Introducere

Cursul intitulat Management general i propune s prezinte conceptele de baz

specifice managementului i s descrie esena procesului de management, elementele lui
distinctive. Structurarea cursului are la baz laturile procesului de management (atributele
conducerii, n limbaj consacrat): luarea deciziilor, organizarea firmei, planificarea i controlul
activitii, antrenarea-motivarea oamenilor - care sunt prezentate n module distincte.
Sperm c din modul de descriere a procesului de management se va putea nelege c
managementul este o lume aparte, extrem de complex, deoarece indiferent de organizaia/
domeniul la care se refer, trebuie s abordeze n unitatea lor toate laturile activitii: tehnice,
materiale, organizatorice, sociale i economice. inerea sub control a acestor componente i
stpnirea interdependenelor complexe dintre ele impun folosirea unor instrumente i metode
moderne de conducere, bazate pe modele, analize, calcule; utilizarea lor are ca scop
mbuntirea rezultatelor, putnd duce la decizii mai bune, la structuri mai bune, la planuri
mai bune, la economisirea resurselor. Dar cea mai important problem pus managementului
rmne, totui, conducerea oamenilor: realizrile de natur psihosocial, dezvoltarea unor
relaii interumane eficiente, antrenarea, motivarea, comunicarea vor fi ntotdeauna factorii
cheie ai succesului n management. Aa fiind, pregtirea pentru o carier managerial
presupune, pe lng cunoaterea principiilor i metodelor tiinifice de planificare, organizare,
decizie i control, dezvoltarea abilitilor sociale ale viitorilor manageri.
Acestea sunt doar cteva dintre ideile referitoare la management i manageri,
dezvoltate n cadrul acestui manual. Conceptele i metodele sunt prezentate pe exemple
simple, care ajut la nelegerea problemelor specifice managementului organizaiei i a
modului n care trebuie abordate i rezolvate. Este recomandat i folosirea altor lucrri de
specialitate, manuale i studii din reviste de specialitate, pentru aprofundarea unor teme,
precum i realizarea unor stagii de practic n cadrul organizaiilor pentru o mai bun
nelegere a teoriei i practicii managementului.

Obiectivele cursului
Cursul intitulat Management general are ca obiectiv general prezentarea
conceptelor i metodelor specifice tiinei conducerii, a modului n care trebuie
realizat managementul organizaiei pentru a se ajunge la succes.
La sfritul acestui curs, studenii vor fi capabili:

s defineasc i s utilizeze corect conceptele de baz management, manager
i alte noiuni specifice managementului;

s descrie coninutul procesului de management, principalele materializri ale
acestuia, tendinele de evoluie i factorii care le-au determinat;

s explice importana rezolvrii prioritare a problemelor umane ale organizaiei
i a dezvoltrii calitilor psihosociale ale managerilor;

1

s aplice n mod creator metodele de decizie prezentate, avnd n vedere
identificarea problemelor i analiza lor contextual, generarea de variante i
optimizarea soluiilor;

s lucreze n echip, s colaboreze la soluionarea unor teme specifice, de
organizare, planificare, control.

Cerine preliminare
Cursul intitulat Management general este un curs introductiv n management, a
crui nelegere se bazeaz pe cunoaterea disciplinelor fundamentale economie,
matematic, psihologie etc. studiate n liceu.

Mijloace de lucru
Parcurgerea unitilor de nvare aferente cursului nu necesit existena unor
mijloace sau instrumente de lucru.

Structura cursului
Cursul Management general este structurat n cinci module, fiecare modul
incluznd dou sau trei cursuri. La rndul su, fiecare curs cuprinde: obiective,
aspecte teoretice privind tematica unitii de nvare respective, exemple, teste de
autoevaluare precum i probleme propuse spre discuie i rezolvare.
La sfritul fiecrui modul sunt indicate teme de discuie i aplicaii.

Durata medie de studiu individual

Parcurgerea de ctre studeni a cursului Management general se poate face n 3-4
ore pentru fiecare curs. Studiul suplimentar (aprox. 60 ore), va fi orientat spre
rezolvarea temelor de control i clarificarea conceptelor specifice managementului,
folosirea altor lucrri de specialitate fiind important n acest scop.

Evaluarea
La sfritul semestrului, fiecare student va primi o not, care va cuprinde:
- evaluare bazat pe ntrebri teoretice i aplicaii din tematica disciplinei
Management general, cu o pondere de 60% n nota final
- notele aferente prezentrii temelor de control realizate pe parcursul
semestrului i activitii de seminar, cu o pondere de 40%.

Spor la treaba !

2
M1. Noiuni de baz despre management

Cuprins
Introducere ..................................................................................................................5
Obiectivele modului ....................................................................................................5
C1. Noiuni de baz, management i manager..............................................................4
C2. Procesul de management, atributele managementului ..........................................14
C3. Organizaiile economice......................................................................................19

Introducere

Managementul trebuie privit din perspectiva organizaiilor, a colectivitilor umane:

prin intermediul proceselor de management se asigur coordonarea unitar a aciunilor
unui colectiv de oameni n vederea atingerii unor obiective comune. n contextul
societii dezvoltate, a devenit necesar exercitarea profesional a managementului,
care presupune cunoaterea i aplicarea unor principii i metode tiinifice de
conducere. Pornind de la rolul cheie al managementului la nivelul organizaiei i al
societii n general, prezentul modul ilustreaz geneza, perspectivele de abordare i
evoluia managementului din ultimul secol. Este descris procesul de management, care
cuprinde mai multe secvene de activiti (atributele managementului, n limbaj
consacrat): planificarea, organizarea, antrenarea, controlul i luarea deciziei. Ultima
parte a modulului prezint tipologia organizaiilor, subliniindu-se necesitatea adaptrii
metodelor de management la particularitile organizaiei i faptul c mbuntirea
performanelor i succesul pe termen lung al organizaiei implic o abordare complex
a mediului ei intern i extern, n viziune integratoare (abordarea ca sistem).

Obiectivele modulului
La sfritul acestui modul studenii vor fi capabili:

s descrie geneza, evoluia i importana managementului;

s defineasc noiunile de management, manager, proces de management, i alte
concepte de baz referitoare la managementul organizaiei;

s descrie laturile procesului de management, materializrile acestuia;

s rezume caracteristicile organizaiei ca sistem i esena abordrii ca sistem a
organizaiei.

3
C1. Noiuni de baz

Cuprins
1.1. Introducere ...........................................................................................................4
1.2. Conceptul de management ....................................................................................4
1.3. Geneza i importana managementului..................................................................5
1.4. colile de conducere, caracteristicile managementului ...........................................7
1.5. Manageri clasificare, abiliti ........................................................................ ...10
1.6. Teme de discuie.................................................................................................13

1.1. Introducere
Termenul management este asociat teoriei i practicii de conducere a activitilor
economico-sociale: managementul are ca scop coordonarea activitilor desfurate de
colective umane, armonizarea lor n conformitate cu cerinele de ansamblu. Teoriile
referitoare la management au aprut la nceputul secolului trecut i au cunoscut o rapid
evoluie, n strns legtur cu cerinele practicii, contribuind major la dezvoltarea societii.
Cunoaterea teoriei managementului i a experienei pozitive din practica managementului
este important n primul rnd pentru ocupanii posturilor de conducere, numii generic
manageri. Pretutindeni n lume se acord o mare atenie pregtirii managerilor (i a altor
categorii de personal implicate n conducerea organizaiilor), care creeaz premisele
exercitrii unui management performant.

1.2. Conceptul de management

Un violonist izolat se conduce singur, o orchestr are nevoie de un dirijor. (Karl Marx)

Etimologia termenului management:

manus (lat.) mn to manage (engl.) a administra, a conduce

manager conductor
management conducere

Management = conducerea activitilor umane

Managementul se manifest n toate domeniile vieii economico-sociale: n afaceri,

politic, armat, justiie, cultur, nvmnt, administraie, sntate etc. Rolul su este de a
asigura conexiunea i unitatea aciunilor desfurate n colectiv, de a le coordona n
conformitate cu cerinele ntregului sistem.

4
 Cele expuse mai sus subliniaz c managementul se refer la colective umane
(Fig.1.1), conducnd la o definiie simpl:
Atingerea unor obiective prin intermediul altor oameni.

Colectiv de
Manager Sarcin
oameni

Fig.1.1. Relaia management colectiv/ organizaie

Alte definiii date managementului:

Management nseamn a planifica, a organiza, a comanda, a coordona, a

controla. (H. Fayol)

Managementul este arta de a ti exact ce trebuie fcut ct mai bine i mai

ieftin. (F.W.Taylor)

Managementul este procesul contient prin care aciuni individuale i de

grup sunt coordonate pentru realizarea elurilor organizaiei. (W. J. Duncan)

Managementul desemneaz un sistem de principii, de cerine, reguli i

metode de conducere, precum i talentul de a le aplica. (V. Cornescu)

Termenul management a nceput s fie folosit n anii 30 ai secolului trecut, odat cu

contientizarea importanei conducerii ntreprinderilor i a pregtirii celor ce o exercit. Unele
detalii despre geneza i importana managementului sunt prezentate n 1.3.

1.3. Geneza i importana managementului

Conducerea este o activitate cu veche tradiie, a aprut odat cu colectivitile umane
organizate, fiind asociat muncii cu caracter social. Exercitarea ei a evoluat n timp, n
legtur cu dezvoltarea societii.
n cmpul economic, semnificative sunt schimbrile care s-au produs n epoca modern,
ncepnd din secolul al XVIII-lea. Cea mai simpl clasificare, delimiteaz urmtoarele trei
etape n evoluia conducerii: conducerea empiric, nceputurile conducerii tiinifice,
conducerea tiinific.
1) Conducerea empiric este caracteristic societii mai puin evoluate, cuprinznd
i nceputurile capitalismului. Elementele ei distinctive sunt:
- rezolvarea problemelor pe baza intuiiei, a experienei i raionamentelor;
- conducerea este realizat de ctre patron.

5
 2) nceputurile conducerii tiinifice (sfritul secolului XIX nceputul secolului
XX) - are urmtoarele caracteristici de baz:
- ncep s fie folosite metode i tehnici de conducere;
- profesionalizarea conducerii - exercitarea ei de persoane desemnate s rezolve
problemele specifice conducerii.
Dezvoltarea industriei, complexitatea tot mai mare a problemelor produciei industriale
au impulsionat cercetrile n domeniul conducerii, crearea unor noi concepte i metode
favoriznd apariia tiinei conducerii, n anii 30 ai secolului trecut. tiina conducerii/ teoria
managementului, ca domeniu distinct de studiu, formuleaz principii, reguli i metode de
conducere a cror aplicare duce la mbuntirea aciunilor umane.

3) Conducerea tiinific (din cel de-al 3-lea deceniu al secolului trecut) are ca
element distinctiv exercitarea profesional a managementului, bazat pe utilizarea
larg a principiilor, metodelor i tehnicilor tiinifice de conducere la rezolvarea
problemelor organizaiei.

Exemple
Mai muli cercettori i ntreprinztori au contribuit, prin studiile ntreprinse,
la dezvoltarea teoriei cu privire la conducerea activitii economice. Remarcabile
sunt contribuiile lui Frederic Taylor (1856 1915) i Henry Fayol (1841-1925) -
pionierii conducerii tiinifice, potrivit opiniei generale.
Primele abordri ale problemelor de conducere au fost focalizate pe optimizarea
folosirii resurselor printr-o mai bun organizare a produciei i a muncii, scopul urmrit
fiind mbuntirea rezultatelor economice ale ntreprinderilor. Sunt cunoscute studiile
realizate de Frederic Taylor n cadrul unei ntreprinderi metalurgice, finalizate cu
creterea substanial a productivitii muncii prin introducerea unor metode tiinifice
de lucru. Ideile lui Taylor privind organizarea tiinific a produciei i a muncii sunt
sintetizate n lucrarea Principiile conducerii tiinifice (1916) i se refer la
organizarea tiinific a locurilor de munc, msurarea muncii, introducerea unor forme
noi (stimulative) de salarizare, selecia tiinific a personalului - probleme de conducere
a cror rezolvare are la baz principii aplicate, sub forme specifice, i n prezent.
Henry Fayol a abordat problemele ntr-un context mai larg, axndu-se pe
funciunile i structura ntreprinderii. n cartea sa Administrare industrial i
general (1916), Fayol prezint o doctrin organizaional de mare importan
practic, care a revoluionat gndirea managerial, fiind aplicat n mare parte i n
prezent.
Merite deosebite n dezvoltarea managementului i sunt atribuite lui Peter
Drucker (1909 2005), profesor i consultant n management, cel mai mare gnditor
pe care tiina managementului l-a produs vreodat (The Economist), autor a
numeroase cri i articole referitoare la management. Dintre primele sale cri de
management, cea mai impresionant este considerat The Practice of Management

6
 (Practica managementului, 1954), n care trateaz n manier sistemic managementul
organizaiei: o activitate bazat pe responsabilitate, un fenomen dinamic, dttor de
via al oricrei organizaii. Dup cum afirm Drucker, cartea sa le-a oferit oamenilor
posibilitatea s nvee s conduc, ceea ce pn atunci numai cteva genii puteau face.
A fost creat o disciplin, astfel nct managementul s devin un proces deliberat.

Trecerea de la rezolvarea subiectiv, arbitrar, a problemelor organizaiei la conducerea

tiinific a avut efecte considerabile asupra dezvoltrii organizaiilor i a societii. n opinia
lui Drucker, impactul managementului asupra societii este comparabil cu cel al
descoperirilor tiinifice din aceeai perioad, sau chiar mai mare: Managementul este noua
tehnologie responsabil de dezvoltarea fr precedent a organizaiilor, fr de care nu am fi
putut organiza ceea ce este acum realitatea social din fiecare ar dezvoltat, societatea
organizaiilor, afirm Peter Drucker (Drucker, 1993).

1.4. Caracteristicile managementului, coli de conducere

Managementul, ca teorie tiinific, are un caracter complex, multidisciplinar,
cuprinde concepte i metode din domenii variate: tiine economice i tehnice, matematic,
psihologie i sociologie, drept etc.
Diversitatea conceptelor i metodelor de management se explic prin caracterul
complex al proceselor conduse: managementul se refer att la componentele materiale,
tehnice i organizatorice ale activitii unei organizaii, ct i la aspectele economice i
sociale. Toate aceste elemente sunt privite n unitatea lor, asigurndu-se prin aceasta
armonizarea ansamblului, a alctuirii i funcionrii sale. n limbaj consacrat, o astfel de
abordare se numete abordare ca sistem.
Indiferent la ce nivel se realizeaz, managementul implic abordarea ca sistem, care
reprezint unul dintre principiile de baz ale managementului modern. Conceptul de sistem
definete un ansamblu de elemente care interacioneaz ntre ele i cu mediul, n vederea
realizrii unui obiectiv. Teoria sistemelor ne arat c orice organizaie este un sistem (sistem
socio-economic, vezi M1.C3.). Definit simplu, abordarea ca sistem nseamn studierea
problemelor ntr-o viziune integratoare, pornind de la obiectivele de ansamblu. n
managementul organizaiei, abordarea ca sistem a organizaiei ofer managerilor o cale de a
privi organizaia ca ntreg, n corelaie cu mediul extern din care face parte.

Exemple
Orice organizaie include echipamente, oameni, materiale, adecvate scopului
ei. ntre aceste elemente exist legturi complexe, a cror ignorare genereaz
dezechilibre, disfunciuni. Exemplul de mai jos arat corelaiile dintre tehnologiile
folosite i resursa uman, care trebuie avute n vedere la dezvoltarea unui sistem de
producie (atelier/secie de producie). Achiziionarea unor utilaje performante nu

7
 va avea efectul dorit dac nu se asigur personalul cu pregtirea corespunztoare
pentru deservirea acestora. Armonizarea celor dou componente se urmrete nc
din faza de planificare/ studiu preliminar al dezvoltrii tehnologice, n care se
prevede angajarea de specialiti pentru deservirea noului sistem de producie i/
sau organizarea de cursuri de formare, dup caz. Efectele abordrii simpliste a
problemelor n cazul retehnologizrii unui sistem sunt ilustrate pe un exemplu:
cnd, n anii 70, firma BMW a hotrt s realizeze rapid o retehnologizare masiv
a fabricaiei, a i fcut acest lucru, repede i sigur. Dar a uitat c trebuie s fac din
timp, nainte de inaugurarea noilor linii, pregtirea personalului care va lucra la
noile maini; s-a pierdut aproape un an de zile pn ce s-au pus la punct. Un an
care nseamn enorm de mult atunci cnd deviza ta este: S vindem mai mult
dect Mercedes!
Abordarea ca sistem nseamn, n primul rnd, un alt mod de gndire,
deplasarea accentului de la componente la ntreg, de la analiz la sintez, dar
exist i modele i instrumente care sprijin aplicarea acestui principiu n
managementul organizaiei la optimizarea planurilor, a structurii i alctuirii
sistemelor tehnico-economice.

Viziunea de sistem a organizaiei este caracteristic abordrilor moderne bazate pe

aplicarea teoriei sistemelor n management. n literatura de specialitate, abordarea ca sistem
apare ca o etap evoluat n dezvoltarea tiinei conducerii, deosebindu-se de alte curente de
gndire care s-au manifestat n acest domeniu. Situaia sintetic a acestor curente, numite de
specialiti i coli de management, este redat n Tabelul 1.1.

Tabelul 1.1. coli de management

Nr. coli de Caracteristici Reprezentani
crt. management

1 coala - accentul pe aspectele tehnico-materiale ale H. Fayol,

clasic produciei; F.W.Taylor, Frank
- utilizarea preponderent a conceptelor i i Lilian Gilbreth,
metodelor proprii tiinelor economice. H. Gantt,
M. Weber, H. Ford
2 coala - accentul pe relaiile psiho-sociale ce se E. Mayo,
dezvolt n cadrul organizaiei; D. Mc Gregor,
relaiilor
umane - utilizarea conceptelor i metodelor din A. Maslow,
domeniul sociologiei i psihologiei. F. Herzberg,
H. Leavit
- accentul pe evaluarea riguroas, pe modelarea A. Kaufmann,
3 coala
cantitativ proceselor prin folosirea metodelor J. Starr,
matematicii n management. Forrester
4 coala - abordarea organizaiei ca sistem, avnd n G.A. Cole,
vedere toate laturile organizaiei i legturile H.A. Simons,
sistemic
ei cu mediul; P. Drucker, H.
- utilizarea conceptelor i metodelor abordrii Mintzberg
sistemice.

8
 Dezvoltarea teoriei referitoare la management este strns legat de practic: pornind de la
problemele puse de existena organizaiilor i de la manifestrile concrete ale conducerii, tiina
conducerii sintetizeaz i generalizeaz experienele pozitive, prin formularea unor legi i principii
de conducere, i elaboreaz metode i tehnici a cror aplicare contribuie la mbuntirea
managementului i implicit a performanelor organizaiilor.

Exemple
De numele lui Henry Ford se leag standardizarea produselor, producia de mas
i organizarea pe linii n flux, aplicate pentru prima oar la fabricaia autoturismelor, n
cadrul firmei sale. Primele automobile au fost fabricate n anul 1895: fiecare automobil
era confecionat de 1-2 muncitori, prin asamblarea unor piese asemntoare. Dei
piesele erau asemntoare, montajul presupunea un volum mare de munc pentru
ajustarea lor. Numrul relativ redus de specialiti disponibili (muncitori capabili s
fac montajul) i costurile mari ale montajului ridicau bariere n creterea volumului
produciei. In 1905, Ford a nregistrat un progres real prin utilizarea pieselor
standardizate (cu parametri stabilii prin standarde sau proiecte i norme interne), care
i-au permis s reduc consumul de munc, prin eliminarea/ reducerea operaiilor de
ajustare. Costurile produciei au sczut simitor, a crescut cererea de automobile i,
odat cu aceasta, producia realizat. n acea perioad, fiecare muncitor i lua singur
piesele necesare de la magazia ntreprinderii. n 1907 s-a fcut pasul urmtor:
muncitorul a rmas la locul su de munc, piesele fiind aduse de ali muncitori, ceea ce
nseamn c s-a realizat diviziunea muncii. Cinci ani mai trziu, s-a trecut la montajul
pe band: mainile au fost amplasate pe o band rulant, care asigura trecerea lor de la
un loc de munc la altul, n vederea continurii procesului de montaj. Introducerea
benzii de montaj a marcat trecerea la organizarea pe linii n flux (form de organizare a
produciei care s-a rspndit n toate domeniile de activitate).
Exemplele de mai sus reprezint soluii pentru organizarea produciei iniiate
de Ford, care au stat la baza unor concepte, principii i metode de management
aplicate ulterior n ntreaga lume.

Evoluia spectaculoas a teoriei managementului n ultima jumtate de secol, avnd ca

scop conceperea unor sisteme de conducere eficiente, adaptate particularitilor organizaiei, a
dus la multiplicarea disciplinelor care abordeaz problemele variate ale managementului. De
la primele teorii, aprute la nceputul secolului trecut sub genericul inginerie industrial i
apoi management industrial, s-a ajuns la zeci de discipline care prezint problematica
managementului, difereniate dup:
- tipul organizaiilor la care se refer: management industrial, management bancar,
managementul organizaiilor publice, management universitar etc.,
- domeniile de activitate/ subsistemele prezentate: managementul produciei,
management financiar, management comercial, managementul resurselor umane etc.

9
 - elementele ce caracterizeaz activitatea: managementul calitii, managementul
riscului, managementul schimbrilor, managementul costurilor etc.

1.5. Manageri clasificare, abiliti

Manager este cel ce conduce.

Calitatea managementului i implicit rezultatele obinute de organizaie depind de

manageri. Conceptul de manager desemneaz persoanele care ocup posturi de conducere.

Manager : ocupantul unui post de conducere.

Exemple
Managementul este realizat la toate nivelurile unei organizaii, nu doar de cei
care au inclus cuvntul manager n denumirea funciei lor: efii de secie i de
birou, maitrii etc. au funcii de conducere, deosebite prin sarcinile, autoritatea i
responsabilitile atribuite. De asemenea, chiar la nivel de vrf, ntr-un spital
conducerea este atribuit unui administrator, ntr-o universitate - rectorului, iar n
primrie, primarului, toi acetia regsindu-se n expresia generic de manager.

Dup cum rezult din exemplele de mai sus, managementul se realizeaz de persoane plasate
la diverse niveluri ierarhice. Cea mai cunoscut clasificare delimiteaz urmtoarele trei niveluri n
ierarhia conducerii: managementul superior, managementul mediu i managementul inferior
(Fig.1.2). Diferenele dintre ele sunt descrise sumar n 2.3.
Management superior

Management mediu

Management inferior

Fig.1.2. Niveluri de conducere

Atribuiile i responsabilitile managerilor sunt diferite n funcie de domeniul condus

i de nivelul ierarhic. Reglementarea clar a acestora se face prin documentele oficiale care
descriu structura organizatoric a firmei (Fia postului). Performanele managerilor depind de
aceste reglementri, de factori organizatorici (aspecte dezvoltate n M3.C1), dar mai ales de
competenele i abilitile lor manageriale.

Competene manageriale : abilitatea de a-i ndeplini munca i de a atinge

anumite niveluri de performan.
Abiliti manageriale : nsuirile necesare exercitrii funciilor de conducere.
10
 Abiliti manageriale

Caliti profesionale Caliti psihosociale Caliti morale

. cunotine de specialitate . sociabilitate . corectitudine
i de management . abiliti de comunicare . integritate
. inteligen . flexibilitate comportamental . spirit de iniiativ
. curajul de a risca . constan afectiv
. responsabilitate
. putere de munc i
perseveren
. spirit organizatoric
. caliti decizionale
. creativitate

Fig.1.3. Clasificarea abilitilor manageriale.

Fig.1.3 red schematic abilitile manageriale, grupate n trei mari categorii: caliti
profesionale, caliti psiho-sociale i caliti morale.
Calitile profesionale se refer n primul rnd la cunotinele de management:
indiferent ct de mic este o organizaie, cunoaterea unor reguli i metode care s fac
posibil optimizarea soluiilor adoptate este o premis a succesului. Dar aplicarea lor depinde
de trsturile de personalitate ale managerului, de inteligena, simul umorului, creativitatatea
i intuiia lui, de sociabilitatea i calitile de comunicare ale managerului etc.
Inteligena este o caracteristic importan n orice domeniu de activitate. n ultimele
decenii, studiile de specialitate sunt preponderent orientate spre inteligena emoional, care
nseamn altceva dect percepia general asupra inteligenei individului msurat prin IQ.
Inteligena emoional este un concept complex, care include mai multe atribute
comportamentale:
- capacitatea de autocunoatere, ncrederea n sine;
- autocontrolul - capacitatea de a-i pstra onestitatea i integritatea, de a-i asuma
rspunderi;
- automotivarea - implicarea n realizarea obiectivelor, iniiativ i optimism;
- empatia - capacitatea de a-i nelege pe ceilali;
- abiliti sociale - de comunicare, de creare a sinergiei grupurilor n vederea atingerii
obiectivelor comune.
Inteligena emoional st la baza calitilor de lider, care se refer la capacitatea
managerului de a lucra cu oamenii, de a dezvolta relaii umane eficiente, de a influena
comportamentul oamenilor, de a-i convinge s-l urmeze. Termenul utilizat obinuit pentru
conducere, n acest context, este leading (leadership).

11
Etimologie:
to lead (engl.) a conduce, a ndruma, a ghida, a determina, a cluzi.
n literatura de specialitate se ntlnesc numeroase definiii ale leadership-ului (Bursk,
C.E, Chapman H.J., 1982), dintre care amintim:

Influena pe care anumii indivizi o exercit asupra atingerii obiectivelor

altora, ntr-un context organizaional. (Gary Johns);

Procesul de creare a unei viziuni pentru alii i puterea de a transforma

viziunea n realitate. (Vijay K. Verna);
Capacitatea i/sau actul de a conduce. (Random House Dictionary)

n viaa cotidian, auzim adesea cuvintele "lider" i "manager", care sunt utilizate
pentru a desemna conductorul unui grup, al unei organizaii, asociaii etc. Cele mai multe
studii pe aceast tem scot n eviden diferenele dintre lider i manager, prezentnd
leadership-ul i managementul ca pe dou sisteme diferite de a lucra cu oamenii n context
organizaional. Din perspectiva managementului modern, leadership-ul este o dimensiune a
managementului. Se poate spune c leadership-ul este procesul care transform managementul
n art: managerii nu trebuie s se rezume la postura de administratori ai resurselor
organizaiei, ci trebuie s fie lideri adevrai pentru a ajunge la succes. n toate domeniile de
activitate liderul are un rol important i aduce beneficii semnificative grupului/ organizaiei pe
care l/o reprezint. Subiectul va fi reluat n Modulul 5, referitor la antrenare/ conducerea
oamenilor.

Exemple
In 1980, la conducerea unei firme mari a fost numit un tehnocrat, cu o bun
pregtire n management. Era un om cu gndire analitic, corect i strlucitor. S-a
crezut c o astfel de persoan va merge pe varianta descentralizrii conducerii n
cadrul firmei, ceea ce s-a i realizat sub aspect formal: au fost redefinite procesul
de luare a deciziilor i diviziunea puterii n cadrul firmei. El a creat un nou
organism de conducere, alctuit din oameni cu o bun pregtire profesional
(tehnocrai). n trei ani organizaia a murit. Dac managementul era realizat de
specialiti, ce a dus la cderea companiei?
Cel de-al doilea exemplu este al unei companii de dimensiune medie, la a
crei conducere a fost numit un om cu o mare inteligen emoional; el a urmat
altuia care nu excela din acest punct de vedere. Colegii din Consiliul de
Administraie, l descriu ca pe un om ncnttor, generos, orientat spre oameni,
imaginativ, glume. Noul director a avut o viziune, de a transforma compania ntr-
o corporaie global, n domeniile: asigurri generale i de via, servicii bancare

12
 i de investiii. Acest vis era n vremea cnd cei mai muli credeau c serviciile
bancare i de asigurri nu vor merge niciodat mpreun. Dup 15 ani, compania a
ajuns la cifre de afaceri spectaculoase, prin servicii integrate realizate n Europa,
Asia i America de Nord.

Exemplul de mai sus scoate n eviden un alt factor de care depinde succesul n
management, esenial n contextul actual, caracterizat prin concuren acerb i ritmuri mari de
schimbare: viziunea managerului privind viitorul organizaiei, accentul pus pe schimbare, pe
introducerea noului, elemente asociate unui comportament antreprenorial. Studii de anvergur
realizate de profesorul american Warren Bennis (psiholog, sociolog i economist), pornind de
la carierele a peste 150 de personaliti de mare calibru din lumea afacerilor, subliniaz c
liderii care au rmas n istorie au avut o viziune foarte clar asupra scopului ce trebuie atins i
capacitatea de a transfera acest scop ntregii organizaii. Afirmaia lui John D. Rockefeller ine
loc de concluzie privind rolul cheie al abilitilor sociale n management: Am s pltesc mai
mult pentru talentul de a interaciona cu oamenii dect pentru orice alt talent din lume.
Dei se vehiculeaz frecvent ideea c aceste caliti sunt native, cercetrile realizate n
ultima jumtate de secol demonstreaz c ele pot fi dezvoltate, c succesul n management
este strns legat de antrenarea i formarea n timp a calitilor de conducere. Este important
participarea la cursuri de formare, dar determinant este efortul propriu de autodezvoltare a
abilitilor manageriale, n contactul cu practica.
In loc de concluzii:
Managementul este ca jocul de ah. Pentru a juca trebuie s nvei
regulile mai nti. Asta nu nseamn c vei ctiga n final.
Teme de discuie
1. Clarificarea conceptelor de management i manager.
2. Comentai geneza managementului, factorii care au impus abordarea profesional a
conducerii i momentele de referin n evoluia managementului.
3. Comentai afirmaia: managementul s-a impus n ultimii 50 de ani ca vector al eficienei i
progresului.
4. Comentai evoluia teoriei i practicii managementului din perspectiva problematicii
abordate, cu trimitere la colile de conducere.
5. Clarificai esena principiului abordrii ca sistem, cu exemple.
6. Enumerai principalele caracteristici ale managerilor de succes. Comentai importana
caracteristicilor sociale i definii conceptele de lider i leadership din perspectiva
managementului.

13
M1.C2 Procesul de management, atributele managementului

Cuprins
2.1. Introducere .........................................................................................................14
2.2. Laturile procesului de management........................................................................14
2.3. Teme de discuie.................................................................................................18

2.1. Introducere
nelegerea managementului are la baz studierea laturilor eseniale ale proceselor de
management, cunoscute i sub denumirea de atributele managementului. Definirea atributelor
managementului are un caracter convenional, existnd mai multe opinii pe aceast tem.
Conform variantei prezentate n aceast lucrare, procesul de management include urmtoarele
secvene de activiti: luarea deciziei, organizarea, planificarea, controlul i antrenarea-
motivarea. Aceste atribute au ponderi i coninuturi diferite n funcie de nivelul la care se
exercit conducerea; ntre ele exist legturi care trebuie avute n vedere la proiectarea
sistemului de management al organizaiei, pentru asigurarea coerenei aciunilor de
management.

2.2. Laturile procesului de management

Managementul este un proces fr sfrit.

Managementul ntr-o organizaie se materializeaz prin procese de munc specifice,

diferite de cele de execuie. Descrierea acestor procese este centrat pe secvenele procesului
de management, numite generic atributele managementului.

Atributele managementului: laturile procesului de management,

difereniate dup natura i scopul lor.

Exist mai multe variante de partajare a procesului de management:

 previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea, control-evaluare (O. Nicolescu);
 planificarea, organizarea, asigurarea personalului, conducerea, controlling-ul (R.
Mihalcea);
 planificarea, organizarea, motivarea, controlul (G.A. Cole);
 stabilirea obiectivelor; organizarea grupurilor; motivare i comunicare; msurarea
performanelor; dezvoltarea personalului (P. Drucker);
 planificare, organizare, antrenare-motivare, control, luarea deciziei.

14
 Ultima dintre variantele de mai sus sintetizeaz (n opinia noastr) logica activitilor de
management desfurate pentru funcionarea organizaiei: procesul debuteaz cu stabilirea de
obiective i valori comune care s ghideze ntreaga activitate, definirea proceselor organizaiei
i stabilirea resurselor necesare atingerii obiectivelor (planificare); urmeaz gsirea de structuri
adecvate pentru realizarea obiectivelor (organizare); punerea n micare a structurilor, a
oamenilor n ultim instan, este o secven mai puin formalizat, reprezint conducerea
oamenilor, antrenarea lor la realizarea obiectivelor specifice; controlul ncheie procesul de
management, fiind necesar pentru identificarea abaterilor de la obiectivele stabilite, pentru
diagnosticarea i evaluarea organizaiei, continundu-se prin aciuni de reglare i de adaptare la
cerine noi. Acestor atribute li se adaug luarea deciziei, care apare pe toat lungimea
procesului de management, ca element comun al celorlalte atribute.

In concluzie, la ntrebarea: Ce face un manager? rspunsul poate fi formulat simplu:

planificare, organizare, antrenare-motivare, control i luarea deciziei. Aceste atribute sunt descrise
succint n continuare, urmnd s fie reluate cu mai multe detalii n urmtoarele module ale crii.

Planificare: simplu definit, nseamn orientare spre viitor.

Scopul planificrii const n stabilirea obiectivelor organizaiei, precum i a proceselor,
resurselor i mijloacelor necesare atingerii lor. n lipsa planificrii, managementul este un
nonsens: ar nsemna desfurarea activitii la ntmplare.
Materializrile acestui atribut sunt diverse, ncepnd de la stabilirea misiunii i
obiectivelor generale ale organizaiei, pn la definirea proceselor/ modalitilor de aciune i
a resurselor necesare pentru realizarea acestora. Strategie, planificare curent i operativ-
calendaristic, management prin obiective - sunt doar cteva concepte i metode ale
managementului performant n legtur cu planificarea, care vor fi clarificate n M4.

Organizare : crearea strii de ordine n cadrul organizaiei.

Scopul organizrii este reglementarea proporiilor i a legturilor dintre elementele
organizaiei. Forma principal de materializare a organizrii ca atribut al managementului este
structura organizatoric/ structura de conducere a organizaiei, prin care se definesc rolurile
oamenilor, posturile i compartimentele create n cadrul organizaiei i legturile dintre ele.
Organizarea conducerii este n prezent unul dintre factorii cheie de succes de care depinde
valorificarea eficient a resurselor umane, nivelul performanelor individuale i de grup.
Structura organizatoric, tendinele actuale privind diviziunea puterii decizionale i crearea unor
structuri flexibile, uor adaptabile la cerinele variabile ale mediului i avantajoase sub aspect
social sunt aspecte referitoare la organizarea conducerii tratate distinct n M3.

Antrenare-motivare : punerea n micare a organelor create, antrenarea oamenilor
la realizarea obiectivelor.
Este un atribut al managementului mai puin formalizat, nseamn, n cel mai pur sens,
munca cu oamenii. Antrenarea are ca scop influenarea membrilor organizaiei n participarea

15
eficient a acestora la realizarea obiectivelor organizaiei. Teoria i practica managementului
modern consider crearea motivaiei esenial pentru a-i determina pe oameni s fac ceea ce
trebuie s fac, de aici denumirea de motivare folosit de unii autori n loc de, sau alturi de
antrenare.
Elementele specifice conducerii oamenilor ocup un loc important n managementul
performant i se refer la conducerea grupurilor i dezvoltarea unor relaii interumane
eficiente, la comunicare i alte aciuni de natur psihosocial de care depinde implicarea
oamenilor la rezolvarea problemelor organizaiei. Modulul 5 prezint o scurt introducere n
domeniul complex al managementului resurselor umane.

Control: urmrirea rezultatelor activitii i analiza lor cauzal.
Scopul acestor aciuni este de a evidenia abaterile, disfuncionalitile care impun
aciuni corective, i de a msura performanele. Controlul acioneaz ca un mecanism de
feedback pentru toate activitile manageriale, realizndu-se sub o diversitate de forme, att la
nivelul organizaiei ct i al subsistemelor sale. Denumirile control-analiz, control-reglare,
propuse de unii autori, subliniaz coninutul larg al controlului, care nu se limiteaz la
msurarea rezultatelor, ci integreaz analiza lor cauzal i stabilirea msurilor ce trebuie
ntreprinse pentru mbuntirea performanelor.
Abordarea controlului n cadrul cursului, n Modulul 4, limitat la cteva aspecte
semnificative, pune n eviden: legtura lui strns cu planificarea, accentuarea laturii
preventive a controlului, modul n care metodele de msurare, analiz i evaluare ale
performanelor individuale, ale organizaiei i componentelor ei pot fi integrate n
mecanismele de mbuntire continu a activitii.

Luarea deciziei : luarea de hotrri cu privire la problemele organizaiei

(alegeri dintre opiuni alternative i adesea contradictorii).
n opinia specialitilor, luarea deciziei este forma cea mai important de manifestare a
managementului, regsindu-se sub forme specifice n toate domeniile de activitate i la toate
nivelurile de conducere: ntr-un anumit sens, procesul de management apare ca o nlnuire de
decizii.

Previziune Organizare Antrenare

(orientarea spre viitor) (crearea strii de ordine) (punerea n micare a
oamenilor)

Control
(urmrirea rezultatelor i
analiza lor cauzal)

Fig.2.1. Reprezentarea schematic a procesului de management:

atributele conducerii i legturile dintre ele.

16
 Obs. Luarea deciziei nu apare explicit n reprezentarea schematic a procesului de
management (Fig.2.1), fiind elementul comun al celorlalte atribute.

Schema de mai sus scoate n eviden caracterul ciclic al aciunilor de management:

procesul ncepe cu stabilirea obiectivelor i a aciunilor care vor fi ntreprinse i sfrete cu
evidenierea abaterilor de la nivelurile planificate i a factorilor care le-au determinat; utilizarea
mecanismelor de feedback asigur eliminarea abaterilor, respectiv ajustarea traiectoriei,
reconfigurarea proceselor i structurilor organizaiei. Aceste atribute au coninuturi i ponderi
diferite, n funcie de particularitile organizaiei i de nivelul la care se realizeaz
managementul.

Exemple
Managerii de la cele trei niveluri managementul superior, mediu i
inferior, se angajeaz n mod diferit la realizarea managementului.
Managementul superior (top management) cuprinde directorul general i
organele colective de conducere: Consiliul de administraie, Adunarea General a
Asociailor/ Acionarilor (AGA). La acest nivel se iau decizii care afecteaz ntreaga
firm, privind: obiectivele organizaiei i strategia de realizare a acestora, structura
organizatoric a firmei; controlul rezultatelor organizaiei i al aciunilor de
mbuntire. Antrenarea are o pondere mai mic la acest nivel, dar nu este mai puin
important: prin modul cum se face comunicarea strategiei, transmiterea de mesaje
referitoare la viziunea firmei, monitorizarea proiectelor de schimbare, managementul
de la cel mai nalt nivel are un rol decisiv n influenarea comportamentului oamenilor,
ncurajarea iniiativei i implicarea oamenilor la rezolvarea problemelor organizaiei.
Managementul de nivel mediu cuprinde n general efii de departamente, iar n
structurile aplatisate, managerii de proiect. Rolul lor este de implementare sau
executare a strategiilor i planurilor stabilite de managementul superior. Aceste
sarcini presupun stabilirea de politici i obiective la nivelul structurilor conduse,
planificarea i controlul activitilor desfurate, crearea echipelor de proiect i a
altor structuri temporare pentru realizarea unor sarcini nerepetitive etc.
Managementul inferior cuprinde efii de atelier, maitrii/ supervizorii, categorii
care coordoneaz n mod direct personalul de execuie. La acest nivel se realizeaz
ordonanarea/ planificarea lucrrilor pe termen scurt, organizarea i recompensarea
muncii, monitorizarea activitii curente, analiza folosirii resurselor etc. Determinant
este munca cu oamenii, supervizorii fiind cei ce comunic direct cu executanii i pot
contribui prin stilul lor de conducere la crearea unui climat favorabil.

Dup cum rezult din comentariile anterioare, procesele de management sunt complexe,
fiecare manager are atribuii de planificare, organizare, antrenare i control i ia decizii
referitoare la domeniul condus, n limitele puterii atribuite. Din perspectiva organizaiei, este
absolut necesar ca procesele de management realizate la diverse niveluri s fie armonizate:
funcionarea armonioas a organizaiei depinde de capacitatea managementului de a realiza

17
coerena acestor aciuni, prin abordarea lor integratoare (abordare ca sistem). Cu alte cuvinte,
trebuie creat un sistem de management.
Conceptul de sistem de management este utilizat cu urmtoarea accepiune:

Sistem de management : ansamblu de structuri, procese, metode i resurse

prin intermediul crora se exercit managementul.

Realizarea sistemelor de management nu se nscrie n abloane, la conceperea lor

trebuie luate n considerare elementele specifice fiecrei organizaii: profilul, dimensiunea,
resursele disponibile, mentalitatea personalului etc. Exist totui elemente - principii i
metode de management general aplicabile, factori cheie de succes pentru orice organizaie,
care pot fi nvate (la fel de importante ca termometrul i anatomia pentru un medic, afirm
Peter Drucker). Sunt aspecte care se gsesc, n parte, n cadrul acestui curs introductiv, ce i
propune s clarifice principiile de baz ale managementului performant, modul cum
managementul trebuie fcut pentru ca organizaiile s obin avantaje durabile.
Termenul durabil sugereaz perspectiva n care sunt abordate problemele, urmrindu-se
meninerea competitivitii/ sustenabilitatea organizaiei pe termen lung i nu doar realizarea
unor ctiguri imediate. Acesta este unul dintre elementele care difereniaz abordrile moderne
din management de cele tradiionale, extrem de important n contextul schimbrilor din ultimul
sfert de secol, determinate de dezvoltarea tehnic, de creterea concurenei, de globalizare i
informatizare, de emanciparea oamenilor i, nu n ultimul rnd, de accelerarea schimbrilor.

2.3. Teme de discuie

1. Comentai importana cunoaterii componentelor procesului de management i existena

mai multor variante privind atributele managementului.
2. Definii sumar obiectivul i importana atributelor managementului, pe una dintre variantele
de partajare a procesului de management.
3. Definii conceptul de sistem de management.

18
M1.C3 Organizaiile economice
Cuprins
3.1. Introducere .........................................................................................................19
3.2. Conceptul de organizaie, trsturi generale i tipologie .......................................19
3.3. Clasificarea organizaiilor dup mrimea lor ........................................................21
3.4. Mediul intern al organizaiei .................................................................................23
3.5. Managementul i mediul extern al organizaiei ....................................................25
3.6. Teme de discuie ...................................................................................................27

3.1. Introducere
Societatea modern se bazeaz pe munca social, oamenii particip la viaa economico-
social n cadrul unor organizaii. Elementul definitoriu al oricrei organizaii este existena
unui colectiv care desfoar activiti n vederea realizrii unui obiectiv comun. Exist o mare
varietate de organizaii, ele se difereniaz n raport cu diverse criterii. Indiferent de
particularitile organizaiei, este important abordarea acesteia ca sistem, care presupune
stabilirea structurii i a proceselor ei avnd n vedere obiectivele de ansamblu; punctul de
plecare l constituie cerinele clienilor i ale altor pri interesate. Raportarea la clieni i ali
factori ai mediului exterior reprezint o component important a managementului organizaiei,
reflectnd modul n care organizaiile se adapteaz la cerine i condiii noi.

3.2. Conceptul de organizaie, caracteristici generale i tipologie

Societatea modern este o societate a organizaiilor.

Societatea modern se bazeaz pe munca social, oamenii particip la viaa economico-

social n cadrul unor organizaii: colile, unitile administrative, cluburile sportive, armata,
teatrele, ntreprinderile, sunt doar cteva exemple de organizaii.

Organizaie : dou sau mai multe persoane care desfoar activiti n comun
n vederea realizrii unui obiectiv.

Definiia de mai sus scoate n eviden elementul cheie al unei organizaii: existena unui
grup, a unui colectiv de oameni care au obiective/ scopuri comune. Alte elemente definitorii ale
organizaiilor sunt urmtoarele: obiectul de activitate, patrimoniul i autonomia funcional.
 Obiectul de activitate: reprezint scopul ce justific crearea organizaiei. Dei exist
o diversitate de organizaii, fr excepie existena lor este legat de satisfacerea unor cerine
prin produsele realizate. Conceptul de produs este folosit n prezent cu un sens larg: include
att bunurile materiale, ct i serviciile (produse imateriale).

19
  Patrimoniul: organizaia dispune de bunuri, valori economice, pe care le
administreaz. Patrimoniul cuprinde bunuri materiale - echipamente i alte mijloace
adecvate obiectului ei de activitate, precum i bunuri imateriale - elemente de proprietate
intelectual, aciuni i alte titluri de valoare.
 Autonomia funcional: definete dreptul organizaiei de a participa la circuitul
naional (i internaional) ca un organism independent, cu o autonomie deplin.
Autonomia funcional a organizaiei decurge din definirea sa ca persoan juridic.
Elementele ce caracterizeaz organizaia ca persoan juridic, stabilite la nfiinarea firmei i
nscrise n statutul firmei, sunt: denumirea, sediul, obiectul de activitate i patrimoniul (capitalul)
organizaiei. Atribuirea personalitii juridice confer organizaiei posibilitatea de a intra direct n
relaii cu alte ntreprinderi, cu banca, cu statul, ca titular de drept i obligaii, avnd n acest sens o
organizare de sine stttoare i un patrimoniu propriu afectat realizrii unui anume scop.
Organizaiile se clasific dup finalitatea scopului, deosebindu-se organizaii economice
i organizaii nonprofit.

Organizaie economic : organizaie a crei funcionare este condiionat de

realizarea de profituri.
Organizaie nonprofit: organizaie al crui scop nu este realizarea de profituri,
veniturile fiind utilizate integral pentru atingerea scopului propus.

Exemple
Organizaiile nonprofit (ONP) realizeaz servicii publice i de caritate. Principalele
domenii de activitate ale ONP sunt: sntatea, educaia, cultura, politica, religia. Acestea
includ att organizaii guvernamentale (instituii de nvmnt, sntate, lcae de
cultur etc.), ct i organizaii ne-guvernamentale (sociale, civile, ecologiste, culturale)
care mbrac forme precum: cluburile (culturale, artistice), societile (artistice,
umanitare, literare), asociaiile (etnice, profesionale, filantropice), fundaiile etc. n
ultimele decenii, odat cu creterea importanei acestor sectoare, s-a manifestat un
interes tot mai mare pentru aplicarea principiilor i metodelor tiinifice de management
i n cadrul organizaiilor nonprofit, scopul fiind satisfacerea mai bun a nevoilor sociale
(creterea eficacitii) i reducerea consumului de resurse (creterea eficienei).
Organizarea i funcionarea organizaiilor nonprofit sunt reglementate prin legi specifice.

Profitul este condiia sine qua non de existen a organizaiilor economice; o unitate
economic care nu realizeaz profituri este o unitate antieconomic. Constituirea i
funcionarea organizaiilor economice fac obiectul Legii nr.31/1990 privind societile
comerciale (cu modificrile ulterioare).
Tabelul 3.1 prezint tipologia organizaiilor economice, n raport cu cteva criterii cu
impact asupra modului de realizare a managementului organizaiei.

20
 Tabelul 3.1 Tipologia organizaiilor economice

Nr. crt. Criteriul de clasificare Tipologia organizaiilor

1 Domeniul de activitate
2 Locul de desfurare a
activitii
3 Forma de proprietate
4 Dimensiunea
5 Gradul de specializare
- ntreprinderi industriale
- ntreprinderi de construcii
- ntreprinderi de transport
- organizaii comerciale
- organizaii media etc.
- ntreprinderi naionale
- ntreprinderi multinaionale
- organizaii proprietate public
- organizaii particulare
- organizaii proprietate particular i public
- ntreprinderi mici i mijlocii
- ntreprinderi mari i foarte mari
- ntreprinderi specializate
- ntreprinderi nespecializate

Termenul ntreprindere (din entreprendre, franc.) definete orice form de organizare a unei
activiti economice, autonom patrimonial i autorizat potrivit legilor n vigoare s fac acte i fapte
de comer, n scopul obinerii de profit, n condiii de concuren, respectiv: societi comerciale,
societi cooperative, persoane fizice care desfoar activiti economice n mod independent i
asociaii familiale autorizate.

3.3. Clasificarea organizaiilor dup mrimea lor

Cu ct economia mondial este mai mare, cu att sunt mai importani micii juctori. (John Naisbitt)

Clasificarea organizaiilor dup mrimea lor este important nu doar din perspectiva
organizaiei, ci i a caracterizrii globale a structurii i evoluiei economiei.
Majoritatea proceselor de dezvoltare industrial de la sfritul secolului al XIX-lea i
nceputul secolului al XX-lea au fost dirijate spre crearea produciei de scar, caracterizat prin
capitaluri i producii mari. n toate domeniile exist ntreprinderi mari, de exemplu: Ford, General
Motors, Toyota etc. sunt firme notorii n industria automobilelor, Compaq, IBM, Apple sunt
reprezentative pentru producia de computere, iar Mariott, Hilton, Continental etc pentru turism.
Factorii principali care au determinat concentrarea produciei sunt lrgirea pieelor i progresul
tehnic: n general introducerea echipamentelor moderne presupune capitaluri mari, care se justific
n condiiile realizrii unui volum mare de producie. Concentrarea activitii n organizaii de talie
mare contribuie la reducerea costurilor prin reducerea nivelului pe produs al unor cheltuieli fixe
(cheltuieli administrative, care se fac pentru ntreaga organizaie). Dar dei n majoritatea
domeniilor asistm la acest fenomen de concentrare a activitii n ntreprinderi mari, paradoxal, pe
plan mondial preponderente la ora actual sunt ntreprinderile mici i mijlocii (IMM-uri).

21
 Categoria IMM-urilor este format din ntreprinderi care angajeaz mai puin de 250 de
persoane i care au o cifr de afaceri anual de pn la 50 de mil. Euro i/sau dein active
totale de pn la 43 mil. Euro (Recomandarea 2003/361/CE, Art.2). Un criteriu suplimentar
pentru ncadrarea n categoria IMM-urilor este ndeplinirea condiiei de autonomie: se
consider c o ntreprindere este autonom dac este total independent sau dac deine mai
puin de 25% din capitalul unei alte ntreprinderi sau o alt ntreprindere nu deine mai mult
de 25% din capitalul social al ntreprinderii analizate.
Clasificarea organizaiilor n raport cu mrimea lor are diverse utilizri, mai importante fiind:
- analiza structurii i tendinelor economiei;
- aplicarea unor reglementri referitoare la raporturile cu instituiile statului - impozitare,
finanare etc.

Exemple
Pentru ca IMM-urile s se poat forma i manifesta este necesar s existe un
cadru legislativ i structuri instituionale corespunztoare pentru sprijinirea
ntreprinderilor mici i mijlocii. Acest sprijin se manifest sub forme diverse:
faciliti fiscale i financiare, informare, asisten i consultan gratuit sau cu tarife
reduse etc. Sprijinul este necesar avnd n vedere vulnerabilitatea ntreprinderilor
mici, cauzat n principal de resursele financiare limitate de care acestea dispun.
n cadrul Uniunii Europene se realizeaz numeroase analize i investigaii
statistice n vederea monitorizrii evoluiei IMM-urilor; rezultatele acestor
cercetri sunt publicate sub forma unor rapoarte anuale numite Observatorul
European al IMM-urilor.

Interesul pentru IMM-uri se explic prin rolul lor important n dinamica economiei: statisticile
relev c IMM-urile reprezint peste 90% din totalul firmelor unei ri, avnd ponderi substaniale
n produsul intern brut (PIB) i peste 50-60% n numrul total al locurilor de munc. Peter Drucker
spunea c micile afaceri reprezint catalizatorul principal al creterii economice.
IMM-urile au devenit componente importante ale economiei ncepnd cu anii '70, care
marcheaz sfritul perioadei de dominaie absolut a ntreprinderilor mari. Cauza acestei schimbri
o constituie modificrile survenite n mediul economic, care au accentuat dificultile
ntreprinderilor mari privind asigurarea resurselor materiale i energetice, desfacerea produselor i
serviciilor, coordonarea activitilor complexe i adaptarea la mediul extern mereu schimbat i
imprevizibil. n consecin, a crescut numrul ntreprinderilor mici i mijlocii, uor de condus, avnd
un grad ridicat de adaptabilitate la schimbrile intervenite n structura cererii, n special n perioadele
de criz. Flexibilitatea ntreprinderilor mici i mijlocii este asigurat i de capacitatea de inovare a
acestora, ele dovedind o mai mare iniiativ i rapiditate la dezvoltarea de produse i tehnologii noi.

22
 IMM-urile pot funciona ca ntreprinderi independente care realizeaz produse proprii
destinate pieei sau ca subfurnizori ai unor ntreprinderi mari. De asemenea, IMM-urile pot
face parte din organizaii complexe de tip holding.

Exemple
Organizaiile de tip holding (sau grup) reprezint un grup de firme ntre care
exist legturi financiare: de regul, o firm mam deine o parte din capitalul
celorlate firme din grup. n funcie de cota de participare, gradul de autonomie al
firmelor componente poate fi mai mare sau mai mic, acestea avnd statut de filiale
cnd firma mam deine peste 50% din capitalul lor. Legturile dintre compania
principal (societatea mam) i filiale se realizeaz sub multiple forme: conducerea
central a grupului exercit managementul strategic, asigurnd totodat rezolvarea
unor probleme de investiii, resurse umane, studii de pia etc., prin
compartimentele funcionale proprii.
Apariia holdingului a fost rezultatul necesitii de regrupare a unor activiti
omogene sau complementare pentru creterea eficienei i nvingerea concurenei.
Ulterior s-au creat holdinguri i prin gruparea unor activiti fr legtur ntre ele,
rezultnd conglomerate a cror creare a fcut posibil sprijinirea IMM-urilor fr ca
acestea s-i piard individualitatea. In practic structurile de tip holding cunosc o
mare varietate, deosebindu-se prin dimensiune, natura activitii, autonomia
organizaiilor i relaiile de dependen dintre ele.
Exemple de grupuri create n Romnia dup 1989: Tiriac Holdings - din care
fac parte reeaua de distribuie i service Tiriac Auto, compania de asigurri
Allianz-iriac, iriac Imobiliare etc.; Ana Holding din care fac parte firme din
industria alimentar, industria hotelier, industria electrotehnic, transporturi rutiere
interne i internaionale etc.

Din perspectiva mrimii ntreprinderilor, gruparea n holdinguri poate fi privit ca o

form nou de concentrare a activitii, fr ca ntreprinderile s i piard individualitatea. Se
pstreaz astfel, simultan, avantajele care decurg din funcionarea relativ autonom a
ntreprinderilor de talie mic cu avantajele determinate de concentrarea capitalurilor.
Alte forme de asociere a IMM-urilor sunt parteneriatele i cartelul. Parteneriatele presupun
stabilirea unor legturi privilegiate, temporare sau de durat, pe baz de contracte. Cartelul
presupune o nelegere liber consimit ntre mai multe organizaii din aceeai ramur, n vederea
realizrii unui obiectiv comun. n ambele cazuri, asocierea urmrete nvingerea concurenei i alte
avantaje comune, prin efecte sinergice, fr ca organizaiile s i piard personalitatea juridic.

3.4. Mediul intern al organizaiei

Indiferent de mrimea organizaiilor, problemele care trebuie rezolvate sunt, n
principiu, aceleai:

23
 - definirea obiectivelor organizaiei;
- dezvoltarea proceselor ce-i determin capacitatea de transformare astfel nct s
maximizeze valoarea creat;
- crearea de structuri i mecanisme care s asigure armonizarea i inerea sub control a
activitilor desfurate i adaptarea lor continu la cerine noi.
Aceste elemente definesc mediul intern al organizaiei. Mai jos este prezentat cea mai
cunoscut modalitate de descriere a activitilor ce definesc mediul intern al organizaiei,
avnd la baz funciunile ntreprinderii.

Funciunile ntreprinderii - grupare de activiti omogene avnd obiective

derivate din obiectivul unic al ntreprinderii.

Conceptul de funciune a ntreprinderii a fost introdus de Henry Fayol, care a fcut prima
clasificare a activitilor n ase funciuni: tehnic, comercial, financiar, contabil, de securitate i
administrativ. Clasificarea cea mai cunoscut cuprinde urmtoarele cinci funciuni ale ntreprinderii:
cercetare-dezvoltare, producie, financiar-contabil, comercial i de personal (resurse umane).
Obiectivele i principalele activiti asociate acestor funciuni sunt prezentate n Tabelul M.1.3.2.

Tabelul 3.2 Funciunile ntreprinderii

Funcia Obiectiv
Cercetare- Gsirea de soluii noi i
dezvoltare materializarea acestora.
Producie Realizarea produselor
specifice organizaiei n
condiii de eficien.
Comercial Legturile cu exteriorul,
avnd ca scop
aprovizionarea tehnico-
material, respectiv
vnzarea produselor.
Financiar- Asigurarea resurselor
contabil bneti i folosirea lor
raional.
Asigurarea necesarului de
Personal
resurse umane i folosirea
lor raional
Activiti
- Concepie i proiectare produse i tehnologii;
- Investiii,
- Transfer de tehnologii;
- Organizarea conducerii etc.
- Fabricaia propriu-zis,
- ntreinere, reparaii echipamente;
- Gestiune SDV- uri;
- Transport intern etc.
- Aprovizionare tehnico-material;
- Desfacerea produselor;
- Studiul pieei;
- Promovare produse
- Activitate de service etc.
- Planificarea financiar;
- Execuie financiar;
- Contabilitate;
- Analize economice etc.
- Recrutare, selecie, instruire;
- Salarizare,
- Evaluarea personalului, promovare; etc.

Materializarea funciunilor ntreprinderii presupune asigurarea resurselor i crearea cadrului

organizatoric pentru realizarea proceselor specifice fiecrui domeniu. Natura i volumul
activitilor realizate difer de la o organizaie la alta, fiind influenate de profilul firmei,

24
dimensiunea acesteia i de ali factori interni i externi. O situaie frecvent ntlnit este realizarea
unor funciuni sau pri de funciuni n afara organizaiei, prin colaborarea cu alte organizaii.

Exemple
Opiunea unei companii de a-i transfera anumite procese, total sau parial,
ctre alte firme/ furnizori specializai este cunoscut sub denumirea de
externalizare (outsourcing lb. englez). Volumul activitilor externalizate poate
fi mai mare sau mai mic, fiind o decizie strategic a managementului organizaiei,
cu efecte asupra performanelor ei.
Externalizarea a devenit o form obinuit i rspndit de restructurare pe scar
larg n toate sectoarele economiei i n majoritatea rilor din Europa. Ea se refer
att la servicii auxiliare - de curenie, paz, reparaii echipamente etc., ct i la
procese de baz, care contribuie n mod direct la realizarea obiectului de activitate al
organizaiei. Exemple ilustrative: ntreinerea reelei, citirea contoarelor i facturarea
n sectorul energetic; gestionarea bancomatelor, recuperarea creditelor n
sectorul bancar; alte zone importante n care s-a extins colaborarea cu firme
specializate este cea a serviciilor IT, de contabilitate i gestiune a resurselor umane.
Principalele avantaje ale externalizrii unor activiti sunt: reducerea
costurilor, satisfacerea mai bun a cerinelor clienilor, rezolvarea unor probleme
cauzate de lipsa specialitilor sau echipamentelor, creterea capacitii de
adaptare la cerine noi/ flexibilitii organizaiei. Rezultatele depind de modul n
care se realizeaz externalizarea, fiind necesar fundamentarea corect a deciziei
i monitorizarea i analiza continu a valorii adugate.

3.5. Organizaia i mediul ei extern

O organizaie care nu ine cont de mediul su extern este sortit eecului.

Afirmaia formulat ca motto subliniaz importana cunoaterii mediului extern al

organizaiei pentru optimizarea funcionrii organizaiei i adaptarea ei continu la cerine.
Organizaiile economice sunt sisteme deschise, interacioneaz cu mediul extern,
legturile cu mediul materializndu-se n intrri i ieiri (Fig.3.1). n cazul organizaiilor,
intrrile includ resurse umane, materiale, resurse financiare, informaii etc. Acestea sunt
transformate, prin procese specifice, n produse/ servicii i alte rezultate ce afecteaz mediul,
materializnd ieirile din sistem. Reprezentarea schematic a ntreprinderii ca sistem relev
existena conexiunii inverse (feedback), care face posibil autoreglarea activitii ca rspuns
la aciunea unor factori perturbatori interni sau externi.

Intrri ORGANIZAIE Ieiri

(Procese interne)

Feedback
3.1. Reprezentarea organizaiei ca sistem

25
 Interaciunea cu mediul este vital, reflectnd modul n care organizaiile se adapteaz la
cerine i condiii noi. Raportarea la mediu, monitorizarea constant a acestuia pentru
observarea evenimentelor sau tendinelor ce vor avea efect asupra organizaiei reprezint o
component important a managementului organizaiei. Organizaiile care ignor aceste aspecte
sunt sortite eecului.

MEDIUL EXTERN GENERAL MEDIUL EXTERN COMPETIIONAL

.Factori politico-legali: guvern, uniuni sindicale . Clienii din ar i din strintate;
i patronale, legislaie, politica bugetar etc.; . Furnizori i colaboratori;
.Factori economici: situaia economic general, . Partenerii de afaceri;
modelele de consum etc.; . Concurenii firmei;
.Factori socio-culturali: stilul de via, nivelul . Organisme financiare;
edu-caional, particularitile culturale etc.; . Comunitatea tiinific;
.Mediul tehnologic: nivelul tehnologiilor, viteza . Organisme de control, puterea
de transfer a tehnologiilor etc. administrativ local etc.

MEDIUL INTERN AL FIRMEI

.Resurse umane: acionari, manageri, specialiti, executani;
.Structurile formale: dotare, organizare, metode;
.Cultura organizaional i alte aspecte informale

Fig.3.2. Mediul intern i extern al organizaiei

Mediul extern al firmei este prezentat n Fig.M1.3.2. Schema are la baz clasificarea
factorilor de mediu ai organizaiei dup forma i amploarea interdependenelor, deosebindu-se:
mediul n sens larg i mediul specific al ntreprinderii.

 Mediul n sens larg (numit i mediu nconjurtor general sau macromediul ntreprinderii)
- se refer la factorii externi cu influen indirect asupra organizaiei, manifestndu-se
prin ambiana economic, tehnologic, social, demografic i politic.
 Mediul specific al ntreprinderii (numit i mediu nconjurtor competiional sau
micromediu) - definete vecintatea imediat a organizaiei, fiind constituit din acele
elemente ce exercit o influen direct, mai puternic, asupra ntreprinderii: furnizorii,
clienii, concurenii, organisme publice (bnci, administraia local i central) etc.

Dinamica i complexitatea mediului determin ample modificri n activitatea

ntreprinderii. Interaciunea mediu-ntreprindere difer n funcie de caracteristicile mediului,
care poate fi stabil, instabil i turbulent.
 Mediul stabil se caracterizeaz prin frecvena mic a schimbrilor i posibilitatea
anticiprii lor. Acest tip de mediu nu ridic probleme de adaptare a organizaiei, dar
astfel de situaii sunt rare n prezent;

26
  Mediul instabil se caracterizeaz prin schimbri frecvente, dar previzibile. ntr-o
astfel de situaie o viziune prospectiv a ntreprinderii d posibilitatea adoptrii unor
soluii adecvate mediului concurenial;
 Mediul turbulent este definit de schimbri foarte accentuate, frecvente, brute,
imprevizibile, care supun organizaia unor presiuni deosebite, crend probleme de
adaptare. Este caracteristic etapei actuale.
Accelerarea schimbrilor din mediu este, fr ndoial, fenomenul cel mai reprezentativ al
epocii actuale, care amplific complexitatea problemelor organizaiei i a managementului. n aceste
condiii, cuvntul de ordine n cadrul organizaiilor devine schimbarea, care adaug noi dimensiuni
activitii i cere instrumente specifice de conducere. Cu alte cuvinte, organizaiile sunt tot mai mult
obligate s se abat de la ceea ce reprezint activitatea lor curent, performanele lor, poziia pe pia
fiind dependente de schimbrile pe care le fac, de orientarea i eficiena acestora. Aceste probleme
fac obiectul unor discipline distincte - Managementul schimbrilor, Managementul inovrii etc.,
care ocup un loc important n cadrul programelor de instruire n management.

Teme de discuie
1. Comentai afirmaia: societatea evoluat este o societate a organizaiilor. Precizai
semnificaia conceptului de organizaie, exemple.
2. Clarificai conceptele de organizaie economic (business organization), respectiv
organizaie nonprofit i comentai diferenele dintre acestea din perspectiva
managementului.
3. Comentai rolul IMM-urilor n societatea modern i formele moderne de organizare a
produciei sociale care mresc ansele de succes ale acestora.
4. Descriei mediul intern al organizaiilor din perspectiva funciunilor ntreprinderii. Cine este
iniiatorul conceptului de funciune a ntreprinderii?
5. Comentai importana pe care o are n management analiza mediului extern al organizaiei.

27