UNIVERSITATEA DE STAT DIN MOLDOVA

FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE

CATEDRA ECONOMIE,MARKETING SI TUTRISM

Lucru idividual

Managementul calitatii totale - TQM

Student: Dogoteru Cristina MK1503

Conducatorstiintific: Ungurean Dragos

CHISINAU,2016
Cu toate c ncercrile sunt numeroase nu s-a reuit nc s se stabileasc exact originea expresiei de
calitate totala. Se pare c aceast expresie s-a impus treptat, printr-un consens implicit. Pentru unii
autori calitate total nseamn calitatea produsului, pentru alii satisfacerea clientului.

O alt noiune, mai larg dect noiunile de calitate a produsului i calitate a produciei este aceea
de calitate total. Ea presupune satisfacerea cerinelor consumatorilor n ceea ce privete calitatea
produselor i serviciilor, precum ilivrarea acestora la momentul, locul i n cantitile stabilite, n
condiiile unor costuri minime pentru clieni i pentru firm. De asemenea, firma trebuie s depeasc
ateptrile consumatorilor, s vin n ntmpinarea acestora cu produse i servicii care s-i ncnte, s-i
entuziasmeze prin proprietile lor.

Legat de noiunea de calitate total poate fi definit conceptul de management al calitii totale
(TQM). Acesta este o filosofie de management care orienteaz spre client toate activitile firmei n
scopul obinerii de beneficii pe termen lung. Prin TQM se asigur satisfacerea cerinelor clienilor n
condiiile unor costuri minime, cu implicarea ntregului personal al ntreprinderii. TQM are la baz ideea
c nimic nu este perfect, de unde rezult c totul poate fi mbuntit, cu participarea ntregului
personal. n realizarea calitii totale, toate compartimentele i toi salariaii firmei au importan egal.

Elementele definitorii ale TQM sunt urmtoarele:

punctul central al tuturor activitilor firmei l constituiecalitatea;

calitatea se realizeaz prin antrenarea tuturor salariailor firmei;

firma urmrete asigurarea succesului pe termen lung prin satisfacerea clientului i obinerea de
avantaje pentru salariaii si i pentru societate.

Principiile de baza ale TQM

La baza managementului calitii totale se afl o serie de principii:

principiul orientrii spre client;

principiul mbuntirii continue;

principiul "zero defecte;

principiul intemalizrii relaiei dintre client i furnizor;

principiul siturii calitii pe primul plan.

Principiul orientrii spre client const n definirea calitii n funcie de exigenele clienilor,
determinate de nevoile, dorinele i ateptrile acestora. Cerinele clienilor se regsesc n
specificaii pe baza crora se realizeaz produsele.In unele cazuri ns, cerinele nu sunt
cunoscute sau sunt necuantificabile.

Principiul mbuntirii continue. Creterea calitii produselor i serviciilor unei firme se

poate realiza numai prin mbuntirea continu a tuturor activitilor i proceselor sale din
fiecare etap a spiralei calitii. n acest scop, fiecare salariat trebuie s-i mbunteasc
permanent propria activitate. De asemenea, este necesar o bun colaborare ntresalariai i
promovarea muncii n echip.
 Principiul zero defecte const n a face totul bine de prima dat i de fiecare dat. Aceasta
nseamn c toate activitile firmei trebuie s se desfaoare far erori (zero stocuri n
aprovizionare, zero ntreruperi n producie, zero pierderi de clieni, n marketing etc.), ceea ce
se poate realiza prin aciuni preventive desfurate n mod sistematic de ctre toi salariaii
firmei.

Principiul internalizrii relaiei dintre client i furnizor presupune abordarea proceselor din
interiorul firmei ca o succesiune de relaii ntre clieni i furnizori. n raporturile cu ceilali salariai,
fiecare lucrtor este considerat client intern i furnizor intern. n postura de client, el trebuie s
comunice exigenele sale furnizorului din amonte i s obin informaii referitoare la capacitatea
acestuia de a le ndeplini. Ca furnizor, acelai salariat trebuie s se asigure c satisface cerinele
clientului din aval i s-i ofere acestuia informaii privind posibilitile sale. n acest fel fiecare
salariat i poate mbunti propria activitate, cu efecte favorabile asupra ntregii firme.

Principiul siturii calitii pe primul plan.

Toate activitile i procesele din cadrul firmei trebuie s se desfaoare n aa fel nct s se asigure
mbuntirea calitii, prin implicarea permanent a tuturor salariailor i a managementului n
realizarea acestui obiectiv.

TQM - Factori critici

Succesul implementrii TQM depinde de urmtorii factori critici:

Definirea clar a politicii calitii de ctre managementul de nivel superior. n procesul

elaborrii acestei politici trebuie luate n considerare realitile din cadrul firmei. Acest demers
are ca punct de pornire efectuarea unei analize diagnostic n domeniul calitii, realizndu-se o
evaluare a calitii n raport cu cerinele clienilor, innd cont totodat de contextul economic,
tehnic i social. n continuare se recomand realizarea unei analize previzionale a
performanelor firmei n domeniul calitii n condiiile modificrilor din mediu. Esena politicii
calitii const n satisfacia clienilor, satisfacia angajailor, perfecionarea continu a produselor
i serviciilor, responsabilitatea fa de societate, eficien i rentabilitate.

Determinarea riguroas a obiectivelor referitoare la calitate pn la nivelul fiecrui salariat al

firmei.Se recomand ca stabilirea obiectivelor s se realizeze cu participarea salariailor i s se
asigure cointeresarea acestora n funcie de nivelul ndeplinirii obiectivelor propuse.

Definirea strategiilor i tacticilor ce vor fi puse n aplicare n scopul realizrii obiectivelor.

n teoria i practica economic s-a conturat ca strategie general a firmelor n TQM strategia
mbuntirii continue. Pentru obinerea unor rezultate superioare, aceasta poate fi combinat
cu strategia inovrii.

Reproiectarea subsistemului organizatoric astfel nct s permit valorificarea ntregului potenial

al resurselor umane. Responsabilitile privind aplicarea principiilor TQM trebuie definite
clar la nivelul fiecrei entiti organizatorice. Implicarea ntregului personal n procesul
mbuntirii continue a tuturor activitilor este favorizat de promovarea muncii n
echip. De aceea, n organizarea activitilor se recomand "orientarea spre proces, care
 presupune desfiinarea barierelor dintre compartimente i constituirea de echipe
intercompartimentale pentru analiza i rezolvarea problemelor.

Asigurarea unei bune coordonri a tuturor activitilor i proceselor din cadrul firmei n
spiritul principiilor TQM. Pentru aceasta este necesar o comunicare eficient att cu
salariaii, ct i cu clienii firmei. Personalul firmei trebuie s contientizeze necesitatea
mbuntirii continue a propriei activiti, n strns legtur cu rezultatele finale ale firmei.
Comunicarea cu clienii are un rol important pentru optimizarea deciziilor, ncepnd cu faza de
proiectare a produsului i pn la urmrirea comportrii acestuia n exploatare. Antrenarea
resurselor umane din cadrul firmei.

TQM are la baz folosirea unor tehnici de motivare pozitiv. n procesul de organizare a muncii trebuie
s se in cont de nevoile, aspiraiile i capacitatea fiecrui individ. Este necesar s se promoveze un
management participativ, s se asigure un climat deschis care s permit punerea n valoare a
personalitii salariailor i stimularea capacitii de creaie a acestora.

Tinerea sub control a tuturor proceselor astfel nct calitatea produselor s fie continuu
mbuntit. Aceasta implic existena unor premise tehnice, organizatorice i de personal
care s permit supravegherea continu a proceselor i evaluarea rezultatelor n domeniul
calitii n raport cu obiectivele prestabilite. De asemenea, este necesar un sistem informaional
care s permit valorificarea informaiilor referitoare la cerinele fa de produs, caracteristicile
de calitate i comportamentul acestuia n procesul utilizrii, impactul su asupra mediului
ambiant.

Asigurarea calitii prin activiti preventive desfurate n mod sistematic este un factor
care condiioneaz realizarea principiului "zero defecte. Se recomand adoptarea unui sistem
de asigurare a calitii n conformitate cu standardele ISO seria 9001 din anul 2000, care
creeaz condiii pentru optimizarea tuturor proceselor din cadrul firmei.

Lund n considerare numeroasele opinii se pot pune n eviden urmtoarele orientri principale n
definirea calitii totale:

calitatea total este o politic sau o strategie a ntreprinderii n domeniul calitii:

conceptul de calitate total i managementul calitii totale sunt echivalente;

calitatea total reprezint scopul, iar managementul total al calitii, mijlocul pentru realizarea ei.

Standardul ISO 8402 definete TQM ca un sistem de management al unei organizaii, centrat pe
calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor si, prin care se urmrete asigurarea pe termen lung,
prin satisfacerea clientului i obinerea de avantaje pentru toi membrii organizaiei i pentru societate.
TQM adaug conceptului de management al calitii o strategie pe termen lung, ca i participarea
ntregului personal n interesul ntreprinderii, al lor nsi, al clienilor acesteia ca i al societii n
ansamblu.

TQM si Guru ai Calitatii

In ultimii 30 de ani au aparut un numr de guru ai calitatii - experi care au avut o contributie
semnificativa la avansarea calitatii si, in particular, a TQM. Cei mai cunoscui experi si domeniile
principale abordate de fiecare sunt urmtorii:

Juran - Planificarea calitatii si Costurile calitatii;

Deming - Filosofia managementului;

Feigenbaum - Calitatea totala;

Crosby - Motivarea;

Ishikawa - Instrumente, Calitatea in intreaga intreprindere;

Moiler - Calitatea personalului;

Peters - Orientarea ctre client.

Consideram importanta prezentarea catorva dintre abordarile acestor asa numii guru ai calitatii:

Principiile lui Crosby

Philip B. Crosby este un faimos practician american si autor in domeniul TQM, promovnd urmatoarele
principii:

TQM trebuie sa fie dirijat de ctre management;

Trebuie sa existe conformitate cu cerinele;

Focalizarea trebuie sa fie pe prevenire si nu pe evaluare;

intirea ctre zero a defectelor;

Contabilizarea separata a costurilor neconformitatilor.

Identificarea necesitilor de instruire

Instruirea a fost definita ca o strategie care sa induc schimbri comportamentale prin crearea
oportunitatii de a invata. Aceste schimbri au loc in atitudine, deprinderi si/sau cunotine.

Cea mai mare parte a instruirii se realizeaza continuu, fara se se analizeze necesitatea ei sau fara sa se
ia in considerare slbiciunile actuale sau necesitatile viitoare. Singura cale care ar trebui sa fie urmata
este analizarea nevoilor actuale si a nivelului acestora.

Necesitatile de instruire pot exista la cel puin trei niveluri:

Nivelul organizaiei;

Nivelul ocupational (al postului);

 Nivelul individului.

Necesitatile de instruire pot exista din doua motive principale:

De dezvoltare - adaptare la schimbare;

De remediere - sa remedieze problemele legate de performanta.

In mod uzual analiza necesitilor de instruire se efectueaza de la general spre particular.

Analiza postului

Fisa postului stabileste scopul fiecrui post si subliniaza principalele sale funcii. Specificaia postului
defalca fuctiile in sarcini si activitati menionnd atitudinile, abilitatile si cunotinele necesare pentru
realizarea sarcinilor. In funcie de post, performantele pot fi evaluate prin metode diferite si adesea o
mixare a mai multor metode este calea cea mai cuprinztoare.

Nivel macro:

Tendinele datelor numerice;

Plan de afaceri;

Planificarea forei de munca.

Nivel micro:

Chestionare;

Interviuri structurate;

Observaii, msurtori;

Aprecieri.

Dezvoltarea forei de munca

Dezvoltarea forei de munca poate fi tratata intr-un context larg, orientata spre realizarea dezvoltrii
personale in toate aspectele vieii, tinand cont de potentialul existent, avand in vedere ca viata la locul
de munca nu poate fi considerata izolat.

O organizaie care neglijeaza dezvoltarea forei de munca va fi penalizata, pierznd din potentialul
angajailor, care vor lucra la un nivel de eficienta mai sczut dect ar fi capabili sau chiar pierznd pe cei
mai buni angajai, care se vor indrepta spre organizaiile in care sunt incurajati si susinui sa se
dezvolte.
Ce trebuie sa faca organizaia?

Orice organizaie trebuie sa defineasca si sa implementeze o politica pentru dezvoltarea forei de

munca. La sfarsitul acestei seciuni se prezint un exemplu de politica in domeniul instruirii. Aceasta
politica este influentata atat de factori interni cat si de factori externi.

Ce trebuie sa faca managementul?

Intr-un sistem formal este necesar ca managementul mediu sa recunoasca ca dezvoltarea personalului
din subordinea sa este o parte eseniala si continua a responsabilitilor sale. Managerii trebuie sa
identifice necesitatile de instruire avand in vedere faptul ca pot fi necesare servicii de consultanta si
asistenta specializata. Ca parte a responsabilitilor zilnice managerii trebuie sa-si pregateasca si
indrume subordonaii.

Cercurile calitatii
Unul din cele mai interesante aspecte in renaterea japoneza de dupa rzboi a fost dezvoltarea
schemelor de participare a muncitorilor si, in primul rand metoda cercurilor de calitate. Foarte pe scurt,
un centru de calitate este un grup de angajai care se intruneste periodic pentru:

A identifica probleme;

A analiza cauzele care le-au provocat (folosind deseori metode statistice);

A sugera soluii;

A imbunatati comunicarea intre muncitori si conducere.

De obicei se incepe cu problemele legate de calitatea

produselor dar, in stadii de maturitate a cercurilor, se ataca si alt gen de probleme (protectia muncii,
mediul inconj urtor, relaii intre diverse nivele/compartimente ale firmei). lata cateva principii de
funcionare:

Dimensiunea grupului - de obicei mici (max. 10 membri);

Voluntariat - participarea este benevola;

Conductorul - poate fi maistrul sau alti participani cu experiena si expertiza;

Facilitatorul - este o persoana importantacare, in primele edine, asista grupul realizand:

demararea activi tatii; pregatirea liderului si a celorlali membri; acorda consultanta in probleme
tehnice; comunica managementului problemele ce necesita interventia acestuia.

Comitetul director - este format din reprezentani ai tuturor funciilor si poate include:

eful fabricaiei;

un reprezentant al resurselor umane;

un reprezentant al proiectrii;
 un reprezentant al compartimentului de marketing;

liderii cercurilor;

facilitatorii.

Sarcinile lui principale sunt:

direcionarea activitatii cercurilor;

obinerea resurselor necesare pentru desfasurarea activitatii cercurilor;

intocmirea procedurilor de lucru;

asigurarea autoritarii cercurilor in relaiile lor externe;

incurajarea membrilor cercurilor;

asigurarea mijloacelor pentru masurarea eficacitatii activitatii;

publicarea rezultatelor cercurilor calitatii;

atribuirea de recompense

Pregatirea necesara (instruirea):

Pentru toti membrii cercurilor este necesar sa aibe un minimde cunotine despre:

participarea in activitatile de grup;

braistorming;

diagrame Ishikawa si utilizarea lor;

analiza Pareto;

contientizarea aspectelor legate de calitate si productivitate;

cunoaterea produsului aflat in fabricaie.

Durata:

De obicei cercurile se intalnesc odata pe saptamana, in afara orelor de serviciu, se concentreaz pe o

anumita problema si se raporteaza stadiul sarcinilor asumate in edinele anterioare.Valoarea:

Valoarea cercurilor este mult mai mare dect rezultatele realizate prin rezolvarea problemelor. Este, de
fapt, un mod diferit de abordare a managementului referitor la fora de munca pentru ca grupuri de
oameni sunt pusi sa gandeasca, opus abordarii eu gndesc, ceilali executa.