CAPITULO 11

MARCO TEORICO CONCEPTUAL

SOBRE VENTAJA COMPETITIVA,
ESTRATEGIA COMPETITIVA Y PODER
DE MERCADO
 CAPITULO 11

MARCO TEORICO CONCEPTUAL SOBRE MERCADOTECNIA, VENTAJA Y

ESTRATEGIA COMPETITIVA Y EL PODER DE MERCADO

A. GENERALIDADES SOBRE MERCADOTECNIA.

1. CONCEPTUALIZACION DE MERCADOTECNIA

"Es un mtodo ordenado para convertir los bienes y servicios en objetivos

adrninistrati~os".~

"Es aquella actividad humana dirigida a satisfacer necesidades y deseos

mediante procesos de intercambio".'

"Es una filosofa de la empresa segn la cual la satisfaccin de los deseos

del cliente es la justificacin econmica y social de su existencia".'

"Mercadotecnia es el proceso de determinar el mercado meta del producto o

servicio, de detallar sus necesidades o deseos y de satisfacerlos despus en

una forma mejor que la competencia"?

6
Dortli Ralpli L.. Mcrcadolcciiia pira las 1:iiiprcs;is Mcdiaiias y Pcquciias. Editorial Trillas. MCsico. Ano 88.
Phg. 14-15.
1
Kciiiiclli R. I>avid. Mcrcadolcciiin y Vciilas. Editorial Liiiiiidn. S. A. dc <y. V., hlCxico. 1990. Rig. 2 1. Toiiio
1.
. McGiaw Ilill.MCxico. 1901. PAy. I l.
Slaiiloli W i l l i m J.. P u i i d : ~ n i c ~ ~ I ~Mcrcad~~lcciiia
sdc
 "La mercadotecnia es un proceso social y administrativo mediante el cual las

personas y los grupos obtienen aquello que necesitan y quieren creando

productos y valores intercambindolos con terce~os".'~

2. OBJETIVOS DE LA MERCADOTECNIA

El objetivo fundamental de la Mercadotecnia es poner los productos o

servicios en manos de los consumidores. Para lo cual debe desarrollar

acciones tales como: las compras, el transporte, el almacenamiento y las

ventas; su propsito es que el producto o servicio est en el mercado en las

fechas o temporadas que se han determinado para que el consumidor

pueda adquirirlo para satisfacer su necesidad.

Desde el punto de vista de la operacin los objetivos de Mercadotecnia son:

a) Incrementar el volumen de ventas; b) Aumentar la participacin en el

mercado; c) Contribuir a incrementar las utilidades; d) Conseguir el control

sobre el abastecimiento o la distribucin; e) Lograr una importante ventaja

competitiva; y f) Desarrollar una diferenciacin de los productos.

~~~ .
~ ~ ~~ ~.~ . ~~~~ . .. ~~ - .. ~ ~ ... -~ -
' H i ~ i l l g.Ir Rcoiiian G . Coopcr Scoitw. Coiiio Prcpaia el Exitoso I'laii dc Mcrcadotcc~iia:Editorial Mc
Gnw Hill, Msico. 1995. I?ig. 1
10
Kotlcr Pliilip y Ariiitrong Gary. "Mcrc;idotcoii:i".Editorial Prciiticc llall I ~ i s ~ i i a ~ ~ i i c r i cS.; ~A..
i ~ Oa.
a.
Edicin. Mexico. 1996. a g . 5.
 3. IMPORTANCIA DE LA MERCADOTECNIA

"La Mercadotecnia contribuye a satisfacer las necesidades y a elevar el

estindar de vida de la sociedad; la filosofa de la empresa respecto a esta

funcin, determinar la supervivencia de la organizacin en el mercado.

La importancia de la Mercadotecnia radica fundamentalmente en dos

aspectos: el primero, se refiere al enfoque especial hacia el consumidor

objeto de los esfuerzos mercantiles, a quien se le ofrece satisfacer sus

necesidades mediante diversas alternativas de compra de bienes y servicios;

el segundo, se refiere a que la comercializacin impulse la innovacin

tecnolgica y el desarrollo industrial, creando nuevos productos que

generan ventas y negocios, incidiendo en la distribucin del ingreso y de la

economa, alentando mas instituciones comerciales, que a su vez son fuente

generadora de ocupacinr i .IOA

Se afirma que todas las personas en alguna medida, estn involucradas o

relacionadas con el proceso de comercializacin, ya sea como productores,

intermediarios o consumidores finales.

4. LA ADMINISTRACION DE MERCADOTECNIA
La Administracin de Mercadotecnica pretende afectar el grado, los tiempos
y la ndole de la demanda, de tal manera que sirva para que la organizacin
alcance sus objetivos.

'"' S. A . fin
Kotlcr Pliilip y Aniitroiig Oq.~'Mcnadtcciii;i". L4:ditorial Prciiticc llall 1lispwiio;iiiicric;111~1.
Edicin. MCvico 1006. P i g 9
 Se define "la Administracin de Mercadotecnia como el anlisis, la

planificacin, la aplicacin y el control de programas diseados para crear,

ampliar y sostener intercambios beneficios con los compradores que estn

en la mira, con el propsito de alcanzar los objetivos de la organizacin"."

B. EL PROCESO ADMINISTRATiVO APLICADO A LA MERCADOTECNIA

1. CONCEPTOS DE ADMINISTRACION

Es una ciencia compuesta de principios, tcnicas y prcticas cuya aplicacin

a conjuntos humanos, permite establecer sistemas racionales de esfuerzo

cooperativo, a travs de los cuales se pueden alcanzar propsitos comunes

que individualmente no se pueden l~grar".'~

"Es el arte de obtener resultados mximos con un mnimo de esfuerzo tanto

para asegurar un mximo de prosperidad y felicidad, a patrones y

trabajadores, como para dar al pblico el mejor servicio posibletr. 13

2. PROCESO ADMINISTRAnVO APLICADO A LAS EMPRESAS

El proceso administrativo integra una serie de actividades fundamentales,

las cuales se dan en forma sistemtica, al desarrollar planes, se lleva a cabo
simultneamente, la etapa de organizacin, direccin y control de manera
-

11
Kootlcr Pliilip v Armtrong tia-. "Mcrcadotccnia". Edilorial I'rcnlicc Hall Ilisptioatncric;nia. S. A.. i
Edicin. MCxico 1996. P$g 11-12.
" Wilburg JiniCnez Castra. lnlrodiicciti al Esliidio dc I;i 'Tcori:~
Adiiiiiistraliiw I%ndo dc Ciiltum
Econniica. MCxico. Pag. 17.
l 3 lolin F. ME. Dcparlmcnt of Maiwgctncnl. 1'roTcsor dc Aditiinistnciti de Eniprcsas.
 consciente las que envuelven una serie de trabajos, regidos por
procedimientos, tcnicas, que nos faciliten la realizacin de la dinmica
administrativa, logrando con ello obtener resultados positivos en el logro de
sus metas, objetivos, propuestos por la empresa.
De igual forma en la mercadotecnia se planea, se organiza, se ejecutan y se
controlan todas las actividades a realizar para lograr los objetivos y metas
propuestas por la gerencia de mercadotecnia.

2.1 PLANEACION Y MERCADOTECNIA

"Es escoger y relacionar hechos para prever y formular actividades
propuestas que se suponen necesarias para lograr resultados
deseados".14
"Planear consiste en la definicin de objetivos, la ordenacin de
recursos humanos y materiales, la determinacin de los mtodos y
las formas de organizacin, el establecimiento de medidas de tiempo,
cantidad y calidad, la localizacin especial de las actividades y otras
especificaciones necesarias para encausar racionalmente la conducta
de la persona o grupo".15
La planeacin se aplica en la mercadotecnia de la siguiente manera:
- Establecimiento de objetivos y metas
- En la planeacin de los productos a elaborar y la fijacin de
precios
- Estrategias a utilizar
- Controles y procedimientos a desarrollar
- Planeacin del recurso humano, tecnologico y financiero a utilizar

1 ;1
Gcorgc Ter-. Priiicipio dc Adiiiiiiislr,iciii Edi1ori:il <:oiititic~itnl.hlhico Phg. 144.
I<
Pedro Miiiioz Aiiialo. Iiilrodiicciii a la Adiiiiiiis1r:icinii Publica. Fondo dc Culliin Econoiiiica. MCxico.
Pg.')Y
 2.2 ORGANIZACION Y MERCADOTECNIA

Para que el personal colabore eficientemente al logro de objetivos y

metas, se tiene que definir y mantener una estructura orgnica
adecuada a las funciones de la empresa. Este es el propsito de la
funcin administrativa de la organizacin. Para que exista una
funcin muy importante se debe incorporar objetivos cuantificables,
un rea clara de autoridad, un claro concepto de las actividades
principales o deberes involucrados, y una clara comprensin de las
relaciones de esa funcin con las que se debe coordinar.

En realidad, la organizacin tiene su origen en las necesidades

humanas de cooperacin; esta puede ser ms productiva y menos
costosa en la mayora de los casos, con algn tipo de estructura
organizacional.

"Organizacin es un proceso y una estructura modelo ideada para

especializar y realizar el trabajo de la administracin por medio de la
asignacin de autoridad, responsabilidad y establecimiento de
canales de comunicacin entre los grupos de trabajo para asegurar la
coordinacin y eficiencia en el desarrollo de las tareas asignadas".16

La organizacin en la mercadotecnia consiste en definir y establecer

funciones, delimitar autoridad e integrar todas las reas funcionales
de la empresa; para alcanzar los objetivos propuestos por la gerencia
de mercadotecnia.
. .~ ~ ~ -~

16
Gcorgc Tcrry. Principio dc Adi~iiliisimciii.Ediloti:il Coiitiiiciilal. MCxico. I'ig 145
 2.3 DIRECCION Y MERCADOTECNIA

La Direccin es aquel elemento de la Administracin, en el que se

logra la realizacin efectiva de todo lo planeado por medio de la
autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea
tomada directamente, ya con ms frecuencia, delegando y vigilando
simultneamente que se cumplan en forma adecuada todas las
ordenes emitidas.
"La Direccin es la actividad de mando, entendida como gua de
hombres que da lugar primeramente, a un flujo de las
comunicaciones". l7
En esta fase el gerente de mercadotecnia deber tomar decisiones
para la coordinacin de las actividades a realizar; definir quin
supervisar dichas actividades delegando autoridad para su
ejecucin. A fin de lograr el cumplimiento de las metas.

2.4 CONTROL Y MERCADOTECNIA

"Es la de evaluar y corregir el desempeo de las actividades de los
subordinados para asegurar, que los objetivos y planes de la
organizacin se estn llevando a cabo"18
Es la medicin de los resultados actuales y pasados, en relacin con
los esperados, ya sea total o parcialmente, con el fin de corregir,
mejorar y formular nuevos planes".'9
Esta etapa es sumamente importante, porque tiene por objeto

sealar los errores y debilidades, para que puedan ser

1 '1
R. Ricardi. 1.2 Dinniicn dc I:i DirccciOii Edics. Rialp. S. A . Madrid. Isp?lii;i. IYgs. lCJ-35
1X
Hnrold Kooiils y Cyril O'Doiiiicll. C'iirso dc Adn~iiiislraciiiModcriia. Scsla cdiciii. E i g 714.
IY
Rcycs Poiicc. Agusiin. Adiniiiisl~icii~ dc l'.iiiprcsas Scgiinda Pniic.
 reestructurados y tratar de evitar que estos vuelvan a aparecer en el

futuro.

Los controles se basan en la elaboracin de los planes, es decir, que

cuanto ms claro, ms integrados y ms completos sean stos, ms
efectivos podrn ser. Por otro lado el propsito que tiene esta ltima
fase del proceso administrativo es la de evaluar las actividades y la
accin, para poder darse cuenta de que lo planeado se est llevando
a cabo, porque la responsabilidad recae en una parte de la empresa,
por las desviaciones de los planes y para ejecutar acciones que
conlleven a tomar medidas correctivas.
En esta fase el mercadologo deber evaluar que los objetivos y
metas propuestos por la gerencia de mercadotecnia se estn
realizando de acuerdo a lo planeado; si existe alguna desviacin de
los resultados obtenidos con los propuestos se deber revisar,
corregir o formular nuevos planes.
Conlleven a tomar medidas correctivas.

C. VENTAJA Y ESTRATEGIA COMPETITIVA.

1 . VENTAJA COMPETITIVA
"Por ventaja competitiva se entiende las caractersticas o atributos
detentados por un producto o una marca, que le dan una cierta
superioridad sobre sus competidores inmediato^".^^
Estas caractersticas o atributos pueden ser de naturaleza variada y referirse

al mismo producto, a los servicios necesarios o agregados que acompaan

20
Lainbiiii Jcaii Jackqucs. Markctiiig EstntCgico Editorial MC-Gmw tlill. 2a. Ediciii. Espaila 1991 Pig
223
 al producto o a las modalidades de produccin, de distribucin o de venta

propios del producto de la empresa.

Esta superioridad es relativa, establecida en referencia al competidor mejor

situado con respecto al producto, mercado o segmento, es decir, el

competidor ms peligroso.

La superioridad relativa de un competidor puede resultar de una

multiplicidad de factores que se pueden agrupar en dos grandes categoras,

segn el origen de la ventaja competitiva: interna o externa.

Una ventaja competitiva es "interna", cuando se apoya en una superioridad

de la empresa en el dominio de los costos de fabricacin, de administracin

o de gestin del producto, que aporta un "valor al productor" dndole un

costo unitario inferior al del competidor prioritario.

Una ventaja competitiva es el resultado de una mejor "productividad", y por

esto da a la empresa una rentabilidad mejor y una mayor capacidad de

resistencia a una reduccin del precio de venta, impuesta por el mercado o

por la ~ompetencia.~'

La ventaja competitiva se crea y se mantiene mediante un proceso

altamente localizado; las diferencias a escala nacional en estructuras

econmicas, valores, culturas, instituciones, historias, contribuyen al xito

competitivo. La nueva teora de ventaja nacional en los sectores parte de

?' 1.aiiibiii Jcaii Jackqucs. Markctiiig I~slr;ilcgicolldilorial M c <;r.i~v1 lill. 2n. Ediciii. Espliin 1001 P3g 224.
una serie de premisas: en primer lugar, las empresas pueden elegir

estrategias que difieren; en segundo lugar, los competidores internacionales

frecuentemente compiten con estrategias mundiales en las que se integran

el comercio y las inversiones extranjeras; pero la base central en el pas en

que se crean y se mantienen las ventajas competitivas esenciales de las

empresas, es donde se establece la estrategia de una empresa y donde su

producto y su tecnologa de proceso clave, se crea y se mantiene.

La teora de ventaja competitiva debe reflejar un rico concepto de la

competencia, que comprenda los mercados segmentados, los productos

diferenciados, las diferencias en las tecnologas y las economas de escala,

la calidad, las caractersticas y la innovacin en los nuevos productos, que

son determinantes en los sectores y segmentos avanzados.

La ventaja competitiva en un sector industrial puede ser realzada

fuertemente por las interrelaciones con unidades de negocios compitiendo

en los sectores industriales relacionados, si estas interrelaciones pueden

realmente lograrse.

Las interrelaciones entre las unidades de negocios son los medios

principales por medio de los cuales una empresa diversificada crea valor y

as proporciona los cimientos para la estrategia empresarial.

La competencia debe ser dinmica y evolutiva; sometida a constante

cambio en el que continuamente afloran nuevos productos, nuevas formas

 de comercializarlos, nuevos procesos de fabricacin y segmentos de

mercado completamente nuevos.

Una ventaja competitiva es "externa", cuando se apoya en cualidades

distintivas del producto, que constituyen un valor para el comprador,

disminuyendo sus costos de uso o aumentando su rendimiento de uso.

Una ventaja competitiva externa es la que da a la empresa un "poder de

mercado", aumentado, en el sentido de que est en condiciones de hacer

aceptar por el mercado, un precio de venta superior al del competidor

prioritario, que no estar en posesin de la misma cualidad distintiva. Una

estrategia fundamentada en una ventaja competitiva externa, es una

estrategia de diferenciacin que principalmente pone de relieve el saber-

hacer de marketing de la empresa, su capacidad de detectar y de encontrar

mejor las expectativas de los compradores todava no satisfechas por los

productos actuales.

"La ventaja competitiva nace del valor que una empresa es capaz de crear

para sus compradores, que exceda el costo de esa empresa por ~rearlo"'~

El valor es lo que los compradores estn dispuestos a pagar, y el valor

superior sale de ofrecer precios ms bajos que los competidores por

beneficios nicos que justifiquen un precio mayor.

22Porlcr Micl~aclE. VENTAJA COMI~T:7'STIVA.Coiiipiia lidilorial C'oi~tiiiciilal.S. A. dc C. V. Dcima

quinta rciinprcsioti. Mfxico. 1997. Pig. 20
1.1 DETERMINANTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA.

La base para comprender el papel que un pas desempea en el

proceso de ventaja competitiva, es la forma como las empresas crean

y mantienen dicho proceso.

Se debe conocer cul es la influencia del pas sobre la capacidad de

la empresa para competir en sectores y segmentos especficos, as

como tomar en cuenta las diferentes fuentes de ventaja competitiva

en los diversos sectores econmicos.

La labor de los competidores mundiales es explicar las razones por

las cuales el pas, es la base central deseable para competir en un

determinado sector, es decir, dnde se determina la estrategia,

donde tiene lugar el desarrollo de los productos y procesos

fundamentales y dnde se encuentran las tcnicas esenciales y

propicias de la empresa, ya que esta es la plataforma para una

estrategia mundial dentro del sector, donde las ventajas que se

obtienen de la nacin de origen, se ven suplementadas por aquellas

que se derivan de una posicin integrada de cobertura mundial.

La mejora, Innovacin y perfeccionamiento son aspectos por medio

de los cuales las empresas mantienen ventajas competitivas a travs

de tecnologa, nuevos mtodos de produccin, formas nuevas de

comercializacin e identificacin de nuevos grupos de clientes.

 La innovacin y el perfeccionamiento exigen inversiones continuas

tanto para detectar las adecuadas orientaciones del cambio como

para ponerlas en prctica.

Los atributos genricos de una nacin que conforman el entorno en

que han de competir las empresas locales y que fomentan o

entorpecen la creacin de ventaja competitiva. Se especifica en la

siguiente figura:

Figura No. 1
ENTORNO EN QUE COMPnEN LAS EMPRESAS LOCAL ES^^

d) Estrategia estrudurada
rivalidad de la empresa

a) Condiciones de los - b) Condiciones de la

factores demanda

C) Sectores conexos
y de apoyo

!i
('oiiipiili:~Edilori:il ~ontiiiciilal.S. A. dc C . V.. Dccinia Quinta
Portcr Micliacl E. 'VcliVaja Co~iipcliliv:~.
rciiiipresiii. MCsico 1097. PAg 1 5
1.2 RECURSOS NECESARIOS PARA DESARROLLAR VENTAJAS

COMPETITIVAS.

Adems del anlisis de la industria y del papel del gobierno, es

necesario determinar si se tienen los factores clave para competir, o

si se tiene el potencial para su desarrollo. Slo estrategias

congruentes con las condiciones de la industria, con las direcciones

establecidas por los gobiernos y con las fortalezas y capacidades de

una empresa, sern exitosas para realizar un buen diagnstico

institucional. Los recursos necesarios se deben clasificar en tres

categoras: a) Humanos, b) Financieros y c) Tecnolgicos.

Los recursos humanos son fundamentales; para desarrollar el equipo

humano idneo es necesario: reclutar, seleccionar, evaluar, motivar y

recompensar apropiadamente al personal.

La compensacin apropiada del personal es un tema de gran

trascendencia en la competitividad; dependiendo del tipo de

empresa, ser ms importante lo que el personal produce o aporta

que lo que se le pague; la inversin que se realiza al pagar buenos

salarios al personal ejecutivo de alta gerencia no es tan importante

para la competitividad de la empresa, como lo es el valor que estas

personas le dan a la empresa. La cornpetitividad se evala en base a

 la calidad del recurso humano que se posee y a lo que ste pueda

aportar.

Los recursos financieros son un punto determinante para poder

competir; la liquidez, la solvencia, la capacidad de endeudamiento y

la fortaleza financiera son armas que posibilitan el desarrollo de una

industria.

Para poder competir, adems, se debe contar con los recursos

tecnolgicos apropiados; la innovacin tecnolgica es la clave para la

competitividad. Se requiere contar con equipos, instalaciones,

procesos de produccin y sistemas de informacin apropiados para

poder competir.

2. ESTRATEGIA COMPETITIVA

"La estrategia es un plan bsico y general de accin por medio del cual una

organizacin se propone alcanzar su meta'f24

"Las estrategias de mercadeo permiten lograr la mxima diferenciacin

positiva sobre la competencia, al satisfacer las necesidades del cliente"25

"Es la bsqueda de una posicin competitiva favorable en un sector

industrial, la arena fundamental en la que ocurre la cornpeten~ia".~~

24
Slaiitoii Wiliiaiii 1. P ~ i i ~ i i i e i i dc
i o Mcrcadolcciiin 1W1. Edilorial McGr;iiv llill. M C i c o 1991. pg. 4 4 ~
25Siibliasli Jnin. "Direcciii dc M:irkcliiif. Edicioiic Cacn Niicon. Coloiiihia. pBg 1 9
26
Porter Micliacl E. "Vciilnja Coiiilxiiiivn". Cottipnia Fidiloriai Coiiliiicii~nl.S. A dc C. V.. dkiiiia qiiiiila
reiiiiprcsi6ii. MCsico. 1097, p5g. 19.
 La competencia determina la propiedad de las actividades de una empresa

que pueden contribuir a su desempeo, como las innovaciones, una cultura

cohesiva o una buena implemeritacin.

La estrategia competitiva trata de establecer una posicin provechosa y

sostenible contra las fuerzas que determinan la competencia en el sector

industrial.

La estrategia competitiva consiste en elaborar un plan de accin por el cual

la empresa va a competir, estableciendo los objetivos y polticas que

considera necesarios para alcanzar dichos objetivos; consiste en emprender

acciones ofensivas o defensivas para crear una posicin defendible en un

sector industrial, para enfrentarse con xito a las fuerzas competitivas y

obtener un rendimiento superior sobre la inversin, para la empresa.

La eleccin de una estrategia depende de dos condiciones: a) El atractivo

de los sectores industriales para la utilidad a largo plazo y los factores que

lo determinan, b) la competitividad estratgica; estas son las determinantes

de una posicin competitiva relativa dentro de un sector industria^.^^

La estrategia competitiva, no slo responde el ambiente sino que tambin

trata de conformar el ambiente a favor de una empresa.

Tanto la atractividad del sector industrial como la posicin competitiva

pueden ser conformadas por una empresa, y es lo que hace la eleccin de

-----.-p.p-.
27
.
I'oricr. Micliacl E. "Vciitaja Coiiipctitiw". Coiiipiiia Editorial roiioiiciiial. S. A. dc C. V dciiiia qiiiiila
rcinipresiii. Mc'xico 1997. P5g.
la estrategia competitiva retadora y excitante; la estrategia competitiva,

tiene un poder considerable para hacer al sector industrial ms atractivo.

El anlisis competitivo examina las ventajas comparativas de los

competidores dentro de un determinado mercado; se pueden distinguir dos

tipos de ventajas comparativas: Estructural y de Respuesta.

Las ventajas estructurales son aquellas construidas dentro del negocio; las

ventajas de respuesta se refieren a las posiciones de ventajas comparativas

logradas a travs del tiempo como resultado de ciertas decisiones; este tipo

de ventaja esta basado en la nivelacin de los fenmenos estratgicos que

se dan en el negocio.

La estrategia competitiva debe surgir de una comprensin de las reglas de

competencia que determinan lo atractivo de un sector industrial, ya sea

interno o internacional o que produzca un producto o un servicio.

Las reglas de competencia estn englobadas en cinco fuerzas competitivas:

a) La entrada de nuevos competidores. La amenaza de entrada de nuevos

competidores coloca un lmite en los precios y conforma la inversin

requerida para desanimar a competidores entrantes.

b) La amenaza de sustitutos. El poder del comprador influye en los precios

que puede fijar la empresa, cuando existe la amenaza de una posible

sustitucin.
c) El poder de negociacin de los compradores. El poder de los

compradores tambin puede influir el costo y la inversin, debido a que

los compradores poderosos, demandan servicios costosos.

d) El poder de negociacin de los proveedores. Este determina el costo de

las materias primas y otros insumos.

e) Rivalidad entre los competidores existentes. La intensidad de la rivalidad

influye en los precios as como en los costos de competir en reas como

la planta, el desarrollo del producto, la publicidad y la fuerza de ventas.

Esas cinco fuerzas determinan la utilidad del sector industrial porque

influyen en los costos, los precios y la inversin requerida de las empresas

en un sector, elementos que a su vez influyen en el retorno de la inversin.

El poder colectivo de estas cinco fuerzas competitivas determina la

capacidad de las empresas de un sector industrial a ganar en promedio,

tasas de retorno de inversin mayores al costo del capital.

2.1 ESTRATEGIAS GENERICAS.

Aunque una empresa puede tener muchas fuerzas y debilidades en

comparacin con sus competidores, hay dos tipos bsicos de

ventajas competitivas que puede poseer una empresa: costos bajos y

diferenciacin. Estas ventajas son el resultado de la capacidad de

 una empresa para afrontar las cinco fuerzas competitivas mejor que

SUS rivales.

Los dos tipos bsicos de ventaja competitiva combinados con el

panorama de actividades con las cuales una empresa trata de

alcanzarlas, conduce a tres estrategias genricas para lograr el

desempeo sobre el promedio en un sector industrial:

a) Liderazgo total en costos, b) Diferenciacin, c) Enfoque o alta

segmentacin.

FIGURA No. 2

ESTRATEGIA GENERICA PARA LOGRAR

VENTAJA COMPETmVA

OBJrnV0
AMPLIO
1 COSTO MAS BAlO

1. LIDERAiGO
DE C O g O
1
1
DIFERENCIACION

2. DIFERENCIACION
1
1
3.8. ENFOQUE DE
LIMrrADO DIFERENCIACION

2.1.1 ESTRATEGIA DE LIDERAZGO TOTAL EN COSTOS

Esta estrategia consiste en lograr el liderazgo total en costos en un

sector industrial mediante un conjunto de polticas orientadas a

alcanzar este fin. Esto requiere de la construccin de instalaciones

capaces de producir grandes volmenes en forma eficiente, de

 rgidos controles de costo y gastos indirectos, evitar las cuentas

marginales y la minimizacin de costos en la fuerza de ventas y la

publicidad, entre otros.

Alcanzar el bajo costo en relacin a los competidores es tan

importante como la calidad y el servicio. Si la empresa desarrolla esta

estrategia obtendr rendimientos mayores al promedio en un sector

industrial, aunque haya una intensa competencia.

Una posicin de bajos costos defiende a la empresa de los

compradores poderosos, ya que estos slo pueden ejercer influencia

para bajar los precios al nivel del competidor que le da eficiencia.

El bajo costo tambin proporciona defensa ante los proveedores

poderosos, dando mas flexibilidad a la empresa para enfrentarse a

los aumentos de costos de los insumos.

Una posicin de bajo costo protege a la empresa contra las cinco

fuerzas competitivas mencionadas, debido a que los competidores

menos eficientes sern los primeros en sufrir las presiones

competitivas.

2.1.2 ESTRATEGIA DE DIFERENCIACION

La segunda estrategia genrica consiste en la diferenciacin del

producto o servicio que ofrece la empresa; esto puede lograrse

 creando algo que sea percibido en el mercado como nico, tales

como el diseo y la imagen de marca, la tecnologia y el servicio al

cliente; la estrategia de diferenciacin no ignora los costos aunque

no son su objetivo primordial.

La diferenciacin permite obtener rendimientos mayores al promedio

en su sector industrial, porque crea una posicin defendible para

enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas.

Una empresa se diferencia de sus competidores si puede ser nica en

algo que sea valioso para los compradores.

El grado al que los competidores en un sector industrial puedan

diferenciarse de los otros es un elemento importante en su

estructura; las empresas lo consideran en trminos del producto

fsico o en las prcticas de mercadotecnia, en vez de surgir de

cualquier lugar de la cadena del valor; las empresas son con

frecuencia diferentes pero no son diferenciadas, debido a que siguen

formas de exclusividad que los compradores no valoran.

2.1.2.1 Fuentes de Diferenciacin

Una empresa se diferencia de sus competidores cuando

proporciona algo nico que es valioso para los compradores,

ms all de ofrecer un precio bajo; la diferenciacin lleva a un

 desempeo superior si el precio logrado excede a cualquier costo

agregado por ser nico y permite que una empresa exija un

precio superior, vender ms de su producto a un precio dado u

obtener beneficios equivalentes debido a mayor lealtad del

comprador.

La diferenciacin surge de crear en forma nica el valor de

comprador. Puede hacerse a travs de la satisfaccin de los

criterios de uso o de los criterios de sealamiento, aunque en su

forma ms sostenible proviene de ambos. La diferenciacin

sostenible requiere que una empresa desempee slo una

actividad de valor que repercuta en esos criterios de compra.

Cumplir con algunos criterios de compra requiere que una

empresa realice bien slo una actividad de valor - por ejemplo,

buena publicidad.

"Criterio de Uso: Son medidas especficas de lo que crea el valor

al comprador".

"Criterio de Sealamiento: Con medidas de como los

compradores perciben la presencia del valor".28

Porter Michael E. "Veiitaja Coiiipctiliv;i". Coiiipfiia F.dilori;il Coiiliiieii(al. S. A. de C. V.. MCvico 1997:
Phg.159
 56

Otros criterios de compra estn influidos por muchas de las

actividades de una empresa, tales como el tiempo de entrega,

que a su vez puede estar influido por las operaciones de logstica

externa y procesamiento de pedidos, entre otros.

Una empresa puede identificar las actividades importantes de

diferenciacin como se demuestra en la figura siguiente:

FIGURA No. 3

ACTIVIDADES QUE INFLUYEN EN EL CRITERIO DE COMPRA DEL COMPRADOR^'

CRlTERiO
DE
.
Conformidad
15
.
Especific~iones

uso Tiempode
Entrega

Caadrristicir
Del produdo

Calidrid de le
F u m a de ventas

CRITERIO Ayude de
DE- Veni.*
SENALA.
MiENTO Atradiva de
Instalaciones

Una empresa puede aumentar su diferenciacin en dos formas:

a) Ser ms exclusiva para desempear sus actividades de valor

existentes.

29
Midiacl E. Poicr. Vcnt~i:iCo~apciiiiva.Coiiipiiia Editori;il Coiiiiiiciilal. S. A dc C . V.. dtcinia qiiiiita
reiniprcsiii. Mfxico. 1997. PQg 168
b) Configurar la cadena del valor para que aumente la

exclusividad.

Se deber tomar en cuenta el costo que significa la diferenciacin

y que ste se traduzca en un desempeo superior; este costo de

diferenciacin puede traducirse en una ventaja, en la forma

siguiente:

a) Estudiando todas las fuentes de diferenciacin que no sean

costosas.

b) Minimizando el costo de diferenciacin controlando las guas

de costo, en particular el costo de sealamiento.

c) Enfatizando las formas de diferenciacin en las que una

empresa tenga una ventaja de costo sostenible.

d) Reduciendo el costo, en actividades que no afecten el valor del

comprador.

Para cambiar las reglas de como crear exclusividad pueden

tomarse las decisiones siguientes:

a) Cambiar al que toma las decisiones para que la exclusividad

de la empresa sea ms valiosa.

b) Descubrir criterios de compra que los compradores no han

reconocido.
b) Configurar la cadena del valor para que aumente la

exclusividad.

Se deber tomar en cuenta el costo que significa la diferenciacin

y que ste se traduzca en un desempeo superior; este costo de

diferenciacin puede traducirse en una ventaja, en la forma

siguiente:

a) Estudiando todas las fuentes de diferenciacin que no sean

costosas.

b) Minimizando el costo de diferenciacin controlando las guas

de costo, en particular el costo de sealamiento.

c) Enfatizando las formas de diferenciacin en las que una

empresa tenga una ventaja de costo sostenible.

d) Reduciendo el costo, en actividades que no afecten el valor del

comprador.

Para cambiar las reglas de como crear exclusividad pueden

tomarse las decisiones siguientes:

a) Cambiar al que toma las decisiones para que la exclusividad

de la empresa sea ms valiosa.

b) Descubrir criterios de compra que los compradores no han

reconocido.
 c) Responder rpidamente a las circunstancias cambiantes del

c~mprador.~~

La diferenciacin se debe basar en fuentes donde haya barreras

de movilidad para los competidores que desean imitarlos.

La diferenciacin es ms sostenible si se cumplen las condiciones

siguientes:

a) Que las fuentes de exclusividad de la empresa impliquen

barreras.

b) Que la empresa tenga una ventaja de costo al diferenciar.

c) Que las fuentes de diferenciacin sean mltiples.

d) Que la empresa cree costos de intercambio al mismo tiempo

aue diferencia.

2.1.2.3 Pasos en la ~iferenciacin.~'

Los pasos analticos necesarios para determinar las bases para la

diferenciacin y seleccionar una estrategia de diferenciacin son

los siguientes:

10
Poiler Micbacl E.. "Vciihja Coiiipciitiva" . Coiiipnfiia Edilorial C'oiiiiiicii1:il. S. A. dc t.V.. dkitiia qiiiiiin
rciiiiprcsiii. MCxico, 1W7, p i g 165.
" Portcr Micliacl E. "Vciitnja Coiiipctiti\,:i~'.<'onip:iiiia I:dilorial ('oiiliticiital. S. A. dr C. V.. dCciiiia quinta
rciniprcsiii, MCxico 1997: pig. 170
a) Determinar quin es el comprador real. La empresa, institucin

u hogar no es el comprador real, sino uno o ms compradores

especificas dentro de la entidad compradora, quienes

interpretarn el criterio de uso, y definirn el criterio de

sealamiento.

b) Identificar la cadena de valor del comprador y el impacto

directo o indirecto de la empresa en ella, determina el valor

que una empresa crea para su comprador a travs de la

disminucin del costo del comprador o aumentando su

desempeo.

c) Determinar el criterio de compra del comprador. El anlisis de

la cadena de valor del comprador proporciona los fundamentos

para determinar el criterio de compra del comprador, el cual

tiene dos formas: el criterio de uso y el criterio de

sealamiento; la exclusividad al satisfacer el criterio de uso

crea valor de comprador, y la exclusividad al satisfacer el

criterio de sealamiento permite que se realice el valor. El

criterio de compra debe identificarse en trminos que sean

operacionales, y su eslabn con el valor de comprador sea

calculado y clasificado.