Activits

2-1 | 2005
Varia

Prvenir les TMS

De la biomcanique la revalorisation du travail, lanalyse du geste dans
toutes ses dimensions
From biomechanics to work valorization, analysing gesture in all dimensions

Fabrice Bourgeois et Franois Hubault

diteur
ARPACT - Association Recherches et
Pratiques sur les ACTivits
dition lectronique
URL : http://activites.revues.org/1561
DOI : 10.4000/activites.1561
ISSN : 1765-2723

Rfrence lectronique
Fabrice Bourgeois et Franois Hubault, Prvenir les TMS , Activits [En ligne], 2-1 | avril 2005, mis en
ligne le 02 avril 2005, consult le 30 septembre 2016. URL : http://activites.revues.org/1561 ; DOI :
10.4000/activites.1561

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Prvenir les TMS F. Bourgeois et F. Hubault

Prvenir les TMS

De la biomcanique la revalorisation du travail, lanalyse du
geste dans toutes ses dimensions
Fabrice Bourgeois
Ergonome consultant, omnia intervention ergonomique
omnia.f.bourgeois@nnx.com

Franois Hubault
CEP Ergonomie et Ecologie Humaine, Paris 1 Panthon Sorbonne
ATEMIS
francois.hubault@wanadoo.fr

ABSTRACT
From biomechanics to work valorization, analysing gesture in all
dimensions
The outburst of musculoskeletal disorders in the early 1990's obliged
ergonomics to rethink the way that health concerns and workplace organi-
sation relate with each other. This is not to say that a purely biomechanical
approach has become obsolete, however, efficient prevention strategies
now require that management become the focal point in an ergonomic
intervention, and not just one element of the global context. Ergonomic
experience, particularly that which is oriented toward musculoskeletal
disorder prevention, has progressively shown the pertinence of linking
Tayloristic style management, still predominant in certain organisations,
with pathological-based models for musculoskeletal problems in the
workplace. Therefore one of the leading stakes in current ergonomics is to
be able to put into action the activity model. This model permits us to con-
nect prevention oriented models with models of economic and subjective
work valorization. A preliminary step however, is for ergonomics to reva-
lue it's own viewpoint of what it considers as activity.

KEYWORDS
Musculoskeletal disorders, activity, productivity (efficiency) performan-
cee

1.- Prvenir les TMS : o faut-il tre ?

Les TMS posent un problme particulier aux ergonomes. Tout le monde convient quil nest pas suf-
fisant de sy prendre comme sil sagissait dune entre ordinaire de sant au travail. Les TMS sont
identifis comme complexes, au point que certains ont pu douter, ou doutent encore, que lergono-
mie ait vraiment la capacit dintervenir efficacement en la manire. Pourtant, ce sont des maladies
professionnelles, avec des facteurs de risque lis des expositions professionnelles.

1.1.- Le dilemme pos lergonomie

La difficult sillustre dans le dilemme bien connu en ergonomie de lemploi ou la sant que les diri-
geants dentreprise, mais aussi les salaris, objectent, le plus souvent implicitement, lergonome.
Mais, il nous semble que plus quavant, il est suggr que les TMS sont le prix de la sant payer
pour conserver-amliorer la comptitivit de lentreprise et viter-repousser des (nouveaux) plans
sociaux, les dlocalisations, etc.

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Que rpondre ? Comment sortir de cette impasse dont le sentiment de fatalit finit par simposer jus-
que dans nos manires dagir ?
Trois scnarios sont possibles, entre lesquels il nous faut bien choisir.
Le premier choisit damnager les contraintes que les oprateurs supportent et dont ils subissent les
consquences (gnes, restrictions mdicales, maintien lemploi menac, exclusion ). Lergono-
mie se limite ici lamlioration du dimensionnement biomcanique du poste et lhumanisation des
standards tayloriens. Cest ce que nous avons tous fait dans les annes 90 en esprant que ctait l,
au moins, un point de dpart.
Le deuxime scnario choisit de renoncer. Les TMS sont vus comme des pathologies de la mondia-
lisation, auxquelles on ne peut apporter aucun remde lchelle dune entreprise. Un effet pervers
de cette attitude est quen abandonnant de fait, alors, le champ de la transformation aux adeptes du
premier scnario, les tenants de labandon participent eux-mmes la dconsidration de lergono-
mie qui ne se donne plus voir que comme une technique damnagement de la tche, un baume,
un empltre sur une jambe de bois.
Le troisime scnario choisit daller voir de plus prs si les TMS sont vraiment le cot que la socit
et les individus doivent supporter pour sauver des entreprises et des emplois. Ce scnario procde
videmment dabord dune conviction, mais aussi dun savoir. Car, en effet, tout se joue, nous sem-
ble-t-il, dans la capacit comprendre comment les tensions entre les exigences de la gestion et cel-
les du travail peuvent gnrer aussi des ressources. Ce scnario, qui rclame des connaissances
particulires est, pour nous, le seul ouvrir de vritables perspectives dintervention pour les ergo-
nomes et, par voie de consquence, de changement pour les salaris et les dirigeants. Mais il engage
lergonome dans sa comptence (en objectivant les leviers de transformation et en sachant les mobi-
liser) et dans sa responsabilit (en explicitant les savoirs ncessaires aux conditions de russite et en
sassurant de leur ralit).

1.2.- Lespace pistmologique pour sortir du dilemme

Situes pour la plupart dans le champ de la sant et de la conception, les demandes adresses aux
ergonomes finissent par dresser un primtre implicite de leur champ dintervention quils saccor-
dent dailleurs en gnral ne pas dpasser. De fait, larbitrage final relve du dirigeant. Mais la
dlimitation du primtre dintervention est aussi induite par notre approche. Ainsi, alors que les
processus de dcision sont partie intgrante de leur domaine danalyse, les ergonomes semblent plus
discrets quand vient la question de la dcision relative la mise en uvre de leurs propositions. Ds
que laffaire passe au stade de la mise en perspective conomique, elle leur chappe. Le destin de
leurs propositions nest plus de leur ressort, et il peut prendre, de fait, toutes les formes : application,
modification, attnuation, dtournement dautres fins ou le rejet.
Aussi, sur la dure, la transformation concrte des situations de travail reste-t-elle fragile. Discute
largement lors du sminaire de lANACT sur la Prvention durable (2004), cette fragilit fait cho
une ambigut : quentend-on par apport ergonomique ? Trs clairement, les salaris et les diri-
geants attendent des solutions, c'est--dire des formules qui rglent le problme sur la base dune
matrise des dterminants et le contrle des processus alors que, prcisment en matire de TMS,
il nous parat que seules des rponses sont possibles, et quil ne faut donc pas trop stonner de voir
le problme revenir ds lors quil navait en fait jamais vraiment pu disparatre (Hubault, 2005).
Mais comment nos partenaires pourraient-ils alors se reprer dans lunivers trange des
rponses ? On attend des solutions quelles soient durables pourvu que certaines conditions
de prennit, elles-mmes matrisables et contrlables, soient runies. Mais que peut vouloir dire
que des rponses durent, puisquelles sont par nature, imparfaites et provisoires ? Et le malaise

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saccrot encore si on ajoute quen exigeant une solution, les entreprises attendent du consultant
quil sengage sur des rsultats non seulement durables, mais aussi immdiats.
La difficult tient, en fait, limpossibilit pour la proposition ergonomique de sintgrer au mode
gestionnaire en place dans lentreprise sans le changer. De fait, si la prvention des TMS requiert de
faire voluer le mode de gestion, il faut que lintervention la fois se coule dans le dispositif ges-
tionnaire en place et linflchisse. En dautres termes, quelle travaille dans les paradoxes du sys-
tme, ses tensions internes Prenons lexemple trs frquent du stock intermdiaire entre les postes
sur les lignes dassemblage. La raison qui pousse le limiter procde dune manire de voir le
processus productif qui ignore compltement la forme et la part que lactivit de travail prend dans
la performance relle. Selon ce modle, la suppression ou la limitation des stocks induit immdiate-
ment et durablement des gains de productivit et amliore immdiatement et durablement les indica-
teurs de performance. Et comme il assiste un mode de gestion de la qualit (les encours sont
considrs comme des sources possibles de dfauts de pices et des immobilisations improductives),
le modle ne laisse aucune chance la manire de voir de lergonomie, pour qui un stock inter-
mdiaire peut constituer une ressource de rgulation dans un systme non stabilis. En toute rigueur,
il y aurait l, en fait, matire rencontre : dans le modle gestionnaire originel, lexistence dun
stock est un rvlateur, un indicateur de tension, de rsistance du rel ; il vaut donc comme
symptme dun problme quil dsigne pour quon le traite. Ce nest pas une position si loigne de
lergonomie pour qui la constitution de stocks intermdiaires indique, travers la ressource quelle
rassemble pour y rpondre, lexistence de tensions opratoires. Mais la position gestionnaire thori-
que a gliss dans lusage vers une pratique qui consiste traiter le symptme plutt que le problme.
Et cest ce glissement, qui empche la rencontre , quil faudrait peut-tre prcisment essayer de
renouer. Lopposition ne portera non plus alors sur la lgitimit en soi des stocks, mais sur leurs rai-
sons, et donc la nature du rel qui se trouve luvre dans ce qui rsiste .
Or, face ces modles gestionnaires, les ergonomes abandonnent la partie trop tt. Le risque dins-
trumentalisation est alors vident, mais il dpend dabord de nous de le contenir. Comment lergo-
nome pourrait-il se soustraire la question de savoir dans quel systme de valorisation conomique
du travail ses recommandations ou prescriptions sont attendues ? Mais il est vrai quil lui faudrait
dabord le comprendre.

2.- La multicausalit des TMS : quelle pluridisciplinarit ?

Les ergonomes ont ragi ds que laugmentation des dclarations de maladies professionnelles TMS
sest faite sentir, la fin des annes 80. Ds cette date, Maline (1991) faisait lhypothse dun lien
entre lvolution du travail (notamment lintroduction du juste temps1 et la mcanisation ou auto-
matisation) et lvolution des contraintes gestuelles. Mais sur le terrain, cette hypothse passait
mal. Il fallait pour ltoffer, des investigations plus prcises des volutions du travail identifies
comme contemporaines de la monte de cette pathologie. Et il restait dmontrer limpact de ces
volutions sur les quilibres labors par les salaris avant quils ne soient victimes de TMS.
Cette dmonstration a t laborieuse. La place du geste dans la comprhension de la survenue des
TMS a eu du mal simposer, comme si le geste concentrait sur lui les tensions et les contradictions
de la pluridisciplinarit ergonomique.

1. Plusieurs interventions nous conduisent penser que laugmentation des affections pri-articulaires touchant
les membres suprieurs est lie des volutions de lorganisation du travail. Des mdecins de travail disent retrouver
trs souvent dans la discussion avec leurs patients, la notion de changements qualitatif et/ou quantitatif dans lactivit
de travail ; Ce flou (des donnes explicatives) ncessitent de senqurir de faits, dvnements ou de donnes
qui sont susceptibles davoir historiquement structur les modalits du travail (Maline, 1991).

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Disponible et abondante ds la fin des annes 80, la source documentaire des physiologistes, notam-
ment scandinaves et anglo-saxons (Kuorinka, & Forcier, 1995), privilgie la description biomcani-
que. Pourtant, sous la houlette dArmstrong et al. (1993), ces mmes chercheurs ont vite repr le
rle des facteurs psycho-sociaux et organisationnels dans la survenue de cette pathologie (Figure 1).

Individu Entreprise

Stress Organisation du travail, Facteurs de

Facteurs Espace de travail, risques
psychosociaux quipements indirects

Facteurs
quation Facteurs de
biomcaniques
personnelle risques directs
et autres...

TMS

Figure 1.- Reprsentation consensuelle de la communaut scientifique, des facteurs de

risque TMS disponible dans les annes 90 source INRS (1996)

Malgr llargissement multi causal propos, la contribution scientifique lexplication des liens
causaux est reste faible. De fait, le modle de la figure 1 est comme embarrass dune distinction
entre facteurs de risque directs et indirects. Elle invite une relativisation des risques qui empche
de travailler cet largissement Ainsi, de fait, tout le monde ne peut qualler voir les facteurs dont
on est sr que et dlaisser des facteurs qui auraient avoir voir avec mais comme on ne sait
pas bien . On comprend lcart qui sensuivra dans ces mmes annes entre les diagnostics ergo-
nomiques capables tout de mme dlargir la comprhension, et la transformation relle capable seu-
lement de concerner ce qui est direct ou sr . Par ailleurs, la catgorisation direct/indirect
naide en rien pour claircir une autre discrimination, beaucoup plus sensible , entre ce qui est
imputable lindividu (le sexe, lge, ses activits de loisirs, ) et aux conditions du travail. Ainsi,
en nexpliquant pas les liens, on accorderait aux facteurs biomcaniques dtre une question adres-
ser lentreprise. De mme que le stress et les facteurs psychosociaux seraient en quelque sorte
indissocis de lindividu. A la sortie, comme la distinction direct/indirect recouvre comme par
hasard peu ou prou une distinction entre les facteurs ressortissant de modles de sciences dures et
ceux relevant de modles de sciences molles, laffaire est vite tranche : tout se conclut, en pratique,
en termes biomcaniques
Si on soulage le modle de cette double catgorisation (facteurs directs / indirects dune part, et indi-
vidu / entreprise, dautre part), il gagne en pertinence, et nous pourrons alors renseigner chacun des
termes et, surtout, leurs liens. Mais, il aura fallu r-organiser, re-mobiliser et complter les connais-
sances existantes. Sur les facteurs psychosociaux, les premires contributions ont t apportes par
des enqutes pidmiologiques2 tentant de montrer les liens entre le vcu des salaris et les con-
traintes de travail lies lorganisation, les quipements, les types de gestes. La psychopathologie et
la psychodynamique ont produit un matriau consquent la fin des annes 90, pour comprendre les
mcanismes de mobilisation psychique dans lapparition des TMS (Pez, 1999).

2. Enqute pidmiologique nationale Inserm-Anact-Inrs-Ccmsa-Dares

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A la fin des annes 90, au moment du projet de rdaction de louvrage de lANACT (Bourgeois,
Lemarchand, Hubault, Brun, Polin, & Faucheux, 2000), les auteurs taient proccups par la diffi-
cult de dvelopper une vritable approche pluridisciplinaire de la prvention des TMS. Cest par la
reprise de la question du geste que la piste sest dgage. Rtrospectivement cela apparat
aujourdhui vident, mais peut-tre lest-ce trop pour quon la voie. A lpoque, elle ne sest pas
impose facilement.

2.1.- La dimension cognitive : un oubli tonnant

Le reproche que lon peut faire au diagnostic biomcanique des sollicitations articulaires, cest quil
ne dit rien des intentions et des motifs qui sont lorigine du geste. Ce dernier ralise une stratgie,
en utilisant lexprience des actions (dont des gestes) passes (Berthoz, 1997 et 98). Nous (re)dcou-
vrons l, lactivit cognitive qui fait du (des) geste(s) un processus permanent dapprciation de la
situation par loprateur et dajustement de ses modes opratoires. Le diagnostic des facteurs de ris-
que TMS ne peut donc pas se contenter de dcrire les entraves biomcaniques mais doit considrer
aussi celles, cognitives, qui font obstacle la recherche des meilleurs gestes pour loprateur.
Pour le peintre en btiment, couter sa peinture chanter sur le mur cest un moyen sr, ml aux
informations visuelles quil exploite aussi, pour corriger, ajuster, dcider de la pression sur le rou-
leau, des directions des passes, de lapport de diluant et ainsi conomiser la peinture, son temps et
ses gestes. Cest cette capacit de comprendre le chant de la peinture qui sous-tend la dynamique
biomcanique des gestes. La figure 2, bien connu en ergonomie, illustre parfaitement comment le
geste se maintient, non pas lidentique bio-mcaniquement, mais travers une recomposition fina-
lise. Cest, en quelque sorte, la capacit dvaluation des rsultats de ses propres gestes, par les sens
lexprience la mmoire et le plaisir, qui dtermine les gestes suivants.

SENS
vision
Systme
audition
nerveux
toucher
Ralisation de la tche odorat
got
Dtecter Rechercher
Identifier Comparer
Des actions visibles Interprter Dbattre
postures,
GESTES
dplacements
communications Imaginer, laborer, mettre
MUSCLES
regards... en forme des RPONSES

Pour l'observateur, l'activit des ...alors qu'elle est l aussi

gestes se donne voir l....

Figure 2.- Reprsentation des processus dacquisition et dinterprtation des

connaissances pour laction et par laction

Intgrer la dimension cognitive permet donc de comprendre que le peintre peut ne pas souffrir de
TMS malgr son ge et son anciennet : en grant les conditions de la performance de ses gestes, il
contribue sa propre sant. Ainsi, pouvoir interprter les vnements (dont les rsultats de ses
actions) et pouvoir y rpondre de manire adapte, dterminent les caractristiques biomcaniques
des gestes. Lanalyse du geste par lergonome doit donc savoir identifier ces divers plans partir des
composantes biomcaniques observables des gestes (vitesse, direction, angle, rptitivit, force, ).

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2.2.- La dimension psychologique : un apport dcisif

Le geste a une fonction psychologique fondamentale. Quand les conditions sont runies, le geste
mobilise les ressources (ingniosit, crativit, ) qui permettent la personne de faire face aux
contraintes quelle affronte, et cest ainsi quil participe de la construction de la sant mentale et
physique. En revanche, si le geste est empch (Clot, 1999), quand on ne parvient pas faire le geste
adquat, le corps souffre. Lhyper agitation gestuelle peut alors constituer une stratgie dfensive
pour tenir . Plus gnralement, la sur-sollicitation de la voie gestuelle et lacclration du geste
reprsentent une solution psychosomatique possible pour accomplir un geste vid de sens et
pour masquer limpossibilit de changer la situation.
Sil ignore cette dimension psychologique du geste, lergonome sinterdit toute comprhension du
processus daltration du geste. La prvention des TMS suppose un modle danalyse de lactivit
qui intgre cette dimension psychologique du geste.

2.3.- La dimension organisationnelle : le point de vue de lactivit

Parmi les rsultats de lenqute INSERM-ANACT3, un facteur de risque TMS a retenu lattention :
la dpendance organisationnelle. Elle concerne notamment les possibilits de choix des temps de
pauses et la latitude de varier le rythme de travail. Les personnes qui dclarent subir une dpendance
organisationnelle leve ont une plus grande probabilit (1,43) davoir un syndrome du canal car-
pien (SCC). Limportance de ce facteur est encore plus important (3,56) si on compare avec les per-
sonnes faible dpendance organisationnelle qui ne travaillent ni en juste temps, ni en flux tendu.
Depuis ces quinze dernires annes, les exigences du march poussent les entreprises accepter des
sries plus courtes, des changements plus frquents de production, des commandes urgentes, des
interruptions pour essais et nouveauts, des normes respecter pour obtenir et renouveler des certifi-
cations, des modifications de cahier des charges de leurs clients, des pressions sur les prix, etc. La
prescription de souplesse fait que linitiative, autrefois objet de mfiance, devient une prescription
de lorganisation (par exemple, la prescription dautonomie dans les lots de production, dans la rela-
tion de service, ...). La prescription volue ainsi vers lauto prescription, travers une manire de
rquisition de la subjectivit que la vitesse dexcution et la simplification des oprations tradui-
sent concrtement en pressions biomcaniques, psychiques et mentales de plus en plus fortes (Clot,
1999).
Nombreux sont ceux qui espraient que les changements techniques et organisationnels offriraient
des solutions au travail pnible et aux atteintes la sant. Si certaines pnibilits reculent, dautres
mergent (Cristofari, 2003) et le phnomne npargne aucune entreprise. La place des femmes et
des hommes a considrablement volu dans les entreprises. Mais celles-ci lapprhendent souvent
mal car elles ignorent ou sous-estiment les conditions nouvelles de la contribution de leurs salaris
la performance, et ngligent de se pencher assez sur la dfinition des moyens ncessaires.

2.4.- La dimension conomique : la pice manquante

La productivit mesure la contribution dune ressource un rsultat. La productivit du travail, en
consquence, value lapport du travail la performance. Autrement dit, il sagit bien de la place du
travail dans le processus de cration de valeur, du moins, dans la reprsentation qui en est faite.
Cette valuation stablit en effet dans le cadre dun modle, une manire de voir et de penser la
performance articule une manire de voir le travail. Cest l la scne o se joue la politique de

3. Affections priarticulaires des membres suprieurs et organisation du travail rsultats de lenqute pidmiologi-
que nationale DMT 65 TF 63 INRS 1996

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lentreprise, et o sont comptes les ressources quelle mobilise pour raliser sa performance. Tout
ergonome est donc confront aux effets que loutillage conceptuel en place pourra avoir sur les mar-
ges de manuvre de son intervention et la performance de ses actions de prvention. Or, cet
outillage est trs largement taylorien.
Taylor considrait la performance des gestes uniquement en termes nergtiques. Son modle du
fonctionnement de lhomme sest perfectionn quand on produisit des rpertoires de mouvements
calibrs par des vitesses, des acclrations, des angles dans lespace. Ce fut l, notamment, luvre
des Gilbreth. Sur cette base, le concept d opration a permis dlaborer des modles de valorisa-
tion conomique du travail qui sont encore trs largement luvre. En tmoigne par exemple, le
modle de la productivit taylorienne qui valorise la combinaison de lacclration de la vitesse
dexcution des oprations (les dlais et les dbits) et de leur simplification.
Un tel modle conduit lentreprise augmenter la productivit par la rduction des cots directs, et
particulirement la rduction des cots du travail direct. Ce modle de la performance conduit donc
la rduction du geste un mouvement lmentaire ralisant une opration lmentaire, selon une
acception dcorporalise, dsubjective, et donc trop pauvre du geste. Lapproche biomcanique se
trouve alors forcment trs convoite.
Pour sortir de cette impasse, on a argument la ncessit, certes ambitieuse, de penser une
autre productivit du travail , non plus associe la ralisation doprations, mais lactivit qui
permet de tenir ensemble des exigences complexes et de faire face des vnements (Bourgeois et
al., 2000). Pour ce faire, il faut, dune part, saccorder sur une conception plastique du systme
de travail (Bguin, 2005), et, dautre part saccorder sur la ncessit didentifier et de valoriser les
effets utiles de lactivit humaine dans les systmes vnementiels (Hubault, 1999).

3.- Un nouveau rendez-vous disciplinaire ?

Les conditions runir pour un tel projet concernent, incontestablement, les modles de valorisation
conomique du travail. Penser le geste comme une activit, en termes dactivit, cest une condition
ncessaire pour reconsidrer sa contribution la performance et mnager les moyens de la prven-
tion des TMS. Puisque le geste demande des marges de manuvre et ralise des rgulations que
loprateur juge utiles, alors la prsence de TMS rvle un manque de souplesse du systme qui
empche loprateur de faire face, par ses gestes, la diversit et la complexit des situations. Ds
lors, la prvention des TMS consiste dcliner cette manire de voir dans la rigidit des syst-
mes de travail les raisons principales du phnomne, et promouvoir une organisation du travail qui
non seulement ne soppose pas mais pousse dvelopper les rponses de loprateur.
La clarification de la relation du geste avec lorganisation est donc dcisive. De fait, les travaux
rcents dmontrent lintrt daborder les TMS non plus seulement comme un problme de sant
mais aussi comme une question industrielle. Mais pour creuser cette piste, il faut rgler des rendez-
vous disciplinaires nouveaux, notamment avec lconomie et la gestion.
Les analyses du travail menes dans les annes 70 (Laville, Teiger, & Duraffourg, 1972) dans les
productions de masse dressaient un tableau paradoxal. Dun ct, une faon pour loprateur pour
compenser lempchement dagir, consistait mettre son travail distance de lui-mme, par
une manire de simpliquer que les sociologues ont appel la rverie des OS , les mdecins du
travail parlant plus volontiers de schizophrnie Une condition tait ncessaire pour que cette rve-
rie et ces mouvements routiniss (ce qui ne veut pas dire automatiss) assurent quand mme la com-
mande sans que loprateur soit prsent ce quil fait : la standardisation de la production et sa
stabilit dans le temps. La mobilisation rptitive de gestes rduits des mouvements routiniers
pour sortir des produits standards avec des quipements stabiliss, il fallait bien la conjonction de
toutes ces conditions pour permettre lvasion mentale grce laquelle loprateur assurait une pr-

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sence apparente. En grossissant le trait, la schizophrnie tait pour ainsi dire les TMS de lpoque :
lindice de la pauvret morale et mentale du travail. Ce ntait pour autant pas la seule rponse, et
nous en connaissons dautres qui permirent aux oprateurs de tenir un emploi trop pauvre en
sollicitations : la flnerie, labsentisme, voire le sabotage , sont autant de comportements
dnoncs comme improductifs par lorganisation taylorienne alors quils reprsentaient des strat-
gies opratoires pour tenir. Dun autre ct, les tudes ergonomiques menes dans les annes 70
nous apprenaient que dans le monde taylorien rel, tout ntait pas aussi rgl que prvu, et que les
vnements qui sy produisaient quand mme constituaient une ressource inconnue de lorganisation
mais essentielle pour nourrir la prsence des oprateurs, tant dans ses exigences de sant que deffi-
cacit (on a parl des OS comme les clandestins de lefficacit ).
Ce que nous savons aujourdhui, cest que cette vasion ouvrire nest plus possible et que le rappel
la vigilance a pris des proportions incomparables. Lruption massive des TMS signe le recul des
possibilits que reprsentaient ces solutions . Les raisons ont voir, principalement, avec la ges-
tion de la production : lexigence conomique croissante de varit et de variation interdit mainte-
nant loprateur toute distance avec son poste, mme par lesprit, mme par la conversation, car les
changements incessants rquisitionnent tout instant son attention sans offrir pour autant plus de
latitude, de marge, ni de sens, dans les gestes quil doit faire. Le travail est certes devenu moins
monotone puisque les tches sont plus varies, mais la rptitivit na pas diminu, on peut mme
dire quelle sest multiplie en autant de fois que le changement (de gamme, doutil, de lot, )
oblige loprateur sadapter dans un mode opratoire quil lui est devenu plus difficile de cons-
truire et de maintenir. Lintensit sest donc accrue. Et cest cette tension requise au nom de la sou-
plesse exige par les conditions conomiques nouvelles, que loprateur paye en rigidification
articulaire.
La flexibilit rclame de loprateur une ractivit quasi rflexe et constante des squences qui
changent souvent et soudainement. Mais cette ractivit demanderait que loprateur ait pu laborer
un geste assez sr et puisse lengager srement. Or cest cette condition qui manque, justement : la
possibilit pour un oprateur de tirer profit, de rentabiliser ses efforts pour acqurir des gestes effica-
ces, prcis et conomes pour sa sant . Cette possibilit est contrarie voire anantie par le dmar-
rage dun nouveau produit, dune nouvelle rfrence, dune nouvelle srie. Quand le geste na pas
dautre perspective que sa ritration linfini, faire le geste ne dlivre daucune tension, au con-
traire a en cre (Jouanneaux, 2004 ; Hubault, 2004). Et force de tension, la rupture est l.
Pour rendre compte de la dynamique de leffort ncessit par la construction et le dveloppement
des gestes qui assurent un niveau de performance jug bon par loprateur, lanalyse ne peut pas
tre seulement biomcanique. Loprateur vise un palier de performance o les gestes ne font plus
mal, o ils tmoignent dune habilet, et o ils produisent du plaisir en mme temps que les rsultats
attendus. Pour cela, il faut satisfaire au moins les conditions suivantes :
disposer dassez de temps pour prouver diffrentes faons de sy prendre et trouver celle qui
convient, soi (ge, tat de sant, exprience, ) et la situation (la tche, les vnements, ) ;
viter dtre dans lurgence, auquel cas le palier de la performance est plus bas que prvu et les
gestes raliss plus dangereux pour la sant ;
pouvoir profiter de ce palier pour rcuprer des efforts qui ont t consentis pour y parvenir.
A chaque dmarrage dune nouvelle situation (dmarrer une nouvelle srie, redmarrer aprs une
panne, intgrer un changement du cahier des charges qualit, travailler en binme avec un nouveau,
), un temps est ncessaire pour obtenir de ses gestes la performance souhaite. Il faut essayer de
nouveaux enchanements opratoires, les corriger, les ajuster, sy prendre autrement. Pendant ces
temps de construction et de rajustement, les sollicitations sont trs importantes, parfois nocives.
Sil ne dispose pas du temps ncessaire pour (re)trouver ses paliers defficacit gestuelle avant
quun nouveau changement loblige chercher une autre configuration gestuelle, loprateur se

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retrouve en situation de cumul des sollicitations. Contraintes et astreintes augmentant de pair, il ne

peut sen sortir quen trouvant vite des modes plus conomiques, sauf se trouver prcipit dans le
risque de TMS, mais cela suppose une capacit qui se dgrade prcisment quand il est victime de
TMS
Ce processus est trop souvent nglig dans la prvention. Nous avons longtemps mis monotonie et
rptitivit la mme enseigne dans lanalyse du travail la chane. Il est devenu impratif de dis-
tinguer ces notions car la rptitivit des gestes ne sinscrit plus dans la monotonie. Lvnement
sinvite sans cesse dans le travail sans toujours lenrichir pour autant. Les salaris sont aujourdhui
explicitement tenus dassurer la continuit de la production (0 panne, 0 stock, 0 dlai, 0 dfaut, 0
accident,) travers une discontinuit grandissante des squences (flexibilit-rativit-souplesse
aux variations-varits des commandes). Les oprateurs deviennent des transitaires dune situation
lautre et des repreneurs en main de ce qui risque tout instant de dborder. Pour jouer ces rles,
il leur faut pouvoir retrouver ou inventer une bonne manire de sy prendre. Or cest l que le bt
blesse : les difficults propres cette matrise sont rarement reconnues, ni donc la ressource opra-
toire requise en termes de marge de conduite.
Par sa construction multidisciplinaire, lergonomie est normalement bien quipe pour distinguer
dans la dmarche danalyse du geste, ce qui est dordre stratgique pour loprateur (toujours li la
singularit de la situation et son dnouement) et ce qui est de lordre de la mise en uvre de cette
stratgie par lui, et que lon peut dcrire par ses caractristiques biomcaniques.

4.- Lergonomie et la performance conomique

On la dit, lergonomie a bien rendez-vous avec la performance conomique . Cest l que se joue
sa rencontre avec lapproche gestionnaire des entreprises. Reste dfinir ce terme de performance
du point de vue ergonomique, et donc prcisment sa relation avec lactivit de travail.
Le Larousse donne plusieurs acceptions la performance. Les unes voquent lexploit ( le rsultat
obtenu par un athlte ou un cheval de course ), la russite remarquable ( faire si vite un travail ),
les possibilits optimales dun matriel. Pour les autres, plus sobres et proches de ltymologie du
mot (accomplir), il sagit tout autant du rsultat obtenu dans lexcution dune tche que du mode
qui le produit, particulirement dans le cas des expressions artistiques o la performance consiste
produire un vnement dont le droulement constitue luvre. Le terme a donc deux faces : rsultat
(tat) et/ou droulement (processus), qui font dailleurs cho deux dimensions classiquement
mobilises dans lusage gestionnaire du terme : la performance juge lefficacit (degr de ralisation
dun objectif : mesure dun rsultat) mais aussi lefficience (degr dengagement dune ressource
dans ce rsultat : mesure de lintensit des efforts consentis pour lobtenir). Sans prcaution, lusage
du mot est donc prilleux.
Le registre de la performance humaine du travail (qui est plutt un processus) est ncessairement
diffrent du registre de la performance conomique (qui est plutt un rsultat). Par ailleurs, les fina-
lits (et donc lapprciation de la ralit des effets utiles ) comme les efforts consentis (les
cots ) nont aucune raison de sapprcier la mme aune pour lentreprise et pour les personnes.
La valeur du travail , a fortiori le jugement port sur sa productivit , na donc aucune raison
dtre la mme pour les deux protagonistes . Lanalyse du travail a prcisment pour mission
dinstruire la rsonance entre ces registres pistmologiquement et socialement disjoints
(Hubault, 1996).
Dans louvrage Comprendre le travail pour le transformer (Gurin, Laville, Daniellou, Dura-
fourg, & Kerguelen, 1997), la performance de loprateur est dfinie comme sa capacit laborer
des modes opratoires, capacit qui rsulte de ses tentatives de transformer une situation de con-
traintes en situation moins contraignante pour lui. Cest ce processus que dcrit le modle ergonomi-

@ctivits, volume 2 numro 1 28

Prvenir les TMS F. Bourgeois et F. Hubault

que classique de lactivit (Figure 3) qui souligne les conditions dune contribution la performance
par lactivit.

Rsultats

Objectifs

Rgulations Modes opratoires

Moyens

tat interne

SITUATION NON ASTREIGNANTE" : L'oprateur a des marges de manuvre

pour "djouer" les contraintes en "agissant" sur les objectifs et les moyens

Figure 3.- Manire de reprsenter la performance humaine comme processus

Pour loprateur, travailler cest pouvoir matriser les contraintes en trouvant , laborant,
prouvant des rgulations et des modes opratoires adapts. Vouloir transformer les situations de tra-
vail, tire sa lgitimit de ce que loprateur doit pouvoir dvelopper les initiatives qui lui permettent
de faire quelque chose des contraintes quil rencontre, et quil est ncessaire pour cela dagir
leur sources (au plan des causes ou des raisons qui se nouent dans les objectifs et/ou les moyens).
Djouer les contraintes , cest lenjeu pour loprateur de se prserver de leurs effets dltres sur
lui (sant) et sur les rsultats conomiques (efficacit). Djouer les contraintes , cest galement
dvelopper des comptences, prendre du plaisir (sant) en ralisant les rsultats (efficacit). En
dautres termes, cela souligne que dans lintervention ergonomique, lanalyse et la transformation ne
doivent pas tant cibler les contraintes que les marges de manuvres pour y faire face.

4.1.- Les marges de manuvre de loprateur peuvent-elles constituer des

ressources ?
Il reste savoir si le modle de lactivit peut sinscrire dans une projection conomique de la trans-
formation. Cette interrogation simpose quiconque prtend rejoindre, accompagner, rencontrer,
aider ceux qui doivent, dune manire ou dune autre, fonder leurs choix sur des critres de perfor-
mance (les dirigeants, les cadres dExploitation, RH, Mthodes, HSE, Qualit, les chefs de projet,
les financiers, les contrleurs de gestion, ).
Pour rendre possible cette projection, une manire consiste reprer les correspondances entre le
modle ergonomique de la performance et le modle gestionnaire habituellement utilis dans
lentreprise. Classiquement, la performance dsigne pour les gestionnaires le systme que compo-
sent ensemble le rsultat, le mode engag pour latteindre, et sa correspondance avec les objectifs
viss (Figure 4). Elle met donc en jeu trois niveaux dvaluation4 :
lefficacit ou la degr de ralisation des objectifs ;
lefficience ou le degr dengagement des ressources pour produire les rsultats ;
la pertinence ou le degr de cohrence entre les objectifs et les ressources.

@ctivits, volume 2 numro 1 29

Prvenir les TMS F. Bourgeois et F. Hubault

Rentabilit du capital...
Innovation,
volution des parts de march,
Maintien l'emploi
Cration d'emploi....
objectifs

mesure de correspondance capacit de faire

entre les objectifs et pertinence efcacit correspondre les rsultats
les ressources aux objectifs

ressources efcience rsultats

quipements Dlai,
modalit par laquelle Qualit,
Formation les ressources produisent
Organisation du travail Quantit,
les rsultats Productivit,
Consignes...
AT, MP....

Figure 4.- Modle classique du gestionnaire.

Les objectifs peuvent former un champ trs large (innovation, volution des parts de march, renta-
bilit du capital, ) dans lequel le dirigeant peut dcider lui-mme ou hriter dune dcision quil a
charge dappliquer. Cette diversit complique videmment la mesure intrinsque de chacun des
objectifs dans sa dclinaison en termes de ressources et rsultats. Au point que la performance finit
par dcrire davantage la stratgie, lenvie, laspiration un but ou un idal du futur (objectifs)
alors que sa mesure ne peut sappuyer que sur le pass, au mieux le prsent (moyens et rsultats)
(Lebas, 1996).
Les ressources dsignent dun cot lensemble des moyens prvus pour atteindre les objectifs, mais
ce sont aussi les moyens rellement engags pour raliser un rsultat. Les ressources humaines
expriment ainsi le volume et la nature des contributions humaines attendues pour atteindre les
objectifs, mais aussi le volume et la nature des contributions humaines rellement engages pour
raliser les rsultats Lhsitation de la pense RH sur ce quelle entend vraiment par RH
(en termes deffectifs, de qualifications, de contenus dactivit, dorganisation ?), et sur laxe dans
lequel elle linstruit (en termes dintention stratgique, en termes de ralisation oprationnelle ?) est
un vrai handicap.
Les rsultats sont illustrs par des mesures ou des indicateurs inspirs en grande partie par les
besoins de la comptabilit analytique. Sur laxe de lefficience, la productivit dlai/dbit relve de
modalits de calcul (le RGI ou le nombre dheures thoriques douverture possible des machines, le
SET UP ou les temps de changements doutillage et de rfrences, lefficience globale ou le ratio
entre le nombre dheures gammes et le nombre dheures travailles tout personnel, le WIP ou le
temps de traverses dun produit dans latelier, stocks matires premires, les rebuts, labsentisme,

4. Cette schmatisation tend aujourdhui se complexifier dans la configuration immatrielle qui se dveloppe dans tou-
tes les organisations productives, y compris industrielles, du fait que la production (dun bien ou dun service) ne fait
pas seulement que consommer de la ressource (enjeu defficience, de productivit), mais aussi en produit (enjeu deffi-
cacit durable , de prennisation de lactivit, de consolidation de la rputation par lapprentissage, la capitalisa-
tion des expriences, la consolidation des collectifs, la sant, limplication, ) ou en dtruit (ce qui nest pas quivalent
consommer). Cela change considrablement, alors, la manire mme de dimensionner lefficacit et la producti-
vit

@ctivits, volume 2 numro 1 30

Prvenir les TMS F. Bourgeois et F. Hubault

) sur lesquelles il est impratif que les ergonomes dveloppent une pense sils ne veulent pas res-
ter empchs dinflchir quoi que ce soit dans certains secteurs.
Le modle qui soutient linstrumentation gestionnaire nest pas toujours en phase avec les formes de
pense ou manires de voir qui inspirent laction des dcideurs. Identifier ce paradoxe est dter-
minant pour comprendre les marges de manuvre dans lesquelles les responsables se sentent pou-
voir voluer. Une ligne de front simpose alors lergonomie quand ses propres analyses viennent
croiser ce paradoxe (Sablon, 2004).
Mais cette perspective nest pas sans tensions. Elles concernent principalement la relation
sensible entre productivit, qualit et rentabilit. Dans le modle taylorien qui inspire la plupart
des modes de gestion encore en place, la qualit est suppose stabilise, de sorte que laugmentation
de la productivit est le moyen privilgi de la rentabilit. Les responsables oprationnels, eux,
savent que la qualit relle est beaucoup moins stable, a fortiori dans lconomie des services, et
que laugmentation de la productivit peut donc la dgrader et induire des effet ngatifs en termes de
rentabilit. Mais ils restent jugs sur les bases dun reporting5 qui ignore ce processus, et par ailleurs
ils peinent recomposer un modle cohrent opposable...
Pour lergonome, intervenir suppose donc de bien connatre la gographie de ces tensions, les failles
dans lesquelles il doit savoir trouver les leviers pour accompagner les lignes de forces favorables la
reconnaissance de la valeur du travail.
La performance est un construit social qui dpend du modle choisi pour la grer. Ce nest pas
une donne . Il y a place pour la discussion sur le primtre et les modalits de son valuation. Si
les descripteurs nintgrent ni les engagements ni les contributions des personnes, lactivit en
somme , charge nous que a change.
La figure 5 met les modles en rsonance. Dans les correspondances qui les relient lun lautre,
elle tente de montrer comment les dimensions gestionnaires se retrouvent dans le modle de lacti-
vit. Bien sr, des prcautions doivent tre prises dans la superposition, car on notera que :
les objectifs de lentreprise ne sont pas exactement les objectifs de la prescription du travail mais
ils y sont de toutes faons ;
les rsultats de lentreprise ne sont pas tous ports la connaissance du salari et, inversement,
les rsultats significatifs pour le salari ne sont pas forcment connus par lentreprise ;
la fonction ressources humaines apparat dans le modle de lactivit, la fois dans les
moyens (cooprations, dimension collective de travail, ) et dans ltat interne (tat de sant,
ge, formation, exprience, ) ;
l tat interne de lengagement et de la contribution de la personne nest pas connu, et rarement
reconnu, comme ressource par lentreprise.

5. systme dinformation remontant construit partir dindicateurs de rsultats (dlai, qualit, ractivit,)

@ctivits, volume 2 numro 1 31

Prvenir les TMS F. Bourgeois et F. Hubault

Dans cet exercice dincorporation dun modle dans lautre, il faut faire apparatre les rgulations et
les modes opratoires qui ne sont pas reprsents au dpart dans le modle gestionnaire classique.

Rentabilit du capital...
Innovation,
volution des parts de march,
Moyens: quipements, Formation Maintien l'emploi
Organisation du travail, Consignes... Cration d'emploi....
Possibilits d'agir de l'oprateur Faire face l'instabilit des
(marges de manuvre, initiatives,...) systmes de production

objectifs
Rsultats

Objectifs Modes Dlai,

Rgulations opratoires Qualit,
Moyens pertinence efcacit Quantit,
Productivit,
tat interne
AT, MP, plaintes,
Comptences " faire
face"
ressources efcience rsultats

Figure 5.- Proposition de rencontre des modles de performance

De fait, la rencontre de ces deux modles discute la question de la valorisation du travail. Si par
exemple, nous ajoutons au nombre des objectifs, la ncessit de faire face linstabilit des syst-
mes de production, cela appelle de pourvoir en ressources en consquence, et incidemment de
reconnatre limportance de suivre lvolution de ltat interne (en tant que ressource permettant de
produire des rgulations et des modes opratoires efficaces). Dans les rsultats, des indicateurs
defficience des rgulations et des modes opratoires employs peuvent alors tre pris en compte (cf.
dveloppement de comptences, plaintes TMS).

4.2.- Lanalyse de lactivit peut-elle produire des indicateurs de

performance ?
Dans la figure 6, la mise en exergue dindicateurs dactivit et de rsultats (Hubault, 1996) offre le
possibilit daborder les distinctions tablies en gestion entre pertinence, efficience et efficacit,
dans les termes proposs par le modle de lactivit de travail.
le conflit de logiques qui nat de la rencontre entre la logique technico-organisationnelle (la
tche) et la logique du vivant (la personne, le travailleur, le salari, dans leurs dimensions socia-
les, sociologiques, psychophysiologiques ltat interne , psychiques, ), rsonne avec la ten-
sion dcrite entre objectifs et ressources en termes de pertinence ;
le processus de dfinition des ressources partir des objectifs ne peut esquiver la prise en compte
de ce conflit de logiques. Sil fait limpasse, il ruine son potentiel dinitiatives et de marges de
manuvre. A linverse, le prendre en compte, cest le moyen de mettre en cohrence objectifs et
ressources ;
de mme, la capacit de loprateur de trouver les compromis opratoires (rgulations et modes
opratoires) pour grer ce conflit de logique, relve de lefficience ;

@ctivits, volume 2 numro 1 32

Prvenir les TMS F. Bourgeois et F. Hubault

les dimensions conomiques pour lentreprise et humaines pour loprateur de la performance du

travail, renseignent enfin lefficacit du systme de travail.

Tche
Logique technico- Performance
organisationnelle conomique
"ce qu'on demande" et humaine
objectifs

Conflit de logique
"ce que a fait"

Homme pertinence efcacit

Logique "du vivant"
"ce que a demande" Indicateurs
de rsultats

ressources efcience rsultats

Modes
Rgulations
opratoires

"ce qu'on fait" "Ce qu'on peut

en voir"
Indicateurs
d'activit

Figure 6.- Lanalyse de lactivit (Hubault, Noulin, & Rabit, 1996) instruisant la
pertinence, lefficience des modles de performance.

5.- Conclusions
Il est vident que cette tentative dinterpellation entre modles nest pas sans risque.
J. Leplat et M. de Montmollin (2004) identifient les sciences de la gestion selon deux approches.
Lune est dveloppe en proximit avec la sociologie et les sciences dans des centres de recherche
en gestion lautre, anime disent-ils par une sorte de frnsie lgard des modles trangers, pro-
cde surtout de sduction. Aucune (mais surtout la seconde) na vraiment de valeur scientifique
selon eux, et ils considrent que lergonome se doit simplement de les connatre. Dans linventaire
trs dtaill des rapports que lergonomie entretient entre les connaissances et lintervention, C.
Gadbois et J. Leplat (2004) ne font pas mention des connaissances conomiques.
La question de la productivit est pourtant incontournable. Lusage conome de la ressource est au
carrefour du sens du travail tant en termes subjectif (contribution/rtribution), social (utilit/disponi-
bilit), quconomique (principe dconomicit, effet utile/cot). Et il faut bien reconnatre que la
productivit taylorienne rsiste tous les effets de modes, et contrecarre frontalement lambition de
lergonomie qui sy casse plus souvent les dents que linverse. Lavenir de lergonomie peut-il vrai-
ment se penser distance trop grande des questions conomiques quelle rencontre et quelle pose ?
Cette conception nest pas encore partage. Des rendez-vous sont manqus, participant et prcipitant
des oppositions au sein mme de la discipline. Cest particulirement le cas dans la prvention des
TMS.
Dans son analyse sur le nouveau productivisme, Ph. Askenasy (2004) laisse entendre que lergono-
mie est lorigine de la spectaculaire rgression des TMS aux Etats-Unis. Cette affirmation flatteuse
laisserait profiler une volution de mme type en France (avec les 10 annes rgulires de retard par
rapport aux Etats-Unis). Elle nous laisse cependant pantois tant les prconisations cites (formations

@ctivits, volume 2 numro 1 33

Prvenir les TMS F. Bourgeois et F. Hubault

des salaris et de lencadrement aux bases de lergonomie et aux rgles de scurit, aux postures
adquates ) nous semblent relever de modifications mineures et peu efficaces au vu de notre exp-
rience des annes 90 en France.
Les transformations doivent viser un registre plus ambitieux. Il sagit de favoriser la plasticit des
systmes de travail, cest--dire rendre possible le dveloppement dune varit de formes organi-
ses, trouves localement et collectivement, en rapport trs singulier avec la situation, elle
mme condamne tre de plus en plus particulire, phmre, complexe,
Lanalyse ergonomique du geste permet de prciser les dterminants de cette plasticit ncessaire
lefficacit de lactivit. Lindicateur de conception nest plus le geste faire, mais le geste possible,
la possibilit de geste. Des exemples dintervention illustrent la prcision de la rponse que lon peut
apporter en conception. Plus dune fois, il nous est arriv de redonner sa valeur de ressource un
stock intermdiaire que la logique de gestion classique condamnait comme un cot. Cette modifica-
tion du statut de lencours constitue un vritable renversement du modle defficacit, et cela na t
chaque fois possible que par leffet dun autre renversement, la reconnaissance du rle dterminant
de lactivit dans lefficacit. Dautres exemples objectivant un seuil de fatigue dans telle configura-
tion productive, ou leffet finalement utile doprations juges a priori comme non productives
illustrent, de la mme faon, la capacit des ergonomes introduire de la plasticit dans la concep-
tion des systmes de travail. Mais cette capacit restera limite tant quelle ne sera pas explique
avec les modles de gestion qui dominent la pense des ingnieurs et des managers de projets.
Il ny pas trente six faons denvisager cette confrontation. Lergonome doit dvelopper des con-
naissances alternatives pour la conception de systmes de travail sur une base argumentative qui
explique en quoi il est contre-productif de compltement pr-crire lacte de travail (Bguin, 2005).
Lergonomie joue l sa vocation de promouvoir le travail comme une culture de la vigilance ,
une culture de la prsence qui dveloppent des comptences dintervention, une tolrance
lvnement . (Bourgeois et al.,2000).
Il ny a l rien pour effrayer spcialement nos interlocuteurs dans les entreprises. Mais comme aucun
modle conomique de valorisation du travail, aucune approche de la productivit sensible la cul-
ture de la vigilance, lefficacit de la plasticit, nest disponible leur niveau pour soutenir le
dveloppement dautres modles, ils ne sont pas disposs emprunter des chemins encore mal bali-
ss. Bref, le problme nest pas labsence dalternatives, mais la capacit des ergonomes rensei-
gner le point de vue conomique de la mme faon quils ont appris renseigner de manire
innovante, le point de vue de lingnierie, de larchitecture et de la technologie. Il nous faut appren-
dre le faire.

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RESUMEN
La brutal irrupcin de los TME ha obligado a la ergonoma, a partir de los
aos 90, a replantearse la relacin entre salud y organizacin del trabajo.
No es que el enfoque biomecnico haya perdido legitimidad, sino que la
eficacia de la prevencin exige un cambio en el campo de accin de la

@ctivits, volume 2 numro 1 35

Prvenir les TMS F. Bourgeois et F. Hubault

intervencin que hace que se consideren a la gestin y al management ya

no como elementos del contexto, sino como la materia misma de la inter-
vencin. La experiencia de la ergonoma en el campo de los TME ha ido
cimentando el convencimiento de la pertinencia de relacionar el modelo
patolgico de los TME al modelo de gestin taylorista que, todava, ins-
pira a las organizaciones involucradas. En este sentido, el desafo de la
ergonoma es de mobilizar el modelo de la actividad a fin de poder rela-
cionar los modelos de prevencin de riesgos con los de la valorizacin -
econmica y subjetiva- del trabajo, pero a condicin de que sta realice un
reposicionamiento de su propia comprensin de lo que denomina como "
actividad "

PALABRAS CLAVE
TME, actividad, productividad, desempeo

RSUM
Lirruption brutale des TMS a oblig lergonomie, ds les annes 90,
repenser le rapport entre sant et organisation du travail. Non pas que, en
loccurrence, lapproche biomcanique ait perdu toute lgitimit, mais
parce que lefficacit de la prvention demande un changement de prim-
tre de lintervention qui fait de la gestion et du management, non plus des
lments de contexte, mais la matire mme de lintervention. Lexp-
rience de lergonomie en matire de prvention des TMS, la en effet pro-
gressivement convaincue de la pertinence de relier le modle pathologique
des TMS au modle de gestion taylorien qui inspire encore les organisa-
tions concernes. Do lenjeu pour lergonomie, de mobiliser le modle
de lactivit pour relier modles de prvention des risques et modles de
valorisation conomique et subjective - du travail. A condition videm-
ment, de procder elle-mme un repositionnement de sa propre compr-
hension de ce quelle appelle activit .

MOTS CL
TMS, activit, productivit, performance

@ctivits, volume 2 numro 1 36