El Sistema de Produccin Toyota (SPT)( en japons, Toyota Production

System o TPS en ingls) es un sistema integral de produccin "Integral Production System" y

gestin surgido en la empresa japonesa automotriz del mismo nombre. En origen, el sistema
se dise para fbricas de automviles y sus relaciones con proveedores y consumidores, sin
embargo este se ha extendido hacia otros mbitos. Este sistema es un gran precursor para el
genrico Lean Manufacturing.
El desarrollo del sistema se atribuye fundamentalmente a tres personas: el fundador de
Toyota, Sakichi Toyoda, su hijo Kiichiro y el ingeniero Taiichi Ohno, quienes crearon este
sistema entre 1946 y 1975. Originalmente llamado "Produccin Justo-a-tiempo. Los principios
principales de SPT son mencionados en el libro "La Manera de Toyota".

Orgenes[editar]

Este sistema ms que cualquier aspecto de la compaa es responsable por haber hecho lo
que hoy es Toyota. Toyota ha sido reconocido como lder en la manufactura de automviles y
la industria de la produccin. Se hizo conocido como TPS en 1970, pero fue establecido
mucho antes por Taiichi Ohno en Japn. Basado en los principios de Jidoka y Just-in-time, el
sistema es un factor fundamental en la reduccin de inventarios y defectos en las plantas de
Toyota y de sus proveedores. El TPS, con su nfasis en la mejora continua y el valor del
compromiso de los empleados, es considerado por la industria automotriz como un autntico
benchmark.

La idea de la produccin Justo a Tiempo fue originada por Kiichiro Toyoda, fundador de
Toyota. La pregunta era cmo implementar la idea. Al leer descripciones de los
supermercados americanos, Taiichi Ohno vio al supermercado como modelo para lo que
estaba tratando de conseguir en su fbrica. Un cliente en un supermercado toma la cantidad
deseada de bienes de los estantes y los compra, la tienda rellena los estantes con el nuevo
producto suficiente para llenar el espacio. De la misma manera que un centro de trabajo ira a
un estante (el punto de inventario) por una pieza y la comprara (sacara del inventario) la
cantidad que necesite y el estante se rellenara por el centro de trabajo que produjo esa parte,
haciendo slo lo suficiente para poder reemplazar el inventario que fue sacado. Si bien, un
bajo nivel de inventario es clave para obtener el Sistema de Produccin Toyota, un elemento
importante de la filosofa que se encuentra detrs de su sistema es el trabajar
inteligentemente y eliminar el gasto de tal manera que slo se necesite el mnimo nivel de
inventario. Muchos negocios occidentales al ver las fbricas de Toyota, deciden atacar los
niveles altos de inventarios directamente sin entender que hizo posible que hubiera esas
reducciones. El imitar este proceso sin entender el concepto bsico o la motivacin pudo
haber sido lo que llev al fracaso de esos proyectos.

Just-in-time[editar]

Significa producir slo lo necesario, en el momento justo y en la cantidad necesaria. Esto

permite que el sistema de produccin y de distribucin a los concesionarios sea flexible y
asegure que cada cliente compre el vehculo de la especificacin y color que desea y lo
obtenga en el plazo ms breve posible. El Just in Time apunta a generar productos de calidad
al ms bajo costo y de manera ms eficiente. Para ello, se programa una secuencia de
produccin balanceada y se minimizan los stocks. El Just in Time se basa en tres principios: el
sistema PULL, el Flujo continuo y el Takt Time.
El sistema PULL dentro del proceso de produccin, significa solicitar las piezas que se
necesitan, cuando se necesitan y en la cantidad exacta necesaria.

El flujo continuo implica la eliminacin rpida y definitiva de los problemas que detienen las
lneas de produccin. Es la eliminacin del estancamiento del trabajo durante los procesos,
produciendo una sola pieza en un tiempo de produccin.

El Takt Time es el tiempo que debera tomar el producir un vehculo o un componente. En

sntesis, es la velocidad constante y sincronizada requerida entre las lneas de produccin.

Para ejecutar el Just In Time, el sistema de control visual que se utiliza en las plantas Toyota,
es el Kanban, que significa tarjeta de control. Es una tarjeta que contiene informacin sobre
el proveedor, la pieza que ste provee y el lugar donde se encuentra dentro de la planta. Sirve
para abastecer en el momento justo la cantidad necesaria de piezas para las unidades que
estn en produccin. Tambin sirve para comunicarle al proveedor la cantidad de piezas a
entregar diariamente. Esta entrega se realiza a travs del sistema Milkround, que consiste en
la recoleccin de partes y materiales de los proveedores para optimizar el costo de transporte
y mejorar la calidad de las piezas recibidas.

Jidoka es la capacidad que tienen las lneas de produccin de detenerse cuando se detectan
problemas, tales como el mal funcionamiento de los equipos, retraso en el trabajo o problemas
de calidad, tanto por las mismas mquinas que son capaces de detectar las anormalidades
como por los propios trabajadores, que pueden presionar un botn que detiene
inmediatamente la lnea de produccin. De este modo, se previene que los defectos pasen al
siguiente proceso, asegurando as la construccin de la calidad durante todo el proceso de
produccin. ste, a su vez, est ntegramente controlado por dispositivos electrnicos
llamados Poka-yoke, que son los encargados de detectar las situaciones anormales de los
procesos crticos en el momento en que ocurren y detienen la lnea de produccin hasta que
se realice la operacin correctamente.

Los Poka-yoke son aquellos que detectan los errores producidos por un trabajador y envan
una alerta, por ejemplo, el olvido de ensamblar una pieza. Aquellos que detectan defectos de
calibracin de equipos, por ejemplo, falta de torque. Cuando un trabajador detecta un
problema lo informa a su lder de equipo, tirando de un cordel que inmediatamente acciona un
tablero luminoso llamado Andon, un tpico mtodo de control visual que les permite a los
lderes de equipo controlar si las actividades de produccin estn procediendo con normalidad
o no. Consecuentemente, el lder de equipo observar el problema y definir las acciones de
mejora inmediata a seguir. En palabras de Taiichi Ohno: Si un supervisor no conoce la
existencia de un problema y ste no se trata, no se realizan mejoras y no se pueden bajar los
costos. Al detener una mquina cuando surge un problema, se puede identificar el mismo.
Una vez que se ha clarificado el problema, se realizan mejoras.

El Sistema de Produccin Toyota, como filosofa de trabajo, tiene sus orgenes en la industria
textil y en particular en la creacin de un telar automtico (cerca del ao 1900 por Sakichi
Toyoda) cuyo objetivo es mejorar la vida de los operarios liberndolos de las tareas repetitivas.
Basndose en este invento y en innovaciones y patentes subsiguientes, la familia Toyota
fund una empresa textil (Okawa Menpu) en Nagoya que luego se convirti en Toyota Motor
Company. Es en esta poca textil cuando nacen los conceptos de Jidoka (traducido por
algunos autores como "Automatizacin") y Poka-yoke (a prueba de fallos), que junto a
conceptos posteriores como Just-in-Time (Justo a Tiempo) y Muda (Despilfarros) vienen a
mediados de siglo lo que ha llamado Sistema de Produccin Toyota.

Metas

Los principales objetivos de SPT estn diseados para eliminar la inconsistencia (mura), el
gasto (muda) y sobrecarga (muri). Los efectos ms importantes en el proceso de entrega de
valor son alcanzados al disear un proceso capaz de producir los resultados requeridos sin
contratiempos; al sacar mura (la inconsistencia). Tambin es crucial asegurar que el proceso
ser tan flexible como sea necesario sin el estrs de muri (sobrecarga), ya que esto nos
genera gasto (muda). Finalmente, las mejoras tcticas para la reduccin de gastos o la
eliminacin de muda son extremadamente variables/importantes. En el SPT hay 7 tipos de
muda que se mencionan y explican.

Gasto por la sobreproduccin (gran prdida)

Prdida de tiempo en mano (esperando)

Gasto de transportacin

Gasto por procesarse a s mismo

Gasto del inventario que est a la mano

Gasto por movimiento

Gasto por hacer productos defectuosos

La eliminacin de gasto ha llegado a dominar la manera de concebir de muchos cuando

piensan en los efectos del SPT, ya que es el ms familiar de las 3 para implementar. En el
SPT muchas iniciativas empiezan por inconsistencia o sobre reduccin, lo cual saca el gasto
sin especificar un foco de su reduccin.

Principios

Los principios bsicos, llamados El Camino de Toyota, han sido delimitados por Toyota de la
siguiente manera:

Mejora continua
Desafo (Formar una visin a largo plazo, alcanzando los desafos con coraje y
creatividad para realizar nuestros sueos)

Kaizen (Mejorar nuestras operaciones empresariales continuamente, siempre teniendo

en cuenta la innovacin y la evolucin)

Genchi Genbutsu (Ir a la fuente para encontrar los hechos y tomar las decisiones
correctas)
Respeto para las personas
Respeto ( Respetar al otro, hacer todo esfuerzo posible para entendernos el uno a
otro, asumir la responsabilidad y hacer lo posible para crear un vnculo de mutua
confianza)

Trabajo en equipo (Estimular el crecimiento tanto personal como profesional, compartir

las oportunidades de desarrollo y maximizar el desempeo individual como en equipo)

Observadores externos han resumido el Camino de Toyota en:

Filosofa a largo plazo

Basar la gestin de decisiones en la filosofa a largo plazo, incluso al tratarse de metas

financieras a corto plazo.

El proceso correcto producir los resultados perfectos.

Crear un flujo continuo en el proceso para poder llevar los problemas a superficie.

Usar el sistema PULL para evitar la sobreproduccin.

Nivelar de la carga de trabajo (Heinjuka, trabajar como la tortuga, no como la liebre).

Construir una cultura que pare para solucionar problemas, para llegar a la calidad
correcta desde el principio.

Las tareas estandarizadas son la base para el mejoramiento continuo, la motivacin y

el desarrollo de los empleados.

Usar el control visual para que no haya problemas ocultos.

Usar tecnologa que sea muy confiable y que haya sido probada varias veces para que
sirva al personal y al proceso.

Generar un mayor valor a la organizacin al mejorar a su personal y socios.

Tener lderes que entiendan completamente el trabajo, vivan la filosofa y se la ensee

a los dems.

Respetar su lnea de contactos extendida de sus socios y proveedores al retarlos y

ayudarlos a mejorar.

Solucionar problemas desde la raz continuamente para ayudar al aprendizaje

organizacional.

Ver e ir por uno mismo para entiender completamente la situacin. (Genchi Genbutsu ,
)
 Tomar decisiones lentamente y por consenso, considerando todas las opciones.
(Nemawashi , )

Implementar las decisiones rpidamente.

Convertir su organizacin en una que aprenda continuamente a travs de su propio

reflejo (Hansei ) y el mejoramiento continuo (Kaizen ).

El sistema de produccin Toyota ha sido comparada con exprimir agua de una toalla seca. A lo
que esto se refiere es que este sistema para la completa eliminacin de gasto. Aqu la palabra
gasto hace referencia a cualquier cosa que no ayude al proceso, cualquier cosa que no
aada valor. Muchas personas se conforman con eliminar el gasto que todo mundo identifica
como un gasto. Pero hay todava mucho que las personas no reconocen como gasto y estn
dispuestas a tolerar. Hay personas que se han resignado con ciertos problemas, se han vuelto
rehenes de la rutina y han abandonado la prctica de la solucin de problemas. Este regresar
a las bases, exponiendo o revelando el verdadero significado de los problemas y hacer
mejoras fundamentales, puede ser visto a lo largo del Sistema de Produccin Toyota.

Compartiendo el Sistema de Produccin Toyota

Toyota empez a compartir el SPT con sus proveedores de partes en 1990. Debido al inters
en el programa por parte de otras organizaciones. Toyota empez a ofrecer instrucciones en
su metodologa. Toyota incluso ha donado su sistema a diferentes caridades, ofreciendo a su
equipo de ingeniera y tcnicas a las organizaciones sin fines de lucro como un esfuerzo para
que aumente su efectividad y su habilidad para servir a las personas. Por ejemplo, Toyota le
ayud al Banco de Comida de la Ciudad de Nueva York a disminuir significativamente el
tiempo de espera en las cocinas, el tiempo de empacado en los centros de distribucin de
comida y la espera en los bancos de comida.

Gestin en el lugar de trabajo

El libro de Taiichi Ohno Gestin de lugar de trabajo del 2007 seala en 38 captulos como
implementar SPT. Los conceptos ms importantes son:

Captulo 1: Los sabios enmiendan su camino. Ver las Analectas de Confucio para ms
informacin.

Captulo 4: Confirmar los fracasos con tus propios ojos.

Captulo 11: El movimiento del gasto no es trabajo

Captulo 15: Just in Time. La frase fue inventada por Kiichiro Toyoda- el primer
presidente de Toyota. Hay un conflicto sobre la correcta traduccin sobre lo que en verdad
significa Justo a Tiempo. Taiichi Ohno citado del libro dice Justo in Time debera ser
interpretado a que es un problema cuando las partes llegan muy temprano

Captulo 23: Cmo producir a un costo ms bajo- Uno de los principales fundamentos
del Sistema Toyota es hacer lo que necesitas, en las cantidades que necesitas, en el
tiempo que lo necesitas, pero a decir verdad hay otra parte a esto y esa es en un costo
 menor. Pero esta parte no est escrita En las economas mundiales, eventos y cada
trabajo individual tambin tienen un papel en la produccin.

Eliminar los desperdicios

La meta del sistema es eliminar los "desperdicios" (, Muda). El sistema distingue siete
tipos de posible desperdicios:

Defectos

Exceso de produccin

Transporte

Esperas

Inventarios

Movimiento

Procesos innecesarios

El sistema de produccin Toyota es un ejemplo clsico de la filosofa Kaizen (o mejora

continua) de mejora de la productividad. Muchos de sus mtodos han sido copiados por otras
empresas, y ahora el sistema se conoce tambin como Lean Manufacturing (Fabricacin
Magra o Manufactura Esbelta).

Vocabulario habitual del sistema de produccin Toyota

Andon () (Una gran pizarra que se usa para alertar al supervisor de piso de un
problema en una estacin en especfico)

Chaku-Chaku ( o ) (Carga-carga)

Genba () (Lugar donde el verdadero trabajo se hace, estar en sitio)

Genchi Genbutsu (Vea y vaya por si mismo)

Hansei () (Autoreflexin)

Heijunka () (Produccin fluida)

Jidoka () (No dejar que el error pase)

Just In Time () (Justo a tiempo)

Kaizen () (Mejora continua)

 Kanban (, also ) (Tarjeta o ficha)

Muda (, tambin ) (Gasto)

Mura ( or ) (Inconsistencia)

Muri () (Sobrecarga)

Nemawashi () (Hacer un consenso)

Obeya () (Junta de gerentes)

Poka-yoke () ((Proteccin contra errores: evitar (yokeru) errores inadvertidos

(poka))

Seibi (Preparar)

Seiketsu () (Escoger, quitar lo que no sea necesario)

Seiri () (Organizar)

Seiso () (Limpiar e inspeccionar)

Seiton () (Estandarizar)

Shitsuke () (Sostener, continuar)