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--------~------ -------~---- Del and/i::,i:; efe pu~stos al an,ilisis ele COinpetencias
Selecci<n. evaluacin y desarrollo de los Recursos Humanos - - - - - - - - - - - -
OBJETIVOS
1
Analizar el contexto y las diferentes lneas de investigacin que dan origen al
concepto de competencia.
, Revisar diferentes definiciones,pe competencia y de otros conceptos relaciona-
" dos (metacompetencias, competencias de empresa, etc.), as como su papel en
el marco de la gestin de los Recursos Humanos.
Presentar algunos modelos de competencias para diferentes profesiones o pues-
tos de trabajo (competencias directivas, competencias del formador, etc.).
Reflexionar sobre la potencialidad del concepto de competencia para la mejora
del rendimiento en las organizaciones.
Proponer diferentes metodologas para formular e identificar competencias.
50
INTRODUCCIN
En los ltimos aos el concepto de competencia ha adquirido una gran populari-
dad y se han propuesto multitud de definiciones y modelos, probablemente tantos
como autores o empresas que lo han utilizado. Esta popularidad ha llevado a que se
publiquen multitud de libros y artculos y a que proliferen las jornadas y conferencias
sobre este tema.
En los aos 90 Adams (1996) contabiliza 286 modelos de competencia gerencial
propuestos por unos 100 autores (citado en Ass, 1999). Sin embargo, un anlisis del
nmero de publicaciones recientes a partir de un estudio de las bases de datos rn,s re-
levantes sobre el tema, nos permite afirmar que, en la actualidad, C'l boom de las com-
petencias ha pasado (Osea, 2001 ). Esto, nos permitir analizar con una cierta distan-
cia qu han significado y hacerlo desde una postura ms relajada y constructiva. En la
actualidad la novedad que representaban las competencias se ha trasladado a otros
conceptos, como el de aprendizaje orgzmizacional, imbricado cn lo que se conoce
como gestin del conocimiento. No obstante, las principales aportaciones de las com-
petencias se han incorporado, en mayor o menor medida a las nuevas propuestas.
El trmino competencia se hizo popular a partir del trabajo de Prahalad y Hamel
(1990) sobre el ncleo de competencias, aunque el primer autor que habl del tema
fue McCielland quien cn 1973 seala que, para predecir el xito profesional ms que
evaluar la inteligencia, haba que evaluar las competencias. Como una primera apro-
ximacin al tema decir que para McCielancl una competencia es una caracterstica
personal que puede evaluarse y que permite diferenciar a aquellos empleados que tie-
nen un rendimiento superior de aquellos que tienen un rendimiento promedio. Aunque
este trabajo fue contestado por sus deficiencias lo cierto es que el concepto se justifi- !
c y en estos momentos est plenamente aceptado. Pero conviene hacer un poco de
historia para analizarlo en toda su amplitud y complejidad.
CONTEXTO EN EL QUE SURGE EL CONCEPTO DE
COMPETENCIA
Ms all de las modas y de la necesidad que existe en el mbito de los Recursos
Humanos de lanzar nuevos productos a un mercado vido de ideas, el concepto de
competencia surge y se consolida porque hay un contexto favorable que percibe sus
potencialidades y lo integra sin demasiados problemas. En este sentido, dos fuerzas
confluyen en los aos 90 para explicar el xito de las competencias: por un lado las
presiones econmicas que reciben las empresas por mejorar su rentabilidad y, por otro,
los resultados de la investigacin.
Generalmente se alude a que es la situacin socio-econmica de enorme competi-
tividad (y se habla de contextos hipercompetitivos, O' Ave ni, 1994; hiperturbulentos,
51
Seleccin_ evaluac-in y clesarrollo de los Recursos Humanos ~~~~~~~~~~~-
Meyer, Goes y Brooks, 1993; de alta velocidad, Eisenhardt, 1989) la que obliga a las
empresas a revisar sus formas de gestin con el objetivo de rentabilizar todos sus acti-
vos, tanto los tangibles como los intangibles_ En esta situacin, la gestin de las com-
petencias se percibe como una ventaja para mejorar el rendimiento, al identificar as-
)ectos clave del comportamiento de los empleados,
Pero adems, el concepto de competencia es el resultado de aos de investigacin
acerca de las diferencias individuales y de su influencia sobre la conducta_ Shippmann,
Ash, Carr, Hesketh, Pearlman, Battista, Eyde, Kehoe y Prien (2000) han sealado cua-
tro lneas de investigacin como precursoras de su aparicin: 1) la investigacin sobre
el liderazgo y los centros de evaluacin; 2) el estudio de las diferencias individuales
desde la Psicologa Educativa, centrado fundamentalmente en la inteligencia; 3) el tra-
bajo de Prahalad y Hamel (1990) sobre el ncleo de competencias y, 4) los estudios
sobre anlisis de puestos, Vamos a analizar con mayor detenimiento cada uno de estos
mbitos_
1) La investigacin sobre liderazgo y los resultados de los centros de evaluacin
(ver Captulo 4) prolifera en los aos 90 por el descontento con los sistemas de
evaluacin del personal, entre otras razones, por la escasa consistencia en los
resultados y de acuerdo entre los evaluadores_ Tanto la investigacin sobre lide-
razgo como sobre los centros de evaluacin se dirige fundamentalmente al es-
tudio de las diferencias en personalidad y posteriormente, al anlisis de los
puestos de supervisin y direccin, como base para el desarrollo de las pruebas
a realizar en estos centros, En ambos casos, se enfatiza la importancia de los as-
pectos conductuales, frente a otros constructos menos observables, con el obje-
tivo de mejorar la prediccin del xito_
2) En la historia de la Psicologa se han identificado dos aproximaciones para expli-
car la conducta humana: la aproximacin diferencial y la conductuaL La aproxi-
macin diferencial se centra en las habilidades innatas de los individuos y, aun-
que en un primer momento, su objetivo es evaluar la inteligencia, posteriormente
se extiendE a otros dominios como la motivacin, la personalidad, los valores y,
ms r('~ic~temente las emociones, dada su importancia en el mbito de las orga-
ni:z;acfb~fs-
r~,,~sde d mbito conductual-educativo mucho rns constructivo, por la irn-
., 'portancia que otorga a los procesos de aprendizaje, la atencin se dirige a ela-
borar taxonomas de objetivos formativos y a desarrollar estrategias para mejo-
rar el rendimiento y las competencias de los alumnos_ El concepto se utiliza
"'i.'~~:tarnbin en Orientacin Vocacional para definir reas de conocimiento, aptitu-
des y habilidades asociadas a diferentes profesiones o carreras (competencias
pi!ra las matemticas, para las carreras tcnicas, etc.).
3) Pero el antecedente rns claro es el trabajo de Prahalad y Harnel (1990), que ha
tenido una gran influencia en el mbito de los Recursos Humanos y que propo-
52
_____ ----~~~~~- Del anj/;is ele puestos c~l anlisis de competencias
ne el concepto de ncleo de competencias para referirse no tanto, a los atribu-
tos individuales, corno a los componentes de la estrategia competitiva de la or-
ganizacin_
4) A la investigacin surgida del anlisis de puestos vamos a dedicarle un aparta-
do especial por su importancia para el desarrollo de los modelos de competen-
cias_ La similitud entre el anlisis de puestos y los modelos de competencias nos
lleva a analizar con ms detalle este punto, En la misma lnea, la influencia que
los estudios sobre inteligencias mltiples, ha ejercido en el mbito de las com-
petencias creemos que justifica un tratamiento especiaL
Antes de finalizar este punto sealar que, en nuestro contexto, Ass (1999) identifi-
ca dos planteamientos o lneas de inters en la forma de entender las competencias,
que han condicionado de forma importante la situacin actual del tema. La que ha re-
sultado ms productiva es la 1nea de investigacin centrada en las competencias pro-
pias de los directivos, que considera los conocimientos y la inteligencia corno princ i
pales predictores del rendimiento en el contexto laboral. Desde esta perspectiv<~ se h<1
enfatizado la importancia del componente conductual ele la competencia y la rell'vdrl
cia de los comportamientos que llevan a un desempeo eficaz.
El segundo planteamiento, mucho menos desarrollado a pesar de su enorme inte-
rs, es el que surge como respuesta a la crisis de los sistemas formativos, en general, y
a la crisis de la formacin profesional, en particular. Tuxworth (1995) sita los antece-
dentes de este planteamiento, en el movimiento para la formacin del profesorado ba-
sado en competencias que tuvo su origen en USA en los aos 70 y que se consolida
en el Reino Unido en la dcada de los 80.
Para Ass, ambas aproximaciones coexisten en la actualidad, sin embargo, los re-
cursos dedicados a la investigacin sobre competencias directivas han sido cuantiosos,
sin embargo y segn l, queda mucho por hacer todava en el mbito de las compe-
tencias y cualificaciones profesionales del resto de la poblacin activa. En este senti-
do, en nuestro pas, el reciente Instituto Nacional de Cualificaciones Profesionales de-
pendiente del Ministerio de Educacin surgi con la finalidad de corregir esta situa-
cin.
DEL ANLISIS DE PUESTOS AL ANLISIS DE COMPETENCIAS
Segn Harvey (1991) el anlisis de puestos tiene como objetivo describir las tareas
de los puestos de trabajo, independientemente de las personas que los llevan a cabo (ver
Captulo 1). Existen diferentes mtodos para analizar puestos: revisar documentacin
existente en la empresa, realizar entrevistas a empleados y supervisores, observar a los
empleados cuando realizan su trabajo, etc. Pero los cuestionarios se han introducido
constituyendo una de las principales estrategias para recopilar informacin_ A partir de
53
....
Selecci6n, evaluacin y desarrollo de los Recursos Humanos _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ Del anlisis de puestos al anlisis cit.> com[Jetenci, 1'
....
la informacin recogida por alguno de estos mtodos, o por varios, el trabajo consiste l. La metodologa de investigacin .
en inferir los KAS (Conocimientos, Aptitudes y Destrezas) o KAOS (Conocimientos, 2. El tipo de variable que pretenden describir (actividades, competencias, etc.).
Aptitudes, Destrezas y Otras) requeridos para un rendimiento efectivo en el puesto_ 3. El procedimiento para recabar informacin (manuales, entrevistas, etc.).
....
.. Anastasi y Urbina (1997) definen el anlisis de puestos como un conjunto de pro- 4. La complejidad de la descripcin (es un listado de caractersticas o una des-
cedimientos diseados para identificar y describir aquellos aspectos del rendimiento cripcin minuciosa con niveles claramente especificados?).
d~'tm empleado que diferencian a los empleados ms eficientes. Esta definicin es si- 5. En qu medida los resultados obtenidos se vinculan a las metas organizacio-
milar a la que por ejemplo, utiliza McCieland para definir el concepto de competen-
....
nales?
cia. 6. Existen mecanismos de revisin de los resultados, llevados a cabo por exper-
Por tanto, a pesar la similitud se puede resumir diciendo que el objetivo del anli- tos o por otras personas de la organizacin?
....
... sis de puestos es identificar las tareas y funciones a realizar por empleados, para que 7. Se propone una ordenacin de las categoras en funcin de algn aspecto re-
sirv;ul de base a diferentes programas (de seleccin, evaluacin del personal, forma- levante (importancia para el xito en el puesto, dificultad de aprender, etc.)l
cin, etc.). Como se puede inferir, se parte de una concepcin de la organizacin tra-
8. Se evala la fiabilidad del modelo y la consistencia de los resultados!
dicional y los aspectos clave son la estabilidad, la homogeneidad y la bsqueda del
9. Existen criterios lgicos para excluir o incluir algunos tems o categoras?
mejor empleado para cada puesto .
...
1 O. Se aporta documentacin adicional para la investigacin del mtodo utiliza-
Desde los modelos de competencias, la perspectiva es ms ambiciosa. Dada la de-
do, !os resultados obtenidos, etc.?
pendencia que tienen las empresas de atender las necesidades cambiantes de los clien-
tes (recordemos como ejemplo, la forma de produccin denominada just production), Siguiendo estas diez dimensiones entrevistan a 3 7 expertos de diferentes proceden-
es difcil precisar las tareas que van a realizar los empleados a medio y largo plazo, de cias para que comparen ambos planteamientos (ver Tabla 2.1 ).
...
ah la importancia de aspectos corno la innovacin, la diversidad y el ajuste a los cam-
bios que estn por venir, y se busca el empleado ms adaptable .
....
Tabla 2.1. Medias y desviaciones tpicas de las diez diferencias identificadas por Shippmann y
Sin embargo, algunos autores han cuestionado la necesidad de los modelos de
col. (2000) entre el anlisis de puestos y de los modelos de competencias.
competencias, por su similitud con los modelos de anlisis de puestos (Pearlman,
1997). A nivel metodolgico tienen muchos aspectos en comn, aunque generalmen-
...
te las competencias incluyen ms atributos que los tradicionales KAS y son mucho ms
predictivas (hacia dnde vamos?) que descriptivas (qu estamos haciendo?), pero en
1. Mtodo de investigacin 3.73 (.90) 2.00 (.89)
definitiva, los procedimientos utilizados para identificar competencias son similares a
los que se utilizan en el anlisis de puestos. 2. Tipo de descriptor 3.82 (.87) 1.73 (1.1 O)

Snchez y Levi;Je (2001) sealan que la principal diferencia entre ambos planteamien- 3. Procedimientos y tcnicas 4.09 (.54) 2.64 (1.21)
.....
tos radica en gue 11os modelos de competencias incluyen la evaluacin de la misin, los
4. Espec:ific;acin de los descriptores 4.00 (.63) 2.09 (.54)
valores y li},,e&J.jegia de la organizacin e incorporan algunos requerimientos individua-
les, po11{~,X~J me~dologa a emplear debe ser ms completa y de carcter tanto cuali- 5. Relacin con las metas organizacionales 2.27 (.65) 4.45 (.52)
.....
tativo Thmo cuantitativo .
6. Revisin del contenido 3.70 (.82) 2.90 (.99)
... Para otros expertos los procesos son diferentes ya que el anlisis de puestos est ms
7. Ordenacin de los descriptores 3.55 (.82) 2.27 (.79)
la evaluacin el puesto y el anlisis de competencias se centra en el em-
.tt.sentrad_o en
pletr~, es decir, el primero se ocupa fundamentalmente de las tareas a realizar y el se- 8. Evaluacin fiabilidad 3.55 (.93) 1.73 (.90)
...
gundo de qu tipo de persona va a poder realizar esas tareas .
9. Eliminacin de categoras 4.10 (.74) 2.40 (.97)
Schippman y col. (2000) en una investigacin subvencionada por la SIOP (Society
10. Documentacin 4.64 (.50) 3.36 (1.36)
for Industrial and Organizational Psychology) identifican diez dimensiones en las que
....
. se pueden diferenciar el anlisis de puestos y los modelos de competencias: La escala de respuesta oscila entre 1 (f'oco rigor) y 5 (Mucho rigor)

.. 54 55
.
Selecci!n. evaluacin y desarrollo de los Recursos /-lwnanos _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
Del anJ.Iisis de puestos JI an.ilisis de competencias

Como se puede comprobar en la Tabla 2.1, en todas las dimensiones analizadas
excepto en una, la relacin con las metas y objetivos organizacionalesrr, el anlisis de
puestos supera a los modelos de competencias, aunque las mayores diferencias se dan
en las dimensiones relativas al tipo de descriptor y a la evaluacin de la fiabilidad del
modelo, superiores en el caso del anlisis de puestos.
Pero estos autores identifican otra serie de variables a pzntir de las cuales estable-
cer nuevas diferencias y son las siguientes:
l. En qu grado identifican y describen lo que es similar entre puestos, reas fun-
cionales o niveles de una organizacin?
2. Proponen y documentan conocimientos funcionales y tcnicos asociados a los
puestos?
3. Sealan reas de contenido relacionadas con la mejora del ajuste organizacio-
nal a largo plazo o con ajuste al puesto a corto?
4. Incluyen variables de personalidad y valores?
DP lo revis,1do hasta aqu, se puede concluir que, a pesar del inters de los modelos
de competencias, no hay que desdear la ventajas del tradicional anlisis de puestos (su
rigurosidad, control de variables, etc.), aunque habra que aumentar su referencia a los
objetivos y metas organizacionales, uno de los aspectos clave de los actuales modelos de
competencias.
Es posible que algunas de las limitaciones de los modelos de competencias se
deban a su novedad, por lo que ser interesante analizarlas de nuevo dentro de un
tiempo. Es de esperar que entonces muchas de las diferencias se hayan disipado.
En esta lnea, algunos autores hablan de-anlisis estratgico de puestos con la idea
de incluir los pronsticos acerca de los cambios en los puestos, los nuevos contextos
y metas estratgicas, las demandas actuales y futuras de los clientes, etc. (Schneider
y Konz, 1989). En lneas generales, el anlisis estratgico de puestos incluye una
comparacin entre la descripcin actual de la organizacin y la futura en relacin a
qu requerimientos pueden cambiar. Un riesgo es que el anlisis de puestos e inclu

5. Los descriptores y categoras estn descritos con un lenguaje comprensible por
los clientes?
6. Se utiliza para acciones formativas y de desarrollo?
7. Se usa para seleccin, evaluacin del rendimiento y para la adopcin de deci-
siones organizacionales?
Los resultados de estas otras dimensiones se presentan en la Tabla 2.2. En este caso
los modelos de competencias obtienen puntuaciones ms elevadas que el anlisis de
puestos en cinco de las siete dimensiones establecidas poniendo de manifiesto su
potencialidad.
so los modelos de competencias puedan convertirse en un cajn de sastre>>, (''> d,
cir en una mera especulacin sin rigor sobre lo que puede ocurrir, algo cw h.dHi.l
que evitar.
INVESTIGACIN SOBRE INTEL!CENCIAS MLTIPLES
La investigacin sobre la inteligencia como predictor del rendimiento en el rnundo
del trabajo ha generado en los ltimos aos resultados interesantes y que ponen (rr
cuestin algunas ideas tradicionales.

Tabla 2.2. Medias y desviaciones tpicas del resto de dimensiones identificadas por Shippmann
y col. (2000) entre el anlisis de puestos y de los modelos de competencias.
El meta-anlisis realizado por Hunter y Hunter (1984) da un valor promedio al p('so
de la inteligencia en la prediccin del rendimiento de 0.54 (con una muestra de 321 ,
personas), frente a otros predictores corno los resultados acadmicos o el nivel educd-
tivo que no pasan de 0.1 O. Esta es la razn por la que se ha utilizado tradicionalrntn
te en seleccin y evaluacin de personal.

Sin embargo, el problema que se plantea en la actualidad es que las medidas d('
inteligencia (de habilidades verbales, de razonamiento abstracto y figurativo, de vou-
2. 4.55 (.52) 2.00 (1.00)
bulario y memoria) son insuficientes para evaluar las competencias necesarias par, ,,1
2.55 (1.13} 3.82. (1.08) rendimiento en las tareas que demandan las organizaciones a sus empleados (trab,IJ"
4. Orientacin personalidad y valores 2.45 (1.44) 3.91 (1.14) en equipo, atencin al cliente interno y externo, etc.), de ah la necesidad de incltm
;
otros factores, como los de carcter emocional (para una revisin, Rodrguez y Osc.t,
~fidez de contenido 3.18 (1.17) 4.64 {.50} 2004). Muchos investigadores coinciden en que hay ms comportamiento inteligcnl<'
6. Aplicaciones formacin 3.55 (1.04) 4.55 (.52) que lo que miden las tradicionales pruebas de inteligencia (p. ej. Sternberg y Kaufrn.ur,
1998), por lo que, se ha propuesto considerar otros aspectos como la inteligencia 1111< .,
7. Aplicaciones seleccin 4.36 (1.12) 3.09 (1.04)
personal (Gardner, 1999), la inteligencia emocional (Mayer, Salovey y Ca ruso, 20tHl) , ,
La escala de respuesta oscila entre 1 (Poco rigor) y 5 (Mucho rigor) la inteligencia prctica y creativa (Sternberg, 1985, 1997, 1999).

56 ,
Seleccin, t:'v'.aluacin y clesurrolfo de los Recursos l---!urnano5
Es Gardner (1983) quien propone el concepto de inteligencias mltiples para refe-
rirse a un concepto dinmico que implica mltiples competencias. En concreto, hay
dos tipos de inteligencia especialmente relacionadas con los modelos de competen-
cias: la inteligencia prctica y la inteligencia emocional.
.. La inteligencia prctica se define como la habilidacl de los individuos para encon-
tr~run ajuste ptimo entre sus capacidades y las demandas que se le formulan desde
su entorno, a travs de la adaptacin, el cambio o la seleccin de otros entornos,
siguiendo metas personalmente valiosas (Sternberg, 1985, 1997).
Mucho de lo que sabemos lo hemos aprendido no a travs de sistemas de aprendi-
zaje formal sino a travs de la experiencia personal, y se conceptualiza como conoci-
miento tcito, en la medida que es difcil expresarlo u operativizarlo. Este concepto
surge en el mbito de la Filosofa de la Ciencia, la Psicologa y la Conducta Organiza-
cional y se utiliza para nombrar el conocimiento que se adquiere en la vida diaria, es
implcito y no articulado. En el mundo de la empresa equivaldra a conceptos como
aprender haciendo, instinto o intuicin profesional.
Sternberg y sus colegas definen el conocimiento tcito de acuerdo a tres aspectos:
cmo se adquiere, su naturaleza y sus condiciones. Primero, se adquiere personalmen-
te y sin demasiado apoyo de otras personas o medios. Segundo, es de naturaleza pro-
cedimental, es decir se refiere a cmo actuar, ahora bien siguiendo la distincin entre
conocimiento procedimental y declarativo, no todo conocimiento procedimental es
conocimiento tcito. Tercero, el conocimiento tcito est contextualizado, porque su
eficacia depende de la situacin.
Las correlaciones entre conocimiento tcito y rendimiento tienden a ser moderadas,
aunque oscilan entre 0.20 y 0.40, lo que sugiere que el conocimiento tcito tiene que
ver con la experiencia en el puesto, pero va ms all (Wagner, Sujan, Sujan, Rashote y
Sternberg, 1999). No obstante, hace falta investigacin adicional sobre este tema para
aclarar esta relacin.
Respecto a la inteligencia emocional, popularizada por Goleman, hay que decir de
nuevo que es M.celand (1973), el primer autor que reconoce la importancia de los
factores emqj'~J!ales en la explicacin del rendimiento. Posteriormente Gardner
(1983) R~~''Ln ,modelo de inteligencia mltiple en el que d~stin~ue siete tipo; de
inteli~c1as: verbal (capacidad para comu111carse con los demas), logtco-matemattca
(capacidad para calcular siguiendo pautas sistemticas), espacial (capacidad para pen-
sar en imgenes y visualizar resultados futuros), cinestsica (capacidad de usar la des-
~reza fsica en distintas situaciones), musical (capacidad de componer, de crear msi-
ea)~~terpersonal (capacidad de comprender a los dems, qu los motiva, cmo
actan, y cmo relacionarse o cooperar activamente con ellos). Mientras que la inteli-
gencia intrapersonal es la capacidad de formarse una idea rigurosa de s mismo, tanto
la inter como la intr:Jpersonal son la base del concepto de inteligencia emocional pro-
puesto por Goleman.
58
--------~--~--- Del anlisis de puestos al an;lisis de compecenci:1s
En concreto, este autor define la inteligencia emocional como la capacidad de
reconocer nuestros propios sentimientos, los sentimientos de los dems, motivarnos y
manejar adecuadamente las relaciones que sostenemos con los dems y nosotros mis-
mos>> (1995, p. 430) .
El propio Goleman seala como antecedentes de su teora las aportaciones de Bar-
On (1997) quien identifica quince dimensiones que se agruparan en torno a cinco
componentes muy similares a los propuestos por el mismo: 1) capacidades intrapcrso-
nales, ser consciente de uno mismo, comprender las emociones propias y ser capaz de
afirmar nuestras ideas y sentimientos; 2) interpersonales, ser consciente y comprender
los sentimientos de los dems, preocuparse por la gente en general; 3) de aclaptacirn,
habilidad para corroborar los sentimientos propios, ponderar la situacin, <~daptar los
pensamientos y resolver los problemas; 4) de manejo ele estrs, capacidad de afrontar
el estrs y de controlar las situaciones con una fuerte carga emocional y, 5) factores
motivacionales ligados al estado de nimo: optimismo, capacidad de disfrutar de uno
mismo y de los dems, y sentir y expresar alegra.
Goleman construye su propia teora de la inteligencia que gira en torno a cinco
habilidades emocionales y sociales bsicas:
1) Conciencia ele uno mismo. Capacidad de saber lo que se est sintiendo en un
determinado momento y de utilizar las preferencias personales para guiar la
toma de decisiones que se basar en la evaluacin realista de las capacidades y
en una sensacin de auto-confianza.
2) Autorregulacin. Manejar las emociones para que faciliten la tarea que se est
llevando a cabo y no interfieran con ella, ser conscientes de demorar la gratifi-
cacin en la bsqueda de objetivos, ser capaces de recuperarse del estrs emo-
cional.
3) Motivacin. Utilizar las preferencias rns profundas para encaminarse hacia los
objetivos personales, de forma que ayuden a tomar iniciativas, ser eficaces y per-
severar a pesar de los contratiempos y frustraciones que se presenten.
4) Empata. Darse cuenta de lo que estn sintiendo los dems, ser capaces de
ponerse en su lugar y cultivar la relacin y el ajuste con diversas personas.
5) Habilidades sociales. Manejar bien las emociones en las relaciones, interpretando
las situaciones de forma adecuada, interactuar fluidamente, utilizar las habilidades
para persuadir, dirigir, negociar y resolver disputas, cooperar y trabajar en equipo.
Las competencias emocionales, segn Goleman se pueden agrupar en dos categor-
as: competencias personales y sociales. Otras competencias tcnicas concretas seran:
la capacidad de escuchar y comunicarse verbalmente, la adaptabilidad y capacidad de
respuesta creativa, la capacidad de control sobre s mismo, la confianza y motivacin,
la eficacia grupal e interpersonal, la cooperacin, la habilidad en la negociacin y el
liderazgo.
59
 Seleccirn, evaluacin y desarrollo de los Recursos llumanos - - - - - - - - - - - - -
Estas habilidades son las que justifican que personas con un cociente intelectual
medio alcancen metas profesionales ms altas que otras con una puntuacin ms ele-
vada, Esto se interpreta como que hay dos niveles, uno externo que incluye el cumpli-
miento de tareas como la planificacin, organizacin, control, toma de decisiones,
administracin del tiempo, evaluacin del rendimiento, etc. y otro interno, que hace
rerencia a la capacidad individual para gestionar el propio contexto.
Algunos autores, siguiendo a Salovey y Mayer (1990), identifican cuatro dimensiones
que se suceden en el tiempo y que se recogen en la mayor parte de los cuestionarios sobre
inteligencia emocional: 1) la percepcin de las emociones, 2) su integracin y asimilacin;
3) el reconocimiento de las emociones y, 4) el manejo de las emociones.
Todava queda mucho trabajo para validar las dimensiones encontradas. Sternberg
(1997) encuentra correlaciones entre la inteligencia emocional y el rendimiento de
0.4-0.6 y propone una inteligencia exitosa que sera la que tendran aquellas personas
que compaginen aspectos analticos y prcticos, capaces de ver sus puntos fuertes y
dbiles y que aprovechen las oportunidades que se les ofrecen.
Un meta-anlisis reciente realizado por Van Rooy y Viswesvaran (2004), respecto a
la investigacin sobre inteligencia emocional (ver Tabla 2.3) ofrece resultados intere-
',,'1' santes que pueden arrojar luz sobre el terna. En concreto, estos autores analizan la
influencia de la inteligencia emocional sobre el rendimiento, teniendo en cuenta cua-
tro variables que pueden actuar corno moderadoras: cmo se evala el rendimiento,
qu instrumentos se utilizan para medir la inteligencia emocional, el peso de sus dife-
rentes dimensiones y el formato de respuesta de los cuestionarios. Segn los resultados
de este meta-anlisis, la inteligencia emocional se puede considerar un predictor vli-
do del rendimiento (con una validez media de 0.23) y, aunque no tan elevado como
se esperaba, s superior a otros, corno por ejemplo el de las referencias de gran uso en
seleccin. Otro dato interesante es que este resultado coincide en los diferentes con-
textos en los que se ha estudiado, a excepcin de los obtenidos en el mbito acadmi-
co, en el que se encuentran los peores ndices (una validez de 0.1 0).
Tabla 2.3. lisis sobre la validez de la inteligencia emocional segn el mbito en el que
zado (adaptado de Van Rooy y Viswesvaran, 2004).
60
Del anJ/isis efe puestos al Jndlisis efe competencias
Por otra parte sus datos muestran una elevada correlacin entre la inteligencia emo-
cional y las medidas de personalidad. En concreto, en tres de los cinco factores del Big
rive, las correlaciones son superiores a .31, y aunque el Big Five no aumenta el poder
predictivo de la inteligencia emocional, al contrario parece que s, no obstante, estos
autores sealan que hace falta ms investigacin al respecto. Por ltimo, la relacin
entre inteligencia emocional y la capacidad cognitiva general es ms fuerte cuando se
utiliza para su evaluacin el cuestionario MEIS (Multifactorial Emotional lnteligencc
Sea/e; Mayer, Caruso y Salovey, 2000). Coincidiendo con la bibliografa, la capacid.HI
cognitiva es un predictor significativo del rendimiento, y ms potente que la inteligen-
cia emocional, reduciendo las expectativas de sus defensores. No obstante, y a rwso~r
de este resultado un tanto desalentador, como sealan Van Roy y Viswesvaran (2004),
en momentos como los actuales de downsizing y reestructuraciones organizacionalcs,
trabajo en equipo y gran heterogeneidad entre los trabajadores, las emociones son
aspectos crticos para el xito organizacional, por lo que las organizaciones deiH'r.III
potenciar el desarrollo de este recurso entre sus empleados.
Antes de finalizar aludir a dos constructos que en la actualidad est;n g<'rH'roirido 1
inters de los investigadores: el estilo cognitivo y la intuicin (Hodgkinsor1 y Sp.11 row,
2002).
Stenberg (1985) seala que ms importante que cunta inteligencia ti('ne tllloi l"'l
sona, lo que equivaldra al concepto de Cl (Cociente Intelectual), es cmo se rn,lfl('l.t .t
la hora de recabar informacin, analizarla o priorizarla, y eso se corresponde con el
concepto de estilo cognitivo.
Uno de los aspectos claves identificado en la investigacin sobre estilo cognitivo ('S
la importancia de la intuicin, sobre todo por su relevancia en situaciones que dcman
dan respuestas novedosas, rpidas y apropiadas a la situacin. Desde esta perspectivo~
se han identificado las situaciones en las que la intuicin es un factor clave para el xito,
a saber:
- Cuando la informacin presentada requiere una interpretacin.
- Cuando las claves son mltiples y aparecen en paralelo ms que en una secuen-
cia lineal.
- Cuando muchas de las claves son redundantes o irrelevantes.
DEFINICIN DE COMPETENCIA
Respecto a la definicin de competencia, su enorme xito y su abordaje desde dife-
rentes perspectivas tericas y disciplinas (la Sociologa de la Educacin, la Economa,
la Gestin de Recursos Humanos, etc.), ha complicado la situacin y ha hecho qu<'
proliferen las propuestas, lo que hace difcil sintetizarlas. Esto puede ser origen de des-
concierto, de falta de integracin y de problemas de definicin corno veremos.
,
, -~~---~--- Del anlisis de puestos al anlisis ele competenci,1s
."J.e/t:(Ci(Jn. e\ aiuacin y clesJ.rrol/o de los Recurso-:. !--hu nano::, - - - - - - - - - - - - - -
,
, Cuadro 2.3. Recursos Personales (tomado de Le Boterf, 2000)
Algunas de las definiciones ms citadas en la bibliografa acerca del significado del
trmino competencia aparecen en el Cuadro 2.1. Conocimientos generales (conceptos, conocimientos tericos, etc.)
..
Conocimientos especficos del mbito profesional (cdigos, etc.)
Cuadro 2.1. Definiciones de competencia. Conocimientos de procedimientos (cmo hay que actuar; etc.)
Conocimientos fruto de la experiencia (conocimiento tcito, manera de hacer, etc.)
..
Saber hacer de relacin (capacidad de escuchar, negociar, etc.}
.,"-Ciertas caractersticas o habilidades'de la persona que le capacitan para desarrollar accio-. Saber hacer cognitivo (operaciones intelectuales necesarias para la resolucin de problemas,
nes especficas adecuadas que a su vez le conducen a un rendimiento efectivo en el traba-
etc.}
..
jo (Boyatzis, 1984) . Actitudes y cualidades (personalidad, etc.)
Conjunto de comportamientos que hay que adoptar para llevar a cabo las tareas y misio- Recursos fisiolgicos (sirven para gestionar y administrar la energa necesaria)
. nes de un puesto con competencia>> (Woodrufe, 1993). Recursos emocionales (guan las intuiciones}
Combinacin de motivos, rasgos, autoconceptos, actitudes o valores, conocimientos o
habilidades cognitivo-conductuales, esto es, cualquier caracterstica _individual que puede Un ejemplo de competencia con el listado de conductas significativas y no signifi-
ser medida de forma fiable y que puede ser un indicador para diferenciar el rendimiento
cativas, nos lo ofrece U ren (2001) (ver Cuadro 2.4). Este ejemplo pone de manifiesto
superior del promedio (Spencer, McCielland y Spencer, 1994).
la complejidad de elaborar listados de competencias con sus referentes conductuales.
Conjunto de conocimientos, aptitudes, habilidades, motivacin, creencias, valores e inte-
reses que hacen a una persona eficaZ>> (Fieishman, Wetrogen, Uhlman y Marsaii-Mies,
1995). Cuadro 2.4. Competencia Visin de negocio>> (tomado de U ren, 2001 ).
Repertorios conductuales que algunas personas pueden realizar de forma ms eficaz que
otras>> (Sparrow, 1994). DESCRIPCIN: cmo se relacionan/integran con .los
Disponer de una mentalidad empresarial objetivos de nivel superior y con el
basada en una visin a largo plazo. modelo de gestin del negocio .
Se puede finalizar este listado de definiciones con la propuesta de uno de los auto- Entender la relacin entre las distintas 6. Actuar teniendo en cuenta a integracin
res clave en este mbito Le Boterf (2000) para quien una persona competente es aque- reas de la organizacin y su relacin con de esfuerzos para lograr _las metas glo-
lla que sabe actuar de forma pertinente en un contexto particular, eligiendo y movili- el entorno, as como la repercusin de sus bales.
zando recursos personales (conocimientos, saber hacer; cualidades, recursos emocio- decisiones en otras reas de la organiza- 7. Promover una actitud de colaboracin
cin y en el entorno. con otras reas y departamentos en la
nales ... ) y recursos de redes (bancos de datos, redes documentales, redes de experien-
consecucin de los objetivos comunes.
.. cia especializada, etc.) (p. 54). Esta definicin enfatiza, frente a los conocimientos
tericos el saber actuar en un contexto particular y con un objetivo, y define las com-
CONDUCTAS SIGNIFICATIVAS: Facilitar el trabajo de los clientes inter-
nos y externos. Orientacin de servicio
.... 1. Tener una visin global del negocio, ver
petencias en trminos conductuales (ver Cuadro 2.2) . ms all del corto plazo y disponer de hacia otras reas de la organizacin.
un planteamiento de futuro.
.
..... Cuadro 2.2. Del saber hacer al saber actuar (tomado de Le Boterf, 2000).
'
2. Conocer el entorno actual, tener una
percepcin clara del mercado: sus
EN CONTRAPOSICIN A:
1. Centrarse exclusivamente en el conteni-
carJq~rsticas, la situacin de la com- do del puesto. sin tener en cuenta <<por
Saber escoger
Saber adoptar iniciativas petencia, etc . dnde van las cosas.
t Saber arbitrar 3. Conocer e interesarse.por la evolucin 2. Limitarse a una estricta percepcin de !o
....
Saber asumir riesgos de esos entornos: cmo evolucionan las que se hace en el propio departamento
Saber reaccionar ante imprevistos demandas, el tipo de poblacin a la que 3. Aceptar los objetivos por imposicin.
Saber contrastar va dirigido nuestro producto, etc. Definir objetivos que no afectan a las
....
Saber asumir responsabilidades 4. Buscar sistemticamente informacin metas organizacionales.
Saber innovar sobre el funcionamiento y evolucin de 4. Buscar el xito individual frente al
otros negocios similares. ptimo global .
....
S. Buscar, solicitar, transmitir informacin
Le Boterf tambin reconoce y propone una taxonoma de recursos personales (ver
que sirve para entender los objetivos y
Cuadro 2.3) en la flUe incluye diferentes tipos de conocimientos: generales, especfi-
.....
cos, operativos, cognitivos, de relacin, etc.
63
.....
62
..
 Seleccin. evaluacin y desarrollo de los Recursos Numanos _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
- - - - - - - - Del arU/isis de puestos al anlisis de compelencias ~
--
-....
Otra de las ventajas del trabajo de Le Boterf es que avanza en un aspecto clave para -------------------------------------------------------------------------
la validacin de los modelos de competencias que es en su gradacin. No todas las Marcar las directrices para lograr los objetivos propuestos.
competencias son igualmente importantes para todos los puestos de ah la necesidad Elaborar el Plan de Gestin. ...--....
de diferenciar niveles. Tambin desde una perspectiva aplicada es necesaria la grada-
cin, por ejemplo, para determinar la evolucin de un programa de formacin. En el Nivel2:
Cu-adro 2.5 se recogen algunos ejemplos propuestos por este autor. ......
Distribuir el trabajo entre su equipo de manera racional y justa ofreciendo posibili-
~
dades de ejecucin a los miembros del equipo.
Cuadro 2.5. Gradacin de las competencias (tomado de Le Boterf, 2000). ~
- Llevar a cabo el control y seguimiento de los resultados de manera sistemtica.
~
Ejemplo 1: - Aplicar las medidas correctoras oportunas para la consecucin de los objetivos.
4. Sabe innovar
,.
3. Sabe hacerlo de forma autnoma Nive/3: ,.
2. lo sabe hacer con ayuda
Establecer estrategias (a medio y largo plazo) contando con el personal y consen-
1 . No sabe hacerlo
suando con el director los resultados de las cuentas.
...
,.
Ejemplo2: Informar de las estrategias que se han fijado y de los planes de accin derivados de
4. Transfiere los mismos.
......
3. Realiza de forma autnoma
Realizar planes de accin en relacin a las estrategias fijadas para su puesta en prc-
......
2. Colabora ......
tica.
1. No sabe
.....
Ejemplo3: ....
Para terminar este punto sealar que todas las definiciones propuestas del concep-
4. Aptitud para evolucionar, innovar
to de competencia, y otras que hemos revisado, incluyen dos aspectos clave: ....
3. Aptitud para transmitir
2. Prctica habitual 1. que son caractersticas personales medibles y, ....
1. Conocimiento terico
2. que deben contribuir al rendimiento organizacional, es decir, una caracterstica ....
personal no es una competencia hasta que no se demuestra su relacin con el .....
Uren (2001) nos propone tambin un ejemplo de gradacin de competencias de rendimiento, o con un funcionamiento exitoso en un determinado contexto.
gran complejidad y precisin.
A su vez la principal diferencia entre las distintas propuestas radica en qu carac-
....
tersticas o aspectos (conductas, habilidades, recursos, etc.) incluyen como fundamen-
Cuadro 2.6. Competencia: Responsabilidad sobre el negocio>> (tomado de Urien, 2001). tales para explicar el xito profesional.

-.,a11liz-MI;t
(~ f
actividad de la oficina en relacin a los recursos que dispone. Analizar los Otros conceptos asociados
resu~ cbrto,fnedio y largo plazo para establecer los planes de accin necesarios para
alcanzar los objetivos fijados, aplicando mecanismos de supervisin, control y mejora de l A raz del xito de las competencias han surgido otros conceptos relacionados (com-
mismo y de sus colaboradores. petencias mnimas y mximas, competencias especficas, competencias efectivas, com-
~~~ ~ petencias genricas, competencias transversales, supracompetencias, etc). De nuevo,
~ivell: casi tantos corno autores que pretenden innovar o aportar algo a este mbito. Aqu, slo
-,- Tener una comprensin general del negocio y de los requisitos del puestO. vamos a recoger dos, competencia de empresa y metacompetencia dado que algunas
otras se incluirn cuando se analicen los modelos de competencias.
- Definir los objetivos personales y del equipo en trminos observables, cuantificables
y motivadores para la entrevista de evaluacin. La competencia de empresa fue definida por Pralahad y Harnel (1990) quienes
sealan que se caracteriza por:

64
65
 \1'/c-ccin, evaluacin y desarrollo de los Recursos 1 iurnanus _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ - - - - - - - - - - - - - - - Del anJ.Iis1s de puestos al anilisis de compettnci.Is

1. Permitir un acceso potencial a una gran variedad de mercados. mente la m5s rigurosa y se basa en el trabajo de McCieland y la consultora Hay/McBer_
2. Representar una contribucin positiva para el consumidor. El procedimiento que sigue es el siguiente: a travs de entrevistas a ejecutivos se iden-
3. Que sea difcil de imitar por la competencia, porque represente Una armoniza- tifican los acontecimientos crticos, es decir, conductas clave que llevan al xito o al
cin compleja de tecnologas individuales y de capacidades de produccin>>, fracaso en un determinado puesto. Estas conductas son sistemticamente analizadas y
validadas con empleados para ver si permiten discriminar a aquellos que tienen un
Este es un concepto amplio dado que, no slo integra las competencias personales, rendimiento superior.
'iino todos aquellos recursos tecnolgicos y culturales que determinan el potencial
Para ejemplificar esta aproximacin se han recogido dos trabajos, uno sobre com-
e orn1wtitivo de una organizacin. En definitiva, los recursos y capacidades que posea
1111.1 ccrnpresJ considerados en conjunto sern los que determinarn sus alternativas
petencias para puestos tecnolgicos y otro sobre identificacin de perfiles directivos.
c,tr.Jtc'gic;ls. El inters del trabajo de Van den Berg (1998) es que, a p0rtir de un amplio 1istado
de competencias y travs de anlisis de clusters, identifica cuatro perfiles en pustos
1 lodgkinson y SpJrrow (2002) hablan de competencia estratgica y la definen como
de trabajo tecnolgicos. El primer cluster agrupa tareas de alta orientacin t0cnic.J f'
!.1 h.Jhilid;ul de la organizacin (o ms precisamente de sus miembros) para adquirir,
incluye competencias de conocimiento de tecnologa de la informacin, trabiijar met-
.ilnJ.I<c'll.Ir, recordar, interpretar y actuar en base a la informacin relevante para la
dicamente, capacidad analtica e independencia.
'>uperviwncia y el bienestar de la organizacin a largo plazo. La necesidad de hacer
confluir l<~s competencias personales y de empresa es uno de los retos de la Gestin El segundo cluster aglutina tareas relacionadas con el anlisis de la organizacin.
ele Recursos Humanos por Competencias. Las competencias requeridas en este caso son: capacidad analtica de escritura juicio
conocimiento del entorno, conocimiento de la tecnologa de la ~formacin, ~onoci~
Hall (1996) ha propuesto el concepto de metacompetencia para definir una com-
mientos comerciales, independencia y capacidad de abstraccin.
petencia que es tan poderosa que influye sobre la capacidad de la persona para adqui-
rir otras competencias, y ha identificado dos, la capacidad de adaptacin y la identi- El cluster tres est relacionado con los roles directivos e incluye toma de decisiones
dad. Si una persona tiene capacidad de adaptacin, puede identificar qu cualidades y capacidad de liderazgo. Son importantes las siguientes competencias: capacidad
crticas necesita para el futuro y las acciones a realizar para adquirir aquellas que toda- resolutiva, planificacin y organizacin, habilidades de comunicacin de comunica-
va no posee. La identidad por su parte se refiere a la capacidad para conseguir feed- cin, de conviccin, fluidez verbal, independencia, iniciativa y trabajo en equipo.
back de las propias caractersticas y para formarse un autoconcepto adecuado. La pre- Por ltimo, el cluster cuatro consiste en el apoyo a los usuarios por medio de ins-
gunta que sigue es qu aspectos incluyen cada una de estas metacompetencias? La trucciones escritas y asistencia directa y requiere las siguientes competencias: capaci-
capacidad de adaptacin reune conductas que demuestren: flexibilidad, exploracin, dad de comunicacin oral y escrita, orientacin al cliente, fluidez verbal y capacidad
apertura a nuevas ideas y personas, capacidad de dialogo, inters por aceptar nuevos de escucha (ver Tabla 2.4).
cambios y sentirse bien en situaciones de cambios importantes.
La identidad incluira conductas corno las siguientes: autoevaluacin, bsqueda,
escucha y atenci<n al feed-back personal, implicarse en actividades de desarrollo per-
sonal y estar a~hto a los cambios experimentados, compensar a los subordinados por
el trabajo,,._d$Jlesarrollo personal, estar abiertos a nuevas personas e ideas, buscar de
forma,;~~r.~Tac~ones con personas que son consideradas diferentes con el objeto de
aprei'Wler, estar abierto a modificar las autopercepciones de las propias habilidades y
otras cualidades personales.

4? ;odc"~:>t'\'
: C:~MO SE IDENTIFICAN LOS PERFILES DE COMPETENCIAS?

Briscoe y Hall (1999) han diferenciado tres aproximaciones utilizadas para identifi-
car los perfiles competenciales de los empleados. La ms frecuente, segn estos auto-
res, es la aproximacin bJ.sada en la investigacin. Es la ms clsica, metodolgica-

66 67
Selecci<n, evaluacin y desarrollo de los Recursos Humanos _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ ---~----- Del an,ilisis de puestos al anjlisis de competencias

Tabla 2.4. Competencias para puestos tcnolgicos (tomado de Van den Berg, 1998).

Conocimiento
,,
Del puesto Habilidades negociadoras Capacidad de escucha 3,10 3,14 3,06

De otras disciplinas Orientacin al cliente Comunicacin oral 3,26

Del entorno Trabajar metdicamente Cap. de persuasin 3,09 3,00

Visin Comercial Capacidad de escucha Comunicacin escrita 2,76 2,19

Estilo conductual Capacidad de abstraccin

Planificacin y organizacin Juicio Flexibilidad

Liderazgo individual y de grupo Creatividad Liderazgo grupal 3,16 3,46 :1,42

Manejo de conflictos Capacidad Analtica Liderazgo individual 3,34 :1,4:1

Resolucin Personalidad Desarrollo del staff 3,07

Conviccin Perseverancia Rendimiento 3,26 3,18

Iniciativa Flexibilidad Sensibilidad 3,09 2,95

Independencia Estabilidad emocional Sociabilidad 3,41 3,10 2,91

Habilidades de comunicacin Sensibilidad

Fluidez verbal Necesidad de logro Delegacin

Escritura Integridad Planificacin y organizacin 2,82

..
,
';:.. Contrordel progreso 3.14 2,93
~~~~ l
La~n (i tambin desde la perspectiva de la investigacin y con metodologa
cuantitativa identifica tres perfiles competenciales para tres niveles directivos: alto,
medio y bajo. Los datos son puntuaciones promedio en una escala de 4 puntos que Creatividad 2,76
~scila entre nada y muy aplicable (ver Tabla 2.5).
~ ~:;f.~ Capacidad de aprendizaje

Conocimiento extra-org.

Juicio 3,16

68
 St>leccilin, t>valuacin y dcsarrol!u de los Recursos /lwnanos _ _ _ _ _ _ _ __ ~ ___ De/ anJ!i~is de puestus c1i anlisis ele cornpetencias

Conocimiento org. 3,28 3,20

l aca(krnico corno chl mundo aplicado, trabaj del siguiente modo. En primer lugar,
revis 1.1 lit~r.llura existente sobre competencias en el mbito de la salud e identifi-
Cap. de anlisis 3,15 3,10 caron cu.11ro gr.mdes bloques: competencias transformacionales, competencias pol-
tic.ls, competencids transorganizacionales y competencias de desarrollo de equipos.
Visin 3,32
\. Posteriormente diferentes grupos fueron desglosando las competencias incluidas en
cada uno de los bloques. Por ltimo, otro grupo revis el modelo, integrando y reagru-
pando algunas competencias y elaborando recomendaciones para futuras revisiones.
Ambicin El modelo resultante se presenta posteriormente cuando se recogen las competencias
directivas.
Energa
La aproximacin basada en la estrategia es la ms frecuente y consiste en entrevis-
Iniciativa tar a los mximos responsables de la empresa para anticipar las oportunidades y retos
futuros y las competencias necesarias para asumirlos con xito. Algunas empresas uti-
Orientacin al cliente lizan consultores externos para ayudarles a identificar los cambios estratgicos, a par-
tir del ejemplo de otras que han pasado por procesos similares.
Identificacin con la direccin 3,33 3,19 2,89
La tercera alternativa es la aproximacin basada en los valores, que se centra,
1ndependencia 2,75 corno su nombre indica, en los valores culturales, normativos e idiosincrticos de la
organizacin para identificar sus principales competencias. La forma de desarrollar la
Cap. de emprender 2,88
propuesta consiste en sealar los valores organizaciondles establecidos o aquellos
que sus altos directivos consideran claves.
Motivacin de logro 2,93
Las competencias basadas en los valores o en la estrategia, a pesar de su aparen-
te simplicidad tienen alguna ventaja respecto a la basada en la investigacin. Por
ejemplo, las competencias surgidas de la estrategia son potencialmente ms relevan-
Adaptacin
tes para las empresas y permiten dar una respuesta ms rpida y flexible que los mo-
Decisin delos de investigacin que necesitan ms tiempo para desarrollar sus propuestas.

Sin embargo, ninguna de las aproximaciones es, en principio, mejor que las otras,
Disciplina 2,95
pues depende de la organizacin y de su situacin en un momento determinado. En
Osada ocasiones, puede ser ms adecuado una solucin sencilla y con resultados rpidos que
,. embarcarse en un proyecto complejo que resulte largo y costoso. Una opcin vlida
Manejo de de~ls 2,09 puede ser combinar varias aproximaciones, diseando una aproximacin hbrida que
%e~-~J; se ajuste a lo que demanda la organizacin (recursos personales y materiales disponi-
Tolerad:'i:'~ ~trs ., bles, resultados esperados, etc.).
~'I>JI;,!

Tenacidad
Nota: Las diez puntuaciones ms altas en cada nivel se sealan en negrita.
~_.,. ,.,,.:~t:
~ght y col. (2000) describen el trabajo de la Red para el Desarrollo de Lderes en
el mbito de la Salud Pblica en USA (consorcio de institutos de formacin) que, sien-
do conscientes de la importancia de los lderes para potenciar la competitividad del
sistema de nacional de salud, han llevado a cabo un ambicioso trabajo de identifica-
cin de competencias. Un grupo formado por directivos procedentes tanto del mbito
Briscoe y Hall (1999) despus de realizar este trabajo de anlisis de la situacin,
proponen una aproximacin a las competencias basada en el aprendizaje continuo
dado que consideran que la capacidad de aprendizaje es crucial para el xito de las
empresas. Su propuesta tiene corno foco principal ayudar a los ejecutivos a aprender
como aprender, y enfatiza los atributos y conocimientos que les ayudarn a:
l. Estar atentos a las nuevas competencias que van a necesitarse en los entornos
cambiantes a los que se van a enfrentar en el futuro.
2. Saber cmo desarrollar esas nuevas competencias por si mismos.

70 71
S~leccin, evaluacin V desdrrollo de /os Recursos l!urnanos ________ Del anli,is de puestos al an,lisis d~ cornflel~nci.ls

3, Transferir los aprendizajes y competencias a otros ejecutivos de la organizacin, Tabla 2.h. Cornp<'tencias ms frecuentes en las organizaciones y porcentajes alcanzados en el
estudio de Bristow (2001 ).
4, Institucionalizar los aprendizajes en la cultura de la organizacin para incre-
mentar su capacidad de adaptacin y el aprendizaje organizacional.
Una vez analizados los procedimientos para definir las competencias de los pues-
1. Comunicacin Comunicacin escrita y oral 97%
toss~ van a revisar algunos modelos propuestos.
2: Autodireccin Eficacia personal, autocontrol, autodisciplina, autoconfianza 75%
3. Habilidad organizacionaf Delegacin, control, estructura 68%
MODELOS DE COMPETENCIAS 4. Influencia Influencia sobre los dems, trabajo en grupo y negociacin 67%
S. Trabajo en equipo Como miembro del equipo, como lder del equipo 60%
Como se ha sealado, se puede decir que se han propuesto tantos modelos de com-
6. Conocimientos Conocimientos en relaciones sociales 58%
petencias como autores o empresas. A continuacin se recogen algunos de los ms sig-
interpersonales
nificativos que muestran la riqueza del mbito, pero tambin los problemas que pre-
7. Capacidad de anlisis Pensamiento conceptual, resolucin de problemas 58%
sentan. Estas propuestas tienen procedencias distintas, unas desde empresas privadas y
consultoras y otras del mbito acadmico o la investigacin. 8. Orientacin a resultados Orientacin al logro, inters por la eficacia 55%
9. Orientacin al cliente Servicio al cliente, orientacin al cliente 53%
Desde las empresas, por ejemplo, Schweppes considera las siguientes competen-
cias como centrales: la adaptacin, decisin, innovacin, 1iderazgo, capacidad de asu- 1O. Potencial para desarrollar a Capacitar a otros empleados, coac:hing 52%
otros empleados
mir riesgos y visin estratgica. Shell Canad por su parte incluye corno competencias
clave: trazar redes y alianzas, capacidad para identificar y reforrnular problemas, tener 11. Capacidad estratgica Visin, amplitud de miras, pensamiento estratgico 48%
visin, empowering, conocimientos de direccin a largo plazo, creatividad, aprendi- 12. Inters comercial Inters por el mercado y !os competidores 48%
zaje e innovacin. France Telecom diferencia entre competencias genricas (capacidad 13. Toma de decisiones Capacidad de decisin, evaluacin de opciones 40%
de mando, etc.), competencias especficas (saber aconsejar a los colaboradores, etc.) y
14. Planificacin Planificacin y organizacin, planificar acciones y tareas 40%
competencias tcnicas (analizar e interpretar indicadores, proponer planes de accin
15. Liderazgo Aportar objetivos y dirigir, motivar al resto 35%
para mejorar la eficacia, etc.).
16. Automotivacin Entusiasmo por el trabajo, impulso para el iogro, 35%
Medina (2000) desde la consultora, seala dos tipos de competencias directivas, implicacin, energa, deseo de triunfar
las personales y las profesionales. Entre las primeras incluye: la autoestima, el autocon-
17. Conocimientos especilizados Conocimientos profesionales 32%
trol, la perseverancia, el liderazgo y la ernpata. Entre las competencias profesionales
18. Flexibilidad Capacidad de adaptacin, agilidad mental 32%
incluye la iniciativa, la orientacin al cliente, la orientacin a resultados, la visin glo-
bal y la flexibilidad frente al cambio. 19. Creatividad Innovacin, creatividad 31%

La empresa con;~ultora Meta 4 (2000) propone un modelo que se basa en cuatro 20. Iniciativa Proactividad 23%
rnetacompeten;Jsque son: competencias cognitivas, aptitudinales, metacognitivas y 21. Orientacin al cambio Direccin del cambio, apertura al cambio 20%
sociales.. ,'>}"""J' 22. Maneje-de informacin Bsqueda de informacin, procesamiento de informacin 20%
Bris~~() re~liza un estudio en 60 organizaciones preguntando qu compe- 23. Inters por la calidad Orientacin a la calidad, inters por la excelencia 18%
tencias se demandan a los empleados y recoge 700 que agrupa en 27 (Tabla 2.6). 24. Fiabilidad Fiabilidad, inters por los procedimientos, atencin a los 13%
Corno observa este autor, las organizaciones tienen la tendencia de elaborar listas de detalles
~.cnpete~cias largas y exhaustivas, en concreto como media las organizaciones utili- 25. tica Integridad, implicacin con la equidad econmica y 12%
z~ ~;flero el nmero ptimo segn l estara entre 2 y 9. social, valorar a fas personas
26. Orientacin a las finanzas Juicio financiero, atencin a los costes 7%
27. Conocimientos de Conocimientos y habilidades negociadoras 15%
negociacin

72 73
 Seleccil5n. evaluaci6n y desJrrollo de los Recursos /fumanos
Desde la academia, por ejemplo, Pereda y Berrocal (2000) proponen un modelo en
el que identifican hasta veintids competencias para puestos directivos (ver Cuadro
2,7),
.Cuadro 2.7. Competencias para puestos directivos (Pereda y Berrocal, 2000).
\ cin, autodireccin y pensamiento estratgico.
1. Cumplimiento de normas y reglas de trabajo: persiste hasta que se asegura que las normas de
calidad se han cumplido
2. Iniciativa personal: crea soluciones nuevas e imaginativas para las cuestiones relaciOnadas con
el trabajo
3. nimo estable y controlado: permanece en calma, estable . y con control de s mismo.
Resistencia al estrs
4. Relaciones con los compaeros: motiva y enriquece a los otros para lograr las metas de la
empresa
5. Relaciones con los superiores: respeta y trabaja bien con sus superiores y facilita su labor
6. Orden y minuciosidad en el trabajo: organiza, planifica y programa las actividades los tiempos
y los recursos
7. Resistencia a la monotona: soporta perfectamente ambientes y situaciones rutinarios y monto-
nos
8. Habilidad para solucionar problemas y dificultades: demuestra facilidad para solventar rpida-
mente los incidentes que puedan surgir durante el desarrollo del trabajo
9. Visin positiva de la empresa: ser implicado y comprometido con su empresa y tiene actitudes
y percepciones positivas de su trabajo . B. Sentido de la Misin
1 O. Capacidad de persuasin e influencia: influye, convence e impresiona a los otros de modo que
produce acuerdos y cambios oe conducta favorables
11. Comportamiento analtico y reflexivo: analiza de modo sistemtico y racional todos los aspec-
tos del trabajo y de las cuestiones laborales, basndose en informaciones relevantes
12. Seguridad en s mismo: confa en sus capacidades y no tema la aparicin de dificultades, pues
sabe que las solucionar adecuadamente.
13. Conodmientos profesionales: experimentado y experto, entiende y domina los aspectos profe-
sionales y tcnicos del puesto y se mantiene al da en conocimientos tcnicos
14. Relaciones con los dientes y/o usuarios: interaccin de otros de modo efectivo y adecuado
15. Motivacin laboral: se compromete consigo mismo a trabajar duro para conseguir las metas y
objetivos asignados. Muestra compromiso y entusiasmo con su carrera
16. Capacidad d,~ decisin: demuestra facilidad para tomar decisiones, iniciativa y encabezar fa
accin r~ t'
17. Direc . !!#:equipos: capacidad para dirigir, organizar, motivar y supervisar grupos de trabajo
18. -~lit.~ d: habilidad para afrontar situaciones cambiantes con flexibilidad y ve.rsatlidad
19. ~ des de'comunicacin: capacidades para comunicarse de modo lgico, claro, efectivo y
seguro
20. Planificacin y organizacin: Habilidad para distribuir el tiempo, planificar y organizar efectiva-
mente, determinar tiempos realistas para los proyectos, ser metdico, estructurado y detallista en
~ . ~u trabajo
' ~treatividad e innovacin: capacidad para desarrollar nuevas ideas y conceptos, pudiendo ofre-
cer respuestas alternativas con pensamiento original
22. Sentido de empresa: sentido comercial, capacidad de predecir las situaciones de negocio futu-
ras, reconocimiento oportunidades de negocio
74
Del an,!Jsis de puestos al anilisis de comperewi.J'
1JuiJois (2000) desde la orientacin para el desarrollo de la carrera seala una serie
"'' competencias clave para el xito en la carrera profesional: orientacin de logro,
.Irl.lisi, evaluacin, atencin, direccin del cambio, toma de decisiones, exploracin,
e~tablecimiento de metas, identificacin de la informacin, habilidades interpersona-
les, redes sociales, perseverancia, comunicacin oral, comunicacin escrita, planifica-
Lo> estudios en el mbito del sistema pblico son menos frecuentes y no tienen, en
muchas ocasiones, la divulgacin de los trabajos desarrollados en la empresa priv,Hl.L
En este sentido, es interesante el trabajo desarrollado en Estados Unidos por l.1 1\t,l
para el Desarrollo de Lderes en el mbito de la Salud Pblica (Wright y coi., 2000),
comentado anteriormente. Su modelo incluye 79 competencias ordenadas en <Udtro
categoras (competencias transformacionales, competencias polticas, cornpd,rwi.-,
transorganizacionales y competencias de desarrollo de equipos).
Cuadro 2.8. Competencias de los lderes del Sistema de Salud f'blica (Red para el Desarrollo
de Lderes en el mbito de la Salud Pblica de Estados Unidos).
f. Competencias transformadonales
A. Liderazgo visionario
C. Agente de cambio efectivo
11. Competencias polticas
A. Procesos polticos
B. NegoCiacin
C. tica y poder
D. Marketing y educacin
111. Competencias transorganizacionales
A. Compresion de la dinmica organizacional
B. Mecanismos de colaboracin interorganizacional
C. Pronsticos sociales y marketing
IV. Competencias de desarrollo de equipos
A. Desarrollo de estructuras y sistemas orientados al trabajo en equipo
B. Facilitar el desarrollo de equipos y el trabajo grupal
C. Servir como facilitador y mediador
D. Actuar como un miembro efectivo del equipo
Otro de los trabajos ms relevantes de identificacin de competencias directivas es
el llevado a cabo por Tett, Guterman, Bleier y Murphy (2000) quienes elaboran una
taxonoma hiperdimensional de las competencias directivas (Cuadro 2.9). A partir de
un anlisis de contenido de 12 taxonomas propuestas por otros autores y de entrevis-
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 Seleccirn, evJ.Iuacin y desarrollo de los Recursos Humanos ~~~~~~~~~~~~- Del anlisis ele puestos al anii-;is de competencias

tasa 11 O miembros de la Academia Americana de Direccin obtienen, 141 elementos
conductuales, 47 competencias con un elevado grado de coincidencia en las clasifica-
ciones (entre 68-85%), En una segunda fase otro grupo de 118 expertos vuelve a recla-
sificar las conductas logrando 88.5% de coincidencia con el primero. El modelo final
con las 53 competencias obtenidas se presenta a continuacin.
'
Cuatfro 2.9. Competencias del modelo hiperdimensional de competencias directivas de Tett y
col. (2000)
Actitud ele autocrtica.
Clpdcidad de adaptacin a los cambios.
~ Tolerancia a la incertidumbre, al riesgo y a la inseguridad.
- Capacidad de iniciativa y toma de decisiones.
~ Poder-autonoma para intervenir. No slo lo debe permitir el sistema sino que el
profesional debe ser capaz de desarrollar dicha intervencin de manera eficaz.
- Trabajo en equipo.

Funciones tradicionales 29. Confianza ~ Voluntad de autoperfeccionamiento.

1. Atencin a los problemas 30.1iempo - Compromiso tico profesional.
L Toma de decisiones 31. Profesionalidad
3. Direccin 32. Lealtad En un trabajo posterior, Tejada y Pont (2001) sealan tambin las macrocompeten-
4. Delegar decisiones cias de un formador:
Apertura mental
5. Planificacin a corto plazo
33. Toleranca -- Competencias tericas o conceptuales (analizar, comprender e interpretar) inte-
6. Planificacin estratgica
34. Flexibilidad grando el saber (conocimientos) relativo a la profesin (conocimientos del con-
7. Coordinacin
35. Pensamiento creativo
8. Establecimiento de metas texto general, institucional, empresarial; conocimientos sobre bases psicopeda
36. Apreciacin cultural
9. Monitorizar ggicas de la formacin, teoras del aprendizaje, conocimiento de los destin;t,J-
1O. Inters por la autoridad Control emocional rios, macrodidctica, microdidctica, psicopedagoga, orientacin, etc.) y s.JfH'r
11. Inters por la persuasin 37. Resistencia
hacer cognitivo (implicando el tratamiento de la informacin, estrategias cogni
12. Desarrollo de equipos 38. Manejo del estrs
13. Productividad tivas, etc.).
Comunicacin
Orientacin a la tarea 39. Capacidad de escucha - Competencias psicopedaggicas o metodolgicas (saber aplicar el conocimien-
14. Iniciativa 40. Comunicacin oral to y el procedimiento adecuado a la situacin concreta) integrando el saber y
15. Centrarse en la tarea 41. Presentacin pblica el saber hacer (procedimientos, destrezas, habilidades). Desde la planificacin
16. Urgencia 42. Comunicacin escrita de la formacin hasta la verificacin de los aprendizajes, pasando por las estra-
17. Decisin tegias de enseanza y aprendizaje, tutora, seguimiento e implicando en ello
Desarrollo propio y de los dems
Orientacin a las personas 43. Establecimiento de metas de desarrollo diferentes medios y recursos didcticos.
18. Compasin 44. Evaluacin del desempeo
- Competencias sociales (saber relacionarse y colaborar con otras personas de
19. Cooperacin 45. Feed-back
20. Cortesa 46. Enriquecimiento del puesto forma comunicativa y constructiva) integrando el saber ser y el saber estar (acti-
21. Sociabilidad 47. Autodesarrollo tudes, valores y normas). Incluye competencias de organizacin, administra-
22. Astucia p9l~t:a cin, gestin, comunicacin y animacin de la formacin (procesos de grupo,
Perspicacia e inters por la profesin
23. Asertivi trabajo en equipo, negociacin, relacin interpersonal, liderazgo, anlisis estra-
48. Profesionatidad tcnica
24. Bsq,.~ inputs tgico interno y externo, marketing formativo, etc.).
49. Inters por la organizacin
25. lm.tt~t-.>5 n ~el cijente
l<- . 50. Inters por la calidad
Como hemos podido comprobar el grado de coincidencia en las propuestas de los
Dependencia 51. Inters porla cantidad
26. Disciplina 52. Inters por las finanzas diferentes modelos es muy alto. Pero esto es general, corno han encontrado Tett y col.
2 7. Orientacin a las reglas 53. Inters por la seguridad (2000), al comparar las competencias que comparten diferentes modelos.
..~ ,, 28. Responsabilidad personal Antes de finalizar este punto nos podramos preguntar a qu se debe esta falta de
~"";~ ..
originalidad. Las exigencias son similares independientemente del pas o de los reque-
La propuesta de Tejada (1998) recoge las competencias profesionales de un formador: rimientos de la propia empresa? o la escasez de ideas nuevas, genera la repeticin de
modelos casi sin apenas diferencias?
~ Conocimiento del entorno.
~ Capacidad de reflexin sobre la prctica.

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Seleccin, evaluacic)n y desarrollo de los Recursos f-/un1anos
CUL ES EL FUTURO DE LOS MODELOS DE
COMPETENCIAS?
Despus de revisar toda esta informacin estamos en situacin de preguntarnos
cul es el futuro de las competencias y de los modelos propuestos. En el estudio de
Shippmann y col. (2000) ante esta pregunta los encuestados, responsables de
Recursos Humanos, no manifestaban respuestas unnimes: algunos vean un aumento
del nmero de organizaciones que las usaran, otros planteaban la posibilidad de una
mejora en la prctica y otros se mostraban preocupados por el escaso rigor en el desa-
rrollo de los modelos. Crean que en el futuro la identificacin de las competencias
clave debera ser conducido tecnolgicamente, con mejores aplicaciones de software
(p. ej. sistemas de experto que ayuden en el desarrollo de modelos) aunque unos pocos
no le vean ningn valor y esperaban que esta tendencia desapareciera rpidamente.
Ante esta situacin y antes de acabar recogemos las principales ventajas y poten-
cialidades del concepto as como sus dificultades y problemas, con el objetivo de saber
hacia dnde se debe avanzar y cules son las lneas de actuacin que presumiblemen-
te darn resultados ms provechosos.
Principales ventajas de las competencias:
- El concepto se ha incorporado al mbito de la Gestin de los Recursos Humanos
y, sobre todo, ha supuesto una forma de evaluar ms objetiva, en tanto que basa-
da en criterios conductuales.
- Aportan un lenguaje comn a ejecutivos y responsables de los Recursos Huma-
nos para abordar temas como la seleccin, la evaluacin del rendimiento, la
promocin, etc.
- Tambin a los empleados les permite saber qu deben hacer y qu aspectos de
su ejecucin van a ser recompensados y cules no. La claridad siempre es posi-
tiva ya que va repercutir en una mejora, tanto de la eficacia de la organizacin
corno de la satisfaccin de sus miembros.
(~
Principales P'9,plcmas de las competencias:
- Muthi{~presas y organizaciones afirman que han dedicado demasiado tiem-
;jM ~e~~mollar el sistema de competencias y muy poco a su aplicacin. La in-
corporacin de las competencias identificadas a los sistemas de Gestin de los
Recursos Humanos (p.ej. seleccin o evaluacin) requiere esfuerzos y recursos
adicionales .
.~,' ~tn esa misma lnea, la revisin de los sistemas de competencias tampoco se
hace con la frecuencia necesaria dados los cambios constantes a que estn
sometidas las organizaciones,
-- En la mayora de ocasiones, los modelos de competencias no han pasado de ser
algo ms que un listado de caractersticas, generalmente con una alta validez
78
Del anJ.!is;s de: puestos al anlisis de competencicL'
aparente y que por tanto, pocos pondran en cuestin, pero los intentos de apo-
yarlos empricamente han sido escasos.
- Uno de los problemas es la dificultad de evaluar las competencias en trminos
conductuales. Adems establecer relaciones con otras variables (lo que determi-
na su validez convergente y discriminante) puede resultar complicado desde el
punto de vista prctico. A diferencia de las caractersticas de un trabajador, en el
tradicional anlisis de puestos, para las competencias no siempre es fcil encon-
trar un referente conductual. Por tanto, es necesario, corno seala Le Boterf, avan
zar en la definicin de criterios para la identificacin de las competencids clavP
(p, ej. criterio de estrategia, criterio de competitividad, criterio de especificicfcJc{).
- La mayora de las propuestas se han centrado sobre competencias directivas, por
lo que queda mucho por hacer respecto a las competencias de otros grupos pro-
fesionales (tcnicos, especialistas, etc.), fundamentales pard el 0xito de cual-
quier organizacin.
Corno conclusin decir que en el mbito de los Recursos Humanos se deben pro-
poner listas de competencias, generales y especficas, que respondan a las actividades,
estrategias y cultura de cada empresa u organizacin. Pero estas slo sern tiles si se
llega a una precisin en las definiciones y en su gradacin, y si a los empleados les
ayudan (p. ej. a describir las exigencias de un puesto, a identificar las competencias
que deben poseer para presentarse a un proceso de evaluacin, etc.) si no es as, todo
el esfuerzo desarrollado servir de poco. Pero, para que se d la aceptacin y el com-
promiso de los empleados con el sistema, es necesario por parte de la organizacin,
cuidar el resto de acciones relacionadas con los recursos humanos (un liderazgo efi-
caz, apoyo y reconocimiento, formacin, compensacin, etc.).
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