Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
CUPRINS
UNITATEA DE NVARE 1
EVALUARE
CONCLUZII
UNITATEA DE NVARE 2
EVALUARE
CONCLUZII
UNITATEA DE NVARE 3
1
3.4 Limite ale managementului strategic
CONCLUZII
EVALUARE
UNITATEA DE NVARE 4
FUNCIILE MANAGEMENTULUI
4.1 Previzionarea
4.2 Organizarea
4.3 Coordonarea
4.4 Antrenarea
EVALUARE
CONCLUZII
UNITATEA DE NVARE 6
SISTEMUL INFORMAIONAL
6.1 Funciile Sistemului Informaional al Managementului
6.2 Componentele Sistemului Informaional
6.3 Elaborarea i perfecionarea sistemului informaional
EVALUARE
CONCLUZII
UNITATEA DE NVARE 5
SISTEMUL DECIZIONAL
2
5.4 Etapele procesului decizional
EVALUARE
CONCLUZII
UNITATEA DE NVARE 7
EVALUARE
CONCLUZII
3
UNITATEA DE NVARE 1
EVALUARE
CONCLUZII
4
EVOLUIA CONCEPTULUI DE MANAGEMENT
5
Timp necesar: 60 minute
Dupa parcurgerea acestei uniti vei fi familiarizai cu procesele de apariie i dezvoltare a tiinei
tic?
Ce este un model econometric?
Care sunt elementele unui model econometric?
Termenul management provine din latinescul maneo care nseamn a rmne, de unde a ajuns la
termenul francez maison (cas) i la menaj. Apoi de la substantivul latin manus (mn) s-a format n
italian maneggio (prelucrare manual). Din francez sau italian, aceste cuvinte au cptat, n englez,
forma verbului to manage, cu diverse inelesuri printre care i acelea de a administra, a conduce. Englezii
au format apoi corespunztor substantivele manager i management.
Elementele unui management autentic, s-au identificat mai nti la egipteni, care au facut eforturi
considerabile pentru organizarea muncii celor peste 100.000 de oameni folosii la construirea piramidelor.
De asemenea, babilionienii prin cunoscutul Cod a lui Hammurapi stabileau o serie de standarde pentru
salarii, preciznd obligaiile prilor contractante inclusiv penalizrile care se aplicau dac nelegerile
6
prealabile nu erau respectate, la romani, ntre anii 300 I.H. si 300 D.H., n mod curent era folosit un
sistem de comunicaii eficient att pentru conducerea imperiului, ct i pentru nevoile de control la nivel
centralizat. n fine, la veneieni, n jurul anilor 300 ntlnim elemente concrete n stabilirea cadrului legal
pentru operaiunile comerciale.
Astfel, putem afirma c, preocuprile privind conducerea activitii umane au aprut odat cu
primele forme de organizare social i s-au amplificat pe msura progresului material i spiritual al
omenirii. Dei elemente i percepte ale managementului apar inc din antichitate, cristalizarea lor
tiintifica este de dat relativ recent, dac privim formarea tiintei managementului din perspectiv
istoric.
7
Conducerea tiinific punea pe primul plan obinerea unor realizri maxime cu eforturi
minime prin evitarea att a irosirii ct i a ineficienei muncii direct productive.
n aceasta etap, principalele metode utilizate au fost: experimentul, elaborarea normelor
de munc, planificarea muncii i respectarea normelor stabilite asigurat prin verificarea
rezultatelor muncii cu ajutorul unui instrumentar adecvat.
Specific acestei etape s-au identificat urmtoarele caracteristici: normele erau stabilite cu
ajutorul experimentelor i a cercetarilor i se refereau la personal, condiii de lucru, echipament,
proceduri i performante.
Planificarea a devenit o activitate separat de producie, fapt ce a condus la preluarea de
ctre conducere a sarcinii de a elabora planul i a rspunderii pentru corectitudinea acestuia iar
salariaii au devenit rspunzatori de executarea muncii, de atingerea obiectivelor stabilite prin
planuri.
S-a simit nevoia crearii unui cadru organizatoric care s evidenieze specializarea
funciilor de conducere i a celor operative; n consecint, s-au dezvoltat structuri organizatorice
de tip funcional. Planurile de salarizare erau concepute n aa fel inct, pe de o parte, s
stimuleze muncitorii iar, pe de alt parte, s suscite interesul i colaborarea acestora.
S-a dezvoltat funcia de control a conducerii n vederea asigurarii corelrii activitaii
propriu zise cu planul, normativele elaborate i remunerarea muncii.
n aceast etap s-a ajuns la convingerea existenei mai multor funcii ale activitii de
conducere legate de stabilirea obiectivelor, de precizarea instruciunilor privind realizarea
acestora i de participarea contient a oamenilor la executarea planurilor.
Acestei prime etape i datorm elementele conceptuale ale tiinei conducerii, respectiv:
analiza sistemic a muncii, studiul sistematic al structurii organizrii muncii, studiul sistematic al
eforturilor i rezultatelor, economicitatea activitii de conducere i execuie, poziia social i
responsabilitatea conducerii, relaiile dintre oameni n societatea industrial i locul individului
n cadrul ei.
Etapa a II-a a organizrii. n aceast etap preocuprile n domeniul conducerii se axau,
n principal, pe problema organizrii, aceasta determinnd structura muncii de conducere.
Administrarea (reprezentnd punctul de vedere al proprietarilor) i conducerea (respectiv,
punctul de vedere al managerilor) erau pri distincte ale muncii de ndrumare a activitii.
Astfel, administrarea preciza politica economic i stabilea schema organizatoric n vreme ce
8
organizarea era considerat un instrument n mna conducerii prin care trasa sarcini, n structura
aprobat, care asigurau ndeplinirea obiectivelor stabilite i/sau nsuite de aceasta.
Principala funcie a conducerii era controlul execuiei, n scopul desfurrii activitii n
condiii corespunztoare.
La nivelul muncii direct productive, s-au meninut metodele de conducere specifice primei etape,
cu scopul eliminrii risipei i a ineficienei din procesele operative de munc. Administraiei i
reveneau funciile de planificare general, organizare i controlul n ansamblu, n vreme ce
conducerea (managementul) avea funcii specifice: planificarea operativ, ndrumarea i
controlul operativ n ntreprindere.
n aceeasi etap, pornindu-se de la ideea: fiecare angajat trebuie s aib un singur ef
direct (principiul comenzii unice) iar fiecare ef un numr limitat de oameni n subordine s-a
ajuns la dezvoltarea formei i structurii piramidale a organizrii unei ntreprinderi.
Criteriile organizatorice se bazau mai curnd pe regulamente cu percepte categorice,
rigide, n dauna unor condiii stimulative i a muncii inovative n organizaii.
Practica organizatoric se caracteriza prin organizarea exclusiv de sus n jos, asigurnd
diviziunea muncii i repartizarea rspunderilor acordndu-se mai puina atenie mobilizrii
angajailor spre munc de concepie, spre integrarea fiecruia n munc colectiva. Structura
organizatoric rezultat nu incuraja aportul de noi idei i nici munc colectiv.
Etapa a III-a a conducerii bazate pe obiective. Cea de a treia etap n evoluia
managementului se caracterizeaz prin alegerea i realizarea unor obiective proprii ntregii
organizaii sau numai unor compartimente din structura acesteia, ca urmare a evoluiei concepiei
despre conducere care acum era considerat ca un proces orientat n acest sens.
La problemele produciei i la cele de personal specifice conducerii n etapa I-a, respectiv
a II a, se adaug acum i probleme referitoare la circulaia mrfurilor, finanarea activitii i
politica economic a organizaiei.
Perioadei i este specific munc de identificare i rafinare a funciilor specifice
procesului de conducere. Apariia managerilor profesioniti conduce la o diminuare a
deosebirilor dintre administraie i conducere (management). Procesele specifice administraiei
au nceput s fie considerate drept procese de conducere cu consecinele fireti asupra rolului si
importanei managerului, i a managementului, asupra rezultatelor finale ale unei organizaii.
9
Etapa a stimulat semnificativ interesul pentru planificare i pentru elaborarea deciziilor pe baze
tiinifice.
Conceptul care s-a conturat cu privire la procesul de conducere face ca activitatea s nu
se mai confunde cu un om sau cu un grup de oameni ci, devine o activitate de concepie cu
privire, pe de o parte, la fundamentarea i, pe de alt parte, la rezolvarea tuturor problemelor ce
apar in coordonarea activitii unei intreprinderi. n aceste conditii, procesul de conducere (sau
arta de a conduce) poate fi predat i, mai important, nvat.
Etapa a IV-a a apariiei teoriei generale a dezvoltrii. Se apreciaz c actualmente
suntem la inceputul acestei etape a evoluiei gndirii despre conducere, despre rolul ei i
domeniile prioritare de interes. Numeroasele concepte aprute pn acum au suferit un proces de
definire i precizare n aa msur nct ele pot fi integrate ntr-un concept general, integrat,
despre procesul cuprinztor de conducere.
Se nregistreaz o tendin marcat de elaborare a unei teorii generale a conducerii care s
ofere perspective mai cuprinztoare asupra tuturor aspectelor pe care acesta le acopera
(economic, social, moral, etic si tehnic). Tehnologia a inceput s aib astfel de efecte asupra
conducerii, nct a devenit evident faptul ca o serie de concepte de baza ale tiinei conducerii
vor trebui reexaminate si puse de acord cu modul cum functioneaza azi intreprinderile din punct
de vedere tehnic (vezi efectul mecanizarii, a automatizarii, a robotizarii etc.).
00:35
10
n strnsa legatur cu evoluia gndirii despre conducere au aprut i s-au dezvoltat un numr
relativ mare de teorii, s-au elaborat un mare numr de lucrri care abordnd managementul au
pus pe primul plan metode sau funcii diferite ale conducerii. n aceste conditii s-au creat aa
numitele coli de conducere.
coala empiric
Reprezentanii acestei coli abordeaz tiina conducerii de pe poziia conductorilor
eficieni, a experienei i a modului lor de a aciona.
Aceast "coal" preda tiina conducerii folosind cu precdere analiza i studiile de caz
(este de altfel, uneori numit "coala cazurilor"), furniznd, n acest fel, descrieri, observaii,
exemple etc., tuturor "ucenicilor" n conducere. Analiza experienei constituie adesea o baz de
referin pentru modul de a aciona n viitor; totui, nu putem accepta o tiin constituit n
exclusivitate pe reuitele din trecut i aceasta cu att mai mult cu ct este imposibil repetarea
identic a situaiei care a fost odat rezolvat cu succes.
Totui adepii acestei coli sunt foarte numeroi i ca un reflex al modului de a aborda
conducerea ei nu gsesc absolut necesar existena unei teorii tiintifice a conducerii. Daca
aceasta ar urma s apar, ea ar trebui sa se bazeze pe "opiniile, obiectivele i chiar erorile
indivizilor (i mai ales ale conductorilor)" care vor constitui "fapte importante pentru tiina
conducerii care trebuie s le studieze i s le analizeze naintea speranei de a putea ntreprinde o
munc ntr-adevar valabila.
Astfel, coala empiric dovedete o permanent preocupare pentru ancorarea cercetrilor n
domeniul produciei, a organizrii acesteia cu scopul creterii eficienei afacerilor, pentru a putea
evidenia cele mai pragmatice metode i recomandri.
"Ieftinirea" structurilor organizatorice prin intermediul descentralizrilor i a delegrii de
autoritate este de asemenea o caracteristic a colii; analiza conducerii cercetrii-dezvoltrii, n
vederea evidenierii criteriilor de apreciere a eficienei acestei activiti este tot mai studiat n
ultimul timp; fr a nega alte coli de conducere, reprezentanii colii empirice accept numai
cunotinele care au o valoare practic imediat pentru creterea eficienei activitii
ntreprinderii; comportament a conductorilor a cror respectare ar crea i menine un "climat
favorabil" realizrii obiectivelor comune.
11
Astfel, P. Druker n lucrarea La management en question, Les editions d'organisation,
Paris, 1972, pag.267 afirma c managementul folosete instrumente si tehnici specifice altor
domenii de investigare, altor tiine sau discipline.
Iat, de exemplu, regulile de comportament elaborate pentru cadrele de conducere de la
"General Motors":
1. Fii atent faa de critica i propunerile de raionalizare chiar dac pentru tine nu prezint
interes;
2. Fii atent la parerile exprimate, chiar daca sunt incorecte;
3. Fii rbdator;
4. Fii calm si curtenitor;
5. Nu mustra un subordonat n prezena unei tere persoane;
6. Mulumete-i totdeauna subordonatului pentru o munc bun;
7. Nu te teme de subordonaii capabili, fii mndru de ei;
8. Nu recurge la putere dac nu ai epuizat toate celelalte mijloace de influenare
(convingere);
9. Daca ceea ce fac subordonaii nu contravine flagrant deciziei tale, atunci las impresia c au
libertatea total de a aciona independent;
10. Pentru a evita nenelegerile, formuleaz-i dispoziiunile n scris, .a.m.d.
Cu toat marturisit orientare spre empiric i subiectivism, multe din concepiile, teoriile
i mai ales recomandrile fcute de coal empiric, care reflecta n mod obiectiv realiti din
marea producie industrial modern, pot deveni utile pentru conducerea ntreprinderilor din ara
noastr.
coala clasic
Cunoaterea tiinific i activitatea conducerii ntreprinderilor din cele mai dezvoltate
ri, n special SUA, au condus, odata cu lansarea n 1911 a crii lui F.W. Taylor "Principiile
conducerii tiinifice", la apariia colii clasice de conducere.
Cei mai de seam reprezentani ai acestei coli pe lng F.W. Taylor si H. Fayol - creatorii
acesteia - sunt considerai: H. Towne, F. Gilbreth, H. Koontz, L. Urwick, O. Gelenier, M. Follet,
L. Gulick, L. Allen, H. Gantt, M. Weber.
12
Toti reprezentanii i-au orientat cercetarea, n principal, asupra structurii organizatorice
i, n mod deosebit, au elaborat principii la nivelul funciei de producie.
Taylor nelege prin conducere:"arta de a ti ce trebuie fcut ct mai bine i mai ieftin" iar
caracteristica stilului su a fost c s-a bazat pe investigaii fcute ncepnd de la atelierele de
producie, cele mai simple compartimente ale unei ntreprinderi.
Sistemul elaborat a vizat, in principal, aspecte privind:
(a) conducerea activitii muncitorilor/salariailor;
(b) organizarea si conducerea tiinific a ntreprinderii.
El a situat n centrul preocuprilor sale necesitatea organizrii mai judicioase a produc iei
i a acordat o mare atenie "studiului muncii".
Cercetarea activitii celor mai destoinici muncitori (procesele lor de munc fiind, n
acest scop, descompuse n cele mai simple operaiuni) pe care ulterior le-a recompus din cele mai
reuite componente, identificate la diferii muncitori, i a elaborat "metode ideale de munc".
Este de subliniat rolul deosebit al modelului birocratic, creat de Max Weber , n care,
aprecia el, prin birocraie se atinge perfeciunea dat fiind faptul ca principalele ei caracteristici
sunt: ierarhia clar definit, o nalt diviziune a muncii, nalt grad de specializare, reguli precise
privind sarcinile i drepturile lucrtorilor, proceduri riguros prescrise, sistem centralizat de
documente scrise, impersonalitatea relaiilor n cadrul organizaiei, promovarea pe baz de
abilitate i de cunostine de specialitate1.
Selecia tiinific a muncitorilor i perfecionarea calitilor i cunostin elor lor;
aplicarea metodelor tiinifice de munc de ctre muncitori tiinific antrenai reprezint un alt
principiu al acestei coli.
Noile metode de munc preconizate i aplicate n sectoarele productive l-au condus, pe
Taylor, la concluzia c, activitatea manageriala s-a complicat prin apari ia unor funcii noi, fapt
ce conduce la ncrcarea cu sarcini a efilor de atelier i a maistrilor. n aceste condi ii a emis
ideea crerii unor posturi ajutatoare ceea ce a contribuit la apariia pentru prima oar a sistemului
de organizare cu stat major.
Recunoscnd i astzi valabilitatea de necontestat a unora din ideile de baz ale
sistemului Taylor (folosirea metodelor tiinifice n locul celor empirice, dezvoltarea cooperarii
ntre salariai, repartizarea n aa fel a sarcinilor nct efectund fiecare munca pentru care este
1 N.Postavaru,Decizie si previziune Editura Matrix Rom, Bucuresti, 1998, pag.15
13
cel mai bine pregtit s se obina o eficien sporit) nu putem s nu observm c aplicarea
acestui principiu a condus, n cele din urm, la un conflict ireconciliabil i anume, ntre sistemul
Taylorian i oamenii care-i dau via, pe care-i conduce la starea de maini; potrivit aprecierii
fcute de Federaia American a Muncii.
Un alt reprezentant al colii clasice de conducere a fost inginerul francez Henri Fayol
care a publicat n 1916 cea mai important lucrare a sa. "ntarzierea" nu ne impiedic, ns, s l
considerm cel mai de seam teoretician al colii clasice.
Lucrarea sa "Administration industrielle et generale" este un corolar al precuprilor sale
de perfecionare a conducerii (administrrii) activitii ntreprinderilor.
Dac predecesorii si i-au concentrat atenia asupra creterii productivitii muncitorului
individual prin organizarea muncii acestuia, H. Fayol a neles conducerea nu numai din punct de
vedere al "organismului material" ci i din acela al "organismului social", respectiv, a socotit
ntreprinderea un organism complex, n legatur cu alte organisme economice, pe care l-a
analizat si studiat n intreaga sa complexitate.
Printre cele mai importante contribuii ale lui H. Fayol, la crearea si dezvoltarea tiinei
managementului, menionm:
- a reuit s defineasc i s grupeze, n mod corespunztor prile componente ale
ntreprinderii din a crei interaciune se atinge nsi obiectivul final al activitii acesteia.
14
- De altfel, plecnd de la locul funciei administrative formuleaz urmtoarele principii ale
organizrii raionale a activitii celor ce-i desfoar activitatea n aparatul administrativ al
ntreprinderii:
1) autoritatea conducerii;
2) unitatea de conducere;
3) iniiativa personalului administrativ;
4) subordonarea intereselor individuale celor generale, colective;
5) diviziunea muncii;
6) disciplina;
7) recompensa;
8) ordinea;
9) centralizarea n cadrul unei ierarhii interne etc.
De aceea, trebuie evitat confuzia ntre cele dou accepiuni ale conceptului de
administrare, respectiv: (A) a conduce i (B) execut si creeaz condiii pentru execuie, ambele
cu o importan major pentru atingerea obiectivelor ntreprinderii.
Considernd succesul unei ntreprinderi, n primul rand, ca un rezultat al muncii
conductorilor, a administratorilor, H.Fayol formuleaz i o serie de calitti pe care ace tia
trebuie s le aiba cnd spune: "nu principiile lipsesc; dac ar fi destul sa le proclami pentru a le
impune, ne-am bucura peste tot de cea mai buna administraie posibil. Conducerea este o art
grea care reclam inteligen, experien, hotrre i msur - msur dobndit prin tact si
experien "adugnd"nu avem aproape niciodat de aplicat de dou ori acelai principiu n
condiii identice (observm aici deosebirea fundamental dintre coala empiric i cea clasic) ci
trebuie sa socotim mprejurrile diferite i variabile ale oamenilor, deopotriv de deosebi i si
schimbtori, ca i ale multor elemente variabile".
Cu toate c coala clasic ridic pentru prima oar problema dublului caracter al muncii
de conducere (reglementarea procesului tehnologic i coordonarea activitii oamenilor) nu
reuete s ia n consideraie n rezolvarea problemelor de organizare i conducere factorul uman.
Iar atunci cnd omul este avut n vedere, este privit ca un mecanism, studiat pentru a se
stabili care este cea mai eficient succesiune de micri.
n aceste condiii critice colii clasice de conducere i ndeosebi a concepiei lui W.F.
Taylor, a condus la apariia colii relaiilor umane.
15
Care este rolul colii clasice n evoluia tiinei managementului?
..............................................................................................................................................................................
16
De aici, concluzia fireasc c oamenii pot fi "determinai" sa produc mai mult, sa aib o
productivitate sporit daca li se satisfac unele necesiti psihologice i sociale care ar estompa, n
acelasi timp i conflictul aprut, aa cum am vzut, ntre om i sistemul de conducere.
Ulterior, dezoltndu-se teoriile lui E. Mayo, s-au propus soluii de "optimizare" a
relaiilor interpersonale, soluii care urmresc eliminarea strilor de tensiune ce pot apare n snul
unui colectiv de munc. Organelor de conducere li se cere sa respecte "demnitatea uman" printr-
un comportament apropiat, calm, sincer, de bunvoina, politicos, de receptivitate fa de nevoile
i propunerile oamenilor etc. Prin relaii umane nelegem relaiile reciproce ce se stabilesc ntre
indivizi, ntre indivizi i ntreaga colectivitate de care aparine, n toate formele de organiza ii, cu
deosebire la organizaiile economice.
Adepii colii, n comparaie cu precursorii lor, au fcut un pas nsemnat n abordarea
conducerii n ntreaga sa complexitate aeznd pe primul plan resursele umane ale ntreprinderii
i fundamentnd dimensiunile psihologice ale muncii de conducere, evideniind pentru prima
oar importana factorilor neformali n activitatea ntreprinderii.
coala sistemic
Este una din cele mai tinere coli de conducere i reprezint o sintez a colilor
precedente, nscut din necesitatea conducerii de a ine "pasul" att cu creterea necontenit a
complexitaii economiei, a activitii, ct i cu dezvoltarea teoriei generale a sistemelor i a
concepiilor structuralist-funcionale din sociologie.
Reprezentanii colii sistemice se situeaz pe o poziie de mijloc ntre coala clasic i cea
a relaiilor umane, realiznd o simbioz ntre acestea att conceptual ct i metodologic.
coala sistemelor pleac de la aprecierea ntreprinderii drept un sistem complex format dintr-o
serie de subsisteme pariale reprezentate printre altele de funciile acesteia, structurile formale i
neformale, indivizii etc. n ceea ce privete managementul, coala acord o aten ie egal celor
cinci funcii (planificare, organizare, coordonare, antrenare-comand i evaluare-control) ntr-un
sistem echilibrat i analizeaz cu precdere legturile reciproce ce se dezvolt ntre subsisteme
prin intermediul comunicaiilor.
Ctigul major pe care l-a avut tiina conducerii odat cu apari ia colii sistemice l-a
reprezentat abordarea ntreprinderii ntr-o viziune sistemic, multidisciplinar.
17
coala analizat este nca n curs de cristalizare, iar o serie de specialiti, printre care
O. Nicolescu, apreciaz c este "coala viitorului", perfecionarea acesteia reprezentnd de fapt o
nou treapt n evoluia tiinei conducerii.
Nicolae Postavaru (n Decizie i previziune, pag.14 -; 23) semnaleaz zece mari coli
de management, trecnd n revist principiile de baz, caracteristicile i contribuiile majore ale
fiecreia, respectiv (pe lang coala clasic, a relaiilor umane i sistemic, analizate pe scurt mai
sus): micarea cantitativ (aparut la sfritul celui de-al doilea razboi mondial; a avut drept
principali reprezentani pe: C.W.Churchman, R.Raffa, S.Beer, J.Lesourne); coala sistemelor
sociale (reprezentat de C.Barnard, H.Siman, R. Cyert, J.Narch, I.Ansoff, A. Etzioni); coala
neoclasic (aparut in deceniul 6 si avnd drept reprezentani de seam pe A.Sloan, R.Cardiner,
E.Dale, A.Chandler, P.Drucker, O.Gelinier); coala comportamentist (behaviorist), aparut n
deceniul 7/8; coala dezvoltrii economice, aprut n deceniul 6; coala mediului
(environmentalist), aparut n deceniul 7/8; coala culturii, aprut n deceniul 9.
coala cantitativ
Asigur o fundamentare superioar a deciziilor i aciunilor de management, fenomenele
economice fiind abordate riguros. Este o coal care s-a dezvoltat dup al doilea rzboi mondial,
cnd tehnicile utilizate n domeniul militar i-au gasit aplicare n viaa civil. coala cantitativ,
ai crei principali reprezentani sunt A. Kauffman, J. Starr, C. Afanasiev, are ca principale
caracteristici urmtoarele:
- Folosirea cu predilecie a unor concepte i metode aparintoare matematicii statisticii;
- Abordarea prioritar a funciilor de previziune i organizare a managementului;
- Dintre funciunile unittii economice se acord o importana mai mare celor de cercetare-
dezvoltare comercial.
Principalele caracteristici ale colii cantitative de management se refer la rigurozitatea i
precizia deosebite n efectuarea analizelor necesare conceperii, adoptrii i evalurii deciziilor de
management.
Ca o limit a acestei coli de management, care nu poate fi omis, este aceea ca nu trateaz n
mod egal toate funciile managementului, aceasta datorit abordrii n principal a aspectelor
cantitative dintr-o unitate economic.
18
Analiza colilor de conducere, a experienei trilor dezvoltate, din punct de vedere
economic, este o necesitate vital a modernizrii economiei romneti.
nsuirea colilor de conducere, a tehnicilor i metodelor de analiz i decizie este strict
necesar pentru orientarea tuturor cadrelor de conducere, indiferent de nivelul ierarhic pe care se
situeaz, ntr-un mediu a crei caracteristic principal este schimbarea permanent.
30
19
a) Etapa organizrii, etapa empiric, etapa tiinifica i a managementului clasic
b) Etapa conducerii tiinifice, etapa organizrii, etapa conducerii bazate pe obiective, etapa teoriei
generale a dezvoltrii
c) Etapa conducerii tiinifice, a teoriei generale a dezvoltrii, etapa empiric
20
a) un sistem integrat n care se manifest funciile managementului
b) organizaia ca sistem deschis
c) o sintez a ideilor celorlalte coli
d) o sintez de concepte tiinifice
1- a; 2 b; 3 c; 4 a; 5 d; 6 d; 7 a; 8 c; 9 b.
21
Preocuprile privind conducerea activitii umane au aprut odat cu primele forme de organizare
social i s-au amplificat pe msura progresului material i spiritual al omenirii.
Managementul ca stiin a aprut pe un teren nc neexplorat. Progresele n domeniul tiinei i
tehnicii, n general, n tehnologia comunicaiilor, a informaticii i computerelor i a teoriei
sistemelor, n special, favorizeaz i totodata impun exercitarea managementului numai pe baze
tiinifice. S-au nregistrat, pn n prezent, patru etape n dezvoltarea gndirii despre conducere
i anume: etapa a-I-a a conducerii tiinifice, etapa a II-a a organizrii, etapa a III-a a conducerii
bazate pe obiective, etapa a IV-a a apariiei teoriei generale a dezvoltrii.
n strnsa legatur cu evoluia gndirii despre conducere au aprut i s-au dezvoltat un numr
relativ mare de teorii, s-au elaborat un mare numr de lucrri care abordnd managementul au pus
pe primul plan metode sau funcii diferite ale conducerii. n aceste conditii s-au creat aa numitele
coli de conducere identificate astfel:
coala empiric
coala clasic
22
coala relatiilor umane (behaviorista)
coala sistemic
coala cantitativ
Analiza colilor de conducere, a experienei rilor dezvoltate, din punct de vedere
economic, este o necesitate vital a modernizarii economiei romneti.
nsuirea colilor de conducere, a tehnicilor i metodelor de analiz i decizie este strict
necesar pentru orientarea tuturor cadrelor de conducere, indiferent de nivelul ierarhic pe
care se situeaz, ntr-un mediu a crei caracteristic principal este schimbarea
permanent.
23
UNITATEA DE NVARE 2
2.2Procesele de management
EVALUARE
CONCLUZII
24
Timp necesar: 60 minute
Dup parcurgerea acestei uniti vei fi familiarizai cu noiunea de management, cu multipla abordare a m
s explicai coninutul si multipla abordare a managementului;
s explicai procesele si relatiile manageriale;
s identificai principiile managementului;
s definiti i s identificai funciile managementului
00:00
Esenta stiinei managementului o reprezint studierea proceselor i rela iilor de conducere. Astfel,
din punct de vedere conceptual managementul are mai multe abordri care vor fi definite i explicate n
cele ce urmeaz:
Managementul este acel proces contient, prin intermediul cruia sunt coordonate ac iunile
indivizilor sau grupurilor ce i desfaoar activitatea ntr-o firma avnd drept scop ndeplinirea
obiectivelor organizaionale.
Caracterul aplicativ rezid din faptul c, managementul asigur elaborarea i aplicarea de noi
sisteme, metode i tehnici, n vederea perfec ionrii proceselor de conducere ale unit ilor economice
avnd ntotdeauna n centru omul ca obiect i subiect al activit ii de management.
25
ncercnd s rspundem ntrebarii <<Ce este managementul? O tiin sau o art.>> putem
explica multipla abordare a managementului astfel:
(3)Managementul ca stare de spirit - este dat de un anumit fel de a vede, a dori, a vedea i a
accepta progresul.
Sistemul este un ntreg unitar, mai mare decat suma elementelor sale;
Sistemele fie ele biologice sau sociale sunt nchise sau deschise;
Orice sistem trebuie sa aiba anumite limite;
Sistemele sunt caracterizate de o stare de echilibru dinamic ( input-urile s fie aproximativ
egale cu output-urile);
Orice sistem realizeaz Feed-Back;
Sistemele deschise tind spre coninua dezvoltare i specializare;
Orice sistem trebuie sa fie eficient ( efect/efort maxim de profit).
Ca i sistemele, se poate spune ca managementul prezint caracteristicile enumerate mai sus.
26
De conducere
De execuie
Procesele manageriale sunt astfel procesele prin care o parte din for a de munc, ac ioneaz
asupra celeilalte (conductorii asupra executan ilor) pentru realizarea eficient a proceselor de munca sau
a alor activiti.
Procesele de execuie cuprind totalitatea proceselor de munc prin care for a de munc (omul)
acionnd n mod direct sau indirect asupra obiectelor muncii sau naturii, ob in produse finite sau execut
lucrri i servicii. Aceste procese antreneaz marea majoritate a resurselor umane dintr-o organiza ie
economic.
27
n plus procesele manageriale trebuie s fie caracterizate de:
- dinamism
- stabilitate (cadrul juridic i organizatoric)
- coninuitate ( parcurgerea tuturor fazelor ciclului managerial)
- ciclicitate
-dimensiunea firmei;
- complexitatea activittii;
- tehnologiile;
00:20
II. Principiul motivrii personalului - necesitatea satisfacerii nevoilor materiale i morale ale tuturor
participanilor la activitile organizaiei;
28
III. Principiul managementului participativ implicarea personalului firmei n desf urarea
proceselor i relaiilor manageriale n raport cu nivelul de pregtire i postul ocupat;
IV. Pricipiul eficienei scopul conducerii eficiente a unei firme este ob inerea de profit.
00:30
Cine este cel care a definit pentru prima data funciile managementului? ..........................................................
00:35
29
ncercnd o definire succint a coninutului funciilor managementului avem:
Cunoscute cu anticipaie se creeaz, datorit timpului avut la dispoziie, posibiliti mai mari de
soluionare a problemelor, de ncercare de adaptare la evoluia mediului n care funcioneaz entitatea
economic.
30
n aceast etap se prefigureaz viitoarele investiii i dezvoltarea mijloacelor de producie/servicii, n
funcie de noua structur a activitilor ce se va desfura n firma.
3.Stabilirea programelor pentru fiecare sector de activitate, acestea fiind considerate ca parte
integrant din programul general.
5. Evaluarea consecinelor deciziilor adoptate, care va cuprinde att aspecte privind desfurarea
proceselor economice din unitate ct i valorificarea rezultatelor obinute.
Previziunile asa cum aminteam cu ocazia definirii func iei, se materializeaz n: prognoze,
planuri i programe.
Gradul n care rezultatele obinute prin prognozarea nivelului unor procese i fenomene va
corespunde nivelului efectiv al acestora peste un anumit numr de ani, depinde de mai muli factori, cum
ar fi: metodele de prognoza utilizate, gradul de cunoatere a complexitii condiiilor n care vor evolua
procesele i fenomenele cercetate, tehnica utilizat n prelucrarea datelor etc.
Este cunoscut faptul c prognozele, n funcie de orizontul de timp, pentru care se elaboreaz, pot
fi: pe termen scurt, mediu i lung. Elaborate pe diferite domenii de activitate ale unei organiza ii pot fi
punctul de plecare al adoptrii unei strategii de dezvoltare a acesteia. Ele ofer o anumit orientare, fr
a avea un caracter imperativ.
Metodele de fundamentare a prognozelor pot fi: matematice, statistice, normative, etc. Optarea
pentru una din metode sau alta depinde de gradul de cunoatere a evenimentelor, de nivelul de pregtire n
domeniu a managerului, de tehnica de prelucrare a datelor.
31
Folosirea unor metode moderne i tratarea corespunztoare a informaiilor disponibile au menirea
de a asigura mari anse n obinerea unor soluii viabile, un rezultat conform cu realitile ulterioare care
vor caracteriza perioada de timp pentru care se elaboreaz prognozele.
Planul reprezint componenta funciei de previziune cel mai frecvent ntlnit n activita ile economice.
Importana activiti de planificare const n faptul c prin intermediul acesteia managerul identific
obiectivele firmei, determin programele de activitate, stabilete nivelul bugetului de venituri i cheltuieli,
cutnd s realizeze performanele prestabilite. Fr a exagera, un plan fundamentat pe realiti tehnice,
economice, sociale, poate constitui un instrument util pentru managerul unei firme care s se orienteze n
activitatea sa pentru o anumit perioad, asigurnd atingerea unor obiective prestabilite, strns legate,
deci, de ceea ce trebuie s fac, cum s fac, cu ce s fac, etc. o unitate pentru a supravieui.
Identificarea i stabilirea nivelului unor obiective se poate face n perioade mult mai scurte de
timp dect n cazul precedent, prin anumite programe.
Programele, constituie un al treilea mod de manifestare a funciei de previziune, cu un grad mai mare de
precizie, mult mai detaliate, asigurnd i o coordonare mai strict a aciunilor din organiza ie.
n general, programul se definete prin ansamblul de activiti, lucrri ealonate precis n timp, avnd
fiecare durata stabilit i resursele repartizate, astfel nct s conduc la realizarea unui obiectiv
prestabilit.
Prin exercitarea de ctre manager a acestei funcii elementele sistemului sunt corelate ntr-un
ansamblu coerent i determinate s acioneze ca un mecanism unitar, n vederea realizrii obiectivelor
propuse.
32
Pentru utilizarea eficient a factorilor de producie, managerul trebuie s iniieze aciuni i s
adopte decizii menite s asigure raporturi i proporii optime ntre toate categoriile de resurse, s
elaboreze i s aplice n practic structuri raionale de organizare i s dezvolte cel mai potrivit sistem
informaional.
Stabilirea posturilor, care se delimiteaz pe baza unor norme i a volumului lucrrilor necesare de
executat ntr-o perioad dat. Aceste lucrri sunt grupate dup anumite criterii, dnd natere funciunilor
firmei.
Precizarea sistemului de relaii organizatorice care au menirea, ntre altele, s asigure unitatea de
conducere i cooperarea ntre posturi sau compartimente.
33
n general, coordonarea reprezint un proces prin care un manager creeaz i menine armonia
ntre activitile, oamenii i compartimentele de munc pe care le are n subordine, n condiiile
influentelor factorilor endogeni i exogeni, care determin schimbri semnificative, pentru a realiza
obiectivele propuse n condiii de performane superioare.
Funcia de coordonare decurge din necesitatea de a face ca toate eforturile, toate activitile care
se desfoar n diferite locuri i nivele ierarhice dintr-o unitate economic s fie ndreptate spre
realizarea obiectivelor prestabilite.
Exercitarea funciei de coordonare de ctre un manager presupune din partea acestuia un efort de
cunoatere privind: structura personalului din subordine, poziia acestuia n organizarea unitii, sarcinile
i atribuiile fiecrui post existent n structura organizatoric. De asemenea, activitatea de coordonare se
desfoar n condiii normale numai dac fiecare subordonat i cunoate precis cmpul su de aciune,
domeniu n care i exercit atribuiile i responsabilitile alocate postului pe care-l ocup.
n exercitarea funciei de coordonare, managerului i se cere s respecte anumite cerine cum ar fi:
echilibrarea sarcinilor ntre subordonai; asigurarea creterii nivelului de competen a subordonailor;
practicarea unor metode de management i procedee de lucru adaptate diferitelor categorii de personal;
aplicarea delegrii de autoritate i responsabilitate.
34
necesitatea unui sistem informaional cu o funcionalitate ireproabil, apt s asigure furnizarea
informaiei n timp optim.
Coordonarea activitilor dintr-o firma se realizeaz sub dou forme: bilateral, exercitat ntre un
ef i un subordonat, i multilateral, manifestat ntre un ef i mai muli subordonai.
Coordonarea bilateral, prin modul direct n care se realizeaz, prezint avantajul evitrii
apariiei filtrajului i a distorsiunii informaiilor, iar managerul are posibilitatea s cunoasc imediat
reacia celui pe care l coordoneaz. Dezavantajul const n aceea c genereaz un consum mare de timp
din partea managerilor, ca urmare a coordonrii fiecrui subordonat.
Coordonarea multilateral se realizeaz, mai ales, prin intermediul unor reuniuni n acelai timp,
realizndu-se un proces de comunicare cu mai muli subordonai, ceea ce face s se evite dezavantajul
primei modaliti de realizare a coordonrii.
Fiind vorba de un sistem de relaii ntre cel care coordoneaz i subordonaii si, deci ntre
oameni, calitatea realizrilor n acest domeniu, efectele obinute, vor depinde de trsturile managerilor i
climatul de munc creat ntre componenii colectivului pe care-l conduce.
Dat fiind faptul c, exercitarea funciei de coordonare implic i factorul timp, momentul n care
se realizeaz poate s influeneze pozitiv sau nu desfurarea unor activiti, evitndu-se sau nu irosirea
de eforturi i de timp. n acest sens, poate s acioneze i iniiativa personala, n limitele
responsabilitilor sale, manifestat de ctre cel care se afl n relaii de coordonare cu un manager. Sunt
desigur, elemente care in de o anumit suplee i flexibilitate n modul de aciune a componenilor unei
firme. Coordonarea este strns legat i de stilul de management aplicat, de o anumit libertate de aciune
atribuit subordonailor, astfel nct s-i manifeste posibilitile creative, mrind operativitatea n
desfurarea aciunilor.
ANTRENAREA - este ansamblul activitailor manageriale prin care salariatii sunt motiva i s
contribuie att la stabilirea ct i la realizarea obiectivelor firmei. La baza func iei de antrenare st
motivarea.
35
Pe bun dreptate se apreciaz c se poate formula urmtoarea ntrebare de ce oamenii particip
la activitatea unei firme, indiferent care este aceasta? Mai mult poate fi privit participarea ca o iniiativ
proprie sau ca o bunvoin din partea componenilor firmei? Simplul fapt c cineva este component al
unei uniti economice nu presupune, n mod reflex, aportul sau participarea la atingerea scopului
acesteia. nseamn c procesul de participare la ceea ce urmrete unitatea economic este determinat de
ali factori, sunt deci alte resorturi care pun individul n micare.
Antrenarea componenilor unei firme la activitatea acesteia are ca suport de baz motivaia,
privit n toat complexitatea elementelor sale.
Motivaia pozitiv, care are efecte benefice pentru realizarea antrenrii, presupune creterea
satisfaciilor personalului n urma participrii n procesul muncii, ca urmare a nfptuirii sarcinilor
atribuite, n situaia n care nivelul obligatoriu de realizat al acestora este accesibil majoritii
executanilor.
Motivaia negativ, a crui aplicare nu poate avea dect consecine de aceast natur, crend
mari insatisfacii participanilor la munc i ngreunnd realizarea antrenrii, are n vedere ameninarea
personalului cu reducerea satisfaciilor dac nu realizeaz sarcinile, al cror nivel, ns, l face inaccesibil
pentru cea mai mare parte a acestora.
36
Climatul care se creeaz cu ocazia punerii n oper a antrenrii depinde, deci, de msura n care
se asigur fundamentarea nivelului sarcinilor de realizat, de felul n care se utilizeaz stimulentele de
natur divers pe care le conine motivaia, de abilitatea managerilor de a opera cu astfel de elemente.
De mare importan devine, n acest sens, cunoaterea ierarhiei nevoilor i stabilirea ordinii de
satisfacere a lor. Abraham Maslow n 1954, prezenta procesul de ierarhizare a nevoilor sub forma unei
piramide cu apte trepte, la baz aflndu-se cele fiziologice (de hran, de odihn) iar pe treapta cea mai de
sus trebuinele de autoactualizare (de autorealizare i de valorificare a propriului potenial).
Modalitile de utilizare a componentelor motivaiei pot fi diferite, esenial este, desigur, ca ele s
permit nfptuirea unor aciuni manageriale menite s asigure antrenarea personalului de execuie i de
aplicare a managementului la realizarea obiectivelor. Se subliniaz, totui, existena anumitor trsturi ale
procesului motivaional: complexitatea fenomenului impune combinarea diferitelor forme stimulatoare;
diferenierea acestora n funcie de specificul celor pentru care se aplic motivaia (persoane, echipe),
gradualitatea, adic satisfacerea succesiv a trebuinelor.
Este cunoscut faptul c orice unitate dorete s ating anumite performane care se pot materializa
n volumul produciei, masa profitului, rata profitului etc. Funcia de control-evaluare presupune un
ansamblu de aciuni prin care se urmrete n ce msur rezultatele (performanele) obinute sunt
identice cu nivelul lor prestabilit sau cele ale diferitelor standarde. Mai mult, urmrirea sistematic a
concordanei dintre rezultate i programri, din punct de vedere cantitativ i calitativ, anticiparea
consecinelor, care pot decurge n cazul nerealizrii ei, permite s se ia msurile cele mai potrivite, care s
asigure funcionalitatea, indiferent de natura influenelor i de locul unde se desfoar. n prealabil, se
realizeaz, deci, o confruntare a rezultatelor obinute n diferite perioade cu prevederile iniiate. Cu acest
37
prilej se identific, se msoar abaterile i se evideniaz cauzele care le-au generat. Abaterile reprezint
diferena cantitativ sau calitativ dintre starea existent sau preliminat a unui proces sau fenomen i cea
prestabilit sau normativ.
Exercitarea cu competen a funciei de control face necesar mai nti definirea structurii
elementare a actului, n sine, de control care reunete ntr-o anumit succesiune logic mai multe
operaiuni. Punctele de plecare n efectuarea acestei activiti sunt aciunile factorilor generatori: apariia
unui fenomen care a dereglat sistemul, decurge dintr-un program prestabilit, iniierea de aciuni pentru
obinerea unor performane superioare celor stabilite iniial, etc.
Exercitarea funciei de control presupune ordonarea activitilor ntr-o succesiune logic dup
cum urmeaz: stabilirea obiectivelor controlului; determinarea nivelului de performane, care pot s fi
cuantificate; proiectarea sistemului de control corespunztor cerinelor; pregtirea personalului; stabilirea
informaiilor necesare pentru efectuarea comparaiilor; interpretarea abaterilor (amploare, natur,
consecine); iniierea de aciuni sau decizii de corecie; evaluarea activita ii organiza iei.
38
CONDUCERE
MANAGEMENT SUPERIOR
MANAGEMENT MEDIU
EXECUIE
C-E
A C
39
n analiza modului de manifestare a funciilor managementului, punctul de plecare trebuie s fie
caracteristicile generale ale acestora, care se refer la: caracterul dublu de reflectare al managementului,
ca tiin i art; au caracter general, pentru c se manifest la orice nivel al managementului i n orice
firma; ponderea lor n activitatea unui managerdifer n funcie de ealonul n care se afl i de specificul
de activitate al firmei; funciile managementului sunt interdependente, nu se pot manifesta fiecare n stare
pur, fapt ce le confer caracterul de sistem.
Frecvena exercitrii funciilor n activitatea managerilor difer de poziia ocupat de prsoan n sistemul
de management al firmei. Dac funcia de previziune i coordonare ocup ponderea cea mai nsemnat
din timpul de lucru al managerilor din ealonul superior, iar funcia de organizare i control dein o
pondere mai mic, la ealonul inferior preponderente sunt funciile de organizare i control. Acest
fenomen este firesc pentru c ntregul sistem de prognoze, planuri i programe ce privesc firma n
ansamblul ei, se elaboreaz de ealonul superior al managementului. Ealonul inferior (efi birou sau
echip) elaboreaz programe numai n sfera lor de activitate, mai limitat.
00:60
Particularitile desfurrii proceselor economice din diferite organiza ii imprim anumite
caracteristici specifice a modului de manifestare n timp, a funciilor managementului.
40
1. Managementul n viziune tiinifica este:
a) activitatea uman prin care se realizeaz conducerea unei intreprinderi
b) sistem de metode i tehnici de conducere
c) studiul proceselor i relaiilor de conducere
d) stabilirea de reguli i principii ce pot ndruma cadrele de conducere
41
a) procesele de execuie
b) procesele de productie
c) procesele de execuie i de conducere
d) procesele manageriale
6. Procesul managerial din punct de vedere al coninutului funcional este grupat n trei
faze:
a) Previzional, operational, final
b) operativ, de coordonare, de control
c) previzional, organizatoric, de control-evaluare
42
a) ce resurse utilizeaza firma pentru a-i atinge scopul?
b) ce trebuie i ce se poate realiza n cadrul firmei?
c) cine i n ce masur contribuie la realizarea obiectivelor firmei?
d) cine realizeaz legaturile dintre subsistemele firmei?
1- b; 2 d; 3 c; 4 d; 5 b; 6 a; 7 c; 8 c; 9 a; 10 b; 11 b; 12 d; 13 d.
43
Managementul este acel proces contient, prin intermediul cruia sunt coordonate ac iunile
indivizilor sau grupurilor ce i desfsoar activitatea ntr-o firm avnd drept scop ndeplinirea
obiectivelor organizaionale.
Principiile managementului:
44
n procesul de desfurare a fiecrui ciclu de management se efectueaz, ntr-o succesiune logic,
anumite operaii, care sunt sistematizate pe etape i reprezint coninutul celor cinci funcii ale
managementului.
Previziunea este ansamblul proceselor de munca prin intermediul carora se determina principalele
obiective ale organizaiei, precum si resursele si mijloacele necesare pentru realizarea lor.
Antrenarea - este ansamblul activitilor manageriale prin care salaria ii sunt motiva i s
contribuie att la stabilirea ct i la realizarea obiectivelor firmei. La baza func iei de antrenare st
motivarea.
45
4. Duncan W.J., (1988), Management, Random House Business Division, N.Y.
5. Koontz H., ODonnell C., Weihrich H., (1984), Management, Mc Graw-Hill Book Company,
New York
6. Nicolescu O., Verboncu I., (1998), Management, Editura Economic, Bucureti
7. Russu C., (1996), Management. Concepte. Metode. Tehnici, Editura Export, Bucureti
8. Verboncu I. (coord), (2003), Abordari moderne in managementul si economia organizatiei, vol
1-4, Editura Economica, Bucuresti
46
UNITATEA DE NVARE 3
CONCLUZII
EVALUARE
47
Timp necesar: 60 minute
Dup parcurgerea acestei uniti vei cunoaste istoricul conceptului de management strategic, definirea ac
Managementul strategic este una dintre formele de conducere moderne, axat pe schimbrile i
modificrile ce trebuiesc operate n cadrul organizaiei i n interaciunile acesteia cu mediul n care
funcioneaz, pentru a evita producerea unor situaii n care bunuri i servicii oferite de organizaie,
producerea i comercializarea acestora, ntreaga activitate desfurat s devin depite, n
neconcordan totala cu schimbrile produse.
48
strategice, precum: Unde se afl organizaia? ncotro trebuie s se ndrepte? Ce schimbri i ritmuri
exist n mediul ambiant al firmei i cu ce ritm se produc? Ce curs de aciune poate ajuta firma n
ndeplinirea obiectivelor i scopurilor sale? Din acest punct de vedere, astzi complexitatea i sofisticarea
proceselor decizionale din organizaiile moderne impune existena managementului strategic. De fapt,
conducerea variatelor i multiplelor activiti interne este o parte din responsabilitatea managementului
modern. Mediul extern al firmei impune un alt set de factori de influenta: este vorba de mediul extern
imediat format din concureni, furnizori, clieni, ale cror inexplicabile preferine trebuiesc anticipate sau
de agenii guvernamentale care monitorizeaz respectarea legislaiei. La crearea climatului n care exist
i se dezvolt afacerea contribuie i mediul extern ndeprtat: acesta conine condiiile economice, socio-
culturale, tehnice i tehnologice, prioriti politice, ecologice i legislative, fiecare dintre acestea fiind
necesar s fie anticipate, monitorizate i ncorporate n deciziile managementului superior. Aceste
influene sunt subordonate unor consideraii majore care apar n procesul decizional, adic multiplele
obiective ale stakeholderilor implicai n afaceri: proprietari, acionari, management, salariai, bancheri,
sindicate, administraie centrala i locala.
strategic permit anticiparea cu acuratee a schimbrilor de mediu i pregtirea pentru studierea reaciilor
la cererile neateptate sau concurente.
Dezvoltarea semnificativ a proceselor de management strategic nceput n anii 70, sub form
de planificare pe termen lung, planificare, programare, bugetare, business policy, s-a
accentuat datorit influenei mediului extern i a mediului intern n formularea i implementarea
strategiilor i planurilor. Aceast abordare este in prezent cunoscut sub denumirea de management
strategic i presupune acordarea unei atenii deosebite n nou arii de interes:
2. dezvoltarea unei imagini a firmei, care s reflecte condiiile interne ale acestea;
4. analiza posibilelor opiuni rezultate din compararea profilului firmei cu cerinele mediului
extern;
49
5. stabilirea unui set de obiective pe termen lung i formularea strategiei generale, ambele
fiind necesare pentru ndeplinirea scopurilor propuse;
7. formularea unor obiective pe termen scurt, derivate din strategia general i din obiectivele
pe termen lung;
9. revizuirea i evaluarea succesului strategiei, care s serveasc drept baz pentru control i ca
punct de plecare pentru viitoarele opiuni strategice i decizii manageriale.
Din aceste nou zone de interes, managementul strategic preia planificarea, ndrumarea,
dirijarea, organizarea, controlul deciziilor strategice i a modalitilor strategice de aciune. O
strategie de firm reflect capacitatea acesteia de a fi competitiv, cu cine s rivalizeze, unde, cnd, cum
i de ce?
Managementul strategic se situeaz, aadar, ntr-un cmp de preocupri vast, care este
firma, considerat fa de mediu ca o entitate holistic, global i deschis. Ca entitate global, n
cadrul firmei, un subansamblu nu poate fi privilegiat n detrimentul altora, iar ca entitate deschis ea este
format din subsisteme tehnico-economice, organizatorice, sociale, puternic interdependente. Ca entitate
holistic, graie acestor interdependene, organizaia devine mai mult dect suma algebric a
componentelor sale de natur organizatoric.
..............................................................................................................................................................................
50
3.2. Managementul strategic ca proces
00:15
Aflat n corelaie evident cu strategia de ansamblu a firmei, managementul strategic se refer la
procesul prin care managerii stabilesc direcia de evoluie pe termen lung a organizaiei, stabilesc
obiectivele de performan specifice, elaboreaz strategii pentru asigurarea atingerii acestor
obiective lund n considerare variate circumstane interne i externe i operationalizarea
planului de aciuni ales.3
Procesul managementului strategic genereaz, prin practicare consecvent, mai multe implicaii
importante, dintre care le reinem pe urmtoarele:
3 Porumb E.M. Management Strategic al Resurselor Materiale, Bucureti 2000, pag. 42-44
51
considerarea procesului managementului strategic drept un proces dinamic. n acest mod,
trebuie acceptat faptul c, toate componentele procesului managementului strategic evolueaz i se
transform n mod permanent. n practica organizaiilor economice i sociale schimbarea este continu,
iar procesul dinamic de planificare strategic trebuie s fie n mod constant monitorizat pentru sesizarea
unor schimbri semnificative n ceea ce privete componentele sale, ca element de precauie fa de
posibila implementare a unei strategii inadecvate.
52
Concentrarea eforturilor salariailor n scopul realizrii obiectivelor. Aceasta presupune
orientarea ateniei spre realizarea acelor produse, lucrri i servicii care pot fi obinute corespunztor
strategiei stabilite i prin practicarea managementului strategic. Acordul membrilor organizaiei este mai
uor de obinut dac sunt clare i cunoscute componentele strategiei, iar salariaii se simt motivai pentru
participarea la realizarea acestora.
A doua posibil consecin negativ const n efectele nefavorabile care pot aprea n cazul n
care persoanele care formuleaz strategia nu sunt implicate i n implementarea acesteia, fiind
dificil s se atribuie responsabiliti individuale altor personae neimplicate n proces. Ca atare, managerii
trebuie s fie ateni la promisiunile n materie de performan a firmei care ar putea rezulta din aplicarea
strategiei, n condiiile n care factorii perturbatori ai mediului sunt nc importani i pot influena
ntregul proces.
53
Ce avantaje i limite prezint
.................................................................................................
...........................................................................................................................................................
00:30
Termenul strategie are o istorie multimilenar. Utilizat pentru prima dat pentru a defini arta
rzboiului n China antic, n urm cu circa 2500 de ani de ctre Sun-Tzu, termenul nu le-a fost strin
nici istoricilor antici Tucidide i Xenofon, sau mpratului roman Cezar. De altfel, n antichitatea greac,
termenul se folosea nc referitor la rolul comandantului unei armate. Excepia a fost reprezentat de
secolul lui Pericle, cca 400-500 .H, cnd termenului i s-a atribuit i sensul de abilitate de conducere i
administrativ, putere i convingere prin oratorie. Un secol mai trziu, n timpul lui Alexandru Macedon
(cca 330-300 .H.), strategia se referea la abilitatea desfurrii forelor pentru a coplei dumanul i a
putea crea un sistem unitar de guvernare n imensul, dar efemerul su imperiu.
54
realizeaz sau prevede s o fac n viitor. n viziunea sa, strategia cuprinde patru componente:
vectorul de cretere geografic, bazat pe cuplul produs/pia, care precizeaz orientarea i mrimea
activitilor viitoare ale firmei;
avantajul competitiv, care se refer la ctigarea unei poziii competitive mai puternice, prin
identificarea proprietilor fiecrui cuplu produs/pia;
1. Strategia ca plan, prin care desemneaz un curs prestabilit de aciune, o linie directoare sau un set de
linii directoare pentru a soluiona o situaie. Astfel definit, strategia prezint dou caracteristici:
2. Strategia ca tactic, manevr, aplicat n scopul dejucrii inteniilor concurenilor sau oponenilor ;
3. Strategia ca model, ce stabilete o suit de aciuni n plan comportamental, deoarece strategia rezult
din aciunile oamenilor i nu din inteniile lor;
4. Strategia ca poziie, care specific modalitile de identificare a locului pe care-l ocup organizaia n
mediul su, cel mai adesea pe pia. Prin aceast definire, strategia devine o for de mediere ntre
contextul intern i extern al organizaiei.
5. Strategia ca perspectiv, care implic nu doar o poziionare pe pia, dar i o modalitate proprie de a
percepe mediul extern. Aceast ultim definiie sugereaz c, nainte de toate, strategia rmne un
concept, o reprezentare abstract.
55
O. Nicolescu (1999) consider c strategia poate fi definit ca ansamblul obiectivelor majore
ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare mpreun cu resursele alocate,
n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei.4
Mai sunt desigur i alte definiii prezentate de diferite grupuri de autori i evidentiaza conceptia acestora
privind managementul strategic.
R. Daft consider c strategia are patru componente: scopul, alocarea resurselor, competenele
caracteristice (distinctive) i sinergia. Scopul se refer la numrul i specificul afacerilor firmei, la
produsele i serviciile care definesc domeniul n care organizaia intr n corelaie cu mediul.
Sinergia definete condiiile care exist atunci cnd prile componente ale organizaiei
interacioneaz, producnd un efect mai mare dect cel obinut prin aciunea separat a prilor.
56
adecvate de utilizarea a resurselor. Misiunea genereaz imaginea firmei, scopurile, inteniile, aspiraiile
fundamentale pentru un orizont mare de timp.
Dintre cele mai frecvent utilizate opiuni strategice menionm: diversificarea produciei,
specializarea n producie, ptrunderea pe noi piee, asimilarea de noi produse. n cazul firmelor mari i
foarte mari aflate n proprietatea statului sau n cea public i care au funcionat ntr-o economie
centralizat, menionm c acestea trebuie s se adapteze la cerinele economiei de pia, iar o importan
deosebit trebuie s se atribuie restructurrii i privatizrii.
Resursele existente sau care se vor obine trebuie defalcate n funcie de specificul strategiei,
astfel nct s asigure varietatea necesar (resurse umane, informaionale, materiale, financiare).
Resursele apar sub forma fondurilor circulante, utile n derularea activitii curente i a fondurilor de
investiii necesare operaionalizrii opiunilor strategice alese. Este important dimensionarea corect a
resurselor din punct de vedere economic i stabilirea provenienei lor - resurse proprii, atrase sau
mprumutate - n condiiile n care unele categorii de resurse au un caracter limitat, iar furnizorii de
materii prime i materiale, bncile, investitorii, ca stakeholderi, pot avea o influen major asupra
operaionalizrii strategiei alese.
E. Termenele apar n strategie sub forme diverse (termene iniiale, termene intermediare,
termene finale). n majoritatea abordrilor, termenele apar ca o component distinct a strategiei, fiind
asociate celorlalte componente. Cunoaterea termenelor de declanare i de finalizare a opiunilor
strategice, respectarea lor sau chiar scurtarea perioadei de operaionalizare sunt condiii de succes n
implementarea strategiei alese.
57
F. Avantajul competitiv. Prin formularea strategiei de ansamblu trebuie analizate atent
consecinele pe care creterea competitivitii le are pentru susinerea miestriei firmei n a determina i a
susine avantajul competitiv. Prin avantaj competitiv se nelege realizarea de ctre o firm a unor
produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori,
comparativ cu oferta de articole similare ale majoritii concurenilor.
- concentrarea;
- puterea de cumprare.5
Literatura de specialitate trateaz strategiile la nivelul organizaiei dup mai multe criterii.
Strategii de dezvoltare, care vizeaz maximizarea cifrei de afaceri, prin creterea produciei i
obinerea unui avantaj competitiv legat de costuri. Firmele care se orienteaz spre adoptarea acestui tip de
strategie sunt firme care au o rat a profitului superioar mediei n domeniul respectiv de activitate i
dispun de un puternic potenial inovativ. Aceste firme nu se limiteaz la a adapta produsele i serviciile lor
la cerinele pieei, ci ncearc s creeze cerere pentru produsele pe care le fabric i s anticipeze cerinele
consumatorilor.
5 Istocescu A. Strategia i Managementul Strategic al Firmei, ASE, Bucureti 2003, pag. 3-5
58
Cucerirea de noi piee; creterea cotei de pia deinut nu este dificil n condiiile unei piee n
dezvoltare, care permite o cretere a nivelului absolut al vnzrilor. Pe o pia aflat la maturitate,
dezvoltarea concurenilor cu o cot de pia sczut este dezavantajat de structura avantajoas a
costurilor firmelor care sunt lider pe pia, iar pentru o pia n declin, ptrunderea pe o pia depinde de
numrul firmelor care prsesc piaa;
Strategii neutrale, denumite i strategii de stabilitate sunt adoptate de firme mari, care-i asum
un anumit grad de risc ntr-un mediu stabil. Deoarece schimbrile din mediu sunt predictibile, firma
urmrete stabilizarea performanelor prin mbuntiri calitative la nivel funcional.
Strategii de profit, care urmresc obinerea profitului pe termen scurt prin reducerea volumului
investiiilor sau a acelor cheltuieli legate de marketing, cercetare-dezvoltare sau ntreinerea utilajelor i
echipamentelor.
- de consolidare pe o pia n cretere, n care firma i propune s-i menin cota de pia deinut,
prin dezvoltarea activitilor sale n paralel cu ritmul de dezvoltare al pieei;
- de consolidare pe o pia aflat la maturitate; meninerea cotei de pia devine dificil i costisitoare,
firma i apr poziia prin adoptarea unor msuri de cretere a calitii produselor i serviciilor, prin
intensificarea activitilor de marketing, prin mbuntirea structurii costurilor, prin creterea
productivitii sau prin realizarea de investiii. Toate aceste msuri se pot concretiza n cele din urm n
bariere la intrare pentru domeniul de activitate respectiv;
- de consolidare pe o pia n declin. n aceast situaie firma decide reducerea temporar sau definitiv
a capacitilor de producie, fie opteaz pentru aa numita strategie de culegere a roadelor ncercnd s
obin maximum de profit din poziia sa, prin acordarea de licene n utilizarea tehnologiilor de care
dispune sau a drepturilor de distribuie, prin nchirierea echipamentelor etc.
59
Strategii de redresare, care se caracterizeaz prin gsirea unor soluii de mbuntire a
performanelor economico-finaciare ale firmei n scopul revenirii la un nivel al obiectivelor superior celui
din perioada precedent. Msurile aplicate se refer la reducerea investiiilor, reducerea unor categorii de
cheltuieli sau vnzarea unor active.
Strategii de restrngere, care sunt asociate de obicei eecului n adoptarea unor strategii
anterioare. Sunt caracteristice produselor, tehnologiilor sau chiar domeniilor de activitate aflate n declin.
Strategiile de restrngere pot avea dou variante:
Strategii de lichidare parial, care se aplic n cazul unor produse sau chiar afaceri ineficiente i
constau n vnzarea acestora sau abandonarea lor.
Strategii de lichidare total, care constau n vnzarea tuturor activelor firmei i reprezint o
ultim soluie, pentru cazul n care toate celelalte variante s-au dovedit neviabile.
2. n funcie de diversitatea activitilor unei firme i de existena unor legturi ntre aceste
activiti, exist strategii de portofoliu care se pot clasifica n urmtoarele categorii:
Strategii de specializare, care sunt caracteristice acelor firme care se orienteaz n producerea
unui singur produs sau serie de produse sau spre desfacerea lor pe o singur pia. Aceste strategii au la
baz, ca opiune strategic, specializarea.
60
O variant a diversificrii concentrice o reprezint integrarea vertical care permite preluarea de
ctre firm a unei verigi dintr-un lan de producie din amonte (asigurarea input-urilor procesului) sau/i
n aval (asigurarea output-urilor procesului).
Dei aplicarea acestor strategii implic dificulti n alocarea resurselor interne ale firmei, ele rmn totui
avantajoase prin minimizarea riscului investiiei ntr-o singur afacere.
Strategii de cretere intern - constau n creterea volumului activelor unei firme prin
utilizarea resurselor proprii. Este o strategie utilizat preponderent n Japonia, datorit dificultilor de
penetrare pe piaa japonez a firmelor strine. Caracteristic firmelor mici i serviciilor publice aflate n
stadiul de dezvoltare a domeniului de activitate, aceast strategie prezint riscul unei perioade de timp
ndelungate pentru realizarea obiectivelor i, n consecin, necorelarea cu cerinele pieei.
Strategii de achiziie - reprezint cumpraea unei firme de ctre o alta, caracterizndu-se prin
dispariia firmei cumprate ca entitate juridic independent, aceasta devenind doar o simpl divizie sau
domeniu strategic de afaceri. Achiziiile au drept scop dezvoltarea de noi produse sau intrarea pe noi
piee.
Strategii de fuziune - reprezint o nelegere ntre dou sau mai multe firme care se finalizeaz
prin unirea lor ntr-o singur organizaie. mbrcnd cel mai adesea o form prietenoas, fuziunile
prezint avantaje legate de mrirea segmentului de pia deinut, complementaritatea unor produse,
servicii sau obinerea unor economii de scar. Dificultile create de achiziii/fuziuni sunt generate de
armonizarea culturilor organizaiilor - parte la acest proces.
6 Lazr D. Bazele Marketingului Volumul I, Editura Star Soft, Alba Iulia 1999, pag. 76-77
61
globale, care:
pariale, care:
- se caracterizeaz prin concentrarea cu prioritate asupra celor mai bune sau mai deficitare componente
ale firmei, folosind resurse relativ limitate;
- se aprob fie la nivelul managementului participativ, fie de ctre conducerea superioar executiv a
firmei (managerul general).
integrate; acestea:
- situeaz n primul plan corelarea activitilor ntreprinderii cu obiectivele suprasistemelor din care
aceasta face parte;
- sunt specifice ntreprinderilor de stat, mai ales din economiile de tip comunist, supracentralizate;
- se folosesc i la nivel de regii autonome i filiale autonome ale marilor societi internaionale sau
naionale.
independente, care:
- pe primul plan situeaz maximizarea profiturilor unitii sau supravieuirea acesteia este specific
firmelor private.
62
6. Dup tipul obiectivelor i natura abordrilor, deosebim strategii de:
privatizare, care:
- au n vedere trecerea patrimoniului din proprietatea statului n proprietatea uneia sau mai multor
persoane sau societi private;
restructurare, care:
- se axeaz asupra reorientrii i/sau redimensionrii pariale sau integrale a activitilor firmei n vederea
asigurrii premiselor supravieuirii i rentabilitii sale;
managerial, care:
joint-venture, care:
- are n vedere asocierea unui partener strin permanent, care devine coproprietar;
- vizeaz obinerea de avantaj competitiv, prin absorbie de resurse suplimentare, execuie de noi produse
i servicii, acces la noi piee.
inovaionale, care:
63
ofensive, care:
- situeaz pe primul plan ptrunderea pe noi piee i mbuntirea poziiei deinute pe pieele actuale;
specializare, care:
diversificare, care:
- se bazeaz pe existena unui numr mare de cadre bine pregtite din domenii diferite i pe un potenial
organizatoric apreciabil.
organizatorice, care:
- se bazeaz pe existena unui numr mare de cadre bine pregtite din domenii diferite i pe un potenial
organizatoric apreciabil;
informaionale, care:
- se axeaz asupra reproiectrii sistemului informaional al firmei n condiiile apelrii masive la tehnica
modern de calcul;
economice, care:
64
- se bazeaz predominant pe studierea i luarea n considerare a cerinelor pieei, iar obiectivele i
principalele mijloace de realizat preconizate sunt de natur economic i stabilite pe baz de criterii
economice.
administrativ-economice, n care:
- un rol major n stabilirea lor l au factorii decizionali externi firmei, care impun anumite obiective,
opiuni strategice etc. sau restricii privitoare la acestea.
Acestea sunt utilizate numai n firmele de stat, de regul, cele din rile cu economie planificat
centralizat.7
65
b) asigurarea profitabilitatii, stabilirea directiei de actiune a firmei, asigurarea flexibilitatii
organizationale
c) asigurarea consecventei managerilor, realizarea obiectivelor, asigurarea flexibilitatii
organizationale
66
1-a, 2 b, 3 b, 4 a, 5-a, 6-b, 7-a, 8-a, 9-a, 10-b, 11-c
67
Managementul strategic se situeaz, aadar, ntr-un cmp de preocupri vast, care este firma,
considerat fa de mediu ca o entitate holistic, global i deschis.
Managementul strategic este una dintre formele de conducere moderne, axat pe schimbrile i
modificrile ce trebuiesc operate n cadrul organizaiei i n interaciunile acesteia cu mediul n care
funcioneaz, pentru a evita producerea unor situaii n care bunuri i servicii oferite de organizaie,
producerea i comercializarea acestora, ntreaga activitate desfurat s devin depite, n
neconcordan totala cu schimbrile produse. Managementul strategic presupune acordarea unei atenii
deosebite n nou arii de interes:
2. dezvoltarea unei imagini a firmei, care s reflecte condiiile interne ale acesteia;
4. analiza posibilelor opiuni rezultate din compararea profilului firmei cu cerinele mediului
extern;
5. stabilirea unui set de obiective pe termen lung i formularea strategiei generale, ambele fiind
necesare pentru ndeplinirea scopurilor propuse;
7. formularea unor obiective pe termen scurt, derivate din strategia general i din obiectivele pe
termen lung;
68
9. revizuirea i evaluarea succesului strategiei, care s serveasc drept baz pentru control i ca
punct de plecare pentru viitoarele opiuni strategice i decizii manageriale.
Afacerile sunt creatoare de valoare, iar aceasta este distribuit ntre stakeholderi, n funcie de
contribuia fiecruia. Acionnd n spiritul realizrii intereselor acestora, firma reprezint un sistem
coordonat de ctre echipa managerial. Astfel, definirea obiectivelor firmei, mai ales a celor economice
iar dintre acestea, n primul rnd profitul are ca premis recunoaterea faptului c orice organizaie
promoveaz interesele acestor stakeholderi.
69
1. Allaire Y., Frirotu M., (1998), Management Strategic, Editura Economic, Bucureti
2. Ansoff L., (1965), Corporate Strategy, MacGraw Hill Company, New York
3. Bcanu B., (1999), Management strategic, Ed. Teora, Bucureti
4. Chandler A.D., (1989), Strategies et Structure de lentreprise, Editions dOrganisation,
Paris
5. Dinu E., Strategia firmei. Teorie i practic. Editura Economic, Bucureti, 2000
6. Istocescu A., (2004), Strategia i Managementul Strategic al Organizaiei. Concepte
Fundamentale. Aplicaii Manageriale, ASE, Bucureti
7. Lazr D. , (1999), Bazele Marketingului, Volumul I, Editura Star Soft, Alba Iulia
8. Nicolescu O. (coordonator), (2000), Strategii manageriale de firm, Editura Economic,
Bucureti
9. Porter M., (1985), Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior
Performance, Free Press, London
UNITATEA DE NVARE 4
FUNCIILE MANAGEMENTULUI
70
4.1 Previzionarea
4.2Organizarea
4.3 Coordonarea
4.4 Antrenarea
EVALUARE
CONCLUZII
71
Timp necesar: 120 minute
Dup parcurgerea acestei uniti vei cunoate funciile managementului (previzionarea, organizarea, coor
FUNCIILE MANAGEMENTULUI
72
4.1 Previzionarea
73
Natura Previzionrii este reliefat de 4 dintre cele 8 principii i anume:
II. Principiul Primatului Previziunii precede exercitarea tuturor celorlalte funcii ale
managementului.
III. Principiul Extinderii Previziunii (Gradul sau de cuprindere) variaz n funcie de nivelul de
autoritate cu care sunt investii managerii.
STRATEGIA aa cum a fost definit i n capitolul anterior n mai multe concep ii, este
ansamblul obiectivelor majore ale firmei pe termen lung, a principalelor modalit i de realizare ale
acestora i resurselor alocate, precum i termenele de finalizare.
Elementele strategiei:
74
POLITICA este un ansamblu de principii, norme, dispozi ii i acorduri ce stau la baza adoptrii
unor alternative strategice.
Politicile sunt concretizate n planul anual al firmei i programele speciale din anumite domenii
iar politicile de dezvoltare se mai numesc i tactici.
1) premise interne (investiii, dezvoltare) i externe ale firmei (factori tehnologici, politici,
ecologici, etc.)
2) premise cantitative (rezultate) i calitative (modernizarea tehnologiilor);
3) premise controlabile (dinamica preurilor, politica economic i fiscal),
semicontrolabile (segmentente de pia, mobilitatea forei de munc, legisla ia) i
necontrolabile (politicile i programele de management i de cercetare dezvoltare).
75
Dificulti i limite ale previzionrii
4.2. Organizarea
Teoria organizrii a fost elaborat de H. Fayol i F. Taylor (reprezentan i ai colilor clasice i dezvoltate
de americanii H. Koontz i C. ODonnell8).
Tipologia organizrii
8 Koontz H., ODonnell C., Weihrich H., Management, Mc Graw-Hill Book Company, New York, 1984
76
a) n funcie de sfera de cuprindere - organizarea ansamblului activitilor firmei
- organizarea diferitelor activit i ale firmei
- organizarea procesual
- organizarea structural
- organizare formal
- organizare informal
Organizarea Formal apare cand dou sau mai multe persoane sunt coordonate con tient spre
realizarea unui obiectiv dat, ntr-un cadru de norme, reguli i principii, corespunztor instituit prin norme
oficiale.
Organizarea Informal const din alctuirea de grupuri i rela ii spirituale stabilite ntre membrii
unei firme n scopul satisfacerii unor interese personale. Grupurile informale sunt conduse de lideri, cu
autoritate informal, comunicarea se face pe baza unor ntruniri comune.
ORGANIZAREA PROCESUAL
Rezultatul organizrii procesuale l reprezint: func iunile, activit ile, atribu iile, sarcinile.
77
FUNCIUNEA reprezint ansamblul proceselor de munc omogene, asemntoare sau
complementare, ce contribuie la realizarea aceluia i sau acelora i obiectivelor derivate de gradul I.
FUNCIUNILE FIRMEI
1. Cercetare Dezvoltare
2. Producie
3. Comercial
4. Financiar Contabil
5. De Personal
78
care celelalte funciuni acioneaz ideal, este sortit stagnrii. De aceea, este necesar ca n unitile
economice s se treac de la situaia n care schimbrile se impun la un moment dat ca fiind obligatorii
fr a fi prevzute i pregtite, la situaia n care printr-un efort continuu de cercetare i proiectare s se
prevad i s se pregteasc introducerea schimbrilor cu toat rezistena care se manifest uneori la
introducerea noului.
Desigur c i tendina artificial de a face din introducerea noului un scop n sine devine duntoare
deoarece ar genera un consum nejustificat de resurse i timp.
Un obiectiv important al firmei, dar specific n primul rnd acestei funcii este economisirea
resurselor de munc, materiale, financiare i de energie.
79
Transformarea obiectelor muncii n produse, servicii, lucrri, constituie raiunea funcionrii oricarei
firme; fapt pentru care exist tendina identificrii acestei funciuni cu obiectivul global al firmei, sau de a
reduce sfera de cuprindere la obiectivul de baz al ntreprinderii. n realitate suprapunerea este doar
aparent ntruct activitile specifice acestei funciuni vizeaz realizarea unor obiective derivate mai
numeroase, iar ele singure nu sunt suficiente pentru ndeplinirea obiectivelor fundamentale ale unitii. De
aceea se impune o cunoatere i o analiz a tuturor funciunilor n strns interdependen.
Avnd n vedere importana obiectivelor din punctul de vedere al ponderii i naturii proceselor de
munc, funciunea de producie cuprinde, n principal, urmtoarele activiti:
d) producia auxiliar prin care se asigur condiiile pentru buna desfurare a fabricaiei
de baz din cadrul firmei.
80
b) desfacerea, viznd livrarea produselor, serviciilor i lucrrilor, precum i ncasarea
contravalorii acestora, trecerea produselor din sfera de producie n sfera circulaiei;
n condiiile unei piee n continu schimbare crete rolul funciunii comerciale, n sensul
cunoaterii, sistematizrii i interpretrii informaiilor din mediu n vederea organizrii activitii viitoare.
4. Funciunea financiar contabil reprezint ansamblul activitilor prin care se realizeaz obiectivele
privind obinerea i folosirea mijloacelor financiare necesare unitii, precum i nregistrarea i evidena
n expresie valoric a fenomenelor economice din cadrul firmei.
n general rolul funciunii financiar-contabile este static, pasiv, dac avem n vedere, mai ales,
evidena rezultatelor, ceea ce poate constitui uneori obstacol n introducerea noului i chiar n
manifestarea celorlalte funciuni. De aceea, pentru ca rolul ei s devin activ este necesar s se adopte
msuri nainte de modificarea condiiilor de desfurare a proceselor prin cunoaterea opera iv a
rezultatelor economice ale unor activiti.
81
n prezentarea funciunilor unei firme nu au fost epuizate toate activitile componente care
concur la realizarea diversitii de obiective derivate dintr-un anumit domeniu de activitate al
ntreprinderii.
A identifica obiectivul global al unei firme cu funciunea de producie sau n cadrul unui institut
de cercetri cu funciunea de cercetare-dezvoltare constituie o eroare, ntruct acest obiectiv global se
realizeaz i constituie rezultatul manifestrii cu intensiti diferite a tuturor funciunilor.
Care sunt funciunile firmei i care este rolul lor pentru organizaie?
..............................................................................................................................................................................
ORGANIZAREA STRUCTURAL
- de producie - operaional
82
Structura Managerial este compus din managementului de nivel superior i din
subdiviziunile organizatorice, prin ale cror decizii i actiuni se asigur condi iile economice, tehnice i
de personal necesare desfasurrii activitilor de produc ie.
Structura de Producie este compus din totalitatea subdiviziunilor organizatorice ale firmei, n
cadrul crora se desfoar activitile de producie.
1. POSTUL - este ansamblul sarcinilor, competentelor i responsabilit ilor care n mod regulat
revin spre exercitare unui singur salariat al firmei.
Obiective
Individuale
Competene Responsabiliti
Sarcini
2. FUNCIA - este compus din totalitatea posturilor ce au acelea i caracteristici din punct de
vedere al ariei de cuprindere, a autoritii i a responsabilit ii.
83
4. COMPARTIMENTUL - este totalitatea persoanelor ce desfoar activit i omogene, de obicei
pe acelai amplasament, contribuind la realizarea acelora i obiective i sunt subordona i aceluia i
ef.
Compartimentele sunt: - operaionale
- funcionale
b) Relaii de cooperare
c) Relaii de control
d) Relaii de reprezentare
84
Departamentele/Compartimentele cele mai importante sunt subordonate direct
managerilor superiori;
Repartiia competentelor, autorittii i responsabilittilor ntre managerii firmei
corespund cu delimitarea sferei manageriale, fixarea unui numar echilibrat de
subordonai;
n tot acest proces se urmrete scurtarea circuitelor informa ionale i a canalelor de
comunicare.
i urmarete:
85
1. Organigrama este reprezentarea grafic a structurii organizatorice a firmei. Ca tipologie
organigramele pot fi : piramid, cicular sau ordonat de la stanga spre dreapta. Daca se
refer la ntreaga organizare a firmei sunt generale, dac se refer la anumite structuri din firm
sunt pariale.
3. Fia Postului documentul care red detaliat toate elemenetele necesare unui salariat pentru
exercitarea postului atribuit.
La elaborarea FP se au n vedere:
4.3. Coordonarea
Coordonarea este funcia managementului prin care se identific nevoile de for de munc ale 00:70
firmei cu cerinele de ocupare a poziiilor de structur organizatoric i are loc armonizarea tuturor
deciziilor i aciunilor personalului n direcia realizrii cu succes a obiectivelor propuse.
Fiind ca i funcia de antrenare concentrat pe resursele umane, constituie parte din ceea ce
numim << Managementul Resurselor Umane>>.
n acest context managerul este acela care trebuie s pastreze echilibrul ntre numero ii factori de
natura psiho sociologic ce tind s dezechilibreze activitatea firmei.
86
Sunt luai n considerare factorii interni ai firmei politicile de personal, climatul organiza ional,
sistemul de remunerare, dar i factorii externi specializarea tehnologic i specializarea managerilor.
nou promovat;
promovabil imediat;
potenial promovabil;
nepromovabil.
Avantajele utilizarii graficului de evideniere a managerilor:
87
Selectarea Managerilor
Este procesul de alegere dintre candidai att din interiorul ct i din afara firmei, a persoanelor
corespunztoare pentru posturile prezente i viitoare de conducere, avnd la baza necesit ile de for de
munc n corelaie cu obiectivele strategice.
n acest demers apar dou probleme i anume: prima privind identificarea cerin elor postului
respectiv, i a doua privind coninutul atribuiilor.
Pentru acest lucru nu exist modele general valabile - evaluarea gre ita ducnd la demobilizarea
persoanelor capabile i la alegerea de persoane nepotrivite pentru posturile de conducere.
Tipologia evalurii:
a) n funcie de obiective
- corectiv
- post factum
88
- de ansamblu
- evaluare de moment
- autoevaluare
- evaluarea specializat
Instrumentele utilizate pentru evaluare sunt: interviul, testele psihologice, delegarea de autoritate.
Caracteristicile Managerilor
managementului)
89
- suprasolicitarea
flexibilitate i incredere
- atitudinile
Atitudinile - pozitii selective fa de diversele laturi ale realit ii (gesturi, reac ii) i determin
comportamentul uman n procesul de conducere.
Caracteristici temperamentale
90
4. MELANCOLICUL este analitic, rbdtor, contiincios i sensibil, putin
adaptabil i conflictele l predispun spre apatie;
Tipuri de Manageri
Tipul de manager este conturat de caracteristicile personale, respectiv calit ile, nsu irile,
aptitudinile i atitudinile unei anumite categorii de conductori ce se manifest n acelasi fel n procesul
de management.
Se disting astfel:
1. EXTRAVERTIII - persoane deschise lumii exterioare, la care predomin tendin ele obiective;
4. COMPENSAII - persoane la care primele doua tipuri coexista temporar, este prototipul
creatorului;
91
Stilul de Management
formal;
stilul democrat sau participativ este opusul stilului anterior, caracterizat prin
92
b) Pornind de la teoria tridimensional a conducerii conform creia un ef trebuie s fie preocupat
pentru sarcini, pentru oameni i randament sunt definite 8 stiluri de conducere:
stilul negativ nu posed nici una dintre caracteristicile cerute, manifest lipsa de interes
pentru oameni i activitatea desfurat, prin atitudinea sa reduce randamentul i demoralizeaz
subordonaii;
stilul altruist - acord cea mai mare atenie problemelor personalului, atmosfera este cordial,
plcut, ceea ce atrage dupa sine dezorganizare i randament sczut;
stilul ezitant - este preocupat de sarcini i oameni, nu realizeaz n practic eficien a dorit, nu
ia decizii dect presat de evenimente, demobilizeaz i dezorienteaz personalul;
4.4. Antrenarea
00:90
Antrenarea este ansamblul activitilor de management prin care personalul este influen at s
participe benevol i motivat la realizarea obiectivelor firmei. Antrenarea are pronun at caracter
operaional, urmrind implicarea tuturor salariailor n realizarea obiectivelor firmei. Baza psihologic a
antrenarii este motivarea.
93
Componentele motivrii
94
Nevoi economice Nevoi sociale
Nev
Maslow susine c:
- pot fi operaionale dou nivele de valori, cele de pe nivelele de sus sunt mai puternice;
95
- nevoile superioare personale sunt nelimitate iar cele inferioare sunt limitate;
- ierarhizarea sa merge de la simplu la complex ;
- comportamentul unei persoane este influenat de nevoile nesatisfcute;
- motivarea trebuie s fie difereniat, gradual i complex n func ie de personalitatea i
percepiile persoanei.
96
- L. Efectului nvarea i evenimentele au influenat comportamentul
individului.
Controlul este msura performanelor realizate de firm. Prin aceasta se compar rezultatele cu
nivelele stabilite n cadrul obiectivelor, corectarea abaterilor i deficien elor. Scopul su este de a semnala
disfuncionalitile pentru ndepartarea i prevenirea repetrii lor.
PROCES DE CORECIE
97
Exercitarea funciei de control evaluare
Funciile controlului
2) Funcia de recuperare a deficienelor efectueaz corec iile ce se impun i se elimin deficien ele
i cauzele ce le-au produs;
4) Funcia de informare sunt furnizate informa ii privind modul de desf urare a activit ilor i
cum sunt realizate deciziile adoptate;
Caracteristicile controlului
- caracter obiectiv,
- caracter complex,
- caracter inopinat,
- caracter preventiv,
98
- caracter corectiv.
Tipuri de control
99
Standarde Individuale reprezint performanele asteptate de la fiecare persoan, n
funcie de cerinele postului pe care acesta l ocup.
2) Evaluarea rezultatelor obinute (la fiecare nivel ierarhic i n general) implic culegerea i
prelucrarea unor date privind intrrile i ie irile n i din fiecare subdiviziune organizatoric a
firmei.
4) Stabilirea aciunilor corective i aplicarea lor, pentru eliminarea cauzelor ce au produs abaterile.
P + Ecc + Re
Efc =
Cfe
actului de conducere;
100
1. Previziunea este:
a) o funcie a managementului
b) funcia managementului prin care se stabilesc scopurile i obiectivele ce trebuiesc atinse de
firm pentru a desfasura o activitate
c) gasirea soluiei optime de rezolvare a problemelor
101
a) funciunea, activitatea, atributia, sarcina
b) funcia, activitatea, sarcina, atributia
c) funcia, postul, compartimentul
102
20. Baza psihologica a antrenarii o reprezinta:
a) comunicarea
b) motivarea
c) nevoile
22. Din punct de vedere tipologic, controlul prezinta o mare diversitate. n funcie de momentul
efectuarii actiunii de control distingem:
a) Control preliminar,efectuat inaintea realizarii actiunii
b) Control concomitent,efectuat n timpul desfasurarii actiunii
c) Control indirect, realizat de manager dupa analiza rezultatelor
d) Control posterior, efectuat dupa incheierea actiunii
1-b, 2-a, 3-b, 4-b, 5-a, 6 c, 7-a, 8-c, 21-c, 9-a, 10-b, 11-a, 12-a, 13-b, 14-a, 15-b,
16-a, 17-b,c, 18-b, 19-a, 20-b, 21-a,b,c, 22-a,b,d
103
Funciile managementului general acceptate n prezent sunt previzionarea, organizarea,
coordonarea, antrenarea i control-evaluarea.
Coordonarea este funcia managementului prin care se identific nevoile de for de munc ale
firmei cu cerinele de ocupare a poziiilor de structur organizatoric i are loc armonizarea tuturor
deciziilor i aciunilor personalului n direcia realizrii cu succes a obiectivelor propuse.
Antrenarea - este ansamblul activitilor de management prin care personalul este influen at s
participe benevol i motivat la realizarea obiectivelor firmei. Antrenarea are pronun at caracter
104
operaional, urmrind implicarea tuturor salariailor n realizarea obiectivelor firmei. Baza psihologica a
antrenrii este motivarea.
Controlul este msura performanelor realizate de firm. Prin aceasta se compar rezultatele cu
nivelele stabilite n cadrul obiectivelor, corectarea abaterilor i deficien elor. Scopul su, este de a semnala
disfuncionalittile pentru ndepartarea i prevenirea repetrii lor.
105
UNITATEA DE NVARE 5
SISTEMUL DECIZIONAL
EVALUARE
CONCLUZII
106
Timp necesar: 60 minute
Dup parcurgerea acestei uniti vei fi familiarizai cu noiunile de Sistem Decizional i Proces Decizional,
s explicai elementele deciziei manageriale i tipurile de decizii cunoscute;
s enumerai i s explicai metodele i tehnicile de fundamentare a deciziilor manageriale;
SISTEMUL DECIZIONAL
Sistemul Decizional este definit ca ansamblul deciziilor de conducere ntre care se stabilesc
relaii de interdependen i a cror aplicare duce la realizarea obiectivelor ntreprinderii (presupune un
sistem de acte raionale de adoptare a unei decizii din mai multe variante posibile).
107
Procesul Decizional - const din selectarea contient a variantei optime pe baza informa iilor,
analizelor i aciunilor, proces ce se desfasoar n etape succesive, ordonate logic.
Decizia - este actul raional de alegere a unei linii de ac iune, prin care se urmre te realizarea
obiectivelor, inndu-se cont de resursele disponibile de aplicat n condi ii concrete.
Eficiena Procesului Decizional - este msura n care deciziile ofer solu ii care s poat fi
implementate i s poat rezolva anumite probleme reale.
(1) Decidentul - poate fi individual sau un grup de indivizi (o echip managerial). Calitatea
deciziei depinde foarte mult de calitile manageriale, cuno tin ele i aptitudinile decidentului;
(2) Variantele Decizionale (liniile de aciune sau alternativele decizionale). Numrul acestora
trebuie s fie de minim 2, fr limit maxim. Folosind metode i tehnici decizionale se poate identifica
varianta considerat optim;
108
(4) Consecinele Decizionale - sunt rezultatele ce s-ar putea obine conform fiecarui criteriu
decizional. Se calculeaz ca i combinaii ale variantelor, criteriilor i starilor condi iilor obiective
(strilor naturii).
(5) Obiectivele Decizionale - sunt nivelurile stabilite de decident/i conform aplicrii uneia sau
alteia dintre combinaiile variante, criterii. n general ine de maximizarea sau minimizarea criteriilor
decizionale.
(6) Mediul Decizional este totalitatea condiiilor interne i externe n care o firm func ioneaz
i-i influeneaz direct sau indirect decizia. Printre condi iile externe de mediu se pot men iona legisla ia
financiar i cea n domeniu, nivelul tehnologic, nivelul cererii pe pia , politicile guvernamentale,
politicile bugetare n timp ce factorii interni pot fi sistemul informa ional, nivelul calificrii personalului
etc.
- mediu decizional specific compus din totalitatea elementelor cu care firma intr n rela ii
directe;
- mediu decizional general factori ce influeneaz concomitent un numr mare de organiza ii;
Mai poate fi :
- mediu static - elementele sale sunt stabile iar influenele sunt constante;
- mediu dinamic - mediu supus schimbrilor permanente, greu de previzionat;
109
5.3. Tipologia Deciziilor
unidimensionale (unicriteriale)
multidimensionale (multicriteriale)
110
decizii de grup - fundamentate, elaborate i adoptate de catre un colectiv, aplicnd principiul
managementului participativ n demersul adoptrii deciziilor, caracteristice firmelor mari,
moderne;
decizii unistadiale;
decizii multistadiale;
111
I. Recoltarea unui set complet de informaii pentru recunoaterea i definirea problemei aceasta etap
se realizeaz n trei pai:
(1) Observarea - este momentul n care un manager observ c ceva nu este n regul n
organizaia n care lucreaz i consider ca este momentul s ia o decizie de solu ionare a problemei;
(3) Definirea problemei - este faza n care se formuleaz problema, important fiind aici
corectitudinea definirii care va afecta modul de soluionare. Atunci cnd problema este bine delimitat i
diagnosticarea i decizia sunt simple;
II. Stabilirea elementelor constitutive ale deciziei (criterii, variante i obiective decizionale)
n funcie de modul cum a fost definit problema, decizia poate fi caracterizat de criterii solide i
adoptat pe baza a mai mult de dou variante decizionale.
III. Cercetarea prospectiv a evoluiei variabilelor decizionale definirea strilor condiiilor obiective;
Este etapa n care odat definite variantele decizionale, acestea sunt analizate la nivel de detaliu i
evaluate n vederea alegerii celei optime.
Este <<Decizia propriu zis>> i se face n func ie de mediul decizional, alegndu-se varianta
considerat cea mai buna n vederea implementarii. Selecia depinde de numrul decidenilor i de
complexitatea metodelor utilizate.
112
VI. Implementarea variantei optime
n urma adoptrii variantei considerate optime urmeaz etapa de implementare, de aplicare a solu iei n
practic. Depinde foarte mult de manager s motiveze executan ii n scopul ndeplinirii obiectivelor
decizionale.
Evident, dup implementarea variantei optime este necesar controlul i evaluarea rezultatelor
obinute, n spe soluionarea problemei definite iniial.
113
Ciclul Procesului Decizional poate fi reprezentat astfel:
114
STABILIREA
DEFINIREA
ELEMENTELO
PROBLEMEI
R DECIZIEI
MONITORIZA ANALIZA
REA EVOLUTIEI
REZULTATEL VARIABILELO
OR R
STABILIREA
IMPLEMENTA
VARIANTELO
REA
R
VARIANTEI
DECIZIONAL
OPTIME
E
SELECTAREA
VARIANTEI
OPTIME
115
Deoarece o anumit situaie/problem este vazut diferit de catre diferite persoane i perceperea realit ii
i solutionarea problemei este diferit.
De aceea, este necesar elaborarea unui model formal care s ajute pe deciden i n procesul adoptarii 00:45
deciziei.
Cele mai utilizate modele matematice pentru adoptarea deciziilor sunt modelele cantitative
aparinnd cercetarilor operationale. Cercetrile Operaionale au fost utilizate n perioade de criz pentru
soluionarea problemelor economice, sociale i tehnologice n procesul de dezvoltare al societ ii. Astfel
Cercetarile Operaionale s-au dezvoltat pe de-o parte n direc ia fundamentrii tiin ifice a deciziilor
manageriale la orice nivel cu ajutorul modelrii, iar pe de alta pentru creerea de modele standard care s
poata rezolva orice problem decizional din orice domeniu.
116
1.Finalitatea reprezint o caracteristic important a sistemelor economice:
a) Da
b) Nu
c) Nu intotdeauna
2.Sistemele economice sunt supuse aciunii permanente a factorilor endogeni i exogeni care tind
sa perturbe indeplinirea obiectivelor prestabilite :
a) Da
b) Nu
c) Depinde de sistemul economic analizat
117
5.Care din raspunsurile urmatoare circumscrie cel mai complet calitatea de decident intr-o
societate comercial ?
a) Managerul
b) Salariaii
c) Managerul i salariaii
d) Managerul sau salariaii
e) Managerii pe diferitele niveluri ierarhice
118
9.Calitatea procesului decizional influenteaza functionarea agentului economic:
a) Intotdeauna
b) Uneori
c) Niciodata
11.In raport cu gradul de cunoastere a mediului ambiant de catre decident, deciziile pot fi:
a) In condiii de certitudine
b) Individuale
c) In condiii de incertitudine
d) In condiii de risc
e) Organizationale
12.Constituie masuri pentru prevenirea apariiei consecintelor negative n urma adoptrii unor
decizii n condiii de risc:
a) Crearea de fonduri speciale de acoperire a riscului
b) Asigurari
c) Utilizarea prognozei economice
119
a) Decizii individuale
b) Decizii tactice
c) Decizii colective
d) Decizii strategice
18.Din punct de vedere psihologic exista interdependenta intre decizia manageriala i sistemul de
autoritate.
a) Da
b) Nu
c) Indiferent
120
b) Nu
c) Indiferent
24.Cea mai dificila situatie decizionala pentru un manager este cea caracterizata prin:
a) Multe informatii i nivel redus de incertitudine
b) Multe informatii i nivel ridicat de incertitudine
c) Putine informatii i nivel redus de incertitudine
121
d) Putine informatii i nivel ridicat de incertitudine
1-a, 2-a, 3-a, 4-a, 5-a, 6-a,b,c, 7-a,b,c, 8-b,c,e, 9-a,10-a,c,e, 11-a,c,d, 12-a,b,c, 13-
a,c, 14-a,c, 15-b,c, 16-a,c,b, 17 a,b,c,, 18-a, 19-a, 20-a, 21-b, 22-c,d, 23-a, 24-d,
25-c
122
Organizaiile trebuie s se adapteze permanent influen ei unor factori perturbatori exogeni i
endogeni, aceast adaptare, autoreglare a func ionrii organiza iei se realizeaz prin intermediul
activitilor managerilor, activitate care, n esenta, reprezint o nlan uire de decizii interdependente.
Sistemul Decizional este definit ca ansamblul deciziilor de conducere ntre care se stabilesc
relaii de interdependena i a cror aplicare duce la realizarea obiectivelor organizatiei.
Elementele principale ale sistemului decizional sunt decidentul, variantele decizionale, criteriile
decizionale, consecinele decizionale, obiectivele i mediul decizional.
Fundamentarea oricrei decizii trebuie s se fac utiliznd metode i tehnici de calcul i s respecte
totodat etapele adoptrii unei decizii i anume:
Recoltarea unui set complet de informaii pentru recunoa terea i definirea problemei
Stabilirea elementelor constitutive ale deciziei (criterii, variante i obiective decizionale)
Cercetarea prospectiv a evoluiei variabilelor decizionale
Stabilirea variantelor decizionale
Selectarea variantei optime
Implementarea variantei optime
Monitorizarea rezultatelor
n procesul adoptrii deciziei s-a dovedit necesar elaborarea unui model formal care s vin n
sprijinul decidenilor.
123
Cele mai utilizate modele matematice pentru adoptarea deciziilor sunt modelele cantitative apar innd
cercetarilor operationale. Cercetrile operaionale au fost utilizate n perioade de criz pentru solu ionarea
problemelor economice, sociale i tehnologice n procesul de dezvolare al societ ii. Printre modelele
utilizate n management sunt:
UNITATEA DE NVARE 6
124
SISTEMUL INFORMAIONAL
6.1 Funciile Sistemului Informaional al Managementului
6.2 Componentele Sistemului Informaional
6.3 Elaborarea i perfecionarea sistemului informaional
EVALUARE
CONCLUZII
125
Timp necesar: 60 minute
Dup parcurgerea acestei uniti vei fi familiarizai cu ceea ce reprezint Sistemul Informaional pentru de
SISTEMUL INFORMAIONAL
00:00
n orice organizaie modern managementul trebuie conceput ca un proces de transmitere i
nsusire a informaiilor. Pe orice nivel ierarhic i n orice tip de structur organizatoric individul fie el
executant sau manager poate fi vzut ca un emitent dar i ca un receptor de informa ii corela ia dintre
acestea fcndu-se prin intrri i ieiri de informa ii.
Toate obiectivele, sarcinile, deciziile de la orice nivel se transmit prin intermediul sistemului
informaional i se transform n aciuni ale membrilor organiza iei.
Din punct de vedere al proceselor de conducere fiecare manager poate fi perceput ca un nod al
reelei de comunicare. Realizarea unei comunicri corecte, de calitate, n timp real i valorificarea
informaiilor vehiculate n cadrul organizaiei necesit proiectarea i elaborarea unui sistem informa ional
corespunztor customizat astfel nct s rspund cerin elor afacerii respective.
126
1. Sistemul Informaional este delimitat de Sistemul Informatic, acesta din urm fiind parte
component a primului. Sistemul informatic este mai redus ca volum de informa ii, ns
este superior din punct de vedere tehnic sistemului informa ional prin procedurile
automate de prelucrare a datelor i cuprinde doar par ial informa iile generale ale
desfurrii activitii curente a organizaiei.
a) Funcia Decizional - prin care se asigur ansamblul informa iilor necesare n vederea
fundamentrii i adoptrii deciziilor de conducere;
b) Funcia Operational - prin care sunt asigurate informaiile necesare anagaja ilor n demersul
exercitrii activitilor curente;
c) Funcia Documentar prin care sunt oferite angajailor o serie de date i informa ii necesare
documentrii cunotinelor de specialitate;
1. DATA - este o scriere letric sau cifric a unui eveniment din interiorul sau exteriorul firmei.
Data este principala component a sistemului informa ional, care poate fi prelucrat manual sau
automat.
2. INFORMAIA - este o dat prelucrat care aduce un plus de cunoa tere i este utilizat pentru
adoptarea deciziilor. Informaia reprezint o noutate sau comunicare legat de mediul intern sau
extern firmei i urmeaz a fi vehiculat n vederea realizarii obiectivelor organiza iei.
n activitatea managerial sunt utilizate mai multe tipuri de informa ii:
127
- de planificare i prognoz sunt informaiile utilizate pentru fundamentarea strategiilor i
politicilor de firm fie ele de natur economic sau tehnic;
3. FLUXUL INFORMAIONAL este ansamblul informaiilor necesare desfurrii unei anumite
activiti. Este caracetrizat de volum, coninut, frecven, calitate i suport.
4. CIRCUITUL INFORMAIONAL este traiectoria parcurs informaie ntre emitent i
destinatar.
Standardizarea informaiilor;
Prelucrarea informaiilor utiliznd metode matematice, economice, statistice,
sociologice etc.
Operaionalitatea tratrii informaiilor;
Vehicularea exceptiilor i prioritatilor;
6. MIJLOACELE DE TRATARE A INFORMAIILOR este componenta tehnico material a
sistemului informaional, n care sunt incluse toate instrumentele i echipamentele de colectare,
prelucrare i transmitere a informaiilor, de la cele mai simple pn la sistemele automate de
calcul.
Cantitatea i calitatea stocrii i prelucrarii datelor ca i eficien a sistemului informa ional sunt
date de structura mijloacelor de tratare i de volumul de informa ii ce fac obiectul discu iei.
128
b) Intercorelarea sistemului informaional cu structura organizatoric - n acest context postul
este emitor i beneficiar de informaii, relaiile organizatorice pot fi asimilate circuitelor
informaionale, fiecare verig organizatoric poate utiliza proceduri informa ionale i mijloace
specifice de tratare a informaiilor;
c) Unitatea metodologic de tratare a informaiilor asigurarea unitii n proiectarea i
funcionarea unitar a tuturor componentelor sistemului informa ional al firmei;
d) Concentrarea informaiilor asupra abaterilor semnificative de la obiective, norme i standarde;
e) Asigurarea unui timp corespunzator de reacie pentru toti beneficiarii de informaii - prioritare
fiind punctele cheie pentru firm;
f) Valorificarea la maxim a informaiilor primare pentru a obine cele mai utile informaii finale;
g) Asigurarea flexibilitii sistemului - adaptarea continu a acestuia la modificrile mediului intern
i extern al firmei;
h) Asigurarea eficienei sistemului informaional - evaluarea i compararea efectelor cantitative i
calitative cu bugetele/costurile alocate elaborrii/perfec ionrii i func ionrii acestuia.
129
Sistematizarea eficient a informaiilor existente i elaborarea de instruc iuni pentru buna
organizare a acestora n viitor;
Informaiile existente n sistem trebuie s fie reale, concise i sintetic orientate;
Pregtirea corespunzatoare a personalului care prelucreaz, transmite i arhiveaz
informaia.
Etapele elaborarii:
130
5. Elaborarea propriu zis a S.I. - semnific transpunerea n practic a elementelor proiectate (n
ansamblu i n detaliu). Este etapa de operaionalizare i utilizare experimental i implementare
n cadrul procesului de management (specifica ii de detaliu).
Dupa implementare, utiliznd sistemul se pot identifica disfunc ionalit ile i nevoia de perfec ionare a
sistemului.
Etapele Perfecionrii:
00:60
Proiectarea de ansamblu
Proiectarea de detaliu
Elaborarea propriu zis a S.I
Definirea ariei studiului
Definirea cerinelor i precizarea scopurilor urmrite
Cunoaterea sistemului existent i a zonelor cu deficiene
Elaborarea soluiei de mbuntire
Implementarea soluiei alese i monitorizarea post - implementare
131
1.Reprezinta componente ale sistemului de management al firmei :
a) Sistemul organizatoric si functional
b) Sistemul informational
c) Sistemul de metode si tehnici de conducere
132
4.Constituie componenta primara a sistemului informational:
a) Data
b) Informatia
c) Fluxul si circuitul informational
133
c) A stoca informatia
d) A transmite informatia
1-a,b,c, 2-b, 3-a,b,c, 4-a, 5-c, 6-a, 7-c, 8-a,c,d, 9-a,b,d, 10-a, 11-a.
134
Sistemul Informaional este o component a sistemului de management al firmei i poate fi
definit ca ansamblul datelor, informaiilor, circuitelor i fluxurilor informa ionale, procedurilor i
mijloacelor de tratare a informaiilor menit s contribuie la realizarea obiectivelor strategice ale
organizaiei.
Sistemul Informaional este delimitat de Sistemul Informatic, acesta din urm fiind parte
component a primului. Sistemul informatic este mai redus ca volum de informa ii, ns este superior din
punct de vedere tehnic sistemului informaional prin procedurile automate de prelucrare a datelor i
cuprinde doar parial informaiile generale ale desf urrii activit ii curente a organiza iei.
Sistemul Informaional este compus din urmtoarele elemente: data, informaia, fluxul
informaional, circuitul informaional, procedura informaional, mijloacele de tratare a informaiilor.
135
Definirea cerinelor i precizarea scopurilor urmrite
Cunoaterea sistemului existent i a zonelor cu deficiene
Elaborarea soluiei de mbuntire
Implementarea soluiei alese i monitorizarea post - implementare
UNITATEA DE NVARE 7
136
SISTEMUL METODOLOGIC AL MANAGEMENTULUI
EVALUARE
CONCLUZII
137
Timp necesar: 195 minute
Dup parcurgerea acestei uniti vei fi familiarizai cu Sistemul metodologic al managementului i cu elem
SISTEMUL METODOLOGIC AL MANAGEMENTULUI
138
I. Sisteme Specializate de Management
Diagnosticarea
Delegarea de autoritate
edina
Tabloul de Bord
Arborele Decizional
Brainstorming
Peter Drucker spunea c << obiectivele trebuie s fie motivate i opera ionale, multiple, s
permita concentrarea resurselor i eforturilor, de asemenea diviziunea muncii i stabilirea domeniilor
cheie ale firmei (marketing, cercetare dezvoltare, echipamente, produc ie) pentru ob inerea profitului
(ca obiectiv general urmrit de orice manager).
139
MBO are la baz relaia:
Caracteristicile SMBO:
Componentele SMBO:
140
3. Elaborarea celorlalte componente ale sistemului de management (sistemul organizatoric,
informaional, decizional) sau adaptarea lor la noile condi ii;
4. Evaluarea SMBO;
Avantajele SMBO:
creterea realismului obiectivelor datorit participrii tuturor salaria ilor la stabilirea acestora;
Limitele SMBO:
SMBP - este sistemul cu durat limitat de utilizare (de la cteva luni la maxim c iva ani),
conceput n vederea soluionrii unor probleme complexe cu caracter inova ional, de ctre speciali ti cu
pregtire divers, constituii temporar ntr-o structur organizatoric ce func ioneaz n paralel cu
structura organizatoric formal.
SMBP este specific managementului firmelor mari ce realizeaz lucrri complexe avnd n
vedere obiective investiionale de anvergur.
Caracteristicile SMBP:
141
a) realizeaz un singur produs final (un numar redus de produse) pentru care exist un singur
cumprtor sau beneficiar;
b) necesit materii prime diversificate;
c) necesit cercetare i cooperare interdisciplinar;
d) aportul mai multor specialiti din diferite zone ale structurii organizatorice;
e) realizarea proiectului trebuie s se fac ntr-o perioad de timp ct mai scurt;
f) constituirea unor forme de organizare temporare care s func ioneze n paralel cu SO de baz;
Variante organizatorice ale MBP:
Avantajele SMBP:
142
crearea de premise favorabile pentru formarea de manageri dinamici i competen i;
Limitele SMBP:
apariia unor situaii conflictuale ntre structura organizatoric de proiect cu cea a firmei;
SMBB este conducerea bazat pe sistemul bugetar, urmrind n detaliu aspectele contribu iei la
cheltuielile, veniturile i beneficiile firmei, respectiv a fiecrei subunit i organizatorice. 00:15
Bugetarea reprezint elaborarea unor planuri n form numeric i descrie n termeni financiari
sau sub alt form rezultatele anticipate.
Caracteristicile SMBB:
1. Metoda are ca punct de plecare mparirea firmei n centre de bugetare, acestea reprezentnd o
diviziune delimitat din punct de vedere structural i al profilului activit ilor.
Realizarea unei delimitri zonale pe centre de bugetare este posibil daca:
- activitatea este definit prin indicatori proprii ce pot fi msura i n unit i monetare sau fizice;
- msurarea veniturilor i cheltuielilor se face la intrarea i la iesirea din centrul respectiv
(cheltuielile generate i veniturile obinute);
- orice ieire se regsete ca intrare n alt centru;
2. Numirea responsabilului de buget conform schemei de organizare. Acesta este
responsabil de:
143
- promovarea i motivarea personalului ce activeaz n respectivul centru;
3. Fixarea metodologiei de urmrire i control , de contabilizare a cheltuielilor reale, de asigurare a
corespondenei ntre activitatea contabil i cea de bugetare, de utilizare a acelora i unit i de
masur pentru exprimarea rezulatelor (a a numi ii driveri de buget).
Caracteristicile Bugetelor:
144
- Corelarea informaiilor generate de sistemul contabil cu cele de bugete;
Avantajele utilizrii SMBB:
este o metod modern de conducere bazat pe descentralizarea economic masurat n aceia i termeni;
conducerea prin bugete reuete s asigure o strns legtur ntre profit, activitatea de produc ie i cea
de conducere;
eficiena utilizrii metodei are la baz o organiza ie stabil din punct de vedere managerial;
Limitele SMBB:
stabilirea i aprobarea unor nivele nerealizabile pentru bugetele activit ilor firmei;
SMBPr este specific organizaiilor cu profil de produc ie i este impus de scurtarea duratei de
via a produselor generat de numeroi factori precum inven iile, inova iile, accelerarea fluxului de
mrfuri pe piete.
Caracteristici:
145
Etapele desfurrii Conducerii prin Produs:
creaz condiii mai bune pentru desfacerea produselor i sporirea profitului pe produs;
creeaz condiii i posibiliti pentru orientarea managementului unit ii spre nnoirea i adaptarea
produselor la cerinele pieei.
Limitele SMBB:
concentrarea uneori a ntregii atenii asupra unor produse care nu mai sunt competitive;
daca produsul nu este final, dependena de un subcontractant care are nevoie de subansamblul respectiv;
Care sunt cele mai utilizate sisteme de management i care sunt cele mai potrivite n contextul economic actu
...........................
146
7.2. Metode de Management
DIAGNOSTICAREA
00:30
Diagnosticarea este metoda de management care i propune s ofere cadrelor de conducere
posibilitatea cunoaterii tuturor factorilor i cauzelor ce au influen at negativ sau pozitiv rezultatele firmei
n perioada precedent.
Obiectivele diagnosticrii:
a) esena aplicrii acestei metode este analiza cauz efect, n vederea identificrii punctelor slabe
i punctelor forte dar i pentru formularea recomandrilor;
b) caracterul participativ const din implicarea mai multor speciali ti, participan i direc i la
desfurarea activitilor alturi de managerii implicai;
c) formularea recomandrilor i adoptarea deciziilor i msurilor de corec ie (n cazul punctelor
slabe) i a aciunilor de dezvoltare (n cazul punctelor forte).
Tipologia diagnosticelor:
147
- diagnostic specializat (parial) - se refer la o func iune a firmei , la o anumit
activitate sau veriga organizatoric;
b) Dupa caracterul diagnosticului:
- preventiv se realizeaz la anumite intervale i prentampin apari ia unor
disfuncionaliti;
- curativ - cnd evideniaz disfuncionalitile actuale i propune msuri de remediere
pentru dereglrile existente;
c) n funcie de perioada de analiza:
- pe termen lung i vizeaz dezvoltarea firmei n urmtorii ani i poate fi general sau
partial;
- pe termen scurt - vizeaz o perioad scurt de timp i activit i opera ionale;
- permanent (autodiagnostic) - se face de catre conductorii respectivei organiza ii
prin compararea rezultatelor cu prevederile.
d) Dupa numrul de faze n care se desfoar:
- monofazice directe - sunt cele n care se analizeaz o anumit problem sau
activitate;
- plurifazice sau n cascad sunt cele n cadrul crora sunt analizate cel pu in dou
activiti care se implic reciproc;
Metode utilizate n realizarea diagnosticelor:
I. Pregtirea interveniei care declaneaz analiza propriu zis i ac iunile ulterioare. Etapa
include stabilirea domeniului de investigaie i a resurselor implicate (interne sau externe);
148
I.a) Aciuni preliminare sunt declanate printr-un document scris care indic domeniul, aria i
perioada de desfurare a diagnosticului, document emis de ctre conducerea organiza iei; Pentru
aceasta aciunile avute n vedere sunt:
149
00:40
150
Nr.Crt. Puncte Slabe Termenul de Cauze Efecte Observaii
comparaie principale
pentru elementele
considerate cheie
n analiz
0 1 2 3 4 5
Punctele slabe se identific i compar cu prevederile din planuri i strategii, cu rezultatele unor
organizaii similare, cu realizrile perioadei anterioare, cu indicatorii de evaluare a activit ii firmei
impui de management.
IV. Stabilirea principalelor puncte forte i a cauzelor ce le genereaz etapa ce se desf oar similar
cu cea anterioar i de asemenea se poate utiliza acelasi tip de tabel:
Nr.Crt. Puncte Forte Termenul de Cauze Efecte Observaii
comparaie pentru principale
elementele
considerate cheie
n analiz
0 1 2 3 4 5
0 1 2 3 4 5
151
VI. Analiza eficienei economice a recomandrilor se face de ctre managementul firmei.
Recomandrile pot avea eficiena economic prin eliminarea cauzelor ce genereaz aspecte
negative n desfurarea activitilor firmei, prin ordonarea unor activit i, prin mai buna
organizare a unor pai ai proceselor firmei, prin precizarea, extinderea sau limitarea unor atribu ii,
responsabiliti etc. Estimrile cantitative (profit suplimentar, rentabilitate, reducerea pierderilor)
sunt ntotdeauna nsoite de cele de ordin calitativ (mbunt irea calit ii produselor,
mbuntirea tuturor proceselor din firm sau a organizrii).
VII. Programul de implementare - prevede printre altele:
- realizarea i derularea n timp a unui grafic (Gantt) de implementare a recomandrilor
selectate de ctre conductorii organizaiei;
- estimarea duratelor de realizare a proiectelor viitoare prevzute de diagnostic;
- corelarea aciunilor imediate cu cele viitoare;
- estimarea duratei de implementare i a nevoii de asisten a tehnic de specialitate
pentru implementare (aici se adopt decizia de pstrare sau nu n echipa de
implementare a specialitilor externi);
- daca se consider necesar prevederi de colaborare viitoare;
VIII. Program de finalizare i avizare a diagnosticului de comun acord cu beneficiarul se stabilesc:
- forma de prezentare a analizei diagnostic (ce piese va contine)
- termenul de predare a diagnosticului elaborat;
- data avizrii interne.
Redactarea diagnosticului:
Este forma final a analizei prin care s-au concretizat toate aspectele, ideile i propunerile
diagnosticului ce trebuie s furnizeze informaii pe ntelesul tuturor, necesare interven iilor imediate sau
de viitor, concret i concis. Redactarea trebuie s fie ilustrat cu grafice, tabele, anexe explicative care s
faciliteze nelegerea celor implicai. De asemenea, fiind un document oficial trebuie realizat unitar i la
termen, fapt pentru care este necesar introducerea sa ca timp i volum de munc n programul general de
realizare a diagnosticului.
Delegarea const din ncredinarea temporar a unor sarcini de ctre manager, unui subordonat 00:45
al su.
Caracteristicile Delegrii:
- are caracter temporar ( perioad scurt de timp) n caz contrar are loc o
descentralizare a conducerii;
- transfer temporar ntre doua persoane a atributelor conducerii;
- se deleag toate componentele postului: sarcini, competen e i responsabilit i;
Elementele delegrii:
153
1. Gruparea tuturor sarcinilor aferente postului respectiv pe trei categorii din punct de vedere al
delegrii (posibil, probabil, imposibil);
2. Aprobarea delegrii de catre managerul superior;
3. Transmiterea n scris a sarcinilor, competen elor i responsabilit ilor delegate persoanei
desemnate n acest scop;
4. Evaluarea rezultatelor delegrii efectuat de catre manager i recompensarea/sanc ionarea
corespunztoare;
Avantajele utilizrii delegrii:
EDINA
Este o reuniune a mai multor persoane, pentru o anumit perioad de timp, sub coordonarea unui
cadru de conducere, n vederea solu ionrii comune a mai multor probleme de interes general, avnd
caracter informaional sau decizional.
154
3. edine regulate ( Consiliul de Administraie, edina Top Managementului);
4. edina public - transmiterea public a unui punct de vedere sau a unei informa ii despre
organizaia respectiv fr a atepta o reacie din partea participan ilor);
5. edina de brainstorming edina n care sunt prezentate n comun idei creative;
Etapele desfurrii edinei:
Tabloul de bord este un ansamblu de informaii curente prezentate ntr-o form scriptic,
prestabilit, referitoare la rezultatele activit ilor subordonate unui manager i la principalii factori ce
condiioneaza eficiena n vederea cunoaterii aprofundate i adaptrii deciziilor ce se impun a fi luate.
155
Este compus din tabele, grafice, rapoarte i situaii comparative care de regul includ urmtoarele
informaii:
- de avertizare
- de evaluare diagnosticare
- de eliminare a aspectelor negative
- de generalizare a aspectelor pozitive
Tipologia Tablourilor de Bord :
156
Sporirea responsabilitii managerilor pentru activitatea condus;
ntrirea controlului;
Limitele utilizarii TB:
ARBORELE DECIZIONAL
Este mai mult o tehnic legat de sistemul decizional al organiza iei (optimizarea deciziilor n
condiii de risc) care se utilizeaz n modelarea (cu ajutorul metodei speran ei matematice) unor
succesiuni decizionale cu structur complex, n care decidentul alterneaz ntre momente decizionale i
momente nedecizionale.
La utilizarea unei astfel de metode pentru solu ionarea problemelor decizionale sunt avute n
vedere:
BRAINSTORMING
Este o metod de stimulare a gndirii creatoare n scopul ob inerii cat mai multor idei privind
modul de rezolvare a unor probleme care s conduc la soluia optim, pe care prin decizia luat,
conductorul s o poat valorifica.
157 00:60
Avnd la baz rezultatele studiilor de psihologie n legatur cu ac iunea i recep ia omului fa de mediu
privind decizia i discuia n grup, metoda urmarete dezvoltarea creativit ii n cadrul acestuia.
158
b) Generale
c) Individuale
159
9. Conducatorul SMBP desfoar o activitate:
a) Comparabil cu a unui cadru de conducere superior
b) Comparabil cu a unui cadru de conducere de nivel mediu
c) Ce implic att calitai de conducator cat i de specialist
160
15. Evidentierea rezultatelor n cadrul SMBB se face sub forma:
a) Monetar
b) In unitai fizice
c) In unitai convenionale
161
c) Creterea autonomiei manageriale
d) Valorificarea iniiativelor i dorintei de afirmare
162
a) Utilizeaz analiza de tip cauz-efect
b) Are caracter participativ, ca urmare a complexitii activitii intr-o firm
c) Se finalizeaz cu adoptarea de decizii
d) Se finalizeaz cu recomandari valorificate de factorii decizionali.
163
Este o metod de stimulare a gndirii creatoare n scopul ob inerii cat mai multor idei privind
modul de rezolvare a unor probleme care s conduc la soluia optim, pe care prin decizia luat,
conductorul s o poat valorifica.
Avnd la baz rezultatele studiilor de psihologie n legatur cu ac iunea i recep ia omului fa de mediu
privind decizia i discuia n grup, metoda urmarete dezvoltarea creativit ii n cadrul acestuia.
164
Managementul prin Produse
II. Metodele i Tehnicile Generale de Management
Diagnosticarea
Delegarea de autoritate
edina
Tabloul de Bord
III. Metodele i Tehnicile Specifice de Management
Arborele Decizional
Brainstorming
Managementul prin obiective este acel sistem de conducere bazat pe determinarea riguroas a
obiectivelor pn la nivelul executanilor, ce particip nemijlocit la stabilirea lor i pe corelarea strns a
recompenselor / sanciunilor cu nivelul realizrii obiectivelor prestabilite.
Managementul prin proiecte este sistemul cu durat limitat de utilizare (de la cteva luni la
maxim civa ani), conceput n vederea soluionrii unor probleme complexe cu caracter inova ional, de
ctre specialiti cu pregtire divers, constitui i temporar ntr-o structur organizatoric ce func ioneaz n
paralel cu structura organizatoric formal.
Managementul prin bugete este conducerea bazat pe sistemul bugetar, urmrind n detaliu
aspectele contribuiei la cheltuielile, veniturile i beneficiile firmei, respectiv a fiecrei subunit i
organizatorice.
Managementul prin produs este specific organizaiilor cu profil de produc ie i este impus de
scurtarea duratei de via a produselor generat de numero i factori precum inven iile, inova iile,
accelerarea fluxului de mrfuri pe piete.
Redactarea diagnosticului este forma final a analizei prin care s-au concretizat toate aspectele,
ideile i propunerile diagnosticului ce trebuie s furnizeze informa ii pe ntelesul tuturor, necesare
interveniilor imediate sau de viitor, concret i concis. Redactarea trebuie s fie ilustrat cu grafice, tabele,
anexe explicative care s faciliteze n elegerea celor implica i. De asemenea, fiind un document oficial
165
trebuie realizat unitar i la termen, fapt pentru care este necesar introducerea sa ca timp i volum de
munc n programul general de realizare a diagnosticului.
Delegarea const din ncredinarea temporar a unor sarcini de ctre manager, unui subordonat
al su.
edina este o reuniune a mai multor persoane, pentru o anumit perioad de timp, sub
coordonarea unui cadru de conducere, n vederea soluionrii comune a mai multor probleme de interes
general, avnd caracter informaional sau decizional.
Tabloul de bord este un ansamblu de informaii curente prezentate ntr-o form scriptic,
prestabilit, referitoare la rezultatele activit ilor subordonate unui manager i la principalii factori ce
condiioneaza eficiena n vederea cunoaterii aprofundate i adaptrii deciziilor ce se impun a fi luate.
Arborele decizional este mai mult o tehnic legat de sistemul decizional al organiza iei
(optimizarea deciziilor n condiii de risc) care se utilizeaz n modelarea (cu ajutorul metodei speran ei
matematice) unor succesiuni decizionale cu structur complex, n care decidentul alterneaz ntre
momente decizionale i momente nedecizionale.
Brainstorming este o metod de stimulare a gndirii creatoare n scopul ob inerii cat mai multor
idei privind modul de rezolvare a unor probleme care s conduc la solu ia optim, pe care prin decizia
luat, conductorul s o poat valorifica.
166
6. Vintil G., (1998), Diagnosticul financiar i evaluarea ntreprinderilor, Editura Didactic i
Pedagogic, Bucureti
167