Cules son los principales problemas que han detectado

en la Gestin de Proyectos?
Socio Consultor (Metodologa "SIMPLE") y Manuel contreras
Olivares recomiendan esto
La Gestin de proyectos tambin conocida como Gerencia, Direccin o Administracin
de proyectos es la disciplina de planear, organizar, asegurar y coordinar recursos y
personas para cumplir con los Objetivos, Entregables y Criterios de xito de los
proyectos. Un proyecto es un conjunto de actividades relacionadas para lograr un fin
especfico, con u comienzo y fin claros, sujeto a "restricciones" estas son: Tiempo,
Costo, Alcance, Calidad, Satisfaccin del Cliente, Riesgos y Recursos.
Problemas detectados en la gestin de proyectos en la actualidad.
Proyectos gestionados sin metodologa
Profesionales PM con bajos conocimientos prcticos (tcnicos)
Proyectos actuales con problemas en:
Costos.
Gestin incompleta, no integrada.
Requieren mucho esfuerzo interno.
Riesgos.
Baja visibilidad.

Algunas forma de resolver esta problemtica.

Existen variadas formas de resolver, las siguientes pueden ser muy efectivas y otra no
tanto:
Reemplazar al encargado del proyecto.
Invertir en recursos para el proyecto.
Pedir ms tiempo al cliente.
Contratar especialista que lleve y complete el proyecto.
Establecer un modelo e institucionalizar el proceso de administracin.
Cada una de estas opciones es vlida y aplicada con frecuencia en las empresas tanto
de servicio como de produccin. Se destaca una de las opciones menos aplicada en un
gran porcentaje de las mismas siendo sta la que debiera ser la ideal, el motivo es el
ahorro de los costos adicionales en un proyecto, en un programa de proyectos o en un
portafolio de proyectos.

Ventajas de establecer un modelo.

La ventaja principal es que cada encargado, jefe de proyectos o gerente trabaja bajo
una estructura estndar y simple acorde a las actividades u operaciones que realiza la
compaa. Esta estructura de un modelo simple y aplicado al negocio con la
documentacin precisa y efectiva.

Ventajas de institucionalizar el proceso de gestin.

Al establecer un proceso comn para los proyectos se logra una adaptacin simple a
las personas que toman o retoman proyectos. En un proceso instucionalizado las
actividades se ejecutan de forma natural, es parte de.

Cmo lograr realizar gestin y administracin de proyectos de forma efectiva, simple y

con un alto grado de calidad.
Reconocimiento de la falta de gestin en los proyectos.
Reconocer el negocio, las necesidades y el cliente final.
Apoyo de las altas gerencias a la nueva iniciativa.
establecer un equipo responsable de facilitar informacin y disponibilidades a medida
que se pueda.
 Cumplir los compromisos adquiridos.
Establecer mtricas y templates de registro de informacin
Preparacin del equipo de proyectos y documentar el proceso.
Siempre que se piensa en implementar un modelo se cree que ste tendr ms trabajo
para los participantes, responsabilidades o que simplemente ser un costo
irrecuperable.

Solucin Process IT en la implementacin de PMO

Process IT ha definido dos formas o modalidades de implementacin de una PMO
Modelo Pre configurado, este consiste en entregar un modelo establecido y adaptado
al negocio con toda la estructura lista.
Modelo Consultivo, Este modelo se realiza en base a un levantamiento y la definicin
de herramientas de apoyo en conjunto con el cliente.

Outsourcing de PMO. Apoyo en la actividad de creacin de la Oficina de administracin

de proyectos o administracin de la misma.

Outsourcing de Project Managers. Incorporacin de Jefes de proyectos, con las

competencias y experiencia en la aplicacin de la metodologa basada en PMBOK.

23 de febrero de 2012
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Manuel contreras Olivares

La Gestin de riesgos insuficiente. Algunos errores no son lo suficientemente habituales
como para considerarlos clsicos. Son los llamados "riesgos". Como con los errores
clsicos, si no ejercemos una gestin activa de los riesgos, con qu slo vaya mal una
cosa se pasar de tener un proyecto con un desarrollo rpido a uno con un desarrollo
lento. El fallo de no gestionar uno solo de estos riesgos es un error clsico

Gestin de proyectos: Doce errores comunes y cmo evitarlos

[08/10/2012] Muchos proyectos, mucha mala gestin. Ese es el

estribillo de muchos ejecutivos de TI. De hecho, incluso con el software de

gestin de proyectos, a menudo los proyectos de TI terminan durando ms
(mucho ms) de lo previsto y cuestan ms de lo presupuestado.
Por qu los buenos proyectos van mal? CIO.com encuest a docenas de
ejecutivos de TI y administradores de proyectos, y se acerc con una lista de
12 errores comunes en gestin de proyectos -junto con las formas de evitar
estos problemas que a menudo requieren mucho tiempo y son potencialmente
costosos.
Error N 1: No asignar a la persona adecuada para dirigir el proyecto
"Por lo general durante la asignacin de recursos, la mayora de los esfuerzos
se centran en encontrar los recursos adecuados Adems de encontrar al
director adecuado para el proyecto", explica Sudhir Verma, vicepresidente de
los servicios de consultora y oficina de gestin de proyectos de Force 3, un
proveedor de soluciones tecnolgicas. De hecho, muy a menudo "los gerentes
del proyecto son tomados en cuenta por su disponibilidad y no necesariamente
por sus habilidades". Sin embargo, un jefe de proyecto inadecuadamente
capacitado y/o inexperto puede hundir un proyecto.
Solucin: Elija un gestor de proyectos cuya habilidad(es) estn acordes con los
requisitos del proyecto.
Error N 2: No poder conseguir que todo el equipo est detrs del
proyecto
Con demasiada frecuencia, los proyectos estn condenados al fracaso porque
no recibieron suficiente apoyo de los departamentos y las personas afectadas e
involucradas en el mismo. Incluso los gerentes: "1) no dejan claro cul fue el
papel de todos. 2) No describieron la recompensa personal que cada uno
obtendra cuando el proyecto se completara con xito. 3) no dijeron cmo
seran evaluadas las contribuciones de cada persona en el proyecto. Y/o 4) No
se pudo generar un sentido de urgencia sobre el proyecto, llevando a que el
equipo piense que el negocio siempre iba a estar bien", sostiene Bill Rosenthal,
CEO de Communispond, que proporciona capacitacin a los empleados sobre la
manera de comunicarse de manera efectiva.
Solucin: "El director del proyecto debe comenzar por juntar al equipo
(asegurndose de incluir el personal que se encuentra fuera de las
instalaciones a travs de la mejor tecnologa disponible), y entregar una
presentacin sobre el proyecto y su importancia, de modo tal que todos se
sientan incluidos y motivados".
Error N. 3: No involucrar a los ejecutivos
Solucin: "Alguien en los niveles superiores de la organizacin debe poseer el
proyecto de principio a fin y estar personalmente involucrado en su xito",
seala Casey Halloran, co-fundadora y directora de marketing de Costa Rican
vacations & Panama Luxury Vacations. "Cuando un proyecto no tiene una
cabeza clara, las cosas tienden a desmoronarse".
Error N 4: Poner demasiados proyectos en produccin a la vez
"La mayora de los gerentes creen que pueden hacer ms cosas al comenzar
todos los proyectos a la vez, pero en realidad, es contraproducente", comenta
Sanjeev Gupta, CEO de Realization, una empresa de Silicon Valley que ayuda a
que las organizaciones completen proyectos ms rpidamente. "El multitasking
frena a la gente, perjudica la calidad y, lo peor de todo, los retrasos que causa
se multiplican a travs de la organizacin, ya que las personas que estn ms
abajo en la lnea esperan a que otros puedan terminar las tareas de requisito
previo".
Solucin: "Para detener estas prdidas de productividad, un buen primer paso
es reducir el trabajo en proceso (WIP, por sus siglas en ingls) en un 25 50%",
seala. "Esto reduce hacia atrs y adelante, y hace que los directivos y
expertos sean ms sensibles en el tratamiento de cuestiones y preguntas.
Aunque contrariamente a la intuicin, la reduccin del nmero de proyectos
abiertos en un 25 50% puede duplicar las tasas de finalizacin de tareas".
Error N 5: Falta de reuniones/comunicacin (regulares)
"La comunicacin es el factor ms importante de una gestin exitosa de
proyectos", indica Tim Parkin, presidente de Parkin Web Development, que
ofrece servicios de consultora de estrategia en lnea para que las empresas
alineen sus negocios con la tecnologa con el fin de alcanzar un alto
crecimiento y rentabilidad. "Sin una comunicacin clara y regular, el proyecto
se vendr abajo".
Solucin: Elija un da y hora para reunirse cada semana (ya sea de forma
virtual o en persona) que se adecue al equipo (no solo al director del proyecto)
-y afrrese a l. "Tener determinados das y horas programadas, de antemano,
le ayudarn a mantener a todos en la misma pgina y mantiene el proyecto a
flote".
Error N 6: No ser lo suficientemente especfico con el rango/permiso
para cambiar con frecuencia
"Cualquier proyecto que no tenga un objetivo ultra claro est condenado al
fracaso", indica Halloran. Oz Nazilli, gerente de mercadeo de Easy Projects, una
herramienta de gestin de proyectos basada en la web, aade: "el cambio de
alcance es una de las cosas ms peligrosas que pueden sucederle a su
proyecto. Si no se maneja adecuadamente, puede conducir a la superacin del
tiempo y los costos". Incluso algo pequeo, como cambiar el color de un
logotipo o agregar una pgina a un sitio web puede causar retrasos
inesperados, aade.
Solucin: Defina el alcance de su proyecto desde el inicio y siga el proyecto con
regularidad para asegurarse de que usted y su equipo se mantienen dentro del
mbito de aplicacin. Y para evitar demoras y desviaciones del mbito original,
"siga las solicitudes de cambio por separado del alcance del proyecto original,
y proporcione estimaciones sobre cmo afectar a la programacin - y consiga
aprobacin explcita de los clientes/interesados para cada cambio", sugiere
Nazilli.
Error N 7: Proporcionar lneas de tiempo demasiado/agresivamente
optimistas
"Las intenciones son nobles, as como los directores de proyectos que a
menudo tratan de mantener felices a sus clientes", explica Jay Melone, un
desarrollador de software y ex jefe de proyecto que actualmente es el CEO de
la agencia digital DigitalXBridge. "Pero perder un plazo tras otro solo dar lugar
a la desconfianza e irritacin por parte de su cliente".
Solucin: "Un buen software de gestin de proyectos le permitir manejar
muchos elementos de trabajo y el ancho de banda de los recursos disponibles",
seala. Sin embargo, todava es importante aadir un buffer -algo de dinero y
tiempo extra para su proyecto, "especialmente en el mundo de la tecnologa".
Error N 8: No ser flexible
Mientras que usted puede pensar en el plan del proyecto como si fuera su
Biblia, "que le dice lo que hay que hacer, por quin, y cundo hacerlo para
llegar a su meta... no dude en escuchar la nueva informacin y las sugerencias
que vienen a lo largo del camino", seala Carol Woolfe, directora de proyecto
en Blackbaud, proveedor lder de software y servicios para organizaciones no
lucrativas.
Solucin: "En varios intervalos es bueno retroceder y tomar una nueva mirada
a la totalidad del proyecto, revisar cmo han ido las cosas hasta ahora, y cmo
se puede mejorar su trabajo futuro sobre la base de lo que ya ha cambiado a lo
largo del camino", explica. Eso no significa que usted deba o necesite hacer
cambios constantemente -solo estar abiertos a sugerencias si ayudan al
proyecto.
Error N 9: No tener un sistema establecido para la aprobacin y
seguimiento de los cambios
"A menudo, el xito o el fracaso de un proyecto depende de los cambios que se
producen despus de que comienza", seala Christen Bergerud, vicepresidente
ejecutiva de Eco Sys, un proveedor de software de planificacin y control de
costos. Sin embargo, con demasiada frecuencia, no hay ningn sistema
establecido para la aprobacin y el seguimiento de los cambios.
Solucin: "Tener un claro proceso a seguir es la mejor manera de asegurar los
detalles pertinentes -cunto va a costar, por qu es necesario, el impacto sobre
el proyecto en general- son conocidos antes de que el cambio sea aprobado.
Tambin es eficaz para la evaluacin de resultados durante y despus de la
finalizacin del proyecto".
Error N 10: Proyectos de microgestin
"No sea muy vigilante", advierte Michael Beck, especialista senior de marketing
en OpticsPlanet, una tienda online que vende una variedad de productos
relacionados con la ptica. "Es muy comn que los directores de proyecto en
ciernes traten su trabajo como un mentor, vigilando al equipo del proyecto
para ver su progreso y actualizaciones".
Solucin: "En lugar de vigilar en demasa al equipo del proyecto, hgales saber
desde el principio (es decir, desde la primera reunin) que habrn
actualizaciones programadas con regularidad mientras dure el proyecto. Esto le
permite a su equipo saber que las actualizaciones de estado y progreso sern
cada semana y les animar a comunicar cualquier problema o retrasos en el
avance".
Error N 11: Contar con software para resolver todos sus problemas
de gestin de proyectos
"He visto que muy a menudo la gente utiliza software para resolver los
problemas, y aunque los proyectos se vuelven enumerados y ms visibles, el
proceso subyacente todava est roto", explica Tim Yocum, director de
operaciones de tecnologa en ServerCentral. "En ese caso, termina con una
pieza de software potencialmente costosa que solo servir de referencia de los
proyectos en marcha sin ninguna accin pensada en hacer avanzar
efectivamente cada proyecto".
Solucin: Elija el software de gestin de proyectos sabiamente -algo con lo que
todos los miembros del equipo se sientan cmodos de usar. A continuacin,
asegrese de capacitar a los usuarios correctamente y establecer un sistema
de seguimiento de los proyectos. Sobre todo, no deje que el capital humano
sea "eclipsado por el encanto de las soluciones de software", advierte.
Error N 12: No tener una mtrica para definir el xito
Solucin: "La primera cosa que un gerente de proyecto debe hacer es
asegurarse de que entiende lo que los usuarios finales consideran que es un
proyecto completado con xito", seala Kevin White, director de relaciones con
los clientes en Netage Solutions. "La comprensin de lo que va a hacer un
proyecto exitoso... asegura que cuando se complete el proyecto todas las
partes estarn satisfechas".
Hay un error comn en la gestin de proyectos que no incluimos? Por favor,
deje un comentario hacindonoslo saber, junto con la solucin.
Jennifer Lonoff Schiff, CIO (EE.UU.)
COMENTARIOS

jcarrill mar, 09-oct-12

Otro error es que el proyecto no este alineado o claramente identificado con algn objetivo
estratgico del negocio o de la unidad de negocio que lo promueve y como tal el beneficio que
conlleve no garantizar el compromiso de la organizacin y del equipo de proyecto en el
mediano y largo plazo. Es conveniente que para aquellos proyectos o iniciativas que demandan
una importante inversin para el negocio o que implican un importante esfuerzo de cambio
organizacional, o que son de larga duracin, previamente se desarrolle un perfil de alineamiento
estratgico que sea avalado y apropiado por quien(es) tienen responsabilidad gerencial en el
direccionamiento estratgico del negocio, en consecuencia se lograr un mejor compromiso
durante su ejecucin y en su exitosa culminacin.
Mis 5 problemas con la gestin de proyectos
Publicado el 22 agosto, 2011 por Juanjo Caba

Uno de los objetivos que me marqu cuando comenc a disear

el contenido de este sitio fue el de que sirviera de diario personal de mi

evolucin en las diferentes facetas (personal, profesional, familiar) en las
que estoy embaucado, lo que en terminologa GTD son las Areas de
Responsabilidad.

Uno de los temas protagonistas que me gustara ir tratando aqu es

precisamente el de la implementacin del sistema GTD. Debo confesar
que llevo varios aos intentndolo pero siempre hay flecos o lagunas (en
algn caso grandes lagunas) que provocan que los resultados que
obtengo tras el esfuerzo y cambio de hbitos no sea el esperado.

Curiosamente mientras escribo esto recibo un aviso de Twitter

informndome que Jernimo Snchez (El Gachupas) acaba de
publicar un artculo en su blog precisamente sobre la dificultad de la
aplicacin total de GTD, el cual suscribo en todos sus trminos, pues yo
tambin he ido cayendo en los mismos errores que l relaciona con su
habilidad y concrecin habitual.

Como iba diciendo, con la finalidad de que al trasladar a texto los

problemas que me voy encontrando en el proceso de interiorizacin y
dominio del modelo GTD me ayuden a reflexionar en voz alta, me
gustara compartir aqu mis problemas con la gestin de proyectos.

Antes de nada quiero dejar claro un par de detalles: [1] el primero es

que buena parte de mi actividad profesional se basa en el desarrollo de
proyectos (en este momento estoy trabajando simultneamente hasta
en diez), por lo que este tema me ocupa y preocupa; y [2] el segundo es
que intento aplicar con relativa ortodoxia la metodologa GTD.
Quienes ya conoceis el modelo sabis que la metodologa de David
Allen es criticada precisamente por no desarrollar suficientemente la
gestin de proyectos, aunque en su libro Organzate con eficacia lo
aborda en dos apartados distintos.
No pretendo ser didctico con las tcnicas que GTD propone, puesto que
quienes deseen aprender todo lo relativo a las caractersticas y virtudes
de este sistema tiene informacin suficiente en la Wikipedia y en los
muchos blogs que se dedican a ensear y divulgar el modelo, muchos
de los cuales estn enlazados en el blogroll dedicado a Productividad
que aparece en el marco derecho. Os invito a que hagis un recorrido
por ellos.

Bueno, volvamos a mis problemas con los proyectos. David Allen, en su

mencionado libro Organzate con eficacia, explica como poner en
marcha los proyectos de forma creativa y propone 5 fases para
planificarlos (al que llama Modelo de Planificacin
Natural): [1] Definir propsitos y principios, [2] Visualizar
los resultados, [3] Generar unatormenta de ideas al
respecto, [4] Organizar esas ideas y [5] Identificar las accionessiguientes
a realizar. Bajo mi modestsima opinin existe algn dficit en estas
cinco fases de planificacin. Me explico:

1) PRIMER PROBLEMA: EVALUACIN

En mi trabajo nos codeamos diariamente con el modelo EFQM de gestin

de calidad y para la gestin y desarrollo de lo que este modelo
denomina Acciones de mejora (que son los Proyectos de GTD)
establece una lgica denominada REDER (acrnimo
deResultado, Enfoque, Despliegue, Evaluacin y Revisin) que, salvando
las distancias, viene a ser la Planificacin Natural de GTD. Tengo que
reconocer que durante una temporada he estado intentando integrar
ambas tcnicas con el nico objetivo de suplir la mayor deficiencia que
observo en el modelo de David Allen, que no es otro que la inexistencia
de la Evaluacin y Revisin objetiva.

Los seguidores de GTD estarn pensando que eso no es correcto, puesto

que una de las fases fundamentales es la de la Revisin (diaria,
semanal, mensual,) Sin embargo la evaluacin y revisin REDER se
basa en indicadores objetivos perfectamente definidos que nos permiten
medir con exactitud si los objetivos que nos hemos propuesto han sido
alcanzados. Por lo tanto al Modelo de Planificacin Natural aad la
Evaluacin y Revisin al estilo REDER. Tengo que reconocer que el
resultado no ha sido el esperado.

2) SEGUNDO PROBLEMA: PERSPECTIVA

Creo que mi mayor problema con la gestin de los proyectos es

la prdida de la perspectiva. Pierdo de vista cual el el objetivo
perseguido. No los objetivos que me marco con el desarrollo del
proyecto, sino el Objetivo vital, alineado con mis reas de
Responsabilidad. Esto provoca la prdida de enfoque, la dificultad para
avanzar correctamente en el desarrollo del proyecto, permitiendo que
todos los que estn activos vayan progresando por inercias, en vez de
por prioridades.

3) TERCER PROBLEMA: ACCIONES

Por otra parte, me es complicado desmembrar en acciones

realizables las tareas en las que divido los proyectos. Eso hace que
algunas de las tareas recogida convenientemente en mi sistema se
posponga eternamente. Cuando consigo reparar en ello percibo que la
causa por la que evito iniciarla es su falta de definicin, puesto que no
se trata de una accin realizable. De esta forma pierdo el ritmo lgico de
abordaje de las acciones.
4) CUARTO PROBLEMA: HITOS

Se me da mal establecer hitos asociados a fechas. Creo que s soy capaz

de destacar cuales son los elementos ms importantes para asegurar el
xito del proyecto, pero me resulta muy difcil fijar fechas
lmite para su elaboracin. Soy consciente de que dichas fechas las
planifico con poco criterio, por lo que son poco crebles y por lo tanto, su
incumplimiento es habitual, con lo que he optado por no incluir fechas
lmite en los hitos. Una dificultad aadida para realizar revisiones y
evaluaciones al desaparecer un criterio importante como es el de
cumplimiento de fechas.

5) QUINTO PROBLEMA: HERRAMIENTA

Por ltimo, no termino de encontrar la herramienta adecuada. He

probado muchas (desde la libreta y el bolgrafo hasta el software ms
sofisticado). Ya se que la herramienta es slo eso, una ayuda que me
ayudar a implantar el modelo y realizar un seguimiento cmodo y fiel.
Ya se que existen multitud de herramientas moldeables a las
caractersticas y particularidades de cada uno, pero no termino de
conjugar simplicidad,comodidad, fiabilidad, sincronizacin y accesibilida
d, y adems que me ayude a no perder la perspectiva.

5 errores comunes en
Direccin de Proyectos
16/06/2014projectActualidad project management

Entregas fuera de plazo, uso de recursos fuera de control o defectos de calidad son
algunos de losproblemas ms frecuentes en la gestin de proyectos.
El fracaso de proyectos es ms habitual de lo que sera deseable y se estima
que cuesta cientos de miles de Euros al ao a la economa mundial. As lo
demuestran los resultados de algunos de los estudios que Calleamofrece en su
web:

A/ Encuesta realizada por Logica Management Consulting a 380 ejecutivos de

Europa Occidental:

El 35% de las organizaciones abandon un proyecto de gran envergadura

en los ltimos tres aos.
El 37% de los proyectos de cambio en los procesos de negocio no reportan
beneficios.

B/ La encuesta de KPMG sobre gestin de proyectos revela que:

El 70% de las empresas han sufrido el fracaso de, al menos, un proyecto

en los ltimos doce meses.
El 50% de los encuestados admite que el proyecto no pudo alcanzar
resultados consistentes en relacin a las metas propuestas.

C/ El estudio de IBM practicado sobre una muestra de 1.500 ejecutivos de gestin

del cambio descubri que:

Slo el 40% de los proyectos tienen xito en la consecucin de los

objetivos planteados en cuanto a plazo de entrega, presupuesto y estndares
de calidad.
Las principales barreras al xito en los proyectos las imponen el cambio
de mentalidad y actitudes (58%), la cultura corporativa (49%) y la falta de
apoyo de la alta direccin (32%). La subestimacin de la complejidad de las
tareas a afrontar aparece como un factor clave del fracaso en el 35% de los
proyectos.

Sin embargo, muchas veces el fracaso de los proyectos proviene de errores

cometidos por parte de la direccin. Estos fallos pueden producirse en cada una de
las fases que componen el proyecto, o en varias de ellas, y extender sus efectos
adversos a las dems, con el consiguiente impacto negativo en los resultados
finales.
 Crditos fotogrficos: Two Engineer Planning And Discussing Their Project by
hin255

Errores en direccin de proyectos que se deben evitar

1. Basar la preparacin del proyecto en presunciones en vez de en

datos contrastados

La fase de iniciacin del proyecto es el momento de conocer exactamente qu es lo

que promotores y accionistas buscan. No puede dejarse para ms tarde ni se debe
arriesgar nadie a hacer suposiciones sobre cul es el resultado del proyecto
esperado o qu se considera aceptable. Para evitar este fallo se debe acudir
directamente a los interlocutores competentes y averiguar:

Objetivos especficos del proyecto (que han de ser realistas y

cuantificables).
Plazo de entrega y momento de inicio.
Presupuesto disponible.
Recursos y materiales disponibles y proveedores autorizados.
2. No involucrar a los responsables de los equipos en la fase de
planificacin.

Si no se cuenta con la participacin de quienes van a intervenir ms directamente

en la consecucin de los resultados se puede ver afectada la precisin del
planning y podrn aparecer dificultades a la hora de conseguir que las personas
comprendan lo que se espera de ellas y cules son las metas fijadas. Para lograr
su compromiso de producir los resultados acordados en tiempo establecido y
dentro del presupuesto acordado es aconsejable crear un plan de accin que
deber ser recogido por escrito y copiado a todos los interesados y en el que, al
menos, se especifiquen:

Roles y responsabilidades de los miembros del equipo.

Programa del proyecto, incluyendo fases, actividades y tareas.
Recursos necesarios para la consecucin de cada actividad(personal,
tiempo , material, otros recursos , etc.)
Plan de comunicacin y medios y herramientas disponibles.
Plan de riesgos.

3. Nivel de comunicacin insuficiente o de baja calidad.

La Direccin de proyecto debe encargarse de mantener unos buenos niveles de

comunicacin si quiere evitar el fracaso en el proyecto. Algunos de los medios
idneos para lograrlo y que pueden implementarse en cualquier tipo de proyecto
son:

Reuniones.
Reporting.
Softwares de gestin de proyecto que permitan compartir la
informacin.

4. Inadecuada eleccin del mtodo de seguimiento de proyecto

Todo proyecto ha de poder ser controlado si se quiere lograr el xito. La ventaja

que aporta este control es poder detectar desviaciones a tiempo de tomar medidas
que permitan paliar sus efectos y reconducir la situacin, encaminndola hacia los
objetivos establecidos. Resultados del proyecto, plazos y costes han de
someterse a un seguimiento continuo y para ello es muy recomendable el emplear
alguna de las metodologas de gestin de proyectos que, como el mtodo de
la ruta crtica, facilitan esta labor.

Otra opcin es escoger alguno de los softwares de gestin de proyecto ms

populares, los hay de pago y gratuitos, como, por ejemplo, Microsoft Project.

5. Entrega de proyecto con asuntos pendientes.

Es inadmisible el dar un proyecto por finalizado y entregado si quedan cabos

sueltos y aspectos por completar. Para evitar este error es interesante:

Reunirse con promotor y otras figuras de inters para el proyecto antes de

que se complete.
Desarrollar una lista de lista de control de cierre donde se identifiquen las
tareas no acabadas que restan para la consecucin.
Establecer el modo y plazo en que se finalizarn y con ellas el proyecto en
su totalidad.

Tres problemas comunes en la

gestin de proyectos y cmo
resolverlos
18/08/2014projectAreas de conocimiento PMBOK 1
En el mbito del trabajo en equipo existen una serie de problemas comunes que
debes tener en cuenta para poder actuar de manera que puedas sortearlos.

Cmo trabajar en equipo con lderes sin experiencia

Debes saber que tu xito como director de proyectos depende de las habilidades,
las competencias y la cooperacin con los dems lderes incluidos en el proyecto.
Tu trabajo ser ensear al equipo a trabajar al ritmo y al nivel que necesitas. Para
ello:

Lidera con el ejemplo. Cuando no te guste alguna parte del trabajo que
hacen, faciltales las herramientas necesarias para que la tarea quede mejor
realizada.
 Describe por escrito y claramente las tareas, referencia bibliografa en la
que se puedan apoyar, etc.
Realiza reuniones de discusin de los problemas que surjan sin necesidad de
reprimir o criticar la tarea concreta de uno de los lderes. Plantea los temas a
travs de rondas de preguntas a las que haya que responder pensando en
cmo mejorar.
Procrales herramientas de trabajo iguales para poder trabajar con ellos en
el entrenamiento de estas.
Utiliza tu influencia para reconducir a los lderes poco motivados o sin
muchas aptitudes.
Cmo hacer a mi equipo ms creativo, flexible y con ms posibilidades de xito

Si trabajas con un equipo que no tiene mucha experiencia emplea tiempo

en reuniones con todo el grupo en las que se ponga en prctica la tcnica de la
tormenta de ideas. Esto mejorar las relaciones y la confianza en el equipo.
Realiza equipos donde un lder experimentado pueda guiar a otro para
entrenarlo y aportarle sus consejos. La clave para que el proyecto sea asumido
por los diferentes lderes con responsabilidad es la motivacin.
Si tienes en cuenta el tamao del equipo tanto el trabajo en comn, como
los incentivos por la creatividad pueden ser muy efectivos. Delegar y confiar en
los dems lderes ser clave para conseguir el talento y la creatividad.
Cmo mantengo a la gente concentrada y con la moral alta

Fomentando las buenas relaciones. Es una prdida de tiempo y dinero tratar

de salir de las crisis y los problemas que se producen entre la gente. Trabaja en
la cohesin del grupo haciendo a cada parte ocupar su espacio pero
cooperando.
Siendo positivo. Nada mejor que crerselo para estar convencido de que
conseguirs algo. Hay que transmitir al equipo una actitud positiva para que
todos se muevan conjuntamente hacia la consecucin del proyecto.
Reconociendo los logros y agradecindolos a los miembros involucrados.
Recordando a la gente cules son los objetivos, para mantenerlos
concentrados, sobre todo en los momentos de presin.
errores comunes en la Gestin de
Proyectos
Elena Gordillo Polo | a las 11:27 pm el 22 de mayo de 2015 | Marketing
Online, Metodologa
Los errores en la gestin de proyecto desencadenan fueras de plazo en las entregas, sobrecostes, defectos
de calidad en el producto, insatisfaccin del cliente, etc. En definitiva, provocan el fracaso de los
proyectos.

Os resumimos los 10 errores ms recurrentes o tpicos durante la gestin del proyecto:

1. Planificar un proyecto sin

informacin ni experiencia
Si no tenemos ni la informacin ni la experiencia necesaria vamos a elaborar un plan de proyecto basado
en presunciones e hiptesis, y el fracaso est ms que asegurado.

Necesitamos conocer informacin sobre el presupuesto, los objetivos del proyecto, objetivos de la
organizacin, los bienes materiales y humanos necesarios para la ejecucin, etc.

La experiencia en realizar proyectos similares en cuanto a tecnologa, mbito funcional, cliente y pas
es vital porque nos dar informacin contrastada basada en anteriores experiencias que nos acercarn al
xito del proyecto.

En el post Plan de Proyecto, til para la gestin os contamos cmo elaborar un plan de proyecto y la
importancia de que sea un plan de proyecto real y creble.

Cometes un error si planificas un proyecto sin

tener experiencia en proyectos similares.

CLICK TO TWEET

2. No gestionar adecuadamente los

Stakeholders del proyecto
Los Stakeholders son todos los interesados en el proyecto y van desde la organizacin, hasta el cliente,
pasando por el equipo, los usuarios, etc. Las personas son tambin riesgos, si no identificamos bien a
los interesados clave del proyecto o no hay implicacin de los mismos en el proyecto tendremos
problemas.

Algunos de los errores tpicos son falta de compromiso de la alta direccin, fracaso para conseguir
compromiso del usuario, falta de participacin de los usuarios adecuados, personal insuficiente o
inapropiado, falta de cooperacin de los usuarios, etc.

Si la alta direccin no considera importante

tu proyecto ste fracasar. #gestionproyecto

CLICK TO TWEET

3. No involucrar al equipo del proyecto

en la planificacin
Si no contamos con la participacin del equipo en la planificacin, que son quienes van a intervenir ms
directamente en la ejecucin de los trabajos, de nuevo tendremos un plan de proyecto basado en
suposiciones y aparecern dificultades a la hora de conseguir que el equipo comprenda lo que se
espera de l y cules son las metas fijadas.

En cambio si los involucramos desde el inicio, el equipo adquiere un compromiso con la planificacin y
adems estaremos identificando posibles carencias del equipo que podran aparecer ms adelante y ser
un problema.

El equipo de proyecto tiene que participar en

la planificacin. #gestionproyecto

CLICK TO TWEET

4. No gestionar bien los cambios

Por ejemplo, un cambio en la organizacin conlleva un cambio de stakeholders que por lo general
provocarn un cambio de objetivos que impacta directamente en el proyecto.
Los proyectos tienen que estar alineados con los objetivos del negocio, si hay cambio en la
organizacin de la direccin cambiar el objetivo y las prioridades. Y hay que realizar una correcta
gestin de este cambio para que afecte lo menos posible al proyecto.

Una causa de fracaso en los proyectos es el

cambio en la organizacin.
#gestionproyectos

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5. No definir correctamente el alcance

del proyecto
Si no somos capaces de identificar lo que quiere el cliente o a lo mejor es el cliente el que no sabe lo
que quiere, no vamos a ser capaces de definir el camino para llegar al objetivo.

Muchos de los errores suelen ser: objetivos poco claros, definiciones inadecuadas, alcance no definido
por completo, hay un constante cambio de alcance- objetivos, falta de control de las expectativas del
usuario, no se acota el alcance, se inicia la ejecucin sin entender las necesidades y requisitos, etc.

Cuando sabemos qu hay que hacer,

ejecutarlo resulta ms sencillo.
#gestionproyectos

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6. No comunicar eficientemente
El director del proyecto tiene que mantener informados a todos los interesados del proyecto, la
comunicacin tiene que ser gil y de calidad. Y cuando sea necesario pedir ayuda, cerciorarse de que
la peticin de ayuda se entiende y ser atendida cuando el director de proyecto lo requiera.
En el post Entorno colaborativo para una gil comunicacin en la Gestin de Proyectos podis ampliar
informacin al respecto.

7. Entregar el proyecto sin las

validaciones adecuadas
Cuando se est acercando el final del proyecto comienzan las prisas por cerrar y entregar cuanto antes, el
presupuesto est casi consumido y la fecha de entrega se acerca. Y se corre el riesgo de dar un
proyecto por finalizado y entregado quedando an temas pendientes.

Un error frecuentes es no hacer pruebas de calidad del producto antes de la entrega al cliente.

En el post Cierre del proyecto: aceptacin y lecciones aprendidas podis ampliar la informacin.

8. No hacer gestin de riesgos

Toda incertidumbre que puedan obstaculizar la consecucin de los objetivos de un proyecto debe
ser tomadas como riesgo porque al impactar puede generar consecuencias o efectos al proyecto y poner
en peligro el xito del mismo.

Algunos de los riesgos tpicos que hay que gestionar son prdida de personal clave, inexperiencia con la
tecnologa, lentitud en una toma de decisiones, resistencia al cambio, etc.

9. Dar ms de lo solicitado
Este es un error ligado a la necesidad de satisfacer al cliente, buscando fortalecer una relacin a largo
plazo.

Si no est en el plan del proyecto inicial, son fueras de alcance que no se han tenido en cuenta ni en el
presupuesto ni en los plazos y que afectan al xito del proyecto.
 10. No realizar un correcto y peridico
seguimiento y control del proyecto
Por pequeo que sea el proyecto, se tiene que realizar un seguimiento y control continuo para poder
medir los resultados del proyecto en plazos, costes y objetivos, y cotejarlo con la planificacin
inicial y poder comprobar cmo vamos.

El fracaso de un proyecto es ms frecuente de lo que sera deseable, y aunque en la actualidad

contemos con metodologas, herramientas y experiencia en la gestin de proyecto sto no nos asegura
que un proyecto vaya a tener xito.

El estudio PMIs Pulse of the Profession de este ao 2015 refleja:

Slo el 55% de los proyectos finalizan cumpliendo el presupuesto

inicial del proyecto.
Algunas de las causas del fracaso de los proyectos fueron: cambios en
las prioridades de la organizacin (40%), reuniones de requisitos inexactas (38%),
cambios en los objetivos del proyecto (35%), no se definieron riesgos ni
oportunidades (30%) y pobre o inadecuada comunicacin (30%).

Tenemos que aprender de los errores y mejorar nuestro proceso de gestin de proyectos. Qu
otros errores en la gestin de proyecto conoces? Sabas que slo el 50% de los proyectos termina
en plazo?