GESTIN DEL TALENTO HUMANO

CONOCER

Enfoque tradicional

Aunque no se tiene un conocimiento exacto del momento en que aparecieron las

reas encargadas de los asuntos humanos en la escena organizacional, se puede afirmar
que dicho surgimiento est muy ligado al movimiento de Relaciones Humanas promovido
por Elton Mayo y sus seguidores, desde hace aproximadamente 60 aos.

Hasta ese entonces, la mayor preocupacin de los directivos de las empresas era
el alcance de la mxima eficiencia, razn por la cual el nfasis estaba puesto en la tarea y
en el proceso administrativo, propios del enfoque clsico.

A pesar de que el modelo de Relaciones Humanas no pretende disuadir a los

directivos de su preocupacin por la eficiencia, lo cierto es que el nfasis se sita en los
aspectos sociales: grupos informales, actitudes, conflicto, liderazgo, etc., como variables
decisiva para el logro de la eficiencia y la productividad.

En efecto, los problemas de ausentismo, rotacin, quejas y reclamos, que se

estaban convirtiendo en los puntos ms crticos de gestin administrativa, tenan un
componente humano-psicolgico que deba ser estudiado a fondo.

Se conforman, entonces, las reas organizacionales encargadas de todo un abanico

de actividades que van desde la solucin de problemas humanos de carcter puramente
operativo, hasta lo que hoy se considera una bsqueda legtima de compromiso en la
proyeccin estratgica del rea. Esta segunda posibilidad, implica en el mediano y largo
plazo, la maximizacin del potencial organizacional a travs de su gente.

En este sentido, las reas de talento y desarrollo humanos dejan de responder

reactivamente a las necesidades inmediatas de personal en la organizacin, para situarse
en la dimensin proactiva, identificando con la gerencia general los elementos de
consenso necesarios para incorporar, una vez se definen o redefinen la visin, la misin,
las estrategias, las polticas y los objetivos para lograr el cambio.

Pero, cules han sido los enfoques tradicionales de gestin del talento humano?
La literatura sugiere que uno de los enfoques dentro de la gama de funciones operativas
del rea es el de Tramitacin. La gestin del rea se concentra en el diligenciamiento o
tramitacin de asuntos relacionados con las personas que entran o salen de la
organizacin. Se refuerzan las funciones de registro, clasificacin y archivo de papeles
sobre la vinculacin, el retiro de personas, la antigedad, las evaluaciones de desempeo,
el tiempo de servicios, los salarios, las vacaciones, los ndices de ausentismo y la rotacin.
Tambin, se tramita todo lo relacionado con entidades gubernamentales que regulan los
aspectos legales-laborales y de bienestar social del trabajador.

Esta forma de gestin proyecta, obviamente, eficiencia, por el grado de orden

interno en el manejo de documentos pero, por otra parte, no puede ser ms ajeno a una
gestin real del talento y desarrollo de la gente. La gestin tramitadora genera ms datos
que informacin, propiamente dicha, razn por la cual no contribuye, significativamente,
en la toma de decisiones de carcter estratgico.

Un segundo enfoque de gestin que cumple funciones operativas de Consejera.

Aqu, el nfasis est puesto en el manejo de los problemas personales de los individuos
que se desempean dentro de la organizacin, pero puede extenderse al apoyo de las
gerencias de las diferentes reas funcionales, cuando se trata del manejo de la gente. En
este sentido, las funciones del rea de personal" se orientan a la identificacin de una
eventual formacin de sindicato o, en algunos casos, a la funcin de vocera efectiva de
los trabajadores y, adems, a la solucin de los problemas cotidianos de la gente.

Igual que en el modelo anterior, el enfoque consejero no aporta mucho al

proceso de planeacin porque cumple funciones reactivas. Por otra parte, hay una
restriccin importante en el manejo de la informacin, debido al carcter confidencial que
asume por tratarse, justamente, de relaciones de consejera.

Otro enfoque muy conocido y utilizado es el que responde a la existencia de

sindicatos que ameritan un adecuado tratamiento jurdico-legal. En este modelo, las
relaciones laborales tienen un marcado nfasis en los procesos disciplinarios, los pactos
y las convenciones colectivas, con el fin de asegurar la armona organizacional. Este
enfoque de Relaciones Industriales todava ejerce mucha influencia, sobre todo cuando la
tendencia en el manejo de los empleados es la de acogerse a lo establecido por la norma.
Esta circunstancia genera una doble percepcin: en algunos casos hay sentimientos de
justicia y equidad y en otros, de desconfianza y claro deterioro del clima organizacional.
 Una de las cosas ms negativas para este modelo o enfoque es el desgaste por el
excesivo dominio de los aspectos contractuales sobre otras actividades del rea. La
informacin que se maneja cumple una funcin vital para los procesos de negociacin,
pero no trasciende a la toma de decisiones de carcter estratgico.

Un cuarto enfoque que se considera una extensin del de Relaciones Industriales

es el de Control. Este modelo se caracteriza por ejercer un enorme poder en la
organizacin, al manejar todos los aspectos operativos que tienen que ver con la gente.
Por el rea deben pasar todos los requerimientos, las aprobaciones, los cambios, etc. El
manejo de escalas salariales es estricto, de tal manera que ninguna decisin puede hacerse
sin pasar por el rea de personal.

La sensacin que se tiene es que la organizacin es rgida e inflexible en su

estructura. El apego a normas y procedimientos hace imposible la eficiencia y la
agilizacin de los procesos, sacrificando metas significativas para la organizacin. La
informacin se maneja a nivel ejecutivo, en las reuniones de planeacin, solamente como
justificacin de las necesidades que tiene el resto de la organizacin.

Nuevos enfoques

Enfoque de proyeccin organizacional: Corresponde a la definicin de polticas

y objetivos organizacionales que den respuesta los problemas identificados, los
requerimientos del mercado y el desarrollo de las capacidades internas, a partir del capital
humano. Lo cual permitir el incremento en la productividad, mejores resultados
financieros y la retencin de clientes.

Enfoque de gestin del cambio: Se centra en la transformacin organizacional y

mejora en la produccin, a partir de la implementacin de programas y procedimientos
que permitan la mejora de los procesos. Modelo en el que deben estar integradas la
estrategia, la estructura, la tecnologa, la gente, la cultura y la poltica.

Enfoque de liderazgo de las personas: Facilita la movilizacin de las personas

y que estas logren contribuir a la organizacin, por medio del desarrollo de competencias
en un ambiente de aprendizaje continuo, el mejoramiento de los estilos de direccin con
la formacin de directivos y el desarrollo de la capacidad comunicativa, la atencin a las
personas como soporte para cumplir la labor y la motivacin a travs de polticas claras
de reconocimiento.

Enfoque de gestin de la calidad: Contribuye a crear la cultura de la calidad,

mediante la interiorizacin de prcticas de alto rendimiento y mejoramiento de procesos
y facilitando la creatividad e innovacin.

Enfoque de productividad: Tiene en cuenta el valor fundamental de la formacin

y motivacin del talento humano, ya que hace a las personas ms eficientes, reduciendo
costos y optimizando resultados.

Enfoque de Gestin por competencia: Es una de las herramientas principales en

el desarrollo del Capital Humano. La gestin por competencias hace la diferencia entre
lo que es un curso de capacitacin, con una estructura que encierre capacitacin,
entrenamiento y experiencia que son necesarios de definir para los requerimientos de un
puesto o identificar las capacidades de un trabajador o de un profesional. Es un modelo
que facilita orientar un reentrenamiento laboral basado en el desarrollo de competencias
acordes con las necesidades de la organizacin. Se constituye en parte de los procesos de
mejoramiento y favorece la ubicacin laboral de los colaboradores y su respectiva
promocin y desarrollo.

Enfoque de generacin de valor para la empresa: Plantea la integracin entre

la proyeccin organizacional, la gestin del cambio, la infraestructura organizacional, el
liderazgo de las personas y la responsabilidad social. El rea de gestin humana se
convierte en un staff organizacional que conoce a fondo la organizacin y logra ser
reconocido.

APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL (AO)

Aprendizaje individual y Aprendizaje organizacional (AO)

Bueno E. (2006) indica que: Se refiere a las personas aprenden de acuerdo a sus
posibilidades personales y, en general, avanzan, dejando atrs a los dems integrantes del
grupo. (p.41).

Por lo que esta forma de enseanza se ha caracterizado por posibilitar el avance

de los ms favorecidos, dejando atrs a aquellos que se ven, desde inicio, desfavorecidos:
ya sea por su nivel cognitivo, por las posibilidades que le ofrece su entorno sociocultural
para vivir experiencias facilitadoras o promotoras de aprendizaje, por la capacidad
adquisitiva de materiales u objetos de aprendizaje. Desde el punto de vista de la equidad,
es el modelo de enseanza ms injusto.

De acuerdo a lo anterior, se puede afirmar que las organizaciones no pueden crear

conocimientos sin individuos, y que a menos que el conocimiento individual se comparta
con otras personas y grupos, ste tiene un restringido impacto en la efectividad de la
organizacin. Es por ello que las organizaciones deben saber cmo aprovechar las
capacidades de sus empleados y encaminarlos a un fin comn.

En este sentido, A la hora de analizar el aprendizaje individual, Kim (1999)

distingue entre lo que se aprende -know how (cmo saber)- y la comprensin y uso que
se hace de este conocimiento -know what (qu saber)-. Estos dos niveles quedan definidos
en los trminos aprendizaje operacional y conceptual que se definen a continuacin.

El aprendizaje operacional es aqul que se adquiere a nivel de proceso, a travs

del cual el individuo aprende los pasos requeridos para llevar a cabo ciertas tareas. Este
tipo de conocimiento est basado en rutinas. Esto es, las rutinas y el aprendizaje
operacional se influencian mutuamente.

Por tanto, el modelo de aprendizaje individual est compuesto por un ciclo de

aprendizaje conceptual y organizacional el cual es alimentado por los modelos mentales
propios de la persona
Ciclo del aprendizaje individual.

Enfoques de AO

Fuente: Lara, B. (2005)