Sunteți pe pagina 1din 167

Suport de curs la disciplina Management general

CUPRINS

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 1

EVOLUŢIA CONCEPTULUI DE MANAGEMENT

1.1

Apariţia conceptului de management

1.2

Etape în evoluţia conceptului de management al organizaţiilor

1.3

Şcolile de management

EVALUARE

CONCLUZII

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 2

MANAGEMENTUL. CONCEPT. PRINCIPII.PROCESE. FUNCTII

2.1

Conceptul de management

2.2

Procesele de management

2.3

Principiile managementului

2.4

Funcțiile managementului

EVALUARE

CONCLUZII

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 3

MANAGEMENTUL STRATEGIC. STRATEGII MANAGERIALE DE FIRMĂ

3.1

Conceptul de management strategic

3.2

Managementul strategic ca proces

3.3

Avantaje ale practicării managementului strategic

1

3.4

Limite ale managementului strategic

3.5

Strategii manageriale de firmă

CONCLUZII

EVALUARE

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 4 FUNCȚIILE MANAGEMENTULUI

4.1

Previzionarea

4.2

Organizarea

4.3

Coordonarea

4.4

Antrenarea

4.5

Control – Evaluarea

EVALUARE

CONCLUZII

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 6 SISTEMUL INFORMAȚIONAL

6.1

Funcțiile Sistemului Informațional al Managementului

6.2

Componentele Sistemului Informațional

6.3

Elaborarea și perfecționarea sistemului informațional

EVALUARE

CONCLUZII

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 5

SISTEMUL DECIZIONAL

5.1

Conceptul de Sistem decizional și Proces decizional

5.2

Elementele Deciziei

5.3

Tipologia Deciziilor

5.4

Etapele procesului decizional

5.5

Metode și tehnici de fundamentare a deciziilor

EVALUARE

CONCLUZII

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 7

SISTEMUL METODOLOGIC AL MANAGEMENTULUI

7.1

Componentele sistemului metodologic al managementului

7.2

Metode de Management

7.3

Tehnici de conducere

EVALUARE

CONCLUZII

3

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 1

EVOLUŢIA CONCEPTULUI DE MANAGEMENT

  • 1.1 Apariţia conceptului de management

  • 1.2 Etape în evoluţia conceptului de management al organizaţiilor

  • 1.3 Şcolile de management

EVALUARE

CONCLUZII

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 1 EVOLUŢIA CONCEPTULUI DE MANAGEMENT 1.1 Apariţia conceptului de management 1.2 Etape în
UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 1 EVOLUŢIA CONCEPTULUI DE MANAGEMENT 1.1 Apariţia conceptului de management 1.2 Etape în

Acest capitol vă permite să:

identificaţi perioada de inceput a ştiinţei managementului;

cunoaşteţi istoricul conceptului de management;

identificaţi principalele curente de gândire managerială;

identificaţi principalii reprezentanţi ai şcolilor manageriale;

explicaţi diferenţele dintre curentele de gândire manageriala precum şi limitele acestora;

4

EVOLUŢIA CONCEPTULUI DE MANAGEMENT

1.1. Apariţia conceptului de management

00:00
00:00

5

Timp necesar: 60 minute Dupa parcurgerea acestei unități veți fi familiarizați cu procesele de apariție și

Timp necesar: 60 minute Dupa parcurgerea acestei unități veți fi familiarizați cu procesele de apariție și dezvoltare a științei tică? Ce este un model econometric? Care sunt elementele unui model econometric?

Termenul management provine din latinescul maneo care înseamnă a rămâne, de unde a ajuns la termenul francez maison (casă) şi la menaj. Apoi de la substantivul latin manus (mână) s-a format în italiană maneggio (prelucrare manuală). Din franceză sau italiană, aceste cuvinte au căpătat, în engleză, forma verbului to manage, cu diverse inţelesuri printre care şi acelea de a administra, a conduce. Englezii au format apoi corespunzător substantivele manager şi management.

Elementele unui management autentic, s-au identificat mai întâi la egipteni, care au facut eforturi considerabile pentru organizarea muncii celor peste 100.000 de oameni folosiţi la construirea piramidelor. De asemenea, babilionienii prin cunoscutul Cod a lui Hammurapi stabileau o serie de standarde pentru salarii, precizând obligaţiile părţilor contractante inclusiv penalizările care se aplicau dacă înţelegerile

6

prealabile nu erau respectate, la romani, între anii 300 I.H. si 300 D.H., în mod curent era folosit un sistem de comunicaţii eficient atât pentru conducerea imperiului, cât şi pentru nevoile de control la nivel centralizat. În fine, la veneţieni, în jurul anilor 300 întâlnim elemente concrete în stabilirea cadrului legal pentru operaţiunile comerciale.

Astfel, putem afirma că, preocupările privind conducerea activităţii umane au apărut odată cu primele forme de organizare socială şi s-au amplificat pe măsura progresului material şi spiritual al omenirii. Deşi elemente şi percepte ale managementului apar incă din antichitate, cristalizarea lor ştiintifica este de dată relativ recentă, dacă privim formarea ştiintei managementului din perspectivă istorică.

Dezvoltarea ştiintei, tehnicii si tehnologiilor moderne au accelerat gândirea umană in domeniul organizării şi conducerii activităţii economice si sociale.

  • 1.2. Etape in evoluţia conceptului de management al organizaţiilor

Managementul ca stiinţă a apărut pe un teren incă neexplorat. Până la conceptele moderne adoptate în zilele noastre, ştiinţa managementului a parcurs un secol.

Progresele în domeniul ştiinţei şi tehnicii, în general, în tehnologia comunicaţiilor, a informaticii şi computerelor şi a teoriei sistemelor, în special, favorizează şi totodata impun exercitarea managementului numai pe baze ştiinţifice.

00:12
00:12

Conducerea oricărei activităţi şi mai cu seamă a activităţii economice a evoluat de-a lungul timpului odată cu dezvoltarea forţelor de producţie, iar teoria conducerii (managementul) a fost influentată de dezvoltarea ştiintelor aşa-zise premergătoare, din care fac parte ştiinţele economice, psihologia, sociologia etc. În Statele Unite ţara celor mai timpurii preocupări în domeniul conducerii ştiintifice, a managementului, P. W. Shay apreciază că s-au înregistrat, până în prezent, patru etape în dezvoltarea gândirii despre conducere. Etapa a-I-a a conducerii ştiinţifice, s-a desfasurat în SUA sub numele de mişcarea pentru conducerea ştiinţifică, concepută ca o filozofie a utilizării inteligente a efortului uman.

7

Conducerea ştiinţifică punea pe primul plan obţinerea unor realizări maxime cu eforturi minime prin evitarea atât a irosirii cât şi a ineficienţei muncii direct productive. În aceasta etapă, principalele metode utilizate au fost: experimentul, elaborarea normelor de muncă, planificarea muncii şi respectarea normelor stabilite asigurată prin verificarea rezultatelor muncii cu ajutorul unui instrumentar adecvat. Specific acestei etape s-au identificat următoarele caracteristici: normele erau stabilite cu ajutorul experimentelor şi a cercetarilor şi se refereau la personal, condiţii de lucru, echipament, proceduri şi performante. Planificarea a devenit o activitate separată de producţie, fapt ce a condus la preluarea de către conducere a sarcinii de a elabora planul şi a răspunderii pentru corectitudinea acestuia iar salariaţii au devenit răspunzatori de executarea muncii, de atingerea obiectivelor stabilite prin planuri.

S-a simţit nevoia crearii unui cadru organizatoric care să evidenţieze specializarea funcţiilor de conducere şi a celor operative; în consecintă, s-au dezvoltat structuri organizatorice de tip funcţional. Planurile de salarizare erau concepute în aşa fel incât, pe de o parte, să stimuleze muncitorii iar, pe de altă parte, să suscite interesul şi colaborarea acestora. S-a dezvoltat funcţia de control a conducerii în vederea asigurarii corelării activitaţii propriu zise cu planul, normativele elaborate şi remunerarea muncii. În această etapă s-a ajuns la convingerea existenţei mai multor funcţii ale activităţii de conducere legate de stabilirea obiectivelor, de precizarea instrucţiunilor privind realizarea acestora şi de participarea conştientă a oamenilor la executarea planurilor. Acestei prime etape îi datorăm elementele conceptuale ale ştiinţei conducerii, respectiv:

analiza sistemică a muncii, studiul sistematic al structurii organizării muncii, studiul sistematic al eforturilor şi rezultatelor, economicitatea activităţii de conducere şi execuţie, poziţia socială şi responsabilitatea conducerii, relaţiile dintre oameni în societatea industrială şi locul individului în cadrul ei. Etapa a II-a a organizării. În această etapă preocupările în domeniul conducerii se axau, în principal, pe problema organizării, aceasta determinând structura muncii de conducere. Administrarea (reprezentând punctul de vedere al proprietarilor) şi conducerea (respectiv, punctul de vedere al managerilor) erau părţi distincte ale muncii de îndrumare a activităţii. Astfel, administrarea preciza politica economică şi stabilea schema organizatorică în vreme ce

8

organizarea era considerată un instrument în mâna conducerii prin care trasa sarcini, în structura aprobată, care asigurau îndeplinirea obiectivelor stabilite şi/sau însuşite de aceasta. Principala funcţie a conducerii era controlul execuţiei, în scopul desfăşurării activităţii în condiţii corespunzătoare. La nivelul muncii direct productive, s-au menţinut metodele de conducere specifice primei etape, cu scopul eliminării risipei şi a ineficienţei din procesele operative de muncă. Administraţiei îi reveneau funcţiile de planificare generală, organizare şi controlul în ansamblu, în vreme ce conducerea (managementul) avea funcţii specifice: planificarea operativă, îndrumarea şi controlul operativ în întreprindere. În aceeasi etapă, pornindu-se de la ideea: fiecare angajat trebuie să aibă un singur şef direct (principiul comenzii unice) iar fiecare şef un număr limitat de oameni în subordine s-a ajuns la dezvoltarea formei şi structurii piramidale a organizării unei întreprinderi. Criteriile organizatorice se bazau mai curând pe regulamente cu percepte categorice, rigide, în dauna unor condiţii stimulative şi a muncii inovative în organizaţii. Practica organizatorică se caracteriza prin organizarea exclusiv de sus în jos, asigurând diviziunea muncii şi repartizarea răspunderilor acordându-se mai puţina atenţie mobilizării angajaţilor spre muncă de concepţie, spre integrarea fiecăruia în muncă colectiva. Structura organizatorică rezultată nu incuraja aportul de noi idei şi nici muncă colectivă. Etapa a III-a a conducerii bazate pe obiective. Cea de a treia etapă în evoluţia managementului se caracterizează prin alegerea şi realizarea unor obiective proprii întregii organizaţii sau numai unor compartimente din structura acesteia, ca urmare a evoluţiei concepţiei despre conducere care acum era considerată ca un proces orientat în acest sens. La problemele producţiei şi la cele de personal specifice conducerii în etapa I-a, respectiv a II a, se adaugă acum şi probleme referitoare la circulaţia mărfurilor, finanţarea activităţii şi politica economică a organizaţiei. Perioadei îi este specifică muncă de identificare şi rafinare a funcţiilor specifice procesului de conducere. Apariţia managerilor profesionişti conduce la o diminuare a deosebirilor dintre administraţie şi conducere (management). Procesele specifice administraţiei au început să fie considerate drept procese de conducere cu consecinţele fireşti asupra rolului si importanţei managerului, şi a managementului, asupra rezultatelor finale ale unei organizaţii.

9

Etapa a stimulat semnificativ interesul pentru planificare şi pentru elaborarea deciziilor pe baze ştiinţifice. Conceptul care s-a conturat cu privire la procesul de conducere face ca activitatea să nu se mai confunde cu un om sau cu un grup de oameni ci, devine o activitate de concepţie cu privire, pe de o parte, la fundamentarea şi, pe de altă parte, la rezolvarea tuturor problemelor ce apar in coordonarea activităţii unei intreprinderi. În aceste conditii, procesul de conducere (sau arta de a conduce) poate fi predat şi, mai important, învăţat. Etapa a IV-a a apariţiei teoriei generale a dezvoltării. Se apreciază că actualmente suntem la inceputul acestei etape a evoluţiei gândirii despre conducere, despre rolul ei şi domeniile prioritare de interes. Numeroasele concepte apărute până acum au suferit un proces de definire şi precizare în aşa măsură încât ele pot fi integrate într-un concept general, integrat, despre “procesul cuprinzător de conducere”. Se înregistrează o tendinţă marcată de elaborare a unei teorii generale a conducerii care să ofere perspective mai cuprinzătoare asupra tuturor aspectelor pe care acesta le acopera (economic, social, moral, etic si tehnic). Tehnologia a inceput să aibă astfel de efecte asupra conducerii, încât a devenit evident faptul ca o serie de concepte de baza ale ştiinţei conducerii vor trebui reexaminate si puse de acord cu modul cum functioneaza azi intreprinderile din punct de vedere tehnic (vezi efectul mecanizarii, a automatizarii, a robotizarii etc.).

Etapa a stimulat semnificativ interesul pentru planificare şi pentru elaborarea deciziilor pe baze ştiinţifice. Conceptul care

Care sunt principalele etape in evoluția conceptului de management? …………… ................

00:35
00:35
  • 1.3. Şcolile de management

10

În strânsa legatură cu evoluţia gândirii despre conducere au apărut şi s-au dezvoltat un număr relativ mare de teorii, s-au elaborat un mare număr de lucrări care abordând managementul au pus pe primul plan metode sau funcţii diferite ale conducerii. În aceste conditii s-au creat aşa numitele şcoli de conducere.

Şcoala empirică

Reprezentanţii acestei şcoli abordează ştiinţa conducerii de pe poziţia conducătorilor eficienţi, a experienţei şi a modului lor de a acţiona. Această "şcoală" preda ştiinţa conducerii folosind cu precădere analiza şi studiile de caz (este de altfel, uneori numită "şcoala cazurilor"), furnizând, în acest fel, descrieri, observaţii, exemple etc., tuturor "ucenicilor" în conducere. Analiza experienţei constituie adesea o bază de referinţă pentru modul de a acţiona în viitor; totuşi, nu putem accepta o ştiinţă constituită în exclusivitate pe reuşitele din trecut şi aceasta cu atât mai mult cu cât este imposibilă repetarea identică a situaţiei care a fost odată rezolvată cu succes. Totuşi adepţii acestei şcoli sunt foarte numeroşi şi ca un reflex al modului de a aborda conducerea ei nu găsesc absolut necesară existenţa unei teorii ştiintifice a conducerii. Daca aceasta ar urma să apară, ea ar trebui sa se bazeze pe "opiniile, obiectivele şi chiar erorile indivizilor (şi mai ales ale conducătorilor)" care vor constitui "fapte importante pentru ştiinţa conducerii care trebuie să le studieze şi să le analizeze înaintea speranţei de a putea întreprinde o muncă într-adevar valabila”. Astfel, şcoala empirică dovedeşte o permanentă preocupare pentru ancorarea cercetărilor în domeniul producţiei, a organizării acesteia cu scopul creşterii eficienţei afacerilor, pentru a putea evidenţia cele mai pragmatice metode şi recomandări. "Ieftinirea" structurilor organizatorice prin intermediul descentralizărilor şi a delegării de autoritate este de asemenea o caracteristică a şcolii; analiza conducerii cercetării-dezvoltării, în vederea evidenţierii criteriilor de apreciere a eficienţei acestei activităţi este tot mai studiată în ultimul timp; fără a nega alte şcoli de conducere, reprezentanţii şcolii empirice acceptă numai cunoştinţele care au o valoare practică imediată pentru creşterea eficienţei activităţii întreprinderii; comportament a conducătorilor a căror respectare ar crea şi menţine un "climat favorabil" realizării obiectivelor comune.

11

Astfel, P. Druker în lucrarea ”La management en question”, Les editions d'organisation, Paris, 1972, pag.267 afirma că managementul foloseşte instrumente si tehnici specifice altor domenii de investigare, altor ştiinţe sau discipline.

Iată, de exemplu, regulile de comportament elaborate pentru cadrele de conducere de la "General Motors":

1.

Fii atent faţa de critica şi propunerile de raţionalizare chiar dacă pentru tine nu prezintă

interes;

2.

Fii atent la parerile exprimate, chiar daca sunt incorecte;

3.

Fii răbdator;

4.

Fii calm si curtenitor;

5. Nu mustra un subordonat în prezenţa unei terţe persoane;

6.

Mulţumeşte-i totdeauna subordonatului pentru o muncă bună;

7.

Nu te teme de subordonaţii capabili, fii mândru de ei;

8.

Nu recurge la putere dacă nu ai epuizat toate celelalte mijloace de influenţare

(convingere);

9.

Daca ceea ce fac subordonaţii nu contravine flagrant deciziei tale, atunci lasă impresia că au

libertatea totală de a acţiona independent; 10. Pentru a evita neînţelegerile, formulează-ţi dispoziţiunile în scris, ş.a.m.d. Cu toată marturisită orientare spre empiric şi subiectivism, multe din concepţiile, teoriile şi mai ales recomandările făcute de şcoală empirică, care reflecta în mod obiectiv realităţi din marea producţie industrială modernă, pot deveni utile pentru conducerea întreprinderilor din ţara noastră.

Şcoala clasică

Cunoaşterea ştiinţifică şi activitatea conducerii întreprinderilor din cele mai dezvoltate ţări, în special SUA, au condus, odata cu lansarea în 1911 a cărţii lui F.W. Taylor "Principiile conducerii ştiinţifice", la apariţia şcolii clasice de conducere.

Cei mai de seamă reprezentanţi ai acestei şcoli pe lângă F.W. Taylor si H. Fayol - creatorii acesteia - sunt consideraţi: H. Towne, F. Gilbreth, H. Koontz, L. Urwick, O. Gelenier, M. Follet, L. Gulick, L. Allen, H. Gantt, M. Weber.

12

Toti reprezentanţii şi-au orientat cercetarea, în principal, asupra structurii organizatorice

şi, în mod deosebit, au elaborat principii la nivelul funcţiei de producţie. Taylor înţelege prin conducere:"arta de a şti ce trebuie făcut cât mai bine şi mai ieftin" iar caracteristica stilului său a fost că s-a bazat pe investigaţii făcute începând de la atelierele de producție, cele mai simple compartimente ale unei întreprinderi. Sistemul elaborat a vizat, in principal, aspecte privind:

  • (a) conducerea activităţii muncitorilor/salariaților;

  • (b) organizarea si conducerea ştiinţifică a întreprinderii.

El a situat în centrul preocupărilor sale necesitatea organizării mai judicioase a producției și a acordat o mare atenție "studiului muncii". Cercetarea activităţii celor mai destoinici muncitori (procesele lor de muncă fiind, în acest scop, descompuse în cele mai simple operațiuni) pe care ulterior le-a recompus din cele mai reușite “componente”, identificate la diferiți muncitori, și a elaborat "metode ideale de muncă". Este de subliniat rolul deosebit al modelului birocratic, creat de Max Weber , țn care, aprecia el, prin birocrație se atinge perfecțiunea dat fiind faptul ca principalele ei caracteristici sunt: “ierarhia clar definită, o înaltă diviziune a muncii, înalt grad de specializare, reguli precise privind sarcinile și drepturile lucrătorilor, proceduri riguros prescrise, sistem centralizat de documente scrise, impersonalitatea relațiilor în cadrul organizației, promovarea pe bază de abilitate și de cunostințe de specialitate” 1 . Selecția ştiinţifică a muncitorilor și perfecționarea calităților și cunostințelor lor; aplicarea metodelor științifice de muncă de către muncitori științific antrenați reprezintă un alt principiu al acestei școli. Noile metode de muncă preconizate și aplicate în sectoarele productive l-au condus, pe Taylor, la concluzia că, activitatea manageriala s-a complicat prin apariția unor funcţii noi, fapt ce conduce la încărcarea cu sarcini a șefilor de atelier și a maistrilor. În aceste condiții a emis ideea creării unor posturi ajutatoare ceea ce a contribuit la apariția pentru prima oară a sistemului de organizare cu stat major. Recunoscând și astăzi valabilitatea de necontestat a unora din ideile de bază ale sistemului Taylor (folosirea metodelor științifice în locul celor empirice, dezvoltarea cooperarii între salariați, repartizarea în așa fel a sarcinilor încât efectuând fiecare munca pentru care este

1 N.Postavaru,“Decizie si previziune” Editura Matrix Rom, Bucuresti, 1998, pag.15

13

cel mai bine pregătit să se obțina o eficiență sporită) nu putem să nu observăm că aplicarea acestui principiu a condus, în cele din urmă, la un conflict ireconciliabil și anume, între sistemul Taylorian și oamenii care-i dau viață, pe care-i “conduce la starea de mașini”; potrivit aprecierii făcute de Federația Americană a Muncii. Un alt reprezentant al şcolii clasice de conducere a fost inginerul francez Henri Fayol

care a publicat în 1916 cea mai importantă lucrare a sa. "Întarzierea" nu ne impiedică, însă, să îl considerăm cel mai de seamă teoretician al şcolii clasice. Lucrarea sa "Administration industrielle et generale" este un corolar al precupărilor sale de perfecționare a conducerii (“administrării”) activităţii întreprinderilor. Dacă predecesorii săi și-au concentrat atenția asupra creșterii productivității muncitorului individual prin organizarea muncii acestuia, H. Fayol a înțeles conducerea nu numai din punct de vedere al "organismului material" ci și din acela al "organismului social", respectiv, a socotit întreprinderea un organism complex, în legatură cu alte organisme economice, pe care l-a analizat si studiat în intreaga sa complexitate. Printre cele mai importante contribuții ale lui H. Fayol, la crearea si dezvoltarea ştiinţei managementului, menționăm:

  • - a reușit să definească și să grupeze, în mod corespunzător părțile componente ale întreprinderii din a cărei interacțiune se atinge însăși obiectivul final al activităţii acesteia. A identificat șase grupe de activităţi ce trebuiesc realizate (funcțiunile firmei), respectiv operatii: tehnice (de producție), comerciale (de aprovizionare și desfacere), financiare, de evidența (contabilă si statistică), de asigurare și de administrare (previziune, organizare, coordonare, control si comandă). Fayol acceptă insă drept conducere propriu-zisă doar grupa de operații de administrație "A administra înseamnă a prevedea (adica a scruta viitorul și a elabora programe de acțiune), a organiza (adică a proiecta și construi un dublu organism, material și social, pentru întreprindere), a da dispoziții, sau a comanda (adică a face personalul să muncească), a coordona (adica a uni, armoniza, toate actele și toate eforturile) și a controla (adica a verifica dacă totul s-a realizat conform regulilor stabilite și ordinelor date) ", motiv pentru care el separa, pentru prima oară, drept cea mai importantă funcție a întreprinderii, pe cea administrativă, pe care o deosebește fundamental de celelalte cinci.

14

  • - De altfel, plecând de la locul funcției administrative formulează următoarele principii ale organizării raționale a activităţii celor ce-și desfășoară activitatea în aparatul administrativ al întreprinderii:

1) autoritatea conducerii; 2) unitatea de conducere; 3) inițiativa personalului administrativ; 4) subordonarea intereselor individuale celor generale, colective; 5) diviziunea muncii; 6) disciplina; 7) recompensa; 8) ordinea; 9) centralizarea în cadrul unei ierarhii interne etc. De aceea, trebuie evitată confuzia între cele două accepțiuni ale conceptului de administrare, respectiv: (A) a conduce și (B) execută si creează condiții pentru execuție, ambele cu o importanță majoră pentru atingerea obiectivelor întreprinderii. Considerând succesul unei întreprinderi, în primul rand, ca un rezultat al muncii conducătorilor, a administratorilor, H.Fayol formulează și o serie de calităti pe care aceștia trebuie să le aiba când spune: "nu principiile lipsesc; dacă ar fi destul sa le proclami pentru a le impune, ne-am bucura peste tot de cea mai buna administrație posibilă…. Conducerea este o artă grea care reclamă inteligență, experiență, hotărâre și măsură - măsură dobândită prin tact si experiență "adăugând…"nu avem aproape niciodată de aplicat de două ori același principiu în condiții identice (observăm aici deosebirea fundamentală dintre școala empirică și cea clasică) ci trebuie sa socotim împrejurările diferite și variabile ale oamenilor, deopotrivă de deosebiți si schimbători, ca și ale multor elemente variabile". Cu toate că școala clasică ridică pentru prima oară problema dublului caracter al muncii de conducere (reglementarea procesului tehnologic și coordonarea activităţii oamenilor) nu reușește să ia în considerație în rezolvarea problemelor de organizare și conducere factorul uman. Iar atunci când omul este avut în vedere, este privit ca un mecanism, studiat pentru a se stabili care este cea mai eficientă succesiune de mișcări. În aceste condiții critice şcolii clasice de conducere și îndeosebi a concepției lui W.F. Taylor, a condus la apariția şcolii relațiilor umane.

15

Care este rolul școlii clasice în evoluția științei managementului?

.............................................................................................................................................................................

Școala relațiilor umane (behavioristă) Elton Mayo în principala sa lucrare "The Human Problems of an Industrial Civilisation" a pus bazele teoretice și metodologice ale şcolii de conducere care a căpătat numele de școala relațiilor umane (sau psihologică, behavioristă etc.). Dupa elaborarea, în 1977, a studiului "Western Electric - Hawtherne" de către grupul de cercetare "Harvard", ale cărui concluzii teoretice au fost expuse de E. Mayo în lucrarea sa, cadrele de conducere au început să înteleagă că studiul timpului de muncă - ideea de bază a şcolii clasice - nu mai este suficient, că este tot mai necesar să se studieze efectele atitudinii colective și a climatului colectiv asupra rezultatelor în muncă. Concluziile investigațiilor au evidențiat rolul deosebit pe care-l au factorii de ordin psiho- sociologic în potențarea muncii în întreprinderi. Este relevantă, în acest sens, concepția lui E. Mayo care afirmând că, ,,munca este o activitate de grup’’ ajunge la concluzia că dorința de a fi apreciat este deseori mai importanta chiar decât salariul. El pleacă de la ideea ca munca și "cerințele tehnice pure" ce se impun muncitorului "au o importanța relativ mai mică în comparație cu poziția sociala și sociologică a muncitorului în procesul muncii…indivizii care compun un atelier de muncă nu sunt pur si simplu un numar de indivizi, ei formează o echipă, în interiorul căreia indivizii dezvoltă relații care devin obiceiuri, relații între ei, între ei și sefii lor, cu munca lor, cu regulamentele întreprinderii".

16

De aici, concluzia firească că oamenii pot fi "determinați" sa producă mai mult, sa aibă o productivitate sporită daca li se satisfac unele necesități psihologice și sociale care ar estompa, în acelasi timp și conflictul apărut, aăa cum am văzut, între om și sistemul de conducere. Ulterior, dezoltându-se teoriile lui E. Mayo, s-au propus soluții de "optimizare" a relațiilor interpersonale, soluții care urmăresc eliminarea stărilor de tensiune ce pot apare în sânul unui colectiv de muncă. Organelor de conducere li se cere sa respecte "demnitatea umană" printr- un comportament apropiat, calm, sincer, de bunăvoința, politicos, de receptivitate față de nevoile și propunerile oamenilor etc. Prin relații umane înțelegem relațiile reciproce ce se stabilesc între indivizi, între indivizi și întreaga colectivitate de care aparține, în toate formele de organizații, cu deosebire la organizațiile economice. Adepții şcolii, în comparație cu precursorii lor, au făcut un pas însemnat în abordarea conducerii în întreaga sa complexitate așezând pe primul plan resursele umane ale întreprinderii și fundamentând dimensiunile psihologice ale muncii de conducere, evidențiind pentru prima oară importanța factorilor neformali în activitatea întreprinderii.

Școala sistemică Este una din cele mai tinere școli de conducere și reprezintă o sinteză a școlilor precedente, născută din necesitatea conducerii de a ține "pasul" atât cu creșterea necontenită a complexitații economiei, a activităţii, cât și cu dezvoltarea teoriei generale a sistemelor și a concepțiilor structuralist-funcționale din sociologie. Reprezentanții şcolii sistemice se situează pe o poziție de mijloc între școala clasică și cea a relațiilor umane, realizând o simbioză între acestea atât conceptual cât și metodologic. Școala sistemelor pleacă de la aprecierea întreprinderii drept un sistem complex format dintr-o serie de subsisteme parțiale reprezentate printre altele de funcţiile acesteia, structurile formale și neformale, indivizii etc. În ceea ce privește managementul, școala acordă o atenție egală celor cinci funcţii (planificare, organizare, coordonare, antrenare-comandă și evaluare-control) într-un sistem echilibrat și analizează cu precădere legăturile reciproce ce se dezvoltă între subsisteme prin intermediul comunicațiilor. Câștigul major pe care l-a avut ştiinţa conducerii odată cu apariția şcolii sistemice l-a reprezentat abordarea întreprinderii într-o viziune sistemică, multidisciplinară.

17

Școala analizată este înca în curs de cristalizare, iar o serie de specialiști, printre care O. Nicolescu, apreciază că este "școala viitorului", perfecționarea acesteia reprezentând de fapt o nouă treaptă în evoluția ştiinţei conducerii. Nicolae Postavaru (în “Decizie și previziune”, pag.14 -; 23) semnalează zece mari școli de management, trecând în revistă principiile de bază, caracteristicile și contribuțiile majore ale fiecăreia, respectiv (pe langă școala clasică, a relațiilor umane și sistemică, analizate pe scurt mai sus): mișcarea cantitativă (aparută la sfârșitul celui de-al doilea razboi mondial; a avut drept principali reprezentanți pe: C.W.Churchman, R.Raffa, S.Beer, J.Lesourne); școala sistemelor sociale (reprezentată de C.Barnard, H.Siman, R. Cyert, J.Narch, I.Ansoff, A. Etzioni); școala neoclasică (aparută in deceniul 6 si având drept reprezentanți de seamă pe A.Sloan, R.Cardiner, E.Dale, A.Chandler, P.Drucker, O.Gelinier); școala comportamentistă (behavioristă), aparută în deceniul 7/8; școala dezvoltării economice, apărută în deceniul 6; școala mediului (environmentalistă), aparută în deceniul 7/8; școala culturii, apărută în deceniul 9.

Școala cantitativă Asigură o fundamentare superioară a deciziilor și acțiunilor de management, fenomenele economice fiind abordate riguros. Este o școală care s-a dezvoltat după al doilea război mondial, când tehnicile utilizate în domeniul militar și-au gasit aplicare în viața civilă. Școala cantitativă, ai cărei principali reprezentanți sunt A. Kauffman, J. Starr, C. Afanasiev, are ca principale

caracteristici următoarele:

  • - Folosirea cu predilecție a unor concepte și metode aparținătoare matematicii statisticii;

  • - Abordarea prioritară a funcţiilor de previziune și organizare a managementului;

  • - Dintre funcțiunile unitătii economice se acordă o importanța mai mare celor de cercetare- dezvoltare comercială. Principalele caracteristici ale şcolii cantitative de management se referă la rigurozitatea și precizia deosebite în efectuarea analizelor necesare conceperii, adoptării și evaluării deciziilor de management. Ca o limită a acestei școli de management, care nu poate fi omisă, este aceea ca nu tratează în mod egal toate funcţiile managementului, aceasta datorită abordării în principal a aspectelor cantitative dintr-o unitate economică.

18

Analiza școlilor de conducere, a experienței tărilor dezvoltate, din punct de vedere economic, este o necesitate vitală a modernizării economiei românești. Însușirea școlilor de conducere, a tehnicilor și metodelor de analiză și decizie este strict necesară pentru orientarea tuturor cadrelor de conducere, indiferent de nivelul ierarhic pe care se situează, într-un mediu a cărei caracteristică principală este schimbarea permanentă.

30

Analiza ș colilor de conducere, a experien ț ei tărilor dezvoltate, din punct de vedere economic,
  • 1. Conceptele de manager si management au la origine termenul :

    • a) latinesc ,,manus’’

    • b) englezesc ,,man’’

    • c) franțuzesc ,,manege’’

      • 2. Etapele evolutiei conceptului de management sunt :

19

  • a) Etapa organizării, etapa empirică, etapa științifica și a managementului clasic

  • b) Etapa conducerii științifice, etapa organizării, etapa conducerii bazate pe obiective, etapa teoriei generale a dezvoltării

  • c) Etapa conducerii științifice, a teoriei generale a dezvoltării, etapa empirică

    • 3. P.Drucker este reprezentantul școlii :

      • a) Clasice

      • b) Cantitative

      • c) Sistemice

      • d) Behavioriste

        • 4. F. Taylor si H.Fayol au reprezentat școala:

          • a) Clasică

          • b) Comportamentală

          • c) Sistemică

          • d) Cantitativă

            • 5. Care sunt școlile manageriale ce au contribuit preponderent la evoluția conceptului de management?

              • a) școala clasică, comportamentală, cantitativă

              • b) școala empirică, clasică, sistemică, cantitativă

              • c) școala sistemelor sociale, empirică

              • d) școala clasică, behavioristă, cantitativă, sistemică

                • 6. În concepția scolii clasice care era scopul principal al managementului?

                  • a) Cunoașterea științei conducerii

                  • b) aplicarea științei conducerii

                  • c) maximizarea producției

                  • d) asigurarea maximului de profit si prosperitate a organizației

                    • 7. Cine stă in centrul preocupărilor școlii behavioriste?

                      • a) omul creator de valori materiale si spirituale

                      • b) individul

                      • c) grupul de persoane ca nucleu al organizației

                      • d) factorul uman în general

                        • 8. Cum este definită școala sistemică?

20

  • a) un sistem integrat în care se manifestă funcțiile managementului

  • b) organizația ca sistem deschis

  • c) o sinteză a ideilor celorlalte școli

  • d) o sinteză de concepte științifice

    • 9. Ce ignoră in ideologia elaborată reprezentanții școlii cantitative?

      • a) latura cantitativă

      • b) latura calitativă

      • c) latura tehnică

      • d) latura functională

a) un sistem integrat în care se manifestă func ț iile managementului b) organiza ț ia
a) un sistem integrat în care se manifestă func ț iile managementului b) organiza ț ia

1-

a; 2 – b; 3 – c; 4 – a; 5 – d; 6 – d; 7 – a; 8 – c; 9 – b.

21

 Preocupările privind conducerea activităţii umane au apărut odată cu primele forme de organizare  socială

Preocupările privind conducerea activităţii umane au apărut odată cu primele forme de organizare

socială şi s-au amplificat pe măsura progresului material şi spiritual al omenirii. Managementul ca stiinţă a apărut pe un teren încă neexplorat. Progresele în domeniul ştiinţei şi

tehnicii, în general, în tehnologia comunicaţiilor, a informaticii şi computerelor şi a teoriei sistemelor, în special, favorizează şi totodata impun exercitarea managementului numai pe baze ştiinţifice. S-au înregistrat, până în prezent, patru etape în dezvoltarea gândirii despre conducere şi anume: etapa a-I-a a conducerii ştiinţifice, etapa a II-a a organizării, etapa a III-a a conducerii bazate pe obiective, etapa a IV-a a apariţiei teoriei generale a dezvoltării. În strânsa legatură cu evoluţia gândirii despre conducere au apărut şi s-au dezvoltat un număr relativ mare de teorii, s-au elaborat un mare număr de lucrări care abordând managementul au pus pe primul plan metode sau funcţii diferite ale conducerii. În aceste conditii s-au creat aşa numitele şcoli de conducere identificate astfel:

Şcoala empirică Şcoala clasică

22

Școala relatiilor umane (behaviorista) Școala sistemică Școala cantitativă

Analiza şcolilor de conducere, a experienţei ţărilor dezvoltate, din punct de vedere

economic, este o necesitate vitală a modernizarii economiei româneşti. Însuşirea şcolilor de conducere, a tehnicilor şi metodelor de analiză şi decizie este strict necesară pentru orientarea tuturor cadrelor de conducere, indiferent de nivelul ierarhic pe care se situează, într-un mediu a cărei caracteristică principală este schimbarea permanentă.

Ș coala relatiilor umane (behaviorista) Ș coala sistemică Ș coala cantitativă  Analiza şcolilor de conducere,
Ș coala relatiilor umane (behaviorista) Ș coala sistemică Ș coala cantitativă  Analiza şcolilor de conducere,
  • 1. Cole G., (1990) Management, Theory and Practice, DP Publications

  • 2. Cornescu V., Mihailescu I., Stanciu S.,(2003), Managementul organizației, Editura All Beck, București

  • 3. Cornescu V.(coord), (2004), Managementul organizației – ghid practic, Editura All Beck, București

  • 4. Drucker P.,(1995), A pioneer in Social and Management Theory, The NY Times

  • 5. Duncan W.J., (1988), Management, Random House Business Division, N.Y.

  • 6. Koontz H., O’Donnell C., Weihrich H., (1984), Management, Mc Graw-Hill Book Company, New York

  • 7. Nicolescu O., Verboncu I., (1998), Management, Editura Economică, Bucureşti, 1998

  • 8. Verboncu I. (coord), (2003), Abordări moderne în managementul și economia organizației, vol 1-4, Editura Economică, București

23

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 2

MANAGEMENTUL. CONCEPT. PRINCIPII.PROCESE. FUNCTII

  • 2.1 Conceptul de management

2.2Procesele de management

  • 2.3 Principiile managementului

    • 2.4 Funcțiile managementului

EVALUARE

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 2 MANAGEMENTUL. CONCEPT. PRINCIPII.PROCESE. FUNCTII 2.1 Conceptul de management 2.2Procesele de management 2.3
CONCLUZII
CONCLUZII
UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 2 MANAGEMENTUL. CONCEPT. PRINCIPII.PROCESE. FUNCTII 2.1 Conceptul de management 2.2Procesele de management 2.3

Aceasta unitate va ajută:

să folosiţi limbajul şi terminologia specifică;

să definiţi conceptul de management;

24

Timp necesar: 60 minute După parcurgerea acestei unităţi veţi fi familiarizaţi cu noţiunea de management, cu multipla abordare a m

să explicaţi conţinutul si multipla abordare a managementului;

să explicaţi procesele si relatiile manageriale;

să identificaţi principiile managementului;

să definiti și să identificați funcțiile managementului

MANAGEMENTUL. CONCEPT. PRINCIPII. PROCESE.FUNCTII.

2.1. Conceptul de management

Timp necesar: 60 minute După parcurgerea acestei unităţi veţi fi familiarizaţi cu noţiunea de management, cu

00:00

Esenta stiinței managementului o reprezintă studierea proceselor și relațiilor de conducere. Astfel, din punct de vedere conceptual managementul are mai multe abordări care vor fi definite și explicate în cele ce urmează:

Managementul – este acel proces conștient, prin intermediul căruia sunt coordonate acțiunile indivizilor sau grupurilor ce își desfașoară activitatea într-o firma având drept scop îndeplinirea obiectivelor organizaționale.

Caracterul aplicativ rezidă din faptul că, managementul asigură elaborarea și aplicarea de noi sisteme, metode și tehnici, în vederea perfecționării proceselor de conducere ale unităților economice având întotdeauna în centru omul ca obiect și subiect al activității de management.

25

Încercând să răspundem întrebarii <<Ce este managementul? O știință sau o artă.>> putem explica multipla abordare a managementului astfel:

(1)Managementul ca Știință – ansamblu organizat și coerent de cunoștințe, concepte, principii, metode și tehnici prin care se explică în mod sistematic fenomenele și procesele ce se produc în demersul conducerii unei organizații.

Astfel, putem spune că, în maniera știintifică managementul se ocupă cu studierea proceselor și relațiilor de conducere din cadrul unei organizații în scopul descoperirii legitătilor și principiilor ce le guvernează, precum și cu elaborarea de noi sisteme, metode și tehnici de conducere eficientă.

(2)Managementul ca Artă - reflectă latura pragmatică și constă in măiestria managerului de a aplica la realitațile diferitelor situații, cunoștințele științifice acumulate, cu rezultate bune și în condiții de eficiență.

(3)Managementul ca stare de spirit - accepta progresul.

este dat de un anumit fel de a vede, a dori, a vedea și a

(4) Managementul ca sistem – (abordarea sistemică aparține americanului Chester Barnard). Conform acestei abordari managementul prezintă urmatoarele caracteristici:

Sistemul este un întreg unitar, mai mare decat suma elementelor sale; Sistemele fie ele biologice sau sociale sunt închise sau deschise; Orice sistem trebuie sa aiba anumite limite; Sistemele sunt caracterizate de o stare de echilibru dinamic ( input-urile să fie aproximativ egale cu output-urile); Orice sistem realizează Feed-Back; Sistemele deschise tind spre conținua dezvoltare și specializare; Orice sistem trebuie sa fie eficient ( efect/efort maxim de profit). Ca și sistemele, se poate spune ca managementul prezintă caracteristicile enumerate mai sus.

2.2. Procesele de management

Revenind la procese și relații manageriale acestea pot fi:

26

De conducere

De execuție

Procesele manageriale sunt astfel procesele prin care o parte din forța de muncă, acționează asupra celeilalte (conducătorii asupra executanților) pentru realizarea eficientă a proceselor de munca sau a alor activități.

Procesele de execuție – cuprind totalitatea proceselor de muncă prin care forța de muncă (omul) acționând în mod direct sau indirect asupra obiectelor muncii sau naturii, obțin produse finite sau execută lucrări și servicii. Aceste procese antrenează marea majoritate a resurselor umane dintr-o organizație economică.

Conținutul Proceselor Manageriale:

  • (a) Funcțional (legat de funcțiile managementului) Etapa Previzională (Previziune) Etapa Operatională (Organizare, Coordonare, Antrenare) Etapa Finală (Control – Evaluare)

  • (b) Metodologic și are ca etape:

Definirea scopului

Analiza situației

Determinarea problemei

Adoptarea deciziei

  • (c) Economic

Determinarea necesităților economice

Analiza resurselor existente

Repartizarea resurselor

Utilizarea resurselor

  • (d) Social – este evidențiat de rolul factorului uman în toate etapele procesului managerial;

  • (e) Organizațional – prin stabilirea atribuțiilor și responsabilitatilor fiecărui post;

  • (f) Informațional

Cercetarea informației Completarea informației

Prelucrarea Informației

Transmiterea Informației

27

În plus procesele manageriale trebuie să fie caracterizate de:

  • - dinamism

  • - stabilitate (cadrul juridic și organizatoric)

  • - conținuitate ( parcurgerea tuturor fazelor ciclului managerial)

  • - ciclicitate

RELAȚIILE MANAGERIALE – sunt raporturile ce se stabilesc între componentele unui sistem și între acesta și componentele altor sisteme în procesele de previzionare, organizare, coordonare, antrenare și control – evaluare.

Variabilele ce influențează relațiile manageriale sunt:

-dimensiunea firmei;

  • - sfera atribuțiilor, competențelor și responsabilităților;

  • - complexitatea activitătii;

  • - tehnologiile;

  • - resursele (materiale, financiare, umane și informaționale)

  • - legislație și instituții, concepția managerială.

2.3. Principiile managementului

00:20
00:20

I. Principiul asigurării flexibilității sistemelor de management în funcție de impactul mediului extern – prin care se asigură permanenta adaptare a sistemelor de management la schimbările din mediul extern;

II.

Principiul motivării personalului - necesitatea satisfacerii nevoilor materiale și morale ale tuturor participanților la activitățile organizației;

28

III.

Principiul managementului participativ – implicarea personalului firmei în desfășurarea proceselor și relațiilor manageriale în raport cu nivelul de pregătire și postul ocupat;

IV.

Pricipiul eficienței – scopul conducerii eficiente a unei firme este obținerea de profit.

III. Principiul managementului participativ – implicarea personalului firmei în desfă ș urarea proceselor ș i rela

Care sunt principiile de bază ale managementului?

..................... .....................................................................................................

.................................................

…………………………………………...........................................................................................................................

2.4. Funcțiile managementului

00:30
00:30

În lucrarea sa Administrația Industrială și Generală, publicată in 1916 Henry Fayol 2 a identificat ca funcții ale managementului: previziunea, organizarea, coordonarea, comanda și controlul. Ceea ce numea Fayol comandă este de fapt funcția de antrenare din prezent.

În literatura de specialitate funcţiile managementului sunt definite ca eforturi de gândire şi acţiune raţională, specifice activităţii de management, care declanşează un ciclu logic de desfăşurare a evenimentelor viitoare, de pregătire, previziune şi organizare a mijloacelor existente, de cunoaştere şi influenţare a oamenilor. Din această definiţie rezultă că procesul de management are un caracter ciclic, care începe cu definirea scopului propus, se conținuă cu precizarea obiectivelor pe un anumit termen, se stabilesc sarcinile pentru componenţii organizației şi se încheie cu analiza îndeplinirii lor.

În procesul de desfăşurare a fiecărui ciclu de management se efectuează, într-o succesiune logică, anumite operaţii, care sunt sistematizate pe etape şi reprezintă conţinutul celor cinci funcţii ale managementului.

Cine este cel care a definit pentru prima data funcțiile managementului? .........................................................

III. Principiul managementului participativ – implicarea personalului firmei în desfă ș urarea proceselor ș i rela

2 Reprezentant al Scolii Clasice de Management

00:35
00:35

29

Încercând o definire succintă a conținutului funcțiilor managementului avem:

PREVIZIUNEA – este ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se determină principalele obiective ale organizației, precum și resursele și mijloacele necesare pentru realizarea lor.

Obiectivele sunt identificate, implementate și urmarite prin strategii și politici.

Rezultatele previziunii rezidă în prognoze, planuri și programe.

A întrezări şi, eventual, a cuantifica evoluţia viitoare a unor fenomene de natură economico- socială, prezintă o importanţă deosebită pentru activitatea unei unităţi economice. În funcţie de acest lucru organizația poate activa sau nu într-un anumit climat şi poate să obţină rezultate care să-i asigure funcţionalitatea.

Funcţia de previziune are în vedere un efort de gândire şi acţiune a managerilor în scopul de a identifica anticipativ problemele care vor interveni în activitatea organizației pe care o conduc, din interiorul şi/sau din afara ei.

Cunoscute cu anticipaţie se creează, datorită timpului avut la dispoziţie, posibilităţi mai mari de soluţionare a problemelor, de încercare de adaptare la evoluţia mediului în care funcţionează entitatea economică.

Previziunea a devenit o parte integrantă a mentalităţii managerilor, care trebuie in demersul conducerii firmei să anticipeze modul de desfăşurare a activităţilor. Managerul trebuie să orienteze permanent organizația spre obţinerea unor performanţe superioare prin anticiparea modalităţilor de derulare a proceselor economice din interior, pe baza rezultatelor obţinute şi experienţei acumulate.

În

general,

manifestarea

funcţiei

parcurgerea următoarelor etape:

de

previziune

presupune

sistematizarea

activităţilor

şi

1. Stabilirea perspectivei, respectiv a direcţiei în care trebuie dirijată acţiunea, urmărind identificarea întregului set de informaţii necesar, pe baza cărora se formulează acţiunile posibile de iniţiat.

30

În această etapă se prefigurează viitoarele investiţii şi dezvoltarea mijloacelor de producţie/servicii, în funcţie de noua structură a activităţilor ce se va desfăşura în firma.

2. Definirea obiectivelor, pe baza informaţiilor analizate în etapa anterioară, sunt formulate obiectivele generale, la nivelul organizației, cât şi cele derivate la nivelul subdiviziunilor organizatorice care sunt implicate în realizarea acestora. Derivarea obiectivelor generale (în obiective specifice și individuale) se realizează numai când previziunea se referă la o perioadă de timp mai mică.

3.Stabilirea programelor pentru fiecare sector de activitate, acestea fiind considerate ca parte integrantă din programul general.

4. Definirea mijloacelor materiale şi financiare necesare obiectivelor propuse. Se recomandă ca în această etapă, managerul să efectueze pe baza unui sistem complet de parametri şi / sau indicatori, o analiză amănunţită a eficienţei economice privind utilizarea factorilor de producţie implicaţi în realizarea obiectivelor propuse.

5. Evaluarea consecinţelor deciziilor adoptate, care va cuprinde atât aspecte privind desfăşurarea proceselor economice din unitate cât şi valorificarea rezultatelor obţinute.

Previziunile asa cum aminteam cu ocazia definirii funcției, se materializează în: prognoze, planuri şi programe.

Prognozele, formă de manifestare a funcţiei de previziune, reflectă estimarea evoluţiei condiţiilor în care vor funcţiona unitatea la nivelul unui orizont de timp mai mult sau mai puţin îndepărtat.

Gradul în care rezultatele obţinute prin prognozarea nivelului unor procese şi fenomene va corespunde nivelului efectiv al acestora peste un anumit număr de ani, depinde de mai mulţi factori, cum ar fi: metodele de prognoza utilizate, gradul de cunoaştere a complexităţii condiţiilor în care vor evolua procesele şi fenomenele cercetate, tehnica utilizată în prelucrarea datelor etc.

Este cunoscut faptul că prognozele, în funcţie de orizontul de timp, pentru care se elaborează, pot fi: pe termen scurt, mediu şi lung. Elaborate pe diferite domenii de activitate ale unei organizații pot fi punctul de plecare al adoptării unei strategii de dezvoltare a acesteia. Ele oferă o anumită orientare, fără a avea un caracter imperativ.

Metodele de fundamentare a prognozelor pot fi: matematice, statistice, normative, etc. Optarea pentru una din metode sau alta depinde de gradul de cunoaştere a evenimentelor, de nivelul de pregătire în domeniu a managerului, de tehnica de prelucrare a datelor.

31

Folosirea unor metode moderne şi tratarea corespunzătoare a informaţiilor disponibile au menirea de a asigura mari şanse în obţinerea unor soluţii viabile, un rezultat conform cu realităţile ulterioare care vor caracteriza perioada de timp pentru care se elaborează prognozele.

Planul reprezintă componenta funcţiei de previziune cel mai frecvent întâlnită în activitațile economice. Importanţa activităţi de planificare constă în faptul că prin intermediul acesteia managerul identifică obiectivele firmei, determină programele de activitate, stabileşte nivelul bugetului de venituri şi cheltuieli, căutând să realizeze performanţele prestabilite. Fără a exagera, un plan fundamentat pe realităţi tehnice, economice, sociale, poate constitui un instrument util pentru managerul unei firme care să se orienteze în activitatea sa pentru o anumită perioadă, asigurând atingerea unor obiective prestabilite, strâns legate, deci, de ceea ce trebuie să facă, cum să facă, cu ce să facă, etc. o unitate pentru a supravieţui.

Identificarea şi stabilirea nivelului unor obiective se poate face în perioade mult mai scurte de timp decât în cazul precedent, prin anumite programe.

Programele, constituie un al treilea mod de manifestare a funcţiei de previziune, cu un grad mai mare de precizie, mult mai detaliate, asigurând şi o coordonare mai strictă a acţiunilor din organizație.

În general, programul se defineşte prin ansamblul de activităţi, lucrări eşalonate precis în timp, având fiecare durata stabilită şi resursele repartizate, astfel încât să conducă la realizarea unui obiectiv prestabilit.

ORGANIZAREA – definește activitațile ce trebuie realizate de fiecare verigă organizatorică a firmei, precum și relațiile dintre verigi, astfel încât obiectivele fixate să fie îndeplinite în condiții de maximă eficiență.

Funcţia de organizare reprezintă componenta cea mai complexă a managementului. Aportul său se manifestă în cea ce priveşte realizarea obiectivelor rezultate ca urmare a manifestării funcţiei de previziune. Mai mult, are menirea să indice “cum să facă” organizația pentru a atinge obiectivele prestabilite.

00:45
00:45

Prin exercitarea de către manager a acestei funcţii elementele sistemului sunt corelate într-un ansamblu coerent şi determinate să acţioneze ca un mecanism unitar, în vederea realizării obiectivelor propuse.

32

Pentru utilizarea eficientă a factorilor de producţie, managerul trebuie să iniţieze acţiuni şi să adopte decizii menite să asigure raporturi şi proporţii optime între toate categoriile de resurse, să elaboreze şi să aplice în practică structuri raţionale de organizare şi să dezvolte cel mai potrivit sistem informaţional.

Organizațiile au anumite dimensiuni şi prezintă anumite particularităţi, cu toate acestea, funcţia de organizare se manifestă cu toate componentele sale, doar că amplitudinea şi frecvenţa acestora, este în raport de mărimea şi complexitatea proceselor economice.

Oricât de mică ar fi o unitate economică, cu personalitate juridică, funcţia de organizare se manifestă cu toate componentele sale.

În general, exercitarea funcţiei de organizare presupune următoarele:

Delimitarea subdiviziunilor organizatorice (compartimentelor) în care se vor desfăşura activităţi de obţinerea produselor sau a serviciilor pentru unităţi sau terţi. Compartimentarea firmei, raţionalizarea acestora asigură o bună punere în valoare a resurselor de care dispune. În acest sens, prezintă interes aspecte cum sunt: numărul, felul şi dimensiunea, ca locuri în care se desfăşoară activitatea productivă.

Stabilirea posturilor, care se delimitează pe baza unor norme şi a volumului lucrărilor necesare de executat într-o perioadă dată. Aceste lucrări sunt grupate după anumite criterii, dând naştere funcţiunilor firmei.

Precizarea sistemului de relaţii organizatorice care au menirea, între altele, să asigure unitatea de conducere şi cooperarea între posturi sau compartimente.

Definirea sistemului informaţional, fără de care nu se poate concepe desfăşurarea procesului decizional şi în consecinţă procesul de management.

Organizarea ca funcţie a managementului se exercită la nivelul firmei cât şi la nivelul principalelor sale componente. Profilul, specializarea, structura de producţie, organizarea muncii şi a sistemului de management existent în unitate, este rodul manifestării funcţiei de organizare.

COORDONAREA -

implica armonizarea tuturor acțiunilor și deciziilor dintr-o firmă pentru a

contribui la buna sa funcționare și la succesul său.

33

În general, coordonarea reprezintă un proces prin care un manager creează şi menţine armonia între activităţile, oamenii şi compartimentele de muncă pe care le are în subordine, în condiţiile influentelor factorilor endogeni şi exogeni, care determină schimbări semnificative, pentru a realiza obiectivele propuse în condiţii de performanţe superioare.

Funcţia de coordonare decurge din necesitatea de a face ca toate eforturile, toate activităţile care se desfăşoară în diferite locuri şi nivele ierarhice dintr-o unitate economică să fie îndreptate spre realizarea obiectivelor prestabilite.

Exercitarea funcţiei de coordonare de către un manager presupune din partea acestuia un efort de cunoaştere privind: structura personalului din subordine, poziţia acestuia în organizarea unităţii, sarcinile şi atribuţiile fiecărui post existent în structura organizatorică. De asemenea, activitatea de coordonare se desfăşoară în condiţii normale numai dacă fiecare subordonat îşi cunoaşte precis câmpul său de acţiune, domeniu în care îşi exercită atribuţiile şi responsabilităţile alocate postului pe care-l ocupă.

Manifestarea funcţiei de coordonare nu poate fi concepută fără existenţa unui sistem de comunicare adecvat, a unui ansamblu de legături informaţionale la scara întregii firme şi a fiecărui compartiment din cadrul acesteia.

În exercitarea funcţiei de coordonare, managerului i se cere să respecte anumite cerinţe cum ar fi:

echilibrarea sarcinilor între subordonaţi; asigurarea creşterii nivelului de competenţă a subordonaţilor; practicarea unor metode de management şi procedee de lucru adaptate diferitelor categorii de personal; aplicarea delegării de autoritate şi responsabilitate.

Manifestarea în practică a acestei funcţii reclamă parcurgerea următoarelor etape:

  • a) determinarea sarcinilor, atribuţiilor, competenţelor şi responsabilităţilor individuale;

  • b) stabilirea sistemului de comunicare;

  • c) determinarea standardelor de performanţă ale personalului;

  • d) proiectarea şi realizarea sistemului de legături între compartimentele din structura organizatorica;

  • e) precizarea modalităţilor de motivare a personalului.

Exercitarea funcţiei de coordonare presupune existenţa unor instrumente pe care managerul să le utilizeze în activitatea sa. Trebuie, totodată, să cunoască evoluţia diferitelor procese şi fenomene din unitate şi modul de a acţiona al persoanelor aflate la diferite niveluri ierarhice. Se degajă, de aici,

34

necesitatea unui sistem informaţional cu o funcţionalitate ireproşabilă, apt să asigure furnizarea informaţiei în timp optim.

Coordonarea activităţilor dintr-o firma se realizează sub două forme: bilaterală, exercitată între un şef şi un subordonat, şi multilaterală, manifestată între un şef şi mai mulţi subordonaţi.

Coordonarea bilaterală, prin modul direct în care se realizează, prezintă avantajul evitării apariţiei filtrajului şi a distorsiunii informaţiilor, iar managerul are posibilitatea să cunoască imediat reacţia celui pe care îl coordonează. Dezavantajul constă în aceea că generează un consum mare de timp din partea managerilor, ca urmare a coordonării fiecărui subordonat.

Coordonarea multilaterală se realizează, mai ales, prin intermediul unor reuniuni în acelaşi timp, realizându-se un proces de comunicare cu mai mulţi subordonaţi, ceea ce face să se evite dezavantajul primei modalităţi de realizare a coordonării.

Fiind vorba de un sistem de relaţii între cel care coordonează şi subordonaţii săi, deci între oameni, calitatea realizărilor în acest domeniu, efectele obţinute, vor depinde de trăsăturile managerilor şi climatul de muncă creat între componenţii colectivului pe care-l conduce.

Dat fiind faptul că, exercitarea funcţiei de coordonare implică şi factorul timp, momentul în care se realizează poate să influenţeze pozitiv sau nu desfăşurarea unor activităţi, evitându-se sau nu irosirea de eforturi şi de timp. În acest sens, poate să acţioneze şi iniţiativa personala, în limitele responsabilităţilor sale, manifestată de către cel care se află în relaţii de coordonare cu un manager. Sunt desigur, elemente care ţin de o anumită supleţe şi flexibilitate în modul de acţiune a componenţilor unei firme. Coordonarea este strâns legată şi de stilul de management aplicat, de o anumită libertate de acţiune atribuită subordonaţilor, astfel încât să-şi manifeste posibilităţile creative, mărind operativitatea în desfăşurarea acţiunilor.

ANTRENAREA - este ansamblul activitaților manageriale prin care salariatii sunt motivați să contribuie atât la stabilirea cât și la realizarea obiectivelor firmei. La baza funcției de antrenare stă motivarea.

Exercitarea funcţiei de antrenare-motivaţie presupune atragerea personalului la realizarea obiectivelor unităţii. Cât de importantă este această funcţie se relevă din faptul că, aşa după cum este cunoscut, în general, fără participarea forţei de muncă atingerea obiectivelor prestabilite este practic imposibilă.

35

Pe bună dreptate se apreciază că se poate formula următoarea întrebare “de ce oamenii participă la activitatea unei firme, indiferent care este aceasta?” Mai mult poate fi privită participarea ca o iniţiativă proprie sau ca o bunăvoinţă din partea componenţilor firmei? Simplul fapt că cineva este component al unei unităţi economice nu presupune, în mod reflex, aportul sau participarea la atingerea scopului acesteia. Înseamnă că procesul de participare la ceea ce urmăreşte unitatea economică este determinat de alţi factori, sunt deci alte resorturi care pun individul în “mişcare”.

Antrenarea constă în acţiunea managerilor de atragere a personalului pentru ca mecanismul sistemului - unitatea economică - să funcţioneze normal şi să obţină performanţe economice superioare. Ea cere multă voinţă, tenacitate, transmiterea unei certitudini la toţi subordonaţii în realizarea obiectivelor prestabilite. Exercitarea acestei funcţii de către managerul unităţii impune o atentă selecţie şi pregătire a subordonaţilor, acţionând cu un ansamblu de mijloace prin care acesta influenţează direct componenţii echipei pe care o conduce, orientâdu-i acţiunile în sensul dorit.

Antrenarea componenţilor unei firme la activitatea acesteia are ca suport de bază motivaţia, privită în toată complexitatea elementelor sale.

Motivaţia presupune corelarea intereselor personalului cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor atribuite. Ea reprezintă o modalitate de depistare şi de satisfacere a factorilor de stimul pentru participarea atât la procesul de management cât şi la cel de producţie a componenţilor unităţii. Această funcţie, prin natura componentelor sale, se constituie într-un instrument, aflat la îndemâna managerului care, bine folosit, îi permit să obţină aportul subordonaţilor la desfăşurarea activităţii unităţii.

În funcţie de modalitatea în care are loc corelarea satisfacţiilor personalului cu rezultatele obţinute se disting două forme ale motivaţiei: pozitivă sau negativă.

Motivaţia pozitivă, care are efecte benefice pentru realizarea antrenării, presupune creşterea satisfacţiilor personalului în urma participării în procesul muncii, ca urmare a înfăptuirii sarcinilor atribuite, în situaţia în care nivelul obligatoriu de realizat al acestora este accesibil majorităţii executanţilor.

Motivaţia negativă, a cărui aplicare nu poate avea decât consecinţe de această natură, creând mari insatisfacţii participanţilor la muncă şi îngreunând realizarea antrenării, are în vedere ameninţarea personalului cu reducerea satisfacţiilor dacă nu realizează sarcinile, al căror nivel, însă, îl face inaccesibil pentru cea mai mare parte a acestora.

36

Climatul care se creează cu ocazia punerii în operă a antrenării depinde, deci, de măsura în care se asigură fundamentarea nivelului sarcinilor de realizat, de felul în care se utilizează stimulentele de natură diversă pe care le conţine motivaţia, de abilitatea managerilor de a opera cu astfel de elemente.

De mare importanţă devine, în acest sens, cunoaşterea ierarhiei nevoilor şi stabilirea ordinii de satisfacere a lor. Abraham Maslow în 1954, prezenta procesul de ierarhizare a nevoilor sub forma unei piramide cu şapte trepte, la bază aflându-se cele fiziologice (de hrană, de odihnă) iar pe treapta cea mai de sus trebuinţele de autoactualizare (de autorealizare şi de valorificare a propriului potenţial).

Modalităţile de utilizare a componentelor motivaţiei pot fi diferite, esenţial este, desigur, ca ele să permită înfăptuirea unor acţiuni manageriale menite să asigure antrenarea personalului de execuţie şi de aplicare a managementului la realizarea obiectivelor. Se subliniază, totuşi, existenţa anumitor trăsături ale procesului motivaţional: complexitatea fenomenului impune combinarea diferitelor forme stimulatoare; diferenţierea acestora în funcţie de specificul celor pentru care se aplică motivaţia (persoane, echipe), gradualitatea, adică satisfacerea succesivă a trebuinţelor.

Locul obţinut de funcţia de antrenare-motivaţie în contextul funcţiilor managementului este deosebit, având influenţe asupra acestora, punând în mişcare oameni care vor planifica, vor organiza şi vor controla. În ultima instanţă, ea dă viaţă organizării, care aşa după cum s-a arătat, permite punerea în operă a măsurilor de realizare a obiectivelor stabilite prin intermediul funcţiei de previziune. Are, deci, un puternic caracter operaţional şi condiţionează efectele economice ale celorlalte funcţii ale managementului.

CONTROL – EVALUAREA - constă din compararea rezultatelor firmei cu obiectivele propuse și măsurarea lor in funcție de nivelurile cantitative si calitative stabilite inițial. Procesul de evaluare trebuie sa fie continuu, sa aibă caracter preventiv și caracter corectiv.

Este cunoscut faptul că orice unitate doreşte să atingă anumite performanţe care se pot materializa în volumul producţiei, masa profitului, rata profitului etc. Funcţia de control-evaluare presupune un ansamblu de acţiuni prin care se urmăreşte în ce măsură rezultatele (performanţele) obţinute sunt

identice cu nivelul lor prestabilit sau cele ale diferitelor standarde. Mai mult, urmărirea sistematică a concordanţei dintre rezultate şi programări, din punct de vedere cantitativ şi calitativ, anticiparea consecinţelor, care pot decurge în cazul nerealizării ei, permite să se ia măsurile cele mai potrivite, care să asigure funcţionalitatea, indiferent de natura influenţelor şi de locul unde se desfăşoară. În prealabil, se realizează, deci, o confruntare a rezultatelor obţinute în diferite perioade cu prevederile iniţiate. Cu acest

37

prilej se identifică, se măsoară abaterile şi se evidenţiază cauzele care le-au generat. Abaterile reprezintă diferenţa cantitativă sau calitativă dintre starea existentă sau preliminată a unui proces sau fenomen şi cea prestabilită sau normativă.

Principalele obiective vizate de exercitarea funcţiei de control sunt: cunoaşterea în fiecare moment a realităţii din firma; asigurarea ordinii, disciplinei şi respectarea normelor şi regulamentelor; prevenirea şi înlăturarea oricăror disfuncţionalităţi ce pot apare în procesul de management; dezvăluirea şi valorificarea resurselor nefolosite; aprecierea aportului oamenilor la realizarea obiectivelor; informarea managerilor pentru declanşarea următorului ciclu de activitate.

Exigenţele cerute în exercitarea funcţiei de control se referă la existenţa unui mecanism de informare, ca pe baza informaţiilor primite de managerii să poată măsura, compara şi corecta fenomenele şi procesele economico-sociale care se desfăşoară în organizație. De asemenea, controlul nu se poate exercita fără existenţa unei evidenţe clare a consumului de factori de producţie, a rezultatelor obţinute şi accesul în momentul oportun la acestea. Alte exigenţe se referă la individualitatea controlului, precizarea punctelor de control şi stabilirea clară a fenomenelor şi proceselor ce urmează a fi controlate, precum şi definirea precisă a performanţelor ce urmează a se realiza, ca pe această bază, să se poată efectua comparaţiile necesare şi adoptarea deciziilor de corecţie dacă acestea se impun.

Exercitarea cu competenţă a funcţiei de control face necesară mai întâi definirea structurii elementare a actului, în sine, de control care reuneşte într-o anumită succesiune logică mai multe operaţiuni. Punctele de plecare în efectuarea acestei activităţi sunt acţiunile factorilor generatori: apariţia unui fenomen care a dereglat sistemul, decurge dintr-un program prestabilit, iniţierea de acţiuni pentru obţinerea unor performanţe superioare celor stabilite iniţial, etc.

Exercitarea funcţiei de control presupune ordonarea activităţilor într-o succesiune logică după cum urmează: stabilirea obiectivelor controlului; determinarea nivelului de performanţe, care pot să fi cuantificate; proiectarea sistemului de control corespunzător cerinţelor; pregătirea personalului; stabilirea informaţiilor necesare pentru efectuarea comparaţiilor; interpretarea abaterilor (amploare, natură, consecinţe); iniţierea de acţiuni sau decizii de corecţie; evaluarea activitații organizației.

Dinamica si Interdependenta Funcțiilor Managementului

Complexitatea funcțiilor conducerii crește pe măsura creșterii nivelului de management.

38

CONDUCERE EXECUȚIE
CONDUCERE
EXECUȚIE

MANAGEMENT SUPERIOR

MANAGEMENT MEDIU

Corelațiile dintre funcțiile managementului sunt următoarele:

P C-E O A C
P
C-E
O
A
C

În procesul de management funcţiile se găsesc într-o strânsă interdependenţă şi interacţiune, subaprecierea sau restrângerea formei de manifestare a uneia sau a alteia va influenţa negativ întreaga activitate desfăşurată de firma.

39

În analiza modului de manifestare a funcţiilor managementului, punctul de plecare trebuie să fie caracteristicile generale ale acestora, care se referă la: caracterul dublu de reflectare al managementului, ca ştiinţă şi artă; au caracter general, pentru că se manifestă la orice nivel al managementului şi în orice firma; ponderea lor în activitatea unui managerdiferă în funcţie de eşalonul în care se află şi de specificul de activitate al firmei; funcţiile managementului sunt interdependente, nu se pot manifesta fiecare în stare pură, fapt ce le conferă caracterul de sistem.

Tratarea separată a funcţiilor managementului în paragraful anterior a urmărit două elemente esenţiale. Primul se referă la uşurarea procesului de cunoaştere a formei specifice, a modalităţilor de transpunere în practică. Cel de-al doilea element se referă la evidenţierea gradului de complexitate a procesului de management.În practica managerială aceste funcţii se manifestă în plenitudinea interdependenţelor dintre ele, asigurând procesului de conducere un caracter unitar.

Frecvenţa exercitării funcţiilor în activitatea managerilor diferă de poziţia ocupată de prsoană în sistemul de management al firmei. Dacă funcţia de previziune şi coordonare ocupă ponderea cea mai însemnată din timpul de lucru al managerilor din eşalonul superior, iar funcţia de organizare şi control deţin o pondere mai mică, la eşalonul inferior preponderente sunt funcţiile de organizare şi control. Acest fenomen este firesc pentru că întregul sistem de prognoze, planuri şi programe ce privesc firma în ansamblul ei, se elaborează de eşalonul superior al managementului. Eşalonul inferior (şefi birou sau echipă) elaborează programe numai în sfera lor de activitate, mai limitată.

Particularităţile desfăşurării proceselor economice din diferite organizații imprimă anumite caracteristici specifice a modului de manifestare în timp, a funcţiilor managementului.

00:60
00:60

40

1. Managementul în viziune ș tiin ț ifica este: a) activitatea umană prin care se realizează
  • 1. Managementul în viziune științifica este:

    • a) activitatea umană prin care se realizează conducerea unei intreprinderi

    • b) sistem de metode și tehnici de conducere

    • c) studiul proceselor și relațiilor de conducere

    • d) stabilirea de reguli și principii ce pot îndruma cadrele de conducere

  • 2. Care dintre următoarele caracteristici sunt proprii abordării sistemice a managementului?

    • a) organizația este ansamblul de elemente intercorelate

    • b) echilibrul dinamic, limitele, suma elementelor, ierarhia subsistemelor

    • c) maximizarea profitului

    • d) sistemul ca întreg unitar, schimbul informațional, echilibrul dinamic, limitele, autoreglarea, ierarhia, eficiența

  • 3. Procesele de muncă desfașurate din punct de vedere al managementului sunt:

  • 41

    • a) procesele de execuție

    • b) procesele de productie

    • c) procesele de execuție și de conducere

    • d) procesele manageriale

    • 4. Componentele proceselor manageriale sunt:

      • a) procesele de muncă

      • b) procesele de execuție

      • c) procesele manageriale

      • d) atributele conducerii

  • 5. Conținutul procesului managerial este:

    • a) funcțional, metodologic, economic

    • b) metodologic, economic, funcțional, organizațional, informațional

    • c) informațional, economic si organizațional

  • 6. Procesul managerial din punct de vedere al conținutului funcțional este grupat în trei faze:

    • a) Previzională, operatională, finală

    • b) operativă, de coordonare, de control

    • c) previzională, organizatorică, de control-evaluare

  • 7. Faza previzională a ciclului managerial cuprinde:

    • a) previziunea, organizarea, antrenarea

    • b) previziunea, coordonarea, controlul

    • c) organizarea, coordonarea, antrenarea

  • 8. Relațiile manageriale sunt:

    • a) relațiile interumane la nivelul organizației

    • b) relațiile de conducere

    • c) relațiile stabilite între componentele unui sistem și între acestea și componentele altor sisteme în procesele de manifestare a atributelor conducerii

  • 9. Principiile generale ale managementului sunt:

    • a) principiul flexibilitătii, al managementul participativ, al motivării și principiul eficienței

    • b) principiul funcționalității, competitivității si flexibilității

    • c) principiul participării la adoptarea deciziilor, al eficienței, al concordanței între parametrii sistemului

    • 10. Care sunt funcțiile managementului separate in 1916 de Henry Fayol?

      • a) previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea, control-evaluarea

      • b) previziunea, organizarea, coordonarea, comanda, controlul

      • c) planificarea, organizarea, comanda, coordonarea, controlul

  • 11. La ce intrebare răspunde funcția de previziune?

  • 42

    • a) ce resurse utilizeaza firma pentru a-și atinge scopul?

    • b) ce trebuie și ce se poate realiza în cadrul firmei?

    • c) cine și în ce masură contribuie la realizarea obiectivelor firmei?

    • d) cine realizează legaturile dintre subsistemele firmei?

    • 12. Antrenarea se realizează prin:

      • a) atingerea scopului final al organizației

      • b) stimularea peronalului

      • c) sancționarea personalului

      • d) motivarea personalului (negativă sau pozitivă)

  • 13. În ce zonă a ierarhiei procesului managerial se manifestă pregnant relațiile manageriale?

    • a) în zona managementului inferior

    • b) în zona managementului mediu si superior

    • c) în zona managementului superior

    • d) în toate zonele ierarhiei procesului managerial

  • a) ce resurse utilizeaza firma pentru a- ș i atinge scopul? b) ce trebuie ș i
    a) ce resurse utilizeaza firma pentru a- ș i atinge scopul? b) ce trebuie ș i

    1- b; 2 –d; 3 – c; 4 – d; 5 – b; 6 – a; 7 – c; 8 – c; 9 – a; 10 – b; 11 – b; 12 – d; 13 – d.

    43

    Managementul – este acel proces con ș tient, prin intermediul căruia sunt coordonate ac ț iunile

    Managementul – este acel proces conștient, prin intermediul căruia sunt coordonate acțiunile indivizilor sau grupurilor ce își desfăsoară activitatea într-o firmă având drept scop îndeplinirea obiectivelor organizaționale.

    Principiile managementului:

    I. Principiul asigurării flexibilității sistemelor de management în funcție de impactul mediului extern;

    II.

    Principiul motivării personalului;

    III.

    Principiul managementului participativ;

    IV.

    Pricipiul eficienței.

    În literatura de specialitate funcţiile managementului sunt definite ca eforturi de gândire şi acţiune raţională, specifice activităţii de management, care declanşează un ciclu logic de desfăşurare a evenimentelor viitoare, de pregătire, previziune şi organizare a mijloacelor existente, de cunoaştere şi influenţare a oamenilor. Din această definiţie rezultă că procesul de management are un caracter ciclic, care începe cu definirea scopului propus, se conținuă cu precizarea obiectivelor pe un anumit termen, se stabilesc sarcinile pentru componenţii organizației şi se încheie cu analiza îndeplinirii lor.

    44

    În procesul de desfăşurare a fiecărui ciclu de management se efectuează, într-o succesiune logică, anumite operaţii, care sunt sistematizate pe etape şi reprezintă conţinutul celor cinci funcţii ale managementului.

    Previziunea– este ansamblul proceselor de munca prin intermediul carora se determina principalele obiective ale organizației, precum si resursele si mijloacele necesare pentru realizarea lor.

    Obiectivele sunt identificate, implementate si urmărite prin strategii si politici.

    Organizarea – definește activitățile ce trebuie realizate de fiecare verigă organizatorică a firmei, precum și relațiile dintre verigi, astfel încât obiectivele fixate să fie îndeplinite în condiții de maximă eficiență.

    Funcţia de organizare reprezintă componenta cea mai complexă a managementului.

    Coordonarea -

    implică armonizarea tuturor acțiunilor și deciziilor dintr-o firmă pentru a

    contribui la buna sa funcționare și la succesul său.

    Antrenarea -

    este ansamblul activităților manageriale prin care salariații sunt motivați să

    contribuie atât la stabilirea cât și la realizarea obiectivelor firmei. La baza funcției de antrenare stă

    motivarea.

    Control - Evaluarea - constă din compararea rezultatelor firmei cu obiectivele propuse și măsurarea lor în funcție de nivelurile cantitative și calitative stabilite inițial. Procesul de evaluare trebuie să fie continuu, să aiba caracter preventiv și caracter corectiv.

    În procesul de desfăşurare a fiecărui ciclu de management se efectuează, într-o succesiune logică, anumite operaţii,
    În procesul de desfăşurare a fiecărui ciclu de management se efectuează, într-o succesiune logică, anumite operaţii,
    • 1. Cole G., (1990) Management, Theory and Practice, DP Publications

    • 2. Cornescu V., Mihailescu I., Stanciu S.,(2003), Managementul organizatiei, Editura All Beck, Bucuresti

    • 3. Cornescu V.(coord), (2004), Managementul organizatiei – ghid practic, Editura All Beck, Bucuresti

    45

    4.

    Duncan W.J., (1988), Management, Random House Business Division, N.Y.

    • 5. Koontz H., O’Donnell C., Weihrich H., (1984), Management, Mc Graw-Hill Book Company, New York

    • 6. Nicolescu O., Verboncu I., (1998), Management, Editura Economică, Bucureşti

    • 7. Russu C., (1996), Management. Concepte. Metode. Tehnici, Editura Export, Bucureşti

    • 8. Verboncu I. (coord), (2003), Abordari moderne in managementul si economia organizatiei, vol 1-4, Editura Economica, Bucuresti

    46

    UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 3

    MANAGEMENTUL STRATEGIC. STRATEGII MANAGERIALE DE FIRMĂ

    • 3.1 Conceptul de management strategic

    • 3.2 Managementul strategic ca proces

    • 3.3 Avantaje ale practicării managementului strategic

    • 3.4 Limite ale managementului strategic

    • 3.5 Strategii manageriale de firmă

    CONCLUZII

    UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 3 MANAGEMENTUL STRATEGIC. STRATEGII MANAGERIALE DE FIRMĂ 3.1 Conceptul de management strategic 3.2
    EVALUARE
    EVALUARE
    UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 3 MANAGEMENTUL STRATEGIC. STRATEGII MANAGERIALE DE FIRMĂ 3.1 Conceptul de management strategic 3.2

    Parcurgand aceasta unitate veti fi capabili:

    să folosiţi limbajul şi terminologia specifică;

    să definiţi managementul strategic;

    să explicaţi conţinutul procesului de management strategic;

    să enumeraţi şi să explicaţi avantajele şi limitele practicarii managementului strategic;

    să definiți strategiile și politicile de firmă;

    să cunoașteți componentele și tipologia strategiilor manageriale de firmă.

    47

    Timp necesar: 60 minute După parcurgerea acestei unităţi veţi cunoaste istoricul conceptului de management strategic, definirea ac

    MANAGEMENTUL STRATEGIC. STRATEGII MANAGERIALE DE FIRMA

    • 3.1 Conceptul de management strategic

    Timp necesar: 60 minute După parcurgerea acestei unităţi veţi cunoaste istoricul conceptului de management strategic, definirea

    00:00

    Managementul strategic este una dintre formele de conducere moderne, axată pe schimbările şi modificările ce trebuiesc operate în cadrul organizaţiei şi în interacţiunile acesteia cu mediul în care funcţionează, pentru a evita producerea unor situaţii în care bunuri şi servicii oferite de organizaţie, producerea şi comercializarea acestora, întreaga activitate desfăşurată să devină depăşite, în neconcordanţă totala cu schimbările produse.

    Managementul strategic a apărut „oficial” în lumea specialiştilor în management în anul

    1973, cu ocazia primei conferinţe internaţionale asupra managementului strategic organizată de I. Ansoff la Universitatea Vanderbilt, el neavând o semnificaţie precisă acceptată universal. Ca sursă a dezvoltării

    firmei, managementul strategic reprezintă potrivit definiţiei lui I. Ansoff o îmbogăţire a conceptului de planificarea strategică în mai multe privinţe. Managementul strategic nu se mai prezintă ca un proces de formare a strategiei suprapus sistemului de gestiune existent în firmă, ci ca un mod particular de gestiune a acesteia, vizând asigurarea unei “cuplări” strânse între strategia globală şi politicile operaţionale.

    Managementul strategic include, de asemenea, activităţi asociate deciziilor, precum planificarea, inclusiv stabilirea scopurilor şi a obiectivelor precum şi eşalonarea în timp a realizării lor. Managementul strategic este procesul folosit în firmele moderne pentru a ajuta managerii să răspundă unor întrebări

    48

    “strategice”, precum: Unde se află organizaţia? Încotro trebuie să se îndrepte? Ce schimbări şi ritmuri există în mediul ambiant al firmei şi cu ce ritm se produc? Ce curs de acţiune poate ajuta firma în îndeplinirea obiectivelor şi scopurilor sale? Din acest punct de vedere, astăzi complexitatea şi sofisticarea proceselor decizionale din organizaţiile moderne impune existenţa managementului strategic. De fapt, conducerea variatelor şi multiplelor activităţi interne este o parte din responsabilitatea managementului modern. Mediul extern al firmei impune un alt set de factori de influenta: este vorba de mediul extern imediat format din concurenţi, furnizori, clienţi, ale căror inexplicabile preferinţe trebuiesc anticipate sau de agenţii guvernamentale care monitorizează respectarea legislaţiei. La crearea climatului în care există şi se dezvoltă afacerea contribuie şi mediul extern îndepărtat: acesta conţine condiţiile economice, socio- culturale, tehnice şi tehnologice, priorităţi politice, ecologice şi legislative, fiecare dintre acestea fiind necesar să fie anticipate, monitorizate şi încorporate în deciziile managementului superior. Aceste influenţe sunt subordonate unor consideraţii majore care apar în procesul decizional, adică multiplele obiective ale stakeholderilor implicaţi în afaceri: proprietari, acţionari, management, salariaţi, bancheri, sindicate, administraţie centrala şi locala.

    Considerarea acestor interese afectează abilitatea companiei de a se dezvolta în mod profitabil şi proiectarea optimă a proceselor de management strategic pentru a permite poziţionarea corespunzătoare a firmei în mediul concurenţial. Teoretic, este posibilă orice poziţionare, deoarece procesele de management strategic permit anticiparea cu acurateţe a schimbărilor de mediu şi pregătirea pentru studierea reacţiilor la cererile neaşteptate sau concurente.

    00:10
    00:10

    Dezvoltarea semnificativă a proceselor de management strategic începută în anii ’70, sub formă de “planificare pe termen lung”, “planificare, programare, bugetare”, “business policy”, s-a accentuat datorită influenţei mediului extern şi a mediului intern în formularea şi implementarea strategiilor şi planurilor. Această abordare este in prezent cunoscută sub denumirea de management strategic şi presupune acordarea unei atenţii deosebite în nouă arii de interes:

    • 1. stabilirea misiunii firmei, inclusiv declararea scopurilor şi a filozofiei organizaţiei;

    • 2. dezvoltarea unei imagini a firmei, care să reflecte condiţiile interne ale acestea;

    • 3. evaluarea mediului extern al firmei, în sensul cunoaşterii factorilor competitivi şi a celor

    contextuali;

    • 4. analiza posibilelor opţiuni rezultate din compararea profilului firmei cu cerinţele mediului

    extern;

    49

    • 5. stabilirea unui set de obiective pe termen lung şi formularea strategiei generale, ambele

    fiind necesare pentru îndeplinirea scopurilor propuse;

    • 6. identificarea opţiunilor strategice luate în considerare în vederea îndeplinirii misiunii firmei;

    • 7. formularea unor obiective pe termen scurt, derivate din strategia generală şi din obiectivele

    pe termen lung;

    • 8. implementarea deciziilor strategice bazate pe alocarea resurselor disponibile şi pe

    accentuarea corelării, sarcinilor salariaţilor, structurilor, tehnologiilor, sistemelor de motivare;

    • 9. revizuirea şi evaluarea succesului strategiei, care să servească drept bază pentru control şi ca

    punct de plecare pentru viitoarele opţiuni strategice şi decizii manageriale.

    Din aceste nouă zone de interes, managementul strategic preia planificarea, îndrumarea, dirijarea, organizarea, controlul deciziilor strategice şi a modalităţilor strategice de acţiune. O strategie de firmă reflectă capacitatea acesteia de a fi competitivă, cu cine să rivalizeze, unde, când, cum şi de ce?

    Managementul strategic se situează, aşadar, într-un câmp de preocupări vast, care este firma, considerată faţă de mediu ca o entitate holistică, globală şi deschisă. Ca entitate globală, în cadrul firmei, un subansamblu nu poate fi privilegiat în detrimentul altora, iar ca entitate deschisă ea este formată din subsisteme tehnico-economice, organizatorice, sociale, puternic interdependente. Ca entitate holistică, graţie acestor interdependenţe, organizaţia devine „mai mult” decât suma algebrică a componentelor sale de natură organizatorică.

    Componentele sistemului-firmă sunt în mod constant în interacţiune cu diferitele medii (socio- cultural, economic, politic, juridic, tehnico-tehnologic, legislativ, ecologic, managerial).

    .............................................................................................................................................................................

    50

    3.2. Managementul strategic ca proces

    Procesul de management strategic defineşte setul de decizii şi acţiuni, concretizat în fundamentarea şi implementarea unor planuri şi programe proiectate pentru a realiza ansamblul obiectivelor organizaţiei. Pentru atingerea scopurilor organizaţiei este necesară perceperea concretă şi integrală a influenţelor mediului ambiant exogen şi endogen asupra acestui proces.

    Aflat în corelaţie evidentă cu strategia de ansamblu a firmei, managementul strategic se referă la

    00:15
    00:15

    procesul prin care managerii stabilesc direcţia de evoluţie pe termen lung a organizaţiei, stabilesc obiectivele de performanţă specifice, elaborează strategii pentru asigurarea atingerii acestor obiective – luând în considerare variate circumstanţe interne şi externe – şi operationalizarea planului de acţiuni ales. 3

    Procesul managementului strategic generează, prin practicare consecventă, mai multe implicaţii importante, dintre care le reţinem pe următoarele:

    secvenţialitatea procesului de formulare şi implementare a strategiei. Astfel, procesul începe cu dezvoltarea şi reevaluarea misiunii firmei, această etapă fiind asociată în mod esenţial cu dezvoltarea organizaţiei şi cu evaluarea mediului extern. În mod firesc, urmează: alegerea strategiei, definirea obiectivelor fundamentale şi a celorlalte categorii de obiective, proiectarea strategiilor funcţionale a politicilor generale şi parţiale, punerea în practică a strategiei şi a politicilor, controlul şi evaluarea acestora.

    obţinerea în orice moment al derulării procesului managementului strategic, corespunzător termenelor intermediare stabilite, a feedback-ului necesar, dar mai ales după

    implementarea şi evaluarea finală a strategiei. Ca urmare, acest răspuns oferă managementului organizaţiei posibilitatea cunoaşterii exacte a rezultatelor obţinute după punerea în practică a strategiei. Acestea devin date iniţiale pentru pregătirea viitoarelor decizii. Managerii au posibilitatea, de asemenea, de a măsura şi de a analiza impactul strategiei pentru a face faţă mai uşor eventualelor modificări, necesar să se efectueze în misiunea firmei.

    3 Porumb E.M. – „Management Strategic al Resurselor Materiale”, Bucureşti 2000, pag. 42-44

    51

    considerarea procesului managementului strategic drept un proces dinamic. În acest mod, trebuie acceptat faptul că, toate componentele procesului managementului strategic evoluează şi se transformă în mod permanent. În practica organizaţiilor economice şi sociale schimbarea este continuă, iar procesul dinamic de planificare strategică trebuie să fie în mod constant monitorizat pentru sesizarea unor schimbări semnificative în ceea ce priveşte componentele sale, ca element de precauţie faţă de posibila implementare a unei strategii inadecvate.

    Ţinta procesului managementului strategic este formularea şi implementarea strategiei, care are ca finalitate realizarea pe termen lung a misiunii firmei, prin îndeplinirea obiectivelor formulate.

    3.3. Avantaje ale practicarii managementului strategic

    Abordările managementului strategic subliniază interacţiunile dintre managerii de la toate nivelurile structurii organizatorice în ceea ce priveşte fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea strategiei. Avantajele de natură economică sunt cele urmărite cu prioritate prin practicarea managementului strategic. Le evidenţiem în continuare:

    Asigurarea profitabilităţii, ca obiectiv esenţial al organizaţiei. Afacerile sunt creatoare de valoare, iar aceasta este distribuită între stakeholderi, în funcţie de contribuţia fiecăruia. Acţionând în spiritul realizării intereselor acestora, firma reprezintă un sistem coordonat de către echipa managerială. Astfel, definirea obiectivelor firmei, mai ales a celor economice – iar dintre acestea, în primul rând profitul – are ca premisă recunoaşterea faptului că orice organizaţie “promovează” interesele acestor stakeholderi.

    Stabilirea direcţiei de acţiune a firmei. Pentru a se ajunge la performanţă trebuie să se cunoască cu certitudine situaţia economico – financiară a firmei, ceea ce se doreşte (obiectivele, misiunea, avantajul competitiv) dar şi modul în care se poate ajunge acolo(opţiunile strategice, resursele, termenele). Precizarea direcţiei este esenţială, iar deciziile tactice şi curente, prin consecvenţa lor, vor asigura realizarea acesteia. Eforturile şi entuziasmul managerilor şi salariaţilor pot fi astfel convergente, concentrându-se pe termen lung, într-un anumit scop.

    52

    Concentrarea eforturilor salariaţilor în scopul realizării obiectivelor. Aceasta presupune orientarea atenţiei spre realizarea acelor produse, lucrări şi servicii care pot fi obţinute corespunzător strategiei stabilite şi prin practicarea managementului strategic. Acordul membrilor organizaţiei este mai uşor de obţinut dacă sunt clare şi cunoscute componentele strategiei, iar salariaţii se simt motivaţi pentru participarea la realizarea acestora.

    Consecvenţa acţiunilor managementului şi a celorlalţi salariaţi ai organizaţiei în vederea realizării strategiei propuse. Modificarea direcţiei de acţiune, a deciziilor cu mari implicaţii asupra organizaţiei, salariaţilor sau stakeholderilor nu mai sunt posibile dacă se practică în mod conştient, asumat şi responsabil, managementul strategic.

    Asigurarea flexibilităţii organizaţionale, pentru a valorifica toate oportunităţile mediului exogen dar şi punctele forte interne. Echifinalitatea creează posibilitatea de a realiza obiectivele chiar şi în situaţii dificile, prin acţionarea alternativă asupra opţiunilor strategice conturate în procesul de formulare a strategiei.

    3.4. Limite ale managementului strategic

    În timp ce implicarea în formularea strategiei generează colaborare între participanţi, managerii trebuie să evite două tipuri de posibile consecinţe nedorite ale practicarii managementului strategic:

    • O primă posibilă consecinţă negativă o reprezintă faptul că, procesul managementului strategic este costisitor din punctul de vedere al timpului alocat. Managerii trebuie să-şi programeze sarcinile obişnuite lăsând timpul necesar activităţilor cu caracter strategic şi evitând impactul negativ al responsabilităţilor lor de natură operaţională, curentă.

    • A doua posibilă consecinţă negativă constă în efectele nefavorabile care pot apărea în cazul în care persoanele care formulează strategia nu sunt implicate şi în implementarea acesteia, fiind dificil să se atribuie responsabilităţi individuale altor personae neimplicate în proces. Ca atare, managerii trebuie să fie atenţi la promisiunile în materie de performanţă a firmei care ar putea rezulta din aplicarea strategiei, în condiţiile în care factorii perturbatori ai mediului sunt încă importanţi şi pot influenţa întregul proces.

    53

    Ce avantaje și limite prezint ……………................................................................................................ ……………….......................................................................................................................................................... 00:30 3.5. Strategii manageriale de firmă 3.5.1. Conceptul de

    Ce avantaje și limite prezint

    ……………................................................................................................

    ………………..........................................................................................................................................................

    00:30
    00:30

    3.5. Strategii manageriale de firmă

    3.5.1. Conceptul de strategie

    Termenul “strategie” are o istorie multimilenară. Utilizat pentru prima dată pentru a defini “arta războiului” în China antică, în urmă cu circa 2500 de ani de către Sun-Tzu, termenul nu le-a fost străin nici istoricilor antici Tucidide şi Xenofon, sau împăratului roman Cezar. De altfel, în antichitatea greacă, termenul se folosea încă referitor la rolul comandantului unei armate. Excepţia a fost reprezentată de “secolul lui Pericle”, cca 400-500 Î.H, când termenului i s-a atribuit şi sensul de abilitate de conducere şi administrativă, putere şi convingere prin oratorie. Un secol mai târziu, în timpul lui Alexandru Macedon (cca 330-300 Î.H.), strategia se referea la abilitatea desfăşurării forţelor pentru a copleşi duşmanul şi a putea crea un sistem unitar de guvernare în imensul, dar efemerul său imperiu.

    Literatura de specialitate cuprinde un mare număr de interpretări date termenului de strategie, neexistând până în prezent o definiţie universală, unanim acceptată. În continuare, vom prezenta câteva dintre cele mai reprezentative definiţii.

    A. Chandler (1962) defineşte strategia ca fiind “determinarea pe termen lung a scopurilor şi obiectivelor unei întreprinderi, adoptarea cursului de acţiune şi alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor”.

    I.

    Ansoff

    (1965)

    tratează

    strategia

    ca

    “axul comun al acţiunilor organizaţiilor şi

    produselor/pieţelor ce definesc natura esenţială a activităţilor economice pe care organizaţia le

    54

    realizează sau prevede să o facă în viitor”. În viziunea sa, strategia cuprinde patru componente:

    vectorul de creştere geografică, bazat pe cuplul produs/piaţă, care precizează orientarea şi mărimea activităţilor viitoare ale firmei;

    avantajul competitiv, care se referă la câştigarea unei poziţii competitive mai puternice, prin identificarea proprietăţilor fiecărui cuplu produs/piaţă;

    sinergia utilizării resurselor firmei;

    flexibilitatea strategică, bazată pe resurse şi competenţe transmisibile de la un domeniu de activitate la altul.

    K. Andrews (1971) consideră strategia ca fiind “sistemul de scopuri şi obiective, de politici şi de planuri pentru atingerea acestor obiective, exprimate într-o manieră care să contribuie la definirea sectorului de activitate în care se află firma sau în care acceptă să intre, ca şi a tipului de firmă care doreşte să devină “.

    H. Mintzberg (1987) consideră că strategia nu poate fi redusă la o simplă definire, de aceea propune prezentarea conceptului în cinci moduri, într-o manieră complexă:

    • 1. Strategia ca plan, prin care desemnează un curs prestabilit de acţiune, o linie directoare sau un set de

    linii directoare pentru a soluţiona o situaţie. Astfel definită, strategia prezintă două caracteristici:

    - premerge situaţia căreia i se aplică;

    - este dezvoltată conştient şi cu un anumit scop.

    • 2. Strategia ca tactică, manevră, aplicată în scopul dejucării intenţiilor concurenţilor sau oponenţilor ;

    • 3. Strategia ca model, ce stabileşte o suită de acţiuni în plan comportamental, deoarece strategia rezultă

    din acţiunile oamenilor şi nu din intenţiile lor;

    • 4. Strategia ca poziţie, care specifică modalităţile de identificare a locului pe care-l ocupă organizaţia în

    mediul său, cel mai adesea pe piaţă. Prin această definire, strategia devine o forţă de mediere între contextul intern şi extern al organizaţiei.

    • 5. Strategia ca perspectivă, care implică nu doar o poziţionare pe piaţă, dar şi o modalitate proprie de a

    percepe mediul extern. Această ultimă definiţie sugerează că, înainte de toate, strategia rămâne un

    concept, o reprezentare abstractă.

    55

    • O. Nicolescu (1999) consideră că strategia poate fi definită ca “ansamblul obiectivelor majore

    ale organizaţiei pe termen lung, principalele modalităţi de realizare împreună cu resursele alocate,

    în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei”. 4

    Mai sunt desigur şi alte definiţii prezentate de diferite grupuri de autori şi evidentiaza conceptia acestora privind managementul strategic.

    3.5.2. Componentele strategiei

    • R. Daft consideră că strategia are patru componente: scopul, alocarea resurselor, competenţele

    caracteristice (distinctive) şi sinergia. Scopul se referă la numărul şi specificul afacerilor firmei, la

    produsele şi serviciile care definesc domeniul în care organizaţia intră în corelaţie cu mediul.

    Alocarea resurselor se referă la nivelul resurselor şi la modelul folosit de organizaţie pentru distribuirea resurselor în vederea îndeplinirii obiectivelor strategice. Se poate stabili şi provenienţa resurselor.

    Competenţele distinctive se referă la poziţia pe care o firmă o dezvoltă faţă de competitorii săi prin deciziile sale referitoare la alocarea resurselor sau la scop.

    Sinergia

    defineşte

    condiţiile

    care

    există

    atunci

    când

    părţile

    componente

    ale

    organizaţiei

    interacţionează, producând un efect mai mare decât cel obţinut prin acţiunea separată a părţilor.

    Şase sunt componentele misiunii organizaţiei: filozofia, imaginea externă, autodefinirea, câmpul de acţiune, tehnologia, modalităţile de supravieţuire în condiţiile concurenţei.

    • O. Nicolescu detaliază astfel componentele strategiei:

    • A. Misiunea firmei (vocaţia, “credo-ul”, carta), punctul de plecare în elaborarea strategiei,

    reprezintă un ansamblu de principii care ghidează activitatea acesteia, expresia generală a raţiunii sale de a exista, enunţând direcţia de evoluţie a organizaţiei, în concordanţă cu aşteptările fireşti ale “stakeholderilor”. Abordată ca produs al colaborării/conlucrării acestora, ea urmăreşte asigurarea consensului în ceea ce priveşte obiectivele prevăzute, în contextul conceperii şi promovării unor politici

    4 Nicolescu O., Verboniu I. – “Management”, Editura Economică, Bucureşti 1999, pag. 136-145

    56

    adecvate de utilizarea a resurselor. Misiunea generează imaginea firmei, scopurile, intenţiile, aspiraţiile fundamentale pentru un orizont mare de timp.

    • B. Obiectivele strategiei reprezintă o exprimare în termeni cantitativi a unor stări viitoare

    dorite pentru organizaţie. Acestea, împreună cu sistemul de valori al managementului şi cu misiunea firmei definesc un set de valori fundamentale şi de autoconstrângeri relativ durabile în timp, care precizează filozofia de bază a firmei şi cadrul de referinţă fundamental pentru alegerea obiectivelor şi pentru acţiunile acesteia.

    • C. Opţiunile strategice, numite şi vectori de creştere a firmei, reprezintă acele direcţii de

    acţiune pe care le poate aborda o firmă în scopul realizării obiectivelor strategice, cu implicaţii asupra tuturor activităţilor firmei sau a unei părţi relevante a acestora.

    Dintre cele mai frecvent utilizate opţiuni strategice menţionăm: diversificarea producţiei, specializarea în producţie, pătrunderea pe noi pieţe, asimilarea de noi produse. În cazul firmelor mari şi foarte mari aflate în proprietatea statului sau în cea publică şi care au funcţionat într-o economie centralizată, menţionăm că acestea trebuie să se adapteze la cerinţele economiei de piaţă, iar o importanţă deosebită trebuie să se atribuie restructurării şi privatizării.

    • D. Resursele reprezintă o altă componentă definitorie a strategiei. În formularea strategiei trebuie

    să se ţină cont de resursele de care dispune organizaţia (resurse proprii) sau de care poate dispune (resurse atrase, resurse împrumutate).

    Resursele existente sau care se vor obţine trebuie defalcate în funcţie de specificul strategiei, astfel încât să asigure “varietatea” necesară (resurse umane, informaţionale, materiale, financiare). Resursele apar sub forma fondurilor circulante, utile în derularea activităţii curente şi a fondurilor de investiţii necesare operaţionalizării opţiunilor strategice alese. Este importantă dimensionarea corectă a resurselor din punct de vedere economic şi stabilirea provenienţei lor - resurse proprii, atrase sau împrumutate - în condiţiile în care unele categorii de resurse au un caracter limitat, iar furnizorii de materii prime şi materiale, băncile, investitorii, ca stakeholderi, pot avea o influenţă majoră asupra operaţionalizării strategiei alese.

    • E. Termenele apar în strategie sub forme diverse (termene iniţiale, termene intermediare,

    termene finale). În majoritatea abordărilor, termenele apar ca o componentă distinctă a strategiei, fiind

    asociate celorlalte componente. Cunoaşterea termenelor de declanşare şi de finalizare a opţiunilor strategice, respectarea lor sau chiar scurtarea perioadei de operaţionalizare sunt condiţii de succes în implementarea strategiei alese.

    57

    F. Avantajul competitiv. Prin formularea strategiei de ansamblu trebuie analizate atent consecinţele pe care creşterea competitivităţii le are pentru susţinerea măiestriei firmei în a determina şi a susţine avantajul competitiv. Prin avantaj competitiv se înţelege “realizarea de către o firmă a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu oferta de articole similare ale majorităţii concurenţilor.

    Pentru a înţelege natura avantajului competitiv este necesară o abordare multidisciplinară, deoarece toate funcţiunile firmei joacă un rol important în obţinerea acestuia. Patru variabile pot fi luate în considerare pentru aceasta:

    • - barierele de intrare pe piaţă;

    • - concentrarea;

    • - diversitatea competitorilor (ca număr, structură);

    • - puterea de cumpărare. 5

    3.5.3. Tipologia strategiilor

    Literatura de specialitate tratează strategiile la nivelul organizaţiei după mai multe criterii.

    1. În funcţie de evoluţia propusă de către managementul firmei, se pot defini:

    Strategii de dezvoltare, care vizează maximizarea cifrei de afaceri, prin creşterea producţiei şi obţinerea unui avantaj competitiv legat de costuri. Firmele care se orientează spre adoptarea acestui tip de strategie sunt firme care au o rată a profitului superioară mediei în domeniul respectiv de activitate şi dispun de un puternic potenţial inovativ. Aceste firme nu se limitează la a adapta produsele şi serviciile lor la cerinţele pieţei, ci încearcă să creeze cerere pentru produsele pe care le fabrică şi să anticipeze cerinţele consumatorilor.

    Strategiile de dezvoltare pot fi aplicate prin:

    5 Istocescu A. – „Strategia şi Managementul Strategic al Firmei”, ASE, Bucureşti 2003, pag. 3-5

    58

    Cucerirea de noi pieţe; creşterea cotei de piaţă deţinută nu este dificilă în condiţiile unei pieţe în dezvoltare, care permite o creştere a nivelului absolut al vânzărilor. Pe o piaţă aflată la maturitate, dezvoltarea concurenţilor cu o cotă de piaţă scăzută este dezavantajată de structura avantajoasă a costurilor firmelor care sunt lider pe piaţă, iar pentru o piaţă în declin, pătrunderea pe o piaţă depinde de numărul firmelor care părăsesc piaţa;

    Dezvoltarea de noi produse; fiind o alternativă costisitoare, riscantă şi potenţial neprofitabilă, firmele au optat în ultimul timp pentru transferuri tehnologice sau pentru diverse forme de colaborare în realizarea noilor produse.

    Strategii neutrale, denumite şi strategii de stabilitate sunt adoptate de firme mari, care-şi asumă un anumit grad de risc într-un mediu stabil. Deoarece schimbările din mediu sunt predictibile, firma urmăreşte stabilizarea performanţelor prin îmbunătăţiri calitative la nivel funcţional.

    În cadrul strategiilor neutrale se pot deosebi:

    Strategii de profit, care urmăresc obţinerea profitului pe termen scurt prin reducerea volumului investiţiilor sau a acelor cheltuieli legate de marketing, cercetare-dezvoltare sau întreţinerea utilajelor şi echipamentelor.

    Strategii de consolidare, care urmăresc menţinerea poziţiilor obţinute în urma realizării, de regulă, a unor eforturi investiţionale ridicate. Privite în corelaţie cu natura pieţei pe care acţionează, acestea pot fi:

    • - de consolidare pe o piaţă în creştere, în care firma îşi propune să-şi menţină cota de piaţă deţinută, prin dezvoltarea activităţilor sale în paralel cu ritmul de dezvoltare al pieţei;

      • - de consolidare pe o piaţă aflată la maturitate; menţinerea cotei de piaţă devine dificilă şi costisitoare,

    firma îşi apără poziţia prin adoptarea unor măsuri de creştere a calităţii produselor şi serviciilor, prin intensificarea activităţilor de marketing, prin îmbunătăţirea structurii costurilor, prin creşterea productivităţii sau prin realizarea de investiţii. Toate aceste măsuri se pot concretiza în cele din urmă în bariere la intrare pentru domeniul de activitate respectiv;

    • - de consolidare pe o piaţă în declin. În această situaţie firma decide reducerea temporară sau definitivă

    a capacităţilor de producţie, fie optează pentru aşa numita strategie de “culegere a roadelor” încercând să obţină maximum de profit din poziţia sa, prin acordarea de licenţe în utilizarea tehnologiilor de care dispune sau a drepturilor de distribuţie, prin închirierea echipamentelor etc.

    59

    Strategii de redresare, care se caracterizează prin găsirea unor soluţii de îmbunătăţire a performanţelor economico-finaciare ale firmei în scopul revenirii la un nivel al obiectivelor superior celui din perioada precedentă. Măsurile aplicate se referă la reducerea investiţiilor, reducerea unor categorii de cheltuieli sau vânzarea unor active.

    Strategii de restrângere, care sunt asociate de obicei eşecului în adoptarea unor strategii anterioare. Sunt caracteristice produselor, tehnologiilor sau chiar domeniilor de activitate aflate în declin. Strategiile de restrângere pot avea două variante:

    Strategii de lichidare parţială, care se aplică în cazul unor produse sau chiar afaceri ineficiente şi constau în vânzarea acestora sau abandonarea lor.

    Strategii de lichidare totală, care constau în vânzarea tuturor activelor firmei şi reprezintă o ultimă soluţie, pentru cazul în care toate celelalte variante s-au dovedit neviabile.

    2. În funcţie de diversitatea activităţilor unei firme şi de existenţa unor legături între aceste activităţi, există strategii de “portofoliu” care se pot clasifica în următoarele categorii:

    Strategii de specializare, care sunt caracteristice acelor firme care se orientează în producerea unui singur produs sau serie de produse sau spre desfacerea lor pe o singură piaţă. Aceste strategii au la bază, ca opţiune strategică, specializarea.

    Integrarea orizontală apare ca o formă de concentrare şi constă în acapararea de către o firmă a unor activităţi concurente sau complementare obiectului său de activitate, prin achiziţii sau fuziuni, în scopul creşterii poziţiei sale competitive.

    Strategii de diversificare, acestea se referă, în principal, la două tipuri de diversificare:

    - Diversificarea concentrică sau pe domenii de activitate înrudite.

    - Diversificarea conglomerată sau în domenii de activitate neînrudite.

    Diversificarea concentrică constă în adăugarea la portofoliul de afaceri existent a unor afaceri similare în ceea ce priveşte produsele, tehnologiile, canalele de distribuţie. Un argument forte al acestui tip de diversificare îl reprezintă obţinerea unui efect de sinergie ridicat, în special pe plan financiar, prin orientarea surplusurilor generate de un cash flow pozitiv al unei afaceri către o alta cu cerinţe ridicate.

    60

    O variantă a diversificării concentrice o reprezintă integrarea verticală care permite preluarea de către firmă a unei verigi dintr-un lanţ de producţie din amonte (asigurarea input-urilor procesului) sau/şi în aval (asigurarea output-urilor procesului).

    Diversificarea conglomerată presupune dezvoltarea de către o firmă a unor afaceri/produse care nu au legătură în mod direct cu obiectul de activitate iniţial. Legătura între afaceri este de natură financiară, la care se adaugă managementul comun la nivelul organizaţiei.

    Deşi aplicarea acestor strategii implică dificultăţi în alocarea resurselor interne ale firmei, ele rămân totuşi avantajoase prin minimizarea riscului investiţiei într-o singură afacere.

    3. În funcţie de provenienţa resurselor şi a competenţelor în producerea de noi produse, există strategii ale modalităţilor de creştere18, care se clasifică astfel:

    Strategii de creştere internă - constau în creşterea volumului activelor unei firme prin utilizarea resurselor proprii. Este o strategie utilizată preponderent în Japonia, datorită dificultăţilor de penetrare pe piaţa japoneză a firmelor străine. Caracteristică firmelor mici şi serviciilor publice aflate în stadiul de dezvoltare a domeniului de activitate, această strategie prezintă riscul unei perioade de timp îndelungate pentru realizarea obiectivelor şi, în consecinţă, necorelarea cu cerinţele pieţei.

    Strategii de achiziţie - reprezintă cumpăra–ea unei firme de către o alta, caracterizându-se prin dispariţia firmei cumpărate ca entitate juridică independentă, aceasta devenind doar o simplă divizie sau domeniu strategic de afaceri. Achiziţiile au drept scop dezvoltarea de noi produse sau intrarea pe noi pieţe.

    Strategii de fuziune - reprezintă o înţelegere între două sau mai multe firme care se finalizează prin unirea lor într-o singură organizaţie. Îmbrăcând cel mai adesea o formă prietenoasă, fuziunile prezintă avantaje legate de mărirea segmentului de piaţă deţinut, complementaritatea unor produse, servicii sau obţinerea unor economii de scară. Dificultăţile create de achiziţii/fuziuni sunt generate de armonizarea culturilor organizaţiilor - parte la acest proces.

    4. După sfera de cuprindere 6 , există strategii:

    6 Lazăr D. – „Bazele Marketingului” Volumul I, Editura Star Soft, Alba Iulia 1999, pag. 76-77

    61

    globale, care:

    • - se referă nemijlocit la ansamblul activităţilor firmei;

    • - se caracterizează prin complexitatea ridicată şi implicare de resurse apreciabile;

    • - se concretizează în planuri sau programe vizând firma în ansamblul său.

    parţiale, care:

    • - se referă la unele activităţi ale firmei;

    • - se caracterizează prin concentrarea cu prioritate asupra celor mai bune sau mai deficitare componente ale firmei, folosind resurse relativ limitate;

      • - se concretizează, de obicei, în programe sau planuri pe domenii;

    • - se aprobă fie la nivelul managementului participativ, fie de către conducerea superioară executivă a firmei (managerul general).

    5. După gradul de participare a firmei la elaborarea strategiei, se deosebesc strategii:

    integrate; acestea:

    • - se elaborează de către managerii întreprinderii împreună cu reprezentanţii suprasistemelor din care aceasta face parte;

    • - situează în primul plan corelarea activităţilor întreprinderii cu obiectivele suprasistemelor din care aceasta face parte;

      • - sunt specifice întreprinderilor de stat, mai ales din economiile de tip comunist, supracentralizate;

    • - se folosesc şi la nivel de regii autonome şi filiale autonome ale marilor societăţi internaţionale sau naţionale.

    independente, care:

    • - se elaborează independent, de către managementul superior al firmei;

    • - pe primul plan situează maximizarea profiturilor unităţii sau supravieţuirea acesteia – este specifică firmelor private.

    62

    6. După tipul obiectivelor şi natura abordărilor, deosebim strategii de:

    privatizare, care:

    • - au în vedere trecerea patrimoniului din proprietatea statului în proprietatea uneia sau mai multor persoane sau societăţi private;

    • - se bazează pe prevederile legislative privind realizarea privatizării şi pe viziunea managerilor şi specialiştilor din cadrul firmei privind modul de privatizare.

    restructurare, care:

    • - se axează asupra reorientării şi/sau redimensionării parţiale sau integrale a activităţilor firmei în vederea asigurării premiselor supravieţuirii şi rentabilităţii sale;

    • - implică schimbări de esenţă în activităţile de producţie şi manageriale, adesea dificil de realizat şi de suportat de către salariaţi.

    managerială, care:

    • - constă în remodelarea de fond a caracteristicilor structurale şi funcţionale (decizionale, informaţionale, organizatorice, metodologico-manageriale) ale sistemului de management al firmei;

    • - implică o reproiectare managerială deosebit de laborioasă şi o echipă managerială competentă şi fermă în acţiuni.

    joint-venture, care:

    • - are în vedere asocierea unui partener străin permanent, care devine coproprietar;

    • - vizează obţinerea de avantaj competitiv, prin absorbţie de resurse suplimentare, execuţie de noi produse şi servicii, acces la noi pieţe.

    inovaţionale, care:

    - se axează pe promovarea rapidă a progresului ştiinţificotehnic, sub formă modernizate, tehnologii perfecţionate, noi sisteme de organizare etc.;

    de produse noi

    şi

    • - se bazează pe un ridicat potenţial de cercetare-dezvoltare şi de producţie.

    63

    ofensive, care:

    • - situează pe primul plan pătrunderea pe noi pieţe şi îmbunătăţirea poziţiei deţinute pe pieţele actuale;

    • - se bazează pe un ridicat potenţial comercial de producţie şi financiar.

    specializare, care:

    • - se axează pe restrângerea gamei de produse fabricate;

    • - se bazează pe existenţa unor produse deosebit de competitive şi pe un puternic sector de concepţie tehnică.

    diversificare, care:

    • - se axează asupra lărgirii gamei de produse fabricate;

    • - se bazează pe existenţa unui număr mare de cadre bine pregătite din domenii diferite şi pe un potenţial organizatoric apreciabil.

    organizatorice, care:

    • - se bazează pe existenţa unui număr mare de cadre bine pregătite din domenii diferite şi pe un potenţial organizatoric apreciabil;

    • - se axează asupra perfecţionării organizării întreprinderii, considerată ca pârghia principală a creşterii competitivităţii;

      • - se bazează pe un potenţial organizatoric ridicat, binecunoscut şi utilizat de conducerea firmei.

    informaţionale, care:

    • - se axează asupra reproiectării sistemului informaţional al firmei în condiţiile apelării masive la tehnica modernă de calcul;

    • - se bazează pe investirea de sume apreciabile în sisteme de automatizare, pe construirea unui puternic sistem informatic.

    7. După natura viziunii obiectivelor şi mijloacelor încorporate, se deosebesc strategii:

    economice, care:

    64

    - se bazează predominant pe studierea şi luarea în considerare a cerinţelor pieţei, iar obiectivele şi principalele mijloace de realizat preconizate sunt de natură economică şi stabilite pe bază de criterii economice.

    administrativ-economice, în care:

    - un rol major în stabilirea lor îl au factorii decizionali externi firmei, care impun anumite obiective, opţiuni strategice etc. sau restricţii privitoare la acestea.

    - cerinţele pieţei nu au un rol determinant în stabilirea conţinutului acestora;

    - o parte din obiectivele şi criteriile de evaluare implicate nu sunt de natură economică;

    00:60
    00:60

    Acestea sunt utilizate numai în firmele centralizat. 7

    de

    stat,

    de regulă, cele din ţările cu economie planificată

    • 1. Managementul strategic poate fi definit ca:

      • a) setul de decizii si actiuni concretizat in fundamentarea si implementarea unor planuri si programe proiectate pentru a realiza ansamblul obiectivelor firmei

      • b) procesul prin care se stabilesc directia de evolutie pe termen lung a organizatiei, se stabilesc obiectivele si variantele strategice

      • c) procesul prin care se stabilesc misiunea si obiectivele

    • 2. Avantajele practicarii managementului strategic sunt:

      • a) aduce profit si beneficii organizatiei

    7 Istocescu A.– „Strategia şi Managementul Strategic al Organizaţiei. Concepte Fundamentale. Aplicaţii Manageriale”, ASE, Bucureşti 2004, pag. 7-14

    65

    • b) asigurarea profitabilitatii, stabilirea directiei de actiune a firmei, asigurarea flexibilitatii organizationale

    • c) asigurarea consecventei managerilor, realizarea obiectivelor, asigurarea flexibilitatii organizationale

    • 3. Strategia managerială a firmelor vizează:

      • a) sfera de producţie şi de pieţe, avantajul competitiv

      • b) inovarea tehnologică

      • c) cresterea productivităţii muncii

  • 4. Strategia managerială inovaţională se caracterizează prin:

    • a) promovarea progresului tehnico-ştiinţific, potenţial ridicat de cercetare-dezvoltare

    • b) o situaţie economică solidă

    • c) utilizarea managementului

  • 5. Constituie o caracteristică tipică a strategiei manageriale:

    • a) largirea gamei de produse şi servicii

    • b) pătrunderea pe noi pieţe şi consolidarea poziţiei pe pieţele existente

    • c) perfecţionarea organizării interne

  • 6. Optiunile strategice ale firmei sunt:

    • a) specializarea, cooperarea, diversificarea, informatizarea, retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management

    • b) cooperarea, inovarea, dezvoltarea, retehnologizarea

  • 7. Sunt caracteristici principale ale strategiei de specializare:

    • a) restrangerea gamei de produse fabricate şi servicii prestate

    • b) largirea gamei de bunuri şi servicii oferite

    • c) existenta unor produse competitive

  • 8. Caracteristicile de baza ale strategiei manageriale de diversificare:

    • a) largirea gamei de produse fabricate şi servicii prestate

    • b) potential organizatoric ridicat, salariati pregatiti multilateral

    • c) potential ridicat de inovare

  • 9. In ultima perioada o dezvoltare deosebita a cunoscut strategia:

    • a) firmelor mari

    • b) intreprinderi mici şi mijlocii

    • c) companiilor transnationale

    • 10. Intre politica managerială şi strategia managerială exista urmatoarea relaţie:

      • a) ca de la parte la intreg

      • b) ca de la intreg la parte

      • c) au acelasi continut

  • 11. Premisele procesului strategic sunt:

    • a) externe, interne, de piata, de productie, calitative şi cantitative

    • b) controlabile, necontrolabile, cantitative, calitative

    • c) interne, externe, cantitative, calitative, semicontrolabile, necontrolabile

  • 66

    1-a, 2 –b, 3 –b, 4 –a, 5-a, 6-b, 7-a, 8-a, 9-a, 10-b, 11-c

    1-a, 2 –b, 3 –b, 4 –a, 5-a, 6-b, 7-a, 8-a, 9-a, 10-b, 11-c 67

    67

    Managementul strategic se situează, aşadar, într-un câmp de preocupări vast, care este firma, considerată faţă de mediu ca o entitate holistică, globală şi deschisă.

    Managementul strategic este una dintre formele de conducere moderne, axată pe schimbările şi modificările ce trebuiesc operate în cadrul organizaţiei şi în interacţiunile acesteia cu mediul în care funcţionează, pentru a evita producerea unor situaţii în care bunuri şi servicii oferite de organizaţie, producerea şi comercializarea acestora, întreaga activitate desfăşurată să devină depăşite, în neconcordanţă totala cu schimbările produse. Managementul strategic presupune acordarea unei atenţii deosebite în nouă arii de interes:

    • 1. stabilirea misiunii firmei, inclusiv declararea scopurilor şi a filozofiei organizaţiei;

    • 2. dezvoltarea unei imagini a firmei, care să reflecte condiţiile interne ale acesteia;

    • 3. evaluarea mediului extern al firmei, în sensul cunoaşterii factorilor competitivi şi a celor

    contextuali;

    • 4. analiza posibilelor opţiuni rezultate din compararea profilului firmei cu cerinţele mediului

    extern;

    • 5. stabilirea unui set de obiective pe termen lung şi formularea strategiei generale, ambele fiind

    necesare pentru îndeplinirea scopurilor propuse;

    • 6. identificarea opţiunilor strategice luate în considerare în vederea îndeplinirii misiunii firmei;

    • 7. formularea unor obiective pe termen scurt, derivate din strategia generală şi din obiectivele pe

    termen lung;

    • 8. implementarea deciziilor strategice bazate pe alocarea resurselor disponibile şi pe accentuarea

    corelării, sarcinilor salariaţilor, structurilor, tehnologiilor, sistemelor de motivare;

    68

    9. revizuirea şi evaluarea succesului strategiei, care să servească drept bază pentru control şi ca punct de plecare pentru viitoarele opţiuni strategice şi decizii manageriale.

    Afacerile sunt creatoare de valoare, iar aceasta este distribuită între stakeholderi, în funcţie de contribuţia fiecăruia. Acţionând în spiritul realizării intereselor acestora, firma reprezintă un sistem coordonat de către echipa managerială. Astfel, definirea obiectivelor firmei, mai ales a celor economice – iar dintre acestea, în primul rând profitul – are ca premisă recunoaşterea faptului că orice organizaţie “promovează” interesele acestor stakeholderi.

    Printre avantajele practicarii managementului strategic putem aminti stabilirea direcţiei de acţiune a firmei; concentrarea eforturilor salariaţilor în scopul realizării obiectivelor; consecvenţa acţiunilor managementului şi a celorlalţi salariaţi ai organizaţiei în vederea realizării strategiei propuse; asigurarea flexibilităţii organizaţionale. De asemenea, practicarea managementului

    strategic presupune unele limite cum ar fi faptul ca, procesul managementului strategic este costisitor din punctul de vedere al timpului alocat. Managerii trebuie să-şi programeze sarcinile obişnuite lăsând timpul necesar activităţilor cu caracter strategic şi evitând impactul negativ al responsabilităţilor

    lor de natură operaţională, curentă. O alta posibilă consecinţă negativă constă în efectele nefavorabile care pot apărea în cazul în care persoanele care formulează strategia nu sunt implicate şi în

    implementarea acesteia, fiind dificil să se atribuie responsabilităţi individuale altor personae neimplicate în proces. Ca atare, managerii trebuie să fie atenţi la promisiunile în materie de performanţă a firmei care ar putea rezulta din aplicarea strategiei, în condiţiile în care factorii perturbatori ai mediului sunt încă importanţi şi pot influenţa întregul proces.

    Strategia

    are

    patru componente: scopul, alocarea resurselor, competenţele caracteristice

    (distinctive) şi sinergia.

    9. revizuirea şi evaluarea succesului strategiei, care să servească drept bază pentru control şi ca punct
    9. revizuirea şi evaluarea succesului strategiei, care să servească drept bază pentru control şi ca punct

    69

    1.

    Allaire Y., Fîrşirotu M., (1998), Management Strategic, Editura Economică, Bucureşti

    • 2. Ansoff L., (1965), Corporate Strategy, MacGraw Hill Company, New York

    • 3. Băcanu B., (1999), Management strategic, Ed. Teora, Bucureşti

    • 4. Chandler A.D., (1989), Strategies et Structure de l’entreprise, Editions d’Organisation, Paris

    • 5. Dinu E., Strategia firmei. Teorie şi practică. Editura Economică, Bucureşti, 2000

    • 6. Istocescu A., (2004), Strategia şi Managementul Strategic al Organizaţiei. Concepte Fundamentale. Aplicaţii Manageriale, ASE, Bucureşti

    • 7. Lazăr D. , (1999), Bazele Marketingului, Volumul I, Editura Star Soft, Alba Iulia

    • 8. Nicolescu O. (coordonator), (2000), Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, Bucureşti

    • 9. Porter M., (1985), Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance, Free Press, London

    UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 4

    FUNCȚIILE MANAGEMENTULUI

    70

    • 4.1 Previzionarea

    4.2Organizarea

    • 4.3 Coordonarea

    • 4.4 Antrenarea

    • 4.5 Control – Evaluarea

    EVALUARE

    CONCLUZII

    4.1 Previzionarea 4.2Organizarea 4.3 Coordonarea 4.4 Antrenarea 4.5 Control – Evaluarea EVALUARE CONCLUZII Dupa studierea acestei
    4.1 Previzionarea 4.2Organizarea 4.3 Coordonarea 4.4 Antrenarea 4.5 Control – Evaluarea EVALUARE CONCLUZII Dupa studierea acestei

    Dupa studierea acestei unitati veti fi capabili:

    4.1 Previzionarea 4.2Organizarea 4.3 Coordonarea 4.4 Antrenarea 4.5 Control – Evaluarea EVALUARE CONCLUZII Dupa studierea acestei

    să folosiţi limbajul şi terminologia specifică;

    să definiţi funcțiile managementului;

    să explicaţi conţinutul fiecarei funcții a managementului și a rezultatelor acestora;

    să definiți funcțiunile firmei;

    să explicați conținutul fiecărei funcțiuni a firmei.

    71

    Timp necesar: 120 minute După parcurgerea acestei unităţi veţi cunoaște funcțiile managementului (previzionarea, organizarea, coor

    FUNCȚIILE MANAGEMENTULUI

    Funcțiile

    managementului

    general

    acceptate

    în

    prezent

    sunt

    previzionarea,

    organizarea,

    coordonarea, antrenarea și control-evaluarea. În cele ce urmează vom detalia fiecare funcție a

    Timp necesar: 120 minute După parcurgerea acestei unităţi veţi cunoaște funcțiile managementului (previzionarea, organizarea, coor FUNC

    00:15

    managementului, cu elementele componente precum și rolul acesteia pentru organizație.

    Care sunt funcţiile managementului? .............................................................................................................................................................................

    72

    4.1 Previzionarea

    Previzionarea - este activitatea managerială ce constă în stabilirea scopurilor și obiectivelor, ce trebuie atinse de firmă în ansamblul său pentru a realiza o activitate eficientă. Aceasta implică selectarea dintre mai multe variante strategice a celei optime din toate punctele de vedere.

    Principiile fundamentale ale previzionării

    1)

    Dupa scopul şi natura previzionării

    -

    Principiul contribuției la realizarea obiectivelor

    -

    Pricipiul primatului previziunii

    -

    Principiul eficienței previziunii

    2)

    După structura previziunilor

    -

    Principiul diversificării premiselor

    -

    Principiul cadrului strategic și politic

    3)

    În funcție de procesul de elaborare a previziunilor

    -

    Principiul factorului limitativ (restrictiv) – al alegerii alternativelor

    -

    Principiul flexibilității planurilor și programelor

    -

    Principiul schimbării de direcție – în funcție de deciziile de previzionare (dacă acestea nu merg pe calea dorită).

    73

    Natura Previzionării – este reliefată de 4 dintre cele 8 principii și anume:

    I.

    Principiul Contribuției Previziunii la realizarea obiectivelor – prin realizarea de planuri și prognoze care sa faciliteze atingerea scopurilor propuse.

    II.

    Principiul

    Primatului

    Previziunii

    precede

    exercitarea

    tuturor

    celorlalte

    funcții

    ale

    managementului.

     

    III.

    Principiul Extinderii Previziunii (Gradul sau de cuprindere) – variază în funcție de nivelul de autoritate cu care sunt investiți managerii.

    IV.

    Principiul Eficientei Planurilor și Prognozelor – măsoară cantitativ și calitativ rezultatele obținute.

    STRATEGIA ȘI POLITICA FIRMEI

    STRATEGIA așa cum a fost definită și în capitolul anterior în mai multe concepții, este ansamblul obiectivelor majore ale firmei pe termen lung, a principalelor modalități de realizare ale acestora și resurselor alocate, precum și termenele de finalizare.

    Elementele strategiei:

    Obiectivele - scopurile de atins stabilite pentru o anumită perioadă;

    Mijloacele – modalitățile de realizare a obiectivelor;

    Resursele - umane, materiale, financiare

    Termenele - de începere, desfășurare, finalizare

    74

    POLITICA este un ansamblu de principii, norme, dispoziții și acorduri ce stau la baza adoptării unor alternative strategice.

    Politicile sunt concretizate în planul anual al firmei și programele speciale din anumite domenii iar politicile de dezvoltare se mai numesc și tactici.

    Tipurile de strategii și politici de firmă au fost detaliate în capitolul anterior.

    METODOLOGIA ELABORĂRII STRATEGIILOR ȘI POLITICILOR FIRMEI

    • a) Premisele procesului strategic Tipologia premiselor:

    1) premise interne (investiții, dezvoltare) și externe ale firmei (factori tehnologici, politici, ecologici, etc.) 2) premise cantitative (rezultate) și calitative (modernizarea tehnologiilor); 3) premise controlabile (dinamica prețurilor, politica economică și fiscală), semicontrolabile (segmentente de piață, mobilitatea forței de muncă, legislația) și necontrolabile (politicile și programele de management și de cercetare dezvoltare).

    • b) Etapele Procesului Strategic

    1)

    Stabilirea locului pe care firma îl ocupă în domeniul de activitate respectiv - se stabilesc

    punctele slabe și punctele forte ale firmei pentru a evidenția oportunitățile de dezvoltare și se compară cu cele ale firmelor concurente; 2) Formularea obiectivelor strategice – pe baza analizelor anterioare – ele trebuind sa fie realiste și stimulative; 3) Desemnarea oportunitatilor strategice – implementarea lor putându-se face rapid sau gradual;

    4)

    Elaborarea strategiilor

    5)

    Determinarea necesarului de resurse

    6)

    Stabilirea termenelor - de demarare, desfășurare și de finalizare

    75

    Dificultăți și limite ale previzionării

    • - lipsa de implicare a unor manageri;

    lipsa unor strategii și obiective clare; tendința de subestimare a premiselor de previzionare; încrederea exagerată în experiență; lipsa tehnicilor de control și informare; rezistența la schimbare;

    Factori limită ce restrictionează previziunile

    • a) Dificultatea de a formula premise exacte

    • b) Problema schimbărilor rapide

    • c) Inflexibilitatea internă

    • d) Inflexibilitatea mediului extern

    • e) Timpul și cheltuielile

    4.2. Organizarea

    Organizarea constă în stabilirea și delimitarea proceselor de muncă fizică și intelectuală, a componentelor acestora (mișcări, timp, operații, lucrări, sarcini, etc.) precum și gruparea acestora pe posturi, formații de muncă, compartimente, etc., corespunzator anumitor criterii manageriale, economice, tehnice și sociale, în vederea realizării în cele mai bune condiții a obiectivelor previzionate.

    00:20
    00:20

    Teoria organizării a fost elaborată de H. Fayol şi F. Taylor (reprezentanți ai școlilor clasice şi dezvoltate de americanii H. Koontz și C. O’Donnell 8 ).

    Tipologia organizării

    8 Koontz H., O’Donnell C., Weihrich H., Management, Mc Graw-Hill Book Company, New York, 1984

    76

    • a) În funcție de sfera de cuprindere

    - organizarea ansamblului activităților firmei - organizarea diferitelor activități ale firmei

    • b) În funcție de gruparea activităților pe feluri de operații și mișcări:

      • - organizarea procesuală

        • - organizarea structurală

    • c) În funcție de modalitătile vehiculării informațiilor la nivelul firmei

      • - organizare formală

      • - organizare informală

    Organizarea Formală apare cand două sau mai multe persoane sunt coordonate conștient spre realizarea unui obiectiv dat, într-un cadru de norme, reguli și principii, corespunzător instituit prin norme oficiale.

    Organizarea Informală

    constă din alcătuirea de grupuri și relații spirituale stabilite între membrii

    unei firme în scopul satisfacerii unor interese personale. Grupurile informale sunt conduse de lideri, cu

    autoritate informală, comunicarea se face pe baza unor întruniri comune.

    Tipuri de organizare informală: margareta, ciorchine,incoerente.

    ORGANIZAREA PROCESUALĂ

    Constă în descompunerea proceselor de muncă, atât fizice cât și intelectuale, în elemente componente (timpi, mișcări, operații) și apoi analizarea și regruparea acestora în funcție de cerințele corespunzătoare nivelului obiectivelor de realizat.

    Rezultatul organizării procesuale îl reprezintă: funcțiunile, activitățile, atribuțiile, sarcinile.

    77

    FUNCȚIUNEA

    reprezintă

    ansamblul

    proceselor

    de

    muncă

    omogene,

    asemănătoare

    sau

    complementare, ce contribuie la realizarea aceluiași sau acelorași obiectivelor derivate de gradul I.

    ACTIVITATEA (componentă principală a funcțiunii) – ansamblul proceselor omogene sau înrudite ce contribuie nemijlocit la realizarea acelorași obiective derivate de gradul I.

    ATRIBUȚIA (componentă a activității) – un proces de muncă, conturat, executat periodic sau continuu ce implică cunoștințe specializate și contribuie la realizarea unor obiective derivate de gradul II.

    SARCINA (subdiviziune a atribuției) – reprezintă componenta de bază a unui proces de muncă simplu sau complex, ce contribuie la realizarea unui obiectiv individual, care de regulă se atribuie spre realizare unei singure persoane.

    FUNCȚIUNILE FIRMEI

    În funcție de specificul activităților și tehnicilor încorporate funcțiunile sunt:

    • 1. Cercetare –Dezvoltare

    • 2. Producție

    • 3. Comercială

    • 4. Financiar – Contabilă

    • 5. De Personal

    1. Funcțiunea de Cercetare – Dezvoltare este reprezentată de ansamblul activităţilor care se desfăşoară în cardul firmei în vederea realizării obiectivelor din domeniul producerii de noi idei şi transformării ideilor în noutăţi utile dezvoltării în viitor a acesteia. Importanţa acestei funcţiuni rezidă în necesitatea adaptării permanente a firmelor la noile cuceriri ale ştiinţei şi tehnicii contemporane, în adevărul de necontestat că ştiinţa reprezintă un vector al dezvoltării societăţii. O firmă în cadrul căreia funcţiunea de cercetare-dezvoltare nu se manifestă, chiar în ipoteza în

    78

    care celelalte funcţiuni acţionează ideal, este sortită stagnării. De aceea, este necesar ca în unităţile economice să se treacă de la situaţia în care schimbările se impun la un moment dat ca fiind obligatorii fără a fi prevăzute şi pregătite, la situaţia în care printr-un efort continuu de cercetare şi proiectare să se prevadă şi să se pregătească introducerea schimbărilor cu toată rezistenţa care se manifestă uneori la introducerea noului.

    Desigur că şi tendinţa artificială de a face din introducerea noului un scop în sine devine dăunătoare deoarece ar genera un consum nejustificat de resurse şi timp.

    Funcţiunea de cercetare-dezvoltare are un caracter complex prin faptul că se manifestă în toate domeniile. De aceea, limitarea domeniului la activitatea de producţie, folosirea pentru activităţile componente doar a cadrelor tehnice competente fără a lua în considerare întreaga sferă de cuprindere (în care se includ şi probleme economice ale organizării managementului) are repercusiuni negative asupra eficienţei activităţii de ansamblu a unităţii.

    Între principalele activităţi pot fi enumerate:

    • a) cercetarea ştiinţifică, ingineria tehnologică şi introducerea progresului tehnic, reprezentate de

    ansamblul atribuţiilor firmei pentru realizarea obiectivelor din domeniul cercetării aplicative constând în

    descoperirea de idei noi sau implementarea în practică a noilor cunoştinţe;

    • b) investiţii şi construcţii, ca ansamblul atribuţiilor firmei referitoare la transformarea resurselor

    materiale, financiare şi de muncă în capital fix, prin realizarea de noi capacităţi de producţie, modernizarea, dezvoltarea, reconstrucţia şi reînnoirea fondurilor fixe existente;

    • c) organizarea producţiei şi a muncii ca ansamblul atribuţiilor creativ-inovative din domeniul

    introducerii unor noi metode, tehnici şi instrumente de organizare şi management a activităţii productive.

    Un obiectiv important al firmei, dar specific în primul rând acestei funcţii este economisirea resurselor de muncă, materiale, financiare şi de energie.

    2. Funcțiunea de Producție - reprezintă ansamblul activităţilor de bază, auxiliare şi deservire prin care se realizează obiectivele din domeniul fabricării produselor, executării lucrărilor şi prestării serviciilor din cadrul întreprinderii.

    79

    Transformarea obiectelor muncii în produse, servicii, lucrări, constituie raţiunea funcţionării oricarei firme; fapt pentru care există tendinţa identificării acestei func