ANDR GONALO OLIVEIRA AMARO

INSTITUT0 POLITCNICO DE COIMBRA

INSTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE COIMBRA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL
JUNHO DE 2006
 NDICE

1. Introduo
2. Breve descrio dos autores Paul Hersey e
Kenneth Blanchard
3. Descrio geral do Modelo com a Grelha
Gerencial de Blake e Mouton

4. Descrio do Modelo Situacional de Hersey e Blanchard

4.1. O Comportamento do Lder
4.2. A Maturidade dos Liderados
4.3. O Estilo do Lder e a Maturidade dos Liderados

5. Aspectos Gerais da Liderana Situacional II

6. Concluso

Liderana Modelo Situacional de Hersey e Blanchard 2

 1. Introduo

Teorias sobre liderana:

9 teoria dos traos de personalidade (at aos anos 40)
9 teorias sobre estilos de liderana/comportamento do lder (anos 60)
9 teorias Situacionais/Contingncias da liderana (desde anos 50)
9 retorno a aspectos da teoria dos traos e da teoria do carisma

Autores que procuraram:

9 delinear o perfil do lder
9 estabelecer o estilo ideal de liderana
9 MAS omitiram o ambiente que cerca a relao lder/subordinado

Outros autores encontraram mais duas variveis:

9 circunstncias ambientais da organizao Teorias
9 as caractersticas do liderado Situacionais

Liderana Modelo Situacional de Hersey e Blanchard 3

 1. Introduo

Teorias No existe um perfil ideal de lder, nem um

estilo ideal de liderana, mas um estilo mais
Situacionais adequado situao existente

Uma definio usual trata a liderana como o acto de

conduzir as pessoas para atingir um objecto comum

Para Hersey e Blanchard:

a liderana o processo de exercer influncia sobre um indivduo ou
um grupo de indivduos nos esforos para a realizao de um objectivo
em determinada situao

Modelo de Hersey e Interligado Grelha Gerencial de

Blanchard Blake e Mouton

Modelo de Liderana Com a evoluo

Liderana
Situacional de Hersey e Situacional II
Blanchard
Liderana Modelo Situacional de Hersey e Blanchard 4
2. Breve descrio dos autores
Paul Hersey e Kenneth Blanchard

PAUL HERSEY

O professor Dr. Paul Hersey

reconhecido como uma das
autoridades proeminentes do
mundo da gesto e no
desenvolvimento na liderana

KENNETH BLANCHARD
Autor, orador e consultor de negcio,
Dr. Kenneth Blanchard
caracterizado como um dos
indivduos mais evoludos, poderoso
e entendido no negcio de hoje.

Liderana Modelo Situacional de Hersey e Blanchard 5

3. Descrio geral da Grelha
Gerencial de Blake e Mouton

Esta representao possui duas dimenses:

9 preocupao com a tarefa

9 preocupao com as pessoas

A Grelha
Gerencial

Liderana Modelo Situacional de Hersey e Blanchard 6

 3. Descrio geral da Grelha
Gerencial de Blake e Mouton

Da Grelha Gerencial resulta

(9,1): a preocupao mxima com a tarefa e mnima com as pessoas
caracteriza o lder que se utiliza da autoridade para alcanar resultados

(1,9): a preocupao mxima com as pessoas e mnima com a tarefa

caracteriza o lder que faz do ambiente de trabalho um Country Club
(1,1): a preocupao mnima com a tarefa e com as pessoas caracteriza o
lder que desempenha uma gesto empobrecida
(5,5): o meio-termo, ou seja, a preocupao mdia com a produo
e com as pessoas caracteriza o lder que v as pessoas no
trabalho dentro do pressuposto do homem da organizao
(9,9): a mxima preocupao com a tarefa e com as pessoas caracteriza o
lder que v no trabalho em equipa a nica forma de alcanar
resultados

Apesar de Blake e Mouton caracterizaram o estilo (9,9) como o mais

apropriado para atingir os objectivos das organizaes, pesquisas
empricas tem revelado que nem sempre o estilo mais apropriado

Liderana Modelo Situacional de Hersey e Blanchard 7

4. Descrio do Modelo Situacional
de Hersey e Blanchard

O Modelo parte da premissa de que a

liderana eficaz uma funo de trs variveis:
o estilo do lder (L), a maturidade do liderado (l)
e a situao (s)

Eficcia da
Liderana

Estilo do Maturidade
lder do liderado

Situao

Liderana Modelo Situacional de Hersey e Blanchard 8

 4.1. O Comportamento do Lder

Hersey e Blanchard estabeleceram quatro quadrantes

bsicos de comportamento do lder, em funo da
nfase dada aos aspectos de tarefa e de relacionamento

9 Comportamento de tarefa - relaciona-se estruturao do trabalho.

Quanto mais alto o comportamento de tarefa, mais o lder se empenha em
planear, controlar, organizar e dirigir seu subordinado. Quanto mais baixo o
comportamento de tarefa, mais o lder deixa estas actividades a cargo do
subordinado.
9 Comportamento de relacionamento - refere-se ao apoio dado ao
subordinado. Quanto mais alto o comportamento de relacionamento, mais
o lder se empenha em oferecer apoio scio-emocional e canais de
comunicao ao subordinado.

Liderana Modelo Situacional de Hersey e Blanchard 9

4.1. O Comportamento do Lder

Os 4 estilos de comportamento do lder:

Liderana Modelo Situacional de Hersey e Blanchard 10

4.1. O Comportamento do Lder
Situaes de eficcia e de ineficcia do
comportamento do lder:
Estilo
Tarefa Alta Relacionamento
Baixo
Tarefa Alta Relacionamento Alto
Tarefa Baixa Relacionamento
Alto
Tarefa Baixa Relacionamento
Baixo
Liderana
Eficcia
Visto como tendo mtodos bem definidos
para atingir os objectivos que so teis aos
subordinados
Visto como algum que satisfaz s
necessidades do grupo estabelecendo
objectivos e organizando o trabalho, mas
tambm oferecendo um alto nvel de
apoio scio-emocional
Visto como algum que tem confiana
implcita nas pessoas e que est
interessado principalmente em facilitar a
consecuo dos objectivos delas
Visto como algum que delega
adequadamente aos subordinados as
decises sobre como fazer o trabalho e
oferece pouco apoio scio-emocional
quando o grupo no precisa muito disso
Modelo Situacional de Hersey e Blanchard
Ineficcia
Visto como algum que impe mtodos
aos outros; s vezes visto como
desagradvel e interessado s em
resultados de curto prazo
Visto como algum que usa mais
estruturao do que o necessrio para o
grupo e que muitas vezes no parece ser
sincero nas relaes interpessoais
Visto como interessado principalmente
em harmonia; s vezes visto como no
disposto a cumprir uma tarefa se esta
implicar no risco de romper um
relacionamento ou perder a imagem de
uma pessoa boa
Visto como algum que oferece pouca
estruturao ou apoio scio-emocional
quando isso necessrio aos membros do
grupo
11
 4.2. A Maturidade dos Liderados

Segundo Hersey e Blanchard:

Maturidade a capacidade e a disposio das pessoas de assumir a

responsabilidade de dirigir seu prprio comportamento"

Divide-se em duas componentes: a maturidade no trabalho

(capacidade) e a maturidade psicolgica (motivao)

9 Maturidade no trabalho (capacidade) est relacionada com a

capacidade de fazer alguma coisa, referindo-se ao conhecimento e
capacidade tcnica. Avaliada numa escala de quatro intervalos:
1. Pouca maturidade
2. Alguma maturidade
3. Bastante maturidade
4. Muita maturidade

Liderana Modelo Situacional de Hersey e Blanchard 12

 4.2. A Maturidade dos Liderados

9 Maturidade psicolgica (motivao) refere-se disposio ou

motivao para fazer alguma coisa. Est ligada autoconfiana,
empenho e realizao pessoal. Est tambm avaliada numa escala
de quatro intervalos:
1. Raramente
2. s vezes
3. Frequentemente
4. Geralmente

O nvel de maturidade (capacidade + motivao) dos

indivduos assume assim quatro estdios:
9 M1 Baixa capacidade e baixa motivao
9 M2 Baixa capacidade e alta motivao
9 M3 Alta capacidade e baixa motivao
9 M4 Alta capacidade e alta motivao

Liderana Modelo Situacional de Hersey e Blanchard 13

4.3. O Estilo do Lder e a Maturidade
dos liderados

Cada nvel de
maturidade
suscita um estilo
adequado de
liderana

Liderana Modelo Situacional de Hersey e Blanchard 14

 4.3. O Estilo do Lder e a Maturidade
dos liderados
Os vrios estilos de liderana

Determinar/Dirigir (E1) Pessoas que no tem capacidade nem vontade de

assumir a responsabilidade de fazer algo, no so nem competentes nem
seguras de si. um estilo directivo que d uma orientao e superviso
clara e especfica.
Persuadir/Guiar (E2) Pessoas que no tem capacidade mas sentem
disposio para assumir responsabilidades, tem confiana em si, mas ainda
no possuem as habilidades necessrias. O estilo persuadir, adopta um
comportamento directivo por falta de capacidade, mas ao mesmo tempo de
apoio para reforar a disposio e o entusiasmo das pessoas.

Compartilhar/Apoiar (E3) As pessoas tm capacidade, mas no esto

dispostas a fazer o que o lder quer, muitas vezes consequncia da falta de
confiana em si mesmas ou inseguras. um estilo participativo, de apoio no
directivo.

Delegar (E4) As pessoas tm capacidade e disposio para assumir

responsabilidades. Um estilo discreto de delegao, que d pouco apoio.
Embora possa ainda ser o lder quem identifica o problema, a
responsabilidade de executar os planos cabe a esses liderados maduros.

Liderana Modelo Situacional de Hersey e Blanchard 15

4.3. O Estilo do Lder e a Maturidade
dos liderados
Cada estilo de liderana uma combinao de
comportamentos de tarefa e de relacionamento.
As seguintes relaes podem ser feitas:
9 E1: Tarefa alta e relacionamento baixo
9 E2: Tarefa alta e relacionamento alto
9 E3: Tarefa baixa e relacionamento alto
9 E4: Tarefa baixa e relacionamento baixo

A chave da utilizao da Liderana Situacional consiste em avaliar o

nvel de maturidade dos liderados e comportar-se de acordo com
o Modelo

O lder precisa conduzir um processo de amadurecimento do

liderado. que deve ser lento e gradual

Sempre no sentido M1 M2 M3 M4

Liderana Modelo Situacional de Hersey e Blanchard 16

4.3. O Estilo do Lder e a Maturidade
dos liderados

Resumindo

M4 M3 M2 M1
Nveis de capaz de assumir capaz mas no tem incapaz de assumir No capaz e no quer
maturidade dos responsabilidades, vontade de assumir responsabilidades, mas assumir
colaboradores simultaneamente, tem responsabilidades ou tem vontade ou responsabilidades ou
vontade ou confiana inseguro confiana inseguro
empenhado e No empenhado mas empenhado mas No empenhado nem
competente competente incompetente competente
Estilo E3 Estilo E2 Estilo E1
Estilo E4
- Participar - Vender - Dar ordens
- Delegar
- Encorajar - Explicar - Guiar
Estilos de - Observar
- Colaborar - Clarificar - Dirigir
liderana - Monitorizar
-Comprometer - Persuadir - Estabelecer
apropriados
Delega as Explica decises e
Partilha ideias, discute, Proporciona instrues
responsabilidades na proporciona
apoia, facilita, leva especficas e superviso
tomada de decises e na oportunidade
participao na tomada rgida; diz o que fazer,
sua implementao; d para clarificar; dialoga;
de decises quando e como
a bola e deixa jogar explica o porqu
Comp. de
Baixo Baixo Elevado Elevado
tarefa do lder
Comp. de
relacionamento Baixo Elevado Elevado Baixo
do lder

Liderana Modelo Situacional de Hersey e Blanchard 17

 5. Aspectos gerais da Liderana
Situacional II

Blanchard e outros autores modificaram a

nomenclatura de diversos elementos do
Modelo:
Maturidade Desenvolvimento Liderana
Capacidade Competncia Situacional
Motivao Empenho II

O modelo de Liderana Situacional II, apresenta quatro estilos

bsicos de liderana seguindo os mesmos princpios do modelo
de Liderana Situacional

Blanchard & Zigarmi esclarecem que:

Estilo de liderana a maneira como uma pessoa se comporta quando

procura influenciar o desempenho de outros

Liderana Modelo Situacional de Hersey e Blanchard 18

 5. Aspectos gerais da Liderana
Situacional II

Os estilos de liderana constituem uma combinao de

direco e apoio:

Comportamento de direco - implica dizer com clareza pessoa que,

como, onde e quando fazer e, em seguida, supervisionar-lhe o desempenho

Comportamento de apoio - implica escutar, fornecer apoio e incentivo

aos esforos do indivduo e, em seguida, facilitar-lhe o envolvimento na
soluo de problemas e tomada de decises

Os estilos de liderana resumem-se em:

9 E1: DIRECO - Comportamento de direco alto e apoio baixo

9 E2: TREINO - Comportamento de direco alto e de apoio alto
9 E3: APOIO - comportamento de direco baixo e apoio alto
9 E4: DELEGAO - Comportamento de direco baixo e apoio baixo

Liderana Modelo Situacional de Hersey e Blanchard 19

 5. Aspectos gerais da Liderana
Situacional II

Duas formas de abordar os nveis de desenvolvimento

caracterizam a Liderana Situacional II:

{ A primeira parte de um contnuo em que o subordinado pode-se

encontrar em um dos quatro nveis:
Alta competncia Alta competncia Alta competncia Baixa Competncia

{ { { {

Empenho alto Empenho varivel Empenho baixo Empenho alto

D4 D3 D2 D1

DESENVOLVIDO EM DESENVOLVIMENTO

Liderana Modelo Situacional de Hersey e Blanchard 20

 5. Aspectos gerais da Liderana
Situacional II

{ A segunda abordagem do nvel de desenvolvimento:

9 complementar ao primeiro

9 Estgios de
Desenvolvimento do Grupo
(EDG) so correlacionados
com os nveis de
desenvolvimento dos
subordinados

Liderana Modelo Situacional de Hersey e Blanchard 21

 6. Concluso

9 Analisado a definio de liderana, o processo histrico de

sua aplicao atravs dos tempos e a teoria da liderana
situacional proposta por Hersey, pode-se concluir que no h
um estilo bsico e ideal.

9As duas dimenses (relacionamento humano e estruturao da tarefa)

no se opem nem so interdependentes

9As trs variveis bsicas devem ser consideradas ao delimitar um estilo

de liderana: o lder, o subordinado e a situao, sendo o nvel de
maturidade do subordinado condio necessria para que o lder planeie a
sua estratgia

9O estilo de liderana no esttico e depende intrinsecamente do

estado de alerta e do planeamento do lder, alm de sua sensibilidade
para perceber as mudanas dos subordinados
9Um lder eficiente, portanto, adapta seu estilo de liderana a situao na
qual exerce poder e deve possuir uma "mente aberta", no s para
perceber mudanas como tambm para isolar as variveis que mantm
relaes causais com os desempenhos a serem estudados

Liderana Modelo Situacional de Hersey e Blanchard 22

Liderana Modelo Situacional de Hersey e Blanchard 23