Proceso de Titulacin

EL CONCEPTO DE CONFLICTO

QU SE ENTIENDE HABITUALMENTE POR CONFLICTO?

Discrepancia, disputa, pelea, intereses opuestos, desavenencia, separacin, etc.

Diversos sinnimos, y la idea subyacente de que todo conflicto es negativo e
implica una prdida.

Antes de hablar de conflicto en las organizaciones, es necesario entender el

concepto a nivel personal.

Las personas desarrollan durante su vida en conjunto de conceptos que usan para
interpretar la conducta de los dems. Este fenmeno se denomina percepcin, y
corresponde a la interpretacin que cada persona hace de las acciones de los
dems, segn su personalidad y sus experiencias anteriores.

Por ejemplo, usted se cruza en la calle con un ejecutivo de su banco a quien

conoce y ste no lo saluda. De qu depende que usted piense: qu se cree,
que me puede pasar a llevar, o qu problema tendr que no me salud?

Depende de la interpretacin que hizo, de sus propios temores a ser pasado a

llevar, de su capacidad para no involucrarse emocionalmente con el problema del
otro.

Las diferencias de percepciones constituyen la base de los conflictos entre las

personas, tanto en su vida privada como en las organizaciones. Y este proceso es
tan automtico que las personas no se dan cuenta de que estn interpretando la
realidad.

LOS CONFLICTOS DISMINUYEN CUANDO ACEPTAMOS QUE HAY MS DE

UNA MANERA DE VER LA REALIDAD

Para efectos de este curso nos interesan los conflictos que se dan en los grupos
de personas y en las organizaciones. y utilizaremos la definicin siguiente:

"Conflicto es aqulla situacin en la que distintos actores persiguen objetivos o

defienden valores opuestos, o bien persiguen simultnea o competitivamente el
mismo objetivo".

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 Proceso de Titulacin

Marco conceptual

Las personas cambian continuamente frente a los ojos de los dems, de estados
alegres, exaltados, deprimidos a otros igualmente claros para los dems.

Esos cambios han sido denominados estados del yo1 y distinguen

fundamentalmente tres estados en una persona, a los que se ha llamado el Padre,
el Adulto y el Nio, los que conforman la personalidad en su conjunto.

LA PERSONALIDAD
Padre

Adulto

Nio

Estos estados del ser no son ideas sino realidades psicolgicas. El estado es
producido por la reproduccin de datos registrados de acontecimientos del
pasado, que se refieren a personas reales, tiempos reales, lugares reales,
decisiones reales y sentimientos no menos reales.

EL PADRE

El Padre est constituido por una enorme coleccin de grabaciones en el cerebro

de acontecimientos externos, percibidos por una persona en los primeros aos de
su vida y no sometidos a ninguna crtica. Es el concepto enseado de la vida.

El nombre de Padre resulta muy adecuado para describir esos datos por cuanto
las grabaciones ms importantes son las proporcionadas por el ejemplo y las
decisiones de los verdaderos padres del nio o de sus sustitutos. Todo lo que el
nio ve hacer a sus padres y todo lo que oye decir se graba en el Padre, el cual es
especfico para cada persona, ya que se trata de un juego de primeras
experiencias nicas para l.

1
Eric Berne. Anlisis transaccional en Psicoterapia , New York, Grove Press, 1961.

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 Proceso de Titulacin

En el Padre se graban todas las advertencias, normas y leyes que el nio oy de

sus padres o pudo advertir en su manera de obrar. Este conjunto de reglas
abarca desde las primeras comunicaciones de los progenitores, interpretadas sin
palabras, a travs del tono de la voz, de la expresin del rostro, de las caricias o
falta de ellas, hasta las reglas verbales ms elaboradas y las normas dictadas por
los padres a medida que el nio fue siendo capaz de entender las palabras.

Ms tarde llegan las declaraciones de tipo ms elaborado, tales como: recuerda

que todos los polticos son malos, la gente buena se come toda la comida, no se
debe confiar en ningn hombre, no se debe confiar en ninguna mujer, quien pega
primero pega dos veces, no pases bajo las escaleras.....

Lo importante es que estas reglas, tanto si son acertadas como si son errneas a
la luz de una tica razonable, se graban como verdaderas emanadas de la fuente
de toda seguridad, de las personas que miden un metro ochenta en la poca en
que para el nio de sesenta centmetros es fundamental obedecerles y
complacerles. Es una grabacin permanente, que est a punto para ser
reproducida durante toda la vida.

Estas normas constituyen un enorme conjunto de datos esenciales para la

supervivencia del individuo dentro del grupo, empezando por la familia y
extendindose a todos los otros grupos de su vida.

Esta informacin aparece en la vida corriente bajo la forma de como se debe:

como se debe clavar un clavo, hacer una cama, comer la sopa, fingir que uno no
est en la casa, dar las gracias, etc.

EL PADRE

Madre
Padre Padre
Grabaciones de acontecimientos
impuestos, no sometidos a
crtica y externos al nio
(concepto enseado de la
vida)
Hijo Adulto

Nio

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 Proceso de Titulacin

Ms tarde estos aprendizajes pueden resultar anticuados y sustituirse por otros

ms adecuados a la realidad. Sin embargo, muchas personas no perciben esto,
manteniendo la idea de como deben hacerse las cosas despus que ello dej de
ser vlido.

Por ello, los datos del Padre son una carga o un beneficio, segn resulten
apropiados para el presente o no, o hayan sido superados si era necesario.

EL NIO

Se denomina as al proceso de grabacin de los acontecimientos internos, las

respuestas del nio ante lo que ve y oye. Por lo tanto, el Nio es el conjunto de
datos vistos, odos, sentidos y comprendidos por el individuo cuando era pequeo,
y dado que no posee vocabulario durante sus primeras experiencias, estos datos
son principalmente sentimientos. Es el concepto sentido de la vida.
Durante esa etapa de la vida pesan sobre los nios un enorme nmero de
exigencias, en cuanto a contradecir sus impulsos de explorar, aplastar y golpear
para ver si los objetos suenan, vaciar sus intestinos a su capricho, exigencias que
debe cumplir para obtener la recompensa de la aprobacin paterna. Esta
aprobacin, que puede desaparecer con la misma rapidez con aparece, constituye
un misterio insondable para el nio, quien todava no ha establecido una relacin
segura entre causa y efecto.

El Nio es un estado al cual puede verse transferida una persona casi en cualquier
momento de su vida actual. Hay muchas cosas que pueden ocurrir hoy que son
susceptibles de crear de nuevo la situacin de infancia y suscitar los mismos
sentimientos experimentados entonces.

A menudo las personas se encuentran en situaciones en las cuales se ven ante

alternativas imposibles, en que se sienten acorralados aunque no lo estn
realmente.

Estas situaciones provocan la aparicin del Nio y provocan una reproduccin de

los sentimientos originales de frustracin, de abandono o de rechazo.

As, cuando una persona se halla presa de sus sentimientos, se dice que su Nio
domina la escena; cuando la ira predomina por encima de la razn, se dice que el
Nio ha tomado el mando.

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 Proceso de Titulacin

EL NIO

Padre

Adulto
Madr Padre Grabaciones de acontecimientos
e internos (sentimientos) en respuesta
a acontecimientos externos (la
Nio mayora de la madre y el padre)
(concepto sentido de la vida)
Hijo

EL ADULTO

El Adulto empieza a surgir en todos los seres humanos aproximadamente a los

diez meses de edad, cuando el nio descubre que es capaz de hacer algo que
brota de su propia conciencia y de su pensamiento original. Ah surge el concepto
pensado de la vida.

Por cierto, sus primeras manifestaciones son simples, tales como gatear, morder
objetos, mecerse, pero es el inicio de un proceso irreversible hacia una mayor
conciencia hasta su estado adulto. El Padre y el Nio se forman bsicamente en
los primeros cinco aos de vida.

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 Proceso de Titulacin

EL ADULTO

Grabaciones de
Padre acontecimientos impuestos,
no sometidos a crtica y
externos al nio (concepto
enseado de la vida)

Conclusiones personales
Adulto (concepto pensado de la
vida)

Grabaciones de
acontecimientos internos
Nio (concepto sentido de la
vida)

A travs del Adulto el nio puede empezar a distinguir las diferencias entre la vida
tal como le fue mostrada y enseada (el Padre), la vida tal como la senta, o la
deseaba, o la imaginaba (el Nio), y la vida tal como la ve por s mismo (el Adulto).

APLICACIN PRCTICA A LA RESOLUCION DE CONFLICTOS

Siguiendo el esquema ya explicado, qu sucede cuando dos personas se

encuentran?

Relacin entre los estados del yo de dos personas

Las relaciones entre dos personas estarn determinadas por los estados del yo
que stas tengan durante su interrelacin y esos estados pueden cambiar de un
momento a otro.

Vamos a analizar las combinaciones posibles y su influencia en la relacin,

usando los smbolos P=Padre, A=Adulto, N=Nio.

P-P: relacin condescendiente, no conflictiva, de consejo recproco, no

siempre conduce a un dilogo til, no se beneficia de los datos de la

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 Proceso de Titulacin

realidad actual sino est basado en experiencias del pasado. Por ejemplo,
criticar en conjunto a otros, aconsejar.

A-A: relacin laboral por excelencia, es el intercambio entre adultos de

informacin, datos, conocimientos. No tiene emociones involucradas y se
atiene a los hechos.

N-N: relacin emocional entre dos personas, vlida a nivel afectivo, a nivel
laboral fuera de control (ira, enojo, venganza)

P-P Padre Padre

A-A

Adulto Adulto

N-N

Nio Nio

Los tres casos ya vistos se pueden prolongar por mucho rato, porque NO
HAY CONFLICTO.

Ejemplo P-P:
USA NORMAS DE CADA PARTICIPANTE, OPINIONES O JUICIOS
APRENDIDOS EN SU PASADO
Estmulo: es terrible como van a subir los impuestos, todo para que los
polticos usen mal nuestro dinero.
Respuesta: adonde iremos a parar? El pas ya no es lo que era.

Ejemplo A-A:
SOLICITA INFORMACION Y LA RECIBE DE REGRESO
Estmulo: que hora es?.
Respuesta: las cinco.

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Ejemplo N-N:
EXPRESIONES DE AFECTO, QUE PUEDEN SER INFANTILES
Estmulo: cuanto me quieres?
Respuesta: hasta el techo

TODAS LAS SITUACIONES QUE SE PUEDEN REPRESENTAR POR

LINEAS PARALELAS EN LA GRFICA DE LOS CRCULOS NO TIENEN
CONFLICTO.

Ejemplo N-P:
EXPRESION EMOCIONAL QUE RECIBE UN COMENTARIO ACOGEDOR
DE REGRESO
Estmulo(N): S que no voy a conseguir este trabajo.
Respuesta (P): estoy seguro que lo vas a conseguir
P-N: relacin protectora, normativa y de contencin de las emociones del
nio, aunque la afirmacin no tiene valor adulto, ya que no puede estar
seguro de que lo va a conseguir.

Situaciones de conflicto entre dos personas

TODAS LAS SITUACIONES QUE SE PUEDEN REPRESENTAR POR

LINEAS CRUZADAS TIENEN CONFLICTO

Ejemplo N-A:
EXPRESION DE ANSIEDAD QUE RECIBE UNA RESPUESTA LOGICA
DE ADULTO
Estmulo(N): S que no voy a conseguir este trabajo.
Nota: cuando una persona dice esto est expresando una ansiedad y por
tanto lo dirige al Padre del otro en busca de apoyo (se representa con
flecha N P
Respuesta(A): si preparas bien la entrevista tendrs ms posibilidades
Nota: cuando una persona dice esto est sealando un dato adulto que se
dirige al estado adulto del otro y se representa a s
A A

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 Proceso de Titulacin

A-N: la relacin es conflictiva, porque el Adulto responde con informacin y

no aceptacin a las emociones del Nio y las flechas se ven cruzadas en el
grfico

Padre Padre

Adulto Adulto

Nio Nio

Ejemplo A-P:
COMENTARIO ADULTO QUE RECIBE UNA RESPUESTA EMOCIONAL
AGRESIVA
Estmulo(A): Esta noche debo terminar un informe para maana.
Nota: este comentario es eso, solo un comentario que constata un hecho y
se representa por lo tanto de A A
Respuesta (P): porque tienes que dejar siempre las cosas para el ltimo
momento?
Nota: relacin conflictiva, el padre responde con un juicio a la informacin
que le entrega el adulto, se representa P A

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 Proceso de Titulacin

Padre Padre

Adulto Adulto

Nio Nio

Estas relaciones se definen desde el primer contacto verbal entre dos personas y
generan dinmicas positivas o negativas.

Idea principal:

Yo no soy responsable del estmulo que otra persona me dirige, pero si lo

soy de mi respuesta. De mi respuesta depender que la situacin derive en
un conflicto o no.

Idea principal:

La relacin laboral es por esencia A-A, pero en ocasiones ser necesario

asumir otro estado del yo para evitar el conflicto, y llevarla a la situacin A-
A en forma paulatina.

Solo una vez en situacin A-A el interlocutor estar en condiciones de

comprender los procedimientos que Ud. le explique para resolver su
problema.

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ETAPAS DE UN CONFLICTO

Se suelen distinguir cinco etapas en el desarrollo de un conflicto:

Latencia
No expresado
Controversia
Manifiesto
Nueva latencia

1.2.1. ConfIicto en etapa de Iatencia

Esta es la etapa inicial de un conflicto. Ya estn en acciOn uno o ms de los

factores que lo provocan. An no ha estallado y an es posible preverlo y tomar
acciones para su manejo positivo, si el lder es capaz de reconocer la situaciOn de
latencia.

1.2.2. ConfIicto no expresado

Las tensiones propias del conflicto se acentan y se advierten de modo confuso.

No hay, sin embargo, expresiones que permitan saber si stas tendern a
suavizarse y a desaparecer o a agravarse. Un conflicto puede mantenerse por un
perodo relativamente extenso en esta etapa, lo que es peligroso. Ello ocurre
habitualmente cuando se utilizan dos tipos de mecanismos:

Ia supresiOn, que consiste en negarlo por ser muy amenazante

Ia seIecciOn, que se expresa, en prestar atenciOn sOlo a algunos aspectos
del conflicto, normalmente ms fciles de resolver.

1.2.3. ConfIicto en controversia

Esta es una etapa especialmente confusa. Quienes estn involucrados en el

conflicto ocultan sus verdaderos sentimientos y desarrollan conductas agresivas o
de represalia. La emotividad reinante y la oscuridad de la situacin general
dificulta las acciones que pudieran emprenderse para manejar y resolver el
conflicto.

1.2.4. ConfIicto manifiesto

Esta es la etapa ms visible del conflicto y la que el comn de las personas

identifica como ste. Los protagonistas asumen posiciones intentando ganar o, si
no es posible, lograr una situacin aceptable. En esta etapa las personas y los
grupos ponen en juego sus estrategias de manejo de diferencias. Unas actan en

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forma competitiva, tratando de lograr que las cosas sean como ellas quieren.
Otras transan, cediendo en parte por obtener algo similar a cambio. Hay quienes
prefieren evadir el conflicto y otros que se adaptan, cediendo gratuitamente ante
los dems. Tambin algunos descubren que es posible hacerle frente a las
diferencias mediante la colaboracin.

1.2.5. ConfIicto en nueva Iatencia

Numerosos conflictos no se resuelven en absoluto pero pierden su vigencia. Otros

solo alcanzan soluciones parciales. En ambos casos, tanto las causas como los
resultados del conflicto permanecen como un teln de fondo de nuevos problemas
entre las partes. Por ello es fundamental hacer frente a los conflictos, por difcil
que sea.

Estas etapas tpicas de los conflictos no se presentan siempre ni se suceden

necesariamente en este orden. Sin embargo, es importante distinguirlas y tenerlas
en cuenta porque influyen de modo significativo en los comportamientos
individuales y en las interacciones grupales.

2. QU SIGNIFICA CONFLICTO ORGANIZACIONAL?

En una organizacin en general las disputas se dan entre unidades, no entre

personas, a pesar de lo cual muchas veces hay personas que personifican el
conflicto frente a los dems.

El caso ms tpico se da en los reclamos contra el jefe de personal, por ejemplo, a

quien se ve como el culpable en muchas ocasiones de polticas de la empresa
que no agradan al personal.

El conflicto organizacional se caracteriza por representar en un momento dado las

tensiones de un conjunto de personas, sin que necesariamente lo que dichas
personas plantean sea el problema de fondo, sino ms bien el sntoma.

Estas tensiones surgen en gran medida del hecho que las personas, el grupo y la
organizacin son sistemas dinmicos y vivos de adaptacin y ajuste permanente,
a un entorno cada vez en cambio ms acelerado.

El conflicto organizacional es negativo o disfuncional, en cuanto produce un desvo

de los esfuerzos de la organizacin justamente hacia el manejo del conflicto.

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ES POSITIVO O FUNCIONAL EN CUANTO AUMENTA LA CAPACIDAD DE
INNOVACION DE LA ORGANIZACIN

Se puede afirmar que hay un nivel Optimo de conflicto, que no es fcil de definir,
pero que promueve la adaptacin al cambio en las organizaciones. Este nivel
Optimo tiene las caractersticas que se indican a continuacin.

Caractersticas deI confIicto organizacionaI.

Expresin deI Impacto sobre Ia Caractersticas de Ia Desempeo

ConfIicto Organizacin Organizacin OrganizacionaI
DISFUNCIONAL APATIA BAJO
BAJO
POCO DESAFIO
OPTIMO FUNCIONAL INNOVACION
ALTO
ADAPTACION AL CAMBIO
ALTO DISFUNCIONAL CAOTICA BAJO

Las diferencias entre Ias personas o Ias organizaciones no son tener o no

tener confIictos, sino tener o no buenas estrategias de solucin.

Siempre que se habla de organizaciones se piensa en grandes conglomerados de

personas, como si una pequea empresa de cinco operarlos no lo fuera.

CUALQUIER CONJUNTO DE PERSONAS REUNIDO EN TORNO

A UN OBJETIVO COMN ES UNA ORGANIZACION

Y en esa organizacin se generan conflictos y diferencias de criterios y tensiones

entre las personas, temas de los cuales el jefe debe hacerse cargo.

3. ESTILOS Y ESTRATEGIAS PARA RESOLVER CONFLICTOS

En este curso se busca que el participante pueda conocer su propio estilo para
resolver conflictos, de modo que se d cuenta de lo que ha hecho hasta la fecha y
pueda mejorarlo.

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Las etapas que se plantean para abordar los conflictos en el futuro son las
siguientes:

1 Conocer su propio estilo para resolver conflictos.

2 Identificar las causas del conflicto, separando lo que llamamos los

"sntomas" de las causas reales.

3 Elaborar una estrategia de resolucin, a partir de ejemplos de

estrategias planteados en el curso.

Es importante no olvidar que tericamente, cada persona debera adecuar su

estilo de resolucin de conflictos a la situacin especfica, pero en la realidad las
personas operan con el estilo que les resulta ms cmodo y/o familiar.

QU ESTRATEGIAS SE PUEDEN OCUPAR PARA RESOLVER

CONFLICTOS?

La primera decisin que se debe tomar es si el conflicto ser enfrentado o

postergado.

Postergar un conflicto puede ser una medida adecuada si no se tiene las

condiciones para abordarlo, por ejemplo, si las personas involucradas tienen un
fuerte componente emocional no sern capaces de evaluar una propuesta de
solucin, y ser preferible esperar otra oportunidad.

Hay tambin conflictos de poca relevancia para el conjunto de la organizacin, a

los cuales hay que prestar atencin solo para preservar la autoestima de las
personas involucradas, pero que en definitiva se resuelven por s solos.

Si el conflicto ser abordado de inmediato, existen diversas estrategias para

hacerlo:

3.1. USO DE LA FUERZA

El uso de la fuerza es aconsejable en situaciones de emergencia, en que deba

darse una solucin rpida, que no permite un trabajo previo para buscar el
consenso.

Un ejemplo de esto se tiene cuando es necesario efectuar turnos de trabajo de

noche y ningn operario quiere efectuarlo a pesar de la mayor remuneracin, o

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cuando la empresa debe adoptar una decisin impopular como puede ser
modificar el horario de trabajo. Se entiende que se trata de decisiones ubicadas
dentro del mbito de los marcos legales, pero que no resulta atractiva para los
trabajadores.

Tambin se puede ocupar para resolver situaciones particulares como una

discrepancia entre dos funcionarios, despus de haber intentado otros mtodos de
persuasin y acuerdo.

Todas estas situaciones implican el uso de la autoridad formal del jefe para
resolver el conflicto.

3.2. LA ESTRATEGIA DE ACOMODACION

Esta estrategia implica resolver el conflicto renunciando a la propia posicin para

mantener una buena relacin con el interlocutor.

Esta estrategia es vIida solo si es voluntaria, es decir si es adoptada

conscientemente.

Si se produce por temor al conflicto o por falta de fuerza o claridad para defender
los puntos de vista, es inoperante en el mediano plazo, ya que quien renuncia por
estas razones acumula una enorme rabia encubierta, la cual aparecer en
cualquier momento y por causas no siempre relacionadas.

Sin embargo, si es una decisin evaluada previamente, puede ser una buena
estrategia, sobre todo si se quiere acumular puntos favorables con esa o esas
personas para una negociacin posterior. Tambin puede ser acumulada en esa
cuenta para el futuro si el problema no es de primera importancia desde su punto
de vista.

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3.3. LA ESTRATEGIA DE NEGOCIACION

En una negociacin se requiere que ambas partes cedan algo importante, de

modo que la solucin represente un logro para la organizacin y sea apreciada por
todos los involucrados en el conflicto.

Esta estrategia sIo es posibIe si ambas partes tienen eI mismo poder.

Los seres humanos tienden a valorar ms aquello que les ha costado un precio,
sea ste en dinero, en beneficios, en status, o en cualquier otra forma. Si un logro
aparece como demasiado fcil, no ser igualmente apreciado ni cuidado por
quienes lo reciben (es por eso que la alternativa de acomodacin antes
mencionada debe ser cuidadosamente evaluada para evitar este costo).

Por otra parte, es importante recordar que no existe negociacin si se

apIasta aI contrario.

En el caso de un directivo que resuelve un conflicto con sus funcionarios, y stos

ceden en un punto importante, es indispensable que otorgue algn aspecto que
permita, sobre todo a los dirigentes aparecer en condiciones relativamente
equitativas.

No es posible en una negociacin aplastar al contrario porque es un triunfo

momentneo y sin sentido. La empresa necesita a sus trabajadores as corno ellos
necesitan ese trabajo.

El estilo de liderazgo, la resolucin de los conflictos y, en general, la forma en que

hacemos las cosas aqu constituyen lo que se ha llamado la cultura de una
organizacin.

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