RESUMENES MODULOS

MODULO I: HABILIDADES DE LOS ADMINISTRADORES Y BALANCED SCORCARD

Una administracin basada en la estrategia ...

Permite garantizar la excelencia organizacional.

Radica en ver la estrategia como un proceso de gestin

Las definiciones de estrategia tienen cuatro elementos en comn: un ambiente al cual la

empresa debe responder, metas y objetivos bsicos entre los cuales se encuentra la
misin, un anlisis de la situacin y la proyeccin de recursos a fines de alcanzar
sus metas y adecuarse al ambiente.

Existen cuatro procesos de Direccin que contribuyen a vincular objetivos estratgicos a

largo plazo con las acciones a corto plazo. Identifica cada uno de ellos:

Traducir la Visin Expresa los planteamientos de la Visin y las estrategias en trminos

operacionales que conducen al xito a largo plazo

Comunicar y Vincular: Da a los dirigentes la posibilidad de asegurar que todos los niveles
de la organizacin comprendan la estrategia a largo plazo y que puedan alinearse a ella.

Planificacin del Negocio: Permite a las empresas integrar sus planes de negocio y
financieros.

Retroalimentacin y Aprendizaje: Se centra en si las entidades individualmente han

cumplido sus metas financieramente presupuestadas

En qu momento comienza la funcin del lder de una organizacin o equipo?:

Al crear las condiciones culturales y organizacionales para que sus decisiones den
los resultados esperados

Se pueden identificar 4 grandes evoluciones en el pensamiento y teora estratgica.

Primera gran revolucin: Se dio nfasis en la produccin y economa de gran escala. Lo

importante era el volumen producido, la eficiencia y los costos unitarios. La frontera de la
estrategia se situaba en el incremento de la produccin al menor costo.

Segunda gran revolucin: Creciente eficientizacin de las operaciones basado en el

mtodo cuantitativo de anlisis. Se buscaba maximizar la produccin a la mayor velocidad
posible. La frontera de la estrategia se situaba en la optimizacin de las operaciones y de
los escasos recursos a travs del control financiero.

Tercera gran revolucin: De la mano de Homer Sarasahn comienzan las primeras

capacitaciones en tcnicas gerenciales de calidad. Por su parte Peter Drucker escribe en
su libro sobre la importancia de la administracin por objetivos. La frontera de la estrategia
se situaba en la calidad de las operaciones como factor diferenciador para el cliente.
Cuarta gran revolucin: La globalizacin de la economa gener la apertura de los
mercados y una intensa competencia. La eficacia operacional radica en desempear
actividades similares a los competidores pero de mejor forma. La frontera de la estrategia
se ampla hacia la diferenciacin estratgica.

Siguiendo las palabras de Henry Mintzberg, selecciona las opciones correctas:

La estrategia como perspectiva implica una manera particular de mirar el mundo.

La estrategia como punto de accin consiste en una maniobra para ganar la partida
al competidor.

La estrategia como patrn, es un modelo que define los comportamientos que se

desea producir.

Las estrategias formales tienen elementos formales. Seleccione la definicin y funcin

correcta de cada uno de ellos:

Las Metas: Especifican la secuencia de las acciones para alcanzar los principales
objetivos.

Las Polticas: Establecen qu se va a hacer, cundo, pero no cmo sern logradas.

Los Programas: Son reglas o guas que expresan los lmites dentro de los que debe
ocurrir la accin.

Las estrategias formales efectivas:

Tienen una posicin slida pero potencialmente flexible en ciertas reas como para
que la organizacin logre sus metas a pesar de lo imprevisible del ambiente.

En la entrevista realizada a Gary Hammel, l expresa:

Los viejos modelos del management han funcionado bien en el pasado porque las
grandes compaas eran oligoplicas.

El modelo en vigencia es muy bueno para hacer a las empresas eficientes, centradas
y disciplinadas.

El modelo gerencial de las empresas tiene cien aos y est obsoleto.

El mero desafo para las organizaciones es la competencia global por el talento, que
obliga a las empresas a reinventarse en un ritmo cada vez ms rpido.

Cules de las siguientes caractersticas comparten las instituciones perdurables?:

Compromiso con la excelencia.

Equilibrio entre estabilidad y cambio.

Habilidad para innovar y adaptarse.

Dirigir organizaciones en el Siglo XXI implica autoridad y verticalidad, donde la

responsabilidad no se delega ni se comparte.
Falso.

Siguiendo a Stephen Covey, la incapacidad para ejecutar planes y acciones deriva de seis
fallas. Establece relaciones para definir cada una de estas fallas:

Falta de claridad: Los miembros de la empresa no tienen un conocimiento compartido

sobre las prioridades de la organizacin.

Falta de compromiso: La nica conexin con la empresa es la retribucin econmica.

Falta de transmisin: El personal no sabe cmo contribuir individualmente al logro de los

objetivos del grupo.

Falla en los sistemas y estructuras Disfuncionales : No permiten a los individuos ser

eficaces en sus tareas.

Falta de sinergia: No hay equipos complementarios, falta interdependencia.

Falta de responsabilidad: No hay evaluacin compartida de resultados.

El mapa estratgico es la imagen grfica que muestra la representacin de la

hiptesis en que se basa la estrategia. Se conoce con el nombre de Diagrama de
Causa Efecto.

Cules de los siguientes elementos pueden considerarse principios bsicos de la gestin

del enfoque estratgico:

Movilizar el cambio a travs del liderazgo ejecutivo.

Traducir la estrategia en trminos operativos.

Bourgeois y Brodwin crearon cinco modelos para detectar diferentes tipos de estrategias.
Selecciona las principales caractersticas de cada una de ellas:

Modelo del comandante: Concede ms importancia al anlisis que a la accin.

Modelo del cambio: Disea estructuras o sistemas para garantizar la ejecucin de la

estrategia involucrndose activamente en la implantacin.

Modelo colaborador: Busca que el grupo de alta direccin ayude a desarrollar estrategias
y secomprometa con ellas. La estrategia surge del trabajo en equipo.

Modelo cultural: El estratega exhorta al personal a creer en la misin de la empresa,

implantando valores, creencias, modos de pensar compartidos.

Modelo creciente: Define los lmites de la organizacin en trminos amplios para dar
cabida a las innovaciones.

Cules de las siguientes opciones corresponden a la misin del Director General de una
empresa?:

Dirigir, planificar y coordinar las actividades de los Departamentos en colaboracin

con sus respectivos Directores.
Formular y dirigir la poltica de la empresa.

Cul de las siguientes opciones se puede considerar un beneficio derivado de la

utilizacin del Tablero de Comando?:

Desarrollar revisiones peridicas del desempeo para aprender y perfeccionar la

estrategia.

Quienes emplean el Tablero de Comando generalmente se comprometen en tres

actividades. Seala las correctas:

Vincular recompensas a las mediciones de desempeo.

Comunicar y educar

Teniendo en cuenta las diferentes reas y sus respectivas funciones establezca las
relaciones correctas:

Direccin General: Toma decisiones en situaciones crticas.

rea de Administracin y Operaciones: Este rea se encarga del funcionamiento del

negocio en su sentido ms general.

rea Contable y Financiera: Declara y cancela peridicamente los impuestos ante la

Superintendencia de Administracin Tributaria.

rea de Marketing y Ventas: Detalla funciones de los involucrados en la estrategia de

mercadeo del negocio.

rea de Produccin: Genera un servicio al cliente.

Por qu aplicar un CMI en una empresa?

Para implementar mediciones de control gerencial y operacional, que sean

solamente sobre mediciones financieras a corto plazo.

Qu propone la filosofa administrativa del CMI?

Que el desempeo se mida desde otras perspectivas ms all de la financiera.

Cmo vincula las distintas perspectivas el CMI?

Integra los indicadores financieros (de pasado) con los no financieros (de futuro).

Qu acciones permite realizar el sistema semafrico de un CMI?

Tomar medias en ese mismo momento.

Cules son las metas en que las empresas en trminos generales establecen sus
mediciones de control gerencial y operacional?

Financieras.
Cul de los siguientes indicadores sirven para medir el desempeo desde la perspectiva
de clientes?:

De los atributos de los servicios / productos.

De la calidad de la relacin con el cliente.

Cuota de mercado.

Indicadores de imagen y reputacin de la empresa.

Cul es el orden que debe seguirse desde la evaluacin de las distintas perspectivas?

Recursos humanos y tecnologa, procesos, los relacionados con los clientes y por
ltimo los financieros.

Qu caractersticas debe poseer un Cuadro de Mando Integral:

Resulta importante que sea un instrumento sencillo y fcil de utilizar.

En un Cuadro de Mando Integral hay nexo entre la Estrategia y la Visin de una empresa

Verdadero.

Sobre qu aspectos las empresas obtienen informacin con la herramienta de gestin del
Cuadro de Mando Integral?

El cumplimiento de los objetivos y a los indicadores de gestin.

SITUACIN PROBLEMTICA

Elaboracin del Cuadro de Mando Integral (CMI)

Supermercado Mediterrneo S.A.

El Supermercado Mediterrneo es una empresa que se dedica a la comercializacin de

productos de consumo masivo. El mismo posee est ubicado en el barrio San Vicente.

Debido a los resultados desfavorables que vienen teniendo en el transcurso del ltimo ao,
el Directorio ha resuelto producir algunos cambios, y por ende ha definido una estrategia
para llevarlos adelante:

- Lograr un crecimiento de los ingresos por ventas del 20% y un aumento de la

participacin en el mercado de 5% para fines del prximo ao. Esto se basara en la
incorporacin de nuevos productos (se esperaba incorporar 10 marcas nuevas) y una
mejora en la satisfaccin de los clientes (mejora en la encuesta de satisfaccin de un
30%).

- Buscar una reduccin de los costos de un 15% para la misma fecha a travs de una
reduccin en los tiempos de atencin a clientes (reduccin del 30% para fin de ao).

- Lograr una considerable mejora en el flujo de caja. Esto se llevara a cabo reduciendo en
un 40% las ventas en cuenta corriente a clientes y priorizando las ventas con descuento
por pago al contado.
- Incorporar nuevo software de gestin que permita una mejora en la gestin de compras.
Se espera tenerlo implementado en un 100% para fin de ao.

- Capacitar al personal en el nuevo software, en atencin al cliente y calidad de servicio.

Ests colaborando con el Gerente de la empresa. Se te solicita desarrollar el mapa

estratgico y el Cuadro de Mando Integral.

PREGUNTAS

1. Cules son los objetivos estratgicos segn la Perspectiva Financiera del

Supermercado Mediterrneo?

2. Cules son los objetivos estratgicos segn la Perspectiva del Cliente del
Supermercado Mediterrneo?

3. Cules son los objetivos estratgicos segn la perspectiva de Procesos Internos del
Supermercado Mediterrneo?

4. Cules son los objetivos estratgicos segn la Perspectiva de Formacin y

Crecimiento del Supermercado Mediterrneo?

5. Elabora el Mapa Estratgico para el Supermercado Mediterrneo.

6. Propone un indicador de resultado y uno de actuacin para la Perspectiva Financiera del

CMI del Supermercado Mediterrneo.

En la metodologa del BSC (CMI) para Supermercado Mediterrneo, convertir la

estrategia en el trabajo diario de cada empleado implica:

Que los empleados deben tener una clara comprensin de los objetivos y de los
mtodos para llevarlos a cabo.

Entre los objetivos estratgicos de la Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Supermercado Mediterrneo encontramos:

Capacitar al personal.

Una relacin causa efecto que se puede identificar en el Mapa Estratgico de

Supermercado Mediterrneo puede ser :

Aumentar la satisfaccin de los clientes para aumentar los ingresos por ventas.

Priorizar las ventas con descuento por pago al contado para mejorar el flujo de caja.

En la Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento del BSC (CMI), un indicador para

Supermercado Mediterrneo puede ser:

Implementar el software de gestin.

Entre los objetivos estratgicos de la perspectiva financiera de Supermercado

Mediterrneo encontramos:

Aumentar los ingresos por ventas.

En la Perspectiva del Cliente del BSC (CMI), un indicador para Supermercado
Mediterrneo puede ser:

Satisfaccin del cliente.

De acuerdo al proceso de gestin estratgica basado en CMI (BSC), el primer paso,

Traducir la estrategia en trminos operativos, Supermercado Mediterrneo lo logra:

Elaborando el mapa estratgico.

En el CMI (BSC) de Supermercado Mediterrneo , el indicador Porcentaje de

implementacin del software de gestin corresponde a la perspectiva:

De Aprendizaje y Crecimiento.

En la Perspectiva Financiera del BSC (CMI), un indicador para Supermercado

Mediterrneo puede ser:

Costos.

Entre los objetivos estratgicos de la Perspectiva de Procesos Internos de Supermercado

Mediterrneo encontramos:

Reducir los tiempos de atencin a clientes.

Para poder elaborar el CMI, Supermercado Mediterrneo debe haber definido

previamente:

La Misin.

La Visin.

La Estrategia.

Una relacin causa efecto que se puede identificar en el Mapa Estratgico de

Supermercado Mediterrneo puede ser :

Reducir los tiempos de atencin a los clientes para reducir los costos.

Incorporar nuevos productos para aumentar la participacin en el mercado.

En la Perspectiva Financiera del BSC (CMI), un indicador para Supermercado

Mediterrneo puede ser:

Ingresos por ventas.

En la metodologa del BSC (CMI) del Supermercado Mediterrneo, Alinear la organizacin

con la estrategia implica:

Que la organizacin se integra de partes que interactan para llevar a cabo las
estrategias y crear sinergias.

Entre los objetivos estratgicos de la perspectiva del cliente Supermercado Mediterrneo

encontramos:
Aumentar la satisfaccin de los clientes.

En la administracin basada en Scorecards (Cuadro de Mando Integral) para

Supermercado Mediterrneo, el componente "Cultura de Ejecucin" implica:

Monitorear y documentar sistemticamente los indicadores claves de desempeo.

En la administracin basada en Scorecards (Cuadro de Mando Integral) aplicado en

Supermercado Mediterrneo, el componente "Enfoque Estratgico" implica:

Conocer las necesidades de los clientes, empleados y accionistas.

El Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral) de Supermercado Mediterrneo se

convierte en un Proceso de Gestin Estratgico a partir de cinco principios bsicos. Uno
de esos principios es Traducir la estrategia en trminos operativos. La herramienta que
permite lograrlo es:

El mapa estratgico.

En la Perspectiva de Procesos Internos del BSC (CMI), un indicador para Supermercado

Mediterrneo puede ser:

Tiempos de atencin a clientes.

En la Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento del BSC (CMI), un indicador para

Supermercado Mediterrneo puede ser:

Horas de capacitacin.

Resumen del Modulo 2 | Direccin General (2015) | UES 21

MODULO II: TOMA DE DECISIONES

Existen dos tipos de procesos de memoria: la memoria definida como "la capacidad de
recordar experiencias pasadas" se denomina:

Memoria episdica.

El trabajo en equipo se puede ensear utilizando 4 patrones de pensamiento que se

reflejan a travs de 4 preguntas que el directivo debe hacerse todos los das. Uno de esos
patrones y la pregunta correspondiente es:

Patrn de pensamiento: anlisis de decisiones. Pregunta: Qu causas de accin

deberamos tomar?

Peter Drucker, en su libro La decisin efectiva indica: Una decisin, para cumplir
con la caracterstica de ser efectiva, debe ser el resultado de un proceso
sistemtico, con elementos definidos que se manejan en una secuencia de pasos
precisos.
A fin de llegar a una decisin que sea efectiva, no es necesario clasificar el problema a
considerar.

Falso.

Una vez que se hayan ponderado las posibles consecuencias de las soluciones
alternativas, es momento de tomar una decisin. Para ese efecto, son importantes los
conceptos de:

Maximizar.

Optimizar.

Satisfacer.

Los mecanismos reductores de la percepcin de complejidad, donde se destacan como

ejemplos el anclaje y el sesgo de simplificacin se denominan sesgos de atribucin.

Falso.

Los responsables de tomar decisiones tienen que hacerlo inmersos en un contexto

social cuyos factores interpersonales, de lento movimiento, disminuyen la
efectividad del proceso en su conjunto.

Cuando las personas identifican las circunstancias y los hechos, as como el efecto
que podran tener en la posibilidad de preverlos, tomarn decisiones en condicin
de certidumbre.

Los problemas con los que se puede encontrar el decisor pueden ser clasificados en:

General - General.

Inditos.

General - Individual.

Haciendo un breve recuento de las condiciones que, en primera instancia inciden en las
decisiones, nos encontramos con las tres siguientes:

Certidumbre.

Riesgo.

Incertidumbre.

Cuando una persona ha identificado las soluciones alternativas y los resultados que
se esperan de ellas, le resulta relativamente fcil tomar la decisin.

Los sesgos cognoscitivos pueden clasificarse en tres categoras. Una de ellas es:

Sesgos de percepcin.

Sesgos de atribucin.
Sesgos de formalizacin.

Las empresas pueden adoptar distintos tipos de soluciones, que van desde las conocidas
y bien definidas hasta las poco comunes y ambiguas; esto permite clasificar las decisiones
en:

De rutina.

Innovadoras

De adaptacin.

La probabilidad subjetiva se refiere a la posibilidad, fundada en un juicio de opinin

personal, de que un resultado especfico se presente en el futuro

El proceso de toma de decisiones en situaciones de riesgo es muy complejo, ya que "el

riesgo puede suponer (completar), por lo que se ha de utilizar un abanico ms amplio de
rutas neurales, incluidos los sistemas emocionales, para hacer una eleccin bajo esta
circunstancia.

Ganancia.

Prdida.

La mentalizacin hace referencia a "la capacidad de una persona de juzgar

correctamente los sentimientos y el comportamiento de otras y de prever sus
reacciones".

La incertidumbre es la condicin que impera cuando las personas pueden definir un

problema, especificar la probabilidad de que se presenten ciertos hechos, identificar
soluciones alternativas y establecer la probabilidad de que cada solucin lleve a un
resultado.

Falso

Cuando experimentamos la realidad, pensamos que la misma es:

Objetiva.

Para Dan Ariely, cuando experimentamos la realidad, pensamos que

experimentamos una realidad objetiva, pero no lo es, porque la realidad, en parte, es
una combinacin de lo que hay dentro y de lo que hay fuera. Es una combinacin de
ambas cosas.

Segn Ariely, hemos sido concebidos para vivir en un entorno de peligro, donde las
emociones son muy tiles, pero en este mundo ya no son tan tiles, aunque siguen
influyendo en la toma de decisiones.

Se puede afirmar que a medida que se estudie ms el funcionamiento del cerebro se

podr mejorar el proceso decisional.

Por el sesgo de informacin, la mente apoya la informacin que valida la decisin

que tomamos inicialmente y la restante informacin la sesga dndole menos
importancia.
El sesgo del ancla mental significa que la mente toma en mayor consideracin la ltima
informacin, las ltimas impresiones, las ltimas imgenes.

Falso.

La forma de actuar del cerebro en la toma de decisiones es inconsciente.

El sesgo del estatus que explica que la mente humana:

Se resiste a cambiar.

Los sesgos cognitivos:

Afectan la toma de decisiones.

Existen cuatro errores o sesgos cognitivos que afectan la toma de decisiones. Tres de
ellos son:

Sesgo de informacin.

Ancla mental.

Estatus quo.

SITUACIN PROBLEMTICA

Toma de decisiones sin incertidumbre

Localizacin de un Proyecto

La empresa CALL CENTER SA que se dedica al servicio de comunicaciones para

empresas est analizando la localizacin de un nuevo local para responder a la mayor
demanda. Para ello tienes cuatro alternativas, Crdoba, Mendoza, Rosario o San Luis. A
tales efectos dispones de la siguiente informacin:

Las inversiones y los costos asociados son para cada localizacin los siguientes:

Crdoba Mendoza Rosario San Luis

Equipamiento 130.000 150.000 120.000 140.000
Obra Civil 3.500.000 3.200.000 3.000.000 2.980.000

Tambin se deben considerar en la decisin los siguientes aspectos:

Crdoba Mendoza Rosario San Luis

Conflictividad laboral Alta Baja Media Muy baja
Disponibilidad Mano de Obra Alta Baja Alta Baja
Disponibilidad de Servicios Alta Baja Alta Baja
Seguridad Baja Alta Media Alta

SE PIDE:

Determina la localizacin ms conveniente para la empresa.

Toma de decisiones con incertidumbre

El propietario de la empresa MUEBLES SA decide orientar parte de su produccin a la

exportacin. Para ello contrata tres estudios de mercado, uno en Chile, otro en Per y otro
en Brasil. En el caso de Chile, la probabilidad de una demanda alta es del 60%, siendo la
probabilidad de una demanda baja el resto.

En Per la probabilidad de demanda alta es del 40%, mientras que la demanda baja tiene
una probabilidad del 60%.

En el caso de Brasil, la demanda alta tiene una probabilidad igual que la baja.

En el caso del mercado chileno, los beneficios con alta demanda seran de U$S 400.000
anuales, y con baja demanda en U$S 50.000.

En Per se estima que los beneficios con demanda alta sern de U$S 800.000 anuales y
con baja demanda de U$S 100.000

Los beneficios esperados en Brasil con alta demanda se estiman en U$S1.000.000

anuales, y con baja demanda en U$S 200.000.

La inversin para entrar al mercado chileno de U$S 200.000 en Per es de U$S 300.000 y
en el mercado brasilero se estima en U$S 600.000.

Se espera recuperar la inversin en un ao.

El empresario estima previamente que el mercado brasilero ser el ms conveniente.

Sugiera la mejor decisin.

PREGUNTAS

1. Elabora un Cuadro de Consecuencias para la empresa CALL CENTER y determina qu

alternativas se pueden eliminar con el mtodo de Alternativas dominadas.

2. De las alternativas que quedan, selecciona la alternativa ms conveniente teniendo en

cuenta que la prioridad es la disponibilidad de mano de obra y de servicios.

3. Elabora un rbol de Decisiones para la empresa MUEBLES y determina el valor

esperado de cada alternativa, indicando la alternativa de mayor valor esperado.

4. En caso de que el empresario decida exportar a Brasil, a qu trampas psicolgicas

responde?

La decisin que resulta del anlisis del rbol de decisin de MUEBLES SA:

No es una decisin fija sino una estrategia condicional a la ocurrencia de eventos

que sucedan a la decisin inmediata.

En el Cuadro de Consecuencias de CALL CENTER algunas de las alternativas son:

Crdoba.

Rosario.
Complete los espacios en blanco: En el rbol de decisin de MUEBLES SA, un
___________________________ representa el momento en que se produce un evento
incierto. Se representa con un __________________:

Nodo de estado de la naturaleza - crculo.

Si tuviera que aplicar el mtodo de Permutas Compensatorias en el problema decisional

de CALL CENTER, el primer paso sera:

Determinar el cambio necesario para cancelar un objetivo.

La regla para eliminar alternativas dominadas en la decisin de CALL CENTER es la

siguiente:

Si la alternativa A es mejor que la B en algunos objetivos y no peor que la B en

todos los dems, B se puede eliminar.

Si se aplicara el mtodo de Permutas Compensatorias en el problema decisional de CALL

CENTER lo que se debe hacer es:

Hacer primero las permutas fciles.

En el proceso decisional de CALL CENTER, la importancia de los objetivos est dada por
el hecho que:

Constituyen la base de las alternativas.

La secuencia temporal para elaborar el rbol de decisin de MUEBLES SA se desarrolla

de

Izquierda a derecha.

Entre los objetivos de CALL CENTER encontramos los siguientes:

Equipamiento.

Seguridad.

En el mtodo de Alternativas dominadas aplicado en CALL CENTER:

Se eliminan las alternativas inferiores.

Uno de los pasos que NO corresponde al mtodo PROACT aplicado a CALL CENTER es:

Elaborar el rbol de decisin.

Pensar muy bien en la tolerancia al riesgo.

Aclarar las incertidumbres.

Crear alternativas imaginativas.

Considerar decisiones vinculadas.

Si se aplicara el mtodo de Permutas Compensatorias en el problema decisional de CALL
CENTER lo que se eliminan son:

Objetivos.

Los puntos de unin desde donde salen las ramas del rbol de decisin para analizar la
decisin de MUEBLES SA se denominan:

Nodos.

El Valor Esperado de cada rama del rbol de decisin de MUEBLES SA se calcula como:

La sumatoria de los productos de la probabilidad por el valor monetario de cada

rama.

Uno de los pasos para construir el Cuadro de Consecuencias de CALL CENTER es:

Eliminar las alternativas claramente inferiores.

El primer paso para encontrar y eliminar alternativas dominadas en el Cuadro de

Consecuencias de CALL CENTER es:

Ver si se pueden descartar algunas de las alternativas restantes antes de tener que
hacer transacciones difciles.

Al aplicar el mtodo de Alternativas Dominadas en el problema decisional de CALL

CENTER lo que se eliminan son.

Alternativas.

Complete los espacios en blanco: En el rbol de decisin de MUEBLES SA, un

____________ representa un punto en el que se debe tomar una decisin. Se representa
con un __________:

Nodo de decisin - cuadrado.

El Valor Esperado de cada rama del rbol de decisin de MUEBLES SA se calcula

De atrs hacia adelante.

El rbol de decisiones que se puede aplicar para resolver el problema decisional de

MUEBLES S.A. consiste en:

Una representacin grfica de la esencia de una decisin, que pone de manifiesto

todas las relaciones recprocas entre elecciones e incertidumbres.

Resumen del Modulo 3 | Direccin General (2015) | UES 21

MODULO III: NEGOCIACIN

Indica cules de las siguientes afirmaciones, respecto a las negociaciones, son correctas:
Es una manera creativa y satisfactoria de procesar las diferencias entre los
participantes.

En teora, en una negociacin nadie pierde.

A veces se aceptan arreglos que van en contra de los mejores intereses.

Dentro de los cierres derivados de actitudes posicionales podemos encontrar tres tipos de
cierre: cierre recapitulativo, cierre aplazado y cierre del pequeo movimiento negociado.

Falso.

Cul de los siguientes elementos forma parte de la Fase de Planificacin Estratgica para
le Negociacin?:

Identificacin de los intereses de ambas partes, identificacin de los objetivos y

pretensiones de ambas partes, generacin de opciones creativas mltiples,
establecimiento de normas justas y equitativas, anlisis de nuestras alternativas
MAPAN (Mejor Alternativa Posible para un Acuerdo Negociado) y de las de la otra
parte.

Cules de las siguientes opciones se pueden considerar habilidades para lograr que
avance el debate?:

Mantener un adecuado control emocional.

Anticipar consecuencias.

Cules de las siguientes opciones corresponden a estilos de negociacin dura?:

Exige concesiones como condicin para la relacin.

Exige ventajas unilaterales como precio del acuerdo.

Selecciona los elementos necesarios para que un debate resulte efectivo:

Calibrar las concesiones.

Detenerse en el abanico de propuestas.

Compartir informacin de manera selectiva, recproca y progresiva.

Siguiendo a Kenneth Thomas existen cinco modalidades bsicas de comportamiento

humano ante situaciones de conflicto. Identifica cada una de ellas:

La modalidad de competicin, es firme y no cooperador. Persigue sus propios fines e

intereses a expensas del otro.

La modalidad de evitacin, es maleable y no cooperador No se enfrenta al conflicto y

opera mediante la diplomacia, el aplazamiento o la desaparicin..

La modalidad de acomodacin, es maleable y cooperador. Pasa por alto sus propios

intereses con tal de satisfacer las necesidades del otro.
La modalidad de colaboracin, es a la vez firme y cooperador. Es una persona esforzada
en hallar alternativas que le satisfagan a l y al otro.

La modalidad de compromiso.Es una variante intermedia entre firmeza y cooperacin

que consiste en hallar una solucin expeditiva y mutuamente aceptable que
satisface slo parcialmente las necesidades de las partes.

Una buena negociacin no implica slo exponer con eficacia sino tambin saber escuchar.
Todo esto conlleva:

Un esfuerzo fsico e intelectual para interpretar la totalidad del mensaje.

Penetrar en el mundo interno de nuestro interlocutor.

Siguiendo a Julio Decaro, las pocas de crisis son una oportunidad nica para mantener
en nuestra negociacin una actitud incondicionalmente constructiva. Cmo debemos
responder ante las siguientes situaciones para lograr este objetivo?

Si los otros actan emocionalmente ... vamos a equilibrar la situacin con la razn.

Si nos malinterpretan ... vamos a buscar entenderlos.

Si tratan de engaarnos ... vamos a ser dignos de confianza.

Si tratan de coaccionarnos o manipularnos ... vamos a buscar persuadirlos y estar

abiertos a la persuasin.

Si nos rechazan por falta de consideracin ... vamos a respetar su derecho a tener
opiniones diferentes a las nuestras.

Las pocas de crisis son tiempos de desafos y oportunidades y, en este contexto, es ms

trascendente que nunca contar con un mtodo que nos recuerde dnde est el verdadero
poder en las negociaciones y sobre todo que nos ayude a mantener una relacin de
trabajo que supere las dificultades transitorias que nos impone el momento.

Verdadero.

Indica cules de las siguientes afirmaciones son correctas:

En una transaccin distribuida, las fortalezas relativas de ambas partes son

conocidas.

Una transaccin integradora entraa un esfuerzo por identificar e incorporar

cuestiones que los oponentes valoran en forma diferente.

Negociaciones aparentemente distribuidas pueden transformarse en integradoras.

La Negociacin como proceso de comunicacin, es en s misma de naturaleza

comunicativa; es un proceso comunicativo de alta complejidad que se da entre personas
concretas y tiene como meta lograr un acuerdo.

Verdadero.
Seala cules de las siguientes opciones corresponden a Habilidades Comunicativas para
negociar con xito:

Habilidades para el control emocional.

Saber expresar comunicacin no verbal.

Una escucha activa aporta notables utilidades, entre ellas:

Ofrece tiempo para evaluar y comprender al emisor.

Permite conocer mejor las estrategias de negociacin del interlocutor

A medida que las organizaciones piramidales se achatan hasta convertirse en redes de

trabajo, la forma bsica del proceso de toma de decisiones deja de ser vertical para
volverse horizontal. Y la toma de decisiones horizontal es en s misma una negociacin.

Verdadero.

Que tipo de cierres propician las actitudes de una negociacin basada en intereses?

Cooperativos que satisfacen los intereses de ambas partes.

Con acuerdos buenos a corto plazo pero ptimos a largo plazo

Cules de los siguientes enunciados pueden considerarse Elementos Bsicos de la

Negociacin?.

Es un proceso formal con reglas y normas especficas.

Implica la persuasin de otros.

Atiende a resolver diferencias.

Segn el video Negociacin y Coaching Ontolgico, cules de las siguientes afirmaciones

pueden considerarse referidas a la Negociacin?

Se basa en premisas sencillas y constructivas.

Es una comunicacin de ida y vuelta.

Es la competencia que ms precisan los ejecutivos en los tiempos actuales.

En el video Aumente su Poder de Negociacin, MAPAN (o MAAN) son sinnimos de:

Alternativa

Plan B.

Salida de emergencias.

En el video Aumente su Poder de Negociacin, al presentarme a una mesa de negociacin

es indispensable:
Tener predefinido un plan B.

Lograr diferenciarse de los competidores.

Preparar una anticipacin estratgica.

Segn el video Negociacin y Coaching Ontolgico, las negociaciones competitivas se

caracterizan por terminar en acuerdos que dejan a ambas partes satisfechas.

Falso.

En el video Aumente su Poder de Negociacin, cules son los dos elementos escasos
en toda negociacin?

El tiempo.

El asunto.

En el video Aumente su Poder de Negociacin, para Patricio Peker: si Usted domina el

tiempo, si le hace sentir al otro que el tiempo se termina y que es importante llegar a un
acuerdo, Usted tiene ms alternativas que el otro, tiene ms poder a la hora de negociar.

Verdadero.

Segn el video Negocie con xito, la habilidad para negociar

Se logra a travs de la prctica en los procesos que intervienen en una negociacin.

Es natural pero se fortalece mucho ms con el entrenamiento.

Segn el video Negocie con xito: Cuando las habilidades de negociacin son altas,
tendemos a apoyamos en nuestras habilidades ms confiables, descuidando otras. Nos
volvemos unilaterales.

Verdadero.

En el video Aumente su Poder de Negociacin, segn Patricio Peker, cul de los

siguientes elementos puede considerarse crtico en toda negociacin?.

La capacidad de generar alternativas

Segn el video Negociacin y Coaching Ontolgico, cules de los siguientes elementos

pueden considerarse necesarios para una negociacin?

Compromiso.

Intereses.

Alternativas.

SITUACIN PROBLEMTICA

Negociacin sobre el salario

EXPO ALIMENTOS es una empresa dedicada a exportacin de productos alimenticios
bajo la direccin de Luis Castro.

El importante desarrollo del mercado exportador entre los aos 2001 y 2008 provoc un
fuerte crecimiento de la Empresa, que se tradujo en un cambio de sus oficinas y en un
sustancial incremento de personal calificado para atender las diferentes reas del negocio.

Sin embargo a partir del ao 2010, la situacin de la empresa ha cambiado radicalmente,

producto de la severa crisis econmica Internacional, habindose instalado en los ltimos
meses una fuerte sensacin de incertidumbre y angustia que atraviesa a todos los
integrantes de la Organizacin.

Como consecuencia de ello, la labor de los empleados se ve muchas veces disminuida, al

tiempo que la productividad del conjunto del grupo humano no alcanza los niveles
deseados para hacer frente a la difcil coyuntura.

La sensacin que se ha instalado en la Empresa, es que todo el mundo teme hoy perder
su empleo, a pesar que la actitud de la Empresa siempre fue la de contener a su personal,
ayudndolos y sostenindolos de diversas maneras y formas.

Esta situacin ha provocado en Luis un profundo cambio en su carcter, transformndose

en un perfil duro, con poca actitud de negociacin, ya que su intolerancia le hace creer
que siempre tiene razn.

Sin duda que el aspecto salarial constituye una de las principales preocupaciones de todo
el personal y por supuesto de la Empresa, que trata de resolver equitativamente las
diferentes situaciones que se le presentan con los empleados.

La conversacin que se describe a continuacin, tiene lugar entre Luis Castro y Adriana,
una empleada altamente calificada del sector comercial, encargada de las exportaciones.

ADRIANA: Seor Castro, puedo hablar con Usted un minuto?

LUIS: Adriana, si es por un aumento de sueldo pierde el tiempo. La respuesta es no.

ADRIANA: No le he preguntado nada todava.

LUIS: No necesita preguntar. No hay dinero en el presupuesto.

ADRIANA: Pero ya pas un ao y medio desde mi ltimo aumento.

LUIS: No oy que le dije? No hay dinero en el presupuesto Fui perfectamente claro?

ADRIANA: Ahora me doy cuenta de que un aumento est fuera de consideracin, pero si
yo logro reducir costos, podramos pensar en una compensacin para m?

Lo tomaramos de esos ahorros obtenidos con los trabajos que yo hara. Por supuesto que
nos mantendramos dentro del presupuesto.

LUIS: Eso podra funcionar, pero qu aumento es el que pretende?.

ADRIANA: Yo considero que un aumento del 20% cubrira la inflacin y estara en los
valores que yo pretendo.
ADRIANA: Seor Luis, he disfrutado mi trabajo aqu y me gustara mucho continuar, pero
tengo muchas dificultades para pagar la Universidad de mis hijos con mi salario actual. Me
hicieron una oferta de trabajo que me ayudara a conseguir el dinero que necesito, ya que
me ofrecen un 20% ms de mi sueldo actual. Me gustara quedarme aqu. El sueldo que
percibo est muy por debajo de los valores de mercado para funciones similares a las que
desempeo.

Hay alguna manera en que podamos resolver esto esta semana?

Adriana se quedara en la empresa con un aumento entre el 20% y el 30%.

Luis piensa que con un ofrecimiento entre el 15% y el 25% de aumento, Adriana se
quedara en la empresa. Decide citar a Adriana a una reunin para conversar sobre esta
propuesta.

Entre las fuerzas de poder asimtrico presentes en la negociacin entre Luis y Adriana
encontramos:

La debilidad o aparente sumisin de Adriana.

Cul de las siguientes afirmaciones sobre el estilo de negociacin de Luis como

competitivo es correcta?:

Insiste en que el resultado se base en algn criterio objetivo.

Una de las habilidades intelectuales y analticas que deber reforzar Luis para negociar
con Adriana es:

Comprensin de las posiciones ajenas.

Entre las fuerzas de poder simtrico presentes en la negociacin entre Luis y Adriana
encontramos:

Adecuado uso de los recursos comunicativos.

En la fase de debate de la negociacin entre Luis y Adriana, pueden aparecer bloqueos.

Entre las tcnicas para neutralizarlos encontramos:

Suspender la negociacin antes que deteriorarla.

La preparacin para la negociacin que debe hacer Luis para negociar con Adriana debe
abordar cuatro cuestiones principales. Una de ellas es:

La obtencin de la informacin.

Para lograr un resultado exitoso en la negociacin entre Luis y Adriana, entre los principios
que deben regir a la hora de hacer concesiones se pueden indicar:

No ceder a cambio de nada.

El BATNA o MAPAN de Adriana en la negociacin es:

Aceptar la propuesta de otro empleo con un 20% de aumento.

Cul de las siguientes afirmaciones sobre el estilo de negociacin de Adriana como
colaborativo es correcta?:

Insiste en que el resultado se base en algn criterio objetivo.

En la etapa de planificacin estratgica de la preparacin de la negociacin entre Luis y

Adriana, NO estn incluidos alguno de los siguientes aspectos:

Contexto espacial.

Identificacin de los intereses de ambas partes.

Buscar informacin que apoye nuestro punto de vista, al mismo tiempo que evitar
informacin que lo contradiga.

Generacin de opciones creativas y mltiples.

Anlisis de nuestras alternativas BATNA y de las de la otra parte.

Una de las habilidades comunicativas que deber reforzar Adriana para negociar con Luis
es:

Capacidad de persuasin.

Denominamos.. al mejor curso de accin que busca Adriana para

satisfacer sus intereses, si no puede llegar a un acuerdo.

Opciones.

Entre las fuerzas de poder objetivo presentes en la negociacin entre Luis y Adriana
encontramos:

El grado de conocimiento sobre las cuestiones implicadas.

La ZOPA (ZOna de Posible Acuerdo) en la negociacin con Adriana es:

Entre 20% a 25%.

Uno de los objetivos del Encuentro que realizaron Adriana y Luis fueron:

Plantear y debatir las propuestas.

Si entre Luis y Adriana estn negociando el aumento salarial, proponer a la otra parte
encontrar el valor justo en base a informacin concreta como el porcentaje de inflacin
implica:

Buscar criterios objetivos.

Dentro de la fase de preparacin de la negociacin que debe realizar Luis para negociar
con Adriana, la etapa de la planificacin estratgica tiene como uno de los componentes:

Anlisis del MAPAN suyo y de Adriana.

Para lograr un acuerdo, Adriana debe lograr que el resultado se base en:
Un criterio objetivo.

En la etapa de debate de la negociacin entre Luis y Adriana, se puede llegar a producir

una paralizacin o ralentizacin del proceso que se denomina:

Bloqueo.

Si la propuesta de aumento de Luis a Adriana hubiera sido del 5% (excediendo la Zona

Nebulosa), dicha propuesta se denomina:

Oferta de partida extrema.

Resumen del Modulo 4 | Direccin General (2015) | UES 21

MODULO IV: MODELO PARA LA GERENCIA DE PROCESOS

Para medir y cuantificar la variacin de los procesos se utilizan fundamentalmente las

siguientes medidas:

Rango.

Moda.

Promedio.

Desviacin estndar.

Para realizar el mapeo de un proceso se debe:

Conectar las actividades mediante una flecha desde el proveedor hasta su cliente
ms inmediato.

Identificar las funciones ms importantes involucradas en el proceso mediante una

lista al costado izquierdo del mapa.

Maximizar.

Una organizacin se plantea la necesidad de definir indicadores dando respuesta a

algunas de las siguientes preguntas:

Cmo se debe medir?

Cmo se van a difundir los resultados?

Qu debemos medir?

Si bien el Rango es bastante fcil de calcular, algunas veces puede llevar a conclusiones
errneas, dado que slo considera los valores extremos de la muestra.
Verdadero.

En la terminologa de 5"S", el trmino Shitsuke significa: construir la autodisciplina y formar

el hbito de comprometerse en las Cinco S, mediante el establecimiento de estndares.

Verdadero.

La normativa ISO 9004 de la serie 9000:2000, identifica 8 principios fundamentales para el

gerenciamiento de la calidad. Algunos de ellos son:

Mejora continua.

Participacin del personal.

Enfoque a procesos.

Segn la Norma ISO 9000:2000 la Calidad se define como:

Conjunto de caractersticas inherentes de un producto, sistema o proceso para

cumplir los requisitos de los clientes y de otras partes interesadas.

Entre las ventajas del hoshin - kanri respecto a la APO (Administracin por Objetivos)
podemos mencionar:

Facilita el alineamiento de toda la organizacin.

En la metodologa hoshin - kanri, el catchball es un tipo de negociacin fundada en el

anlisis de los fines, tiempos y recursos de las distintas reas.

Verdadero.

Los indicadores de cumplimiento estn relacionados con:

Los ratios que indican el grado de consecucin de tareas y/o trabajos.

La desviacin estndar toma en consideracin la diferencia entre el valor ms alto y el

valor ms bajo de la muestra.

Falso.

En la metodologa hoshin - kanri, el trmino nemawashi indica:

El trabajo de base necesario para lograr un objetivo.

Un proceso informal de consulta y persuasin ante cambios o proyectos

particularmente significativos.

Es una herramienta para construir el acuerdo an antes de ingresar a los procesos

administrativos formales.

En japons, hoshin significa estrategia y kanri significa gestin.

Falso.
En la terminologa de 5"S", el trmino Shitsuke significa: construir la autodisciplina y formar
el hbito de comprometerse en las Cinco S, mediante el establecimiento de estndares.

Verdadero.

En la metodologa 5 "S", el trmino Seiton significa:

Que debemos disponer en forma ordenada todos los elementos que quedan
despus del Seiri

Poner las cosas en orden

El trmino hoshin kanri se conoce en Occidente como Despliegue de Polticas.

Verdadero.

La implementacin inicial de un programa "5S" tiene como reaccin la resistencia al

cambio, sobre todo si la idea no naci de los trabajadores y provino de la jefatura.

Verdadero.

En el primer video:La fidelizacin del cliente se logra brindando los niveles de servicio
acordados previamente con ellos para satisfacer sus necesidades.

Verdadero.

En el segundo video:Despus de varios intentos, la empresa reconoci que nunca

entendi cul fue el problema.

Verdadero.

Segn Paula Bustos (primer video), la ejecutiva entrevistada en el Video. Cules son los
desafos actuales de la Gerencia de Operaciones?

Lograr la fidelizacin de los clientes.

En el segundo video, la accin que aplic la empresa es:

Correctiva.

En el segundo video, al reemplazar los pernos por otros ms gruesos la empresa estaba
realizando:

Correcciones.

En el segundo video, la empresa admiti que los clientes no saban manejar la mquina.

Falso.

En el primer video, cmo se inserta la estrategia de la Gerencia de Operaciones en la

estrategia corporativa?

Logrando que el cliente perciba la diferencia en el servicio con la competencia.

Buscando que la atencin al cliente se haga de la manera ms eficaz y eficiente

En el segundo video se observa que la empresa utiliza una herramienta de la calidad.

Cul es?:

Espina de pescado.

En el primer video: Se puede afirmar que la vinculacin que tiene el rea de operaciones
con las dems reas de la empresa implica que la misma est organizada por funciones.

Falso.

En el primer video, con qu rea de la compaa tiene relacin directa la Gerencia de

Operaciones?

Con todas las reas que tienen que ver con la atencin al cliente.

Con el rea de marketing o mercadeo.

Con el rea de tesorera.

SITUACIN PROBLEMTICA

Herramientas de la calidad

El gerente de una fbrica de autopartes quiere analizar el incremento de piezas

defectuosas en el ltimo mes.

1. Despus de una encuesta al personal, entre las causas posibles se encuentran:

Ausentismo, trabajo montono, demasiado ruido exterior, falta de mantenimiento en los

edificios, falta de limpieza en los baos, falta de motivacin, impuntualidad, falta de
mantenimiento en las mquinas, temperaturas muy elevadas en verano, falta de
ventilacin, mquinas obsoletas, instrumentos de medicin daados, falta de capacitacin,
falta de procedimientos en las tareas, problemas con la materia prima

2. Analizadas las causas de falla, se establecieron los siguientes grupos:

Piezas con falta de material: 40

Piezas fuera de medida: 70

Fallas de material: 20

Piezas mal terminadas: 30

Otras fallas: 10

3. Analizadas las piezas fuera de medida se obtuvieron los siguientes datos:

MEDIDA FRECUENCIA
0,62 / 0,68 5
0,69 / 0,75 15
0,76 / 0,82 25
0,83 / 0,89 15
0,90 / 0,97 10

PREGUNTAS

1. Elabora un diagrama espina de pescado o de Ishikawa para el punto 1.

2. Elabora un grfico de Pareto para las causas de las fallas.

3. Elabora un histograma para las pieza fuera de medida.

Para elaborar el histograma, el segundo paso es determinar el rango R de los datos. El

rango en el Trabajo Prctico es:.

R=0,35.

El Diagrama de Pareto que se solicita aplicar en el Trabajo Prctico:

Separa lo poco vital de lo trivial.

Para elaborar el diagrama espina de pescado o diagrama de Ishikawa debemos utilizar

algunas de las siguientes tcnicas:

Brainstorming.

Dentro de las siete tcnicas bsicas que se aplican en la gerencia de procesos, una que
no se aplic en el Trabajo Prctico, y que mediante un grfico permite establecer si el
proceso es estable o inestable a travs del tiempo se denomina:

Grfico de control.

Diagrama de dispersin.

Hoja de verificacin.

Diagrama de Pareto

Diagrama de flujo.

Dentro de las siete tcnicas bsicas que se aplican en la gerencia de procesos, una que
no se aplic en el Trabajo Prctico, y que permite describir grficamente un proceso
existente o uno nuevo propuesto, mediante smbolos, lneas y palabras simples se
denomina:

Diagrama de flujo.

Para construir el diagrama espina de pescado o de Ishikawa, las posibles causas que
determinan el problema se pueden determinar utilizando:

Tormenta de ideas.

Grfico de control.
Para elaborar el grfico de Pareto, el segundo paso es armar una tabla para contar los
datos. Dicha tabla se organiza:

Agrupando los datos por causa. En orden descendente, de mayor a menor.

El diagrama de Pareto permite mostrar grficamente el principio de Pareto. En la situacin

problemtica:

Las cuatro primeras causas representan casi el 50% de los defectos.

Las tres primeras causas representan alrededor del 80% de los defectos.

El Diagrama de Causa Efecto o Espina de pescado o Diagrama de Ishikawa:

Ayuda a determinar las causas de los problemas detectados en las grficas de

control.

Para elaborar el histograma, el primer paso es contar el nmero de datos en la serie, los
cuales deben ser al menos 50. En el Trabajo Prctico se cuenta con N datos:

N= 70.

Dentro de las siete tcnicas bsicas que se aplican en la gerencia de procesos, aunque en
el Trabajo Prctico no se evidencia por no estar desarrolladas todas las causas, el anlisis
de Pareto muestra que:

Alrededor del 80% de las ocurrencias de un evento caen en el 20% de las categoras
que lo generan.

Alrededor del 80% de las causas caen en el 20% de las categoras que las generan.

Alrededor del 80% de los eventos son provocados por el 20% de los problemas.

Alrededor del 20% de los eventos son provocados por el 80% de las causas.

Alrededor del 80% de las ocurrencias de las categoras caen en el 20% de las ocurrencias
del evento.

Para elaborar el histograma, el segundo paso es determinar el rango R de los datos. El

rango es:

La diferencia entre el dato mayor y el menor.

En un proceso como el desarrollado en el Trabajo Prctico, las entradas se transforman en

salidas, interactuando como conjunto sistmico ocho factores en tal transformacin. Ellos
son entre otros:

Gerencia (management).

Mtodos.

Dinero (money).

El histograma de la situacin problemtica:

Representa una distribucin normal.

Dentro de las siete tcnicas bsicas que se aplican en la gerencia de procesos, una de las
que no se aplica en el Trabajo Prctico es el diagrama de control, el cual permite:

Determinar si el proceso est controlado.

Determinar la media del proceso.

Determinar la relacin entre dos variables.

Determinar si el 20% de las causas son comunes.

Determinar si el 80% de las causas son comunes.

Dentro de las tcnicas bsicas que se aplican en la gerencia de procesos del Trabajo
Prctico, la tcnica que presenta las veces que se repite un evento y permite visualizar el
patrn de comportamiento de los datos se denomina:

Histograma.

En el modelo de proceso del Trabajo Prctico se pueden identificar 8 Ms que intervienen

en el mismo. Una de ellas es:

Mediciones.

Para elaborar el histograma, el tercer paso es determinar el nmero de clases K. En el

Trabajo Prctico, el nmero de clases es:

K=5.

Dentro de las siete tcnicas bsicas que se aplican en la gerencia de procesos, una de las
que no se aplica en el Trabajo Prctico es el diagrama de dispersin. En el mismo se
identifica el coeficiente de correlacin R. El cual mide:

La relacin entre dos variables.

La media del proceso.

La mxima desviacin del proceso.

La desviacin estndar del proceso.

El nmero de veces que el proceso se sali de control.

Para construir el Grfico de Pareto, el primer paso es tomar los datos, para lo cual se
utiliza la siguiente tcnica bsica de la calidad:

Hoja de verificacin.