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BOLVAR-BOTA, ANTONIO
Cmo un liderazgo pedaggico y distribuido mejora los logros acadmicos? Revisin de la
investigacin y propuesta
Magis. Revista Internacional de Investigacin en Educacin, vol. 3, nm. 5, julio-diciembre, 2010, pp.
79-106
Pontificia Universidad Javeriana
Bogot, Colombia
magis
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How Educational and Distributed Leadership Improved Academic Achievement?
VOLUMEN 3 / NMERO 5 / JULIO - DICIEMBRE DE 2010 / ISSN 2027-1174 / BOGOT-COLOMBIA / Pgina 79-106
Research Review and Proposal
Comment un leadership pdagogique et distribu amliore les russites acadmiques?
Rvision de la recherche et proposition
Como uma liderana pedaggica e distribuda melhora os lucros acadmicos?
Reviso da investigao e proposta
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Bolvar-Bota, A. (2010). Cmo un liderazgo pedaggico y distribuido mejora los logros acadmicos? Revisin de la investigacin y propuesta.
magis, Revista Internacional de Investigacin en Educacin, 3 (5), 79-106.
Key words author Abstract Transfer to practice
Leadership for Learning, Distributed The article reviews the literature and The review of the most powerful lines of
Leadership, Leadership and some of the latest international experi- research on leadership have on the one
Academic Achievement, Research ence on how instructional leadership is hand, some practical implications for the
Review. an important factor in improving school ways to practice school management so
results. Turn presents a research study that the organization learns to do better.
Key words plus design to analyze, first, the factors and He further remarked theoretical frame-
Leadership Educational, Academic variables related to educational leader- works and guidelines on where it must
achievement, Motivation in ship that have an impact on student be conducting research on educational
education, Research. learning, and other what good leader- leadership in the future. The presented
ship practices, not limited to the man- research project wants to model a pos-
agement team, contribute decisively to sible way on how to conduct research
the improvement of education. practice.
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centro escolar. En esta situacin, un relevante informe de la Organizacin
para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico, OCDE (Improving School PGINA 81
de su estudio el liderazgo escolar se ha convertido pasa por cuatro grandes lneas de accin: (re)definir
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en una prioridad en las agendas de poltica educativa las responsabilidades; distribuir el liderazgo escolar;
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de la OCDE y de sus pases miembros, dado que de- adquirir las competencias necesarias para ejercer un
sempea una funcin decisiva en la mejora de la prc- liderazgo eficaz; y hacer del liderazgo una profesin
tica del aula, las polticas escolares y las conexiones atractiva. No obstante, preciso es reconocerlo, en Es-
entre las escuelas y el mundo externo (Pont, Nusche paa como en otros pases, se presentan un conjunto
& Moorman, 2008, p. 19), por lo que los responsa- de retos pendientes a superar para poder acercarnos a
bles de poltica educativa necesitan mejorar la cali- estas formas de liderazgo (Bolvar, 2006a).
dad del liderazgo escolar y hacerlo viable(p. 9).
Hasta ahora, por ejemplo, en Espaa y en otros La investigacin sobre las dimensiones
pases iberoamericanos como Chile, institucionalmen- del liderazgo
te la direccin escolar ha estado situada con una debi-
lidad estructural y graves limitaciones para disear en- En las ltimas dcadas han ido desfilando
tornos de mejora del aprendizaje de todos los alumnos distintos modelos de liderazgo que, al igual que las
(Ministerio de Educacin, 2007; Mineduc, 2007). En modas, pronto han sido sustituidos por los siguientes.
efecto, entre la lgica de la confianza y el volunta- Por desgracia, en el mbito empresarial, del que en
rismo del profesorado (Elmore, 2000), poco se poda ms ocasiones de lo debido depende el educativo, el
hacer para ir ms all de la contingencia del profesora- liderazgo se ha convertido en una industria que genera
do con que cuenta cada escuela. Como dicen Jo Blase, sus propios productos por parte de reconocidos gurs.
Joseph Blase y Dana Yon Phillips (2010), es realmente As, han ido apareciendo en la literatura distintas de-
descorazonador que pervivan estos modos de direc- nominaciones (carismtico, visionario, contingente o
cin escolar, a la luz de la fuerte evidencia de que un situacional, moral o tico, participativo o democrtico,
liderazgo instruccional es clave en promover, a travs instructivo o pedaggico, transaccional, transforma-
de los directivos escolares, la mejora escolar, como se- cional). De todas ellas, la principal conceptualizacin
gundo factor interno de la escuela, tras la accin do- terica y prctica ha sido el liderazgo instruccional,
cente en el aula (p. xxiv). Esta asignatura pendiente educativo o pedaggico, en la medida en que sita
puede ser iluminada por los resultados que muestran la accin del lder en las condiciones organizativas y
las investigaciones, al proporcionar lneas de accin en profesionales que mejoren las prcticas docentes del
las atribuciones y competencias que deban tener los profesorado y, de este modo, los logros acadmicos
directivos escolares, su formacin, su trabajo en los del alumnado. El liderazgo instructivo (instructional
centros segn prioridades y los modos de evaluacin. leadership) se centra en aquellas prcticas que tienen
Se demanda, pues, una convergencia de la poltica un impacto en el profesorado o en la organizacin y,
educativa con las evidencias que la investigacin in- de modo indirecto o mediado, en el aprendizaje de los
ternacional ha puesto de manifiesto (Leithwood, Day, alumnos. Este tipo de liderazgo, que haba emergido
Sammons, Harris & Hopkins, 2006; Seashore-Louis, dentro de la investigacin sobre escuelas eficaces,
Leithwood, Wahlstrom & Anderson, 2010). se relaciona, en sentido amplio, con todo aquel con-
En sentido general, entendemos como liderazgo junto de actividades (como supervisin) que tienen
escolar la labor de movilizar e influenciar a otros para qu ver con los procesos de enseanza y aprendizaje.
articular y lograr las intenciones y metas compartidas Esto implica ir ms all de la gestin de las realidades
de la escuela (Leithwood, 2009, p. 20). Proveer direc- presentes para redisearlas en funcin de esas me-
cin en torno a metas comunes en una organizacin tas. En esa medida, el liderazgo pedaggico, en lugar
y ejercer influencia para que el personal se mueva en de una dimensin transaccional, conlleva una labor
torno a ellas, en efecto, son las dos funciones defi- transformadora, pues no se limita a trabajar en las
condiciones existentes y con las metas dadas, sino que cin). Ms especficamente, se entiende como un lide-
va alterando aquellas condiciones del centro y del aula razgo para el aprendizaje (Bolvar, 2010). Esta perspec-
para que mejoren la educacin ofrecida y las prcticas tiva no es un modelo ms de los que han desfilado en
docentes en el aula (Murillo, 2006). torno al liderazgo, sino que expresa, en el contexto es-
En cuanto a la investigacin, la literatura actual, colar, la dimensin esencial del liderazgo, cuya relacin
derivada de los estudios sobre eficacia y mejora de causal recogen diversas investigaciones (Swaffield &
la escuela, ha destacado el papel que desempea el MacBeath, 2009). El informe de la OCDE seala que las
liderazgo pedaggico en organizar buenas prcticas responsabilidades del liderazgo escolar han de ser re-
educativas en los centros y en contribuir al incremen- definidas para un mejor aprendizaje de los estudiantes,
to de los resultados del aprendizaje. Tras la prctica reconociendo que el liderazgo para el aprendizaje es
docente en el aula, el liderazgo escolar es el segundo el carcter fundamental del liderazgo escolar (Pont,
factor ms influyente en los resultados de los alum- Nusche & Moorman, 2008, p. 10). Una de las tareas
magis
nos, pues los lderes efectivos comparten caracters- centrales de la direccin escolar, hasta ahora enten-
ticas y prcticas similares (Seashore-Louis, Leithwood, dida en muchos pases iberoamericanos como alejada PGINA 83
Tabla 1
Prcticas eficaces de liderazgo
magis
Fuente: Elaboracin propia.
PGINA 85
Una cierta coincidencia muestra que los lderes han de enfocar las
Las prcticas y la evidencia de investigacin en los pases muestran que es necesario que la
provisin de formacin de liderazgo especfica responda a las funciones y responsabilidades
ampliadas del liderazgo escolar. El hecho de que en su mayora estos directores nuevos
tengan experiencia docente no significa que necesariamente cuenten con las habilidades
requeridas para dirigir escuelas en este siglo XXI. La prctica del liderazgo escolar requiere
habilidades y competencias especficas que pueden no haberse desarrollado con aos de
experiencia docente nicamente. [] El desarrollo del liderazgo ha de verse como un con-
tinuo, para lo que se debe alentar la capacidad inicial de liderazgo; organizar programas
de induccin; y asegurar la formacin continua para asegurar las necesidades y el contexto
(pp. 140-142).
PGINA 86 Figura 1
Variables intervinientes en el aprendizaje de los estudiantes
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Moderadoras
Contexto sociocultural
Antecedentes
Contexto familiar
Internos y Externos
Gnero
Dependientes
Aprendizaje de los estudiantes
Moderadoras
Condiciones de la escuela
Independientes
Condiciones del aula
Prcticas del liderazgo
Profesores individuales
Comunidad profesional
Fuente: Reelaboracin del autor, a partir de Day, Sammons, Hopkins, Harris, Leith-
wood, Gu, Brown, Ahtaridou & Kington (2009). The impact of school leadership on pupil
outcomes.
magis
del profesorado. Este desempeo est en funcin de la motivacin y del
compromiso, de la capacidad o competencia y de las condiciones en que PGINA 87
Figura 2
Vinculacin del liderazgo con los logros acadmicos
Acudir a estudios
que han investigado
sobre cmo
Condiciones
Establecer Que impacta,
de la escuela Logros
un marco Liderazgo Impacta en de modo
indirecto, en acadmicos
de trabajo Profesorado
Fuente: Reelaboracin del autor, a partir de Robinson, Hohepa & Lloyd (2009). School
leadership and student outcomes: Identifying what works and why: Best evidence syn-
thesis iteration (BES), 37.
Entre estos modos que inciden indirectamente en la escuela y explica alrededor del 25% de todos los
en los logros acadmicos se encuentran (Leithwood, efectos escolares. As, Robert J. Marzano, Timothy
Mascall & Strauss, 2009): proveer recursos y desarro- Waters y Brian A. McNulty (2005) defienden que hay
llo profesional para mejorar la enseanza; trabajar di- evidencias para establecer, segn el nivel de liderazgo
rectamente con el profesorado en el aula (evaluacin, ejercido, una correlacin de 0,25 entre actuacin del
supervisin, asesoramiento); coordinar y evaluar el liderazgo y niveles de consecucin de los estudiantes.
currculum, la instruccin y la evaluacin; hacer un se- Ese mismo porcentaje de un cuarto del total le atribu-
guimiento de modo regular de la enseanza y del pro- yen Philip Hallinger y Ronald H. Heck (1996) y Kenneth
greso de los estudiantes; desarrollar y mantener nor- Leithwood, Karen Seashore-Louis, Stephen Anderson
mas compartidas y expectativas con todos los agentes y Kyla Wahlstrom (2004). Adems, estos efectos nor-
educativos (familia, profesorado, estudiantes). malmente son ms relevantes all y cuando son ms
Las investigaciones que ligan el ejercicio del li- necesarios, es decir, en aquellos centros escolares que
magis
derazgo con los logros acadmicos de los estudiantes, se encuentran en circunstancias difciles o en situacin
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segn Kyla L. Wahlstrom (2008), destacan cuatro te- de desventaja. Los lderes generalmente contribuyen al
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mas: (i) el contexto juega un papel de primer orden aprendizaje de los alumnos indirectamente, mediante
para que las prcticas del liderazgo tengan una inci- su influencia sobre otras personas o caractersticas de
dencia u otra; (ii) las relaciones son multidimensiona- su organizacin. Su xito depende mucho de sus deci-
les, no lineales, dado que en la prctica no funciona siones sobre a qu dedicar tiempo, atencin y apoyo.
una direccionalidad jerrquica del lder y seguidores; Los efectos del liderazgo en el aprendizaje de los
(iii) el sistema de creencias, como confianza o sentido alumnos son, normalmente, indirectos, mediante su
de eficacia, es un mediador clave de la influencia que influencia en la capacitacin, compromiso y motiva-
el lder pueda jugar en la enseanza y el aprendizaje; cin del profesorado, y en las condiciones de trabajo
(iv) los efectos del liderazgo sobre la enseanza y el en la organizacin. Su xito depender mucho de las
aprendizaje son indirectos, dado que no estn directa- prcticas desarrolladas, de que el liderazgo est distri-
mente implicados en las prcticas docentes cotidianas buido o compartido, y de sus decisiones sobre a qu
en el aula. dimensiones de la escuela dedicar tiempo y atencin
La investigacin es consistente sobre los efectos (Leithwood, Day, Sammons, Harris & Hopkins, 2006).
del liderazgo en la mejora de los resultados, si bien En sucesivas revisiones de la investigacin, Philip Ha-
esos efectos se ven mediados por las prcticas docen- llinger y Ronald H. Heck (1998, 2010; Heck & Hallinger,
tes en el aula (Leithwood & Jantzi, 2008; Leithwood, 2005), particularmente en los estudios cuantitativos
Seashore-Louis, Anderson & Wahlstrom, 2004; Ro- que ligan liderazgo y mejora, han distinguido cuatro
binson, 2007; Waters, Marzano & McNulty, 2003). No posibles tipos de modelos causales:
obstante, Robert J. Marzano, Timothy Waters y Brian A.
McNulty (2005), en un metaanlisis de revisin de la in- i. Modelo de efectos directos: los rendimientos
vestigacin en los ltimos 35 aos, muestran que nun- de los alumnos son una variable directamente
ca antes la investigacin sobre el liderazgo ha sido tan dependiente del liderazgo, aun cuando se in-
fuerte, pero tambin de modo similar se ha demanda- cluyan otras variables antecedentes (contexto
do que el liderazgo escolar debe incidir en incrementar sociocultural, contexto organizativo, etc.). Se co-
los logros de los alumnos. En 5.000 artculos de los l- rresponde con las primeras conceptualizaciones
timos 30 aos, slo 69 examinan relaciones cuantitati- de liderazgo (heroico), en las que lo que pasa
vas entre liderazgo y rendimientos acadmicos de los en la escuela depende, en gran medida, de la
estudiantes. Philip Hallinger y Ronald H. Heck (1996), accin del lder. En general, estos modelos han
en su revisin de estudios cuantitativos de 1980-1995, sido abandonados por una perspectiva ms co-
encuentran slo 40 estudios que analizan especfica- laborativa o distribuida.
mente la relacin entre liderazgo escolar y resultados ii. Modelo de efectos mediados: el liderazgo tiene
en el aprendizaje de los alumnos. En suma, si bien los el papel de crear un contexto (cultura escolar, or-
estudios sobre el liderazgo escolar destacan que ste ganizacin, desarrollo profesional, prcticas do-
es uno de los factores ms significativos para el xito centes, etc.) que, de modo indirecto y mediado,
de una escuela, pocos analizan especficamente cmo pueda influir en los niveles de consecucin de
el liderazgo de la direccin contribuye al incremento los alumnos. Por tanto, los cambios que desde
de los resultados de la escuela. la direccin de las escuelas se puedan hacer pro-
Estos investigadores concluyen que, entre todos vocan un efecto de goteo sobre las prcticas
los factores internos de la escuela, despus de la labor docentes y aprendizajes de los estudiantes.
del profesorado en el aula, el liderazgo es el segundo iii. Modelo de efectos inversos: los resultados de la
factor que contribuye a lo que los alumnos aprenden escuela (por ejemplo, mejora de los aprendizajes
de los alumnos) afectan el propio liderazgo y la capacidad de mejora.
Los cambios producidos en la escuela revierten al provocar un mpe-
tu para el desarrollo del liderazgo.
iv. Modelo de efectos recprocos: la causalidad es doble, el liderazgo
no slo afecta a otras variables mediadoras en el rendimiento de los
alumnos, sino que ste afecta al propio ejercicio de liderazgo. Las
variables (liderazgo, capacidad de mejora, aprendizaje de los estu-
diantes) se influencian mutuamente a lo largo del tiempo.
magis
positivos del liderazgo. En el modelo de efectos inversos, si bien, de modo
explcito, aparece poco en la literatura, los investigadores tcitamente en PGINA 89
en esta misma lnea. Paulo Volante en una tesis docto- No obstante, desromantizar el liderazgo
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ral (Influencia de la Direccin escolar en logros acad-
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micos de los estudiantes) haba indagado las prcti- A pesar de la importancia, antes resaltada, de la
cas de direccin escolar que contribuyen al desarrollo direccin en la mejora de la enseanza, no queremos
organizativo y profesional y, de este modo indirecto, al caer en atribuir a la direccin factores causales que
incremento de expectativas y a la mejora de los apren- no le pertenecen. En este sentido, como dice Richard
dizajes, encontrando una relacin positiva. A partir de F. Elmore (2000), resulta necesario desromantizar el
esta investigacin, Volante (2008, p. 210) seala: los liderazgo; es decir, dejar de proyectar en l lo que de-
resultados indican que, en las organizaciones en que bieran ser buenas cualidades del funcionamiento de la
se perciben prcticas de liderazgo instruccional en la organizacin; y en su lugar abogar por un lideraz-
direccin escolar, es posible esperar logros acadmi- go distribuido (distributed leadership) entre todos los
cos superiores y mayores expectativas respecto a los miembros (Harris, 2008), que contribuya a capacitar al
resultados de aprendizaje por parte de los profesores y personal en la mejora. El liderazgo como proclaman
directivos. De modo similar, Sergio Garay (2008, Ga- propuestas ingenuas, en un salto al vaco no es la
ray & Thieme, 2008) desarrolla una investigacin en el solucin a todos los problemas, sino parte de ellos.
rea metropolitana de Santiago de Chile en que rela- De modo paralelo es preciso poner el foco de aten-
ciona liderazgo, gestin y logros de aprendizaje medi- cin, de un lado, en potenciar el liderazgo del profesor
dos por la prueba SIMCE.1 Los resultados mostraron (Harris & Muijs, 2004; Lieberman & Miller, 2004); de
otro, las escuelas como comunidades profesionales de
que las dimensiones de liderazgo transformacional son
aprendizaje efectivas (Stoll & Seashore-Louis, 2007).
centrales en el logro de una eficacia escolar y son stas
Se trata de generar una cultura escolar robusta, con
las que explican las variables de liderazgo y manage-
implicacin de todos los agentes (incluida la familia y
ment, lo que explica el 11% de la varianza, afirma (p.
la comunidad), en un proceso que Sharon Kruse y Ka-
177). Por ltimo, segn el Segundo Estudio Regional
ren Seashore-Louis (2008) llaman intensificacin del
Comparativo y Explicativo, SERCE (2008, p. 157), la
liderazgo. Sin construir un sentido de comunidad que
generacin de un clima escolar positivo es el factor
valora el aprendizaje poco lejos puede ir el liderazgo.
asociado al desempeo escolar con mayor poder de
Precisamente, para no sobrevalorar la labor de
prediccin de los logros cognitivos de los estudiantes.
los lderes ni confiar ciegamente en el liderazgo como
Resaltan junto a l la importancia de temas como las va expedita para el cambio en educacin, conviene
caractersticas de la direccin del establecimiento, la advertir, por un lado, que metodolgicamente hay di-
construccin colectiva de una misin institucional y ficultades para medir (Witziers, Bosker & Krger, 2003)
establecer metas asociadas a altas expectativas (Uribe, los efectos indirectos que, justamente, por estar me-
2010). diados por la cultura escolar y el trabajo del profeso-
rado, son elusivos o con un grado bajo de correlacin.
Por otra parte, como sealan Philip Hallinger y Ronald
1 Las pruebas del Sistema de Medicin de Calidad de la Educacin o H. Heck (2010, p. 107), la investigacin sugiere que
pruebas SICME evalan el logro de los Objetivos Fundamentales y los
Contenidos Mnimos Obligatorios (OF-CMO) del currculo vigente en el liderazgo, mientras puede jugar potencialmente un
diferentes subsectores de aprendizaje. Esta medicin nacional anual co- importante papel como conductor para el cambio,
bija a los estudiantes de un determinado nivel educacional. Hasta 2005,
la aplicacin de las pruebas se altern entre 4 grado bsico, 8 grado
es por s mismo insuficiente para causar la mejora de
bsico y 2 grado medio. A partir de 2006, evalan todos los aos hasta los resultados del aprendizaje. Con esto en mente, la
4 grado bsico y se alternan 8 bsico y 2 medio. Desde 2010, evalan
el subsector Ingls en 3 grado medio. Adems de las pruebas asocia-
cultura de la escuela o la capacidad para la mejora
das al currculo, el SIMCE tambin recoge informacin sobre docentes, educativa se configuran como un objetivo clave para
estudiantes, padres y apoderados con cuestionarios de contexto. Esta
intervenciones sobre el cambio de comn acuerdo con
informacin se utiliza para contextualizar y analizar los resultados de los
estudiantes en las pruebas SIMCE. esfuerzos para reforzar el liderazgo.
Richard F. Elmore (2008) ha advertido que una poltica de presin en
el rendimiento de cuentas, mediante la responsabilizacin de los equipos
directivos, por s misma no posibilitar el incremento de los resultados, a
menos que se vea acompaada por una inversin sustancial en el capital
humano del profesorado. Es decir, aunque el jefe del establecimiento o la
administracin educativa presionen para el mejoramiento, ste no sucede-
r, si no hay un cambio en las prcticas docentes y en los modos de orga-
nizar el trabajo. Para saber cules son los conocimientos y competencias
requeridas en un liderazgo para la mejora, necesitamos otra teora de la
responsabilizacin. ste es un asunto que tiene una respuesta institucional.
Si es preciso incrementar los resultados de la escuela, recprocamente, sta
debe ser capacitada para lograrlo, es decir, en su profesorado. De este
magis
modo, el liderazgo hace posible que, con los apoyos externos y con los
nuevos modos de organizar el trabajo, las prcticas docentes cambien. PGINA 91
La esperanza de transformar las escuelas mediante las acciones de lderes individuales est
desvanecindose rpidamente. Lderes fuertes con excepcionales visiones y acciones pueden
existir, pero desgraciadamente no llegar a ser un nmero suficiente como para atender las
demandas y cambios de las escuelas actuales. Una conceptualizacin alternativa es aquella
que lo ve como algo distribuido y entendido en trminos de actividades compartidas con
mltiples interacciones. Se precisan, no obstante, ms estudios que muestren los modos en
que la distribucin del liderazgo es ms efectiva para el desarrollo organizacional (p. 345).
Un liderazgo distribuido
no se traduce en una menor demanda de liderazgo hacia quienes detentan cargos de lide-
razgo formal. Sin embargo, s se traduce en una mayor demanda de coordinar quin desem-
pea qu funciones de liderazgo, desarrollar destrezas de liderazgo en las dems personas
y monitorear el trabajo de liderazgo de dichas personas, entregndoles retroalimentacin
constructiva sobre sus esfuerzos (p. 128).
Figura 3
Efectos del liderazgo distribuido en profesorado y alumnado
Capacidad
0,46 0,38
0,40
magis
0,25 Motivacin 0,65 Logros acadmicos
Liderazgo colectivo PGINA 93
y Compromiso y resultados
Fuente: Reelaboracin del autor, a partir de Leithwood, Harris & Hopkins (2008). Seven
strong claims about successful school leadership, 34.
magis
tes. Estos objetivos se concretan en los siguientes: ras que posibilitan que los equipos directivos y
otros lderes tengan su impacto en los apren- PGINA 95
personal, facilitan el trabajo y la mejora de la lgicamente en las ltimas dcadas (Heck & Hallinger,
prctica docente. 2005). Por la complejidad que ha ido adquiriendo, se
Dimensin emocional del liderazgo sobre el precisa un amplio rango de tcnicas de investigacin,
profesorado: modos de motivar al profesora- para combinar ms ampliamente una metodologa de
do, actitud de confianza y apoyo hacia ellos y corte cuantitativo con una cualitativa (mixed methods),
sus capacidades, para promover su iniciativa y que proporcionen un apoyo mutuo al servicio de una
apertura a nuevas ideas y prcticas, compro- mejor comprensin de los efectos del liderazgo. En
miso con lo que hacen. una investigacin paralela, Christopher Day, Pamela
Sammons y Qing Gu (2008, p. 331) justifican la con-
4. Indagar y contrastar la tesis de que el liderazgo juncin de metodologas cuantitativas y cualitativas en
escolar tiene una influencia mucho mayor cuan- la medida en que la integracin conceptual y meto-
do est ampliamente distribuido entre equipos dolgica puede posibilitar una comprensin con siner-
directivos, profesorado, familias y estudiantes. gia mutua que aporte claves ms ilustradas y robustas
En este objetivo, se trata de verificar la posible que si se hubiera empleado una sola orientacin meto-
relacin positiva entre el aumento de la distribu- dolgica. Esta combinacin est, adems, justificada
cin de roles y responsabilidades de liderazgo y por los objetivos mismos de la investigacin: importan
la mejora continua de los resultados de los alum- los resultados obtenidos por cada centro escolar, pues
nos. A su vez, supone analizar en cada centro la tradicin de investigacin sobre eficacia escolar ha
escolar las formas de distribucin para atender a hecho sustantivas aportaciones en la recogida de da-
un conjunto de dimensiones: formas de distribu- tos y anlisis desde el punto de vista cuantitativo; pero
cin segn el lugar que ocupan en la organiza- ha sido justamente criticada por no explicar cmo los
cin, grado de coordinacin e interdependencia, procesos desarrollados y las condiciones internas de
relacin entre el poder y la autoridad de cada li- cada centro escolar pueden afectar esos resultados y
derazgo con la asuncin de las correspondientes explicar el valor aadido (value added) aportado (Sam-
responsabilidades y los estmulos para la distri- mons, 2007). Karen Seashore-Louis, Kenneth Leith-
bucin del liderazgo. Ms ampliamente, se pre- wood, Kyla L. Wahlstrom y Stephen E. Anderson (2010)
tende analizar la cultura escolar de trabajo con- tambin emplean una combinacin de mtodos cuan-
junto, la planificacin de reuniones, el liderazgo titativos y cualitativos en su investigacin.
en cada una de las reuniones, etc. En particular, Empleamos, por eso, en primer lugar, un estudio
nos importar en cada uno de los centros selec- cuantitativo, de acuerdo con el objetivo 1. Nos basa-
cionados, objeto del estudio de caso: mos, en la construccin de cuestionarios, en la tradi-
cin de la investigacin sobre Eficacia Escolar, que ha
Describir y valorar las formas como se presenta aportado bases para ir consolidando un modelo (Mu-
la distribucin del liderazgo en el equipo di- rillo, 2005; Townsend, 2007), que incluye variables de
rectivo, jefes de departamento y, ms amplia- contexto, como las caractersticas del centro escolar y
mente, entre el profesorado. del entorno; variables de entrada, como las condicio-
Modos y estrategias para sacar provecho y ex- nes familiares, los resultados acadmicos de estudios
traer el potencial de liderazgo existente entre anteriores, las expectativas del alumno y su familia,
todo el personal del centro educativo. etc. En las variables de proceso estn todas aquellas
Redes de interdependencia vertical y horizon- que tienen qu ver con la accin docente en el centro
tales que generan una dinmica de mejora, y el aula, el papel de los diferentes estamentos del cen-
tro, en especial la direccin escolar, los departamen- En la investigacin llevada a cabo por Jo Blase,
tos, la existencia de metas comunes, la coordinacin Joseph Blase y Dana Phillips (2010), los autores realizan
y la visin compartida. Igualmente, situaremos en este una serie de entrevistas en profundidad a 20 directivos
gran apartado todas las variables que tienen qu ver escolares designados por las autoridades educativas y
con la enseanza-aprendizaje del alumno. reconocidos por otras instancias como directores que
Siguiendo un proceso de triangulacin secuen- consiguen altos resultados en sus respectivos estable-
cial, empleado en otras ocasiones (Bolvar, Fernndez cimientos educacionales. Se trata de ver cmo cada
& Molina, 2005); adems de determinar esas variables uno ha sobrellevado las ineludibles responsabilidades
y los rendimientos de los institutos seleccionados, ba- administrativas para crear una escuela instruccional-
sndonos en los resultados obtenidos en el cuestio- mente efectiva. Una vez analizadas, unas entrevistas
nario, se realizarn entrevistas en profundidad de los subsecuentes servan para contrastar categoras, clari-
participantes seleccionados en el estudio de caso, que ficar reas de ambigedad y explorar relaciones entre
magis
permiten indagar las principales dimensiones ligadas a categoras emergentes.
una mejora de los resultados desde la perspectiva del PGINA 97
liderazgo en el centro escolar. Dado que el liderazgo es Obtencin y anlisis de datos cuantitativos
alumnos.
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PGINA
Recogidos los datos, se disearn bases de datos para los directo-
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res, para los profesores, para los alumnos y una base de datos en la que
figurarn los datos suministrados por la Administracin educativa. El pro-
cesamiento de datos en hojas de clculo se realiza mediante Microsoft
Excel. Por su parte, el Statistical Package for the Social Sciences, SPSS, para
el depurado y fundido de las variables y los resultados intermedios de la
investigacin. Ms especficamente, los anlisis estadsticos de la mejora y
eficacia escolar, desde mediados de los aos 90, se han visto potenciados
con la aplicacin de los llamados modelos jerrquico lineales o modelos
multinivel como los ms adecuados para estudiar estructuras anidadas (en
este caso, el alumno, que a su vez est inmerso en una clase, que a su vez
est en un centro determinado y que se encuentra en un entorno concre-
to, etc.). Los modelos multinivel permiten un conocimiento mucho ms
profundo de la relacin de las variables, lo cual evita la prdida de infor-
macin, debido a la interrelacin entre variables de distinto nivel, cosa que
se daba en la aplicacin de los modelos de regresin lineal utilizados hasta
ese momento (Murillo, 2008a, 2008b). Entre ellos el programa MLwiN es
un instrumento especializado en la aplicacin de modelos multinivel.3
Dada la gran cantidad de variables que se prev en los cuestionarios,
en particular en el del profesorado, que lgicamente tendr mayor comple-
jidad, se realizar un anlisis factorial para la construccin de factores que
sinteticen aquellas variables que se observa tienen una evolucin similar.
Depurados los datos, se cruzarn las bases de datos de respuestas de los
alumnos, de los profesores de aula, del clima de centro, de la direccin del
centro y, por ltimo, de informacin sobre el centro. En segundo lugar,
habr que cruzar la base de datos procedentes de la Administracin Edu-
cativa, que contiene la variable dependiente (calificacin del alumnado en
las competencias matemtica, lingstica y cientfica).
Se deber, posteriormente, ver la relacin de todas y cada una de las
variables con la variable dependiente (Krger, Witziers & Sleegers, 2007).
Para ello se estudiarn las correlaciones de todas ellas con la nota de los
alumnos en las pruebas de diagnstico. La cuestin clave es realizar el pro-
ceso de modelado multinivel, es decir, obtener el modelo que, partiendo
de la propuesta terica, mejor se ajuste a los datos (Murillo, 2004). En par-
ticular, importar qu variables, por medio de la correspondiente ecuacin
de regresin, nos informa de su influencia en la calificacin obtenida por
el alumnado.
Evidentemente, y al margen del modelo multinivel arriba descrito,
de los datos obtenidos en todos los estamentos (alumnos, profesores, di-
reccin de los centros, contexto del centro y de las familias, caractersticas
magis
conjuncin de datos de tres estrategias por el anlisis tocolo a seguir por los miembros del equipo.
es particularmente importante para comprender las PGINA 99
magis
c. Cruce de datos, elaboracin de matrices segn y para aportar datos para la mejora escolar, como se
dimensiones comunes, extraer primeras conclu- puede ver con el ejemplo de proyecto de investigacin PGINA 101
que estamos llevando a cabo. Sobre los efectos del
texto, la extendida tesis de que los lderes efectivos Blase, J., Blase, J. & Phillips, D. Y. (2010). Handbook of
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comparten el mismo repertorio de valores bsicos de school improvement. How high-performing prin-
VOLUMEN 3 / NMERO 5 / JULIO - DICIEMBRE DE 2010 / ISSN 2027-1174 / Bogot-Colombia / Pgina 79-106
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