Sunteți pe pagina 1din 229

CRISTINEL VASILIU

MIHAI FELEA IRINA MRUNELU GHEORGHE CARAIANI

LOGISTICA I DISTRIBUIA MRFURILOR


NOTE DE CURS
CUPRINS

1. Locul logisticii n activitatea economic.......................................................4


1.1. Conceptul de logistic.............................................................................4
1.2. Istoricul noiunii de logistic...................................................................7
1.3. Marile evoluii ale sectorului logisticii...................................................9
1.4. Apariia logisticii integrate....................................................................12
1.5. Prestatorii serviciilor logistice..............................................................14
1.6. Tendine n sectorul logistic..................................................................16
1.7. Domeniul i rolul funciei logistice n ntreprindere............................17
2. Relaiile dintre logistic i distribuie..........................................................21
2.1. Conceptul de distribuie i noiuni asociate..........................................22
2.2. De la distribuie la logistic..................................................................27
2.3. Tipuri de logistic..................................................................................29
3. Trecerea de la logistic la lanul logistic.....................................................33
3.1. Problema ntreruperilor fluxurilor fizice n logistic............................34
3.2. Conceptualizarea lanului logistic.........................................................35
3.3. Modele de lan logistic..........................................................................43
3.4. Factori care justific existena lanului logistic ...................................44
3.5. Istoricul Supply Chain Management....................................................47
3.6. Edificiul Supply Chain Management....................................................53
4. Elaborarea strategiilor logistice...................................................................58
4.1. Miza strategic a logisticii....................................................................59
4.2. Conceperea unei activiti logistice......................................................61
4.3. Elemente principale pentru configurarea structurilor logistice............66
4.4. Criterii pentru elaborarea unei bune strategii a lanului logistic..........73
5. Logistica transporturilor de mrfuri.............................................................76
5.1. Modaliti de transport..........................................................................76
5.2. Caracteristici generale ale transportului rutier de mrfuri....................80

2
5.3. Proiectarea transporturilor n strategia de implantare a infrastructurilor
logistice.........................................................................................................85
5.4. Transportul rutier n viziune european................................................87
6. Logistica transporturilor de mrfuri n context internaional......................92
6.1. Criterii de alegere a transportatorilor....................................................92
6.2. Realizarea operaiunilor de transport....................................................95
6.3. Contracte de transport de mrfuri.........................................................97
7. Logistica vmuirii mrfurilor.....................................................................112
7.1. Aspecte generale ale vmuirii mrfurilor...........................................112
7.2. Caracteristici generale ale Intrastat-ului.............................................119
7.3. Vmuirea mrfurilor de import-export n Uniunea European..........124
8. Logistica depozitrii mrfurilor.................................................................129
8.1. Vocabularul spaial al logisticii..........................................................129
8.2. Infrastructurile logistice......................................................................132
8.3. Numrul i dimensiunile depozitelor ntr-un sistem logistic.............137
8.4. Etapele procesului de depozitare........................................................141
9. Logistica stocrii mrfurilor......................................................................150
9.1. Rolul stocrii n lanul logistic............................................................150
9.2. Indicatorii stocurilor de mrfuri..........................................................156
9.3. Modaliti de stocare...........................................................................158
9.4. Manipularea.........................................................................................162
10. Modaliti de cooperare logistic.............................................................167
10.1. Faze n raporturile dintre productori i distribuitori.......................167
10.2. Trade marketing................................................................................171
10.3. Efficient Consumer Response (ECR)...............................................173
10.4.Category Management.......................................................................175
11. Msurarea i conducerea performanei lanului logistic..........................179
11.1. Elementele unui model generic de performan...............................180
11.2. Costurile i veniturile ntreprinderii..................................................187
11.3. Tipologia veniturilor i contul de rezultat........................................199
11.4. Costurile logistice..............................................................................202
12. Sistemul logistic al comerului electronic................................................207
12.1. Comerul electronic delimitri conceptuale...................................207
12.2. Modele i aplicaii de comer electronic...........................................209
12.3. Particularitile logistice ale modelelor B2B i B2C........................212
12.4. Organizarea logistic a magazinului virtual.....................................216
12.5. Comerul electronic i logistica intercondiionri.........................223
Bibliografie.....................................................................................................227

3
1. Locul logisticii n activitatea economic

Logistica reprezint un domeniu de activitate care a cunoscut o


puternic evoluie dup cel de-al doilea Rzboi mondial i mai ales n
ultimele trei decenii n privina rolului i formelor de desfurare n
economie.

1.1. Conceptul de logistic

Referitor la noiunea de logistic exist numeroase definiii, unele


dintre ele dovedind interesul i preocuparea unor instituii cu vocaie
internaional pentru aceast activitate.
AFNOR (Association Franais de Normalisation) definete logistica
ca funcie a crei finalitate este satisfacerea nevoilor exprimate sau latente n
cele mai bune condiii economice pentru ntreprindere la un nivel de serviciu
determinat.
ASLOG (Association Franais pour la Logistique): Logistica este o
funcie care are ca obiect punerea la dispoziie, la cel mai mic cost i la o
calitate cerut, a unui produs n locul i la momentul n care cererea exist. Ea
privete toate operaiile care determin micarea produselor, ca i localizarea
uzinelor, depozitelor, aprovizionarea, gestiunea stocurilor, manipularea i
pregtirea comenzilor, transportul i rutele de livrare.
CEE/ONU i CEMT (Conseil Europen des Ministres des
Transports): Logistica este un proces de concepere i management a lanului

4
de aprovizionare n sensul cel mai general. Acest lan poate cuprinde
furnizarea de materii prime necesare produciei, trecnd prin gestiunea
materialelor la locul de producie, livrarea ctre depozite i centrele de
distribuie, trierea, manipularea, condiionarea i distribuia final la locul de
consum.
Dicionarul explicativ al Limbii Romne definete logistica n 2
moduri:
1. Ansamblu de operaii de deplasare, de organizare, de aprovizionare
care permit funcionarea unei armate.
2. Metodele i mijloacele de organizarea funcionrii unui serviciu, a
unei ntreprinderi etc..
Dicionarul explicativ al limbii franceze precizeaz urmtoarele
sensuri pentru cuvntul logistique: I. Logic simbolic care utilizeaz un
sistem de semne analog celui al algebrei. II. 1) Parte a artei militare avnd
legtur cu activitile i mijloacele care permit unei fore armate s-i
realizeze misiunea n cele mai bune condiii de eficacitate (aprovizionarea cu
hran i muniii, ntreinerea echipamentelor etc.); 2) Organizare material (a
unei ntreprinderi, a unei colectiviti etc.).
n limba englez, cuvntul logistics desemneaz arta i tiina
conducerii i controlului fluxurilor de mrfuri, energie, informaii i alte
resurse de la sursa produciei pn la pia. Ea implic integrarea
informaiilor, transportul, stocarea, depozitarea, manipularea materialelor i
ambalarea.
Dicionarul englez Oxford definete logistica n modul urmtor:
Ramur a tiinei militare care are ca obiect procurarea, ntreinerea i
transportul materialelor, personalului i facilitilor. Tot o definiie din
literatura englez specific faptul c Logistica desemneaz timpul necesar

5
pentru poziionarea resurselor. n acest sens apar dou forme fundamentale
de logistic: una care ncearc s optimizeze un flux continuu de materiale
printr-o reea de legturi de transport i noduri de stocare i alta care vizeaz
coordonarea unei secvene de resurse pentru realizarea unei activiti. Astfel,
logistica reprezint o activitate de prestare de servicii care are ca obiect
gestiunea fluxurilor de materiale, punnd la dispoziie i administrnd resurse
care corespund nevoilor, cerinelor economice i calitii cerute, n condiii de
siguran i securitate satisfctoare.
n acest sens, noiunea de logistic cuprinde toate activitile care
urmresc realizarea unei armonizri a timpului i spaiului cu bunurile i
persoanele, prin gruparea lor corespunztoare. Astfel, logistica se definete
prin planificarea integrat, organizarea i controlul tuturor fluxurilor de
mrfuri i materiale, mpreun cu fluxurile de informaii legate de acestea,
ncepnd de la furnizori, prin etapele de creare a valorii, pn la livrarea
produselor ctre clieni, inclusiv reciclarea i eliminarea deeurilor.
Literatura de specialitate prezint adesea i definiii ale logisticii prin
cei 6 sau 7 P, respectiv logistica urmrete s pun cantitatea potrivit din
bunurile potrivite, la timpul potrivit, cu calitatea potrivit, la costul potrivit, la
locul potrivit, cu informaiile potrivite tuturor participanilor la circulaia lor.
Acest din urm aspect, referitor la informaii nu este ntotdeauna exprimat
explicit, ns rolul lor n circulaia produselor nu este pus de nimeni la
ndoial.
n ultimele decenii, sub acoperirea termenului de logistic se
regrupeaz un larg evantai de activiti. Mult timp, ea s-a limitat doar la
fluxurile externe, adic transport i distribuie. O data cu dezvoltarea
tehnologiilor informaiei, managementul logisticii bulverseaz ntr-o manier

6
semnificativ modalitatea n care ntreprinderile administreaz astzi
activitile lor.
Astzi, sectorul logistic s-a dezvoltat, devenind un sector de activitate
de sine-stttor. Acest avnt viguros este n principal datorat fenomenelor de
externalizare a logisticii de ctre ntreprinderile industriale i de
complexitatea crescut a prestaiei de transport i logistice. A devenit un nou
domeniu economic, care n afara de transport nglobeaz depozitarea,
manipularea, gestiunea imobiliar, serviciile informatice i de consultan etc.
Dac se face analogie ntre o organizare logistic i o cas, atunci
fiecare activitate logistic poate fi asemnat cu o camer. Fiecare camer
conine 3 elemente: procese, oameni i sisteme. Procesele sunt asemnate cu
pereii, plafoanele i podelele i definesc relaiile dintre activiti, oamenii
sunt locatarii care lucreaz cu procesele i sistemele sunt instalaiile tehnice i
electrice care conecteaz i sprijin camerele. Procesul determin dac sunt
fcute lucrurile care trebuie. Sistemul determin dac aceste lucruri sunt
fcute cum trebuie.

1.2. Istoricul noiunii de logistic

Dei din cele prezentate anterior se poate constata multitudinea de


sensuri i de definiii ale noiunii de logistic, precum i a sferei sale de
aplicare, majoritatea prerilor autorilor de cri i a specialitilor n domeniu
converg spre ideea c logistica are ca origine organizarea militar. Succesul
sau insuccesul unor campanii militare este adesea justificat prin organizarea
logisticii care sprijin ducerea luptelor.
Termenul logistic a fost utilizat prima dat n domeniul militar.
Conceptul a evoluat din nevoia forelor militare de a se aproviziona n timpul
razboaielor. Astfel, acest termen relativ nou definete o practic foarte veche.

7
Apariia logisticii militare, asa cum este ea neleasa n zilele noastre, coincide
cu apariia armatelor organizate, cu care diversele naiuni sau state au ncercat
s i impugna fora militar asupra vecinilor. n Grecia Antic, Roma sau
Imperiul Bizantin, existau militari ce purtau numele de Logistikas. Acetia
erau responsabili cu problemele financiare i de aprovizionare. Exist ns
indicii vechi care arat forme incipiente de organizare logistic nc dinainte
de Hristos, manifestate sub forma asigurrii cu hran a trupelor n teritorii
strine, ns o formalizare a acesteia apare mai trziu, n secolul al XV-lea,
cnd se nate serviciul de intenden i mai ales n secolul al XVII-lea, cnd
i manifest prezena serviciul de geniu n armata francez. Apar n cadrul
armatei funcii de genul supraintendent, ingineri militari, lucrtori din
administraie ataai grzii imperiale mcelari, brutari, artizani, etc.
ncepnd cu secolul al XVIII-lea s-au manifestat 3 etape principale n
modul de tratare a logisticii n armatele moderne:
1. primul mod de organizare este asociat armatelor statice, n care
aprovizionarea se realizeaz din magaziile proprii;
2. al doilea mod corespunde concepiei napoleoniene, care , n esen,
caut alimentele necesare aprovizionrii armatelor n rile ocupate sau de
tranzit;
3. al treilea mod a aprut ctre anii 1870 i s-a sprijinit pe
industrializarea aprovizionrii, aceasta realizndu-se de la baze situate din ce
n ce mai departe. Acesta a fost facilitat de apariia automobilului, care a dus
la creterea vitezei de transport, ns a nceput s pun problema
carburanilor.
Instituia militar a constituit astfel un prim corp de cunotine n
domeniul gestiunii fluxurilor. Pe baza cercetrilor operaionale dezvoltate n
timpul celui de-al doilea Rzboi mondial pentru a sprijini campaniile militare

8
ale aliailor, ntreprinderile au avut posibilitatea de a trata n viaa civil
logistica pe cale cantitativ.

1.3. Marile evoluii ale sectorului logisticii

- Anii 70 se caracterizeaz prin nceperea activitii logistice, care


rmne o activitate intern a ntreprinderii, manifestat prin activitatea
desfurat pe operaiune i logica fluxurilor mpinse. Preocuparea
ntreprinderilor industriale este de a rspunde unei cereri de mas care
conduce la existena unor capaciti importante de stocare. Aceast evoluie a
determinat o cretere puternic a cererii de transport, care a antrenat o
raionalizare a transporturilor de mrfuri, ceea ce a pus problema
managementului n acest domeniu i a stabilirii rutelor de deplasare. Este
perioada n care se dezvolt logistica de proximitate, bazat pe o reea de
depozite locale i regionale. Dezvoltarea puternic a infrastructurilor de
transport a permis posibilitatea de a se rspunde cererii. Transportul devine o
activitate primordial, fiind necesare negocieri directe ntre transportatori i
expeditori.
- Anii 80 marcheaz debutul lanului logistic care vizeaz coordonarea
diferitelor funcii ale ntreprinderii, avnd drept caracteristici conducerea
fluxurilor integrate i o logic de distribuie bazat pe obiectivul de reducere a
costurilor. n aceast etap apar funciile i meseriile logistice, precum i
existena logisticii din amonte (fluxuri mpinse de ctre producie) i a celei
din aval (fluxuri atrase de ctre clieni). Trecerea la fluxurile atrase determin
necesitatea unei distribuii mai rapide a produselor. Este perioada cnd se
extinde progresiv sistemul just-in-time acolo unde acesta este posibil.
Localizarea optimal a depozitelor i platformelor devine esenial i apar

9
platformele naionale. n aceste condiii se cere tot mai mult calitate i
fiabilitate n ceea ce privete serviciile logistice.
- Anii 90 se caracterizeaz prin strategii logistice bazate pe
organizarea i optimizarea lanului logistic ntre diferii parteneri. Logistica
devine un serviciu pentru client cu valoare adugat. Numrul de articole este
n puternic cretere i are loc o diminuarea a greutii livrrilor. Urmare a
acestor tendine se externalizeaz tot mai mult activitatea de transport, o dat
cu creterea distanelor de livrare, nsoit de prestaii anexe n depozite
ambalarea produselor, post-fabricarea, operaiuni de producie etc.
- Anii 2000 evideniaz apariia firmelor specializate n logistic ( a
4-a parte logistic) i avntul Supply Chain Management (SCM). Se
manifest noi instrumente informatice datorate Internetului i o mai mare
personalizare a produsului. Ca atare, se raionalizeaz numrul depozitelor, se
definesc cantitile stocate, ceea ce se traduce printr-o cretere a cererii de
transport ca frecven i distan. Se produce accelerarea fluxurilor de
mrfuri, se optimizeaz transporturile, se monitorizeaz prin GPS. Este
necesar s se ia n considerare o serie de aspecte tehnice operaiuni de
vmuire, transferul de proprietate asupra mrfurilor, trasabilitatea mrfurilor
etc.
Apariia logisticii, aa cum e ea perceput astzi, a fost rezultatul unei
serii de etape care s-au succedat de la nceputul anilor 50 ai secolului XX
pn n prezent. Astfel, logistica s-a dezvoltat relativ diferit pe diverse piee,
n funcie de mediul economic i de afaceri din fiecare ar.
In cazul Statelor Unite, dezvoltarea logisticii a coincis cu apariia
preocuprii pentru coordonarea operaiunilor de distribuie fizic, respectiv a
transportului, depozitrii, stocrii i prelucrrii comenzilor, cu scopul de a
asigura la timp serviciile pentru clieni, n condiii de eficien din punctul de

10
vedere al costurilor. Decizia firmelor de a spori eficiena conducerii
activitilor de distribuie fizic i de management al materialelor marcheaz
o a doua etap a evoluiei logisticii. Astfel, n deceniul al noulea al secolului
XX, a luat natere conceptul nou de logistic integrat, respectiv de sistem
logistic integrat. Termenii descriu deplasarea mrfurilor printr-un lan de
verigi consecutive, de valoare adaugat, care au menirea s asigure ajungerea
produselor la momentul i locul potrivit, n cantitatea i forma adecvat. Un
alt pas semnificativ n dezvoltarea logisticii este apariia logisticii strategice,
n anii 90. Logistica strategic presupune aliane interorganizaionale, care
permit combinarea activelor i performanelor unei companii cu serviciile
oferite de ali operatori logistici.
Evolutia istoric a logisticii n Marea Britanie s-a realizat sub influena
conceptelor importate din SUA. Astfel, n deceniul al VI-lea i nceputul
deceniului al VI-lea nu existau sisteme de distribuie planificate i legturi
reale ntre variatele funcii legate de distribuie. Distribuia mrfurilor se
realiza prin intermediul mijloacelor de transport aflate n proprietatea
productorilor. Conceptul de distribuie fizic este preluat abia n anii 60 din
SUA. Treptat, distribuia devine pentru tot mai multe firme un domeniu n
care este necesar implicarea managementului. O perioada extrem de
important n privina dezvoltrii conceptului de distribuie pentru Marea
Britanie sunt anii 70 cnd se produc doua mutaii majore: distribuia este
inclus n structura managementului funcional al organizaiei, iar raportul de
fore dintre productori i detailiti se modific. Astfel, spre deosebire de
etapa anterioar, puterea principalilor detailiti crete n favoarea
productorilor, ca urmare a faptului ca marile lanuri de magazine i creeaz
propriile structuri de distribuie. Creterea profesionalismului n domeniul
distribuiei, concretizat n planificarea pe termen lung i n preocuparea de

11
identificare i aplicare a unor msuri de reducere a costurilor poate fi
constatat la inceputul anilor 80.
n momentul de fa, logistica a devenit un instrument de sporire a
competivitii i de poziionare pe pia. Pe plan mondial se consider c
logistica a ajuns una dintre ariile esteniale ale activitii organizaiei.
Mutaiile de natur practic i conceptual s-au concretizat n reorientarea
treptat de la focalizarea pe distribuia fizic, de la stadiul de sum a
operaiunilor de distribuie fizic desfaurate n mod separat, de diferite
compartimente ale organizaiei, la analiza ntregului sistem logistic.

1.4. Apariia logisticii integrate

Pentru a favoriza performana logistic , adic respectarea cerinelor


industriailor i distribuitorilor (care definesc unde i cnd trebuie livrat o
marf, n ce stare, etc.), prile implicate n exercitarea funciei logistice au
extins domeniile lor de intervenie n amonte (gestiunea fluxurilor materiale
spre locul de stocare) i n aval (gestiunea fluxurilor materiale din locul de
stocare spre locul de distribuie).
ntr-o ntreprindere de producie timpul de realizare a unui produs este
puternic condiionat de aprovizionarea cu materii prime, cu elemente de
asamblare sau cu piese de schimb la toate nivelurile lanului de fabricaie. Se
numete lan logistic ansamblul verigilor relative logisticii aprovizionrii:
cumprri, aprovizionare, gestiunea stocurilor, transport, manipulare etc.
Lanul logistic este extins de manier global, adic n afara ntreprinderii,
pornind de la ansamblul furnizorilor i subcontractanii lor.
Concepiile logistice adoptate ntr-o viziune intern ntreprinderii nu
se poate s nu se loveasc la un moment sau altul de constrngeri i orientri
din afara ntreprinderii i care de acum nainte vor influena logistica intern a

12
firmei: natura ambalajelor furnizorilor, graficul comenzilor unui distribuitor
sunt exemple de decizii luate de un furnizor sau un distribuitor care vor
influena fluxurile interne ale ntreprinderii. Este astfel posibil s ne
imaginm repercusiunile asupra productorului ale unei campanii
promoionale declanate n magazine de ctre un distribuitor.
Principiul lanului logistic poate s se aplice unui ansamblu de
ntreprinderi care acioneaz cu obiectivul satisfaciei finale a unui client.
Disponibilitatea unui produs la un cost admisibil ntr-un magazin este n parte
dependent de disponibilitatea produsului n cadrul acelorai infrastructuri
logistice ale distribuitorului i ale productorului. Exist, deci o form de
interdependen a relaiilor ntre diferiii intervenieni ntr-un lan logistic
global de care depinde satisfacerea clientului final, ultimul consumator i de
care depinde de asemenea, costul complet (total) al procesului logistic, luat n
ansamblul su.
Rolul asumat de logistic se va modifica. Rolul logisticii nu mai este
numai de a asigura o funcie operaional, ci i o funcie tactic i strategic
asupra fluxurilor fizice:
- funcia operaional vizeaz realizarea n cadrul ntreprinderii a
mijloacelor necesare activrii fluxurilor: manipulare, ambalare, transport,
stocare;
- funcia tactic se refer n esen la mijloacele necesare conducerii
fluxurilor, pentru a le asigura programarea. Ea necesit adoptarea deciziilor
necesare de la modurile de tratare, pn la realizare;
- funcia strategic const n definirea mijloacelor logistice necesare
pentru a contribui la realizarea obiectivelor strategice generale pe care i le
fixeaz ntreprinderea.

13
Misiunea unei ntreprinderi cuprinde 4 componente:
- s fabrice sau s cumpere un produs care s corespund unei cereri
(acest rol este ndeplinit de producie, marketing i aprovizionare);
- s fac acest produs disponibil;
- s aduc acest produs n locul unde clientul l cere;
- s respecte termenele dorite de client.
Din aceste componente se observ rolul fundamental pe care l joac
logistica n satisfacerea cererii. Fluxurile de informaii sunt la fel de
importante ca fluxurile de produse. Logistica nu poate s se dezvolte dect
dac controlul sistemelor este asigurat pe ansamblul lanului care merge de
la furnizor la clientul ntreprinderii.
Limitat iniial la organizarea transporturilor i stocrii, logistica
intervine azi n toate fazele ciclului de via al produsului, de la concepia sa
pn la perioada post-vnzare i ntreinere.
Logistica integrat are scopul de a determina o mai mare coeren n
gestiunea diferitelor fluxuri fizice sau de informaii. n acest mod, conceperea
ntr-o logic unic a diferitelor subsisteme ale ntreprinderii (aprovizionare,
producie, distribuie etc.) are scopul de a evita disfuncionalitile legate de o
gestiune parcelat a fluxurilor. O funcie logistic integrat urmrete
produsul de la aprovizionarea cu materiile prime din care este realizat pn la
distribuie i post-vnzare.

1.5. Prestatorii serviciilor logistice

Prestatorul logistic poate fi definit ca un profesionist care


administreaz fluxurile de mrfuri i informaii, de la uzin, pn la raioanele
din magazine, sau chiar pn la domiciliul clienilor. Adesea, prestatorii
logistici sunt responsabili cu transportul produselor de la locul de producie

14
pn la platforma de distribuie i asigur, prin urmare, redistribuirea
produselor ctre alte canale. De asemenea, ei integreaz n funciile lor:
stocarea mrfurilor i gestiunea fluxurilor dup imperativele clienilor. n
consecin, asistm din ce n ce mai des la modificri asupra produselor n
depozite (post-producia).
Prestatorii logistici ofer din ce n ce mai des un serviciu complet,
realiznd din ce n ce mai mult o activitate de asamblare. Acest mod de
operare tinde adesea s se specializeze pe segment de pia logistica
frigului, logistica produselor chimice, a produselor farmaceutice, a produselor
voluminoase etc.
Tendina actual a prestatorilor logistici este de a se concentra mai
mult spre operaiunile logistice, dect spre cele de transport, care sunt tot mai
mult externalizate dup subcontractri de al doilea grad. Aceast tendin s-a
accentuat n ultimul timp, odat cu avntul noilor tehnologii ale informaiilor
i comunicaiilor, care a permis evoluia competenei prestatorului logistic de
la 3 PL (Third party logistics) spre 4 PL (Fourth party logistics).
3 PL sunt operatorii logistici numii clasici, care asigur misiuni de
depozitare, operaii asociate (manipulare, pregtirea comenzilor,
aprovizionarea produciei, gestiunea tranzitului etc.), ct i transportul
mrfurilor cu propriile lor mijloace.
4 PL sunt operatorii care asigur coordonarea prestaiilor logistice,
fr a dispune de mijloace umane i materiale proprii. Principiul de aciune al
acestui operator este de a externaliza la teri ansamblul lanului logistic.
Una din consecinele acestor evoluii o reprezint concentrarea din ce
n ce mai mare a sectorului logistic, care creeaz dispariti importante ntre
prestatori. n acest sens, circa 45 % din piaa european a logisticii este
realizat de ctre primii 10 operatori.

15
1.6. Tendine n sectorul logistic

n cursul ultimilor ani, logistica a cunoscut evoluii importante care au


fcut-o s treac de la funcia de suport n cadrul ntreprinderii la o funcie
transversal, ntre ntreprinderi. Complexitatea ridicat a funciei logistice
conduce din ce n ce mai mult ntreprinderile industriale i de comer la
externalizarea logisticii lor, crendu-se astfel piaa prestaiilor logistice.
Aceast pia cunoate evoluii rapide, marcate prin mai multe
tendine majore de ordin structural, printre care se pot meniona:
- concentrarea sectorului prin fuziuni-achiziii sau prin preluri n
participaie;
- recurgerea la subcontractarea prestaiei de transport i creterea
externalizrii; subcontractarea se definete ca operaiunea prin care un
ntreprinztor ncredineaz sub responsabilitatea sa unei alte firme, n
ntregime sau n parte, execuia unei obligaii contractuale asumate printr-un
acord cu un partener; externalizarea se definete ca o delegare pe o perioada
mai lung de timp a managementului uneia sau mai multor funcii ale
ntreprinderii ctre un prestator extern.
- transformarea sectorului logistic ntr-un vector de creare de locuri de
munc;
- modificarea cadrului legislativ i extinderea european.
Prestatorii logistici i ntreprinderile client pot fi clasate n funcie de
rata de externalizare sau de asumare a funciei logistice de ctre un ter n 4
categorii:
1 PL (First party logistics), care nseamn subcontractarea
transpostrului;

16
2 PL (Second party logistics), care nseamn externalizarea
transportului i depozitrii;
3 PL (Third party logistics), care nseamn externalizare clasic
i const n ncredinarea ctre o firm specializat a realizrii operaiunilor
logistice i organizarea instrumentelor, competenelor i sistemelor necesare
cu obiectivul de a mbunti performana (realizarea sarcinilor din ce n ce
mai variate);
4 PL (Fourth party logistics), care reprezent o formul de
externalizare mai avansat, n care prestatorul nu mai realizeaz distribuia
unui produs ntr-o regiune dat, ci optimizarea unui lan, care l include i pe
clintul su, precum i pe clienii i furnizorii clientului su.

1.7. Domeniul i rolul funciei logistice n ntreprindere

Activitile logistice se integreaz n roat viaa ntreprinderii. Se


folosete noiunea de lan logistic cu scopul de a da o logic global
circulaiei ansamblului de fluxuri ale ntreprinderii. ns, extinderea cmpului
de aplicare a analizei logistice depinde direct de nivelul de dezvoltare a
funciei n cadrul ntreprinderii.
Distingnd operaiunile de planificare, administrative i fizice ca
aparinnd procesului logistic exist o serie de domenii specifice, dup cum
urmeaz:
- operaiunile de planificare cuprind domeniile: previziunea cererii de
produse finite, corectarea ei prin urmrirea comenzilor sau mai trziu,
programarea transportului n vederea livrrii lor, gestiunea fluxurilor de
produse finite, planificarea operaional a produciei, programarea mijloacelor
de producie, gestiunea fluxurilor de semi-finite, programarea
aprovizionrilor etc.;

17
- operaiunile administrative cuprind domeniile: tratarea administrativ
a comenzilor, urmrirea serviciului prestat, controlul rutelor de livrare,
evidena stocurilor de produse finite i inventarelor, comenzi ale depozitelor
regionale ctre cele centrale, comenzi la producie, evidena stocurilor de
semi-fabricate, evidena stocurilor de materiale i componente, etc.;
- operaiunile fizice cuprind domeniile: pregtirea fizic a comenzilor,
realizarea livrrii comenzilor, aranjarea i ntreinerea articolelor n depozite,
livrri ctre depozitele regionale de la cele centrale, transferul i manipularea
de la ieirea din producie pn la depozitul central, asamblarea i
condiionarea la ieirea din uzin, transferuri inter-uzine i inter-ateliere,
transferul i manipularea materialelor i componentelor, livrarea materialelor
de la originea lor pn la locul de transformare etc.
n cadrul acestor operaiuni fluxul informaiilor se deruleaz n sens
descendent, n timp ce cele fizice n sens ascendent.
Logistica produsului privete toate fazele ciclului de producie, de la
aprovizionarea cu materii prime, pn la stocarea n depozite. Logistica de
susinere intervine ncepnd de la vnzarea produselor i include post-
vnzarea i ntreinerea. Logistica rmne o funcie transversal n strns
relaie cu alte funcii ale ntreprinderii, fiind dificil de precizat locul su n
structura ntreprinderii.
Logistica are un rol important pentru ntreprindere; circa 87 % din
timpul n care un produs se gsete ntr-un loc este de fapt, utilizat pentru
deplasarea i stocarea lui. Logistica urmrete implicarea integrrii
controlului circulaiei fluxurilor n strategia ntreprinderii. n acest mod,
logistica poate condiiona:
1. Creterea ntreprinderii; fie pentru c strategia implic un control
perfect al problemelor logistice (logistica ulterioar), fie pentru c logistica

18
este o parte component a strategiilor industriale la care ea contribuie prin
modelarea lor (logistica anterioar);
2. Controlul costurilor. Aceasta se poate realiza:
- printr-o cunoatere mai bun a ansamblului costurilor produsului, de
la aprovizionarea cu materii prime pn la post-vnzare, n special cnd
ntreprinderea dispune de o logistic integrat;
- prin scderea costurilor logistice datorit unei abordri i aciuni
globale asupra ansamblului fluxurilor ntreprinderii.
3. Posibilitatea de a externaliza o parte din activitile ntreprinderii.
Analiza logisticii permite ntreprinderii s se concentreze pe vocaia sa
principal, ncredinnd unor forme specializate unele operaiuni ca
transportul i stocarea mrfurilor. ntreprinderea poate recurge la prestri de
servicii, la subcontractare sau chiar la crearea uneia sau mai multor filiale
specializate.
4. Normalizarea produselor i procesului de management. Optimizarea
fluxurilor implic elaborarea de norme:
- de standardizare a anumitor componente i produse;
- relative cantitilor stocate sau transportate;
- referitoare la procedurile de programare-lansare, aprovizionare;
- referitoare la costuri.
5. Diversificarea ntreprinderii. Controlul lanului logistic permite
ntreprinderii lrgirea gamei activitilor sale.
6. Flexibilitatea i adaptabilitatea ntreprinderii, datorate, ntre altele,
dezvoltrii normalizrii, unei mai mari suplee n distribuia din amonte i
aval, unui mai bun control al gestiunii transportului i stocrii.
n concluzie, performana i uneori chiar perenitatea ntreprinderii
depind azi de controlul procesului logistic: strategia, creterea sau

19
flexibilitatea sunt direct asociate gestiunii fluxurilor, care condiioneaz
deciziile strategice i perspectivele de evoluie ale ntreprinderii.
Exist o strns legtur ntre mbuntirea productivitii i
progresele logisticii. Din acest motiv analiza constrngerilor i mizelor
logisticii sunt luate n considerare de ctre instituiile de stat n elaborarea
politicilor economice, industriale i tehnice.
Logistica influeneaz direct:
- mediul local al ntreprinderii dezvoltarea regional, infrastructura
de transport, etc.;
- mediul naional al ntreprinderii politica transporturilor, cercetarea
tiinific, progresul tehnic, etc.
Logistica exercit o anumit influen asupra:
- sectorului transportului. Dezvoltarea logisticii genereaz profunde
mutaii i restructurri la diferiii actori din domeniul transporturilor care pot
s-i modifice politicile i principiile de conducere a activitilor;
- dezvoltrii regionale. ntreprinderile sunt atrase s se implanteze n
regiunile dotate cu o infrastructur logistic solid, contribuind la avntul lor
economic i la dezvoltarea lor;
- politicilor economice. Luarea n considerare a rolului n cretere a
logisticii conduce statul i colectivitile locale la intensificarea interveniilor
lor pentru mbuntirea reelelor de transport pentru a ajuta o regiune
defavorizat, pentru realizarea unei politici de transporturi, pentru orientarea
mutaiilor din sectorul transporturilor, etc.
- mediului tiinific i tehnic. Domeniul su include att crearea, ct i
transmiterea informaiilor necesare optimizrii gestiunii fluxurilor.
Dezvoltarea logisticii este legat de cea a noilor tehnologii ale informaiei i
comunicaiilor. Logistica constituie un element al politicii tiinifice i tehnice

20
a rilor industrializate. Analiza logisticii favorizeaz generalizarea unor
metode moderne de producie automatizarea, robotizarea, etc.
n concluzie se poate aprecia c logistica poate juca un rol important
n economie, care ns nu ntotdeauna este apreciat pozitiv. Astfel,
desfurarea unor activiti logistice poate s displac populaiei, n msura n
care poate antrena deteriorarea calitii vieii congestionarea traficului,
zgomot, probleme de vecintate, poluare, stocarea materialelor periculoase
etc. Cu toate acestea, influenele favorabile prevaleaz, prin favorizarea
crerii de locuri de munc directe (persoane care exercit meserii legate de
activiti logistice) i indirecte (subcontractani, ntreprinderi de construcii,
de salubritate etc.) care conduc la creterea populaiei i implicit, la
antrenarea cererii de servicii publice (coli, transport n comun, spitale etc).

2. Relaiile dintre logistic i distribuie

Mutaiile care au avut loc n privina abordrii teoretice i practice a


fluxului fizic al materiilor prime, materialelor, produselor semifinite i finite
au condus la apariia unor noi termeni, printre care: distribuia fizic,

21
logistica, managementul materialelor, managementul logistic i
managementul lanului de aprovizionare-livrare. Deseori, aceti termeni sunt
considerai sinonimi, fiind utilizai pentru a descrie aproximativ acelai
domeniu logistica.
Numeroi autori consider c aceti termeni sunt interschimbabili. Ali
specialiti n domeniu acord o semnificaie diferit fiecrui concept
menionat i sunt de prere c nu exist o definiie unic, perfect, ce poate fi
aplicat oricrui produs, fiecrei companii. Terminologia nceteaz s fie o
problem numai dac se presupune c exist o accepiune comun, conform
creia fiecare termen se refer, n general, la un set cuprinztor de activiti
legate de micarea i stocarea produselor i a informaiei. Aceste activiti
sunt desfurate pentru a ndeplini dou obiective majore oferirea unui nivel
adecvat de servire a clienilor i crearea unui sistem logistic care s asigure
conformitatea globala cu cerinele clientului.

2.1. Conceptul de distribuie i noiuni asociate

Distribuia poate fi definit att prin prisma activitilor din care se


compune, ct i prin cea a ntreprinderilor participante la aceste activiti.
Distribuia cuprinde ansamblul activitilor care se desfoar din momentul
n care produsul intr n depozitul de livrare al productorului, n forma sa
utilizabil i pn la recepia lui de ctre consumator.
Obiectul distribuiei l formeaz mrfurile, fluxul fizic al acestora de la
productor pn la consumator este nsoit, precedat sau urmat de alte
tipuri de fluxuri: fluxul negocierilor, fluxul tranzaciilor, fluxul titlului de
proprietate, fluxul informaional, fluxul promoional, fluxul finanrii, fluxul
riscurilor, fluxul comenzilor i fluxul plilor. Prezena distribuitorilor ntre
productori i consumatori determin economii de efort.

22
Distribuia are n vedere asigurarea disponibilitii produsului. n
concepiile tradiionale, distribuia este rezumat la plasarea produsului
potrivit la locul potrivit i la timpul potrivit. n prezent, pe lng aceast
accepiune distribuia mai privete i structura i administrarea canalelor de
distribuie, managementul distribuiei fizice i fluxul informaiilor vehiculate
ntre firmele participante, cu scopul de a face produsele conforme cu cerinele
consumatorilor.
Printre noiunile asociate distribuiei, al cror coninut adesea este
ambiguu, regsim canalul de distribuie, circuitul de distribuie i reeaua de
distribuie.
Canalul de distribuie reprezint itinerarul sau traseul pe care l
parcurge un produs de la productor la consumator, fr a-i modifica starea
fizic. Canalul de distribuie se caracterizeaz prin trei dimensiuni:
- lungimea, care se refer la numrul etapelor sau verigilor
intermediare prin care trec mrfurile de la productor la consumator (de
exemplu, veriga cu ridicata i veriga cu amnuntul); n funcie de prezena
intermediarilor n canalul de distribuie, acestea pot fi directe i indirecte.
- limea, care este dat de numrul intermediarilor din cadrul fiecrei
etape sau verigi prin care se realizeaz distribuia unui produs (de exemplu,
numrul angrositilor prin care se asigur distribuia produsului). Limea
canalului crete o dat cu apropierea produsului de consumator;
- adncimea, care exprim gradul de proximitate fa de consumator
(de exemplu, cel mai adnc canal are n vedere aducerea produsului la
domiciliul consumatorului).
Circuitul de distribuie desemneaz totalitatea canalelor de distribuie
prin care circul un produs de la productor la consumator.

23
Reeaua de distribuie cuprinde ansamblul persoanelor fizice i/sau
juridice care particip la vnzarea unui produs al unui productor ctre
consumatorii lui. Reeaua de distribuie poate fi:
- extensiv sau deschis, cnd vnzarea produsului poate fi acordat
unui numr mare de intermediari, urmrindu-se o difuzare larg a produsului
pe pia;
- selectiv, cnd sunt utilizai civa intermediari, atent alei, de regul
specializai n vnzarea anumitor produse;
- exclusiv, cnd se recurge la un singur distribuitor cu care se ncheie
un contract de exclusivitate asupra vnzrilor ntr-un teritoriu dat sau pentru o
clientel determinat.
Pentru ilustrarea tuturor acestor noiuni redm n figura urmtoare un
exemplu de circuit de distribuie de legume-fructe:

Productori

Centre de achiziie

Uniti comerciale Piee de gros


cu ridicata
24
Mici grositi
specializai

Piee agro- Uniti comerciale Piee agro-alimentare


alimentare cu amnuntul i uniti comerciale cu amnuntul

1 2 3 4 5 6

Consumatori
Figura nr.1: Circuit de distribuie pentru legume-fructe

n figura de mai sus apar 6 canale de distribuie numerotate de la 1 la


6. Canalul 1 este un canal direct (de exemplu, vnzarea legumelor i fructelor
se face n faa porii productorului). Canalele 2 i 3 sunt scurte (cu
meniunea c n situaia canalului 2 vnzarea la pia nu o face productorul).
Canalele 4, 5 i 6 sunt canale lungi.
Dac n cazul canalului 4 presupunem c exist un singur centru de
achiziie, 5 comerciani cu ridicata i 80 de piee agro-alimentare i magazine,
atunci limea canalului este egal cu 1 n veriga centrului de achiziie, cu 5 la
nivelul unitilor cu ridicata i 80 la nivelul celei cu amnuntul.
Dac n cazul canalului 3 presupunem c analizm distribuia
produsului mr de Voineti i c exist un singur magazin n Bucureti n
care acest produs este distribuit atunci putem spune c reeaua de distribuie
pentru mrul de Voineti pe piaa capitalei este exclusiv.
Alegerea unei opiuni n privina tipului de reea de distribuie trebuie
s rspund obiectivelor ntreprinderii. Fiecare opiune este aleas n funcie

25
de o serie de criterii, care vor avea diverse mize pentru ntreprindere, ca n
tabelul de mai jos:

Tabel nr.1: Mize ale ntreprinderii


legate de reeaua de distribuie
Obiective Criterii Mize
Reeaua de distribuie trebuie s permit produsului s ajung la
Acoperirea cel mai mare numr posibil de consumatori poteniali. Astfel,
pieei grupurile de supermagazine i hipermagazine sunt de neocolit
pentru distribuia produselor alimentare.
ntreprinderea poate s-i asigure realizarea obiectivelor de
Cunoaterea
vnzare optnd pentru canale care i permit controlul asupra
i controlul
reelei de distribuie (controlul preului, campanii promoionale,
reelei
Circulaia aprovizionri etc.).
produsului Priceperea distribuitorilor este esenial cnd produsul necesit
Competena
instalarea la client, pregtirea utilizatorului sau un servise post-
reelei
vnzare (bunuri durabile, produse industriale).
Reeaua de distribuie a ntreprinderii trebuie s-i permit s
ajung la clieni acolo unde doresc ei, chiar dac sunt infideli;
Capacitatea
ntreprinderea trebuie s anticipeze evoluiile perceptibile ale
de adaptare
canalelor de distribuie (exemplu, dezvoltarea vnzrii la
distan).
Este vorba despre evitarea conflictelor dintre intermediari, care
nu beneficiaz cu toii de aceleai avantaje de pre, livrare,
Supleea Compatibilitatea service etc., cnd acelai produs este distribuit prin mai multe
canalelor canale concurente (de exemplu, mari suprafee comerciale,
comerciani independeni, cataloage pentru vnzarea prin
coresponden etc.).
Este criteriul cel mai important: productorul trebuie s compare
Rentabili- Costul avantajele oferite de ctre intermediari i costul pe care trebuie
tatea intermediarilor s-l suporte pentru a le utiliza serviciile. Un indicator generic
este raportul dintre rezultatele obinute/ mijloacele folosite.

Nu se poate afirma n mod absolut c un anumit tip de canal de


distribuie este bun n sine. Acest lucru trebuie apreciat n funcie de tipul de
produs i de contextul pieei. Diferiii intermediari prezeni ntr-un canal de
distribuie ndeplinesc ansamblul tuturor sarcinilor indispensabile punerii
produsului la dispoziia consumatorului final. Problema care se pune este de a
ti care verig a distribuiei poate ndeplini o anumit funcie indispensabil
la cel mai mic cost.
n acest sens, un canal de distribuie ndeplinete mai multe funcii,
care pot fi grupate n:

26
- funcii spaiale, n care se pot regsi transportul, regruparea
produselor sau fracionarea loturilor de produse. Prin aceste funcii se
urmrete ajustarea cantitilor de bunuri pentru a optimiza livrarea lor, fie
prin regruparea comenzilor, fie prin fracionarea lor;
- funcii temporale, n care se includ stocarea produselor i finanarea
activitilor. Aceste funcii iau n considerare decalajul dintre perioadele de
producie i cele de consum, care antreneaz o imobilizare a capitalurilor i
deci, un cost financiar;
- funcii comerciale, n categoria crora se pot meniona formarea
sortimentului comercial, comunicarea i serviciile oferite clienilor. Aceste
funcii urmresc definirea numrului i a naturii produselor oferite clientului,
informarea acestuia, precum i prestarea unor servicii de instalare,
consultan n vederea utilizrii produsului, service post-vnzare etc.
n concluzie, funciile asigurate de ctre diverii intermediari rspund
unor nevoi de realizare a tuturor serviciilor oferite clienilor.

2.2. De la distribuie la logistic

Exist autori care afirm c logistica nu este sinonim cu distribuia


fizic. Printre acetia, M. Christopher definete logistica [5] drept un proces
de conducere strategic a micrii i stocrii materiilor prime, materialelor,
subansamblelor i produselor finite de la furnizori ctre clieni. n aceast
optic, logistica este deci, preocupat de managementul fluxului fizic care
ncepe cu sursele de aprovizionare ale unei ntreprinderi productoare i se
termin la punctul de consum al unui produs. Distribuia fizic este privit ca
un concept mai restrns dect logistica, fiind preocupat doar de fluxul

27
produselor finite de la productori ctre consumatori, nefiind implicat n
fluxurile de materii prime, materiale, semifabricate etc.
Philip Kotler definete distribuia fizic ca pe un proces care
comport planificarea, implementarea i controlul fluxurilor fizice de
materiale i de produse finite, de la punctele de provenien ale acestora la
punctele de utilizare, astfel nct s fie satisfcute cerinele clienilor i s se
obin un profit[15]. n aceast accepiune, distribuia fizic apare ca o
noiune care se suprapune peste logistic. Totui, Kotler face distincie ntre
distribuia fizic, pe care o consider ca fiind o activitate mai tradiional i
logistic, care este mai orientat ctre pia. Astfel, conceperea distribuiei
fizice ncepe cu captul liniei de producie i cu produsul finit, dup care se
ncearc gsirea unor soluii generatoare de costuri ct mai mici pentru a
aduce marfa spre client. Conceperea logisticii ia n considerare, ca punct de
plecare, clientul cu nevoile i cerinele sale i apoi urmeaz gsirea soluiilor
prin care s fie realizate produsele.
Prin urmare, putem afirma c dac distribuia are o direcie din
amonte ctre aval, logistica pornete din aval, de la nevoia sau cerina unui
client i merge n amonte, dincolo de productor, pn la furnizorii de materii
prime. Pe aceast logic s-a construit i noiunea de lan logistic (supply
chain), ca noiune care urmrete s-i uneasc pe toi participanii la circuitul
unui produs de la concepere i pn la consum. n acest mod, principiul
fundamental al oricrui lan logistic este c cu ct ne deprtm de
consumatorul final ctre amonte, cu att variabilitatea comenzilor crete.
n mod concret, dac survin mici modificri n cererea final,
comenzile detailitilor ctre angrositi devin fluctuante, cele ale angrositilor
ctre productori devin haotice i unii productori pot s treac n omaj
tehnic, iar altora s li se solicite s produc mai mult dect au capacitatea.

28
Acest efect se numete efectul biciului cu care se strunesc boii, deoarece
curba care arat creterea variabilitii comenzilor urc pe msur ce naintm
spre amontele lanului logistic. Soluia pentru a prentmpina o asemenea
situaie const n schimbul de informaii i colaborarea dintre participanii la
lanul logistic.
Prin urmare, logistica nu pune doar problema distribuiei din aval,
respectiv a produselor care se deplaseaz de la productori ctre clieni, ci i
a celei din amonte, adic a materiilor prime de la furnizori la productori. n
acest mod, putem privi relaiile dintre distribuie i logistic ca de la parte la
ntreg, respectiv distribuia reprezint o parte a logisticii care ncepe cu
productorul i se ncheie la client. n plus, dac orientarea distribuiei este
din amonte ctre aval, logistica are o direcie invers, respectiv din aval ctre
amonte.

2.3. Tipuri de logistic

Termenul logistic acoper o mare diversitate de accepiuni i de


domenii. Ca atare, este greu de realizat o structurare corespunztoare a
sensurilor i a implicaiilor pe care le presupune logistica. n cele ce urmeaz
ne propunem s prezentm unele dintre cele mai frecvente accepiuni pe care
le are logistica n domeniul economic.
O mprire tradiional a logisticii este aceea care mparte aceast
activitate n dou forme fundamentale. Una optimizeaz un flux continuu de
materii prime, materiale, produse printr-o reea de legturi de transport i
noduri de stocare formnd ceea ce se numete logistic global. Cealalt
coordoneaz o parte a resurselor ntreprinderii pentru a realiza o anumit
activitate logistica diferitelor activiti ale ntreprinderii (logistica
aprovizionrii, logistica depozitrii, logistica transporturilor etc.). Dac

29
logistica unei activiti este o logistic intern ntreprinderii, logistica global
a devenit un factor strategic, care ofer avantaje concureniale.
De fapt, competitivitatea unei ntreprinderi const din ce n ce mai
mult n capacitatea sa de a reduce durata tuturor activitilor sale (comercial,
achiziii, producie, transport, livrare etc.). Reactivitatea a devenit astfel,
cuvntul de ordine al ntreprinderii. Ea este definit ca fiind capacitatea de a
pstra o adecvare ntre productivitatea ntreprinderii i adaptarea la nevoile
clienilor.
Pentru atingerea acestui obiectiv este necesar s se realizeze o
comunicare ntre toi membrii unui lan care traverseaz fluxurile fizice,
financiare i de informaii, nainte de a efectua orice aciune care vizeaz
optimizarea logisticii globale. Aceast viziune implic nu doar o imagine
coerent a activitilor ntreprinderii, ci i integrarea nevoilor clienilor,
precum i constrngerile furnizorilor. n acest mod, lanul logistic este extins
ntr-o manier global, adic n afara ntreprinderii, pornind de la ansamblul
furnizorilor i subcontractanilor i pn la client.
Funcia logistic administreaz direct fluxurile materiale i indirect
fluxurile asociate imateriale: fluxurile informaiilor i cele financiare. n
funcie de sensurile fluxurilor materiale, logistica poate fi divizat n logistic
din amonte, logistic din aval i logistic invers.
Logistica din amonte cuprinde:
- dezvoltarea n interiorul sau exteriorul ntreprinderii client (crearea
de la zero sau modificarea a ceva existent) i cutarea surselor de
aprovizionare (sourcing) prin relaii cu fabricani (productori, industriai,
furnizori, subcontractori), prestatori de servicii, consultani n domeniul
logistic;
- aprovizionare (procurement), care implic noiunea de contract;

30
- cumprarea (purchasing) care induce noiunea de comand (deschis
sau ferm);
- transportul n amonte i operaiunile de vam pentru circulaia
mrfurilor ctre un punct de stocare sau o platform de pregtire a comenzii.
Logistica din aval cuprinde:
- stocarea mrfurilor n depozite;
- supraambalarea (copacking), constituirea loturilor, condiionarea,
marcarea, etichetarea etc.;
- pregtirea comenzilor;
- transportul n aval.
Logistica invers se refer la circulaia mrfurilor de la consumatorul
final la punctul de reparare, reciclare sau distrugere definitiv. De asemenea,
aceast logistic se refer i la returul mrfurilor de la client la vnztorul lor.
Infrastructura logistic este constituit din depozite i ci de
comunicaii i are ca obiect micarea fluxurilor materiale, pentru a le dirija de
la locurile de producie, pn la locurile de transformare, apoi de la acestea
ctre locurile de consum. n general, aceste trei componente sunt desprite,
ceea ce ridic problema fluxurilor care le unesc. n acest sens, putem grupa
logistica n urmtoarele categorii: logistica bazat pe fluxuri ntinse sau pe
fluxuri stocate i logistica bazat pe fluxuri mpinse sau trase. Cnd produsul
poate fi orientat direct ctre locul de consum, fr a se constitui stocuri, fluxul
se numete ntins. n situaia invers fluxul se numete stocat. Dac producia
decide cantitatea mrfii transportate fluxul se numete mpins. Dimpotriv,
dac consumatorul decide cantitatea mrfii transportate i produse fluxul se
numete tras.

31
Extinderea funciei logistice determin diferenierea activitilor
relevante logisticii produsului de cele legate de logistica de susinere
(urmrirea logisticii produsului dup vnzare), conform figurii de mai jos:

Funcia logistic

Logistica produsului

Logistica de distribuie Logistica stocrii de mas Logistica indus-trial


Funcia logistic

Cumprare, aprovizionare cu materii


prime
Transportul materiilor prime
Producia i gestiunea produciei

Transportul produselor finite


Depozitarea produselor finite
Alimentarea platformelor de
redistribuire

Transportul comenzilor clienilor cu


amnuntul
Depozitarea i gestiunea stocurilor n
magazinele cu amnuntul
Logistica de Distribuia cu amnuntul
susinere

Post-vnzarea
ntreinerea

Figura nr. 2: Tipuri de logistic

Logistica produsului se refer la toate fazele ciclului de producie, de


la aprovizionarea cu materii prime, pn la stocarea n magazine. Logistica de
susinere intervine ncepnd de la vnzarea produselor i include post-
vnzarea i ntreinerea.

32
n funcie de rolul asumat de logistic, funcia acesteia poate evolua
de la nivel strategic, la cel tactic i operaional. innd cont de aceast
evoluie a funciei se poate vorbi de logistica de pilotare (conducere), care are
n vedere nivelul strategic i cel tactic i de logistica operaional, preocupat
de realizarea n cadrul ntreprinderii a mijloacelor necesare activrii
fluxurilor: manipulare, ambalare, transport, stocare etc.

3. Trecerea de la logistic la lanul logistic

33
Logistica reprezint un domeniu evolutiv, care a cunoscut i cunoate
numeroase transformri determinate de caracteristicile mediului economic n
care se insereaz. Prin urmare, asistm la trecerea logisticii de la o activitate
operaional la una tactic i chiar strategic. n acest mod, s-a ajuns s se
extind logistica n afara ntreprinderii i s se contureze concepia de lan
logistic (supply chain).

3.1. Problema ntreruperilor fluxurilor fizice n logistic

ntreruperea fluxului fizic reprezint un stadiu n care marfa i


schimb locul. Adesea, aceast ntrerupere este nsoit de un transfer de
responsabilitate, care se produce uneori chiar n momentul n care se
realizeaz. n general, aceast ntrerupere de fluxuri intervine n timpul
operaiunilor de ncrcare-descrcare i de schimbare a mijlocului de
transport.
Momentul ntreruperii fluxului este crucial n organizarea lanului
logistic i n performana sa global, pentru urmtoarele motive:
este un moment favorabil pentru a constata calitatea, cantitatea
i valoarea real a mrfurilor vndute, schimbate sau transbordate, pentru
autoriti (n special vamale), ca i pentru vnztori, clieni i prestatori
logistici;
este o aciune care presupune consum de resurse (manoper,
sisteme de informaii, mijloace de manipulare etc.);
este un stadiu n care marfa se imobilizeaz i devine
disponibil pentru un nou transport (n transportul multimodal), pentru
transformare sau pentru comercializare;
este un nivel n circulaia produsului n care marfa poate fi
deteriorat sau chiar furat, deoarece ea este transbordat sau i poate

34
schimba temperatura (mai ales n lanul de frig), iar durata sa poate antrena
pierderi de marf.
Astfel, decizia de a construi un sistem logistic va ine astfel cont de
numrul ntreruperilor fluxurilor i de vulnerabilitatea lor. Adoptarea deciziei
tinde s reduc ct mai mult posibil numrul, costul, durata i chiar gradul lor
de tehnicitate.
n general, ntreruperile se produc la intersecia dintre 2 activiti (de
multe ori realizate de firme diferite). Pentru a evita ntreruperile se pune
problema sincronizrii activitilor, ceea ce conduce la ideea de lan logistic.

3.2. Conceptualizarea lanului logistic

n literatura de specialitate deseori lanul logistic este reprezentat ca n


figura de mai jos:

a b c d e

Figura nr.3: Reprezentarea unui lan logistic

Un lan logistic este un sistem coordonat de organizaii, oameni,


activiti, informaii i resurse implicate n micarea unui produs ntr-o
manier fizic sau virtual de la furnizor la client. ntr-un sens general un lan
logistic const din dou sau mai multe organizaii separate din punct de
vedere juridic, dar unite prin fluxuri materiale (fizice), financiare i de
informaii. Aceste firme pot produce pri componente i produse, firme ce

35
asigur logistica i chiar clientul final nsui. ntr-un sens restrns termenul de
lan logistic este aplicabil i unor mari companii multinaionale, cu activiti
desfurate n ri diferite, ceea ce pune problema coordonrii eficiente a
fluxurilor fizice, financiare i de informaii. n acest din urm caz lanul
logistic este intra-organizaional, n timp ce lanul logistic care cuprinde firme
diferite este inter-organizaional.
Activitile din lanul logistic (numite i lanuri de valoare sau
procesele ciclului de via) transform materiile prime i componentele ntr-
un produs care este livrat ctre consumator sau utilizator. Prin urmare, un lan
logistic leag diversele lanuri de valoare din interiorul su.
Analiza valorii reprezint o tehnic care studiaz posibilitatea de a
nlocui componentele unui produs cu altele mai puin costisitoare sau mai
puin rare. Ca urmare, analiza valorii a devenit o tehnic clasic de reducere a
costurilor, care const n studierea n detaliu a tuturor componentelor
susceptibile de a fi modificate, standardizate sau fabricate cu cheltuieli mai
mici. Recurgnd la aceast tehnic un cumprtor care a achiziionat un
produs are posibilitatea de a:
- determina care sunt funciile acestui produs;
- cuta dac anumite caracteristici actuale ale acestui produs nu sunt
indispensabile;
- se ntreba dac specificaiile reinute ale produsului nu sunt prea
scumpe;
- cuta substitueni mai ieftini;
- vedea dac acest produs nu poate fi standardizat pentru a-l folosi ntr-
un numr mai mare de cazuri i, prin aceasta s se reduc costul su complet
de achiziie i de utilizare;

36
- l nlocui, pur i simplu, cu altul care va ndeplini aceleai funcii cu
un cost mai mic.
Analiza valorii trebuie aplicat ntregului lan logistic. Orice
operaiune din lanul logistic trebuie s aduc valoare i ca atare, trebuie
cutat n permanen obinerea aceleiai valori la un cost mai redus. n
realitate, cel mai adesea nu este dificil s se determine costurile fiecrei
operaiuni din lanul logistic, ci valoarea sa adugat. Prin urmare,
determinarea valorii adugate reprezint o preocupare indispensabil, mai
ales c o economie ntr-o verig a lanului poate antrena o cretere n alta,
fr ca acest lucru s fie n sine ceva ru (nefavorabil). Un exemplu l
reprezint marea suprafa de vnzare n care preurile bunurilor de larg
consum sunt mai convenabile datorit costului complet al acestora mai mic,
ns consumatorul trebuie s fac un efort pentru a-i procura aceste bunuri
prin deplasarea mai lung de la domiciliul su pn la punctele de consum. Pe
acest principiu au aprut forme de parteneriat ntre productori i distribuitori,
de tipul Efficient Consumer Response (ECR), care presupun o strns
colaborare ntre toi participanii dintr-un lan de distribuie pentru a identifica
mbuntirile posibile i cine va suporta noile costuri, dar i cine va beneficia
i n ce msur din ctigurile rezultate. Studiile efectuate asupra ECR arat
c o cretere a valorii se mparte ntre diferiii participani i consumatori,
ns mecanismele acestor repartiii nu sunt clare.
n zilele noastre, chiar creterea complexitii tehnice a distribuiei
bunurilor de consum standard, combinat cu sporirea mrimii i profunzimii
pieei globale a fcut ca legtura ntre consumator i vnztor s fie, de
obicei, doar legtura final ntr-un lan sau ntr-o reea complex de
schimburi. Prin urmare, lanul logistic ncepe cu extragerea materiei prime i
include mai multe legturi de producie pn ajunge la consumator.

37
Un lan logistic reprezint o reea de furnizori, ntreprinderi
productoare, depozite i canele de distribuie organizat pentru a achiziiona
materii prime, a le transforma n produse i a le distribui ctre clieni.
Proiectarea i operarea eficient a unui lan logistic reprezint o component a
activitii de planificare desfurat att la nivel strategic, ct i tactic.
Planificarea la nivel strategic a lanului logistic implic decizii de configurare
a reelei, numrul, amplasarea, capacitatea, tehnologia facilitilor etc.
Planificarea la nivel tactic a operaiilor din lanul logistic implic decizii
referitoare la achiziia, procesarea i distribuia produselor.
Configurarea strategic a lanului logistic este un factor cheie care
influeneaz eficiena operaiunilor tactice i astfel, are un impact de lung
durat asupra unei firme.
Obiectivul care guverneaz toate eforturile ntr-un lan logistic este
creterea competitivitii prin asigurarea unor servicii acceptate de ctre
clieni la un cost minim. mbuntirea serviciilor se poate realiza pe dou
ci:
- dezvoltarea integrrii organizaiilor i eliminarea activitilor inutile
sau costisitoare;
- coordonarea mai bun a fluxurilor.
Ca atare, managementului lanului logistic i revine sarcina de a
integra unitile organizaionale din cadrul acestuia, de a coordona fluxurile
necesare ndeplinirii cererii clienilor, cu scopul de a mbunti
competitivitatea lanului ca un tot unitar.
Pieele sunt spaii reale sau virtuale unde bunurile i serviciile sunt
interanjabile/tranzacionate. Serviciile intervin ntre productorii care, de
regul, se afl pe diverse paliere de valoare adaugat. De asemenea, serviciile
sunt tranzacionate n procesul logistic ntre ageni i intermediari.

38
Intermediarul poate chiar tranzaciona servicii cu un sub-intermediar. Aceste
aspecte sunt evideniate i prin intermediul figurii urmtoare care sintetizeaz
relaiile dintre actorii pieei, din punct de vedere logistic.

Figura nr.4: Relaiile dintre actorii pieei logistice1


1
n aceast schema RDC reprezint centru regional de distribuie (poate deservi un grup de ri, putnd
aproviziona n vrac facilitile de depozitare locale), iar EDC reprezint centru european de distribuie

39
(Adaptare dup Dantuma L.M.Y., Hawkins R.W., 2001)
Din nou, privind problema la nivel general, n logistic i distribuie
sunt implicate 4 grupe principale de actori, evideniai i n figura nr.1, astfel:
- Expeditorii sunt furnizorii i productorii localizai n amontele
lanului. Acetia pot organiza activitile de transport i logistic n interiorul
companiilor sau pot externalize aceste activiti ctre companiile specializate
de transport sau logistic. Creterea complexitii distribuiei n multe
sectoare a accentuat rolul furnizorilor de servicii logistice. Acetia realizeaz
planificarea, coordonarea i managementul activitilor i, n multe cazuri,
sunt implicai n activiti de transport. Rolul acestora este de a dezvolta i
implementa concepte de logistic eficiente. Furnizorii de servicii logistice
sunt n general foarte inovativi n aplicarea tehnologiilor informaionale i de
comunicatii pentru a rspunde ct mai bine la schimbrile continue ale pieei
datorit competiiei i schimbrilor n comportamentul de consum.
- Transportatorii n principal transport mrfurile din punctul A n
punctul B. Totui, muli transportatori ofer mai multe servicii (ex: depozitare
i navlu) i muli dintre ei devin gradual furnizori de servicii logistice;
- Comercianii pot fi cu ridicata sau cu amnuntul. n principal acetia
sunt clienii transportatorilor. Comercianii reprezint punctul final al
procesului de distribuie i joac un rol important pentru clienti, dar uneori
sunt considerai i fore care organizeaz i motiveaz n cadrul lanului
logistic.
- Furnizorii de servicii logistice sunt deseori clasificai n diferite
grupuri. Exemple de aceste grupuri sunt integratorii, operatorii de reea,
furnizorii de servicii de baz etc.
(acesta poate fi un mega-depozit, ce va deine toate stocurile din Europa pentru un client nainte de a le
distribui n ri active. Stocurile pot fi pstrate n form generic, adic produse comune ce nu au fost
personalizate pentru anumite piee);

40
3 PL de regul asigur depozitarea i/sau servicii de control logistic,
care implic transportatorii i destinatarii ca prim i cea de-a doua parte. 4PL
administreaz i coordoneaz alte companii 3PL. n schema general de mai
sus exist o vast plaj de posibiliti care privesc relaiile dintre fiecare actor
i fiecare activitate. Un productor i poate asuma responsabilitatea pentru
ntreg procesul sau poate externaliza multe dintre aceste funciuni ctre ali
actori. De asemenea exist o plaj larg de relaii ntre expeditori,
transportatori i furnizorii de servicii logistice.

Figura nr.5: Lanul valorii, reprezentat generic, pentru logistic


(Adaptare dup Dantuma L.M.Y., Hawkins R.W. , 2001)

Cele mai importante activiti din lanul logistic, prezentate n figura


nr.5, sunt considerate a fi [7]:

41
- procesarea - implic primirea i procesarea solicitrii clientului,
planificarea distribuiei de marf, ambalarea mrfurilor pentru expediere (pe
palei sau n containere);
- transportul - implic deplasarea mrfurilor de la un loc la altul, fie
direct ctre destinaia final, fie ctre un intermediar aflat pe lanul logistic;
- depozitarea i/sau activitile logistice cu valoare adaugat
reprezint un stadiu intermediar opional n acest proces care poate s
contribuie la creterea valorii mrfurilor prin intermediul activitilor logistice
de valoare adaugat.
Toate fazele menionate anterior pot avea diferite grade de contact cu
dou nivele aflate pe vertical n lanul valorii (nivele care ntr-o anumit
msur se pot relaiona cu oricare sau toate dintre cele trei procese de baz
descrise anterior). Cele dou nivele sunt aflate pe vertical sunt:
- Procesele de management precum urmrirea i nregistrarea
capacitilor;
- Soluiile logistice implic servicii de consultan care privesc
opiunile logistice care sunt disponibile n oricare sau toate nivelele
menionate mai sus, inndu-se seama de nevoile anumitor clieni i tipurile
de produse.
Fazele mai sus menionate pot fi considerate n principal ca fiind
activiti sau funciuni exercitate de diveri actori cu ocazia tranzaciilor care
conduc la creterea valorii. n practic, activitile i funciile pot fi divizate
n mai multe activiti specifice de valoare adaugat. Aceast aseriune este n
special adevarat pentru activitile logistice care implic planificare,
management i coordonare i, subsecvent, multe alte activiti de valoare
adaugat care pot fi generate.

42
3.3. Modele de lan logistic

Exist o diversitate de modele de lan logistic care se adreseaz att


participanilor din amonte, ct i din avalul acestuia. Modelul SCOR (Supply
Chain Operations Reference ntr-o traducere aproximativ Referina
Operaiunilor din Lanul Logistic), elaborat de Consiliul Supply Chain
msoar performana total a lanului logistic. Acesta este un model de
referin pentru managementul lanului logistic, construindu-se de la
furnizorul furnizorului pn la clientul clientului. El include performana n
realizarea livrrii i comenzii, flexibilitatea produciei, costurile de onorare a
clauzelor i a refuzurilor, stocul i activele, precum i ali factori n evaluarea
performanei generale a eficienei lanului logistic.
Fiecare din verigile lanului logistic reprezint o activitate sau un
ansamblu de activiti pe care le putem regrupa sub una din cele 4 expresii ale
metodei SCOR:
- source: adic aprovizionarea, n cadrul acesteia fiind incluse
toate activitile pe care le gsim asociate acestui concept, cumprarea,
stabilirea referinelor etc.;
- make: adic fabricarea n diferitele sale variante industriale:
producie de mas, producie la comand etc.;
- deliver: adic distribuia sub toate formele sale: vnzri ctre
alte ntreprinderi, vnzarea ctre clieni finali cu diversele lor varinate;
- plan: sunt operaiunile transversale din 2 verigi care permit
conducerea relaiilor dintre dou verigi.
Fiecare din verigi este legat, cu excepia extremitilor, la o verig
din amonte i una din aval. Ceea ce este Source pentru unul devine Deliver
pentru cel care aprovizioneaz i conduce la Make pentru cel care utilizeaz

43
produsele aprovizionate (sourced). Pentru un logistician conteaz mai puin
coninutul, procedurile i tehnicile care se utilizeaz ntr-o anumit verig, ct
mai ales conducerea sa i deci partea de planificare (plan). De exemplu, ntr-
o uzin de asamblare tehnicile de producie nu intereseaz dect indirect
lanul logistic, n schimb planificarea activitii mainilor i aprovizionarea cu
componente in de conducerea lanului logistic (SCM).
Forumul Global al Lanului Logistic a introdus alt model de lan
logistic. Acest cadru este construit din 8 procese cheie de afaceri, care sunt
att inter-funcionale, ct i transversale firmei. fiecare proces este condus de
ctre o echip inter-funcional, care include reprezentani din domeniile:
logistic, producie, achiziie, finane, marketing, cercetare-dezvoltare etc.
Procesele din cadrul unui lan logistic sunt:
- managementul relaiei cu clientul;
- managementul serviciilor oferite clienilor;
- satisfacerea cererii;
- onorarea comenzii;
- managementul fluxului de fabricaie;
- managementul relaiei cu furnizorul;
- dezvoltarea i comercializarea produsului;
- logistica invers.

3.4. Factori care justific existena lanului logistic

Trecerea de la abordarea logisticii ca o component intern a


ntreprinderii la extinderea ei n exterior, culminnd cu concepia lanului
logistic s-a produs prin aciunea a numeroi factori de influen, care
afecteaz modul de derulare a afacerilor. Printre aceti factori se pot meniona
urmtorii:

44
evoluia raporturilor dintre industrie i comer;
dezvoltarea noilor tehnologii ale informaiei i de
comunicare;
intensificarea concurenei prin oferta excedentar;
dezvoltarea unor funcii de ordin strategic n ntreprinderi:
urmrire, planificare, previziune etc.;
extinderea procesului de globalizare;
recurgerea din ce n ce mai mult la externalizare i
subcontractare.
Ne gsim ntr-o perioad n care comerul domin industria, mai ales
prin marile suprafee de vnzare. Acestea impun numeroase condiii
ntreprinderilor productoare n privina modalitilor de realizare a
produselor, de ambalare, etichetare, dar mai ales, n privina preurilor i a
modalitilor i termenelor de plat. Toate acestea las ntreprinderilor
productoare o libertate decizional redus, cu impact asupra performanelor
lor generale.
Progresele din domeniul tehnologiilor informaiei i cel al mijloacelor
de comunicare fac posibil apariia a noi moduri de concepere a relaiilor
ntre firme. Tot mai mult se utilizeaz sistemele de schimb electronic de date
(EDI), care permit comunicarea n timp real a unor informaii relevante pentru
prile implicate. n acest mod, se pot elimina consecinele negative ale
efectului de bici i se mbuntete competitivitatea prin pre a produselor,
graie reducerii costurilor.
Concurena puternic de pe piee, care n marea lor majoritate sunt ale
consumatorului, pune problema gsirii unor noi forme prin care produsele s
ajung la clieni. Apar formule parteneriale care leag prile implicate n noi
formule asociative pentru perioade mai lungi de timp. Aceste parteneriate

45
conduc la costuri totale mai mici ale produselor, cu ctiguri mai mari pentru
firme dect dac ar fi acionat independent. ntre aceste formule de parteneriat
un loc nsemnat revine i constituirii lanurilor logistice.
Managementul strategic adoptat de ntreprinderi nu mai poate fi limitat
doar la interiorul acesteia. Orict de bine ar fi realizat acest demers n interior,
ntreprinderea nu este izolat n mediul economic i ca atare,
interdependenele care o leag de ali participani la acesta o fac s sufere
influena lor. Ca atare, funciile specifice managementului strategic trebuie
concepute ntr-o manier extins, excednd ntreprinderea ceea ce conduce la
o abordare prin intermediul lanurilor logistice pentru a realiza sincronizarea
activitilor proprii cu cele ale firmelor cu care interacioneaz. De fapt, acest
lucru este cu att mai necesar cu ct deciziile se fundamenteaz pe baza unei
abordri multicriteriale, care de multe ori depesc grania ntreprinderii.
Globalizarea din ce n ce mai intens face ca firmele mari, din
economiile dezvoltate, s-i delocalizeze activitile aferente diverselor
funcii ale ntreprinderii (i n special cea de producie) n zone n care acestea
pot fi efectuate mai competitiv. Aceast delocalizare pune, ns problema
livrrii diferitelor componente ale unui produs spre fabricile de asamblare
(adesea situate la distane mari), fluxuri care trebuie sincronizate, ceea ce
conduce spre constituirea lanurilor logistice.
Externalizarea i subcontractarea sunt consecine ale procesului
anterior, strns corelate cu acesta. Externalizarea diverselor activiti ale
ntreprinderii (inclusiv cea logistic) permite acesteia:
- s se concentreze pe domeniul lor de competen;
- s realizeze ctiguri financiare prin transformarea unor cheltuieli
fixe n cheltuieli variabile;
- s se elibereze de o serie de imobilizri financiare;

46
- s transfere o parte din riscurile proprii asociate activitilor
externalizate;
- s aib mai mult flexibilitate asupra prestaiei logistice i mai
ales, s o controleze.
Interesant este faptul c activitile externalizate cu inciden n
domeniul logistic sunt dintre cele mai variabile i anume:
operaiuni de transport i auxiliare transportului;
depozitarea, stocarea, pregtirea comenzilor, nchirierea
depozitelor;
prelucrarea mrfurilor i operaiunile de finalizare a
produciei;
operaiuni cu caracter comercial (mai ales aprovizionarea);
operaiuni informatice;
consultan logistic etc.
Cu toate acestea funcia cea mai externalizat rmne transportul, care
dup unele statistici ar atinge o pondere de 72 % din activitile externalizate
de ctre ntreprinderi (n sectorul distribuiei acest procent este chiar mai
mare, trecnd de 90 %).
Toate aceste elemente conduc spre necesitatea construirii i exploatrii
lanurilor logistice, ca posibilitate de a realiza activitile ntr-o manier
eficient i eficace.

3.5. Istoricul Supply Chain Management

47
Termenul Supply Chain Management (SCM) a fost dezvoltat n anii
80 pentru a exprima nevoia de a integra procesele cheie de afaceri de la
utilizatorul final pn la furnizorii originari. Ideea de baz a unui SCM este c
firmele se implic ntr-un lan logistic cel puin prin schimbul de informaii
referitoare la fluctuaiile pieei i capacitile de producie.
Termenul de SCM a fost creat de doi consultani: R. Oliver i M.
Webber n 1982, ns cercetarea n domeniul integrrii i coordonrii
diferitelor uniti funcionale a nceput cu mult timp naintea de apariia
termenului de SCM din 1982. Aceste eforturi pot fi detectate n diverse
domenii ca logistica, marketingul, teoria organizaional, managementul
operaional i cerecetarea operainal. Lanul logistic, n viziunea celor doi
consultani, are misiunea de a transforma logistica ntr-un concept specific
managementului de top, datorit faptului c numai managementul de top
poate s asigure faptul c obiectivele funcionale nu intr n conflict de-a
lungul lanului logistic, acestea fiind conciliate i echilibrate i c o
strategie integrat a sistemelor care reduce nivelul vulnerabilitii trebuie
elaborat i implementat[21]. In viziunea lor, coordonarea materialelor,
informaiilor i finanelor care circul n interiorul unei mari firme
multinaionale este o sarcin provocatoare i aductoare de recompense.
Evident a forma un lan de furnizare dintr-un grup de companii individuale
astfel nct s acioneze ca o entitate unic este i mai dificil.
Obiectivul SCM este n mod evident suplly chaine (SC), care
reprezint o reea de organizaii ce sunt implicate prin legturi amonte i
aval, n diferite procese i activiti care produc valori sub forma produselor i
serviciilor ce ajung la consumatorii finali. Supply Chain Management-ul
reunete toate procesele derulate ntr-un singur lan omogen de la furnizor,
productor, comerciant i pn la client. Resursele i competenele sunt

48
mbinate astfel nct concepia, fabricaia i livrarea bunurilor, serviciilor i
informaiilor s se realizeze ntr-o organizaie orientat spre obiective.
Intr-un sens mai larg un SC const din dou sau mai multe organizaii
separate legal, dar unite prin fluxuri de materiale, financiare i informaii.
Aceste organizaii pot fi firme ce produc pri componente i produse finite,
firme ce asigur logistica i chiar clientul final nsui. Deci, definiia de mai
sus a SC cuprinde i grupul int clientul final. O reea uzual nu se
concentreaz numai pe fluxurile dintr-un singur lan, ci avem de lucru cu
fluxuri divergente i convergente ntr-o reea complex ce rezult din mai
multe ordine date de diferi clieni care trebuie realizate (deservite) n paralel.
Pentru a uura complexitatea o organizaie dat se poate concentra numai pe o
parte din SC general. Ca un exemplu privind n aval imaginea unei organizaii
poate fi limitat de clienii clienilor ei, iar n amonte de furnizorii furnizorilor
ei.
Intr-un sens restrns termenul de SC este de asemenea aplicat unei
companii mari care are cteva sedii adesea localizate n ri diferite.
Coordonarea fluxurilor de materiale, informaii i financiare ntr-o astfel de
companie multinaional ntr-un mod eficient rmne o sarcin formidabil.
Oricum luarea deciziilor trebuie s fie uoar, deoarece aceste puncte fac
parte dintr-o singur organizaie mare cu un singur nivel de management. Un
SC n acest sens este numit i SC interorganizaional, n timp ce termenul
intraorganizaional se refera la SC. In sens restrns, fr a ine seama de
aceste diferene ntre diferite uniti funcionale ca marketing, producie,
aprovizionare, logistic i finane este necesar o strns colaborare, acesta
fiind condiia esenial i fireasc n firmele de astzi.
Un exemplu simplu de SCM poate fi acela compus din 5 pri
principale [35]:

49
1. Planul - aceasta este partea strategic a SCM-ului, adic o strategie
pentru aministrarea tuturor resurselor care sunt necesare pentru produsele sau
serviciile oferite. O parte important a planificrii o reprezint stabilirea unui
set de matrici pentru monitorizarea lanului de aprovizionare, pentru a ti dac
e eficient, dac se pot reduce costurile sau dac ofer produse de calitate;
2. Sursa adic alegerea furnizorilor de la care se vor obine bunurile
i serviciile necesare creri produselor, stabilirea unui set de preuri i procese
de livrare i plat mpreuna cu furnizorii, apoi monitorizarea i mbuntirea
acestor relaii comerciale, precum i procesele de administrare a inventarului
de bunuri i servicii, incluznd primirea, verificarea i transferarea acestora,
dar i autorizarea plilor;
3. Produsul acesta este pasul de producie. Planificarea activitilor
necesare pentru producie, testare, ambalare i pregtire pentru livrare impune
i masurarea nivelului calitii, nivelul de producie i productivitatea
angajailor;
4. Livrarea aceasta parte conine primirea ordinelor de livrare de la
clieni, dezvoltarea unei reele de depozite, alegerea curierilor pentru
transportul produselor i sistemul de recepionare a plilor;
5. Returul adic partea care se ocupa cu problemele. Aceasta implic
crearea unei reele pentru primirea produselor defecte i/sau n exces i
suportul pentru clienii care au probleme cu produsele cumprate.
Important este n acest proces colaborarea n lanul de aprovizionare
i lanul extins de aprovizionare. Ca un exemplu, putem considera un lan de
magazine i un productor ale crui bunuri se vnd n magazinele lanului
respectiv ca fiind conectai printr-un sistem de partajare a informaiilor. Cnd
stocurile de produse devin sczute, sistemul trimite automat o alert ctre
productor s trimit mai multe produse. Se poate ti chiar i care magazin

50
din cadrul lanului are stocurile sczute, astfel nct produsele sa fie trimise
exact n locul n care este nevoie de ele. n acest mod productorul tie cnd
s produc i s expedieze produsele, plata se efectueaza practic instant,
costurile sunt reduse i productorul i poate permite s fac reduceri de pre
lanului de magazine. Astfel, att lanul de magazine ct i producatorul au de
ctigat. Lanul extins de aprovizionare este un concept care implic pe toat
lumea care particip la realizarea unui produs. De exemplu, un productor de
cri va avea un lan extins de aprovizionare ce include att tipografia unde
sunt tiprite crile, dar i compania care vinde hrtia i furnizorii acestora i
aa mai departe. Este important s fie urmrit activitatea n lanul extins de
aprovizionare, deoarece unele aciuni asupra unui furnizor al unui furnizor ar
putea avea un impact asupra productorului, pentru c rezistena lanului este
dat de rezistena celei mai slabe verigi a sa. Un foc la o fabric de hrtie ar
putea determina tipografia s rmn fr stocuri de hrtie. Dac productorul
tie ce se ntampl la fabrica de hrtie, va putea gsi la timp un alt furnizor de
hrtie, cel puin temporar.
Dac toate informaiile relevante devin accesibile pentru orice firm
din lanul logistic, atunci este mai degrab posibil s se ncerce optimizarea
lanului dect sub-optimizarea lui pe baza intereselor particulare ale firmelor.
Aceast situaie conduce la o mai bun planificare general a produciei i
distribuiei, care poate reduce costurile i poate oferi o mai mare atractivitate
produsului final, favoriznd creterea vnzrilor i rezultate generale mai
bune pentru firmele implicate.
ncorporarea cu succes a SCM conduce la un nou tip de concuren pe
piaa global, care nu se mai desfoar ntre firme, ci ntre lanuri logistice.
Acest lucru se ntmpl deoarece ntreprinderile, orict de mult se strduiesc
s dezvolte avantaje concureniale prin mbuntirea serviciilor oferite

51
clienilor i optimizarea costurilor au atins limita maxim n interior i caut
alte surse de avantaj n exterior. Productorii i mbuntesc costurile cu
achiziiile i de producie mai ales datorit delocalizrii. La rndul lor,
distribuitorii favorizeaz subcontractarea. Aceasta nseamn extinderea n
afara ntreprinderii i includerea ntr-un lan logistic. Nu nseamn c toate
ntreprinderile se gsesc la acelai nivel de evoluie a lanului logistic. Se pot
identifica mai multe trepte, care ncep de la legturi simple cu partenerii din
amonte i din aval, continund cu integrarea diferitelor funcii prin programe
informatice de gestiune integrat, punerea n comun a acestor funcii ntre
furnizor i distribuitor datorit schimburilor electronice de date (EDI,
concretizate prin gestiunea aprovizionrii punctelor de vnzare de ctre
furnizor, pn la gestiunea colaborativ la cel mai nalt nivel. n acest mod,
SCM are sarcina de a concilia un nivel redus de stoc cu o calitate bun a
serviciilor, reducerea numrului i a costurilor deplasrii n gol a mijloacelor
de transport, optimizarea spaiilor de depozitare etc. pentru a ndeplini cererile
clienilor prin cea mai eficient utilizare a resurselor.
SCM const n mbuntirea gestiunii fluxurilor care pornesc de la
furnizorul furnizorului pn la clientul clientului. ntre partenerii care
compun lanul logistic circul trei categorii de fluxuri:
fluxuri fizice, care sunt orientate, cu prioritate, din amonte
spre aval (exist i fluxuri fizice cu orientare spre amonte, specifice
activitilor logisticii inverse);
fluxuri financiare, care sunt orientate din aval ctre amonte;
fluxuri de informaii, care circul n ambele sensuri,
precednd, nsoind sau urmnd fluxurile fizice i cele financiare; cnd circul
din amonte spre aval sunt legate de fluxurile fizice, n timp ce n sensul invers
sunt legate i de fluxurile financiare.

52
Ca atare, a conduce un lan logistic nseamn a fluidiza fluxurile
optimiznd pe ct posibil costurile. n principal, costurile se pot grupa n trei
mari categorii, respectiv:
- costuri legate de pstrarea stocurilor;
- costuri legate de circulaia fluxurilor fizice;
- costurile pe care le implic ntreruperea fluxurilor fizice.
n prezent, SCM a devenit un element strategic care reprezint o
modalitate efectiv de creare a valorii pentru client. n consecin, rolul
SCM i legtura dintre surs, intermediari, productori, cumprtori i
utilizatori au devenit din ce n ce mai importante.

3.6. Edificiul Supply Chain Management

SCM poate fi reprezentat ca o cas, avnd urmtoarea configuraie


(vezi figura urmtoare):

SCM

COMPETITIVITATE

RELATII CLIENTI

INTEGRARE: COORDONARE:

53 Folosirea informaiilor i
Alegerea partenerului a tehnologiei comunicrii

Reea de organizaii i
colaborarea inter-
Orientarea procesului
organizaii

Leadership Planificarea avansat

Fundaia:

Logistica, marketingul, cercetarea operaional, teorii organizaionale,


aprovizionarea i furnizorii
Figura nr.6: Edificiul SCM
(Sursa: Florea N., Clipa C. ,2005)

Acoperiul este de drept scopul suprem al SCM competitivitatea, iar


mijloacele pentru a-l realiza este reprezentat de serviciile pentru clieni.
Competitivitatea poate fi mbuntit n mai multe moduri, cum ar fi, de
exemplu, prin reducerea costurilor, creterea flexibilitii, cu respectarea

54
schimbrilor care intervin n cererea clienilor sau prin oferirea unei caliti
superioare a produselor.
Acoperiul se sprijin pe doi stlpi care reprezint cele 2 componente
principale ale SCM i anume, integrarea unui ansamblu de organizaii i
coordonarea informaiilor, materialelor i fluxurilor financiare. Figura arat,
de asemenea, c mai exist i alte discipline care i au fundamentul n SCM.
Formarea unui lan logistic solicit alegerea unor parteneri potrivii
pentru a forma un parteneriat de durat medie i lung. Pentru a deveni o
reea de organizaii eficace i de succes, constnd din organizaii separate din
punct de vedere juridic este necesar o colaborare inter-organizaional bazat
pe noi concepte de coordonare prin alinierea strategiilor partenerilor implicai.
Coordonarea activitii de-a lungul lanului de aprovizionare poate fi
facilitat prin utilizarea celor mai noi dezvoltri n tehnologia informaiilor i
comunicrii. Acestea permit proceselor executate manual n trecut s devin
automatizate, iar activitile la interfa a dou entiti pot fi simplificate.
Serviciile oferite clienilor reprezint o noiune multidimensional,
care conine trei elemente, respectiv, pre-tranzacia, tranzacia i elemente
post-tranzacie. Pentru msurarea serviciilor pentru clieni i stabilirea
scopurilor propuse, n practic, sunt folosii indicatori de performan de
tipul: timpul maxim pentru onorarea unei comenzi, numrul de comenzi
rezolvate n n zile, numrul de comenzi fr returnri.
Un lan logistic const n cteva firme separate legal, care colaboreaz
n generarea unui produs cu scopul de a mbunti competitivitatea lui ca
ntreg. Integrarea se refer la etapele speciale care fac ca aceste firme s
colaboreze pe termen lung cum ar fi:
alegerea partenerilor,
organizarea n reele i colaborarea inter-organizaional,

55
conducerea lanului.
Criteriile de selecie nu trebuie s se bazeze doar pe costuri, ci i pe
potenialul viitor al unui partener n a sprijini activitatea lanului logistic.
Asocierea activitilor la acei membri din cadrul lanului de
aprovizionare care le pot realiza cel mai bine, ca i capacitatea de a adapta
structura unui lan ntr-un mod rapid innd cont de nevoile pieei, sunt un
avantaj major comparativ cu ierarhiile tradiionale. Din perspectiva teoriei
organizaionale, lanul logistic reprezint o form special de reea
organizaional, ce const n cuplaje ntre actori individuali, de cele mai
multe ori cu drepturi egale. Structura organizaional este adaptat n mod
dinamic, n acord cu sarcinile ce trebuiesc ndeplinite i scopurile reelei
vzute ca un ntreg. Ideal ar fi ca fiecare entitate dintr-un lan s se
concentreze asupra competenelor ei de baz. Dei independente din punct de
vedere legal, entitile din cadrul unui lan sunt dependente economic una de
cealalt. Evident, structura rmne stabil doar dac se menine o situaie de
ctig pentru fiecare membru.
Conducerea reprezint o problem delicat din perspectiva auto-
organizrii ideale, actorii policentrici formnd un lan. n practic datoria de
conducere poate fi ndeplinit fie de o companie central fie de un comitet
central.O companie central este de obicei un membru avnd cea mai mare
putere (financiar), cele mai bune cunotine despre produse i procese sau cu
cea mai mare valoare creat n timpul ndeplinirii comenzilor. n unele cazuri,
compania central poate fi fondatorul unui lan logistic. Pe de alt parte,
un comitet comun poate fi ales, compus din reprezentani ai tuturor membrilor
unui lan. Regulile de luare a deciziilor cum ar fi numrul de voturi pentru
fiecare membru - sunt un subiect de negociere.

56
Coordonarea informaiilor, materialelor i a fluxurilor financiare - al
doilea pilon principal al SCM comporta trei dimensiuni, referitoare la:
utilizarea tehnologiei informaiei i comunicrii,
orientarea procesual,
planificarea avansat.
Comunicarea prin schimburi electronice de date poate fi stabilit prin
reele private sau publice, cea mai popular fiind Internet-ul. Membrii din
cadrul unui lan de aprovizionare pot fi astfel informai imediat i la un cost
sczut.
n tranzaciile business-to-business aceste comunicaii permit
companiilor s refac procesele. Sarcinile manuale, cum ar fi plasarea unei
comenzi pentru un obiect standard, pot fi acum preluate de un calculator.
Acesta controleaz ntregul proces, de la transmiterea comenzii, acceptarea
comenzii i ordonarea executrii comenzii pn cnd acceptul este primit i
verificat. In final, suma de pltit este transferat n contul furnizorului n mod
automat. Alte avantaje se refer la creterea vitezei de lucru i reducerea
erorilor.
n tranzaciile business-to-consumer se pune problema accesului uor
la informaiile privind produsele oferite, rapiditatea i sigurana plilor,
transportul produselor ctre clieni.
Procesul de orientare intete coordonarea tuturor activitilor
implicate n realizarea comenzilor clientului n cel mai eficient mod.
n concluzie, obiectivul general este ca SCM s funcioneze n modul
cel mai eficient, adic ideal, fr ntreruperea fluxurilor fizice, financiare i
informaionale. Pentru a putea realiza un astfel de deziderat SCM se sprijin
pe sisteme avansate de planificare dezvoltate cu ajutorul unor programe
informatice performante.

57
4. Elaborarea strategiilor logistice

Demersul de elaborare a strategiilor logistice trebuie s porneasc de


la aspectele generale, care caracterizeaz mediul economic actual, pentru a se

58
concentra pe condiiile concrete n care ntreprinderile i desfoar
activitatea.

4.1. Miza strategic a logisticii

Termenul logistic aprut n cursul anilor 80 trimitea spre noiuni ca


stocare, manipulare, transport etc., de cele mai multe ori utilizate separat.
Principala asociaie european nfiinat n anul 1984, European Logistics
Association (ELA), d propria sa definiie acestei activiti: Organizarea,
planificarea, controlul i realizarea fluxurilor de bunuri de la dezvoltare i
aprovizionare pn la producie i distribuia ctre clientul final, pentru a
satisface cerinele pieei cu un cost minim i cu un capital minim.
La mijlocul anilor 90 s-a impus termenul supply chain, sub influena
productorilor de programe informatice, care propuneau instrumentele unei
gestiuni coordonate i integrate a lanului logistic extins din amontele i
avalul ntreprinderii. Din acest moment, conducerea lanului logistic
urmrete creterea performanei globale i plasarea n mod sistematic a
clientului ca motor i centru al dispozitivului. Fluxurile se ntind din aval spre
amonte i invers, datorit noilor tehnologii de comunicare i, mai ales, a
dezvoltrii Internet-ului.
Dac informaiile sunt dematerializate, nu nseamn c operaiunile
fizice sunt mai puin importante. Transportul, ntr-o economie globalizat, se
confrunt cu constrngeri majore de rapiditate i de termene. Controlul
manipulrii, cu diversele sale operaiuni fragmentarea sau consolidarea
loturilor, pregtirea comenzii, operaiunile de picking, ambalare etc.
necesit rigoare i organizare eficace pentru a produce ctiguri de
productivitate. Poziionarea strategic a locurilor de stocare condiioneaz
calitatea serviciilor i fluiditatea transporturilor din amonte i din aval.

59
Pentru ca un produs s fie propus ntr-un magazin la un cost
acceptabil, trebuie ca infrastructurile logistice ale distribuitorului,
productorului i furnizorilor si s fie conectate, datorit interdependenei
ntr-un lan continuu, a crei miz o reprezint satisfacerea clientului. n afara
funciei sale operaionale, logistica va cpta i o dimensiune tactic, care
const n programarea fluxurilor i modurile de tratare ale acestora, ct i o
dimensiune strategic, care are scopul de a defini mijloacele necesare pentru a
rspunde obiectivelor ntreprinderii.
Aceast concepie strategic a logisticii i confer un loc din ce n ce
mai important n ntreprinderi i d loc unui ansamblu de idei asupra manierei
de integrare a unei funcii la un sector de activitate, chiar la un sector
geografic care se poate extinde la un grup de ri. Este necesar s se acioneze
dintr-o perspectiv global, innd cont de mai muli factori:
- mondializarea schimburilor;
- multiplicarea numrului actorilor din canalul logistic care implic
integrarea noilor instrumente ale lanului logistic;
- concurena (ntreprinderile se difereniaz prin servicii, care se
bazeaz n mare parte pe logistic);
- rapiditatea i flexibilitatea, criterii fundamentale ale eficacitii unui
lan logistic;
- logistica, n calitate de funcie transversal necesit o cooperare a
tuturor entitilor implicate;
- numeroii parteneri pe care i antreneaz.
Logistica nsoete produsul pe ntregul parcurs n interiorul
ntreprinderii, dar i n afara acesteia. Nu toate serviciile propuse sunt
importante ca volum, ns sunt decisive pentru bunul mers al operaiunilor.
Tabel nr.2: Tipologia serviciilor logistice

60
Servicii logistice legate de viaa unui produs
- eantionare
Servicii legate de iniializarea
Nivel 1 - produse test
produsului
- mostre de produse
Servicii specifice perioadei de lansare - lansri comerciale
Nivel 2
pe pia - supori de merchandising
- comenzi regulate
- tratarea fluxurilor de ambalaje
Servicii efectuate n regim permanent
- campanii de promovare (oferte
Nivel 3 Servicii de rspuns la evenimente
speciale)
neprevzute
- supori de merchandising
- retururi comerciale
Nivel 4 Servicii de oprire de la comercializare - tratarea retururilor

4.2. Conceperea unei activiti logistice

Pentru un mai bun management al acestei activiti trebuie precizate


operaiunile logistice nc de la concepia unui produs. Acest demers se poate
decupa n 5 faze:
concepia propriu-zis, adic evaluarea nevoilor legate de
produs (furnizori, ntreinere, susinere, ambalare) i a fluxurilor logistice
aferente, innd cont de previziunile comerciale;
analiza i fixarea obiectivelor pe criterii referitoare la nivelul
serviciilor oferite, cantitate, costuri, concuren i familii logistice (definire,
triere i regrupare a referinelor);
realizarea sistemului de informaii sub forma bazelor de date
tehnice, de produse, de clieni, de alegere a programelor de prelucrare, de
reele de telecomunicaii, de schimb electronic de date (EDI) i de codificare;
definirea fizic a serviciilor logistice sau a arhitecturii reelei,
implantrile sale, constituirea stocurilor cu localizarea lor i transporturi;
elaborarea sistemului de conducere, cu previziuni, reguli de
alocare a resurselor, prioriti, proceduri i tablouri de bord.

61
n actualul context economic mondial se vorbete despre
ntreprinderea global, care nu este doar o simpl ntreprindere exportatoare
sau importatoare. O astfel de ntreprindere se aprovizioneaz din diferite ri
cu numeroase resurse, produce, de asemenea, n diferite ri i
comercializeaz n lumea ntreag. Deci, unei astfel de ntreprinderi i este
necesar s integreze ateptrile consumatorilor extrem de diferii, strduindu-
se s-i conving. Un asemenea demers reprezint i o oportunitate de a
prelungi viaa produselor aflate n declin pe piaa lor de origine. Astfel, acest
tip de ntreprindere acioneaz pe straturi regionale, transversale zonelor
geografice, lund n considerare date demografice, sociale i economice.
Pentru a beneficia de toate avantajele unei piee globale trebuie centralizate o
serie de activiti, printre care aprovizionrile, producia i distribuia i n
consecin, logistica ntreprinderii.
innd cont de cele menionate se pot enumera cteva criterii cu rol n
orientrile majore ale unei strategii logistice:
necesitatea implantrii unor uzine specializate;
o politic de achiziii care permite economii de scar;
realizarea sistemelor integrate de comenzi i de transport;
posibilitatea de a face s migreze un produs de pe o pia pe
alta n cazul unor evenimente neprevzute;
dezvoltarea unei forme de comer electronic (e-commerce);
posibilitatea de a extinde o soluie testat pe o pia pe altele
noi;
centralizarea cercetrii-dezvoltrii i reducerea costurilor
specifice logisticii.
Fie c globalizarea este analizat din perspectiv macroeconomic, fie
din perspectiv microeconomic, incidenele asupra logisticii sunt numeroase.

62
n primul caz, apar dezechilibrele i disparitile care influeneaz structurile.
n al doilea caz, se manifest politicile de marketing care se strduiesc s
concilieze nevoile clienilor foarte disparai i efectele de mrime sau de
optimizare a dezvoltrii i comunicrii, cu influene directe asupra
prestatorilor logistici.
n afara pieelor naionale, aproape toate ntreprinderile se regsesc n
aceleai teritorii unde concurena se strnge pn la sufocare. Din acest motiv,
diferenele de cost la nivelul aprovizionrii sau creterea volumelor, sau tot
ceea ce constituie un avantaj concurenial se anuleaz i aceste ntreprinderi
sunt constrnse s caute alte moduri de difereniere a produselor, concepiilor
de marketing i comerciale pentru a reaciona, anticipa i a se impune. Ele
trebuie s se diferenieze nu doar prin produse inovatoare, ci i prin strategii
de atacare a acestor piee, innd cont de specificitile lor locale, cu scopul
final de a crea valoare pentru consumator.
Marketingul local i cel global sunt rnd pe rnd utilizate, ntr-o
complementaritate logic. Pentru fiecare produs, trebuie analizate care din
cele 2 tipuri de marketing este mai pertinent. Exist produse vndute pe baza
unei concepii de marketing globale la scar planetar, ca de exemplu,
McDonalds, Coca Cola, Swatch, Mercedes, Benetton etc. Altele pot s
sugere influene locale, cum se ntmpl n cazul pizza sau al automobilelor.
Flexibilitatea i standardizarea sunt posibile n toate combinaiile. Totui, se
constat c consumatorii afieaz din ce n ce mai mult cereri similare la nivel
mondial i c ei prefer mai degrab un produs global la un cost mai sczut,
dect un produs adaptat, dar mai scump.
ntreprinderea trebuie s gseasc economii de scar prin glisarea
componentelor de marketing (produs, publicitate, ambalaj, distribuie,
promovare, pre), ntr-un sistem de axe perpendiculare, care pe abscis

63
reprezint procentul de acoperire i pe ordonat procentul de uniformitate, ca
n figura de mai jos. Aceast reprezentare permite s se acioneze pe unul sau
altul din factori pentru a poziiona o familie de produse.

Acoperirea
pieei Produs
mondiale

Publicitate

Ambalaj

Distribuia

Promovare Pre

Uniformitate

Figura nr.7: Poziionarea unei familii de produse

Punerea la punct a unei politici de marketing global este una din cele
mai complexe i delicate. Presupunnd c exist un segment de pia mondial
pentru produse trebuie ca ntreprinderea s aib create structurile de
comunicare i de distribuie pentru a ajunge la consumator oriunde ar fi el.

64
Dac costul minii de lucru este un motiv de prim ordin, nu este
singurul criteriu luat n considerare n delocalizarea produciei, ci i logistica
i serviciile care le nsoesc. ntre factorii importani se regsesc:
mrimea salariilor;
flexibilitatea minii de lucru;
legislaia social;
raportul competene/cost global al minii de lucru;
tarife vamale avantajoase;
facilitarea transferurilor financiare;
regimuri fiscale;
resurse umane calificate, pregtite i operaionale (capabile s
furnizeze calitatea cerut de normele occidentale);
dereglementarea transporturilor i telecomunicaiilor.
Delocalizarea zonelor de producie determin un supra-cost logistic
prin raport cu producia naional, care trebuie evaluat nainte de a adopta
orice decizie: imobilizri n capaciti de transport, timpul de transport aerian
sau maritim, drepturi vamale eventuale la intrarea pe teritoriul naional,
ntrzieri neprevzute etc.
Pentru ca o delocalizare s fie interesant ea trebuie s se supun
urmtoarei inecuaii:
( sub - costul minii de lucru ) ( supra - costurile logistice ) > 0
Exist ncercri de elaborare a unor indici globali, care conduc la
ierarhizarea rilor n funcie de gradul lor de atractivitate. De exemplu, n
domeniul serviciilor a fost efectuat o anchet, de ctre firma de consultan
A. T. Kearney, bazat pe analiza a 40 de ri n curs de dezvoltare i
dezvoltate, pe seama urmtoarelor criterii: structura financiar, mediul

65
economic i calitatea, disponibilitatea i competenele resurselor umane. Prin
cumularea celor 3 criterii A. T. Kearney a construit un indice global al
localizrii serviciilor, care permite aprecierea atractivitii unei ri i care
ofer ntreprinderilor un instrument pentru clarificarea deciziilor lor.

Tabel nr. 3:Repartizarea localizrii forelor internaionale pentru


activitatea de servicii ntre 2004-2005
Nr. ri Structura Mediul Populaia Indicele
Crt. financiar economic i competenele global
1. India 3,47 1,26 2,14 6,87
2. China 3,21 1,17 1,76 6,14
3. Malaysia 2,95 2 1,12 6,07
4. Filipine 3,58 1,05 1,16 5,78
5. Singapore 1,62 2,67 1,44 5,73
6. Thailanda 3,27 1,51 0,94 5,72
7. Cehia 2,57 1,9 1,12 5,58
8. Canada 1,1 2,4 2,03 5,52
9. Brazilia 2,91 1,23 1,36 5,50
10. SUA 0,54 2,22 2,74 5,49
11. Egipt 3,55 3,55 0,98 5,47
(Surs: A. T. Kearney, ancheta Offshore, decembrie 2005)

4.3. Elemente principale pentru configurarea


structurilor logistice

Managementul strategic al logisticii nu const n introducerea


inovaiilor doar de dragul de a inova. Este vorba despre crearea unei
configuraii care va conduce la realizarea obiectivelor strategice. Pentru a
exploata n ntregime lanul logistic trebuie controlate 5 elemente eseniale de
configurare:
- strategia operaiunilor;
- strategia de externalizare;

66
- strategia de distribuie;
- strategia serviciilor oferite clienilor;
- strategia activelor.
Deciziile referitoare la aceste elemente i modul n care vor fi
articulate unele cu altele vor determina strategia logistic global. Tratat
pn acum izolat, aceste componente interdependente alctuiesc un ansamblu
integrat care pot face din logistic sau dintr-un lan logistic un atu strategic.
Alegerea modului de obinere a produselor determin strategia
operaiunilor. Aceasta determin, de fapt, nevoile de resurse umane, modul de
funcionare a uzinelor, depozitelor i serviciilor de gestiune a comenzilor, ct
i suportul ateptat al proceselor i sistemelor informaionale. Exist mai
multe posibiliti de realizare a produselor:
producia pe stoc. Este considerat o strategie ideal pentru
produsele standardizate, vndute n cantiti mari. Producia de loturi mari
permite meninerea unor costuri de producie sczute, iar deinerea acestor
produse n stoc ofer posibilitatea de a rspunde rapid la cererea clienilor;
producia pe comand. Aceast strategie se aplic produselor
personalizate sau cu o cerere mai redus, dar cu valoare mare. ntreprinderile
care o utilizeaz fabric produse finite doar dup primirea unei comenzi.
Aceasta permite s nu se pstreze dect un stoc redus i s se propun
numeroase opiuni diferite;
configurarea comenzii. Este vorba despre o strategie hibrid n
care productorul realizeaz mai nti partea generic a produsului, pentru a-l
finaliza dup primirea comenzii. Aceast strategie se aplic produselor
propuse n multiple variante, cnd se urmrete limitarea stocului de produse
finite i livrarea mai rapid cu o producie la comand;

67
concepia comenzii. Foarte apropiat de producia la comand,
aceast strategie se adreseaz ntreprinderilor care concep i fabric produse
pe msura fiecrui client.

Tabel nr.4: Strategii ale operaiunilor


Strategia Cnd se alege aceast Avantaje
strategie
Pentru produse
Producia pe Costuri sczute de producie;
standardizate vndute n
stoc rspuns rapid la cererea clienilor
cantiti mari
Adaptarea la client; stoc redus;
Configurarea Pentru produse cu variante
niveluri mai bune ale serviciilor
comenzii numeroase
oferite
Pentru produse Nivel sczut al stocului; importana
Producia la
personalizate sau cu o alegerii opiunilor pentru client;
comand
rotaie redus planificare simplificat
Pentru produsele
Concepia la Permite s se rspuns la nevoile
complexe, care rspuns la
comand specifice ale unui client
specificaii unice

La fel ca alte elemente de configurare a lanului logistic, strategia


operaiunilor este dinamic. Ciclul de via al produselor este un factor
esenial. Dup variaia cererii de produse, ntreprinderile pot trece de la
producia pe stoc la producia la comand, pentru reducerea riscurilor legate
de stoc, garantnd disponibilitatea la un pre competitiv. Numrul de variante
ale unui produs reprezint un alt factor important. Nu rareori se ntmpl ca
80 % din volumele de produse expediate cu greu s se refere la 20 % din
referinele sau configuraiile posibile. n acest context, o strategie hibrid care
leag producia pe stoc cu cea la comand este uneori preferabil.
Strategia de distribuie determin circuitul de vnzare a produselor
pn la cumprtorii sau utilizatorii finali. Ea rspunde la ntrebri privind
metodele de vnzare alese (directe sau indirecte). Deciziile vor depinde de

68
segmentele de pia sau de regiunile pe care ntreprinderea le vizeaz.
tiindu-se c rata profitului variaz n funcie de modul de distribuie trebuie
aleas modalitatea cea mai performant i determinate regulile care definesc
prioritile diferitelor canale de vnzare n caz de penurie sau de cerere
puternic.
Decizia pentru alegerea unei strategii de distribuie determin
performana n ceea ce privete costurile i activele ntreprinderii, la fel ca i
stabilirea tarifelor, a regulilor de remunerare a vnztorilor, a campaniilor de
promovare i a altor condiii comerciale.
Strategiile de distribuie se bazeaz pe o reea de distribuie care poate
fi:
- extensiv sau deschis, cnd vnzarea produsului poate fi
acordat unui numr mare de intermediari, urmrindu-se o difuzare larg a
produsului pe pia;
- selectiv, cnd sunt utilizai civa intermediari, atent alei, de
regul specializai n vnzarea anumitor produse;
- exclusiv, cnd se recurge la un singur distribuitor cu care se
ncheie un contract de exclusivitate asupra vnzrilor ntr-un teritoriu dat sau
pentru o clientel determinat.
Deciziile de externalizare se sprijin pe analiza cunotinelor i a
competenelor existente. Externalizarea trebuie s priveasc doar activitile
de slab importan strategic sau pe acelea pentru care un ter poate furniza
un rezultat superior, mai rapid sau la un cost mai mic.
Externalizarea permite ntreprinderilor s creasc sau s reduc rapid
nivelul lor de producie, de creare a noilor produse sau de repoziionare pe
pia, profitnd de cunotinele i capacitile altei ntreprinderi. n contextul
actual de globalizare, creterea flexibilitii i agilitii pot determina

69
diferenierea puternic fa de concureni. Dar externalizarea permite
ntreprinderilor, mai ales s-i concentreze eforturile pe domeniile lor cheie
de competen i s-i mbunteasc poziia competitiv.
Partenerii externi pot prezenta trei avantaje pariale:
- economii de scar. Terii furnizori ofer adesea servicii mai
puin scumpe, deoarece dispun de o clientel foarte vast, care le permite s
menin o rat de utilizare a capacitilor foarte ridicat i un cost unitar
foarte sczut. Partenerii pot, de asemenea, ajuta ntreprinderile s sporeasc
rapid nivelul lor de producie, fr ca acestea s investeasc n noi capaciti
industriale;
- acoperirea geografic. Pentru ntreprinderile care doresc s
intre pe noi piee sau n noi regiuni, partenerii pot fi un mijloc de penetrare a
pieelor unde crearea mijloacelor interne ar putea s fie prea costisitoare n
raport cu volumul de activitate actual;
- mijloacele tehnologice. Partenerii de externalizare controleaz
uneori tehnologia unui proces sau unui produs care ar solicita o investiie prea
important n interior.
nainte de a decide externalizarea activitilor trebuie examinate
urmtoarele elemente:
1. sursa de difereniere. Nu trebuie externalizat tehnologia
produsului sau procesului dac ea reprezint sursa sa de difereniere fa de
concuren;
2. volumul de activitate. Externalizarea activitilor pentru
reducerea costurilor fixe totale reprezint o practic curent pe multe piee;
3. caracterul activitii. Cnd procesele sau caracteristicile
produselor sunt unicate sau au anumite trsturi particulare este posibil s nu
se recurg la externalizare;

70
4. puterea de pia. Este important raportul de putere ntre
ntreprinderea care dorete s recurg la externalizare i prestatorii si. S-ar
putea ca serviciile obinute s nu fie la un pre competitiv dac volumul de
activitate al ntreprinderii nu este suficient de important.
Strategia serviciilor oferite clienilor este un element esenial de
configurare. Ea se bazeaz pe valoarea relativ a cifrei de afaceri i a
rentabilitii pe care i le dorete ntreprinderea i pe cunoaterea ateptrilor
reale ale clienilor. De cele mai multe ori, se realizeaz o ierarhizare a
clienilor funcie de importana lor. Celor mai importani li se asigur, cu
prioritate, serviciile dorite, n timp ce pentru deservirea celorlali clieni se
poate apela la ali prestatori de servicii. Este necesar s se adapteze strategia
serviciilor pentru clieni cu scopul de a obine un raport cost/servicii pe
segmente de clieni poate contribui decisiv, mai ales dac lanul logistic este
definit pentru a face din el un levier strategic.
Strategia activelor regrupeaz deciziile privind uzinele, echipamentele
de producie, serviciile de gestiune a comenzilor, centrele de prestri servicii
etc. care constituie pivotul activitii ntreprinderii. Amplasarea, mrimea i
misiunea acestor active au un impact major asupra performanei lanului
logistic.
Majoritatea ntreprinderilor aleg unul din trei modele indicate mai jos,
sprijinindu-se pe factori precum mrimea ntreprinderii, nevoile de servicii ale
clienilor, avantajele fiscale, capacitatea furnizorilor, reglementrile
autoritilor locale i costul minii de lucru:
modelul mondial. O linie de produse dat este fabricat ntr-un
anumit loc pentru ansamblul pieei mondiale. Acest model este ales cu
precdere pentru a apropia producia de cercetare-dezvoltare, pentru a
controla costurile de fabricaie unitare, fiind vorba de produse ce ncorporeaz

71
o nalt tehnologie de realizare sau pentru a dispune de competene n
producia nalt specializat;
modelul regional. Produsele sunt, n principal, fabricate n
regiunea unde sunt vndute, chiar dac pot exista fluxuri ntre diferite regiuni
care urmeaz o specializare a centrelor de producie. Alegerea acestui model
este adesea influenat de factori precum nivelurile de servicii pentru clieni,
mrimea taxelor de import i necesitatea de a adopta produsele la specificurile
regionale sau naionale;
modelul naional. Produsele sunt, n principal, fabricate n ara
unde se vnd. Acest model se potrivete, n particular, mrfurilor al cror cost
de transport este prohibitiv. Ali factori de care trebuie s se in seama sunt
taxele i tarifele vamale, sau o, pia cu acces rezervat produselor fabricate pe
teritoriul naional.
Din combinarea variatelor pentru cele 5 elemente rezult strategiile
lanului logistic, prezentate sintetic n tabelul de mai jos:

Tabel nr.5: Strategii ale lanului logistic


Configurarea lanului logistic fa de:
Criterii 1. strategia 2. strategia 3. strategia 4.strategia 5. strategia
operaiunilor de externalizare de distribuie serviciilor activelor
oferite
Opiuni

a. producia a. fr a.exclusiv; a. nivel a. model


pe stoc; externalizare; b.selectiv; ridicat al mondial;
b. producia la b.externalizare c. intensiv serviciilor; b. model
comand; redus; (deschis). b. nivel regional;
c.configurarea c.externalizare sczut al c. model
comenzii; extins. serviciilor. naional.
d. conceperea
comenzii.

72
4.4. Criterii pentru elaborarea unei bune strategii
a lanului logistic

Elementele de configurare (strategia operaiunilor, strategia


distribuiei, strategia de externalizare, strategia serviciilor oferite clienilor i
strategia activelor) constituie crmizile care stau la baza construirii strategiei
lanului logistic. Totui, pentru a ndeplini obiectivele strategice i pentru a
obine cu adevrat un avantaj competitiv, aceste elemente i deciziile pe care
se sprijin trebuie s fie:
sincronizate cu strategia ntreprinderii;
sincronizate cu nevoile clienilor;
sincronizate cu puterea ntreprinderii;
adaptabile, deoarece un avantaj concurenial este temporar i
piaa evolueaz.
O strategie eficace a ntreprinderii ncepe printr-o viziune strategic,
care permite delimitarea activitilor unei ntreprinderi pentru a evidenia ceea
ce este i ceea ce face aceasta, dar i ceea ce nu este i ceea ce nu face,
situaie prezentat schematic n figura de mai jos.
A converti o strategie a ntreprinderii ntr-un plan de aciune eficace
cere o bun comunicare i o mare disciplin.
Nevoile
clienilor

Mrimea Poziionarea
pieei i strategic
concurena

Extern
73
Intern Viziunea
strategic

Competene
cheie Obiective
financiare

Politici ale
ntreprinderi
Figura nr.8: Viziunea strategic a ntreprinderii
n tabelul urmtor este prezentat o imagine global a 4 instrumente
de competitivitate a ntreprinderilor (inovaie, cost, servicii i calitatea),
numite i axe strategice. Tabelul arat cum poate lanul logistic s contribuie
la performan n funcie de alegerea axei strategice. Din perspectiva lanului
logistic, fiecare ax strategic cere o structur, procese, sisteme de informaii
i competene distincte.

Tabel nr.6: Contribuia lanului logistic n strategia ntreprinderii


Strategia Sursa de Axa Principalele elemente
principal avantaj strategic ale lanului logistic
care contribuie
la strategie
Timpul necesar pentru a
Marca i Produse atractive i ajunge la pia i timpul
Inovaie
tehnologia unic inovative pentru a crea volumul
de producie solicitat
Cost Operaiuni cu Preul cel mai Infrastructur eficace i

74
sczut din linia de
cost sczut puin costisitoare
produse
Un serviciu
Servicii unice sau conceput pentru a
Servicii concepute
Servicii greu rspunde nevoilor
special pentru client
reproductibile specifice ale
clientului
Produsele cele Fiabilitatea proceselor
Produse pe care se
Calitate mai sigure i mai din lanul logistic i
poate conta
fiabile controlul calitii

Dac o ntreprindere poate s rspund nevoilor clienilor cei mai


rentabili printr-un nivel de serviciu acceptabil i printr-un cost rezonabil cu un
singur lan logistic atunci acesta trebuie realizat. Dac prioritile de
performan cum a fi costul, termenele, controlul operaiunilor i livrarea
diferitelor pri componente i produse sunt cu adevrat contradictorii pot fi
concepute mai multe lanuri logistice parial sau total distincte.
O bun strategie a lanului logistic se bazeaz pe aprecierea realist a
puterii i a influenei n raport cu cele ale clienilor i furnizorilor. Puterea
poate proveni din volumul de activitate, mrcile ntreprinderii, experien,
tradiia n domeniu, imaginea pe pia, fora financiar etc. Nu este posibil
ntotdeauna un control asupra lanului logistic, ceea ce conduce la necesitatea
colaborrii cu celelalte pri implicate. n acest mod, este necesar o
concentrare pe clienii i furnizorii cheie pentru a analiza modul n care
interaciunile cu ei conduc la reducerea costurilor, mbuntirea
productivitii, creterea satisfaciei, generarea unei valori mai mari.
Adaptarea este cu att mai necesar cu ct schimbrile sunt
inevitabile. Pieele se transform, strategiile ntreprinderii evolueaz i apar
noi tehnologii, care pot mbtrni rapid strategia lanului logistic.
n concluzie, strategia lanului logistic este compus din multiple
componente, interdependente i sute de decizii, mai mult sau mai puin

75
importante. n timp ce o activitate izolat poate fi copiat, un ansamblu de
activiti care alctuiesc un sistem este imposibil de reprodus. Acest lucru se
transpune i n strategia lanului logistic. n acest caz, ansamblul este format
din alegerile care creeaz lanul logistic propriu, sursa avantajului competitiv.

5. Logistica transporturilor de mrfuri

Serviciile logistice cuprind un ansamblu de activiti diverse. Dintre


acestea transportul deine o pondere semnificativ att ca prezen, ct mai
ales din punct de vedere a costurilor. Opiunile unei firme fa de transport
sunt numeroase, dar diferite ca implicaii: s aib mijloace proprii de
transport, s nchirieze, s recurg la firme specializate, s aleag o anumit
modalitate de transport etc. Toate acestea trebuie analizate ntr-un context
specific, neputnd fi date dinainte soluii ablon.

5.1. Modaliti de transport

Transportul poate fi definit ca activitatea prin care se realizeaz


deplasarea mrfurilor pe diferite distane ntre diverse puncte. Principalele

76
modaliti de transport sunt: rutier, naval (pe ap), feroviar, aerian i prin
conduct.
Transportul rutier este o modalitate de transport flexibil n ceea ce
privete ruta i perioada de operare. Mrfurile pot fi livrate direct la sediul
clienilor sau ntr-un loc desemnat de acetia. Mijloacele de transport rutier
sunt eficiente pentru deplasarea pe distane scurte a mrfurilor de valoare
ridicat. ntre dezavantajele transportului rutier se pot meniona faptul c
restriciile la controalele vamale (pentru transporturile internaionale) pot fi
consumatoare de timp. De asemenea, distanele lungi i necesitatea efecturii
unor traversri de ap reduc atractivitatea pentru transportul rutier. n plus, n
unele pri ale globului, n special n rile slab dezvoltate, infrastructura
rutier este proast.
Transportul naval (pe ap) constituie o modalitate de transport foarte
ieftin pentru deplasarea mrfurilor n sistem vrac, a produselor cu valoare
unitar mic sau neperisabile (de exemplu, crbunii i ieiul). Transportul
naval este lent i poate fi dependent de starea vremii ( de exemplu, unele
porturi sunt acoperite cu ghea n timpul iernii). De obicei, transportul naval
se utilizeaz n combinaie cu alte modaliti de transport pentru a putea
realiza livrarea mrfurilor din u n u.
Transportul feroviar reprezint o modalitate bun pentru transportul
mrfurilor n sistem vrac pe distane mari. Utilizarea n cretere a sistemelor
de transport containerizate ofer un mijloc flexibil n ceea ce privete
folosirea transportului feroviar, cu timp i costuri de transfer minime pe
ncrctur.
Transportul prin conduct necesit o investiie iniial ridicat pentru
construirea conductei, dar reprezint o modalitate ce permite obinerea unui
cost marginal redus pentru transportul fluidelor i a unor produse chimice.

77
Transportul ieiului i a gazelor naturale este asociat, n mod obinuit cu
transportul prin conducte.
Transportul aerian este considerabil mai scump pe ton/km dect
oricare alt modalitate de transport, dar este mult mai rapid. Este de preferat
mai ales pentru deplasarea produselor perisabile, a celor de valoare ridicat i
n cantiti reduse (de exemplu, diamantele, softurile, florile naturale etc.). n
prezent asistm la o tendin de extindere a pieei transportului aerian prin
promovarea serviciilor sale, care au la baz conceptul de cost complet al
distribuiei. Astfel, cheltuielile mai ridicate de transport pot fi compensate
prin reducerea altor costuri (ambalare, asigurare etc.). n plus, realizarea unor
aeronave mai mari i mai flexibile a dus la reducerea costurilor.
n alegerea modalitilor de transport se ine seama de o serie de
criterii i anume: viteza de deplasare, frecvena deplasrii, sigurana pe timpul
transportului, capacitatea mijlocului de transport, disponibilitatea mijlocului
de transport, costul transportului, specificul mrfii etc. Sigur c nu vor putea
fi ntrunite simultan toate aceste criterii de ctre un singur mod de transport i
de aceea, va fi cutat o optimizare ntre mai multe criterii care s corespund
cel mai bine nevoilor de transport ale unei firme. Acesta deoarece decizia cu
privire la alegerea modalitii de transport are o importan deosebit. Unii
autori susin c din costul total al distribuiei fizice costul transportului
reprezint circa 37 %.
O tendin tot mai des ntlnit n legtur cu transporturile o
constituie extinderea transporturilor combinate sau multimodale.
Transporturile combinate presupun utilizarea a cel puin dou modaliti de
transport i pot fi de tipul:
- piggyback combin transportul rutier cu cel feroviar;
- fishyback combin transportul rutier cu cel naval;

78
- trainship combin transportul feroviar cu cel naval;
- airtruck combin transportul rutier cu cel aerian.
Dei fiecare din aceste combinaii ofer anumite avantaje
transportatorului, utilizarea sistemului piggyback este mai rspndit, fiind
mai ieftin ca utilizarea exclusiv a transportului auto, flexibil, comod, mai
puin duntor asupra mediului i contribuie la reducerea gradului de
congestionare a cilor rutiere.
Dificulti n calea extinderii sistemului piggyback apar datorit
problemelor legate de transportul feroviar. Aceste probleme sunt legate de
conflictele de interese dintre firmele feroviare aparinnd unor ri diferite,
precum i de preponderena proprietii publice asupra acestor firme. De
aceea, n domeniul transportului feroviar, n general i a celui european, n
special, se impune o reform care s aib n vedere acordarea posibilitii
firmelor feroviare particulare de a concura cu cele din sectorul public, precum
i apariia unei autoriti a transportului feroviar pentru o regiune care s
cuprind mai multe ri (de exemplu, pentru ntreaga Uniune European).
Aceast autoritate este necesar pentru a se evita diferenele tehnice dintre
ri, pentru eliminarea blocajelor reelei, pentru coordonarea intereselor
membrilor.
Dintre aceste modaliti de transport cea mai larg extindere i
utilizare o are transportul rutier, datorit mai ales flexibilitii sale. Aceast
flexibilitate a transportului rutier poate fi privit prin prisma mrimii i
capacitii variabile a autovehiculelor, posibilitii controlului temperaturii pe
timpul deplasrii mrfurilor, caracteristicilor manipulrii produselor (prin
utilizarea unor echipamente de transport intern), eliminrii manipulrilor
multiple ale produselor ncrcate (transportul rutier se poate utiliza de la

79
ua furnizorului la cea a cumprtorului). Ca atare, n cele ce urmeaz ne
vom referi la transporturile rutiere.

5.2. Caracteristici generale ale transportului rutier de mrfuri

Dominaia puternic a utilizrii transportului rutier n activitile


logistice i uurina operrii lui au totui propriile lor probleme. Exist dou
grupuri de probleme care pot determina dificulti n ceea ce privete
transportul rutier i anume restricii referitoare la deplasare i cele referitoare
la conducerea parcului auto.
Din categoria restriciilor de deplasare fac parte:
1. legislaia prin care se poate limita greutatea permis pentru un
autovehicul pe anumite strzi sau durata de timp care i este permis unui
ofer pentru a conduce;
2. fixarea unor perioade ale zilei n care se poate face livrarea
produselor sau se poate realiza accesul n zonele de livrare. n asemenea
situaii se produce o limitare a perioadelor n care un punct de vnzare poate
fi aprovizionat, fapt care conduce la necesitatea gsirii unor rute de livrare
alternative. n situaia perioadelor limitate de livrare a mrfurilor (de
exemplu, livrarea este permis doar n anumite ore sau intervale orare) apar
implicaii corespunztoare asupra cantitilor de mrfuri stocate i asupra
necesitilor de reaprovizionare;
3. congestionarea traficului rutier n interiorul localitilor, care
determin apariia unor probleme legate de frecvena i sigurana livrrilor de
mrfuri ctre punctele de vnzare, crescnd corespunztor costurile
distribuiei;

80
4. implicaiile ecologice, datorate reaciei grupurilor de presiune fa
de problemele determinate de traficul auto (poluare, creterea consumului de
carburani, zgomot, perturbri ale vederii etc.).
ntre problemele administrrii parcului auto se pot meniona:
- structura (compoziia) parcului auto, dat fiind varietatea imens de
vehicule care sunt disponibile pentru utilizare n transportul rutier. Structura
parcului auto trebuie s in seama de natura produselor ce urmeaz a fi
transportate, de mijloacele auxiliare necesare pentru manipulare, de modul de
utilizare a autovehiculelor etc., deoarece toate acestea presupun costuri.
Exist produse, cum ar fi cele fragile, cele congelate sau refrigerate care
necesit vehicule specializate pentru transport. De asemenea, exist uniti
comerciale (cum ar fi supermagazinele) care necesit aprovizionarea cu
produse la o varietate de temperaturi, ceea ce determin prezena unor
vehicule corespunztoare care s transporte aceste produse. O rezolvare a
acestei probleme a constituit-o realizarea vehiculelor multi-temperatur, care
pot mbunti flexibilitatea mijlocului de transport, dar cu un anumit cost.
Dificulti similare apar n legtur cu manipularea produselor n interiorul i
n afara vehiculului, cu utilizarea corespunztoare a spaiului acestuia etc.;
- adoptarea deciziilor cu privire la finanarea achiziionrii vehiculelor
din parcul auto. n general, pot exista trei modaliti de procurare a
vehiculelor i anume cumprarea, leasing-ul i contractul de nchiriere.
Decizia pentru una dintre aceste trei modaliti i multiplele variante din
cadrul fiecreia va depinde de situaia concret a fiecrui agent economic;
- funcionarea eficient a parcului auto. Funcionarea eficient
presupune costuri de operare, a cror control i msurare ridic probleme.
Controlul strict i supravegherea activitii vehiculului i a oferului, ca i

81
respectarea cerinelor legislative sunt cruciale n realizarea oricrei operaiuni
de livrare.
Pentru a mbunti eficiena parcului auto sunt utilizate sisteme
informatice, care au aplicaii n programarea vehiculelor i proiectarea
itinerariilor de deplasare a acestora. Se apreciaz c un astfel de sistem
informatic conine 3 pri principale:
a) un fiier de date despre beneficiarii transportului i despre
constrngerile legate de efectuarea livrrilor ctre ei, care este legat n
calculator de o reea rutier computerizat;
b) o parte de dirijare automat a transporturilor care genereaz rutele
i ncrcturile;
c) o facilitate interactiv care permite eliminarea realizrii manuale a
programelor.
Beneficiile introducerii unui sistem informatic includ utilizarea mai
bun a vehiculului, oferirea unor niveluri superioare ale serviciului de livrare
prestat beneficiarilor, reducerea costurilor de transport i a investiiei de
capital n vehicule, utilizarea sistemului informatic ca instrument de
stimulare.
Expeditorii mrfurilor sunt persoane fizice sau juridice care
ncredineaz transportatorilor sarcina de a deplasa o ncrctur pe o anumit
distan, ntr-un punct dinainte convenit. Dup domeniul de activitate,
expeditorii persoane juridice se regsesc cu precdere n industrie i
distribuie.
Expeditorii mrfurilor au o serie de obiective legate de transport,
printre care:
- reducerea costurilor;
- reducerea termenelor de livrare i producie;

82
- diminuarea stocurilor;
- mbuntirea serviciilor oferite clienilor;
- flexibilitatea prestaiei logistice cu scopul de a rspunde mai bine
nevoilor clienilor.
Aceste obiective reprezint totodat i constrngeri care au condus la
evoluii precum dezvoltarea produciei just-in-time (exact la timp). Acest
sistem impune o diminuare a stocurilor la toate nivelurile de producie.
ncercarea de reducere la minimum a stocurilor oblig ntreprinderile
industriale s se concentreze pe competena lor de baz i s recurg la
subcontractare pentru acele activiti unde competitivitatea lor este sczut.
Este cazul, mai ales, pentru activitatea de transport, unde masificarea
fluxurilor pe plan intern ntreprinderii nu este posibil, cu excepia firmelor
mari.
Aplicarea sistemului exact la timp conduce la o reorganizare a
transportului. De fapt, just in time determin multiplicarea expedierilor,
crend astfel vehicule*km i deci, trafic intens. Acest sistem antreneaz o
cretere a comenzilor i o reducere a volumului unitar al acestora, conducnd
la o cretere a costurilor de pregtire a comenzilor i a celor de transport, dar
se diminueaz costurile cu stocarea, ceea ce n final, poate permite un ctig
financiar pentru expeditor, deoarece costul imobilizrilor financiare legate de
stocare este superior costurilor cu pregtirea comenzilor i supra-costurilor cu
transportul.
Prin urmare, aceste evoluii favorizeaz, de asemenea, explozia
sectorului de mesagerie, care s-a dezvoltat considerabil n cursul ultimilor ani.
n general, expeditorii trebuie s fie api s rspund clienilor din ce
n ce mai exigeni. Aceast cerere se caracterizeaz prin:
- cutarea celui mai bun raport calitate-pre;

83
- mai mult flexibilitate i fiabilitate (sub constrngeri de costuri i de
pre);
- scurtarea termenelor de ateptare;
- creterea numrului de referine ale fiecrui produs;
- cerere din ce n ce mai variabil n privina volumului de produse
care trebuie furnizate.
n consecin, exist i constrngeri de distribuie impuse att
expeditorilor, ct i produselor. n plus, natura produselor, tipul de reea de
distribuie utilizat, acoperirea geografic a pieei i constrngeri ale clienilor
impun o organizare logistic specific.
La distribuitori, tendinele observate sunt, n general, destul de
apropiate de cele ale ntreprinderilor industriale:
- optimizarea reelelor proprii;
- optimizarea pregtirii comenzilor.
Aceste tendine se regsesc n consecin, n implantarea platformelor
logistice. Principalele criterii de alegere a implantrilor sunt de ordin
economic n ceea ce privete finalitatea investiiei.
Diferitele constrngeri la care sunt supui expeditorii au condus la
modificarea viziunii logistice. Dintr-un sector costisitor i fr o real
posibilitate de valoare adugat, logistica a devenit unul din sectoarele cheie a
proceselor industriale i de distribuie.
Astzi, logistica apare din ce n ce mai mult ca sector unde este posibil
s se realizeze economii importante de scar, ceea ce permite obinerea unor
avantaje concureniale, mai ales n ceea ce privete costurile i ctigurile.
Externalizarea n cretere a unei pri din activitile logistice de ctre
unii expeditori, combinat cu cutarea reducerilor pentru costurile cu stocarea
a condus la apariia contractelor globale, care integreaz operaiunile de

84
transport i logistice. Ceea ce a facilitat apariia unor noi actori i a pieei
prestaiilor logistice.

5.3. Proiectarea transporturilor n strategia de implantare


a infrastructurilor logistice

Transportul are o importan deosebit ntr-o infrastructur logistic,


din motive cum ar fi:
- costul su complet;
- timpul de indisponibilitate a mrfurilor n timpul transportului lor;
- implicaiile fiecrei ntreruperi de flux;
- partea de risc pe care o induce n evaluarea calitii totale i n
general, n evaluarea performanei lanului logistic.
Oferta de transport, la rndul ei, este multipl n privina:
- mijloacelor pe care le utilizeaz;
- cilor de comunicaie pe care le folosete;
- mrimii ntreprinderilor care efectueaz prestaia de transport.
Alegerea mijlocului de transport este, n consecin, strategic i face
parte din decizia global de implantare a unei infrastructuri logistice, care
include numrul, poziia geografic, dimensiunile i tipologia depozitelor.
Ponderea tarifului de transport n costul complet al lanului logistic a
fost evaluat de Organizaia Mondial a Comerului (OMC) n documentul
Referitor la Rezoluia IRU Nu exist comer fr transport rutier
adoptat n unanimitate de Adunarea General a IRU din 4 noiembrie 2005
de la Geneva. n aceast rezoluie se arat c: Transportul este un motor
esenial al progresului economic i social. Deplaseaz mrfurile i persoanele
i contribuie la performana serviciilor pe plan mondial. Sectorul logistic
particip cu aproximativ 6 % la PIB-ul mondial, cu o valoare total a

85
operaiunilor de logistic care depesc 10 % din comerul mondial. n
consecin, contribuia activitilor logistice naionale i internaionale, care
asigur mobilitatea mrfurilor pe planet se ridic la mai mult de 2000
miliarde dolari SUA n 2004. Transportul de mrfuri pe osea reprezint
partea central a lanului logistic, fie c este considerat individual, fie n
cadrul operaiunilor multimodale. La nivel mondial, camioanele transport n
jur de 80 % din ncrcturi pe rutele terestre. Astfel, orice msur de facilitare
a transportului rutier are un impact benefic i durabil asupra progresului
economic i social i a bunstrii naiunilor.
Costul transportului poate fi exprimat:
- pe kilometru parcurs;
- pe greutate sau volum transportat;
- pe numr de ncrcturi (colete, palete etc.) transportate;
- pe greutate-kilometru transportat (n general, la ton-km).
Pentru distane i greuti mari (dar i pentru cantitatea de carburant i
gaz cu efect de ser emis), ordinea de preferin n ceea ce privete costul
transportului diferitelor moduri de transport va fi, n general, urmtoarea:
- transport maritim sau fluvial;
- transport feroviar;
- transport rutier;
- transport aerian.
Trebuie constatat c n ceea ce privete viteza, ordinea este invers.
Calitatea transportului reprezint un concept relativ, care acoper mai
multe noiuni, mai mult sau mai puin controlabile:
- durata transportului, care nu este pe deplin controlabil n ceea ce
privete alegerea unui mod de transport sau anticipnd eventualele riscuri

86
(greve, lucrri de infrastructur, riscuri climatice etc.). Durata ntreruperii
fluxului este inclus n termenul de livrare;
- capacitatea de a menine marfa transportat n bun stare (fr
deteriorare, furt, avarie etc.);
- impactul asupra mediului (fragmentarea ecologic, osele deteriorate,
emisii de gaz cu efect de ser, poluarea indus prin ciclul de via al
vehiculului etc.). Diverse etichete (EMAS Eco Management and Audit
Scheme, ISO 14001 etc.) integreaz calitatea mediului i mbuntirea
continu n acest domeniu.
Alegerea unui mod de transport nu depinde ntotdeauna doar de criterii
dorite de expeditori. Absena sau ineficacitatea relativ sau temporar a
infrastructurilor necesare impune uneori alegerea unei variante mai puin
favorabile. Oferta de transport trebuie deci, analizat n contextul su spaial
i temporal.
Avnd n vedere importana transportului rutier la nivel european, la
nivelul UE exist o preocupare special pentru acest domeniu, manifestat
prin elaborarea unei legislaii unitare.

5.4. Transportul rutier n viziune european

Pentru a uniformiza practicile din domeniul transportului rutier la


nivel european au fost adoptate o serie de reglementri referitoare la
obligaiile transportatorului, exonerarea de rspundere a acestuia, limitarea
responsabilitii, timpii de condus, durata deplasrii, interdicii de circulaie
etc.
Dup semnarea contractului, transportatorul trebuie s deplaseze un
vehicul sau s-l pun la dispoziia expeditorului ntr-un termen convenit. n

87
caz de nerespectare a termenului, expeditorul poate cuta un alt transportator.
Transportatorului i revin urmtoarele obligaii:
- s se conformeze instruciunilor clientului;
- s supravegheze pe timpul transportului starea mrfurilor i s o
pstreze n condiii corespunztoare;
- s acioneze n aa fel nct s apere interesele clienilor si;
- s livreze mrfurile n starea n care le-a preluat;
- s deplaseze mrfurile n condiiile prevzute prin contract, mai ales
termenele prevzute fie contractual, fie pe tip de contract.
Pe timpul transportatorului cruul trebuie s se conformeze
modificrilor contractului iniial formulate de ctre cel care a contractat
transportul, cu excepia faptului c aceste noi instruciuni sunt de natur s
mpiedice onorarea angajamentelor de transport luate anterior.
n anumite cazuri, transportatorul poate pretinde c nu este responsabil
de pierderi, avarii sau ntrzieri. Legea i jurisprudena prevd doar 3 cazuri:
- fora major;
- viciu propriu lucrului transportat;
- fapta sau vina (greeala) expeditorului sau destinatarului.
Transportatorul trebuie s fac proba formal a uneia din aceste 3
cazuri.
Fora major este un eveniment pe care transportatorul nu poate nici
s-l prevad, nici s-l evite i care produce consecine negative care nu se pot
remedia. Prin urmare, sunt cazuri de for major doar evenimente exterioare,
imprevizibile i crora nu li se poate face fa.
Viciul propriu decurge din natura unor mrfuri care se pot avaria sau
deteriora n cursul transportului, orict de mult grij i preocupare ar
manifesta oferul.

88
Fapte sau greeli grave pot fi de exemplu:
- declaraii eronate asupra greutii i naturii mrfurilor;
- insuficiena ambalrii pentru obiecte fragile.
Din cele prezentate rezult c transportatorul are o mare
responsabilitate, urmnd ca n caz de nerespectare a obligaiilor s suporte
consecine financiare i chiar penale. n unele situaii ns, responsabilitatea
transportatorului poate fi limitat, mai ales n caz de greeal grav sau
intenie de pclire. Limitarea responsabilitii survine unei declaraii de
valoare sau de interes special la livrare i se prezint ca n tabelul de mai jos:

Tabel nr.7: Limitri ale responsabilitii n transportul rutier


Trafic intern
(principalele contracte tip)
Trafic internaional
Expedieri Expedieri
mai mari de 3 t mai mici de 3 t
Despgubiri pentru
Despgubiri
pierderi i avarii:
pentru pierderi i
23 euro pe kg brut Despgubiri pentru pierderi i avarii:
avarii:
sau 750 euro pe valoarea mrfii cu plafonul de 8,33 DTS
14 euro pe kg
colet pierdut, pe kg. Brut
brut sau 2300
incomplet sau
euro pe t
avariat
n caz de ntrziere: maximum despgubirii = tariful de transport

Prin colet se nelege un obiect sau un ansamblu material compus din


mai multe obiecte, indiferent de greutate, dimensiuni i volum, constituind o
ncrctur unitar n timpul remiterii ctre transportator (cutie, carton,
container, stiv, palet, roll-palet etc.), chiar dac coninutul ei este detaliat
ntr-un document de transport.
Timpii de condus sunt reglementai prin norma CEE 3820-85, din
20.12.1985 i se refer la:
- timpul de condus maxim pentru 2 sptmni consecutive: 90 ore;

89
- timpul de condus zilnic: prin norm 9 ore sau majorat posibil 10 ore
de 2 ori pe sptmn;
- conducere continu: 4 ore i 30 minute;
- pauz: 45 minute sau de 3 ori cte 15 minute, sau o pauz de 30
minute i una de 15 minute;
- repaus zilnic: prin norm 11 ore, sau redus, 9 ore consecutive de 3
ori pe sptmn cu compensare nainte de sfritul sptmnii urmtoare;
- repaus sptmnal: prin norm 45 ore consecutive cu compensare,
sau redus, 36 ore consecutive la domiciliul oferului sau 24 ore consecutive n
afara domiciliului oferului cu compensare.
Durata deplasrii include durata transportului i termenul de livrare la
domiciliu (punctul convenit).

Tabel nr.8: Determinarea duratei deplasrii


Durata transportului Termenul de livrare
Durata transportului ncepe de la ora 0
a zilei care urmeaz deplasrii
O zi n oraele mai mari de 5000
mijlocului de transport pentru ncrcare
locuitori, ct i n suburbiile lor
sau ntoarcerii sale la garajul
transportatorului
2 zile n toate celelalte localiti
O zi pe fraciune indivizibil de 450
Termenul de livrare este redus la o zi
km
pentru ncrcturi mai mari de 3 t.
Duminicile i zilele n care nu se
Zilele n care nu se lucreaz nu sunt
lucreaz nu sunt incluse n calculul
incluse n calculul termenului de livrare.
acestei durate

Exist ntrziere la livrare cnd ncrctura nu a fost livrat n


termenul convenit sau, dac nu a fost convenit un termen, cnd durata
efectiv a transportului depete durata deplasrii definite mai sus. n caz de
prejudiciu dovedit care rezult dintr-o ntrziere la livrare din vina

90
transportatorului, acesta trebuie s plteasc o despgubire care nu poate
depi tariful de transport.
Cu scopul de a limita accidentele i aglomerrile, exist interdicii de
circulaie pentru vehiculele mai mari de 7,5 t. Astfel, interdiciile la
transportul de mrfuri cu vehicule mai mari de 7,5 t, precum i la cele
periculoase ncep smbta sau n ajunul zilelor de srbtoare la ora 22 i se
ncheie duminica sau n zilele de srbtoare dup ora 22.
Se pot acorda derogri permanente sau excepionale pentru unele
transporturi (animale vii, mrfuri perisabile etc.). De asemenea, n perioadele
de plecare n vacan unele strzi i autostrzi fac obiectul unor restricii
suplimentare.

91
6. Logistica transporturilor de mrfuri
n context internaional

Dei transportatorii au fost dotai cu servicii comerciale capabile de a


gestiona relaiile cu expeditorii, complexitatea operaiunilor de transport
internaional fac deseori imposibil recurgerea la intermediari.
Deseori ntlnii sub denumirea general de tranzitari, transportatorii
reprezint, de fapt, o mare diversitate i varietate de competene, de
cunotine i de statut juridic. Specializai n funcie de modul de transport, de
destinaia geografic sau dup tipul lor de prestaii (ex: mesagerie rapid,
navlosirea de containere frigorifice etc.), transportatorii sunt fie mandatari
(cnd lucreaz n numele i pe contul altcuiva), fie comisionari (intermediari
n operaii comerciale, care primesc n schimbul serviciilor fcute un
comision).

6.1. Criterii de alegere a transportatorilor

Alegerile logistice constituie prelungirea indispensabil a politicii


comerciale a ntreprinderii. Exist funcii ale analizei fluxurilor de marf, dar
i a ansamblului de servicii asociate cum ar fi: gruparea mrfii, recepionarea

92
acesteia, ndeplinirea formalitilor vamale corespunztoare etc. O gndire
global trebuie s conduc la ntocmirea unui caiet de sarcini n care sunt
definite:
natura mrfurilor tranzacionate (dimensiuni, valoare, greutate,
fragilitate etc.);
exigenele clienilor (ntrzieri, frecvene, cantiti, pre);
zonele geografice vizate i specificul lor (frecvena plecrilor, timpul
tranzitrii, sigurana etc.);
serviciile furnizate la plecare sau la sosire pe tipuri de clieni, pe
regiuni, pe tipuri de activiti;
elementele particulare ce definesc nivelul prestrii serviciului:
imaginea mrcii, fiabilitate, ntrzieri, costuri etc.
Acest caiet de sarcini ine cont de propunerile i observaiile formulate
de ctre toate serviciile ntreprinderii i, n special, de cele de producie i cele
comerciale.
Soluia logistic global face necesar realizarea unei analize a
nevoilor de stocare i a frecvenelor de livrare. Alegerea soluiei tehnice
(modalitatea transportului i tipul intermediarului) necesit studierea
diferitelor oferte de transport. Pentru expediiile internaionale curente,
ntreprinderea negociaz deseori cu acelai transportator, ceea ce poate
conduce la obinerea unui serviciu personalizat, precum i a unor tarife
avantajoase. Cu toate acestea, ea poate face cereri de ofert pentru
operaiuni mai complicate, sau pur i simplu pentru a deruta concurena. n
urma acestora va obine mai multe oferte i, implicit, devize care vor fi
comparate pe baza mai multor criterii n care preul nu este ntotdeauna
factorul esenial.
a) Stocarea i frecvena livrrilor

93
Stocarea mrfii reprezint un cost pe care fiecare ntreprinde ncearc
s-l minimizeze de multe ori prin trimiterea acestuia n amonte i n aval.
Chiar i firmele de distribuie caut s reduc stocul lor de vnzare.
Exportatorii trebuie deci, s fac un compromis ntre itinerariul lor financiar
i cel al clientului lor, optimiznd cantitile ce urmeaz a fi livrate.
Modalitatea de stocare este de asemenea o alegere important: poate fi
situat n apropierea amplasamentelor de producie sau n apropierea
ntreprinderii clientului, cu alte cuvinte n strintate. Modalitile de stocare
i costurile de stocare sunt, deci, diferite. Aceast din urm opiune permite ca
marfa s fie livrat clientului n cantiti mai mici cu ntrzieri foarte mici.
Livrarea unor cantiti importante permite furnizorului o mai bun
exploatare a capacitilor diferitelor tipuri de transport i obinerea unor
preuri mai competitive. Cu toate acestea, clientul este cel penalizat, prin
obligarea lui de a finana stocurile, mai ales de consecinele pe care le implic
livrrile de mrfuri cu frecven redus. n toate cazurile, trebuie cutat o
soluie optim care ine cont de ansamblul restriciilor, fr a pierde din
vedere c de aceasta depinde competitivitatea final a produsului.
b) Perioada de indisponibilitate a mrfii pe timpul transportului
Durata total a transportului i respectarea termenelor sunt factori
competitori din ce n ce mai importani ntr-un context n care noiunile
exact la timp i stoc-zero au devenit criterii ce demonstreaz o bun
gestiune. n plus, anumite produse (perisabile sau de valoare mare) nu permit
dect un timp de imobilizare foarte scurt.
c) Calitatea prestrilor
Calitatea prestrilor poate fi definit ca fiind acea capacitate a
transportatorului de a respecta ansamblul cerinelor i restriciilor stipulate n
contractul de export-import prin asumarea responsabilitii operaiunii de la

94
nceput pn la sfrit.
d) Sigurana mrfii pe timpul transportului
Sigurana mrfii depinde de tipul transportului ales, de caracteristicile
ambalajului i de soluia global elaborat de tranzitar, fiind exprimat prin
indicatori cum ar fi: numrul ncrcturilor avariate, itinerariu reinut sau
tiut, controlul mrfii la descrcare i la ncrcare.
e) Tariful de transport
Preul nu este ntotdeauna criteriul esenial de comparare. El nu trebuie
izolat de celelalte criterii de alegere.
n plus, la preuri egale, prestrile ar trebui s fie echivalente. Ca atare,
trebuie s se ncerce s se obin nite devize detaliate de la transportatori
pentru a putea n final s fie comparate diferitele posturi de cheltuieli.
Preul devine un criteriu determinant pentru marfa cu o valoare mic
sau cnd exist o concuren prea mare pe pia.

6.2. Realizarea operaiunilor de transport

Aceasta presupune parcurgerea mai multor etape ce trebuie organizate


i controlate i impune un anumit tip de asigurare pentru marfa transportat.
n tabelul urmtor sunt schiate etapele operaiunilor de transport precum i
concordana operaiunilor fizice i a celor referitoare la gestiunea
documentelor.

95
Tabel nr.9: Etapele transportului de mrfuri
Operaiuni Obligaiile ce corespund vnztorului Documentele
fizice sau cumprtorului necesare
- Lista coletelor (packing
- Aceste operaiuni cad ntotdeauna n seama
list)
vnztorului.
- Certificate
- Etichetarea permite identificarea mrfii, n caz de
Pregtirea corespunztoare la
pierdere, de a pune o anumit emblem conform normei
etichetrii i controlul cerut de client
DA.
ambalrii (certificate de calitate, de
- Ambalajul trebuie s se adapteze tipului de marf
cantitate)
precum i modalitii de transport. El poate fi n
- Documentele comerciale
conformi-tate cu anumite norme.
(n special factur).
- n cadrul vnzrilor FOB, FAS, FCA, cumprtorul
- Instruciuni cu privire la
trebuie s-i co-munice vnztorului informaii cu
transport sau Ordin de
privire la transportator sau comisio-nar care se ocup
ridicare dat de vnztor
Transmiterea cu expedierea mr-fii.
sau de cumprtor.
mrfii - n cadrul vnzrilor CFR,CPT,CIP,CIF,DES,DEQ,
- Certificat de tranzitare
transportatorului cumprtorul trebuie s comunice informaii cu privire
- Documentele de
la consignatarul mrfii.
transport
- Pentru vnzrile DDU sau DDP trebuie indicate
- Asigurare
mijloacele i modalitile de recepie ale mrfurilor.
- Transportatorul sau comisionarul efectueaz
Controlul controale privind cantitatea, natura mrfii pus n grija - Controlul poate lsa loc
mrfurilor la lor. Aceste controale precum i responsabilitatea ce o de meniuni pe
plecare au asupra ncrcturii poate varia n funcie de tipul de documentul de transport
transportul cerut
Vmuirea la - se face pe seama vnztorului n toate cazurile mai - Documentele cerute la
export puin EXW. vam
- Semntura de pe
documen-tul de transport,
sau pe scrisoarea de
trsur sau de pe dispoziia
- Recepia mrfii implic operaiu-nea de descrcare
de livrare atest livrarea
pe contul destinatarului mai puin n cazul
mrfii;
transportului n grupaj prin tipul de transport rutier sau
- Meniunile, dac exist,
pe cale ferat (mesagerie) sau transportul FCL (Full
Controlul trebuie scrise pe toate
Container Load: transport pe baz de containere
mrfurilor la exemplarele documentului
complete, pe mare. n acest caz ncrcarea i
destinaie de transport sau pe bonul
descrcarea sunt n seama exportatorului i apoi trec n
de livrare;
seama importatorului.).
- Pentru pagube aparente
- n caz de avarie sau n caz de lips trebuie s se fac
meniunile sunt fcute ntr-
anumite meniuni.
o scrisoare recomandat
ntr-o anumit perioada de
timp.

96
Vmuirea la - Este ntotdeauna n seama cumprtorului mai puin - Documentele cerute la
import n cazul condiiei DDP. vam

Urmrirea operaiilor permite ncrctorului s verifice calitatea


prestaiilor ct i costul. Astfel se asigur adaptarea soluiile alese pentru
evoluia pieei ntreprinderii i tehnicilor.
Pentru identificarea disfunciilor se utilizeaz o serie de rate, precum
cele din tabelul de mai jos:
Tabel nr.10: Tabloul ratelor logistice
Rate care permit Rate ale analizei Rate ale analizei
analiza costului de calitate de productivitate
- Costul total al - Numr de pagube/numr de - Numrul de
expediiilor/valoarea expediii expediii/numrul de ore
transportului - Numr de ntrzieri/numr muncite n total
- Costul total al de expediii - Numrul expediiilor pe
expediiilor/volumul - Totalul pagubelor/valoarea uniti de ncrctur/numrul
transportului total a expediiilor total al expediiilor
- Costul total al - Numrul litigiilor/numrul
expediiilor/numrul expediiilor
expediiilor

6.3. Contracte de transport de mrfuri

A. Contractul de transport pe mare


n acest caz, ncrctorul, fie direct, fie prin intermediar transport o
marf pe baza unei relaii precise, dintr-un port ntr-un alt port cu un pre
determinat (legea din 18 iunie 1996). Contractul cuprinde urmtoarele
obligaii:
Tabel nr.11: Obligaii n transportul pe mare
Obligaiile ncrctorului Obligaiile transportatorului
Declaraie scris a mrfurilor Emiterea conosamentului
transportate Punerea n stare de navigabilitate
Marcarea coletelor cu: numr colete, Preluarea ncrcturii
port destinaie, identificarea destinatarului ncrcarea i operaiuni de amarare,
Ambalaj pentru protejarea mrfii n stivuire etc., la transport.
timpul transportului Transbordarea n cazul n care nu se mai

97
poate continua transportul
Aezarea i sprijinirea mrfii n
Aviz de sosire la destinatar
containere
Livrarea mrfii

Se poate observa importanta declaraiei scrise, n cazul unei erori


voluntare sau involuntare, transportatorul se va putea exonera n caz de
accident. Aceast declaraie scris poate lua forma unei liste de colisaj care
descrie totalitatea mrfii expediate.
Documentul de transport nu este indispensabil la semnarea
contractului de transport. Totui, conosamentul (bill of lading) este un titlu
negociabil, reprezint marfa a crei descriere o poart, permite transferul
proprietii i constituie dovada contractului.
Se stabilete, n mod normal, n 24 de ore dup ncrcarea i semnarea
de ctre cpitanul navei. Poart meniunea mbarcat, se poate emite imediat
dup remiterea mrfii i poart meniunea de primit pentru mbarcare.
Conosamentul se emite n patru originale, cteodat i mai multe, doar
exemplarele emise ncrctorului sunt negociabile.

Tabel nr.12: Formele conosamentului


Nominal La ordin La purttor
Numele i adresa
celui care primete Se transmite prin simpla
marfa remitere
Se transmite prin andosare
Meniunea la ordin Livrarea se face prin simpla
Meniunea aparent prezentare
nu se negociaz
Se utilizeaz mai Se folosete frecvent cu Prezint dezavantaje n caz
puin acreditivul documentar de pierdere sau furt

Conosamentul este o piesa important n procedurile de plat


internaionale, alturi de remiterea documentar i acreditivul documentar.
Data nscris pe document trebuie s dovedeasc momentul ncrcrii, acest
lucru fiind esenial pentru respectarea condiiilor enunate pentru a deschide

98
un acreditiv documentar. Data mbarcrii mrfii este la fel de important n
vnzrile maritime la plecare, pentru c este ataat la realizarea contractului
de vnzare.
Din moment ce se utilizeaz mai multe modaliti de transport
conosamentele directe permit deschiderea operaiunilor dintr-un loc n altul.

Tabel nr.13: Alte tipuri de conosamente


Pentru transporturile combinate, emis
Conosament FIATA
de tranzitar pentru gruprile
(FBL)
transportate
Conosament de transport combinat Emis de transportatorul responsabil
(CTBL) cu marfa
Constituie un contract unic, care
acoper mai multe transporturi
Conosament direct
succesive, fiecare transportator este
(Through Bill of Lading, TBL)
responsabil pentru cantitatea de marfa
pe care o asigura el nsui.

Conosamentul n form electronic este posibil n teorie, din moment


ce legea recunoate validitatea nlocuirii documentelor cu forma electronic
atta timp ct semntura i autenticitatea acesteia sunt garantate. Caracterul
negociabil i posesia material a documentelor sunt luate mpreun n
majoritatea legislaiilor n vigoare, de aceea transmiterea n format electronic
este mai problematic. Astfel c se necesit o reform legislativ care s
permit conosamentului meniunea de titlu. Exist posibilitatea schimbrii
documentelor i transferarea drepturilor unui conosament unei alte pri prin
intermediul sistemului Bolero. Tranzaciile comerciale se efectueaz n
interiorul unui cadru juridic definit prin regulament i susinut de toi
utilizatorii, i pus n practic de drepturile engleze. Conosamentul Bolero
creat pentru mesajele electronice ale transportatorului, menioneaz caracterul
transmisibil sau nu i informeaz registrul creat n sistem de identitatea

99
destinatorului iniial i a transferurilor realizate prin instruciuni electronice.
Acest lucru se realizeaz n conformitate cu acordul prilor.
Transportatorul verifica starea mrfii n momentul n care aceasta i
revine n grij. n acest moment el poate face anumite modificri precizate i
motivate pe documentul de transport. Aceste modificri i permit s nu fie
considerat responsabil pentru cauza direct a pagubei.
n absena rezervelor, adic un conosament curat, transportatorul nu se
poate exonera dect ntr-un anumit numr de cazuri. El trebuie s fac
legtura de cauzalitate ntre pagub i una din circumstanele urmtoare:
Motive de exonerare:
- nava nu este funcional;
- greeli nautice
- greeli de ncrcare
- cauze care nu pot fi imputate transportatorului (incendii, accidente
pe mare)
- greve
- vicii ale mrfii
- vicii ale navei
- acte de salvare de viei sau bunuri care au consecine asupra mrfii.
Cel care recepioneaz marfa trebuie sa urmeze aceti pai:

Tabel nr.14: Ce se ntmpl n caz de pagub sau furt?


Pagubele nu sunt
Pierdere total Pagubele sunt aparente
aparente
Nu este necesar Rezerve scrise cel mai
Rezerve scrise cel mai
nici o formalitate trziu n momentul livrrii pe
trziu n trei zile de la livrare,
pentru a chema titlul de transport sau bonul
prin scrisoare recomandat.
ajutoare de livrare
Rezervele sunt fcute inversnd condiiile i costul dovezii sau prezumia de buna
stare n momentul livrrii, recepionerul putnd demonstra contrariul prin orice
metod.

100
n caz de ntrziere, recepionerul trebuie s l pun pe transportator n
somaie de livrare, n momentul n care data livrrii a fost stabilit.
Reprezint o condiie prealabil pentru a cere mai trziu restituirea pagubei.
Chiar dac se dovedete vina transportatorului, pagubele sunt pltite n
limita prevzut n convenii. ntrzierea prescripiei este de 1 an de la ziua
livrrii.
Tabel nr.15: Compararea regulilor
Regulile de la
Regulile din Hamburg
Haga
Cuprinsul Luarea ncrcturii Responsabilitate stabilit
responsabilitilor n perimetrul navei din port in port
Responsabilitate
prezumtiv n afar de
Responsabilitate
rezervele n caz de avarie sau
Responsabilitate prezumtiv n afar de
neglijen, furt sau ntrziere:
a transportatorului cea fcut de
transportatorul trebuie s
transportator
dovedeasc toate modurile prin
care a asigurat marfa
Idem dar greeala nautic
Motive de n caz de nu este admis, sunt
exonerare nelciune considerate transporturile de
animale vii.
Rezerve n trei zile Rezervele n 15 zile pentru
Tratamentul
pentru pagubele care nu pagube care nu sunt aparente,
litigiilor
sunt aparente. ntrzierile sunt indemnizate,
Rezerve
ntrzierile sunt rar reclamaia se face n 60 zile de
ntrzieri
indemnizate la data livrrii
Limita de 2 DTS pe kg sau 2,5 DTS pe kg sau 835
indemnizare 666 DTS pe colet DTS pe colet
(1)
DST: drepturi speciale de tragere. Valoarea 1 EURO=1,3073 DST n
februarie 2005

101
B. Contractul de transport aerian
Principalele obligaii ale prilor semnatare ale contractului de
transport aerian sunt redate n tabelul de mai jos:

Tabel nr.16: Obligaii n contractul de transport aerian


Obligaiile ncrctorului Obligaiile transportatorului
S asigure un ambalaj adecvat S ncarce marfa
Marcarea coletelor S asigure transportul pn la
S pun la dispoziia destinaie n stare bun, s respecte
transportatorului marfa la data termenele contractului
prevzut n contract S descarce marfa
S emit AWB (scrisoare de S dea avizul de sosire destinatarului
transport aerian) sau intermediarului specificat pe AWB.
S prevad vmuirea mrfii i s
satisfac operaiunile de control, de
comer i de schimb

Dezvoltarea serviciilor actuale pentru trimitere rapid a mrfii a fcut


s apar din ce n ce mai des integratorii: DHL, TNT Express Worldwide,
care au statutul de comisionari de transport. Ei acioneaz n nume propriu i
propun clienilor un traseu dublu: aerian i terestru, care sa garanteze
securitatea transportului n lumea ntreag. Tarifele sunt adaptate pentru
transporturi rapide sub 100kg.
Scrisoarea de transport aerian (airway bill - AWB) este stabilit de
compania aerian sau un agent agreat, asupra instruciunilor expeditorului i
responsabilitile sale. Dac aceste declaraii se constat a fi inexacte, n caz
de pagub sau avarii, expeditorul va suporta toate consecinele.
Toate meniunile referitoare la greutate, dimensiunile mrfii, ct i
starea ei aparent, reprezint o dovad mpotriva transportatorului. Celelalte
caracteristici menionate pe scrisoare de trsur (volum, cantitate, stare) nu au
valoare doveditoare, dect dac exist o verificare care le contrazice nainte
de plecare.

102
Airway Bill nu este negociabil i nu se transmite prin andosare. n
cazul n care nu exist, se pierde sau are anumite nereguli, responsabilitatea
nu revine transportatorului dac nu a primit marfa spre ncrcare. Scrisoarea
poate conine o grupare de mrfuri, dar i mai multe transporturi succesive,
metod mai des folosit.
Tipuri de AWB:
- neutr: nu are coordonatele transportatorului
- comercial: coordonate pre-imprimate ale transportatorului emitent
- n cazul gruprilor: comisionarii propun grupri sau transport
combinat pentru a costa mai puin. n acest caz se emite Master Airway Bill
sau House Airway Bill pentru a separa expediiile.
Convenia din Varovia presupune c responsabilitatea transportului
aerian, n caz de avarie sau pierdere, revine transportatorului, din momentul n
care a primit marfa spre ncrcare i pn n momentul descrcrii ei la
destinaie.
Meniunile pe care le face transportatorul sunt nscrise pe airway bill.
Companiile refuz s primeasc colete dubioase sau dac caracteristicile nu
corespund indicaiilor de pe scrisoare.
Transportatorul este exonerat dac:
- demonstreaz c a luat toate msurile necesare pentru a aduce marfa
n perfect stare sau dac nu a avut cum s ia aceste msuri;
- dac demonstreaz greeala prii lezate i relaia direct pe care a
avut-o cu aceast greeal.

103
Tabel nr. 17: Formaliti care trebuie ndeplinite de destinatar
sau cel care recepioneaz marfa
(art. 26 Convenia de la Varovia)
Avarie sau pierdere parial Pierdere total ntrziere
Reclamaia scris
formulat n 14 zile (7 pentru Reclamaie scris n 21
bagaje) de la momentul Nu exist nici o zile de la punerea la dispoziie
recepiei: cu meniunile formalitate a mrfii (incluznd srbtorile
transportatorului pe scrisoare i duminicile).
i prin scrisoare recomandat

Indemnizaia pentru pierdere, avarie sau ntrziere este fixat de


convenia de la Varovia la 250 franci pe kg sau 17 DTS. Indemnizaia este
calculat la greutatea brut a mrfii, de exemplu dac un obiect de 4 kg este
stricat n interiorul unui colet care cntrete 15 kg, indemnizaia se
calculeaz pentru 15 kg.
Aceast indemnizaie nu se mai aplic dac transportatorul nu a primit
scrisoarea de trsur sau a semnat o declaraie de interes special, sau dac a
comis o greeal inexplicabil (lsarea mrfii ntr-un loc deschis, nu a
meninut temperatura necesar mrfii). Aciunea se prescrie dup 2 ani din
momentul sosirii la destinaie a mrfii.
Precauiile pe care trebuie s le ia expeditorul au n vedere
dezavantajele i msurile de siguran, precum cele care urmeaz:
Dezavantaje:
- limitele de tarifare, forfetare sunt fixate pe tipul transportului
- dovada unei ntrzieri constatate nu este acceptabil i cauzeaz un
prejudiciu indemnizabil.
Msuri de siguran:
- se face o declaraie de valoare;
- se face o declaraie de interes special la livrare (Convenia de la

104
Berna i Geneva), care fixeaz o dat imperativ de livrare i penaliti pentru
ntrziere n cazul depirii acestei date.
- utilizarea serviciilor de amnare garantat
- s se nscrie pe documentul de transport data primirii spre ncrcare
i o dat de livrare.
IATA fixeaz tarifele care se substituie preului de pia, variabil n
funcie de destinaii i cantitatea de marf livrat.
Se disting 2 forme tarifare-tariful general care implic raportul
greutate/volum al mrfii i tariful pe unitatea de ncrctur (ULD)- palei,
containere - care se aplic forfetar pn la o greutate pivot. Tarifele speciale
(Specific Commodity Rates) se aplic unei categorii specifice de marf pe
anumite destinaii i la iniiativele companiilor. n sfrit, tarifele specifice
includ animalele, crile, ziarele, obiectele de valoare. Se aplic o supratax
pentru produsele periculoase.

C. Contractul de transport rutier


Transportul internaional rutier este reglementat de Convenia de la
Geneva din 19 mai 1956, n vigoare n toate rile europene n afar de
Irlanda. Aceast convenie numit CMR se aplic pentru toate transporturile
de mrfuri cu titlu oneros, la plecare sau destinaie.

Tabel nr.18: Obligaiile prilor n contractul de transport rutier


Obligaiile expeditorului Obligaiile transportatorului
Ambalarea i etichetarea mrfii Primirea mrfii dup verificarea
Respectarea reglementarilor privind numrului de colete i starea mrfii (mas i
marcarea coninut dac este cerut)
Informarea transportatorului de Livrarea mrfii la destinaie n locul
indicatorii specifici mrfii prevzut
ncrcarea mrfii cu o greutate mai Asigurarea mrfii cu o greutate mai
mare de 3 tone mic de 3 tone
S fie atent la redactarea Emiterea documentului de transport n
documentului de transport internaional contul exportatorului
S achite preul transportului S regularizeze operaiunile de tranzit.

105
Documentul de transport emis n cadrul juridic internaional reprezint
o scrisoare de trsur CMR, care este semnat de transportator i expeditor i
se emite n cel puin 3 exemplare originale. Transportatorul este responsabil
de marf dup ce a primit-o n grij pn n momentul livrrii, pentru dauna
total sau parial. Aceast responsabilitate poate fi atenuat de meniunile
fcute de transportator sau de motivele exonerrii prevzute n convenie.
Noiunea de livrare: Sosirea mrfii la destinaie nu este suficient
pentru a-l elibera pe transportator de obligaiile sale. Acesta trebuie s anune
destinatarul de sosirea mrfii i s treac la livrarea ei. Dificultatea apare
pentru c noiunea de livrare nu este definit n CMR i trebuie reinut
definiia dat de tribunale: livrarea reprezint primirea fizic a mrfii pentru
destinaia menionat n documentul de transport.
n practic, transportatorul semneaz al doilea exemplar al CMR, n
mod normal destinatarul trebuind s semneze CMR-ul abia dup verificarea
coletelor i strii aparente a mrfii.
Meniunile trebuie motivate pe scrisoarea de trsur, i acceptate de
expeditor. Acesta trebuie s scrie meniuni acceptate i s semneze. Cu
toate acestea, transportatorul nu este exonerat de toate responsabilitile sale.
De exemplu, un defect al ambalajului nu justific lipsa coletelor la sosire.
Aceste meniuni permit transportatorului s dovedeasc c avariile constatate
la sosire sunt aceleai cu cele pe care le-a menionat acesta la primirea mrfii.
n absena meniunilor, marfa se presupune a fi n stare bun la primirea
mrfii la destinaie.
Scrisoarea CMR prevede 2 tipuri de motive care permit
transportatorului s fie exonerat:

Tabel nr. 19 Tipuri de motive

106
care permit transportatorului s fie exonerat
Cauze generale Cauze specifice
- instruciuni greite, ordine - lsarea vehiculului deschis,
eronate; ntreinerea, ancorarea mrfii;
- viciu propriu al mrfii; - ncrcarea sau descrcarea de ctre
- for major. expeditor sau destinatar;
- natura particular a mrfii care
presupune anumite riscuri
- marcarea insuficient a ambalajului;
- transportul animalelor vii.
Dac transportatorul aduce Dac stabilete c paguba a rezultat ca
dovada c exist o legtur urmare a unei cauze specifice.
ntre pagub i cauza
general va fi exonerat.

Practica a prevzut preavize de sosire ale vehiculelor i ale locului de


ntlnire. Destinatarul trebuie s:
- verifice documentele de transport i s execute formalitile
vamale;
- verifice starea mrfii, dac corespunde cu ceea ce este
prevzut n contract i n scrisoarea de trsur;
- descarce vehiculul pentru o expediie mai mare de 3 tone.
n caz de ntrziere sau pagube constatate, destinatarul trebuie s
efectueze formalitile potrivite, conform articolului 30 al Conveniei de la
Geneva.
Tabelul nr.20: Prevederi ale Art. 30- CMR
Avarii sau lipsuri ntrzieri
Transportatorul i destinatarul Meniuni anunate n scris
trebuie s constate pe ct posibil transportatorului, cel mai trziu 21 de zile
pagubele n manier contradictorie; din momentul punerii la dispoziia
dac nu: destinatarului a mrfii.
- pagube aparente: meniuni la
livrare
- pagube care nu sunt
aparente: meniuni n cel
puin 7 zile care urmeaz
livrarea

107
Indemnizaia vizat este de 8,33 DTS pe kg la greutate brut. Nu
compenseaz dect prejudiciul material al mrfii. ntrzierea se indemnizeaz
n limita preului de transport.
Exista 3 ipoteze:
- declaraie de valoare: valoarea declarat constituie plafonul
indemnizaiei datorat de transportator;
- greeal grav;
- declaraie de interes la livrare: permite obinerea
indemnizaiei pentru alte prejudicii dect cele materiale.
Principiul general aplicat este acela al liberei negocierii de tarife.
Transportatorii propun tarife n funcie de zonele de plecare i sosire, de
distana parcurs, de cantitatea i volumul mrfii.
Principii: Raportul greutate-volum este de 1 tona la 3 m3. Astfel
greutatea minim considerat nu poate fi mai mic dect produsul principal n
metri cubi la 330 kg. Dac marfa ocup o lungime determinat din vehicul,
greutatea taxat nu poate fi mai mic dect produsul de aceeai lungime la
1790 kg (greutate/metru liniar).
Se poate aplica ca i pentru transportul aerian regula pltit pentru.
Importana i regularitatea transportului permite obinerea de tarife
avantajoase.

D. Contractul de transport feroviar


Transportul internaional feroviar este reglementat prin Convenia de
la Berna din 14 octombrie 1890 i prin COTIF intrat n vigoare la 1 mai
1985 prin scrisoarea de trsur CIM revizuit. Aceste texte definesc
transportul internaional al mrfurilor periculoase RID, containerele RI Eo,

108
coletele expres RI Ex, vagoanele particulare RIP.
Contractul se realizeaz n momentul n care Cile Ferate au acceptat
marfa i au pus tampila grii expeditoare pe scrisoarea de trsur
internaional. ncheierea contractului nu creeaz obligaii specifice
expeditorului dac nu este vorba de un ambalaj neadecvat i ncrctura are
mai mult de trei tone.
Pentru transportul cu amnuntul Cile Ferate au obligaii distincte:
Tabel nr.21: Obligaii n contractul de transport feroviar
Transport complet Transport n grupaj
- obligaia este a transportatorului, dar - nu mai exist obligaia
cu condiia ca s fie concentrat traficul transportatorului, transporturile pot face
internaional de ctre Cile Ferate pe obiectul expedierii n grupaj.
rutele cele mai cerute
- n consecin expeditorul nu are
posibilitatea alegerii itinerariului

Convenia CIM fixeaz termene susceptibile de prelungire pentru


formalitile vamale, verificri. Pe anumite destinaii, expeditorul poate
obine un termen garantat. Scrisoarea de trsur internaional este emis pe
un formular completat de expeditor, pentru a utiliza transportul feroviar.
Originalul este remis destinatarului transportului, nu se menioneaz dect un
expeditor i un destinatar. Expeditorul este responsabil de greeli sau de
meniunile inexacte.
Cile Ferate au o responsabilitate colectiv pentru totalitatea drumului
parcurs. Exist prezumia de responsabilitate n caz de pierdere total sau
parial, avarie sau ntrziere, dup primirea mrfii i pn n momentul
livrrii.

109
Drept de verificare al scrisorii de trsur

n absena verificrii

Vagoane de coletrie sau grupaj Vagoane complete


Se menioneaz masa i numrul de colete pe Masa nu face obiectul dovezii mpotriva Cilor
CIM Ferate dac s-a pus timbrul i s-a verificat marfa; n
caz contrar, declaraia de greutate nu are valoare
Figura nr.9: Verificarea scrisorii de trsur

La fel ca i n celelalte cazuri, Cile Ferate pot fi exonerate de vin n


urmtoarele cazuri:
Tabel nr.22: Exonerarea Cailor Ferate
Cauze generale Cauze specifice
Viciu propriu al mrfii - transport n vagon descoperit
Circumstane inevitabile (greve, - absena sau defectul ambalajului
ntrziere n vam) - ncrcare defectuoas menionat pe
scrisoarea de trsur
- nerealizarea vmuirii de ctre Cile
Ferate
- risc inerent al mrfii
- animale vii i fr escort

Declarantul are n toate cazurile posibilitatea de a aduce o prob


contrarie. Formalitile impuse destinatarului sunt definite n CIM (ART. 52):
Tabel nr. 23: Formalitile impuse destinatarului
Avarie/Lipsuri ntrzieri
Daune aparente
- trebuie cerut o copie a procesului verbal de
constatare nainte de acceptarea mrfii
Livrare inutil
- dac procesul verbal precizeaz c vina este
Dar, reclamaia fcuta n 60 zile
a expeditorului atunci acesta poate cere o
de la livrare sub verdict de decdere
expertiz judiciar.
din drepturi.
Daune neaparente:
- cererea stabilirii procesului verbal n 7 zile
dup acceptarea mrfii

Indemnizaiile se aloca n funcie de prejudiciul adus:

110
Tabel nr. 24: Indemnizaiile in funcie de prejudiciu
Indemnizaie pentru Indemnizaie pentru Indemnizaie
pierdere total (art. 40 avarie (art. 42 CIM) pentru ntrziere (art.
CIM) 43)
- n funcie de - n funcie de Repararea
valoarea mrfii cu deprecierea mrfii prejudiciului justificat
un max de 17 DTS - excluznd toate n limita: de 3 ori preul
pe kg de greutate prejudiciile transportului.
brut - taxe de transport i
- mai multe taxe i vamale restituite n
- taxe vamale msura n care s-a
- exclude toate depreciate marfa.
celelalte pagube
(prejudiciu comis)

n concluzie, pentru a reine un tip de transport n detrimentul altuia,


analiza costurilor nu trebuie s se limiteze doar la mrimea tarifelor de
transport (navlu, fraht etc.), ci n aceast analiz trebuie s intre i timpul de
imobilizare a mrfii, costurile de pre i post dirijare, taxele de ambalare mai
mult sau mai puin importante.

111
7. Logistica vmuirii mrfurilor

Vmuirea mrfurilor reprezint a activitate important n comerul


internaional, cu incidene asupra alegerii unei anumite strategii logistice. Ca
atare, capt o atenie special att la nivel naional, ct i regional (de
exemplu Uniunea European) sau chiar internaional (Organizaia Mondial a
Comerului i alte organizaii i instituii).

7.1. Aspecte generale ale vmuirii mrfurilor

Operaiunile de vmuire a mrfurilor constau n ndeplinirea unor


formaliti la importul sau exportul lor. Tehnica vmuirii mrfurilor
reprezint un ansamblu de procedee, mijloace, tehnici, metode, reglementri
interne i internaionale prin care se realizeaz verificarea corectitudinii
intrrilor i/sau ieirilor de mrfuri n i/sau din ar.
n concret, acestea au n vedere ntocmirea i verificarea documentelor
vamale, stabilirea drepturilor vamale i ncasarea acestora de ctre autoritile
vamale. Pe baza documentelor prezentate de ctre declarantul mrfurilor
autoritile vamale verific mrfurile prin sondaj, cntrire etc., compar
situaia real cu cea nscris n documente, ncadrarea corect n tariful vamal
a mrfurilor precizate n declaraia vamal cu scopul obinerii liberului de
vam. Tehnica vmuirii se poate limita doar la verificarea documentelor sau a
mijlocului de transport sau a unitilor de ncrctur (ambalaje colective,
individuale, palete, containere etc.).
Logistica n import-export n context vamal urmrete asigurarea i
realizarea unei ci rapide de deplasare, apelarea la i folosirea unor mijloace
moderne de manipulare, ncrcare-descrcare, verificare non-distructiv,

112
vizeaz n principal, problematica transporturilor i se ghideaz i respect
utilizarea strict a documentelor solicitate. Transportul, ca element
determinant n aceast logistic influeneaz eficiena operaiunilor de import-
export prin cost, timp, prin folosirea unor ci i mijloace care s susin un
cost sczut i dac se poate, simultan i un timp redus. Deplasarea mrfurilor
n caz de import-export presupune fenomenul de tranzitare, ceea ce solicit
cunotine de ordin tehnic, administrativ i juridic. Trecerea frontierei depinde
de alegerea regimului de import-export, de implicaiile logistice ale fiecrui
regim i de controlul vamal.
n general, operaiunile de vmuire se efectueaz ntr-un punct vamal,
care difer ca localizare n funcie de tipul de transport utilizat, respectiv:
- pentru transportul feroviar punctul vamal se poate gsi la intrarea i
ieirea din ar;
- pentru transportul naval punctul vamal se gsete n port;
- pentru transportul aerian punctul vamal se gsete n aeroport, de
obicei ntr-o zon special;
- pentru transportul rutier punctul vamal se gsete n interiorul rii n
diverse platforme stabilite de Direcia General a Vmilor;
- pentru trimiterile potele exist puncte vamale n cadrul anumitor
oficii potale.
ncepnd cu anul 2000, operaiunile de vmuire pot fi fcute i la
sediul firmei (de regul exportatoare), dac are o cifr de afaceri mare din
comer exterior (peste 100 milioane dolari SUA) sau efectueaz frecvent
astfel de activiti. n acest caz vmuirea este efectuat de o persoan
ncadrat la acea firm n baza atestatului de declarant vamal i se realizeaz
prin echipament electronic conectat la Direcia General a Vmilor.

113
n realizarea operaiunilor de vmuire sunt utilizate o serie de
documente generale, precum i de documente specifice. n categoria celor
generale intr codul vamal, regulamentul vamal, tariful vamal i procedurile
vamale.
Codul vamal stabilete principiile generale de legislaie i organizare a
vmii, reglementarea funcionrii serviciilor vamale, fixeaz cadrul
procedurilor i al diferitelor reguli aplicate unei ri sau unor operaii vamale.
Codul vamal precizeaz dispoziiile juridice fundamentale cu privire la
litigiile nscute ntre administraia vmii i comerciani.
Regulamentul vamal conine un ansamblu de reglementri specifice ce
expun n detaliu aspecte tehnice ale vmuirii. El se modific permanent, avnt
un caracter dinamic, informarea n legtur cu schimbrile realizndu-se prin
publicare n Buletinul Oficial al Vmilor.
Tariful vamal reprezint un nomenclator metodologic al produselor.
Are un repertor alfabetic al produselor. Conine gruparea produselor dup
criterii internaionale (comune cu al celorlalte ri din UE), menionarea
originii mrfurilor, preferinele fa de anumite ri, nivelul cotei procentuale
sau suma prestabilit pentru taxa de import (la export nu se percep taxe
vamale), TVA, precum i alte taxe.
Procedurile reprezint un ansamblu de formaliti pe care un
exportator sau un importator trebuie s le ndeplineasc n funcie de
reglementrile existente. Fiecare procedur ofer o prezentare a documentelor
care trebuie prezentate n funcie de regimul vamal. regimul vamal poate fi de
export, antrepozitare, import i ANA (se refer la aprovizionarea cu
combustibili, lubrifiani, ap i alimente a navelor i aeronavelor). La rndul
lor exportul poate fi definitiv, temporar, reexport i prin magazine duty free.
Importul poate fi definitiv, temporar i reimport.

114
Documentele specifice necesare operaiunilor de vmuire se refer la
certificate de origine, certificate sanitare (fito-sanitare i sanitar-veterinare),
polie de asigurare pe timpul transportului, lista coletelor (packing list), uneori
facturi consulare (document care cuprinde descrierea complet a mrfurilor n
limba rii importatorului semnat de ctre consulul acesteia n ara
exportatorului). n afara acestora documentul de baz este factura comercial,
care conine denumirea mrfurilor, pre, costul ambalajelor, costul
transportului n afara graniei etc. i se folosete pentru calculul valorii care
va fi menionat n declaraia vamal.
n controlul vamal este important i titlul de transport, care la rndul
su prezint denumirea mrfurilor, fiind expresia ncheierii unui contract de
transport i poart nume diferite, funcie de modalitatea de transport:
conosament maritim document de recunoatere a mrfurilor,
constatator al existenei contractului de transport, titlu reprezentativ al
mrfurilor, fiind negociabil i transmisibil. Poate fi nominativ, la ordin i la
purttor. Persoanele precizate pot fi proprietarul prezumtiv al mrfurilor, i
destinatarul;
- scrisoare de transport maritim document de transport negociabil;
- scrisoare de transport fluvial;
- scrisoare de transport aerian este un titlu negociabil, dar este u
titlu de proprietate, destinatarul prelund marfa transportat doar dup
probarea identitii sale;
- scrisoarea de transport auto internaional este un titlu negociabil,
dar nu i unul de proprietate;
- scrisoarea de trsur n transportul feroviar;
- lista sacilor potali pentru trimiterile prin pot;
- conosamentul direct pentru transporturile multimodale.

115
Pentru simplificarea i armonizarea procedurilor n UE s-a introdus
documentul administrativ unic (DAU).
Controlul mrfurilor la export se poate face la nivel de produs, de
utilizare sau de provenien. Din punctul de vedere al controlului la nivel de
produs, mrfurile se grupeaz n libere (asupra crora se aplic procedura
normal, fr existena unor restricii cantitative) i prohibite (se
comercializeaz doar dac exist o autorizaie, ceea ce presupune vize
administrative i tehnice, fiind de obicei limitate prin contingente). n ceea ce
privete utilizarea produselor se urmrete punerea lor n consum, simpla
ieire din ar prin export, dac marfa utilizat n alt ar are loc ca urmare a
punerii n liber folosire pentru produse importate i vmuite, dac aceasta se
afl n tranzit (pentru mrfuri importate dar nevmuite sau pentru mrfuri
destinate altei ri), sau dac se aplic un regim de suspendare (pentru
reexport sau pentru o utilizare ulterioar). Controlul provenienei mrfurilor
are n vedere respectarea regimului vamal n funcie de ara de origine.
Operaiunile de vmuire a mrfurilor importate cuprind urmtoarele
etape:
- sosirea mijlocului de transport n punctul vamal;
- prezentarea documentelor de transport;
- prezentarea sau ntocmirea declaraiei vamale;
- prezentare la control a mijlocului de transport i a mrfurilor;
- verificarea documentelor;
- calcularea taxelor i a TVA i ncasarea acestora;
- acordarea liberului de vam.
O etap n operaiunile de vmuire se refer la controlul mijlocului de
transport. Dei tendina este de a simplifica activitatea de control i de

116
scurtare a timpului petrecut n punctul vamal, controlul mijlocului de
transport se efectueaz astfel:
- la transportul aerian interiorul aeronavei, cabina piloilor, cala,
saloanele de cltori, grupurile sanitare, buctria, containerele, sistemele de
nchidere etc.;
- la transportul feroviar cabina personalului de conducere, sala
motorului, integritatea exterioar a vagoanelor, a podelei i a sigiliilor, zona
tehnic, vagoanele tehnice, toate golurile i spaiile de depozitare etc.;
- la transportul auto cabina oferului, integritatea exterioar a
caroseriei, starea sistemelor de nchidere-deschidere a uilor, agregatul
frigorific, rezervorul de carburant, elementele de prindere, platformele,
remorca, sigiliile;
- la transportul pe ap toate punile, cabinele, punctul de comand a
navei, sala mainilor, cala, depozitul de alimente, buctria etc.
Documentele solicitate n vam difer, de asemenea, n funcie de tipul
mijlocului de transport, dup cum urmeaz n continuare.
a. La transportul feroviar se cere actul de transmitere a garniturii de
tren (la import, actul se depune dup intrarea n ar, n timp ce la export,
actul se depune naintea plecrii garniturii de tren, ntr-un termen stabilit, care
depinde de tehnica prelucrrii vamale, care ns nu poate fi mai mic de o or),
care cuprinde: numrul fiecrui vagon, numrul scrisorilor de trsur,
denumirea i cantitatea mrfurilor n limba romn; la export se trece i
numrul documentului vamal de la prima vmuire i unitatea vamal care a
emis acel document;
b. La transportul rutier se prezint urmtoarele documente: certificatul
de nmatriculare a mijlocului de transport, documente nsoitoare din care
rezult mrfurile transportate, carnetul TIR, cartea verde etc.;

117
c. La transportul pe ap, n termen de 24 ore de la acostare, la import,
se prezint unitii vamale manifestul original al ncrcturii i simultan se
depune o copie (care trebuie s coincid cu manifestul); copia nu se depune
dac nu se efectueaz operaiuni de descrcare sau transbordare. Pe
manifestul ncrcturii se nscrie numrul fiecrui conosament (sau scrisorii
de transport fluviale). Agenii de nav sunt obligai s scrie pe copia
manifestului denumirea mrfurilor n limba romn. Pentru operaiile de
descrcare-ncrcare sau transbordare comandantul, proprietarul sau agentul
navei au obligaia de a solicita unitii vamale un permis vamal. n permisul
vamal se nscriu datele de identificare ale mrfurilor. Comandantul vasului
care a acostat trebuie ca n maximum 12 ore s depun o declaraie la
unitatea vamal din port referitoare la:
armamentul, muniiile, materialele explozibile, produsele i
substanele stupefiante, psihotrope i toxice;
alte bunuri prohibite la introducerea sau scoaterea din ar,
conform normelor legale;
produsele din tutun i buturile alcoolice aparinnd navei i
membrilor echipajului;
alimentele i obiectele nefolosite de uz curent aparinnd navei;
bunurile nefolosite i bunurile care nu sunt de uz personal, precum
i bunurile de valoare ale membrilor echipajului.
Primele trei categorii de produse se pstreaz sub sigiliu vamal pe
toat durata staionrii. Autoritile vamale pot dispune pstrarea sub sigiliu
vamal i a altor bunuri aflate la bordul navei.
a. La transportul aerian exist un manifest al ncrcturii cu elemente
asemntoare ca la transportul pe ap. Termenul de depunere a manifestului
este de maximum 3 ore de la aterizare. n plus, comandantul este obligat s

118
declare produsele i substanele stupefiante, psihotrope i toxice aflate la
bord.
b. La transportul prin pot se prezint la mesagerie lista sacilor
potai sau lista coletelor, care au restricii de gabarit, sisteme de sigilare etc.
Ca principii generale, mrfurile care intr n ar se nscriu de ctre
autoritile vamale n Registre de eviden, iar atunci cnd exist unele
documente nscrierea se face pe baza constatrilor lucrtorului vamal.
Mrfurile pentru export se declar i se prezint autoritilor vamale de la
frontier mpreun cu documentele de transport astfel:
- la transportul feroviar cu cel puin 2 ore naintea plecrii garniturii;
- la transportul rutier imediat dup sosirea la frontier;
- la transportul pe ap imediat dup ncrcarea pe vas a fiecrei partizi
de marf;
- la transportul aerian n ziua n care aeronava urmeaz s treac
frontiera de stat sau cu cel puin 2 zile nainte dac scrisoarea de transport
aerian a fost depus la transportator.
Declararea mrfurilor la import se face n termen de 5 zile de la data
nscrierii mrfurilor n Registrul de eviden prin depunerea declaraiei
vamale mpreun cu documentele necesare.

7.2. Caracteristici generale ale Intrastat-ului

Spaiul european este asemntor unui spaiu naional. Din acest


motiv, noiunile de import i export sunt suprimate, la fel i controlul i
formalitile vamale (sosirea la frontier i utilizarea DAU). Se vor folosi de
acum nainte termeni ca livrare i achiziie.
Factorul generator de TVA corespunde cu ceea ce se numea import:
este achiziia intracomunitar. Aceasta se mparte n dou operaiuni

119
juridice distincte: livrarea de ctre vnztor i achiziia de ctre cumprtor.
Livrarea este considerat ca realizat n momentul sosirii mrfurilor sau
mijlocului de transport la destinaie. Se efectueaz cu TVA de 0 % (ca i
pentru exporturi) cumprtorul trebuind s fie pltitor de TVA (numrul de
identificare trebuie s fie comunicat) i ca marfa s nu se mite/s nu circule
n afara statului membru n care pleac.
Intrastat este numele dat sistemului de colectare a datelor statistice n
comerul cu bunuri ntre statele membre ale Uniunii Europene. Acest sistem
funcioneaz din data de 1 ianuarie 1993 de la nfiinarea Pieei Unice i a
nlocuit declaraiile obinuite de comer ca fiind sursa comerului statistic n
Uniunea European. Cerinele i implicaiile Intrastat-ului sunt egale pentru
toate statele membre U.E. Statisticile de comer sunt o parte esenial din
contul balanei de plti a Bncii Centrale Europene i sunt considerate ca
fiind un factor important n performantele economice ale U.E. Datele
statistice sunt folosite de departamentele guvernamentale pentru a putea
stabili mai uor politicile comerciale i pentru a da elan iniiativelor din noile
zone comerciale.
nainte de crearea Pieei Unice a U.E., toate datele din comerul cu
bunuri intre tarile membre i cele nemembre erau colectate n sisteme
administrative. Odat cu introducerea Pieei Unice, informaiile statistice din
comerul cu alte state membre nu au mai fost adunate ca o parte component a
sistemelor import/export i deci un nlocuitor, Intrastatul a fost introdus
pentru a nlocui sistemele administrative.
Intrastat reprezint formularul de raport obligatoriu pentru firmele care
sunt supuse TVA-ului i care realizeaz comerul cu bunuri cu alte state
membre U.E., daca profitul din schimbul cu bunuri a depit suma de 1
milion de euro n anul anterior. n acest raport, att volumul de profit la

120
export ct i cel de la import sunt luate n calcul separat. Dac o firm supus
prezentrii raportului INTRASTAT nu a realizat nici un schimb de bunuri cu
una din statele membre U.E. n perioada contabil, este prezentat n raport cu
zero.
Rapoartele INTRASTAT trebuiesc prezentate la Oficiul Statistic din
ara de origine a firmei avnd o baz lunar i pn n a zecea zi a lunii
urmtoare din perioada contabil. Dac o firm nu reuete s prezinte
raportul n timpul stabilit este impus o amend. Raportul Intrastat cuprinde
urmtoarele date: descrierea detaliat a bunurilor, ncadrarea tarifar a
bunurilor, ara de origine a bunurilor, codurile de tranzacie, condiia de
livrare INCOTERMS, numele, adresa i o cale de contact a exportatorului sau
a importatorului.
Pentru sistemul Itntrastat autoritile vamale furnizeaz date
autoritilor naionale (institutelor naionale de statistic) despre ieirile i
sosirile bunurilor.
Autoritile naionale au responsabilitatea de a aduna urmtoarele
date:
- numrul de identificare alocat prii responsabile cu furnizarea
informaiilor
- perioada de referin
- ieirile i intrrile mrfurilor n ar
- bunurile comercializate
- valoarea bunurilor
- cantitatea bunurilor
- statul membru U.E. partener
- natura tranzaciei
Statisticile comunitii privind comerul extern i cel ntre statele

121
membre U.E. acoper o categorie mare de bunuri - care prsesc sau intr n
teritoriu statistic sau care circul n interiorul teritoriului statistic al statelor
membre U.E. O parte din aceste bunuri sunt acoperite de statisticile la
antrepozite.
Teritoriu statistic al Comunitii cuprinde ntreg teritoriul U.E. cu
excepia departamentelor franceze ndeprtate de graniele sale, asta
nsemnnd ca Greenland, insulele Canare, Ceuta i Melilla sunt excluse din
teritoriul statistic, n timp ce insulele Madeira i Azore ce in de Portugalia i
Baleare ce in de Spania sunt incluse n teritoriul statistic U.E. n care se
aplic Intrastatul.
Obiectivele INTRASTAT sunt:
- satisfacerea exigenelor politicilor comunitare i adaptarea
informaiei statistice conform necesitilor consumatorilor;
- definirea clar a prioritilor pentru a indica care lucrri vor fi sau nu
posibile innd cont de resursele care vor i disponibile;
- n cadrul prioritilor fixate, organizarea, ntr-un mod ct mai eficace,
a activitilor necesare pentru atingerea scopurilor produciei, proiectelor
importante, cu privire la infrastructur sau sectoare, va fi pus la punct prin
tehnicile de gestiune a proiectelor;
- asigurarea comunicrii regulate ntre serviciile Comisiei, ca
utilizatori politici al statisticilor comunitare, i furnizorilor n cadrul
sistemului statistic comunitar, de care depinde punerea la dispoziie a datelor;
cercetarea continu a mijloacelor de ameliorare a calitii (n privina
actualizrii) statisticilor comunitare i uniformizarea normelor i a
pertinenei;
- supraveghea procesului de furnizare a datelor pentru obinerea celui
mai bun raport cost / eficacitate posibil

122
- de a reduce la maxim sarcina care apas persoanele interogate;
- de a proceda astfel nct statisticile comunitare s fie comparabile cu
cele din alte zone ale lumii, innd cont de normele aprobate de organizaiile
internaionale competente.
EUROSTAT este Oficiul Statistic al Comunitilor Europene cu sediul
ia Luxemburg, care mpreun cu Comitetul director de informaie statistic,
este nsrcinat de aplicarea programului statistic comunitar, i anume:
- de a elabora un ansamblu de norme i metode care permite
producerea statisticilor impariale, fiabile, pertinente i a unui bun raport cost-
eficacitate,
- conform principiilor de difuzare a statisticii comunitare, de a le face
accesibile, organelor comunitare, guvernelor statelor-membre, operatorilor
sociali i economici, mediilor academice i publicului, n generat, n vederea
formulrii, aplicrii, urmrii i evalurii politicilor comunitare.
EUROSTAT activeaz conform principiilor independenei tiinifice,
fiabilitii, obiectivitii, pertinenei, raporturilor cost-eficacitate,
confidenialitii statistice i transparenei. EUROSTAT adun datele
colectate de ctre instituiile statistice naionale ale celor 27 ri-membre i n
unele domenii (activiti) din Elveia, Statele Unite ale Americii i Japonia.
O dat cu aderarea Romniei la U.E., n cazul unui import sau export
cu o alt ar membr U.E., declaraia vamal obligatorie se va nlocui cu
declaraia statistic.
ntruct n interiorul UE nu se efectueaz vmuirea mrfurilor,
colectarea informaiilor statistice referitoare la comerul cu bunuri ntre statele
membre se face pe baza declaraiilor statistice obligatorii ale agenilor
economici din rile UE, n cadrul sistemului INTRASTAT. Pregtirea i
implementarea sistemului INTRASTAT n Romnia se bazeaz att pe

123
legislaia european (Regulamentul Consiliului nr.638/2004 privind
statisticile cu bunuri de comer exterior ntre statele membre ale UE i
Regulamentul Comisiei nr.1982/2004, de implementare a Regulamentului
nr.638/2004), ct i pe legislaia naional (HG 669/2004 privind pregtirea i
implementarea sistemului statistic INTRASTAT n Romnia).
Declaraia statistic INTRASTAT se va transmite la INS numai n
format electronic i va conine informaii privind:
- fluxul comercial (introducere, expediere);
- perioada de referin (luna calendaristic);
- date de identificare pentru firma care efectueaz operaiuni de comer
intracomunitar cu bunuri sau, dac este cazul i pentru declarantul ter;
- statul membru partener, n funcie de fluxul comercial;
- codul bunului (la nivel de 8 cifre conform Nomenclatorului
Combinat, care st la baza tarifului vamal de import);
- codul pentru natura tranzaciei;
- modul de transport;
- condiii de livrare, conform INCOTERMS;
- cantitatea n kg i n unitate de msur suplimentar;
- valoarea facturat/fiscal;
- valoare statistic.

7.3. Vmuirea mrfurilor de import-export n


Uniunea European

Mrfurile cu destinaie n UE venind din afara uniunii sau cu origine


n UE i destinaie n afara acesteia vor avea declaraia vamal detaliat i au
un statut juridic precis numit regim vamal. Declaraia numit detaliat

124
poate fi nlocuit de o declaraie sumar, n cadrul noilor proceduri de
accelerare i simplificare a operaiunilor.
Declarantul mrfii poate fi:
- orice persoan fizic sau juridic stabilit n UE, expeditor sau
destinatar real al mrfii;
- reprezentantul lor legal;
- comisionarii/intermediari agreai care acioneaz n nume propriu sau
ca mandatari.
- titularii unei autorizaii de liber de vam (ex: societile bancare
pentru produsele financiare prin intermediul unui credit comercial).
n toate cazurile, declarantul este responsabil de exactitatea
declaraiilor furnizate i mai ales de toate elementele de drept ce vor servi la
stabilirea taxelor: originea mrfurilor, valoarea n vam, poziie/subpoziie
tarifar.
n cazul n care importatorul nu poate, dintr-un motiv anume, s
prezinte la momentul vmuirii fie un document, fie o informaie care trebuie
inclus n declaraie (ex: lipsa certificatului de origine), este totui posibil
ntocmirea declaraiei i dispunerea de marf, utiliznd procedura D48.
Declarantul completeaz formularul i se angajeaz ca ntr-o lun s prezinte
documentul lips. Ca atare, se vor percepe taxe i penaliti.
Declaraia vamal cuprinde 3 elemente fundamentale:
poziia tarifar;
originea mrfii;
valoarea mrfii n vam.
Tratatul privind nfiinarea Comunitii Statelor Europene indic n
mod explicit la articolul 9 c baza constituirii acestei organizaii o reprezint
Uniunea Vamal. Principala caracteristic a uniunii vamale europene este

125
aplicarea unui tarif vamal comun n relaiile economice cu rile situate n
afara teritoriului vamal comunitar i lipsa taxelor vamale aplicate comerului
dintre statele Uniunii Europene. Rezult n mod limpede c fr existena
uniunii vamale nu se poate realiza uniunea economic i monetar i, cu att
mai puin o pia unic intern.
Tariful Vamal Integrat Comunitar (TARIC = acronim pentru Tarif
Intgr de la Communaut) a fost reglementat din punct de vedere juridic prin
articolul 2 din Regulamentul 2658/87. TARIC-ul conine nomenclatura n
toate limbile oficiale ale UE pentru toate cele 15.000 subdiviziuni El arat
nivelul taxelor vamale aplicabile i msurile de politic comercial ca i cele
de politic agricol comun.
Actualizarea TARIC-ului se realizeaz la nivelul Comisiei Europene
unde toate serviciile specializate n avizarea proiectelor de acte normative au
obligaia prezentrii acestor proiecte pentru examinarea i implementarea lor
n cadrul TARIC-ului, cu consultarea asistenei juridice de specialitate.
Originea mrfurilor este o informaie necesar n cadrul aplicrii
tratamentului difereniat al produselor. Aceast definiie se bazeaz pe
articolele 4 i 5 din Regulamentul 802/68 i definete regimul de drept comun
aplicabil de fiecare dat cnd regimul preferenial nu se folosete.
Articolul 4 precizeaz c bunurile obinute n totalitate ntr-o singur
ar sunt originare din acea ar. Este cazul, de exemplu, produselor minerale
i vegetale provenite de pe teritoriul naional al unei ri, al animalelor
nscute i crescute n ara respectiv.
Exceptnd aceste cazuri simple, bunurile transformate care suport
transformri presupun deseori contribuia mai multor ri la stadii diferite de
fabricaie sau elemente/materii prime importate de origine variat. n acest
caz, articolul 5 prevede c un bun n producia cruia au intervenit materii

126
prime din 2 sau mai multe ri este originar din ara unde a avut loc ultima
transformare substanial, justificat din punct de vedere economic, efectuat
ntr-o ntreprindere echipat corespunztor i care a realizat fabricarea unui
nou produs sau un stadiu important al procesului de fabricaie.
Aceste 4 criterii trebuie ndeplinite cumulativ pentru determinarea
originii unei ri determinate. n practic, poziia tarifar obinut pentru
produsul finit este diferit de poziiile elementelor componente/materiilor
prime utilizate pentru fabricarea lui, poziii determinate, cu cteva excepii,
prin regulamentul special privind originea.
Procedura de vmuire prevede termene de amnare a vmuirii foarte
scurte i utilizarea documentului administrativ unic (DAU). Declarantul
trebuie s furnizeze totodat un anumit numr de documente anexe/de nsoire
a declaraiei. Procedura poate fi ori n manier scris, ori informatizat i
difer n la export fa de import.
1. procedura de vmuire la export:
nc de la sosirea mrfurilor la biroul vamal, o declaraie n detaliu
ntocmit pe filele 1, 2, 3 ale DAU este depus cu documentele anexe:
factur, list de colisaj, declaraie de export sau licen dac produsul face
obiectul unui control al comerului exterior. Dup ndeplinirea acestor
formaliti, n afar de verificare, serviciul vamal remite exemplarul DAU
privind exportul pe care ntreprinderea l folosete n contabilitate ca
document justificativ pentru exonerarea TVA i acord liberul de vam
mrfurilor care sunt atunci expediate. n caz de ateptare n vederea
mbarcrii, acestea sunt admise ntr-o magazie i spaiu de depozitare n
vederea exportului prin prezentarea unui exemplar al declaraiei de export
pentru o durat care s nu depeasc:
a) 60 zile de la ziua ndeplinirii formalitilor vamale de export pentru

127
produsele exportate sau reexportate;
b) 15 zile de la depunerea declaraiei sumare pentru mrfurile n regim de
tranzit.
2. procedura de vmuire la import:
O declaraie ntocmit pe filele 6, 7, 8 ale DAU trebuie depus cu
documentele cerute ntr-un termen de 24 ore (exceptnd duminicile i
srbtorile legale) de la sosirea mrfurilor la biroul vamal sau n locurile
desemnate de ctre autoritile vamale. Dac acest termen nu poate fi
respectat, mrfurile sunt depuse n magazii sau n spaii de depozitare
temporar. Aceast depozitare se opereaz pe baza unei declaraii sumare
(documentul de transport internaional este de ajuns, n general) ntr-un
termen de o zi de la sosire. De la data depunerii declaraiei sumare, durata de
depozitare n antrepozit este limitat la:
a. 45 zile pentru mrfurile expediate pe cale maritim;
b. 20 zile pentru celelalte cazuri.
n cazul n care vama consider declaraia acceptabil (biroul
competent, form corespunztoare a documentului, prezena tuturor
documentelor cerute) trece la nregistrarea ei. Declarantul este atunci legat de
administraia vamal, ntruct aceast declaraie nu poate fi modificat.
Aceasta face obiectul:
1. unei admiteri pentru conformitatea cu eliberarea bonului de ridicare;
2. sau al unui control care poate fi documentar sau poate lua forma
unei verificri a mrfurilor.
n cazul n care vama constat o diferen ntre mrfurile i
elementele/datele declaraiei, le comunic declarantului care este invitat s
accepte aceste constatri i urmarea contravenional (de litigiu). n caz
contrar, exist dou situaii:

128
o contestare asupra elementelor uor identificabile (greutate,
volum, de exemplu) - serviciul verific toate mrfurile ceea ce d natere
unui proces-verbal de sechestru i se continu cu contenciosul vamal.
o contestare asupra speciei, originii sau valorii mrfurilor - se
efectueaz un arbitraj de ctre Comisia de Conciliere i Expertiz Vamal
(CCEV). Dac una dintre cele dou pri contest concluziile comisiei,
procesul se aduce n faa tribunalului.
Din cele prezentate reiese preocuparea UE pentru armonizarea i
simplificarea operaiunilor de vmuire, cu recurgerea la controale din ce n ce
mai rar i cu perioade de desfurare din ce n ce mai scurte i cu realizarea
ntr-o msur din ce n ce mai nsemnat cu ajutorul calculatorului. Toate
acestea reduc timpul necesar operaiunilor vamale, asigur accesul n timp
real la o multitudine de informaii pentru serviciile vamale ale rilor membre
i permit o circulaie mai rapid a mrfurilor pe teritoriul UE.

8. Logistica depozitrii mrfurilor

Evoluia funciilor ndeplinite n depozite este legat de mutaiile


logisticii. Considerat cu cteva decenii n urm ca un simplu loc de stocare,
depozitul poate acoperi n zilele noastre numeroase activiti.

8.1. Vocabularul spaial al logisticii

Construcie logistic: Depozit sau zon de triere, nod al unei reele


care poate aparine unui prestator, unei ntreprinderi industriale sau unui
distribuitor. Exist 2 tipuri de depozite: depozitul de uzin, care are ca funcie
stocarea ieirilor din lanul de producie al unei ntreprinderi industriale i

129
depozitul central, care centralizeaz stocurile care provin de la mai multe
uniti de producie.
Amplasament logistic: Zon de activitate specializat n logistic.
Pol logistic: Sector care regrupeaz diverse amplasamente logistice
ntr-un perimetru local.
Arie (zon) logistic: Se definete la scara unei metropole, al unei
regiuni chiar mai multor regiuni.
Principalele operaiuni realizate ntr-un depozit sunt:
Recepie: descrcare, controlul conformitii, atribuirea locului
afectat lotului, intrarea n inventar (gestiune);
Manipulare: transportul mrfurilor n depozit, respectarea
normelor de siguran, intrarea produsului n stocul de disponibilitate,
gestiunea eventual a condiionrilor;
Pregtirea comenzilor: pregtirea paletelor, aciunea de
picking (extragerea unor produse dintr-un lot i includerea lor n altul),
alctuirea loturilor comandate, regrupri ale unor expedieri pe zone,
ambalare, banderolare, marcare pentru expediere;
Expedierea: regruparea comenzilor n zona de expediere,
alocarea cheltuielilor de transport, completarea loturilor de livrare i control,
ncrcare, nregistrare informatic.
n realizarea unei platforme logistice intervin numeroi profesioniti.
Dup rolul lor n timpul diferitelor faze legate de construcie, se pot distinge:
a. dezvoltatorii sau cei care se ocup cu amenajarea teritoriului. Fie c
sunt controlai de ctre autoritile publice centrale, fie locale acetia
urmresc dezvoltarea economic a teritoriului, punerea n valoare a
infrastructurii existente sau viitoare, crearea de locuri de munc etc. n
principal ei realizeaz operaiuni anterioare realizrii platformei: studiu de

130
fezabilitate, de pia, de accesibilitate, cumprarea terenurilor i viabilizarea
lor.
b. promotorul realizeaz o operaiune imobiliar (echipamente
logistice) pentru a o revinde apoi unui investitor. Ca atare, promotorul joac
un rol temporar n procesul de creare a platformelor logistice. Se pot distinge
2 cazuri de investiii:
- fie promotorul investete n dezvoltarea operaiunilor n alb, adic
fr chiriai identificai;
- fie promotorul investete n operaiuni n gri, n cazul n care
viitorii ocupani sunt cunoscui.
Piaa imobiliar pentru ntreprinderi se caracterizeaz printr-o prezen
puternic a investitorilor strini, care posed cea mai mare majoritate a
patrimoniului nchiriat de ctre ntreprinderi.
c. investitorii pot fi specializai n domeniul logistic sau generaliti.
Logica lor de dezvoltare se sprijin pe termenul lung. Prin urmare, acetia
urmresc obinerea securitii economice a plasamentelor lor, privilegind
astfel zonele logistice cele mai apropiate de marile bazine de consum, cu
riscul de accentua fenomenele de metropolizare.
O aceeai ntreprindere poate realiza att funcii ale promotorului, ct
i ale investitorului. Ponderea investitorilor n realizarea amplasamentelor
logistice este legat ca importan de mijloacele lor financiare. Ei joac un rol
pivot ntre colectivitile teritoriale i utilizatorii platformei.
d. societile de consultan n domeniul imobiliar destinat
ntreprinderilor intervin n vnzarea sau nchirierea n ntregime sau parial a
imobilului. Competena lor const n cutarea cldirilor care trebuie nchiriate
sau vndute, a construciilor la cheie etc. De asemenea, aceste societi au

131
dezvoltat noi servicii: studii pe piaa depozitelor, analiza mediului economic,
legislativ, studii ale marilor fluxuri de mrfuri i infrastructuri de transport.
e. chiriaii sunt fie expeditorii, fie logisticienii. Acetia din urm
prefer nchirierea spaiului din motive de flexibilitate i de mobilitate.
Aceast tendin de nchiriere favorizeaz metropolizarea depozitelor i, de
asemenea, construcia noilor depozite, ceea ce pune problema vechilor
depozite.
Prin urmare, chiriaii caut contracte de nchiriere care s nu
depeasc 3 ani, n timp ce investitorii ar dori s nchirieze spaiul pe o
perioad mai lung (6 pn la 9 ani). Aceast voin de a avea contracte de
nchiriere pe perioade relativ scurte este, n principal, legat de scurtarea
duratelor contractelor logistice ntre prestatori i expeditori.
Toi aceti actori i ndeosebi promotorii tind s detaeze funciarul
logistic de ntreprinderile industriale i de prestatorii logistici. Aceast
tendin conduce la fragilizarea investiiilor logistice n msura n care
nchirierea este facilitat i chiriaul poate schimba locul de implantare
(amplasare) la circa 3 ani. n consecin, nchirierea este modul cel mai cutat
de ctre ntreprinderi.
Apariia marilor grupuri pune o problem de amenajare a teritoriului.
De fapt, investitorii ncearc s minimizeze riscul lor de non-nchiriere,
presnd astfel pe ntrirea metropolizrii cu problemele de congestionare pe
care aceasta l produce.

8.2. Infrastructurile logistice

Infrastructura logistic este constituit din depozite i ci de


comunicaii. Are ca obiect micarea fluxurilor materiale, pentru a le dirija de
la locurile de producie pn la locurile de transformare, apoi de la locurile de

132
transformare ctre locurile de consum. Aceste legturi sunt n general,
desprite (separate).
Separarea locurilor de producie, de transformare i de consum este
rezultatul factorilor socio-economici (legai de costul minii de lucru), de
mediu (producia de alimente), geografici (minerale i zcminte), etc. Astfel,
de exemplu, condiiile climatice permit producerea anumitor fructe ntr-un loc
de pe planet, dar banii disponibili i obiceiurile de consum ale acelorai
produse se gsesc n alt parte; sau costul minii de lucru i riscurile sociale
sunt mai sczute n unele ri, dar resursele pentru achiziia bunurilor de
echipament pe care le produc se gsesc n alt parte.
Constituirea stocurilor poate avea la baz diverse motive:
specula, adic voina de a cumpra o marf abundent, apoi de
a o revinde realiznd un ctig n perioadele de penurie (cnd cererea este
superioar ofertei);
strategia i politica statelor sau organizaiilor, de exemplu n
alegerea de a stoca aur, metale preioase, carburani, mrfuri considerate de
importan strategic pentru o anumit firm;
obligaii rezultate din reglementri, adic respectarea duratelor
de carantine, de exemplu, ca n producia farmaceutic sau cosmetic;
constrngerile comerciale, ca de exemplu, atingerea creterii la
maturitate a unui fruct, flori, animal nainte de a deveni comercializabil;
constrngerile de producie, ca de exemplu obligaia de a
regrupa diferitele componente ale unui produs finit, nainte de a face
asamblarea lui;
necesitile financiare, care fac ca transportul s fie mai
costisitor dac este mai frecvent i dac se face pe mrimi de loturi mai mici;
n acest caz, trebuie verificat dac este mai puin scump s se recurg la

133
stocare, construind depozite i fcndu-le s funcioneze sau dac este mai
puin scump s se recurg la transport pe loturi de producie.
Diversitatea circuitelor de distribuie, destinaia depozitelor, vocaia
intern sau continental, vocaia industrial sau comercial, tipurile de
mijloace de transport i de manipulare etc. conduc la caracteristici diferite ale
depozitelor, platformelor logistice sau amplasamentelor logistice. n acest
sens, se pot da ca exemple:
- depozitul situat n spatele ntreprinderii industriale (stocare lng
locul de producie sau de transformare) sau depozitul amplasat departe de
locurile de producie (destinat regruprii produciilor mai multor ntreprinderi
industriale);
- depozitul de campanie destinat colectrii legumelor i fructelor i
depozitul amplasat n zona industrial, n periferie, pentru a alimenta lanurile
comerciale din marea distribuie;
- depozitul conectat la cile ferate, pentru primirea trenurilor cu
mrfuri grele, depozitul plasat pe malul unui canal pentru a primi
transporturile pe cile fluviale sau depozitul mesageriei destinat s primeasc
frecvent foarte multe camioane etc.
Conceptul de platform logistic a fost propus ca o component
important a unui sistem logistic eficient, care s asigure reducerea efectelor
negative ale transportului de mrfuri n vederea unei dezvoltri durabile.
Conceptul de platform logistic [13] a fost propus iniial n Olanda (Janssen
i Oldenburger, 1991) i ulterior n Germania (Ruske, 1994). Platformele
logistice reprezint elemente ale sistemului de distribuie n care se realizeaz
operaii de transbordare a mrfurilor, depozitare, comercializare a mrfurilor
n vrac, ambalare, sortare i grupare a mrfurilor n vederea expedierii lor la
beneficiari. Acestea sunt proiectate pentru a satisface toate cerinele unui

134
sistem logistic urban, prin utilizarea unui sistem informaional complex, care
s permit aplicarea unor programe de rutare optim a vehiculelor, de
planificare eficient a vehiculelor pentru realizarea operaiilor de
colectare/distribuie a produselor.
Exist numeroase probleme generate de transportul mrfurilor n
zonele urbane, cum ar fi congestia traficului, efectele negative asupra
mediului, consumul ridicat de energie. Deseori, pentru a satisface cererile
beneficiarilor, autovehiculele transport cantiti de marf mai mici dect
capacitatea lor. O soluie pentru ameliorarea acestor probleme ar fi
construirea unor platforme logistice, n vecintatea punctelor de legtur ntre
rutele de transport magistral i rutele de transport urban. Efectele construirii
unei platforme logistice ar trebui evaluate utiliznd indicatori care in seama
de costul de transport, congestia traficului, efectele asupra mediului.
Conceptul de platform logistic ncearc s reduc costurile sociale generate
de transportul de mrfuri prin promovarea unor sisteme logistice eficiente,
att pentru firme, ct i pentru societate. Amplasarea platformelor logistice se
face, n general, n punctele de legtur dintre transportul magistral de mare
capacitate i sistemul de transport urban (figura nr.10). Rezultatele utilizrii
unui astfel de sistem cu platforme logistice sunt reducerea numrului de
vehicule necesare pentru oferirea unor servicii cel puin la acelai nivel
calitativ, sporirea coeficientului de utilizare a capacitii de transport a
vehiculelor, reducerea parcursului vehiculelor, att n stare ncrcat, ct i n
stare goal.

135
Figura nr.10 : Structura unui sistem de distribuie cu platforme logistice
(Preluare : Costescu D., Roca M. A. 2007)

Platformele logistice ofer posibilitatea gruprii firmelor mici,


crendu-se condiiile organizrii eficiente a proceselor de transport. Ele
reprezint sisteme n care un grup de expeditori sau transportatori pot utiliza
acelai parc de vehicule, aceleai terminale sau acelai sistem informaional,
cu scopul de a reduce costurile de distribuie. ntruct este un concept relativ
nou, proiectarea unei platforme logistice necesit studii complexe n ceea ce
privete [6] amplasarea, dimensionarea, tehnologiile aplicate, precum i rolul
pe care trebuie s l aib autoritile n promovarea i funcionarea platformei.
Obiectivele proiectrii platformelor logistice sunt: optimizarea proceselor de
distribuie a mrfurilor i reducerea costurilor sociale rezultate n urma
acestor procese. Platformele logistice asigur transferul mrfurilor ntre
transportul magistral de mare capacitate i sistemul urban de distribuie a
mrfurilor. Mijloacele de transport de mare capacitate aduc mrfuri (n
general dintr-o singur categorie) direct de la furnizori. Aceste mrfuri sosite

136
n uniti de ncrctur de dimensiuni mari (containere, cutii mobile) sau n
vrac sunt descrcate, depozitate i ambalate n uniti mici de ncrctur n
vederea comercializrii i distribuiei la beneficiari. n funcie de cererile de
distribuie mrfurile sunt grupate n loturi destinate unui beneficiar. Dac
dimensiunile loturilor de expediie sunt mai mici dect capacitatea
autovehiculelor care realizeaz distribuia urban, atunci n funcie de poziia
geografic a beneficiarilor se grupeaz mai multe loturi i se expediaz cu
acelai mijloc de transport.

8.3. Numrul i dimensiunile depozitelor ntr-un sistem logistic

Determinarea numrului i dimensiunii depozitelor trebuie s in


cont de :
tipul mrfurilor;
durata stocrii;
ambalajele utilizate (care induc forma i greutatea obiectelor
expediate);
echipamentele de manipulare i de stocare.
Diferiii factori evocai mai sus induc mrimea i numrul depozitelor
care vor trebui construite pentru a face sistemul eficace.
Termenul de livrare (timp alocat pregtirii comenzii i timp de
transport) acordat de ctre cel care d comanda (client, acionar) i tipul de
vehicule utilizate pentru a livra (timp egal cu distana mprit cu viteza)

137
permit s se calculeze deprtarea cea mai mare admisibil ntre dou depozite
i, n consecin, pe o suprafa finit, numrul total de depozite care trebuie
construite.
Cu ct termenele de livrare sunt mai scurte, cu att depozitele vor fi
mai numeroase i cu ct ele vor fi mai numeroase, cu att vor fi mai mici, toi
ceilali parametri rmnnd egali.
De exemplu, este cazul depozitelor destinate s aprovizioneze cu piese
de schimb automobilele dac exist un termen contractual de livrare; de
asemenea, mrfurile vndute la distan (vnzarea prin coresponden, prin
Internet i vnzarea la domiciliu). n general, acest tip de depozite este
realizat prin prestatori n logistic sau logisticieni.
Pentru a ncerca limitarea creterii preului transportului raportat la
cantitatea transportat (la greutate) sau la distana parcurs (la kilometru),
rolul alocat depozitului va fi de masificare a fluxurilor. Aceste depozite
sunt numite colectoare. Masificarea poate fi realizat n amonte afectnd
vehiculelor de aprovizionare funcii de adunare (coli, palete) dau de colectare
(lichide alimentare, finuri etc.). n acest mod, vehiculul colector nlocuiete
mai multe vehicule mai mici, care s-ar separa de depozit. Masificarea poate fi
realizat n aval, n aceeai manier. Ea poate fi realizat simultan n amonte
i n aval.
Rolul depozitului va permite astfel, limitarea costului transporturilor,
optimiznd ncrcarea lor, deci crescnd capacitatea vehiculului i a
personalului de conducere n timp (productivitate egal cu producia mprit
la timpul de producie). Acest tip de depozit este, n general, realizat de ctre
angrositi.
Dac trecerea prin depozit nu necesit constituirea unui stoc (cazul
mesageriei), trecerea printr-un chei (sau o ramp) unic (-) mai este numit

138
cross-docking. Operaiunea const n descrcarea mrfurilor colectate, trierea
lor rapid i rencrcarea imediat a vehiculelor de livrare. Acest tip particular
de depozite este, n general, realizat de ctre transportatorii rutieri de mrfuri.
Activitatea exercitat de ctre depozit i tipul mrfii stocate determin
astfel configuraia depozitelor. Dac produsul este voluminos i/sau trebuie
stocat mult timp, depozitul va fi mai mare. Dac depozitul primete sau
expediaz numeroase vehicule va trebui s dispun de numeroase ci de acces
i rampe de recepie i expediere. Dac are ca obiect stocarea mrfurilor pe
palete va trebui s fie mai nalt. Dac paletele sunt stivuite unele peste altele
fr a exista stelaje va trebui s dispun de mari suprafee la sol pentru a le
putea primi.
Determinarea mrimii, numrului de depozite i localizarea lor
aproximativ pe o suprafa finit structureaz un spaiu global (n general,
la dimensiunea continentului sau a rii). A determina cu precizie poziia lor
necesit examinarea precis a mediului prin urmtoarele date:
deservirea pentru accesul mrfurilor (ci ferate,
infrastructuri rutiere, aeroporturi) i persoanelor (transport n comun);
proximitatea i abundena minii de lucru i calificarea sa,
dac aceasta este necesar;
costul ncrcturilor, taxe i impozite locale, regionale sau
naionale. Mrimea lor mai mare dect n alte locuri conduce fie la a nu mai
amplasa depozitul, fie la a-l delocaliza;
apropierea resurselor (energie, carburani, furnizori de maini
etc.) i infrastructurilor (gri, hoteluri, pot, coli etc.);
apropierea de ntreprinderi cu activiti complementare
(integrare orizontal) i apropierea de ntreprinderi care particip la aceeai
activitate (clieni sau subcontractani poteniali integrare vertical);

139
distana fa de pia, adic de locurile de consum;
disponibilitatea mrfurilor n proximitate, pentru rencrcarea
camioanelor, dar n sensul de retur;
costul terenului i costul construciei;
riscurile (sociale, de mediu, politice etc.).
Ansamblul acestor factori va conduce n final la o alegere mai puin
proast, dup importana acordat unuia sau altuia dintre factori i explic c
o decizie de implantare poate s nu par perfect raional din punct de vedere
al gestiunii fluxurilor, dar prezint alte avantaje pentru acionari sau salariai.
Toi aceti factori pot conduce la decizii de delocalizare sau de
repatriere a activitilor logistice, la externalizarea sau la apropierea lor de
productor, industria sau comerciant.
Decizia de construcie a depozitului poate s-i aparin expeditorului
sau prestatorului logistic. Atunci cnd decizia de construcie i aparine
expeditorului acesta dorete s pstreze controlul operaiunilor sale logistice.
n acest caz, expeditorul va fi tentat s optimizeze costul logisticii sale prin
organizarea produciei sale (mrimea loturilor de producie, momentul
produciei etc.) i/sau prin condiiile sale generale de vnzare (tarife asupra
cantitii comandate sau livrate, promovri anuale etc.). Dac decizia de
construcie aparine prestatorului acesta urmrete gestiunea fluxurilor
logistice pentru un client sau un ansamblu de clieni. n acest din urm caz,
prestatorul logistic va ncerca s-i reduc costurile complete pe de o parte
consiliindu-l pe expeditor, pe de alt parte, masificnd fluxurile, deci grupnd
fluxurile mai multor clieni n amonte, sau ale mai multor destinatari, n aval,
crend astfel sinergii.

140
8.4. Etapele procesului de depozitare

1. Recepia mrfurilor.
Activitatea de recepie a mrfurilor reprezint o verig esenial a
lanului logistic i ca atare, este important s fie cunoscute diferitele
mecanisme i reglementri, cu scopul de a evita inconveniente inutile sau
chiar n unele cazuri conflictele. Principalele documente prezentate la recepie
pot fi factura, bonul de livrare, bonul de comand, documentul de transport i
eventual, n unele cazuri, documente mai specifice, cum ar fi documente
vamale, licene, diverse acorduri etc. n toate operaiunile de transport pe
contul altuia, transportatorul trebuie, n mod imperativ, s elaboreze un
document, numit titlu de transport, care poate s difere n funcie de
provenien (naional sau internaional).
Operaiunile de descrcare a mrfurilor sunt n sarcina destinatarului,
cu excepia ncrcturilor mai mici de 3 tone. Pentru ncrcturi mai mici de 3
tone, transportatorul execut sub responsabilitatea sa operaiunile de
descrcare.
Orice imobilizare excesiv produce prejudicii transportatorului i, ca
atare, trebuie manifestat atenie fa de respectarea termenelor de descrcare.
n consecin, se impun anumii termeni destinatarilor pentru descrcarea
vehiculelor, care uzual sunt cele din tabelul de mai jos:

Tabel nr.25:Termene de descrcare a vehiculelor cu ncrcturi mai mari de 3t


ncrcturi mai mari de 3 t ntlnire Interval Alte
Respectat orar cazuri
respectat
ncrcturi de 3 la 10 t i maxim 30 m3 1 or 1 or 2 ore
i 30 min
ncrcturi mai mari de 10 t sau de 1 or 2 ore 3 ore
peste 30 m3

141
Cnd este stabilit o ntlnire, o ntrziere de 30 minute este admis n
raport cu ora de sosire fixat, ceea ce semnific o prelungire a duratei de
imobilizare a vehiculului de 30 minute.
n absena stabilirii ntlnirii sau intervalului orar, dac aceste durate
nu sunt dup ora 18 sau ora de nchidere a fabricii, ele sunt suspendate pn
la ora 8 sau pn la deschiderea fabricii din prima zi de lucru care urmeaz.

Tabel nr.26:Termene de descrcare a vehiculelor cu ncrcturi mai mici de 3 t


ncrcturi mai mici de 3 tone
ncrcturi de sub 100 kg i cu mai puin de 20 colete 15 minute
ncrcturi de peste 100 kg sau mai mult de 20 colete 30 minute

n momentul livrrii, destinatarul trebuie s procedeze la verificarea


ncrcturii care i este prezentat. Aceast verificare este esenial deoarece
dac marfa este deteriorat sau se constat lipsuri, destinatarul va fi
ndreptit s angajeze responsabilitatea transportatorului dac se stabilete c
paguba i producerea sa s-au ntmplat n timpul transportului. Pentru a face
asta trebuie s formuleze rezerve ct mai complete posibil. Pentru a fi
valabile, rezervele trebuie s fie scrise, precise, clare, semnificative i mai
ales trebuie confirmate prin scrisoare recomandat ntr-un termen de 3 zile.
Rezervele formulate de ctre destinatar trebuie s produc efecte. Pentru
aceasta trebuie evitate formulri ambigui de genul: sub rezerva, sub rezerva
de control, sub rezerva de despachetare (dezambalare), colet deschis sub
rezerva, sub rezerva de lips etc.
2. Implantarea mrfurilor n depozite.
n prezent, toate sistemele de stocare sunt destinate s primeasc i s
depoziteze un numr mare de articole i s-a constatat adesea, c n cadrul
aceleai familii de produse unele articole pot s difere prin greutate, valoare,
volum i bineneles frecvena lor de ieire din stoc.

142
Utilizarea metodei ABC n gestiunea stocurilor permite mbuntirea
performanelor celor care pregtesc comenzile, ct i optimizarea traseelor
acestora cu scopul de a evita deplasrile inutile i de a face s corespund
timpii de deplasare cei mai scuri cu articolele cele mai solicitate. Alegerea
criteriului metodei ABC depinde, n mod esenial, de obiectivele care trebuie
realizate. Criteriile cele mai frecvent utilizate sunt frecvenele ieirilor din
stoc, ponderile articolelor i costurile articolelor.
3. Gestiunea stocurilor
Gestiunea stocurilor poate fi privit n dou accepiuni: n sens
restrns, de eviden propriu-zis, n care se urmrete micarea materiilor
prime, materialelor (intrarile, ieirile, stocul iniial, stocul final ); n sens larg,
de modelare i optimizare a proceselor de stocare prin luarea n considerare a
costurilor implicate de existena stocurilor n ntreprinderi.
Ca proces economic complex, gestiunea stocurilor are o sfer larg de
cuprindere, aceasta incluznd att probleme de conducere, dimensionare, de
optimizare a amplasrii stocurilor n teritoriu, de repartizare a lor pe
deintori, de formare i eviden a acestora, ct i probleme de recepie, de
depozitare i pstrare, de urmrire i control, de redistribuire i mod de
utilizare.
Obiectivele principale ale conducerii proceselor de stocare pot fi
sintetizate astfel: asigurarea unor stocuri minim necesare, asortate, care s
asigure desfurarea normal a activitii economico-productive a agenilor
economici prin alimentarea continu a punctelor de consum i n condiiile
unor cheltuieli ct mai mici; prevenirea formrii de stocuri supranormative,
cu micare lent sau fr micare i valorificarea operativ a celor existente
(devenite disponibile); asigurarea unor condiii de depozitare-pstrare
corespunztoare n vederea prevenirii degradrilor de materiale existente n

143
stocuri; folosirea unui sistem informaional simplu, operativ, eficient, util i
cuprinztor care s evidenieze n orice moment starea procesului de stocare;
aplicarea unor metode eficiente de urmrire i control care s permit
meninerea stocului n anumite limite, s previna imobilizrile neraionale.
Gestiunea stocurilor rspunde, n principal, la 2 ntrebri i anume
cnd s se lanseze comanda i ct de mare s fie aceasta. Pentru a face aceasta
exist evident mai multe metode posibile, metode tradiionale de tipul
gestiunii la prag, gestiunea prin revizie periodic sau metode mult mai
moderne (just-in-time, Kanban etc,).
Gestiunea stocurilor prin metoda pragului se bazeaz pe o serie de
formule:
pragul de declanare a comenzii (minim sau de alert) = Cml x (Ta +
Tp);
pragul de declanare a comenzii (minim sau de alert) = (Cml x Ta) +
Ss;

2 * A * Ca
Ce = ;
Pu * R
Stocul maxim = stocul minim + Ce;
totalul cheltuieli pastrare stocuri
R= ;
valoarea stocului mediu
total cheltuieli de lansare a comenzii
A= ;
nr. de comenzi
Pu = pre unitar fr TVA;
Ca = consum anual.
Gestiunea prin revizia periodic a stocului existent:

288 * A
Pe = ;
Ca * Pu * R

144
Cc = Cml x (Ta + Tp + Pe) Cd Mc + Cr
Calculul stocului mediu (formula simplificat):
stoc dupa aproviz. + stoc inainte de aproviz.
S mediu = ;
2
Calculul valorii unui stoc prin metoda PUMP (preului unitar mediu
ponderat)
valoare stoc inainte de intrare + valoare intrare
S= ;
cantitate totala a stocului dupa intrare
Indicatorii tabloului de bord n gestiunea stocurilor:
consum anual
Rata de rotaie a stocului = ;
cantitate stoc mediu
cantitate stoc mediu
Acoperirea medie a consumului prin stocuri = .
Cml
Semnificaia simbolurilor:
Cml = consum mediu lunar
Ta = termen de aprovizionare
Tp = termen de protecie
Ss = stoc de siguran sau de protecie
Ce = cantitatea economic a comenzii
Cc = cantitatea comandat
A = cheltuieli de achiziie
Ca = consum anual
Pu = preul unitar fr TVA cu care este achiziionat articolul
R = rata de pstrare a stocului (n zecimale)
Cd = cantitatea n depozit
Mc = mrimea comenzii
Cr = cantitatea rezervat
Pe = perioada economic

145
Prin managementul stocurilor trebuie s realizeze echilibrul ntre
nivelul de servire a clientului i costurile legate de posesia stocului. Software-
ul pentru logistic este tot mai utilizat de ctre firme din tot lanul de
distribuie. Urmrirea nivelului stocurilor n diverse locaii folosind categoria
de rulaj (metoda ABC), calcularea cantitilor ce se vor comanda, i a
cantitilor cnd se lanseaz comanda, indicarea punctului n spaiu pe
parcursului traseului de transport sunt cteva din capabilitile software-ului
folosit.
Exist cteva concepte cheie care formeaz fundamentul sistemelor
moderne de management al stocului:
- Economic Order Quantity (EOQ) este o formul de calcul matematic
utilizat pentru a comanda lotul cu cel mai mic cost. Acest lot reprezint
cantitatea pentru care costul comenzii i costul meninerii stocului sunt egale.
- Timpul de servire (lead time), este timpul total scurs ntre momentul
cnd o comand este lansat i momentul cnd comanda intr n stoc i este
disponibil pentru utilizare.
- Stocul de siguran. Sistemele de comand pentru rentregirea
stocului se bazeaz pe estimri ale cererii pentru perioada de timp pentru
obinerea comenzii. ntruct cererea ntr-o anumit perioad poate depi
aceste estimri un stoc de siguran este planificat pentru a fi comandat.
- Punctul de reaprovizionare este acea mrime a stocului la care
trebuie emis o nou comand. El se calculeaz nmulind cererea medie
zilnic estimat i timpul de servire, la care se adaug stocul de siguran.
- Clasificarea ABC. Stocurile de produse sunt ierarhizate n ordine
descresctoare n funcie de vnzrile anuale i numrul corespunztor de
produse pe trei categorii. n mod obinuit 70% din valoarea vnzrilor sunt
realizate de 15% din toate produsele. Aceasta este categoria A. n categoria B

146
intr produsele care furnizeaz 20% din vnzri i care n mod obinuit
reprezint 35% din produse. n categoria C intr 50% din produsele aflate n
stoc i care reprezint 10% din vnzri. Clasificarea produselor n cele trei
categorii permite diferenierea procedurilor de control n funcie de
importana categoriei. Produsele din categoria A sunt monitorizate n mod
constant pentru a menine cobort nivelul stocului i cantitatea comandat,
crescnd deci frecvena comenzilor. Produsele din categoriile B i C sunt
controlate urmrind strategia opus, de a crete cantitatea comandat i a
scdea frecvena comenzilor. Obiectivul distribuiei fizice este de a furniza
clienilor produsele cerute (cantitativ i calitativ) la locaia corect, la timp i
cu cele mai sczute costuri. Studiile au indicat c trei aspecte ale servirii
clienilor: viteza de livrare, completitudinea livrrii i uurina procesului de
lansare a comenzii sunt criterii de cumprare foarte apreciate de utilizatorii
finali Exemplificm dou tipuri de indicatori prin care poate fi msurat
nivelul de servire a clientului:
1) Procentul de comenzi care pot fi livrate ntr-un timp de servire
specificat. Nivelul de servire a clientului este msurat prin comparare timpilor
de servire realizai cu timpul de servire specificat. Deci un nivel de servire a
clientului de 95% nseamn n 95 de cazuri din 100 clienii primesc
comenzile n timpul de servire specificat.
2) Numrul de comenzi care pot fi expediate ntr-o perioad declarat
de timp, de exemplu n aceeai zi sau n 24 ore. Studiile au artat c
creterea cu 15% a nivelului de servire a clientului implic triplarea costurilor
cu stocurile; creterea cu 19% a nivelului de servire a clientului implic
creterea de 6 ori a costurilor cu stocurile. Membrii canalului trebuie s
gseasc echilibrul adecvat ntre nivelul de servire a clientului pe care orice

147
client l-ar vrea maxim i minimizarea costurilor distribuiei fizice prin
identificarea nivelului optim al variabilelor din tabelul de mai jos:

Tabel nr. 27 : Echilibrarea nivelului de servire si costurilor de


distributie

De aceea este foarte important pentru asigurarea echilibrului ntre


satisfacerea clienilor i reducerea costurilor de distribuie ca membrii
canalului de distribuie s identifice i s livreze nivelul de servire pe care
clienii din segmentele intite l consider satisfctor.
4. Expedierea mrfurilor
Expedierea care este faza final a activitii unui depozit const n a
face s ajung la destinatar produsele cerute (cantitativ i calitativ), n
termenele convenite, n cea mai bun stare posibil, ntr-o manier n care
marfa poate fi uor descrcat, identificat i controlat. Optimizarea
serviciilor oferite i minimizarea costurilor printr-o organizare raional sunt
principalele constrngeri ale serviciului de expediere. Un studiu minuios al
diferiilor indicatori va permite s se gseasc un echilibru satisfctor ntre
aceste dou constrngeri.
Serviciul expediere trebuie s acorde o atenie particular n ceea ce
privete ncrcarea vehiculelor cu scopul de a evita suprasarcina (care este
considerat o infraciune prevzut n codul rutier i poate angaja
responsabilitatea expeditorului n caz de declaraie fals) i cu scopul de a
echilibra ncrcarea vehiculului.
Mai jos sunt precizate cteva reguli care trebuie respectate n cazul
unui contract tip:

148
- acoperirea i descoperirea cu prelat a vehiculului sunt n sarcina
transportatorului;
- ncrcarea vehiculului este n sarcina expeditorului pentru ncrcturi
mai mari de 3 tone;
- calarea i amararea sunt n sarcina expeditorului;
- atenionarea transportatorului n legtur cu orice particulariti ale
mrfurilor (periculoase, perisabile etc.);
- trebuie o etichetare clar pe fiecare colet sau obiect;
- cnd natura mrfurilor o necesit, aceasta trebuie ambalat pentru a
suporta transportul i diversele manipulri;
- expeditorul furnizeaz transportatorului, odat cu marfa,
documentele de nsoire i informaiile necesare n caz de reglementri
particulare, cum ar fi vama, mrfurile periculoase etc.

149
9. Logistica stocrii mrfurilor

Rolul determinant al stocurilor este evideniat de faptul c acestea


asigur certitudine, siguran i garanie n alimentarea continu a produciei
i ritmicitatea desfacerii rezultatelor acesteia. Altfel spus, procesul de stocare
apare ca un regulator al ritmului aprovizionrilor cu cel al produciei, iar
stocul reprezinta acel tampon inevitabil care asigur sincronizarea cererilor
pentru consum cu momentele de furnizare a resurselor materiale.

9.1. Rolul stocrii n lanul logistic

Obiectivitatea formrii de stocuri este justificat de aciunea mai


multor factori care le condiioneaza existena i nivelul de formare, le
stabilizeaz funcia i scopul constituirii. ntre acetia amintim: contradicia
dintre specializarea produciei i caracterul nespecializat al cererii; diferena
spaial dintre producie i consum; caracterul sezonier al produciei sau al
consumului; pentru majoritatea produselor producia este continu, n timp ce
consumul este sezonier; la produsele agricole situaia este invers;
periodicitatea produciei i consumului, a transportului; necesitatea
condiionrii materialelor naintea intrrii lor n consum; punerea la adpost

150
fa de dereglrile n procesul de aprovizionare-transport sau fa de factorii
de for major (stare de necesitate, calamiti naturale, seisme, caracterul
deficitar al resurselor); necesitatea executrii unor operaii specifice pentru a
nlesni procesul de livrare sau consum al materialelor (recepie, sortare,
marcare, ambalare dezambalare, formarea loturilor de livrare, pregtirea
materialelor pentru consum .a.m.d.); necesitatea eficientizrii procesului de
transport etc.
Alte motive pentru crearea stocurilor ar putea fi: investirea unei pri
din capital n stocuri pentru a reduce cheltuielile de organizare; capitalul
investit n stocuri e uor de evideniat; asigurarea desfurrii nentrerupte a
procesului de producie; asigurarea unor comenzi de aprovizionare la nivelul
consumului imediat nu este ntotdeauna posibil i eficient din punct de
vedere economic; comenzile onorate de ctre furnizorii din alte localiti nu
pot fi introduse imediat n procesul de fabricaie; anticiparea unei creteri a
preurilor (exceptnd speculaiile) etc.
Stocurile exist n lanul logistic din cauza diferenelor dintre cerere i
ofert. De exemplu, pentru un productor de oel este mai economic s produc
n loturi mari care mai apoi s fie depozitate pentru o vnzare viitoare. i un
magazin cu amnuntul trebuie s dein stocuri de mrfuri pentru a satisface
cererea. Un rol important pe care l au stocurile este de a crete cererea care
poate fi satisfcut prin faptul c produsul este disponibil atunci cnd
clientul l vrea. Alt rol semnificativ este c reduce costurile exploatnd
economiile de scal care pot aprea n timpul produciei sau distribuiei.
Stocurile apar sub form de materii prime, semifabricate sau
bunuri finite. Stocurile sunt o surs major de costuri n lanul logistic. Spre
exemplu, un lan logistic care are stocuri mari la nivel de retail, are un grad
nalt de receptivitate deoarece clientul intr n magazin i iese cu produsul pe

151
care l cuta. n contrast, un lan logistic cu stocuri mici poate fi eficient dar va
face clienii s atepte cteva sptmni sau luni pentru mrfurile pe care i le
doresc.
Stocurile au un rol important n fluxul materialelor n lanul logistic.
Managerii vor trebui s acioneze cu stocuri ct mai mici fr s creasc
costurile sau reduc receptivitatea, deoarece reducerea scurgerii timpului
poate fi un avantaj semnificativ ntr-un lan logistic.
Stocurile joac un rol important n abilitatea de a asigura competitivitatea
unei firme. Dac strategia competitiv a unei firme cere un nivel ridicat de
receptivitate, compania poate atinge acest el prin amplasarea unor mari
cantiti de mrfuri lng clieni. Invers, o companie poate folosi
stocurile pentru a deveni mai eficient,reducnd costurile. Dilema n
cazul stocurilor este ntre receptivitatea care rezult din stocuri mai mari sau
eficiena care rezult din mai stocuri mai mici.
n cadrul gamei foarte largi de stocuri, se disting cu deosebire
urmtoarele categorii:
A. Din punct de vedere al produciei stocurile pot fi de trei feluri:
a) cel de materii prime i materiale destinat consumului unitilor de
producie - stocul de productie, stoc n amonte;
b) cel de produse finite, destinate livrrii ctre beneficiari - stocul de
desfacere, stoc n aval);
c) cel destinat asigurrii funcionrii continue a unor maini sau a unor
linii de fabricaie - stocul interoperational.
Ponderea cea mai mare o detine stocul de producie.
B. Din punct de vedere al rolului jucat pe plan economic stocurile pot
fi:

152
a) stocuri cu rol de regulator; au ca rol reglarea fluxurilor de intrare i
de ieire ale produselor ntre dou stadii succesive ale procesului tehnologic;
b) stocuri cu rol strategic; sunt formate din piese sau din subansamble
folosite de serviciul de ntreinere, necesare nlocuirii rapide a lor n caz de
avarie la instalaiile vitale ale ntreprinderii;
c) stocuri speculative; sunt mai puin legate de activitatea agenilor
economici i se refer n general la produse i materiale rare, a cror valoare
nu este fluctuant.
C. Din punct de vedere al modului de depozitare, care ine seama i de
unele proprieti fizico-chimice ale elementelor. Aa avem: produse
periculoase, voluminoase, fragile etc.
D. Din punct de vedere al modului de gestionare avem:
a) stocuri cu gestiune normal;
b) stocuri cu afectare direct (comandate special pentru o anume
comand);
c) stocuri fr gestiune (din magaziile intermediare, cu o
supraveghere global);
d) stocuri de produse consumabile.
E. Din punct de vedere al caracteristicilor formrii i destinaiei lor
stocurile pot fi:
a) stoc curent;
b) stoc de siguran;
c) stoc de pregtire sau de condiionare;
d) stoc pentru transport intern;
e) stoc de iarn.
F. Dup locul formrii, exist:
a) stocuri n comerul cu ridicata;

153
b) stocuri n comerul cu amnuntul;
c) stocuri pe drum sau n expediie.
G. Dup perioada de identificare, exist:
a) stocuri iniiale;
b) stocuri finale;
c) stocuri intermediare, la un anumit moment al perioadei.
H. Dup nivelul atins n procesul de rennoire, exist:
a) stocuri minime sau de alarm;
b) stocuri medii;
c) stocuri maxime.
Pentru a crete eficiena i receptivitatea trebuie cunoscute principalele
tipuri de stocuri i modul n care acestea pot fi dimensionate:
Stocul curent. Acesta reprezint stocul folosit s satisfac cererea n
intervalul dintre dou livrri ale furnizorilor. Mrimea stocului curent este
rezultatul produciei, transportului sau achiziiei mrfurilor n loturi mari.
Firmele produc sau achiziioneaz loturi mari pentru a exploata economiile de
scal n producie, transport sau n procesul de cumprare. O dat cu creterea
lotului, apare i creterea costului expediiei.
Stocul de siguran este stocul care trebuie inut n cazul n care
cererea depeste ateptrile sau furnizorii nu livreaz mrfurile la timp. Daca
totul ar fi previzibil, atunci ar fi suficient doar stocul curent. Deoarece cererea
este nesigur i ar putea depi ateptrile, firmele in un stoc de siguran
pentru a putea satisface o cerere ridicat, dar neateptat. Managerii se
confrunt cu o decizie cheie atunci cnd trebuie s stabileasc mrimea
stocului de siguran. Dac stocul de siguran este prea mare, mrfurile nu
vor putea fi vndute i vor trebui scoase la vnzare la un pre redus dup
nchierea sezonului. Dac firma are un stoc de siguran mic atunci va avea

154
vnzri mai puine. Aadar, optarea pentru o anumit mrime a stocului de
siguran implic o legtur ntre costul de a avea prea mult stoc de siguran
i costul de a scdea vnzrile datorit unui stoc de siguran nesemnificativ.
Stocul sezonier este utilizat n cazul n care cererea are variaii
previzibile. Firmele constituie stocuri n perioadele n care cererea este mic
i depoziteaz mrfurile pentru perioadele n care n care ele nu vor mai putea
produce att de mult pentru a satisface cererea. Managerii se confrunt cu
decizii cheie n momentul n care trebuie s decid dac trebuie constituie un
stoc sezonier i, dac se decid s l contituie, atunci trebuie s stabileasc
nivelul acestuia. Dac o firm i poate schimba rapid rata sistemului de
producie la un cost foarte sczut, atunci s-ar putea s nu mai aib nevoie de
stocul sezonier, deoarece sistemul de producie se poate adapta unei perioade
cnd cererea este mare, fr a implica costuri mari. Oricum, dac schimbarea
ratei produciei este costisitoare (de exemplu cnd angajaii trebuie concediai
sau cnd trebuie fcute angajri), atunci o firm trebuie s stabileasc o rat a
produciei potrivit i s constituie un stoc atunci cnd cererea este mic.
Deci, principala problem cu care se confrunt managerii lanurilor de
aprovizionare care constituie un stoc sezonier este costul acestuia n raport cu
costul de a avea o rat de producie flexibil.
Nivelul disponibilitii produsului (Nivelul de serviciu) este o parte
a cererii care este satisfacut la timp de produsele care se afl n stoc. Un
nivel ridicat de disponibilitate al produselor produce un nivel ridicat de
responsabilitate, implicnd totodat i o crestere a costului, deoarece multe
stocuri sunt constituite, dar foarte rar sunt folosite. n opozitie, la un nivel
sczut al disponibilitii produselor, costul stocului este mai sczut dar exist
posibilitatea ca un client s nu fie servit la timp.

155
9.2. Indicatorii stocurilor de mrfuri

Managerul ar trebui s urmreac indicatorii stocurilor care


influeneaz performana lanului logistic.
Stocurile de mrfuri pot fi exprimate cu ajutorul unui sistem, alctuit
din dou grupe mari de indicatori: absolui i relativi.
Indicatorii absolui msoar stocurile n uniti naturale sau valorice.
Ambele forme de exprimare sunt importante pentru aprecierea mrimii
stocurilor i a implicaiilor acestora. Astfel, stocurile n exprimare valoric, de
exemplu, indic mrimea imobilizrilor de fonduri, a creditelor bancare
necesare pentru finanarea lor i deci, implicit, mrimea dobnzilor pe care
trebuie s le suporte ntreprinderea. Cu ajutorul indicatorilor absolui pot fi
exprimate att stocurile existente la un moment dat (de exemplu, stocul
iniial, final etc.), ct i stocurile medii ale unei perioade anumite, calculate ca
medie (aritmetic, simpl, mobil, cronologic) a stocurilor de la diferite date
(momente) dintr-o perioad anumit.
Indicatorii absolui, orict de complet ar reda situaia stocurilor la un
moment dat sau n cursul unei perioade, nu pot sugera aprecieri asupra
caracterului normal sau anormal al stocurilor, nu pot exprima mrimea lor n
raport cu volumul circulaiei mrfurilor.
Indicatorii relativi sunt rezultatul unor raporturi dintre mai muli
indicatori absolui i se pot referi la stocul existent ntr-un anumit moment sau
la stocurile medii ale unei perioade.
Stocul de la un moment oarecare poate fi exprimat, n mod relativ, cu
ajutorul indicatorului "stoc n zile-rulaj" (n zile desfacere)" care exprim

156
perioada de timp (n zile) pentru care stocul ar putea asigura desfacerea sau,
cu alte cuvinte, n care s-ar nnoi n ntregime.
Indicatorul se calculeaz cu ajutorul relaiei: SZR= SxZ/D, n care
SZR este stocul n zile rulaj;
S - stocul la un anumit moment;
Z - numrul de zile dintr-o perioad considerat;
D - desfacerea n perioada respectiv (planificat sau previzionat).
Stocul mediu din cadrul unei anumite perioade se poate exprima
relativ prin mai muli indicatori:
Viteza de circulaie n zile exprim numrul mediu de zile ct a stat o
marfa n stoc de la sosirea sa n magazin, de exemplu, i pn la vnzarea sa,
sau mrimea perioadei de rennoire complet a stocului de mrfuri.
Relaia de calcul este : Vc=SmxZ/D, unde
Vc - este viteza de circulaie, n zile;
Sm - stocul mediu calculat pentru o perioad dat;
D - desfacerea din aceeai perioad;
Z -numrul de zile ale perioadei considerate.
Stocul n numrul de rotaii arat de cte ori se rennoiesc stocurile
n cursul unei perioade, de cte ori se cuprind ele n volumul desfacerilor de
mrfuri. Indicatorul se poate calcula cu una din urmtoarele relaii: SNR=
D/S sau SNR = Z/Vc unde
SNR - este stocul n numr de rotaii.
Principala problem cu care se confrunt managerii cnd iau deciziile
privind stocul este raportul dintre receptivitate i eficien. Cresterea stocului
n general face ca lanul logistic s devin mai scump pentru client. De
asemenea, un nivel ridicat al stocului faciliteaz reducerea produciei i a

157
costurilor de transport din cauza economiei realizate n ambele cazuri.
Aceasta opiune, ns, duce la o cretere a costului de stocare.

9.3. Modaliti de stocare

Se pot distinge cinci moduri principale de stocare :


stocare static;
stocare mobil;
stocare rotativ (orizontal sau vertical);
stocare dinamic;
stocare de mare nlime automat.
Stocarea static se poate face prin dulapuri sau mobil cu sertare
pentru a stoca mici piese, dar mai adesea este realizat prin stelaj (mobilier
format din rafturi suprapuse).
Stelajele pot fi foarte diverse, de la civa metri la mai mult de 30 de
metri nlime, cel mai adesea independente de structura depozitului, dar
uneori integrate n scheletul cldirii.
n practic, pot exista:
rafturi uoare cu o ncrctur pe nivel de la 50 pn la 400
de kilograme;
rafturi medii ntre 400 i 650 de kilograme;
rafturi grele cu o ncrctur mai mare de 1000 de kilograme.
Stelajele pot fi formate din polie i rasteluri, pot primi containere sau
palete, dar n orice caz ele sunt obiectul unei proiectri specializate foarte
tehnic, cu toate c nu exist nici o regul sau prevedere reglementar
specific.
ntr-un stelaj compartimentele pot accepta:
- fie o singur palet , dac greutatea paletei este important;

158
- fie dou palete standard cu laturile de 1,20 m n fa;
- fie trei palete cu laturile de 0,80 m n fa.
Suprafaa ocupat pe sol nu depinde numai de stelaje ci i de spaiul
necesar ntre ele pentru a aranja mrfurile sau pentru a le extrage, innd
cont de mijloacele de manipulare a mrfurilor utilizate pentru fiecare din
aceste operaiuni.
De exemplu, n cazul figurii nr.11, exist palete de 0,8x1,2
suprapuse cate 3, ncrctoarele retractabile necesitnd o alee de 2,5 m i
aproximativ 0,2 m pe orizontal ntre fiecare palet, vom avea o suprafa de:
(0,8+2,5+0,8+0,2)x(l,2+0,2)/(3x2)=l m2, deci pentru un depozit de 5000 de
palete sunt necesari minim 5000 m2. Firete, pentru un stelaj cu 4 palete
suprapuse, mult mai frecvent ntlnit, suprafaa la sol va fi mai mic.

Stelaj Stelaj
Alee

0,80 2,50 0,80

Figura nr.11: Exemplu de aranjare a stelajelor

159
Stocarea mobil
Stelajele cu etajere sau cu palete care susin produsul se deplaseaz pe
roi de oel montate pe ine care pot fi sau nu ncastrate n sol, sunt antrenate
manual - cu volan demultiplicator - sau motorizat i permit deplasarea unui
aranjament complet de etajere. Se ctig astfel spaiu n ceea ce privete
aleile pentru ca este nevoie doar de una singur pentru un ansamblu de
etajere. Se utilizeaz astfel de soluii atunci cnd costurile pe metru ptrat de
stocare sunt foarte ridicate i articolele nu necesit deplasri dese, de
exemplu pentru arhivele care vor fi depozitate ntr-un spaiu restrns n
centrul oraului.
Stocarea pivotant pe orizontal sau vertical
n stocarea pivotant pe vertical, cel mai adesea, articolele sunt
aranjate n rafturi sau n baxuri susinute de transportoare care se
deplaseaz cu ajutorul unor benzi rulante ce se nvrt n mod continuu ntre
dou axe orizontale aflate la distan de civa metri. Acest tip de sistem este
foarte utilizat pentru piese mici, mecanice sau electronice, sau pentru
produse farmaceutice i reduce timpul de cutare precum i suprafaa de
acces necesar. Stocarea pivotant pe orizontal se realizeaz pe un carusel
cu couri care atrn cu ajutorul firelor de o in i care se mic circular.
Stocarea dinamic
Acest mod de stocare este format din blocuri de stocare mai mult sau
mai puin lungi unde paletele sau coletele de aceeai natur sunt dispuse
unele n spatele celeilalte, fie pe rulmeni care formeaz un plan uor
nclinat, fie pe un transportor orizontal. n partea din fa se pot extrage
paletele sau coletele sau o parte din coninutul lor. De fiecare data ce o
palet sau un colet sunt ridicate, fie c sunt extrase n ntregime, fie se ridic
pentru ca sunt goale, celelalte palete sau colete ale blocului de stocare se

160
deplaseaz cu un element. Se poate alimenta fiecare bloc prin partea din
spate, separnd astfel pregtirea comenzii i reaprovizionarea doar cu dou
alei, oricare ar fi adncimea blocurilor de stocare. Cu condiia de nu a avea de
lucrat cu cantiti importante ci cu un numr mic de palete sau de colete
identice (Articole A sau B ale analizei ABC), se poate realiza n acest mod o
important economie a spaiului de stocare i o diminuare semnificativ a
deplasrilor ncepnd cu pregtirea comenzii, cu ajutorul unui sistem FIFO de
ieire. Putem dispune de asemenea sisteme de stocaj n imediata
apropiere a platformelor de ncrcare pentru partea din fa i descrcare
pentru partea din spate.
Pentru ncrcturile uoare n cutii de carton sau baxuri, aceste
sisteme de stocaj dinamic pentru picking sunt realizate prin gravitaie
pornind de la culoare, de la 3 la 6 m, adesea cu nclinare variabil, realizate
cu role din material plastic sau din oel. Pentru palete sau ncrcturi grele,
sistemele de rulare prin gravitaie trebuie sa fie controlate sau nlocuite cu
sistemele de manipulare orizontale.
Sistemele automate de mare nlime: transtockeurii
Dei puin rspndite n Frana, acestea sunt foarte utilizate, aa cum
subliniaz Francois Mondou, n SUA, Germania i Japonia, de
ntreprinderile foarte mari. Transtockeurii sunt macarale concepute pentru a
lucra numai pe aleile unui stelaj cu palete, unele modele permindu-le
totui s schimbe aleea. Ele se deplaseaz pe alei nguste (l m pn la 1,2 m)
cu ajutorul a dou ine, una la sol i una n partea nalt care ghideaz
catargul de-a lungul cruia se deplaseaz furcile ce permit ncrcarea i
descrcarea mrfurilor. La capetele aleilor, un transportor de intrare i unul
de ieire permit aducerea sau recuperarea paletelor.

161
Anumii transtockeuri sunt manuali: un lucrtor comand operaiunile
dintr-o cabin ce se deplaseaz la nivelul furcilor. Aceti transtockeuri nu
depesc o nlime de extragere n jurul a 15 m pentru viteze maxime de
translaie de 10 km/h i cu ncrcturi ce depesc rar o ton. Ali
transtockeuri sunt automai i pot atinge pn la 45 m cu ncrcturi ce
depesc cteva tone.
Toate acestea se organizeaz cu ajutorul unor mijloace informatice
precum cititoarele (sacanerele) de etichete cu coduri de bare, calculatoarele
etc. Unul din instrumentele de baz ale depozitelor automatizate este
echipamentul de sortare. ncepnd cu etichetele dispuse pe fiecare colet
sistemul poate mpinge coletele ctre un post de ncrcare sau paletizare. n
locul coletelor se pot tria baxuri sau colete plate. Coletele pot fi cele care
trebuie repartizate pe o platform de livrare i provenind, de exemplu, din
spargerea paletelor, sau pot fi colete provenind de la unul sau mai multe
posturi de pregtire i reasamblnd, de exemplu, elementele provenind din
picking.

9.4. Manipularea

Mijloacele tehnice de manipulare constituie unul dintre


componentele fundamentale ale logisticii. Este sectorul logisticii care a
evoluat cel mai mult n aceste ultime decenii dac luam n considerare
faptul c vagoanele de cale ferat nu s-au schimbat dect puin i
camioanele n-au cunoscut dect modificri ale performanelor i consumului.
n schimb, generalizarea paletei i a elevatorului (cruciorul de ridicat) a
constituit o revoluie linitit, dar extraordinar de important. Este verosimil
c acelai lucru se va ntmpla, n urmtorii ani, i cu automatizarea
manipulrii i cu dezvoltarea instalaiilor grele.

162
ntre timp, industria manipulrii sufer variaii importante o dat cu
evoluiile conjuncturii economice. n anii '80, expansiunea rapid a
succedat o criz marcat de un recul al investiiilor de 37%, n toate
sectoarele. Anul 1995 s-a caracterizat printr-o nou expansiune urmat, cel
puin pentru elevator, de ani buni ce par s manifeste o preferin a
ntreprinderilor pentru mijloacele de manipulare cele mai flexibile destul de
adesea nchiriate, i trebuie s ateptam anul 1998 pentru a vedea reluate
investiiile n materie de manipulare. Se poate de asemenea s trebuiasc
luate n considerare dificultile ntlnite n punerea la punct a
numeroaselor canale de manipulare automatizate care, ca toate instalaiile
automatizate, cunosc cteodat nceputuri dificile. Printre altele, variaiile
destul de rapide ale pieelor i produselor, nu i-au incitat oare pe industriai
s realizeze investiii importante pentru fluxuri a cror durabilitate putea fi
ndoielnic?
Paletele
Suport rectangular de dimensiuni standardizate, adesea din lemn, pe
care se pune o anumit cantitate de mrfuri, paleta constituie o unitate de
ncrcare care poate fi manipulat i deplasat cu un elevator cu furc.
Paleta tip este n Europa paleta standardizat Euro. Paleta reprezint,
mpreun cu elevatoarele sau transpaletele care sunt utilizate pentru a le
manipula, baza logisticii moderne i gestiunea sa merit un examen atent.
Exist numeroase modele de palete, dar principalele dou sunt
paleta Euro(80xl20 cm) i paleta ISO(100xl20 cm).
Paleta Euro din lemn i dimensiuni 800x1200 mm a fost adoptat de
18 reele de cale ferat europene. Ea poarta sigla EUR i stampila reelei de
cale ferat corespunztoare. Cea mai mic fa permite preluarea

163
mrfurilor cu o transpalet sau un elevator. Faa cea mai lat permite
preluarea mrfurilor cu un elevator.
Pe o semiremorc standard cu o lime util de 2,42 m i o lungime
util de 13,50 m, se pot ncrca 3 Euro-palete pe lime (cu condiia ca s nu
depeasc tonajul) i 11 Euro-palete n lungime,adic 33 n total. Eventual
se pot suprapune (dup numrul pachetelor pe care le conine) i atunci se
pot ncrca pn la 99 de palete pe remorc.
Dup dimensiunile paletei exist mai multe tipuri:
- subdiviziunile de palete EURO : bax sau palete 80x 60, 60 x 60 etc.;
- paleta ISO 100x120 cu 4 spaii libere ;
- paleta "chimie" 110x130;
- paleta "ciment" 100x120;
- paleta "hrtie" adaptat la formatele standard de hrtie;
Trebuie considerat n mod egal diferitele varieti de crucioare, care
tind a juca un mare rol n distribuie prin simplitatea lor de manevrare pe
culoarele suprafeele de vnzare pn la zona unde sunt expuse produsele.
Exist mai multe tipuri de palete n funcie de calitatea
materialului i numrul de utilizri:
- paleta din lemn, de calitate EPAL care se preteaz la numeroase
rotaii (n jur de 30) i care rezista mai muli ani
- paleta pierdut (sau unirotaie), din lemn de calitate inferioar
care poate asigura 2-3 rotaii sau chiar una singur; ea este evident mai
puin rezistent i poate prezenta riscuri pentru agenii economici. Este
interzis cel mai adesea pentru stocri automate sau pe nlime.
- paleta din lemn mulat, este compus din particule de lemn i rini
sintetice; forma este obinut prin mulaj la temperaturi ridicate iar paletele se

164
pot aeza unele n altele, acest lucru uurnd returul. Ca dezavantaj ele nu se
pot repara i nu trebuie expuse la intemperii.
- paleta din polistiren expandat este o palet din polietilen cu nalt
densitate, are ranfonsri metalice i este mai scump. Aceste palete din
plastic nu se pot repara dar sunt reutilizabile i permit respectarea celor mai
bune condiii de igien.
- paleta metalic din oel sau din aluminiu, utilizat pe scar larg n
industria farmaceutic sau agroalimentar.
- paleta din carton, mai uoar care este utilizat n PLV sau n
expediiile pe cale aerian.
- paleta lad: lada este adesea din lemn cu baza care permite prinderea
cu o furc.
- box-paleta: recipient metalic cu baza ca o palet.
Exist diferite sisteme de fixare a mrfurilor pe palete:
- ncercuind mrfurile cu o coard,o curea extensibil sau o ching
textile cu nod de tensiune;
- punnd grile antiglisante ntre diferitele rnduri de produse,
- lipind cartoanele unele de altele cu ajutorul unui clei auto-casant
care permite desfacerea imediat dup ncrcare dar i nclinri ale sarcinii
pn la 45; exist cleiuri care se nclzesc, altele care se pot pulveriza sau
aplica cu pensula.
- nconjurnd ncrctura cu ajutorul unei bande textile sau de oel
pentru a proteja mrfurile fragile (profile i coluri de carton, corniere etc.)
- nvelind sarcina cu o folie termoretractabil care prezint avantajul
de a proteja mpotriva ploii i a prafului. Pentru o utilizare mai puin
intensiv se pot folosi huse pentru palete sau rulouri de film i un pistol cu
gaz. Paletele standard pot fi filmate prin banderole cu un sistem de

165
ntindere i o folie ntins transparent sau opac; folia ntins poate fi de
asemenea pus manual cu o bobina special. Exist de asemenea huse care
protejeaz vrful paletelor.

166
10. Modaliti de cooperare logistic

n anii 90 ai secolului trecut au aprut 3 concepte moderne, ca


ncercare a unor forme de parteneriat ntre productori i distribuitori, care au
marcat semnificativ relaiile dintre comer i industrie. Acestea sunt Trade
Marketing, Category Management i Efficient Consumer Response (ECR).
Aceste 3 concepte se completeaz, se prelungesc i se ntreptrund n evoluia
ntreprinderilor din cele 2 sectoare de activitate i nu au aprut i s-au extins
din ntmplare [3]. Trade Marketingul marcheaz momentul n care pentru
productor nu numai consumatorul final reprezint singura surs de creare a
cifrei de afaceri i a profitului, ci i distribuitorul, care depete rolul pasiv
pe care l-a ndeplinit pn n acel moment, devenind un facilitator de prim
plan n succesul vnzrilor. ECR se bazeaz pe importana pe care
productorii i comercianii o acord realizrii n comun a bunstrii
consumatorului, devenind o operaiune reciproc profitabil. Category
Management reprezint traducerea ideii c organizarea magazinului prin
prisma consumatorului este mai eficace dect una pe specializri n primul
rnd la nivelul ntreprinderii de comer i apoi la productor.

10.1. Faze n raporturile dintre productori i distribuitori

Pentru a nelege mai bine n ce context s-au manifestat schimbrile


care au afectat ntreprinderea de comer este necesar un scurt istoric, care de
la pornete de la existena n trecut a unui sector de activitate alctuit dintr-o
multitudine de ntreprinderi de comer de mici dimensiuni i cu o organizare
redus pn la situaia n care o ntreprindere de comer ajunge n anul 2002
s fie cea mai mare ntreprindere de lume (firma american Wal Mart).

167
Comerul a devenit un sector de activitate n continu evoluie fiind o
reflectare a mediului n care i desfoar activitatea. Ca atare, studierea i
nelegerea comerului nu pot fi nelese dect n corelare cu acest mediu.
n evoluia sa comerul a fost influenat de diveri factori, printre care
se pot meniona: producia, consumul, condiiile de transport, tehnologia,
serviciile facilitatoare (sectorul bancar, serviciile logistice, firme de marketing
care realizeaz studii diverse, societi de consultan, etc.).
Producia a influenat evoluia comerului prin oferta din ce n ce mai
abundent i mai diversificat, care se traduc prin extinderea pieelor i
necesitatea de a expune un numr tot mai mare de produse.
Consumul a evoluat sub aciunea unor factori demografici - mrimea
i evoluia populaiei, durata medie a vieii, mrimea gospodriilor etc. -,
economici - puterea de cumprare, mrimea veniturilor etc. - i sociologici
[28] - prin vehicularea unor teme legate de preocuparea pentru protecia
mediului i a sntii, pentru aspectul fizic, pentru siguran etc.
Condiiile de transport s-au modificat prin extinderea modalitilor pe
distane lungi (aerian, feroviar i naval), care apropie locurile de producie de
cele de consum, dar i a autovehiculului, care reprezint un factor care a
favorizat migrarea populaiei spre periferia oraelor, precum i a cererii
acesteia. Ca atare, apare comerul situat la marginea marilor aglomerri
urbane, care a condus la schimbarea obiceiurilor de consum i stilurilor de
via.
Progresul tehnologic se manifest i n domeniul comerului prin
utilizarea informaticii, a scanner-ului i a mijloacelor de telecomunicaii.
Acestea au condus la schimbarea practicilor manageriale, a modurilor de
gestiune a produselor i a stocurilor, a relaiilor dintre partenerii de afaceri, la

168
apariia unor noi aplicaii n diverse domenii conexe logistic, marketing,
pregtire, recrutarea personalului, etc.
La rndul lor serviciile facilitatoare sunt n plin evoluie. Se schimb
natura relaiilor dintre comer i instituii financiare, n general i bnci n
special - vnzri n rate, ncasarea cu carduri bancare, credite diverse etc.
Firmele de transport i de logistic urmeaz ndeaproape evoluia comerului,
fiind strns legate de acesta. La rndul lor, societile de marketing i de
consultan dezvolt instrumente aplicabile comerului i propun soluii
adaptate acestui sector.
Urmare aciunii acestor factori, comerul devine un sector cu o mare
capacitate de inovare n ceea ce privete conceptele utilizate, modurile de
gestiune comercial, ofertele propuse clienilor, metodele de vnzare, tipurile
de ntreprinderi, etc.
n acest context pot fi mai bine nelese relaiile dintre productori i
comerciani, pe care le vom prezenta succint aa cum au fost ele dup cel de-
al 2 lea Rzboi mondial pn n zilele noastre.
Prima faz, ncepe n anii 50 i 60 marcai de o puternic
cretere economic i nceputul produciei de mas. n aceast perioad apar
primele supermagazine. Distribuia n aceast perioad rmne nc puin
concentrat, productorii fiind cei care au o putere de negociere mai mare
rezultat din fora mai mare i ca atare, sunt cei care i impun n cea mai
mare msur condiiile. Marketingul specific acestei perioade este orientat
puternic spre o optic de producie. Productorii sunt preocupai de
poziionarea produselor pe segmente de pia prin utilizarea unui marketing
de mas. Distribuitorii sunt considerai ca entiti pasive, ndeplinind rolul de
mijloc de circulaie a produselor de la productori spre consumatori.

169
Urmeaz o perioad de reechilibrare progresiv n raporturile dintre
productori i distribuitori n care cei din urm privilegiaz strategiile
preurilor mici. Productorii adopt un marketing n care polul principal
devine vnzarea.
A doua faz ncepe odat cu criza anilor 70, cnd se
ncetinete creterea economic i se ntrete puterea de negociere a marilor
ntreprinderi de comer datorit creterii forei firmelor de distribuie. n
aceast perioad se produce o adevrat explozie a marilor suprafee de
vnzare, precum i tendina de concentrare a firmelor importante. Ca atare,
condiiile de cumprare se modific, crescnd puternic n importan rolul
centralelor de cumprare. Marketingul centrat pe consum ncepe s fie nsoit
de marketingul care are n centrul preocuprilor pe comerciant. Se extinde
gestiunea pe raion i gestiunea spaiului de vnzare, devenind la mod cuvinte
cum ar fi merchandising, conturi cheie, gestiunea sortimentelor, etc.
Faza a treia ncepe n anii 90 cnd a aprut conceptul Trade
marketing ca voina comun a productorilor i distribuitorilor de a trece de la
relaiile anterioare conflictuale la unele de cooperare. Interdependena dintre
cei doi i oblig s constate c fiecare are nevoie de cealalt parte, neputnd
face abstracie de existena i interesele celeilalte pri. Productorii
contientizeaz rolul comercianilor i ca atare, acetia din urm devin o int
a politicilor de marketing ale primilor. Productorii ncep s-i considere pe
detailiti ca parteneri strategici cu care trebuie strnse i ntreinute relaiile.
Productorii extind campaniile de promovare individuale, realizeaz planuri
pe clieni, ncearc dezvoltarea unei cooperri intense cu distribuitorii.
Rezultatele acestei faze nu sunt spectaculoase ntruct de multe ori
productorii recurg doar la reduceri pentru mpingerea produselor lor pe

170
rafturile detailitilor. Cooperarea dintre cei 2 parteneri se manifest efectiv
doar n domeniul campaniilor de promovare.
A patra faz este denumit parteneriat. Parteneriatul este un
concept umbrel care cuprinde circulaia informaiilor i gestiunea integral a
lanului logistic, deschiznd calea unui domeniu vast de cooperare.
Parteneriatul nu mai este o opiune unilateral, ci este iniiat n comun de
ctre productori i distribuitori. Este momentul n care apar Category
Management i ECR.

10.2. Trade marketing

Dei trade marketing este primul concept din cele 3 menionate care a
aprut n relaiile dintre productori i distribuitori asupra coninutului su
exist preri diferite. Astfel, acest termen apare n unele lucrri pentru a
desemna marketingul realizat de ctre distribuitor [2],[31]. n aceast
accepiune termenul se aplic domeniului aprovizionrii ntreprinderii de
comer, viznd piaa furnizorilor.
n cele mai multe abordri, trade marketing desemneaz marketingul
productorilor care i are n centrul preocuprilor pe distribuitori. Aceast
concepie se bazeaz pe ideea c distribuitorul este clientul productorului.
O definiie care acoper foarte bine coninutul acestui termen este dat
de Philip Kotler i colaboratorii n a 11-a ediie a crii sale de prestigiu
Marketing Management [16]. Trade marketingul reprezint concepia
business to business a marketingului, care l consider pe distribuitor ca pe
un client. Obiectivul su const n identificarea ateptrilor fiecrui
distribuitor pentru a dezvolta cu acesta relaii personalizate pe termen lung.
Trade marketingul este implicat n sortimente, politici de produs,
merchandising, logistic i promovare.

171
Apariia acestui concept este legat de firma Procter&Gamble i a fost
ulterior preluat i de ctre alte firme mari. Astfel, unul din reprezentanii
acestei firme consider c a face trade marketing nseamn s integrezi
strategia de marc n strategia de firm[25]. Trebuie subliniat faptul c
pentru comer firma are acelai rol ca marca pentru un produs, fiind o garanie
a calitii i a serviciilor prestate. Spre deosebire de marc, firma presupune o
dimensiune relaional personalizat puternic, construit de-a lungul istoriei
sale. n acest mod, trade marketing apare ca o convergen ntre marketingul
firmei de comer i marketingul productorului, bazat pe transparena
relaiilor dintre cei 2 parteneri prin punerea n comun a informaiilor.
Acest concept este prezent i n ara noastr, chiar dac de multe ori
comercianii nu tiu despre existena acestui proces (conform datelor cuprinse
n cercetarea efectuat pentru identificarea trsturilor managementului
ntreprinderilor de comer din ara noastr). El este dezvoltat de diverse firme
mari, dintre care se distinge Procter&Gamble. Aceasta din urm nchiriaz
pri din sala din vnzare ale unor comerciani (supermagazine i
hipermagazine) unde cu personal propriu se ocup de ntreaga activitate
comercial legat de mrcile proprii (aprovizionare, etalare, gestiunea
stocurilor, comunicare, promovare, etc.), degrevndu-l pe detailist de aceast
sarcin i furnizndu-i venituri mari. Principalul inconvenient este reprezentat
de preocuparea strict pentru mrcile productorului, neglijnd alte mrci sau
produse concurente, complementare sau de substituie, care ar putea oferi
consumatorului o mai mare posibilitate de alegere. Din acest motiv un
instrument fundamental pentru trade marketing l constituie politica de
reduceri aplic de productori n favoarea distribuitorului - care nu n toate
situaiile i permite i clientului s beneficieze ntr-o anumit msur de
aceste preuri prefereniale obinute de comerciant la aprovizionare.

172
Principalele avantaje pe care le ofer trade marketingul sunt diferite
pentru cei 2 parteneri. Pentru distribuitor trade marketingul contribuie la
diminuarea semnificativ a rupturilor de stoc, obinerea unor economii de cost
prin realizarea mai eficace a funciilor logistice, gestionarea mai eficient a
linearului care conduce la creterea vnzrilor, etc. Pentru productor
interesul pentru trade marketing este justificat prin creterea stabilitii
relaiilor cu distribuitorii i reducerea conflictelor cu acetia.
n concluzie, trade marketingul a fcut trecerea de la relaiile
conflictuale dintre productori i comerciani, n care fiecare i urmrea
propriile interese, la apariia parteneriatului ntre cei doi, construit pe credina
c prin colaborarea lor fiecare are de ctigat. Cu toate acestea, progresele nu
au fost prea semnificative datorit domeniilor restrnse de cooperare efectiv
dezvoltate i a punerii n planul secund a intereselor consumatorului - se d o
veritabil lupt pentru promovarea mrcilor productorului i nu pentru
satisfacerea real a nevoilor cumprtorului. Ca atare, evoluia relaiilor a
continuat prin dezvoltarea celorlalte 2 faze de parteneriat: ECR i category
management.

10.3. Efficient Consumer Response (ECR)

ECR a aprut n anul 1993 n cadrul unei conferine a Food Marketing


Institute din S.U.A., inspirndu-se din conceptul just-in-time (gestiune
comercial fr stoc sau cu un nivel foarte sczut de stoc) urmrind oferirea
unor produse de o mare prospeime i calitate. Conform acestui institut, ECR
reprezint o strategie aplicat n domeniul alimentar, care implic o
colaborare strns ntre productori i distribuitori, cu scopul de a oferi
consumatorului o valoare ct mai mare [33].

173
Trebuie menionat faptul c ECR a cunoscut o extindere din domeniul
alimentar ctre alte domenii, aprnd chiar organizaii internaionale care se
ocup cu centralizarea experienelor pozitive i diseminarea bunelor practici -
chiar i n Europa exist o astfel de organizaie preocupat de ECR.
Scopul declarat al acestei strategii este de a oferi consumatorului final
cea mai bun alegere la cel mai sczut cost posibil, n condiiile n care au de
ctigat din aplicarea acestuia att productorii, ct i distribuitorii - pe
principiul win-win-win, adic toate prile implicate au de ctigat dintr-o
astfel de strategie. Calea de urmat pentru realizarea acestui deziderat o
reprezint identificarea tuturor surselor de reducere a costurilor n circulaia
produsului de la productor la consumatorul final.
Pentru a-i putea ndeplini obiectivul, ECR are n preocupare ntregul
lan logistic, urmrindu-se eficacitatea acestuia luat ca ntreg i eficacitatea
componentelor sale individuale [27]. n acest context, reducerea costurilor,
stocurilor, activelor fizice implicate pe baza unui sistem de informare dintre
productor i distribuitor caracterizat prin existena unei baze de date comune
i prin nregistrri imediate i transmisii rapide a informaiilor care provin de
la consumatori reprezint modalitatea de a crete valoarea oferit
consumatorului la un cost sczut. Existena unui sistem informatic care i
leag pe cei 2 parteneri devine indispensabil n acest sens.
ECR reprezint un parteneriat strategic ntre productori i
distribuitori, a crui logic const n trecerea de la o gestiune cantitativ,
bazat pe principiul mrimea determin fora - cu ct o ntreprindere de
comer este mai mare, cu att devine mai puternic prin atractivitatea i
condiiile bune de cumprare -, la o gestiune interactiv, bazat pe principiul
fora determin mrimea[3] - ntreprinderea de comer analizeaz piaa
creia i se adreseaz, analizeaz cererea i comportamentele i obiceiurile de

174
cumprare ale clienilor, dezvolt aciuni de colaborare cu diveri furnizori
pentru a oferi pe pia produse corespunztoare, modificnd organizarea
logistic cu scopul reducerii costurilor de funcionare i, implicit, a preurilor.
Domeniile de implicare ale ECR sunt urmtoarele:
- logistica, prin favorizarea schimbului de date informatizate (EDI) i a
gestiunii partajate a aprovizionrilor;
- promovarea produselor i merchandising-ul n comun, cu scopul
dezvoltrii vnzrilor;
- sortimentul comercial, cu scopul raionalizrii acestuia prin adaptarea
lui la specificul clienilor firmei i privilegierea unor mrci lider;
- produsele noi, de multe ori promovate de productor prin acordarea
unei exclusiviti temporare pentru o anumit inovaie n favoarea unui
distribuitor.
n concluzie, obiectivul ECR este de a oferi un rspuns rapid n
cadrul unui sistem orientat pe consumator n cadrul cruia distribuitorii i
productorii colaboreaz ca parteneri comerciali pentru maximizarea
satisfaciei consumatorului i pentru minimizarea costurilor. Aceast
ncercare de optimizare necesit un sistem de informaii precis i o gestiune
armonioas a fluxurilor de produse realizate pe baza unui sistem de informaii
(fr documente tipizate) ntre liniile de producie i terminalele punctelor de
vnzare, cu un minim de degradare a produselor i rupturilor de stoc n cadrul
i ntre partenerii comerciali.

10.4.Category Management

Category Management este considerat o continuare fireasc a ECR,


fiind preocupat de partea de cerere a acestuia. Acest concept provine din

175
iniiativa distribuitorilor, care au ca obiectiv optimizarea vnzrilor i a
profitului. Category Management i propune s gestioneze vnzrile la
nivelul unei categorii de produse.
O categorie de produse reprezint un ansamblu de articole
substituibile i corelate ntre ele, chiar dac din punct de vedere tehnic sunt
diferite, gestionabile n magazin i regrupate n uniti strategice de afaceri pe
universuri de consum sau de utilizare [34]. Prin urmare, o categorie de
produse poate fi considerat, de exemplu, cea destinat conductorilor auto,
cuprinznd piese auto, electricitate auto, accesorii auto (tapierii, preuri,
etc.), scule i instrumente de msur, odorizante, lichide de frn, de splare a
parbrizelor, etc. n alte situaii, ntr-o categorie de produse sunt incluse att
articole alimentare, ct i nealimentare, articole perisabile, ct i neperisabile
- de exemplu, categoria de produse pentru micul dejun poate cuprinde cafea,
ceai, dulcea, gem, pine, biscuii, croissant, sucuri naturale, cereale, dar i
maini pentru prjit pine, blendere, roboi de buctrie, tacmuri i vesel
adaptate etc.
Metodologia procesului de realizare a Category Management
presupune parcurgerea urmtoarelor etape [29]:
1. definirea categoriilor. Fiecare articol dintr-un magazin trebuie inclus
ntr-o categorie. Criteriile de alctuire a unei categorii pot fi modul de
utilizare din partea consumatorilor sau tipul de ambalaje n care se gsesc
articolele [22].
2. stabilirea rolului pe care l ndeplinesc categoriile de produse. n
aceast privin, categoriile de produse se pot grupa n:
Categorii de destinaie, care au rolul de a diferenia articolele
pe care le cuprind de concuren prin valoarea superioar oferit

176
consumatorului de exemplu, cafea, paste, buturi nealcoolice, unele mrfuri
perisabile etc.;
Categorii de rutin, care sunt cumprate n mod regulat din
magazin de exemplu, sucuri, produse lactate, detergeni etc.;
Categorii ocazionale/sezoniere, cuprind n afara produselor
specifice anumitor sezoane i pe cele mai puin frecvent cumprate de
exemplu, condimente, produse pentru bronzat etc.;
Categorii de proximitate, care cuprind produse pe care
cumprtorul le achiziioneaz din cel mai apropiat punct de vnzare datorit
calitii lor, chiar dac pot exista diferene de pre fa de alte magazine -
produse auto, automobile, patiserie-cofetrie etc.
3. evaluarea categoriilor. Pe baza informaiilor provenite de la
consumatori, distribuitor, furnizor i pia se realizeaz descompunerea
categoriei n subcategorii, segmente, mrci i stoc de etalare a articolului.
4. realizarea unui clasament al categoriilor pe baza cotei de pia,
cifrei de afaceri, rezultatului net, etc.
5. elaborarea strategiei pentru fiecare categorie de produse, fixnd
obiective ca intensificarea traficului clienilor n zona de amplasare a
categoriei, creterea numrului de tranzacii, sporirea ponderii categoriei la
profitul ntreprinderii, generarea de lichiditi pentru trezorerie, crearea unei
imagini favorabile a firmei etc.;
6. alegerea tacticii pentru fiecare categorie de produse. Transpunerea
tacticii urmrete crearea unui sortiment optim de produse, fixarea preurilor
corespunztoare, etalarea produselor, dezvoltarea unor campanii de
promovare etc.;
7. fixarea planului de aciune pe categorie. Aceast etap are n vedere
alocarea sarcinilor, stabilirea calendarului activitilor, alocarea resurselor

177
necesare, preciznd concret cine, cnd i cum trebuie s execute prevederile
planului de aciune;
8. analiza categoriilor de produse. n aceast etap se realizeaz
urmrirea, msurarea i eventual, corectarea planului de aciune pentru fiecare
categorie.
Pentru reuita acestui demers este necesar implicarea direct a
managementului de vrf, dezvoltarea i integrarea diverselor strategii la
nivelul ntreprinderii - strategii de vnzare, strategii de produse, strategii
funcionale etc.-, considerarea categoriilor de produse ca uniti strategice de
afaceri de ctre distribuitori, dezvoltarea de ctre furnizori a unor strategii i
procese interne care s permit categoriilor sau mrcilor lor s se alinieze la
rolurile categoriilor fixate de ctre distribuitori [11].
Ctigul productorului i al distribuitorului rezult din creterea
cifrei de afaceri a unei categorii prin atenia sporit acordat nevoilor
consumatorilor i prin reducerea disfuncionalitilor dintre cei 2 parteneri
printr-o analiz i o gestiune mai bune a costurilor structurii [27].
n concluzie, Category Management se bazeaz pe gestiunea ofertei
magazinului prin intermediul categoriei de produse, satisfacerea clientului n
logica sa de cumprare (prin modalitatea de definire a categoriilor),
organizarea ntr-o optic de marketing a distribuiei asociind o serie de
competene distribuitorului - cumprare, logistic, marketing, vnzare etc.-
pentru a defini cel mai bun mix de produse la nivelul magazinului, circulaia
corespunztoare a informaiilor etc.
ntre cele 3 concepte exist o serie de asemnri, dar i deosebiri.
Printre asemnri putem meniona c ele reprezint forme de parteneriat ntre
productor i distribuitor, desfurat pe baza unei cooperri intense care evit
relaiile tensionate i eventualele litigii i c urmresc satisfacia

178
consumatorului final - chiar dac acest obiectiv este explicit n cazul ECR i
Category Management i implicit n cazul Trade Marketingului. Deosebirile
dintre ele sunt mai numeroase i provin chiar din evoluia de ansamblu a
relaiilor furnizor-comer care le-a marcat, de altfel, chiar apariia. n acest
sens, cel mai extins este conceptul ECR, care acoper att partea de ofert, ct
i cea de cerere a distribuitorului, n timp ce Category Management reprezint
partea de cerere a ECR , iar cel mai limitat cmp de cooperare dintre cei 2
parteneri se ntlnete n cazul Trade Marketing. Cu toate acestea, domeniile
de implicare ale Trade Marketingului i ECR sunt aceleai - sortiment
comercial, politic de produs cu accent pe produse noi, merchandising,
logistic i promovare -, pe cnd Category Management implic o dezvoltare
a funciei de cumprare a distribuitorului pe baza unor competene sporite i o
gestiune a activitii comerciale pe categorii de produse.
n final, trebuie menionat faptul c aceste 3 concepte marcheaz
stadiul de evoluie a relaiilor dintre productori i comerciani, bazat pe
dezvoltarea cooperrii dintre ei. ns, apariia i extinderea lor nu nseamn
automat c dispar tensiunile dintre acetia. n cadrul negocierilor desfurate
pentru iniierea i dezvoltarea acestor concepte rolul raportului de fore dintre
cei implicai reprezint un factor important n acordul ncheiat.

11. Msurarea i conducerea performanei lanului logistic

De ce trebuie msurate performanele lanului logistic?

179
- pentru a obine o imagine obiectiv a rezultatelor i a modului n au
fost obinute;
- pentru a avea elemente de predicie i de anticipare i pentru a putea
lua msuri corective;
- n cele din urm, din punct de vedere managerial, pentru a avea o
influen imediat cu privire la comportamentul tuturor colaboratorilor (n
cazul n care sistemul de msurare a performanelor individuale este strns
legat acela al lanului logistic).
n consecin, indiferent de complexitatea unui lan de aprovizionare i
de nivelul su de maturitate, este absolut necesar proiectarea i gestionarea
unui sistem de msurare a performanelor din dou motive principale:
- pentru a face un raport periodic de pentru conducere i pentru
directorul general;
- pentru a avea un instrument de management intern pentru toi
colaboratorii din domeniu precum i pentru cei care au o legtur direct cu
meseria.

11.1. Elementele unui model generic de performan

Ce este performana din orice funcie, n special un lan de


aprovizionare?

Conform unei abordri clasice n controlul de gestiune, n mod


asemntor cu toate funciile ntreprinderii, modelul generic de performan

180
al unei funcii logistice cuprinde cinci dimensiuni (Figura nr.12):

Criterii de
performan EFICACITATE

Modele de
EFICIEN 1
obinere a
performanei
Performana
lanului
logistic

Utilizarea
EFICIEN 2
optim a
resurselor

Standardul Standardul de
situaiei comparare

Figura nr. 12: Modelul generic de performan a lanului logistic

181
- Dimensiunea 1: se refer la criteriile de performan n termeni de
rezultate operaionale ateptate de la conducerea general. La acest nivel,
suntem n registrul de eficacitate (effectiveness), de exemplu nivelul de
serviciu sau nivelul de conformitate al calitii reprezint obiective
operaionale. n domeniul achiziiilor, un cost de cumprare sau de achiziie
este un criteriu de performan avnd statut de rezultat.
- Dimensiunea 2: aceasta se refer la modelul de obinere a
performanei. Acest punct corespunde variabilelor strategice utilizate i
deciziilor operaionale luate de fapt; acest model se bazeaz n special pe
alegerea tuturor proceselor derulate la toate nivelurile lanului logistic.
Conceptual, trebuie s existe neaprat o legtur de cauzalitate ntre procesele
i deciziile care influeneaz lanul logistic i rezultatele nregistrate. Suntem
n registrul de eficien (efficiency). De exemplu, n domeniul achiziiilor,
numrul de furnizori din panel, numrul de rspunsuri la cererile de ofert sau
de numrul de furnizori just-in time sunt variabile de aciune ale activitii de
achiziii; un nivel de stoc semifinit n conformitate cu un prag prestabilit sau o
rat (norm) de componente standard n gama de produse sau un APS
(Advanced Planning and Scheduling) performant, sunt variabile de aciune n
lanul logistic.
- Dimensiunea 3: se refer la utilizarea optim a resurselor folosite.
Prin resurse se neleg mijloacele umane, materiale i financiare mobilizate
n lanul de logistic. Resursele cuprind, de asemenea, sistemele
informaionale i de management (ERP - Enterprise Resource Planning, APS
- Advanced Planning and Scheduling etc.) proiectate i puse n aplicare. La
acest nivel, se poate vorbi despre eficien, dar i de productivitate.

182
De exemplu, numrul de cumprtori asociat cu numrul de comenzi
procesate de o persoan este un criteriu de productivitate. Costul unitar de
procesare a unei comenzi este, de asemenea, o variabil de productivitate.
- Dimensiunea 4: este alctuit din toate trimiterile la situaie. Acest
termen arat c sunt diferite situaii greu de comparat ntre ele (de exemplu n
cazul ntreprinderilor diferite, dar i pentru aceeai ntreprindere n diferite
conjuncturi istorice, de pia, concureniale sau de mediu).
- Dimensiunea 5: se refer la nevoia de a avea un standard de
comparaie, i, mai ales, de a fixa obiective int de performane
operaionale, care sunt realiste i motivante. Exist mai multe posibile
trimiteri int.
Primele trei dimensiuni vor trebui s fie exprimate ntr-o form
cuantificabil i msurabil. Aceasta va crea un instrument de management
care cuprinde un sistem de msurare a performanelor.
Aceast ntrebare este echivalent cu posibilitatea de alegere a
indicatorilor care vor fi astfel grupai n mai multe categorii:
- prima categorie va cuprinde indicatori de rezultate n raport cu
obiectivele operaionale ateptate;
- cea de-a doua categorie va consta de indicatori de aciune n raport
cu deciziile luate n tot lanul logistic cu privire la organizare, planificare sau
la nlturare a diferitelor disfuncionaliti;
- cea de-a treia categorie va fi format din indicatori de resurse
(mijloace) i de productivitate la toate nivelurile lanului de logistic;
- ultima categorie (care nu este obligatorie) va cuprinde valori de
referin pentru aceti indicatori (pe baz de informaii externe,de exemplu).
n general, raportarea (reporting) ctre conducerea de vrf se va
sprijini, n primul rnd, pe indicatori de rezultate, iar ali indicatori vor servi,

183
mai degrab, gestiunii interne i conducerii lanului logistic de ctre
responsabilii de la toate nivelurile procesului. Cu toate acestea, trebuie
subliniat c orice indicator trebuie s aib urmtoarele caracteristici: s fie
relevant pentru obiectul msurat (dac este un obiectiv operaional sau o
variabil de aciune), s fie cuantificabil n sistemul contabil sau extra
contabil al ntreprinderii, s fie durabil n timp, s fie de necontestat de ctre
utilizatori, s fie suficient de sensibil pentru a ilustra evoluia cu gradul de
finee dorit, i s fie ales astfel nct s se evite orice eroare n interpretare.
Abordare istoric
Prima abordare funcioneaz pe baza unor comparaii istorice. Cea
mai comun abordare, const n exprimarea unui obiectiv prin mbuntirea
unui rezultat trecut (de multe ori conform unei frecvene anuale de
reactualizate din motive bugetare). Exemple: reducerea cu 5% a termenului
de livrare, reducerea costului de achiziie pentru componente cu 3% anul
viitor etc.
Singurul comentariu se refer la posibilitatea existenei unor
distorsiuni i a erorilor de interpretare dac nu se are n vedere natura
cauzelor reale ale performanei obinute. De exemplu, scderea 3% a
costurilor cu achiziiile poate avea mai multe cauze:
- o punere n concuren a furnizorilor prin cerere de ofert, dublat de
negocieri bine pregtite, deci, valoare adugat real a cumprtorului;
- o scdere a preului mediu nregistrat pe piaa furnizorilor de 5% (!), caz n
care cumprtorul a fcut o afacere proast pentru c nu a ajuns la scderea
constatat pe pia;
- creterea n volum a cumprturilor ca rezultat al creterii vnzrilor, care a
permis scderea preului de achiziie ca urmare a efectului de scal, fr
implicarea cumprtorului;

184
- o evoluie a cursului de schimb care ar putea permite, de asemenea, un efect
mecanic de scdere a preului de achiziie i, prin urmare, atingerea
obiectivului etc.
Astfel, obiectivul operaional poate fi atins de ctre ntreprindere, dar
asta nu nseamn c acest rezultat se datoreaz unor performane mai bune a
actorilor n relaie cu variabilele de aciune controlabile de care dispune.
Pe de alt parte, un cumprtor de materii prime numit speculativ,
care a ajuns la o cretere a preului de 3% ntr-o perioad de penurie
internaional n care cursurile i indicii au crescut de fapt cu 6%, realizeaz o
performan remarcabil. n afar de aceasta, contul de rezultat va nregistra o
cretere i, deci, o mrire a postului a materii prime!
Abordarea benchmarking intern
n cadrul grupurilor formate din mai multe centre de profit (BU -
Business Units), cea de-a doua abordare este de a opera prin benchmarking
intern, pe baza indicatorilor similari cu cele observate mai sus. Toate BU i
vor fixa ca obiectiv rezultatele de la cel mai bun dintre ei conform
principiului de aliniere n sus. Informaiile sunt, de obicei, destul de uor de
colectat, mai ales dac exist un singur ERP- Enterprise Resource Planning
n cadrul grupului.
Exist, de asemenea, limite ale acestei abordri:acele uniti de afaceri
care opereaz pe pieele din amonte ale cror mecanisme sunt diferite i
exist o limit logic pentru care performanele nu pot fi pe deplin aliniate (de
exemplu, deoarece clienii nu au acelai ateptri, sau c structura
concurenial i standardele pieei furnizorilor nu sunt aceleai).
Cu toate acestea, aceast abordare este simpl i are un avantaj real:
furnizeaz managerilor BU posibilitatea interogrii i cercetrii spontanea
cauzelor explicative ale performanelor. Pentru conducerea general a

185
grupului, acest rezultat este deja un succes. Mai ales dac acesta solicit, n
mod explicit managerilor si un raport comparativ periodic n Comitetul de
Conducere al Grupului pentru a comenta i explica l performanele obinute.
i, de asemenea, mpreun cu directorul de achiziii i cel de control de
gestiune are misiunea de a anima sistemul de msurare a performanei i de a
veghea ca rezultatele s fie publicate cu frecvena ateptat i accesibile
tuturor managerilor.
Abordarea benchmarking extern
Ultima metod de comparaie este benchmarking de extern. Aceasta
se poate face fie prin consultarea evidenelor sintetice din publicaiile
profesionale sau academice sau prin consultarea site-urilor de specialitate, ori
prin participarea la Cluburi de Benchmarking. n acest caz, dificultile sunt
de dou tipuri:
- identificarea bazelor de comparaii pe criterii de performan permite
stabilirea unor obiective ambiioase de progres, dar nu indic modul n care
ntreprinderea ar putea obine un rezultat prin ce fel de proces;
- realizarea unui benchmarking pertinent nu presupune neaprat compararea
ntreprinderilor concurente (n cadrul aceluiai sector), dar la ntreprinderile
din alte sectoare se pot descoperi alte niveluri de performan i alte moduri
de lucru care mai trziu pot fi luate n considerare ca utilitate i de transfer n
propriul su context.
Alte niveluri de performan i alte moduri de a face ele nsele c,
atunci ia n considerare valoarea de utilizare a de transfer n propriul su
context.
Prin urmare, efectuarea benchmarking-ului, , nc mai accept
schimbul de informaii, de experien i mai ales de soluii (la grania cu date
confideniale, bineneles). Este un joc ofertant-ofertant, care n general

186
funcioneaz cu dificultate ntre concurenii direci. Mai mult dect att,
aceast demers poate duce la o aliniere a practicilor, care este incompatibil cu
ideea de progres i de difereniere strategic.
Chiar utilizate mpreun, aceste trei abordri n msurarea i
conducerea lanului logistic prezint, totui, trei mari dezavantaje:
- se bazeaz pe constatri care permit realizarea unei observri n valoare
relativ (raportat la sine, la ali cumprtori din grup sau la alte
ntreprinderi), fr a se asigura c e practicile de achiziii puse n aplicare sunt
cele mai bune n plan profesional (optime);
- sunt nscrise ntr-un buget anual, prin instrumente de raportare i tablouri
de bord de achiziii, care furnizeaz doar o constatare a performanei actuale
cu o viziune pe termen scurt;
- n aceste abordri, nu exist nici o garanie c aciunile ntreprinderii sunt
specifice i n concordan cu nevoile strategiei pe termen mediu a grupului
i, prin urmare, adaptate la schimbrile ateptate de ctre conducerea
general.

11.2. Costurile i veniturile ntreprinderii

Problema costurilor i a veniturilor nu poate fi privit ca fiind diferit


de performan. n realitate, performana conducerii se regsete n
performana ntreprinderii, iar una din componentele de baz ale acesteia o
constituie performana economic a acesteia. A vorbi de performana
economic fr evidenierea i cunoaterea costurilor (i implicit a
cheltuielilor), ca eforturi ale ntreprinderii pentru obinerea acesteia i a
veniturilor, ca premis a performanei este un demers fr sens.
n practic, modul de formare a costurilor permite conducerii
ntreprinderii s studieze procesul de comercializare, s stabileasc nivelul

187
preurilor, s evalueze stocurile din punct de vedere valoric, s elaboreze
previziuni necesare bugetelor, tablourilor de bord, stabilirii obiectivelor, etc.
[4].
Contabilitatea ofer informaii despre cheltuielile i veniturile
ntreprinderii comerciale, ns conducerea trebuie s prelucreze aceste
informaii pentru a putea avea o imagine mai elocvent a performanelor
realizate i a etapelor parcurse pentru atingerea acestora.
Structura costurilor
Pentru evidenierea costurilor ntreprinderii trebuie s se porneasc de
la cheltuielile implicate de desfurarea activitilor acesteia. Costul
reprezint un ansamblu de cheltuieli suportate de ctre ntreprindere pentru
realizarea unei activiti.
Cheltuielile reprezint sume sau valori pltite sau de pltit, precum i
consumurile efectuate de ntreprindere [33]. Altfel spus, n afar de ceea ce
are de pltit ntreprinderea se consider cheltuieli i amortizarea activelor
imobilizate, constituirea provizioanelor pentru riscuri i cheltuieli i valoarea
contabil a activelor cedate, distruse sau disprute.
Cheltuielile se pot grupa dup diverse criterii [20],[14], printre care:
Dup natura activitii, cheltuielile sunt de exploatare,
financiare i excepionale;
Dup modul de identificare i repartizare, cheltuielile sunt
directe i indirecte;
Dup comportamentul lor fa de volumul activitii,
cheltuielile sunt variabile i fixe;
Dup natura lor economic, cheltuielile sunt materiale i cu
munca vie.

188
Dintre acestea un rol important n contabilitatea de gestiune l au
gruprile n cheltuieli directe i indirecte, respectiv n variabile i fixe.
Cheltuielile directe sunt alocate cu uurin costului unui produs sau
unei activiti, fiind identificabile pe purttorul de cheltuial (de exemplu,
salariul personalului comercial, preul de achiziie al unui produs, etc.).
Cheltuielile indirecte sunt dificil de legat de un produs sau de o
activitate. De exemplu, ntr-o unitate prestatoare de servicii chiria spaiului,
energia electric i termic consumat, asigurrile etc. nu pot fi afectate cu
precizie unui anumit tip de prestaie, cum se ntmpl cu cheltuielile cu
salariile personalului prestator.
Tratarea cheltuielilor indirecte presupune repartizarea lor pe centre de
analiz, adic pe diviziuni ale ntreprinderii care corespund fie unei funcii a
acesteia (de exemplu, gestiunea resurselor umane), fie unei activiti
operative (de exemplu, raion, familie de produse, etc.). La rndul lor, centrele
de analiz se mpart n principale, ale cror costuri sunt legate de volumul
activitii ntreprinderii (de exemplu, achiziie, producie, distribuie) i
auxiliare, care presteaz servicii altor centre (de exemplu, ntreinere,
manipulare, livrri, etc.). Repartizarea cheltuielilor indirecte ntre centrele de
analiz se realizeaz cu ajutorul cheilor de repartiie, sub form procentual
innd cont de contribuia fiecrui centru auxiliar n cele principale.
Pentru repartizarea cheltuielilor indirecte trebuie identificat o
modalitate de msurare a activitii centrelor de analiz. Pentru centrele
operaionale se pot utiliza indicatori de tipul ore de manoper, uniti fizice de
msur pentru produse, etc., care formeaz o unitate de lucru, n timp ce
pentru centrele de structur se utilizeaz baze de calcul de tip cost de
distribuie, cifr de afaceri, etc., deoarece nu pot fi identificate uniti de lucru
(de exemplu, compartimentul administrativ).

189
Metodologia de includere a cheltuielilor indirecte n costul activitilor
presupune parcurgerea mai multor etape succesive [19], ca n figura de mai
jos:

Repartiie primar

Repartiie secundar

Determinarea costului

unitilor de lucru

Costul

comple

t
Figura nr. 13: Repartizarea cheltuielilor indirecte

1. Repartiia primar presupune repartizarea cheltuielilor indirecte


ntre centrele de analiz;
2. Repartiia secundar const n repartizarea cheltuielilor din
centrele de analiz auxiliare n cele principale care beneficiaz de prestaiile
lor. n acest mod, toate cheltuielile indirecte se gsesc n centrele principale,
costul fiecrui centru auxiliar devenind egal cu zero.
3. Determinarea costului unitilor de lucru pentru fiecare centru
principal. Se determin prin raportarea costului centrului de analiz dintr-o

190
anumit perioad de timp (frecvent aceasta este luna) la numrul unitilor de
lucru furnizate pentru fiecare centru n perioada analizat.
costul centrului de analiza
Costul unitii de lucru =
nr. unitatilor de lucru
4.Calculul costului complet [33] prin nsumarea costurilor tuturor
centrelor principale.
Costul complet al produsului la orice stadiu din circulaia lui prezint
importan att prin luarea n considerare a cheltuielilor directe i indirecte
angajate, care ilustreaz performana conducerii n ceea ce privete
cunoaterea, controlul i raionalizarea acestora, ct i pentru adoptarea unor
msuri n aval care s conduc la obinerea unei performane corespunztoare
(cot de adaos comercial, rat a profitului, etc.).
Redm n continuare un exemplu de calcul al costului complet.
Presupunem c lum n considerare o ntreprindere de comer cu ridicata, ale
crei cheltuieli sunt prezentate n tabelul nr.28 pentru a calcula costul complet
al unui produs X, ale crui cheltuieli directe de achiziie sunt de 70 uniti
monetare (u.m.), inclus ntr-o comand cu o valoare de 250 u.m. n tabelul
nr.29 este prezentat modalitatea de repartizare a cheltuielilor indirecte ntre
centrele de analiz principale. n fine, n tabelul nr.30 se calculeaz costul
complet al produsului X.

191
Tabel nr.28: Situaia cheltuielilor indirecte
Centre Centre auxiliare Centre principale
Reparaii- Logistic
Resurse Sisteme Aprovi Gestiune
Etape ntreinere i
umane informatice zionare comenzi
echipamente livrare
Repartiie primar
secundar * Repartiie 3500 4500 5180 3340 4235 3400
Reparaii-
ntreinere 40 % 20 % 40 %
echipamente
Resurse
25 % 35 % 40 %
umane

Sisteme
20 % 40 % 40 %
informatice

100
Natura unitii de
u.m.
lucru (sau baza de 100 u.m. 1 livrare
de
calcul) comand
achizii
Numr uniti de
lucru (valoarea 50 260 120
bazei de calcul)

* mrimea fiecrui centru de analiz auxiliar este repartizat procentual.


Unitatea de lucru reinut este cea care este cea mai reprezentativ pentru
activitatea centrului.

192
Tabel nr.29 : Repartizarea cheltuielilor indirecte ntre centrele principale
Centre Repartiia secundar
Reparaii- Logistic
Resurse Sisteme Gestiune
Etape ntreinere Aprovizionare i
umane informatice comenzi
echipamente livrare
Total dup
prima 3500 4500 5180 3340 4235 3400
Repartiie
Reparaii-
ntreinere -3500 1400 700 1400
echipamente
Resurse
-4500 1125 1575 1800
Umane
Sisteme
-5180 1036 2072 2072
informatice
Total dup a
doua 0 0 0 6901 8582 8672
Repartiie
Natura 100 u.m.
100 u.m. de
unitii de comand 1 livrare
achiziii
Lucru
Numr
uniti de 50 260 120
Lucru
Costul unei
uniti 138,02 33,01 72,27
de lucru*

* aceste costuri sunt alocate calculului costului complet n funcie de numrul


de uniti de lucru utilizate pentru o vnzar
Tabel nr.30 : Calculul costului complet pentru produsul X
Calcul
Cheltuieli de afectat
sau de atribuit Costul unei uniti Numr uniti Mrimea
de lucru de lucru
Cheltuieli directe de
70
achiziie
Cheltuieli indirecte:
Aprovizionare 138,02 0,7 96,61
Gestiune comenzi
Logistic i livrare 33,01 2,5 82,53

193
72,27 1 72,27
Cost complet 321,41

n concluzie, costul complet pe care l presupune comanda analizat


cu produse X este de 321,41 u.m. Pentru ca ntreprinderea analizat s obin
profit din comercializarea acestor produse trebuie s le vnd cu o valoare
mai mare de 321,41 u.m.
Calculul costului complet pentru ntreprinderea de comer pleac de la
premisa c activitatea de baz a acesteia const n revnzarea aproape n
aceeai stare a mrfurilor. Astfel, costul complet este suma costului de
achiziie, a celui de distribuie i cheltuielilor cu caracter general
(administrare, gestiune financiar, alte cheltuieli)[12].
Costul de achiziie reprezint totalitatea cheltuielilor directe i
indirecte pe care le implic cumprarea unui produs pn la stocarea sa.
Evaluarea mrfurilor care ies din stoc pentru a fi vndute se poate realiza prin
3 metode [33]:
Metoda costului unitar mediu ponderat, calculat fie dup
fiecare intrare, fie lunar, ca raport ntre valoarea total a
stocului iniial plus valoarea intrrilor i cantitatea existent n
stocul iniial plus cantitile intrate
Cost unitar mediu ponderat =

valoare stoc initial + valoare intrari


cantitate stoc initial + cantitate intrari
Metoda primei intrri primei ieiri (FIFO). Bunurile ieite
din stoc sunt evaluate la valoarea primului lot intrat pn la
epuizarea acestuia, dup care la valoarea urmtorului lot i aa
mai departe;

194
Metoda ultimei intrri primei ieiri (LIFO). Bunurile ieite
din gestiune sunt evaluate la valoarea ultimului lot intrat pn
la epuizarea acestuia, apoi a penultimului i aa mai departe.
Costul distribuiei reprezint ansamblul cheltuielilor directe i
indirecte realizate pentru ajungerea mrfii la client.
Cunoaterea costului complet permite ntreprinderii existena pe
termen lung prin evitarea vnzrilor n pierdere i s realizeze profit din
activitate, prin fixarea unor preuri mai mari dect costurile produselor.
Cunoaterea modului de formare a costului complet permite conducerii
ntreprinderii de comer s studieze procesul de comercializare, s realizeze
previziuni de cost pentru fiecare activitate i s verifice controlul realizrii
acestora, s stabileasc nivelul preurilor i tarifelor, s evalueze consecinele
oricrei modificri adus procesului de comercializare asupra structurii
preurilor, s evalueze valoarea stocurilor, etc.
n funcie de comportamentul fa de volumul de activitate (cifra de
afaceri), cheltuielile se mpart n cheltuieli variabile i fixe. Studierea
cheltuielilor din acest punct de vedere este util pentru adoptarea deciziilor
referitoare la pre, rentabilitate, prag de rentabilitate, oportunitate a pieei,
lansare sau abandon al unui nou produs sau punct de vnzare, etc.[17].
Cheltuielile variabile depind de activitatea desfurat, n timp ce cele
fixe rmn aceleai indiferent de evoluia acesteia. ns, trebuie subliniat
faptul c o dat cu creterea activitii are loc o reducere a costului total
unitar, numit efect de scar. Aceast scdere se datoreaz faptului c prin
creterea activitii cheltuielile fixe se repartizeaz pe un numr mai mare de
produse, ceea ce nseamn c se reduce costul unitar fix.
Cheltuielile variabile i cele fixe sunt utile determinrii pragului de
activitate i punctului mort. Pentru aceasta ele trebuie comparate cu cifra de

195
afaceri. Astfel, prin scderea cheltuielilor variabile din cifra de afaceri rezult
marja asupra costului variabil (marja reprezint diferena dintre un venit i un
cost), care are rolul de a acoperi cheltuielile fixe i eventual, de a determina
un profit, ca n figura de mai jos [12].

Cifra de afaceri
Cheltuieli Marja asupra costului

variabile variabil
Cheltuieli
Rezultat
fixe

Figura nr.14: Formarea rezultatului n funcie de


cheltuielile variabile i fixe

Marja asupra costului variabil este dependent de mrimea activitii


(deci, i cu cifra de afaceri). Aceast dependen se exprim prin rata marjei
asupra costului variabil (RMCV), care se calculeaz prin formula:
marja asupra costului variabil
RMCV = *100 sau
cifra de afaceri

cifra de afaceri - cheltuieli variabile


RMCV = * 100
cifra de afaceri

Pragul de rentabilitate sau cifra de afaceri critic reprezint acel


nivel al cifrei de afaceri la care rezultatul este nul, aceasta acoperind doar
cheltuielile. Altfel spus, marja asupra costului variabil acoper cheltuielile
fixe. Cele menionate sunt exprimate prin figura nr.15.

196
Cifra de afaceri = prag de

rentabilitate
Cheltuieli Marja asupra

variabile costului variabil


Cheltuieli fixe
Figura nr.15: Ilustrarea pragului de rentabilitate

Pragul de rentabilitate poate fi determinat i prin calcul, pornind de


la faptul c la acest nivel rezultatul este nul, adic marja asupra costului
variabil este egal cu cheltuielile fixe i anume:
Din formula ratei marjei asupra costului variabil rezult c marja
asupra costului variabil = cifra de afaceri * rata marjei asupra costului
variabil.
Notm cu PR cifra de afaceri corespunztoare pragului de
rentabilitate, exprimat valoric. Cum rezultatul este nul, rezult c marja
asupra costului variabil este egal cu cheltuielile fixe.
Cheltuielile fixe = PR * rata marjei costului variabil sau
cheltuieli fixe
PR =
rata marjei costului variabil

Punctul mort (PM) reprezint data la care este atins pragul de


rentabilitate i se determin prin formula:
pragul de rentabilit ate
PM = * numarul de luni lucrate
cifra de afaceri
Exemplu cunoscnd faptul c o ntreprindere comercial este
deschis pe ntreg parcursul anului (12 luni), c acesta are o cifr de afaceri

197
de 27000 u.m. i c pragul de rentabilitate este de 22 150 u.m., punctul mort
este:
22150
PM = * 12 = 9,84 Aceasta nseamn c firma obine profit
27000

84
abia n luna a 10, mai precis de dup din 25 octombrie ( * 30 = 25,2).
100
n funcie de natura activitii, cheltuielile se grupeaz n [33]
cheltuieli de exploatare, cheltuieli financiare, cheltuieli excepionale,
cheltuieli cu amortizri i provizioane, provizioane pentru riscuri i cheltuieli
i cheltuieli cu impozitul pe profit. Primele dou categorii de cheltuieli
(exploatare i financiare) au o nsemntate mai mare n activitatea
ntreprinderii, cu o influen sporit asupra performanei acesteia.
n cheltuielile de exploatare se includ diverse cheltuieli printre care:
- costul mrfurilor vndute, costul de achiziie al obiectelor de
inventar, costul de achiziie al energiei i apei, cheltuieli cu
ambalaje, combustibili, materiale consumabile, etc.;
- cheltuieli cu serviciile prestate de teri, chirii, contracte de cercetri,
etc.;
- cheltuieli cu impozite, taxe i vrsminte asimilate;
- cheltuieli cu personalul i sociale.
Cheltuielile financiare sunt legate de finanarea activitii curente a
ntreprinderii comerciale i cuprind:
- dobnzi i comisioane datorate pentru credite;
- sconturi;
- diferene nefavorabile de curs valutar;
- pierderi din creane i din vnzarea titlurilor de plasament, etc.

198
Cheltuielile excepionale nu sunt legate de activitatea curent a
ntreprinderii, ci au un caracter accidental (amenzi, penalizri, cheltuieli
legate de cedarea de active, etc.).
Aceast grupare a cheltuielilor are relevan asupra modului de
formare a diverselor rezultate (prezentate n subcapitolul urmtor), care
reflect performana conducerii obinut din exercitarea activitii de baz,
din activitatea financiar i cea excepional.

11.3. Tipologia veniturilor i contul de rezultat

Veniturile corespund valorii produselor vndute de ctre


ntreprinderea comercial. Ca i cheltuielile, ele se grupeaz dup natur, n
funcie de care provin din exploatarea ntreprinderii, din alegerile sale de
finanare sau din caracterul lor excepional.
Veniturile din exploatare provin din vnzarea mrfurilor, fiind
evaluate la valoare net (cifra de afaceri net), adic se scad toate reducerile
acordate (rabaturi, remize, risturne). De asemenea, tot n aceast categorie se
includ veniturile din stocurile de mrfuri, veniturile din producia de
imobilizri (costul lucrrilor i cheltuielile efectuate de ntreprindere pentru
ea nsi), venituri din subvenii, creane recuperate, etc.
Veniturile financiare provin din plasamentele ntreprinderii
(dividende, dobnzi), din sconturi obinute de la furnizori, diferene
favorabile de curs valutar, etc.
Veniturile excepionale nu decurg din activitatea curent a
ntreprinderii, rezultnd n principal din cedarea unor active sau din obinerea
de despgubiri.
Contul de rezultat reprezint o sintez a activitii economice a
ntreprinderii comerciale, grupnd cheltuielile i veniturile dup natura lor,

199
respectiv din exploatare, financiare i excepionale. n categoria cheltuielilor
se includ i consumuri care trebuie calculate i care nu determin efectuarea
unor pli, rezultnd din pierderi de valoare datorate uzurii sau mbtrnirii
anumitor bunuri ale ntreprinderii (amortizri, provizioane). La fel, exist i
venituri care trebuie calculate i care nu presupun ncasri, rezultnd n
principal din diminuarea sau anularea provizioanelor [33].
Contul de rezultat poate fi prezentat schematic ca n figurile nr.16 i
nr.17 de mai jos:

Debit Credit
Profit
Venituri din
Cheltuieli de exploatare
exploatare Venituri
Cheltuieli financiare
financiare Venituri
Cheltuieli excepionale
excepionale

Figura nr.16: Structura unui cont de profit

Debit Credit
Venituri din
Cheltuieli de exploatare
exploatare Venituri
Cheltuieli financiare
financiare Venituri
Cheltuieli excepionale
excepionale
Pierdere

Figura nr.17: Structura unui cont de pierdere

200
Soldul contului de rezultat este dat de diferena dintre venituri i
cheltuieli. Astfel, pot aprea trei situaii:
a. Veniturile = Cheltuielile, soldul este nul, deci
ntreprinderea nu obine profit;
b. Veniturile > Cheltuielile, soldul este pozitiv (creditor),
situaie n care ntreprinderea obine profit;
c. Veniturile < Cheltuielile, soldul este negativ (debitor),
situaie n care ntreprinderea realizeaz pierdere.
Soldul creditor este plasat n partea de cheltuieli, iar cel debitor n
cel al veniturilor. n acest mod, totalul veniturilor este egal cu totalul
cheltuielilor.
Cu ajutorul contului de profit i pierdere se obin urmtoarele
rezultate:
rezultatul exploatrii = venituri din exploatare cheltuieli
din exploatare; msoar capacitatea ntreprinderii de a obine
ncasri mai mari dect cheltuielile;
rezultatul financiar = venituri financiare cheltuieli
financiare; reprezint un indicator al politicii de finanare a
ntreprinderii;
rezultatul curent = rezultatul exploatrii + rezultatul
financiar; reprezint capacitatea sau incapacitatea
ntreprinderii de a obine ncasri superioare cheltuielilor,
dup ce s-a luat n considerare politica sa financiar;
rezultatul excepional = venituri excepionale cheltuieli
excepionale; msoar elemente nesemnificative ale
activitii curente;

201
rezultatul net = rezultatul curent rezultatul excepional
participarea salariailor la rezultate impozit pe profit; este
indicatorul care msoar performana general a
ntreprinderii, integrnd i elemente care sunt n afara
controlului managerilor.
Din cele prezentate se poate desprinde complexitatea cheltuielilor pe
care trebuie s le fac o ntreprindere comercial pentru a putea obine
veniturile care constituie premisa unor performane ateptate. Rezultatele care
rezult din contul de rezultat sunt utile pentru a nelege cum se realizeaz
performanele ntreprinderii, dar conducerea are nevoie de o informare de
calitate. De aceea, este necesar ca managerii s adopte decizii operaionale
nainte de a se produce un anumit rezultat. Ca atare, att informaiile din
contul de rezultate, ct i din bilanul contabil trebuie prelucrate i detaliate
pentru a fi cu adevrat utile conducerii.

11.4. Costurile logistice

Logistica acoper ansamblul gestiunii fluxurilor fizice i de informaii


asociate, de la aprovizionarea la distribuia produselor finite, inclusiv
gestiunea retururilor de orice natur, mobiliznd mijloace de transport, stocuri
i depozite, resurse umane necesare circulaiei fluxurilor materiale.
O problem important pentru conducerea ntreprinderilor o
reprezint costurile logistice. Plecnd de la ideea c logistica reprezint un
sector de activitate care implic n mod necesar costuri se pune problema
reducerii acestora pentru a genera rezerve de productivitate. Reducerea
costurilor presupune cunoaterea i analiza lor i nelegerea impactului
fiecrei activiti logistice realizate n totalul cheltuielilor.

202
Costurile logistice sunt estimate ca reprezentnd ntre 10 i 15 % din
cifra de afaceri obinut din vnzarea produselor. Pe sectoare, situaia este
redat n tabelul de mai jos:

Tabel nr.31: Ponderea costurilor logistice n cifra de afaceri


Costuri logistice pe sectoare % din cifra de afaceri
Marea distribuie 15
Bunuri intermediare 14,3
Industria auto 12,4
Bunuri de consum curent 11,3
Bunuri de echipament 8,9
Energie 8,3

O reducere cu un procent al acestor costuri pot conduce la un ctig


suplimentar de la un sfert la o treime pentru o ntreprindere.
n general, transporturile reprezint circa jumtate din totalul
costurilor logistice, iar depozitarea aproximativ un sfert din acestea.
n ultima perioad, costurile logistice manifest o tendin de cretere
determinat de lungirea traseelor logistice i de sporirea preului carburanilor
pe fondul scderii costurilor complete ale produselor, mai ales ca efect al
delocalizrilor.
Costurile logistice variaz de la un sector de activitate la altul i chiar
de la o ntreprindere la alta n acelai sector, din diverse motive precum:
- situaiile i configuraiile logistice sunt diferite chiar i pentru
ntreprinderi din acelai sector;
- nivelurile de integrare sau de subcontractare a operaiunilor logistice
pot fi diferite;
- canalele de distribuie, pieele crora li se adreseaz o ntreprindere
chiar pentru aceleai tipuri de produse pot angaja costuri logistice diferite;

203
- nu exist reguli clare i precise de alocare a costurilor logistice, n
funcie de condiiile de livrare a mrfurilor, de metodele de stabilire a valorii
stocurilor etc.

Tabel nr.32 : Corespondena ntre activiti i componente


de activiti de logistic intern
Componente de activiti de
Activiti de logistic intern
logistic intern
Transportul de la recepie la Amortizarea infrastructurii
expediere logistice
Salarii asociate activitilor
Gestiunea transportului
logistice
Amortizarea investiiilor n
Depozitarea
tehnologia logistic
Amortizarea echipamentelor de
Manipularea
transport
Prelucrarea comenzilor Pregtirea axat pe logistic
Concepia reelei logistice Gestiunea logisticii
Planificarea ofertei i a cererii
Gestiunea furnizrii de servicii
logistice ale terilor
Aprovizionare fr costul
produselor cumprate

Costurile unui depozit se repartizeaz global astfel:


- 40%pentru construcie i echipamente;
- 50 % pentru cheltuieli diverse (mn de lucru i consumabile);
- 10 % pentru cheltuieli generale de funcionare.
Valorile prezentate sunt medii, costurile variind n funcie de parametri
precum:
- localizarea geografic a depozitului (aproape sau nu de un mare ora,
deservirile rutiere etc.);
- mrimea depozitului (echipamente, rafturi, palete, numr de ui,
rampe, nlime utilizabil, forma etc.);
- starea, normele, tipul de clas (posibiliti de a stoca diferite tipuri de
produse);

204
- tipurile de produse tratate i tipurile de comenzi care influeneaz
direct rata minii de lucru;
- organizarea ntreprinderii: mare prestator, depozit propriu (costurile
unui sistem informatic pot fi, de exemplu, repartizate pe mai multe
amplasamente).
Tabel nr.33: Repartizarea costurilor unui depozit
Costurile depozitelor

Stocare 55 % - costul 100 % Suprafaa acoperit m2


40 % cldirii m2/lun Costul pe m2 acoperit
Chirie sau amortizare m2
25 % - cheltuieli, 75 % Asigurri, curenie, ap, gaz,
ntreinere, paz m2/lun canalizare, alte cheltuieli
locative, nclzire, paz etc. m2
25 % Taxe profesionale, alte taxe
m2/lun specifice m2
10 % - 100 % Amortizare sau nchirierea,
echipamentele m2/lun stelaje (paletiere) i mobilier de
depozitului stocare, echipamente diverse,
sisteme de transfer orizontale,
ntreinerea materialelor m2
10 % - materiale 100 % nchirierea materialelor de
de ntreinere m2/lun ntreinere, amortizarea
materialelor, contract de
2
ntreinere m
Prestare 80 % - cheltuieli 75 % Salarii i cheltuieli directe cu
50 % directe de lun mna de lucru
personal 25 % Costul personalului extern
10 % - 100 % Palete pierdute, folii, etichete,
consumabile lun consumabile informatice,
ntreinerea echipamentelor,
tratarea i evacuarea deeurilor,
telefon, fax, linii informatice
10 % - cheltuieli 100 % Salarii i cheltuieli indirecte cu
generale locale lun mna de lucru
Cheltuieli 40 % - cheltuieli 100 % Cheltuieli cu personalul de la
generale de structur lun sediu
10 % 60 % - diverse 100 % Cheltuieli locale, sistemul
lun informatic al sediului, telefon,
fax, onorarii, creane dubioase,
publicitate, altele

205
Indicele costurilor logistice reprezint un instrument de msurare
trimestrial a evoluiei costului ansamblului activitilor logistice, cu excepia
costului transportului. n Frana, Federaia ntreprinderilor de transport i
logistic calculeaz un astfel de indice pe baza a 3 sub-indici:
- indicele stocrii (costuri cu cldirea, cheltuieli, ntreinere,
paz, impozite etc.), care regrupeaz costuri legate de suprafaa dedicat
depozitrii; are o pondere de aproximativ 28 %;
- indicele prestaiilor (materiale/echipamente de manipulare,
cheltuieli directe de personal), care se refer la costuri care depind de nivelul
activitii; are o pondere de aproximativ 60 %;
- indicele suport (cheltuieli de structur), care acoper cheltuieli
generale; are o pondere de circa 21 %.
Acest indice a fost calculat pentru prima dat n al 4 lea trimestru al
anului 2003, constituind astfel baza de calcul (100). Indicele are rolul de
referin pentru prestatori n clauzele contractuale. Se calculeaz pe baza
informaiilor furnizate de ctre un panel de ntreprinderi care dein mai mult
de 800000 m2 suprafa de depozitare.
n ceea ce privete transporturile, repartizarea costurilor cu aceast
activitate este urmtoarea: salariul oferilor 32 %; cheltuieli cu carburanii
22%; nlocuirea pneurilor 4 %; cheltuieli de ntreinere 6 %; alte cheltuieli
36 %.

206
12. Sistemul logistic al comerului electronic

n contextul noii economii, n care se opereaz cu noi concepte i


teorii, dezvoltarea comerului electronic este o realitate pe cale s devin mit.
Dei nu exist nc o definiie universal acceptat a comerului electronic,
acesta poate fi descris ca utilizarea mijloacelor electronice pentru schimbul de
informaii i pentru antamarea, ncheierea i realizarea de tranzacii
comerciale ntre parteneri de afaceri separai sub aspect geografic. n
accepiunea Organizaiei Mondiale a Comerului (OMC), comerul electronic
desemneaz producia, distribuia, marketingul, vnzarea sau livrarea de
bunuri materiale i servicii prin mijloace electronice, iar n concepia
Organizaiei Economice de Cooperare i Dezvoltare (OECD) acesta
reprezint desfurarea unei afaceri prin intermediul reelei Internet, vnzarea
de bunuri i servicii avnd loc offline sau online.

12.1. Comerul electronic delimitri conceptuale

Principalele caracteristici ale comerului electronic sunt: asigur o


vitez ridicat de derulare a tranzaciilor; permite accesul la noi segmente de
pia; confer o flexibilitate crescut politicilor comerciale; determin
reducerea costurilor de aprovizionare, de distribuie, de promovare; implic
simplificarea procedurilor de tranzacionare; contribuie la creterea
competitivitii la nivel de firm i implicit de ar; determin creterea
valorii tranzaciilor prin stimularea cumprtorilor; ofer posibilitatea de a
configura produse sau servicii i de a vedea imediat preurile reale ale
acestora, n comparaie cu preurile mai multor ofertani etc.

207
n privina dimensiunilor comerului electronic care au relevan
pentru dezvoltarea economic, acestea se refer la [10]: facilitarea expansiunii
tranzaciilor internaionale, expansiunea transfrontier a tranzaciilor, crearea
de noi oportuniti pentru participarea ntreprinderilor mici i mijlocii la
comerul internaional, stimularea procesului de fragmentare a activitilor
economice.
Privitor la potenialul ridicat al comerului electronic n termeni de
sporuri de productivitate i de cretere economic, sunt importante mai ales
urmtoarele aspecte viznd impactul comerului electronic asupra proceselor
economice [10]: reducerea costurilor de tranzacionare, mbuntirea
accesului la informaiile de pia, intensificarea competiiei, mai buna alocare
a resurselor, mbuntirea competitivitii firmelor i sporirea, pe aceast
baz, a abilitii lor de a crea valoare i de a concura pe pieele tot mai
globalizate .
Comerul electronic are deja o mare varietate de aplicaii, ntre care:
schimbul de informaii digitale, comercializarea electronic de bunuri i
servicii, transferuri de fonduri electronice, activiti bursiere electronice,
licitaii electronice, achiziii publice, furnizarea de servicii post-vnzare etc.
Este aplicabil att n cazul vnzrii bunurilor materiale (produse industriale i
bunuri de consum, de exemplu), ct i al serviciilor (servicii informatice,
financiare, juridice etc.), dnd natere totodat unor noi produse i servicii
digitalizate sau virtuale, cum ar fi cri, publicaii, CD-uri, software,
servicii bancare, programe de televiziune sau radio etc.
n linii generale, modelele de afaceri pe Internet sunt: magazinul
electronic (e-shop), magazinul universal electronic (e-mall), achiziia public
electronic (e-procurement), licitaia electronic (e-auction), comunitatea

208
virtual (virtual community), prestri servicii electronice (e-service
providing), brokeraj de informaii, modele de publicitate.

12.2. Modele i aplicaii de comer electronic

Comerul electronic poate fi desfurat de ctre i ntre trei tipuri de


entiti: ntreprinderi, guverne i consumatori, iar principalele relaii specifice
disponibile fiecrei organizaii n lanul valorii sunt B2B (ntre ntreprinderi:
Business-to-Business ), B2C (ntre o ntreprindere i consumatori: Business-
to-Consumer), B2A (ntre ntreprindere i administraia guvernamental:
Business-to-Administration, sau B2G: Business-to-Government, i celelalte
forme conexe). De asemenea, mai putem vorbi i despre B2E (ntre firma si
angajaii si: Business-to-Employee), Promotional Media (Medii de
stimulare), Portal sau C2C, M-com, ca modele de relaii electronice.
Modelul B2B este cel mai rspndit model de afaceri e-commerce i
are cel mai important potenial de dezvoltare. Modelele B2B ale relaiilor de
afaceri electronice reprezint n mod curent cel mai mare impact economic
msurabil al tehnologiei comerului electronic i cuprind metode i sisteme de
susinere a puterii tehnologiei computerelor de a mbunti relaiile dintre
afaceri. n mod tipic, modelele B2B sunt utilizate pentru a facilita
comunicarea intra-canale i eficiena. Modelele B2B utilizeaz reelele
informatice (n particular Internet-ul) pentru efectuarea schimbului de
informaii ntre ntreprinderi (parial sau integral) i vizeaz furnizorii, sub-
antreprenorii, clienii, prestatorii de servicii,etc. Aceste modele se pot baza pe
Internet, Intraneturi sau Extraneturi controlate de organizaie i pot include
procesarea i urmrirea comenzilor, plata, controlul inventarului i sisteme de
proiectare, de transport i logistic, sisteme de control, vnzare sau deservire
client. Acestei forme de comer electronic i corespunde modelul relaiilor

209
tranzacionale [9], model care se aplic proceselor de cumprare / vnzare
(efectuarea unei comenzi, confirmarea de recepie a comenzii, notificarea
livrrii, trimiterea facturii i eventual executarea plii) ntre ntreprinderi
angajate ntr-un parteneriat durabil ce efectueaz ntre ele tranzacii
numeroase i dispun de o logistic performant i respectiv de o informatizare
intern avansat.
Modelul B2C este cel mai cunoscut model de afaceri e-commerce,
ntruct acesta se adreseaz consumatorilor individuali. Modelele B2C se
concentreaz pe utilizarea Internetului i a tehnologiei electronice pentru a
crea i a susine n mod direct tranzaciile en-detail. La fel ca n modelul B2B,
importana strategic a modelului B2C este de a fi o interfa tranzacional
o metod de obinere i facilitare a vnzrilor i comenzilor direct de la
ultimii clieni, n timp ce se elimin sau se reduce necesitatea vnzrii umane
directe sau deservirea clienilor. B2C utilizeaz Internet-ul pentru relaiile
comerciale (publicitate, prezentare catalog, comenzi n linie, pli electronice,
distribuie, servicii dup vnzare) ntre ntreprindere i consumatorii
particulari.
Modelele B2A utilizeaz reelele informatice (n particular Internet-ul)
pentru efectuarea schimbului de informaii ntre ntreprinderi i administraia
public (parial sau integral). Pentru ntreprinderi, B2A este un caz particular
de B2B. Pentru administraia public, B2A este o categorie particular de
proceduri administrative (e-government). Exist astfel forma A2B
(Administration-to-Business sau G2B - Government-to-Business), model de
comer electronic n care o instituie guvernamental cumpar sau vinde
bunuri, servicii sau informaii de la persoanele juridice (exemplu: e-
licitatie.ro), dar i forma A2C (Administration-to-Consumer sau Government-

210
to-Consumer (G2C)), care acoper relaii guvern-cetaeni la nivel de
informare i prestare servicii publice ( exemplu: pltirea taxelor online).
Modelul B2E (ntre firma si angajaii si: Business-to-Employee), se
refer la tranzaciile derulate n cadrul unei firme utilizndu-se propriul sistem
Intranet, ns nu este un model foarte rspndit n lume.
Promotional Media este o form a modelului relaional e-business i se
refera la utilizarea web site-ului i a tehnologiei electronice ca principal
mediu promoional. Adesea aceasta focalizare este combinat cu alte modele
ale comerului electronic, dar n multe cazuri organizaiile se limiteaz numai
la acest model de mediu promoional datorit chestiunilor legate de
cheltuielile de transport ale produsului sau posibilul conflict pe canal. Dintr-o
perspectiv de reclam i stimulare, corporate i brand site-urile reprezint
oportuniti unice pentru a livra un mesaj ctre un public int specific,
ntrind astfel relaiile cu clienii [30].
Portalurile Internet reprezint, de asemenea, un model de strategie e-
relaional. Portalurile furnizeaz un punct de intrare la Internet i un
mecanism de cutare pentru clieni i s-au extins pentru a include numeroase
servicii proprii ale clienilor, inclusiv e-mail, magazine virtuale, directoare
telefonice i diverse unelte de cercetare. Centrul strategic al modelului Portal
este de a construi i rezerva traficul clienilor i de a forma parteneriate cu
organizaii care folosesc alte metode de comer electronic.
Un alt model de relaii electronice este cunoscut ca Peer to Peer (P2P -
direct) sau Consumer to Consumer (C2C - client ctre client) pentru c
faciliteaz comunicarea sau tranzaciile ntre indivizi teri sau clieni. Chiar
dac exista specialiti ce percep P2P la fel ca C2C, totui trebuie precizat c
modelul C2C este specific tranzaciilor realizate online ntre consumatori pe
piaa virtual, pe baz de licitaie (exemplu: eBay, Half.com), cele mai

211
tranzacionate mrfuri prin acest model fiind: cri, filme, muzic i jocuri,
firmele C2C realiznd venituri din comisioane asupra tranzaciilor efectuate,
n timp ce modelul P2P const n schimb de fiiere i de alte mijloace
computerizate ntre utilizatorii de PC-uri, care nu necesit utilizarea unui
server central, nu presupune intermediari, are un domeniu ngust de utilizare:
schimbul de nregistrri muzicale, de regul (exemplu: MP3.com), firmele
P2P realiznd venituri din reclam i din taxe aplicate la unele nregistrri
muzicale.
Un alt model de afacere electronic, modelul M-com, devine din ce n
ce mai cunoscut i utilizat. M-com, cel mai modern model pentru afaceri
realizate prin intermediul aparatelor digitate mobile prin reeaua Internet, este
utilizat cu precdere n urmtoarele domenii: mesaje SMS, pli de valori
mici, servicii financiare, logistic, servicii de informare i management, iar n
pespectiva apropiat pentru acces la Internet, transmitere e-mail-uri, primire
i transmitere imagini video i Tv etc.

12.3. Particularitile logistice ale modelelor B2B i B2C

Avantajele oferite de Internet cumprtorilor sau vnztorilor depind


ntr-o mare masur de caracteristicile produselor i serviciilor tranzacionate
pentru c acestea formeaz nivelul de baz al diferenierii dintre modelele
comertului electronic. n acest sens, din punct de vedere logistic, diferenierea
dintre modelele este dat n special de dou aspecte: raportul dintre valoarea
produsului i cheltuielile sale de transport i complexitatea inventarului [30].
Raportul dintre valoarea produsului i cheltuielile sale de transport
este adesea parametrul cel mai critic pentru alegerea modelului de comer
electronic i succes competitiv. n timp ce un numr de specialiti a sugerat c
produsele scumpe au o mai mare oportunitate de a exploata avantajele

212
tehnologiei comerului electronic dect articolele ieftine, aceast deosebire
simplific prea mult adevarata natur a relaiei. n realitate, o msur mai
bun a oportunitii este preul sau valoarea produsului n raport cu
cheltuielile de transport. n timp ce frigiderele, de exemplu, au preuri mari,
impracticabile pentru depozite centralizate, produsele care au o valoare mic
n raport cu cheltuielile lor directe de transport (de exemplu, mobila) pot fi
candidate srace pentru modelele de comer electronic centralizat (precum
B2C). n timp ce abordarile B2C nu sunt imposibile n aceste condiii,
avantajele oferite de comerul electronic sunt serios limitate de costuri mari
de transport. Eecurile afacerilor riscante ale livrrilor de articole de bcnie
B2C, precum Webvan i HomeGrocer, sunt ilustrri ale limitrilor acestui
model [30]. Totui, n viitor se pot dezvolta noi modele pentru a distribui n
mod eficient aceste produse, utiliznd sisteme de comer electronic ce includ
depozite descentralizate. Excepia de la regula de mai sus ar aprea acolo
unde clienii sunt dispui s achiziioneze cantiti suficient de mari pentru a
face livrarea economic. Pentru produsele care au un raport mare valoare-
cheltuieli de transport (de exemplu, cri, articole de mbrcminte, bijuterii),
modelele B2C de comer electronic centralizat realizeaz avantaje formidabile
pentru organizaii. Suplimentar, exist o categorie unic de bunuri care au
raporturi infinite valoare-cheltuieli de transport. Aceast categorie de
produse se extinde exploziv datorit capacitii tehnologiei computerelor de a
digitaliza bunuri care nainte de a fi comercializate online erau tangibile sau
analoge, precum cri, muzic i filme. Digitizat, muzica descarcabil
creeaz o revoluie popular (chiar dac controversat) att pentru
consumatori, ct i pentru designerii hardware (MP3); de asemenea, multe
cri pot fi acum descrcate n totalitate prin Internet. Industria filmelor se
apropie, de asemenea, rapid de aceeai inevitabilitate a revoluiei canalelor de

213
distribuie. Pentru furnizorii acestei forme de produs, vnzarea cu amnuntul
B2C utiliznd canalele directe de distribuie pare a fi iminent pe viitor,
datorit utilittilor extraordinare de timp, spaiu, form i posesie realizate de
acest model de comer electronic i eficienelor globale de canal/tranzacie
permise de acest tip de produs.
Complexitatea inventarului mrete de asemenea avantajele
abordrilor relaionale B2B i B2C. Datorit eficienei create prin procesul de
sortare, companiile cu inventare diverse au avantaje mari de pe urma
centralizrii. Amazon este un exemplu excelent al acestui principiu economic
pentru c trebuie s ina n inventar doar cteva copii de cri cu cerere
limitat. Pe de alta parte, lanurile de vnzare de cri tip cramizi i mortar
(precum Barnes i Noble) trebuie s ina un inventar de mii de cri unice n
fiecare din numeroasele lor magazine fizice. Astfel, companiile care dein n
mod necesar un inventar al unei game diverse de produse, ca parte a planului
lor strategic, au cel mai mult de ctigat din beneficiile logistice ale nivelelor
nalte de centralizare permise de comerul electronic (utiliznd un model B2B
sau B2C). n plus, avnd n vedere c operaiunile centralizate cu un singur
magazin sau depozit pot permite o mai mare vitez de circulaie a mrfurilor din
inventar n comparaie cu operaiunile cu multe magazine sau multe depozite,

tehnologiile comertului electronic care pot facilita aceast centralizare permit


afacerilor cu diverse inventare s realizeze costuri mult mai mici de
depozitare. Complexitatea inventarului poate explica ntr-o mare msur
avantajele competitive ale multor firme de comer electronic de succes. O
excelent ilustrare este dat de acele organizaii care vnd cri i CD-uri de
muzic online (precum Amazon i CDnow).
n industriile n care produsele sau serviciile sunt n majoritate
digitale, e-commerce face posibile forme complet noi de produse i servicii,

214
precum i ci complet noi de livrare a valorii ctre consumator. n industriile
care sunt relativ focalizate pe consumatori, cum ar fi sectorul vnzrii cu
amnuntul din industria bunurilor de consum (FMCG Fast Moving
Consumer Goods), schimbrile apar pe baza eliminrii intermediarilor i
stabilirii de relaii directe ntre vnztori i consumatori. n afar de ruta
clasic a consumatorilor vizitnd magazinul fizic al detalistului, e-commerce
ofer consumatorilor opiunea suplimentar de a-i face cumprturile online,
vizitnd un magazin virtual sau un alt site. Acest site poate fi operat de un
detailist, care de regul i desfoar aceast activitate n paralel cu operaiile
sale obinuite, sau poate fi un site deinut de un distribuitor en-gross care
combin capacitatea sa de stocare i logistic existent cu un nou front web
permind vnzrile directe ctre consumatori sau, n cele din urm, poate fi
un site administrat de un vnztor sau un productor, care elimin cei doi
intermediari anteriori i stabilete legturi de comunicare direct cu
consumatorii.
n cazul clasic, consumatorul viziteaz un magazin fizic, alege
produsele de pe rafturi, le aeaz n co, pltete pentru ele la casa de
marcat/plat i le aduce singur acas. O prim variaie a acestui proces este
atunci cnd consumatorul viziteaz un magazin virtual n loc de unul fizic i
plaseaz comanda prin intermediul unui mediu simulat de cumprare online.
Produsele i sunt apoi livrate acas sau are opiunea de a le ridica de la
magazin sau dintr-o alt locaie. Restul variaiilor se refer la procesele de
satisfacere a comenzii i de pregtire a coului pentru a fi livrat la domiciliu
sau ridicat de cumprtor. Diferitele cazuri aici pot fi atunci cnd: courile
sunt grupate la fiecare magazin en-detail local, pentru a reduce costurile de
transport i timpii de livrare; courile sunt grupate la depozitul central al
detailistului, permind meninerea unui inventar redus i a unui sortiment

215
mai mare de produse; depozitul unde sunt pregtite courile aparine
distribuitorului en-gross sau productorului/vnztorului, care a stabilit o
legtur direct cu consumatorii.

12.4. Organizarea logistic a magazinului virtual

Comerul electronic joac un rol structurant n funcionarea


ntreprinderilor care l adopt, indiferent de modelul ales. Comerul electronic
determin organizaiile s reconsidere fluxurile informaionale i
mecanismele de coordonare. Procesele i relaiile sunt astfel organizate pe
baze noi ceea ce presupune importante schimbri organizaionale. Procesele
sunt integrate ntr-un lan de valoare bazat pe comerul electronic. Multe
ntreprinderi i restructureaz lanul de valoare via comerul electronic pentru
a genera valoare adugat. Acesta elimin intermediarii i se apropie astfel de
consumatorul final, evoluia ctre un lan de valoare Web (LVW) devenind
pentru multe ntreprinderi o realitate. Prin urmare, un proiect de comer
electronic induce schimbri importante pentru ntreprinderi: organizarea
lucrului, coninutul sarcinilor fiecruia i atribuirea de responsabiliti. Acesta
aduce n atenia ntreprinderii probleme noi cum ar fi [9]: acord al partenerilor
asupra modalitilor relaiilor comerciale, parteneriatul cu instituiile
financiare (pentru a stabili modalitile de plat, garaniile financiare,
executarea plilor on-line), relaiile cu alte organisme (furnizori de servicii,
consultani etc.), integrarea de informaii interne i informaii externe etc.
Opiunea pentru comer electronic nseamn i opiunea pentru evoluia
entitilor: apariia unor activiti, dispariia altor activiti, edificarea
coninutului unor activiti sau modificarea ordinii de efectuare a unor
activiti, managementul sistemelor informaionale inter-organizaionale i a
tehnologiilor informaionale i de comunicaie suport etc.

216
Organizarea logistic funcional n cazul unui magazin virtual, de
pild, este foarte important. Dei este adesea trecut cu vederea n
construirea magazinului virtual, aceasta etap trebuie totui parcurs nainte
de a deschide magazinul, deoarece astfel se pot include n program faciliti
de administrare a comenzilor care s reduc timpul necesar procesrii lor. De
exemplu, dac se dorete ca centralizarea comenzilor s se fac n
departamentul de vnzri, care comand o data pe sptmn de la furnizori
produsele necesare pentru onorarea comenzilor online, se poate include n
programul de construire a magazinului un modul de centralizare a
comenzilor, bazat pe regulile de comenzi stabilite cu furnizorii. Daca ns
livrrile se fac direct din stocul propriu, aceasta facilitate nu va fi necesara,
fiind ns utila o opiune de actualizare a stocurilor disponibile, astfel nct
cumprtorii de pe site s tie dac produsul pe care l doresc nu se mai afl
pe stoc. De aceea trebuie stabilite detaliile logistice: cine sunt furnizorii, cum
se face aprovizionarea de la acetia, ct de des, cine aduce produsele, cine le
grupeaz i ambaleaz n funcie de comenzi, cine le livreaz i ct de des,
cine ncaseaz banii i cum, ce rapoarte sunt necesare etc.
Stabilirea detaliilor logistice are n vedere n acest caz urmtoarele
aspecte:
- transmiterea comenzii de ctre client: presupune stabilirea
alternativelor oferite de magazin pentru transmiterea comenzilor. Nu toti
vizitatorii se simt confortabil cu sistemul de comanda online. Unii dintre ei s-
ar putea sa fie interesati de ce ofer magazinul, dar s prefere s sune sau s
trimit un fax. Trebuie oferite deci alternative de comand i trebuie pregtit
onorarea acestora prin stabilirea clar a urmtoarelor aspecte: ntre ce ore se
primesc comenzi telefonice, ce angajat va raspunde la telefon i va nregistra
comenzile/citi faxurile, asigurarea c acesta are formularele de comand

217
pregtite (pentru a le completa), are acces la lista de preuri i la toate
informaiile despre livrri, mod de plat etc. pentru a putea prelua eficient
comenzile;
- primirea, nregistrarea i verificarea comenzii, centralizarea
comenzilor: urmrete a rspunde n organizarea logistic premergtoare
deschiderii magazinului la urmtoarele ntrebri: cine proceseaz comenzile
primite?; ce se ntmpl cu o comand prin email, telefon sau fax?; cine
strnge comenzile, verific telefonic detaliile comenzii (adres, cantiti, mod
de livrare, data i ora etc.)?; cine centralizeaz toate cantitile de produse
comandate?; ct de des se desfoar aceast activitate? (o dat pe or,
dimineaa i seara, o data pe zi, la doua zile...., aceasta depinznd de tipul de
mrfuri vndute dar i de ct sunt dispui clienii s atepte.);
- transmiterea comenzilor ctre furnizorii magazinului: este etapa n
care se pun la punct detalile legate de momentul livrrii produselor. Lista cu
produsele comandate trebuie transformat n comenzi pentru furnizorii proprii
(dac produsele nu sunt inute pe stoc sau dac stocul este insuficient). Pentru
a nu avea probleme n onorarea comenzilor ar trebui ncheiate contracte cu
furnizorii prin care s fie stabilite: cantitile minime acceptate de furnizor;
modalitile de comandare (ar fi bine sa existe un set de formulare de
comand agreate care s fie trimise prin fax sau email); termenele de livrare
maxime (n functie de acestea se va determina i n ct timp poate ajunge
produsul la client, dar la precizarea acestui termen pe site trebuie avut n
vedere i posibilitatea ca un client s comande produse cu termene de livrare
diferite); modalitile i termenele de plat (n funcie de cum i cnd vor fi
primii banii de la client se va stabili i cnd va fi pltit furnizorul); politica de
returnri a produselor defecte sau refuzate/returnate/nepreluate de client; locul
n care se se livreaz produsele sau de unde sunt preluate; cine va

218
plti/asigura transportul? Trebuie luat n considerare c exist perioade
linitite i perioade de vrf - cum ar fi srbtorile, cnd numrul de comenzi
poate varia semnificativ de aceea trebuie verificat din timp dac furnizorul
este pregtit s fac fa, altfel riscnd s fie pierdut nu doar vnzarea
respectiv, ci i clientul.
- primirea produselor, verificarea lor i pregtirea de livrare: are n
vedere aspecte legate de stabilirea locului unde vor fi depozitate produsele,
unde vor fi verificate produsele (s nu prezinte deficiene cantitative sau
calitative, distrugeri etc.), unde vor fi ambalate n vederea livrrii i cine se va
ocupa de asta. De asemenea, trebuie gsite din timp rspunsuri la probleme
precum: cum se procedeaz dac un produs este defect? ct timp este necesar
pentru a-l nlocui? cum va fi avizat clientul de ntrziere? Tot acum trebuie
pregtite materialele de ambalare necesare (n funcie de tipul produsului, de
dimensiuni i de fragilitate) i trebuie determinate costurile cu acestea (nu
sunt avute n vedere doar cerinele clientului, ci i ale curierului - dac se va
apela la un curier extern), dimensiunea unui pachet i costurile cu trimiterea
acestuia.
- livrarea i ncasarea banilor: presupune stabilirea modalitii de
livrare i plat. De exemplu: clientul ridic marfa de la sediu, marfa este
livrat de personalul propriu, prin pot, prin diveri curieri n cazul fiecrei
alternative trebuie determinat ct cost fiecare variant, ct este de sigur,
cum vor fi primii banii n fiecare caz, cine va plti transportul, ce arie a rii
sau oraului, sau a lumii, va fi acoperit cu livrrile, care este costul livrrii.
Trebuie stabilit i dac este fezabil modalitatea de livrare aleas pentru
ntreaga gama de produse. De exemplu, dac se primete o comand pentru
un ceas de 1.000$, la o adresa de la periferie, la ora 22.00, cu plata la
livrareva accepta curierul riscul de efectua aceast livrare?) De asemenea,

219
trebuie stabilit metoda de ncasare a banilor. Plata cu card este opiunea care
ofer un confort sporit pentru cumprtor (acesta avnd opiunea de a alege
diverse modaliti i adrese de livrare) i siguran crescut pentru
comerciant. Desigur ns c trebuie permise i alte modaliti de plat, cum ar
fi la livrare sau prin transfer bancar. Pe site trebuie afiate la loc vizibil taxele
de transport i acestea trebuie adugate la valoarea comenzii nainte de a fi
transmis de cumprtor ctre magazin, acesta fiind un aspect important, mai
ales cnd cumprtorul alege s plteasc prin card.
In funcie de toate aceste detalii se va stabili politica de onorare a
comenzilor, durata de efectuare a livrrilor i alte detalii ce trebuie publicate
pe site pentru a permite cumprtorilor s tie la ce s se atepte cnd
plaseaz o comand. Procesul descris mai sus este foarte important n
succesul unei afacerii de comer electronic, deoarece costurile cu logistica
afecteaz semnificativ profitabilitatea.
n organizarea structural a sistemului logistic al unui magazinului
virtual, este important n special existena a dou departamente n cadrul
ntreprinderii ce apeleaz la vnzarea online, anume [26]:
- Departamentul de logistic-aprovizionare-livrare: este critic s
ajung la timp marfa la client. Pentru asta este nevoie de oameni de ncredere
pe care s te poi baza c aduc marfa la sediu i c o livreaza corect la client,
oameni care tiu s vin cu marfa repede napoi, dup ce au reuit s scape de
coada de la furnizor, sau s ocoleasc semafoarele. Un curier care tie s
vorbeasca clientului i s aeze cu grij produsul pe masa din sufrageria a
acestuia face de 100 de ori mai mult dect un site bine facut. Curierul
reprezint contactul direct al site-ului cu clientul, n msura n care acetia din
urm nu aleg s vin la sediu s i ridice produsele, dac aceast alternativ
existent. De aceea este foarte important dac firma dispune de proprii

220
oameni pregtii sau dac apeleaz la o firm de curierat sau pot. Explozia
comertului electronic determin ns mrirea numrului contractelor dintre
vnztorii online i transportatorii de colete. Creterea pieei de comer
electronic a fost anticipat de multe companii de curierat, cumprarea de pe
Internet i livrarea acas susinnd creterea afacerilor curierilor. n acelai
timp, simind potentialul de business, majoritatea firmelor de curierat i-au
dezvoltat servicii speciale destinate acestei categorii de clieni.
- Departamentul de gestiune-magazia: este important s se tie n orice
moment unde este fiecare produs, pentru c fiecare produs rtcit cost.
Exist un remediu, angajarea unui gestionar, sau a unui magazioner n prim
faz. Muli dintre administratorii magazinelor online consider c nu va fi
cazul s lucreze cu stoc, ci vor folosi stocul furnizorului; este foarte bine dac
reuesc, dar, din nefericire, produse returnate vor exista ntotdeauna. i asta
nseamn c stocul va crete dac nu se va vinde repede ce exist pe stoc.
Stornrile la furnizor nu ajut dect ntr-o mic msur, pentru ca se va nceta
colaborarea cu magazinul virtual dac se va exagera n a trimite napoi
produsele cumprate din cauza unui client care s-a rzgndit. Deci este
necesar un spaiu minim de depozitare, i implicit un angajat care s
manipuleze produsele, s introduc facturile de intrare n sistem i facturile de
ieire. El este gestionarul, este cerberul, este acel om de ncredere care nu d
un produs fr semntur i care tie n permanen pe ce raft sau n ce
main se afl un anume produs.
Comerul electronic (e-commerce) a devenit astfel un instrument de
importan strategic pentru ntreprinderi. Opiunea pentru comerul
electronic presupune dezvoltarea i implementarea unor arhitecturi
informaionale interorganizaionale bazate pe utilizarea Tehnologiilor
Informaionale i de Comunicaie (TIC) i ndeosebi a tehnologiei Internet n

221
procesele de realizare a tranzaciilor comerciale. Implementarea unui sistem
de comer electronic, oricare ar fi modelul ales, presupune parcurgerea unor
etape legate de aspecte precum: dezvoltarea site-ului i promovarea
produselor, managementul bazelor de date, plata i procesarea tranzaciilor,
managementul produselor i al comenzilor, centrul specializat de sevicii post-
vnzare. Foarte important pentru firma ce apeleaz la comerul electronic
este configurarea Sistemului Electronic de Pli (SEP), principalele tipuri de
dispozitive folosite n cadrul unui SEP fiind: portofelul electronic, portofelul
electronic cu observator, calculatorul de mna hand-held computer, cartela
inteligent smart-card, punctul de vnzare - POS, distribuitorul de bani
electronici etc. n privina metodelor de plat folosite cele mai cunoscute sunt:
plata prin conturile bancare, plata prin SoftNet ePay, CyberCash, SmartCard,
eCash, transferul electronic de fonduri etc.
De pild, regndirea informaional i fizic (soft i hard) a lanului de
aprovizionare/distribuie implic luarea n considerare a unor aplicaii,
precum [23]:
- Managementul relaiei cu clienii (CRM Customer Relationship
Management) leag departamentele vnzri, marketing i servicii pentru
clieni ntre ele i cu toate celelalte uniti ale companiei care au interfa
direct cu clienii. Aspectul cheie aici este o infrastructur informaional
centrat pe client, care culege informaii despre clieni i comportamentul
acestora i care retransmite (feed-back) aceast imagine a clienilor ctre
diferitele procesele din ntreprindere.
- Planificarea resurselor ntreprinderii (ERP Enterprise Resource
Planning) integreaz funciile de prognoz i planificare, managementul
achiziiilor i materialelor, managementul depozitrii i inventarului,
distribuia produselor finite i contabilitate/finane. Beneficiile unei suite ERP

222
integrate includ trecerea de la producia pe stoc la producia n funcie de
cerere, integrarea logisticii, termene mai mici de livrare, servicii mai bune
pentru clieni etc.
- Managementul lanului de aprovizionare (SCM Supply Chain
Management) sunt proiectate pentru a ajuta la trasarea programelor de
producie, reducerea inventarelor, identificarea locurilor nguste i a reduce
timpul de rspuns la comenzi. Software-ul SCM poate ndeprta barierele
logistice prin crearea unui flux continuu de materiale i produse finite care
este corelat cu fluxul informaional bifuncional. Cnd este utilizat mpreun
cu tehnologiile Internet, SCM poate s creeze procese mai rapide de
satisfacere a comenzilor, aducnd mai repede produsele noi pe pia i
crescnd capacitatea de a satisface mai multe categorii de consumatori.
- Managementului lanului de vnzare (Selling Chain Management) se
refer la lanul de aprovizionare extins, de la ntreprindere la clieni,
acoperind operaile de vnzri i marketing, ale managementului preurilor,
managementului produselor, vnzrilor, politicii de comisioane,
promovrilor, managementului contractelor, managementului canalelor de
distribuie etc.
- Managementul resurselor operaionale (Operational Resource
Management) este unul din ultimele procese care au rmas neautomatizate n
marile companii. Scopul su este de a mputernici angajaii prin
automatizarea procesului de achiziie a resurselor pentru diverse scopuri,
incluznd serviciile, cltoriile de afaceri, consumabilele de birou etc.,
reducnd astfel costurile de achiziie, crescnd controlul i economisind timp
pentru a fi investit n activiti mai productive.

12.5. Comerul electronic i logistica intercondiionri

223
Comerul electronic permite realizarea tranzaciilor pe piee diverse, n
moduri diferite fa de comerul clasic. Acest tip de inovaie poate fi de trei
feluri:
- inovaia prdusului: dezvoltarea de noi produse-servicii sau de noi
caracteristici ale acestora;
- inovaa procesului: se refer la concepia/realizarea
produselor/serviciilor;
- inovaia relaiilor: se refer la noi modaliti i metode pentru
interaciunea vnztori-cumprtori.
Structura tranzaciilor, asupra crora se pot aplica aceste inovaii, este
format din trei elemente:
- pregtirea tranzaciei: presupune plasarea informaiei despre
produse-servicii pe pia i primirea acestei informaii de ctre actorii pieei;
- realizarea tranzaciei: comprim dou elemente, anume
nelegerea/acordul asupra comenzii i plii, i transferul efectiv al
produselor/serviciilor de la vnztor la cumprtor;
- suportul produciei: se refer la preluarea i utlizarea informaiilor
legate de tranzacii pentru a stabili tendina pieei i a sprijini dezvoltarea,
producia i marketingul produselor i serviciilor tranzacionate.
Cele trei tipuri de inovaii permise de comerul electronic i cele trei
etape ale tranzaciei pot fi inter-relaionate, iar matricea rezultat n cazul
sectorului logistic arat interaciunea dintre logistica i comerul electronic
prin aceste elemente:

Inovaiile Elementele Tranzaciei


Comerului Pregtirea Realizarea Suportul
Electronic Tranzaciei Tranzaciei Produciei

Inovaia

224
Produsului

Inovaia Logistica
Procesului

Inovaia
Relaiei

Figura nr.18:Matricea intercondiionrilor


dintre logistic i comer electronic
(Adaptare dup Dantuma i Hawkins, 2001)

Diagrama prezint efectele comerului electronic asupra logisticii,


astfel: multe dintre efectele comerului electronic se plaseaz n aria inovaiei
procesului, mai ales n legtur cu realizarea tranzaciei i suportul produciei.
Aceast legtur este n concordan cu rolul structural al logisticii, ca funcie
a unei ntreprinderi productoare. Un productor care i realizeaz singur
partea de logistic va asocia aceste inovaii din aria procesului cu
intensificarea acestora, acelai lucru fiind posibil s se ntmple i n cazul
firmelor de servicii. Comerul electronic are i va avea un impact pozitiv
asupra eficienei proceselor i asupra importanei acordate clientului, acest
efect nsemnnd o mai bun comunicare intern i extern, o mai bun
integrare a proceselor de afaceri, o mai mare transparen a acestora, dar i a
proceselor logistice fa de client, i, n general, o mai mare flexibilitate a
proceselor logistice. Comerul electronic va extinde posibilitile firmei prin
reducerea costurilor i prin realizarea unor servicii mai convenabile pentru
client, deci nu neaprat prin creterea volumului vnzrilor.

225
Efectele plasate n aria inovaiei produciei sunt asimilate cu sistemul
i interfaa specific (legat de plasarea comenzii, nregistrarea i urmrirea
stadiului acesteia) care este disponibil pentru clieni ca o parte integrant a
pachetului logistic al afacerii.
Ambele elemente (inovaia produciei i a procesului) necesit aciuni
complementare n aria suportului produciei. Multe din aceste inovaii sunt
orientate spre monitorizarea performanelor, meninerea profitului marginal i
controlul calitii.
Legat de inovaia relaiilor, incidena e-comerce se refer la faptul c
multe relaii logistice, n special cele din lanul de aprovizionare-livrare, tind
s fie relaii pe termen lung. De asemenea, firmele de logistic ncep s
exploateze capacitile noilor instrumente orientate spre clieni ale
marketingului online pentru a crete loialitatea acestora, astfel nct s se
induc posibilitatea ca utilizatorii s devin strict dependeni de anumii
furnizori de servicii logistice.
Comerul electronic a revoluionat astfel nu doar modul de vnzare a
mrfurilor, ci i modalitile de livrare. Activitile logistice, cele mai puin
vizibile i spectaculoase din perspectiva utilizatorului obinuit al site-urilor de
comer electronic, sunt totui parte a unor funcii critice ale firmelor ce
practic aceast form de comer modern. Consumatorii solicit produse
personalizate, livrate rapid i cu o mare flexibilitate a modalitii de plasare a
comenzii. Clienii online de astzi doresc urmrirea comenzii instantaneu din
momentul apsrii pe butonul de cumprare i pn n momentul n care
produsele comandate le sunt livrate, vor s determine costurile i timpul de
livrare necesar i s redirecioneze comenzile. Transmiterea puterii de la
vnztor la cumprtor creaz astfel o nou era a ateptrilor [18], iar
cumprtorii, fie c sunt consumatori individuali sau firme, nu vor mai tolera

226
experiene negative precum transmiterea parial a pachetelor de produse
comandate, ntrzierea livrrii sau politicile de returnare necorespunztoare
[1]. Dezvoltarea comerului electronic impune astfel o transformare radical a
logisticii tradiionale, ce trebuie adaptat noilor cerine, comerul electronic
impunnd o abordare activ, flexibil i structural a logisticii, n funcie de
modelul e-commerce i de tipul produselor i serviciilor comercializate.

Bibliografie

1.Bayles, D. E-commerce logistics and fulfillment: delivering the


goods, Prentice Hall, New York, 2001, p.16-19;
2.Benoun, M. & Hlis Hassid, M.L. Category mangement:
mythes et ratits, art. Revue Franaise du Marketing, nr.198, 2004, p. 25-
39;
3.Benoun M. & Hlis Hassid, M.L. ECR, lombre dun doute,
art. Revista Dcisions Marketing, nr.15, 1998, p. 77-82 ;

227
4.Calvin, R. J. Sales Management, Ed. McGraw Hill, New
York, 2001, p. 201-223;
5.Christopher, M. The Strategy of Distribution Management, Ed.
Heinemann, Londra, 1986;
6.Costescu, D. & Roca, M. A. Platforme logistice solutii
eficiente pentru economisirea de resurse si reducerea efectelor poluante ,
Buletinul AGIR nr. 1/2007 ;
7.Dantuma, L.M.Y. & Hawkins, R.W. E-commerce in the
logistics sector. Assessing the effects on the logistics value chain, TNO
report, august 2001, p.16-17;
8.Florea, N. & Clipa, C. Supply Chain Management - introducere,
bazele, edificiul i istoricul SCM, prezentat la Simpozionul Strategia ECR
i managementul lanului logistic, Trgovite, 2005 - preluare
http://ecr.valahia.ro, accesat 13.09.2008;
9.Florescu, V. & Dumitru, V. Comerul electronic i impactul
organizaional , Amfiteatru Economic nr.21, Bucureti, 2007, p. 99;
10.Ghibuiu, A.- Comerul electronic - factor de dezvoltare i
integrare. Provocri pentru Romnia, Oeconomica nr. 3, Bucureti, 2003, p.
169;
11.Gruen, T.W. Le category management, nouvelle science de la
distribution, art. Les echos, [format electronic], la adresa www.lesechos.fr;
12. Hamon, C. .a. Management de l quipe commerciale, Ed.
Dunod, Paris, 2004, p. 300-302;
13.Janssen, B.J.P. & Oldenburger, A.H. - Product channel
logistics and city distribution centers; the case of the Netherlands, OECD,
1991;
14.Kerbalek, I. (coord.) Economia ntreprinderii, Ed. Forum
Consulting Partners, Bucureti, 1999, p. 271;
15.Kotler, Ph. Managementul marketingului, Ed. Teora,
Bucureti, 1997;
16.Kotler, P. & Dubois, B. & Manceau, D. Marketing
Management, 11e edition, Ed. Pearson Education, Paris, 2004, p. 142 ;
17. Kouzes, J. M. The Leadership Challenge, 3rd Edition, First
Paperback Ed. Published, San Francisco, 2003, p. 176-177;
18.Mrunelu, I. - Particularitile logisticii n comerul
electronic, Amfiteatru Economic nr. 24, Bucureti, 2008, p. 178-179;
19.Mourhon, M. & Poulteau, S. Management et gestion
commerciale, Ed. Hachette Livre, Paris, 2001, p. 198-201;
20.Niculescu, M. Analiz economico financiar, Ed.
Universitatea Constantin Brncoveanu, Piteti, 1993, p. 88;

228
21.Oliver, R. K. & Webber, M. D. Supply chain management:
logistics catches up with strategy , Logistics, London, 1992, p. 66;
22.Pinto, M. P. Les univers de consummation: application du
principe de catgorisation, art. Dcisions Marketing, nr. 17, 1999, p. 37-44 ;
23.Popa, V. Provocri strategice. Impactul E-business asupra
industriei i distribuiei. bunurilor de consum cu micare rapid (FMCG)
preluare http://ecr.valahia.ro, accesat 17.12.2007 ;
24.Ruske, W. - City logistics Solutions for urban commercial
transport by cooperative operation management, OECD, 1994;
25.Salomon, L.C. n Benoun, M. & Hlis Hassid, M.-L.
Distribution: acteurs et stratgies, Ed. Economica, 2003, p. 303;
26.Taloi, L. Importana echipei ntr-un site de comer electronic,
Smart Financial, 26.08.2007, preluare www.smartfinancial.ro accesat
17.12.2007;
27.Varley, R. Retail Product Management Buying and
Merchandising, Ed. Routlegde, Londra, 2001, p. 15 i p. 42-52 ;
28.Vasiliu, C. Mutaii ale macromediului ntreprinderii de
comer, art. Revista de Comer, nr. 4, Ed. Tribuna Economic, Bucureti,
2002, p. 25-26;
29.Viean M.O. Tehnologii comerciale, Ed. ASE, Bucureti,
2004, p.108 ;
30.Windsor R. D., Leisen B., Leach M., Liu A. - Corporate and
Brand Web Sites as Customer Relationship Management tools: an overview
of alternative approaches , Journal of Relationship Marketing, Vol. 3, Nr. 1,
Haworth Press Inc., New York, 2004, p. 87, 93-96;
31.Zeyl A, Zeyl A. Le trade marketing ou la nouvelle logique des
changes producteurs-distributeurs, Ed. Vuibert, Paris, 1996, p. 27;
32.***Food Marketing Institute ECR Category Management
Report Enhancing Consumer Value in the Grocery Industry, studiu aprut
n 1995 la adresa www.fmi.org ;
33.***Ministerul Finanelor Sistemul contabil al agenilor
economici, Ed. Economic, Bucureti, 1994, p. 32, 38-40,41,43,;
34.***Nielsen Marketing Research Category Management
Positioning Your Organization to Win, Ed. NTC/Contemporany Publishing
Group Inc., Illinois, 1992, p. 9;
35.***Revista NetworkWorld, editie online ABC-ul
Managementului Lantului de Aprovizionare (SCM) 30.01.2007
http://www.networkworld.ro, accesat 10.09.2008.

229