MANUAL DE

A P O Y O
E X T R A

CASOS DE XITO
MAPAS ESTRATGICOS
CASOS DE XITO
BALANCED
SCORECARD
MAPAS
ESTRATGICOS
CONTENIDO

Caso I: Thornton Oil Corporation 04

Caso II: Sistema de salud de la clnica St. Mary de Duluth 10

Referencias 18
MANUAL DE APOYO EXTRA

CASO N 1
THORNTON OIL CORPORATION

La empresa Thornton Oil Corporation, cre una cadena de estaciones de servicio llamada
Thorntons con tiendas de conveniencia que lleg a los 140 locales en diecinueve estados, con
ingresos anuales superiores a los 700 millones de dlares. La empresa sigue siendo familiar y
est situada entre las quinientas empresas privadas ms grandes de los EE.UU.

Para alcanzar su meta de darle un crecimiento agresivo al negocio, la empresa deba hacer
frente a algunos problemas serios: enfoque en la rentabilidad a corto plazo, falta de estrategia
clara, estilo rgido de gestin de orden y control, y una fuerza de trabajo con poca capacitacin
plagada por una competencia feroz y falta de confianza. Igualmente preocupante, Thorntons se
enfrentaba a una competencia externa cada vez ms dura en forma de estaciones de servicio con
tiendas de conveniencia lanzada por gigantes del comercio minorista en el mercado local. Ante
tal competencia, el director ejecutivo tena muy claro que Thorntons tendra problemas para
mantener sus ya pequeos mrgenes en las tiendas de las estaciones de servicio. Era obvio que algo
tena que cambiar.

A continuacin deline una estrategia para alcanzar la visin que se haban trazado: ampliar el
negocio de las tiendas de conveniencia y ofrecer un mejor servicio a sus clientes.

En el mapa estratgico de la empresa, la lgica de la nueva estrategia pas fcilmente por las
cuatro perspectivas, como presentamos a continuacin:

PERSPECTIVA DEL PERSPECTIVA DE PERSPECTIVA DE PERSPECTIVA

CLIENTE LOS PROCESOS APRENDIZAJE Y FINANCIERA
INTERNOS CRECIMIENTO

4
 CASOS DE XITO

THORNTON OIL CORPORATION

AUMENTAR Y MEJORAR
EL VALOR DE LA EMPRESA
PERSPECTIVA
FINANCIERA

ESTRATEGIA EFICIENCIA ESTRATEGIA AUMENTO INGRESOS

Optimizar utilizacin Reducir Aumentar ingresos Desarrollar nuevas

de activos constantemente con mrgenes altos fuentes de ingresos
base de costos

Facilitar la vida de los clientes

PERSPECTIVA
DEL CLIENTE

Combustible de Elementos bsicos: Servicio Amable y Destino donde encontrar Instalaciones

calidad a bajo limpieza, seguridad, rpido preparado alimentos / productos / y ubicaciones
precio stock servicios de renombre excelentes

Excelencia en la cadena Excelencia Excelencia en comercializacin y aumentar franquicia Crecer agresivamente

de abastecimiento de operacional alimentos mediante desarrollo
combustible

Construir Construir
Maximizar una atractiva agresivamente
creacin de Destacarse
en las experiencia de unidades que
valor en cadena
PROCESOS INTERNOS

agreguen valor
PERSPECTIVA DE LOS

operaciones marca
abastecimiento
combustible de las Construir la Construir la
tiendas marca del marca de los Adquirir cadenas
combustible alimentos que agreguen
Distribucin de valor para los
combustible de Llevar las
categoras como accionistas
clase mundial Explotar un negocio
Explotar oportunidades Optimizar
oportunidades B2B/B2C Conocer al oportunidades
de instalaciones
B2B/B2C cliente existentes

Cultura de las personas primero

APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
PERSPECTIVA

Atraer, crecer Transformar El estilo Thornton:

y retener a Incentivos y oficina central impulsado por valores Habilitar sistemas
las mejores compensaciones en fuente apoyo fundamentales y y herramientas
personas alineados para tiendas creencias operativas

Figura 1. Thornton: un buen lugar donde trabajar, comprar e invertir

5
MANUAL DE APOYO EXTRA

1
PRIMERA PERSPECTIVA
Perspectiva del cliente

PERSPECTIVA DEL PERSPECTIVA DE PERSPECTIVA DE PERSPECTIVA

CLIENTE LOS PROCESOS APRENDIZAJE Y FINANCIERA
INTERNOS CRECIMIENTO

El xito en la ampliacin de la franquicia de alimentos llevara directamente al xito en otro

tema clave: facilitar la vida de los clientes. Haba cinco objetivos dedicados a proporcionar a los
clientes una experiencia de compra con precios bajos:

Combustible de calidad a bajo precio.

ELEMENTOS BSICOS: limpieza, seguridad, stock de productos.

Servicio de entrada y salida rpidos.

Empleados amables y preparados.

Tiendas con ubicaciones de fcil acceso.

Adems, ms all de proporcionar estos elementos fundamentales, Thorntons adopt un

objetivo de seleccin de productos que hara de sus tiendas un lugar de alimentos, productos
y servicios de renombre. Dicho simplemente, la empresa quera que los clientes fueran a
una tienda Thorntons cuando buscaran un alimento o bebida determinados u otro artculo
esencial. En el pasado, la empresa haba estado asociada con la casa matriz de Dunkin Donuts
para instalar tiendas de caf y donuts en muchas de sus estaciones de servicio. Ahora se
propona desarrollar productos con su propia marca, por ejemplo, caf y pastelera Thorntons.
De este modo, Thorntons quera destacarse por ofrecer a sus clientes la seleccin adecuada y
la disponibilidad de alimentos, productos y servicios diferenciados.

6
 CASOS DE XITO

2
SEGUNDA PERSPECTIVA
Perspectiva de los procesos internos

PERSPECTIVA DEL PERSPECTIVA DE PERSPECTIVA DE PERSPECTIVA

CLIENTE LOS PROCESOS APRENDIZAJE Y FINANCIERA
INTERNOS CRECIMIENTO

Thorntons tena tres temas para ofrecer a sus clientes una buena
experiencia de compra a bajo costo.

1
El tema de excelencia en la cadena de abastecimiento de combustible tena varios
objetivos relacionados con reducir el costo de adquirir combustible para venderlo
a clientes. Uno de ellos era explotar las oportunidades de los sectores Business-
to-Business/Business-to-Consumer (B2B/B2C) que implicaba usar Internet para
comprar y vender combustible entre estaciones de servicio ms pequeas.

2
El tema de la excelencia operacional destacaba sobresalir en algunas operaciones
de las tiendas, tales como limpieza, atencin al cliente y capacitacin, as como
mejorar los procesos operativos de las tiendas. Adems, identificar a nuevos
clientes que valorasen la experiencia de compra en Thorntons implicaba un
tema de ampliar la franquicia de alimentos. Los procesos internos significaban
conocer a los clientes, o sea, identificar segmentos de clientes tales corno los
que slo compraban comida para el almuerzo, clientes que compraban comida
para almuerzo y cena, clientes que compraban combustible y comida, y tambin,
buscar formas de crear nuevos segmentos.

3
Por ltimo, el tema de crecer agresivamente a travs del desarrollo inclua el
objetivo de optimizar las oportunidades de las instalaciones existentes, por
ejemplo, mejorar la seleccin con ideas innovadoras sobre nuevos servicios a
agregar a cada tienda.

7
MANUAL DE APOYO EXTRA

3
TERCERA PERSPECTIVA
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

PERSPECTIVA DEL PERSPECTIVA DE PERSPECTIVA DE PERSPECTIVA

CLIENTE LOS PROCESOS APRENDIZAJE Y FINANCIERA
INTERNOS CRECIMIENTO

Para aprovechar el activo intangible representado por el conocimiento de los empleados y su

compromiso para aplicar la estrategia de la empresa, Thorntons identific el tema de establecer
una cultura de las personas primero. Algunos objetivos relacionados eran transformar la oficina
central de la empresa de un centro de comando y control en un centro de apoyo para los
gerentes y empleados de las tiendas.

En el pasado, la oficina central se haba limitado a dictar decretos

a las tiendas; ahora tena que dedicarse a comprender y satisfacer
las necesidades del personal de las tiendas. Para darle ms apoyo al
tema de las personas primero, la empresa defini el objetivo el estilo
Thorntons, que era asegurarse de que funcionaba en base a valores
fundamentales y creencias operativas. Por ltimo, para sustituir a sus
anticuados sistemas de comunicacin, Thorntons agreg el objetivo de
habilitar sistemas y herramientas, lo que dio lugar a la adopcin de un
sistema nuevo y ms eficaz de correo electrnico para la comunicacin
entre empleados y gerentes.

8
 CASOS DE XITO

4
CUARTA PERSPECTIVA
Perspectiva financiera

PERSPECTIVA DEL PERSPECTIVA DE PERSPECTIVA DE PERSPECTIVA

CLIENTE LOS PROCESOS APRENDIZAJE Y FINANCIERA
INTERNOS CRECIMIENTO

si todo sala segn los planes en las perspectivas anteriores, Thorntons esperaba ver excelentes
resultados financieros. Los temas gemelos de esta perspectiva, eficiencia y aumento de los
ingresos, tenan el respaldo de cuatro objetivos financieros: optimizar la utilizacin del activo,
reducir continuamente la base de costos, maximizar los ingresos de margen alto y desarrollar
nuevas fuentes de ingresos.

As, aclarando, comunicando y evaluando los avances hacia su estrategia

mediante el BSC, Thorntons consigui resultados impresionantes. El nfasis
puesto por la empresa en la perspectiva del cliente dio lugar a un aumento
del 44 por ciento en, la calificacin de los servicios al cliente. La calificacin
de los compradores annimos subi un 14 %. Los gastos totales de operacin
estaban por debajo de lo presupuestado o eran los esperados cada mes. Los
empleados de Thorntons claramente se sentan ms contentos, como lo
evidenciaba una reduccin del 48 % de la rotacin total y una reduccin del 62
% de los gastos de seleccin de personal.

9
MANUAL DE APOYO EXTRA

CASO N 2
SISTEMA DE SALUD DE LA CLNICA
ST. MARY DE DULUTH

Lder innovador en salud en los estados de Minnesota y Wisconsin, el sistema de salud de

la Clnica St. Mary de Duluth (SMDC), incluye veinte clnicas, un centro mdico terciario, dos
hospitales comunitarios y un centro de cuidados especiales. El equipo mdico de SMDC est
formado por ms de 380 mdicos y 200 proveedores de servicios de salud que trabajan con un
personal experimentado de ms de 6.000 personas con el fin de proporcionar asistencia mdica
primaria, servicios especializados y tecnologa mdica a familias en sus propias comunidades. Los
ingresos anuales de SMDC son de 650 millones de dlares al ao. Su propsito es proporcionar
a los residentes de los estados de Minnesota y Wisconsin una amplia variedad de servicios
mdicos cerca de sus lugares de residencia. Su misin establece:

SMDC es un sistema de salud regional dedicado a mejorar las

condiciones de salud de las personas a las que servimos:

Promoviendo la salud personal y el bienestar total de todas las personas.

Proporcionando servicios mdicos expertos respaldados por una atencin

esmerada e innovadora.

Creando valor para nuestros pacientes y clientes mediante el trabajo en

equipo y la mejora continua.

Demostrando liderazgo en educacin e investigacin mdica.

Considerando a todas las personas con dignidad y respeto.

10
 CASOS DE XITO

CASO N 2
SISTEMA DE SALUD DE LA CLNICA
ST. MARY DE DULUTH

Hace unos aos el Hospital de S. Mary se fusion con la Clnica Duluth, una institucin mdica
con mltiples especialidades. Ambas entidades tenan una buena situacin financiera en el
momento de la fusin, pero los cambios de cobertura mdica e inesperadas cargas financieras
resultado de la fusin, pusieron a la recientemente creada SMDC en situacin de dficit.

Al observar que la antigua estrategia de

formulacin de atencin mdica no funcionaba, la
SMDC se prepar para aplicar un enfoque diferente.
Cuando el director ejecutivo, ley The Balanced
Scorecard, pens que haba encontrado una
solucin que le ayudara a alcanzar dos objetivos
primordiales: fortalecer los mrgenes de SMDC
y atender mejor a sus pacientes. A continuacin
inform al consejo de su intencin de poner en
marcha el BSC.

PERSPECTIVA PERSPECTIVA DEL PERSPECTIVA DE PERSPECTIVA DE

FINANCIERA CLIENTE LOS PROCESOS APRENDIZAJE Y
INTERNOS CRECIMIENTO

11
 MANUAL DE APOYO EXTRA

SISTEMA DE SALUD DE LA CLNICA

ST. MARY DE DULUTH

V I S I N: SMDC es una organizacin integrada, impulsada por valores, que ser por su excelencia en servicio al
cliente, atencin de calidad de los pacientes, solidez financiera y apoyo a la salud de la comunidad.

PERSPECTIVA Crear una slida base financiera para

FINANCIERA sostener nuestra misin y alcanzar
Implementar un crecimiento nuestra visin
Para sostener gestionado
financieramente nuestra
misin, Maximizar las Implementar un crecimiento
oportunidades de mercado gestionado
en qu debemos de margen alto
centrarnos?

PERSPECTIVA DEL PACIENTES ATENCIN

PACIENTES DE ATENCIN
PAGADORES/
ESPECIALIZADA/
CLIENTE PRIMARIA
MDICOS QUE DERIVAN
EMPLEADORES

Para sostener Servicio

financieramente nuestra Servicio Relaciones Programas de precio
excelente personales Tecnologa Experiencia innovadores
misin, cmo deben avanzada avanzada competitivo
vernos nuestros clientes?

Proporcionar excelente Demostrar excelencia Esforzarse por alcanzar la

servicio al cliente clnica continua excelencia operacional

PERSPECTIVA DE Servicio Desarrollar tcnicas Gestin de la Optimizar la

PROCESOS INTERNOS y programas prctica clnica eficiencia del
Fcil puntual
avanzados personal
acceso
Para satisfacer a nuestros
Interacciones
clientes en qu procesos amables y
Redisear operaciones para conseguir
debemos destacarnos? eficiencia y eficacia
atentas
Desarrollar oportunidades de investigacin Desarrollar continuamente servicios
alineadas con las reas de crecimiento clnicos subespecializados
objetivo.

Crear un entorno de
PERSPECTIVA DE apoyo al compromiso del
empleado con la misin y su Contratar y retener
APRENDIZAJE Y dedicacin a ella personal cualificado Implementar
CRECIMIENTO tecnologa y
desarrollar
Comunicar claramente
Cmo mantendremos expectativas y
instalaciones e
nuestra capacidad de Desarrollar liderazgo y infraestructura de
responsabilidades alineadas apoyo a los procesos
talento directivo
cambiar y mejorar? con las prioridades internos
estratgicas

Figura 2. St. Mary de Duluth: Sistema de salud de la clnica

12
 CASOS DE XITO

1
PRIMERA PERSPECTIVA
Perspectiva financiera

PERSPECTIVA PERSPECTIVA DEL PERSPECTIVA DE PERSPECTIVA DE

FINANCIERA CLIENTE LOS PROCESOS APRENDIZAJE Y
INTERNOS CRECIMIENTO

El proceso de implementacin del BSC, y de construccin del mapa estratgico, ayud a SMDC
a verse a s misma como un negocio. El equipo ejecutivo estableci reas de crecimiento que
ayudaran a respaldar a las reas sin crecimiento. El subsidio cruzado le permiti a SMDC
mantener aquellos servicios necesarios para los pacientes, aunque menos rentables. El proceso
de BSC tambin sirvi para definir tres grupos diferenciados de clientes e identificar la propuesta
de valor adecuada para cada uno.

El mapa estratgico de SMDC, comienza con una

enunciacin clara de la visin y misin de la
organizacin que proporciona una lnea directa
de visin entre los propsitos mximos de la
organizacin y los resultados financieros tangibles
ms deseados, tanto a nivel de crecimiento como de
eficiencia como se muestra a continuacin

13
MANUAL DE APOYO EXTRA

2
SEGUNDA PERSPECTIVA

Perspectiva del cliente

PERSPECTIVA PERSPECTIVA DEL PERSPECTIVA DE PERSPECTIVA DE

FINANCIERA CLIENTE LOS PROCESOS APRENDIZAJE Y
INTERNOS CRECIMIENTO

El mapa estratgico de SMDC enuncia los valores de sus tres grupos de clientes. La definicin
de la propuesta de valor para cada grupo de clientes proporciona claridad a la estrategia.
Por ejemplo, los pacientes de atencin primaria requieren una estrategia de intimidad con
el cliente. Los pacientes de cuidados especializados y los proveedores y mdicos que son
remitidos pertenecen a un mismo grupo porque los proveedores frecuentemente remiten a
SMDC pacientes que necesitan atencin especializada. Este grupo debe valorar la excelencia
clnica, as como la tecnologa de punta y la experiencia. Por ese motivo, SMDC utiliza una
estrategia de liderazgo en el producto con este grupo.

El ltimo grupo de clientes es el de los pagadores,

que son quienes compran servicios a SMDC. Este
grupo quiere servicios de bajo costo y programas
innovadores de cobertura mdica, porque quiere
poder ofrecer a sus empleados y clientes el
mximo valor por su dinero. Esto se traduce en una
estrategia e mejor costo total.

14
 CASOS DE XITO

3
TERCERA PERSPECTIVA

perspectiva de los procesos internos

PERSPECTIVA PERSPECTIVA DEL PERSPECTIVA DE PERSPECTIVA DE

FINANCIERA CLIENTE LOS PROCESOS APRENDIZAJE Y
INTERNOS CRECIMIENTO

La perspectiva de los procesos internos de SMDC enuncia los procesos que entregan la
propuesta de valor adecuada a cada uno de los tres grupos de clientes. SMDC se focaliza en
los procesos que proporcionen un destacado servicio al cliente para sus pacientes de atencin
primaria; procesos que desarrollen continuamente servicios clnicos subespecializados para
aquellos pacientes que requieren una atencin especializada y para los mdicos que los
remiten; y procesos que busquen la excelencia operacional para los pagadores y empleadores.
Por ejemplo, mientras que SMDC es actualmente el mayor proveedor en el rea de Duluth,
utiliza su perspectiva de los procesos internos para centrarse en aquellos procesos que hacen
que los pacientes de atencin primaria se sientan bienvenidos y proporcionar una sensacin
de comunidad local pequea, y al mismo tiempo aprovecha los beneficios de escala, como una
mejor tecnologa de acceso y admisiones.

Cuando se trata de procesos que respaldan al paciente de atencin especializada

y al mdico que lo remite, SMDC usa su perspectiva de los procesos internos
para centrar su atencin en las tecnologas clnicas que proporcionan una
ventaja competitiva y atraen a los mdicos que las usan cada da. Y la parte
de excelencia operacional del mapa estratgico obliga a la SMDC a mantener
una visin clara de los procesos de operaciones que hacen que las actividades
clnicas y administrativas sean ms eficientes.

15
MANUAL DE APOYO EXTRA

4
CUARTA PERSPECTIVA

perspectiva de aprendizaje y crecimiento

PERSPECTIVA PERSPECTIVA DEL PERSPECTIVA DE PERSPECTIVA DE

FINANCIERA CLIENTE LOS PROCESOS APRENDIZAJE Y
INTERNOS CRECIMIENTO

Por ltimo, SMDC se focaliza en los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento que
optimizarn la capacidad de los empleados y de la organizacin para cambiar y mejorar. SMDC
cree que la perspectiva de aprendizaje y crecimiento permite un contrato de doble va con
todos los empleados. SMDC promete brindar apoyo espera, a cambio un mayor compromiso y
desempeo. SMDC cree que slo comunicando claramente su estrategia y ayudando al personal
a comprender su papel en la ejecucin de esa estrategia, la organizacin podr optimizar su
desempeo. SMDC cree que comunicando claramente su estrategia y apoyando al personal
a comprender su papel en la ejecucin de esa estrategia, la organizacin podr optimizar su
desempeo y seguir siendo un gran lugar donde trabajar.

Los objetivos dentro de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento sirven de

constante recordatorio de lo que hace falta para que el contrato de doble va
sea posible. Los objetivos contenidos en el resto del mapa estratgico sern
alcanzables slo con una inversin adecuada en aprendizaje y crecimiento. Un
dilogo continuo y una comprensin clara de estos objetivos han vigorizado a
toda la organizacin.

Tres aos despus de haber lanzado su proceso de BSC, SMDC ha conseguido resultados muy
significativos. En el ao fiscal 2001 logr:

16
 CASOS DE XITO

perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Un aumento de 23 millones de dlares en rentabilidad, incluyendo 18

millones de dlares conseguidos en el primer ao de implementacin.

Un costo estabilizado por alta y por visita, a pesar del aumento del costo de
medicinas y salarios.

Una disminucin de diez das en cuentas por cobrar para clnicas y ocho das
para hospitales.

Un 13 % de mejora en la programacin de visitas en las clnicas de atencin

primaria.

Un 15 % de mejora en la satisfaccin de los pacientes hospitalarios.

Un 11 % de mejora en la satisfaccin de los pacientes de las clnicas.

Como vemos, al implementar el BSC y los Mapas

Estratgicos de forma que abarquen los puntos ms
significativos de las empresas acompaado de una
buena ejecucin se logran resultados positivos y
visibles.

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REFERENCIAS

Kaplan, R., & Norton, D. (2000). Mapas estratgicos. Convirtiendo los activos
intangibles en resultados tangibles, Barcelona. Gestin 499.