Proiectul

ul Transfer de Inovare Leonardo da Vinci

2012-1-HU1-LEO05-05847

ADAPTYKES - ADAPtation pentru training-uri

uri bazate pe Programul Finlandez de
Perfec
Perfectionare la Locul de Munca (TYKES)

MANAGEMENTUL PROIECTELOR
-Suport de curs

Compilat si prelucrat de: CIOLOMIC Ioana-Andreea

Ioana
CUPRINS

LISTA TABELELOR SI FIGURILOR ............................................................................................................... ii

1. MANAGEMENTUL DE PROIECT- definirea termenilor de baza .............................................................. 1
1.1. Proiect, subproiect ........................................................................................................................ 1
1.2. Program ........................................................................................................................................ 3
1.3. Managementul proiectelor ........................................................................................................... 4
1.4. Managerul de proiect.................................................................................................................... 6
2. PRINCIPII FUNDAMENTALE ................................................................................................................ 15
3. ETAPE ALE MANAGEMENTULUI PROIECTELOR ................................................................................... 19
3.1. Conceptia ................................................................................................................................... 19
3.3. Implementarea si evolutia proiectului ......................................................................................... 28
3.4. Finalizarea si evaluarea proiectului ............................................................................................. 38
3.4.1.Resurse, roluri si responsabilitati (RRR) specifice fazei de finalizare ....................................... 39
3.4.2.Activitatile specifice fazei de finalizare .................................................................................. 41
4. EXEMPLE PRACTICE PRIVIND MANAGEMENTUL PROIECTELOR........................................................... 47
4.1. Instrumente utilizate in etapa de analiza a proiectului ................................................................ 49
4.1.1. Diagrama afinitatilor ............................................................................................................ 49
4.1.2. Diagrama cauza-efect (Scheletul de peste) ........................................................................... 51
4.1.3. Diagrama de relatii ............................................................................................................... 52
4.2. Instrumente utilizate in faza intocmirii planului de actiune ......................................................... 55
4.2.1.Diagrama arbore ................................................................................................................... 55
4.2.2. Diagrama deciziilor de actiune.............................................................................................. 57
4.2.3.Diagrama matrice.................................................................................................................. 59
BIBLIOGRAFIE ........................................................................................................................................ 62

i
LISTA TABELELOR SI FIGURILOR

Figura 1: Caracteristicile proiectului

Figura 2: Triunghiul perfect al proiectului vs. Triunghiul managementului de proiecte
Figura 3: Elementele necesare managementului de proiect
Figura 4: Schema managementului de proiect
Figura 5: Rolul managerului in cadrul echipei de proiect
Figura 6: Aptitudini interpersonale necesare unui manager de proiect
Figura 7: Principiile fundamentale ale managementului proiectelor
Figura 8: Ciclul de viata al proiectului
Figura 9: Obiective SMART
Figura 10: Planul proiectului detaliat
Figura 11: Activitati principale specifice etapei de finalizare a proiectului
Figura 12: Instrumente pentru rezolvarea problemelor in colaborare
Figura13: Instrumentele utilizate in rezolvarea problemelor in corelatie cu etapele
proiectului
Figura 14: Exemplu privind diagrama afinitatilor
Figura 15: Structura diagramei cauza-efect
Figura 16: Diagrama de relatii
Figura 17: Exemplu de diagrama de relatii
Figura 18: Exemplu de diagrama arbore
Figura 19: Exemplu de diagrama a deciziilor de actiune
Figura 20: Exemplu de diagrama matrice
Figura 21: Cercul PDCA deming

Tabel 1: Program vs. Proiect

Tabel 2: Analiza SWOT
Tabel 3: Rolurile si responsabilitatile specifice fazei finalizarea proiectului
Tabel 3: Monitorizare si control vs Evaluare vs Audit

ii
1. MANAGEMENTUL DE PROIECT- definirea termenilor de baza

Pentru a vorbi despre managementul unui proiect trebuie mai intai sa clarificam o serie
de termini pe care ii vom utiliza in cadrul acestui curs.

1.1. Proiect, subproiect

Termenul proiect provine de la cuvantul latin projicere care inseamna a arunca inainte.
Folosit in sensul in care il cunoastem astazi de catre Filippo Brunelleschi in secolul al
XV-lea cand a conceput domul catedralei din Florenta, cuvantul proiect desemneaza un
plan sau intentie de a intreprinde ceva, de a organiza, de a face un lucru sau o prima
forma a unui plan (economic, social, financiar etc.) care urmeaza a fi discutat si aprobat
pentru a primi un caracter oficial si a fi pus in aplicare. (Florea M, 2008, p.5)

In literatura de specialitate s-au identificat numeroase definitii pentru termenul de

proiect, acest lucru datorandu-se faptului ca acestea sunt extrem de diverse. In cele
ce urmeaza, vom prezenta cateva definitii oferite de autori care au publicat lucrari
despre proiecte.

DEX: plan sau intentie de a intreprinde ceva, de a organiza, de a face un lucru;

prima forma a unui plan (economic, social, financiar etc.) care urmeaza sa fie
discutat si aprobat pentru a primi un caracter oficial si a fi pus in aplicare.
Un proiect reprezinta o intreprindere unicat, care are un inceput si un sfarsit clar,
realizata in vederea indeplinirii unor teluri bine stabilite, cu respectarea anumitor
parametri referitori la costuri, termene si calitate. (Buchanan and Boddy, 1992)
Un proiect este constituit dintr-un ansamblu de persoane si alte resurse grupate
temporar pentru realizarea unui anumit obiectiv, de regula intr-o perioada de timp
data si cu utilizarea unui buget fixat. Proiectele sunt asociate in general cu
produse si proceduri care sunt realizate pentru prima data ori cu proceduri
cunoscute, dar modificate. (Graham, 1985)

1
 Un proiect este caracterizat de resurse dedicate, de un punct unic de
responsabilitate, de limite clare in care se pot incadra resursele si rezultatele, de
o durata limitata; reprezinta o singura sarcina (care se incheie la sfarsitul
proiectului) si are obiective. Este o modalitate utila de organizare a muncii.
Proiectele nu apar fara o interventie deliberata. (Gray, 1994)
Proiectul se defineste ca un proces nerepetitiv care realizeaza o cantitate noua,
bine definita, in cadrul unor organizatii specializate. Proiectul se caracterizeaza
ca o actiune unica, specifica, compusa dintr-o succesiune logica de activitati
componente coordonate si controlate, cu caracter inovational de natura diferita,
realizat intr-o maniera organizata metodic si progresiv, avind constrangeri de
timp, resurse si cost, destinat obtinerii cu succes de noi rezultate complexe,
necesare pentru satisfacerea de obiective clar definite. (Opran C.,2002, p.41)

In Gower Handbook on project management, termenul de proiect este definit astfel: o

serie de activitati interdependente, care se deruleaza potrivit unui plan pentru a atinge
un anumit obiectiv / pentru a obtine anumite rezultate intr-o perioada de timp bine
delimitata; activitatile din cadrul proiectului inceteaza in momentul in care obiectivul a
fost atins.

Pe baza acestor definitii putem extrage o serie de caracteristici ale proiectelor dupa
cum urmeaza:
a) Proiectele au un anumit scop bine definit si urmaresc producerea unor rezultate
masurabile legate de o problema sau nevoie identificata anterior;
b) Proiectele sunt realizabile din punctul de vedere al scopului si al resurselor implicate;
c) Proiectele sunt limitate in timp si spatiu;
d) Proiectele sunt complexe, avand etape de conceptie, planificare, implementare,
evaluare si presupunand uneori implicarea unor parteneri diversi;
e) Proiectele sunt produsul unei munci in echipa;
f) Proiectele sunt cuantificabile, supunandu-se unei evaluari specifice;
g) Proiectele sunt impartite in etape distincte si identificabile

2
Figura 1: Caracteristicile proiectului

data
nceperii
proiectului
ciclu de data
via ncheierii
determinat proiectului

Proiect -
caracteristici
cadru
organizat de obiective
desfurare

activiti bugetul
(n general alocat
unice) proiectului

Sursa: Proiectie autor

In mod frecvent, proiectele sunt impartite in componente subproiecte pentru a fi mai

usor de gestionat. Subproiectele sunt deseori externalizate tertilor sau unui alt
departament al organizatiei respective care initial nu era planificat sa participe in
proiect.

1.2. Program

Programul reprezinta un cadru institutional care sprijina proiectele ce converg spre un

obiectiv general. Mai multe proiecte formeaza un program. Termenul se mai foloseste
pentru a denumi totalitatea activitatilor care urmeaza a fi intreprinse in cadrul unui
proiect, dar aceasta folosire a termenului nu este incurajata, preferabila fiind utilizarea
termenului de calendar al activitatilor. (Florea M.,2008, p.6)

3
Potrivit lui Stanley E. Portny programul reprezinta un efort de atingere a unui obiectiv
strategic de anvergura cu o raza lunga de actiune. Spre deosebire de proiect,
programul nu isi atinge in inregime obiectivele. Pentru atingerea unui obiectiv complex
al unui program pot fi derulate mai multe proiecte fiecare avand un rezultat de sine
statator.(Birgaouanu A., 2002, p.11)
In continuare an considerat necesara si oportuna prezentarea comparativa a celor doua
concepte: program si proiect.

Tabel 1: Program vs. Proiect

Caracteristici Program Proiect
Anvergura Componenta nationala, Initiative specifice
regionala
Durata Mare: 5, 7, 20 ani Maxim 3 ani
Buget Alocat global si Fix, alocat pe cheltuieli
nediferentiat specifice
Rolul echipei Gestiune program Implementare proiect
Orientarea evaluarii Spre impact si performante Spre performante specifice
globale
Sursa: Szuder A., Suport de curs Managementul proiectelor

1.3. Managementul proiectelor

Cuvantul management provine din limba engleza si desemneaza activitatea de a

conduce sau ansamblul activitatilor de organizare, de conducere si de gestiune a
intreprinderilor. Persoana desemnata de catre organizatie pentru coordonarea unui
proiect se numeste manager de proiect. Managementul proiectului este procesul de
organizare si control al proiectului in vederea obtinerii rezultatelor planificate, in limitele
bugetului si in conformitate cu metodologia stabilita. Managerului de proiect i se cere
performanta (=atingerea obiectivelor propuse), in conditii date de timp si costuri.

4
Figura 2: Triunghiul perfect al proiectului vs. Triunghiul managementului de proiecte

Gestionarea derularii proiectului

Obiectiv

Obiectiv

PROIECT
PROIECT

Resurse Timp
Resurse Timp

Gestionarea Gestionarea
resurselor timpului

TRIUNGHIUL PROIECT TRIUNGHIUL MANAGEMENTUL PROIECTULUI

Sursa: Szuder A., Suport de curs Managementul proiectelor

Managementul proiectului reprezinta utilizarea unui set de cunostinte, competente,

deprinderi, instrumente si tehnici specifice in vederea indeplinirii obiectivelor generale si
specifice unui anumit proiect. (Birgoanu A., p. 11)

Figura 3: Elementele necesare managementului de proiect

Elemente necesare managementului de proiect:

orientat spre orientat spre orientat spre orientat spre flexibil si

schimbare; obiective; control; performanta; inovativ.

Sursa: Proiectie autor

5
De asemenea, in literatura de specialitate am identificat definirea managementului de
proiect utilizand cele 5 functii ale managementului: Managementul proiectelor implica
planificarea, organizarea, conducerea, coordonarea, controlul activitatilor si resurselor
necesare pentru indeplinirea unui obiectiv definit, de obicei in limitele unui timp si
buget.

Figura 4: Schema managementului de proiect

Functiile Definirea strategiei Relatiile cu mediul

managementului proiectului

Rolurile Managementul proiectului

managementului presupune atingerea obiectivelor Achizitionarea si
proiectului cu ajutorul echipei de contractarea
Institutii si organizatii proiect

Lucrul cu oamenii
Atragerea si gestionarea Planificarea si
resurselor programarea

Sursa: Florea M., 2008, Suport de curs Managementul Proiectelor

1.4. Managerul de proiect

Managerul de proiect se va ocupa de dezvoltarea unui proiect, estimarea resurselor,

obtinerea finantarii, gestionarea cu responsabilitate a tuturor resurselor umane si
materiale implicate in proiect, incadrandu-se in buget, de analizarea in fiecare etapa a
stadiului de realizare, a riscurilor aparute sau potentiale, de gasirea de solutii pentru a
micsora impactul acestora asupra bunei derulari a proiectului, de monitorizarea
costurilor, evaluarea si raportarea periodica, de coordonarea si motivarea echipei etc.
(Florea M.,2008, p.7)

6
Un manager de proiect trebuie sa asigure conducerea echipei, acesta fiind probabil cel
mai important rol al sau.

Rolurile managerilor de proiect

Folosim pluralul roluri pentru ca activitatea unui manager de proiect cuprinde mai
multe atributii. Dintre ele, cea mai importanta este sa se asigure ca echipa reuseste sa
duca proiectul la bun sfarsit. Dar pentru ca orice proiect este interdisciplinar prin insasi
natura sa si poate depasi multe dintre demarcatiile existente intre compartimentele unei
organizatii, managerul nu prea are la dispozitie solutii de rutina si se vede frecvent in
situatia de a lua decizii si de a face alegeri rapide. (Nistor R.,2011, p.12)

Figura 5: Rolul managerului in cadrul echipei de proiect

VREA SA FACA

FORMEAZA COORDONEAZA/DELEAGA

STIE SA FACA
NU STIE SA FACA
MOTIVEAZA
FALIMENT
Sau
TREBUIE SA FACA

NU VREA SA FACA

Sursa: Opran C.,2002, Suport de curs managementul proiectelor

Pentru a reusi sa stapaneasca toate aceste elemente, managerul de proiect trebuie sa

realizeze un complicat act de jonglerie cu resursele pe care le are la dispozitie
oameni, timp, bani, echipament si informatii. Acest lucru presupune o multime de decizii
cu privire la prioritati, ceea ce denota faptul ca managerul de proiect trebuie sa fie o
persoana capabila sa prevada si sa cumpaneasca bine consecintele deciziilor sale si,
totodata, sa nu se teama sa aleaga o optiune in detrimentul alteia. Pentru ca un proiect

7
sa reuseasca, membrii echipei trebuie, si ei insisi, sa accepte aceasta nevoie de a face
alegeri. Si cine, daca nu managerul de proiect, poate fi in pozitia de a-i ajuta pe membrii
echipei sa inteleaga si sa accepte ca, la anumite momente, trebuie luate unele decizii
dificile? (Nistor R.,2011, p.12)

Un manager este aproape intotdeauna o persoana foarte ocupata. Totusi, inca de la

inceput, el trebuie sa aloce timp identificarii persoanelor sau grupurilor de persoane
care ar putea influenta mersul si succesul proiectului, precum si stabilirea relatiilor cu
cei de sus: (Nistor R.,2010, Curs 3, p.1)

Identificarea persoanelor interesate de proiect

Ne referim aici la persoanele (sau grupurile) care se intereseaza de proiect, sunt

afectate de acesta sau pot influenta rezultatele. Printre aceste persoane se numara toti
cei carora proiectul le-ar putea schimba modul de munca; toti cei pe care proiectul ii
atinge intr-un fel sau altul; toti cei care ar putea avea posibilitatea de a-i obstructiona
sau frana cumva mersul; dar si cei din conducere, care pot asigura resursele necesare
proiectului.

Pentru fiecare proiect, independent de anvergura lui, exista o gama extrem de variata
de interese si un numar corespunzator de persoane care au un cuvant de spus in
desfasurarea lui. De aceea, identificarea tuturor acestor persoane reprezinta o atributie
importanta a managerului de proiect. Acest lucru va permite managerului sa-si
focalizeze efortul si sa-si consacre timp zonelor mai sensibile.

Relatiile cu cei de sus

Un lucru esential care trebuie retinut este ca intre o afacere buna cu manageri mediocri
si una mediocra, dar cu manageri buni, investitorii o vor alege intotdeauna pe cea dea
doua.

Succesul unui proiect depinde in mod decisiv de sprijinul si asistenta conducerii. Acest
lucru nu presupune doar resursele care trebuie obtinute, ci si angajarea conducerii fata

8
de scopurile proiectului, sustinerea
sus sii promovarea acestora. Pentru a obtine
ob toate
aceste lucruri, o component
componenta importanta a atributiilor
iilor managerului este sa
s le ofere celor
din conducere atatt informatiile
informa necesare despre mersul lucrarilor, ca
at si argumente care
sa-i convinga de beneficiile pe care proiectul le aduce intregii
ntregii organizatii.
organiza

Principalele aptitudini de conducere

conducere: (Nistor R.,2011, p.12)

capacitatea de a clarifica telurile;

capacitatea de a clarifica rolurile
rolur membrilor echipei;
capacitatea de a forma rapid echipa si de a-si castiga
tiga respectul membrilor;
capacitatea de a motiva oamenii si de a le mentine
ine motivarea de-a
de lungul unor
perioade lungi de timp;
capacitatea de a comunica cu persoane aflate la toate n
nivelurile;
ivelurile;
capacitatea de a-ii influen
influenta pe ceilalti sii aptitudinile interpersonale bune;
capacitatea de a-sii exercita aptitudinile politice;
aptitudini pentru managementul schimbarii;
schimb
capacitatea de a adopta o perspectiva
perspectiv larga asupra locului ocupat de proiect in
organizatie;
capacitatea de a mentine
men ritmul desfasurarii proiectului;
si,
i, mai mult ca orice, rabdare.

Relatiile cu oamenii fie ei superiorii, colegii sau subordonatii

subordona ii nostri
no presupun un
numar de aptitudini speciale, numite de regula
regul aptitudini interpersonale.
interpersonale Cele mai
importante aptitudini interpersonale
interpersonale pentru un manager de proiect sunt influentare,
delegare, negociere sii conducere:
conducere (Nistor. R, 2011, Curs 5, p.2-4)
4)

Influentare Delegare Negociere Conducere

Figura 6: Aptitudini interpersonale necesare unui manager de proiect

9
Influentarea. Managementul de proiect cuprinde si o latura de influentare a actiunii
celorlati, chiar fara exercitarea unei autoritati directe. Puterea de convingere, influenta si
ceea ce am putea numi un bun marketing sunt, cu toate, aspecte ale aptitudinilor
interpersonale si de conducere care ii impun managerului de proiect o buna (daca nu
chiar excelenta) capacitate de comunicare.

Adesea, un manager de proiect are prea putina autoritate formala. De multe ori, el
trebuie sa-si castige autoritatea pe baza respectului impus de experienta sa, de
realizarile cunoscute de ceilalti, de capacitatea sa de convingere sau chiar de
determinarea sau indarjirea de care poate da dovada pe scurt, el trebuie sa-si
foloseasca puterea de influenta.

Chiar daca subiectul nostru este cel al aptitudinilor de influenta, trebuie sa spunem
cateva cuvinte si despre importanta relatiilor personale si de la locul de munca, in raport
cu importanta realizarii obiectivelor. Un manager de proiect trebuie sa cantareasca
foarte bine daca a obtine ceva intr-o anumita situatie este mai important decat pastrarea
relatiilor bune cu persoanele pe care incearca sa le influenteze sau sa le convinga.

Delegarea. Delegarea reprezinta, pentru un manager de proiect, o aptitudine esentiala.

Ea permite clarificarea rolurilor membrilor echipei. Structura de alocare a activitatilor din
cadrul proiectului identifica sarcinile ce trebuie realizate; definirea pachetelor de lucru
stabileste standardele de executie; tehnica retelelor ne ofera indicii privind termenele in
timp care trebuie respectate. De regula, intr-un proiect, deciziile privind persoanele care
trebuie sa indeplineasca fiecare sarcina nu pun probleme, pentru ca insasi apartenenta
cuiva la echipa de proiect este determinata de calificarea specifica pe care o are.
Sugeram cateva reguli care pot duce la reusita delegarii:

1. Delegarea unui subproiect, faza, etapa sau activitate trebuie sa fie neaparat
insotita de atribuirea, catre persoana respectiva, a autoritatii asupra resurselor
necesare acestui subproiect, faza, etapa sau activitate. O responabilitate fara
autoritatea corespunzatoare inseamna o pozitie extrem de ingrata!

10
 2. Delegati, dar evitati apoi sa va amestecati prea mult in ceea ce face persoana
respectiva. In practica, delegarea inseamna sa discutati cu persoana vizata
abordarile pe care aceasta ar putea sa le adopte dar, dupa ce discutiile s-as
incheiat, trebuie sa fiti in stare sa acceptati eventualele greseli fara iritare si
reprosuri.
3. Oamenii invata din greselile pe care le fac de accea, trebuie sa aiba libertatea
sa le faca. Ei pot trage rapid concluzii din erorile comise si, daca sunt lasati sa si
le corecteze singuri fara sa li se reproseze, ei pot castiga increderea de a adopta
mai tarziu abordari noi si inovative.

Nimeni nu poate delega intrega responsabilitate. Pana la urma, raspunderea pentru

succesul de ansamblu al unui proiect o are managerul de proiect.

Negocierea. Negocierea este procesul prin care sunt indeplinite cerintele unui proiect
(ale unei echipe sau ale unui departament) pe calea obtinerii unei intelegeri ori a unui
compromis cu alte parti inteeresate. In cazul unui proiect, negocierea are loc atunci
cand, pentru a obtine resursele necesare proiectului, managerul trebuie sa se bazeze
pe oameni asupra carora nu are o autoritate directa- si care, la randul lor, nu au
autoritate asupra managerului de proiect. Negocierea are loc intotdeauna intre doua
sau mai multe parti. Cand vine la negociere, fiecare parte are o anumita pozitie de
plecare (cu privire la un rezultat pe care il considera ideal si o pozitie de rezerva (care,
pentru cei care detin controlul resurselor, reprezinta concesia maxima pe care o pot
face, iar echipa de proiect, este minimul necesar pentru inceperea lucrarilor).

Un manager de proiect trebuie sa negoieze o gama de elemente necesare in proiect:

resurse, planificari sau grafice de lucrari, prioritati, standarde si conditii de calitate,
proceduri, costuri si aspecte legate de resurse umane.

Intotdeauna este de asteptat ca una din parti sa castige sau sa piarda ceva mai mult
decat cealalta. Un manager de proiect care este bun negociator este in stare sa obtina
rezultate care sa reduca la minimum diferentele dintre ceea ce doreste fiecare parte si
ceea ce obtine, evitand astfel conflictele. O situatie ideala este cea in care ambele parti

11
obtin un castig semnificativ adica cea pe care o numim situatie castig-castig. Daca
asa ceva nu se poate obtine, se incearca, de regula, sa se ajunga la o situatie in care
nicio parte sa nu piarda prea mult adica o situatie fara pierderi. Pentru aceasta este
necesar:

1. sa se identifice si sa se defineasca bine problema;

2. sa se genereze mai multe optiuni alternative, care sa fie acceptabile de
exemplu, ne putem gandi la tot ce se afla intre pozitia de plecare si pozitia
de rezerva;
3. sa se evalueze aceste posibile solutii alternative;
4. sa se ajunga la un acord sau la un compromis, alegand-o, dintre aceste
optiuni alternative, pe cea mai potrivita pentru ambele parti;
5. sa se puna in aplicare rezultatul negocierii.

Dupa inchiderea unei negocieri, rezultatele obtinute trebuie rezumate in scris, pentru ca
ambele parti sa cunoasca clar ceea ce s-a convenit.

Conducerea oamenilor. Singurele cai prin care ii puteti conduce pe oameni este sa le
oferiti argumente, sa-i convingeti, sa-i stimulati, sa-i influentati si sa le oferiti exemple
adica sa mergeti, in mod metaforic, inaintea lor. Astfel, majoritatea calitatilor de
conducere sunt calitati personale ale celui care este lider. Liderul trebuie sa fie convins
de telurile urmarite de proiect, de faptul ca acestea merita sa fie atinse. El trebuie sa
stie cum sa comunice aceste teluri in mod clar, sa-si foloseasca aptitudinile de
comunicare pentru a-i influenta pe oamenii sai si pentru a le mentine motivarea pana
cand contributia lor la proiect este infaptuita.

Un manager de proiect nu are neaparat, din start, toate aceste aptitudini dar ele pot fi
dezvoltate. Ele se formeaza mai rapid la cel capabil sa explice clar proiectul si sa-i
prezinte intentiile iar aceste lucruri nu rezulta doar in urma urma citirii documentelor
proiectului, ci si a ascultarii atente a persoanelor interesate de soarta lui. Totusi nici
cea mai perfecta si mai rationala analiza din lume nu poate avea rezultate, daca nu este
insotita de o buna capacitate de a le comunica oamenilor ca proiectul merita sa fie

12
realizat si ca succesul este si in interesul lor, nu numai in interesul managerului si al
organizatiei. Managerul de proiect, asemeni orcarui alt lider, are nevoie de aptitudini de
comuicare si pentru a le comunica oamenilor, cu claritate si fara ambiguitati, care sunt
rolurile lor si cum trebuie sa si le indeplineasca. In plus, pentru ca un proiect poate dura
un timp indelungat, managerul nu-si poate asuma rolul de lider doar la inceput,
asteptandu-se apoi ca oamenii sa-i urmeze pana la sfarsit indrumarile initiale. Lucrurile
se schimba; uneori chiar si scopul principal al unui proiect se poate modifica in timp. Pe
parcursul unui proiect, oamenii isi pot pierde rabdarea, pot fi nemultumiti sau se pot
chiar revolta. Managerul de proiect trebuie sa-si exercite capacitatea de a asculta, de a
analiza, de a argumenta, de a furniza feedback, de a solutiona conflicte pe intreaga
durata de viata a proiectului.

Tipuri de management : (Florea M, 2008, p.8-9)

Managementul inconsistent (preocupare redusa atat pentru realizarea sarcinilor,

cat si pentru oameni) este caracterizat de un efort minimal din partea
managerului, suficient pentru a realiza munca satisfacator si pentru a mentine
structura de grup. Ii las sa se descurce singuri, sunt convins ca-si indeplinesc
sarcinile bine si nu cred ca le place sa interferez prea mult cu muncalor.
Managementul populist (preocupare redusa pentru realizarea sarcinilor,
preocupare mare pentru oameni). Un manager cu acest stil este foarte atent la
nevoile oamenilor, le asigura o atmosfera de lucru confortabila si prietenoasa,
sperand ca aceasta va duce automat la performante mari in munca. Cred in
principiul: daca sunt fericiti, vor dori sa lucreze, astfel incat munca va merge de la
sine.
Managementul autoritar (preocupare mare pentru realizarea sarcinilor,
preocupare redusa pentru oameni). Cel mai important lucru pentru un astfel de
manager este munca. Isi conduce angajatii manandu-i tot timpul de la spate.
Suntem aici sa muncim, sarcinile trebuie indeplinite. Daca ei lucreaza suficient
de mult, nu vor avea timp sa fie nefericiti, nu sunt aici sa se distreze.

13
 Managementul de echipa (preocupare ridicata atat pentru sarcini, cat si pentru
oameni).Managerul cu acest stil considera ca exista o interdependenta intre
realizarea sarcinii si bunastarea angajatilor, decisiva pentru viitorul organizatiei.
Aceasta interdependenta conduce la relatii intemeiate pe incredere si respect si
la realizare sarcinilor prin devotamentul angajatilor. Suntem in aceeasi echipa.
Trebuie sa ne sustinem si sa ne ajutam reciproc pentru a ne realiza obiectivul.

14
2. PRINCIPII FUNDAMENTALE

Amploarea si actualitatea managementului proiectului au stimulat eforturile comunitatii

de profesionisti in vederea conceperii unor principii fundamentale. Formularea acestora
porneste de la o serie de premise (Birgaoanu A., 2002, p.17):
- Cei care sunt implicati in activitatile specifice proiectului urmaresc aceleasi
obiective;
- Obiectivele proiectului sunt cele declarate, nu exista obiective ascunse sau care
nu au fost declarate in mod explicit
- Cei care au fost implicati in activitatile specifice proiectului sunt onesti unii fata de
altii;
- Fiecare dintre membrii echipei are un bagaj de cunostinte si experienta in
managementul proiectelor, precum si cunostinte minime in ceea ce priveste aria
propriu-zisa a proiectului;
- Toti membrii echipei doresc ca proiectul sa se incheie cu succes;
- Tuturor membrilor echipei le este clar cine este finantatorul, care sunt obiectivele
finantatorului, cui I se adreseaza proiectul (cine este clientul/publicul tinta/ grupul
de beneficiari).

Pornind de la aceste premise, specialistii in domeniu, au conceput astfel sapte principii

fundamentale ale managementului de proiect:

1. Principiul angajamentului
2. Principiul succesului predefinit
3. Principiul eficientei. Consistentei interne / interdependentei
4. Principiul strategiei
5. Principiul controlului
6. Principiul canalului unic de comunicare
7. Principiul mediului de lucru stimulativ

15
Figura 7: Principiile fundamentale ale managementului proiectelor

Principiul
eficientei/ Principiul Principiul
Principiul Principiul
consistentei Principiul Principiul canalului mediului de
angajament succesului
interne/ stategiei controlului unic de lucru
ului predefinit
interdepen comunicare stimulativ
dentei

Sursa: Proiectie autor

In continuare vom explica si exemplifica fiecare dintre principiile mentionate anterior:

Potrivit acestui principiul, intre finantator (sponsor, furnizor de resurse,

Principiul
angajamentul agentie de finantare si organizatia
organizatia care isi propune sa deruleze proiectul
ui
trebuie sa existe un tip de angajament echitabil inainte de declansarea
oricarei activitati. Angajamentul inseamna ca ambele parti stiu foarte
bine ce effort trebuie depus pentru a realiza proiectul, cunosc, cel putin
put in mare,
procesele si riscurile asociate proiectului, sunt dispuse sa isi imparta si sa isi asume
responsabilitatile, riscurile si eventualul esec.

Criteriile pe baza carora proiectul este considerat un succes succes

Principiul
succesului atat in ceea ce priveste derularea, cat si produsul final sunt definite
predefinit
de la bun inceput, inainte de a se declansa oricare dintre activitati.
Criteriile de succes convenite constituie
constituie baza procesului de luare a
deciziei si a evaluarii finale. Criteriile de succes referitoare la derularea proiectului au in
vedere: respectarea limitelor de timp; respectarea bugetului; exploatarea eficienta a
tuturor celorlalte resurse (oameni, echipamen
echipamente,
te, sedii); perceptia creata in jurul
proiectului. Criteriile de succes referitoare la produsul final au in vedere: calitatea;
standardele tehnice; relevanta; eficienta; aria de cuprindere; perceptia creata in jurul
produselor.

16
 Acest principiu se refera la relatia de interdependenta care exista intre
Principiul aria de cuprindere, timpul alocat, bugetul stabilit si calitatea proiectata a
eficientei
produsului final. Cele patru elemente interrelationate, trebuie sa fie
realizabile si sa se reflecte unul pe celalalt. Cu alte cu
cuvinte, bugetul, de
exemplu, trebuie sa fie in concordanta cu toate celelalte elemente nu pot solicita o
suma de bani pentru rezolvarea unei probleme minore, cu o arie de cuprindere foarte
ingusta. Orice modificare a unuia dintre aceste elemente antreneaz
antreneaza modificari ale
celorlante. Modificarea ariei de cuprindere a proiectului antreneaza modificari in ceea ce
priveste calitatea, timpul, resursele necesare.

Orice proiect trebuie sa aiba la baza o strategie. Spre exemplu, in cazul

Principiul managementului proiectelor planificarea precede intotdeauna executia.
strategiei
Conform acestui principiu trebuie stabilit ce trebuie facut si cand.

Orice proiect trebuie sa beneficieze de politici si proceduri riguroase si

Principiul eficiente de control si monitorizare. Spre deosebire de principiul
controlului
anterior, acesta stabileste cum trebuie facut un anumit lucru si de catre
cine.

Intre finantator si managerul de proiect trebuie sa existe un singur canal

Principiul
canalului de prin care sunt comunicate deciziile care au un impact semnificativ
comunicare
pentru proiect. Acest principiu nu il exclude pe cel al transparentei sau
pe cel al accesului neingradit la informatie. Important este ca, in
procesul de luare a deciziilor vitale pentru
pentru proiect si de comunicare a acestora, atat
finantatorul, cat si promotorul proiectului sa vorbeasca pe o singura voce, prin
intermediul unui singur reprezentant. Daca procesul de comunicare nu se desfasoara
asa cum am mentionat anterior, deciziile ajung la unitatea de executie in mod eronat,
devin contradictorii, afectand astfel substantial mersul proiectului.

17
 Acest principiu se refera la obligatia pe care o are managerul de proiect
Principiul
mediului de de a crea un mediu de lucru care sa stimuleze exploatarea la cote
lucru
stimulativ maxime
ime a potentialului membrilor echipei de proiect. Crearea unui astfel
de mediu incurajator se realizeaza atat prin adoptarea unui stil
managerial adecvat tipului de proiect, cat si prin administrarea inteligenta a relatiei cu
organizatia in ansamblu. Managerul
Managerul de proiect trebuie sa fie preocupat ca echipa pe
care o conduce sa nu fie izolata in ansamblul organizatiei, ca proiectul de care este
responsabil sa fie cunoscut, acceptat, apreciat la nivelul organizatiei.

18
3. ETAPE ALE MANAGEMENTULUI PROIECTELOR

Chiar daca proiectele sunt atat diverse, toate trebuie sa se parcurga urmatoarele etape:
1. Conceptia
2. Planificarea
3. Implementarea
4. Evaluarea

Figura 8: Ciclul de viata al proiectului

Conceptia

Ciclul de
Evaluarea viata al Planificarea
proiectului

Implementar
ea

Sursa: Proiectie proprie

3.1. Conceptia

Conceptia este etapa in care se identifica necesitatile si se estimeaza resursele

disponibile, se stabilesc proiectele care trebuie elaborate si obiectivele ce trebuie
urmarite. Se stie ca orice proiect vine in intampinarea unei probleme identificate la
nivelul institutiei/organizatiei/comunitatii. Prin problema se intelege o situatie nedorita,
negativa, daunatoare, care genereaza initiativa de a lansa proiectul.

19
Cu alte cuvinte, in cadrul etapei de conceptie trebuie sa se raspunda la urmatoarele
intrebari:
Ce vrem sa facem? definitia problemei - scop
Cu cine vrem sa lucram? stabilirea echipei de proiect
Cum vrem sa facem? - obiective (SMART)- indicatori de succes - riscuri
De ce resurse avem nevoie? - determinarea resurselor

Problema: (Florea M.,2008, p. 11-16)

Problema reprezinta o situatie sau un complex de situatii care afecteaza o categorie de
persoane sau intreaga societate la un moment dat, intr-un anumit loc. Problema este
diferenta dintre situatia actuala si situatia finala existenta dupa terminarea proiectului.
Intotdeauna proiectul va reprezenta solutia la o problema identificata.
Exista mai multe modalitati de a identifica si clasifica problemele, dar in toate cazurile
se vor lua in considerare aspectele care tin de un grup tinta specific, de prioritatile
organizatiei, de modul in care aceasta se poate implica in rezolvarea problemei, de
cauzele si efectele produse. In ceea ce priveste modalitatea de determinare a modului
in care se poate aborda o problema prin intermediul unui proiect, cel mai utilizat
instrument este este analiza SWOT - Strenghts (puncte tari), Weaknesses (puncte
slabe), Opportunities (oportunitati), Threats (amenintari).
SWOT este un instrument de analiza strategica,flexibil si usor de aplicat, folosit de catre
echipa de proiect pentru identificarea celor mai potrivite linii de actiune. Tehnica folosita
in cazul unor analize de acest gen este cea a brainstorming-ului.

Tabelul 2: Analiza SWOT

Ce este pozitiv Ce este negativ
Mediul intern Puncte tari Puncte slabe
Mediul extern Oportunitati Amenintari

Dupa cum reiese din tabelul de mai sus, analiza se efectueaza pe doua planuri, intern si
extern, urmarind prin intermediul punctelor slabe si a punctelor tari capacitatea echipei

20
de implementare a proiectului si prin oportunitati si amenintari elementele mediului
extern (cultura, economia, sanatatea,sursele de finantare, factorii tehnologici).
In functie de rezultate putem afla pe baza interpretarilor care e cea mai buna strategie
de dezvoltare:
Strategie ofensiva intretinerea si dezvoltarea punctelor tari astfel incat
portunitatile sa fie folosite la maxim.
Strategie orientata spre schimbare evitarea situatilor care presupun punctele
slabe prin folosirea posibilitatilor ivite.
Strategia defensiva combinarea punctelor slabe cu pericolele, evitand efectele
cumulate.
Strategia orientata spre scopuri specifice reducerea impactului avut de
producerea eventualelor pericole prin influenta punctelor tari.

In cadrul procesului de identificarea problemei se doreste participarea mai multor factori

interesati din interiorul sau exteriorul organizatiei/institutiei/firmei/comunitatii. Un
manager de proiect nu actioneaza niciodata singur, astfel incat este foarte bine ca
etapele de identificare si analizare a problemei sa fie facute impreuna cu grupul care va
participa la implementarea proiectului.

Pentru identificarea si analizarea problemei va trebui sa raspundem la mai multe

intrebari:
1. Care este problema reala de rezolvat?
2. De ce exista aceasta problema (cauze)?
3. Unde si cand se manifesta (conditii, periodicitate, surse)?
4. Pentru cine este o problema? (cine sunt cei afectati de problema: grupul tinta/alte
grupuri)?
5. Este problema rezolvabila cu resursele disponibile?
6. Ce consecinte negative poate avea nerezolvarea problemei?
7. Care va fi stadiul problemei dupa terminarea proiectului?
Odata identificata problema si strategia pe care organizatia o va urma pentru rezolvarea
ei, mai verificam inca o data urmatoarele aspecte:

21
a) problema sa fie reala, orientata spre nevoi, nu spre oferta;
b) problema sa fie concreta si nu abstracta, evitand generalitatile;
c) problema este rezolvabila;
d) problema poate avea efecte negative serioase daca nu e rezolvata.

Scopul proiectului (Florea M.,2008, p.16)

Scopul proiectului este raspunsul direct la problema identificata. El arata o situatie
pozitiva, ameliorata a problemei ca urmare a proiectului propus. Scopul proiectului este
unul singur, direct legat de problema identificata. Adesea scopul este definit ca
reprezentand beneficiile pe care le au beneficiarii ca urmare a proiectului.Intre scop si
obiective proiectului trebuie sa existe o corelatie.

Recomandari pentru redactarea scopului:

a) scurt si concis;
b) nu trebuie sa apara necesitatea de a folosi conjunctia "si" pentru a desparti 2
propozitii; daca se intampla acest lucru, s-ar putea sa fie vorba de 2 scopuri;
c) de asemenea, folosirea cuvantului "prin" atrage dupa el explicatii cu privire la modul
in care va fi atins scopul proiectului; nu este cazul a se face acest lucru in aceasta
sectiune decat daca dorim sa aratam integrarea proiectului nostru intr-un cadru mai
general.

Trecerea de la problema la scop se face pe baza principiului pozitivarii. Aceasta metoda

este una dintre cele mai eficiente in enuntarea scopului proiectului pornind de la
problema identificata.
Exemplu:
- problema : nivel ridicat al numarului de someri in Romania
- scopul : reducerea numarului de someri din Romania.

22
Simpla pozitivare a problemei nu este, insa, suficienta pentru redactarea unui scop
viabil. Acesta poate fi completat si de un standard de performanta, de exemplu
reducerea cu 40% a numarului de someri din Romania.

Echipa de proiect
Este necesar sa identificam echipa care va derula proiectul. Managerul de proiect
identifica persoanele din organizatie carora le pot fi atribuite roluri si responsabilitati in
proiect. Fiecarui membru al echipei de proiect ii sunt explicate rolurile, responsabilitatile,
procedurile care trebuie urmate/indeplinite in cel mai clar mod posibil, pentru a evita
neintelegerile sau neclaritatile, sau chiar proiectarea unor asteptari exagerate. Rolurile
si responsabilitatile sunt adjudecate la nivelul echipei de proiect trebuie prevazute intr-
un document scris.

In aceasta etapa managerul de proiect trebuie sa utilizeze una dintre abilitatile sale
importante, si anume, delegarea. Managerul de proiect trebuie sa perceapa intotdeauna
ansamblul, sa isi pastreze capacitatea de a vedea contururile mari. Daca managerul de
proiect nu are capacitatea de a delega sarcini, implicandu-se in fiecare activitate in
parte, ar pierde din vedere ansamblul.

Obiectivele proiectului
Un obiectiv reprezinta un pas in atingerea scopului propus, elementul de legatura intre
stadiul inainte de proiect si stadiul final. In procesul de elaborare al obiectivelor trebuie
avuta in vedere analiza SMART, analiza care stabileste ca obiectivele unui proiect
trebuie sa fie:
Specifice
Masurabile
Abordabile
Relevante
Time-based adica delimitate in timp

23
 Figura 9: Obiective SMART

Specifice Masurabil Abordabil Relevant Time-based

ce?, cum?, Posibilitatea Se poate Pas spre Realizabil in
unde?, cuantificarii realiza cu realizarea timp (numar
cnd?, rezultatelor resursele scopului zile, luni...)
pentru cine? disponibile propus

Sursa: Proiectie autor

Cum ajunge la aceste obiective SMART? (Florea M.,2008, p.18-19)

Avem un obiectiv specific daca putem raspunde la intrebarile: ce, cum, unde,
cand, pentru cine.
Avem un obiectiv masurabil daca putem cuantifica cat mai bine rezultatele.
Avem un obiectiv abordabil daca putem sa il realizam cu resursele pe care le
avem la dispozitie.
Avem un obiectiv relevant daca acest reprezinta intr-adevar un pas spre
realizarea scopului propus.
Avem un obiectiv incadrat in timp daca acesta se poate realiza intr-o perioada
de luni sau zile clar specificate.

In vederea formularii corecte a obiectivelor se va raspunde cu precizie la urmatoarele

intrebari: (Florea M.,2008, p.18-19)
1. Care sunt zonele cheie pe care dorim sa le schimbam prin acest proiect?
2. Care este directia schimbarii pe care o dorim? (crestere sau imbunatatire,
descrestere sau reducere)
3. Care este gradul sau proportia schimbarii?
4. Care este termenul (sau intervalul de timp) prevazut pentru atingerea gradului
de schimbare?

24
Este necesar ca pentru stabilirea obiectivelor sa avem deja stabilite schimbarile pe care
le dorim (care deriva din scop), indicatorii de performanta (unitatile de masura a
performantelor obtinute in atingerea rezultatelor) si standardele de performanta (care ar
trebui sa fie valoarea indicatorilor de performanta pentru a fi siguri ca am atins
rezultatul).
Pentru formularea cat mai clara a unui obiectiv se vor parcurge urmatoarele intrebari,
specifice pentru fiecare obiectiv in parte: (Florea M.,2008, p.18-19)
1. Ce se va intampla?
2. Cum se va intampla?
3. Cand se va intampla?
4. Pentru cine se va intampla?

Resursele proiectului
Atunci cand vorbim de resursele necesare bunei desfasurari a proiectului, ne referim la
resurse umane, materiale, respectiv financiare. In procesul de elaborare al activitatilor,
identificarea resurselor necesare este un pas deosebit de important. Astfel, trebuie sa
se regaseasca clar specificat ce resurse sunt necesare pentru indeplinirea fiecarei
sarcini - atat resursele existente, cat si cele de care avem nevoie.
Fiecare resursa mentionata (personal, echipament s.a.) trebuie cuantificata in bani si
regasita in buget.

3.2. Planificarea
Etapa planificarii presupune presupune redactarea propunerii de proiect. Aceasta
include, in mod obligatoriu, urmatoarele informatii:
Obiectivele generale si specifice ale proiectului
Metodele si activitatile proiectate pentru a atinge aceste obiective
Ratiunile pentru care este propus respectivul proiect
Rezultatele asteptate
Bugetul proiectului
Esalonarea in timp a activitatilor, datele de inceput si de sfarsit ale activitatilor,
relatiile de interdependenta dintre acestea

25
 Alocarea resurselor, modul in care resursele sunt alocate fiecarei activitati
Riscurile pe care le presupune proiectul si modalitatile de contracarare a lor
Componenta echipei care deruleaza proiectul
Indicatori de performanta/ modalitatile de evaluare a asuccesulu

Propunerea de proiect devine planul de referinta al proiectului propriu-zis. Acest plan va

ghida practic activitatea de monitorizare a directiilor de evolutie. Desi suntem tentati sa
sarim peste aceasta etapa si sa trecem direct la lucru, acest lucru atrage dupa sine
greseli de executie, irosire de resurse, de timp, incalcarea standardelor de calitate, sau
chiar repetarea unor greseli.

Exista situatii in care, din diferite considerente, managerul de proiect nu a luat parte la
faza de elaborare a planului de referinta. In aceasta situatie, persoana desemnata in
functia de manager de proiect trebuie sa studieze extrem de bine acest plan, si, sa afle
raspunsuri la urmatoarele intrebari:
De unde a pornit ideea?
Cum si de ce s-a ajuns la aceasta idee?
Care este nevoia la care raspunde proiectul?
Cine a initiat proiectul?
Cine a redactat planul de referinta? Cine a completat formularul de candidatura?
Cum s-a ajuns la aceasta forma a planului?
Cum s-a obtinut aprobarea pentru propunea respectiva?
Proiectul este sustinut la nivelul managementului superior al entitatii?
In vederea aflarii raspunsurilor la toate aceste intrebari, managerul de proiect trebuie sa
contacteze toti oamenii care au luat parte la faza de conceptie, sa consulte toata
documentatia aferenta, iar daca in urma acestor verificari se constata anumite omisiuni
sau erori trebuie sa le remedieze in aceasta etapa.

26
 DEFINIRE

Reguli de proiect Scop si rezultate

Planificare

Preplanificare

Managementul riscului

Managementul riscului Toate fazele proiectului

Metode de realizare

Etapa 2: Urnarirea
fazelor
Estimarea de durata a
activitatilor Etapa 3: Estimarea
pachetelor de lucru
Diagrama fazelor

Etapa 4: Planificarea
preliminara Costuri fixe
Necesarul de echipamente si
Obiective pregatirea profesionala
intermediare
Elemente critice

Etapa 5: Acordarea si
Etapa 6: Dezvoltarea
ierarhizarea resurselor bugetului

Program de lucru realist

Previziuni ale resurselor
Constrangeri
cauzate de resurse

Planul de proiect:
Costuri materiale
conform specificatiilor de
produs Program de lucru
Responsabilitati
Buget
Previziuni de resurse
Tintele proiectului
Figura 10: Planul proiectului detaliat
Sursa: Opran C.,2002, Suport de curs Managementul proiectelor, p.50

27
3.3. Implementarea si evolutia proiectului

Daca in prima etapa s-a definit problema si s-a stabilit modalitatea de interventie pentru
rezolvarea ei, in faza a doua s-a elaborat planul de actiune s-au stabilit resursele
necesare, caracterul si apartenenta acestora, a treia etapa din ciclul de viata al fiecarui
proiect consta din implementarea acestuia.
Activitatile manageriale corespunzatoare celei de-a treia etape in existenta unui proiect
constau din utilizarea resurselor materiale si umane in conformitate cu planul de
activitati stabilit pentru indeplinirea dezideratelor propuse in etapele anterioare. Prin
urmare putem spune ca in aceasta etapa putem identifica 5 mari tipuri de activitati
manageriale (Florea M.,2008, p.50-53):
managementul activitatilor
managementul financiar
managementul resurselor umane
relatia cu finantatorul/sponsorul
relatia cu beneficiarii

Managementul activitatilor. Una dintre primele reguli pentru managerul de proiect

consta din cunoasterea cu exactitate a proiectului pe care il conduce. Implicit din acest
lucru reiese ca acesta cunoaste cu exactitate activitatile pe care urmeaza sa le
implementeze in cadrul proiectului. Chiar mai mult, se poate presupune ca acesta a
avut un rol important in elaborarea planului de activitati. Rolul principal pe care il are
managerul de proiect este coordonarea echipei de proiect pentru realizarea activitatilor
prevazute. Este necesara implicarea directa in derularea proiectului, dar si evaluarea
continua a activitatilor realizate.

Managementul financiar. O alta componenta a activitatii managerului de proiect consta

din managementul financiar folosit in perioada implementarii. Si aici activitatea incepe
din momentul elaborarii proiectului cand se stabileste necesarul de resurse si
disponibilul de resurse. Prin resurse necesare se intelege atat cele care vor fi atrase

28
prin proiect, cat si cele de care se dispun in momentul actual. Este obligatoriu ca
managerul de proiect sa cunoasca modul de alocare a acestor resurse.
In vederea asigurarii unui management financiar de succes trebuie indeplinite
urmatoarele elemente:
participarea coordonatorului de proiect la elaborarea bugetului sau cunoasterea
foarte buna a acestuia
cunoasterea cu exactitate a procedurilor financiare
cointeresarea financiara a echipei de proiect

Un management financiar defectuos al proiectului poate compromite in mod

semnificativ realizarea acestuia. Planificarea si un control financiar riguros poate
permite obtinerea rezultatelor scontate de pe urma proiectului.

Managementul resurselor umane. Activitatea de management de proiect presupune

coordonarea unei echipe de lucru. De aici deriva o serie de provocari la adresa
coordonatorului.
Elementele pe care orice manager de proiect trebuie sa le trateze cu maxima seriozitate
sunt reprezentate de:
detalierea sarcinilor avute pentru fiecare membru al echipei de proiect;
evaluarea periodica a rezultatelor obtinute de fiecare membru al echipei;
motivarea personalului;
cointeresarea profesionala si financiara a membrilor echipei de proiect.
Trebuie avut grija la selectia persoanelor care vor activa in cadrul proiectului. Resursa
umana este una dintre cele mai importante resurse ce vor fi alocate proiectului. De
capacitatile acestor persoane vor depinde intr-o foarte mare masura rezultatele obtinute
in urma implementarii proiectului.

Relatia cu finantatorul/sponsorul. Este una dintre prioritatile avute de catre managerul

de proiect. Existenta unei bune relatii de colaborare cu finantatorul poate ajuta la
rezolvarea multora dintre problemele care se ivesc pe parcursul implementarii.
Stabilirea de relatii personale intre staff-ul propriu si cel al finantatorului este o initiativa
necesara.
29
Pentru a avea relatii bune cu sponsorul, managerul de proiect trebuie sa se gandeasca
ce anume doreste acesta sa obtina de la proiect si ce anume trebuie sa i se ceara. De
exemplu, sponsorul trebuie:

sa se inteleaga bine si sa aiba incredere in managerul de proiect si in echipa sa;

sa fie incredintat ca atat el, sponsorul, cat si managerul de proiect au aceeasi
viziune asupra telurilor proiectului;
sa vada ca echipa este bine motivata si dedicata activitatii respective;
sa fie tinut la curent cu mersul lucrarilor, cu sucesele inregistrate si cu dificultatile
intampinate;
sa cunoasca mai multe date despre proiect decat alti manageri din esalonul
superior al organizatiei.

Pe de alta parte, sponsorul trebuie sa ofere managerului de proiect (printre alte lucruri):

un interes activ fata de proiect;

o imagine foarte clara despre ceea ce asteapta sponsorul de la proiect;
definirea clara a parametrilor si restrictiile cu care trebuie sa opereze proiectul;
avertizarea prompta cu privire la eventualele modificari aduse scopurilor
proiectului la nivelul organizatiei.

Totodata, managerul de proiect trebuie sa fie capabil sa modifice asteptarile sponsorului

pe masura ce apar schimbari in componenta proiectului.

Experienta practica a managerilor a permis identificarea unor greseli ce pot apare in

derularea proiectelor. Evident ca fiecare dintre ele poate avea un impact mai mic sau
mai mare, dar cel mai bine este sa se incerce evitarea lor. Unele dintre ele au in vedere:

acordarea unui sprijin neconditionat prietenilor, cunostintelor sau rudelor fara

niciun fel de experienta sau plasarea lor in posturi-cheie;
increderea ca succesele anterioare in alte domenii de activitate vor asigura
succesul in aceasta afacere;

30
 prezentarea unei filosofii manageriale de tipul one-man-show, ceea ce ar
presupune ca un singur om se va preocupa de toate problemele aparute zi de zi,
asigurand totodata si premisele dezvoltarii afacerii;
mentinerea neocupata a unor posturi-cheie in cadrul echipei de management etc.

Relatia cu beneficiarii. Beneficiarii trebuie consultati despre utilitatea proiectului pe tot

parcursul derularii. Motivul pentru care este elaborat un proiect se refera la aparitia unei
necesitati la nivelul grupului tinta, proiectul venind in intampinarea acestor nevoi. Este
posibil ca pe parcursul implementarii, din cauza unor schimbari produse in cadrul
comunitatii unde activam sau in societate, in general, nevoile grupului tinta sa se
schimbe. Daca continuam implementarea proiectului dupa planul initial riscam sa nu
mai raspundem noilor necesitati aparute.

REGULI GENERALE IN IMPLEMENTAREA PROIECTULUI (Florea M., 2008, p.52)

Fiti realisti cu privire la data demararii proiectului.

Nu supraestimati veniturile
Nu subestimati cheltuielile
Inregistrati toate deciziile si argumentarile.
In calculul cheltuielilor aratati intotdeauna procesul de calcul al costurilor
generate.
Sustinerea cheltuielilor bazata pe planuri sau estimari nu e acceptabila. Atentie la
cash flow si la capacitatea financiara de autosustinere
Intocmiti mituta intalnirii dupa fiecare intalnire cu echipa de proiect

EXECUTIA PROIECTULUI (Nistor R.,2011, Curs 12, p.1-6)

Un adevar absolut este cel conform caruia evolutia oricarui proiect trebuie gestionata.
Un proiect nu poate fi cosiderat incheiat cu succes decat daca si-a atins obiectivele, si-a
respectat angajamentele de predare, s-a incadrat in bugetul prevazut. Un proiect
finalizat cu intarziere are toate premisele necesare pentru generarea unor efecte in lant,
cauzand prejudicii asupra altor proiecte care urmeaza sa fie lansate. Cheltuielile
suplimentare sau pierderile generate de intarziere pot fi direct identificabile pe proiect

31
sau se pot constitui in efecte indirecte, cum ar fi costul resurselor banesti, umane sau
materiale. De asemenea, timpul constituie o resursa vitala, extrem de costisitoare si
imposibil de inlocuit pentru orice proiect.

Pentru a se indeplini cerintele beneficiarului, un proiect trebuie sa fie realizat apelandu-

se la o structura de management si la metode adecvate. Structura standard al pasilor
necesari a fi urmati pentru a se crea conditii favorabile finalizarii cu succes a unui
proiect, indiferent de amploarea sa, presupune respectarea unor conditii care, chiar
daca par evidente, nu sunt intotdeauna respectate in activitatea practica.

Programul de executie. Programul de executie este principalul document folosit pentru

gestionarea evolutiei proiectului. In cazul proiectelor mari, de obicei executia este
defalcata pe ansambluri de lucrari, cu ajutorul unei structuri codificate de ierarhizare. Un
plan ideal de executie al unui proiect trebuie sa fie caracterizat prin:

sunt cuprinse toate sarcinile reprezentative;

sarcinile sunt planificate in succesiune logica, de preferinta sub forma unei retele
de drum critic;
estimarile duratelor sunt cat mai realiste posibil;
programarea consumurilor de resurse este facuta cu norme fezabile;
planul este suficient de flexibil incat sia permita modificari, dar si inregistrarea
evolutiei, pentru a putea fi actualizatbin permanenta;
planul este impartit in liste separate de lucrari, pe departamente sau colective de
munca.

Autorizarea proiectului. Primul document oficial pe care il utilizeaza multe organizatii

pentru a demara un proiect nou este o comanda de lucrari sau o autorizatie de proiect.
Acest document prezinta informatii esentiale despre proiect, intr-o forma sintetica si
contine, in mod obligatoriu, autorizarea demararii activitatii si efectuarea de cheltuieli in
legatura cu noul proiect. Alte elemente care pot fi incluse in acest document:

denumirea si adresa clientului sau beneficiarului;

32
 amplasamentul proiectului sau adresa la care urmeaza sa fie predat
beneficiarului, in caz ca difera;
numarul proiectului;
numele managerului de proiect sau al principalei persoane de contact;
descrierea proiectului si a livrabilului rezultat;
detalii referitoare la preturi si conditii de plata;
date de timp importante din ciclul de viata al proiectului;
bugetele departamentale.

Sedinta de lansare. Dupa ce s-a autorizat executarea lucrarilor, un mod judicios de a

demara lucrurile este printr-o sedinta de lansare. Managerul de proiect trebuie sa-i
convoace pe toti participantii principali si sa le faca informarea necesara. Se vor explica
cerintele generale ale proiectului din punct de vedere tehnic si procedural, vor fi emise
avertismente privitoare la riscuri, se vor cuantifica produsele intermediare si se vor
incuraja toti participantii spre a-si mobiliza fortele de care dispun.

Unul dintre cele mai mari pericole este incapacitatea de a demara la timp un proiect. Un
proiect care incepe cu intarziere este foarte probabil sa se termine cu intarziere.
Semnarea cu intarziere a contractului de realizare a proiectului poate fi un motiv de
amanare a demararii, lucru ce apare destul de frecvent. Nu trebuie permisa inceperea
niciunei activitati pana ce nu exista un contract ferm intre executant si beneficiar.

Urmarirea evolutiei. Intr-un sistem modern, toate informatiile sunt introduse intr-un
sistem informatic integrat la nivelul organizatiei care gestioneaza proiectul. Managerii de
proiect, fiind responsabili in ultima instanta, s-ar putea sa nu se bazeze exclusiv pe alti
manageri pentru monitorizarea si controlul evolutiei. Partial din acest motiv, dar si
pentru a-i degreva pe toti managerii de sarcinile pur administrative, monitorizarea de
rutina a evolutiei poate fi delegata unor persoane special angajate in acest scop
(responsabil cu urmarirea evolutiei).

Evaluarea gradului de realizare a sarcinii. Pe langa controlul executiei, fiecare manager

are datoria sa inregistreze progresele inregistrate in realizarea sarcinilor si sa raporteze

33
aceste rezultate in fata managerului de proiect pentru a putea actualiza programul de
executie si a i se mentine valabilitatea. De regula, estimarile duratelor de activitate tind
sa fie mai degraba optimiste, decat realiste. Managerul de proiect constata ca, atunci
cand are loc executia efectiva, unele activitati dureaza mai mult decat s-a preconizat in
planul de proiect. In practica uzuala, evolutia lucrarilor de proiectare si executie tehnica
se masoara prin evaluarea procentajului in care au fost realizate. Este recunoscut faptul
ca majoritatea oamenilor tind sa-si supraevalueze propriile realizari. Prin urmare, un
manager de proiect nu trebuie sa se arte surprins, atunci cand o anumita lucrare se
finalizeaza nu doar cu o saptamana mai tarziu, ci cu trei, ba vor mai ramane de lamurit
si unele probleme tehnice de detaliu.

Activitatile de aprovizionare. Materialele si echipamentele achizitionate au adesea

nevoie de mult timp pentru a fi obtinute si este probabil sa fie de o importanta critica
pentru evolutia proiectului. Prin urmare, trebuie sa se acorde o atentie deosebita
ritmului in care evolueaza activitatea functiunii de aprovizionare. Ipoteza implicita va fi
aceea ca exista o structura organizatorica eficienta pentru derularea activitatii de
achizitii si aprovizionare si ca se respecta proceduri adecvate de alegere a furnizorilor.

Activitatile de productie. Programul de executie al proiectului trebuie sa indice

termenele necesare de incepere si finalizare pentru fabricarea fiecarui ansamblu de
lucrari, iar managerilor de productie trebuie sa li se ceara sa respecte intocmai aceste
limite de timp. Intregul proces de productie poate fi accelerat prin utilizarea metodelor
de productie exact la timp, chiar daca, pentru anumite lucrari speciale de proiect, aceste
metode s-ar putea sa nu fie tocmai adecvate. Pentru un manager de proiect care are
acces la atelierele de productie utilizate in cadrul proiectului, vizitarea regulata a
spatiilor de productie (de exemplu, o data pe zi) va reprezenta un consum de timp cu
rezultate profitabile. Adeseori, zece minute sunt total suficiente pentru ca managerul de
proiect sa-si dea seama daca exista vreo lucrare tinuta pe loc.

Masurarea stadiului de evolutie in care se afla proiectul. Aceasta evaluare este

necesara deoarece:

34
 asigura o baza echitabila si justa pentru situatiile intermediare de plata a
lucrarilor efectuate. Activitatea subcontractorilor trebuie evaluata pentru a se
putea stabili cand pot acestia sa solicite contractorului general plata activitatii
depuse si la ce valoare. Activitatea proprie a contractorului principal trebuie si ea
evaluata, din motive similare. Prin includerea in planul proiectului a jaloanelor
sau fazelor esentiale, se pot identifica mai usor datele si sumele pentru plati
intermediare;
este necesar sa se evalueze, in orice etapa din majoritatea proiectelor, valoarea
efectiva a lucrarilor finalizate sau in curs de executie. Aceste informatii pot fi
utilizate in rapoartele manageriale, precum si pentru a compara tendintele de
consum cu estimarile de cost si bugetele.

Analiza valorii realizate. Este o metodologie prin care se compara valoarea realizata a
lucrarilor in curs de executie cu valoarea corespunzatoare din programul si bugetul
proiectului. Analiza poate fi facuta la nivel de activitate individuala, dar avantajul maxim
se obtine prin studierea tuturor activitatilor si rularea ascendenta a rezultatelor in
structura de defalcare pe activitati. Analiza valorii realizate depinde de existenta unui
cadru judicios de planificare si control alcatuit din:

o structura detaliata de defalcare a proiectului pe activitati;

un sistem de codificare a costurilor detaliat in mod corespunzator cu structura de
defalcare pe activitati;
un deviz complet al tuturor sarcinilor proiectului, cu bugetele aferente aprobate;
includerea tuturor modificarilor aprobate, in momentele adecvate;
culegerea si raportarea corecta si la timp a datelor de cost;
analize ale evolutiei efectuate la intervale regulate;
o metoda pentru cuantificarea volumului de activitate realizat pana la fiecare data
de analiza;
includerea lucrarilor in curs de executie, in analiza evolutiei;
un administrator competent.

35
Schimbarile. Orice schimbare adusa unui proiect activ poate sa ameninte evolutia
acestuia si sa-i majoreze costurile. Exista organizatii care se bucura cand clientii lor le
cer modificarea proiectului fiindca in acest fel pot gasi motive sa introduca unele costuri
suplimentare si sa extinda durata de executie pe cheltuiala clientului. Odata proiectul
activat, orice modificare poate constitui o activitate sau o lucrare suplimentara, pe care
contractorul o poate vinde clientului la un pret nerestrictionat de concurenta externa.
Schimbarile pot apare in orice faza de derulare a proiectului. Unele sunt relativ
nesemnificative, nu provoaca decat o mica pierdere de efort consumat inutil si nu
afecteaza proiectul, asa cum a fost definit initial prin specificatia ofertata si contractul de
executie. Exista un mod de a decide daca o actiune trebuie sau nu sa fie considerata
schimbare ce necesita o aprobare manageriala formala. Acesta consta in a pune
intrebarea daca schimbarea propusa va modifica sau nu informatiile de pe un document
care a fost deja emis in vederea autorizarii lucrarilor.

Sedintele de analiza a evolutiei. Asigura un cadru de dezbatere colectiva, atit pentru

discutarea dificultatilor intampinate si a riscurilor ce ameninta evolutia proiectului, cat si
pentru convenirea masurilor de rigoare. Fiecare sedinta trebuie gestionata in mod
eficient de cel care o conduce, cu ajutorul unei ordini de zi judicioase, astfel incat sa se
discute toate problemele pe care le ridica respectarea graficului de executie a
proiectului, dar fara divagatii pe tema unor aspecte tehnice sau de alta natura care se
cuvin abordate in alt cadru de dezbatere.sedintele de analiza a evolutiei trebuie sa fie
cat mai scurte posibil, fiindca participantii vor fi, de regula, oameni ocupati, cu foarte
putin timp liber la dispozitie si cu salarii mari, iar departamentele lor de specialitate au
nevoie sa-i vada intorsi cat mai repede la treaba, mai degraba decat sa-si consume
timpul discutand despre ce si cum s-a facut. Este o idee buna sa se planifice sedintele
de analiza la o ora destul de tarzie, spre finalul programului de lucru, astfel incat toti
participantii sa se concentreze pe ordinea de zi si sa nu-si piarda vremea cu lucruri
inutile.

Frecventa sedintelor de analiza a evolutiei depinde de durata si complexitatea

proiectului. Pentru un proiect cu un consum intensiv de resurse si derulat in mare
viteza, pe parcursul a doar cateva saptamani sau luni, s-ar putea considera necesar sa

36
se organizeze sedinte scurte de analiza a evolutiei in fiecare saptamana. Pentru
majoritatea proiectelor, insa, frecventa lunara este intervalul de periodicitate uzual.

Raportarea evolutiei. Se face la mai multe niveluri, formal sau informal, pentru orice
proiect de marime semnificativa. Daca proiectul este de mare anvergura, din punctul de
vedere al duratei si costurilor, beneficiarul va dori sa stie in permanenta cum evolueaza
executie lui. Informatiile vor fi prezentate sub forma unui raport de executie a
proiectului, care poate include si unele documente cum ar fi:

o situatie cifrica a realizarilor de pana la data curenta, cu accent deosebit pe

evolutia inregistrata de la ultimul raport pana in prezent;
fotografii care sa ateste evolutia fizica a lucrarilor realizate;
dovezi cuantificate, sub diverse forme, pentru sustinerea datelor prezentate;
o situatie a echipamentelor tehnologice achizitionate, eventual sub forma unui
plan de comenzi si aprovizionare;
un raport de cost care sa prezinte sub forma tabelara si grafica, pe capitole si in
total, suma cheltuielilor efectuate pana la data curenta in domeniile principale de
activitate ale proiectului;
un rezumat sintetic al lucrarilor planificate pentru perioada urmatoare de
raportare;
o lista cu problemele provocate de beneficiar prin blocarea accesului la
informatii, aprobari sau fonduri;
un rezumat al modificarilor aduse proiectului, impartite in doua categorii:
modificari care au fost aprobate si modificari aflate in curs de evaluare;
un rezumat al documentelor si comunicatiilor importante transmise in cursul
peioadei de raportare, cu evidentierea celor care inca mai asteapta un raspuns
satisfacator.

Managerii de proiect trebuie sa redacteze cu multa atentie rapoartele destinate

beneficiarului unui proiect, pentru a se asigura ca reprezinta o imagine corecta a
modului in care evolueaza proiectul. Beneficiarul nu trebuie sub nicio forma indus in
eroare sau sa i se comunice in mod deliberat informatii false. Daca se prevede aparitia

37
unei probleme care reprezinta o amenintare reala la adresa termenului de executie, a
bugetului sau a performantei tehnice pe care trebuie s-o aiba proiectul finalizat, atunci
beneficiarului trebuie sa i se comunice acest lucru. Un beneficiar care este lasat sa
descopere singur aceste probleme, trezindu-se in fata faptului implinit, nu va avea deloc
impresia ca managerul de proiect a incercat sa-i protejeze interesele si ii va putea pune
serios la indoiala capacitatea si competenta de a gestiona corect proiectul.

3.4. Finalizarea si evaluarea proiectului

Ultima faza majora a ciclului de viata unui proiect este finalizarea proiectului. Un proiect
nu se incheie automat odata cu predarea-primirea produsului sau finalizarea livrarii
serviciilor (aceasta fiind de fapt momentul care marcheaza inceperea fazei de
incheiere).

Unul din motivele pentru care proiectele esueaza este asa numitul sindrom al
jucatorului. Daca un proiect nu isi atinge obiectivele si nu livreaza rezultatele scontate,
iar bugetul si timpul alocate s-au scurs, proiectul trebuie incheiat! Riscul major este
cel al unui rationament de genul: Daca am investit atat de multi bani, timp si efort, nu
merita sa ne oprim aici! Mai bine alocam resurse suplimentare, in speranta ca totusi se
vor atinge obiectivele. Acest sindrom este specific jucatorilor care, dupa ce au pierdut
sume semnificative, spera sa le recupereze investind inca putin. Din punctul de vedere
al managerului de proiect sau al promotorului, investirea unor resurse fara atingerea
unor rezultate reprezinta pierderea suferita de jucator. Sentimentul de proprietate a
ideii de proiect sau a proiectului in sine ii poate impinge pe acestia sa prelungeasca
constant termene sau sa majoreze constant bugetele.

In mod normal, la o evaluare intermediara se poate observa devierea de pe traiectul

drumului critic sau posibilitatea neatingerii rezultatelor. Momentul alocarii de resurse
suplimentare este doar acela al evaluarilor intermediare. In mod exceptional si doar in
urma unei analize cost/beneficiu, daca la expirarea termenului/consumarea
bugetului/incheierea activitatilor nu s-au atins obiectivele sau nu s-au obtinut

38
produsele/serviciile preconizate intr-o masura satisfacatoare, se poate suplimenta
bugetul sau se poate prelungi termenul final, daca aceste suplimentari sunt minore in
raport cu beneficiile potentiale.

Activitatile principale cuprind:

Figura 11: Activitati principale specifice etapei de finalizare a proiectului

Sursa: Nistor R., Suport de curs Managementul Proiectului, Curs 12, p.2

3.4.1.Resurse, roluri si responsabilitati (RRR) specifice fazei de finalizare

In aceasta faza se pune problema deconectarii de la resursele organizatiei (daca este

cazul) mai degraba decat problema alocarii resurselor. Trebuie avute in vedere
necesitatile de timp pentru a finaliza proiectul, mai ales ca uneori se tinde sa fie lasate
toate pe ultima suta de metri, si in loc de finalizarea proiectului uneori avem parte de
executia grabita in ceasul al doisprezecelea.

39
Rolurile si responsabilitatile sunt ilustrate sintetic in tabelul urmator:

Tabel 3: Rolurile si responsabilitatile specifice fazei finalizarea proiectului

Cine este
Activitate Cine face? Cu ce resurse?
resposnabil?
Unul sau doi membri ai
echipei, cu supervizarea Resursele proiectului. Daca
Managerul de sau implicarea directa a raportul de evaluare este
Evaluarea finala
proiect managerului de proiect contractat, costurile vor fi mai
sau o terta parte mari.
(contractant)
Masurarea
Un membru al echipei
gradului de Managerul de
(de preferinta specializat Resursele proiectului
satisfactie a proiect
in marketing)
clientului
Unul sau doi membri ai
Elaborarea
Managerul de echipei, cu supervizarea
documentatiei Resursele proiectului
proiect sau implicarea directa a
finale
managerului de proiect
Resurse externe proiectului
(ale finantatorului sau
organizatiei gazda). Multe linii
Managerul de Un auditor autorizat,
Audit de finantare prevad insa
proiect terta parte (contractant)
eligibilitatea costurilor de
audit, caz in care se face din
resursele proiectului
Dizolvarea Managerul de
Managerul de proiect Resursele proiectului
echipei proiect
Realocarea Managerul de
Managerul de proiect Resursele proiectului
resurselor proiect
Evenimente
sociale de Managerul de
Managerul de proiect Resursele proiectului
incheiere, proiect
networkng si PR
Sursa: Sursa: Nistor R., Suport de curs Managementul Proiectului, Curs 12, p.3

40
3.4.2.Activitatile specifice fazei de finalizare

Evaluarea finala a proiectului

SCOP: Evaluarea este activitatea de management care are ca scop masurarea gradului
de implinire a obiectivelor, determinarea impactului si a rezultatelor proiectului.

DESCRIERE: Evaluarea trebuie realizata inclusiv pe parcursul proiectului, insa

evaluarea finala poate fi considerata o faza specifica a ciclului de proiect sau poate fi
inclusa in faza de inchidere a proiectului.

Observatie: A nu se confunda evaluarea cu auditul. Acesta are ca scop verificarea

utilizarii juste/optime/legale a resurselor.

Evaluarea trebuie sa fie impartiala si credibila pentru a se asigura impartialitatea, in

cazul proiectelor mari, evaluarea se poate externaliza. Daca evaluarea cuprinde numai
aspecte negative sau numai aspecte pozitive, credibilitatea va avea de suferit. Tot
pentru asigurarea impartialitatii si credibilitatii, trebuie sa se asigure participarea sau
consultarea tuturor factorilor implicati si interesati. Evaluarea trebuie sa fie utila, si nu
doar o simpla formalitate necesara pentru incheierea proiectului. Utilitatea este data in
principal de feed-back.

INSTRUMENTE: criteriile de evaluare; indicatori si standarde.

Criteriile de evaluare:

1. Relevanta capacitatea obiectivelor propuse de proiect de a rezolva

problemele/necesitatile carora li se adreseaza proiectul. Include analiza calitatii
procesului de planificare.

2. Eficienta obtinerea rezultatelor cu resurse rezonabile (analiza cost/beneficiu); se

analizeaza cat de bine au fost utilizate resursele pentru obtinerea
produselor/serviciilor; este o analiza comparativa: se compara diferite variante de
obtinere a rezultatelor dorite.

3. Eficacitate obtinerea impactului dorit cu ajutorul rezultatelor proiectului si

contributia factorilor externi la acest impact.

41
 4. Durabilitate auto-finantarea, replicabilitatea, continuarea proiectului dupa
terminarea finantarii.

ATENTIE: a nu se confunda evaluarea finala a proiectului cu evaluarea efectuata de un

finantator pentru trierea proiectelor eligibile si fezabile in cadrul unei linii de finantare.
Evaluarea efectuata de finantator are ca scop selectia proiectelor ce vor fi finantate, in
baza unui set de criterii de eligibilitate si evaluare. Aceste criterii, cat si modalitatea de
evaluare vor fi descrise in documentatia aferenta liniei de finantare (Ghidul aplicantului
etc.).

O diferentiere clara trebuie facuta intre monitorizare, evaluare si audit. Pe scurt,

diferentele dintre monitorizare, evaluare, audit si control sunt urmatoarele:

Tabel 4: Monitorizare si control vs Evaluare vs Audit

Monitorizare si control Evaluare Audit
Auditori autorizati, externi
Managementul intern la De regula evaluatori
Cine? (exista si audit intern, control
toate nivelele de management externi
financiar preventiv)
Periodic; la mijlocul Ex-ante (control preventiv);
Continuu, pe toata durata proiectului; la finalul
Cand? Post (dupa bilantul
proiectului/programului etapelor de proiect; financiar).
final.
Verificarea progresului,
feed-back; Asigurarea transparentei,
responsabilitatii fata de
Adaptarea la schimbari; Organizatia care
De ce factorii interesati/implicati
Actualizarea
invata: invatarea din
se
planului/strategiei; propriile succese sau
face? Furnizarea de recomandari
esecuri
Adoptarea de masuri pentru imbunatatirea
preventive, corective proiectelor viitoare
sau stimulative.
Sursa: Nistor R., Suport de curs Managementul Proiectului, Curs 12, p.4

42
Predarea-primirea produselor si/sau finalizarea livrarii serviciilor

SCOP: Descarcarea de gestiune

DESCRIERE: Aceasta activitate se concretizeaza in predarea-primirea bunurilor in

prezenta reprezentantilor ambelor parti in baza unui proces verbal scris si semnat, de
regula intr-un format standard.

Aceasta activitate are rolul de a stinge raporturile juridice dintre parti. Incetarea totala a
raporturilor juridice poate surveni la o data ulterioara (de exemplu, dupa evaluare, sau
dupa dizolvarea echipei).

DOCUMENTE: Procesul verbal de predare primire/descarcare de gestiune.

Masurarea gradului de satisfactie a clientului

SCOP: Determinarea gradului de satisfactie a clientului

DESCRIERE: Masurarea gradului de satisfactie a clientului este un instrument al

managementului calitatii si este o activitate optionala, practicata in general de
organizatiile orientate spre client. Constituie feed-back pentru raportul si sesiunea de
evaluare. Responsabil pentru aceasta activitate este managerul de proiect.

INSTRUMENTE: Chestionare, formulare de feed-back, happy sheets etc. Instrumentele

difera de caz la caz.

Elaborarea documentatiei finale

SCOP: Auditul extern

DESCRIERE: In functie de finantator, legislatia existenta si standardele organizatiei,

este posibil sa existe cerinta depunerii unui set de documente finale. Uneori acestea
stau la baza auditului extern, cerut de finantator. Responsabil pentru aceasta activitate
este managerul de proiect.

DOCUMENTE: Lista documentelor specificate de finantator

43
Audit

SCOP: Auditul este o forma speciala de evaluare, in afara managementului proiectului.

Are ca scop verificarea utilizarii juste/optime/legale a resurselor.

DESCRIERE: Auditul nu este o activitate componenta a managementului de proiect si

se realizeaza doar de catre experti externi proiectului si organizatiei, contra cost.
Responsabil pentru aceasta activitate este promotorul sau finantatorul. Costurile sunt
insa incluse in bugetul proiectului, iar recomandarile auditorilor vor fi analizate in
sesiunea de evaluare si vor fi luate in consideratie ca feed-back pentru proiecte similare
ulterioare.

Monitorizarea, controlul, evaluarea sunt activitati de management realizate de

managerul si echipa de executie a proiectului/programului. Spre deosebire de acestea,
auditul este derulat in mod independent de o terta parte, aleasa de finantator sau de
managerul de proiect (un format tip se gasesste la finalul capitolului).

INSTRUMENTE: Criteriile generale de audit privesc: conformitatea si legalitatea;

eficienta; eficacitatea.

DOCUMENTE: Documentul de audit

Auditul poate fi:

audit financiar-contabil (asa cum este definit in standardele internationale si

europene INTOSAI, Curtea Europeana a Auditorilor) sau audit specializat cu
caracter economic-financiar (VfM Value for Money Audit, Compliance Audit,
Financial Statements Audit);

audit al riscului (Enterprise Risk Management Audit, in sensul standardelor

COSO sau alte standarde ERM);

audit al calitatii (conform cu standardele de calitate ISO, IEC etc. sau de

excelenta in afaceri EFQM, TQM);

audit al rezultatelor si impactului sau audit al performantei (a se vedea

standardele OECD). Analiza de impact sau RIA Regulatory Impact
Assessment pot fi incadrate in aceeasi categorie.

44
Sesiunea de auto-evaluare (Lessons learned) feed back pentru proiectele
viitoare

SCOP: O organizatie care nu invata din propria experienta si care nu are memorie
institutionala (cu alte cuvinte, nimeni nu stie ce proiecte s-au facut cu un an in urma si
cum anume) va consuma mult mai multe resurse si are un dezavantaj competitiv net
fata de organizatiile moderne (Learning organisations). Scopul sesiunilor de
autoevaluare este de a oferi acest avantaj: organizatia care invata.

DESCRIERE: Se poate face printr-o sesiune de evaluare, in care membrii echipei

furnizeaza propriul feed-back si analizeaza recomandarile raportului de evaluare (si
eventual de audit) cu privire la:

problemele aparute in cursul proiectului;

solutiile gasite pentru acestea;

factorii de esec si succes;

satisfacerea cerintelor de calitate/cantitate/cost/timp; satisfacerea clientului.

Pot participa si persoane din afara echipei, precum promotorul sau finantatorul.

Sumarul acestei sesiuni se comunica in scris si se adauga la pachetul care va ramane

in arhiva organizatiei pentru referinte ulterioare (un format tip se gaseste la finalul
capitolului). Responsabil pentru aceasta activitate este managerul de proiect.

DOCUMENTE: Documentul de lectii invatate.

Arhivare (Feed-back pentru proiecte viitoare)

SCOP: Dezvoltarea memoriei organizationale

DESCRIERE: Intreaga documentatie a proiectului se arhiveaza pentru a putea fi

utilizata ca baza de pornire pentru proiecte similare viitoare. Responsabil pentru
aceasta activitate este managerul de proiect sau un membru al echipei.

DOCUMENTE: Pachetul rezumativ/executiv (documentele esentiale) si pachetul

complet (toate documentele existente)

45
Dizolvarea echipei, realocarea resurselor

SCOP: Eliberarea resurselor alocate.

DESCRIERE: Este jalonul final de parcurs. Se poate face printr-o simpla sesiune finala
insotita sau nu de un eveniment social, cu participarea intregii echipe, in care se
adreseaza multumiri, se prezinta rezultatele si evaluarea lor, se acorda eventuale
prime, premii, cadouri, elemente de recunoastere formala a profesionalismului etc.
Responsabil pentru aceasta activitate este managerul de proiect.

Daca proiectul a fost derulat de o organizatie si resursele umane si materiale au fost

preluate din interiorul acesteia, se returneaza sau se realoca aceste resurse.

Daca proiectul urmeaza sa fie repetat/continuat, se prezinta aceasta posibilitate si se

prospecteaza disponibilitatea pentru o viitoare colaborare.

Evenimente sociale de incheiere, networking si relatii publice

SCOP: Diseminarea rezultatelor proiectului, sarbatorirea succesului/finalului

DESCRIERE: Odata proiectul incheiat, este recomandata organizarea unor evenimente

de PR (relatii publice), pentru diseminarea rezultatelor. Pot lua forma unor evenimente
sociale (receptie, dineu etc.), conferinte de presa, emisuni (radio) televizate, articole in
presa, publicare pe internet, brosuri si materiale de prezentare. Responsabil pentru
aceasta activitate este managerul de proiect.

In cazul in care se preconizeaza proiecte similare ulterioare, este posibila initierea unei
retele profesionale sau a altor activitati de networking.

Rezultate si jaloane de parcurs

Rezultatele fazei de finalizare sunt de natura informationala si documentara. Rezultatul

esential este raportul de evaluare (completat, dupa caz, de raportul de audit). Pentru
organizatiile care vor sa invete din propria experienta, esential este si raportul cu lectiile
invatate si arhiva documentara a proiectului.

46
4. EXEMPLE PRACTICE PRIVIND MANAGEMENTUL PROIECTELOR

In cadrul acestui capitol, am dorit sa prezentam cateva metode, tehnici si instrumente

utilizate in managementul proiectelor
proiectel pentru gasirea de solutiiii calitative la problemele
intalnite. De asemenea dorim sa mentionam faptul ca toate aceste exemple sunt
preluate din experientele partenerilor nostri de proiect din Finlanda.

Instrumentele utilizate in rezolvarea problemelor in colaborare sunt:

Diagrama afinitatilor
Diagrama cauza-efect
efect ((Scheletul de peste)
Diagrama cu relatii
Diagrama arbore
Diagrama matrice
Diagrama deciziilor de actiune

1. Diagrama afinitatilor 2. Scheletul de peste

3. Diagrama de relatii 4. Diagrama arbore

5. Diagrama matrice 6. Diagrama deciziilor de actiune, PDPC

Figura 12:: Instrumente pentru rezolvarea problemelor in colaborare

47
Pentru o mai buna intelegere a utilitatii acestora in concordanta cu etapele realizarii
unui proiect am considerat necesara intocmirea urmatoarei scheme:

Figura 13:: Instrumentele utilizate in rezolvarea problemelor in corelatie cu etapele proiectului

48
4.1. Instrumente utilizate in etapa de analiza a proiectului

4.1.1. Diagrama afinitatilor

Notiuni generale:

Obiectivul ill constituie stabilirea imaginii de ansamblu a situa

situatiei.

Procesul de realizarea a diagramei afinitatilor

ilor este un proces creativ.
creativ Intelegerea
reciproca se va obtine, in
n principal, prin intermediul factorilor de grupare,
grupare nu prin discutii.

Va fi utilizata atunci cand:

- La inceput, situatia
ia este haotica,
haotic , deoarece sunt foarte multi
mul factori care
influenteaza rezultatul.
rezultatul

- Grupul intampina dificultati

dificult datorita multitudinii de opinii diferite.
diferite De asemenea,
este dificil de facut
cut deosebirea intre cauze si efecte.

- Este important sa se afle punctul comun de intelegere

elegere. Este necesar ca
imaginea sa fie inteleas
eleasa si vizualizata in ansamblul ei.

Etapele realizarii unei diagrame a afinitatilor

1. Formati grupurile (4 6 persoane provenind din diferite medii)

medii

2. Formulatii tema pe care doriti

dori sa o abordati Care sunt, ce sunt factorii care
influenteaza...

3. In liniste,
te, fiecare membru al grupului noteaz
noteaza cat mai multii factori de care isi
aminteste. Obs.: pe fiecare bucat
bucata de hartie se va nota un singur factor (si nu folositi
expresii formate dintr-un
un singur cuvant,
cuv incercati sa folositi 3 7 cuvinte)
cuvinte

Aproximativ 20 minute

49
4. Asezati hartiile
rtiile pe perete la intamplare. Obs.: daca pe mai multe hartii
h apare acelasi
factor, lasati doar o singura
a hartie pe perete (alegeti hartia
rtia pe care mesajul este cel mai
inteligibil)

5. In liniste, grupati hartiile

rtiile care seam
seamana pe grupuri, 7 10 grupuri care au afinitati
afinit
(daca nu suntetii de acord, doar mutati
muta hartia in alt grup, fara sa vorbiti).
vorbi In momentul in
care toata lumea este multumit
umita, gruparea este gata.

6. Creatii antete pentru grupuri pe baza

baz de consens (antetele
antetele trebuie sa
s fie scurte i
cuprinzatoare si sa lege con
continutul hartiilor si, totodata,, antetul trebuie sa
s aiba inteles si
de sine statator).

7. Evaluatii rezultatele grupurilor desenand

desen o diagrama schelet de peste
pe

Exemplu privind Diagrama afinitatilor:

afinitatilor

Figura 14:: Exemplu privind diagrama afinitatilor

50
4.1.2. Diagrama cauza-efect
efect (Scheletul de peste)

Notiuni generale:
Diagrama cauza-efect
efect mai este denumit
denumita sii diagrama scheletul de peste.
pe Puteti
constata de ce daca privitii imaginea de mai jos
jos.
Structura scheletului de pesste :

Figura 15:: Structura diagramei cauza-efect

cauza

Prin realizarea diagramei schelet de peste

pe obtineti o ipoteza legata de factorii care stau
la baza problemei. Insa care este factorul cel mai important, cauza principala
principal a
problemei?
Putetii alege cei mai relevan
relevantii factori/cele mai relevante cauze din scheletul de peste
pe
format. Concepetii un formular de colectare a datelor si trasatii un reper/o
reper linie, de
exemplu, o saptamana,, termen in care stabiliti de cate
te ori fiecare factor a cauzat
aceeasi problema. Realizati
Realiza o analiza Pareto. Astfel aflatii care este cel mai important
factor/cea mai importanta cauza
cauz al/a problemei. Nu uitati sa aflati si
s costurile. Poate ca
alt factor duce la costuri mai mari, la urma urmei!
urmei

51
4.1.3. Diagrama de relatii

Notiuni generale:
Cu ajutorul acestui instrument pute
putetii afla care este factorul cel mai important (= cauza
principala) care influenteaz
eaza rezultatul.
Factorul cel mai important (= cauza principala) este factorul de la care pornesc cele mai
multe sageti.
Blocajul este factorul la care ajung cele mai multe sageti.
s
Problemele devin vizibile la blocaj. Totusi, daca doriti sa rezolvati problema, trebuie sa
s
incepetii de la cel mai important factor.
factor
Utilizatii acest instrument atunci ccand:
nu aveti la dispozitie
ie date pentru a afla cel mai important factor
trebuie sa va intelege
elegeti ce trebuie sa faceti prima data pentru a rezolva problema
exista resurse limitate si sunt necesare eforturi bine directionate
ionate

Figura 16:: Diagrama de relatii

Modul de realizare a diagramei de relatii:

1. Luatii antetele din diagrama schelet de pe
peste.
2. Asezati antetele pe hartie
rtie. Aranjati antetele in asa fel incatt cele asemanatoare
asem sa fie
asezate alaturat.

52
Observatie: Tinetii structura scheletului de peste
pe te la vedere, astfel incat sa va aduceti
aminte factorii din antete;
3. Trasati sageti de relationare
ionare; Luati fiecare antet si puneti intrebarea
ntrebarea: Acest antet
afecteaza un alt antet? Daca
Dac da, trasati o sageata.
Observatie: sagetile
ile pot fi trasate intr-o singura directie.
4. Analizati diagrama sii efectuati
efectua modificarile necesare.
Observatie: grupul trebuie sa
s fie de acord cu rezultatul.
5. Numarati sagetile
ile care pleaca
pleac si cele care sosesc. Antetul de la care pornesc cele
mai multe sagetii este factorul cel mai important (= cauza principala).
principal Antetul la care
sosesc cele mai multe sage
geti este blocajul (= problema vizibila).
Observatie:Uneori
Uneori pot exista doi factori, care sunt cei mai importanti,
importan si doua blocaje.
Grupul trebuie sa aleaga ca
ate unul singur, in urma discutiilor.

Exemplu de diagrama de relatii

Figura 17:: Exemplu de diagrama de relatii

53
Diagrama de relatii utilizare obisnuita:
stabilirea, prin conventie, a punctului de pornire a rezolvarii problemei (proiect de
dezvoltare)
analiza factorilor care au efect asupra sistemului de recompense
analiza blocajelor livrarilor
analiza reclamatiilor

54
4.2. Instrumente utilizate in faza intocmirii planului de actiune

4.2.1.Diagrama arbore

Modul de realizare a diagramei arbore:

1. Selectati cauza principala

a

a in parti mai mici, care influenteaza blocajul.

2. Impartiti cauza de baza blocajul Puteti folosi
rezultatele de la instrumentele de rezolvare a problemei pe care le
le-a
ati utilizat inainte sau
brainstorming (care
care sunt problemele incluse in cauza principala si
s influenta acestora
asupra blocajului).
Observatie: De multe ori, cauza principala
principal este atat de vasta
vast incat gasirea
actiunilor/procedurilor
iunilor/procedurilor potrivite de solu
solutionare este dificila. De aceea trebuie sa
s impartiti
cauza principala in bucat
ati mai mici (= probleme). Este mai ussor sa gasiti actiuni
concrete pentru rezolvarea treptata
treptat a bucatilor mici, decat pentru rezolvarea intregii
cauze (= problema complicat
complicata) dintr-o data!

3. Luati fiecare bucata (=problema)

(= pe rand: Ce trebuie facut
cut pentru ca bucata
(=problema) respectiva sa
a functioneze, astfel incat sa rezolve blocajul?
blocajul Care sunt
procedurile necesare, actiunile
iunile concrete

4. Analizarea diagramei arborelui

Intrebare: Au fost luate in
n considerare toate procedurile necesare obtinerii
ob rezultatelor
dorite? Efectuatii corecturile si ajustarile.

55
Exemplu de diagrama arbore:

Figura 18:: Exemplu de diagrama arbore

Utilizare obisnuita :
definirea sii gruparea nevoilor clientilor
clien
definirea obiectivelor programului de imbunatatire calitativa ca actiuni
ac concrete
dezvoltarea proiectului pe baza strategiilor
definirea problemelor subprobleme si activitati

56
4.2.2. Diagrama deciziilor de actiune

Notiuni introductive:

Prin utilizarea acestui instrument, puteti

pute i afla care sunt toate riscurile presupuse de
procedurile selectate/actiunile
iunile concrete si cum sa utilizatii aceste informatii
informa pentru
prevenirea riscurilor.

Utilizare:
sarcini noi si neasteptate
teptate
sarcini complicate cu mare risc de esec
e
planul trebuie sa ra
amana in grafic
prevederea eventualitatii
eventualit aparitiei unor probleme la indeplinire
ndeplinire

Realizarea unei diagrame a deciziilor de actiune:

Continuati sa lucratii pe diagrama arbore
arbore. Completati diagrama pana
a obtineti o diagrama
a deciziilor de actiune in
n felul urm
urmator :
1. Luati fiecare parte (=problem
problema) pe rand: Ce se poate gresi in
n cadrul procedurilor?
procedurilor Ce
evenimente neasteptate
teptate pot aparea?
ap Notati-le.
2. Luatii fiecare eveniment nea
neasteptat in parte Cum se poate preveni?
preveni
Observatie: Daca se poate preveni, adaugati
ad procedura preventiva la planul de actiune
(coloana intai). Daca nu se poate preveni, atunci trebuie ssa tinetii cont de el intr-un fel
sau altul.
Utilizare obisnuita:
Unde pot aparea
rea probleme la punerea in
n aplicare a strategiei?
strategiei
Preluarea in folosinta
ta a masinilor si echipamentului nou in
n perioada vacantelor
vacan
Risc de esecuri in
n cadrul proiectului de dezvoltare calitativa

57
Exemplu de diagrama a deciziilor de ac
actiune

Figura 19:: Exemplu de diagrama a deciziilor de actiune

58
4.2.3.Diagrama matrice

Notiuni introductive:

sirea corelatiei
Obiectivul este gasirea corela logice intre doua sau mai multe probleme sau grupuri
de idei.
Diagrama matrice poate indica corelatia
corela si forta acesteia

Simboluri

Utilizare obisnuita:
stabilirea persoanelor responsabile pentru diferite actiuni
ac
compararea unor actiuni
ac si proceduri concrete noi cu cele existente
prioritizarea
rioritizarea sarcinilor existente in functie de noile obiective

Diferite tipuri de matrice:

59
Exemplu de diagrama matrice:
matrice

Figura 20:: Exemplu de diagrama matrice

60
Principiul perfectionarii continue
Toate instrumentele prezenate sunt utilizate in cadrul ciclului Planifica-Realizeaza-
Planifica
Verifica- Actioneaza (PDCA). Ciclul PDCA functioneaza are la baza principiului
functionarii continue.

Figura 21: Cercul PDCA deming

61
BIBLIOGRAFIE

Bargaoanu Alina, et.al, 2003, Suport de curs Managementul Proiectelor

Buchanan D.A.,Boddy D., 1992, The expertise of the change agent: public performance
and backstage activity, Prentice-Hall, Hemel Hempstead
Florea Maria., 2008, Curs acreditat Manager de proiect
Graham John, 1985, Exploration of Project Manager Behaviors in ten foreign countries,
Management Science, vol.40
Gray R.J., 1994, Alternative Approaches to Programme Management, International
Journal of Project Management, Vol.15, No.1, p.5-9
Nistor Razvan, 2010, Suport de curs Managementul proiectelor
Nistor Razvan, 2011, Suport de curs Managementul proiectelor europene
Opran Constantin, 2002, Managementul Proiectelor http://www.cominicare.ro
Project Management Manual, Government of Romania, Department of Integration
http://www.projectmanagement.ro

62