CAPITOLUL 2

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

2.1 Necesitatea managementului proiectelor

Managementul proiectelor a aprut ca un instrument de planificare,

coordonare i control al activitilor complexe din proiectele industriale i
comerciale moderne [3].

Managementul de proiect se folosete n dou sensuri:

pentru a defini modul cum se pune n aplicare un proiect;
pentru considerarea unor operaii ca i proiecte.
Toate proiectele au n comun aceeai caracteristic proiectarea ideilor i
activitilor i transformarea lor n noi realizri. Elementele de risc i incertitudine mereu
prezente arat c activitile i sarcinile necesare pentru realizarea proiectelor nu pot fi
niciodat planificate cu o acuratee absolut. n cazul proiectelor foarte complexe, nsi
posibilitatea de finalizare a acestora cu succes poate fi pus uneori la ndoial [3].
Scopul managementului proiectelor este de a preveni sau prezice ct mai multe
dintre pericolele i problemele ce apar i de-a planifica, organiza i controla activitile
astfel nct proiectul s poat fi finalizat ct mai bine posibil, n pofida tuturor riscurilor
existente. Acest proces ncepe nainte de a se aloca resursele i trebuie s continue
pn cnd ntreaga activitate ia sfrit. Scopul este ca rezultatul final s fie satisfctor
pentru beneficiarul proiectului, s se ncadreze n termenul promis i s nu necesite mai
muli bani sau alte resurse dect cele care au fost alocate sau prevzute n buget [3].
Planificarea i controlul trebuie aplicate la toate activitile i resursele implicate n
proiect.
Managementul proiectelor 30

Managementul de proiect se bazeaz pe cteva principii concretizate astfel:

proiectul se conduce n baza unor obiective; acestea asigur coeren
proiectului. Nu este suficient ca obiectivele s fie corect formulate n proiect, ele
trebuie s fie corect transmise i nelese de echipa proiectului i de cei afectai
de proiect.
este necesar asigurarea flexibilitii, avnd n vedere c un proiect este
foarte sensibil la schimbare, fiind o soluie nou care se testeaz ntr-un anumit
mediu; pentru aceasta trebuie s se asigure o permanent informare n legtur
cu factorii care influeneaz sau pot influena proiectul precum i a modului n
care proiectul influeneaz mediul. Proiectul se elaboreaz tocmai n intenia de a
asigura un mai mare control asupra atingerii obiectivelor. De aceea, se impune
urmrirea atent a stadiului n care se afl proiectul.
impune echipe interdisciplinare (multidisciplinare); de regul avem o
component tehnic i una financiar-administrativ.

Managementul de proiect este definit n literatura de specialitate ca fiind:

un proces dinamic, care se adapteaz condiiilor care apar pe parcurs, prin care
se organizeaz i se utilizeaz n mod controlat i structurat resursele necesare,
n vederea atingerii unor obiective clar definite [4].

Managementul proiectelor poate fi privit sub mai multe aspecte:

ca i concept de conducere;
managementul proceselor/activitilor implicate n proiect;
structur organizatoric.

Managementul proiectelor

Concept de conducere Managementul Structur organizatoric

proceselor/activitilor

Conducere; Intrri/iniiere ; Manager de proiect;

Planificare; Derulare/execuie; Echipa proiectului;
Coordonare; Rezultate/ieiri;
Control;

Fig. 2.1 Aspectele managementului proiectelor

Capitolul 2: Managementul proiectelor 31

Dac privim managementul proiectelor ca structur organizatoric, vorbim

despre un concept organizatoric (mod de organizare), n funcie de instituia/organizaia
n care se deruleaz proiectul respectiv. Structura organizatoric clasic a
instituiei/ntreprinderii, trebuie adaptat cerinelor specifice managementului
proiectelor. Toate aceste aspecte, legate de modul de organizare specific
managementului proiectelor ca structur organizatoric independent sau integrat n
cea a instituiei urmeaz a fi prezentate ulterior.
Dac ne referim la elaborarea proceselor, la stabilirea activitilor necesare, a
succesiunii lor, atunci se poate vorbi despre o metod managerial, iar dac avem n
vedere aspecte legate de conducere, atunci vorbim despre un concept de conducere.
Concluzionnd cele menionate anterior, putem afirma c managementul
proiectelor reprezint:

un concept managerial care poate susine din punct de vedere metodic

(organizarea i derularea proceselor implicate n proiect), structural (organizare
structural) i al managementului resurselor umane o activitate complex ntr-
un mediu dinamic [2].

2.2 Ce nseamn s asiguri managementul de proiect ?

Managementul de proiect presupune luarea n considerare a mai multor aspecte:

a. pregtirea proiectului:
definirea/elaborarea proiectului;
identificarea i analiza contextului n care se implementeaz proiectul;
marketingul proiectului asigurarea comunicrii eficiente a informaiilor legate
de proiect.

b. implementarea proiectului:
respectarea termenelor stabilite (realizarea proiectului n perioada de timp
stabilit);
asigurarea resurselor umane, financiare necesare;
marketingul proiectului (cum s-a comunicat cu clientul, cum s-a realizat
adaptarea la nevoile clientului);
rezultatele atinse fa de rezultatele estimate;
instrumente folosite n administrarea proiectului (de calitate, de riscuri);
asigurarea calitii proiectului;
problemele/situaiile neprevzute care au aprut i modul cum au fost
administrate.
Managementul proiectelor 32

c. monitorizarea i evaluarea proiectului:

urmrirea proceselor implicate de managementul proiectului;
administrarea riscurilor;
urmrirea modului n care se ating obiectivele proiectului.
Toate aceste aspecte trebuie integrate pentru a asigura succesul proiectului.

Pregtirea proiectului

Elaborarea Identificarea i analiza Marketingul

proiectului contextului proiectului

Implementarea proiectului

Asigurarea Realizarea n Asigurarea Asigurarea

calitii timp resurselor resurselor
umane financiare

Monitorizarea i
evaluarea proiectului

Urmrirea Administrarea Urmrirea

proceselor riscurilor obiectivelor

Fig. 2.5 Aspecte ale managementului proiectelor

Capitolul 2: Managementul proiectelor 33

2.2.1 Procese implicate n derularea proiectelor

Proiectele sunt alctuite dintr-un ansamblu de procese. Un proces reprezint o

sum de aciuni care duc la un rezultat concret (fig. 2.8).

Perturbaii

Proces
Intrri Ieiri
Tehnici i metode aplicate
asupra intrrilor pentru a obine
rezultatele dorite i a contracara
eventualele perturbaii/erori

Fig. 2.8 Reprezentarea unui proces

n cadrul unui proiect, subproiect sau a unei faze a unui proiect, procesele se
suprapun i se intercondiioneaz prin mrimi de intrare i de ieire (sunt legate prin
intrri/ieiri, prin rezultatele pe care le produc ):
intrri: documente, informaii, resurse care vor fi utilizate ulterior (pe baza crora
se va aciona ;
tehnici i instrumente: mecanisme aplicate intrrilor pentru a obine ieirile;
ieiri: documente, informaii, entiti care sunt un rezultat al procesului; de
asemenea aceste elemente vor constitui intrri pentru urmtorul proces.
n cadrul proiectelor, subproiectelor sau ale fazelor de proiect avem urmtoarelor
procese:
proces de iniiere autorizarea proiectului; definirea ideii de proiect; autorizarea
fazei;
proces de planificare definirea i redefinirea obiectivelor proiectului i stabilirea
resurselor necesare n funcie de obiectivele propuse; alegerea soluiei optime n
vederea atingerii obiectivelor stabilite;
proces de execuie coordonarea att a membrilor echipei ct i a celorlalte
resurse n concordan cu planificarea fcut;
Managementul proiectelor 34

proces de control monitorizarea activitilor i a stadiului n care se afl

proiectului; aplicarea unor soluii corective dac e cazul;
proces de ncheiere acceptarea formal a proiectului sau a unei faze a
acestuia; obinerea unui rezultat prevzut;

Fig. 2.9 Suprapunerea proceselor n cadrul unui proiect [1]

Figura 2.9 indic modul de variaie i suprapunere a proceselor n cadrul unui

proiect, subproiect sau a unei faze a unui proiect. Astfel, procesele apar ca activiti
care se desfoar la diferite niveluri de intensitate n fiecare faz a proiectului.

proces de proces de
iniiere planificare

proces de proces de
control execuie

proces de
ncheiere

Fig. 2.10 Corelarea proceselor (grupul proceselor) [1]

n figura 2.10, sgeile indic fluxul de informaii n grupul proceselor; n cadrul

proiectelor, subproiectelor sau al fazelor de proiect aceste grupuri de procese sunt
legate prin rezultatele pe care le produc; rezultatele unei faze devin intrri ale
urmtoarei faze; de exemplu, n urma fazei de proiectare a unui anumit produs rezult
Capitolul 2: Managementul proiectelor 35

documentaia aferent, care necesit acceptul din partea beneficiarului proiectului. n

acelai timp, aceast documentaie definete caracteristicile produsului, necesare
demarrii fazei de implementare.
Se poate observa, c legturile att n cadrul grupului proceselor ct i ntre
grupurile de procese au un caracter iterativ; de exemplu n urma planificrii rezult un
anumit plan de aciune care permite trecerea la etapa de execuie, iar pe parcursul
acesteia, prin obinerea anumitor rezultate pariale se poate reveni asupra planului
iniial (adaptarea permanent a proiectului la condiiile reale, flexibilitatea acestuia).
Aceste procese nu trebuie vzute ca nite etape separate, distincte care au loc o
singur dat (one-time events); ele sunt activiti care se suprapun i care se
desfoar la diferite niveluri de intensitate, pe parcursul fiecrei faze a proiectului.
Prin repetarea procesului de iniiere, la nceputul fiecrei faze a proiectului, se
determin permanenta orientare a acestuia asupra problemei spre a crei rezolvare a
fost elaborat. De asemenea acest proces permite abandonarea proiectului atunci cnd
acesta nu mai constituie o soluie viabil sau cnd necesitatea care a determinat
realizarea proiectului nu mai prezint interes din punct de vedere al profitabilitii
(oportunitatea/problema nu mai exist).
Dup aceste observaii putem considera c procesele specifice unui proiect se
mpart n dou categorii:
procese cu rol de descriere i organizare a activitilor i sarcinilor n cadrul
proiectelor;
procese orientate ctre produs/serviciu cu rol de specificare a activitilor de
implementare, de concretizare a soluiilor.

Procese de iniiere [2]

Acestea asigur premisele derulrii tuturor activitilor viitoare. leirile acestor
procese constituie intrri n procesele de planificare.

Procese de planificare [1,2]

Aceste procese sunt deosebit de importante pentru atingerea obiectivelor unui
proiect. n cadrul proceselor au loc mai multe subprocese: definirea activitilor,
definirea secvenei de activiti, planificarea resurselor, estimarea duratei activitilor,
estimarea costurilor, ntocmirea planului detaliat cuprinznd termene, costuri i resurse.
Planificarea reprezint un proces de baz n cadrul derulrii proiectelor. O
planificare i o urmrire riguroas a obiectivelor stabilite, care permit ns i o anumit
flexibilitate, asigur succesul proiectelor.
Managementul proiectelor 36

Faz anterioar......

Faz de planificare/proiectare

proces de proces de
iniiere planificare

proces de proces de
control execuie

proces de
ncheiere

Faz de implementare

proces de proces de
iniiere planificare

proces de proces de
control execuie

proces de
ncheiere

..... Urmtoarea faz

Fig. 2.11 Interaciunea fazelor [1]

Capitolul 2: Managementul proiectelor 37

n fiecare faz a unui proiect are loc un proces de planificare (ciclul sau bucla de
planificare).

Analiza informaiilor

Diagnoza

Elaborarea soluiei

Evaluarea soluiei

Luarea deciziei

Fig. 2.12 Bucla de planificare

Procesele de planificare includ:

definirea activitilor necesare derulrii proiectului;
planificarea obiectivelor definirea modului de luare a deciziilor n proiect n
vederea atingerii acestora;
planificarea sarcinilor sarcinile trebuie s fie cunoscute de toi cei implicai n
proiect n funcie de gradul de implicare al fiecruia n parte, ct i pe fiecare
etap n parte;
planificarea termenelor, a timpilor de lucru i a duratei proiectului - timpii de
lucru se stabilesc pentru fiecare sarcin n parte;
planificarea structurii de proiect se face n funcie de necesarul de personal de
proiect i de calificarea acestuia n privina realizrii sarcinilor de proiect. nc de
la nceput trebuie stabilite toate funciile, sarcinile i competenele personalului
de proiect;
planificarea resurselor i planificarea derulrii proceselor include planificarea
mijloacelor financiare i a resurselor de personal, a mijloacelor tehnice, a
conlucrrii cu parteneri externi etc. n privina planificrii proceselor, vor fi
stabilite dinainte relaiile logice i cronologice ntre etapele i sarcinile proiectului.
planificarea calitii proiectului cele mai importante criterii de calitate se
regsesc n cadrul obiectivelor proiectului;
planificarea sistenului de informare;
planificarea marketingului proiectului.
Managementul proiectelor 38

Procesele de control [2]

Procesele de control se deruleaz n paralel cu procesele de planificare, execuie
i ncheiere. Intrrile acestora sunt reprezentate de documente i informaii livrate de
procesele de execuie, n urma analizei acestora, procesele de control arat dac planul
ntocmit este valid sau trebuie ajustat, comand procesele de execuie i cele de
ncheiere. Controlul proiectului (a modului de derulare a etapelor acestuia), vizeaz deci
toate aspectele legate de obinerea performanelor dorite, de respectarea termenelor i
a costurilor, deci luarea acelor msuri care permit punerea n practic a planului de
proiect. Printr-o evaluare permanent a rezultatelor pe tot parcursul proiectului se
asigur coordonarea i dirijarea proiectului spre obiectivele stabilite. O dirijare eficient
a proiectului presupune stabilirea responsabilitilor pentru fiecare angajat n parte i
motivarea acestuia pentru a atinge obiectivele. Evaluarea permanent (diagnoza) are
loc pe fundalul unei planificri detaliate. n cadrul acestor procese se acord atenie i
altor aspecte, cum ar fi: controlul rspunsului la risc, controlul calitii, controlul ajustrii
obiectivelor. n practic, evaluarea i diagnoza rezultatelor se face dup urmtorul
model:
1. Analiza i descrierea situaiei
2. Compararea obiectivelor planificate cu cele realizate
3. Stabilirea i prezentarea neconcordanelor, disfuncionalitilor etc.
4. Stabilirea cauzelor care au condus la nerealizarea obiectivelor
5. Concluzii; luarea de msuri pentru mbuntirea situaiei.
Prin realizarea sistematic a evalurii/diagnozei se ajunge la o nelegere mai
profund a problemelor existente n proiect i se evit abordarea exclusiv a
simptomelor. Pe de alt parte, prevenirea unei situaii negative, de criz, se poate
realiza la apariia unor "indicatori de criz", cum ar fi de exemplu:
neluarea unor decizii care s conduc la continuarea proiectului (amnarea lor)
interes redus din partea sponsorului de proiect pentru proiect
conflicte n echipa de proiect care conduc la destrmarea acesteia
reducerea bugetului alocat nu mai asigur finalizarea proiectelor
probleme tehnice pentru punerea n practic a soluiei propuse etc.
Indiferent de natura indicatorilor de criz, acetia implic ntotdeauna un risc -
riscul de euare a proiectului. De aceea este important s se instaureze un sistem de
prevenire a riscurilor care s le identifice din timp, s le evalueze, s gseasc motivele
care conduc la aceste riscuri, s ia msuri preventive i s elaboreze msuri alternative.
Pe de alt parte, conductorul de proiect trebuie s fie sensibil la evoluiile negative i
s le previn.
Capitolul 2: Managementul proiectelor 39

Procesele de execuie [2]

Realizarea obiectivelor proiectului din punct de vedere funcional, deci execuia n
cadrul proiectului, nseamn punerea n practic a tuturor msurilor planificate. Pentru
aceasta se deruleaz mai multe subprocese ajuttoare: distribuia informaiei,
dezvoltarea echipei de proiect, stabilirea necesitilor, selecia surselor, administrarea
contractului, asigurarea calitii, acoperirea integral a obiectivelor.
Procesele de execuie se deruleaz prin personalul de proiect. De la caz la caz se
va apela i la specialiti externi. n cazul proiectelor mari, complexe, conductorul de
proiect nu este implicat n realizarea proiectelor. El ndeplinete funcia de coordonator
de proiect.

Procesele de ncheiere [2]

Acestea vizeaz att predarea rezultatelor beneficiarului ct i ncheierea
administrativ a proiectului. Postanaliza derulrii proiectului este o component care
capt o importan din ce n ce mai mare. Ea asigur atingerea unui standard ridicat
de calitate cu costuri reduse n proiectele care vor fi abordate n viitor. Experiena
acumulat n cadrul unui proiect conduce la evitarea unor greeli sau disfuncionaliti
din trecut n proiectele viitoare.

2.3 Tipuri de structuri organizatorice

n unele organizaii proiectele stau la baza activitii, astfel nct conducerea

organizaiei se face n baza managementului proiectelor.
Exist organizaii a cror activitate se bazeaz pe implementarea de proiecte.
Aceasta este determinat de:
specificul activitii cum ar fi spre exemplu n arhitectur, construcii,
consultan, institute/firme de proiectare, institute de cercetare, etc. fiecare din
activitile vizate fiind ceva nou, sunt finite n timp, implic anumite resurse
specifice, etc.
un anumit stil de conducere prin care se vizeaz eficientizarea activitii i care
are la baz ideea c orice operaie poate fi tratat ca un proiect cu un anumit
buget, anumite resurse umane i materiale implicate, un nceput i un sfrit
bine determinate, activiti care decurg n baza unui plan prestabilit. Chiar dac o
operaie nu este un proiect n sensul complet al cuvntului, unele instrumente
utile din managementul proiectului sunt folosite cu succes n aceste situaii (ex:
pentru planificarea resurselor, a activitilor). Organizaiile care apeleaz la
managementul de proiect pot s extrag, ca fiind utile pentru ele doar anumite
aspecte ale managementului de proiect.
Managementul proiectelor 40

Putem privi situaia sub dou aspecte: sunt organizaii care triesc din proiecte,
care sunt structural gndite prin prisma proiectelor, iar la polul opus se gsesc firme
care au avut sau au de-a face foarte rar n existena lor cu proiecte.
n oricare din situaiile de mai sus s-ar afla o organizaie, managementul pe
proiect impune un mod de organizare specific al ntregului management al organizaiei
astfel nct s permit realizarea eficient a acestuia.
Gradul de adaptare al unei structuri la mediul proiectelor se judec n principal
dup natura, tipul i mrimea proiectelor abordate.
n practic se ntlnesc situaii n care managementul de proiect eueaz tocmai
datorit faptului c se ncearc a se implementa n organizaii care nu sunt structurate
astfel nct s permit managementul eficient al proiectului/proiectelor.

2.3.1 Organizarea pe departamente/funcional

n acest tip de organizare, fiecare angajat are un singur ef ierarhic superior,

echipele fiind grupate pe specialiti (ex: finane, proiectare, producie, marketing,
etc.), comunicarea fcndu-se doar pe vertical (ntre nivelurile ierarhice). Chiar dac i
aceste tipuri de organizaii implementeaz proiecte, cei implicai i realizeaz munca
independent de ceilali, dependena stabilindu-se numai la nivel ierarhic.

Director general

Manager de Manager de Manager de

departament departament departament

personal personal personal

Coordonarea
proiectului personal personal personal

personal personal personal

Fig. 2.13 Organizare funcional [1]

Att n figura anterioar, ct i n cele care vor urma, csuele marcate

desemneaz personalul implicat n proiect. Aceast structur este adecvat pentru o
ntreprindere n care proiectele sunt rare; putem spune c n acest caz se obine
echilibrul ntre funcionalitate i control. Competenele sunt bine stabilite, circuitul
informaional este pus la punct, procedurile sunt implementate, iar controlul global e
relativ uor. Bugetul se mparte pe subuniti. Ca un dezavantaj major al acestui tip de
structur se poate meniona faptul c viteza de reacie la schimbare este destul de
Capitolul 2: Managementul proiectelor 41

mic. Unul din managerii funcionali obligat s joace simultan dou roluri (manager de
departament i de proiect), va tinde s neglijeze proiectul n favoarea activitii sale
curente. Planificarea este defectuoas, de multe ori dou persoane planific i execut
acelai grup de sarcini; rezistena la schimbare i adaptabilitatea redus tind s fie
probleme ale acestui tip de organizare.

2.3.2 Organizarea bazat pe proiecte

La acest tip de organizare, angajaii sunt alocai unor proiecte diferite sub
conducerea unor manageri de proiect care au o mare independen, responsabilitate i
autoritate.

Director general

Proiect A Proiect B Proiect C

Manager Manager Manager

de proiect de proiect de proiect

personal personal personal

Coordonarea personal personal personal

proiectului
personal personal personal

Fig. 2.14 Organizarea pe proiecte [1]

Structura mai sus prezentat este ideal pentru mediul managementului

proiectelor, cu o singur condiie: s existe un flux permanent de proiecte noi. De aici
rezult i dezavantajul major al acestui tip de structur: costurile meninerii ei, mai ales
n situaiile reducerii numrului de proiecte care se realizeaz.Aceast modalitate de
organizare permite identificarea clar a lipsei de performan n planificarea, execuia
sau controlul proiectului. Schimbrile pot fi implementate rapid, acolo unde situaia o
cere. Aceast organizare tinde s ajute la formarea unei viziuni multidisciplinare a
personalului. Avantajul major al structurii organizatorice este dat de adaptabilitatea
foarte mare, precum i de posibilitatea utilizrii la nivel maxim a competenelor
salariailor.
Managementul proiectelor 42

2.3.3 Organizarea matricial

Organizarea matriceal este o combinaie ntre organizarea pe departamente

(funciuni) i cea pe proiect. Exist mai multe tipuri de organizare matriceal, funcie de
ct de mult se apropie de una sau de cealalt form de organizare anterior prezentate.
Acest tip de organizare, ncearc s contrabalanseze avantajele celor dou tipuri de
organizare, diminund n acest mod dezavantajele ambelor.

Exist aici dou tipuri de responsabilitate:

cea funcional (angajatul raporteaz direct managerului su de departament
pentru chestiunile administrative)
cea a proiectului (pentru chestiunile ce in direct de proiect, angajatul raporteaz
managerului de proiect).
Organizarea matriceal este una complex. Pe ct de multe beneficii poate
aduce, pe att de mult grij trebuie avut n definirea ei. Ea este o structur optim
ntr-un mediu complex care se schimb rapid. La aceast structur, conflictele apar cu
siguran i ele pot fi majore. Principalele surse de conflict sunt: prioritile, asigurarea
personalului pentru anumite sarcini, programul proiectului i datele la care resursele vor
fi disponibile pentru utilizarea lor n cadrul proiectului. Un avantaj al structurii matriciale
este o mai mare adaptabilitate a organizaiei fa de situaia structurii funcionale.
Schimbarea este perceput mai rapid; se mbuntete capacitatea de reacie global a
companiei la schimbare. Informaia trebuie s circule att pe vertical ct i pe
orizontal. Prioritile se pot schimba foarte rapid, la fel i volumul de munc. Echipa
implicat n proiect trebuie s se obinuiasc cu un set dublu de proceduri i reguli de
la managerul de proiect i de la cel de linie controlul fiind i el unul dublu. Tipuri de
organizare matriceal sunt prezentate n figura 2.15 a, b, c.

Director general

Manager de Manager de Manager de

departament departament departament

personal personal personal

personal personal personal

Coordonarea personal personal personal

proiectului

a)
Capitolul 2: Managementul proiectelor 43

Director general

Manager de Manager de Manager de

departament departament departament

personal personal personal

personal personal personal

Coordonarea Manager de personal personal

proiectului proiect

b)

Director general

Manager de Manager de Manager de Manager ef

departament departament departament de proiect

personal personal personal Manager de proiect

personal personal personal Manager de proiect

personal personal personal Manager de proiect

Coordonarea
proiectului
c)

Fig. 2.15 Tipuri de organizare matriceal [1]

Managementul proiectelor 44

2.4 Marketingul proiectului

A. Ce nseamn marketingul proiectului?

Prin marketing de proiect se neleg toate msurile care conduc la acceptarea
i nelegerea proiectului. Orice demers de marketing trebuie s se orienteze spre pia
i spre clientela specific.
A asigura marketingul proiectului nseamn a te asigura c proiectul rspunde
ateptrilor celor implicai i afectai de proiect. Astfel, proiectul trebuie adaptat nevoilor
i ateptrilor celor implicai i afectai de proiect. Trebuie inut cont de aceste aspecte,
att n faza de elaborare a proiectului, ct i n cea de implementare.
Marketingul proiectului se realizeaz n scopul asigurrii eficienei proiectului,
eliminrii eventualelor suspiciuni care pot aprea n legtur cu proiectul, atragerii celor
ce pot sprijini proiectul.
Prin aciunile de marketing, se faciliteaz acceptarea proiectului i obinerea
ncrederii n aciunile vizate i n echipa proiectului; n acest fel, se elimin eventualele
opoziii la proiect datorate lipsei de informaii, iar zvonurile sunt nlocuite cu date
concrete asigurndu-se n acest fel c proiectul se va putea realiza n parametrii
planificai.
Nivelul de implicare i sprijinul acordat proiectului cresc pe masur ce
transparena asupra proiectului este asigurat, antrennd stima de sine i
recunoaterea social.

Acceptare
Aciuni de ncredere Eficien n
marketing Sprijin atingerea
interne i Implicare activ obiectivelor
externe nlocuirea zvonurilor cu date concrete

Fig. 2.33 Marketingul proiectului

Se adreseaz att membrilor echipei precum i celor ce pot fi implicai n proiect

(poteniali finanatori) ct i celor care sunt sau vor fi afectai de proiect (sau de
rezultatele acestuia). Se vorbete astfel despre un marketing intern al proiectului i
despre unul extern.

B. Ce implic asigurarea marketingului proiectului ?

Pentru o eficient adaptare la nevoile i ateptrile celor implicai i afectai de
proiect este necesar:
identificarea persoanelor/instituiilor ce sunt sau/i ar putea fi implicate (pentru
realizarea marketingului intern), precum i a celor ce sunt sau/i ar putea fi
afectate de proiect (pentru realizarea marketingului extern);
Capitolul 2: Managementul proiectelor 45

Odat cu identificarea lor se definesc i caracteristicile principale care pot

influena proiectul.
Ex: n cazul surselor de finanare poteniale identificarea filosofiei lor, tipurilor
de programe de finanare, etc.
cunoaterea acestor ateptri i a evoluiei acestora pe tot parcursul
implementrii proiectului ct i la finalizarea lui;
comunicarea obiectivelor proiectului, a rezultatelor intermediare i finale precum
i a implicaiilor proiectului.
Se acord o mare atenie promovrii proiectului.

C. Cum se realizeaz efectiv marketingul proiectului ?

Identificarea grupurilor int
Grupul int este format att din cei care sunt sau ar putea fi implicai n proiect
ct i de cei care sunt sau vor fi afectai de acesta (de problema la care rspunde
proiectul, de modul n care se implementeaz, de consecinele/rezultatele lui).
Cei implicai n proiect pot fi:
specialiti;
organizaii ctre care se pot subcontracta anumite activiti/organizaii partenere;
finanatori;
persoane care pot face lobby;
autoriti locale sau guvernamentale/instituii publice ;
asociaii, fundaii (organizaii nonguvernamentale).
Un marketing eficient al proiectului va atrage cele mai potrivite
persoane/instituii, va facilita implicarea i participarea lor activ.
Cei afectai de proiect pot fi:
comunitatea local;
autoriti locale;
anumite grupuri/categorii de populaie ;
concurenii;
parteneri ai organizaiei dumneavoastr (clieni, furnizori, colaboratori).
Anumite caracteristici ale acestora pot influena decisiv proiectul, de aceea este
indicat odat cu identificarea acestora, s se stabileasc i principalele carcterictici ale
acestora.
Ateptrile lor: prin acestea putem defini:
ce doresc s se schimbe/s se ntmple prin proiect, pe parcursul/la finalizarea
lui;
ce nevoi/interese urmresc s fie satisfcute.
Acestea se pot defini prin:
interviuri individuale sau pe baz de chestionar;
interviuri colective (focus-grupuri) sau ateliere de lucru (workshopuri).
Managementul proiectelor 46

Definirea ateptrilor lor se face att la nceputul proiectului ct i pe perioada

implementrii sale.
Ateptrile se stabilesc pentru fiecare grup int al proiectului sau pentru fiecare
persoan implicat n proiect sau afectat de acesta.
E indicat a se folosi acest tabel ca i instrument de lucru (el se completeaz
revenind cu informaii noi i pe perioada implementrii proiectului):

Tabelul 2.8
Grup Ateptri Modul cum se va Ateptri Explicarea
int definite rspunde realizate diferenei
ateptrilor asteptri definite
i ateptri
realizate

Acest instrument de lucru ajut la monitorizarea modului n care proiectul ine

cont de ateptrile diferitelor grupuri int, sprijinind proiectul pentru a-i atinge
obiectivele. Acestea stau la baza elaborrii i implementrii proiectului.
Dat fiind faptul c ateptrile pot s evolueze pe perioada implementrii
proiectului, este necesar revenirea.

2.5 Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane ia n considerare urmtoarele procese:

1. definirea structurii organizatorice a proiectului:
definirea responsabilitilor;
definirea funciilor;
definirea relaiilor ierarhice;
2. construirea echipelor:
recrutarea i selecia personalului;
rezolvarea conflictelor;
comunicarea n cadrul proiectului;
3. implicarea personalului:
tehnici de motivare;
tehnici de evaluare;
tehnici de instruire;
4. conducerea proiectului:
stiluri de conducere;
delegarea.
Capitolul 2: Managementul proiectelor 47

Managementul resurselor umane n cadrul unui proiect se bazeaz pe principiul

c individul devine o resurs pentru proiect n cadrul sinergiei de grup; echipa este cea
care poteneaz individul, care l valorific; astfel, cel mai capabil individ din punct de
vedere profesional poate fi o resurs nefolositoare n cadrul proiectului dac nu
reuete s lucreze n echip; la fel, un profesionist mediocru poate fi stimulat de
echip s realizeze sarcini de o calitate excepional. Astfel, n cadrul unui proiect
resursa uman este vazut n special n relaia sa cu echipa, n modul cum influeneaz
i este influenat de echip.

2.5.1 Calitile necesare managerului de proiect

Cele mai importante caliti necesare unui manager de proiect sunt:

a. capacitatea de administrare eficient a resurselor

Managerul de proiect trebuie s aib cunotine din arii diverse:
legate de finane (pentru a stabili bugetul de venituri i cheltuieli i a administra
resursele financiare eficient);
de specialitate (pentru a mpri rolurile n echip, pentru a putea urmri
procesele, pentru a identifica necesarul de resurse materiale);
de resurse umane (motivarea personalului, facilitarea lucrului n echip);
de marketing, avnd n vedere c proiectul trebuie s fie un rspuns la o
problem/oportunitate din mediu i c el urmarete s introduc o schimbare n
mediu.

De asemenea, pentru a administra eficient resursele, managerul de proiect

trebuie s aib capacitatea de:
planificare proiectul fiind n practic un plan dup care se urmrete o
schimbare, planul fiind elaborat n scopul cretereii gradului de control asupra
influenei mediului n care se implementeaz proiectul;
analiz att a aspectelor ce influeneaz proiectul ct i a schimbrilor pe care
proiectul le introduce;
organizare eficient n timp, a resurselor materiale i financiare, a celor umane.

b. capacitatea de a rezolva rapid situaiile

Implic definirea clar a problemei, fcnd distincie ntre cauze i efecte,
precum i luarea deciziei celei mai bune, prin alegerea acesteia dintre mai multe
variante posibile, innd cont de restriciile i oportunitile existente (legate de timp,
resurse financiare, umane, etc.)
Problemele care pot apare n atenia managerului de proiect pot fi legate de
echipa proiectului, de condiiile din mediul exterior proiectului, tehnice (legate de
produsul/serviciul care face obiectul proiectului) sau interpersonale.
Managementul proiectelor 48

A rezolva eficient problemele implic a lua cea mai bun decizie n cel mai scurt
timp.
Aceasta implic bune abiliti de informare precum i capacitatea de a sesiza,
analiza i rspunde prompt riscurilor la care proiectul este supus.
La fel de important pentru rezolvarea rapid a sitaiilor este abilitatea de
negociere.

c. abiliti de leader
Aceste abiliti sunt importante att pentru conducerea eficient a echipei
proiectului ct i pentru stabilirea unor bune relaii cu cei implicai n/sau afectai de
proiect. Prin urmare, managerul de proiect, n calitatea sa de leader, trebuie s dispun
de:
capacitatea de a oferi o direcie de aciune
Un bun manager de proiect tie cu claritate unde vrea sa ajung i ce trebuie s
fac pentru a ajunge acolo; n literatura de specialitate aceasta nseamn a avea o
viziune asupra viitorului i strategii care s produc schimbrile necesare pentru a
atinge aceast viziune.
Odat cunoscut direcia de aciune, managerul de proiect trebuie s gseasc
modalitatea cea mai eficient de a o comunica tuturor celor implicai astfel ncat s-i
mobilizeze pentru a depi mpreun barierele inerente schimbrii.
n managementul de proiect aceste caliti de leader sunt cu att mai necesare
cu ct un proiect este n mai mare msur supus schimbrii.
abiliti bune de comunicare
Managerul de proiect trebuie s se asigure c ceea ce transmite este clar i
complet, c este neles n ntregime i corect. Sunt la fel de importante abilitile de
comunicare verbal ct i nonverbal (gesturi, mimic, privire, etc.), oral ct i scris,
cu membrii echipei ct i cu celelalte persoane interesate sau afectate de proiect
(clieni, public, media).
abiliti de negociere
Situaiile de negociere apar att n relaiile cu membrii echipei, dar i n relaiile
cu cei afectai de proiect.
Sunt solicitate n diverse situaii, n diverse momente ale proiectului, la diferite
nivele. Spre exemplu, se poate negocia la stabilirea sau modificarea scopului, costurilor,
programului de activiti, contractului, resurselor, obiectivelor.
capacitatea de a influena
Presupune ntelegerea mediului intern al proiectului ct i al mediului extern,
astfel nct s permit influenarea comportamentului celorlali, schimbarea cursului
evenimentelor, nfrngerea rezistenei la schimbare.
Capitolul 2: Managementul proiectelor 49

2.6 Managementul timpului

Orice proiect are o dat de nceput i una de sfarit; una dintre sarcinile
managementului de proiect este a se asigura c proiectul i va atinge obiectivele n
perioada de timp stabilit.

1. Ce nseamn planificarea n timp a activitilor?

Planificarea implic:
planificarea n timp a fiecrei activiti n parte;
planificarea n timp a succesiunii activitilor, avnd n vedere c n aceeai
perioad de timp se pot desfura mai multe activiti cu condiia ca ele s nu
depind unele de altele.
Planificarea activitilor n timp trebuie s in cont de:
experienele anterioare ale organizaiei sau ale altora;
dependenele fizice (echipamente disponibile, resurse umane);
dependene externe (ex: furnizori, activiti exterioare proiectului dar de care
acesta depinde, influenele organizaiei asupra derulrii n timp a proiectului,
etc.);
dependenele dintre activiti (ex: activiti care se pot derula concomitent,
activiti care se pot derula numai dup derularea altora, etc).

2. Sursele de informaii pentru mprirea activitilor n timp i

estimarea duratei fiecreia
Definirea/estimarea perioadei de timp necesare depinde de:
resursele avute la dispoziie (umane, materiale, financiare);
factori externi care pot influena proiectul (organizaia, furnizorii,
subcontractanii, activiti exterioare proiectului);
obiectivele proiectului;
activiti similare desfurate de alii sau/i alt dat.
Se poate face:
prin consultarea unor experi/specialiti;
prin consultarea unor documente referitoare la proiecte similare anterioare.

3. Instrumentele folosite pentru planificarea n timp a activitilor

Amintim aici dou instrumente de planificare a timpului, cele mai utilizate:
graficul Gantt care prezint durata estimat a fiecrei activiti i succesiunea
lor pe perioada de desfurare a proiectului;
graficul PERT care prezint pe lng durata estimat a fiecrei activiti i
dependenele dintre acestea.
Dm mai jos un exemplu de reprezentare a graficului Gantt, tabelul 2.9:
Managementul proiectelor 50

Tabelul 2.9
Activitate Luna 1 Luna 2 Luna 3 Luna 4 Luna 5 Luna n
Activitatea 1
Activitatea 2
Activitatea 3
Activitatea n

De asemenea, se pot reprezenta pe grafic punctele critice ale proiectului.

Punctele critice ale proiectului sunt acele aciuni din proiect care se finalizeaz cu nite
rezultate palpabile/msurabile (ex: realizarea unui raport, deschiderea unei uniti,
realizarea unui anumit reper dintr-un subansamblu, etc.).
Punctele critice ale proiectului se pot reprezenta i separat ntr-un grafic care s
le prezinte numai pe acestea.
Graficul PERT ine cont de relaiile dintre activiti, realizarea unei activiti
depinznd de realizarea alteia. Cum se utilizeaz:
se listeaz sarcinile ce trebuie ndeplinite n proiect, se determin durata lor i
legturile ntre ele;
se evideniaz sarcinile ce trebuie realizate consecutiv i n paralel;
se determin succesiunea aciunilor care nu pot fi realizate dect unele dup
altele;
se determin data minim la care fiecare aciune poate ncepe;
se calculeaz data maxim la care fiecare aciune trebuie s nceap astfel nct
s nu depeasc termenul limit;
se reprezint proiectul n form grafic.
Se folosete n proiectele mai complexe, n care se pot identifica mai multe seturi
de activiti (cu activiti interdependente) care se pot desfura n paralel (n acelai
timp).
Un model de reprezentare al graficului PERT este prezentat n graficul de mai jos,
unde sunt simbolizate prin cercuri rezultatele (sau punctele critice ale proiectului),
figura 2.34.
Pe sgei se reprezint activitile ce trebuie realizate pentru obinerea
rezultatului; de asemenea, se specific durata fiecrei aciuni n parte (data la care se
ncepe i data la care se ncheie).

3 5
3*

2*
1 2 7 8

5*
4 6
Capitolul 2: Managementul proiectelor 51

1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8 numrul unui eveniment (punct critic) al proiectului;

2*, 3*, 5* durata estimativ a fiecrei activiti (zile, sptmni, luni).

Fig. 2.34 Diagrama PERT

Se poate specifica de asemenea data la care se ateapt obinerea fiecrui

rezultat (punct critic) n parte.
Astfel, fiecare activitate depinde de un rezultat anterior i poate contribui total
sau parial la realizarea altui rezultat.
Reprezentarea estimrii n timp folosind graficul PERT permite scurtarea
perioadei de timp n care se poate desfura un proiect, permind stabilirea activitilor
ce pot fi scurtate i cu ct pentru realizarea rezultatelor propuse ntr-o period
predefinit de implementare a proiectului. De asemenea, permite identificarea acelor
activiti ce pot fi desfurate pe o period mai lung de timp permind mbuntirea
calitii n realizarea acestora.
O serie de constrngeri de timp ar fi:
obiective: de exemplu, venirea unui anumit anotimp, data unui eveniment;
subiective: a) interne stabilite de managerul de proiect;
b) externe stabilite de un client.

2.7 Tipurile de resurse ale proiectului

Tabelar sunt prezentate tipurile de resurse ale proiectului (tabelul 2.14) acest
tabel putnd fi folosit ca i instrument de lucru.
Managementul proiectelor 52