Sunteți pe pagina 1din 167

Suport de curs la disciplina Management general

CUPRINS

UNITATEA DE NVARE 1

EVOLUIA CONCEPTULUI DE MANAGEMENT

1.1 Apariia conceptului de management

1.2 Etape n evoluia conceptului de management al organizaiilor

1.3 colile de management

EVALUARE

CONCLUZII

UNITATEA DE NVARE 2

MANAGEMENTUL. CONCEPT. PRINCIPII.PROCESE. FUNCTII

2.1 Conceptul de management

2.2 Procesele de management

2.3 Principiile managementului

2.4 Funciile managementului

EVALUARE

CONCLUZII

UNITATEA DE NVARE 3

MANAGEMENTUL STRATEGIC. STRATEGII MANAGERIALE DE FIRM

3.1 Conceptul de management strategic

3.2 Managementul strategic ca proces

3.3 Avantaje ale practicrii managementului strategic

1
3.4 Limite ale managementului strategic

3.5 Strategii manageriale de firm

CONCLUZII

EVALUARE

UNITATEA DE NVARE 4

FUNCIILE MANAGEMENTULUI

4.1 Previzionarea

4.2 Organizarea

4.3 Coordonarea

4.4 Antrenarea

4.5 Control Evaluarea

EVALUARE

CONCLUZII

UNITATEA DE NVARE 6
SISTEMUL INFORMAIONAL
6.1 Funciile Sistemului Informaional al Managementului
6.2 Componentele Sistemului Informaional
6.3 Elaborarea i perfecionarea sistemului informaional
EVALUARE
CONCLUZII

UNITATEA DE NVARE 5

SISTEMUL DECIZIONAL

5.1 Conceptul de Sistem decizional i Proces decizional

5.2 Elementele Deciziei

5.3 Tipologia Deciziilor

2
5.4 Etapele procesului decizional

5.5 Metode i tehnici de fundamentare a deciziilor

EVALUARE

CONCLUZII

UNITATEA DE NVARE 7

SISTEMUL METODOLOGIC AL MANAGEMENTULUI

7.1 Componentele sistemului metodologic al managementului

7.2 Metode de Management

7.3 Tehnici de conducere

EVALUARE

CONCLUZII

3
UNITATEA DE NVARE 1

EVOLUIA CONCEPTULUI DE MANAGEMENT

1.1 Apariia conceptului de management

1.2 Etape n evoluia conceptului de management al organizaiilor

1.3 colile de management

EVALUARE

CONCLUZII

Acest capitol v permite s:

identificai perioada de inceput a tiinei managementului;


cunoatei istoricul conceptului de management;
identificai principalele curente de gndire managerial;
identificai principalii reprezentani ai colilor manageriale;
explicai diferenele dintre curentele de gndire manageriala precum i limitele acestora;

4
EVOLUIA CONCEPTULUI DE MANAGEMENT

1.1. Apariia conceptului de management


00:00

5
Timp necesar: 60 minute
Dupa parcurgerea acestei uniti vei fi familiarizai cu procesele de apariie i dezvoltare a tiinei
tic?
Ce este un model econometric?
Care sunt elementele unui model econometric?

Termenul management provine din latinescul maneo care nseamn a rmne, de unde a ajuns la
termenul francez maison (cas) i la menaj. Apoi de la substantivul latin manus (mn) s-a format n
italian maneggio (prelucrare manual). Din francez sau italian, aceste cuvinte au cptat, n englez,
forma verbului to manage, cu diverse inelesuri printre care i acelea de a administra, a conduce. Englezii
au format apoi corespunztor substantivele manager i management.

Elementele unui management autentic, s-au identificat mai nti la egipteni, care au facut eforturi
considerabile pentru organizarea muncii celor peste 100.000 de oameni folosii la construirea piramidelor.
De asemenea, babilionienii prin cunoscutul Cod a lui Hammurapi stabileau o serie de standarde pentru
salarii, preciznd obligaiile prilor contractante inclusiv penalizrile care se aplicau dac nelegerile

6
prealabile nu erau respectate, la romani, ntre anii 300 I.H. si 300 D.H., n mod curent era folosit un
sistem de comunicaii eficient att pentru conducerea imperiului, ct i pentru nevoile de control la nivel
centralizat. n fine, la veneieni, n jurul anilor 300 ntlnim elemente concrete n stabilirea cadrului legal
pentru operaiunile comerciale.

Astfel, putem afirma c, preocuprile privind conducerea activitii umane au aprut odat cu
primele forme de organizare social i s-au amplificat pe msura progresului material i spiritual al
omenirii. Dei elemente i percepte ale managementului apar inc din antichitate, cristalizarea lor
tiintifica este de dat relativ recent, dac privim formarea tiintei managementului din perspectiv
istoric.

Dezvoltarea tiintei, tehnicii si tehnologiilor moderne au accelerat gndirea uman in domeniul


organizrii i conducerii activitii economice si sociale.

1.2. Etape in evoluia conceptului de management al organizaiilor

Managementul ca stiin a aprut pe un teren inc neexplorat. Pn la conceptele moderne adoptate n


zilele noastre, tiina managementului a parcurs un secol.

Progresele n domeniul tiinei i tehnicii, n general, n tehnologia comunicaiilor, a informaticii


i computerelor i a teoriei sistemelor, n special, favorizeaz i totodata impun exercitarea
00:12
managementului numai pe baze tiinifice.

Conducerea oricrei activiti i mai cu seam a activitii economice a evoluat de-a


lungul timpului odat cu dezvoltarea forelor de producie, iar teoria conducerii (managementul)
a fost influentat de dezvoltarea tiintelor aa-zise premergtoare, din care fac parte tiinele
economice, psihologia, sociologia etc.
n Statele Unite ara celor mai timpurii preocupri n domeniul conducerii tiintifice, a
managementului, P. W. Shay apreciaz c s-au nregistrat, pn n prezent, patru etape n
dezvoltarea gndirii despre conducere.
Etapa a-I-a a conducerii tiinifice, s-a desfasurat n SUA sub numele de micarea
pentru conducerea tiinific, conceput ca o filozofie a utilizrii inteligente a efortului uman.

7
Conducerea tiinific punea pe primul plan obinerea unor realizri maxime cu eforturi
minime prin evitarea att a irosirii ct i a ineficienei muncii direct productive.
n aceasta etap, principalele metode utilizate au fost: experimentul, elaborarea normelor
de munc, planificarea muncii i respectarea normelor stabilite asigurat prin verificarea
rezultatelor muncii cu ajutorul unui instrumentar adecvat.
Specific acestei etape s-au identificat urmtoarele caracteristici: normele erau stabilite cu
ajutorul experimentelor i a cercetarilor i se refereau la personal, condiii de lucru, echipament,
proceduri i performante.
Planificarea a devenit o activitate separat de producie, fapt ce a condus la preluarea de
ctre conducere a sarcinii de a elabora planul i a rspunderii pentru corectitudinea acestuia iar
salariaii au devenit rspunzatori de executarea muncii, de atingerea obiectivelor stabilite prin
planuri.
S-a simit nevoia crearii unui cadru organizatoric care s evidenieze specializarea
funciilor de conducere i a celor operative; n consecint, s-au dezvoltat structuri organizatorice
de tip funcional. Planurile de salarizare erau concepute n aa fel inct, pe de o parte, s
stimuleze muncitorii iar, pe de alt parte, s suscite interesul i colaborarea acestora.
S-a dezvoltat funcia de control a conducerii n vederea asigurarii corelrii activitaii
propriu zise cu planul, normativele elaborate i remunerarea muncii.
n aceast etap s-a ajuns la convingerea existenei mai multor funcii ale activitii de
conducere legate de stabilirea obiectivelor, de precizarea instruciunilor privind realizarea
acestora i de participarea contient a oamenilor la executarea planurilor.
Acestei prime etape i datorm elementele conceptuale ale tiinei conducerii, respectiv:
analiza sistemic a muncii, studiul sistematic al structurii organizrii muncii, studiul sistematic al
eforturilor i rezultatelor, economicitatea activitii de conducere i execuie, poziia social i
responsabilitatea conducerii, relaiile dintre oameni n societatea industrial i locul individului
n cadrul ei.
Etapa a II-a a organizrii. n aceast etap preocuprile n domeniul conducerii se axau,
n principal, pe problema organizrii, aceasta determinnd structura muncii de conducere.
Administrarea (reprezentnd punctul de vedere al proprietarilor) i conducerea (respectiv,
punctul de vedere al managerilor) erau pri distincte ale muncii de ndrumare a activitii.
Astfel, administrarea preciza politica economic i stabilea schema organizatoric n vreme ce

8
organizarea era considerat un instrument n mna conducerii prin care trasa sarcini, n structura
aprobat, care asigurau ndeplinirea obiectivelor stabilite i/sau nsuite de aceasta.
Principala funcie a conducerii era controlul execuiei, n scopul desfurrii activitii n
condiii corespunztoare.
La nivelul muncii direct productive, s-au meninut metodele de conducere specifice primei etape,
cu scopul eliminrii risipei i a ineficienei din procesele operative de munc. Administraiei i
reveneau funciile de planificare general, organizare i controlul n ansamblu, n vreme ce
conducerea (managementul) avea funcii specifice: planificarea operativ, ndrumarea i
controlul operativ n ntreprindere.
n aceeasi etap, pornindu-se de la ideea: fiecare angajat trebuie s aib un singur ef
direct (principiul comenzii unice) iar fiecare ef un numr limitat de oameni n subordine s-a
ajuns la dezvoltarea formei i structurii piramidale a organizrii unei ntreprinderi.
Criteriile organizatorice se bazau mai curnd pe regulamente cu percepte categorice,
rigide, n dauna unor condiii stimulative i a muncii inovative n organizaii.
Practica organizatoric se caracteriza prin organizarea exclusiv de sus n jos, asigurnd
diviziunea muncii i repartizarea rspunderilor acordndu-se mai puina atenie mobilizrii
angajailor spre munc de concepie, spre integrarea fiecruia n munc colectiva. Structura
organizatoric rezultat nu incuraja aportul de noi idei i nici munc colectiv.
Etapa a III-a a conducerii bazate pe obiective. Cea de a treia etap n evoluia
managementului se caracterizeaz prin alegerea i realizarea unor obiective proprii ntregii
organizaii sau numai unor compartimente din structura acesteia, ca urmare a evoluiei concepiei
despre conducere care acum era considerat ca un proces orientat n acest sens.
La problemele produciei i la cele de personal specifice conducerii n etapa I-a, respectiv
a II a, se adaug acum i probleme referitoare la circulaia mrfurilor, finanarea activitii i
politica economic a organizaiei.
Perioadei i este specific munc de identificare i rafinare a funciilor specifice
procesului de conducere. Apariia managerilor profesioniti conduce la o diminuare a
deosebirilor dintre administraie i conducere (management). Procesele specifice administraiei
au nceput s fie considerate drept procese de conducere cu consecinele fireti asupra rolului si
importanei managerului, i a managementului, asupra rezultatelor finale ale unei organizaii.

9
Etapa a stimulat semnificativ interesul pentru planificare i pentru elaborarea deciziilor pe baze
tiinifice.
Conceptul care s-a conturat cu privire la procesul de conducere face ca activitatea s nu
se mai confunde cu un om sau cu un grup de oameni ci, devine o activitate de concepie cu
privire, pe de o parte, la fundamentarea i, pe de alt parte, la rezolvarea tuturor problemelor ce
apar in coordonarea activitii unei intreprinderi. n aceste conditii, procesul de conducere (sau
arta de a conduce) poate fi predat i, mai important, nvat.
Etapa a IV-a a apariiei teoriei generale a dezvoltrii. Se apreciaz c actualmente
suntem la inceputul acestei etape a evoluiei gndirii despre conducere, despre rolul ei i
domeniile prioritare de interes. Numeroasele concepte aprute pn acum au suferit un proces de
definire i precizare n aa msur nct ele pot fi integrate ntr-un concept general, integrat,
despre procesul cuprinztor de conducere.
Se nregistreaz o tendin marcat de elaborare a unei teorii generale a conducerii care s
ofere perspective mai cuprinztoare asupra tuturor aspectelor pe care acesta le acopera
(economic, social, moral, etic si tehnic). Tehnologia a inceput s aib astfel de efecte asupra
conducerii, nct a devenit evident faptul ca o serie de concepte de baza ale tiinei conducerii
vor trebui reexaminate si puse de acord cu modul cum functioneaza azi intreprinderile din punct
de vedere tehnic (vezi efectul mecanizarii, a automatizarii, a robotizarii etc.).

Care sunt principalele etape in evoluia conceptului de management? .................

00:35

1.3. colile de management

10
n strnsa legatur cu evoluia gndirii despre conducere au aprut i s-au dezvoltat un numr
relativ mare de teorii, s-au elaborat un mare numr de lucrri care abordnd managementul au
pus pe primul plan metode sau funcii diferite ale conducerii. n aceste conditii s-au creat aa
numitele coli de conducere.

coala empiric
Reprezentanii acestei coli abordeaz tiina conducerii de pe poziia conductorilor
eficieni, a experienei i a modului lor de a aciona.
Aceast "coal" preda tiina conducerii folosind cu precdere analiza i studiile de caz
(este de altfel, uneori numit "coala cazurilor"), furniznd, n acest fel, descrieri, observaii,
exemple etc., tuturor "ucenicilor" n conducere. Analiza experienei constituie adesea o baz de
referin pentru modul de a aciona n viitor; totui, nu putem accepta o tiin constituit n
exclusivitate pe reuitele din trecut i aceasta cu att mai mult cu ct este imposibil repetarea
identic a situaiei care a fost odat rezolvat cu succes.
Totui adepii acestei coli sunt foarte numeroi i ca un reflex al modului de a aborda
conducerea ei nu gsesc absolut necesar existena unei teorii tiintifice a conducerii. Daca
aceasta ar urma s apar, ea ar trebui sa se bazeze pe "opiniile, obiectivele i chiar erorile
indivizilor (i mai ales ale conductorilor)" care vor constitui "fapte importante pentru tiina
conducerii care trebuie s le studieze i s le analizeze naintea speranei de a putea ntreprinde o
munc ntr-adevar valabila.
Astfel, coala empiric dovedete o permanent preocupare pentru ancorarea cercetrilor n
domeniul produciei, a organizrii acesteia cu scopul creterii eficienei afacerilor, pentru a putea
evidenia cele mai pragmatice metode i recomandri.
"Ieftinirea" structurilor organizatorice prin intermediul descentralizrilor i a delegrii de
autoritate este de asemenea o caracteristic a colii; analiza conducerii cercetrii-dezvoltrii, n
vederea evidenierii criteriilor de apreciere a eficienei acestei activiti este tot mai studiat n
ultimul timp; fr a nega alte coli de conducere, reprezentanii colii empirice accept numai
cunotinele care au o valoare practic imediat pentru creterea eficienei activitii
ntreprinderii; comportament a conductorilor a cror respectare ar crea i menine un "climat
favorabil" realizrii obiectivelor comune.

11
Astfel, P. Druker n lucrarea La management en question, Les editions d'organisation,
Paris, 1972, pag.267 afirma c managementul folosete instrumente si tehnici specifice altor
domenii de investigare, altor tiine sau discipline.
Iat, de exemplu, regulile de comportament elaborate pentru cadrele de conducere de la
"General Motors":
1. Fii atent faa de critica i propunerile de raionalizare chiar dac pentru tine nu prezint
interes;
2. Fii atent la parerile exprimate, chiar daca sunt incorecte;
3. Fii rbdator;
4. Fii calm si curtenitor;
5. Nu mustra un subordonat n prezena unei tere persoane;
6. Mulumete-i totdeauna subordonatului pentru o munc bun;
7. Nu te teme de subordonaii capabili, fii mndru de ei;
8. Nu recurge la putere dac nu ai epuizat toate celelalte mijloace de influenare
(convingere);
9. Daca ceea ce fac subordonaii nu contravine flagrant deciziei tale, atunci las impresia c au
libertatea total de a aciona independent;
10. Pentru a evita nenelegerile, formuleaz-i dispoziiunile n scris, .a.m.d.
Cu toat marturisit orientare spre empiric i subiectivism, multe din concepiile, teoriile
i mai ales recomandrile fcute de coal empiric, care reflecta n mod obiectiv realiti din
marea producie industrial modern, pot deveni utile pentru conducerea ntreprinderilor din ara
noastr.

coala clasic
Cunoaterea tiinific i activitatea conducerii ntreprinderilor din cele mai dezvoltate
ri, n special SUA, au condus, odata cu lansarea n 1911 a crii lui F.W. Taylor "Principiile
conducerii tiinifice", la apariia colii clasice de conducere.
Cei mai de seam reprezentani ai acestei coli pe lng F.W. Taylor si H. Fayol - creatorii
acesteia - sunt considerai: H. Towne, F. Gilbreth, H. Koontz, L. Urwick, O. Gelenier, M. Follet,
L. Gulick, L. Allen, H. Gantt, M. Weber.

12
Toti reprezentanii i-au orientat cercetarea, n principal, asupra structurii organizatorice
i, n mod deosebit, au elaborat principii la nivelul funciei de producie.
Taylor nelege prin conducere:"arta de a ti ce trebuie fcut ct mai bine i mai ieftin" iar
caracteristica stilului su a fost c s-a bazat pe investigaii fcute ncepnd de la atelierele de
producie, cele mai simple compartimente ale unei ntreprinderi.
Sistemul elaborat a vizat, in principal, aspecte privind:
(a) conducerea activitii muncitorilor/salariailor;
(b) organizarea si conducerea tiinific a ntreprinderii.
El a situat n centrul preocuprilor sale necesitatea organizrii mai judicioase a produc iei
i a acordat o mare atenie "studiului muncii".
Cercetarea activitii celor mai destoinici muncitori (procesele lor de munc fiind, n
acest scop, descompuse n cele mai simple operaiuni) pe care ulterior le-a recompus din cele mai
reuite componente, identificate la diferii muncitori, i a elaborat "metode ideale de munc".
Este de subliniat rolul deosebit al modelului birocratic, creat de Max Weber , n care,
aprecia el, prin birocraie se atinge perfeciunea dat fiind faptul ca principalele ei caracteristici
sunt: ierarhia clar definit, o nalt diviziune a muncii, nalt grad de specializare, reguli precise
privind sarcinile i drepturile lucrtorilor, proceduri riguros prescrise, sistem centralizat de
documente scrise, impersonalitatea relaiilor n cadrul organizaiei, promovarea pe baz de
abilitate i de cunostine de specialitate1.
Selecia tiinific a muncitorilor i perfecionarea calitilor i cunostin elor lor;
aplicarea metodelor tiinifice de munc de ctre muncitori tiinific antrenai reprezint un alt
principiu al acestei coli.
Noile metode de munc preconizate i aplicate n sectoarele productive l-au condus, pe
Taylor, la concluzia c, activitatea manageriala s-a complicat prin apari ia unor funcii noi, fapt
ce conduce la ncrcarea cu sarcini a efilor de atelier i a maistrilor. n aceste condi ii a emis
ideea crerii unor posturi ajutatoare ceea ce a contribuit la apariia pentru prima oar a sistemului
de organizare cu stat major.
Recunoscnd i astzi valabilitatea de necontestat a unora din ideile de baz ale
sistemului Taylor (folosirea metodelor tiinifice n locul celor empirice, dezvoltarea cooperarii
ntre salariai, repartizarea n aa fel a sarcinilor nct efectund fiecare munca pentru care este
1 N.Postavaru,Decizie si previziune Editura Matrix Rom, Bucuresti, 1998, pag.15

13
cel mai bine pregtit s se obina o eficien sporit) nu putem s nu observm c aplicarea
acestui principiu a condus, n cele din urm, la un conflict ireconciliabil i anume, ntre sistemul
Taylorian i oamenii care-i dau via, pe care-i conduce la starea de maini; potrivit aprecierii
fcute de Federaia American a Muncii.
Un alt reprezentant al colii clasice de conducere a fost inginerul francez Henri Fayol
care a publicat n 1916 cea mai important lucrare a sa. "ntarzierea" nu ne impiedic, ns, s l
considerm cel mai de seam teoretician al colii clasice.
Lucrarea sa "Administration industrielle et generale" este un corolar al precuprilor sale
de perfecionare a conducerii (administrrii) activitii ntreprinderilor.
Dac predecesorii si i-au concentrat atenia asupra creterii productivitii muncitorului
individual prin organizarea muncii acestuia, H. Fayol a neles conducerea nu numai din punct de
vedere al "organismului material" ci i din acela al "organismului social", respectiv, a socotit
ntreprinderea un organism complex, n legatur cu alte organisme economice, pe care l-a
analizat si studiat n intreaga sa complexitate.
Printre cele mai importante contribuii ale lui H. Fayol, la crearea si dezvoltarea tiinei
managementului, menionm:
- a reuit s defineasc i s grupeze, n mod corespunztor prile componente ale
ntreprinderii din a crei interaciune se atinge nsi obiectivul final al activitii acesteia.

A identificat ase grupe de activiti ce trebuiesc realizate (funciunile firmei), respectiv


operatii: tehnice (de producie), comerciale (de aprovizionare i desfacere), financiare, de
evidena (contabil si statistic), de asigurare i de administrare (previziune, organizare,
coordonare, control si comand). Fayol accept ins drept conducere propriu-zis doar
grupa de operaii de administraie "A administra nseamn a prevedea (adica a scruta
viitorul i a elabora programe de aciune), a organiza (adic a proiecta i construi un
dublu organism, material i social, pentru ntreprindere), a da dispoziii, sau a comanda
(adic a face personalul s munceasc), a coordona (adica a uni, armoniza, toate actele i
toate eforturile) i a controla (adica a verifica dac totul s-a realizat conform regulilor
stabilite i ordinelor date) ", motiv pentru care el separa, pentru prima oar, drept cea mai
important funcie a ntreprinderii, pe cea administrativ, pe care o deosebete
fundamental de celelalte cinci.

14
- De altfel, plecnd de la locul funciei administrative formuleaz urmtoarele principii ale
organizrii raionale a activitii celor ce-i desfoar activitatea n aparatul administrativ al
ntreprinderii:
1) autoritatea conducerii;
2) unitatea de conducere;
3) iniiativa personalului administrativ;
4) subordonarea intereselor individuale celor generale, colective;
5) diviziunea muncii;
6) disciplina;
7) recompensa;
8) ordinea;
9) centralizarea n cadrul unei ierarhii interne etc.
De aceea, trebuie evitat confuzia ntre cele dou accepiuni ale conceptului de
administrare, respectiv: (A) a conduce i (B) execut si creeaz condiii pentru execuie, ambele
cu o importan major pentru atingerea obiectivelor ntreprinderii.
Considernd succesul unei ntreprinderi, n primul rand, ca un rezultat al muncii
conductorilor, a administratorilor, H.Fayol formuleaz i o serie de calitti pe care ace tia
trebuie s le aiba cnd spune: "nu principiile lipsesc; dac ar fi destul sa le proclami pentru a le
impune, ne-am bucura peste tot de cea mai buna administraie posibil. Conducerea este o art
grea care reclam inteligen, experien, hotrre i msur - msur dobndit prin tact si
experien "adugnd"nu avem aproape niciodat de aplicat de dou ori acelai principiu n
condiii identice (observm aici deosebirea fundamental dintre coala empiric i cea clasic) ci
trebuie sa socotim mprejurrile diferite i variabile ale oamenilor, deopotriv de deosebi i si
schimbtori, ca i ale multor elemente variabile".
Cu toate c coala clasic ridic pentru prima oar problema dublului caracter al muncii
de conducere (reglementarea procesului tehnologic i coordonarea activitii oamenilor) nu
reuete s ia n consideraie n rezolvarea problemelor de organizare i conducere factorul uman.
Iar atunci cnd omul este avut n vedere, este privit ca un mecanism, studiat pentru a se
stabili care este cea mai eficient succesiune de micri.
n aceste condiii critice colii clasice de conducere i ndeosebi a concepiei lui W.F.
Taylor, a condus la apariia colii relaiilor umane.

15
Care este rolul colii clasice n evoluia tiinei managementului?
..............................................................................................................................................................................

coala relaiilor umane (behaviorist)


Elton Mayo n principala sa lucrare "The Human Problems of an Industrial
Civilisation" a pus bazele teoretice i metodologice ale colii de conducere care a cptat numele
de coala relaiilor umane (sau psihologic, behaviorist etc.).
Dupa elaborarea, n 1977, a studiului "Western Electric - Hawtherne" de ctre grupul de
cercetare "Harvard", ale crui concluzii teoretice au fost expuse de E. Mayo n lucrarea sa,
cadrele de conducere au nceput s nteleag c studiul timpului de munc - ideea de baz a colii
clasice - nu mai este suficient, c este tot mai necesar s se studieze efectele atitudinii colective i
a climatului colectiv asupra rezultatelor n munc.
Concluziile investigaiilor au evideniat rolul deosebit pe care-l au factorii de ordin psiho-
sociologic n potenarea muncii n ntreprinderi. Este relevant, n acest sens, concepia lui E.
Mayo care afirmnd c, ,,munca este o activitate de grup ajunge la concluzia c dorin a de a fi
apreciat este deseori mai importanta chiar dect salariul. El pleac de la ideea ca munca i
"cerinele tehnice pure" ce se impun muncitorului "au o importana relativ mai mic n
comparaie cu poziia sociala i sociologic a muncitorului n procesul munciiindivizii care
compun un atelier de munc nu sunt pur si simplu un numar de indivizi, ei formeaz o echip, n
interiorul creia indivizii dezvolt relaii care devin obiceiuri, relaii ntre ei, ntre ei i sefii lor,
cu munca lor, cu regulamentele ntreprinderii".

16
De aici, concluzia fireasc c oamenii pot fi "determinai" sa produc mai mult, sa aib o
productivitate sporit daca li se satisfac unele necesiti psihologice i sociale care ar estompa, n
acelasi timp i conflictul aprut, aa cum am vzut, ntre om i sistemul de conducere.
Ulterior, dezoltndu-se teoriile lui E. Mayo, s-au propus soluii de "optimizare" a
relaiilor interpersonale, soluii care urmresc eliminarea strilor de tensiune ce pot apare n snul
unui colectiv de munc. Organelor de conducere li se cere sa respecte "demnitatea uman" printr-
un comportament apropiat, calm, sincer, de bunvoina, politicos, de receptivitate fa de nevoile
i propunerile oamenilor etc. Prin relaii umane nelegem relaiile reciproce ce se stabilesc ntre
indivizi, ntre indivizi i ntreaga colectivitate de care aparine, n toate formele de organiza ii, cu
deosebire la organizaiile economice.
Adepii colii, n comparaie cu precursorii lor, au fcut un pas nsemnat n abordarea
conducerii n ntreaga sa complexitate aeznd pe primul plan resursele umane ale ntreprinderii
i fundamentnd dimensiunile psihologice ale muncii de conducere, evideniind pentru prima
oar importana factorilor neformali n activitatea ntreprinderii.

coala sistemic
Este una din cele mai tinere coli de conducere i reprezint o sintez a colilor
precedente, nscut din necesitatea conducerii de a ine "pasul" att cu creterea necontenit a
complexitaii economiei, a activitii, ct i cu dezvoltarea teoriei generale a sistemelor i a
concepiilor structuralist-funcionale din sociologie.
Reprezentanii colii sistemice se situeaz pe o poziie de mijloc ntre coala clasic i cea
a relaiilor umane, realiznd o simbioz ntre acestea att conceptual ct i metodologic.
coala sistemelor pleac de la aprecierea ntreprinderii drept un sistem complex format dintr-o
serie de subsisteme pariale reprezentate printre altele de funciile acesteia, structurile formale i
neformale, indivizii etc. n ceea ce privete managementul, coala acord o aten ie egal celor
cinci funcii (planificare, organizare, coordonare, antrenare-comand i evaluare-control) ntr-un
sistem echilibrat i analizeaz cu precdere legturile reciproce ce se dezvolt ntre subsisteme
prin intermediul comunicaiilor.
Ctigul major pe care l-a avut tiina conducerii odat cu apari ia colii sistemice l-a
reprezentat abordarea ntreprinderii ntr-o viziune sistemic, multidisciplinar.

17
coala analizat este nca n curs de cristalizare, iar o serie de specialiti, printre care
O. Nicolescu, apreciaz c este "coala viitorului", perfecionarea acesteia reprezentnd de fapt o
nou treapt n evoluia tiinei conducerii.
Nicolae Postavaru (n Decizie i previziune, pag.14 -; 23) semnaleaz zece mari coli
de management, trecnd n revist principiile de baz, caracteristicile i contribuiile majore ale
fiecreia, respectiv (pe lang coala clasic, a relaiilor umane i sistemic, analizate pe scurt mai
sus): micarea cantitativ (aparut la sfritul celui de-al doilea razboi mondial; a avut drept
principali reprezentani pe: C.W.Churchman, R.Raffa, S.Beer, J.Lesourne); coala sistemelor
sociale (reprezentat de C.Barnard, H.Siman, R. Cyert, J.Narch, I.Ansoff, A. Etzioni); coala
neoclasic (aparut in deceniul 6 si avnd drept reprezentani de seam pe A.Sloan, R.Cardiner,
E.Dale, A.Chandler, P.Drucker, O.Gelinier); coala comportamentist (behaviorist), aparut n
deceniul 7/8; coala dezvoltrii economice, aprut n deceniul 6; coala mediului
(environmentalist), aparut n deceniul 7/8; coala culturii, aprut n deceniul 9.

coala cantitativ
Asigur o fundamentare superioar a deciziilor i aciunilor de management, fenomenele
economice fiind abordate riguros. Este o coal care s-a dezvoltat dup al doilea rzboi mondial,
cnd tehnicile utilizate n domeniul militar i-au gasit aplicare n viaa civil. coala cantitativ,
ai crei principali reprezentani sunt A. Kauffman, J. Starr, C. Afanasiev, are ca principale
caracteristici urmtoarele:
- Folosirea cu predilecie a unor concepte i metode aparintoare matematicii statisticii;
- Abordarea prioritar a funciilor de previziune i organizare a managementului;
- Dintre funciunile unittii economice se acord o importana mai mare celor de cercetare-
dezvoltare comercial.
Principalele caracteristici ale colii cantitative de management se refer la rigurozitatea i
precizia deosebite n efectuarea analizelor necesare conceperii, adoptrii i evalurii deciziilor de
management.
Ca o limit a acestei coli de management, care nu poate fi omis, este aceea ca nu trateaz n
mod egal toate funciile managementului, aceasta datorit abordrii n principal a aspectelor
cantitative dintr-o unitate economic.

18
Analiza colilor de conducere, a experienei trilor dezvoltate, din punct de vedere
economic, este o necesitate vital a modernizrii economiei romneti.
nsuirea colilor de conducere, a tehnicilor i metodelor de analiz i decizie este strict
necesar pentru orientarea tuturor cadrelor de conducere, indiferent de nivelul ierarhic pe care se
situeaz, ntr-un mediu a crei caracteristic principal este schimbarea permanent.

30

1. Conceptele de manager si management au la origine termenul :


a) latinesc ,,manus
b) englezesc ,,man
c) franuzesc ,,manege

2. Etapele evolutiei conceptului de management sunt :

19
a) Etapa organizrii, etapa empiric, etapa tiinifica i a managementului clasic
b) Etapa conducerii tiinifice, etapa organizrii, etapa conducerii bazate pe obiective, etapa teoriei
generale a dezvoltrii
c) Etapa conducerii tiinifice, a teoriei generale a dezvoltrii, etapa empiric

3. P.Drucker este reprezentantul colii :


a) Clasice
b) Cantitative
c) Sistemice
d) Behavioriste

4. F. Taylor si H.Fayol au reprezentat coala:


a) Clasic
b) Comportamental
c) Sistemic
d) Cantitativ

5. Care sunt colile manageriale ce au contribuit preponderent la evoluia conceptului de


management?
a) coala clasic, comportamental, cantitativ
b) coala empiric, clasic, sistemic, cantitativ
c) coala sistemelor sociale, empiric
d) coala clasic, behaviorist, cantitativ, sistemic

6. n concepia scolii clasice care era scopul principal al managementului?


a) Cunoaterea tiinei conducerii
b) aplicarea tiinei conducerii
c) maximizarea produciei
d) asigurarea maximului de profit si prosperitate a organizaiei

7. Cine st in centrul preocuprilor colii behavioriste?


a) omul creator de valori materiale si spirituale
b) individul
c) grupul de persoane ca nucleu al organizaiei
d) factorul uman n general

8. Cum este definit coala sistemic?

20
a) un sistem integrat n care se manifest funciile managementului
b) organizaia ca sistem deschis
c) o sintez a ideilor celorlalte coli
d) o sintez de concepte tiinifice

9. Ce ignor in ideologia elaborat reprezentanii colii cantitative?


a) latura cantitativ
b) latura calitativ
c) latura tehnic
d) latura functional

1- a; 2 b; 3 c; 4 a; 5 d; 6 d; 7 a; 8 c; 9 b.

21
Preocuprile privind conducerea activitii umane au aprut odat cu primele forme de organizare
social i s-au amplificat pe msura progresului material i spiritual al omenirii.
Managementul ca stiin a aprut pe un teren nc neexplorat. Progresele n domeniul tiinei i
tehnicii, n general, n tehnologia comunicaiilor, a informaticii i computerelor i a teoriei
sistemelor, n special, favorizeaz i totodata impun exercitarea managementului numai pe baze
tiinifice. S-au nregistrat, pn n prezent, patru etape n dezvoltarea gndirii despre conducere
i anume: etapa a-I-a a conducerii tiinifice, etapa a II-a a organizrii, etapa a III-a a conducerii
bazate pe obiective, etapa a IV-a a apariiei teoriei generale a dezvoltrii.
n strnsa legatur cu evoluia gndirii despre conducere au aprut i s-au dezvoltat un numr
relativ mare de teorii, s-au elaborat un mare numr de lucrri care abordnd managementul au pus
pe primul plan metode sau funcii diferite ale conducerii. n aceste conditii s-au creat aa numitele
coli de conducere identificate astfel:

coala empiric
coala clasic

22
coala relatiilor umane (behaviorista)
coala sistemic
coala cantitativ
Analiza colilor de conducere, a experienei rilor dezvoltate, din punct de vedere
economic, este o necesitate vital a modernizarii economiei romneti.
nsuirea colilor de conducere, a tehnicilor i metodelor de analiz i decizie este strict
necesar pentru orientarea tuturor cadrelor de conducere, indiferent de nivelul ierarhic pe
care se situeaz, ntr-un mediu a crei caracteristic principal este schimbarea
permanent.

1. Cole G., (1990) Management, Theory and Practice, DP Publications


2. Cornescu V., Mihailescu I., Stanciu S.,(2003), Managementul organizaiei, Editura All
Beck, Bucureti
3. Cornescu V.(coord), (2004), Managementul organizaiei ghid practic, Editura All
Beck, Bucureti
4. Drucker P.,(1995), A pioneer in Social and Management Theory, The NY Times
5. Duncan W.J., (1988), Management, Random House Business Division, N.Y.
6. Koontz H., ODonnell C., Weihrich H., (1984), Management, Mc Graw-Hill Book
Company, New York
7. Nicolescu O., Verboncu I., (1998), Management, Editura Economic, Bucureti, 1998
8. Verboncu I. (coord), (2003), Abordri moderne n managementul i economia
organizaiei, vol 1-4, Editura Economic, Bucureti

23
UNITATEA DE NVARE 2

MANAGEMENTUL. CONCEPT. PRINCIPII.PROCESE. FUNCTII

2.1 Conceptul de management

2.2Procesele de management

2.3 Principiile managementului

2.4 Funciile managementului

EVALUARE

CONCLUZII

Aceasta unitate va ajut:

s folosii limbajul i terminologia specific;


s definii conceptul de management;

24
Timp necesar: 60 minute
Dup parcurgerea acestei uniti vei fi familiarizai cu noiunea de management, cu multipla abordare a m
s explicai coninutul si multipla abordare a managementului;
s explicai procesele si relatiile manageriale;
s identificai principiile managementului;
s definiti i s identificai funciile managementului

MANAGEMENTUL. CONCEPT. PRINCIPII. PROCESE.FUNCTII.

00:00

2.1. Conceptul de management

Esenta stiinei managementului o reprezint studierea proceselor i rela iilor de conducere. Astfel,
din punct de vedere conceptual managementul are mai multe abordri care vor fi definite i explicate n
cele ce urmeaz:

Managementul este acel proces contient, prin intermediul cruia sunt coordonate ac iunile
indivizilor sau grupurilor ce i desfaoar activitatea ntr-o firma avnd drept scop ndeplinirea
obiectivelor organizaionale.

Caracterul aplicativ rezid din faptul c, managementul asigur elaborarea i aplicarea de noi
sisteme, metode i tehnici, n vederea perfec ionrii proceselor de conducere ale unit ilor economice
avnd ntotdeauna n centru omul ca obiect i subiect al activit ii de management.

25
ncercnd s rspundem ntrebarii <<Ce este managementul? O tiin sau o art.>> putem
explica multipla abordare a managementului astfel:

(1)Managementul ca tiin ansamblu organizat i coerent de cunotine, concepte, principii,


metode i tehnici prin care se explic n mod sistematic fenomenele i procesele ce se produc n demersul
conducerii unei organizaii.

Astfel, putem spune c, n maniera tiintific managementul se ocup cu studierea proceselor i


relaiilor de conducere din cadrul unei organizaii n scopul descoperirii legittilor i principiilor ce le
guverneaz, precum i cu elaborarea de noi sisteme, metode i tehnici de conducere eficient.

(2)Managementul ca Art - reflect latura pragmatic i const in miestria managerului de a


aplica la realitaile diferitelor situaii, cunotinele tiinifice acumulate, cu rezultate bune i n condi ii de
eficien.

(3)Managementul ca stare de spirit - este dat de un anumit fel de a vede, a dori, a vedea i a
accepta progresul.

(4) Managementul ca sistem (abordarea sistemic aparine americanului Chester Barnard).


Conform acestei abordari managementul prezint urmatoarele caracteristici:

Sistemul este un ntreg unitar, mai mare decat suma elementelor sale;
Sistemele fie ele biologice sau sociale sunt nchise sau deschise;
Orice sistem trebuie sa aiba anumite limite;
Sistemele sunt caracterizate de o stare de echilibru dinamic ( input-urile s fie aproximativ
egale cu output-urile);
Orice sistem realizeaz Feed-Back;
Sistemele deschise tind spre coninua dezvoltare i specializare;
Orice sistem trebuie sa fie eficient ( efect/efort maxim de profit).
Ca i sistemele, se poate spune ca managementul prezint caracteristicile enumerate mai sus.

2.2. Procesele de management

Revenind la procese i relaii manageriale acestea pot fi:

26
De conducere
De execuie
Procesele manageriale sunt astfel procesele prin care o parte din for a de munc, ac ioneaz
asupra celeilalte (conductorii asupra executan ilor) pentru realizarea eficient a proceselor de munca sau
a alor activiti.

Procesele de execuie cuprind totalitatea proceselor de munc prin care for a de munc (omul)
acionnd n mod direct sau indirect asupra obiectelor muncii sau naturii, ob in produse finite sau execut
lucrri i servicii. Aceste procese antreneaz marea majoritate a resurselor umane dintr-o organiza ie
economic.

Coninutul Proceselor Manageriale:

(a) Funcional (legat de funciile managementului)


Etapa Previzional (Previziune)
Etapa Operational (Organizare, Coordonare, Antrenare)
Etapa Final (Control Evaluare)
(b) Metodologic i are ca etape:
Definirea scopului
Analiza situaiei
Determinarea problemei
Adoptarea deciziei
(c) Economic
Determinarea necesitilor economice
Analiza resurselor existente
Repartizarea resurselor
Utilizarea resurselor
(d) Social este evideniat de rolul factorului uman n toate etapele procesului managerial;
(e) Organizaional prin stabilirea atribuiilor i responsabilitatilor fiecrui post;
(f) Informaional
Cercetarea informaiei
Completarea informaiei
Prelucrarea Informaiei
Transmiterea Informaiei

27
n plus procesele manageriale trebuie s fie caracterizate de:

- dinamism
- stabilitate (cadrul juridic i organizatoric)
- coninuitate ( parcurgerea tuturor fazelor ciclului managerial)
- ciclicitate

RELAIILE MANAGERIALE sunt raporturile ce se stabilesc ntre componentele unui sistem i


ntre acesta i componentele altor sisteme n procesele de previzionare, organizare, coordonare, antrenare
i control evaluare.

Variabilele ce influeneaz relaiile manageriale sunt:

-dimensiunea firmei;

- sfera atribuiilor, competenelor i responsabilitilor;

- complexitatea activittii;

- tehnologiile;

- resursele (materiale, financiare, umane i informa ionale)

- legislaie i instituii, concepia managerial.

2.3. Principiile managementului

00:20

I. Principiul asigurrii flexibilitii sistemelor de management n func ie de impactul mediului


extern prin care se asigur permanenta adaptare a sistemelor de management la schimbrile din
mediul extern;

II. Principiul motivrii personalului - necesitatea satisfacerii nevoilor materiale i morale ale tuturor
participanilor la activitile organizaiei;

28
III. Principiul managementului participativ implicarea personalului firmei n desf urarea
proceselor i relaiilor manageriale n raport cu nivelul de pregtire i postul ocupat;

IV. Pricipiul eficienei scopul conducerii eficiente a unei firme este ob inerea de profit.

Care sunt principiile de baz ale managementului?


..................... ..................................................................................................... ..................................................
...........................................................................................................................

2.4. Funciile managementului

00:30

n lucrarea sa Administraia Industrial i General, publicat in 1916 Henry Fayol 2 a identificat


ca funcii ale managementului: previziunea, organizarea, coordonarea, comanda i controlul. Ceea ce
numea Fayol comand este de fapt funcia de antrenare din prezent.

n literatura de specialitate funciile managementului sunt definite ca eforturi de gndire i aciune


raional, specifice activitii de management, care declaneaz un ciclu logic de desfurare a
evenimentelor viitoare, de pregtire, previziune i organizare a mijloacelor existente, de cunoatere i
influenare a oamenilor. Din aceast definiie rezult c procesul de management are un caracter ciclic,
care ncepe cu definirea scopului propus, se con inu cu precizarea obiectivelor pe un anumit termen, se
stabilesc sarcinile pentru componenii organizaiei i se ncheie cu analiza ndeplinirii lor.

n procesul de desfurare a fiecrui ciclu de management se efectueaz, ntr-o succesiune logic,


anumite operaii, care sunt sistematizate pe etape i reprezint coninutul celor cinci funcii ale
managementului.

Cine este cel care a definit pentru prima data funciile managementului? ..........................................................

00:35

2 Reprezentant al Scolii Clasice de Management

29
ncercnd o definire succint a coninutului funciilor managementului avem:

PREVIZIUNEA este ansamblul proceselor de munc prin intermediul crora se determin


principalele obiective ale organizaiei, precum i resursele i mijloacele necesare pentru realizarea lor.

Obiectivele sunt identificate, implementate i urmarite prin strategii i politici.

Rezultatele previziunii rezid n prognoze, planuri i programe.

A ntrezri i, eventual, a cuantifica evoluia viitoare a unor fenomene de natur economico-


social, prezint o importan deosebit pentru activitatea unei uniti economice. n funcie de acest lucru
organizaia poate activa sau nu ntr-un anumit climat i poate s obin rezultate care s-i asigure
funcionalitatea.

Funcia de previziune are n vedere un efort de gndire i aciune a managerilor n scopul de a


identifica anticipativ problemele care vor interveni n activitatea organiza iei pe care o conduc, din
interiorul i/sau din afara ei.

Cunoscute cu anticipaie se creeaz, datorit timpului avut la dispoziie, posibiliti mai mari de
soluionare a problemelor, de ncercare de adaptare la evoluia mediului n care funcioneaz entitatea
economic.

Previziunea a devenit o parte integrant a mentalitii managerilor, care trebuie in demersul


conducerii firmei s anticipeze modul de desfurare a activitilor. Managerul trebuie s orienteze
permanent organizaia spre obinerea unor performane superioare prin anticiparea modalitilor de
derulare a proceselor economice din interior, pe baza rezultatelor obinute i experienei acumulate.

n general, manifestarea funciei de previziune presupune sistematizarea activitilor i


parcurgerea urmtoarelor etape:

1. Stabilirea perspectivei, respectiv a direciei n care trebuie dirijat aciunea, urmrind


identificarea ntregului set de informaii necesar, pe baza crora se formuleaz aciunile posibile de iniiat.

30
n aceast etap se prefigureaz viitoarele investiii i dezvoltarea mijloacelor de producie/servicii, n
funcie de noua structur a activitilor ce se va desfura n firma.

2. Definirea obiectivelor, pe baza informaiilor analizate n etapa anterioar, sunt formulate


obiectivele generale, la nivelul organizaiei, ct i cele derivate la nivelul subdiviziunilor organizatorice
care sunt implicate n realizarea acestora. Derivarea obiectivelor generale (n obiective specifice i
individuale) se realizeaz numai cnd previziunea se refer la o perioad de timp mai mic.

3.Stabilirea programelor pentru fiecare sector de activitate, acestea fiind considerate ca parte
integrant din programul general.

4. Definirea mijloacelor materiale i financiare necesare obiectivelor propuse. Se recomand ca


n aceast etap, managerul s efectueze pe baza unui sistem complet de parametri i / sau indicatori, o
analiz amnunit a eficienei economice privind utilizarea factorilor de producie implicai n realizarea
obiectivelor propuse.

5. Evaluarea consecinelor deciziilor adoptate, care va cuprinde att aspecte privind desfurarea
proceselor economice din unitate ct i valorificarea rezultatelor obinute.

Previziunile asa cum aminteam cu ocazia definirii func iei, se materializeaz n: prognoze,
planuri i programe.

Prognozele, form de manifestare a funciei de previziune, reflect estimarea evoluiei condiiilor n


care vor funciona unitatea la nivelul unui orizont de timp mai mult sau mai puin ndeprtat.

Gradul n care rezultatele obinute prin prognozarea nivelului unor procese i fenomene va
corespunde nivelului efectiv al acestora peste un anumit numr de ani, depinde de mai muli factori, cum
ar fi: metodele de prognoza utilizate, gradul de cunoatere a complexitii condiiilor n care vor evolua
procesele i fenomenele cercetate, tehnica utilizat n prelucrarea datelor etc.

Este cunoscut faptul c prognozele, n funcie de orizontul de timp, pentru care se elaboreaz, pot
fi: pe termen scurt, mediu i lung. Elaborate pe diferite domenii de activitate ale unei organiza ii pot fi
punctul de plecare al adoptrii unei strategii de dezvoltare a acesteia. Ele ofer o anumit orientare, fr
a avea un caracter imperativ.

Metodele de fundamentare a prognozelor pot fi: matematice, statistice, normative, etc. Optarea
pentru una din metode sau alta depinde de gradul de cunoatere a evenimentelor, de nivelul de pregtire n
domeniu a managerului, de tehnica de prelucrare a datelor.

31
Folosirea unor metode moderne i tratarea corespunztoare a informaiilor disponibile au menirea
de a asigura mari anse n obinerea unor soluii viabile, un rezultat conform cu realitile ulterioare care
vor caracteriza perioada de timp pentru care se elaboreaz prognozele.

Planul reprezint componenta funciei de previziune cel mai frecvent ntlnit n activita ile economice.
Importana activiti de planificare const n faptul c prin intermediul acesteia managerul identific
obiectivele firmei, determin programele de activitate, stabilete nivelul bugetului de venituri i cheltuieli,
cutnd s realizeze performanele prestabilite. Fr a exagera, un plan fundamentat pe realiti tehnice,
economice, sociale, poate constitui un instrument util pentru managerul unei firme care s se orienteze n
activitatea sa pentru o anumit perioad, asigurnd atingerea unor obiective prestabilite, strns legate,
deci, de ceea ce trebuie s fac, cum s fac, cu ce s fac, etc. o unitate pentru a supravieui.

Identificarea i stabilirea nivelului unor obiective se poate face n perioade mult mai scurte de
timp dect n cazul precedent, prin anumite programe.

Programele, constituie un al treilea mod de manifestare a funciei de previziune, cu un grad mai mare de
precizie, mult mai detaliate, asigurnd i o coordonare mai strict a aciunilor din organiza ie.

n general, programul se definete prin ansamblul de activiti, lucrri ealonate precis n timp, avnd
fiecare durata stabilit i resursele repartizate, astfel nct s conduc la realizarea unui obiectiv
prestabilit.

ORGANIZAREA definete activitaile ce trebuie realizate de fiecare verig organizatoric a


firmei, precum i relaiile dintre verigi, astfel nct obiectivele fixate s fie ndeplinite n condi ii de
maxim eficien.

Funcia de organizare reprezint componenta cea mai complex a managementului. Aportul su


se manifest n cea ce privete realizarea obiectivelor rezultate ca urmare a manifestrii funciei de
previziune. Mai mult, are menirea s indice cum s fac organiza ia pentru a atinge obiectivele
prestabilite. 00:45

Prin exercitarea de ctre manager a acestei funcii elementele sistemului sunt corelate ntr-un
ansamblu coerent i determinate s acioneze ca un mecanism unitar, n vederea realizrii obiectivelor
propuse.

32
Pentru utilizarea eficient a factorilor de producie, managerul trebuie s iniieze aciuni i s
adopte decizii menite s asigure raporturi i proporii optime ntre toate categoriile de resurse, s
elaboreze i s aplice n practic structuri raionale de organizare i s dezvolte cel mai potrivit sistem
informaional.

Organizaiile au anumite dimensiuni i prezint anumite particulariti, cu toate acestea, funcia


de organizare se manifest cu toate componentele sale, doar c amplitudinea i frecvena acestora, este n
raport de mrimea i complexitatea proceselor economice.

Orict de mic ar fi o unitate economic, cu personalitate juridic, funcia de organizare se


manifest cu toate componentele sale.

n general, exercitarea funciei de organizare presupune urmtoarele:

Delimitarea subdiviziunilor organizatorice (compartimentelor) n care se vor desfura activiti de


obinerea produselor sau a serviciilor pentru uniti sau teri. Compartimentarea firmei, raionalizarea
acestora asigur o bun punere n valoare a resurselor de care dispune. n acest sens, prezint interes
aspecte cum sunt: numrul, felul i dimensiunea, ca locuri n care se desfoar activitatea productiv.

Stabilirea posturilor, care se delimiteaz pe baza unor norme i a volumului lucrrilor necesare de
executat ntr-o perioad dat. Aceste lucrri sunt grupate dup anumite criterii, dnd natere funciunilor
firmei.

Precizarea sistemului de relaii organizatorice care au menirea, ntre altele, s asigure unitatea de
conducere i cooperarea ntre posturi sau compartimente.

Definirea sistemului informaional, fr de care nu se poate concepe desfurarea procesului


decizional i n consecin procesul de management.

Organizarea ca funcie a managementului se exercit la nivelul firmei ct i la nivelul


principalelor sale componente. Profilul, specializarea, structura de producie, organizarea muncii i a
sistemului de management existent n unitate, este rodul manifestrii funciei de organizare.

COORDONAREA - implica armonizarea tuturor aciunilor i deciziilor dintr-o firm pentru a


contribui la buna sa funcionare i la succesul su.

33
n general, coordonarea reprezint un proces prin care un manager creeaz i menine armonia
ntre activitile, oamenii i compartimentele de munc pe care le are n subordine, n condiiile
influentelor factorilor endogeni i exogeni, care determin schimbri semnificative, pentru a realiza
obiectivele propuse n condiii de performane superioare.

Funcia de coordonare decurge din necesitatea de a face ca toate eforturile, toate activitile care
se desfoar n diferite locuri i nivele ierarhice dintr-o unitate economic s fie ndreptate spre
realizarea obiectivelor prestabilite.

Exercitarea funciei de coordonare de ctre un manager presupune din partea acestuia un efort de
cunoatere privind: structura personalului din subordine, poziia acestuia n organizarea unitii, sarcinile
i atribuiile fiecrui post existent n structura organizatoric. De asemenea, activitatea de coordonare se
desfoar n condiii normale numai dac fiecare subordonat i cunoate precis cmpul su de aciune,
domeniu n care i exercit atribuiile i responsabilitile alocate postului pe care-l ocup.

Manifestarea funciei de coordonare nu poate fi conceput fr existena unui sistem de


comunicare adecvat, a unui ansamblu de legturi informaionale la scara ntregii firme i a fiecrui
compartiment din cadrul acesteia.

n exercitarea funciei de coordonare, managerului i se cere s respecte anumite cerine cum ar fi:
echilibrarea sarcinilor ntre subordonai; asigurarea creterii nivelului de competen a subordonailor;
practicarea unor metode de management i procedee de lucru adaptate diferitelor categorii de personal;
aplicarea delegrii de autoritate i responsabilitate.

Manifestarea n practic a acestei funcii reclam parcurgerea urmtoarelor etape:

a) determinarea sarcinilor, atribuiilor, competenelor i responsabilitilor individuale;

b) stabilirea sistemului de comunicare;

c) determinarea standardelor de performan ale personalului;

d) proiectarea i realizarea sistemului de legturi ntre compartimentele din structura organizatorica;

e) precizarea modalitilor de motivare a personalului.

Exercitarea funciei de coordonare presupune existena unor instrumente pe care managerul s le


utilizeze n activitatea sa. Trebuie, totodat, s cunoasc evoluia diferitelor procese i fenomene din
unitate i modul de a aciona al persoanelor aflate la diferite niveluri ierarhice. Se degaj, de aici,

34
necesitatea unui sistem informaional cu o funcionalitate ireproabil, apt s asigure furnizarea
informaiei n timp optim.

Coordonarea activitilor dintr-o firma se realizeaz sub dou forme: bilateral, exercitat ntre un
ef i un subordonat, i multilateral, manifestat ntre un ef i mai muli subordonai.

Coordonarea bilateral, prin modul direct n care se realizeaz, prezint avantajul evitrii
apariiei filtrajului i a distorsiunii informaiilor, iar managerul are posibilitatea s cunoasc imediat
reacia celui pe care l coordoneaz. Dezavantajul const n aceea c genereaz un consum mare de timp
din partea managerilor, ca urmare a coordonrii fiecrui subordonat.

Coordonarea multilateral se realizeaz, mai ales, prin intermediul unor reuniuni n acelai timp,
realizndu-se un proces de comunicare cu mai muli subordonai, ceea ce face s se evite dezavantajul
primei modaliti de realizare a coordonrii.

Fiind vorba de un sistem de relaii ntre cel care coordoneaz i subordonaii si, deci ntre
oameni, calitatea realizrilor n acest domeniu, efectele obinute, vor depinde de trsturile managerilor i
climatul de munc creat ntre componenii colectivului pe care-l conduce.

Dat fiind faptul c, exercitarea funciei de coordonare implic i factorul timp, momentul n care
se realizeaz poate s influeneze pozitiv sau nu desfurarea unor activiti, evitndu-se sau nu irosirea
de eforturi i de timp. n acest sens, poate s acioneze i iniiativa personala, n limitele
responsabilitilor sale, manifestat de ctre cel care se afl n relaii de coordonare cu un manager. Sunt
desigur, elemente care in de o anumit suplee i flexibilitate n modul de aciune a componenilor unei
firme. Coordonarea este strns legat i de stilul de management aplicat, de o anumit libertate de aciune
atribuit subordonailor, astfel nct s-i manifeste posibilitile creative, mrind operativitatea n
desfurarea aciunilor.

ANTRENAREA - este ansamblul activitailor manageriale prin care salariatii sunt motiva i s
contribuie att la stabilirea ct i la realizarea obiectivelor firmei. La baza func iei de antrenare st
motivarea.

Exercitarea funciei de antrenare-motivaie presupune atragerea personalului la realizarea obiectivelor


unitii. Ct de important este aceast funcie se relev din faptul c, aa dup cum este cunoscut, n
general, fr participarea forei de munc atingerea obiectivelor prestabilite este practic imposibil.

35
Pe bun dreptate se apreciaz c se poate formula urmtoarea ntrebare de ce oamenii particip
la activitatea unei firme, indiferent care este aceasta? Mai mult poate fi privit participarea ca o iniiativ
proprie sau ca o bunvoin din partea componenilor firmei? Simplul fapt c cineva este component al
unei uniti economice nu presupune, n mod reflex, aportul sau participarea la atingerea scopului
acesteia. nseamn c procesul de participare la ceea ce urmrete unitatea economic este determinat de
ali factori, sunt deci alte resorturi care pun individul n micare.

Antrenarea const n aciunea managerilor de atragere a personalului pentru ca mecanismul


sistemului - unitatea economic - s funcioneze normal i s obin performane economice superioare.
Ea cere mult voin, tenacitate, transmiterea unei certitudini la toi subordonaii n realizarea obiectivelor
prestabilite. Exercitarea acestei funcii de ctre managerul unitii impune o atent selecie i pregtire a
subordonailor, acionnd cu un ansamblu de mijloace prin care acesta influeneaz direct componenii
echipei pe care o conduce, orientdu-i aciunile n sensul dorit.

Antrenarea componenilor unei firme la activitatea acesteia are ca suport de baz motivaia,
privit n toat complexitatea elementelor sale.

Motivaia presupune corelarea intereselor personalului cu realizarea obiectivelor i sarcinilor


atribuite. Ea reprezint o modalitate de depistare i de satisfacere a factorilor de stimul pentru participarea
att la procesul de management ct i la cel de producie a componenilor unitii. Aceast funcie, prin
natura componentelor sale, se constituie ntr-un instrument, aflat la ndemna managerului care, bine
folosit, i permit s obin aportul subordonailor la desfurarea activitii unitii.

n funcie de modalitatea n care are loc corelarea satisfaciilor personalului cu rezultatele


obinute se disting dou forme ale motivaiei: pozitiv sau negativ.

Motivaia pozitiv, care are efecte benefice pentru realizarea antrenrii, presupune creterea
satisfaciilor personalului n urma participrii n procesul muncii, ca urmare a nfptuirii sarcinilor
atribuite, n situaia n care nivelul obligatoriu de realizat al acestora este accesibil majoritii
executanilor.

Motivaia negativ, a crui aplicare nu poate avea dect consecine de aceast natur, crend
mari insatisfacii participanilor la munc i ngreunnd realizarea antrenrii, are n vedere ameninarea
personalului cu reducerea satisfaciilor dac nu realizeaz sarcinile, al cror nivel, ns, l face inaccesibil
pentru cea mai mare parte a acestora.

36
Climatul care se creeaz cu ocazia punerii n oper a antrenrii depinde, deci, de msura n care
se asigur fundamentarea nivelului sarcinilor de realizat, de felul n care se utilizeaz stimulentele de
natur divers pe care le conine motivaia, de abilitatea managerilor de a opera cu astfel de elemente.

De mare importan devine, n acest sens, cunoaterea ierarhiei nevoilor i stabilirea ordinii de
satisfacere a lor. Abraham Maslow n 1954, prezenta procesul de ierarhizare a nevoilor sub forma unei
piramide cu apte trepte, la baz aflndu-se cele fiziologice (de hran, de odihn) iar pe treapta cea mai de
sus trebuinele de autoactualizare (de autorealizare i de valorificare a propriului potenial).

Modalitile de utilizare a componentelor motivaiei pot fi diferite, esenial este, desigur, ca ele s
permit nfptuirea unor aciuni manageriale menite s asigure antrenarea personalului de execuie i de
aplicare a managementului la realizarea obiectivelor. Se subliniaz, totui, existena anumitor trsturi ale
procesului motivaional: complexitatea fenomenului impune combinarea diferitelor forme stimulatoare;
diferenierea acestora n funcie de specificul celor pentru care se aplic motivaia (persoane, echipe),
gradualitatea, adic satisfacerea succesiv a trebuinelor.

Locul obinut de funcia de antrenare-motivaie n contextul funciilor managementului este


deosebit, avnd influene asupra acestora, punnd n micare oameni care vor planifica, vor organiza i
vor controla. n ultima instan, ea d via organizrii, care aa dup cum s-a artat, permite punerea n
oper a msurilor de realizare a obiectivelor stabilite prin intermediul funciei de previziune. Are, deci, un
puternic caracter operaional i condiioneaz efectele economice ale celorlalte funcii ale
managementului.

CONTROL EVALUAREA - const din compararea rezultatelor firmei cu obiectivele propuse


i msurarea lor in funcie de nivelurile cantitative si calitative stabilite ini ial. Procesul de evaluare
trebuie sa fie continuu, sa aib caracter preventiv i caracter corectiv.

Este cunoscut faptul c orice unitate dorete s ating anumite performane care se pot materializa
n volumul produciei, masa profitului, rata profitului etc. Funcia de control-evaluare presupune un
ansamblu de aciuni prin care se urmrete n ce msur rezultatele (performanele) obinute sunt
identice cu nivelul lor prestabilit sau cele ale diferitelor standarde. Mai mult, urmrirea sistematic a
concordanei dintre rezultate i programri, din punct de vedere cantitativ i calitativ, anticiparea
consecinelor, care pot decurge n cazul nerealizrii ei, permite s se ia msurile cele mai potrivite, care s
asigure funcionalitatea, indiferent de natura influenelor i de locul unde se desfoar. n prealabil, se
realizeaz, deci, o confruntare a rezultatelor obinute n diferite perioade cu prevederile iniiate. Cu acest

37
prilej se identific, se msoar abaterile i se evideniaz cauzele care le-au generat. Abaterile reprezint
diferena cantitativ sau calitativ dintre starea existent sau preliminat a unui proces sau fenomen i cea
prestabilit sau normativ.

Principalele obiective vizate de exercitarea funciei de control sunt: cunoaterea n fiecare


moment a realitii din firma; asigurarea ordinii, disciplinei i respectarea normelor i regulamentelor;
prevenirea i nlturarea oricror disfuncionaliti ce pot apare n procesul de management; dezvluirea i
valorificarea resurselor nefolosite; aprecierea aportului oamenilor la realizarea obiectivelor; informarea
managerilor pentru declanarea urmtorului ciclu de activitate.

Exigenele cerute n exercitarea funciei de control se refer la existena unui mecanism de


informare, ca pe baza informaiilor primite de managerii s poat msura, compara i corecta fenomenele
i procesele economico-sociale care se desfoar n organiza ie. De asemenea, controlul nu se poate
exercita fr existena unei evidene clare a consumului de factori de producie, a rezultatelor obinute i
accesul n momentul oportun la acestea. Alte exigene se refer la individualitatea controlului, precizarea
punctelor de control i stabilirea clar a fenomenelor i proceselor ce urmeaz a fi controlate, precum i
definirea precis a performanelor ce urmeaz a se realiza, ca pe aceast baz, s se poat efectua
comparaiile necesare i adoptarea deciziilor de corecie dac acestea se impun.

Exercitarea cu competen a funciei de control face necesar mai nti definirea structurii
elementare a actului, n sine, de control care reunete ntr-o anumit succesiune logic mai multe
operaiuni. Punctele de plecare n efectuarea acestei activiti sunt aciunile factorilor generatori: apariia
unui fenomen care a dereglat sistemul, decurge dintr-un program prestabilit, iniierea de aciuni pentru
obinerea unor performane superioare celor stabilite iniial, etc.

Exercitarea funciei de control presupune ordonarea activitilor ntr-o succesiune logic dup
cum urmeaz: stabilirea obiectivelor controlului; determinarea nivelului de performane, care pot s fi
cuantificate; proiectarea sistemului de control corespunztor cerinelor; pregtirea personalului; stabilirea
informaiilor necesare pentru efectuarea comparaiilor; interpretarea abaterilor (amploare, natur,
consecine); iniierea de aciuni sau decizii de corecie; evaluarea activita ii organiza iei.

Dinamica si Interdependenta Funciilor Managementului

Complexitatea funciilor conducerii crete pe msura cre terii nivelului de management.

38
CONDUCERE

MANAGEMENT SUPERIOR

MANAGEMENT MEDIU

EXECUIE

Corelaiile dintre funciile managementului sunt urmtoarele:

C-E

A C

n procesul de management funciile se gsesc ntr-o strns interdependen i interaciune,


subaprecierea sau restrngerea formei de manifestare a uneia sau a alteia va influena negativ ntreaga
activitate desfurat de firma.

39
n analiza modului de manifestare a funciilor managementului, punctul de plecare trebuie s fie
caracteristicile generale ale acestora, care se refer la: caracterul dublu de reflectare al managementului,
ca tiin i art; au caracter general, pentru c se manifest la orice nivel al managementului i n orice
firma; ponderea lor n activitatea unui managerdifer n funcie de ealonul n care se afl i de specificul
de activitate al firmei; funciile managementului sunt interdependente, nu se pot manifesta fiecare n stare
pur, fapt ce le confer caracterul de sistem.

Tratarea separat a funciilor managementului n paragraful anterior a urmrit dou elemente


eseniale. Primul se refer la uurarea procesului de cunoatere a formei specifice, a modalitilor de
transpunere n practic. Cel de-al doilea element se refer la evidenierea gradului de complexitate a
procesului de management.n practica managerial aceste funcii se manifest n plenitudinea
interdependenelor dintre ele, asigurnd procesului de conducere un caracter unitar.

Frecvena exercitrii funciilor n activitatea managerilor difer de poziia ocupat de prsoan n sistemul
de management al firmei. Dac funcia de previziune i coordonare ocup ponderea cea mai nsemnat
din timpul de lucru al managerilor din ealonul superior, iar funcia de organizare i control dein o
pondere mai mic, la ealonul inferior preponderente sunt funciile de organizare i control. Acest
fenomen este firesc pentru c ntregul sistem de prognoze, planuri i programe ce privesc firma n
ansamblul ei, se elaboreaz de ealonul superior al managementului. Ealonul inferior (efi birou sau
echip) elaboreaz programe numai n sfera lor de activitate, mai limitat.
00:60
Particularitile desfurrii proceselor economice din diferite organiza ii imprim anumite
caracteristici specifice a modului de manifestare n timp, a funciilor managementului.

40
1. Managementul n viziune tiinifica este:
a) activitatea uman prin care se realizeaz conducerea unei intreprinderi
b) sistem de metode i tehnici de conducere
c) studiul proceselor i relaiilor de conducere
d) stabilirea de reguli i principii ce pot ndruma cadrele de conducere

2. Care dintre urmtoarele caracteristici sunt proprii abordrii sistemice a managementului?


a) organizaia este ansamblul de elemente intercorelate
b) echilibrul dinamic, limitele, suma elementelor, ierarhia subsistemelor
c) maximizarea profitului
d) sistemul ca ntreg unitar, schimbul informaional, echilibrul dinamic, limitele,
autoreglarea, ierarhia, eficiena

3. Procesele de munc desfaurate din punct de vedere al managementului sunt:

41
a) procesele de execuie
b) procesele de productie
c) procesele de execuie i de conducere
d) procesele manageriale

4. Componentele proceselor manageriale sunt:


a) procesele de munc
b) procesele de execuie
c) procesele manageriale
d) atributele conducerii

5. Coninutul procesului managerial este:


a) funcional, metodologic, economic
b) metodologic, economic, funcional, organizaional, informaional
c) informaional, economic si organizaional

6. Procesul managerial din punct de vedere al coninutului funcional este grupat n trei
faze:
a) Previzional, operational, final
b) operativ, de coordonare, de control
c) previzional, organizatoric, de control-evaluare

7. Faza previzional a ciclului managerial cuprinde:


a) previziunea, organizarea, antrenarea
b) previziunea, coordonarea, controlul
c) organizarea, coordonarea, antrenarea

8. Relaiile manageriale sunt:


a) relaiile interumane la nivelul organizaiei
b) relaiile de conducere
c) relaiile stabilite ntre componentele unui sistem i ntre acestea i componentele altor
sisteme n procesele de manifestare a atributelor conducerii

9. Principiile generale ale managementului sunt:


a) principiul flexibilittii, al managementul participativ, al motivrii i principiul
eficienei
b) principiul funcionalitii, competitivitii si flexibilitii
c) principiul participrii la adoptarea deciziilor, al eficienei, al concordanei ntre
parametrii sistemului

10. Care sunt funciile managementului separate in 1916 de Henry Fayol?


a) previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea, control-evaluarea
b) previziunea, organizarea, coordonarea, comanda, controlul
c) planificarea, organizarea, comanda, coordonarea, controlul

11. La ce intrebare rspunde funcia de previziune?

42
a) ce resurse utilizeaza firma pentru a-i atinge scopul?
b) ce trebuie i ce se poate realiza n cadrul firmei?
c) cine i n ce masur contribuie la realizarea obiectivelor firmei?
d) cine realizeaz legaturile dintre subsistemele firmei?

12. Antrenarea se realizeaz prin:


a) atingerea scopului final al organizaiei
b) stimularea peronalului
c) sancionarea personalului
d) motivarea personalului (negativ sau pozitiv)

13. n ce zon a ierarhiei procesului managerial se manifest pregnant relaiile manageriale?


a) n zona managementului inferior
b) n zona managementului mediu si superior
c) n zona managementului superior
d) n toate zonele ierarhiei procesului managerial

1- b; 2 d; 3 c; 4 d; 5 b; 6 a; 7 c; 8 c; 9 a; 10 b; 11 b; 12 d; 13 d.

43
Managementul este acel proces contient, prin intermediul cruia sunt coordonate ac iunile
indivizilor sau grupurilor ce i desfsoar activitatea ntr-o firm avnd drept scop ndeplinirea
obiectivelor organizaionale.

Principiile managementului:

I. Principiul asigurrii flexibilitii sistemelor de management n func ie de impactul mediului


extern;
II. Principiul motivrii personalului;
III. Principiul managementului participativ;
IV. Pricipiul eficienei.
n literatura de specialitate funciile managementului sunt definite ca eforturi de gndire i aciune
raional, specifice activitii de management, care declaneaz un ciclu logic de desfurare a
evenimentelor viitoare, de pregtire, previziune i organizare a mijloacelor existente, de cunoatere i
influenare a oamenilor. Din aceast definiie rezult c procesul de management are un caracter ciclic,
care ncepe cu definirea scopului propus, se con inu cu precizarea obiectivelor pe un anumit termen, se
stabilesc sarcinile pentru componenii organizaiei i se ncheie cu analiza ndeplinirii lor.

44
n procesul de desfurare a fiecrui ciclu de management se efectueaz, ntr-o succesiune logic,
anumite operaii, care sunt sistematizate pe etape i reprezint coninutul celor cinci funcii ale
managementului.

Previziunea este ansamblul proceselor de munca prin intermediul carora se determina principalele
obiective ale organizaiei, precum si resursele si mijloacele necesare pentru realizarea lor.

Obiectivele sunt identificate, implementate si urmrite prin strategii si politici.

Organizarea definete activitile ce trebuie realizate de fiecare verig organizatoric a firmei,


precum i relaiile dintre verigi, astfel nct obiectivele fixate s fie ndeplinite n condi ii de maxim
eficien.

Funcia de organizare reprezint componenta cea mai complex a managementului.

Coordonarea - implic armonizarea tuturor aciunilor i deciziilor dintr-o firm pentru a


contribui la buna sa funcionare i la succesul su.

Antrenarea - este ansamblul activitilor manageriale prin care salaria ii sunt motiva i s
contribuie att la stabilirea ct i la realizarea obiectivelor firmei. La baza func iei de antrenare st
motivarea.

Control - Evaluarea - const din compararea rezultatelor firmei cu obiectivele propuse i


msurarea lor n funcie de nivelurile cantitative i calitative stabilite ini ial. Procesul de evaluare trebuie
s fie continuu, s aiba caracter preventiv i caracter corectiv.

1. Cole G., (1990) Management, Theory and Practice, DP Publications


2. Cornescu V., Mihailescu I., Stanciu S.,(2003), Managementul organizatiei, Editura All Beck,
Bucuresti
3. Cornescu V.(coord), (2004), Managementul organizatiei ghid practic, Editura All Beck,
Bucuresti

45
4. Duncan W.J., (1988), Management, Random House Business Division, N.Y.
5. Koontz H., ODonnell C., Weihrich H., (1984), Management, Mc Graw-Hill Book Company,
New York
6. Nicolescu O., Verboncu I., (1998), Management, Editura Economic, Bucureti
7. Russu C., (1996), Management. Concepte. Metode. Tehnici, Editura Export, Bucureti
8. Verboncu I. (coord), (2003), Abordari moderne in managementul si economia organizatiei, vol
1-4, Editura Economica, Bucuresti

46
UNITATEA DE NVARE 3

MANAGEMENTUL STRATEGIC. STRATEGII MANAGERIALE DE FIRM

3.1 Conceptul de management strategic

3.2 Managementul strategic ca proces

3.3 Avantaje ale practicrii managementului strategic

3.4 Limite ale managementului strategic

3.5 Strategii manageriale de firm

CONCLUZII

EVALUARE

Parcurgand aceasta unitate veti fi capabili:

s folosii limbajul i terminologia specific;


s definii managementul strategic;
s explicai coninutul procesului de management strategic;
s enumerai i s explicai avantajele i limitele practicarii managementului strategic;
s definii strategiile i politicile de firm;
s cunoatei componentele i tipologia strategiilor manageriale de firm.

47
Timp necesar: 60 minute
Dup parcurgerea acestei uniti vei cunoaste istoricul conceptului de management strategic, definirea ac

MANAGEMENTUL STRATEGIC. STRATEGII MANAGERIALE DE FIRMA

3.1 Conceptul de management strategic 00:00

Managementul strategic este una dintre formele de conducere moderne, axat pe schimbrile i
modificrile ce trebuiesc operate n cadrul organizaiei i n interaciunile acesteia cu mediul n care
funcioneaz, pentru a evita producerea unor situaii n care bunuri i servicii oferite de organizaie,
producerea i comercializarea acestora, ntreaga activitate desfurat s devin depite, n
neconcordan totala cu schimbrile produse.

Managementul strategic a aprut oficial n lumea specialitilor n management n anul


1973, cu ocazia primei conferine internaionale asupra managementului strategic organizat de I. Ansoff
la Universitatea Vanderbilt, el neavnd o semnificaie precis acceptat universal. Ca surs a dezvoltrii
firmei, managementul strategic reprezint potrivit definiiei lui I. Ansoff o mbogire a conceptului de
planificarea strategic n mai multe privine. Managementul strategic nu se mai prezint ca un proces de
formare a strategiei suprapus sistemului de gestiune existent n firm, ci ca un mod particular de
gestiune a acesteia, viznd asigurarea unei cuplri strnse ntre strategia global i politicile
operaionale.

Managementul strategic include, de asemenea, activiti asociate deciziilor, precum planificarea,


inclusiv stabilirea scopurilor i a obiectivelor precum i ealonarea n timp a realizrii lor. Managementul
strategic este procesul folosit n firmele moderne pentru a ajuta managerii s rspund unor ntrebri

48
strategice, precum: Unde se afl organizaia? ncotro trebuie s se ndrepte? Ce schimbri i ritmuri
exist n mediul ambiant al firmei i cu ce ritm se produc? Ce curs de aciune poate ajuta firma n
ndeplinirea obiectivelor i scopurilor sale? Din acest punct de vedere, astzi complexitatea i sofisticarea
proceselor decizionale din organizaiile moderne impune existena managementului strategic. De fapt,
conducerea variatelor i multiplelor activiti interne este o parte din responsabilitatea managementului
modern. Mediul extern al firmei impune un alt set de factori de influenta: este vorba de mediul extern
imediat format din concureni, furnizori, clieni, ale cror inexplicabile preferine trebuiesc anticipate sau
de agenii guvernamentale care monitorizeaz respectarea legislaiei. La crearea climatului n care exist
i se dezvolt afacerea contribuie i mediul extern ndeprtat: acesta conine condiiile economice, socio-
culturale, tehnice i tehnologice, prioriti politice, ecologice i legislative, fiecare dintre acestea fiind
necesar s fie anticipate, monitorizate i ncorporate n deciziile managementului superior. Aceste
influene sunt subordonate unor consideraii majore care apar n procesul decizional, adic multiplele
obiective ale stakeholderilor implicai n afaceri: proprietari, acionari, management, salariai, bancheri,
sindicate, administraie centrala i locala.

Considerarea acestor interese afecteaz abilitatea companiei de a se dezvolta n mod profitabil i


proiectarea optim a proceselor de management strategic pentru a permite poziionarea corespunztoare a
firmei n mediul concurenial. Teoretic, este posibil orice poziionare, deoarece procesele de management 00:10

strategic permit anticiparea cu acuratee a schimbrilor de mediu i pregtirea pentru studierea reaciilor
la cererile neateptate sau concurente.

Dezvoltarea semnificativ a proceselor de management strategic nceput n anii 70, sub form
de planificare pe termen lung, planificare, programare, bugetare, business policy, s-a
accentuat datorit influenei mediului extern i a mediului intern n formularea i implementarea
strategiilor i planurilor. Aceast abordare este in prezent cunoscut sub denumirea de management
strategic i presupune acordarea unei atenii deosebite n nou arii de interes:

1. stabilirea misiunii firmei, inclusiv declararea scopurilor i a filozofiei organizaiei;

2. dezvoltarea unei imagini a firmei, care s reflecte condiiile interne ale acestea;

3. evaluarea mediului extern al firmei, n sensul cunoaterii factorilor competitivi i a celor


contextuali;

4. analiza posibilelor opiuni rezultate din compararea profilului firmei cu cerinele mediului
extern;

49
5. stabilirea unui set de obiective pe termen lung i formularea strategiei generale, ambele
fiind necesare pentru ndeplinirea scopurilor propuse;

6. identificarea opiunilor strategice luate n considerare n vederea ndeplinirii misiunii firmei;

7. formularea unor obiective pe termen scurt, derivate din strategia general i din obiectivele
pe termen lung;

8. implementarea deciziilor strategice bazate pe alocarea resurselor disponibile i pe


accentuarea corelrii, sarcinilor salariailor, structurilor, tehnologiilor, sistemelor de motivare;

9. revizuirea i evaluarea succesului strategiei, care s serveasc drept baz pentru control i ca
punct de plecare pentru viitoarele opiuni strategice i decizii manageriale.

Din aceste nou zone de interes, managementul strategic preia planificarea, ndrumarea,
dirijarea, organizarea, controlul deciziilor strategice i a modalitilor strategice de aciune. O
strategie de firm reflect capacitatea acesteia de a fi competitiv, cu cine s rivalizeze, unde, cnd, cum
i de ce?

Managementul strategic se situeaz, aadar, ntr-un cmp de preocupri vast, care este
firma, considerat fa de mediu ca o entitate holistic, global i deschis. Ca entitate global, n
cadrul firmei, un subansamblu nu poate fi privilegiat n detrimentul altora, iar ca entitate deschis ea este
format din subsisteme tehnico-economice, organizatorice, sociale, puternic interdependente. Ca entitate
holistic, graie acestor interdependene, organizaia devine mai mult dect suma algebric a
componentelor sale de natur organizatoric.

Componentele sistemului-firm sunt n mod constant n interaciune cu diferitele medii (socio-


cultural, economic, politic, juridic, tehnico-tehnologic, legislativ, ecologic, managerial).

..............................................................................................................................................................................

50
3.2. Managementul strategic ca proces

Procesul de management strategic definete setul de decizii i aciuni, concretizat n


fundamentarea i implementarea unor planuri i programe proiectate pentru a realiza ansamblul
obiectivelor organizaiei. Pentru atingerea scopurilor organizaiei este necesar perceperea concret i
integral a influenelor mediului ambiant exogen i endogen asupra acestui proces.

00:15
Aflat n corelaie evident cu strategia de ansamblu a firmei, managementul strategic se refer la
procesul prin care managerii stabilesc direcia de evoluie pe termen lung a organizaiei, stabilesc
obiectivele de performan specifice, elaboreaz strategii pentru asigurarea atingerii acestor
obiective lund n considerare variate circumstane interne i externe i operationalizarea
planului de aciuni ales.3

Procesul managementului strategic genereaz, prin practicare consecvent, mai multe implicaii
importante, dintre care le reinem pe urmtoarele:

secvenialitatea procesului de formulare i implementare a strategiei. Astfel, procesul


ncepe cu dezvoltarea i reevaluarea misiunii firmei, aceast etap fiind asociat n mod esenial cu
dezvoltarea organizaiei i cu evaluarea mediului extern. n mod firesc, urmeaz: alegerea strategiei,
definirea obiectivelor fundamentale i a celorlalte categorii de obiective, proiectarea strategiilor
funcionale a politicilor generale i pariale, punerea n practic a strategiei i a politicilor, controlul i
evaluarea acestora.

obinerea n orice moment al derulrii procesului managementului strategic,


corespunztor termenelor intermediare stabilite, a feedback-ului necesar, dar mai ales dup
implementarea i evaluarea final a strategiei. Ca urmare, acest rspuns ofer managementului
organizaiei posibilitatea cunoaterii exacte a rezultatelor obinute dup punerea n practic a strategiei.
Acestea devin date iniiale pentru pregtirea viitoarelor decizii. Managerii au posibilitatea, de asemenea,
de a msura i de a analiza impactul strategiei pentru a face fa mai uor eventualelor modificri, necesar
s se efectueze n misiunea firmei.

3 Porumb E.M. Management Strategic al Resurselor Materiale, Bucureti 2000, pag. 42-44

51
considerarea procesului managementului strategic drept un proces dinamic. n acest mod,
trebuie acceptat faptul c, toate componentele procesului managementului strategic evolueaz i se
transform n mod permanent. n practica organizaiilor economice i sociale schimbarea este continu,
iar procesul dinamic de planificare strategic trebuie s fie n mod constant monitorizat pentru sesizarea
unor schimbri semnificative n ceea ce privete componentele sale, ca element de precauie fa de
posibila implementare a unei strategii inadecvate.

inta procesului managementului strategic este formularea i implementarea strategiei,


care are ca finalitate realizarea pe termen lung a misiunii firmei, prin ndeplinirea obiectivelor
formulate.

3.3. Avantaje ale practicarii managementului strategic

Abordrile managementului strategic subliniaz interaciunile dintre managerii de la toate


nivelurile structurii organizatorice n ceea ce privete fundamentarea, elaborarea, implementarea i
evaluarea strategiei. Avantajele de natur economic sunt cele urmrite cu prioritate prin practicarea
managementului strategic. Le evideniem n continuare:

Asigurarea profitabilitii, ca obiectiv esenial al organizaiei. Afacerile sunt creatoare de


valoare, iar aceasta este distribuit ntre stakeholderi, n funcie de contribuia fiecruia. Acionnd n
spiritul realizrii intereselor acestora, firma reprezint un sistem coordonat de ctre echipa managerial.
Astfel, definirea obiectivelor firmei, mai ales a celor economice iar dintre acestea, n primul rnd
profitul are ca premis recunoaterea faptului c orice organizaie promoveaz interesele acestor
stakeholderi.

Stabilirea direciei de aciune a firmei. Pentru a se ajunge la performan trebuie s se


cunoasc cu certitudine situaia economico financiar a firmei, ceea ce se dorete (obiectivele, misiunea,
avantajul competitiv) dar i modul n care se poate ajunge acolo(opiunile strategice, resursele,
termenele). Precizarea direciei este esenial, iar deciziile tactice i curente, prin consecvena lor, vor
asigura realizarea acesteia. Eforturile i entuziasmul managerilor i salariailor pot fi astfel convergente,
concentrndu-se pe termen lung, ntr-un anumit scop.

52
Concentrarea eforturilor salariailor n scopul realizrii obiectivelor. Aceasta presupune
orientarea ateniei spre realizarea acelor produse, lucrri i servicii care pot fi obinute corespunztor
strategiei stabilite i prin practicarea managementului strategic. Acordul membrilor organizaiei este mai
uor de obinut dac sunt clare i cunoscute componentele strategiei, iar salariaii se simt motivai pentru
participarea la realizarea acestora.

Consecvena aciunilor managementului i a celorlali salariai ai organizaiei n vederea


realizrii strategiei propuse. Modificarea direciei de aciune, a deciziilor cu mari implicaii asupra
organizaiei, salariailor sau stakeholderilor nu mai sunt posibile dac se practic n mod contient, asumat
i responsabil, managementul strategic.

Asigurarea flexibilitii organizaionale, pentru a valorifica toate oportunitile mediului


exogen dar i punctele forte interne. Echifinalitatea creeaz posibilitatea de a realiza obiectivele chiar i n
situaii dificile, prin acionarea alternativ asupra opiunilor strategice conturate n procesul de formulare
a strategiei.

3.4. Limite ale managementului strategic

n timp ce implicarea n formularea strategiei genereaz colaborare ntre participani, managerii


trebuie s evite dou tipuri de posibile consecine nedorite ale practicarii managementului strategic:

O prim posibil consecin negativ o reprezint faptul c, procesul managementului


strategic este costisitor din punctul de vedere al timpului alocat. Managerii trebuie s-i programeze
sarcinile obinuite lsnd timpul necesar activitilor cu caracter strategic i evitnd impactul negativ al
responsabilitilor lor de natur operaional, curent.

A doua posibil consecin negativ const n efectele nefavorabile care pot aprea n cazul n
care persoanele care formuleaz strategia nu sunt implicate i n implementarea acesteia, fiind
dificil s se atribuie responsabiliti individuale altor personae neimplicate n proces. Ca atare, managerii
trebuie s fie ateni la promisiunile n materie de performan a firmei care ar putea rezulta din aplicarea
strategiei, n condiiile n care factorii perturbatori ai mediului sunt nc importani i pot influena
ntregul proces.

53
Ce avantaje i limite prezint
.................................................................................................
...........................................................................................................................................................

00:30

3.5. Strategii manageriale de firm

3.5.1. Conceptul de strategie

Termenul strategie are o istorie multimilenar. Utilizat pentru prima dat pentru a defini arta
rzboiului n China antic, n urm cu circa 2500 de ani de ctre Sun-Tzu, termenul nu le-a fost strin
nici istoricilor antici Tucidide i Xenofon, sau mpratului roman Cezar. De altfel, n antichitatea greac,
termenul se folosea nc referitor la rolul comandantului unei armate. Excepia a fost reprezentat de
secolul lui Pericle, cca 400-500 .H, cnd termenului i s-a atribuit i sensul de abilitate de conducere i
administrativ, putere i convingere prin oratorie. Un secol mai trziu, n timpul lui Alexandru Macedon
(cca 330-300 .H.), strategia se referea la abilitatea desfurrii forelor pentru a coplei dumanul i a
putea crea un sistem unitar de guvernare n imensul, dar efemerul su imperiu.

Literatura de specialitate cuprinde un mare numr de interpretri date termenului de strategie,


neexistnd pn n prezent o definiie universal, unanim acceptat. n continuare, vom prezenta cteva
dintre cele mai reprezentative definiii.

A. Chandler (1962) definete strategia ca fiind determinarea pe termen lung a scopurilor i


obiectivelor unei ntreprinderi, adoptarea cursului de aciune i alocarea resurselor necesare pentru
realizarea obiectivelor.

I. Ansoff (1965) trateaz strategia ca axul comun al aciunilor organizaiilor i


produselor/pieelor ce definesc natura esenial a activitilor economice pe care organizaia le

54
realizeaz sau prevede s o fac n viitor. n viziunea sa, strategia cuprinde patru componente:
vectorul de cretere geografic, bazat pe cuplul produs/pia, care precizeaz orientarea i mrimea
activitilor viitoare ale firmei;

avantajul competitiv, care se refer la ctigarea unei poziii competitive mai puternice, prin
identificarea proprietilor fiecrui cuplu produs/pia;

sinergia utilizrii resurselor firmei;

flexibilitatea strategic, bazat pe resurse i competene transmisibile de la un domeniu de


activitate la altul.

K. Andrews (1971) consider strategia ca fiind sistemul de scopuri i obiective, de politici i


de planuri pentru atingerea acestor obiective, exprimate ntr-o manier care s contribuie la
definirea sectorului de activitate n care se afl firma sau n care accept s intre, ca i a tipului de
firm care dorete s devin .

H. Mintzberg (1987) consider c strategia nu poate fi redus la o simpl definire, de aceea


propune prezentarea conceptului n cinci moduri, ntr-o manier complex:

1. Strategia ca plan, prin care desemneaz un curs prestabilit de aciune, o linie directoare sau un set de
linii directoare pentru a soluiona o situaie. Astfel definit, strategia prezint dou caracteristici:

- premerge situaia creia i se aplic;

- este dezvoltat contient i cu un anumit scop.

2. Strategia ca tactic, manevr, aplicat n scopul dejucrii inteniilor concurenilor sau oponenilor ;

3. Strategia ca model, ce stabilete o suit de aciuni n plan comportamental, deoarece strategia rezult
din aciunile oamenilor i nu din inteniile lor;

4. Strategia ca poziie, care specific modalitile de identificare a locului pe care-l ocup organizaia n
mediul su, cel mai adesea pe pia. Prin aceast definire, strategia devine o for de mediere ntre
contextul intern i extern al organizaiei.

5. Strategia ca perspectiv, care implic nu doar o poziionare pe pia, dar i o modalitate proprie de a
percepe mediul extern. Aceast ultim definiie sugereaz c, nainte de toate, strategia rmne un
concept, o reprezentare abstract.

55
O. Nicolescu (1999) consider c strategia poate fi definit ca ansamblul obiectivelor majore
ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare mpreun cu resursele alocate,
n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei.4

Mai sunt desigur i alte definiii prezentate de diferite grupuri de autori i evidentiaza conceptia acestora
privind managementul strategic.

3.5.2. Componentele strategiei

R. Daft consider c strategia are patru componente: scopul, alocarea resurselor, competenele
caracteristice (distinctive) i sinergia. Scopul se refer la numrul i specificul afacerilor firmei, la
produsele i serviciile care definesc domeniul n care organizaia intr n corelaie cu mediul.

Alocarea resurselor se refer la nivelul resurselor i la modelul folosit de organizaie pentru


distribuirea resurselor n vederea ndeplinirii obiectivelor strategice. Se poate stabili i proveniena
resurselor.

Competenele distinctive se refer la poziia pe care o firm o dezvolt fa de competitorii si


prin deciziile sale referitoare la alocarea resurselor sau la scop.

Sinergia definete condiiile care exist atunci cnd prile componente ale organizaiei
interacioneaz, producnd un efect mai mare dect cel obinut prin aciunea separat a prilor.

ase sunt componentele misiunii organizaiei: filozofia, imaginea extern, autodefinirea,


cmpul de aciune, tehnologia, modalitile de supravieuire n condiiile concurenei.

O. Nicolescu detaliaz astfel componentele strategiei:

A. Misiunea firmei (vocaia, credo-ul, carta), punctul de plecare n elaborarea strategiei,


reprezint un ansamblu de principii care ghideaz activitatea acesteia, expresia general a raiunii
sale de a exista, enunnd direcia de evoluie a organizaiei, n concordan cu ateptrile fireti ale
stakeholderilor. Abordat ca produs al colaborrii/conlucrrii acestora, ea urmrete asigurarea
consensului n ceea ce privete obiectivele prevzute, n contextul conceperii i promovrii unor politici

4 Nicolescu O., Verboniu I. Management, Editura Economic, Bucureti 1999,


pag. 136-145

56
adecvate de utilizarea a resurselor. Misiunea genereaz imaginea firmei, scopurile, inteniile, aspiraiile
fundamentale pentru un orizont mare de timp.

B. Obiectivele strategiei reprezint o exprimare n termeni cantitativi a unor stri viitoare


dorite pentru organizaie. Acestea, mpreun cu sistemul de valori al managementului i cu misiunea
firmei definesc un set de valori fundamentale i de autoconstrngeri relativ durabile n timp, care
precizeaz filozofia de baz a firmei i cadrul de referin fundamental pentru alegerea obiectivelor i
pentru aciunile acesteia.

C. Opiunile strategice, numite i vectori de cretere a firmei, reprezint acele direcii de


aciune pe care le poate aborda o firm n scopul realizrii obiectivelor strategice, cu implicaii
asupra tuturor activitilor firmei sau a unei pri relevante a acestora.

Dintre cele mai frecvent utilizate opiuni strategice menionm: diversificarea produciei,
specializarea n producie, ptrunderea pe noi piee, asimilarea de noi produse. n cazul firmelor mari i
foarte mari aflate n proprietatea statului sau n cea public i care au funcionat ntr-o economie
centralizat, menionm c acestea trebuie s se adapteze la cerinele economiei de pia, iar o importan
deosebit trebuie s se atribuie restructurrii i privatizrii.

D. Resursele reprezint o alt component definitorie a strategiei. n formularea strategiei trebuie


s se in cont de resursele de care dispune organizaia (resurse proprii) sau de care poate dispune
(resurse atrase, resurse mprumutate).

Resursele existente sau care se vor obine trebuie defalcate n funcie de specificul strategiei,
astfel nct s asigure varietatea necesar (resurse umane, informaionale, materiale, financiare).
Resursele apar sub forma fondurilor circulante, utile n derularea activitii curente i a fondurilor de
investiii necesare operaionalizrii opiunilor strategice alese. Este important dimensionarea corect a
resurselor din punct de vedere economic i stabilirea provenienei lor - resurse proprii, atrase sau
mprumutate - n condiiile n care unele categorii de resurse au un caracter limitat, iar furnizorii de
materii prime i materiale, bncile, investitorii, ca stakeholderi, pot avea o influen major asupra
operaionalizrii strategiei alese.

E. Termenele apar n strategie sub forme diverse (termene iniiale, termene intermediare,
termene finale). n majoritatea abordrilor, termenele apar ca o component distinct a strategiei, fiind
asociate celorlalte componente. Cunoaterea termenelor de declanare i de finalizare a opiunilor
strategice, respectarea lor sau chiar scurtarea perioadei de operaionalizare sunt condiii de succes n
implementarea strategiei alese.

57
F. Avantajul competitiv. Prin formularea strategiei de ansamblu trebuie analizate atent
consecinele pe care creterea competitivitii le are pentru susinerea miestriei firmei n a determina i a
susine avantajul competitiv. Prin avantaj competitiv se nelege realizarea de ctre o firm a unor
produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori,
comparativ cu oferta de articole similare ale majoritii concurenilor.

Pentru a nelege natura avantajului competitiv este necesar o abordare multidisciplinar,


deoarece toate funciunile firmei joac un rol important n obinerea acestuia. Patru variabile pot fi luate
n considerare pentru aceasta:

- barierele de intrare pe pia;

- concentrarea;

- diversitatea competitorilor (ca numr, structur);

- puterea de cumprare.5

3.5.3. Tipologia strategiilor

Literatura de specialitate trateaz strategiile la nivelul organizaiei dup mai multe criterii.

1. n funcie de evoluia propus de ctre managementul firmei, se pot defini:

Strategii de dezvoltare, care vizeaz maximizarea cifrei de afaceri, prin creterea produciei i
obinerea unui avantaj competitiv legat de costuri. Firmele care se orienteaz spre adoptarea acestui tip de
strategie sunt firme care au o rat a profitului superioar mediei n domeniul respectiv de activitate i
dispun de un puternic potenial inovativ. Aceste firme nu se limiteaz la a adapta produsele i serviciile lor
la cerinele pieei, ci ncearc s creeze cerere pentru produsele pe care le fabric i s anticipeze cerinele
consumatorilor.

Strategiile de dezvoltare pot fi aplicate prin:

5 Istocescu A. Strategia i Managementul Strategic al Firmei, ASE, Bucureti 2003, pag. 3-5

58
Cucerirea de noi piee; creterea cotei de pia deinut nu este dificil n condiiile unei piee n
dezvoltare, care permite o cretere a nivelului absolut al vnzrilor. Pe o pia aflat la maturitate,
dezvoltarea concurenilor cu o cot de pia sczut este dezavantajat de structura avantajoas a
costurilor firmelor care sunt lider pe pia, iar pentru o pia n declin, ptrunderea pe o pia depinde de
numrul firmelor care prsesc piaa;

Dezvoltarea de noi produse; fiind o alternativ costisitoare, riscant i potenial neprofitabil,


firmele au optat n ultimul timp pentru transferuri tehnologice sau pentru diverse forme de colaborare n
realizarea noilor produse.

Strategii neutrale, denumite i strategii de stabilitate sunt adoptate de firme mari, care-i asum
un anumit grad de risc ntr-un mediu stabil. Deoarece schimbrile din mediu sunt predictibile, firma
urmrete stabilizarea performanelor prin mbuntiri calitative la nivel funcional.

n cadrul strategiilor neutrale se pot deosebi:

Strategii de profit, care urmresc obinerea profitului pe termen scurt prin reducerea volumului
investiiilor sau a acelor cheltuieli legate de marketing, cercetare-dezvoltare sau ntreinerea utilajelor i
echipamentelor.

Strategii de consolidare, care urmresc meninerea poziiilor obinute n urma realizrii, de


regul, a unor eforturi investiionale ridicate. Privite n corelaie cu natura pieei pe care acioneaz,
acestea pot fi:

- de consolidare pe o pia n cretere, n care firma i propune s-i menin cota de pia deinut,
prin dezvoltarea activitilor sale n paralel cu ritmul de dezvoltare al pieei;

- de consolidare pe o pia aflat la maturitate; meninerea cotei de pia devine dificil i costisitoare,
firma i apr poziia prin adoptarea unor msuri de cretere a calitii produselor i serviciilor, prin
intensificarea activitilor de marketing, prin mbuntirea structurii costurilor, prin creterea
productivitii sau prin realizarea de investiii. Toate aceste msuri se pot concretiza n cele din urm n
bariere la intrare pentru domeniul de activitate respectiv;

- de consolidare pe o pia n declin. n aceast situaie firma decide reducerea temporar sau definitiv
a capacitilor de producie, fie opteaz pentru aa numita strategie de culegere a roadelor ncercnd s
obin maximum de profit din poziia sa, prin acordarea de licene n utilizarea tehnologiilor de care
dispune sau a drepturilor de distribuie, prin nchirierea echipamentelor etc.

59
Strategii de redresare, care se caracterizeaz prin gsirea unor soluii de mbuntire a
performanelor economico-finaciare ale firmei n scopul revenirii la un nivel al obiectivelor superior celui
din perioada precedent. Msurile aplicate se refer la reducerea investiiilor, reducerea unor categorii de
cheltuieli sau vnzarea unor active.

Strategii de restrngere, care sunt asociate de obicei eecului n adoptarea unor strategii
anterioare. Sunt caracteristice produselor, tehnologiilor sau chiar domeniilor de activitate aflate n declin.
Strategiile de restrngere pot avea dou variante:

Strategii de lichidare parial, care se aplic n cazul unor produse sau chiar afaceri ineficiente i
constau n vnzarea acestora sau abandonarea lor.

Strategii de lichidare total, care constau n vnzarea tuturor activelor firmei i reprezint o
ultim soluie, pentru cazul n care toate celelalte variante s-au dovedit neviabile.

2. n funcie de diversitatea activitilor unei firme i de existena unor legturi ntre aceste
activiti, exist strategii de portofoliu care se pot clasifica n urmtoarele categorii:

Strategii de specializare, care sunt caracteristice acelor firme care se orienteaz n producerea
unui singur produs sau serie de produse sau spre desfacerea lor pe o singur pia. Aceste strategii au la
baz, ca opiune strategic, specializarea.

Integrarea orizontal apare ca o form de concentrare i const n acapararea de ctre o firm a


unor activiti concurente sau complementare obiectului su de activitate, prin achiziii sau fuziuni, n
scopul creterii poziiei sale competitive.

Strategii de diversificare, acestea se refer, n principal, la dou tipuri de diversificare:

- Diversificarea concentric sau pe domenii de activitate nrudite.

- Diversificarea conglomerat sau n domenii de activitate nenrudite.

Diversificarea concentric const n adugarea la portofoliul de afaceri existent a unor afaceri


similare n ceea ce privete produsele, tehnologiile, canalele de distribuie. Un argument forte al acestui
tip de diversificare l reprezint obinerea unui efect de sinergie ridicat, n special pe plan financiar, prin
orientarea surplusurilor generate de un cash flow pozitiv al unei afaceri ctre o alta cu cerine ridicate.

60
O variant a diversificrii concentrice o reprezint integrarea vertical care permite preluarea de
ctre firm a unei verigi dintr-un lan de producie din amonte (asigurarea input-urilor procesului) sau/i
n aval (asigurarea output-urilor procesului).

Diversificarea conglomerat presupune dezvoltarea de ctre o firm a unor afaceri/produse care


nu au legtur n mod direct cu obiectul de activitate iniial. Legtura ntre afaceri este de natur
financiar, la care se adaug managementul comun la nivelul organizaiei.

Dei aplicarea acestor strategii implic dificulti n alocarea resurselor interne ale firmei, ele rmn totui
avantajoase prin minimizarea riscului investiiei ntr-o singur afacere.

3. n funcie de proveniena resurselor i a competenelor n producerea de noi produse,


exist strategii ale modalitilor de cretere18, care se clasific astfel:

Strategii de cretere intern - constau n creterea volumului activelor unei firme prin
utilizarea resurselor proprii. Este o strategie utilizat preponderent n Japonia, datorit dificultilor de
penetrare pe piaa japonez a firmelor strine. Caracteristic firmelor mici i serviciilor publice aflate n
stadiul de dezvoltare a domeniului de activitate, aceast strategie prezint riscul unei perioade de timp
ndelungate pentru realizarea obiectivelor i, n consecin, necorelarea cu cerinele pieei.

Strategii de achiziie - reprezint cumpraea unei firme de ctre o alta, caracterizndu-se prin
dispariia firmei cumprate ca entitate juridic independent, aceasta devenind doar o simpl divizie sau
domeniu strategic de afaceri. Achiziiile au drept scop dezvoltarea de noi produse sau intrarea pe noi
piee.

Strategii de fuziune - reprezint o nelegere ntre dou sau mai multe firme care se finalizeaz
prin unirea lor ntr-o singur organizaie. mbrcnd cel mai adesea o form prietenoas, fuziunile
prezint avantaje legate de mrirea segmentului de pia deinut, complementaritatea unor produse,
servicii sau obinerea unor economii de scar. Dificultile create de achiziii/fuziuni sunt generate de
armonizarea culturilor organizaiilor - parte la acest proces.

4. Dup sfera de cuprindere6, exist strategii:

6 Lazr D. Bazele Marketingului Volumul I, Editura Star Soft, Alba Iulia 1999, pag. 76-77

61
globale, care:

- se refer nemijlocit la ansamblul activitilor firmei;

- se caracterizeaz prin complexitatea ridicat i implicare de resurse apreciabile;

- se concretizeaz n planuri sau programe viznd firma n ansamblul su.

pariale, care:

- se refer la unele activiti ale firmei;

- se caracterizeaz prin concentrarea cu prioritate asupra celor mai bune sau mai deficitare componente
ale firmei, folosind resurse relativ limitate;

- se concretizeaz, de obicei, n programe sau planuri pe domenii;

- se aprob fie la nivelul managementului participativ, fie de ctre conducerea superioar executiv a
firmei (managerul general).

5. Dup gradul de participare a firmei la elaborarea strategiei, se deosebesc strategii:

integrate; acestea:

- se elaboreaz de ctre managerii ntreprinderii mpreun cu reprezentanii suprasistemelor din care


aceasta face parte;

- situeaz n primul plan corelarea activitilor ntreprinderii cu obiectivele suprasistemelor din care
aceasta face parte;

- sunt specifice ntreprinderilor de stat, mai ales din economiile de tip comunist, supracentralizate;

- se folosesc i la nivel de regii autonome i filiale autonome ale marilor societi internaionale sau
naionale.

independente, care:

- se elaboreaz independent, de ctre managementul superior al firmei;

- pe primul plan situeaz maximizarea profiturilor unitii sau supravieuirea acesteia este specific
firmelor private.

62
6. Dup tipul obiectivelor i natura abordrilor, deosebim strategii de:

privatizare, care:

- au n vedere trecerea patrimoniului din proprietatea statului n proprietatea uneia sau mai multor
persoane sau societi private;

- se bazeaz pe prevederile legislative privind realizarea privatizrii i pe viziunea managerilor i


specialitilor din cadrul firmei privind modul de privatizare.

restructurare, care:

- se axeaz asupra reorientrii i/sau redimensionrii pariale sau integrale a activitilor firmei n vederea
asigurrii premiselor supravieuirii i rentabilitii sale;

- implic schimbri de esen n activitile de producie i manageriale, adesea dificil de realizat i de


suportat de ctre salariai.

managerial, care:

- const n remodelarea de fond a caracteristicilor structurale i funcionale (decizionale, informaionale,


organizatorice, metodologico-manageriale) ale sistemului de management al firmei;

- implic o reproiectare managerial deosebit de laborioas i o echip managerial competent i ferm


n aciuni.

joint-venture, care:

- are n vedere asocierea unui partener strin permanent, care devine coproprietar;

- vizeaz obinerea de avantaj competitiv, prin absorbie de resurse suplimentare, execuie de noi produse
i servicii, acces la noi piee.

inovaionale, care:

- se axeaz pe promovarea rapid a progresului tiinificotehnic, sub form de produse noi i


modernizate, tehnologii perfecionate, noi sisteme de organizare etc.;

- se bazeaz pe un ridicat potenial de cercetare-dezvoltare i de producie.

63
ofensive, care:

- situeaz pe primul plan ptrunderea pe noi piee i mbuntirea poziiei deinute pe pieele actuale;

- se bazeaz pe un ridicat potenial comercial de producie i financiar.

specializare, care:

- se axeaz pe restrngerea gamei de produse fabricate;

- se bazeaz pe existena unor produse deosebit de competitive i pe un puternic sector de concepie


tehnic.

diversificare, care:

- se axeaz asupra lrgirii gamei de produse fabricate;

- se bazeaz pe existena unui numr mare de cadre bine pregtite din domenii diferite i pe un potenial
organizatoric apreciabil.

organizatorice, care:

- se bazeaz pe existena unui numr mare de cadre bine pregtite din domenii diferite i pe un potenial
organizatoric apreciabil;

- se axeaz asupra perfecionrii organizrii ntreprinderii, considerat ca prghia principal a creterii


competitivitii;

- se bazeaz pe un potenial organizatoric ridicat, binecunoscut i utilizat de conducerea firmei.

informaionale, care:

- se axeaz asupra reproiectrii sistemului informaional al firmei n condiiile apelrii masive la tehnica
modern de calcul;

- se bazeaz pe investirea de sume apreciabile n sisteme de automatizare, pe construirea unui puternic


sistem informatic.

7. Dup natura viziunii obiectivelor i mijloacelor ncorporate, se deosebesc strategii:

economice, care:

64
- se bazeaz predominant pe studierea i luarea n considerare a cerinelor pieei, iar obiectivele i
principalele mijloace de realizat preconizate sunt de natur economic i stabilite pe baz de criterii
economice.

administrativ-economice, n care:

- un rol major n stabilirea lor l au factorii decizionali externi firmei, care impun anumite obiective,
opiuni strategice etc. sau restricii privitoare la acestea.

- cerinele pieei nu au un rol determinant n stabilirea coninutului acestora;


00:60
- o parte din obiectivele i criteriile de evaluare implicate nu sunt de natur economic;

Acestea sunt utilizate numai n firmele de stat, de regul, cele din rile cu economie planificat
centralizat.7

1. Managementul strategic poate fi definit ca:


a) setul de decizii si actiuni concretizat in fundamentarea si implementarea unor planuri si
programe proiectate pentru a realiza ansamblul obiectivelor firmei
b) procesul prin care se stabilesc directia de evolutie pe termen lung a organizatiei, se stabilesc
obiectivele si variantele strategice
c) procesul prin care se stabilesc misiunea si obiectivele

2. Avantajele practicarii managementului strategic sunt:


a) aduce profit si beneficii organizatiei

7 Istocescu A. Strategia i Managementul Strategic al Organizaiei. Concepte Fundamentale. Aplicaii


Manageriale, ASE, Bucureti 2004, pag. 7-14

65
b) asigurarea profitabilitatii, stabilirea directiei de actiune a firmei, asigurarea flexibilitatii
organizationale
c) asigurarea consecventei managerilor, realizarea obiectivelor, asigurarea flexibilitatii
organizationale

3. Strategia managerial a firmelor vizeaz:


a) sfera de producie i de piee, avantajul competitiv
b) inovarea tehnologic
c) cresterea productivitii muncii

4. Strategia managerial inovaional se caracterizeaz prin:


a) promovarea progresului tehnico-tiinific, potenial ridicat de cercetare-dezvoltare
b) o situaie economic solid
c) utilizarea managementului

5. Constituie o caracteristic tipic a strategiei manageriale:


a) largirea gamei de produse i servicii
b) ptrunderea pe noi piee i consolidarea poziiei pe pieele existente
c) perfecionarea organizrii interne

6. Optiunile strategice ale firmei sunt:


a) specializarea, cooperarea, diversificarea, informatizarea, retehnologizarea, reproiectarea
sistemului de management
b) cooperarea, inovarea, dezvoltarea, retehnologizarea

7. Sunt caracteristici principale ale strategiei de specializare:


a) restrangerea gamei de produse fabricate i servicii prestate
b) largirea gamei de bunuri i servicii oferite
c) existenta unor produse competitive

8. Caracteristicile de baza ale strategiei manageriale de diversificare:


a) largirea gamei de produse fabricate i servicii prestate
b) potential organizatoric ridicat, salariati pregatiti multilateral
c) potential ridicat de inovare

9. In ultima perioada o dezvoltare deosebita a cunoscut strategia:


a) firmelor mari
b) intreprinderi mici i mijlocii
c) companiilor transnationale

10. Intre politica managerial i strategia managerial exista urmatoarea relaie:


a) ca de la parte la intreg
b) ca de la intreg la parte
c) au acelasi continut

11. Premisele procesului strategic sunt:


a) externe, interne, de piata, de productie, calitative i cantitative
b) controlabile, necontrolabile, cantitative, calitative
c) interne, externe, cantitative, calitative, semicontrolabile, necontrolabile

66
1-a, 2 b, 3 b, 4 a, 5-a, 6-b, 7-a, 8-a, 9-a, 10-b, 11-c

67
Managementul strategic se situeaz, aadar, ntr-un cmp de preocupri vast, care este firma,
considerat fa de mediu ca o entitate holistic, global i deschis.

Managementul strategic este una dintre formele de conducere moderne, axat pe schimbrile i
modificrile ce trebuiesc operate n cadrul organizaiei i n interaciunile acesteia cu mediul n care
funcioneaz, pentru a evita producerea unor situaii n care bunuri i servicii oferite de organizaie,
producerea i comercializarea acestora, ntreaga activitate desfurat s devin depite, n
neconcordan totala cu schimbrile produse. Managementul strategic presupune acordarea unei atenii
deosebite n nou arii de interes:

1. stabilirea misiunii firmei, inclusiv declararea scopurilor i a filozofiei organizaiei;

2. dezvoltarea unei imagini a firmei, care s reflecte condiiile interne ale acesteia;

3. evaluarea mediului extern al firmei, n sensul cunoaterii factorilor competitivi i a celor


contextuali;

4. analiza posibilelor opiuni rezultate din compararea profilului firmei cu cerinele mediului
extern;

5. stabilirea unui set de obiective pe termen lung i formularea strategiei generale, ambele fiind
necesare pentru ndeplinirea scopurilor propuse;

6. identificarea opiunilor strategice luate n considerare n vederea ndeplinirii misiunii firmei;

7. formularea unor obiective pe termen scurt, derivate din strategia general i din obiectivele pe
termen lung;

8. implementarea deciziilor strategice bazate pe alocarea resurselor disponibile i pe accentuarea


corelrii, sarcinilor salariailor, structurilor, tehnologiilor, sistemelor de motivare;

68
9. revizuirea i evaluarea succesului strategiei, care s serveasc drept baz pentru control i ca
punct de plecare pentru viitoarele opiuni strategice i decizii manageriale.

Afacerile sunt creatoare de valoare, iar aceasta este distribuit ntre stakeholderi, n funcie de
contribuia fiecruia. Acionnd n spiritul realizrii intereselor acestora, firma reprezint un sistem
coordonat de ctre echipa managerial. Astfel, definirea obiectivelor firmei, mai ales a celor economice
iar dintre acestea, n primul rnd profitul are ca premis recunoaterea faptului c orice organizaie
promoveaz interesele acestor stakeholderi.

Printre avantajele practicarii managementului strategic putem aminti stabilirea direciei de


aciune a firmei; concentrarea eforturilor salariailor n scopul realizrii obiectivelor; consecvena
aciunilor managementului i a celorlali salariai ai organizaiei n vederea realizrii strategiei
propuse; asigurarea flexibilitii organizaionale. De asemenea, practicarea managementului
strategic presupune unele limite cum ar fi faptul ca, procesul managementului strategic este
costisitor din punctul de vedere al timpului alocat. Managerii trebuie s-i programeze sarcinile obinuite
lsnd timpul necesar activitilor cu caracter strategic i evitnd impactul negativ al responsabilitilor
lor de natur operaional, curent. O alta posibil consecin negativ const n efectele nefavorabile
care pot aprea n cazul n care persoanele care formuleaz strategia nu sunt implicate i n
implementarea acesteia, fiind dificil s se atribuie responsabiliti individuale altor personae neimplicate
n proces. Ca atare, managerii trebuie s fie ateni la promisiunile n materie de performan a firmei care
ar putea rezulta din aplicarea strategiei, n condiiile n care factorii perturbatori ai mediului sunt nc
importani i pot influena ntregul proces.

Strategia are patru componente: scopul, alocarea resurselor, competenele caracteristice


(distinctive) i sinergia.

69
1. Allaire Y., Frirotu M., (1998), Management Strategic, Editura Economic, Bucureti
2. Ansoff L., (1965), Corporate Strategy, MacGraw Hill Company, New York
3. Bcanu B., (1999), Management strategic, Ed. Teora, Bucureti
4. Chandler A.D., (1989), Strategies et Structure de lentreprise, Editions dOrganisation,
Paris
5. Dinu E., Strategia firmei. Teorie i practic. Editura Economic, Bucureti, 2000
6. Istocescu A., (2004), Strategia i Managementul Strategic al Organizaiei. Concepte
Fundamentale. Aplicaii Manageriale, ASE, Bucureti
7. Lazr D. , (1999), Bazele Marketingului, Volumul I, Editura Star Soft, Alba Iulia
8. Nicolescu O. (coordonator), (2000), Strategii manageriale de firm, Editura Economic,
Bucureti
9. Porter M., (1985), Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior
Performance, Free Press, London

UNITATEA DE NVARE 4

FUNCIILE MANAGEMENTULUI

70
4.1 Previzionarea

4.2Organizarea

4.3 Coordonarea

4.4 Antrenarea

4.5 Control Evaluarea

EVALUARE

CONCLUZII

Dupa studierea acestei unitati veti fi capabili:

s folosii limbajul i terminologia specific;


s definii funciile managementului;
s explicai coninutul fiecarei funcii a managementului i a rezultatelor acestora;
s definii funciunile firmei;
s explicai coninutul fiecrei funciuni a firmei.

71
Timp necesar: 120 minute
Dup parcurgerea acestei uniti vei cunoate funciile managementului (previzionarea, organizarea, coor

FUNCIILE MANAGEMENTULUI

Funciile managementului general acceptate n prezent sunt previzionarea, organizarea,


00:15
coordonarea, antrenarea i control-evaluarea. n cele ce urmeaz vom detalia fiecare func ie a
managementului, cu elementele componente precum i rolul acesteia pentru organiza ie.

Care sunt funciile managementului?


..............................................................................................................................................................................

72
4.1 Previzionarea

Previzionarea - este activitatea managerial ce const n stabilirea scopurilor i obiectivelor, ce


trebuie atinse de firm n ansamblul su pentru a realiza o activitate eficient. Aceasta implic selectarea
dintre mai multe variante strategice a celei optime din toate punctele de vedere.

Principiile fundamentale ale previzionrii

1) Dupa scopul i natura previzionrii


- Principiul contribuiei la realizarea obiectivelor
- Pricipiul primatului previziunii
- Principiul eficienei previziunii

2) Dup structura previziunilor


- Principiul diversificrii premiselor
- Principiul cadrului strategic i politic

3) n funcie de procesul de elaborare a previziunilor


- Principiul factorului limitativ (restrictiv) al alegerii alternativelor
- Principiul flexibilitii planurilor i programelor
- Principiul schimbrii de direcie n funcie de deciziile de previzionare (dac acestea nu merg pe
calea dorit).

73
Natura Previzionrii este reliefat de 4 dintre cele 8 principii i anume:

I. Principiul Contribuiei Previziunii la realizarea obiectivelor prin realizarea de planuri i


prognoze care sa faciliteze atingerea scopurilor propuse.

II. Principiul Primatului Previziunii precede exercitarea tuturor celorlalte funcii ale
managementului.

III. Principiul Extinderii Previziunii (Gradul sau de cuprindere) variaz n funcie de nivelul de
autoritate cu care sunt investii managerii.

IV. Principiul Eficientei Planurilor i Prognozelor msoar cantitativ i calitativ rezultatele


obinute.

STRATEGIA I POLITICA FIRMEI

STRATEGIA aa cum a fost definit i n capitolul anterior n mai multe concep ii, este
ansamblul obiectivelor majore ale firmei pe termen lung, a principalelor modalit i de realizare ale
acestora i resurselor alocate, precum i termenele de finalizare.

Elementele strategiei:

Obiectivele - scopurile de atins stabilite pentru o anumit perioad;


Mijloacele modalitile de realizare a obiectivelor;
Resursele - umane, materiale, financiare
Termenele - de ncepere, desfurare, finalizare

74
POLITICA este un ansamblu de principii, norme, dispozi ii i acorduri ce stau la baza adoptrii
unor alternative strategice.

Politicile sunt concretizate n planul anual al firmei i programele speciale din anumite domenii
iar politicile de dezvoltare se mai numesc i tactici.

Tipurile de strategii i politici de firm au fost detaliate n capitolul anterior.

METODOLOGIA ELABORRII STRATEGIILOR I POLITICILOR FIRMEI

a) Premisele procesului strategic


Tipologia premiselor:

1) premise interne (investiii, dezvoltare) i externe ale firmei (factori tehnologici, politici,
ecologici, etc.)
2) premise cantitative (rezultate) i calitative (modernizarea tehnologiilor);
3) premise controlabile (dinamica preurilor, politica economic i fiscal),
semicontrolabile (segmentente de pia, mobilitatea forei de munc, legisla ia) i
necontrolabile (politicile i programele de management i de cercetare dezvoltare).

b) Etapele Procesului Strategic

1) Stabilirea locului pe care firma l ocup n domeniul de activitate respectiv - se stabilesc


punctele slabe i punctele forte ale firmei pentru a eviden ia oportunit ile de dezvoltare i se
compar cu cele ale firmelor concurente;
2) Formularea obiectivelor strategice pe baza analizelor anterioare ele trebuind sa fie
realiste i stimulative;
3) Desemnarea oportunitatilor strategice implementarea lor putndu-se face rapid sau
gradual;
4) Elaborarea strategiilor
5) Determinarea necesarului de resurse
6) Stabilirea termenelor - de demarare, desfurare i de finalizare

75
Dificulti i limite ale previzionrii

- lipsa de implicare a unor manageri;


lipsa unor strategii i obiective clare;
tendina de subestimare a premiselor de previzionare;
ncrederea exagerat n experien;
lipsa tehnicilor de control i informare;
rezistena la schimbare;

Factori limit ce restrictioneaz previziunile

a) Dificultatea de a formula premise exacte


b) Problema schimbrilor rapide
c) Inflexibilitatea intern
d) Inflexibilitatea mediului extern
e) Timpul i cheltuielile

4.2. Organizarea

Organizarea const n stabilirea i delimitarea proceselor de munc fizic i intelectual, a


componentelor acestora (micri, timp, operaii, lucrri, sarcini, etc.) precum i gruparea acestora pe
posturi, formaii de munc, compartimente, etc., corespunzator anumitor criterii manageriale, economice, 00:20
tehnice i sociale, n vederea realizrii n cele mai bune condi ii a obiectivelor previzionate.

Teoria organizrii a fost elaborat de H. Fayol i F. Taylor (reprezentan i ai colilor clasice i dezvoltate
de americanii H. Koontz i C. ODonnell8).

Tipologia organizrii

8 Koontz H., ODonnell C., Weihrich H., Management, Mc Graw-Hill Book Company, New York, 1984

76
a) n funcie de sfera de cuprindere - organizarea ansamblului activitilor firmei
- organizarea diferitelor activit i ale firmei

b) n funcie de gruparea activitilor pe feluri de operaii i mi cri:

- organizarea procesual

- organizarea structural

c) n funcie de modalittile vehiculrii informaiilor la nivelul firmei

- organizare formal

- organizare informal

Organizarea Formal apare cand dou sau mai multe persoane sunt coordonate con tient spre
realizarea unui obiectiv dat, ntr-un cadru de norme, reguli i principii, corespunztor instituit prin norme
oficiale.

Organizarea Informal const din alctuirea de grupuri i rela ii spirituale stabilite ntre membrii
unei firme n scopul satisfacerii unor interese personale. Grupurile informale sunt conduse de lideri, cu
autoritate informal, comunicarea se face pe baza unor ntruniri comune.

Tipuri de organizare informal: margareta, ciorchine,incoerente.

ORGANIZAREA PROCESUAL

Const n descompunerea proceselor de munc, att fizice ct i intelectuale, n elemente


componente (timpi, micri, operaii) i apoi analizarea i regruparea acestora n func ie de cerin ele
corespunztoare nivelului obiectivelor de realizat.

Rezultatul organizrii procesuale l reprezint: func iunile, activit ile, atribu iile, sarcinile.

77
FUNCIUNEA reprezint ansamblul proceselor de munc omogene, asemntoare sau
complementare, ce contribuie la realizarea aceluia i sau acelora i obiectivelor derivate de gradul I.

ACTIVITATEA (component principal a funciunii) ansamblul proceselor omogene sau


nrudite ce contribuie nemijlocit la realizarea acelora i obiective derivate de gradul I.

ATRIBUIA (component a activitii) un proces de munc, conturat, executat periodic sau


continuu ce implic cunotine specializate i contribuie la realizarea unor obiective derivate de gradul II.

SARCINA (subdiviziune a atribuiei) reprezint componenta de baz a unui proces de munc


simplu sau complex, ce contribuie la realizarea unui obiectiv individual, care de regul se atribuie spre
realizare unei singure persoane.

FUNCIUNILE FIRMEI

n funcie de specificul activitilor i tehnicilor ncorporate func iunile sunt:

1. Cercetare Dezvoltare
2. Producie
3. Comercial
4. Financiar Contabil
5. De Personal

1. Funciunea de Cercetare Dezvoltare este reprezentat de ansamblul activitilor care se


desfoar n cardul firmei n vederea realizrii obiectivelor din domeniul producerii de noi idei i
transformrii ideilor n nouti utile dezvoltrii n viitor a acesteia.
Importana acestei funciuni rezid n necesitatea adaptrii permanente a firmelor la noile cuceriri ale
tiinei i tehnicii contemporane, n adevrul de necontestat c tiina reprezint un vector al dezvoltrii
societii. O firm n cadrul creia funciunea de cercetare-dezvoltare nu se manifest, chiar n ipoteza n

78
care celelalte funciuni acioneaz ideal, este sortit stagnrii. De aceea, este necesar ca n unitile
economice s se treac de la situaia n care schimbrile se impun la un moment dat ca fiind obligatorii
fr a fi prevzute i pregtite, la situaia n care printr-un efort continuu de cercetare i proiectare s se
prevad i s se pregteasc introducerea schimbrilor cu toat rezistena care se manifest uneori la
introducerea noului.

Desigur c i tendina artificial de a face din introducerea noului un scop n sine devine duntoare
deoarece ar genera un consum nejustificat de resurse i timp.

Funciunea de cercetare-dezvoltare are un caracter complex prin faptul c se manifest n toate


domeniile. De aceea, limitarea domeniului la activitatea de producie, folosirea pentru activitile
componente doar a cadrelor tehnice competente fr a lua n considerare ntreaga sfer de cuprindere (n
care se includ i probleme economice ale organizrii managementului) are repercusiuni negative asupra
eficienei activitii de ansamblu a unitii.

ntre principalele activiti pot fi enumerate:

a) cercetarea tiinific, ingineria tehnologic i introducerea progresului tehnic, reprezentate de


ansamblul atribuiilor firmei pentru realizarea obiectivelor din domeniul cercetrii aplicative constnd n
descoperirea de idei noi sau implementarea n practic a noilor cunotine;

b) investiii i construcii, ca ansamblul atribuiilor firmei referitoare la transformarea resurselor


materiale, financiare i de munc n capital fix, prin realizarea de noi capaciti de producie,
modernizarea, dezvoltarea, reconstrucia i rennoirea fondurilor fixe existente;

c) organizarea produciei i a muncii ca ansamblul atribuiilor creativ-inovative din domeniul


introducerii unor noi metode, tehnici i instrumente de organizare i management a activitii productive.

Un obiectiv important al firmei, dar specific n primul rnd acestei funcii este economisirea
resurselor de munc, materiale, financiare i de energie.

2. Funciunea de Producie - reprezint ansamblul activitilor de baz, auxiliare i deservire prin


care se realizeaz obiectivele din domeniul fabricrii produselor, executrii lucrrilor i prestrii
serviciilor din cadrul ntreprinderii.

79
Transformarea obiectelor muncii n produse, servicii, lucrri, constituie raiunea funcionrii oricarei
firme; fapt pentru care exist tendina identificrii acestei funciuni cu obiectivul global al firmei, sau de a
reduce sfera de cuprindere la obiectivul de baz al ntreprinderii. n realitate suprapunerea este doar
aparent ntruct activitile specifice acestei funciuni vizeaz realizarea unor obiective derivate mai
numeroase, iar ele singure nu sunt suficiente pentru ndeplinirea obiectivelor fundamentale ale unitii. De
aceea se impune o cunoatere i o analiz a tuturor funciunilor n strns interdependen.

Avnd n vedere importana obiectivelor din punctul de vedere al ponderii i naturii proceselor de
munc, funciunea de producie cuprinde, n principal, urmtoarele activiti:

a) fabricaia sau exploatarea, constnd n transformarea obiectelor muncii n produse,


servicii sau lucrri care fac obiectul de baz al activitii ntreprinderii;

b) controlul tehnic de calitate al materiilor prime, semifabricatelor i subansamblelor pe


ntregul flux de fabricaie, precum i al produselor finite, potrivit metodelor frecvenei i mijloacelor
prevzute n documentaia tehnic;

c) ntreinerea i repararea utilajelor n vederea meninerii acestora n stare de


funcionare, prentmpinrii i evitrii pe ct posibil a efectelor uzurii fizice i morale a acestora;

d) producia auxiliar prin care se asigur condiiile pentru buna desfurare a fabricaiei
de baz din cadrul firmei.

Desfurarea activitilor cuprinse n funciunea de producie reprezint o condiie necesar


realizrii obiectivelor fundamentale, dar nu i suficient, astfel c n mod eronat unii conductori i
concentreaz ntreaga atenie asupra produciei, a obligaiilor cotidiene, n detrimentul celor de
perspectiv.

3. Funciunea comercial cuprinde activitile menite s concure la realizarea obiectivelor din


domeniul stabilirii legturilor unitii economice cu mediul ambiant n vederea procurrii mijloacelor
necesare i desfacerii produselor, serviciilor i lucrrilor care fac obiectul de baz al unitii.

Aceast funciune include trei activiti principale:

a) aprovizionarea tehnico-material, menit s asigure n mod complet, complex i la


timp mijloacele de producie necesare desfurrii nentrerupte i n bune condiii a procesului de
producie;

80
b) desfacerea, viznd livrarea produselor, serviciilor i lucrrilor, precum i ncasarea
contravalorii acestora, trecerea produselor din sfera de producie n sfera circulaiei;

c) marketingul i promovarea, avnd drept scop crearea i descoperirea necesitilor


consumatorilor n vederea orientrii produciei proprii spre satisfacerea acestor necesiti.

n condiiile unei piee n continu schimbare crete rolul funciunii comerciale, n sensul
cunoaterii, sistematizrii i interpretrii informaiilor din mediu n vederea organizrii activitii viitoare.

4. Funciunea financiar contabil reprezint ansamblul activitilor prin care se realizeaz obiectivele
privind obinerea i folosirea mijloacelor financiare necesare unitii, precum i nregistrarea i evidena
n expresie valoric a fenomenelor economice din cadrul firmei.

n general rolul funciunii financiar-contabile este static, pasiv, dac avem n vedere, mai ales,
evidena rezultatelor, ceea ce poate constitui uneori obstacol n introducerea noului i chiar n
manifestarea celorlalte funciuni. De aceea, pentru ca rolul ei s devin activ este necesar s se adopte
msuri nainte de modificarea condiiilor de desfurare a proceselor prin cunoaterea opera iv a
rezultatelor economice ale unor activiti.

Activitile acestei funciuni sunt:

a) activitatea financiar, care se refer la obinerea i folosirea raional a mijloacelor


financiare necesare firmei;

b) activitatea contabil, care vizeaz nregistrarea i evidena n expresie valoric a


fenomenelor din cadrul firmei.

5. Funciunea de personal cuprinde ansamblul activitilor desfurate n cadrul firmei pentru


realizarea obiectivelor din domeniul asigurrii i dezvoltrii potenialului uman necesar func ionarii sale.

Principalele activiti incluse de funciunea de personal se refer la planificarea,


recrutarea, selecia, perfecionarea, motivarea, salarizarea i protecia personalului. n
manifestarea acestei funciuni, conducerea trebuie s asigure n orice moment un echilibru, de
altfel greu de realizat, avnd n vedere diversitatea reaciilor indivizilor care compun
colectivitatea din organizatie.

81
n prezentarea funciunilor unei firme nu au fost epuizate toate activitile componente care
concur la realizarea diversitii de obiective derivate dintr-un anumit domeniu de activitate al
ntreprinderii.

De asemenea, ca urmare a diversitii condiiilor specifice de desfurare a activitii n unitile


economice, gradul de manifestare al funciunilor poate fi diferit dar, funciunile particip n ansamblul lor,
la asigurarea echilibrului n desfurarea proceselor, indiferent de intensitatea manifestrii lor.

A identifica obiectivul global al unei firme cu funciunea de producie sau n cadrul unui institut
de cercetri cu funciunea de cercetare-dezvoltare constituie o eroare, ntruct acest obiectiv global se
realizeaz i constituie rezultatul manifestrii cu intensiti diferite a tuturor funciunilor.

Care sunt funciunile firmei i care este rolul lor pentru organizaie?
..............................................................................................................................................................................

ORGANIZAREA STRUCTURAL

Gruparea funciunilor, activitilor, atribuiilor, sarcinilor n func ie de anumite criterii i


repartizarea acestora n subdiviziuni organizatorice n scopul realizarii lor la nivel de grupuri i persoane, 00:50
n vederea asigurarii unor condiii ct mai bune pentru ndeplinirea i desf urarea obiectivelor firmei.

Rezultatul organizrii structurale l reprezint Structura Organizatoric care poate fi definit ca


ansamblul persoanelor i subdiviziunilor organizatorice constituite astfel nct s asigure premisele
organizatorice n vederea realizrii obiectivelor previzionate.

Structura Organizatoric poate fi managerial (de conducere, func ional);

- de producie - operaional

82
Structura Managerial este compus din managementului de nivel superior i din
subdiviziunile organizatorice, prin ale cror decizii i actiuni se asigur condi iile economice, tehnice i
de personal necesare desfasurrii activitilor de produc ie.

Structura de Producie este compus din totalitatea subdiviziunilor organizatorice ale firmei, n
cadrul crora se desfoar activitile de producie.

COMPONENTELE STRUCTURII ORGANIZATORICE

1. POSTUL - este ansamblul sarcinilor, competentelor i responsabilit ilor care n mod regulat
revin spre exercitare unui singur salariat al firmei.

Obiective
Individuale

Competene Responsabiliti

Sarcini

2. FUNCIA - este compus din totalitatea posturilor ce au acelea i caracteristici din punct de
vedere al ariei de cuprindere, a autoritii i a responsabilit ii.

Funciile pot fi: - de conducere (exercit atributele conducerii)

- de execuie (exercit atributiile opera ionale)

3. PONDEREA IERARHIC - este numarul de salariai condui nemijlocit de un manager.

83
4. COMPARTIMENTUL - este totalitatea persoanelor ce desfoar activit i omogene, de obicei
pe acelai amplasament, contribuind la realizarea acelora i obiective i sunt subordona i aceluia i
ef.
Compartimentele sunt: - operaionale

- funcionale

5. NIVELUL IERARHIC - totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceea i distan


ierarhic de AGA.

6. RELAIILE ORGANIZAIONALE raporturile ce se stabilesc ntre compartimente i


subdiviziuni organizatorice instituite prin reglementri oficiale.
n funcie de natura i modul de manifestare pot fi:

a) Relaii de autoritate ierarhice (relaii ntre conducere i executan i)


- funcionale (pe acelasi nivel ierarhic)

- de stat major (de delegare)

b) Relaii de cooperare
c) Relaii de control
d) Relaii de reprezentare

Etapele elaborarii structurii organizatorice:

1. Analiza obiectivelor firmei att a celor fundamentale ct i a celor derivate, urmrindu-se


stabilirea coninutului fiecrei funciuni a firmei a func iilor manageriale. Tot n aceasta etap se
analizeaz concordana dintre obiectivele firmei i profilul de activitate;
2. Definirea activitilor necesare i stabilirea coninutului lor urmre te crearea cadrului necesar
realizrii obiectivelor deja stabilite prin strategii i politici, determinnd pentru fiecare activitate
principalele atribuii i sarcini ce urmeaz a fi realizate;
3. Crearea compartimentelor se realizeaz subdiviziunile organizatorice i se reglementeaz
relaiile dintre compartimente.
n mod specific:

84
Departamentele/Compartimentele cele mai importante sunt subordonate direct
managerilor superiori;
Repartiia competentelor, autorittii i responsabilittilor ntre managerii firmei
corespund cu delimitarea sferei manageriale, fixarea unui numar echilibrat de
subordonai;
n tot acest proces se urmrete scurtarea circuitelor informa ionale i a canalelor de
comunicare.

La constituirea subdiviziunilor oragnizatorice trebuie avute n vedere:

Personalul necesar pentru realizarea fiecrei activit i;


Necesittile i posibilittile de grupare a activitilor;
Normele unitare de compartimentare;

4. Stabilirea propriu zis a structurii - plasarea subdiviziunilor organizatorice n

cadrul structurii, trasarea legturilor dintre acestea, stabilirea fluxurilor

informaionale, i precizarea competentelor decizionale. n plus sunt formalizate

Regulamentul de Organizare i Funcionare, Fiele Posturilor i Organigrama.

5. Evaluarea structurii organizatorice este analiza calitativ a funcionrii structurii

i urmarete:

Gradul n care structura corespunde obiectivelor de organizare a firmei;


Evidenierea capacittii structurii de a acoperi necesit ile de func ionare a firmei n
concordan cu cerinele definite;
Gradul de adaptabilitate i flexibilitate a structurii la modificrile de mediu intern i
extern al firmei;

Documentele de prezentare a structurii organizatorice

85
1. Organigrama este reprezentarea grafic a structurii organizatorice a firmei. Ca tipologie
organigramele pot fi : piramid, cicular sau ordonat de la stanga spre dreapta. Daca se
refer la ntreaga organizare a firmei sunt generale, dac se refer la anumite structuri din firm
sunt pariale.

2. Regulamentul de Organizare i Funcionare (ROF) prezint detaliat strcutura


organizatoric. Este structurat n doua pri: prima - baza legal de constituire i func ionare a
firmei; a doua obiectul de activitate, organigrama general, cele par iale, prezentarea detaliat a
obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilit ilor conducerii, CA, AGA etc.

3. Fia Postului documentul care red detaliat toate elemenetele necesare unui salariat pentru
exercitarea postului atribuit.
La elaborarea FP se au n vedere:

Punerea de acord a caracteristicilor postului cu profilul i calit ile ocupantului;


Stabilirea de obiective i sarcini care s-l stimuleze pe titular s- i perfec ioneze
pregtirea;
Redactarea clar a FP, pe nelesul titularului de post
Redactarea FP se face de catre eful ierarhic superior pe baza ROF.

4.3. Coordonarea

Coordonarea este funcia managementului prin care se identific nevoile de for de munc ale 00:70

firmei cu cerinele de ocupare a poziiilor de structur organizatoric i are loc armonizarea tuturor
deciziilor i aciunilor personalului n direcia realizrii cu succes a obiectivelor propuse.

Fiind ca i funcia de antrenare concentrat pe resursele umane, constituie parte din ceea ce
numim << Managementul Resurselor Umane>>.

n acest context managerul este acela care trebuie s pastreze echilibrul ntre numero ii factori de
natura psiho sociologic ce tind s dezechilibreze activitatea firmei.

86
Sunt luai n considerare factorii interni ai firmei politicile de personal, climatul organiza ional,
sistemul de remunerare, dar i factorii externi specializarea tehnologic i specializarea managerilor.

Determinarea resurselor i nevoilor manageriale

Procesul determinrii resurselor i nevoilor manageriale depinde de: mrimea firmei,


complexitatea structurii organizatorice, strategia de dezvoltare i ritmul de miscare al personalului de
conducere.

n vederea determinrii nevoilor manageriale se realizeaz un tabel organizatoric al firmei cu


toate posturile de conducere care ofer o imagine clar a necesit ii de resurse umane (manageri).

Managerii sau potenialii manageri sunt clasifica i conform graficului ca fiind:

nou promovat;
promovabil imediat;
potenial promovabil;
nepromovabil.
Avantajele utilizarii graficului de evideniere a managerilor:

- graficul ofer o imagine clar a situaiei privind coordonarea ntr-o firm;


- permite identificarea managerilor pregti i pentru promovare i identificarea pozi iei din
cadrul firmei;
- arat oferta intern de viitori manageri pe un orizont mai larg de timp.
- sunt identificai managerii care nu mai corespund i trebuie nlocui i;

Limitele utilizarii graficului de evideniere a managerilor:

- nu arat la ce poziie urmeaz s fie promovat un manager;


- datele nu sunt ntotdeauna suficiente pentru evaluarea corect a indivizilor capabili;
- pentru a ine la zi un astfel de grafic este necesar timp i oameni;

87
Selectarea Managerilor

Este procesul de alegere dintre candidai att din interiorul ct i din afara firmei, a persoanelor
corespunztoare pentru posturile prezente i viitoare de conducere, avnd la baza necesit ile de for de
munc n corelaie cu obiectivele strategice.

n acest demers apar dou probleme i anume: prima privind identificarea cerin elor postului
respectiv, i a doua privind coninutul atribuiilor.

Evaluarea i perfecionarea pregtirii managerilor

Evaluarea este activitatea ce urmarete comensurarea i compararea rezultatelor ob inute de


managerii respectivi cu obiectivele i cerinele postului ocupat.

Pentru acest lucru nu exist modele general valabile - evaluarea gre ita ducnd la demobilizarea
persoanelor capabile i la alegerea de persoane nepotrivite pentru posturile de conducere.

Tipologia evalurii:

a) n funcie de obiective

- corectiv

- anticipativ (aprecierea potenialului)

- post factum

b) n funcie de sfera de cuprindere

88
- de ansamblu

- provocat/dirijat (asupra unei activit i, segment de activitate)

c) Dupa orizontul de timp

- evaluare de moment

- evaluare periodic (anual)

d) Dup persoana care efectueaz evaluarea

- autoevaluare

- evaluarea specializat

Instrumentele utilizate pentru evaluare sunt: interviul, testele psihologice, delegarea de autoritate.

Perfecionarea pregtirii managerilor implic activitatea de amplificare i diversificare a


cunotintelor din domeniul managementului i a celor profesionale. Necesitatea pregtirii decurge din
factori generali de natur intern i deriva i de natur extern.

Caracteristicile Managerilor

Caracteristici generale - dubl profesionalitate (cunotine profesionale i cele ale tiinei

managementului)

- caracterul creator (80%)

- autoritatea i responsabilitatea juridic i moral

89
- suprasolicitarea

Caracteristici personale - calitile (capacitate intelectual, imaginaie, spirit inovator)

- nsuirile (creativitate, temperament, caracter)

- aptitudinile comune (generale) puterea de anticipare,

flexibilitate i incredere

- de colaborare - tact, amabilitate

- psihice - originalitatea i stabilitatea emotionala

- atitudinile

Aptitudinile - complex de nsuiri psihice ce aduc managerului succes n activitatea sa i


declanseaz aciuni pozitive.

Atitudinile - pozitii selective fa de diversele laturi ale realit ii (gesturi, reac ii) i determin
comportamentul uman n procesul de conducere.

Caracteristici temperamentale

1. COLERICUL - este persoana cu for de aciune, entuziasm pentru obinerea de


rezultate, dar se epuizeaza repede i lucreaz n salturi;

2. SANGVINICUL este o persoan adaptabil, echilibrat, caracterizat de buna


dispoziie i colaborare;

3. FLEGAMATICUL este calm, meticulos, perseverent, cumptat, realist i


practic, cu rezultate deosebite dar trateaz subordona ii cu superioritate;

90
4. MELANCOLICUL este analitic, rbdtor, contiincios i sensibil, putin
adaptabil i conflictele l predispun spre apatie;

Tipuri de Manageri

Tipul de manager este conturat de caracteristicile personale, respectiv calit ile, nsu irile,
aptitudinile i atitudinile unei anumite categorii de conductori ce se manifest n acelasi fel n procesul
de management.

Se disting astfel:

1. EXTRAVERTIII - persoane deschise lumii exterioare, la care predomin tendin ele obiective;

2. INTROVERTIII persoane care au o lume a lor, proprie, interiorizate, rezervate, meditative, la


care predomina tendinele subiective;

3. ECHILIBRAII - persoane meditative dar energice, adaptabile cu rezerve, deschise lumii


exterioare, reprezint prototipul managerului de succes;

4. COMPENSAII - persoane la care primele doua tipuri coexista temporar, este prototipul
creatorului;

91
Stilul de Management

Reprezint un mod propriu de a gndi i aciona al managerului, diferen iat n func ie de


obiectivele urmrite i calitatea salariailor.

Stilul de conducere are la baz implicarea managerului n realizarea obiectivelor firmei i


cooperarea managerului cu subordonaii.

Trsturile stilului de management se definesc prin:

Preocuparea pentru rezultate performante;


Operativitatea n luarea deciziilor;
Cunoaterea exact a realitii;
Fermitatea i seriozitatea;
Atragerea salariatilor la viaa firmei;

Tipologia stilurilor de management

a) n funcie de manifestarea autoritii

stilul autocrat sau autoritar caracterizat de preponderena deciziilor unipersonale,

lipsa consultrii cu subordonaii, nu accept critici i se bazeaz pe autoritatea

formal;

stilul democrat sau participativ este opusul stilului anterior, caracterizat prin

atragerea salariailor n procesele decizional i opera ional, dezvoltarea ini iativei

personale, delegare de autoritate;

92
b) Pornind de la teoria tridimensional a conducerii conform creia un ef trebuie s fie preocupat
pentru sarcini, pentru oameni i randament sunt definite 8 stiluri de conducere:
stilul negativ nu posed nici una dintre caracteristicile cerute, manifest lipsa de interes
pentru oameni i activitatea desfurat, prin atitudinea sa reduce randamentul i demoralizeaz
subordonaii;

stilul birocrat - respect regulamentele i instruciunile fr a manifesta interes pentru oameni


i sarcini, emite puine idei i nu suport obiecii cu privire la dispozi iile trasate;

stilul altruist - acord cea mai mare atenie problemelor personalului, atmosfera este cordial,
plcut, ceea ce atrage dupa sine dezorganizare i randament sczut;

stilul ezitant - este preocupat de sarcini i oameni, nu realizeaz n practic eficien a dorit, nu
ia decizii dect presat de evenimente, demobilizeaz i dezorienteaz personalul;

stilul realizator organizeaz eficient eforturile salariailor pentru ob inerea rezultatelor,


pretinde rezultate imediate, cunoate realitatea i oamenii, este receptiv la prerile altora.

4.4. Antrenarea
00:90

Antrenarea este ansamblul activitilor de management prin care personalul este influen at s
participe benevol i motivat la realizarea obiectivelor firmei. Antrenarea are pronun at caracter
operaional, urmrind implicarea tuturor salariailor n realizarea obiectivelor firmei. Baza psihologic a
antrenarii este motivarea.

93
Componentele motivrii

a) motivele expresie a nevoilor umane (de natur intern)


b) stimulentele (factori motivaionali) de natur extern, fac parte din tehnicile de lucru, create de
manageri.

Motivarea este strns legat de satisfacerea nevoilor omului ca fiin a complex.

Clasificarea nevoilor - fizice (primare care asigura supravieuirea);

- secundare (sociale) consideraia fata de sine, afeciunea,

afirmarea profesional, realizarea.

Nemplinirea acestor nevoi (dorinele nemplinite) se transform in tensiuni ac iuni pentru


satisfacerea acestora Lanul Nevoi Dorine Satisfac ie.

NEVOI DORINE TENSIUNI ACIUNI SATISFACIE

Stimulentele sau Factori Motivaionali

- sunt cele ce duc individul la performan


- motivaia dorine, factori motivaionali = recompense percepute (venituri salariale mari,
recunoatere profesional.
Psihologul Abraham Maslow a realizat pe baza conexiunilor dintre motive i stimulente piramida
ierarhizrii nevoilor.

94
Nevoi economice Nevoi sociale

Nev

Maslow susine c:

- pot fi operaionale dou nivele de valori, cele de pe nivelele de sus sunt mai puternice;

95
- nevoile superioare personale sunt nelimitate iar cele inferioare sunt limitate;
- ierarhizarea sa merge de la simplu la complex ;
- comportamentul unei persoane este influenat de nevoile nesatisfcute;
- motivarea trebuie s fie difereniat, gradual i complex n func ie de personalitatea i
percepiile persoanei.

MOTIVAIA ECONOMIC I PROFESIONAL .TEORII.

Sunt bazate pe remunerare, modalitile de salarizare, asigurarea de condi ii bune de lucru.

TEORIA X (D. McGREGOR) - are ca drept postulate:

- individul are aversiune nnascut pentru munca i va face totul s o evite;


- salariaii trebuie controlai, dirijai, constrni;
- omul de formaiune medie prefer s fie condus, s nu aib responsabilit i, nu are ambi ii i
caut sigurana nainte de toate.

TEORIA Y (D. McGREGOR) legat de autorealizare definete postulate oarecum n contradic ie


(opozitie) cu Teoria X:

- consumul de efort fizic i intelectual este justificat n procesul de munc;


- omul se poate dirija i controla singur n activitatea sa;
- muli oameni si asum responsabiliti de creativitate i imagina ie.

ALTE TEORII CUNOSCUTE

1) Teoria celor 2 factori (Hertzberg) factori extrinseci i intrinseci;


2) Teoria pulsaiilor (Thorndike) pulsaia este procesul de reinere i priva iune al individului de
aici rezult motivarea negativ.
- L. Efortului multiplicarea energiei pentru atingerea unui scop.

96
- L. Efectului nvarea i evenimentele au influenat comportamentul

individului.

3) Teoria ateptrilor (Wroom) ateptarea aciunea ce poate fi motivat prin realizarea


ateptrilor sau speranelor (exemplu: banii, instruirea, poziia social i profesional).
4) Teoria echitii (Homans) teoria nedreptii sociale.

4.5. Control Evaluarea

Controlul este msura performanelor realizate de firm. Prin aceasta se compar rezultatele cu
nivelele stabilite n cadrul obiectivelor, corectarea abaterilor i deficien elor. Scopul su este de a semnala
disfuncionalitile pentru ndepartarea i prevenirea repetrii lor.

Este perceput ca un sistem de feed-back:

INTRARI DE RESURSE IEIRI


- materiale PROCES DE PRELUCRARE
IDENTIFICAREA ABATERILOR
- financiare -bunuri
- umane
-servicii

PROCES DE CORECIE

Orice sistem aloc energie n depistarea nevoilor, n realizarea obiectivelor se autocontroleaz i


se autoregleaz.

97
Exercitarea funciei de control evaluare

1) elaborarea modelului iniial (formularea planurilor i programelor firmei);


2) definirea unei Structuri Organizationale riguroase stabilirea clar a responsabilit ilor;
3) acoperirea tuturor domeniilor de activitate cu ac iuni de control;
4) efectuarea corect i exigent a operaiunilor de control.

Funciile controlului

1) Funcia de evaluarea a rezultatelor - se msoar performan ele i se compar rezultatele cu


obiectivele, evideniindu-se cauzele ce au determinat abaterile;

2) Funcia de recuperare a deficienelor efectueaz corec iile ce se impun i se elimin deficien ele
i cauzele ce le-au produs;

3) Funcia preventiv se manifest naintea producerii abaterilor de la nivelele preconizate;

4) Funcia de informare sunt furnizate informa ii privind modul de desf urare a activit ilor i
cum sunt realizate deciziile adoptate;

5) Funcia educativ stimulativ de recuperare a prejudiciilor, evitarea unor devieri.

Caracteristicile controlului

- caracter obiectiv,
- caracter complex,
- caracter inopinat,
- caracter preventiv,

98
- caracter corectiv.

Tipuri de control

a) n funcie de momentul efecturii controlului:

- control preventiv (anticipat);

- corectiv (post factum);

- concomitent (pe parcursul activitii fluxului).

b) n funcie de poziia managerului fa de actul de control :

- control direct (manager colaboratori) ;

- control indirect ( manager rezultatele individuale) ;

- autocontrol (a propriei activiti).

Etapele procesului de Control Evaluare

1) Stabilirea nivelelor de performan (standarde, norme). Standardele pot fi:

Standarde Organizaionale derivate din obiectivele strategice ale firmei i privesc


performanele financiare.

Standarde Funcionale - derivate ale celor organizaionale i sunt proprii fiecrui


domeniu funcional al firmei;

Standarde Departamentale - se refer la performanele fiecrui departament;

99
Standarde Individuale reprezint performanele asteptate de la fiecare persoan, n
funcie de cerinele postului pe care acesta l ocup.

2) Evaluarea rezultatelor obinute (la fiecare nivel ierarhic i n general) implic culegerea i
prelucrarea unor date privind intrrile i ie irile n i din fiecare subdiviziune organizatoric a
firmei.

3) Compararea rezultatelor cu standardele de performan i identificarea abaterilor;

4) Stabilirea aciunilor corective i aplicarea lor, pentru eliminarea cauzelor ce au produs abaterile.

Eficiena funciei de control se determin dup formula:

P + Ecc + Re

Efc =

Cfe

P = valoarea pagubelor recuperate de la cei care le-au provocat;

Ecc = sporul de calitate al produciei nregistrate ca urmare a mbunatirii calit ii

actului de conducere;

Re = economisirea de resurse; 00:120

Cfe = cheltuieli cu efectuarea controlului.

100
1. Previziunea este:
a) o funcie a managementului
b) funcia managementului prin care se stabilesc scopurile i obiectivele ce trebuiesc atinse de
firm pentru a desfasura o activitate
c) gasirea soluiei optime de rezolvare a problemelor

2. Strategia i politica firmei reprezinta concretizarea:


a) previziunii
b) organizarii
c) coordonarii
d) antrenarii
e) evaluarii i controlului

3. Componentele unei strategii sunt:


a) planurile i prognozele
b) obiectivele, mijloacele, resursele, termenele
c) politicile manageriale

4. Etapele procesului strategic managerial sunt:


a) obiectivele, mijloacele, resursele, termenele
b) locul ocupat de firm n domeniul respectiv, formularea obiectivelor strategice, desemnarea
optiunilor strategice, determinarea resurselor, stabilirea termenelor
c) locul ocupat de firm, obiecivele strategice generale

10. Organizarea este:


a) Un sistem de conducere
b) O funciune a firmei
c) O funcie a firmei

11. Componentele organizarii procesuale sunt:

101
a) funciunea, activitatea, atributia, sarcina
b) funcia, activitatea, sarcina, atributia
c) funcia, postul, compartimentul

12. Sunt funciuni ale firmei:


a) antrenarea, coordonarea, cercetarea-dezvoltarea
b) comercial, de personal, financiar-contabil, controlul, producia
c) cercetarea dezvoltarea, comercial, financiar-contabil, producia, de personal

13. Rezultatul organizarii structurale a firmei l constituie:


a. serviciile, birourile, compartimentele
b. seciile, posturile, departamentele, structura organizatoric
c. structura organizatoric

14. Documentele de formalizare ale structurii organizatorice sunt:


a. Regulamentul de Organizare i Funcionare, Organigrama, Fia Postului
b. Organigrama parial i globala
c. Documentele de inregistrare la Registrul Comertului, Regulamentul de Organizare i
Funcionare

15.Constituie managementul resurselor umane:


a) funciile de previziune i coordonare
b) funciile de organizare, coordonare i antrenare
c) funciile de coordonare, control-evaluare i previziune

16.Selectarea managerilor reprezint procesul prin care:


a) se aleg dintre mai multi candidati atat din interiorul cat i din exteriorul firmei, o persoana
corespunzatoare pentru anumite posturi
b) alegerea managerilor n funcie de calitatile personale ale acestora
c) angajarea de manageri

17.Tipul de manager este conturat de:


a) caracteristicile personale manifestate n procesul de conducere
b) caracteristicile personale
c) caracteristicile generale

18.Stilul de management reprezint:


a) o modalitate de conducere
b) un mod propriu de a gndi i aciona al managerului
c) o componena esential a procesului de management

19.Motivatiile economice i profesionale care prefigureaza omul economic se bazeaza pe:


a) Remunerare,modalitatea de salarizare,asigurarea unor conditii bune de lucru;
b) Motivare,stimulente,sanctiuni;
c) Complexitatea sistemului motivational,personalitate i perceptiile salariaiilor;

102
20. Baza psihologica a antrenarii o reprezinta:
a) comunicarea
b) motivarea
c) nevoile

21. Controlul managerial presupune:


a) verificarea continua a rezultatelor;
b) evaluarea influentei diferitilor factori asupra firmei
c) verificarea periodica a rezultatelor
d) adoptarea masurilor de corectie si urmarirea efectelor

22. Din punct de vedere tipologic, controlul prezinta o mare diversitate. n funcie de momentul
efectuarii actiunii de control distingem:
a) Control preliminar,efectuat inaintea realizarii actiunii
b) Control concomitent,efectuat n timpul desfasurarii actiunii
c) Control indirect, realizat de manager dupa analiza rezultatelor
d) Control posterior, efectuat dupa incheierea actiunii

1-b, 2-a, 3-b, 4-b, 5-a, 6 c, 7-a, 8-c, 21-c, 9-a, 10-b, 11-a, 12-a, 13-b, 14-a, 15-b,
16-a, 17-b,c, 18-b, 19-a, 20-b, 21-a,b,c, 22-a,b,d

103
Funciile managementului general acceptate n prezent sunt previzionarea, organizarea,
coordonarea, antrenarea i control-evaluarea.

Previzionarea - este activitatea managerial ce const n stabilirea scopurilor i obiectivelor, ce


trebuie atinse de firm n ansamblul su pentru a realiza o activitate eficient. Aceasta implic selectarea
dintre mai multe variante strategice a celei optime din toate punctele de vedere.

Organizarea const n stabilirea i delimitarea proceselor de munc fizic i intelectual, a


componentelor acestora (micri, timp, operaii, lucrri, sarcini, etc.) precum i gruparea acestora pe
posturi, formaii de munc, compartimente, etc., corespunztor anumitor criterii manageriale, economice,
tehnice i sociale, n vederea realizrii n cele mai bune condi ii a obiectivelor previzionate.

Coordonarea este funcia managementului prin care se identific nevoile de for de munc ale
firmei cu cerinele de ocupare a poziiilor de structur organizatoric i are loc armonizarea tuturor
deciziilor i aciunilor personalului n direcia realizrii cu succes a obiectivelor propuse.

Antrenarea - este ansamblul activitilor de management prin care personalul este influen at s
participe benevol i motivat la realizarea obiectivelor firmei. Antrenarea are pronun at caracter

104
operaional, urmrind implicarea tuturor salariailor n realizarea obiectivelor firmei. Baza psihologica a
antrenrii este motivarea.

Controlul este msura performanelor realizate de firm. Prin aceasta se compar rezultatele cu
nivelele stabilite n cadrul obiectivelor, corectarea abaterilor i deficien elor. Scopul su, este de a semnala
disfuncionalittile pentru ndepartarea i prevenirea repetrii lor.

1. Appleby R.C., (1991), Modern Business Administration, Pitman, London


2. Charpentier P., .a.,(2002), Organizarea i gestiunea ntreprinderii, Editura Economic,
Bucureti
3. Duncan W.J., (1988), Management, Random House Business Division, N.Y., 1988
4. G. R. Jones, (2004), Organizational Theory, Design and Change, Pearson Education
International Prentice Hall
5. Nicolescu O., Verboncu I., (1998), Management, Editura Economic, Bucureti
6. Russu C., (1996), Managementul ntreprinderilor mici i mijocii, Editura Expert, Bucureti
7. Stancu I., (1997), Finane. Teoria pieelor financiare. Finanele ntreprinderii. Gestiunea i
analiza financiar. Ediia a II-a, Editura Economic, Bucureti
8. Vintil G., (1999) Gestiunea financiar a ntreprinderii, Editura Didactic i Pedagogic,
Bucureti

105
UNITATEA DE NVARE 5

SISTEMUL DECIZIONAL

5.1 Conceptul de Sistem decizional i Proces decizional

5.2 Elementele Deciziei

5.3 Tipologia Deciziilor

5.4 Etapele procesului decizional

5.5 Metode i tehnici de fundamentare a deciziilor

EVALUARE

CONCLUZII

Parcurgand aceasta unitate veti invata:

s folosii limbajul i terminologia specific;


s definii sistemele i procesele decizionale;

106
Timp necesar: 60 minute
Dup parcurgerea acestei uniti vei fi familiarizai cu noiunile de Sistem Decizional i Proces Decizional,
s explicai elementele deciziei manageriale i tipurile de decizii cunoscute;
s enumerai i s explicai metodele i tehnicile de fundamentare a deciziilor manageriale;

SISTEMUL DECIZIONAL

5.1 Conceptul de Sistem decizional i Proces decizional 00:00

Una din caracteristicile oricrui sistem socio-economic, implicit i al firmei, o


constituie finalitatea, respectiv tendina de a evolua n vederea realizrii anumitor obiective.

Admind universalitatea legii entropiei, potrivit creia n natura ordinea tinde s se


transforme n dezordine, rezult c starea entropica este i caracteristic sistemelor socio-
economice. n aceste condiii, organizaiile trebuie s se adapteze permanent influenei unor
factori perturbatori exogeni i endogeni, care se opun sau ngreuneaz realizarea obiectivelor
prestabilite. Aceasta adaptare, autoreglare a funcionarii organizaiei se realizeaz prin
intermediul activitilor managerilor, activitate care, n esen, reprezint o nlan uire de
decizii interdependente.

Sistemul Decizional este definit ca ansamblul deciziilor de conducere ntre care se stabilesc
relaii de interdependen i a cror aplicare duce la realizarea obiectivelor ntreprinderii (presupune un
sistem de acte raionale de adoptare a unei decizii din mai multe variante posibile).

107
Procesul Decizional - const din selectarea contient a variantei optime pe baza informa iilor,
analizelor i aciunilor, proces ce se desfasoar n etape succesive, ordonate logic.

Decizia - este actul raional de alegere a unei linii de ac iune, prin care se urmre te realizarea
obiectivelor, inndu-se cont de resursele disponibile de aplicat n condi ii concrete.

Eficiena Procesului Decizional - este msura n care deciziile ofer solu ii care s poat fi
implementate i s poat rezolva anumite probleme reale.

5.2. Elementele Deciziei

(1) Decidentul - poate fi individual sau un grup de indivizi (o echip managerial). Calitatea
deciziei depinde foarte mult de calitile manageriale, cuno tin ele i aptitudinile decidentului;

(2) Variantele Decizionale (liniile de aciune sau alternativele decizionale). Numrul acestora
trebuie s fie de minim 2, fr limit maxim. Folosind metode i tehnici decizionale se poate identifica
varianta considerat optim;

(3) Criteriile Decizionale (parametrii ce caracterizeaz o anumita activitate) sunt punctele de


vedere ale decidentului utilizai n compara ia variantelor posibile definite.De exemplu: profitul,
consumul de resurse, capacitatea de producie, calitatea, valoarea investi iilor etc. n acest context avem
de-a face cu o serie de factori dintre care unii sunt controlabili iar al ii necontrolabili (ex. Cererea
probabil pentru un anumit produs pe pia) de catre decident. Suma factorilor necontrolabili se mai
numete << starea condiiilor obiective>>.

108
(4) Consecinele Decizionale - sunt rezultatele ce s-ar putea obine conform fiecarui criteriu
decizional. Se calculeaz ca i combinaii ale variantelor, criteriilor i starilor condi iilor obiective
(strilor naturii).

(5) Obiectivele Decizionale - sunt nivelurile stabilite de decident/i conform aplicrii uneia sau
alteia dintre combinaiile variante, criterii. n general ine de maximizarea sau minimizarea criteriilor
decizionale.

(6) Mediul Decizional este totalitatea condiiilor interne i externe n care o firm func ioneaz
i-i influeneaz direct sau indirect decizia. Printre condi iile externe de mediu se pot men iona legisla ia
financiar i cea n domeniu, nivelul tehnologic, nivelul cererii pe pia , politicile guvernamentale,
politicile bugetare n timp ce factorii interni pot fi sistemul informa ional, nivelul calificrii personalului
etc.

n ceea ce privete mediul decizional acesta poate fi:

- mediu decizional specific compus din totalitatea elementelor cu care firma intr n rela ii
directe;
- mediu decizional general factori ce influeneaz concomitent un numr mare de organiza ii;

De asemenea, mediul decizional poate fi:

- simplu alctuit din elemente cu influen general cunoscut;


- complex - numr mare de factori cu interdependene multiple ridicnd dificult i la impactul cu
firma ;

Mai poate fi :

- mediu static - elementele sale sunt stabile iar influenele sunt constante;
- mediu dinamic - mediu supus schimbrilor permanente, greu de previzionat;

109
5.3. Tipologia Deciziilor

(a). Dup importana problemelor i orizontul de timp implicat

decizii strategice - ce definesc obiective principale i derivate de gradul I pe termene mai


mari de 1 an;
decizii tactice - definesc obiective derivate de gradul II, pe termene mai mici de 1 an;
decizii curente definesc obiective operationale, pe termen scurt i foarte scurt (cteva zile,
sptmni);

(b). Dup numarul criteriilor de optimizare a deciziei

unidimensionale (unicriteriale)
multidimensionale (multicriteriale)

(c). Dupa gradul de cunoatere a condiiilor de mediu

decizii n condiii de certitudine - caracterizate de o singur stare a condi iilor obiective cu


o probabilitate de manifestare egal cu 1 , variantele de realizare a obiectivelor sunt
cunoscute iar variabilele cu care se opereaz sunt controlabile, evolu ia lor putnd fi estimat;
decizii n condiii de risc - caracterizate prin mai multe stri ale condi iilor obiective cu
probabilitate de manifestare n intervalul [0,1] cunoscut, variantele de realizare sunt
influenate de nivelul consecinelor;
decizii n condiii de incertitudine - caracterizate prin mai multe stri ale condi iilor
obiective pentru care nu se cunoate nici mcar probabilitatea manifestrii acestora i
opereaz cu variabile necontrolabile a cror evolutie nu poate fi estimat;

(d). Dupa numarul decidentilor

decizii individuale - fundamentate, elaborate i adoptate de ctre o singur persoan,


caracteristice firmelor mici;

110
decizii de grup - fundamentate, elaborate i adoptate de catre un colectiv, aplicnd principiul
managementului participativ n demersul adoptrii deciziilor, caracteristice firmelor mari,
moderne;

(e). Dupa periodicitatea elaborarii

decizii unice - se iau o singur data, la intervale mari de timp;


decizii repetitive - sunt periodice (elaborate la intervale regulate de timp) sau aleatorii
(elaborate n funcie de aciunea neregulat a factorilor necontrolabili);

(f). Dupa domeniul de activitate pentru care se iau deciziile

Decizii pentru cercetare dezvoltare;


Decizii de producie;
Decizii financiar - contabile;
Decizii comerciale;
Decizii de personal;

(g). Dupa numrul stadiilor succesive de realizare

decizii unistadiale;
decizii multistadiale;

5.4. Etapele procesului decizional

Fundamentarea oricrei decizii trebuie s se faca utilizand metode i tehnici de calcul i s


respecte totodat etapele adoptrii unei decizii i anume: 00:25

111
I. Recoltarea unui set complet de informaii pentru recunoaterea i definirea problemei aceasta etap
se realizeaz n trei pai:

(1) Observarea - este momentul n care un manager observ c ceva nu este n regul n
organizaia n care lucreaz i consider ca este momentul s ia o decizie de solu ionare a problemei;

(2) Recunoaterea problemei - dupa un timp de reflecie i colectarea de dovezi c problema


exist se concluzioneaz ca aceasta este de natur decizional (exist mai multe variante de solu ionare);

(3) Definirea problemei - este faza n care se formuleaz problema, important fiind aici
corectitudinea definirii care va afecta modul de soluionare. Atunci cnd problema este bine delimitat i
diagnosticarea i decizia sunt simple;

II. Stabilirea elementelor constitutive ale deciziei (criterii, variante i obiective decizionale)

n funcie de modul cum a fost definit problema, decizia poate fi caracterizat de criterii solide i
adoptat pe baza a mai mult de dou variante decizionale.

III. Cercetarea prospectiv a evoluiei variabilelor decizionale definirea strilor condiiilor obiective;

IV. Stabilirea variantelor decizionale

Este etapa n care odat definite variantele decizionale, acestea sunt analizate la nivel de detaliu i
evaluate n vederea alegerii celei optime.

V. Selectarea variantei optime

Este <<Decizia propriu zis>> i se face n func ie de mediul decizional, alegndu-se varianta
considerat cea mai buna n vederea implementarii. Selecia depinde de numrul decidenilor i de
complexitatea metodelor utilizate.

112
VI. Implementarea variantei optime

n urma adoptrii variantei considerate optime urmeaz etapa de implementare, de aplicare a solu iei n
practic. Depinde foarte mult de manager s motiveze executan ii n scopul ndeplinirii obiectivelor
decizionale.

VII. Monitorizarea rezultatelor

Evident, dup implementarea variantei optime este necesar controlul i evaluarea rezultatelor
obinute, n spe soluionarea problemei definite iniial.

Care sunt etapele procesului decizional? .............................................................................................................


.....................

113
Ciclul Procesului Decizional poate fi reprezentat astfel:

114
STABILIREA
DEFINIREA
ELEMENTELO
PROBLEMEI
R DECIZIEI

MONITORIZA ANALIZA
REA EVOLUTIEI
REZULTATEL VARIABILELO
OR R

STABILIREA
IMPLEMENTA
VARIANTELO
REA
R
VARIANTEI
DECIZIONAL
OPTIME
E

SELECTAREA
VARIANTEI
OPTIME

5.5. Metode i tehnici de fundamentare a deciziilor

115
Deoarece o anumit situaie/problem este vazut diferit de catre diferite persoane i perceperea realit ii
i solutionarea problemei este diferit.

De aceea, este necesar elaborarea unui model formal care s ajute pe deciden i n procesul adoptarii 00:45

deciziei.

Pentru a crea un astfel de model avem nevoie de:

ntelegerea variabilelor cheie luate n calcul pentru adoptarea deciziei ;


identificarea influenelor de tip cauz efect ale variabilelor;
identificarea i aplicarea formulelor matematice n vederea generarii modelelor decizionale;

Scopul elaborarii unor modele decizionale este:

de a stimula creativitatea participanilor la soluionarea problemei;


de a spori gradul de ntelegere a problemei n discuie;
de a contribui la evaluarea variantelor posibile ale unei decizii.

Cele mai utilizate modele matematice pentru adoptarea deciziilor sunt modelele cantitative
aparinnd cercetarilor operationale. Cercetrile Operaionale au fost utilizate n perioade de criz pentru
soluionarea problemelor economice, sociale i tehnologice n procesul de dezvoltare al societ ii. Astfel
Cercetarile Operaionale s-au dezvoltat pe de-o parte n direc ia fundamentrii tiin ifice a deciziilor
manageriale la orice nivel cu ajutorul modelrii, iar pe de alta pentru creerea de modele standard care s
poata rezolva orice problem decizional din orice domeniu.

Printre modelele utilizate n management sunt:

modele de programare liniara


modele derivate din teoria jocurilor
modelele firelor de ateptare
simularea

116
1.Finalitatea reprezint o caracteristic important a sistemelor economice:
a) Da
b) Nu
c) Nu intotdeauna

2.Sistemele economice sunt supuse aciunii permanente a factorilor endogeni i exogeni care tind
sa perturbe indeplinirea obiectivelor prestabilite :
a) Da
b) Nu
c) Depinde de sistemul economic analizat

3.Permanenta reglare i autoreglare a activitii agentilor economici n contextul mediului


ambiant schimbator este asigurat n primul rand prin activitatea :
a) Managerilor
b) Salariailor
c) Managerilor sau salariailor

4.Adaptarea functionarii agentului economic la condiiile de mediu se face prin intermediul:


a) Deciziei
b) Obiectivelor prestabilite
c) Variantelor decizionale

117
5.Care din raspunsurile urmatoare circumscrie cel mai complet calitatea de decident intr-o
societate comercial ?
a) Managerul
b) Salariaii
c) Managerul i salariaii
d) Managerul sau salariaii
e) Managerii pe diferitele niveluri ierarhice

6.Se pot utiliza drept criterii decizionale n managementul agentului economic:


a) Profitul i calitatea produselor
b) Pretul i cifra de afaceri
c) Termenul de recuperare al investiiilor
d) Nivelul managerului din punct de vedere al pregtirii profesionale
e) Complexitatea activitii

7.Exercita o influenta favorabila n fundamentarea deciziilor agentului economic:


a) Nivelul superior al pregtirii de specialitate
b) Nivelul superior al pregtirii n domeniul managerial
c) Nivelul scazut al pregtirii de specialitate
d) Complexitatea ridicat a activitii
e) Complexitatea scazut a activitii

8.Constituie cerinte de rationalitate pe care trebuie sa le indeplineasca decizia:


a) Fundamentarea stiintifica a deciziei
b) Claritatea i concizia
c) Oportunitatea i eficienta
d) Complexitatea deciziei
e) Lipsa caracterului contradictoriu

118
9.Calitatea procesului decizional influenteaza functionarea agentului economic:
a) Intotdeauna
b) Uneori
c) Niciodata

10.In funcie de nivelul de elaborare deciziile pot fi :


a) Strategice
b) In condiii de risc
c) Tactice
d) Colective
e) Operationale

11.In raport cu gradul de cunoastere a mediului ambiant de catre decident, deciziile pot fi:
a) In condiii de certitudine
b) Individuale
c) In condiii de incertitudine
d) In condiii de risc
e) Organizationale

12.Constituie masuri pentru prevenirea apariiei consecintelor negative n urma adoptrii unor
decizii n condiii de risc:
a) Crearea de fonduri speciale de acoperire a riscului
b) Asigurari
c) Utilizarea prognozei economice

13.In funcie de continutul funcional deciziile manageriale pot fi:


a) De planificare i organizaionale
b) In condiii de certitudine
c) De coordonare, de stimulare i control

14.Dupa numarul de persoane care fundamenteaza decizia deosebim:

119
a) Decizii individuale
b) Decizii tactice
c) Decizii colective
d) Decizii strategice

15.Elementele constitutive de baza ale procesului decizional n cadrul managementului societii


comerciale sunt:
a) Tipologia deciziilor
b) Factorul decizional
c) Mediul ambiant n cadrul caruia este adoptata decizia

16.Succesiunea logica a procesului de informare-analiza finalizat prin adoptarea unei decizii


este urmatoarea:
a) Identificarea i stabilirea problemei i stabilirea variantelor decizionale posibile
b) Aplicarea variantei optime i evaluarea rezultatelor
c) Alegerea variantei decizionale optime n functie de obiectivele i criteriile decizionale

17.Constituie laturi psihologice principale ale actului de decizie manageriala :


a) Responsabilitatea i riscul
b) Act de vointa
c) Angajarea personalitatii decidentului

18.Din punct de vedere psihologic exista interdependenta intre decizia manageriala i sistemul de
autoritate.
a) Da
b) Nu
c) Indiferent

19.Stabilirea n comun a obiectivelor de catre executant i decident conduce la rezultate mai


bune decat daca obiectivele ar fi stabilite numai de catre decident:
a) Da

120
b) Nu
c) Indiferent

20.Strategia optima de decizie n situatiile decizionale caracterizate prin nivel redus de


incertitudine i multe informatii disponibile se bazeaza pe :
a) Aplicarea metodei utilitatii globale i metoda ELECTRE
b) Apelul la un specialist
c) Aplicarea metodei arborelui decizional

21.Strategia optima de decizie n situatiile decizionale caracterizate prin nivel inalt de


incertitudine i multe informatii disponibile se bazeaza pe :
a) Aplicarea metodelor statistice
b) Aplicarea metodelor de fundamentare a deciziilor n condiii de incertitudine
c) Apelul la un specialist

22.Strategia optima de decizie n situatiile decizionale caracterizate de un anumit nivel al


risculuisi cunoasterea variantelor decizionale posibile se bazeaza pe :
a) Aplicarea metodelor statistice
b) Aplicarea metodelor matematice
c) Aplicarea metodelor de fundamentare a deciziilor n condiii de risc
d) Aplicarea metodei sperantei matematice i metodei arborilor decizionali

23.Marea majoritate a problemelor decizionale economice sunt de natura:


a) Multicriteriala
b) Unicriteriala
c) Noncriteriala

24.Cea mai dificila situatie decizionala pentru un manager este cea caracterizata prin:
a) Multe informatii i nivel redus de incertitudine
b) Multe informatii i nivel ridicat de incertitudine
c) Putine informatii i nivel redus de incertitudine

121
d) Putine informatii i nivel ridicat de incertitudine

25.Varianta decizionala optima se obtine n urma unui proces de eliminare succesiva a


variantelor decizionale respectand urmatoarele condiii, n ipostaza existentei a doua variante
decizionale:
a) Alegerea unei variante implica alegerea celeilalte variante
b) Respingere unei variante implica respingerea celeilalte variante
c) Alegerea unei variante implica respingerea celeilalte variante.

1-a, 2-a, 3-a, 4-a, 5-a, 6-a,b,c, 7-a,b,c, 8-b,c,e, 9-a,10-a,c,e, 11-a,c,d, 12-a,b,c, 13-
a,c, 14-a,c, 15-b,c, 16-a,c,b, 17 a,b,c,, 18-a, 19-a, 20-a, 21-b, 22-c,d, 23-a, 24-d,
25-c

122
Organizaiile trebuie s se adapteze permanent influen ei unor factori perturbatori exogeni i
endogeni, aceast adaptare, autoreglare a func ionrii organiza iei se realizeaz prin intermediul
activitilor managerilor, activitate care, n esenta, reprezint o nlan uire de decizii interdependente.

Sistemul Decizional este definit ca ansamblul deciziilor de conducere ntre care se stabilesc
relaii de interdependena i a cror aplicare duce la realizarea obiectivelor organizatiei.

Elementele principale ale sistemului decizional sunt decidentul, variantele decizionale, criteriile
decizionale, consecinele decizionale, obiectivele i mediul decizional.

Fundamentarea oricrei decizii trebuie s se fac utiliznd metode i tehnici de calcul i s respecte
totodat etapele adoptrii unei decizii i anume:

Recoltarea unui set complet de informaii pentru recunoa terea i definirea problemei
Stabilirea elementelor constitutive ale deciziei (criterii, variante i obiective decizionale)
Cercetarea prospectiv a evoluiei variabilelor decizionale
Stabilirea variantelor decizionale
Selectarea variantei optime
Implementarea variantei optime
Monitorizarea rezultatelor
n procesul adoptrii deciziei s-a dovedit necesar elaborarea unui model formal care s vin n
sprijinul decidenilor.

123
Cele mai utilizate modele matematice pentru adoptarea deciziilor sunt modelele cantitative apar innd
cercetarilor operationale. Cercetrile operaionale au fost utilizate n perioade de criz pentru solu ionarea
problemelor economice, sociale i tehnologice n procesul de dezvolare al societ ii. Printre modelele
utilizate n management sunt:

modele de programare liniar


modele derivate din teoria jocurilor
modelele firelor de ateptare
simularea.

1. Cole G., (1990) Management, Theory and Practice, DP Publications


2. Cornescu V., Mihilescu I., Stanciu S.,(2003), Managementul organizatiei, Editura All Beck,
Bucureti
3. Cmoiu C., Gudnescu N., (1999), Decizia Managerial, Ed. Ecologic, Bucureti
4. Duncan W.J., (1988), Management, Random House Business Division, N.Y.
5. Postvaru N., (1998), Decizie i previziune, Editura Matrix Rom, Bucure ti
6. March H. G. (1998), Decisions and Organisation, Blackwell

UNITATEA DE NVARE 6

124
SISTEMUL INFORMAIONAL
6.1 Funciile Sistemului Informaional al Managementului
6.2 Componentele Sistemului Informaional
6.3 Elaborarea i perfecionarea sistemului informaional
EVALUARE
CONCLUZII

Studiind unitatea veti fi capabili :

s folosii limbajul i terminologia specific;


s definii Sistemul Informaional i Sistemul Informatic;
s cunoasteti functiile, componentele i deficientele unui Sistem Informa ional;
s identificai etapele elaborarii i etapele perfec ionrii Sistemului Informa ional i
diferenele dintre acestea.

125
Timp necesar: 60 minute
Dup parcurgerea acestei uniti vei fi familiarizai cu ceea ce reprezint Sistemul Informaional pentru de
SISTEMUL INFORMAIONAL

00:00
n orice organizaie modern managementul trebuie conceput ca un proces de transmitere i
nsusire a informaiilor. Pe orice nivel ierarhic i n orice tip de structur organizatoric individul fie el
executant sau manager poate fi vzut ca un emitent dar i ca un receptor de informa ii corela ia dintre
acestea fcndu-se prin intrri i ieiri de informa ii.

Toate obiectivele, sarcinile, deciziile de la orice nivel se transmit prin intermediul sistemului
informaional i se transform n aciuni ale membrilor organiza iei.

Din punct de vedere al proceselor de conducere fiecare manager poate fi perceput ca un nod al
reelei de comunicare. Realizarea unei comunicri corecte, de calitate, n timp real i valorificarea
informaiilor vehiculate n cadrul organizaiei necesit proiectarea i elaborarea unui sistem informa ional
corespunztor customizat astfel nct s rspund cerin elor afacerii respective.

Sistemul Informaional este o component a sistemului de management al firmei i poate fi


definit ca ansamblul datelor, informaiilor, circuitelor i fluxurilor informa ionale, procedurilor i
mijloacelor de tratare a informaiilor menit s contribuie la realizarea obiectivelor strategice ale
organizaiei.

Sistemul Informaional = Sistem Informatic ?

126
1. Sistemul Informaional este delimitat de Sistemul Informatic, acesta din urm fiind parte
component a primului. Sistemul informatic este mai redus ca volum de informa ii, ns
este superior din punct de vedere tehnic sistemului informa ional prin procedurile
automate de prelucrare a datelor i cuprinde doar par ial informa iile generale ale
desfurrii activitii curente a organizaiei.

6.1. Funciile Sistemului Informaional al Managementului

a) Funcia Decizional - prin care se asigur ansamblul informa iilor necesare n vederea
fundamentrii i adoptrii deciziilor de conducere;
b) Funcia Operational - prin care sunt asigurate informaiile necesare anagaja ilor n demersul
exercitrii activitilor curente;
c) Funcia Documentar prin care sunt oferite angajailor o serie de date i informa ii necesare
documentrii cunotinelor de specialitate;

6.2. Componentele Sistemului Informaional

1. DATA - este o scriere letric sau cifric a unui eveniment din interiorul sau exteriorul firmei.
Data este principala component a sistemului informa ional, care poate fi prelucrat manual sau
automat.
2. INFORMAIA - este o dat prelucrat care aduce un plus de cunoa tere i este utilizat pentru
adoptarea deciziilor. Informaia reprezint o noutate sau comunicare legat de mediul intern sau
extern firmei i urmeaz a fi vehiculat n vederea realizarii obiectivelor organiza iei.
n activitatea managerial sunt utilizate mai multe tipuri de informa ii:

- de comand - utilizate de catre manageri pentru declanarea ac iunilor;


- de reglare sunt informaii cantitative i calitative care modific/corecteaz o anumit direc ie
de aciune;
- de raportare sunt informaiile statistice, contabile i financiare;

127
- de planificare i prognoz sunt informaiile utilizate pentru fundamentarea strategiilor i
politicilor de firm fie ele de natur economic sau tehnic;
3. FLUXUL INFORMAIONAL este ansamblul informaiilor necesare desfurrii unei anumite
activiti. Este caracetrizat de volum, coninut, frecven, calitate i suport.
4. CIRCUITUL INFORMAIONAL este traiectoria parcurs informaie ntre emitent i
destinatar.

5. PROCEDURA INFORMAIONALA - este ansamblul elementelor prin care se stabilesc


modalitile de culegere, nregistrare, transmitere i prelucrare a informa iilor. 00:15

Caracteristicile procedurilor informaionale:

Standardizarea informaiilor;
Prelucrarea informaiilor utiliznd metode matematice, economice, statistice,
sociologice etc.
Operaionalitatea tratrii informaiilor;
Vehicularea exceptiilor i prioritatilor;
6. MIJLOACELE DE TRATARE A INFORMAIILOR este componenta tehnico material a
sistemului informaional, n care sunt incluse toate instrumentele i echipamentele de colectare,
prelucrare i transmitere a informaiilor, de la cele mai simple pn la sistemele automate de
calcul.
Cantitatea i calitatea stocrii i prelucrarii datelor ca i eficien a sistemului informa ional sunt
date de structura mijloacelor de tratare i de volumul de informa ii ce fac obiectul discu iei.

6.3. Elaborarea i perfecionarea sistemului informaional

I. Principiile elaborrii i perfecionrii sistemului informaional

a) Subordonarea conceperii i funcionrii sistemului informaional cerinelor de management al


firmei constituie baza informaionala necesar proceselor de conducere i executie din cadrul
firmei;

128
b) Intercorelarea sistemului informaional cu structura organizatoric - n acest context postul
este emitor i beneficiar de informaii, relaiile organizatorice pot fi asimilate circuitelor
informaionale, fiecare verig organizatoric poate utiliza proceduri informa ionale i mijloace
specifice de tratare a informaiilor;
c) Unitatea metodologic de tratare a informaiilor asigurarea unitii n proiectarea i
funcionarea unitar a tuturor componentelor sistemului informa ional al firmei;
d) Concentrarea informaiilor asupra abaterilor semnificative de la obiective, norme i standarde;
e) Asigurarea unui timp corespunzator de reacie pentru toti beneficiarii de informaii - prioritare
fiind punctele cheie pentru firm;
f) Valorificarea la maxim a informaiilor primare pentru a obine cele mai utile informaii finale;
g) Asigurarea flexibilitii sistemului - adaptarea continu a acestuia la modificrile mediului intern
i extern al firmei;
h) Asigurarea eficienei sistemului informaional - evaluarea i compararea efectelor cantitative i
calitative cu bugetele/costurile alocate elaborrii/perfec ionrii i func ionrii acestuia.

II. Deficienele i cerintele funcionrii sistemului informaional

a) Distorsiunea const din modificarea neintenionat, parial a coninutului unei informa ii pe


parcursul culegerii i transmiterii de la emi tor la receptor. Distorsiunea poate s apar datorit
prelucrarii necorespunzatoare a informa iei, cnd mijloacele de nregistrare i transmitere sunt
necorespunztoare sau cnd persoanele ce vehiculeaz informa iile nu sunt suficient pregatite.
b) Filtrajul - reprezint modificarea intenionat a coninutului unei informa ii, prin interven ia unei
persoane interesate ca beneficiarul s primeasc informa ia n alt format decat cel ini ial.
c) Redundana este transmiterea i prelucrarea repetat a unor informa ii ca urmare a coordonrii
defectuoase a unor segmente ale activitii manageriale.
d) Suprancrcarea canalelor de comunica ie se produce n momentul n care volumul informa iilor
depete capacitatea de transmitere a circuitelor informa ionale ca urmare a dimensionrii
necorespunztoare a fluxurilor informaionale.
00:30
Toate aceste probleme se pot soluiona prin perfecionarea continu a sistemului informa ional care s
raspund urmtoarelor cerine:

129
Sistematizarea eficient a informaiilor existente i elaborarea de instruc iuni pentru buna
organizare a acestora n viitor;
Informaiile existente n sistem trebuie s fie reale, concise i sintetic orientate;
Pregtirea corespunzatoare a personalului care prelucreaz, transmite i arhiveaz
informaia.

Care sunt deficienele Sistemului Informaional i n ce constau acestea? ..........................................................


...........................................................
........................................................................................................

III. Etapele elaborrii i perfecionrii sistemului informaional al firmei

Etapele elaborarii:

1. Elaborarea conceptului de ansamblu al S.I. - definirea cerinelor tehnice i a celor de


management . Pentru realizarea unui studiu eficient sunt utilizate informa iile studiului asupra
00:45
caracteristicilor tipologice ale firmei, structura sa organizatoric, conexiunile cu legisla ia n
vigoare, documentele de lucru;
2. Elaborarea conceptului de detaliu al S.I. - se stabilesc componentele sistemului informaional,
se delimiteaz aria de cuprindere i legturile de intrare ie ire a datelor , sistematizarea acestora
pe surse i destinaii, definirea procedurilor informa ionale a fluxurilor i circuitelor
informaionale;
3. Proiectarea de ansamblu este realizat pe baza cerinelor i restriciilor logice i se
concretizeaz n specificaii generale (de management i tehnice);
4. Proiectarea de detaliu este executat pe baza cerinelor de detaliu i iau n considerare
posibilitile practice de realizare. Sunt determinate toate sistemele, subsistemele, aplica iile ce
intr n componena sistemului informaional al organizaiei, modul de interfa are i func ionarea
sa general.

130
5. Elaborarea propriu zis a S.I. - semnific transpunerea n practic a elementelor proiectate (n
ansamblu i n detaliu). Este etapa de operaionalizare i utilizare experimental i implementare
n cadrul procesului de management (specifica ii de detaliu).
Dupa implementare, utiliznd sistemul se pot identifica disfunc ionalit ile i nevoia de perfec ionare a
sistemului.

Etapele Perfecionrii:

1. Definirea ariei studiului - n urma studierii disfuncionalitilor ntampinate se stabilesc


modificrile ce vor fi operate.
2. Definirea cerinelor i precizarea scopurilor urmrite
3. Cunoaterea sistemului existent i a zonelor cu deficiene
4. Elaborarea soluiei de mbuntire, cu obiective i cerine adecvate sistemului informa ional ce
se dorete a fi realizat.
5. Implementarea soluiei alese i monitorizarea post - implementare

Difereniai etapele elaborrii si etapele reproiectarii sistemului informaional? .................................................


......................................................
...................................................................................................

00:60

Proiectarea de ansamblu
Proiectarea de detaliu
Elaborarea propriu zis a S.I
Definirea ariei studiului
Definirea cerinelor i precizarea scopurilor urmrite
Cunoaterea sistemului existent i a zonelor cu deficiene
Elaborarea soluiei de mbuntire
Implementarea soluiei alese i monitorizarea post - implementare

131
1.Reprezinta componente ale sistemului de management al firmei :
a) Sistemul organizatoric si functional
b) Sistemul informational
c) Sistemul de metode si tehnici de conducere

2.Intre sistemul informational si sistemul informatic al managementului firmei exista urmatoarea


relatie:
a) Sistemul informational este integrat sistemului informatic
b) Sistemul informatic este integrat sistemului informational
c) Au continut identic

3.Influenteaza continutul si functionalitatea sistemului informational al managementului firmei:


a) Obiectivele firmei si structura sa organizatorica
b) Nevoile reale de informare a managerului
c) Dinamismul sisemului managerial

132
4.Constituie componenta primara a sistemului informational:
a) Data
b) Informatia
c) Fluxul si circuitul informational

5.Constituie elementul fundamental al sistemului informational


a) Data
b) Fluxul si circuitul informational
c) Informatia

6.Fluxul informational reprezinta:


a) Un ansamblu de informatii transmise intre emitent si receptor
b) Drumul parcurs de informatii
c) Ansamblul de informatii transmise si drumul parcurs de acesta

7.Circuitul informational reprezinta:


a) Un ansamblu de informatii transmise intre emitent si receptor
b) Ansamblul mijloacelor de colectare, prelucrare si transmitere a informatiei
c) Drumul parcurs de informatie

8.Se stabilesc cu ajutorul procedurilor informationale:


a) Suportii de informatie utilizati
b) Continutul informatiei
c) Mijloacele de culegere, inregistrare, prelucrare si transmitere a informatiei
d) Succesiunea tratarii informatiilor, metodele si formulele de calcul utilizate
e) Lungimea drumului parcurs de informatie

9.A trata o informatie reprezinta:


a) A culege si inregistra informatia
b) A prelucra informatia

133
c) A stoca informatia
d) A transmite informatia

10In procesul perfectionarii sistemului informational managerial, rolul hotarator revine:


a) Managerului
b) Salariatilor
c) Managerului sau salariatilor
d) Managerului si salariatilor
11.Rationalizarea sistemului informational managerial conduce intotdeauna la :
a) Cresterea eficientei intregii activitati a firmei
b) Reducerea costurilor de functionare a sistemului informational
c) Cresterea costurilor de functionare a sistemului informational

1-a,b,c, 2-b, 3-a,b,c, 4-a, 5-c, 6-a, 7-c, 8-a,c,d, 9-a,b,d, 10-a, 11-a.

134
Sistemul Informaional este o component a sistemului de management al firmei i poate fi
definit ca ansamblul datelor, informaiilor, circuitelor i fluxurilor informa ionale, procedurilor i
mijloacelor de tratare a informaiilor menit s contribuie la realizarea obiectivelor strategice ale
organizaiei.

Sistemul Informaional este delimitat de Sistemul Informatic, acesta din urm fiind parte
component a primului. Sistemul informatic este mai redus ca volum de informa ii, ns este superior din
punct de vedere tehnic sistemului informaional prin procedurile automate de prelucrare a datelor i
cuprinde doar parial informaiile generale ale desf urrii activit ii curente a organiza iei.

Sistemul Informaional este compus din urmtoarele elemente: data, informaia, fluxul
informaional, circuitul informaional, procedura informaional, mijloacele de tratare a informaiilor.

Etapele elaborrii i perfecionrii sistemului informa ional al firmei:

Elaborarea conceptului de ansamblu al S.I.


Elaborarea conceptului de detaliu al S.I.
Proiectarea de ansamblu
Proiectarea de detaliu
Elaborarea propriu zis a S.I
Definirea ariei studiului

135
Definirea cerinelor i precizarea scopurilor urmrite
Cunoaterea sistemului existent i a zonelor cu deficiene
Elaborarea soluiei de mbuntire
Implementarea soluiei alese i monitorizarea post - implementare

1. Cole G., (1990) Management, Theory and Practice, DP Publications


2. Cmoiu C., Gudnescu N., Vintil D., (2001), Management aplicat, Editura Ecologic,
Bucureti;
3. Drucker P., (1988), Managing n turbulent times, Harper&Row Publishers, N.Y.
4. Nicolescu O., (2000), Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei, Editura
Economic, Bucureti
5. Ranchmann D., Mescon M., (1994) Business Today, Random House Business Division, N.Y.

UNITATEA DE NVARE 7

136
SISTEMUL METODOLOGIC AL MANAGEMENTULUI

7.1 Componentele sistemului metodologic al managementului

7.2 Metode de Management

7.3 Tehnici de conducere

EVALUARE

CONCLUZII

Studiind unitatea vei fi capabili:

s folosii limbajul i terminologia specific;


s definii Sistemul Metodologic al managementului precum i notiunile de sisteme, metode
i tehnici de conducere;
s identificai principalele sisteme de management;
s identificai principalele metode de management;
s identificai principalele tehnici de conducere.

137
Timp necesar: 195 minute
Dup parcurgerea acestei uniti vei fi familiarizai cu Sistemul metodologic al managementului i cu elem
SISTEMUL METODOLOGIC AL MANAGEMENTULUI

Sistemul Metodologic al Managementului este ansamblul metodelor, tehnicilor i procedurilor


00:00
precum i al regulilor de aplicare prin exercitarea func iilor managementului, acestea fiind modalit i de
studiere i prelucrare a realitii n scopul atingerii obiectivelor urmrite.

Metoda de management este combinaia de principii, reguli, tehnici, proceduri i instrumente cu


ajutorul crora un manager opereaz pentru exercitarea func iilor managementului.

Tehnica de management reprezint ansamblul de reguli specifice, procedee i instrumente prin


care se rezolv concret anumite probleme de conducere (opera ionalizarea principiilor i regulilor din
coninutul metodelor.

7.1. Componentele sistemului metodologic al managementului

138
I. Sisteme Specializate de Management

Management pe baz de Obiective


Managementul prin Proiecte
Managementul prin Bugete
Managementul prin Produse

II. Metodele i Tehnicile Generale de Management

Diagnosticarea
Delegarea de autoritate
edina
Tabloul de Bord

III. Metodele i Tehnicile Specifice de Management

Arborele Decizional
Brainstorming

I. Sisteme Specializate de Management

MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE

Peter Drucker spunea c << obiectivele trebuie s fie motivate i opera ionale, multiple, s
permita concentrarea resurselor i eforturilor, de asemenea diviziunea muncii i stabilirea domeniilor
cheie ale firmei (marketing, cercetare dezvoltare, echipamente, produc ie) pentru ob inerea profitului
(ca obiectiv general urmrit de orice manager).

139
MBO are la baz relaia:

OBIECTIVE REZULTATE RECOMPENSE / SANCIUNI

SMBO este acel sistem de conducere bazat pe determinarea riguroas a obiectivelor pn la


nivelul executanilor, ce particip nemijlocit la stabilirea lor i pe corelarea strns a recompenselor /
sanciunilor cu nivelul realizrii obiectivelor prestabilite. Sistemul de Obiective - include totalitatea
obiective

Caracteristicile SMBO:

a) definirea unui sistem de obiective ierarhizat pn la nivel de executan i;


b) implicarea ntregului personal n stabilirea obiectivelor;
c) stabilirea centrelor de venituri i cheltuieli la nivelul subdiviziunilor organizatorice pentru
localizarea i comensurarea rezultatelor financiare;
d) corelarea rezultatelor financiare cu utilizarea prghiilor motiva ionale;
e) instituirea unui sistem de control bazat pe metoda <<ABATERILOR SEMNIFICATIVE>>

Componentele SMBO:

lor generale, derivate, specifice i individuale;

1. Programele de Aciune pentru ansamblul firmei i pentru fiecare centru de gestiune cu


precizarea necesitilor de resurse umane, materiale i financiare;
2. Calendarele de Termene - momentele de demarare, desf urare i finalizare a ac iunilor;
3. Bugetele de Venituri i Cheltuieli - corespunztoare fiecarui centru de gestiune;
4. Repertoarele de Metode i Tehnici de conducere i execu ie utilizate de firm;
5. Instruciunile privesc concepia managerial lund n considerare procedurile legale;

Etapele Proiectrii i Implementrii SMBO:

1. Stabilirea obiectivelor fundamentale ale firmei;


2. Stabilirea obiectivelor derivate, specifice i individuale;

140
3. Elaborarea celorlalte componente ale sistemului de management (sistemul organizatoric,
informaional, decizional) sau adaptarea lor la noile condi ii;
4. Evaluarea SMBO;

Avantajele SMBO:

creterea realismului obiectivelor datorit participrii tuturor salaria ilor la stabilirea acestora;

sporirea responsabilitii managerilor i executan ilor;

amplificarea gradului de motivare a personalului;

dezvoltarea climatului de creativitate i inovare din cadrul firmei;

mbuntirea utilizrii timpului de lucru;

creterea eficienei economice.

Limitele SMBO:

meninerea vechii mentaliti a personalului, rezistena la schimbare;

prevederile legislative nu favorizeaz suficient motivarea personalului.

MANAGEMENTUL PRIN PROIECTE

SMBP - este sistemul cu durat limitat de utilizare (de la cteva luni la maxim c iva ani),
conceput n vederea soluionrii unor probleme complexe cu caracter inova ional, de ctre speciali ti cu
pregtire divers, constituii temporar ntr-o structur organizatoric ce func ioneaz n paralel cu
structura organizatoric formal.

SMBP este specific managementului firmelor mari ce realizeaz lucrri complexe avnd n
vedere obiective investiionale de anvergur.

Caracteristicile SMBP:

141
a) realizeaz un singur produs final (un numar redus de produse) pentru care exist un singur
cumprtor sau beneficiar;
b) necesit materii prime diversificate;
c) necesit cercetare i cooperare interdisciplinar;
d) aportul mai multor specialiti din diferite zone ale structurii organizatorice;
e) realizarea proiectului trebuie s se fac ntr-o perioad de timp ct mai scurt;
f) constituirea unor forme de organizare temporare care s func ioneze n paralel cu SO de baz;
Variante organizatorice ale MBP:

1. SMBP cu responsabilitate individual responsabilitatea revine unui conductor de


proiect care selecteaza persoanele cu care va colabora, dar n aceast variant nu
formeaz o echipa de proiect;
2. SMBP cu stat major se formeaz echipe de 12-14 persoane n subordinea direct a unui
conducator de proiect , persoanele putnd fi selectate din interiorul firmei sau din afar.
Responsabilitatea revine ntregii echipe;
3. SMBP cu organizare mixt - mbin variantele precedente cu avantajele i dezavantajele
specifice celor doua sisteme (1 i 2);
Etapele desfurarii Conducerii prin Proiecte:

1. Definirea proiectului i tipului de structur organizatoric corespunztoare;


2. Desemnarea conductorului de proiect (Manager de Proiect);
3. Stabilirea echipei de lucru (din cadrul firmei sau din afar);
4. Alegerea variantei de organizare ( cu responsabilitate individual, stat major sau mixt);
5. Realizarea proiectului (planificarea, alocarea resurselor, ncercari, experimentri, solu ii
pariale, urmrirea i controlul activitilor);
6. Finalizarea proiectului i dizolvarea echipei evaluarea rezultatelor i compararea lor
cu prevederile, stimularea/sancionarea celor implica i. Echipa se dizolv, speciali tii
revin la vechile poziii din Structura organizatoric a firmei.

Avantajele SMBP:

promovarea unei structuri organizatorice de tip matriceal, mobil i eficient;

utilizarea celor mai buni profesioniti din firm;

142
crearea de premise favorabile pentru formarea de manageri dinamici i competen i;

Limitele SMBP:

dubla subordonare a specialitilor implicai;

dificulti de sincronizare a competenelor organizaionale aferente proiectului cu SO a firmei;

apariia unor situaii conflictuale ntre structura organizatoric de proiect cu cea a firmei;

dificulti n descoperirea de conductori capabili de proiect, care s- i asume responsabilitatea


desfurrii i finalizrii proiectului;

MANAGEMENTUL PRIN BUGETE

SMBB este conducerea bazat pe sistemul bugetar, urmrind n detaliu aspectele contribu iei la
cheltuielile, veniturile i beneficiile firmei, respectiv a fiecrei subunit i organizatorice. 00:15

Bugetarea reprezint elaborarea unor planuri n form numeric i descrie n termeni financiari
sau sub alt form rezultatele anticipate.

Caracteristicile SMBB:

1. Metoda are ca punct de plecare mparirea firmei n centre de bugetare, acestea reprezentnd o
diviziune delimitat din punct de vedere structural i al profilului activit ilor.
Realizarea unei delimitri zonale pe centre de bugetare este posibil daca:

- activitatea este definit prin indicatori proprii ce pot fi msura i n unit i monetare sau fizice;
- msurarea veniturilor i cheltuielilor se face la intrarea i la iesirea din centrul respectiv
(cheltuielile generate i veniturile obinute);
- orice ieire se regsete ca intrare n alt centru;
2. Numirea responsabilului de buget conform schemei de organizare. Acesta este
responsabil de:

- elaborarea propunerii de fixare a bugetului;


- costurile i rezultatele activitii bugetare;
- stocurile materiale i bneti cu care opereaz;
- calitatea produselor, lucrrilor sau serviciilor;

143
- promovarea i motivarea personalului ce activeaz n respectivul centru;
3. Fixarea metodologiei de urmrire i control , de contabilizare a cheltuielilor reale, de asigurare a
corespondenei ntre activitatea contabil i cea de bugetare, de utilizare a acelora i unit i de
masur pentru exprimarea rezulatelor (a a numi ii driveri de buget).
Caracteristicile Bugetelor:

- s fie realiste, realizabile;


- s fie dinamice;
- urmrirea s fie pozitiv ( se iau msuri corective ori de cte ori este posibil);
- sa fie flexibil pentru a se adapta rapid la modificarile cerute (revizuire);
Etapele desfurrii Conducerii prin Bugete:

1. Elaborarea/Pregtirea Bugetelor se face dupa mprirea ariilor de bugetare n cadrul


organizaiei. Fiecare conducator de centru de bugete i pregte te bugetul pe baza:
realizrilor din perioadele precedente la care se adaug sau se scad anumite sume specifice
perioadei; situaiei reale a capacitilor de produc ie i a randamentului acestora;
preurilor/tarifelor prestabilite privind aprovizionarea i desfacerea produselor/prestarea
serviciilor;
Pe baza acestora se fundamenteaz variantele bugetare dintre care se selecteaz varianta ce
satisface cerinele i posibilitile organizaiei.

2. Aprobarea Bugetelor se face de ctre conducerea ierarhic superioar conductorului de


centru de bugete;
3. Exerciiul Bugetar (derularea/urmrirea bugetar) se face de ctre colectivul i
responsabilul de buget conform specificului activitii. n timpul desf urrii activit ii apar
abateri fa de prevederi care sunt generate fie de activit ile interne ale unit ii fie de ctre
cele externe. Indiferent care este sursa abaterilor aceasta trebuie identificat i eliminat.
4. Controlul Bugetar este de fapt autocontrol care trebuie s fie activ i dinamic. n acest
proces sunt comparate rezultatele cu prevederile. Controlul este concomitent i posterior.

Tehnici specifice SMBB:

- Se bazeaz pe unitatea procedeelor comune planificrii bugetare i raportrii datelor


(costuri, venituri i rezultate)
- Dupa variabilitatea bugetelor tehnicile sunt specifice pentru bugete fixe sau flexibile;

144
- Corelarea informaiilor generate de sistemul contabil cu cele de bugete;
Avantajele utilizrii SMBB:

este o metod modern de conducere bazat pe descentralizarea economic masurat n aceia i termeni;

metoda utilizeaz un instrument unic i concis, bugetul;

acord un grad de autonomie conducatorului centrului de venituri i cheltuieli, n limitele bugetului


aprobat ;

faciliteaz corectarea rapid a abaterilor semnificative observate;

conducerea prin bugete reuete s asigure o strns legtur ntre profit, activitatea de produc ie i cea
de conducere;

eficiena utilizrii metodei are la baz o organiza ie stabil din punct de vedere managerial;

Limitele SMBB:

stabilirea i aprobarea unor nivele nerealizabile pentru bugetele activit ilor firmei;

aciuni nefavorabile de remediere a abaterilor;

MANAGEMENTUL PRIN PRODUS

SMBPr este specific organizaiilor cu profil de produc ie i este impus de scurtarea duratei de
via a produselor generat de numeroi factori precum inven iile, inova iile, accelerarea fluxului de
mrfuri pe piete.

Caracteristici:

- desemnarea unui manager de produs;


- managerul de produs este cel care asigur organizarea, coordonarea i gestiunea
global a tuturor activitilor privind produsul din momentul conceperii pn la
scoaterea din fabricaie;
- crearea unei structuri organizatorice specializate (management de produs sau grup de
produse);
- acestea trebuie s aib ponderea cea mai mare n valoarea produc iei marf i a
profitului;

145
Etapele desfurrii Conducerii prin Produs:

1. Numirea managerului de produs i stabilirea atribuiilor, autoritii i responsabilitilor


acestuia;
2. Elaborarea de ctre managerul de produs a variantelor strategice privind produsul;
3. Alegerea strategiei de produs de ctre acionari i elaborarea programelor;
4. Coordonarea realizrii produsului prin colaborarea managerului de produs cu celelalte
compartimente i subuniti din structura formal;
5. Pregtirea i fundamentarea propunerilor privind scoaterea din fabricaie a unor
produse i asimilarea de noi produse.
Avantajele utilizarii SMBPr:

asigur o fundamentare complet i o finalizare realist a deciziilor strategice;

asigur o mai bun coordonare ntre compartimente;

creaz condiii mai bune pentru desfacerea produselor i sporirea profitului pe produs;

contribuie la descongestionarea unor compartimente func ionale;

creeaz condiii i posibiliti pentru orientarea managementului unit ii spre nnoirea i adaptarea
produselor la cerinele pieei.

Limitele SMBB:

concentrarea uneori a ntregii atenii asupra unor produse care nu mai sunt competitive;

gradul mare de specializare;

daca produsul nu este final, dependena de un subcontractant care are nevoie de subansamblul respectiv;

Care sunt cele mai utilizate sisteme de management i care sunt cele mai potrivite n contextul economic actu
...........................

146
7.2. Metode de Management

DIAGNOSTICAREA
00:30
Diagnosticarea este metoda de management care i propune s ofere cadrelor de conducere
posibilitatea cunoaterii tuturor factorilor i cauzelor ce au influen at negativ sau pozitiv rezultatele firmei
n perioada precedent.

Obiectivele diagnosticrii:

- stabilirea modului de organizare al firmei;


- evidenierea principalelor puncte pozitive i negative din sistemul existent;
- evaluarea organizrii existente;
- aprecierea climatului de munc din organiza ia respectiv viznd integrarea
activitilor economice cu cele umane i de conducere;
- identificarea direciilor i tendinelor de reorganizare i mbunt ire a activit ii;
Caracteristicile diagnosticrii:

a) esena aplicrii acestei metode este analiza cauz efect, n vederea identificrii punctelor slabe
i punctelor forte dar i pentru formularea recomandrilor;
b) caracterul participativ const din implicarea mai multor speciali ti, participan i direc i la
desfurarea activitilor alturi de managerii implicai;
c) formularea recomandrilor i adoptarea deciziilor i msurilor de corec ie (n cazul punctelor
slabe) i a aciunilor de dezvoltare (n cazul punctelor forte).
Tipologia diagnosticelor:

a) Dup sfera de cuprindere:


- diagnostic general - ce are ca obiect analiza ntregii activit i a organiza iei;

147
- diagnostic specializat (parial) - se refer la o func iune a firmei , la o anumit
activitate sau veriga organizatoric;
b) Dupa caracterul diagnosticului:
- preventiv se realizeaz la anumite intervale i prentampin apari ia unor
disfuncionaliti;
- curativ - cnd evideniaz disfuncionalitile actuale i propune msuri de remediere
pentru dereglrile existente;
c) n funcie de perioada de analiza:
- pe termen lung i vizeaz dezvoltarea firmei n urmtorii ani i poate fi general sau
partial;
- pe termen scurt - vizeaz o perioad scurt de timp i activit i opera ionale;
- permanent (autodiagnostic) - se face de catre conductorii respectivei organiza ii
prin compararea rezultatelor cu prevederile.
d) Dupa numrul de faze n care se desfoar:
- monofazice directe - sunt cele n care se analizeaz o anumit problem sau
activitate;
- plurifazice sau n cascad sunt cele n cadrul crora sunt analizate cel pu in dou
activiti care se implic reciproc;
Metode utilizate n realizarea diagnosticelor:

- Metoda direct care implic contactul direct al celor ce realizeaz diagnosticul cu


problemele analizate. Se bazeaz pe cunoaterea concret a datelor problemei i
activitii practice de ctre cei ce realizeaz analiza;
- Metoda analizei economice folosete evidenele tehnico operaive, contabile i
statistice i are la baz analiza cantitativ a fenomenelor - nivelurile de realizare, dar
i calitativ cauzalitatea i interaciunea dintre fenomene;
- Metoda mixt combin cele doua metode prezentate anterior, compensnd astfel
diferite imprecizii din evidenele financiar contabile cu observarea direct a unor
fenomene i procese;
Etapele realizrii diagnosticului:

I. Pregtirea interveniei care declaneaz analiza propriu zis i ac iunile ulterioare. Etapa
include stabilirea domeniului de investigaie i a resurselor implicate (interne sau externe);

148
I.a) Aciuni preliminare sunt declanate printr-un document scris care indic domeniul, aria i
perioada de desfurare a diagnosticului, document emis de ctre conducerea organiza iei; Pentru
aceasta aciunile avute n vedere sunt:

- informare asupra ntregii activiti a firmei, evoluie, perspective, resurse;


- cunoaterea obiectivelor firmei;
- definirea obiectivelor diagnosticrii;
- delimitarea domeniului de analiz i diagnosticare;
- definirea gradului de colaborare a personalului firmei la realizarea diagnosticului;
I.b) Formarea echipei de lucru din personal/specialiti din interiorul organizaiei dar i din
exterior astfel nct s permit efectuarea ct mai eficient a analizei; Pentru aceasta sunt necesare:

- asigurarea integrrii n echip a unor speciali ti cu experien n domeniul/domeniile


ce fac obiectul analizei;
- coordonarea echipei de ctre persoane competente care s cunoasc domeniul
analizat dar i metodele i tehnicile specifice de lucru ale echipei;
- precizarea n cadrul echipei a atribuiilor fiecruia, a modului de lucru i de
vehiculare a informaiilor precum i de verificare i evaluare a rezultatelor analizei;
I.c) Stabilirea programului de lucru al echipei va include:

- intervalul de realizare a analizei;


- termenul de predare;
- mprirea domeniilor pe subdomenii ct mai omogene;
- structurarea echipei pe subdomenii;
- nominalizarea atribuiilor i responsabilitilor fiecrui membru al echipei;
- stabilirea necesarului de informaii de utilizat;
- identificarea metodelor i tehnicilor utilizate;
- estimarea volumului de timp necesar pentru fiecare membru al echipei;
- organizarea echipei pentru ncadrarea n termenele definite ini ial;
- planificarea calendarelor de termene n func ie de posibilit ile de lucru simultan sau
succesiv;
- programarea ntlnirilor periodice de informare i evaluare.
I.d) Documentarea echipei - se face att n domeniul general ct i specific.

Documentarea general cuprinde:

149
00:40

- ramura din care face parte firma supus diagnosticrii;


- zona geografic de amplasare i factori favorizan i/defavorizan i;
Documentarea specific cuprinde:

- locul i rolul firmei pe plan local;


- structura de producie, comercial sau de prestri servicii;
- rezultatele obinute i perspectiva dezvoltrii ;
- ct de cunoscute sunt produsele i/sau serviciile firmei ;
- cunoaterea structurii organizatorice ;
- cunoaterea altor aspecte precum : concepia tehnic i tehnologic a produselor,
aprovizionarea, livrarea produselor, organizarea fluxurilor de fabrica ie, organizarea
transportului intern i a depozitrii, planificare programare i urmrire a produc iei,
folosirea fortei de munc, organizarea sistemelor decizional i informa ional, costuri
i venituri etc;
- tehnicile de documentare pot fi n funcie de situaie: interviul, chestionarul, vizita de
documentare, informri, studii, proiecte;
I.e) Identificarea colaboratorilor - n special externi, alii dect specialitii din

interiorul firmei desemnai s fac parte din echipa de diagnosticare. Pentru ca

acest proces s fie eficient colaboratorii externi trebuie s cunoasc:

- obiectivele urmrite de analiz;


- locul i rolul lor n procesul de diagnosticare;
- limbajul i tehnicile comune utilizate;
- modul acestora de integrare n echipa de diagnosticare;
- necesitatea furnizrii de informaii corecte i preri sincere;
- forma de conlucrare permanent cu beneficiarul;
II. Descrierea organizrii actuale i a domeniilor analizate se concretizeaz n culegerea de date,
selectarea acestora, prelucrarea i sistematizarea informa iilor.
III. Stabilirea principalelor puncte slabe i a cauzelor ce le-au generat scopul acestei etape este
acela de a identifica deficienele i disfuncionalitile activit ilor ce fac obiectul analizei precum
i a cauzelor i efectelor. Pentru eficienta i mai buna sistematizare a informa iilor se recomand
utilizarea unui tabel de genul:

150
Nr.Crt. Puncte Slabe Termenul de Cauze Efecte Observaii
comparaie principale
pentru elementele
considerate cheie
n analiz

0 1 2 3 4 5

Punctele slabe se identific i compar cu prevederile din planuri i strategii, cu rezultatele unor
organizaii similare, cu realizrile perioadei anterioare, cu indicatorii de evaluare a activit ii firmei
impui de management.

IV. Stabilirea principalelor puncte forte i a cauzelor ce le genereaz etapa ce se desf oar similar
cu cea anterioar i de asemenea se poate utiliza acelasi tip de tabel:
Nr.Crt. Puncte Forte Termenul de Cauze Efecte Observaii
comparaie pentru principale
elementele
considerate cheie
n analiz

0 1 2 3 4 5

V. Elaborarea Recomandrilor - are caracter concret i complex i urmre te eliminarea cauzelor


ce au generat puncte slabe i intensificarea ac iunilor de men inere a celor ce au generat puncte
forte. n aceast etap particip activ i beneficiarul care trebuie s- i exprime punctul de vedere
n ceea ce privete aplicabilitatea i eficien a recomandrilor stabilite. Lista de recomandri se
poate prezenta astfel:
Nr.Crt. Recomandari Cauze avute n Resurse Efecte Observaii
vedere necesare

0 1 2 3 4 5

151
VI. Analiza eficienei economice a recomandrilor se face de ctre managementul firmei.
Recomandrile pot avea eficiena economic prin eliminarea cauzelor ce genereaz aspecte
negative n desfurarea activitilor firmei, prin ordonarea unor activit i, prin mai buna
organizare a unor pai ai proceselor firmei, prin precizarea, extinderea sau limitarea unor atribu ii,
responsabiliti etc. Estimrile cantitative (profit suplimentar, rentabilitate, reducerea pierderilor)
sunt ntotdeauna nsoite de cele de ordin calitativ (mbunt irea calit ii produselor,
mbuntirea tuturor proceselor din firm sau a organizrii).
VII. Programul de implementare - prevede printre altele:
- realizarea i derularea n timp a unui grafic (Gantt) de implementare a recomandrilor
selectate de ctre conductorii organizaiei;
- estimarea duratelor de realizare a proiectelor viitoare prevzute de diagnostic;
- corelarea aciunilor imediate cu cele viitoare;
- estimarea duratei de implementare i a nevoii de asisten a tehnic de specialitate
pentru implementare (aici se adopt decizia de pstrare sau nu n echipa de
implementare a specialitilor externi);
- daca se consider necesar prevederi de colaborare viitoare;
VIII. Program de finalizare i avizare a diagnosticului de comun acord cu beneficiarul se stabilesc:
- forma de prezentare a analizei diagnostic (ce piese va contine)
- termenul de predare a diagnosticului elaborat;
- data avizrii interne.
Redactarea diagnosticului:

Este forma final a analizei prin care s-au concretizat toate aspectele, ideile i propunerile
diagnosticului ce trebuie s furnizeze informaii pe ntelesul tuturor, necesare interven iilor imediate sau
de viitor, concret i concis. Redactarea trebuie s fie ilustrat cu grafice, tabele, anexe explicative care s
faciliteze nelegerea celor implicai. De asemenea, fiind un document oficial trebuie realizat unitar i la
termen, fapt pentru care este necesar introducerea sa ca timp i volum de munc n programul general de
realizare a diagnosticului.

Care sunt etapele realizrii analizei diagnostic a activitii firmei?


........................................................
. ........................................................................................................................
. ........................................................................................................................
. ........................................................................................................................
152
DELEGAREA DE AUTORITATE

Delegarea const din ncredinarea temporar a unor sarcini de ctre manager, unui subordonat 00:45

al su.

Caracteristicile Delegrii:

- are caracter temporar ( perioad scurt de timp) n caz contrar are loc o
descentralizare a conducerii;
- transfer temporar ntre doua persoane a atributelor conducerii;
- se deleag toate componentele postului: sarcini, competen e i responsabilit i;
Elementele delegrii:

a) Transmiterea sarcinilor care se face formal;


b) Atribuirea competenei formale, a autoritii i libertii de decizie;
c) ncredinarea responsabilitii persoanelor delegate fa de rezultatele ob inute din exercitarea
sarcinilor ( rspunderea formal revine managerului ce a delegat - are loc a a-numita <<
dedublare a responsabilitii>>)
Delegarea intervine cnd:

- managerul este aglomerat de probleme mrunte i numeroase;


- se dorete formarea de viitori manageri;
- se dorete soluionarea dilemei NCREDERE CONTROL
a) CONTROL + X = NCREDERE X (orice amplificare a controlului
exercitat de catre manageri genereaz reducerea ncrederii percepute de
subordonat)
b) NCREDERE + X = CONTROL X (sporirea ncrederii n persoana
delegat genereaz diminuarea controlului din partea managerului).
Regulile care trebuie respectate de catre manager n cazul delegrii:

- delegarea s vizeze sarcini de importan minor i mediu (opera ionale);


- transmiterea sarcinilor s se faca ct mai clar n scris;
- controlul exercitat s urmreasc rezultatele i nu modul lor de ndeplinire;
- s se asigure un climat favorabil de ncredere;
Etapele procesului de delegare:

153
1. Gruparea tuturor sarcinilor aferente postului respectiv pe trei categorii din punct de vedere al
delegrii (posibil, probabil, imposibil);
2. Aprobarea delegrii de catre managerul superior;
3. Transmiterea n scris a sarcinilor, competen elor i responsabilit ilor delegate persoanei
desemnate n acest scop;
4. Evaluarea rezultatelor delegrii efectuat de catre manager i recompensarea/sanc ionarea
corespunztoare;
Avantajele utilizrii delegrii:

folosirea mai eficient a potenialului de conducere prin degrevarea managerilor de


problemele operaionale care pot fi soluionate i de ctre alte persoane;
valorificarea mai bun a potenialului subordonailor i stimularea creativit ii acestora;
crearea unor condiii favorabile pentru formare a viitorilor manageri;
Limitele delegrii:

practicarea aceluiai stil de management;


temerile din partea managerilor superiori n legatur cu pierderea posturilor dac
subordonaii delegai se dovedesc a fi mai eficieni.

EDINA

Este o reuniune a mai multor persoane, pentru o anumit perioad de timp, sub coordonarea unui
cadru de conducere, n vederea solu ionrii comune a mai multor probleme de interes general, avnd
caracter informaional sau decizional.

Utilizate n procesul de conducere edinele pot fi:

1. edine de informare - se produc ori de cate ori este nevoie;


2. edine decizionale ale top managementului sau consiliului de administraie;
3. edine de armonizare;
4. edine de explorare;
5. edine eterogene;
De asemenea edinele mai pot fi:

1. edine de tip faa n faa ( cu un singur participant);


2. edine informale n vederea rezolvrii unor probleme operaionale presante;

154
3. edine regulate ( Consiliul de Administraie, edina Top Managementului);
4. edina public - transmiterea public a unui punct de vedere sau a unei informa ii despre
organizaia respectiv fr a atepta o reacie din partea participan ilor);
5. edina de brainstorming edina n care sunt prezentate n comun idei creative;
Etapele desfurrii edinei:

I. Pregtirea edinei include pregtirea agendei, transmiterea acesteia catre participan i cu


cel puin 2 zile nainte de desfurare, stabilirea datei , locului, duratei i subiectului
edinei i anunarea participanilor.
II. Deschiderea edinei se face de ctre cel care a ini iat edin a, se prezint ordinea de zi,
participanii, vorbitorii i problemele ce se vor discuta, concluziile orientative la care ar
trebui s se ajung.
III. Desfurarea edinei - discursuri, discuii, controverse etc;
IV. Finalizarea edinei - pentru eficien o edin nu trebuie s dureze mai mult de 1,5
maxim 2 ore, de aceea conductorul trebuie s pun punct prin concluzii asupra
problemelor discutate, eventual stabilirea unei alte edin e pentru continuarea dezbaterilor
dac timpul a fost insuficient.

Avantajele utilizrii edinei:

Posibiliti mai mari de informare a personalului i fundamentare a deciziilor;


facilitarea schimbului de experien ntre persoane;
Limitele utilizarii edinei:

consum mare de timp;


pierderea de idei valoroase emise de participani n cazul neconsemnrii acestora n scris
de ctre secretarul de edin;

TABLOUL DE BORD

Tabloul de bord este un ansamblu de informaii curente prezentate ntr-o form scriptic,
prestabilit, referitoare la rezultatele activit ilor subordonate unui manager i la principalii factori ce
condiioneaza eficiena n vederea cunoaterii aprofundate i adaptrii deciziilor ce se impun a fi luate.

155
Este compus din tabele, grafice, rapoarte i situaii comparative care de regul includ urmtoarele
informaii:

- informaii privind natura indicatorului;


- unitatea de msur;
- nivelul previzionat;
- nivelul realizat;
- diferena absolut sau procentual (abateri +/-);
- factori de influen / cauze ce i-au generat;
Cerine pentru realizarea tabloului de bord :

a) s cuprind informaii privind activitatea din domeniul condus ;


b) informaiile s fie relevante i s exprime ceva;
c) informaiile s reflecte tendinele de evoluie a fenomenelor economice;
d) structura informaiilor s fie clar explicit i expresiv;
e) informaiile s fie redate sistematic i logic conectate;
f) tabloul de bord trebuie s reflecte rezultatele ob inute i cauzele ce au generat diverse tendin e;
g) adaptabilitatea tabloului de bord la utilizarea operativ
h) tabloul de bord trebuie s fie eficient prin prisma costurilor implicate de realizarea sa.
Funciile Tabloului de Bord :

- de avertizare
- de evaluare diagnosticare
- de eliminare a aspectelor negative
- de generalizare a aspectelor pozitive
Tipologia Tablourilor de Bord :

a) Dupa sfera de cuprindere TB complet


TB restrans (selectiv)

b) Dupa natura mijloacelor de tratare a informa iilor TB clasic (suport hartie)


TB computerizat

Avantajele utilizrii TB:

Informarea operativ complet asupra aspectelor activit ii conduse;


Fundamentarea eficient a deciziilor;

156
Sporirea responsabilitii managerilor pentru activitatea condus;
ntrirea controlului;
Limitele utilizarii TB:

nregistrarea i transmiterea repetat a unor informa ii;


Volum mare de munc necesar aducerii la zi a informa iilor;
Cost relativ ridicat al selectrii, prelucrrii i transmiterii informa iilor, resurse umane i
materiale implicate.

7.3. Tehnici de conducere

ARBORELE DECIZIONAL

Este mai mult o tehnic legat de sistemul decizional al organiza iei (optimizarea deciziilor n
condiii de risc) care se utilizeaz n modelarea (cu ajutorul metodei speran ei matematice) unor
succesiuni decizionale cu structur complex, n care decidentul alterneaz ntre momente decizionale i
momente nedecizionale.

La utilizarea unei astfel de metode pentru solu ionarea problemelor decizionale sunt avute n
vedere:

- informarea ct mai detaliat privind alternativele posibile de analizat;


- identificarea momentelor decizionale i a celor nedecizionale;
- reprezentarea grafic structurii arborelui decizional;
- calculul valorii matematice sperate pentru fiecare variant decizional;
- pentru realizarea calculelor se pornete de la ultimul nod decizional i se ajunge la
primul utiliznd procedeul << rolling back>>.

BRAINSTORMING

Este o metod de stimulare a gndirii creatoare n scopul ob inerii cat mai multor idei privind
modul de rezolvare a unor probleme care s conduc la soluia optim, pe care prin decizia luat,
conductorul s o poat valorifica.

157 00:60
Avnd la baz rezultatele studiilor de psihologie n legatur cu ac iunea i recep ia omului fa de mediu
privind decizia i discuia n grup, metoda urmarete dezvoltarea creativit ii n cadrul acestuia.

1. Sistemul de management reprezint:


a) Ansamblul tehnicilor manageriale
b) Ansamblul metodelor manageriale
c) Ansamblul procedurilor specifice, metodelor i tehnicilor integrate
d) A+b+c

2. Sistemele, metodele i tehnicile de management reprezinta, n sens strict, modalitatile


funcionarii firmei:
a) Folosite de salariai
b) Folosite numai de conducatori
c) Folosite de conducatori i executani

3. Sistemele, metodele i tehnicile de management care vizeaz totalitatea funciior


manageriale sau mai multe funcii ale acestuia sunt:
a) Specifice

158
b) Generale
c) Individuale

4. Sistemele, metodele i tehnicile de management ce vizeaz cu prioritate o anume funcie


a managementului sunt:
a) Specifice
b) Generale
c) Individuale
5. SMBO vizeaz ansamblul procesului managerial i a fost generat de:
a) Importana ridicat acordat factorului uman n raport cu ceilali factori de producie
b) Necesitatea realizarii unei diviziuni mai bune a muncii
c) Necesitatea ordonarii aciunilor

6. Reprezint avantaje ale MBO


a) Realismul obiectivelor i dezvoltarea creativitaii
b) Cresterea operativitaii deciziei
c) Cresterea nivelului motivarii personalului
d) Dinamica relatiilor de colaborare din firma
e) Cresterea eficientei utilizrii conducatorilor i responsabilittile pentru realizarea
obiectivelor

7. SMBP este specific firmelor


a) Ce incorporeaza n activitatea lor ample procese inovationale
b) In care producia de serie este predominant
c) Care beneficiaz de o gama larg de cumpartori

8. Responsabilitatea privind derularea proiectului n cadrul SMBP poate fi:


a) Individual
b) De stat major
c) A+b

159
9. Conducatorul SMBP desfoar o activitate:
a) Comparabil cu a unui cadru de conducere superior
b) Comparabil cu a unui cadru de conducere de nivel mediu
c) Ce implic att calitai de conducator cat i de specialist

10. Derularea SMBP implic urmatoarele riscuri pentru eful de proiect:


a) Riscul ndepartrii acestuia de vechea profesie
b) Riscul nerealizrii obiectivelor proiectului
c) Nu prezint riscuri

11. Reprezint etape naplicarea SMBP:


a) Definirea proiectului i organizarea managerial
b) Realizarea proiectului i meninerea echilibrului i omogenitatii echipei
c) Lichidarea proiectului i dizolvarea echipei

12. Utilizarea SMBPr este impus de:


a) Scurtarea duratei de via a produselor
b) Cresterea duratei de via a produselor
c) Intensificarea concurenei pe pia

13. Reprezint avantaje ale aplicrii SMBPr:


a) Fundamentarea riguroas a deciziilor strategice ale firmei
b) Accentuarea dimensiunii previzionale a managementului
c) Comercializarea produselor conduce la rezultate economice superioare

14. Pot deveni limite naplicarea SMBPr:


a) Dificultati nautonomia sistemului prin produs fa de sistemul de management al
firmei
b) Cresterea accentuat a dimensiunii previzionale a conducerii
c) Imperfeciunile corelarii sistemului prin produs cu sistemul de management al firmei

160
15. Evidentierea rezultatelor n cadrul SMBB se face sub forma:
a) Monetar
b) In unitai fizice
c) In unitai convenionale

16. Prin specificul su SMBB este o activitate:


a) Rutinier
b) Preponderent creatoare
c) A+b

17. Elaborarea sistemului de bugete n cadrul SMBB presupune:


a) Corelarea cu obiectivele firmei
b) Independena fa de obiectivele firmei
c) Corelarea opional cu obiectivele firmei

18. Reprezint caracteristici ale SMBE:


a) Managerul primete numai informaiile cu caracter de exceptie, privind activitatea
economic
b) Abaterile se raporteaz atunci cnd apar
c) Exist o legatura strans ntre nivelul abaterilor i autoritatea decizional

19. Reprezint dezavantaje ale SMBE:


a) Slaba utilizare a timpului conducatorilor
b) Frecvena mare a deciziilor
c) Neglijarea domeniilor semnificative ale firmei
d) Netransmiterea abaterilor la timp poate crea riscuri
e) Comportamentul uman este reliefat insuficient i dificil de masurat

20. Utilizarea delegarii de autoritate are drept scop :


a) Reducerea timpului de rezolvare a unor probleme
b) Creterea autoritii manageriale

161
c) Creterea autonomiei manageriale
d) Valorificarea iniiativelor i dorintei de afirmare

21. Eficiena aplicarii delegarii de autoritate este ridicat atunci cand;


a) Se verific rezultatul obinut i nu modul de realizare a acestuia
b) Se exclude posibilitatea aparitiei greelilor
c) Criteriile utilizate la obtinerea rezultatelor exist i sunt riguros precizate

22. Sedina reprezint o tehnica de management?


a) Da
b) Nu
c) Depinde de problemele cuprinse pe ordinea de zi a edinei

23. Se recomand ca durata unei edine sa fie:


a) De minim o ora
b) De maxim 1-1,5 ore
c) Determinat de problemele supuse dezbaterii

24. Tabloul de bord este o tehnic de conducere ce poate fi utilizat:


a) De conducere superioar a firmei
b) De firmele private
c) De firmele mixte
d) De toate tipurile de firme
e) De manageri situati pe orice nivel ierarhic

25. In aplicarea sa tabloul de bord influenteaz:


a) Eficiena muncii managerilor
b) Structura organizatoric a firmei
c) Subsistemul informaional al firmei

26. Diagnosticarea ca metoda de management prezint urmatoarele caracteristici:

162
a) Utilizeaz analiza de tip cauz-efect
b) Are caracter participativ, ca urmare a complexitii activitii intr-o firm
c) Se finalizeaz cu adoptarea de decizii
d) Se finalizeaz cu recomandari valorificate de factorii decizionali.

1d, 2 b, 3 d, 4 a, 5 b,c, 6 a,c,e, 7 a, 8 a,b,c, 9 a,c, 10 b, 11 a,b,c, 12 a,c, 13 a,b,c, 14 a,c,


15 a, 16 c, 17 a, 18 a,b,c, 19 d,e, 20 a,c,d, 21 a,c, 22 a, 23 b, 24 d,e, 25 a,c, 26 a,

163
Este o metod de stimulare a gndirii creatoare n scopul ob inerii cat mai multor idei privind
modul de rezolvare a unor probleme care s conduc la soluia optim, pe care prin decizia luat,
conductorul s o poat valorifica.

Avnd la baz rezultatele studiilor de psihologie n legatur cu ac iunea i recep ia omului fa de mediu
privind decizia i discuia n grup, metoda urmarete dezvoltarea creativit ii n cadrul acestuia.

Sistemul Metodologic al Managementului este ansamblul metodelor, tehnicilor i procedurilor


precum i al regulilor de aplicare prin exercitarea func iilor managementului, acestea fiind modalit i de
studiere i prelucrare a realitii n scopul atingerii obiectivelor urmrite.

Componentele sistemului metodologic al managementului:

I. Sisteme Specializate de Management

Management pe baz de Obiective


Managementul prin Proiecte
Managementul prin Bugete

164
Managementul prin Produse
II. Metodele i Tehnicile Generale de Management

Diagnosticarea
Delegarea de autoritate
edina
Tabloul de Bord
III. Metodele i Tehnicile Specifice de Management

Arborele Decizional
Brainstorming
Managementul prin obiective este acel sistem de conducere bazat pe determinarea riguroas a
obiectivelor pn la nivelul executanilor, ce particip nemijlocit la stabilirea lor i pe corelarea strns a
recompenselor / sanciunilor cu nivelul realizrii obiectivelor prestabilite.

Managementul prin proiecte este sistemul cu durat limitat de utilizare (de la cteva luni la
maxim civa ani), conceput n vederea soluionrii unor probleme complexe cu caracter inova ional, de
ctre specialiti cu pregtire divers, constitui i temporar ntr-o structur organizatoric ce func ioneaz n
paralel cu structura organizatoric formal.

Managementul prin bugete este conducerea bazat pe sistemul bugetar, urmrind n detaliu
aspectele contribuiei la cheltuielile, veniturile i beneficiile firmei, respectiv a fiecrei subunit i
organizatorice.

Managementul prin produs este specific organizaiilor cu profil de produc ie i este impus de
scurtarea duratei de via a produselor generat de numero i factori precum inven iile, inova iile,
accelerarea fluxului de mrfuri pe piete.

Diagnosticarea este metoda de management care i propune s ofere cadrelor de conducere


posibilitatea cunoaterii tuturor factorilor i cauzelor ce au influen at negativ sau pozitiv rezultatele firmei
n perioada precedent.

Redactarea diagnosticului este forma final a analizei prin care s-au concretizat toate aspectele,
ideile i propunerile diagnosticului ce trebuie s furnizeze informa ii pe ntelesul tuturor, necesare
interveniilor imediate sau de viitor, concret i concis. Redactarea trebuie s fie ilustrat cu grafice, tabele,
anexe explicative care s faciliteze n elegerea celor implica i. De asemenea, fiind un document oficial

165
trebuie realizat unitar i la termen, fapt pentru care este necesar introducerea sa ca timp i volum de
munc n programul general de realizare a diagnosticului.

Delegarea const din ncredinarea temporar a unor sarcini de ctre manager, unui subordonat
al su.

edina este o reuniune a mai multor persoane, pentru o anumit perioad de timp, sub
coordonarea unui cadru de conducere, n vederea soluionrii comune a mai multor probleme de interes
general, avnd caracter informaional sau decizional.

Tabloul de bord este un ansamblu de informaii curente prezentate ntr-o form scriptic,
prestabilit, referitoare la rezultatele activit ilor subordonate unui manager i la principalii factori ce
condiioneaza eficiena n vederea cunoaterii aprofundate i adaptrii deciziilor ce se impun a fi luate.

Arborele decizional este mai mult o tehnic legat de sistemul decizional al organiza iei
(optimizarea deciziilor n condiii de risc) care se utilizeaz n modelarea (cu ajutorul metodei speran ei
matematice) unor succesiuni decizionale cu structur complex, n care decidentul alterneaz ntre
momente decizionale i momente nedecizionale.

Brainstorming este o metod de stimulare a gndirii creatoare n scopul ob inerii cat mai multor
idei privind modul de rezolvare a unor probleme care s conduc la solu ia optim, pe care prin decizia
luat, conductorul s o poat valorifica.

1. Cole G., (1990) Management, Theory and Practice, DP Publications


2. Drucker P., (1988), Managing n turbulent times, Harper&Row Publishers, N.Y.
3. Cmoiu C., Gudnescu N., Vintil D., (2001), Management aplicat, Editura Ecologic,
Bucureti
4. Nicolescu O., (2000), Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei, Editura
Economic, Bucureti
5. Vlceanu Gh., Robu V., Georgescu N., (2006), Analiza economico-financiar, Editura
Economic, Bucureti,

166
6. Vintil G., (1998), Diagnosticul financiar i evaluarea ntreprinderilor, Editura Didactic i
Pedagogic, Bucureti

167

S-ar putea să vă placă și