Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
ANTREPRENORIALE I FORMARE
ANTREPRENORIAL N MEDIUL DE
AFACERI DIN JUDEUL SLAJ
H mai 2010 I
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
MANAGEMENT STRATEGIC I DECIZII
STRATEGICE STUDII DE CAZ
MATERIALE SOLICITATE DE CURSANI
H mai 2010 I
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
2
NOTA AUTORULUI
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
3
CUPRINS
1. MANAGEMENT STRATEGIC. DECIZII STRATEGICE............................................................5
1.1. Continutul si rolul managementului strategic ...........................................................................5
1.2. Principalele scoli si curente de gandire in domeniul managementului strategic ......................5
1.3. Conceptul de management strategic .........................................................................................6
1.4. Trasaturile managementului strategic .......................................................................................6
1.5. Avantajele si liniile managementului strategic .........................................................................8
1.6. Dezavantajele si limitele managementului strategic.................................................................9
1.7. Strategia - componenta centrala a procesului de management strategic...................................9
1.8. Caracteristicile principale ale strategiei ..................................................................................10
1.9. Metodologia generala privind procesul de management strategic..........................................12
1.10. Deciziile strategice si responsabilitatea in managementul strategic .....................................17
1.11. Evaluarea performantelor firmei obtinute prin aplicarea strategiilor prezente si trecute .....18
1.12. Sistemul de indicatori utilizati pentru realizarea diagnosticului financiar............................19
1.13. Solutii si modele propuse......................................................................................................21
2. PLANUL DE AFACERI LA S.C. LAURUL S.A.........................................................................26
2.1. Introducere ..............................................................................................................................26
2.2. Concurenta ..............................................................................................................................30
2.3. Sumar managerial ...................................................................................................................32
2.4. Analiza SWOT........................................................................................................................34
2.5. Scopul si obiectivele proiectului.............................................................................................36
2.6. Strategia de marketing ............................................................................................................38
2.7. Planul de activitati...................................................................................................................39
2.8. Control si evaluare ..................................................................................................................43
3. STRATEGII DE DISTRIBUIE LA SC JIDVEI SRL.................................................................47
3.1. PREZENTAREA SC JIDVEI SRL ........................................................................................47
3.2. CIRCUITELE DE DISTRIBUIE LA S.C. JIDVEI S.R.L. .................................................56
4. ANALIZA STRATEGIEI DE PIA LA SC HOCHLAND ROMNIA SRL ..........................82
4.1. Prezentarea S.C. Hochland Romnia S.R.L............................................................................82
4.2. Analiza SWOT........................................................................................................................85
4.3. Strategia de pia a S.C. Hochland Romnia S.RL.................................................................89
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
4
1. MANAGEMENT STRATEGIC. DECIZII STRATEGICE
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
5
Curentul comportamentului strategic : de origine sociologica, pune accent in mod esential
pe mediul intern al firmei, considerat a fi mult mai important decat contextul in care evolueaza
aceasta. Principalele scoli, ce apartin paradigmei comportamentului strategic, sunt in numar de trei :
a. scoala behaviorista : H. Simon, H. Mintzberg, J. March ; studiul proceselor de decizie
permite punerea in evidenta a mai multor forme de rationalitate. O strategie nu poate fi construita
decat pe baza observarii strategiei realizate ( optica analitica ) si nu pe baza strategiei dorite ( optica
normativa ) ;
b. scoala sistemica : firma este un sistem dinamic, deschis, alcatuit din subsisteme
interdependente. Realizarea efectiva a strategiei proiectate, presupune o buna cunoastere si
intelegere a sistemelor sociale implicate in alegerile strategice ;
c. scoala incrementalista : cea mai opusa rationalitatii strategice, replasand deciziile
strategice intr-un context ( mediu ) foarte pragmatic. Obiectivul principal al acestor decizii este
ameliorarea situatiei prezente a firmei iar caile ce trebuiesc urmate pentru atingerea sa nu pot fi
diferite in mod esential de cele actuale, utilizate.
Managerul trebuie sa actioneze in primul rand si abia in al doilea rand sa dobandeasca
experienta. Actiunea trebuie sa se bazeze pe un personal motivat, pe o organizare simpla si trebuie
orientata catre client.
Conceptul de management strategic a cunoscut mai multe definitii de-a lungul timpului,
acestea fiind :
1. Managementul strategic este procesul care urmareste sa faciliteze conducerea unei
organizatii si sa utilizeze strategia pentru a ii orienta actiunile. El integreaza punerea in practica a
actiunilor strategice legate de factori structurali si culturali.
2. Managementul strategic este procesul in care managerii stabilesc orientarea pe termen
lung a firmei, propun obiective specifice de performanta, dezvolta strategii pentru indeplinirea
obiectivelor propuse.
3. Managementul strategic este vazut ca un set de decizii si actiuni ce au ca rezultat
formularea si implementarea strategiilor proiectate pentru realizarea obiectivelor unei firme.
4. Managementul strategic reprezinta o forma moderna si evoluata de conducere bazata pe
anticiparea schimbarilor mediului inconjurator, pe evaluarea potentialului intern al firmei si
operarea modificarilor ce se impun in vederea armonizarii acesteia cu mediul extern precum si a
realizarii obiectivelor stabilite.
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
6
Dimensiunea economica, se concentreaza in jurul a patru intrebari :
a. ce vrea firma ;
b. cine este firma ;
c. ce vrea sa faca ( ce vizeaza ) ;
d. ce va face.
Dimensiunea umana : importanta atribuita strategiei ( din punct de vedere al dimensiunii
umane ) decurge din importanta cunoasterii factorului uman asupra formularii si implementarii
acesteia.
Elaborarea si implementarea strategiei firmei necesita luarea in considerare a obiectivelor si
intereselor diferitilor actori ( institutii ) si armonizarea lor printr-un proces explicit sau implicit de
negociere de tip castig - castig ; acest demers presupune :
1. evaluarea cu atentie a influentei pe care diferiti actori o pot avea asupra firmei si anticiparea
reactiilor posibile ale acestora fata de strategia economica ;
2. elaborarea unor strategii social politice care sa dea posibilitatea firmei sa identifice actiunile care
vor permite obtinerea de profit din fortele si competentele aliantelor favorabile sau din slabiciunile
acestora si sa pregateasca toate masurile necesare pentru a rezista presiunilor ;
3. readaptarea strategiei economice in functie de constrangerile social-politice ale diferitelor grupuri
de presiune. Referitor la valorile social politice dintre firma si mediul extern se disting doua parti
ale acestora :
a. mediul inconjurator extern functional care este format dintr-un ansamblu de actori ( institutii )
intr-o legatura stransa cu firma ( clienti, furnizori, firme concurente, institutii financiare ) ;
b. mediul inconjurator rezidual, exponent unor tendinte imprevizibile, greu perceptibile si instabile,
acestea constituind exigentele actorilor.
Mediul functional este spatiul revendicarilor sociale si / sau politice exprimate concret de
actori si adresate firmei precum si a presiunilor exprimate de ei.
Dimensiunea organizationala, reflecta relatia stransa si influentele reciproce care exista intre
strategie, structura organizatorica si cultura firmei. Dimensiunea organizationala se concentreaza in
jurul a patru intrebari :
a. ce tip de organizare are firma ;
b. ce proces de luare a deciziilor utilizeaza firma ;
c. ce stil de motivare promoveaza firma ;
d. ce proces de control are firma.
Cele trei dimensiuni sunt complementare si anume : economical vine sa fundamenteze
politicul si socialul, ambele fiind orientate si incadrate de catre organizational care de altfel este cel
mai bun garant al punerii in aplicare a strategiei.
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
7
de punctele slabe si forte ale acestuia, de posibilitatile, avantajele competitive in raport cu ceilalti
concurenti, toate acestea determinand capacitatea de actiune, adaptare si raspuns la provocarile
mediului.
Filozofia exprimata de managementul strategic consta in capacitatea firmei de a se
mobiliza sa aiba o atitudine proactiva ( anticipativa ) si nu doar reactiva fata de schimbarile
mediului inconjurator pentru a putea sa fructifice oportunitatile si sa exploateze constrangerile astfel
incat sa le transforme in puncte pozitive si sa le foloseasca pentru obtinerea unui avantaj competitiv
durabil.
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
8
1.6. Dezavantajele si limitele managementului strategic
Strategia contureaza o cale de a infrunta schimbarea, fiind stabilita in urma unui ansamblu
de decizii la baza carora stau o serie de criterii.
Politica generala a firmei reprezinta ansamblul principiilor si normelor directoare care
orienteaza continuu gandirea si actiunea strategica a firmei.
Managementul strategic, reprezinta o noua forma de management a firmei, un proces prin
care managerii de varf urmaresc sa asigure evolutia pe termen lung si performanta companiei. In
acest sens, accentul se pune pe formularea riguroasa a strategiei, pe implementarea si evaluarea
continua a acesteia.
Politicile se concretizeaza in planul anual al firmei si in programele speciale pe anumite
domenii si definesc o anumita marja de libertate in actiune in jurul axei constituita pe strategie.
Spre deosebire de strategie, politicile vizeaza un orizont mai redus de timp ( 1-2 ani ) si au
un grad de detaliere mai pronuntat cuprinzand numeroase elemente suplimentare, avand un caracter
operational.
Pentru explicarea corecta a politicilor se utilizeaza procedurile si regulile.
Procedura defineste modul in care trebuie indeplinita o anumita activitate, precizand pasii de
efectuat, succesiunea si ordinea acestora astfel incat sa se asigure realizarea scopului dorit.
Procedurile se deosebesc de politicile firmei prin gradul lor de specificitate, ele avand rolul
de a limita posibilitatile diferitelor persoane de a lua decizii nepotrivite.
Regulile definesc pasii care trebuie respectati pentru aplicarea unei anumite tactici sau
altfel spus, actiunile specifice ce trebuie realizate in raport cu o anumita situatie data, flexibilitatea
lor in aplicatie fiind nula.
Conceptul de tactica, defineste liniile de actiune cele mai adecvate si eficiente ce pot fi
adoptate pentru a asigura indeplinirea obiectivelor stabilite tinand cont de resursele disponibile ale
firmei.
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
9
Strategia este in totalitate arta aplicatiei sau strategia reprezinta o stiinta ce permite sa
claseze si sa ierarhizeze evenimentele, apoi sa aleaga procedurile cele mai eficace pentru a ajunge la
obiectivul dat.
Strategia desemneaza ansamblul deciziilor managementului superior al firmei, privind:
- stabilirea obiectivelor pe termen lung precum si conturarea si alegerea cailor de urmat
pentru atingerea acestor obiective tinand cont pe de o parte de oportunitatile, restrictiile si
amenintarile mediului inconjurator iar pe alta parte de potentialul intern al firmei, de mijloacele si
resursele pe care aceasta le poate aloca si / sau modifica pentru a se adapta noilor situatii si a-si
realiza misiunea in conditii de profitabilitate.
Componentele strategiei
Principalele componente ale strategiei, sunt :
1. misiunea firmei : reprezinta conceptia managementului superior al firmei cu privire la
profilul, obiectul de activitate, identitatea si directia majora in care firma urmeaza sa evolueze pe
termen lung si a carei definire implica precizarea urmatoarelor elemente :
- produsele sau serviciile pe care intentioneaza sa le realizeze precum si piata pe care o
deserveste sau o va deservi si implicit grupele de clienti si nevoile specifice ale acestora pe care
intentioneaza sa le satisfaca.
2. obiectivele strategice sau fundamentale ( aflate in varful piramidei, vezi curs 1
Management Institutional ) se refera la ansamblul activitatii firmei sau la componentele majore ale
acesteia si vizeaza perioade mari de timp ( 3-5 ani ) ;
3. optiunile strategice : alegeri majore privind evolutia viitoare a firmei si directii de actiune
posibile si rationale care vor permite realizarea obiectivelor strategice si a viziunii firmei, acestea
avand implicatii asupra continutului unei noi parti din activitatea firmei ;
4. resursele necesare pentru realizarea strategiei respectiv fondurile circulante si de investitii
care asigura suportul financiar necesar operationalizarii optiunilor strategice ;
5. termenul : delimiteaza perioada de timp in care urmeaza sa fie operationalizata strategic
cu precizarea momentului declansarii si al finalizarii optiunilor strategice majore;
6. avantajul competitiv : exprima capacitatea firmei de a realiza produse sau servicii
superioare din punct de vedere al exigentelor consumatorilor comparativ cu cele oferite de firmele
concurente.
1. Presupune realizarea unor scopuri bine precizate, scopuri care sunt definite prin
intermediul misiunii si al obiectivelor stabilite ce constituie fundamentul motivational si actional al
strategiei
2. Vizeaza viitorul firmei si evolutia acesteia pe perioade indelungate de timp si se bazeaza
pe un volum mare de informatii cel mai adesea incerte sau greu predictibile ;
3. Are de regula un caracter formalizat, materializandu-se sub forma planurilor sau
programelor strategice ale caror componente, mecanisme si proceduri de realizare si implementare
sunt bine precizate ;
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
10
4. asigura interfata cu mediul firmei fiind in stransa interdependenta cu mediul sau de
actiune ;
5. scopul principal al strategiei si criteriul cel mai important de evaluare a calitatii sale il
constituie obtinerea avantajului competitiv ;
6. prin intermediul strategiei, se urmareste prefigurarea unui comportament competitiv pe
termen lung al firmei tinand cont de cultura organizationala si de evolutiile contextuale.
La baza abordarii strategiei, se afla principiul echifinalitatii, potrivit caruia exista mai multe
modalitati sau combinatii posibile de resurse si actiuni prin intermediul carora se poate asigura
atingerea unui anumit obiectiv.
7. Strategia este rezultatul negocierii, implicit a diferitelor de stake-holders, prin intermediul
carora se asigura armonizarea intereselor partilor implicate precum si reducerea rezistentei la
schimbare ;
8. Realizarea efectului de sinergie ce consta in obtinerea unei calitati integrative superioare
sumei aritmetice a calitatii elementelor componente.
Determinantii strategiei
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
11
- organizatiile sindicale profesionale, patronate si cele ale consumatorilor sau ecologistilor,
organizatiile guvernamentale si cele de mass-media ;
b.) factori contextuali : exercita o influenta indirecta si specifica asupra activitatii si
strategiei firmei.
In functie de mediile din care provin, se pot clasifica in :
- factori economici ;
- factori tehnici si tehnologici ;
- factori manageriali ;
- factori socio-culturali ;
- factori demografici ;
- factori naturali si ecologici ;
- factori politici ;
- factori juridici.
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
12
Strategia Firmei nivelul strategic al firmei
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
13
Tipul si caracteristicile strategiilor corespunzatoare diferitelor niveluri strategice
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
14
6. - definirea misiunii - definirea - concretizarea si - stabilirea
Principalele firmei; modului de a clarificarea planurilor de
probleme si - determinarea concura intr-o strategiei UAS cu actiune concrete
coordonate ale viitorului portofoliu afacere si de a precizarea si curente pentru
strategiei de afaceri a firmei ; contribui la contributiei transpunerea in
- mentinerea realizarea fiecarui domeniu grafica a
aceluiasi portofoliu misiunii firmei; functional; strategiei
de afaceri ( - concentrarea - dezvoltarea functionale.
renuntarea la unele asupra apararii planurilor de
UAS / angajarea celui mai actiune specifice
firmei in noi afaceri profitabil domeniilor
); segment de piata; functionale.
- dezvoltarea unor - identificarea
planuri integratoare produselor sau
care sa acopere serviciilor
intregul spectru de specifice unitatii
activitati al firmei; de afaceri
- conturarea strategice ( UAS
principalelor ) si a clientilor
coordonate comune potentiali;
pe care se axeaza - precizarea
activitatea UAS si rolului
domeniile domeniilor
functionale; functionale in
- definirea liniilor creearea
strategice generale; avantajului
- alocarea cat mai competitiv;
eficienta a -alocarea
resurselor intre eficienta a
diferitele UAS; resurselor in
-echilibrul intre cadrul UAS in
afacerile vederea realizarii
generatoare de obiectivelor
lichiditati pe termen propuse;
scurt si cele in - urmarirea si
crestere din punct evaluarea
de vedere al riscului permanenta a
financiar; abaterilor fata de
- coordonarea planul stabilit si
afacerilor ce operarea
compun portofoliul modificarilor ce
firmei. se impun.
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
15
Segmentarea strategica
Segmentarea strategica reprezinta faza preliminara a analizei strategice si are un rol
important in definirea structurii strategice a firmei deoarece prin intermediul sau se realizeaza
impartirea activitatilor unitatilor de afaceri strategice, adica in domenii omogene in care se exercita
o concurenta specifica.
Ea are un rol deosebit si pentru elaborarea strategiei firmei si a unitatilor de afaceri
strategice deoarece de maniera in care este elaborata va depinde si pertinenta celorlalte analize.
Punctul de plecare in realizarea segmentarii strategice a activitatii unei firme il constituie
vocatia profesionala a firmei ; aceasta poate fi definita ca ansamblul de activitati si competente
profesionale reunite in cadrul firmei care ii permite acesteia sa desfasoare anumite activitati,
contribuie la obtinerea valorii nou create si ii asigura succesul in conditiile unui mediu concurential.
Segmentarea strategica presupune luarea in consideratie a mai multor criterii sau
dimensiuni, si anume :
1. tipul de clientela vizata definita pe zone geografice sau pe categorii de utilizatori ;
2. tipul de nevoi ( necesitati ) sau functia satisfacuta de produs ;
3. tipul de tehnologie utilizata ;
4. circuitele de distributie ;
5. concurentii principali ;
Metodologia de realizare a segmentarii strategice a activitatii unei firme, presupune
parcurgerea mai multor etape, si anume :
1. enumerarea detaliata a ansamblului activitatilor elementare ale firmei :
a. tipul de clientela ;
b. functia produsului ;
c. tehnologia folosita.
2. identificarea factorilor cheie de succes ( FCS ) pentru fiecare din activitatile elementare in
cele patru domenii considerate ;
3. regruparea activitatilor elementare care factorii cheie de succes asemanatori in domenii
omogene, respectiv in unitati de afaceri strategice ;
4. regruparea unitatiilor de afaceri strategice, atunci cand sunt foarte numeroase si / sau
impart aceleasi resurse, deprinderi si competente in baza de activitati strategice ce constituie un
nivel intermediar ce se interpune intre nivelul strategic al firmei si al unitatii de afaceri strategic.
O baza de activitati strategice reprezinta un ansamblu de unitati de afaceri strategice intre
care exista partaje de resurse, deprinderi, efecte de imagine sau complementaritate de gama.
Intre doua baze de activitati strategice ( BAS-uri ) nu exista legaturi reale sau potentiale
semnificative dar exista unele partaje de resurse in ceea ce priveste costul directiei generale si a
serviciilor financiare.
Utilitatea segmentarii strategice prezinta :
1. un instrument extrem de important in creearea avantajului competitiv al firmei ;
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
16
2. constituie punctul de plecare de la care vor putea fi definite directiile de actiune in
vederea realizarii unui portofoliu de activitati echilibrat ;
3. permite compararea structurii organizatorice a firmei cu cea strategica oferind solutii de
imbunatatire a acesteia ;
4. identificarea factorilor cheie de succes caracteristici unitatii de afaceri strategice ;
5. poate constitui un element important de decizie in masura in care semnaleaza
interconexiunile posibile intre activitati si ofera informatii utile schitarii strategiilor specifice
fiecarei unitati de afaceri strategice.
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
17
termenii produselor pe care le realizeaza sau intentioneaza sa le realizeze, pietele carora se
adreseaza clientii si nevoile specifice acestora pe care isi propune sa le satisfaca precum si alte tinte
sau proiecte care definesc profitul, rolul fundamental al firmei si functionarea sa economica si o
deosebesc de alte organizatii.
2. Componentele misiunii :
a. produsele sau serviciile pe care firma le ofera si pe care isi propune sa le realizeze in
viitor ;
b. pietele pe care opereaza ;
c. grupurile de clienti carora se adreseaza si pe care intentioneaza sa ii deserveasca in
perspectiva
d. nevoile si preferintele clientilor pe care firma intentioneaza sa le satisfaca ;
e. tehnologiile de baza utilizate pentru realizarea produselor sau serviciilor ;
f. gama activitatilor pe care firma le acopera si le va acoperi in cadrul industriei caruia ii
apartine
g. gama activitatilor pe care firma le desfasoara si le va desfasura in domenii de activitate
inrudite ;
h. gama activitatilor neanrudite pe care firma le desfasoara si le va desfasura in industrii
diferite ;
i. preocuparile de supravietuire, crestere si profitabilitate a firmei;
j. filozofia firmei;
k. principalul avantaj competitiv urmarit de firma;
l. preocuparile pentru creearea imaginii publice a firmei;
m. preocuparile firmelor privind angajatii sai si actionarii sai.
Comunicarea misiunii in exteriorul si in interiorul firmei
Comunicarea misiunii in exteriorul firmei se realizeaza cu ajutorul mijloacelor si
modalitatilor de comunicare:
a. numele firmei; trebuie sa reflecte cat mai corect si mai clar profilul si obiectul sau de
activitate ;
b. declaratii publice oficiale si actiunile firmei;
c. printurile - sloganurile sau motorul publicitar al firmei;
Comunicarea misiunii in interiorul firmei se face atat prin intermediul declaratiilor explicite
scrise sau orale ale managerilor de varf, de top cat si cele referitoare la sistemul de valori promovat
in cadrul firmei si la caracteristicile culturii sale organizationale.
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
18
- sa evalueze starea de sanatate a firmei si sa determine oportunitatea si sensul schimbarilor
ce trebuie realizate oferind astfel o baza de fundamentare a viitoarelor obiective strategice ce vor fi
formulate.
Astfel este necesar sa se realizeze o "fotografiere" cat mai exacta a situatiei curente a firmei
si sa identifice simptomele semnificative ce caracterizeaza activitatea acesteia.
Simptome semnificative : acele situatii care reprezinta abateri apreciabile de la prevederile
planificate inregistrate la indicatorii cei mai sintetici de apreciere a activitatii firmei sau de la
valorile considerate normale pentru unii dintre acestia.
Simptome pozitive, exemple : cresterea profitului fata de anii anteriori, depasirea nivelului
planificat al cifrei de afaceri, reducerea costurilor, nivelul ridicat al lichiditatii si solvabilitatii.
Simptome negative, exemple : cresterea costurilor, scaderea productivitatii muncii.
Evaluarea situatiei curente a firmei si a starii sale de sanatate implica raspunsul la o serie de
intrebari, si anume :
1. Care sunt realizarile curente ale firmei ?
2. Cum au evoluat performantele firmei in timp ?
3. Trendul este ascendent sau descendent ?
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
19
- indicatori economico-financiari - evidentiaza relatarile particulare dintre diferitele date de
bilant si / sau ale contului de rezultate.
Indicatorii economico-financiari, pot fi grupati in cinci categorii :
a. indicatori de profitabilitate ;
b. indicatori si indici de lichiditate si solvabilitate ( cei ai echilibrului financiar ) ;
c. indicatori privind creantele si datoriile ;
d. indicatori privind activitatea ;
e. indicatori privind imobilizarile de capital.
Pentru ca aceasta analiza sa fie relevanta, trebuie sa se faca din trei perspective :
1. static - sa caracterizeze situatia economico-financiara curenta a firmei si sa depisteze pe
cat posibil cauzele care au determinat-o ;
2. dinamic - urmarindu-se evidentierea principalelor variatii ( +, - ) ce au survenit de la un
an la altul ; cauzele care le-au generat precum si tendintele si problemele majore ce pot influenta
evolutia viitoare ;
3. comparativ - cu diferite norme sau standarde de performanta precum si cu media pe
ramura cu firmele concurente pentru a permite punerea in evidenta a performantelor sau
contraperformantelor firmei.
Flexibilitatea financiara este un element al potentialului al potentialului strategic al firmei
necesar mai ales cand aceasta traverseaza o perioada conjuncturala nefavorabila.
In aprecierea flexibilitatii capitalului investit, trebuie sa se tina seama de situatia existenta si
de evolutia posibila a acesteia.
Atunci cand se intrevad perspective de crestere, este indicat sa se foloseasca efectul de
levier, de amplificare a indatorarii.
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
20
Obiectivele strategice reprezinta prima componenta operationala a strategiei ; obiectivele
strategice redau intr-o forma cuantificabila, rezultatele pe care firma isi propune sa le obtina intr-un
anumit interval de timp in vederea realizarii misiunii sale.
Stabilirea clara a obiectivelor strategice ale firmei, are o importanta deosebita in contextul
managementului strategic, pentru ca :
- reprezinta o conditie esentiala ce permite firmei sa-si contureze calea sau caile de a
progresa catre realizarea misiunii sale ;
- constituie o baza de referinta pentru aprecierea realizarii planurilor si programelor de
actiune pe care aceasta si le-a stabilit in vederea indeplinirii misiunii sale ;
- constituie punctul de plecare pentru definirea unui sistem categorial integrator de
obiective, care vizeaza toate componentele procesuale si structurale ale firmei ;
- reprezinta premiza esentiala pentru ordonarea si evaluarea activitatii firmei ;
- constituie o baza de referinta pentru aplicarea unui sistem corespunzator si realist de
recompense sau optiuni.
Ierarhizarea obiectivelor
Stabilirea obiectivelor este necesara pentru toate nivelurile strategice ale firmei.
Ierarhizarea obiectivelor se face tinand cont de sfera de influenta a diferitelor obiective iar
punctul de plecare in definirea lor il constituie misiunea firmei, care intr-un anumit sens poate fi
considerata cel mai cuprinzator si important obiectiv.
In stabilirea obiectivelor pe termen lung, accentul se pune in primul rand pe obiectivele de la
nivelul strategic al firmei si pe cele de la nivelul divizional.
O alta ierarhizare, plecand tot de la sfera de influenta, este in functie de orizontul de timp,
unde se pot distinge urmatoarele categorii :
a. obiective pe termen lung ( 3-5 ani ) ;
b. obiective pe termen mediu ( 1-3 ani ) - se exprima sub forma diferitilor indicatori de
performanta;
c. obiective pe termen scurt ( < 1 an ) - detaliaza in termeni specifici, asteptarile de
performanta ale firmei.
Factorii de influenta si modele de stabilire a obiectivelor
1. performantele prezente si potentialul intern al firmei ;
2. structura de putere din cadrul firmei ; raporturile dintre managerii de nivel superior (
managementul de top ) si cei de la nivelurile ierarhice inferioare, precum si dintre acestia si ceilalti
detinatori de putere, din cadrul firmei ( actionarii, proprietarii firmei ) ;
3. influentele din mediul exterior firmei ;
4. sistemul de valori promovat de managementul superior al firmei ; atitudinea fata de risc si
rezolvarea problemelor cu care se confrunta firma, stilul de management promovat, viziunea cu
privire la rolul si finalitatile firmei.
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
21
3. maximizarea sub constrangerea cresterii, constrangerea fiind cursul actiunilor la bursa;
4. gasirea unei solutii satisfacatoare prin adoptarea unui sistem de obiective considerat ca
rational in conditii de incertitudine si de rationalitate limitata a firmelor ;
5. asigurarea supravietuirii pe termen lung a firmei, considerat obiectiv esential.
Peter Drucker, propune managerilor ca firma sa isi stabileasca obiective in opt domenii
principale, si anume :
Obiective / domenii Formularea obiectivelor
1. Pozitia detinuta pe piata - ponderea firmei pe o piata data sau marimea
cotei de piata detinuta.
2. Capacitatea de inovare - realizarea de noi produse / servicii.
3. Productivitatea - utilizarea eficienta a timpului de munca,
respectarea normelor de munca si stabilirea
criteriilor de cuantificare.
4. Resurse fizice si financiare - aprovizionare si gestiune eficienta a
resurselor, evaluare cantitativa si financiara.
5. Profitabilitate - stabilirea unor rate de rentabilitate pentru
consolidarea afacerii.
6. Performanta manageriala - imbunatatirea managementului firmei
respectiv evaluarea performantelor managerilor.
7. Performanta angajatilor - nivelul realizarilor ce ar trebui atins
comparativ cu performanta actuala.
8. Responsabilitate publica - impactul obiectivelor firmei asupra mediului.
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
22
10. responsabilitate sociala a firmei => cresterea contributiei la fondurile publice de
dezvoltare.
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
23
Mediul inconjurator, prezinta doua componente, si anume :
1. mediul larg sau macromediu - expresie a acelor factori, conditii si mega tendinte ce se
manifesta in societate si nu pot fi atribuite in mod obisnuit anumitor organizatii dar care o pot
influenta ;
2. micromediu - compus din "actorii", organizatiile si grupurile de interese din apropierea
firmei ce au un impact real sau potential asupra capacitatii acesteia de a isi atinge obiectivele.
Mediul competitiv al firmei poate fi definit ca ansamblul organizatiilor si fortelor cu care
acestea se confrunta si interactioneaza in desfasurarea activitatii sale.
Principalele componente ale mediului competitiv, sunt :
1. industria de profil - constituita din ansamblul firmelor care produc bunuri sau servicii
identice sau substituibile si sunt angajate intr-o competitie stransa pentru cucerirea unui anumit
segment de piata ;
2. furnizorii - relatiile dintre acestia si firma sunt caracterizate printr-un proces de negociere
permanent ;
3. clientii - cumparatorii de bunuri si / sau servicii ;
4. competitorii potentiali - firmele nou intrate pe piata ;
5. produsele sau serviciile de substituitie - produse care au caracteristici asemanatoare ;
6. competitorii importanti din cadrul unei industrii - reprezinta acele firme care prin pozitia,
dimensiunea si actiunile lor pot influenta situatia industriei de referinta.
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
24
Pentru o industrie data, daca pentru principalele tari supuse analizei, rata importului ( i ) si
rata exportului ( e ) sunt mai mici de 10%, campul de analiza va fi piata nationala.
Daca sunt mai mari de 50%, nivelul de analiza este piata mondiala.
Daca sunt cuprinse intre 10 si 50%, industria este mediu internationalizata, adica analiza se
va face la nivel de regiune, natiune, global.
d. identificarea segmentelor strategice ale industriei.
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
25
2. PLANUL DE AFACERI LA S.C. LAURUL S.A.
2.1. Introducere
Amplasata in vestul tarii, pe valea Crisului Alb, in depresiunea Gurahontulu, Fabrica de
Conserve de Legume si Fructe a fost si este unul din principalii promotori ai dezvoltarii economice
locale. Pe amplasamentul actual al societatii a functionat din anii 1970 Intreprinderea de Legume si
Fructe din Gurahont. Din anul 1991 , in baza legii numarul 15 /1990, in urma procesului de
privatizare a luat fiinta S.C. LAURUL S.A. avand ca unic actionar Statul Roman. Ulterior conform
legislatiei in vigoare la acea data, actionarii societatii au devenit Fondul Proprietatii de Stat pe cota
de 70% si 30% Fondul Proprietatii Private I Banat-Crisana Arad. Ca urmare a includerii societatii in
Programul de Privatizare in Masa, conform Legii nr. 55/1995, cota Fondului Proprietetii Private I
Banat Crisana Arad a fost aproape integral subscrisa de persoane fizice, iar in cursul anului 1999
societatea a fost privatizata in intregime prin vanzarea pachetului detinut de FPS catre persoane
private.
Initial , la data infiintarii, in perioada anilor 1970, societatea avea ca principal obiect de
activitate prelucrarea si industrializarea legumelor si fructelor prelucrate din zona de la marii
producatori(IAS-uri, asociatii) si producerea de conserve din carne si legume fructe (inclusiv
fructe de padure), bauturi racoritoare, siropuri concentrate, prestari servicii si inchirieri. In perioada
maxia de exploatare a capacitatilor societatea avea intre 600 si 800 de persoane angajate. Dupa
1990, productia scade vertiginios, ordinul de marire al realizarilor fiind sute de tone, din care cea
mai mare de 576 tone in anul 1993 de cand nu s-a mai atins aceasta capacitate. Dupa privatizarea
totala, incepand cu anul 2000, se porneste din nou activitatea realizandu-se 300 tone in 2000, 400
tone in 2001 ajungandu-se la 800 tone in 2002 si 3000 tone in 2005.
Incepand cu anul 2007 productia creste de la 3000 tone cat a avut in 2005 la 9000 tone si
incep sa livreze produsele chiar si la export. Exportand pe pietele din Ungaria, Cehia si Bulgaria. Iar
in anul 2009 exporta pentru prima data pe piata din Austria unde produsele au un impact
nemapomenit.
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
26
Piata externa cu cea mai buan desfacere este Ungaria, si chiar si in Bulgaria produsele sunt
destul de cautate datorita faptului ca sunt 100% naturale.
CALITATEA este cuvntul de ordine al SC LAURUL SA, semn al respectului fata de toti
clientii nostri. Oferim produse de calitate, naturale, fara conservanti obtinute prin pasteurizare.
GEMURI SIROPURI
Gemuri:
Gem de afine:
Ingrediente: afine, zahar, acidifiant: acid citric, gelifiant: pectina.
Compozitie: Fruct utilizat: 35 g pentru 100 g produs finit. Zahar total: 67g
pentru 100 g produs.
Produs natural, fara conservanti, obtinut prin pasteurizare.
Valabilitate: 36 luni de la data fabricatiei;
Gramaj : 340 g.
Gem de caise:
Gem de capsuni:
Ingrediente: capsuni, zahar, acidifiant: acid citric, gelifiant: pectina.
Compozitie: Fruct utilizat: 35 g pentru 100 g produs finit. Zahar total: 67 g
pentru 100g produs
Produs natural, fara conservanti, obtinut prin pasteurizare.
Valabilitate : 36 lunii de la data fabricatiei;
Gramaj: 340 g.
Gem de prune:
Ingrediente: prune, zahar, acidifiant: acid citric, gelifiant: pectina.
Compozitie: Fruct utilizat: 35 g pentru 100 g produs finit. Zahar total: 67
pentru 100g produs
Produs natural, fara conservanti, obtinut prin pasteurizare.
Valabilitate : 36 lunii de la data fabricatiei;
Gramaj: 340 g.
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
27
Gem de piersici:
Ingrediente: piersici, zahar, acidifiant: acid citric, gelifiant: pectina.
Compozitie: Fruct utilizat: 35 g pentru 100 g produs finit. Zahar total: 67 g
pentru 100g produs
Produs natural, fara conservanti, obtinut prin pasteurizare.
Valabilitate : 36 lunii de la data fabricatiei;
Gramaj: 340 g.
Gem de visine:
Ingrediente: visine, zahar, acidifiant: acid citric, gelifiant: pectina.
Compozitie: Fruct utilizat: 35 g pentru 100 g produs finit. Zahar total: 67 g
pentru 100g produs
Produs natural, fara conservanti, obtinut prin pasteurizare.
Valabilitate : 36 lunii de la data fabricatiei;
Gramaj: 340 g.
Siropuri:
Sirop de capsuni:
Ingrediente:zahar, apa, concentrat natural din suc de capsuni,
acidifiant: acid citric
Compozitie:Zahar total: 66 g pentru 100 g produs, continut minim de
concentrat de suc 5%
Produs natural, fara conservanti.
Mod de preparare:1 parte sirop + 5 parti apa.
Valabilitate:12 lunii de la data fabricatiei;
Gramaj:750 ml / 975 g.
Sirop de lamaie:
Ingrediente:zahar, apa, concentrat natural din suc de lamaie,
acidifiant: acid citric
Compozitie:Zahar total: 66 g pentru 100 g produs, continut minim de
concentrat de suc 5%
Produs natural, fara conservanti.
Mod de preparare:1 parte sirop + 5 parti apa.
Valabilitate:12 lunii de la data fabricatiei;
Gramaj:750 ml / 975 g.
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
28
Sirop de fructe de padure:
Ingrediente:zahar, apa, concentrat natural din suc de fructe de
padure acidifiant: acid citric
Compozitie:Zahar total: 66 g pentru 100 g produs, continut minim
de concentrat de suc 5%
Produs natural, fara conservanti.
Mod de preparare:1 parte sirop + 5 parti apa.
Valabilitate:12 lunii de la data fabricatiei; Gramaj:750 ml / 975 g.
Sirop de zmeura:
Ingrediente:zahar, apa, concentrat natural din suc de zmeura,
acidifiant: acid citric
Compozitie:Zahar total: 66 g pentru 100 g produs, continut minim de
concentrat de suc 5%
Produs natural, fara conservanti.
Mod de preparare:1 parte sirop + 5 parti apa.
Valabilitate:12 lunii de la data fabricatiei;Gramaj:750 ml / 975 g.
Sirop de soc:
Ingrediente:zahar, apa, concentrat natural din suc de soc,
acidifiant: acid citric
Compozitie:Zahar total: 66 g pentru 100 g produs, continut minim de
concentrat de suc5%
Produs natural, fara conservanti.
Mod de preparare:1 parte sirop + 5 parti apa.
Valabilitate:12 lunii de la data fabricatiei;
Gramaj:750 ml / 975 g.
Sirop de visine:
Ingrediente:zahar, apa, concentrat natural din suc de visine, acidifiant:acid
citric
Compozitie:Zahar total: 66 g pentru 100 g produs, continut minim de
concentrat de suc5%
Produs natural, fara conservanti.
Mod de preparare:1 parte sirop + 5 parti apa.
Valabilitate:12 lunii de la data fabricatiei;
Gramaj:750 ml / 975 g.
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
29
2.2. Concurenta
SC LEGUME FRUCTE SA
Cu o traditie de 40 de ani in achizitionarea, prelucrarea si comercializarea legumelor si
fructelor, SC LEGUME FRUCTE SA este in prezent o societate dinamica cu capital privat 100%
romanesc, capabila sa faca fata concurentei pe o piata mereu in crestere.
In achizitionarea fructelor si legumelor pentru conserve se urmareste procurarea lor din zone
din tara pe cat posibil nepoluate. O buna parte din legume se asigura din serele proprii din Someseni
si Huedin. Punctul forte al conservelor de legume si fructe produse de firma noastra este
conservarea lor prin tratament termic, fara conservanti, coloranti sau aditivi alimentari.
CONSERV FRUCT
CONSERVFRUCT este o companie infiintata in anul 1993 si specializata in producerea de
conserve din legume si fructe.
CONSERVFRUCT Baltatesti este situata in nord-estul Romaniei ,in judetul Neamt , in
apropierea vestitelor manastiri Neamt , Secu , Sihastria , Agapia si Varatec , intr-o zona in care
prepararea si pastrarea legumelor este o trditie binecunoscuta si apreciata de toti cei care viziteaza
aceasta zona a tarii.
Oferta CONSERVFRUCT cuprinde o gama variata de: gemuri, dulceturi, compoturi,
muraturi, produse pe baza de tomate, mixturi de legume in otet, ulei si apa, precum si multe produse
traditionale romanesti. Din dorinta de progres si de imbunatatire a pozitiei de piata, in mod
constant, in cadrul companiei se desfasoara analize ale pietei si ale tendintelor din industrie.
Produsele cu brand-ul CONSERVFRUCT si CEGUSTO se pot gasi atit pe piata interna intr-un
mare numar de magazine, in marile retele de supermarket-uri cit si pe piata externa, in tari precum
Israel, Italia, Grecia, Irlanda, Marea Britanie, Canada si USA.
Pentru noua gama de sucuri concurenta este prezentata in urmatorul tabel :
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
30
Adria European Drinks tutti frutti, lemon lime, piersica, portocala
Vita Tonic European Drinks apa tonica
Orangina United Romanian portcoala clasic, light, portocala rosie
Breweries
Giusto Romaqua Group portocale rosii, cola cafe, cola-lemon, soc-lamaie,
grapefruit roz, grapefruit, cola&cola, portocale, piersici,
tropical, mar verde, struguri rosii, lemon lime
Brifcor Romaqua Group portocale
Quick-Cola Romaqua Group cola
Pepsi Quadrant-Amroq Beverages regular, light, max, cu aroma de lamaie, X, cappuccino
Mirinda Quadrant-Amroq Beverages Portocala
7UP Quadrant-Amroq Beverages regular, light
Mountain Dew Quadrant-Amroq Beverages
Evervess Quadrant-Amroq Beverages apa tonica
Perla Harghitei Perla Harghitei portocale, soc-lamaie, cola-cafea, guave-lime, zmeura,
starfruit- maracua-portocale, fructe tropicale
Tanamera Perla Harghitei lamaie verde, cu chinina si suc natural de lamaie,
portocale roii, portocale-morcovi
Briza Lipovei Lipova bautura racoritoare pe baza de apa minerala cu
arome: portocala, fructe exotice, fructe de padure
grapefruit, flori de soc
Best Best Sibiu cola, soc, lamaie, fructe de pdure, tutti frutti, porto-
cale, piersica, mar verde, grapefruit, bitter lemon
Okey Best Sibiu cola, tutti frutti, portocale, piersica
Cory Best Sibiu cola, orange, piersica
Principalii concureni in cazul siropurilor sunt firma YO Austria si La Festa International (cu
marca Livada Verde). Fata de acetia, avem avantajul ca folosim numai materii prime naturale, fara
conservanti sau colorani sintetici.
In cazul sucurilor de fructe, principalii concureni sunt Quadrant Amroq Beverages (brandul
Prigat), SC Borsec SA (Giusto Natura), Coca-Cola HBC (Cappy), iar in cazul sucurilor pentru
copii - La Festa International (Teddy).
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
31
Din punct de vedere al avantajelor fata de noi, acetia au lansat pe piaa produse still drink
in urma cu cativa ani, fiind mrci cunoscute pe piaa din Romnia. Brandul Prigat este lider pe piaa
buturilor necarbonatate cu arome de fructe, ultimul produs scos pe piaa de acetia in categoria still
drink fiind Prigat Pulp cu un coninut de 14% fruct.
Din punct de vedere al avantajelor pe care le avem noi fata de concurenta, acestea sunt: o
gama mult mai diversificata de produse, precum si capacitatea de adaptare si schimbare la cerinele
consumatorilor. De asemenea, intim ctre o zona in care concurenii notri nu au activat, dar care
se regsete puternic in alte tari din Europa.
Scopul proiectului
Planul de marketing are ca scop cresterea semnificativa a vanzarilor pe piata interna prin
introducerea unor produse noi, competitive din punct de vedere calitativ si cresterea profiturilor
realizate pe plan intern.
Obiectivele generale
Obiectivele stabilite in cadrul acestui plan sunt:
Obtinerea unei eficiente a investitiilor de 19% pe parcursul urmatorul an.
Cresterea semnificativa a profitului net pe piata interna pentru anul 2010.
Cresterea cifrei de afaceri pe piata interna fata de anul precedent;
Realizarea unui volum al vanzarilor de 500 000 700 000 sticle din noua gama de sucuri,
ceea ce reprezinta o crestere a cotei de piata;
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
32
Cresterea cu 30 40 % a gradului de informare al publicului privind produsele S.C.
LAURUL S.A. Gurahont;
Cresterea numarului unitatilor de desfacere si prin aceasta reorganizarea retelei de
distributie;
Atragerea nonconsumatorilor relativi.
Prezentarea activitatilor
Politica de produs: Politica de produs urmareste reducerea gamei sortmentale a siropurilor
ce are ca scop principal mentinerea pe piata a produselor cu o pondere ridicata a vanzarilor si
implicit o cerere mare din partea consumatorilor, in defavoarea produselor nesolicitate de
consumatori.
Adoptarea politicii de produs are in vedere utilizarea unor strategii diferentiate pentru
fiecare din cele 3 categorii de produse(gemuri,siropuri, sucuri) pentru urmarirea indeaproape a
evolutiei acestora pe piata interna.
Politica de pret: Politica de pret are la baza stabilirea preturilor raportate la pozitia
produsului pe nivelul de evolutie. Procesul de stabilire a preturilor implica respectarea urmatoarei
relatii.Pentru aplicarea politicii de stabilire a pretului se porneste de la costul de productie al
fiecarui produs in paralel cu nivelul cererii efective pe piata consumatorilor si pretul practicat de
concurenta.
Pentru realizarea obiectivelor generale si specifice ale acestui plan s au estimat costuri in
valoare de 151000 RON.
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
33
Modul de acoperire al necesarului de finantare
Caracteristici:
Tendinte:
Piata produselor proprii societatii este zonala. Pretul produselor se situeaza peste pretul
mediu al produselor similare, in primul rand la gemuri, datorita retetelor utilizate urmarindu-se
realizarea unor produse naturale fara conservanti, ingredienti sau amelioratori. In cazul in care
procesul tehnologic ar fi modernizat, prin achizitionarea unei noi lini tehnologice produsele
societatii ar putea fi valorificate sip e piata externa la un pret sensibil mai mare fapt care ar permite
realizarea unei rentabilitai mult mai bune pe activitatea de productie a gemurilor, siropurilor si
sucurilor. Pentru urmatorii ani se apreciaza o crestere a cererii, cel putin din partea unui segment al
pietei, pentru produse alimentare care nu contin conservanti si alte ingrediente.
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
34
Puncte tari Puncte slabe
Management performant cu calificare Costuri mari de productie;
personala in domenilu de activitate al Nivel scazut a mecanizarii si
societetii; automatizarii produceri de gemuri,
Trezoreria neta este pozitiva realizand siropuri si sucuri;
echilibrul financiar; Ponderea mare in cadrul clientilor
Calitatea buna a produselor; a institutiei bugetare, care platesc
Grad mic de indatorare a firmei; cu intarziere sumele datorate;
Promtitudine in servirea clientilor; Pret peste nivelul mediu al
Progres puternic de promovare. marcilor straine concurente.
Oportuniti Riscuri
Cresterea cifrei de afaceri ca urmare a Cresterea duratei de incasarea a
cresteri cererii de gemuri, siropuri si creantelor comparative cu cea de
sucuri ; plata a furnizorilor, ceea ce poe
Extinderea liniilor de produse; termen lung poate conduce la un
Lansarea unei productii noi in scopul deficit de resurse financiare;
patrunderii pe piata. Cresterea stocurilor de marfuri.
Puncte tari:
Managementul performant cu calificare profesionala in domeniul de activitate al
societatii duce la o mai buna desfasurare a acesteia;
Trezoreria neta in cazul societarii, in intervalul analizat este pozitiva si prezinta o
tendinta crescatoare, iar fluxul net de trezorerie aferent fiecarui exercitiu financiar,
ca difernta dintre incasarile si pretul unui exercitiu a fost pozitiv, fiind o situatie
favorabila pentru firma. Acest lucru semnifica existenta unui echilibru financiar,
fondul de rulment net este superior nivelului inregistrat de necesarul de fond de
rulment;
Calitatea buna a produselor.Produsele firmei sunt deja cunoscute ca avand o calitate
buna, de aceea se doreste lansarea unei noi lini(de sucuri) care sa cotina produse de
calitate superioara;
Grad mic de indatorare a firmei;
Promtitudine in servirea clientilor.Este foarte important sa cream o relatie de
incredere cu clienti nostri si sa le satisfacem nevoile.
Program puternic de promovare. Pentru a-si promova produsele, firma a ales tehnica
de marketing direct, prin pliante, cataloage, fluturasi, posibilitatea degustarii
produselor in hipermarketuri, participarea la targuri si evenimente.
Puncte slabe:
Costuri mari de productie datorita folosiri unor retete proprii, naturale, fara
conservanti;
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
35
Nivel scazut al mecanizari si automatizari producerii de gemuri, siropuri si sucuri
ceea ce duce la supra solicitarea personalului;
Ponderea mare in cadrul clientilor a institutiilor bugetare care platesc cu intarziere
sumele datorate ceea ce poate duce la stagnare productiei;
Datorita costurilor mari de productie si preturile de vanzare vor fi peste nivelul
mediu al marcilor straine concurente, ceea ce poate afecta atragerea clientilor noi
din alte categori sociale ( cu venituri mici).
Oportunitati:
Cresterea cifrei de afaceri ca urmare a cresterii cererii de gemuri, siropuri si sucuri
datorita calitatii superioare a produselor si a promtitudinii in servirea clientilor;
Extinderea liniilor de produse prin adaugarea unor noi tipuri de gemuri, siropuri sau
sucuri;
Lansarea unor produse noi in scopul patrunderi pe piata.
Riscuri:
Cresterea duratei de incasare a creantelor comparativ cu cea de plata a
furnizorilor, ceea ce poe termen lung poate conduce la un deficit de resurse
financiare;
Cresterea stocurilor de marfuri duce la obligarea firmei de a reduce pretul
produselor si la riscul de a expira termenul de valabilitate al acestora.
Recomandari:
Identificarea unui posibil partener extern specializat in respectivul sector de activitate,
capabil sa asigure atat suportul tehnic cat si managerial pentru dezvolatarea societetii.
Avand in vedere nivelul foarte scazut al vitezei de rotatie a activelor prin cifra de afaceri,
pentru corectarea acesteia se impune o optimizare a structurii activelor imobilizate si circulante,
precum si o gestionare mai eficienta a stocurilor de materiale, concomitent cu cresterea gradului de
lichiditate a activelor circulante .
Sunt necesare a fi luate masuri care pot sa determine cresterea rentabilitatii activitatii prin
cresterea volumului fizic al desfacerii concomitant cu accelerarea vitezei de rotatie a fondurilor
allocate activitatii de exploatare, prin modificarea structurii activitatii in favoarea unor activitati cu
o profitabilitate mai mare, prin diminuarea cheltuielilor de exploatare, prin diminuarea nivelului
stocurilor, a creantelor precum si a duratei medii de incasare.
Scopul
Scopul aceste sectiuni este de a realiza o scurta trecere in revista a planului de marketing
propus, fiind destinata punerii in tema a conducerii.
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
36
Planul de marketing are ca scop cresterea semnificativa a vanzarilor pe piata interna prin
introducerea unor produse noi, competitive din punct de vedere calitativ si cresterea profiturilor
realizate pe plan intern.
Obiectivele generale
Aceasta sectiune a planului de marketing face referire asupra obiectivelor stabilite in cadrul
planului. Trebuie avute in vedere doua categorii de obiective:
Obiective financiare
Obiective de marketing
Obiectivele financiare
In ceea ce priveste obiectivele financiare, referitoare la noua gama au fost stabilite
urmatoarele:
Obtinerea unei eficiente a investitiilor de 19% pe parcursul urmatorului an;
Cresterea semnificativa a profitului net pe piata interna pentru anul 2010.
Obiectivele de marketing
Obiectivele financiare trebuie transpuse in obiective de marketing. Pentru aceasta
obiectivele de marketing pot imbraca urmatoarea forma:
Cresterea cifrei de afaceri pe piata interna fata de anul precedent;
Realizarea unui volum al vanzarilor de 500 000 700 000 sticle din noua gama de
sucuri, ceea ce reprezinta o crestere a cotei de piata;
Cresterea cu 30 40 % a gradului de informare al publicului privind produsele S.C.
LAURUL S.A. Gurahont;
Cresterea numarului unitatilor de desfacere si prin aceasta reorganizarea retelei de
distributie;
Atragerea nonconsumatorilor relativi.
Obiectivele specifice
Scopul principal al S.C. LAURUL S.A. Gurahont este sa asigure pietei produse alimentare
in cantitatea si la calitatea care sa permita onorarea cerintelor clientilor traditionali.
Pentru atingerea scopului propus sunt stabilite urmatoarele obiective de marketing:
Dezvoltarea politicii de publicitate prin realizarea de materiale promotionale:pliante,
fluturasi, si reclame pe posturile de radio din judetele Arad si Hunedoara;
Imbunatatirea pietei proprii de distributei in judetele: Arad, Hunedoara, Alba, Bihor;
Stimularea cererii pe piata interna printr-o politica de promovare directa a
produselor;
Distributia masiva prin magazinele specializate in desfacerea produselor alimentare;
Diferentierea pe cat posibil a politicilor de marketing pe cele trei grupe de
produse:siropuri, gemuri si sucuri;
Intensificarea activitatii de cercetare a pietei pentru identificarea produselor cu o mai
mare cerere pe piata.
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
37
2.6. Strategia de marketing
Strategia n cazul produselor S.C. Laurul S.A vizeaz atregerea segmentului de familii cu
venituri medii si mari, indiferent de sex si varsta.
Gama de produse va fi extinsa prin adugarea unei liniide sucuri la un pre pe ct posibil
mai sczut dect cel al concurenei.
Consideram a fi necesar lansarea unui puternic program de promovare a vnzrilor pentru a
atrage atenia utilizatorilor i a intermediarilor asupra gamelor noastre de produse.
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
38
2.7. Planul de activitati
Politica de produs
Nr.
Activitatea Durata de executie Responsabil
Crt.
1 Analiza existentei produselor 8.01.- 3.02 / 22.10- Departamentul de
concurente 29.10 marketing
2 Departamentul de
Imbunatatiri tehnice 01.2007-12.2007
marketing
3 5.02 5.05 /5.11- Departamentul de
Analiza cererii
19.11 marketing
3.1 Sef departament
Alcatuirea structurii chestionarului 5.02-17.02
marketing
3.2 Editare chestionare 19.02-24.02 Secretara
3.3 Distribuire chestionare 26.02-3.03 Secretara
3.4 5.03-26.03 / 12.11-
Chestionarea clientilor Persoane angajate
26.11
3.5 26.03-31.03/26.11- Departamentul de
Centralizarea rezultatelor obtinute
3.12 marketing
3.6 Manager
2.04-5.05 / 3.12-
Efectuarea masurilor necesare departamaentul
10.12
tehnic
4 Asigurarea unei linii telefonice
Departamentul de
gratuite pentru informatii si 08.01-31.12
relatii cu clientii
reclamatii
Politica de pret
Nr. Durata de
Activitate Responsabil
Crt. executie
1 8.01-22.01 / 3.09-
Analiza pret concurenta
24.09
1.1 Observarea preturilor pietei 8.01-15.01/ 3.09-
produselor din aceeasi clasa 10.09
1.2 Compararea raportului pret- 15.01-22.01 / Manager
calitate 10.09-17.09 marketing
2 Calcularea costurilor de 23.01-30.01
productie /17.09-24.09
3 Determinarea pretului n functie 29.01-3.02/1.10-
de concurenta si costuri 8.10
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
39
Politica de distributie
Nr. Durata de
Activitate Responsabil
Crt. executie
1 Analiza canalelor de distributie Departamentul de
15.01-29.01
in teritoriu marketing
1.1 Calcularea ratei de saturatie a Departamentul de
15.01-22.01
pietei marketing
1.2 Luarea unei decizii privind Departamentul de
22.01-29.01
canalele de distributie marketing
2 Formarea unei retele de Departamentul de
5.03-30.04
distributie proprie marketing
2.1 Achizitie autovehicule pentru Departamentul de
5.03-19.03
transport marketing
2.1.1 Angajare personal Departamentul de
5.03-19.03
necesar(soferi, carausi) marketing
2.2 Selectarea si formarea fortei de Departamentul de
12.03-30.04
vanzare marketing
2.2.1 Promovarea posturilor Departamentul de
12.03-25.03
disponibile marketing
2.2.2 Departamentul de
Selectarea candidatilor 26.03-2.04
marketing
2.2.3 Departamentul de
Organizarea de interviuri 2.04-16.04
marketing
2.2.4 Manager de
Selectarea viitorilor angajati 16.04-22.04
marketing
2.2.5 Departamentul de
Pregtirea celor selectai 23.04-30.04
marketing
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
40
Politica de promovare
Nr. Durata de
Activitate Responsabil
Crt. execuie
1 Publicitate radio 6.02-23.04 Departamentul de
1.1 Gasirea ideii pentru spot radio 6.02- 12.02 marketing
1.2 Crearea spot radio 12.02-5.03
1.3 Incheierea contractelor cu
12.03
posturile radio
1.4 Difuzare spot radio 26.03-23.04 /
19.11-10.12
2 Publicitate cu ajutorul pliantelor, 9.04-15.05 / 3.12-
fluturasilor, cataloagelor 17.12
2.1 Crearea machetei 5.03-12.03
2.2 Tiparire 15.03- 22.03
2.3 Distribuire 19.03- 2.04
3 Manager
Publicitate on-line (Internet) 08.01-31.12
economic
4 7.05-14.05 /
Promotii in hipermarket-uri(prin Departamentul de
10.09-17.09 /
degustare ) marketing
10.12-17.12
4.1 Departamentul de
Alegere locatiei 23.04-30.04
marketing
4.2 Departamentul de
Angajare persoane 30.03-5.04
marketing
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
41
Bugetul proiectului
Cheltuieli estimate Sume estimate Sume estimate Venituri estimate
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
42
2.8. Control si evaluare
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
43
Responsabilii de monitorizarea si masurile de interventie corectiva
Responsabili
Cercetarea pietei Firma angajata, Director
departament de marketing
Activitatea de productie Director departament de
producie
Activitatea de distributie Manager departament de
marketing
Activitate de promovare Director departament de
marketing
Evaluare finala si audit Director departament de
management
Aspecte operationale
Pentru desfasurarea in conditii optime a activitatii intreprinderii este necesar un numar
semnificativ de personae calificate care sa isi asume responsabilitati cu privire la sarcinile delegate.
In cadrul S.C. Laurul S.A. isi desfasoara activitatea 84 de angajati.
Necesarul de personal:
3 actionari
1 administrator
1 cenzor si 1 supleant
3 persoame in echpa manageriala
2 persoane la departamentul Resurse Umane
2 persoane la departamentul Juridic
2 persoane la departamentul Informatizare
3 persoane la departamentul Marketing
2 persoane la departamentul Comercial
3 persoane la departamentul Financiar-Contabil
5 persoane la departamentul Tehnic
2 secretare
1 persoana Relatii Clienti
40 persoane in cadrul activitatii de productie propriu-zise
5 persoane insarcinate cu incarcare si descarcarea transporturilor
5 soferi profesionisti
4 persoane insarcinate cu pastrarea curateniei
Masuri organizatorice:
Sefii departamentelor se ocupa de pregatirea si insruirea personalului din
subordinea lor.
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
44
Fiecare department trebuie sa isi elaboreze un plan de activitate pentru
fiecare luna.
Comunicarea in cadrul unui department se face in ordine ierarhica.
Comunicarea interna:
Pentru realiozarea cat mai buna a obiectivelor acestui plan s-a angajat un numar de personae
pe timpul campaniei de promovare a noii game de produse:
Pentru distribuirea pliantelor: 16 persoane;
Pentru chestionarea consumatorilor si potentialilor consumatori: 8 persoane.
Concluzii
Pentru punerea in practica a acestui plan de marketing, costurile au fost estimate la suma de
151000 RON. Prin calcularea bugetului am prezentat ca S.C. Laurul S.A. dispune de surse de
finantare pentru acoperirea costurilor.
Respectand planul de activitati vor fi atinse obiectivele propuse. Succesul lansarii noului
produs sucul de fructe este asigurat de cercetarea pietei, stabilirea unui pret accesibil,
imbunatatirea canalului de distributie si o promovare amanuntita.
CHESTIONAR
Sunteti de acord sa ne raspundeti la cateva intrebari pentru efectuarea unui studiu de piata?
1.Numele d-voastra?
________________________________________________________________________
4. Venitul d-voastra?
________________________________________________________________________
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
45
7. Cat de des achizitionati astfel de produse?
a) des
b) rar
c) niciodata
8. Sunteti multumit(a) de aceste produse?
a) da
b) nu
9. Ce ati dori sa schimbati la aceste produse?
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
46
3. STRATEGII DE DISTRIBUIE LA SC JIDVEI SRL
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
47
Pasiunea din inima Transilvaniei, animat deopotriv de motenitorii tradiiei sseti, de nobleea
soiurilor de struguri i de climatul mbietor are un singur nume: Jidvei.
Mica aezare din jud. Alba, datat nc de la 1499, adun n fiecare toamn rodul viei de
vie de pe cele 1400 de ha ale Podgoriei Trnave. De peste o jumtate de veac, mai precis din 1949,
vinurile celei mai ntinse podgorii transilvnene se identific cu Jidvei, un nume devenit n timp o
prestigioas marc. Soiuri remarcabile, precum Sauvignon Blanc, Feteasc Regal, Muscat
Ottonel, Riesling, Gewurztraminer, Chardonnay dar i Pinot Gris, Sylvaner sau Ezerfrut.
Chiar dac vechile teascuri de lemn au cedat locul preselor i altor tehnologii de ultim
generaie, la Jidvei culesul strugurilor, controlul fermentrii, limpezirea, stabilizarea, pstrarea i
maturarea vinului respect aceleai reguli de generaii, pentru fiecare soi n parte. Solurile de lunc
i cele brune de pdure, ceaa specific dimineilor de var din podiul Transilvaniei, care
mpiedic lumina s pigmenteze pronunat strugurii, dar i temperaturile moderate din perioada
maturrii lor favorizeaz aproape exclusiv soiurile albe, echilibrate n aciditate, cu arome i
zaharuri acumulate lent dar temeinic. Dac adunm la acestea calificarea i pasiunea specialitilior
oenologi, nu ar trebui s ne mire c Jidvei trece drept regele vinurilor albe din Romnia. O
confirm cele peste 100 de medalii naionale i internaionale de pn acum i aprecierea de care
se bucur printre cunosctorii din Romnia, vestul Europei, rile Scandinave, Asia i America de
Nord.
Elemente de identificare i contact. Societatea comercial S.C. Jidvei SRL are sediul n
Str. Unirii Nr. 9, Jidvei, Jud. Alba. Tel: +40 258 881 881 Web: www.jidvei.ro. Societatea este
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
48
nmatriculat la Oficiul Registrului Comerului Alba cu nr J01/14/1999, codul fiscal fiind
11380843.
DOMENII DE ACTIVITATE
Aceast clasa include:
- producerea de fructe: mere, pere, prune, ciree, viine, caise, piersici, cpuni, zmeur,
citrice, smochine, banane, avocado etc.;
- cultivarea de struguri pentru vin i a strugurilor de mas;
- producerea de vin din struguri producie proprie;
- cultivarea de nuci comestibile, inclusiv nuci de cocos;
- cultivarea plantelor pentru buturi, cum sunt cafeaua, ceaiul, cacaoa;
- cultivarea mirodeniilor: cimbru, coriandru, anason, dafin, piper, nucusoara, scorioara;
- cultivarea mslinilor pentru producia de ulei i pentru consumul direct;
- producerea de ulei de msline din msline producie proprie.
- cultivarea arahidelor;
- cultivarea conurilor de hamei;
- cultivarea legumelor productoare de fructe: tomate, pepeni verzi, castravei etc.;
- cultivarea de plante aromatice proaspete: ptrunjel, mrar, leutean i tarhon;
- producerea de ulei de msline, alta dect din masline producie proprie;
- fabricarea de cacao;
- prelucrarea frunzelor de ceai i a cafelei;
- producerea de vinuri, alta dect cea din struguri producie proprie
S.C. JIDVEI SRL este condus de ing. Claudiu Neculescu care decide asupra activitii acesteia,
asigurnd strategia economic a societii.
Structura organizatoric
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
49
documentele care circul pe traseele legturilor respective. Diagramele de relaii reprezint
elementele de baz pentru construirea sistemului informaional, pentru analiza raionalitii
circuitelor i fluxurilor informaionale i pentru introducerea i utilizarea sistemelor informatice.
c) Descrierea posturilor: comport dou pri:
9 Prezentarea postului;
9 Cerinele fa de postul ocupat.
n prezentarea posturilor se relateaz despre ce este vorba i ce sarcini se ndeplinesc, iar
cerinele fa de ocupant precizeaz pregtirea, experiena i abilitile pe care trebuie s la aib
solicitanii pentru a ocupa postul.
Denumire,
compartiment
Prezentarea
Sarcini atribuii
postului
Descrierea
postului Competene
Relaii
Studii
Descrierea postului specializri
Aptitudini
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
50
Organigrame
Avantaje Dezavantaje
Asigur o bun coordonare a firmei prin Se mrete efectivul personalului de
arondarea 1a un conductor a tuturor conducere.
activitilor i rezultatelor asociate unui Exist posibilitatea de a menine n
produs sau serviciu. Se creeaz condiii funciune capaciti insuficient
pentru dezvoltarea autonomiei de funcionare ncrcate.
a subunitilor specializate pe produse (se Se complic coordonarea managerilor de
pot crea centre de profit). Elibereaz divizii i de produse. Exist riscul
conducerea de vrf de sarcina detaliilor stabilirii controlului exercitat de
muncii curente, permitndu-i s se rnanagementul strategic.
concentreze asupra problemelor planificrii
strategice
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
51
9 Organigrama structurii n matrice ncalc unul din principiile fundamentale ale
conducerii formulat de Fayol i anume: "unitatea de comand". n aceste structuri au
putere de comand att conductorii compartimentelor funcionale ct i
managerii pe orizontal - ambele autoriti avnd legtur nemijlocit cu managerul
general.
Dimensiunile ponderii ierarhice n cadrul firmei sunt influenate de natura lucrrilor
efectuate de subordonai, nivelul de pregtire i gradul lor de motivare, frecvena i amplasarea
legturilor dintre ei, de experiena, capacitatea i prestigiul managerului.
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
52
Compartimentele comerciale de carte i papetrie: sunt subordonate directorului
comercial i au n subordine depozitele i unitile de desfacere. Atribuii:
9 Participarea la elaborarea strategiei i politicii comerciale a firmei;
9 Elaborarea necesarului de aprovizionare a firmei;
9 Emiterea de comenzi la furnizori;
9 ncheierea de contracte economice;
9 Urmrirea i realizarea contractelor economice;
9 Asigurarea dimensionrii judicioase a stocurilor, adoptarea de msuri pentru
evitarea formrii de stocuri supranormative.
Depozitele de carte i papetrie:
9 au n primire marfa i o gestioneaz pn la ieirea ei din unitate ctre punctele de vnzarre.
Secretariat:
9 Efectuarea unor lucrri de specialitate (stenodactilografierea i dactilografierea edinelor;,
dezbaterilor
9 Programarea aciunilor i evidena realizrii lor (consemnarea unor programe calendare de
sarcini i lucrri, actualizarea agendei de lucru a managerului);
9 Evidena apelurilor telefonice n absena conductorului i informarea acestuia;
9 Asigurarea legturilor telefonice n cadrul firmei i n afara acesteia;
9 Primirea, nregistrarea, distribuirea, luarea semnturilor de primire i expediere a
corespondenei;
9 Clasarea documentelor i inerea strict a evidenei lor;
9 Primirea persoanelor din afar;
9 Asigurarea unei ambiane plcute (servirea cafelei, a unei buturi);
9 Furnizarea cu amabilitate a unor informaii solicitate.
Compartimentul Administrativ:
9 Elaborarea traseelor pentru conductorii auto,
9 Evidena consumului de combustibil i piese auto;
9 Elaborarea planului de reparaii i ntreinere a spaiilor de vnzare i a mobilierului din
dotare.
9 Elaborarea necesarului de materii prime i materiale necesare ntreinerii precum i
aprovizionarea acestora.
n cadrul societaii sunt constituite urmatoarele secii:
secia laborator cercetare;
secia fierbere;
secia fermentare;
secia filtrare i linistire vin;
secia mbuteliere: mbuteliere vin la sticl;
ateliere ntreinere i reparaii: mecanic, electric, AMC;
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
53
prezint n organigram). Seciile se subdivid la rndul lor n funcie de volumul produciei n
ateliere, iar acestea, la rndul lor, n formaii.
Structura functional este reprezentat de sectorul administrativ, care are drep scop
administrarea i conducerea ntreprinderii n ansamblul su i cuprinde o serie de organisme
funcionale .
n aceasta structur i departamentul de producie se afl ntr-o permanent schimbare
deoarece retehnologizarea capacitilor de producie este angrenat ntr-o strategie pe diferite
termene, avnd loc chiar anticiparea pailor urmtori nspre care se ndreapt ntreg domeniul n
cauz, datorit vitezei de dezvoltare a tehnologiilor i a diversificrii pieei.
Domeniul informatizrii este supus, la rndul su, adaptrii standardelor moderne drept
pentru care achiziionarea unor programe performante, care pot determina i mai ales prezenta n
timp i spaiu situaiile de ansamblu, dar i pe componente, este liantul de baz n vederea
fluidizrii comunicrii cu preponderen intern att de sus n jos, de jos n sus, ct i pe
orizontal.
Din punct de vedere al culturii organizaionale, se ncearc impunerea unor limbaje
specializate, a unor reguli de comportament ale organizaiei, diferenierea ca mrime a acesteia
i, nu n ultimul rnd, contientizarea respectului fa de valorile companiei (renumele acesteia,
sigla, mrcile), fa de cultura definit de tip "Sarcin, care include raporturile dintre autoritate
putere responsabilitate rpundere, fapt bine difuzat prin specializarea managerial prin
sistemul de recompense adoptat, competitiv, crearea unui spirit de echip dinamism, abilitati de
negociere, analiz comunicare bun i, nu n ultimul rnd, obiectivul cel mai important
eficiena".
Misiunea organizaiei, peransamblu, n ultimul an este aceea de a se menine pe primele
locuri pe piaa produselor n care activeaza n Romnia".
Fiind vorba de produse de consum, aceast misiune se poate transpune n urmatoarele
elemente:
cea mai bun cot de pia: informri pe direcia de comunicare de sus n jos, prin
prezentarea studiilor de pia ntocmite de firma specializat n cadrul fiecrei edine a tuturor
departamentelor
creterea volumului de vnzari: prezentarea cu preponderen n forma grafic i
tabelar a situaiilor volumului de vnzri la zi, dar i situaii comparative;
exigena din punct de vedere al calitii produselor: urmrirea respectrii
parametrilor optimi de fabricaie a produselor;
creterea notorietii mrcilor, lansare de noi produse: prezentarea planului de
marketing al fiecrei mrci;
obinerea unui profit mai mare dect cel din anii anteriori: planificarea procentului
de cretere n funcie de potenialul i resursele de care se va dispune.
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
54
Rezultatele firmei S.C. JIDVEI SRL
Jidvei deine cel mai modern complex de vinificaie din Ardeal. Prima unitate agricol de
mari producii cu profil viticol a fost nfiinat n 1949 i s-a dezvoltat continuu, ajungnd n
prezent s dispun de o suprafa cultivat de peste 2000 de ha. Privatizarea din 1999 a sectorului
viticol, pomicol i a cramei a oferit o nou dimensiune dezvoltrii podgoriei. Imensul potenial
este valorificat n prezent aa cum merit, exporturile cresc n fiecare lun, iar consumul intern se
nscrie pe o linie ascendent. Din ntreaga suprafa cultivat se reinoiesc anual aproximativ 50 ha.
Vrsta medie a plantaiilor este de 10 ani, odat cu replantrile fcndu-se i nlocuirea
sortimentelor de mare productivitate cu cele calitative.
n acest sanctuar al vinurilor albe se cultiv pe suprafee ntinse soiuri respectabile, a
cror valoare este recunoscut n Romnia i n strintate:Feteasca Regal(700 ha), Riesling(300
ha), Sauvignon Blanc(250 ha), Muscat Ottonel(200 ha), Feteasca Alb(150 ha), Traminer(100 ha),
Chardonay(50 ha). Pe lng acestea Pinot Gris-ul, Oporto-ul, Sylvaner-ul i Ezerfrut-ul i mpart
restul de 300 ha.
n Romnia, S.C. JIDVEI SRL deine o cot de pia de 28%, fiind urmat de Cotnari-15%,
Vincon-12%, Tohani-10%, ali productori ocupnd 5% din totalu produciei de vin din Romnia.
5% JIDVEI
10%
30%
COTNARI
12%
VINCON
15% DOMENIILE
TOHANI
28%
ALTII
Cererea de vin i produse din vin este n corelaie direct cu nivelul veniturilor i categoria
socio-profesional a populaiei. Cererea de consum pentru vin este difereniat pe sezoane, fiind
determinat i de diferite srbtori sau ceremonii religioase.
Unitatea este compus din peste 20 de ferme viticole, dou combinate de vinificare i
renumitul castel de la Cetatea de Balt .
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
55
Firma a fost dotat cu pompe de stropit moderne, un parc auto nou, tehnologie modern de
fabricaie, a nlocuit toate rezervoarele de depozitare a vinului, a achiziionat nca o linie de
mbuteliere pe lnga cele dou existente, pe care le-a modernizat.
Au fost nfiinate culturi noi i au fost preluate pentru a fi exploatate i alte culturi aflate n
dificultate, aa nct la ora actual firma "lucreaz" mai mult de 2.000 de hectare.
Compania Jidvei a investit n urm cu 2-3 ani 1 milion de EURO n restaurarea castelului
Cetatea de Balt din judeul Alba, iar pentru anul viitor compania a alocat aceeai sum pentru
continuarea lucrrilor. Acest complex va fi destinat n special cunosctorilor de vinuri care doresc
sa afle mai multe despre tradiiile i istoria acestor locuri. Castelul va fi inclus ntr-un circuit
specializat al comerului cu vin i va avea un salon special pentru degustri i cteva camere
destinate oaspeilor companiei.
Jidveiul este una din puinele uniti de acest gen din ar care produce vin spumant de o
calitate deosebit dup metoda tradiional francez(champenoise).Procesul de producie al vinului
spumant este ndelungat, timpul necesar de la recoltare i pn la livrarea produsului fiind de trei
ani.
Jidvei i va mri livrrile n reeaua HoReCa, pn la sfritul anului, la circa 70% din
producie, fa de 60% n prezent.
Astzi Jidvei export vin n Japonia, Statele Unite, Anglia, Belgia, Danemarca. Volumul
exportului a crescut an de an, depind anul trecut 3000 de tone. Numeroasele medalii ctigate la
Concursurile naionale i internaionale de la Bucuresti, Budapesta, Montpellier, Sofia sau Viena
sunt o mrturie a calitaii vinurilor Jidvei.
Jidvei, al doilea productor de vinuri din pia, estimeaz pentru acest an vnzri de
aproximativ 16 milioane de euro, fa de 15 milioane de euro realizate n 2009.
Conducerea firmei din Alba-Iulia si va extinde activitatea i pe segmentul vinurilor roii.
Jidvei a plantat deja n podgoria Tarnavelor circa 15 hectare de via-de-vie cu soiuri de vinuri roii,
printre care se numr i Pinot Noir.
Necesitatea intermediarilor
Intermediarii caracterizeaz o anumit sfer de activitate prelund o parte din atribuiile
productorilor, contribuind la vnzarea efectiv a mrfurilor prin prestarea anumitor servicii
specializate contra unei cote pri de beneficiu.
Recurgnd la intermediari, productorul care este n principiu liber s-i vnd produsele sale
direct consumatorilor finali:
Deleag o parte din atribuiile sale intermediarilor
Renun la exercitarea unui anumit control supra politicii de vnzare;
Leag ntr-un fel sau altul succesul ntreprinderii sale de activitatea acestor interpui :
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
56
Intermediarii permit s minimizeze numrul de tranzacii, s stabileasc un contract strns
ntre pia i productori, s minimizeze costurile de stocaj i numeroasele riscuri ce apar pe toat
lungimea procesului de distribuie.
Principalii factori ce determin apelarea la intermediari, sunt:
Finanarea
Gama produselor
Rentabilitatea relativ
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
57
Principalele metode i canale de distibuie
Metode de distribuie
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
58
Noiunea de canal de distribuie
Canal lung
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
59
Eficiena acestei forme de vehiculare a mrfurilor const n :
Formarea sortimentului commercial n mai bune condiii;
Aprovizionarea ritmic a reelei cu amnuntul;
Asigurarea unor condiii mai bune de pstrare a mrfurilor ;
Posibilitatea de a livra mrfuri n cantiti mai mari
Dezavantaje:
Marirea cheltuielilor de transport i de manipulare a mrfurilor ;
ncetinirea vitezei de circulaie.
Din punct de vedere al productorului , cu ct canalul de distribuie este mai lung , cu att
acesta are mai puine anse sau posibiliti de a-l controla . Pe de alt parte , exist un numr mai
mare de intermediari, se recomand elaborarea unui program comun de marketing i delimitarea
clar a atribuiunilor fiecruia.
P RO D UC TO R
C u r t ier i
i
a ge n i
D e t a ili t i S o c ie t i C e n t ra le C o m e r
d e v n z a re de cu
p rin c o re s p o nd e n c u m p ra r e ri di c at a
C o m e r
cu
ri di c at a
C o m e r
cu
a m n u nt u l
C o m e r
cu
a m n u nt u l
CU MP R TO R
F IN A L
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
60
Aceat dimensiune determin gradul de selectivitate al distribuiei, respectiv deschiderea
pieei ntreprinderii n funcie de care se disting urmtoarele forme de distribuie:
Distribuie intensiv sau general, n cazul n care se urmrete o expunere maxim al unui
produs n fiecare unitate n care el ar putea fi cutat de client i este caracteristic n general
mrfurilor de cerere curent fr o preferin deosebit pentru o anumit marf;
Adncimea canalului de distribuie se refer la gradul n care se asigur apropierea
produselor de locurile efective de consum.
Procesul de distribuie se poate integra pe orizontal i vertical .
Integrarea orizontal se refer la cuprinderea de ctre firm, n cadrul unei secvene sau
verigi a distribuiei, a unui numr mai mare de uniti, ajungnd, n unele cazuri, pn la
monopolizarea verigii respective ntr-o anumit ar , zona.
Integrarea vertical a distribuiei se refer la cuprinderea n sfera de activitate a unei firme a
unor etape succesive ale distribuiei, o contopire erganizatoric a unor funcii succesive pe traseul
mrfurilor spre consumator.
n procesul de distribuie pe lng lungimea canalului, lime, adncime mai trebuie s
inem seama i de tipul de pia. n cazul nostru tipul de pia este intern i aceasta reflect
structurile i nivelul de dezvoltare a unei economii, particularitile demografice i naturale. n ara
noastr, fizionomia distribuiei reflect, trsturile caracteristice ale tranzaciei spre economia
modern de pia. n asemenea condiii se poate vorbi despre conturarea unui nou sistem de
distribuie, care realizeaz mai multe aspecte:
Modificarea sensibil a statutului productorilor i participanilor tradiionali n procesul
distribuiei ;
Apariia unor ageni de pia , cu caracteristici noi: uni completnd paleta distribuitorilor
tradiionali ,ali determinnd creterea numrului de verigi ale distribuiei;
Sistemul prghiilor i instrumentelor care se instituie n economia noastr rezolv multe din
problemele constituirii i funcionrii canalelor de distribuie.
Strategii de distribuie
Alegerea canalelor i a formelor de distribuie, selectarea intermediarilor i precizarea
responsabilitilor n realizarea acestui proces sunt decizii de maxim importan care, prin efectele
pe care le genereaz, le plaseaz n domeniul strategiei de marketing.
Multitudinea i varietatea participanilor la realizarea distribuiei determin existena mai
multor strategii, fiecare participant avnd libertatea opiunii pentru strategia de distribuie cea mai
favorabil.
Strategia distribuiei vizeaz o arie problematic intins: de la canalele de distribuie
mergnd spre logistica mrfurilor, de la selectarea partenerilor pn la conturarea raporturilor dintre
ei.
Alegerea strategiei de distribuie a unui produs sau serviciu implic luarea n considerare a
numeroi factori, unii dintre ei fiind de natur intern, alii externii.
Principalii factori care determin alternativele de distribuie i care reprezint, n acelai
timp, i criterii de selectare a lor sunt:
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
61
Consumatorii respectiv:
o Numrul acestora
o Distribuia lor geografic
o Nivelul veniturilor lor
o Frecvena cu care cumpr bere
o Ce satisfacii ateapt de la bere
o Obiceiurile de cumprare
o Nivelul de instruire.
Aceste particulariti influeneaz asupra modalitilor i tehnicilor de vnzare, asupra
dimensiunilor canalelor de distribuie.
Caracteristicile vinului influeneaz i ele dimensiunile canalelor de distribuie utilizate.
Astfel caracteristiciile vinului necesit o implicare mai evident a vnztorului n procesul
de distribuie , iar comercializarea vinului se recomand a se realize fie prin canale directe
sau prin intermediari, astfel nct preluarea lui de la productor s asigure folosirea
corespunztoare a capacitii mijloacelor de transport.
Concurena
n ciuda unor relaii normale, este n interesul firmei productore s menin concurena pentru
produsele lor, alegnd acele canale de distribuie care, prin nivelul cheltuielilor cerute , s asigure
un avantaj competitive greu de subminat.
Mediul ambient al firmei, al crui permanent dinamism i pune amprenta asupra criteriilor
de alegere a canalelor de distribuie.
Astfel, dezvoltarea tehnologiilor de comunicaii sau dezvoltarea socio-cultural pun la
dispoziia consumatorilor noi modaliti de oferire a bunurilor i serviciilor.
Dup luarea n considerare a acestor factori generali precum i a altor factori specifici fiecrei
situaii n parte, specialitii de marketing sunt pregtii s dezvolte o strategie de distribuie care s
duc la atingerea obiectivelor planificate.
n general, exist trei opiuni strategice:
Distribuia
Caracteristici Distribuia exclusiv Distribuia selectiv intensiv
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
62
servicii speciale din partea cumprturi, asteapt intermediarilor;
productorului i anumite avantaje de la
intermediarilor; productor sau intermediar;
Actiunile de Vnzri personale, condiii Mixul promoional, Publicitate de mas,
marketing se deosebite de desfacere, condiiile de vnzare, disponibilitatea
concentreaza pe servicii de calitate; serviciile post-vanzare; produselor;
Dezavantajul Potenial de vnzare limitat Dificultatea de a ocupa o Control limitat
principal ni de pia asupra canalului
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
63
Gestiunea canalului de distribuie
Amploarea distribuiei
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
64
fiecrei etape a drumului parcurs de produse de la productor i pn la consumatorul final, deci o
analiz a circuitelor care permit ajungerea produselor la consumator, respectiv la utilizatorul final al
acestuia . Se impune o reprezentare a relaiilor de schimb ale S.C. JIDVEI SRL n cadrul pieei, care
are n vedere cinci categorii de parteneri: consumatorii i utilizatorii finali, cumprtorii,
distribuitorii, concurenii i furnizorii.
Furnizorii
Distribuitori
Cumprtori
Consumatori
Figura 4. Principalele categorii de parteneri din cadrul pieei ai S.C. JIDVEI SRL
Aceti parteneri, enumerai mai sus, formeaz, n ansamblul lor, publicul cruia i se
adreseaz societatea JIDVEI, fiecare dintre acetia avnd propriul comportament n relaiile de
schimb cu aceast societate, precum i ntre ei. S.C. JIDVEI SRL. desfoar o serie de activiti
strns legate de partenerii de mai sus:
n primul rnd, o activitate de producie care const n prelucrarea unor materii prime, n
principal de origine agricol( furnizorii);
se desfoar, n continuare, o activitate comercial, constnd n vnzarea catre consumatori
a produselor obinute prin producia proprie (concureni, distribuitori, consumatori);
activitatea de prestare de servicii constituie cea de-a treia component a activitaii complexe
desfurate. Aceasta se leag strns de desfacerea produselor (distribuitori, consumatori).
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
65
Sarcina principal a S.C. JIDVEI SRL legat de problema amplasrii reelei comerciale,
const n a apropia ct mai mult de cumprtori unitile de desfacere cu amnuntul, de a ridica
nivelul calitativ al servirii comerciale, concomitent cu asigurarea unei eficiene economice ridicate
pentru fiecare unitate n parte. Acest lucru are i scopul de a diminua eforturile depuse de
cumprtori pentru achiziionarea produselor necesare.
n general, pentru a se acoperi o ct mai mare parte a rii, problema reelei comerciale a
S.C. JIDVEI SRL se rezum la circuitul de distribuie, punctele de desfacere ale unitii fiind deja
bine conturate. Distribuitorii S.C. JIDVEI SRL reprezint partenerii societii n cadrul pieei
deoarece, fiind o mare companie productoare de vin, acetia nu-i vnd produsele direct
consumatorilor sau utilizatorilor finali sau reprezentanilor acestora, ci apeleaz la o serie de
distribuitori (intermediari) pentru distribuia produselor n diferitele zone ale rii.
Ca i n cazul cumprtorilor, comportamentul distribuitorilor i, n mod deosebit, tipul i
sensul deciziei acestora referitor la distribuie, de a extinde sau nu ponderea anumitor produse, a
diferitelor forme de vnzare etc., au un rol important att n derularea vnzrilor fiecrei
ntreprinderi a S.C. JIDVEI SRL, ct i n evoluia de ansamblu a pieei i, ndeosebi, n ceea ce
privete structura acesteia.
Una din principalele probleme ale S.C. JIDVEI SRL referitoare la distribuie o reprezint
alegerea circuitelor de distribuie. Rezultatul acesteia depinde n primul rnd de natura clienilor. n
al doilea rnd, alegerea depinde de politica ntreprinderii referitoare la dorina de a stpni i
controla distribuia. n al treilea rnd, alegerea circuitelor de distribuie depinde de interesul
societii de a creea noi circuite de distribuie.
Astfel, a recurs la diversificarea acestor circuite pentru a sesiza toate oportunitile de S.C.
JIDVEI SRL vnzare i avantajele anumitor circuite.
Activitatea de distribuie a vinului pe piaa intern la S.C. JIDVEI SRL nglobeaz un numr
mare de decizii, diferite prin coninutul lor, prin natura i sfera de aplicare. Problemele de
importan major care fac obiectul acestei categorii de decizii se refer la stabilirea punctelor de
vnzare, la alctuirea sortimentului de mrfuri, la vnzarea i promovarea vnzarilor etc.
n procesul de distribuie, optimizarea micrii produselor constituie obietivul principal al
activitii compartimentului de marketing. Decizia stabilete tipul i reeaua de uniti prin care se
asigur desfacerea produselor, selectivitatea unitilor de vnzare i cine vehiculeaz producia.
Selectionarea canalelor de distribuie se declaneaz la o analiz minuioas a pieei, acesta
fiind, de altfel, punctul principal care conduce la alegerea acestor canale de distribuie. Aceast
analiz, desfaurat n cadrul compartimentului de marketing, ncepe cu consumatorul final i
merge pn la productor, deoarece canalele de distribuie sunt dependente de manifestarea cererii
i de preferinele consumatorilor. Factorul "client" se refer la: numrul de consumatori, repatizarea
teritorial a clienilor, obiceiurile acestora de cumprare, volumul mediu de cumprturi i reacia
fa de diferite metode de vnzare.
Alegerea tipului de canal de distribuie (lung, scurt sau direct) este o decizie important care
st la baza politicii de distribuie. Aceasta depinde de natura produsului, de uzanele comerciale, de
obiceiurile de cumprare locale, de volumul i frecvena vnzrilor, de rentabilitatea organizrii
distribuiei.
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
66
Iat cteva ntrebari, legate de distribuie, regsite n planul de marketing al S.C. JIDVEI
SRL:
unde se vnd produsele ntreprinderii i care sunt canalele de distribuie adecvate?
de ce fel de structur de vnzri i de marketing este nevoie?
ce metode i mijloace de transport trebuie s se utilizeze?
Cu privire la logistica distribuiei, se observ o serie de caracteristici n cadrul S.C. JIDVEI
SRL. Obiectivul principal al logisticii distribuiei este de a pune mrfurile la dispozitia
consumatorului la momentul optim i cu cheltuieli minime. Distribuia fizic reprezint o activitate
integrat n sistemul de marketing. Pentru aplicarea unei politici logistice unitare, distribuia fizic
se integreaz n sistemul de marketing, care reunete compartimente i specialiti n domeniul
transportului, al aprovizionrii, al gestiunii etc. Acetia urmresc optimizarea costului total al
distribuiei fizice ca un sistem unitar i nu n mod fragmentat pentru cte o parte din activitatea de
distribuie.
Organizarea tiinific a ntreprinderii duce la integrarea logisticii distribuiei n conceptul
de marketing al S.C. JIDVEI SRL, amplificndu-se preocuprile pentru armonizarea cerintelor
logistice cu cerinele de marketing.
Deciziile privind raionalizarea micrii produselor au n vedere alegerea rational a
mijloacelor de aducere a mrfii n sefera consumului. n actiunea de optimizare a micrii
produselor se au n vedere numrul de verigi prin care circul mrfurile, mrimea loturilor, distana,
durata micrii i cheltuielile ocazionale de micarea a produselor.
S.C. JIDVEI SRL ine seama de specificul fiecrui produs al sau n luarea deciziilor de
marketing. Specialistii din cadrul acestui compartiment urmeaz s in cont de:
folosirea celor mai scurte ci pentru transportul produselor;
folosirea raional a mijloacelor de transport la ntreaga capacitate;
reducerea la maximum posibil a numrului de verigi prin care trec produsele respective.
Toate aceste msuri duc la o vitez de circulaie ct mai ridicat i la diminuarea
cheltuielilor de marketing.
Componena de baz a logisticii de distribuie, elaborat de specialitii S.C. JIDVEI SRL
este reprezentat de service-ul de livrare:
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
67
Componentele service-ului de livrare sunt bine definite (fiecare n parte) n cadrul
compartimentului de logistic n colaborare cu compartimentul de marketing:
1. Termenul de livrare se refer la timpul de livrare dependent de distribuie, respectiv de iesire din
depozit. Acesta este condiionat de timpii pentru:
predarea comenzii de ctre client;
pregtirea comenzii;
localizarea comenzii ;
ncrcarea i transportul;
depozitarea produselor la client.
2. Promptitudinea livrrii, care este msurat prin:
capacitatea de reaprovizionare n intervale de timp stabilite astfel nct s nu apar goluri de
stoc n depozitele de distribuie;
disponibilitatea livrrii, respectiv evitarea apariiei lipsurilor cantitative la unele produse n
unitatea de timp.
3. Calitatea livrrii este pus n valoare prin dou aspecte:
precizia livrrii, respectiv asigurarea unei structuri a acesteia n concordan cu comanda
efectuat
starea livrrii, pus n valoare de cantitile i natura sortimentelor solicitate.
4. Flexibilitatea livrrii se caracterizeaz prin:
modalitatea de livrare referitoare la utilizarea unitilor logistice (palete, containere)
compatibilitatea sistemelor logistice promovate de productor, cu sistemul logistic de
aprovizionare a clientului;
influenele asupra stadiului pregtirii comenzilor, respectiv asupra posibilitilor de livrare.
n cadrul reelei comerciale (al distribuiei) S.C. JIDVEI SRL dispune de o serie de
depozite de distribuie n cadrul fiecrei zone de aciune a produselor firmei.
Un alt avantaj decurge din diminuarea timpului de livrare, deoarece aceste depozite de
distribuie au fost amplasate corespunztor, n funcie de caracteristicile fiecrei zone de pe
teritoriul Romniei. n sfrit, transportul n cantiti mari spre depozitele de distribuie sunt mai
ieftine dect cele n cantiti mici i, de obicei, S.C. JIDVEI SRL opteaz pentru expedierea n
cantiti mari i pe distane mari, dar nu este omis expedierea pe distante mici sau de cantiti mici,
care are loc, ns , mai rar.
Fr existena acestor depozite de distribuie ar fi grav afectat buna organizare a activitii
comerciale a S.C. JIDVEI SRL pentru c aici exist un spaiu suficient de descrcare, depozitare
sau pstrare a produselor, o manipulare corespunztoare a produselor, aici se formeaz comenzile
din partea beneficiarilor i tot aici se expediaz produsele spre beneficiari.
De obicei n aceste depozite se pstreaz produsele pe termen scurt din cauza cererii foarte
mari a sortimentelor de vin ale S.C. JIDVEI SRL pe pia, dar i pe termen lung, acest fapt fiind
determinat de cererea mai mare existent n anumite perioade (cereri sezoniere) sau de unele aciuni
de marketing ale firmei.
Conducerea firmei a elaborat o serie de ntrebri referitoare la transportul spre depozitele de
distribuie:
care sunt cele mai adecvate mijloace e transport?
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
68
cine presteaz transportul: fabricile proprii sau o alt ntreprindere specializat?
care sunt instrumentele de planificare, organizare i control pentru desfurarea
corespunztoare a transportului?
Pe baza acestor trei ntrebri, compartimentul de marketing, respectiv compartimentul
logistic al S.C. JIDVEI SRL au elaborat la rndul lor o serie de ntrebri referitoare la transportul
spre depozitele de distribuie:
1) Ce mijloace de transport i ce prestator de transporturi ndeplinesc cerinele service-ului de
livrare?
2) Ce mijloc de transport i ce prestator de transporturi efectueaz service-ul de livrare la cele
mai avantajoase preuri?
3) Cum se stabilesc punctele i cantitile de livrare, astfel nct la o cerere dat s se obin o
minimizare a costului de transport?
4) Care este cel mai scurt traseu de transport?
5) Care este ncrctura optim a unui mijloc de transport?
6) Cum se poate, la costuri i/sau capaciti date, s se determine capacitatea maxim de
transport?
Astfel, are loc o analiz comparativ a avantajelor sau dezavantajelor exploatrii n regie
proprie sau cu teri a transportului. n majoritatea cazurilor se alege efectuarea transportului cu
ajutorul terilor deoarece acetia ofer un service mai profesional, au o acoperire naional, se
transfer obligaiile i responsabilitile legate de transport ctre teri, investiiile financiare sunt mai
mici rezultnd o meninere a costurilor, transportul este mai flexibil, putndu-se face o circulaie
combinat a marfurilor.
S.C. JIDVEI SRL nu neglijaz nici transporturile efectuate cu fore proprii deoarece i n
acest caz beneficiaz de unele avantaje: un control mai amplu asupra distribuiei, relaii mai
puternice cu clienii, promptitudine mai mare. S.C. JIDVEI SRL dispune de un parc auto destul de
important i bine pus la punct, ceea ce i ofer i alternativa transportului prin fore proprii, alturi
de cea prin intermediul terilor.
Dup ce produsele au ajuns la depozitele de distribuie are loc, dup o serie de activiti
(descarcare, formarea comenzilor, expedierea acestora ctre beneficiari etc.), distribuia propriu-zis
a produselor spre punctele de comercializare (vnzare) a acestora. n cadrul S.C. JIDVEI SRL se
regsesc trei metode de distribuie prin intermediari:
distribuirea si vnzarea prin intermediul angrosistilor, care preiau o parte din funciile de
distribuie. Acetia se ocup de transportul mrfurilor, de identificarea partenerilor de afaceri,
adic de gsirea comercianilor pentru a vinde produsele populaiei sau altor parteneri de
afaceri;
vnzarea spre comercianii cu amnuntul (care se realizeaz mai rar i n loturi mici);
vnzarea prin reprezentani (prin distribuitori), care sunt mputernicii de productor
(S.C. JIDVEI SRL) i acioneaz n numele acestora pentru plasarea produselor n diferite zone.
Distribuitorii de "tradiie" ai S.C. JIDVEI SRL dispun de o repartizare teritorial
(zonal) foarte bun, acoperind ntreaga suprafa a Romniei, relaiile dintre acetia i societate
fiind strnse i de lung durat. Aceti distribuitori sunt :
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
69
Numr
Distribuitor Judet
contract
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
70
32 BAMBUS SRL VS
33 DEFEL COM SRL SV
34 AVI COOPER IMPEX SRL BT
35 NEW ROLAX SRL GL
41 DP.VI.AI.PI B
42 MEGA DISTRIBUTION B
43 MAXI PROD A&M B
44 TARGET MEDIA INTERNATIONAL B
45 ANTONY GROSS B
46 CENTRAL MORENI SRL DB
47 SCAPINO SRL DB
48 FLOREDANA COM SRL PH
49 CORD IMPEX SRL PH
50 NOROCEL 17 SRL GR
51 DISTRIGRUP SRL TR
52 BC DISTRIBUTION SRL MH
53 GROSBI IMPEX SRL DJ
54 MAGIC TIC-TAC SRL VL
55 NITELA IMPEX SRL DJ
56 SERVCOMEX DEPOZIT AG
57 PAN TRADING SRL AG
58 ELSAT SRL GJ
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
71
S.C. JIDVEI SRL ntocmete un plan de vnzri naional, prezentat mai jos:
Marca 1
Zona A
Plan Marca N
de
Marca 1
Zona X
Marca N
Marca 2
Zona A
Plan de Marca N
distribuie
Marca 2
Zona
N
Marca N
Asemnarea dintre aceste planuri denot, dac mai este nevoie s amintim, strnsa
legatur existent ntre S.C. JIDVEI SRL i distribuitorii produselor sale. Aceti distribuitori au
un interes sporit fat de realizarea planurilor acestora, dar fa de planurile de vnzri ale S.C.
JIDVEI SRL din urmtoarele considerente:
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
72
S.C. JIDVEI SRL ofer discount-uri pentru distribuitori la un anumit volum de produse
sau la o anumit valoare a produselor preluate pentru a fi distribuite. Aceste discount-
uri sunt acordate per total plan sau pe marc.
distribuitorii primesc din partea firmei bonusuri sau recompense pentru anumite
realizri (de exemplu, pentru 100 de navete vndute se ofera 1% din ncasarile pe
acestea, firmei distribuitoare).
Un important indicator al nivelului de dezvoltare a activitii S.C. JIDVEI SRL l
constituie evoluia reelei de uniti.
Pe msura creterii solicitrilor populiei fat de sectorul buturilor alcoolice (al vinului),
S.C. JIDVEI SRL a acordat fonduri de investiii importante pentru construirea de noi uniti,
pentru modernizarea celor existente, pentru dotarea acestora cu utilaje moderne.
Este sugestiv faptul ca reeaua unitilor din acest sector a cunoscut un ritm superior de
dezvoltare n comparaie cu evoluia general a comerului interior.
Reeaua de desfacere a S.C. JIDVEI SRL se dezvolt planificat, pe baza directivelor echipei de
conducere. Astfel, ca o consecin a creterii volumului i diversificrii fondului de marf se
prevede construirea de noi spaii comerciale i continuarea aciunii de modernizare a reelei
comerciale, n scopul creterii eficienei .
Dezvoltarea de ansamblu a reelei unitilor S.C. JIDVEI SRL a fost nsoit de
importante schimbri n structura acestor uniti. Accentul principal, mai ales n ultima perioad,
a fost pus pe nfiinarea uniti profilate pe activiti de desfacere a produselor. Poate fi adaugat
diversificarea tot mai larg a reelei comerciale, prin apariia i extinderea unor noi tipuri de
uniti, nfiinarea unor uniti profilate pe desfacerea anumitor produse (mrci vin) sau uniti
destinate anumitor categorii de consumatori etc.
La amplasarea unitilor se ine seama de preferinele consumatorilor , de activitatea
prestat de acetia, de obiceiurile de cumprare etc. Deoarece o unitate de desfacere nu este
folosit numai de populaia din zona respectiv, S.C. JIDVEI SRL ine seama n analizele de
marketing efectuate i de clientele din afara zonei, respectiv de aa-zisa "putere de atracie" a
populaiei din afara zonei, folosindu-se legi i metode specifice. Tot pentru acest lucru
compartimentul de marketing al societii folosete "hrile de marketing", prin care se obin
imagini mai clare ale amplasrii reelei de uniti ntr-un ora sau ntr-o anumit zon de
desfacere.
n funcie de condiiile locale concrete sunt necesare diferite tipuri de uniti.
Diferenierea unitilor constituie o necesitate obiectiv determinat de condiiile existente n
fiecare localitate, de mrimea i varietatea fondului de marf, particularitile cererii i asigurarea
funcionalitii i eficienei fiecrei uniti. Diversitatea condiiilor i diferenierea unitilor nu
exclud i existena unor tipuri de uniti cu caracteristici identice sau asemntoare.
S.C. JIDVEI SRL folosete foarte mult tipizarea, adic un complex de masuri prin care, pe baza
unei ct mai raionale combinri a unor factori, cum sunt: sortimentul de produse, formele de
vnzare i capacitatea unitilor, se stabilec tipurile cele mai raionale de uniti.
Experiena S.C. JIDVEI SRL n domeniul tipizrii reelei comerciale demonstreaz c
orice exces n aceast direcie este duntor att pentru servirea populaiei, ct i n ceea ce
privete obinerea unor indicatori economico-financiari superiori.
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
73
n final, ca n oricare alt ntreprindere, scopul unitilor de desfacere ale S.C. JIDVEI
SRL este acela de a asigura vnzarea unui volum ct mai mare de produse ntr-un timp ct mai
scurt, aceste uniti avnd caracteristici deosebite, care i atrag pe cumprtori i asigur micarea
comod n interior a acestora, ofer posibiliti de relaxare etc.
Compartimentul de marketing al S.C. JIDVEI SRL a elaborat o serie de ntrebri
referitoare la unitile de desfacere ale acesteia, iar rspunsurile la acestea duc la formarea unei
imagini complete pe baza creia se va aciona n cadrul acestor uniti:
ce produs dorete clientul?
care este piaa?
ct vrea s plteasc clientul?
cum vrea produsul clientul?
cnd i unde l doreste?
Prin rezolvarea tuturor problemelor care ies la suprafa n urma rspunsurilor la
ntrebarile de mai sus se iau deciziile expuse anterior cu privire la organizarea reelei de uniti a
S.C. JIDVEI SRL.
S.C. JIDVEI SRL are mare succes n rndul consumatorilor de vin i prin participarea la
festivaluri organizate de diferite orae de pe teritoriul Romniei. Acestea au un dublu rol pentru
S.C. JIDVEI SRL:
contribuie la creterea volumului vnzarilor, adic reprezint o "pseudoreea" de uniti de
desfacere ocazionale ale S.C. JIDVEI SRL i se pot aprecia ca facnd parte din reeaua
comercial a societii;
fac cunoscute att firma S.C. JIDVEI SRL, ct i produsele acesteia (mrcile sale), avnd
un rol publicitar i asigurnd firmei un succes mai mare dect cel prin metodele obinuite
de publicitate.
Pentru a evidenia acest fapt voi enumera doar cteva dintre festivalurile vinului la care
S.C. JIDVEI SRL a participat cu un real succes:
n finalul prezentrii se impune o analiz a politicilor de marketing referitoare la produs,
pre, distribuie i promovare (publicitate), aceste patru elemente fiind fundamentale pentru orice
comerciant S.C. JIDVEI SRL are o politic bine structurat n ceea ce privete mixul de
marketing al firmei.
Politicile referitoare la produs sunt, ca n oricare firm, acelea legate de obinerea vinului
la costuri ct mai mici, cautndu-se n cadrul compartimentului de Cercetare-Dezvoltare
mijloacele i tehnologiile corespunztoare pentru ndeplinirea acestei misiuni, cutarea
furnizorilor cu cele mai mici preuri pentru materiile prime, obinerea de economii de scara
(scderea costurilor la o cretere sau o meninere a volumului de produse fabricate), folosirea pe
plan general n cadrul personalului a efectului de nvare etc.
Politicile referitoare la pre sunt foarte simple n cadrul S.C. JIDVEI SRL. Pe baza
obinerii de produse la costuri mici, S.C. JIDVEI SRL i permite comercializarea vinului pe piaa
romneasc la un nivel sczut al preurilor, oferind un excelent raport pre-calitate.
Politicile referitoare la distribuie au fost prezentate anterior, adic, pe scurt, n cadrul S.C.
JIDVEI SRL se ntrunesc compartimentele de marketing i cel logistic pentru a lua deciziile
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
74
optime privind metodele de distribuie, canalele i intermediarii cu care societatea intr n
contact.
Referitor la politica de publicitate se poate spune c S.C. JIDVEI SRL are un real succes
n rndul populaiei. Aceasta si face publicitate mrcilor sale prin aproximativ toate formele de
publicitate cunoscute: afie, pres, cataloage (mai rar), mijloace sonore (televiziune, radio),
expoziii, trguri, conferine etc.
Cel mai mare succes l au, ns, reclamele difuzate n cadrul spaiilor publicitare la
televiziuni. Sunt cunoscute peste tot sloganurile acestei campanii publicitare (de exemplu,
Respect-i plcerile, Vin la mare etc).
Aceste politici ale S.C. JIDVEI SRL, nmagazinate ntr-un marketing-mix specific pentru
fiecare zon a rii, au permis societii s dein locul al doilea pe pia, acestea avnd
rsfrngere asupra modului de organizare a reelei comerciale a societi.
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
75
Cheltuielile de distribuie sunt, de asemenea, un factor important.
Acestea pot fi mprite astfel:
- cheltuieli de organizare (pentru determinarea i selectarea canalelor, pentru studii i cercetri
legate de intermediari etc.);
- cheltuieli cu distribuia fizic (transport, depozitare, manipulare etc.);
- cheltuieli generale (administrative, de coresponden, de dezvoltare a canalelor etc.)
Concurena i reelele de distribuie folosite de aceasta influeneaz selectarea canalului. n
cazul n care un concurent controleaz un anume canal de distribuie, firma va fi nevoit s
aleag a alt variant. n funcie de gradul de control pe care l dein concurenii n diferite
canale de distribuie, accesul pe pia al firmei va fi mai mare sau mai redus.
Resursele financiare ale firmei determin mrimea obligaiilor pe care aceasta i le poate
asuma n domeniul distribuiei. Sumele de bani ce pot fi alocate n acest scop fixeaz o
marj de alegere a canalului de distribuie. Firmele sunt nclinate spre desfacerea produselor
prin canale directe, deoarece se obine un grad ridicat de control, fidelitate mai mare a
clienilor, stabilitate i regularitate a livrrilor. Pentru aceasta este nevoie ns de o susinere
financiar important.
Nivelul de dezvoltare economic general influeneaz direct tipul de canale de distribuie
folosite. O dat cu creterea gradului de dezvoltare, comercianii angrositi vor absorbi o
parte din ce n ce mai mare a mrfurilor ce formeaz oferta total a productorilor.
Alegerea unor canale de distribuie adecvate va permite asigurarea distribuiei produselor
firmei pe pieele int pe o perioad relativ lung, cu efecte benefice asupra ntregii activiti a
firmei.
Dup selectarea canalelor de distribuie urmeaz identificarea intermediarilor adecvai.
Criteriile care stau la baza alegerii intermediarilor sunt:
- costul distribuiei;
- gradul de specializare;
- acoperirea pieei;
- competena comercial i financiar;
- gradul de control;
- asisten tehnic i service post vnzare;
- calificarea personalului;
- ponderea produselor concurenilor n totalul activitii intermediarului;
- imaginea firmei etc.
Eficacitatea canalului de distribuie trebuie supravegheat prin intermediul sistemelor
informaionale de marketing. Rezultatele obinute se raporteazla obiectivele propuse. Procesul
decizional de selectare a canalelor trebuie meninut n permanent actualitate pentru a face
modificrile necesare n funcie de conjunctura pieei.
Atunci cnd un productor evalueaz variantele posibile de distribuire a produselor poate
recurge i la diverse metode bazate pe comparaii:
1) Comparaia costuri nivel de vnzare se bazeaz pe cunoaterea structurii costurilor (fixe i
variabile), inclusiv cele de distribuie. Pornind de la aceast structur, se pot compara vnzrile i
cheltuielile i se poate determina beneficiul.
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
76
Pentru fiecare variant de distribuie se calculeaz volumul vnzrilor necesare pentru ca
activitatea s fie rentabil. Se folosete metoda pragului de rentabilitate pentru calculul volumului
vnzrilor care asigur un beneficiu ce acoper cheltuielile de distribuie:
2) Modelul ponderat este cel mai utilizat n selectarea variantelor posibile dedistribuie.
Se stabilesc mai nti criteriile dup care se alege canalul de distribuie.
Pentru fiecare dintre aceste criterii se va stabili un coeficient de importan (suma
coeficienilor va fi egal cu un ntreg). Se acord note pentru fiecare variant n parte n funcie de
criteriile reinute (de exemplu, notele pot fi de la 1 la 10). Se alege varianta care obine nota
ponderat maxim.
Lund exemplul unui produs nou care are trei posibiliti de distribuie n momentul lansrii
pe pia, iar criteriile de selecie alese sunt costul distribuiei, gradul de control, amploarea
distribuiei i proximitatea fa de consumator, am obinut urmtoarele note ponderate
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
77
Evaluarea canalelor de distribuie
Criteriu Coeficient de Canal1 Canal2 Canal3
importan Not Not Not Not Not Not
ponderat ponderat ponderat
Costul 0,4 7 2,8 9 3,6 9 3,6
distribuieie
Grad de control 0,2 9 1,8 8 1,6 7 1,4
Amploarea 0,3 6 1,8 8 2,4 9 2,7
distribuiei
Proximitatea 0,1 9 0,9 8 0,8 6 0,6
fa de client
Total 1 - 7,3 - 8,4 - 8,3
Dup alegerea structurii celui mai potrivit canal de distribuie pentru produsele sale orice
productor stabilete drepturile i obligaiile participanilor la sistemul de distribuie. Principalele
componente ale mixului relaiilor comerciale sunt:
politica de pre: productorul stabilete lista de preuri i posibilele rabaturi acordate astfel
nct intermediarii s le considere atractive i echitabile.
condiiile de comercializare: sunt stabilite condiiile de plat i garaniile pe care le ofer
productorul. Marea majoritate a productorilor ofer rabaturi pentru intermediari dac plata
se efectueaz la o dat ct mai apropiat de cea a cumprrii. Fabricantul garanteaz livrarea
la timp a mrfurilor corespunztoare din punct de vedere calitativ.
Drepturile teritoriale ale distribuitorilor: intermediarii sunt interesai de ceilali colaboratori
n activitatea de distribuie a firmei pentru a nu intra n concuren. De regul, ei doresc s li
se ncredineze ntreaga desfacere a produselor pe teritoriul pe care opereaz.
Serviciile i obligaiile reciproce: prile trebuie s acorde o mare atenie stabilirii
condiiilor de colaborare viitoare. Orice nerespectare a regulilor stabilite poate genera
situaii de conflict.
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
78
conflicte. Cu ct canalul de distribuie este mai lung, cu att lupta pentru putere este mai complex
i mai intens. Dintr-o multitudine de motive, controlul este un ingredient necesar funcionrii
sistemului, instituirea lui are un impact pozitiv asupra profitului datorit detectrii i corectrii mai
uoare a deficienelor funcionale.
Oricare dintre membrii canalului de distribuie poate s obin o influen sporit datorit
unei situaii favorabile sau a altor factori i s obin controlul ntregului canal. Acesta va dirija
activitatea i se va numi conductor de canal. Nu exist nici un argument teoretic pentru susinerea
avantajului aflrii n situaia de control ntr-un anumit punct din lan, care ar fi mai eficient dect
celelalte.
Productorul poate fi conductor de canal atunci cnd are o putere economic i financiar
mai mare dect restul membrilor. Atunci cnd exist, productorii sunt cei mai influeni membri ai
canalelor lor. Productorii sunt n poziie dominant fa de restul membrilor din canal datorit
faptului c se tie c produsele n cauz vor fi mai rapid vndute i sunt mai profitabile. De
exemplu, tiind c intermediarii doresc foarte mult aceste produse, fabricantul poate s-l conving
n privina preului sub ameninarea opririi livrrii produselor ctre ei.
De asemenea, le poate condiiona vnzarea unor produse deja consacrate, de cumprarea
unor produse noi.
Angrositii au influen acolo unde nu exist productori gigani sau pe pieele unde sunt n
competiie un numr mare de companii mici i medii i nici una dintre ele nu deine un segment
important de pia.
Detailistul poate fi i el conductor de canal. Aproape toi detailitii gigani au preluat
iniiativa n canalele lor de distribuie pentru multe din tipurile de produse pe care le ofer spre
vnzare. Un numr mare de detailiti i ofer produsele sub propria lor etichet. Controlul
detailistului asupra productorilor i angrositilor se manifest prin faptul c acetia sunt foarte
interesai s-i comercializeze produsele sub mrcile de succes ale detailistului.
n mod convenional, poziia de lider pe pia i mrimea forei financiare i economice a
firmei sunt factori care aduc i controlul canalului de distribuie utilizat
Din punct de vedere strategic, o firm trebuie s i asume controlul canalului numai dac i
poate ndeplini obligaiile ce deriv din aceast poziie i dac o astfel de micare este benefic pe
termen lung pentru ntregul sistem.
n funcie de modul n care conductorul de canal organizeaz i conduce canalul i n
funcie de ct putere deine din perspectiva poziiei sale dominante, se poate ajunge la dou situaii
distincte:
a) Cooperare de canal;
b) Conflict de canal.
Conflictul de canal apare n urma faptului c respectivul conductor de canal asigur
managementul canalului n aa msur nct determin reducerea marjelor de profit pentru ceilali
membri sub anumite limite, considerate prea mici de ctre acetia. Datorit acestui motiv, dar i a
altor interese contradictorii pe alte planuri, se poate instala starea de conflict de canal. Alt motiv ce
poate determina conflictul de canal este stabilirea puterii conductorului de canal i ncercarea altor
membri de a specula rsturnarea situaiei pentru a ajunge ei n poziie dominant.
Din acest punct de vedere, conflictul de canal poate fi privit ca o form special a
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
79
luptei concureniale.
Practic, conductorul canalului nu deine niciodat puterea deplin asupra acestuia. Ei sunt
pur i simplu ntr-o poziie mai favorabil dect ali membri la un moment dat. n orice moment
situaia se poate rsturna, iar conductorul poate fi nlocuit de un alt membru mai puternic al
canalului de distribuie. Interesele antagoniste ce pot duce la situaia de conflict de canal sunt legate,
n general, de preuri, exclusivitate, comenzi, livrri etc.
1) Canalele tradiionale
Sunt formate din productori, angrositi i detailiti independeni a cror scop este maximizarea
propriului profit. Nici unul dintre membrii canalului nu deine controlul asupra celorlali. Aceast
situaie este caracterizat prin flexibilitatea fiecrui participant la activitile de distribuie, dar pe
termen lung poate genera conflicte datorate lipsei de colaborare.
2) Canalele corporative
n acest tip de canal, procesele de producie i de desfacere sunt coordinate de ctre o singur
unitate, fie din motive economice (reducerea costurilor de distribuie), fie strategice (control asupra
canalului). Integrarea se poate realiza att n amonte, ct i n aval. De exemplu, Sears
achiziioneaz peste 50% din produsele pe care le comercializeaz de la firme pe care le deine
parial sau n totalitate.
3) Canalele administrate
n acest caz, procesele de producie i de desfacere sunt supraveghete de ctre o firm care se
impune datorit dimensiunilor activitii i prii de pia deinute.
4) Canalele contractuale
n cadrul acestor canale, diferii productori i intermediari stabilesc relaii contractuale cu
scopul scderii costurilor i creterii volumului vnzrilor ntr-o msur mai mare dect s-ar putea
realiza pe cont propriu.
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
80
Sarcina principal a S.C. JIDVEI SRL const n a amplasa ct mai aproape de cumprtori
unitile de desfacere, de a ridica nivelul calitativ al servirii comerciale, concomitent cu asigurarea
unei eficiente economice ridicate. n general, pentru a se acoperi o ct mai mare parte a rii,
problema reelei comerciale se rezum la circuitul de distribuie. Activitatea de distribuie a vinului
la S.C. JIDVEI SRL nglobeaz o serie de decizii, diferite prin coninutul lor, prin natura i sfera lor
de aplicare, selecionarea canalelor de distribuie declanndu-se la o analiz minuioas a pieei.
Alegerea tipului de canal de distribuie se va face dup gsirea rspunsurilor la ntrebrile
legate de distribuie, regsite n planul de marketing al S.C. JIDVEI SRL. Componenta de baza a
logisticii de distribuie, elaborat de specialistii de JIDVEI (marketing i logistica) este service-ul
de livrare cu referire la: termenul de livrare, promptitudinea livrrii, calitatea livrrii i flexibilitatea
livrrii.
n cadrul reelei comerciale S.C. JIDVEI SRL dispune de depozite de distribuie n cadrul
fiecrei zone de aciune a produselor firmei, iar n fiecare zon exist distribuitori de tradiie ai
firmei
S.C. JIDVEI SRL are o politic bine structurat n ceea ce priveste mixul de marketing al
firmei, care nglobeaz politicile de produs, pre, distribuie i publicitate, astfel ntreprinderea
deinnd locul al doilea pe piaa romneasc a vinului.
Se pot aduce, ns, mbuntiri ale reelelor comerciale de desfacere a vinului. n primul rnd
este vorba despre realizarea i modernizarea reelei comerciale, care implic selectarea
distribuitorilor de vin, repartizarea acestora n teritoriu i stabilirea liniilor mari ale politicii care va
guverna reeaua. n al doilea rnd trebuie administrat reeaua comercial prin respectarea
promisiunilor fcute, prin circularea informaiilor n cele doua sensuri i printr-o rezolvare
sistematic i imparial a incidentelor. Un rol important l are realizarea unui parteneriat cu
membrii reelei de distribuie, fabricantul trebuind s in cont de urmtoarele sugestii: a profita de
experienele colegilor sau ale ntreprinderilor care au preocupri asemntoare, a pune la punct un
sistem de informare asupra partenerilor distribuitori i punerea la punct a unor programe de
marketing reciproc. ntr-o ultim faz se va trece la evaluarea reelei comerciale, care se realizeaz
la dou niveluri distincte: evaluarea reelei comerciale n ansamblul acesteia si evaluarea membrilor
individuali ai reelei comerciale. n urma parcurgerii acestor etape solutiile pot fi nfiinarea unor
puncte de vnzare suplimentare sau ajutarea distribuitorului.
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
81
4. ANALIZA STRATEGIEI DE PIA LA SC HOCHLAND ROMNIA SRL
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
82
Cu beneficiile realizate de noua fabric Natec, Hochland se extinde n 1975 prin startul
produciei n noua cldire din Heimenkirch avnd o suprafa de producie de 7.000 metri ptrai si
suprafaa de depozitare la fel de mare.
Internaionalizarea ntreprinderii continu n 1978 prin preluarea celor dou fabrici franceze
de Camembert Lowenbriick din Dieue-sur-Meuse i Fromagerie Henri Hutin din Lacroix lng
Verdun.
n 1981 este nfiinat Hochland Espanola i ncepe producia n Spania
Prin preluarea n 1988 de la Erstes Bayerisches Butterwerk a dou uniti de producie de
brnzeturi n Schongau i Steinegaden se instaureaz conceptul de brnzeturi fine. Din acest an
Hochland anun o cotitur n marketingul ntreprinderii, cotitur ce a dus Hochland ca lider
mondial n brnzeturi fine.
n anul 1993 se face implementarea n Polonia i este nfiinat Hochland Polska. Doi ani
mai trziu ncepe producia la Kazmierz.
Mutarea utilajelor pentru Feta i brnz proaspt n Schongau ntr-o modern unitate de
producie are loc n anul 1997.
Anul 1998 debuteaz prin continuarea dezvoltrii pieei est-europene prin nfiinarea
Hochland Romnia i construirea unei uniti de producie la Sighioara.
n 1999 este nfiinat Hochland S.A. ca firma fiic 100% a Hochland Reich, Summer & Co.
Astfel activitatea ntreprinderii Hochland este perceput ca a unei societi pe aciuni.
Un an mai trziu fa de Hochland Sighioara, debuteaz n 1999 fabrica de brnzeturi din
Sovata n Romnia. Astfel activitatea Hochland n Romnia se dubleaz ca numr de angajai i se
tripleaz ca producie.
Tot n 1999 este construit fabrica de brnz moale la Baranowo / Polonia. Producia ns va
mai avea de ateptat un an deoarece se va face retehnologizarea tuturor unitilor Hochland din
lume.
Piaa imens din Rusia nu este uitat n 2000 este nfiinat Hochland Rusia i dat n
funciune fabrica de brnz topit din Raos lng Moscova.
Dup retehnologizare, n 2000 este dat n funciune fabrica de brnz moale la Baranowo /
Polonia.
Anul 2005 a prilejuit o aniversare: Hochland mplinete 75 ani. Cu ocazia acestei aniversri
s-a facut lansarea proiectului "Salt cuantic" prin care Hochland Heimenkirch a fost dezvoltat
pentru a deveni liderul unitilor de producie de brnz topit.
Tot n anul 2005 a fost aniversarea a 10-a unitate de producie Hochland la Wegrow n
Polonia.
Pentru cucerirea a 23 de milioane de poteniali cumprtori de pe piaa Rusiei n 2006 s-a
construit fabrica Hochland lng Moscova.
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
83
SC Hochland Romnia SRL
n Romnia Hochland produce brnz topit din februarie 1999 pentru piaa local. Fabrica
Hochland Romnia se afl ia Sighioara (regiunea Transilvania, jude Mure), n centrul unei zone
marcat tradiional de producia de lapte.
Adresa: Hochland Romnia SRL, Str. N. Titulescu nr. 3, RO-3050 Sighioara.
Din noiembrie 1999 exist a doua fabric Hochland n Romnia, La Sovata, la circa 80
dekilometri de fabrica de brnz topit din Sighioara, Hochland a preluat o fabric productoare de
brnzeturi.
Scopul este de a produce n aceast unitate att specialiti romneti, de exemplu cacaval,
ct i de a asigura materia prim pentru Sighioara.
Adresa: Hochland Romnia Srl, 135 Praidului, RO-3295 Sovata
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
84
Obiectul de activitate al S.C. Hochland Romnia S.R.L.
Conform actelor de constituire a ntreprinderii, obiectul de activitate al S.C. Hochland
Romnia S.R.L. l reprezint:
- asigurarea materiilor prime
- fabricarea i comercializarea produselor lactate
- prestri servicii
- asisten tehnic
4.2. Analiza SWOT
Orice ntreprindere care dedic resurse planificrii strategice va dori, la un moment dat, s
i evalueze atuurile i punctele slabe. Cnd acestea sunt combinate cu o analiz-inventar a
"oportunitilor i ameninrilor" din mediul extern al companiei, ntreprinderea realizeaz aa-
numita "Analiz SWOT": i stabilete poziia actual pe pia n funcie de atuuri, puncte slabe,
oportuniti i ameninri.
Cu alte cuvinte, factorii cei mai importani pentru viitorul unei ntreprinderii sunt cei
catalogai drept "strategici", iar atunci cnd o companie a identificat i analizat aceti factori, este
gata pentru definirea misiunii sale. Cuvntul SWOT este format din prima liter a cuvintelor
Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats.
Primul pas in efectuarea unei analize SWOT este identificarea domeniilor mai sus amintite.
Matricea SWOT este un instrument util care se folosete pentru a pune "n ecuaie" punctele
tari (strenghts) i punctele slabe (weaknesses), ocaziile (opportunities) i ameninrile (threats) unei
firme.
Atuurile i punctele slabe sunt cunotine sau bunuri cu valoare intrinsec (potenial) fa
de forele competiiei. Oportunitile i ameninrile, pe de alt parte, sunt factorii externi: nu sunt
create de ntreprindere, ci apar ca un rezultat al dinamicii competitive cauzate de viitoare goluri sau
aglomerri din pia. Analiza SWOT poate fi fcut pentru un produs sau un serviciu anume, dar i
pentru ntreprindere n ntregul su.
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
85
Analiza i matricea SWOT ofer cadrul general care permite definirea unor alternative
strategice, pe baza unei analize combinate ale organizaiei i a mediului extern.
Uneori, simpla analiz a celor 4 elemente specifice permite acumularea unor informaii
despre management i a altor date utile.
Atuurile (Strenghts)
Care este factorul de succes al unei firme competitoare care dorete s ofere aceleai
produse sau servicii? Exist ntotdeauna civa factori care determin succesul. Calitatea
produsului, numrul de servicii oferite, rapiditatea serviciilor, preul sczut sunt numai cteva dintre
punctele importante care aduc succes.
Care este punctul forte al ntreprinderii? Care este produsul/ serviciul care ofer cea mai
bun calitate? Este vorba de o echip de vnzri profesional, sau de accesul la materia prim de
cea mai bun calitate?
Consumatorii cumpr produsul ntreprinderii sau utilizeaz unul dintre servicii datorit
mrcii sau datorit reputaiei ntreprinderii? Atuurile nu sunt: o pia n cretere, lansarea unui
produs nou etc.
Din acest punct de vedere S.C Hochland Romnia S.R.L. se poate luda cu urmtoarele
atuuri:
- un buget mare datorat apartenenei de concernul multinaional Hochland
- calitatea produselor firmei este excelent datorit sistemului foarte rapid i bine pus la
punct de implementare a tehnicii proprii (utilajele firmei NATEC, proprietate a concernului
Hochland)
- rapiditatea distribuiei joac de asemenea un rol important, decizia Hochland de a agrea un
unic distribuitor, ce dispune de baza tehnico-material i de ageni i merchandiseri proprii, fiind
una de bun augur
- accesul la materia prim de cea mai bun calitate a fost una dintre motivele amplasrii
Hochland Romnia n judeul Mure n localitile Sovata i Sighioara, unde creterea bovinelor i
prelucrarea lactatelor sunt tradiionale
- cumprtorii consum produsul ntreprinderii datorit, n primul rnd, accesibilitii sale.
Produsul ntreprinderii se adreseaz consumatorilor cu venituri mici, medii i mari, de orice
categorie de vrsta i indiferent de apartenena social, politic sau spiritual. Fineea i calitatea
produsului, combinate cu o promovare adecvat i un pre accesibil au fcut ca cumprtorul s
asocieze numele i emblema Hochland cu calitatea i accesibilitatea. Toate acestea fee ca clientul s
doreasc s cumpere produsele sub marca i denumirea Hochland.
Dei punctele slabe sunt deseori percepute ca fiind inversarea "logic" a ameninrilor, lipsa
de atuuri a ntreprinderii ntr-un anumit domeniu sau pe o anumit pia nu nseamn neaprat un
punct slab - n cazul n care acel lucru este un punct slab i al competiiei.
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
86
Punctele slabe ale S.C. Hochland S.R.L se pot grupa n dou moduri: puncte slabe ce sunt
prezente la toate ntreprinderile cu acelai profil i puncte slabe ce sunt prezente doar in cazul
Hochland. Prezentarea acestor puncte slabe n general d o imagine de ansamblu asupra
problemelor ntreprinderilor de profil i a Hochland,n particular:
- lipsa unui cadru legal i a facilitilor n domeniul importului de furaje pentru susinerea
eptelului propriu i a furnizorilor particulari
- lipsa unor credite eficiente, rambursabile pe termen lung, pentru furnizorii particulari
- ngreunarea achiziiilor de la persoane particulare datorat mijloacelor costisitoare de
analiz a laptelui
- costurile relativ mari de achiziie, datorate suprafeei mari de aprovizionare
- refuzul autoritilor de a subveniona corespunztor agricultura, n vederea obinerii unor
cantiti mari de furaje, i a micilor productori, n vederea constituirii de micro-ferme zootehnice
axate pe bovine
- insuficiena mijloacelor de transport speciale (frigorifice cu bazin din inox neutru) pentru
achiziie i transport
In cazul Hochland punctele slabe sunt:
- greutatea comunicrii directe client-Hochland, datorat distribuitorului unic S.C.
Whiteland S.R.L. care preia proprietatea asupra mrfii "de la poarta fabricii". Astfel, eventualele
sugestii i reclamaii trebuie s urmeze un traseu mai lung, ajungndu-se la ntrzieri n luarea unor
decizii de productor, uneori importante
- mesajul publicitar neadecvat al seriei publicitare "Colegi de clas" poate da natere la
confuzii privind grupa de venituri creia i este adresat.
Un sondaj efectuat de mine printre colegi i prieteni a artat c mesajul este interpretat ca
fiind adresat persoanelor cu venituri mijlocii i mari. Aceast eroare n mesajul seriei publicitare
poate fi speculat de concuren. Mai mult, repetabilitatea accentuat a acestei serii poate da natere
la discomfort psihic, ceea ce genereaz o reacie invers celei scontate, adic de ndeprtare a
clienilor de la produsele firmei Hochland
- emblema de fabric a Hochland este puin mediatizat, aceasta putnd duce la o lips de
cunoatere a fabricii-firmei n rndul cumprtorului.
Atuurile i punctele slabe pot fi msurate cu ajutorul unui audit intern sau extern, de
exemplu prin intermediul modelului Benchmarking.
Oportunitile (Opportunities)
Au loc dezvoltri tehnologice sau schimbri demografice care influeneaz piaa? Cererea de
produse sau servicii poate crete ca urmare a unor parteneriate? Se pot folosi unele bunuri n alte
moduri dect pn n prezent? Se pot introduce produsele noi pe o alt pia? Se pot transforma
cunotinele departamentului de R&D (research & development) n bani, prin vnzarea de licene,
concepte sau tehnologii?
Exist foarte multe oportuniti. Nivelul detaliului i gradul de realism determin
dimensiunea analizei oportunitilor.
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
87
Oportunitile S.C. Hochland Romnia S.R.L. sunt evidente, n special datorate apartenenei
la concernul multinaional Hochland:
- posibilitatea introducerii pe piaa romneasc a utilajelor marca NATEC, utilaje extrem de
performante i meninerea concurenei la un nivel tehnic inferior prin nevnzarea ultimelor generaii
de utilaje
- posibilitatea de adaptare prin traducere a reclamelor deja aprute n alte ri pentru difuzare
n Romnia, scznd drastic costurile cu publicitatea
- oportunitatea de a livra rilor vecine produsele firmei, datorit tehnicii, ambalrii i
transportului care se efectueaz deja n Romnia conform standardelor Uniunii Europene
- una din cele mai importante oportuniti o constituie pregtirea profesional a angajailor
i a managementului care este de cel mai nalt nivel, ea datorndu-se stagiilor de perfecionare n
ntreprinderi Hochland din ntreaga lume. De asemenea se beneficiaz de schimburi de experien
ntre muncitori, datorate unor seminarii inute la locul de munc. Asfel se creeaz o atmosfer de
competiie, specific german, ntre diferitele secii i locuri de munc, acestea conferind Hochland
Romnia bazele crerii unor oportuniti ce nu se ntlnesc la ntreprinderile romneti.
Ameninrile (Threats)
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
88
Listarea SWOT nu este att de uoar precum pare. Totui, pasul al doilea al analizei SWOT
este i mai dificil: ce aciuni trebuie luate de ctre ntreprindere, bazate pe atuuri, puncte slabe,
oportuniti i ameninri? Care este calea de urmat: s te concentrezi pe folosirea atuurilor firmei
pentru a capitaliza pe baza oportunitilor? Sau s capei mai multe atuuri pentru a fi in stare s
ctigi mai multe oportuniti? Sau poate e cazul s minimizezi punctele slabe i s evii
ameninrile?
O problem este luarea unei decizii. Chiar dac matricea a fost elaborat cu grij, deciziile
vor fi luate dup o atent citire i analizare de ctre management. In luarea deciziei, consideraiile
legate de riscurile implicate de fiecare dintre alternative i cele legate de resurse pot juca un rol la
fel de important ca analiza propriu-zis.
Cuadrantul analizei SWOT ajut la stabilirea unor noi obiective i strategii, precum i la
planificarea acestora.
Rezultatul analizei SWOT? Patru alternative strategice. Ideea adiacent este de a profita de
combinaia dintre atuuri i oportuniti, evitnd sau atenund combinaia punctelor slabe i a
ameninrilor.
Alternativele strategice ale ntreprinderii
Tabel l
Factori interni/ S (strenghts) W (Weaknesses)
Factori externi Atuuri Puncte slabe
O Strategii SO Strategii WO
(Opportunities) Strategii care utilizeaz atuurile pentru Strategii care profit de posibiliti
Oportuniti a profita de posibiliti pentru a atenua punctele slabe
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
89
Importana i necesitatea crescnd a adoptrii unei strategii economice este determinat de
aciunea puternic a unor factori dintre care cei mai importani sunt:
1) accentuarea competiiei ntre firme pe pieele interne i externe, competiie n care intr i
firme aparinnd rilor n curs de dezvoltare;
2) apariia i extinderea unor tehnologii moderne cum sunt sistemele flexibile i robotizarea
sistemelor tehnologice care au dus la creterea calitii produselor, reducerea costurilor i la
scurtarea termenelor de punere pe pia a unor noi produse;
3) creterea considerabil a calitii produselor oferite pentru pia, ceea ce a condus la
ridicarea exigenelor consumatorilor n ceea ce privete calitatea;
4) aplicarea de ctre unele ntreprinderi a unor strategii avansate de prelucrare, ceea ce a
condus la creterea productivitii muncii i Ia reducerea costurilor;
5) extinderea folosirii calculatoarelor n cadrul managementului produciei, ceea ce a dus la
optimizarea deciziilor i la creterea performanelor pe plan economic i tehnic.
innd seama de aciunea tot mai puternic a acestor factori, o strategie economica de pia
are rolul de a defini prin obiective ct mai precise, direciile de desfurare a activitii firmei, astfel
nct aceasta s realizeze o cretere a competitivitii.
O bun strategie economic trebuie sa satisfac urmtoarele exigene:
1) s permit o confruntare eficienta a ntreprinderii cu altele similare n cadrul unui proces
economic concurenial i n condiiile unui mediu n permanent evoluie;
2) sa fac fa cu succes, prin produse noi sau modernizate, exigenelor sporite ale
consumatorilor sub raportul calitii i al preurilor;
3) s realizeze o perfecionare continu a structurilor existente astfel nct acestea s fie ct
mai bine adaptate noilor exigene impuse de modificrile care survin n tehnologii, pe pieele de
desfacere i cerinele crescnde ale consumatorilor.
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
90
n raport cu orizontul de timp stabilit, obiectivele pot fi: pe termen scurt, pe termen mediu i
pe termen lung.
n raport cu nivelul i extinderea influenei pe care o exercit asupra activitii, ele pot fi
obiective stabilite pentru nivelul organizaiei superioare, obiective cu caracter divizionar sau cu
caracter departamental. Pentru punerea n aplicare a unei strategii de pia se stabilesc anumite
politici de pia.
Prin politica de pia se nelege acea componenta a strategiei prin care se precizeaz
aciunile care trebuie ntreprinse pentru punerea n aplicare a strategiei pe orizonturi de timp mai
mici i limitele n cadrul crora trebuie realizate obiectivele.
Pentru a putea fi elaborat in mod corect, o strategie de pia trebuie sa defineasc clar 4
componente de baz.
1) sfera de aplicare a strategiei de pia sau direciile n care urmeaz s-i desfoare
activitatea ntreprinderea;
2) desfurarea resurselor reprezint acea component care precizeaz modul n care
ntreprinderea i va utiliza resursele de munc, materiale i bneti pentru realizarea obiectivelor
propuse;
3) caracteristica distinctiv definete domeniul de activitate sau activitile n care, potrivit
strategiei, ntreprinderea trebuie sa exceleze;
4) sinergia reprezint acea component a strategiei care definete modalitile de cretere a
capacitii productive a fiecrei componente a unui ansamblu de activiti printr-o judicioas
structurare i interaciune a acestora. Realizarea efectului de sinergie duce la apariia unor caliti
superioare a sumei aritmetice a calitii elementelor componente
Tipurile de strategii
Strategiile de pia sunt de trei tipuri:
a. Strategii defensive (de aprare)
b. Strategii de dezvoltare
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
91
c. Strategii ofensive (de atac)
d. Strategiile defensive
Acestea sunt construite pentru a preveni pierderea clienilor existeni. Ele iau n considerare
punctele slabe ale analizei SWOT i i construiesc strategia innd cont de ele.
a. Strategii defensive tipice ar putea fi:
1. mbuntirea imaginii firmei;
2. mbuntirea calitii i siguranei produselor i serviciilor;
3. mbuntirea siguranei livrrilor;
4. mbuntirea stilului de prezentare i ambalare a produsului sau serviciului;
5. mbuntirea performanelor produsului;
b. Strategiile de dezvoltare
Acestea sunt folosite pentru a oferi clienilor existeni o gam mai larg de produse i
servicii.
Strategiile de dezvoltare tipice sunt
1. creterea gamei dimensiunilor, culorilor i materialelor oferite;
2. creterea gamei de servicii oferite;
3. creterea gamei de opiuni i trsturi;
4. descoperirea unor noi utilizri ale produsului;
5. dezvoltarea unui nou produs;
Un mod util de a privi diversele strategii este utiliznd o matrice Ansoff, prin urmrirea
strategiilor mai mult sau mai puin riscante.
Matricea Ansoff este un tabel care ofer o mai mare claritate asupra strategiilor cu un grad
mai ridicat sau mai sczut de risc. Conform acestui tabel, strategia cea mai sigur este extinderea
pieei existente cu produse existente; la polul opus, cu riscul cel mai mare, se afl dezvoltarea sau
obinerea de produse noi pentru piee noi.(Tabel 2)
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
92
Tabel 2
Risc sczut Risc ridicat
Produs Produs nou
existent
Dezvoltarea sau
Vnzarea de produse
Risc ridicat Pia nou obinerea de produse
existente pe piee noi
noi pentru piee noi
Strategia de pia a firmei Hochland este, din punct de vedere al modului de abordare a
segmentelor pieei o strategie difereniat. Pornind de la vectorul de cretere ntreprinderea poate
opta n favoarea unei alternative de dezvoltare.
Din tabelul 3. se poate observa paleta larg de strategii ca rezultat al corelrii direciilor de
dezvoltare cu situaia actual a produselor i pieelor firmei.
Variante ale strategiei de pia n funcie de vectorul de cretere
Tabelul 3
Piee Piee actuale Piee noi
Produse
Strategia de pia adoptat de S.C. Hochland Romnia S.R.L. pe pieele actuale este de
extindere a liniei de produse prin introducerea de noi arome i o diversificare lateral pentru
cucerirea de noi piee.
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
93
Analiza strategiei de pia a S.C. Hochland Romnia S.R.L.
Analiza strategiei de pia a unei ntreprinderi este de fapt analiza mixului de marketing.
Philip Kotler prezint mixul de marketing ntr-o variant care ar trebui s stea la baza tuturor
analizelor de marketing actuale.
Este vorba despre cei 4 P i cei 4 C.
Despre ce este vorba ? Cei 4 P sunt elementele mixului de marketing i anume:
Produs
Pre
Plasament
Promovare.
Cei 4 C sunt elementele mixului de marketing vzute prin prisma consumatorului.
Analogia este evident:
- Cerinele i nevoile clientului = Produs
- Cheltuielile clientului = Pre
- Comoditatea (n achiziionare) = Plasamentul
- Comunicarea = Promovarea
Orice analiz a unei strategii de marketing trebuie s evalueze ambele dimensiuni ale
mixului de marketing. Este de altfel normal ca ntreprinderea s in legtura cu piaa creia i se
adreseaz.
Analiza strategiei de pia a S.C. Hochland Romnia S.R.L. va trebui deci s in seama de
aceste aspecte.
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
94
- pn la 250 de grame, ca fiind cantitatea necesar pentru o ntrebuinare
- pn la 500 de grame, ca fiind cantitatea necesar pentru dou ntrebuinri
- pn la l kilogram ca fiind cantitatea de stocaj n frigider
Concernul Hochland a luat n calcul aceste limite de gramaj n fabricarea produselor sale.
Aceasta reiese i din tabelul de mai jos, unde se observ c limitele nu se ating, pstrndu-se
ntotdeauna gramajul optim.(vezi tabelul 4)
Gramajele produselor Hochland
Tabelul 4
4
Triunghiuri brnz topit (diverse arome) 140 grame
Almette (diverse arome) 150 grame
Brnz topit bloc (diverse arome) 100 grame
Brnz topit felii (diverse arome) 140 grame
Cacaval Hochland
Cacaval bloc Hochland
O alt cerin a clientului este ambalajul. Ambalajul unui produs alimentar trebuie s fie
rezistent, pentru a proteja produsul. De asemenea ambalajul trebuie s fie uor de deschis. De cte
ori nu ne-am ntlnit cu ambalaje la care trebuie depus un efort considerabil pentru a fi deschise
La toate produsele sale Hochland folosete ambalaje rezistente dar uor de deschis cu
ajutorul benzii de plastic ncorporate n ambalaj.
O alt caracteristic important a ambalajului este prezentabilitatea. Hochland a optat pentru
ambalaje frumoase, dar explicite, pentru ca consumatorul s observe repede numele firmei i
coninutul produsului, n cazul Almette, Hochland a realizat un ambalaj complex, sub forma unei
putini tradiionale folosit la colectarea laptelui. i n cazul feliilor de brnz topit a dat dovad de
originalitate, folosind ambalarea individual pentru fiecare felie i apoi un ambalaj mai mare pentru
toate feliile. Acest mod de ambalare permite consumatorului stocarea feliilor Hochland cu mare
uurin.
Deci, Hochland a luat n considerare i a aplicat toate cerinele consumatorului pentru a-i
asigura acestuia toate nevoile dar i pentru a putea vinde mai repede produsele sale.
De fapt, toat aceast strategie de produs are ca scop creterea vnzrilor Hochland i se
ncadreaz n strategia de pia promovat de Hochland.
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
95
Preul, de asemenea, este un element foarte flexibil al mixului, putnd fi modificat rapid,
spre deosebire de caracteristicile unui produs i activitatea de distribuie, n acelai timp, stabilirea
preurilor i concurena n acest domeniu este problema numrul unu cu care se confrunt directorii
de marketing.
Numeroase firme nu reuesc s adopte o politic adecvat, datorit greelilor pe care, de
regul, cele mai multe din ele le comit:
orientarea excesiv a preurilor dup costuri;
nerevizuirea preurilor la intervale care s permit fructificarea schimbrilor intervenite pe
pia;
preul este tratat ca un element distinct al mixului de marketing, fr a fi considerat o
component intrinsec a strategiei de poziionare a firmei pe pia;
preul nu difer suficient de mult de la un articol la altul, de la un segment de pia la altul
sau de la o ocazie de achiziie la alta.
Firmele i stabilesc preurile n mod diferit. n cadrul firmelor mai mari, fixarea preului
este atribuia efului serviciului specializat i a efului liniei de produs. Dar, n aceste firme,
conducerea este cea care stabilete obiectivele i politicile generale referitoare la preuri i aprob
acele preuri propuse de ctre efi situai pe trepte ierarhice inferioare. Asupra stabilirii unui nivel
de pre sau altul mai influeneaz i directorii comerciali, directorii tehnici, contabilii efi i
personalul serviciului financiar.
n funcie de calitatea produsului se aplic i strategia de pre.
Tabelul de mai jos exemplific clar strategiile calitate pre folosite n economie
Tabelul 5
Pre
Ridicat Mediu Sczut
C Ridicat 1 . Strategia de excepie 2. Strategia valorii 3. Strategia valorii
a ridicate superioare
1
i Medie 4. Strategia preului 5. Strategia valorii 6. Strategia valorii
t exagerat medii acceptabile
a
t Sczut 7. Strategia jefuirii 8. Strategia falsei 9. Strategia
e economii economisirii
Strategia de pre Hochland este strategia valorii superioare, aplicat n condiiile unui pre
sczut i a unei caliti superioare.
Preul Hochland este unul sczut deoarece costurile de producie Hochland sunt drastic
sczute datorit utilajelor folosite. Hochland folosete propriile utilaje, fabricate de Natec, care
face parte din concernul Hochland. Astfel Hochland se constituie ca fiind un lider de pia n timp
ce celelalte firme productoare de produse similare (concurena) urmresc preul Hochland.
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
96
Comoditatea (n achiziionare) = Plasamentul
Un al treilea element al mixului de marketing este plasamentul (distribuia), reflectat n
comoditatea, de achiziionare.
Distribuia Hochland este realizat de un distribuitor unic, S.C. Whiteland S.R.L. care a luat
asupra sa toate atribuiile distribuiei. Acest aspect este demn de remarcat. S.C. Hochland Romnia
S.R.L. nu este o ntreprindere care are o reea de distribuie proprie. Ea apeleaz la serviciile unor
firme intermediare la care le acord dreptul de distribuitori exclusivi.
Prin utilizarea intermediarului S.C Whiteland S.R.L. se sporete eficiena activitii de
comercializare, mai precis de punere a mrfurilor la dispoziia consumatorilor vizai i
accesibilitatea acestora la bunurile necesare. Intermediarii, datorit contactelor stabilite, a
experienei, a specializrii i a dimensiunilor activitilor pe care le desfoar, ofer firmei
Hochland posibiliti mult mai numeroase de valorificare a produselor, dect vnzarea pe cont
propriu a acestora.
Din punct de vedere al sistemului economic, principalul rol care revine intermediarilor este
acela de a transforma bunurile eterogene existente n natur n sortimente de bunuri pe care oamenii
doresc s le achiziioneze.
Importana folosirii intermediarilor este confirmat de afirmaiile lui L. W. Stern i A.I. El-
Ansary: Intermediarii regleaz fluxul bunurilor i serviciilor. Acest lucru este absolut necesar
pentru a umple prpastia dintre sortimentul de bunuri i servicii creat de productor i sortimentul
cerut de consumator. Prpastia este rezultatul faptului c, de regul, productorii creeaz o cantitate
mare de bunuri n sortimente limitate, n timp ce consumatorii doresc, de obicei, o cantitate limitat
de bunuri n sortimente variate.
Distribuia, ca element al mixului de marketing este avut n vedere. Hochland a ales acest
intermediar n urma unor analize ce au avut loc. Astfel s-a avut n vedere posibilitatea Whiteland de
a atinge toate obiectivele procesului de distribuie i realizarea unui canal de distribuie cu toate
fluxurile i funciile sale.
Membrii unui canal de distribuie ndeplinesc cteva funcii importante i particip la
urmtoarele funcii de marketing:
Fluxul informaiilor const n culegerea i furnizarea de informaii de marketing, n
legtur cu clienii actuali i poteniali, concurena i ali ageni i fore de pia;
Fluxul de promovare const n crearea i transmiterea de mesaje convingtoare n ce
privete oferta, cu scopul de a atrage consumatorii;
Fluxul negocierilor ncercarea de a ajunge la un acord final asupra preului i a altor
condiii, n aa fel nct s poat fi realizat transferul dreptului de proprietate sau de posesie;
Fluxul comenzilor transmiterea n sens invers, de la membrii canalului la productor, a
mesajelor n legtur cu inteniile de cumprare;
Fluxul finanrii const n strngerea i alocarea de fonduri necesare finanrii
inventarierilor la diferite niveluri ale canalului de distribuie;
Fluxul riscurilor const n asumarea riscurilor legate de activitatea n cadrul canalului;
Fluxul fizic al produselor implic deplasarea i stocarea cuccesiv a bunurilor materiale,
de la stadiul de marfa i pn la consumul final;
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
97
Fluxul plilor const n plata fcut vnztorilor de ctre cumprtori, prin intermediul
bncilor sau al altor instituii financiare;
Fluxul proprietii implic transmiterea real a dreptului de proprietate asupra
produselor de la o organizaie sau de la o persoan la alta;
Ordinea n care au fost prezentate aceste funcii i fluxuri, este cea n care ele se formeaz n
mod obinuit.
n legtur cu funciile menionate, nu se pune problema dac ele trebuie sau nu ndeplinite,
ntruct rspunsul este obligatoriu DA, ci cine le va ndeplini. Toate aceste funcii au n comun dou
elemente: valorific resurse rare i pot fi ndeplinite mai uor prin specializare.
n alegerea de intermediari sau nu, Hochland a avut n vedere anumite aspecte:
Pe msur ce productorul are o funcie mai important n cadrul canalului de distribuie,
costurile sale cresc, determinnd totodat o cretere a preurilor.
Cnd un numr de funcii revin intermediarilor, costurile i preurile productorului scad,
acesta fiind nevoit s practice un tarif mai mare pentru a-i acoperi cheltuielile cu activitile pe
care le realizeaz.
Dac eficiena intermediarilor este mai mare dect a productorului, preul pltit de
consumator ar trebui s fie mai mic.
Problema este deci nu cine va ndeplini diferitele funcii n cadrul canalului de distribuie ci
eficiena i operativitatea cu care ele vor fi ndeplinite.
Aadar, funciile distribuiei sunt mult mai importante dect organizaiile care le ndeplinesc
la un moment dat. Schimbrile legate de organizaiile membre ale unui canal de distribuie sunt, n
mare msur, rezultatul cutrii unor mijloace mai eficiente de combinare sau separare a diferitelor
activiti economice, care trebuie realizate pentru a oferi consumatorilor poteniali sortimentele de
bunuri cerute.
Comunicarea = Promovarea
Hochland deine un sistem complex de comunicaii de marketing, ntreprinderea comunic
cu intermediarii ei, cu consumatorii i cu diverse organisme publice. Intermediarii si comunic cu
clienii i cu organismele publice. Consumatorii comunic prin viu grai cu ali consumatori i cu
organismele publice, n acelai timp, ntre toate aceste grupuri se stabilesc i relaii inverse de
comunicare.
Hochland Romnia practic mixul de comunicaii de marketing cu cele cinci instrumente
principale:
Publicitatea: Orice form impersonal de prezentare i promovare a unor idei, bunuri sau
servicii, pltit de un sponsor precis identificat.
Publicitatea direct: Utilizarea serviciilor potale, a telefonului sau a oricror alte mijloace
impersonale de a intra n legtur cu oamenii pentru a comunica sau a solicita rspunsuri ctre sau
din partea unor clieni bine precizai. Acetia pot fi clieni actuali sau poteniali.
Promovarea vnzrilor: Acordarea de stimulente pe termen scurt, cu scopul de a ncuraja
clienii s ncerce sau s achiziioneze un anumit produs sau serviciu.
Relaiile publice: Programe diverse menite s promoveze sau s protejeze pe pia
imaginea firmei sau a produselor sale.
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
98
Vnzarea personal: Intrarea n legtur nemijlocit cu unul sau mai muli clieni
poteniali, n scopul vnzrii produselor firmei.
Tabelul urmtor (6) prezint o list ce conine numeroase instrumente specifice folosite de
Hochland Romnia precum i modul cum se ncadreaz acestea n categoriile menionate mai sus.
n acelai timp se poate spune c noiunea de comunicare are o sfer de cuprindere mai larg dect
aceste mijloace specifice de comunicare sau de promovare. Este evident c, att aspectul
produsului, ct i preul su, forma i culoarea ambalajului, comportamentul i inuta vestimentar a
vnztorului, amplasarea magazinului i aspectul articolelor de papetrie utilizate de firma
vnztoare comunic ceva cumprtorilor. Pentru a se putea obine un impact maxim al
comunicrii, trebuie sinconizat ntregul mix de marketing, nu doar mixul promoional.
Tabelul 6
Publicitatea Promovarea Relaii publice Vnzarea Publicitatea
vnzrilor personal direct
1 .Reclame 1 Jocuri, 1. Conferine de 1 .Prezentri 1. Cataloage de
tiprite
sau difuzate la concursuri, pres comerciale profil
radio sau la tombole, loterii 2.Discursuri 2. ntlniri 2.Efectuarea de
televizor 2. Cadouri 3.Seminar comerciale cumprturi prin
2.Exteriorul 3. Mostre gratuite 4. Activiti 3. Programe de intermediul
ambalajelor 4.Trguri i caritabile stimulare reelelor de
3. Interiorul manifestri 5. Sponsorizri 4. Oferire de calculatoare sau
ambalajelor comerciale 6. Apariii n mostre gratuite Internet
4.Filme 5. Expoziii publicaii de 5. Trguri i
5. Brouri i 6.Demonstraii, profil expoziii
pliante cupoane, rabaturi 7. Relaii in comerciale
6.Postere i foi 7.Finanare cu cadrul
comunitii
volante dobnd redus 8.Mijloace de
7. Calendare 8.Vnzri grupate informare proprii
8.Panouri 9. Evenimente
9. Afiarea de speciale
sigle
10. Afie expuse
n punctele de
vnzare
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
99