Anexo A:

Administracin
del Proyecto
Plantillas del Plan

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Control de documentos
Documento de historia y control de
versiones
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n publicaci publicacin / cambios
n realizados

Revisan:
Nombres Cargo o posicin

Autorizado por:
Nombres Cargo o Fecha Versin
posicin

2
1. Introduction
1.1. Propsito del documento

Indique el propsito del Plan de Gestin de Proyectos.

Indique de forma breve la definicin de proyecto, incluyendo las
metas y objetivos de negocio. Adems, afirmar que el plan de manejo
es un contrato entre el Administrador de proyectos, el Patrocinador
ejecutivo, el equipo del proyecto y de las empresas asociadas y/o
afectados por el proyecto.

1.2. Alcance de este documento

En este documento se har lo siguiente:

1. Definir el alcance del proyecto, objetivos, beneficios, supuestos y
restricciones.
2. Enumerar los resultados clave.
3. Proporcionar el cronograma del proyecto de alto nivel y los hitos
clave.
4. Identificar las actividades dependientes.
5. Proporcionar una evaluacin inicial de riesgos
6. Determinar los procesos para gestionar los proyectos y elaborar los
controles (por ejemplo, la estrategia de gestin de la calidad, etc.)

1.3. Documentacin relacionada

Se identifican los principales documentos que requiere el plan de

manejo del proyecto y proporcionar informacin relacionada con el
proyecto.

La siguiente tabla ofrece detalles de cualquier otra documentacin

pertinente a este proyecto:

Nombre del Documento: Relevancia:

3
2. Definicin del Proyecto
2.1. Antecedentes

Describir la historia del proyecto. Incluir informacin relevante y la

justificacin del proyecto. Describir en esencia, cmo se produjo el
proyecto.

2.2. Objetivos

Definir los objetivos que se esperan alcanzar como resultado de la

ejecucin del proyecto, y describir cmo con estos apoyarn el
cumplimiento de los objetivos de la organizacin. Establecer los
objetivos del proyecto y lo que se espera lograr para la organizacin.
Asegrese de establecer el marco de tiempo en el que se espera
cumplir los objetivos.

2.3. Factores crticos del xito

Definir cmo el proyecto se considerar un xito y la forma en que se

va a medir.

2.4. Alcance

Una definicin clara y concisa de alcance es clave para el xito de

cualquier proyecto. El mbito de aplicacin se determinar a partir de
lo que ha de llevarse a cabo. Su propsito es ayudar en el
establecimiento de planes de trabajo, presupuestos, horarios y
expectativas realistas.

2.4.1. Las inclusiones al alcance

Describir el alcance del proyecto. Estado especficamente lo que se

trabajar y qu partes de la organizacin ser incluida y / o afectada.
El nivel de definicin se basa en asegurar que los actores clave del
proyecto tengan claridad sobre inclusiones de alcance.

2.4.2. Las exclusiones del alcance

Indicar lo que se excluye del mbito de aplicacin del proyecto. Estas

declaraciones son fundamentales para eliminar cualquier
ambigedad sobre lo que forma parte del mbito de aplicacin del
proyecto.

2.5. Supuestos

4
 Incluye todos los supuestos relacionados con el proyecto. Las
hiptesis deben ser probadas con los actores clave del proyecto,
durante la elaboracin y actualizacin del Plan.

2.6. Restricciones

Incluir posibles limitaciones que impone el proyecto. Las pruebas de

las restricciones identificadas con los grupos de inters del proyecto
son fundamentales para confirmar si realmente existen las
limitaciones o simplemente es una percepcin.

2.7. Dependencias

2.7.1. Internas en el proyecto

Detallar las dependencias que existen dentro del proyecto,

incluyendo las decisiones clave, los recursos o instalaciones clave, la
provisin de informacin, etc.

2.7.2. Externa al proyecto

Incluir todas las dependencias que ejercen influencias externas, tales

como proveedores y / o personas fuera del proyecto. Identificar los
proyectos relacionados que dependen de este proyecto o a la inversa.
Estas dependencias estn muchas veces se consideran fuera del
control del proyecto.

2.8. Beneficios

Definir los beneficios que se esperan obtener como resultado de este

proyecto y cmo se va a medir. Los beneficios pueden ser de
naturaleza financiera y no financiera y pueden no necesariamente ser
realizado durante el ciclo de vida del proyecto. La inclusin de un
mapa de dependencia es opcional, pero puede ser beneficioso para
mostrar las relaciones entre los resultados de los proyectos.

2.9. Descripcin

En esta seccin se describe cmo se entregar el proyecto. El

enfoque narrativo es fundamental para los que promueven el
proyecto y a los efectos de recibir el apoyo de los patrocinadores,
debe existir una clara indicacin de cmo el proyecto conseguir el
logro de los objetivos del proyecto - el camino que el equipo del
proyecto necesita seguir para conseguir el resultado deseado. La
descripcin del proyecto contiene tres elementos:
I. Una descripcin de alto nivel centrada en las fases (o actividades
de alto nivel) necesario para completar el proyecto.
II. Una comprensin de la relacin entre las fases. Ejemplo: qu
entregables del proyecto estn concluidos en una fase previa, y

5
 lo que es creado para una fase posterior? Qu recursos podran
ser necesarios para una fase, pero no en otra?

III. Una explicacin de cualquier tcnica o eventos especiales o

inusuales que pueden ser necesarios. Ejemplo, si va a explicar
los requisitos de negocio mediante una reunin con todas las
partes interesadas. Considere si hay normas y / o mtodos de
organizacin / industria que pueden ser utilizados o adaptados.
La descripcin del proyecto incluir descripcin de la estructura
de divisin del trabajo y el calendario a cumplir.

Opcional: Puede incluir un diagrama que represente visualmente el

enfoque general.
ACTA DE CONSTITUCIN DEL PROYECTO

Fecha:
TITULO DEL
PROYECTO

CLIENTE / Persona/Rpble.
PETICIONARIO Cliente
Departamento
Patrocinador del Persona
proyecto
Departamento
(Sponsor)
Director/Rpble. del Persona
proyecto Departamento

Pendiente
Cod. Identif. Proyecto
asignacin

Caso de
Documentacin adjunta Contrato Enunciado trabajo
negocio

INFORMACIN PREVIA
VISIN ESTRATGICA / JUSTIFICACIN DEL PROYECTO:

DESCRIPCIN DEL PROYECTO:

6
ANLISIS PREVIO DE VIABILIDAD / CASO DE NEGOCIO:

REQUISITOS GENERALES DEL PROYECTO / PRODUCTO

OBJETIVOS DEL PROYECTO

ALCANCE DEL PROYECTO

OBJETIVOS

MTRICA / CRITERIOS
DE ACEPTACIN
Persona
APROBACIN
Dpto. / Cargo

TIEMPO / PLAZO

OBJETIVOS

MTRICA / CRITERIOS
DE ACEPTACIN
Persona
APROBACIN
Dpto. / Cargo

PRESUPUESTO / COSTE / RESULTADOS (BENEFICIO)

OBJETIVOS

MTRICA / CRITERIOS
DE ACEPTACIN
Persona
APROBACIN
Dpto. / Cargo

CALIDAD / REQUISITOS FUNCIONALES / REQUISITOS DEL CLIENTE

7
OBJETIVOS

MTRICA / CRITERIOS
DE ACEPTACIN
Persona
APROBACIN
Dpto. / Cargo

OTROS REQUISITOS A CUMPLIR POR EL PROYECTO

OBJETIVOS

MTRICA / CRITERIOS
DE ACEPTACIN
Persona
APROBACIN
Dpto. / Cargo

FASES DEL PROYECTO

DURACIN /
FASE HITO
FECHA

HITOS DEL PROYECTO

HITO ENTREGABLE FECHA

PRINCIPAL
(Hito de inicio)

(Hito de finalizacin)
PRINCIPALES IMPLICADOS / AFECTADOS (STAKEHOLDERS)
NOMBRE CARGO / DPTO.

8
 SUPUESTOS Y LIMITACIONES DE PARTIDA
AFECTA A
LIMITACIN VALORACIN
(PLAZO/COSTE/CALIDAD)

RIESGOS INICIALES IDENTIFICADOS (AMENAZAS Y OPORTUNIDADES)

IMPACTA SOBRE
RIESGO PROBABILIDAD VALORACIN
(PLAZO/COSTE/CALIDAD)

DEPARTAMENTOS IMPLICADOS Y RECURSOS PREASIGNADOS

NORMATIVA APLICABLE A CUMPLIR POR EL PROYECTO

FACTORES CRTICOS DE XITO

9
OBSERVACIONES ADICIONALES

NIVEL DE AUTORIDAD Y DECISIN DEL DIRECTOR DE PROYECTO

MXIMA DESVIACIN SOBRE

PRESUPUESTO

UMBRAL DE RIESGO
ACEPTABLE
CAPACIDAD TCNICA DE
DECISIN
VOLUMEN DE
CONTRATACIN

NIVEL SUPERIOR DE Persona

DECISIN (ESCALABILIDAD) Dpto. / Cargo

APROBACIONES

Firma del Patrocinador del Proyecto Firma del director del Proyecto

Fecha: Fecha:

10
 REGISTRO DE INTERESADOS / IMPLICADOS
(STAKEHOLDERS)
TITULO DEL
PROYECTO

Puesto/Depto.
Nombre y Apellidos ROL Requisitos Expectativas / Interese
y dependencia

(ejemplos)
Cliente
Sponsor
Aprobador
Experto

11
Interesados o implicados (stakeholders)

Los interesados o implicados (stakeholders) son todas aquellas

personas (internas o externas a la organizacin) que se encuentran
involucrados o afectados de alguna forma por el proyecto a
desarrollar, o tienen capacidad de influencia sobre su ejecucin.

La norma ISO 21500 y el PMBOK Guide 5 ed. otorgan una especial

atencin a la gestin de los interesados, dedicndole reas
especficas de procesos. Su identificacin desde un primer momento
es importante para la definicin de las responsabilidades, procesos de
autorizacin y estrategias de comunicaciones en el proyecto.

Puesto / departamento

Resulta importante disponer de toda la informacin posible acerca de

los interesados en el proyecto, y esto incluye, adems de su nombre,
su puesto o cargo que ocupa, el departamento y su responsable
jerrquico o supervisor. Los interesados no son solamente los
miembros del equipo de direccin del proyecto y sus responsables
directos, sino que el anlisis debe extenderse (y registrarse) a todos
aquellos que de alguna forma se ven afectados por el proyecto, y que
pueden adoptar una actitud positiva o negativa con respecto a l.

Rol

Se refiere al rol que desempea el interesado con respecto al

proyecto, y que en algunos casos pueden ser roles combinados
(ms de una funcin) en una misma persona, lo cual puede complicar
o facilitar su gestin.

Expectativas / Intereses

Podemos reflejar su actitud con respecto al proyecto, y lo que espera

que el proyecto produzca para ellos o para su departamento. Esta
informacin va ms all de los requisitos/objetivos para el proyecto y
puede incluir, por ejemplo, la esperanza de que el proyecto no influya
ni retrase los procesos de un departamento en concreto, o las
mejoras indirectas que se derivarn de la consecucin de los
objetivos.

Adems, es posible que un interesado tenga algn inters concreto

con respecto al proyecto, por ejemplo, el poder participar en tal o cual
actividad para adquirir experiencia, o para demostrar sus habilidades
y nivel de experiencia, etc.

Nivel de Influencia

Se propone una escala de 1 a 5, aunque puede emplearse cualquier

otra (alto/medio/bajo). Lo importante es delimitarlo en funcin de los
dems interesados.
12
13
 3. Planeacin del proyecto.
Gestin de Alcance. Requisitos
del proyecto interesados.

REQUISITOS DEL PROYECTO Fecha edicin

O DEL Cdigo
ECTO Proyecto
INTERESADO CR
REQUISITO (NECESIDAD) TIPO PRIORIDAD MTRICA
STAKEHOLDER) AC

14
 La definicin de los requisitos del proyecto es uno de los resultados
(salidas) del proceso de definicin del alcance (en la ISO-21500), o del
propio proceso de recoleccin de requisitos segn el PMBOK ed5.

En definitiva se trata de determinar y documentar, de forma clara (no

ambigua, medible y verificable), completa, verificable, consistente y
aceptada por los interesados, sus necesidades y exigencias (de todos
ellos: cliente, sponsor, etc.) orientadas a la consecucin de los
objetivos del proyecto.

3.1 Requisitos

Se trata de una labor difcil y a la que hay que dedicar bastante

esfuerzo, pero comenzar el proyecto sin conocer todos los requisitos
de los interesados puede ser muy arriesgado, pues cuando afloren se
convertirn seguramente en peticiones de cambios, retrasos en la
ejecucin o necesidad de rehacer tareas, etc.
Al hablar de requisitos no solamente se trata de especificar las
condiciones para la ejecucin del proyecto sino tambin aquellos
relacionados, por ejemplo, con la comunicacin en el proyecto (ej.-
Cada cunto tiempo quiere estar informado?De qu aspectos?, etc.)

15
 ENUNCIADO DEL ALCANCE DEL PROYECTO

Cdigo Identific.
Proyecto

TITULO DEL
PROYECTO
Director/Rpble. del Persona
proyecto Departamento
Persona
APROBACIN
Firma

DESCRIPCIN ALCANCE DEL PROYECTO / PRODUCTO

PRINCIPALES ENTREGABLES DEL PROYECTO

CRITERIOS Y ELEMENTOS DE APROBACIN Y ACEPTACIN

16
REQUISITOS EXCLUIDOS

LIMITACIONES DEL PROYECTO

HIPTESIS DE PARTIDA

Descripcin alcance del proyecto / producto

17
 Tal como establecen el PMBOK ed5 y la ISO-21500, definir el
alcance consiste en realizar una descripcin detallada y clara del
proyecto (o producto/servicio) a llevar a cabo, incluyendo sus
objetivos, entregables, requisitos y limitaciones.

El alcance del proyecto debe estar completamente definido y

aprobado antes de comenzar las actividades, y debe ser revisado a lo
largo del proyecto para asegurarnos de que cumplimos con lo
establecido.

Cualquier modificacin en el alcance del proyecto debe ser aprobada

previamente y debemos asegurarnos de que es absolutamente
necesaria, aunque por otro lado en algunos proyectos el proceso de
definicin del alcance puede ser cclico y altamente interactivo.

Principales entregables del proyecto

Adems de los productos o resultados verificables, debemos
especificar cualquier capacidad o funcionalidad de un servicio que
deba ser proporcionada, incluyendo los informes de seguimiento y
documentacin del proyecto.

Requisitos excluidos
Puede suceder que no todos los requisitos planteados inicialmente
por el cliente y los dems stakeholders vayan a ser incluidos dentro
del alcance del proyecto. En este caso es importante sealar cules
son los requisitos que no van a ser contemplados pues ello es crucial
para una gestin adecuada de las expectativas de los interesados.

Limitaciones del proyecto

Cualquier factor, condicin contractual, o variable (interna o externa)
que afecta o dificulta la ejecucin del proyecto.

Hiptesis de partida
En este caso se refiere a cualquier factor, condicin o variable que se
supone o acepta como cierta y presente al inicio del proyecto
y que tienen impacto sobre los objetivos (alcance) o influyen en la
ejecucin del proyecto. Especificar las limitaciones de partida nos
puede ayudar, pasado el tiempo, a comprender y justificar la razn de
algunas decisiones estratgicas tomadas al inicio. Por otro lado, es
importante sealar tambin el efecto de que tales suposiciones no
resulten ciertas, y que consecuencia tendra ello para la ejecucin del
proyecto.

Crear el WBS
Cantidad de trabajo que hay que hacer desde el nivel ms general
hasta el nivel del detalle. Es un producto de la definicin de alcance.

Utilidad:
.- Representacin de la jerarqua del proyecto.

18
 .- Asegura que todos los trabajos necesarios estn incluidos.
.- Asegura una exclusin de trabajos innecesarios.
.- Sirve como una herramienta eficaz para lograr un consenso.

Inserte el WBS

19
 4. Planeacin del proyecto.
Gestin del tiempo
4.2. Calendario del Proyecto de Alto Nivel
Normalmente se representar por medio de un diagrama de Gantt
que refleje la estructura de desglose de trabajo, en el que se
destaquen las fases/etapas del proyecto y se tenga una clara
indicacin de las fechas de inicio del proyecto.

Inserte el Diagrama de Gantt

4.3. Los hitos clave

Enumerar y describir brevemente los logros significativos del proyecto
que actuarn como puntos de control principales para el progreso del
proyecto y de medicin de costos. Generalmente estos son los puntos
en los que la realizacin de una actividad o grupo de actividades
permite obtener un producto o resultado muy visible o importante
(por ejemplo, la entrega de equipos, suministro de material, la
reunin de revisin, aprobacin puesto de control). No todas las
fechas de finalizacin de tareas en el proyecto sern hitos, pero cada
hito debe ser atado a un entregable.

En proyectos grandes, se recomienda definir hitos al menos cada dos

meses. Los hitos son los objetivos que se deben cumplir sin
desviacin de la estimacin. Si no se cumplen, es probable que el
proyecto no termine a tiempo. Asegrese de que los hitos estn
claramente identificados en el calendario del proyecto.

Inserte los hitos en el Diagrama de Gantt

4.4. Los principales entregables/productos

Proporcionar una lista de entregables/productos y su fecha de
vencimiento correspondiente. Entregables / productos estn
claramente identificados en la estructura de desglose del trabajo /
producto y se reflejan en el cronograma del proyecto.

4.5. Duracin estimada detallada

Los costos pueden estimarse usando las tcnicas de estimacin
paramtrica, estimacin anloga, estimacin por los tres valores
(PERT), etc.
La estimacin paramtrica utiliza una relacin estadstica entre los
datos histricos y otras variables.
La estimacin anloga utiliza los valores de parmetros como el
alcance, el costo, el presupuesto y la duracin de un proyecto
anterior similar, como base para estimar el mismo parmetro
actual.
El PERT utiliza tres estimados para definir un rango aproximado de
costo de una actividad:
20
 .- Ms probable (CM)
.- Optimista (CO)
.- Pesimista (CP)
.- Costo esperado = (CO + 4*CM + CP) / 6

TITULO DEL
PROYECTO
Director/Rpble. del Persona
proyecto Departamento
Persona
APROBACIN
Firma

Estimacin Paramtrica

WDS Esfuerzo Cantidad % Factor Duracin

ID horas recursos disponibl Estimada
e

Estimacin Anloga

WDS ID Actividad Duracin Actividad Multiplicar Duracin

Anterior Previa Corriente Estimada

Estimacin por los tres valores

WDS ID Duracin Duracin Duracin Ecuacin Duracin

Optimista ms Pesimista suplemento Estimado
Probable Esperado

21
22
5. Planeacin del proyecto.
Recursos necesarios en el
proyecto
Estimar los recursos de las actividades es el proceso que consiste en
estimar el tipo y la cantidad de materiales, personas, equipos o
suministros requeridos para ejecutar cada actividad.
5.1. Recursos humano

Esquema de las necesidades de recursos humano para el proyecto.

Considerar las funciones, responsabilidades, conocimientos y
experiencia acumulada. Considerar la composicin del equipo.
Cuantificar segn el rol el nmero de recursos humano necesario.

Como se comenta en la norma ISO21-500, si los recursos necesarios

(entre ellos las personas) para desempear las diferentes funciones
en el proyecto no estn disponibles dentro de la organizacin
podemos contratarlos externamente, o bien subcontratar el trabajo a
desempear. Especificar si la persona miembro del equipo pertenece
o no a nuestra compaa, es decir, si es interno o externo (si es
subcontratado para el proyecto) resulta importante y puede
ayudarnos a tener en cuenta esta circunstancia a la hora de gestionar
adecuadamente su labor.

La siguiente tabla identifica los miembros del equipo del proyecto:

23
 RECURSOS DEL
Fecha edicin
PROYECTO
O DEL Cdigo
ECTO Proyecto
LISTA DE PERSONAS PERTENECIENTES AL EQUIPO DE PROYECTO
DEAPRTAMENTO / LUGAR DE
NOMBRE APELLIDOS ROL HORARIO TLF
REA TRABAJO

24
5.2 Funcin / rol en el proyecto

Debemos definir los roles y funciones a desempear por los diferentes recursos a conseguir. La descripcin del rol a
desempear puede ser sencilla o implicar complejas relaciones y detalles que tendrn que ver con los factores crticos
importantes para lograr los objetivos. Si una funcin de un determinado rol resulta crtica en su actividad no debe dejar
de sealarse para asegurar su gestin adecuada.

5.3 Descripcin / responsabilidad

Un rol o funcin a desempear est relacionado con un nivel de autoridad/responsabilidad sobre la ejecucin de las
tareas y los objetivos relacionados con ese rol. Tanto la definicin del rol como su nivel de responsabilidad deben estar
perfectamente delimitados para evitar conflictos o problemas de comunicacin que puedan provocar una ejecucin
incorrecta de las tareas del proyecto.

5.4 mbito de decisin

Relacionado con el anterior apartado delimita hasta donde, en principio, puede y debe tomar decisiones autnomas, sin
perjuicio de que si el riesgo es elevado se consulte a niveles superiores de responsabilidad.

5.5 Competencias necesarias

Describe las capacidades y aptitudes que son necesarias para desempear adecuadamente las funciones de cada rol
especificado.

25
 RECURSOS DEL
Fecha edicin
PROYECTO
TITULO DEL Cdigo
PROYECTO Proyecto
ROLES Y RESPONSABILIDADES DEL EQUIPO DE PROYECTO
Tipo de MBITO DE
FUNCIN / ROL EN EL PROYECTO DESCRIPCIN / RESPONSABILIDAD COMPETENCIAS NECESARIAS
recursos DECISIN

26
27
5.6. Recursos materiales necesarios

Estimar los recursos de las actividades es el proceso que consiste en

estimar el tipo y la cantidad de materiales, equipos o suministros
requeridos para ejecutar cada actividad.

TITULO DEL
PROYECTO
Cdigo del Proyecto: Fecha:
Director/Responsable Persona
del proyecto Departamento

WBS ID Tipo Recurso Cantidad Comentarios

Supuestos:

28
6. Planeacin del proyecto.
Gestin de costos del proyecto
La gerencia de costos considera: la identificacin, el anlisis, la
evaluacin y la presentacin de informacin de costos utilizados en el
presupuesto, estimacin, prediccin y seguimiento de los costos

6.1. Estimar los costos

El proceso de desarrollar una aproximacin de los recursos

monetarios necesarios para completar proyecto actividades
La identificacin y consideracin de las alternativas de costos
Costo de compensaciones y riesgos, hacer frente a comprar,
arrendar, compartir los recursos.
Expresado en unidades de alguna moneda, horas del personal, el
personal/da.
Incluir la mano de obra, materiales, equipos, servicios,
instalaciones, la inflacin, los costos de contingencia

29
 Cdigo Identificacin Proyecto

TITULO DEL
PROYECTO
Director/Rpble. del Persona
proyecto Departamento
Persona
APROBACIN
Firma

Estimacin Paramtrica

WDS ID Costo Variable Costo por Nmero de Costo Estimado

Unidad Unidades

Estimacin Anloga

WDS ID Actividad Costo Previo Actividad Multiplicar Costo

Anterior Corriente Estimado

Estimacin por los tres valores

WDS ID Costo Costo ms Costo Ecuacin Costo

Optimista Probable Pesimista suplemento Estimado
salario Esperado

30
6.2. Presupuesto de Costos por actividad

El proceso de las estimaciones globales de costos para los elementos

de trabajo individuales, con el fin de establecer una lnea base de
costos que permita medir el desempeo del proyecto.

Identificar los costos relacionados con los recursos humano que

fueron identificados.

Proporcionar un desglose de alto nivel de todos los costos de recursos

no humanos. Considere la posibilidad de cualquier equipo, las
instalaciones y servicios que debern ser adquiridos.

31
32
7. Planeacin del proyecto.
Gestin de las
comunicaciones.
El plan de gestin de las comunicaciones es un plan subsidiario del
plan para la direccin del Proyecto o una parte de l. Dependiendo de
las necesidades del proyecto, el plan de gestin de las
comunicaciones puede ser formal o informal, muy detallado o
formulado de forma general.

Por lo general el plan de gestin de las comunicaciones proporciona:

Los requisitos de comunicacin de los interesados, idioma, recursos

asignados para las actividades de comunicacin, incluidos el tiempo y
el presupuesto, restricciones en materia de comunicacin,
generalmente derivadas de una legislacin o normativa especfica, de
la tecnologa y de polticas de la organizacin, etc.

Responsable

El responsable del completo diligenciamiento del formato Recursos

requeridos por actividad" es del Director del Proyecto.

33
 TITULO DEL
Cdigo Proyecto
PROYECTO
Edicin /versin Fecha
OBJETO Y ALCANCE DEL PLAN DE GESTIN DE LAS COMUNICACIONES

DIRECTORIO DEL EQUIPO DEL PROYECTO

ROL NOMBRE Y APELLIDOS EMAIL EXTENSIN TELFONO

MATRIZ DE COMUNICACIONES
NECESIDAD DE ROLES
CANAL OBJETIVOS FRECUENCIA CONTENIDO FECHA
INFORMACIN INVOLUCRADOS

TRMINOS O SIGLAS DEFINICIN

34
8. Planeacin del proyecto.
Gestin de la calidad.
8.1. Preparacin del plan de gestin de la calidad

El plan de gestin de la calidad puede ser muy detallado o formulado

de manera general. El formato y el grado de detalle se determinan en
funcin de los requisitos del proyecto.

La persona responsable de la preparacin del plan de gestin de la

calidad deber ser claramente identificada. El plan debe ser
preparado con la participacin del personal involucrado.

Al preparar el plan de gestin de la calidad, la organizacin debera

acordar y definir las funciones, responsabilidades, tanto internas
como con el cliente, las autoridades reglamentarias u otras partes
interesadas.

8.2. Objetivos de la calidad

Se debera declarar los objetivos medibles de la calidad para el

proyecto y como se van a lograr. Los objetivos de la calidad pueden
ser establecidos, por ejemplo, en relacin con:
Las caractersticas de la calidad para el proyecto
Aspectos importantes para la satisfaccin del cliente o de las
otras partes interesadas.
Oportunidades para la mejora de las prcticas del trabajo. Poe
ejemplo, una mtrica relacionada con el objetivo de la calidad
de mantenerse dentro del lmite de 10% del presupuesto
aprobado puede consistir en medir el costo de cada entregable
y determinar el porcentaje de desviacin con respecto al
presupuesto aprobado para ese entregable.

8.3. Mtricas y criterios de aceptacin

El plan de gestin de la calidad debera incluir o hacer referencia al

plan o planes para el diseo y desarrollo, requisitos, procedimientos,
cdigos aplicables, ..

8.4. Aspectos a controlar

El plan de gestin de la calidad debera indicar, cundo, cmo y por

quin ser revisado los requisitos especificados para el proyecto. El
plan tambin debera indicar cmo se registran los resultados y cmo
se resolvern los conflictos o ambigedades en los requisitos.

35
TITULO DEL
PROYECTO
Cdigo del Proyecto: Fecha:
Director/Responsable Persona
del proyecto Departamento
Responsable de la Persona
calidad del proyecto Departamento

1. DOCUMENTOS O DATOS DE PARTIDA / MTRICAS / CRITERIO DE ACEPTACIN

Alcance Objetivos de la Especificacione Requisitos

calidad s cliente legales
Poltica de la Cronograma Procedimientos Listas
calidad aplicables comprobacin

2. ASPECTO A CONTROLAR

No. Hito / Aspecto a Responsable Mtricas / Modalidad Registro Fecha

controlar (nombre / rol) Criterio de de control 1 prevista
aceptacin control

1
Revisin, Verificacin, Inspeccin, Ensayo/prueba, Validacin

3. OBSERVACIONES

4. APROBACIONES

Firma del responsable de la calidad Firma del director del proyecto

Fecha: Fecha:

36
37
9. Planeacin del proyecto.
Gestin de riesgos del
proyecto.
9.1. Hoja de declaracin y hoja de actualizacin

Esta plantilla propone la utilizacin de dos hojas que formarn un

nico documento; la primera para hacer una primera declaracin de
riesgos que puede incluir, si ya se conoce, la estrategia de respuesta
frente al riesgo y acciones concretas a realizar, y una segunda hoja
para actualizar el estado de los riesgos una vez se haya avanzado en
el proyecto, puesto que el proceso de gestin de riesgos es iterativo y
continuo.
En la hoja de actualizacin los campos correspondientes al nombre y
cdigo del proyecto, as como la edicin y versin del documento
deben ser los mismos que en la primera, y de hecho pueden
suprimirse, pero se han mantenido por seguridad.

9.2. Enunciado del riesgo

La identificacin de los riesgos ha de hacerse con la mxima claridad,

y aportando la informacin necesaria para que el posible evento sea
perfectamente comprendido, incluyendo una descripcin de la o las
posibles causas que pueden provocarlo o los sucesos que deben
ocurrir para desencadenar el evento del riesgo.
Adems de listar los posibles riesgos y detallar sus caractersticas, a
la hora de enunciar los riesgos en los diferentes documentos del
proyecto, el lenguaje expresado en la definicin del riesgo es
importante, y por ello se recomienda que siga la forma: "Como
resultado de una (causa) un (evento incierto) puede ocurrir el cual
podra resultar en un (efecto)", como se sugiere en el campo de
ejemplo en la plantilla.

9.3. Probabilidad e impacto

La especificacin de la probabilidad e impacto deben ser lo ms

precisas posible, y en cualquier caso, seguir las directrices marcadas
en el Plan de Gestin de Riesgos (ver la plantilla en el rea de
Integracin) y estar en concordancia con los niveles establecidos
tambin en la Matriz de Riesgos y en el documento de Evaluacin
de Prioridad e Impacto (por ejemplo si definimos 5 niveles Muy alto,
alto, medio, bajo y muy bajo debe ser coherente la escala en todos
los documentos del proyecto.

Tanto la probabilidad como el posible impacto de un riesgo pueden

variar a lo largo de la vida del proyecto, bien debido a la accin de
medidas preventivas o por cambiar las circunstancias en las que se
desarrolla el proyecto, lo cual hace necesario una reevaluacin de los
38
 parmetros del riesgo y su registro, incluso aunque el riesgo pueda
haber desaparecido, pues el conocimiento de su evolucin es una
informacin muy valiosa para futuros proyectos.

9.4. Prioridad

La asignacin de la prioridad (puntuacin) a los riesgos requiere de su

anlisis y valoracin cualitativa y cuantitativa, comparando a menudo
unos con otros para tomar la decisin de a cul de ellos asignar los
recursos escasos de los que podemos disponer. La asignacin de una
prioridad debe tener en cuenta tambin el nivel de tolerancia y el
umbral de riesgo soportado por la organizacin, y que debimos
reflejar tambin en el Plan de Riesgos (Integracin).

9.5. Trigger / disparador

Algunos planes de respuesta frente a riesgos se definen para

realizarse solamente en determinadas condiciones. Los eventos o
condiciones que disparan la respuesta deben estar especificados y
ser controlados en el seguimiento del proyecto.

9.6. Responsable

Aunque la responsabilidad final de la gestin de los riesgos recae en

el director del proyecto, puede designarse un responsable especfico
para el tratamiento de cada riesgo en particular, con la evidente
necesidad de coordinacin e integracin de las actividades para
lograr el ptimo global para el proyecto. En la hoja de actualizacin se
entiende que el responsable para cada riesgo se mantiene, y en caso
de cambio puede anotarse en el campo de comentario.

39
DE DECLARACIN
O DEL
Cdigo Proyecto
ECTO
Edicin /versin Fecha

PRIO Trigger RESPUESTA

IMPACTO (DIsp.)
CAT RIESGO (ENUNCIADO) CAUSA / ORIGEN PROB (VAL) (potencial)
Alcance Coste Tiempo Calidad

(evento posible) (causa u origen)

"Como resultado de una (causa) un (evento
incierto) puede ocurrir el cual podra resultar en un
(efecto)"

40
9.7. Probabilidad e impacto

La especificacin de la probabilidad e impacto deben ser lo ms

precisas posible, y en cualquier caso, seguir las directrices marcadas
en el Plan de Gestin de Riesgos (ver la plantilla en el rea de
Integracin). Tanto la probabilidad como el posible impacto pueden
variar a lo largo de la vida del proyecto, bien debido a la accin de
medidas preventivas o por cambiar las circunstancias en las que se
desarrolla el proyecto, lo cual hace necesario una reevaluacin de los
parmetros del riesgo y su registro, incluso aunque el riesgo pueda
haber desaparecido, pues el conocimiento de su evolucin es una
informacin muy valiosa para futuros proyectos.

9.8. Escalas

Aunque en la plantilla se nombran las escalas de forma cualitativa, es

inmediata su conversin a escala numrica, estableciendo los valores
mnimos y mximos (ej. 0% -- 100%), para el caso de que nuestra
valoracin de los riesgos del proyecto pueda arrojar cuantificacin en
valores concretos.

9.9. Zona sombreada

La severidad del riesgo viene dada por el producto de su

(probabilidad x impacto), y nos sirve para valorar los riesgos y
posicionarlos en la matriz.

En cada organizacin el responsable del proyecto debe conocer

cules son los niveles de probabilidad e impacto a partir de los cuales
el riesgo es considerado como de severidad alta, media o baja. La
zona sombreada (riesgos de extrema importancia) como ejemplo en
la matriz debe personalizarse para cada proyecto concreto, de igual
manera que el umbral inferior a partir del cual el riesgo puede ser
aceptado debe ser tambin fijado si viene al caso.

9.10. Amenazas y oportunidades

La gestin de riesgos se entiende tanto para riesgos cuyo impacto es

negativo sobre los objetivos del proyecto (amenazas), como para
aquellos que pueden tener un impacto positivo (oportunidades). Por
ello en este documento se propone el uso de dos matrices, una para
cada uno de los tipos. Queda a eleccin del director del proyecto el
uso de las dos matrices por separado o su integracin, pero en
cualquier caso su gestin ha de abarcar ambos tipos de eventos
posibles, amenazas y oportunidades.

41
42
10.Planeacin del proyecto.
Gestin de adquisiciones del
proyecto.
El plan de gestin de adquisiciones describe cmo se gestionarn los
procesos de adquisicin de bienes y servicios para el proyecto desde
la elaboracin de los documentos de adquisicin hasta el cierre del
contrato.

Dependiendo de las necesidades del proyecto, un plan de gestin de

las adquisiciones puede ser formal o informal, muy detallado o
formulado de manera general. El plan de gestin de las adquisiciones
es un componente subsidiario del plan para la direccin del proyecto.

10.1. Responsable

Aunque la responsabilidad final de la gestin de las adquisiciones

recae en el director del proyecto, puede designarse un responsable
especfico para las adquisiciones del proyecto.

43
44
BIENES Y SERVICIOS POR ADQUIRIR

MES VALOR
PAQUETE MES PORCENTAJE
PRECIO PROYECTAD PRECIO TOTAL
CONTRACTUA PROVEEDOR PROYECTADO UNIDADES INVERSIN DETALLE
UNIDAD O FN UNIDAD INCLUIDO
L A CONTRATAR TOTAL
ENTREGA IVA

45
11. Control de proyecto
11.1. Control de Proyecto

Esta seccin proporciona una visin general de los mecanismos de

control y los criterios que se aplicarn para este proyecto.

11.2. Plan de Gestin de Proyectos

Describe cmo se desarrollar y se mantiene de manera permanente.

Brevemente describa el proceso de aprobacin del plan y control de
versiones.

11.3. Las reuniones de proyectos

Esquema de las reuniones de proyectos que se realizarn, incluyendo

reunin de equipo, reuniones de interesados clave.

N Nombre Props Frecuen Asisten

o. de la ito cia tes
reunin

11.4. Informes de proyecto

11.4.1. Informes de estado del proyecto

Describe los mecanismos de informacin del proyecto. Describir los

informes sobre el estado/rendimiento del proyecto.

N Nombre Props Frecuen Lector

o. del ito cia es
informe

11.4.2. Reporte financiero del proyecto

Describe los requerimientos de informacin financiera del proyecto.

N Nombre Props Frecuen Lector

o. del ito cia es
reporte

46
11.5. Gestin de la calidad

Proporcionar detalles del enfoque de gestin de calidad que ser

adoptado para este proyecto.

11.6. Gestin de documentos

Proporcionar detalles del enfoque de gestin de documentos que se

seguir. Identificar los controles de documentos que sern adoptados
incluyendo versiones y la aprobacin del proyecto. Identificar cmo se
almacenar la documentacin del proyecto e identificar su ubicacin.

11.7. Cambio de control

Proporcionar detalles del enfoque de control de cambios que se

seguir en el proyecto, incluyendo la forma de identificar los cambios,
evaluados, aprobados y registrados. Incluir un diagrama de
proceso/flujo que describe los pasos del proceso y las partes
involucradas.

11.8. Cierre del proyecto

Delinear el cierre del proyecto y los procesos de revisin que se

aplicarn a este proyecto.

47
 12. Plan de Director del
proyecto
Cdigo Identificacin Proyecto

TITULO DEL
PROYECTO
Director/Rpble. del Persona
proyecto Departamento
Persona 1
REVISIN
Firma
Persona 2
APROBACIN
Firma

PLAN DE DIRECTOR DEL PROYECTO

CICLO DE VIDA: FASES Y PROCESOS DEL PROYECTO

INTERACCIN /
FASES PROCESOS ENTRADAS SALIDAS
DEPENDENCIAS

LINEA BASE DE TIEMPO / CRONOGRAMA

Gestin del
Umbral de variacin Seguimiento y control
CRONOGRAMA

(Procedimientos de (nivel de variacin (Mecanismos de

gestin) aceptable sobre los seguimiento y
objetivos establecidos) aseguramiento de la
ejecucin segn la lnea
base)

LINEA BASE DE COSTE

Gestin del COSTE Umbral de variacin Seguimiento y control

(Procedimientos de (nivel de variacin (Mecanismos de

gestin) aceptable sobre los seguimiento y
objetivos establecidos) aseguramiento de la
ejecucin segn la lnea
48
 base)

LINEA BASE DE ALCANCE

Gestin del ALCANCE Umbral de variacin Seguimiento y control

(Procedimientos de (nivel de variacin (Mecanismos de

gestin) aceptable sobre los seguimiento y
objetivos establecidos) aseguramiento de la
ejecucin segn la lnea
base)

LINEA BASE DE CALIDAD

Gestin de la CALIDAD Umbral de variacin Seguimiento y control

(Procedimientos de (nivel de variacin (Mecanismos de

gestin) aceptable sobre los seguimiento y
objetivos establecidos) aseguramiento de la
ejecucin segn la lnea
base)

PLANES SUBSIDIARIOS AL PLAN DIRECTOR DEL PROYECTO

PLAN INCLUIDO Descripcin / Resumen

Plan de Gestin del Alcance

Plan de Gestin del Cronograma

Plan de Gestin de Costes

Plan de Gestin de la Calidad

Plan de Gestin de Riesgos

Plan de Gestin de
Comunicaciones
Plan de Gestin de Recursos /
RRHH
Plan de Gestin de Requisitos

Plan de Gestin de Adquisiciones

Plan de Gestin de la
Configuracin
Plan de Gestin de Interesados
Plan de Gestin y Control de

49
Cambios

Plan de Mejora de Procesos

50
PROCESOS DE COMUNICACIN CON LOS INTERESADOS (Stakeholders)
(Descripcin de los mecanismos de comunicacin con los principales interesados o
referencia al Plan de Comunicacin)

MEDIDAS DE ADAPTACIN NECESARIAS EN LOS PROCESOS

(Descripcin de aquellas decisiones llevadas a cabo por el director o el equipo de
gestin del proyecto encaminadas a seleccionar, modificar o adaptar algunos de los
procesos a desarrollar, incluyendo explicacin de las herramientas a utilizar,
dependencias, interacciones, y las principales entradas y salidas, en concordancia con
lo reflejado en la pag. 1)

ASPECTOS CLAVES Y DECISIONES PENDIENTES

(Si existen o son decisiones que no pueden tomarse en el momento de realizar el plan
director del proyecto)

PROCESO DE REVISIN DEL PLAN DIRECTOR DEL PROYECTO

DOCUMENTOS Y LNEAS BASE ADJUNTAS A ESTE PLAN DIRECTOR

DOCUMENTO Descripcin / Resumen

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