Arhitectura 3, 2016-2017

9. Abordarea sociologic a
organizaiilor
Organizaia
g ca entitate
ate social
Definire i caracteristici
stici
Tipuri de organizaiii
Conducerea orgnaizaiei
zaiei
 ORGANIZAIA CA ENTITATE SOCIAL

raiunea
existenei

organizaiilor =
atingerea
atinge rea unor
obiective
complexe,
complexe
intangibile
printr--o
printr
abordare
iindividual.
individual
di id l.
 ORGANIZAIA CA ENTITATE SOCIAL

Condiii simultane pentru aparitia unei organizatii:

(i). existena unor indivizi capabili s interacioneze;

(ii). intenia de a contribui, prin interaciune, la

atingerea unui scop comun.
 Definirea organizaiei implic 3
componente sine-qua-non:

1. persoane care interacioneaz n vederea

p comun;
relizrii unui scop
2. coordonarea raional a interaciunilor
dintre oameni;
3. existena unei
structuri
t t i explicite,
li it cu
precizarea rolurilor,
relaiilor, activitilor,
obiectivelor, ierarhiilor
i responsabilitilor.
Organizaia reprezint

UN SISTEM STRUCTURAT
DE INTERACIUNE UMAN
DEZVOLTAT CU SCOPUL
ATINGERII UNOR OBIECTIVE
COMPLEXE.
 TIPURI I MODELE DE
ORGANIZAII
N FUNCIE DE GRADUL DE STRUCTURARE
((i).
) FORMALE
o structur clar definit n care sunt descrise normele,
poziiile i rolurile specifice, relaiile dintre membrii.
- structura organizaiei formale statueaz i ierarhia obiectivelor,
relaiile de autoritate, putere i responsabilitate, procedurile
de comunicare etc.
- organizaiile formale sunt mai stabile i relativ inflexibile la
fluctuaiile externe.
- modelul tipic de organizaie formala: organizaia birocratic.
(ii). INFORMALE
(ii)
angajarea unor relaii spontane, neformalizate i
flexibile.
flexibile
- este slab structurat, volatil i foarte sensibil la
fluctuaiile externe
externe.
- dei exist i aici norme, modele de comunicare i
lideri acestea au un puternic profil informal
lideri, informal.
- modele tipice de organizaii informale sunt
grupurile de prieteni i cluburile private
private.
Exist o serie de interferene ntre cele 2 modele.
Cercetrile n domeniu au evideniat c structura
informal genereaz o serie de avantaje pentru
organizaia formal (Hodgetts,
(Hodgetts 1980
1980, Modern Human
Relations, Hinsdale, Illinois):
( )
(a) contribuie la realizarea scopului
organizaional;
(b) faciliteaz
f ilit sarcinile
i il conductorilor;
d t il
((c)) crete
satisfacia realizrii activitilor
p
prin
generarea unui climat de munc pozitiv
(d) reprezint un mijloc de protejare (prin
exprimare i defulare) a implicrii emoionale
a angjailor
(e) furnizeaz un feedback pentru conductori.
 n funcie
u c e de g
gradul
adu de implicare
p ca e emoional
e o o a
Charles Cooley realizeaz distincia ntre

1. GRUPURI PRIMARE:
- relaii personale
personale, directe
directe, spontane
spontane, cu o mare
implicare emoional;
- se caracterizeaz prin asociere i cooperare intim
intim,
fa n fa; ele sunt primare n principal prin aceea
c sunt fundamentale n formarea naturii sociale i
idealurilor individuale Charles Cooley (1909)
- exemple l d
de grupurii primare:
i grupull d
de prieteni,
i t i
unele grupuri de colegi, familia, unele asociaii etc.
 2 GRUPURI SECUNDARE
2. SECUNDARE:

- sunt caracterizate prin relaii raionale, de obicei

formale i impersonale, de tip contractual (lund
forma organizaiilor);
- participarea membrilor la astfel de structuri este limitat la
realizarea anumitor scopuri;
- interaciunea dintre membrii organizaiei este determinat
de un contract sau acord explicit ce specific att
modul de interaciune ct i performanele ateptate
pentru realizarea scopului;
- implicare emoional n organizaiile secundare este
foarte redus, fiind nlocuit de o implicare raional,
de tip instrumental n scopul realizrii unor obiective
clar definite.
 ORGANIZATII INALTE VS.
VS PLATE

Baden EUNSON (2008) Communicating in the 21st century, Melbourne: John Whiley
http://www.johnwiley.com.au/highered/eunson2e/site/downloads/sample_chapter.pdf)
 ORGANIZAII NALTE

Avantaje
Supravegherea este suportiv permind o
comunicare intim;
Favorizeaz centralizarea.
Stabilete linii clare de comunicare ()
Actul decizional este transparent.
p
Utile pentru activiti non-rutiniere, precum i
cnd subordonaii sunt ne-experimentai (n
pregtire)
ti ) sau cnd
d greelile
lil suntt costisitoare.
ti it
Indicat pentru medii linitite, cu sarcini clare si
cu o specializare detaliat
 ORGANIZAII NALTE

Dezavantaje
supravegherea prea apropiat poate deveni
intrusiv (eful de pe bancheta din spate),
afectnd iniiativele;
Poate genera o supra-centralizare.
Preponderena comunicrii pe vertical
poate altera acurateea mesajelor.
Luarea
L d
deciziilor
i iil se poatet bloca
bl l palierele
la li l
intermediare.
Promovarea
P poate
t fi lent.
l t
 ORGANIZAII PLATE

Avantaje
ncurajeaz descentralizarea,
descentralizarea auto
auto-controlul
controlul i
autonomia.
Simplificarea
p comunicrii verticale p prin
reducerea straturilor intermediare.
Permite comunicri orizontale.
Foarte utile pentru activiti rutiniere, cu
subordonai experimentai care necesit doar o
supervizare minimal
minimal.
Util n medii turbulente, unde sarcinile sunt
fluide
fluide i specializarea nu este eficient
eficient.
 ORGANIZAII PLATE

Dezavantaje
ncurajeaz descentralizarea.
descentralizarea
Dificil de implementat cnd angajaii au nevoie de
control i supervizare.
p
Comunicarea orizontal este de multe ori mai
ineficient dect comunicare vertical.
Necesitatea introducerii unor supervizori
intermediari pentru degrevarea superiorilor
excedai de comunicrile interne
interne.
Oportuniti reduse de promovare (doar cteva
trepte).
trepte)
 ORGANIZAII CENTRALIZATE
vs. DESCENTRALIZATE
Organizaii centralizate
Avantaje
Uniformizarea comunicrii
comunicrii, politicilor interne
interne,
aciunilor i standardelor;
Permite un control i o coordonare mai apropiate.
p p
Utilizarea optim a resurselor prin eliminarea
duplicitilor
Anumite funciuni organizaionale financiar,
juridic, negocierea salariilor etc se desfoar
mai bine ntr
ntr-o
o manier centralizat
centralizat.
Util atunci cnd este necesar utilizarea unei
imagini de ansamblu
 ORGANIZAII CENTRALIZATE
Dezavantaje
Pot interveni blocaje de comunicare cu alterarea
mesajelor.
Poate fi descurajat comunicarea ascendnet.
Percepia instaurrii a unei propagande din biroul
efului
Se poate accentua un sentiment de alienare
(nstrinare) n rndul angajailor ne-elititi (rotie ntr-
un angrenaj)
Poate suprancrca managementul de top.
Elita central poate fi insensibil la condiii locale.
Sistemul
Si ld
devine
i vulnerabil
l bil lla evenimente
i di
distructive
i
neprevzute (toate oule ntr-un co).
 ORGANIZAII DESCENTRALIZATE

Avantaje
Scurtarea liniilor de comunicare orizontal.
Creterea
C t implicrii
i li ii angajailor
j il n procesull d
decizional.
i i l
Creterea ncrederii n sine prin reducerea alienrii.
Permite managementului de top s se focalizeze pe
politicile interne.
Permit rspunsuri flexibile i rapide la probleme locale.
Permite
P it schimbri
hi b i rapide,
id cretere
t dinamic
di i ii
responsabiliti clare.
Poate promova competiii sntoase ntre uniti.
uniti
Bazat pe creativitate organizaional n reaciile la
mediu (oule n mai multe couri)
 ORGANIZAII DESCENTRALIZATE

Dezavantaje
Extensia comunicrilor inter-uniti;
Pot genera probleme de coordonare i rspuns
rapid.
Poate
P t genera eterogenitatea
t it t politicilor,
liti il aciunior
i i
i standardelor.
Pot aprea conflicte de jurisdicie i de
prioritzare.
Risipirea resurselor (duplicarea utilizrii lor)
lor).
Competiia intern poate deveni conflictual.
Ineficient atunci cnd angajaii
g j nu sunt auto-
motivai, auto-directivi i auto-controlai.
 Mecanic vs Organic
Mecanicist Organic
g
Profil nalt Plat
Control Centralizat Descentralizat
R
Reguli,proceduri
li d i M lt
Multe,specifice
ifi P i
Puine,generalel
Comunicare Preponderentvertical Multipl,ntoatedireciile
descendent
Standarde Rigide Flexibile
Roluri Specifice Largi
Delegare
g Restrns Extins
Stildeconducere Preponderentautocratic, Preponderentdemocratic,
coercivit,putererea putereaexpertizelor,
p
recompenselor p p
orientareaspreechip
Specificaiile Abiliti Potenial
postului
Motivaie Extrinsec ((bani,promovare)
,p ) Intrinsec (j
(jobulnsine))
Evaluarea Frecvent ntmpltoare
performanei
Managementul
g Ineficient,rspunsuri
, p Eficientdatoritflexibilitii

riscului inflexibile
Contextuloptim Linitit Turbulent
 SECUNDARE

N LTE
NAL PRIMARE

PLATE
 n funcie de natura obiectivelor specifice
se poate distinge ntre:

a. organizaii economice (corporaii, firme) care

furnizeaz bunuri i servicii;
b. organizaii politice (partide, grupuri de
presiune) care vizeaz explicit ctigarea sau
influenare puterii politice;
c. organizaii sociale (cluburi, fundaii, asociaii)
care vizeaz diverse scopuri sociale: sprijin
reciproc, recunoatere, socializare etc.
d. organizaii religioase (biserici, secte, ordine)
care rspund unui anumit tip de nevoi spirituale
ale
l oamenilor.
il
 CONDUCEREA ORGANIZAIILOR

PREMISE:
1 Conducerea organizaiilor poate fi
1.
asimilat cu o valen conjugat a
managementului t l i ii leadershipul
l d hi l
organizaiei.
g
2. Conducerea este considerat factorul
cheie strategic,
cheie, strategic n procesul de
structurare, funcionare i eficientizare a
organizaiilor.
organizaiilor
CONDUCEREA ORGANIZAIILOR

CONDUCEREA REPREZINT
PROCESUL DINAMIC DE
ORGANIZARE I COORDONARE DE
CTRE UN ACTOR SOCIAL (INDIVID
SAU GRUP) NTR-O ANUMIT
PERIOAD DE TIMP I NTR-UN
NTR UN

CONTEXT ORGANIZAIONAL
SPECIFIC, A UNOR RESURSE UMANE
N VEDEREA REALIZRII UNOR
SARCINI SPECIFICE.
 n analiza procesului de conducere se
delimiteaz o serie de axiome:

A1. Conducerea nu este limitat n mod

necesar la o persoan. Dimpotriv, mai

ales n condiiile corporaiilor
p contemporane
p
exist un grup de conductori responsabili
cu diferite sectoare de activitate i cu
diferite tipuri de resurse.
A2. Conducerea
A2 C d reprezint
i t un proces
dinamic influenat de o multitudine de
factori: climat organizaional, caracteristici
ale grupului sau indivizilor ce urmeaz s
realizeze sarcinile, schimbri ce pot
interveni pe parcurs etc.
Orice activitate de conducere este determinat
de situaia specific cu care se confrunt
conductorul. Problema cheie a conducerii
este adoptarea unui stil optim pentru
fiecare situaie n parte.
A3. Conducerea
A3 C d vizeaz
i ttransformarea
f
potenialului n realitate. Astfel, un
conductor eficient trebuie s acioneze ca
un factor de progres, schimbare i inovare
i nu doar s reacioneze sau s se
adapteze pasiv la ceea ce s-a produs deja.
Dinamismul actului de conducere presupune
orientarea spre cauz i nu spre efect,
presupune activism, iniiativ, capacitate de
previziune i nu inerie i pasivitate.
A4. n
procesul de conducere factorul uman

deine o importan
p p prioritar. Eficiena

actului de conducere este direct
p
dependent de abilitatea de a integra
g optim
p
toi membri organizaiei n sarcini adecvate
p
capacitilor lor relative la rezultate vizate.
Subdimensionarea sau supradimensionarea
rolurilor asumate n cadrul organizaiei
poate produce dezechilibre majore i
alterarea eficienei n atingerea scopurilor
scopurilor.
 CONDUCEREA
CONDUCEREA

activitate specificuman(<>
specific uman (<> dominaie);
sinequanon pentruexistenaorganizaiilor;
conceptpolisemantic(>350definiii):
li i ( d fi i ii)

Niciodatattdemultepersoanenuau
p
muncitattdemultpentruaspuneattde
puinDefiniiile[conducerii]
i D fi iiil [ d ii] reflect
fl t
pasiuni,mode,curentepoliticeitendine
academice.(Bennis W.,Nanus B,Liderii.Strategii
pentru preluarea conducerii BTI Bucuresti 2000)
pentrupreluareaconducerii,BTI
 CONDUCEREA
CONDUCEREA

capractic
practic conformarealareguli,aciuni
rutiniere viznd atingerea scopurilor;
rutinierevizndatingereascopurilor;
caart
art identificareamijloaceloroptime
pentruatingereaeficientascopurilor
catiin
ca tiin generatdeaccentuarea
generat de accentuarea
complexitiiorganizaiilor.
Artaconduceriiadatnatereuneitiinecarei
Artaconduceriiadatnatereuneitiinecareia
elaborat un corp teoretic menit a verifica regulile
elaboratuncorpteoreticmenitaverificaregulile
practice.
 CONDUCEREA 1/4

cndscopulunuimembrualgrupului,
cnd scopul unui membru al grupului
AestedealschimbapeB,eforturilefcute
deAnseamnoncercaredeaexercitao
funcie de conducere (B M Bass 1960)
funciedeconducere(B.M.Bass1960)
esteinfluenainterpersonal
este influena interpersonal
exercitatntrosituaiedefinitidirijat,
graieproceselordecomunicare,spre
atingerea unor scopuri determinate
atingereaunorscopurideterminate
(R.Tannenbaun &Co 1961)
 CONDUCEREA 2/4

esteorelaiederolurifacilitatoare.A
conduce nseamn de fapt a facilita realizarea
conducenseamndefaptafacilitarealizarea
scopurilorgrupului(T.M.Newcomb &co
1965)
procesuldeinfluenareaactivitilor
l d fl l
unuigruporganizatnvedereaatingerii
g p g g
scopului(Rauch,Behling 1984)
 CONDUCEREA 3/4

apareoridecteoriopersoanncearc
sinfluenezecomportamentuluneialte
persoane sau al unui grup, indiferent de
persoanesaualunuigrup,indiferentde
motivulpecarelare.Poatefilegatde
scopurilepropriisaudescopurilealtora,iar
il ii d il lt i
acestscopuripotficongruentesaunucu
p p g
scopurileorganizaiei(Hersey,Blancard,
Johnson 2001)
Johnson,2001)
 CONDUCEREA 4/
4/4
4

oformdinamicdecomportamentcare
implic angajarea a 4 variabile:
implicangajareaa4variabile:
(i).trsturileliderului;
(ii).atitudinile,nevoileitrsturile
subordonailor;
(iii).natura,scopulisarcinileorganizaiei;
(iv).mediulsocial,economicipolitic.
(McGregor, 1969)
(McGregor,1969)
 STILULDECONDUCERE =mecanismul
cognitivisocialdeluareadeciziilorn
cadrul unei organizaii
cadruluneiorganizaii

LEADERSHIP MANAGEMENT
 LEADERSHIP

tolead=aconduce
capacitateadeainfluenaungrupspre
atingerea unor obiective;
atingereaunorobiective;
unprocesdemobilizare,ncurajarei
antrenareaindivizilorspreobiectivele
d l b l
p p
propuse.
 MANAGEMENT

tomanage=aadministra
to manage a administra
gestionarearesurselor;
planificareaactivitiloristabilirea
costurilor;
manageriisuntprofesionitiangajaipentru
condiiistricte(frafineapratilideri).
funciileunuimanagerdeRU:(1)selecia
funciile unui manager de RU: (1) selecia
personalului,(2).stabilireaateptrilor,(3)
motivareai(4)dezvoltareaprofesional.
( )
 Relaia lider manager?
Suprapunere (aceeai persoan)
Difereniere (2 persoane diferite)

Lider +
Lid Manager +
M
Lider - Manager +
Lider + Manager -
Lider - Manager -
Dimensiunile stilului de conducere
Practicile de decizie experiena n poziia
d conducere
de d
Competena profesional,
profesional organizatoric,
organizatoric
social-uman
Atitudinea fa de obiectivele comune
se distribuie pe un continuum, de la liderul
care se identific total cu scopurile
organizaiei pn la liderul care folosete
organizaia n interes propriu (ambele
extreme
t suntt nerecomandate!)
d t !)
 Dimensiunile stilului de
conducere
d

Tehnicile de motivare
intrinsec/extrinsec/mixt
Atitudinea
Atit di fa
f d
de angajat
j t diverse
di
tipuri:
p intransigent,
g ,p paternalist,, centrat
necondiionat pe angajat
 Aria deciziilor si volumul informaiilor

Numrul
deciziilor
raportat la
volumul
l l
informaiilor
d
determini
distribuia
stilurilor
til il d de
conducere pe
o hiperbol
hi b l
Niveluri i abiliti
manageriale
g
Stiluri de conducere - tipologii unidimensionale:

AUTORITAR DEMOCRAT
(coleric) (sangvin)

LAISEZ-FAIRE
LAISEZ-
(flegmatic--melancolic)
(flegmatic

Kurt Lewin, R. Lippitt i R . K.White, 1939

 Stiluri de conducere - tipologii unidimensionale:

AUTORITAR DEMOCRAT LAISSEZ

Stil
Criterii FAIRE
Eficien Mare,darn scdere Marei Fluctuant,
constant nscdere
Satisfacie Centrare pe lider Centrare pe Individualizat
Subordonaii exprim grup
mai mult nemulumire Satisfacie mare
Satisfacia scade n timp i generalizat
Agresivitate
A i it t Mare
M SSczut
t SSczut
t
Climat degrup Agresiv apatic Cooperator Anarhic
Comunicare
i Unidirecionat,
idi i Bidirecionat,
idi i Bidirecionat
idi i
formal,rigid, mixt,flexibil, informal,
constant constant flexibil,,
fluctuant
 Extensia realizat de Rensis Likert:

AUTORITAR DEMOCRAT
OPRESIV CONSULTATIV

AUTORITAR DEMOCRAT
OBIECTIV PARTICIPATIV

PERMISIV LAISEZ-
LAISEZ-
FAIRE
 AUTORITAR-
AUTORITAR- AUTORITAR- DEMOCRAT- DEMOCRAT- PERMISIV
OPRESIV OBIECTIV CONSULTATIV PARTICIPATIV

AUTORITAR OPRESIV
variabila dominant = supunerea
p
autoritatea nu se deleag (incompeten,
team)
folosete motivatori materiali, este
inflexibil sanciuni dure i arbitrare
inflexibil,
comunicare formal, rigid, lacunar
favorizeaz comunicarea orizontal
informal ca o contraputere
p
AUTORITAR- AUTORITAR-
AUTORITAR- DEMOCRAT- DEMOCRAT- PERMISIV
OPRESIV OBIECTIV CONSULTATIV PARTICIPATIV

AUTORITAR OBIECTIV
variabiladominant=competena
p
autoritateanusedeleag(implicaren
sarcin)
angajaiisuntsimpliiexecutani,
ignorareagrupului
comunicareoperaionalintens,
comunicare operaional intens
dezinteresatdeplanulinformal
AUTORITAR- AUTORITAR- DEMOCRAT-
DEMOCRAT- DEMOCRAT- PERMISIV
OPRESIV OBIECTIV CONSULTATIV PARTICIPATIV

DEMOCRATCONSULTATIV
DEMOCRAT
variabiladominant=relaiileumane
i bil d i t l iil
autoritateasedeleag(mbinarea
g (
execuieicuconducerea);
consultareagrupului;
consultarea grupului;
comunicareformalaiinformal,
preponderentraional.
AUTORITAR- AUTORITAR- DEMOCRAT- DEMOCRAT-
DEMOCRAT- PERMISIV
OPRESIV OBIECTIV CONSULTATIV PARTICIPATIV

DEMOCRATPARTICIPATIV
DEMOCRAT PARTICIPATIV
variabila dominant = ataamentul
fa de organizaie;
echipa este implicat pe deplin n
luarea deciziilor;
predomina structura informal;
riscul neresponsabilizrii
neresponsabilizrii.
 AUTORITAR- AUTORITAR- DEMOCRAT- DEMOCRAT- PERMISIV
OPRESIV OBIECTIV CONSULTATIV PARTICIPATIV

PERMISIV(laissez
PERMISIV(
S (laissez
a sse faire)
faire
a e)
e)
variabiladominant=structuraprestabilit
liderulestedoarunelementsimbolic,cu
lid l t d l t i b li
roluldeamarcanceputulisfritulunei
p
sarcini;
funcionalpreponderentnactivitile
funcional preponderent n activitile
creative;
comunicareaconductorangajateste
opional.
opional
R. Tannenbaum,, W.H. Schmidt ((1958)) cea mai bun
revizuire a tipologiei lui Lewin.
Tipologiibidimensionale
Tipologii bidimensionale RobertE.
Robert E
Blakei
JaneS.Mouton(1964)
( )
n conducerea organizaiilor dou
di
dimensiuni
i i suntt fundamentale
f d t l
orientarea conductorilor spre
producie i orientarea lor spre
personal.
personal
Comunicare Comunicare
informal
informal, t t l
total:
empatic, informativ,
sensibilla empatic,
climatulde
li t l d feedback
grup

Comunicare Comunicare
minimalist, formal,
lacunar
lacunar, informativ
informativ,
alterata feedbacklegat
semantic desarcin
plcut 87654321 neplcut
prietenos 87654321 neprietenos
te respinge 12345678 te accept
tensionat 12345678 relaxat
distant 12345678 apropiat
glacial 12345678 cordial
protector
t t 87654321 ostil
til
plictisitor 12345678 interesant
certre 12345678 conciliant
ursuz 12345678 vesel
deschis 87654321 interiorizat
brfitor
f 12345678 loial
neserios 12345678 de ncredere
calculat 87654321 nesbuit
rutcios 12345678 amabil
agreabil 87654321 dezagreabil
nesincer 12345678 sincer

binevoitor 87654321 nepoliticos

Se calculeaza scorul total S
dac S < 72 = lider orientat spre
sarcin (Stil autonom, analitic, disponibilitate
sczut spre a comunica
comunica, empatizare limitat,
limitat
realionare minimal cu colegii, orientare spre
competiie
p i afirmare p
personal. Interesai de
performan i nu de climat.)

dac S > 72 = lider orientat spre grup

(stil social
social, preocupai de colegi
colegi, de relaionare
relaionare,
interesai de feed-back i de diagnosticarea permanent
a culturii i climatului organizaional).