organizacionales.
210301023 Gestionar el talento humano de la unidad de negocio para
lograr los resultados propuestos.
290601011 Gestionar el suministro de servicios con proveedores
externos.
210101044 Elaborar el plan de compras segn necesidades de la
empresa.

OCUPACIONES RELACIONADAS
Gerentes de Produccin Industrial

DESCRIPCIN DEL PUESTO

Planean, organizan, dirigen y controlan, a travs de otros directores, empresas
de produccin de bienes, Formulan polticas que establecen la direccin a
tomar por las empresas; generalmente siguen orientaciones de un rgano
directivo, desarrollan e implementan polticas, programas y procedimientos
respectivos a la planificacin del recurso humano, seleccin, pactos de pago,
beneficios laborales, capacitacin y desarrollo de personal, desarrollan e
implementan polticas de compras de un negocio o institucin, Planean,
organizan, dirigen y controlan departamentos responsables por registros
administrativos, inventarios, servicios de seguridad, admisiones y otros
servicios administrativos no clasificados. Incluyen gerentes que tienen bajo su
responsabilidad departamentos que involucran una o ms de las siguientes
actividades: finanzas, recursos humanos, compras, sistemas o servicios
administrativos.
Controlan el funcionamiento de la planta de produccin y los procedimientos de
calidad en prendas de vestir, coordinan y supervisan las actividades del
personal en confecciones, organizan y planifican el trabajo diario siguiendo
planes preestablecidos, resuelven problemas durante la ejecucin de la
produccin, preparan registros y reportes de produccin, instruyen y
prepararan al personal en nuevas operaciones. Las funciones de las
ocupaciones de este nivel son por lo general muy variadas, demandan
responsabilidad, un apreciable grado de autonoma y juicio evaluativo; se
requiere generalmente de estudios universitarios.

CRITERIOS DE DESEMPEO
Gestin de los recursos necesarios para el logro de los objetivos de la empresa.
Cumplimiento del Plan Estratgico.
Liderazgo.
Negociacin.
Pensamiento Estratgico.
Impacto e influencia.
Direccin y Delegacin.
Apertura y Sensibilidad Cultural.

CONOCIMIENTOS BSICOS O ESENCIALES

Globalizacin.
Administracin Financiera.
Manejo de dinmicas de equipos.
Pensamiento Estratgico.
Normatividad que rige la gestin en entidades pblicas.

REQUISITOS DE ESTUDIO Y EXPERIENCIA

ESTUDIOS

Ttulo Profesional en Administracin, Derecho, Comunicaciones,

Ingenieras o carreras afines relacionadas con el objeto social de la

Empresa.

Especializacin en reas relacionadas con las funciones del cargo.

INTEGRACIN DEL PUESTO:

Gerente general

PUESTO SUBORDINADO.

Encargado de contabilidad.
Encargado de produccin.

RELACIONES INTERNAS:
Relaciones constantes con todas las reas.
RELACIONES EXTERNAS.
Proveedores, clientes, acreedores diversos.

BENEFICIOS DE ESTE PROCESO.

Los manuales de funciones son una fuente permanente de informacin

sobre las prcticas generales y sectoriales de la empresa.
Se comprende como una herramienta de apoyo en el entrenamiento y
capacitacin de nuevos empleados.
Estos Logran y mantienen un slido plan de la organizacin y Aseguran
que todos los interesados tengan una adecuada comprensin del plan
general y de sus propios papeles y relaciones pertinentes.
Determinan la responsabilidad de cada puesto y su relacin con otros
puestos de la organizacin.
 GRUPO DE
EMPLEADOS QUE ESTA ESTRUCUTURADA CON AMPLIA
TRABAJAN PARA UN DE ACUERDO CON LAS PARTICIPACION EN
DEPARTAMENTO DIVICIONES LA TOMA DE
DECISIONES

CON CIERTA
LA TOMA DE DIVISIONA GERENTE DE
PARTICIPACION EN
DECISIONES ES L PROYECTO
LA TOMA DE
CENTRALIZADA DIRECTOR LINEA DE
DECISIONES
NEGOCIO ORGANIZACIN
TIPOS DE HIBRIDA DONDE
EL GERENTE FUNCIONAL ESTRUCTURAS MIXTA O REPORTAN A
FUNCIONAL, ORGANIZACIONALE MATRICIAL DOS JEFES
DIRECTOR DE
DEPARTAMENTO
MANUAL DE ESTAN A
FUNCIONES ACRAGO AMBOS
ES UN INSTRUMENTO DE TRABAJPP CADA UNO EN
QUE COMNTIENE NORMAS Y TAREAS SU
QUE DESARROLLA CADA EMPLEADO ELEMENTOS RESPONSABILID
EN SUS ACTIVIDADES COTIDIANAS QUE CONTIENE AD
EL MFPC
JUSTIFICACION METODOLOGIA

ELEMENTOS PARA
DESCRIPCION DE UN TABLA DE DESCRIPCIONES
PUESTO DE TRABAJO CONTENIDO Y PERFILES DE
AMBIENTES CARGOS
FISICOS Y NIVEL DE
CONDICIONES COMPLEJIDAD DE
RELACIONDAAS ALCANZE DE
CON EL MISMO RESPONSABILIDAD Y
AUTORIDAD
EQUIPO O
MAQUINARIA ALCANZE DE LA
QUE SE HAN DE ESTRUCTURA
USAR DE TRABAJO